b'\n_START_ARTICLE_\nVantagem competitiva\n_START_SECTION_\nVis\xc3\xa3o Geral\n_START_PARAGRAPH_\nVantagem competitiva \xc3\xa9 uma caracter\xc3\xadstica que uma empresa pode ter sobre seus concorrentes. Isto pode ser adquirido oferecendo aos clientes um valor melhor e maior. Publicidade de produtos ou servi\xc3\xa7os com pre\xc3\xa7os mais baixos ou consumidores de maior qualidade. Os mercados-alvo reconhecem esses produtos ou servi\xc3\xa7os exclusivos. Esta \xc3\xa9 a raz\xc3\xa3o por tr\xc3\xa1s da lealdade \xc3\xa0 marca, ou porque os clientes preferem um determinado produto ou servi\xc3\xa7o em detrimento de outro._NEWLINE_Proposi\xc3\xa7\xc3\xa3o de valor \xc3\xa9 importante quando se compreende vantagem competitiva. Se a proposi\xc3\xa7\xc3\xa3o de valor \xc3\xa9 afetiva pode produzir uma vantagem competitiva no produto ou servi\xc3\xa7o. A proposta de valor pode aumentar as expectativas e escolhas dos clientes._NEWLINE_Michael Porter definiu os dois tipos de vantagem competitiva que uma organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o pode alcan\xc3\xa7ar em rela\xc3\xa7\xc3\xa3o a seus rivais: menor custo ou diferencia\xc3\xa7\xc3\xa3o. Esta vantagem deriva de atributo(s) que permitem a uma organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o superar a sua concorr\xc3\xaancia, tais como posi\xc3\xa7\xc3\xa3o superior no mercado, habilidades ou recursos. _NEWLINE_A vantagem competitiva procura abordar algumas das cr\xc3\xadticas \xc3\xa0 vantagem competitiva. Porter prop\xc3\xb4s a teoria em 1985. enfatizando o crescimento da produtividade como o foco das estrat\xc3\xa9gias nacionais. A vantagem competitiva assenta na no\xc3\xa7\xc3\xa3o de que a m\xc3\xa3o-de-obra barata \xc3\xa9 ub\xc3\xadqua e os recursos naturais n\xc3\xa3o s\xc3\xa3o necess\xc3\xa1rios para uma boa economia. A outra teoria, a vantagem comparativa, pode levar os pa\xc3\xadses a se especializarem na exporta\xc3\xa7\xc3\xa3o de bens prim\xc3\xa1rios e mat\xc3\xa9rias-primas que atrapalham os pa\xc3\xadses em economias de baixos sal\xc3\xa1rios devido aos termos de troca. _NEWLINE_O termo vantagem competitiva refere-se \xc3\xa0 capacidade adquirida atrav\xc3\xa9s de atributos e recursos para se comportar em um n\xc3\xadvel mais elevado do que outros na mesma ind\xc3\xbastria ou mercado.    O estudo dessa vantagem tem atra\xc3\xaddo um profundo interesse em pesquisa devido a quest\xc3\xb5es contempor\xc3\xa2neas quanto a n\xc3\xadveis de desempenho superiores das empresas nas atuais condi\xc3\xa7\xc3\xb5es competitivas de mercado. _NEWLINE_As estrat\xc3\xa9gias implementadas com \xc3\xaaxito elevar\xc3\xa3o a empresa a um desempenho superior, facilitando a empresa com vantagem competitiva a superar os atuais ou potenciais jogadores. Para obter vantagem competitiva, uma estrat\xc3\xa9gia de neg\xc3\xb3cios de uma empresa manipula os v\xc3\xa1rios recursos sobre os quais tem controle direto e esses recursos t\xc3\xaam a capacidade de gerar vantagem competitiva. Resultados superiores de desempenho e superioridade nos recursos de produ\xc3\xa7\xc3\xa3o refletem vantagem competitiva. Resultados superiores de desempenho e superioridade nos recursos de produ\xc3\xa7\xc3\xa3o refletem vantagem competitiva._NEWLINE_Os escritos acima significam vantagem competitiva como a capacidade de permanecer \xc3\xa0 frente da concorr\xc3\xaancia presente ou potencial. Al\xc3\xa9m disso, fornece a compreens\xc3\xa3o de que os recursos detidos por uma empresa e a estrat\xc3\xa9gia de neg\xc3\xb3cios ter\xc3\xa1 um profundo impacto sobre a gera\xc3\xa7\xc3\xa3o de vantagem competitiva. Powell considera a estrat\xc3\xa9gia de neg\xc3\xb3cios como a ferramenta que manipula os recursos e cria vantagem competitiva, portanto, a estrat\xc3\xa9gia comercial vi\xc3\xa1vel pode n\xc3\xa3o ser adequada a menos que ela possua controle sobre recursos \xc3\xbanicos que tenham a capacidade de criar tal \xc3\x9anica vantagem.\n_START_SECTION_\nEstrat\xc3\xa9gias competitivas e gen\xc3\xa9ricas\n_START_PARAGRAPH_\nMichael Porter formado na Universidade de Harvard criou um livro em 1985 identificou tr\xc3\xaas estrat\xc3\xa9gias que podem ser usadas para enfrentar a competi\xc3\xa7\xc3\xa3o. Esta obra foi nomeada como sendo o nono livro de gest\xc3\xa3o mais influente do s\xc3\xa9culo 20. Essas abordagens podem ser aplicadas em todos os neg\xc3\xb3cios sendo este um bem ou servi\xc3\xa7o. Ele chamou essas abordagens de Estrat\xc3\xa9gias Gen\xc3\xa9ricas. Eles incluem lideran\xc3\xa7a de custo e diferencia\xc3\xa7\xc3\xa3o e foco. Essas estrat\xc3\xa9gias tem sido criadas para melhorar e ganhar vantagem competitiva sobre os concorrentes.  Essas estrat\xc3\xa9gias tamb\xc3\xa9m podem ser reconhecidas como vantagem comparativa e vantagem diferencial.\n_START_SECTION_\nEstrat\xc3\xa9gia de lideran\xc3\xa7a de custo\n_START_PARAGRAPH_\nLideran\xc3\xa7a de custo \xc3\xa9 um neg\xc3\xb3cio que \xc3\xa9 capaz de produzir um produto ou servi\xc3\xa7o que ter\xc3\xa1 custos menores do que os concorrentes. Se a empresa \xc3\xa9 capaz de produzir o mesmo produto de qualidade mas o vende por menos, isso lhe d\xc3\xa1 uma vantagem competitiva sobre outras empresas. Portanto, isso fornece um valor de pre\xc3\xa7o para os consumidores. Custos mais baixos resultar\xc3\xa3o em lucros mais elevados enquanto os neg\xc3\xb3cios est\xc3\xa3o fazendo ainda um produto razo\xc3\xa1vel em cada bem ou servi\xc3\xa7o vendido. Se as empresas n\xc3\xa3o est\xc3\xa3o tendo um grande lucro suficiente, Porter recomenda encontrar uma base de baixo custo, como trabalho, materiais e instala\xc3\xa7\xc3\xb5es. Isso d\xc3\xa1 a empresa um menor custo de fabrica\xc3\xa7\xc3\xa3o sobre as outras concorrentes. A empresa pode agregar valor ao cliente transferindo para eles o custo benef\xc3\xadcio.\n_START_SECTION_\nEstrat\xc3\xa9gia diferencial\n_START_PARAGRAPH_\nUma vantagem diferencial \xc3\xa9 quando os produtos ou servi\xc3\xa7os de uma empresa s\xc3\xa3o diferentes de concorrentes semelhantes. De acordo com a estrat\xc3\xa9gia de 1985 de Michael Porter, \xc3\xa9 recomendada que esses bens ou servi\xc3\xa7os sejam atraentes e se destaquem dos outros concorrentes. O neg\xc3\xb3cio precisar\xc3\xa1 de pesquisas intensas, desenvolvimento e design de pensamento para criar novas ideias. Essas melhorias para os bens ou servi\xc3\xa7os podem incluir uma entrega de alta qualidade para os clientes. Se os clientes veem esse produto ou servi\xc3\xa7o diferentemente de outros produtos, os consumidores est\xc3\xa3o dispostos a pagar mais para receber esses benef\xc3\xadcios.\n_START_SECTION_\nEstrat\xc3\xa9gia de foco\n_START_PARAGRAPH_\nA estrat\xc3\xa9gia de foco idealmente tenta alcan\xc3\xa7ar neg\xc3\xb3cios que visam poucos mercados-alvo ao inv\xc3\xa9s de tentar atingir todos. As empresas que usam esse m\xc3\xa9todo geralmente se concentram nas necessidades do cliente e como os produtos ou servi\xc3\xa7os podem melhorar suas vidas di\xc3\xa1rias. Com isso, algumas empresas podem deixar os consumidores terem entrada em seus produtos ou servi\xc3\xa7os._NEWLINE_Esse m\xc3\xa9todo tamb\xc3\xa9m pode ser chamado de Estrat\xc3\xa9gia de Segmenta\xc3\xa7\xc3\xa3o, o qual inclui segmenta\xc3\xa7\xc3\xb5es geogr\xc3\xa1ficas, demogr\xc3\xa1fica, de comportamento e f\xc3\xadsicas. Ao estreitar o mercado para segmenta\xc3\xa7\xc3\xb5es menores, as empresas s\xc3\xa3o capazes de satisfazer essas necessidades do consumidor. Porter acredita que as empresas devem escolher quais os grupos que ir\xc3\xa3o atingir o seu essencial para ent\xc3\xa3o decidir se eles v\xc3\xa3o se utilizar de uma abordagem de lideran\xc3\xa7a de custo ou uma abordagem de diferencia\xc3\xa7\xc3\xa3o. Porter menciona que \xc3\xa9 importante n\xc3\xa3o utilizar todas as tr\xc3\xaas estrat\xc3\xa9gias gen\xc3\xa9ricas, porque h\xc3\xa1 uma chance alta de empresas sa\xc3\xadrem realizando nenhuma estrat\xc3\xa9gia em vez de alcan\xc3\xa7ar o sucesso. Isso pode ser chamado de \xe2\x80\x9cpreso no meio\xe2\x80\x9d e o neg\xc3\xb3cio n\xc3\xa3o estar\xc3\xa1 apto a alcan\xc3\xa7ar uma vantagem competitiva. _NEWLINE_Quando um neg\xc3\xb3cio consegue encontrar um equil\xc3\xadbrio entre pre\xc3\xa7o e qualidade geralmente alcan\xc3\xa7a um produto ou servi\xc3\xa7o bem-sucedido. Um produto ou servi\xc3\xa7o deve oferecer valor atrav\xc3\xa9s do pre\xc3\xa7o ou qualidade para garantir que o neg\xc3\xb3cio seja bem sucedido no mercado. Para obter sucesso, n\xc3\xa3o \xc3\xa9 suficiente ser \xe2\x80\x9ct\xc3\xa3o bom quanto\xe2\x80\x9d outro neg\xc3\xb3cio. Este vem para firmas que podem entregar um produto ou servi\xc3\xa7o de uma forma que seja mais significativa e diferente para os clientes com base em suas necessidades e desejos. Decidir sobre o pre\xc3\xa7o adequado e qualidade depender\xc3\xa3o ao longo da imagem da marca do neg\xc3\xb3cio e o que eles esperam alcan\xc3\xa7ar em rela\xc3\xa7\xc3\xa3o \xc3\xa0 sua competi\xc3\xa7\xc3\xa3o.\n_START_SECTION_\nTeorias de Vantagens Competitivas\n_START_PARAGRAPH_\nAlgumas correntes explicativas j\xc3\xa1 foram vinculadas \xc3\xa0 explica\xc3\xa7\xc3\xa3o da vantagem competitiva. Dentre elas h\xc3\xa1 uma divis\xc3\xa3o entre as teorias que explicam a vantagem competitiva explicada por fatores externos (mercados, estruturas da ind\xc3\xbastria) e a vantagem competitiva explicada por fatores internos e espec\xc3\xadficos \xc3\xa0s organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es._NEWLINE_Em rela\xc3\xa7\xc3\xa3o \xc3\xa0 correntes relacionadas aos fatores externos exitem duas correntes explicativas: An\xc3\xa1lise Estrutural da ind\xc3\xbastria (modelo SCP e 5 for\xc3\xa7as de Michael Porter) e Processos de Mercado (Escola Austr\xc3\xadaca). J\xc3\xa1 quanto \xc3\xa0 corrente de fatores internos h\xc3\xa1 a teoria de Recursos e Compet\xc3\xaancias (RBV) e a de Capacidades Din\xc3\xa2micas (teoria de capacidades din\xc3\xa2micas)\n_START_SECTION_\nAn\xc3\xa1lise Estrutural da Ind\xc3\xbastria\n_START_PARAGRAPH_\nEssa corrente explicativa diz respeito a realizar uma an\xc3\xa1lise externa \xc3\xa0 organiza\xc3\xa7\xc3\xa3o. As raz\xc3\xb5es pelas quais as empresas devem realizar essa an\xc3\xa1lise \xc3\xa9 para a identifica\xc3\xa7\xc3\xa3o de amea\xc3\xa7as e oportunidades; verifica\xc3\xa7\xc3\xa3o se \xc3\xa9 poss\xc3\xadvel obterem um lucro acima do normal do setor; entender melhor a concorr\xc3\xaancia em um setor, e fazer escolhas estrat\xc3\xa9gicas mais bem informadas.\n_START_SECTION_\nModelo das 5 For\xc3\xa7as de Michael Porter\n_START_PARAGRAPH_\nPara que se possa desenvolve vantagem competitiva, \xc3\xa9 preciso enfrentar algumas for\xc3\xa7as, que de acordo com Porter, s\xc3\xa3o elas:_NEWLINE_1. Amea\xc3\xa7a de novos entrantes_NEWLINE_Entrantes trazem nova capacidade, seja financeira ou produtiva, desejo de ganhar parcela de mercado e recursos substanciais. Os pre\xc3\xa7os podem cair e o custo aumentar, diluindo a rentabilidade dos outros concorrentes._NEWLINE_2. Poder de negocia\xc3\xa7\xc3\xa3o dos fornecedores   Dependendo da ind\xc3\xbastria, fornecedores tem mais ou menos poder. Tudo depende da oferta e da demanda. Quando fornecedores s\xc3\xa3o poderosos, eles sugam a rentabilidade, inflacionando os pre\xc3\xa7os. Por total depend\xc3\xaancia, a empresa fica ref\xc3\xa9m dos desejos dos fornecedores.  _NEWLINE_3. Amea\xc3\xa7a de produtos substitutos   Todas empresas em uma ind\xc3\xbastria est\xc3\xa3o competindo com ind\xc3\xbastrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos em um setor, estabelecendo um teto nos pre\xc3\xa7os e lucros.  _NEWLINE_4. Poder de negocia\xc3\xa7\xc3\xa3o dos compradores   Quando o comprador \xc3\xa9 poderoso ele pode for\xc3\xa7ar os fornecedores a trabalhar mediante a suas regras, otimizando seus neg\xc3\xb3cios e aumentando sua rentabilidade. Um comprador forte que tem uma rede de fornecedores com grande depend\xc3\xaancia e pouco poder de barganha, acaba sendo submetido ao jogo do comprador.  _NEWLINE_5. Rivalidade entre os concorrentes   Se traduz em disputa por posi\xc3\xa7\xc3\xa3o, isso \xc3\xa9 feito atrav\xc3\xa9s de t\xc3\xa1ticas como concorr\xc3\xaancia de pre\xc3\xa7os, batalhas de publicidade, novos produtos, aumento de servi\xc3\xa7os ou garantias\n_START_SECTION_\nProcessos de Mercado (Escola Austr\xc3\xadaca)\n_START_PARAGRAPH_\nH\xc3\xa1 estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda r\xc3\xa1pido, nenhuma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam que a \xc3\xbanica vantagem competitiva sustent\xc3\xa1vel \xc3\xa9 construir uma empresa que esteja t\xc3\xa3o alerta e \xc3\xa1gil que sempre ir\xc3\xa1 encontrar uma vantagem, n\xc3\xa3o importa que mudan\xc3\xa7as ocorram._NEWLINE_Na teoria neocl\xc3\xa1ssica, os mercados devem atingir o ponto de equil\xc3\xadbrio onde existe a efici\xc3\xaancia dos mercados, equaliza\xc3\xa7\xc3\xa3o das rendas das empresas e baixas margens de lucro. Para a teoria neocl\xc3\xa1ssica, inova\xc3\xa7\xc3\xb5es e diferenciais de mercado s\xc3\xa3o eventos pontuais e an\xc3\xb4malos. Al\xc3\xa9m disso, do ponto de vista desta escola, as firmas obt\xc3\xaam lucros por meio da descoberta de oportunidades e da mobiliza\xc3\xa7\xc3\xa3o pioneira de recursos operada pelos empreendedores. Estes \xc3\xbaltimos, motivados pela perspectiva de lucros acima da m\xc3\xa9dia, procuram sempre inovar, gerando novos arranjos econ\xc3\xb4micos e, consequentemente, causando o desequil\xc3\xadbrio do mercado.\n_START_SECTION_\nAn\xc3\xa1lise dos fatores internos\n_START_PARAGRAPH_\nUma an\xc3\xa1lise interna das organiza\xc3\xa7\xc3\xb5es torna-se necess\xc3\xa1ria para identificar seus pontos fortes e fracos e como eles se comparam com os da concorr\xc3\xaancia. A determina\xc3\xa7\xc3\xa3o de recursos e capacidades s\xc3\xa3o fontes prov\xc3\xa1veis de vantagem competitiva e explor\xc3\xa1-los (RBV)\n_START_SECTION_\nRecursos e Compet\xc3\xaancias (RBV)\n_START_PARAGRAPH_\n"RBV" vem do ingl\xc3\xaas "resources based view" ou seja, "vis\xc3\xa3o baseada em recursos". Recursos podem ser ativos tang\xc3\xadveis e intang\xc3\xadveis de uma empresa. J\xc3\xa1 suas compet\xc3\xaancias ou capacidades podem ser entendidas como um conjunto de recursos que habilitam a empresa tirar proveito de outros recursos. Alguns tipos de recursos s\xc3\xa3o: financeiros: caixa, lucro retido...; f\xc3\xadsico: mat\xc3\xa9ria-prima, equipamentos...; humano: conhecimentos e habilidades; organizacional: estruturas, equipes, cultura._NEWLINE_Existe uma ferramenta capaz de identificar se um recurso consiste em n\xc3\xa3o em uma vantagem competitiva para a empresa que \xc3\xa9 denominada "VRIO":_NEWLINE_V- valioso_NEWLINE_R- raro_NEWLINE_I - dif\xc3\xadcil de imitar_NEWLINE_O- intransfer\xc3\xadvel_NEWLINE_Se o recurso se encaixar em todos essas caracter\xc3\xadsticas, a empresa representa vantagem competitiva atrav\xc3\xa9s deste recurso que \xc3\xa9 valioso, raro, dif\xc3\xadcil de ser imitado pelos concorrentes e intransfer\xc3\xadvel.'