
_START_ARTICLE_
موازنة تقديرية
_START_PARAGRAPH_
الموازنات التقديرية (بالإنجليزية: Budget) هي خطة واقعية للمستقبل، وهي تعبير كمّي عن الأهداف التي تسعى الإدارة إلى تحقيقها في المدى القصير والمدى الطويل، ويمكن التعبير عن الموازنة على انها مجموعة من الأدوات التي تستخدمها الإدارة في تحقيق أهدافها، فهي أداة للتخطيط، أداة للتحكم، أداة اتصال وتنسيق،  أداة تحفيز وأداة للرقابة وتقييم الأداء._NEWLINE_كما يمكن تعريف الموازنة بأنها "ترجمة مالية لخطة كمّية تغطي جميع أوجه نشاط المـشروع لفترة مستقبلية في صورة شاملة و منسقة، ويوافق عليها المسؤولون المنفذون ويرتبطون بها وتتخذ هدفاً يتم على أساسه متابعة نتائج التنفيذ الفعلي والرقابة عليها وتمكن الإدارة من اتخاذ الإجـراءات المصححة لمعالجة الانحرافات والتوصل إلى الكفاية القصوى.
_START_SECTION_
الغرض من الموازنة
_START_PARAGRAPH_
الغرض الأساسي من الموازنة هو تحويل الاستراتيجية الشاملة للمنشأة إلى أفعال، وهي خطة تفصيلية لتحقيق أهداف المنشأة قصيرة وطويلة الأجل، فالموازنة الناجحة لا تقوم بالرقابة على التكاليف فقط وإنما تعمل على التأكد من أن العمليات اليومية تسير بشكل صحيح لتحقيق أهداف الشركة المستقبلية.
_START_SECTION_
أهداف الموازنة
_START_PARAGRAPH_
يمكن التعبير عن الموازنة بأنها مجموعة من الأدوات التي تستخدمها الإدارة لتحقيق أهدافها، كل أداة من هذه الأدوات تسلط الضوء على إحدى وظائف الموازنة، وهذه الأدوات هي:
_START_SECTION_
أداة تخطيط
_START_PARAGRAPH_
الموازنة هي خطة مكتوبة للمستقبل، فهي تعمل على توقع المشكلات قبل حدوثها، مثلاً إذا نفذت المواد الخام اللازمة للإنتاج فإما أن عملية الإنتاج سوف تتوقف أو أن المنشأة ستقوم بشراء المواد الخام مع زيادة في تكاليف الشحن، وفي كلتا الحالتين ستتعرض المنشأة للخسارة، بينما في منشأة لديها موازنة ستكون كمية المواد الخام مناسبة للكمية التي تخطط الشركة لإنتاجها، وهذا يقودنا إلى أن المنشآت التي لديها أهداف مصاغة على شكل موازنات تقديرية قادرة على التخطيط واتخاذ الخيارات الأفضل لها.
_START_SECTION_
أداة تحكّم
_START_PARAGRAPH_
تساعد الموازنات على التحكّم بالتكاليف عن طريق تحديد ما يجب ان تكون عليه التكاليف مسبقاً، وهذا يكشف عن مدى كفاءة المنشأة في استخدام الموارد المتاحة، كما أن الموازنات تكشف عن مدى التقدم الذي يحرزه المدراء الأكثر فاعلية وكفاءة، أيضاً يصبح المدراء أقل ميل للصرف في الأمور التي لا تحتاجها المنشأة لمعرفتهم أن جميع التكاليف سيتم مقارنتها، وانه سيتم محاسبة المدير المسؤول الذي تقع هذه التكاليف تحت سيطرته، كما أن المدراء يمكنهم استخدام الموازنة على أنها أداة رقابة ذاتية لهم._NEWLINE_لكي تحقق الموازنة دورها الرقابي بفعالية فإنه يجب أن تتكامل مع النظام المحاسبي والهيكل التنظيمي للمنشأة، هذا التكامل يعزز السيطرة عن طريق نقل البيانات وتحديد الانحرافات عن الأداء المخطط وربط هذه الانحرافات مع الوحدات المسؤولة عنها في المنشأة.
_START_SECTION_
أداة تحفيز
_START_PARAGRAPH_
تقوم الموازنة بتحفيز الموظفين لتقديم أداء عالي لا سيما إذا طلب منهم المشاركة في إعداد هذه الموازنات، كما أن المدراء الذين يطلب إليهم إعداد موازنة لدوائرهم يشعرون بالتزام أدبي نحو ضرورة تحقيق أرقام الموزنات التي اشتركوا في إعدادها، وتشجعهم على بذل جهوداً أكبر لكي يبقوا ضمن الموازنة التي أعدوها بأنفسهم._NEWLINE_لكي يتم إعتبار الموازنة على انها أداة تحفيز، يجب على الموظفين النظر إليها على إعتبار أنها واقعية ويمكن تحقيقها، لا يتم النظر دائماً للموازنة بإيجابية، فالبعض يرى أن الموازنة تفرض قيود عليهم وتحدّ من صلاحياتهم، لذلك يميل الكثيرون لاعتبار الموزانة أداة تحفيز، إذا كانت تتمتع بدرجة من المرونة.
_START_SECTION_
أداة إتصال وتنسيق
_START_PARAGRAPH_
تعدّ الموازنات أداة لتوصيل المعلومات الخاصة بالأهداف التي تسعى المنشأة لتحقيقها غلى المستويات الإداربة المختلفة، ومن أمثلة هذه المعلومات حجم الإيرادات الواجب تحقيقها، كمية الإنتاج المستهدفة، كمية المشتريات اللازمة وقيمة مصاريف الدعاية والإعلان خلال فترة الميزانية._NEWLINE_تفيد الموازنات في تنسيق أوجه النشاطات المختلفة في المنشاة بما يحقق التناسق، التكامل والتوافق بين هذه الأنشطة وتفادي النظرة الجزئية للأمور، فمثلاً قد يرغب مدير المشتريات الاحتفاظ بمستوى عالٍ من المخزون لكي يتمكن من تلبية حاجة إدارات الإنتاج المختلفة بسرعة، هذا التوجه قد يواجه اعتراض المدير المالي بحجة أن الاحتفاظ بكمية كبيرة من المخزون يؤدي إلى تجميد جزء من أموال المنشأة وأن هذا المخزون قد يكون عرضة للتلف، الموازنة تعمل من البداية بتحديد كميات المخزون المرغوب الاحتفاظ بها، لذلك كل الإدارات المعنية ستعمل معاً بتوافق لتحقيق نفس الأهداف.
_START_SECTION_
أداة رقابة
_START_PARAGRAPH_
يتم مقارنة مستويات الأداء المستهدفة الواردة في الموازنة مع النتائج الفعلية المحققة، بعد تحديد الإنحرافات يتم تحليلها لمعرفة أسبابها وربطها مع مراكز المسؤولية، حيث يمكن للإدارة اتخاذ الإجراءات العلاجية اللازمة التي تساعد في عدم تكرار الإنحرافات غير المرغوب بها في المستقبل، وتشجيع الانحرافات المرغوب فيها واستثمار أسباب حدوثها.
_START_SECTION_
أداة لتقييم الأداء
_START_PARAGRAPH_
تعتبر مستويات الأداء الواردة في الموازنة أساساً لتقييم أداء المسؤولين والوحدات الوظيفية المختلفة، حيث تتم مقارنة النتائج الفعلية لكل مركز من مراكز المسؤولية مع مستويات الأداء المخطط، وبالتالي معرفة مدى تحقيق كل مركز من هذه المراكز للأهداف المحددة مسبقاً، يتم ربط نتائج تقييم الأداء مع نظام الحوافز في المنشأة، كما أن نتائج التقييم تساعد الإدارة في اختيار الأشخاص المناسبين للوظائف الإدارية والفنية المختلفة.
_START_SECTION_
أنواع الموازنات
_START_PARAGRAPH_
يتم وضع الموازنات لخدمة أهداف متعددة تسعى المنشآت لتحقيقها، ويمكن تقسيم الموازنات إلى عدة انواع حسب معايير متعددة للتمييز بينها، منها:
_START_SECTION_
حسب الفترة الزمنية التي تغطيها
_START_PARAGRAPH_
تقسم الموازنات من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها إلى ثلاثة أنواع هي:
_START_SECTION_
موازنات قصيرة الأجل
_START_PARAGRAPH_
يغطي هذا النوع من الموازنات فترة زمنية من شهر إلى سنة واحدة، ويهم المستويات الإدارية المتدنية (Low-level managers)، فكلما كانت المدة أقصر زادت دقة التنبؤات والتقديرات، فهي تستخدم كأداة تخطيط ورقابة معاً، لأنها تساعد الإدارة على اكتشاف الأخطاء وتصحيح المسار أول بأول، وهي مفيدة في حال المنافسة الكبيرة وعدم وجود استقرار سياسي واقتصادي، ووجود تقلب كبير في معدل التضخم.
_START_SECTION_
موازنات طويلة الأجل
_START_PARAGRAPH_
تغطي هذه الموازنات فترة من ثلاث إلى عشر سنوات وأكثر، وهذا النوع من الموازنات يهم الإدارة العليا  (senior managers )وتهتم بالجانب التخطيطي أكثر من إهتمامها بالجانب الرقابي، وهي لا تهتم بالتفاصيل الدقيقة التي تهتم بها الموازنات السنوية، فهي تهدف للتنسيق بين الأهداف والإمكانات المتاحة في المستقبل.
_START_SECTION_
الموازنة المستمرة
_START_PARAGRAPH_
تغطي الموازنة المستمرة (Continuous or Rolling Budget) فترة اثني عشر شهراً وتضيف بشكل مستمر شهراً جديداً أو ربع سنة في نهاية المدة كلما انقضى منها شهر أو ربع سنة، وهي تؤدي إلى استقرار المدى الزمني للتخطيط لأنها تجعل الإدارة مشغولة دائماً بالتخطيط للمستقبل وتعديل التقديرات الخاصة بالموازنة على ضوء الخبرات التي يتم اكتسابها أولاً بأول، وبالتالي تزداد فعالية الموازنة كأداة للتخطيط والرقابة._NEWLINE_ميزة هذه الموازنة أنها تضمن استمرار الإدارة في عملية التخطيط للمستقبل، أما عيوبها تتلخص في ارتفاع كلفتها لأنها تتطلب عمل دائم في إعدادها، كما أن التحديث يجب أن يكون لجميع الموازنة وليس للفترة الأخيرة فقط.
_START_SECTION_
حسب الغرض من الإنفاق
_START_PARAGRAPH_
يمكن تقسيم الموازنات حسب الغرض من الإنفاق إلى قسمين هما:
_START_SECTION_
الموازنات الجارية
_START_PARAGRAPH_
تقسم الموازنة الجارية إلى قسمين هما موازنة البرامج وموازنة مراكز المسؤولية، حيث تهدف موازنة البرامج إلى تخطيط ورقابة النشاط الجاري للوحدة الإدارية، ومن أمثلتها موازنة الأجور المباشرة، موازنة مشتريات المواد الخام والموازنة النقدية، أما موازنة مراكز المسؤولية فالهدف منها قياس مدى تنفيذ مدراء مراكز المسؤولية لموازنة البرامج.
_START_SECTION_
الموازنات الرأسمالية
_START_PARAGRAPH_
تهدف إلى تخطيط ورقابة النشاطات الاستثمارية في المنشأة، مثل إضافة أصول ثابتة جديدة، إحلال أصول قديمة، تطوير الإنتاج بما يتماشى مع التطورات التكنولوجية الحديثة، وتشمل هذه الموازنة تقدير تكاليف الاستثمار، مصادر التمويل اللازمة والبرنامج الزمني لتنفيذ الاستثمار.
_START_SECTION_
حسب العلاقة بحجم النشاط
_START_PARAGRAPH_
تقسم الموزنات حسب علاقتها بحجم النشاط في المنشأة إلى قسمين هما:
_START_SECTION_
حسب القائمين على إعداد الموازنات
_START_PARAGRAPH_
يمكن التمييز بين أسلوبين يستخدمان في إعداد الموازنات التخطيطية، من حيث المشاركة في إعداد الموازنة يمكن تقسيمها كما يلي:
_START_SECTION_
الموازنة المفروضة
_START_PARAGRAPH_
حيث تتدفق المعلومات في إتجاه واحد من الأعلى إلى الأسفل (Top-Down Budgeting) أو (Authoritative)، وتكون الإدارة العليا هي الجهة المسؤولة عن إعداد الموازنة، هذا الأسلوب لا يحتاج إلى وقت كبير لإعداد الموازنة لكنه لا يحظى بفرصة كبيرة للقبول من الإدارات المتوسطة والدنيا لإنه مفروض عليهم، وأحياناً يكون التقدير مبني على مستوى مثالي من النشاط وليس على مستوى عملي من النشاط، والفرق بينهما أن المستوى العملي صعب التحقيق لكنه ممكن وهذا يشكل حافز ودافع لبذل أقصى جهد ممكن، بينما المستوى المثالي غالباً يكون مستحيل تحقيقه وهذا يسبب الإحباط للعاملين.
_START_SECTION_
الموازنة بالمشاركة
_START_PARAGRAPH_
تشارك في إعدادها كافة المستويات الإدارية (Bottom-up Budgeting) أو (Participative)،  يتم وضع توجيهات عامة وخطوط عريضة من الإدارة العليا، ومن ثم تقوم الإدارات المتوسطة والدنيا بإعداد الموازنات بناءً على تلك التوجيهات والخطوط العريضة، يحظى هذا الأسلوب بقبول أكبر من الإدارت المتوسطة والدنيا لمشاركتهم فيه، لكنه يحتاج إلى وقت أطول في الإعداد.
_START_SECTION_
حسب أسلوب إعداد الموازنات
_START_PARAGRAPH_
يمكننا تصنيف الموازنات حسب أسلوب إعدادها كما يلي:
_START_SECTION_
الموازنة على أساس البيانات التاريخية
_START_PARAGRAPH_
يتم الاعتماد على البيانات التاريخية، حيث تعتبر نقطة الإنطلاق والأساس في إعداد موازنة الفترة القادمة، وهي تفترض أن ما حدث في الماضي سوف يستمر حدوثه في المستقبل، مع الأخذ بالاعتبار المستجدات المتوقعة في العام المقبل، يمتاز هذا الأسلوب بالبساطة وسهولة التحضير والإعداد، من عيوب هذا الأسلوب أن إعداد التقديرات لا يتم بطريقة موضوعية لذلك هناك احتمال بانتقال أخطاء الماضي إلى المستقبل، كما أن عدم ربط النفقات بالبرامج يؤدي إلى عدم تحليل التكلفة والعائد.
_START_SECTION_
موازنة البنود
_START_PARAGRAPH_
تعرف ايضاً بالموازنة التقليدية، إسمها مستمد من طريقة عرضها على شكل بنود حسب الغرض الذي تؤديه النفقات، يتم وضع تعبير رقمي عن البنود اللازمة لتشغيل الوحدة الإدارية، مثل الإيجارات، الرواتب والأجور، مستلزمات المكاتب وغيرها من البنود، تركز موازنة البنود على الوظيفة المحاسبية والرقابة على بنود الإنفاق، وليس على كمية الخدمات المقدمة، موازنة البنود تساعد النظام المحاسبي في إجراءات الرقابة قبل الإنفاق وبعده للتأكد من عدم تجاوز المخصصات المرصودة للبند._NEWLINE_تتميز موازنة البنود بسهولة أعدادها وعرضها وتنفيذها والرقابة عليها، كما يسهل فهمها من الأطراف المستخدمة لها، تساعد على استخدام مفهوم محاسبة المسؤولية، وبياناتها صالحة للمقارنة لعدة سنوات متتالية حيث يسهل معرفة إتجاه الإنفاق أو التحصيل._NEWLINE_عيوب استخدام موازنة البنود أنها تؤدي إلى رقابة زائدة على حساب عملية التخطيط والتقييم، فهي تهمل التخطيط العلمي، وتعتمد في بناءها على مستويات وأنماط الإنفاق الجاري، حيث يتم نقل الأنشطة من سنة إلى أخرى سواء كانت هذه الأنشطة مناسبة أو غير مناسبة، وهذا يؤدي إلى عدم وضوح الأهداف التي يجب على الدوائر المختلفة تحقيقها، كما أنها تهتم فقط بالاحتياجات قصيرة الأجل.
_START_SECTION_
موازنة البرامج والأداء
_START_PARAGRAPH_
يتم إعدادها وفقاً لهدف النشاط، هنا يكمن سبب التحول من موازنة البنود (رقابة) إلى موازنة البرامج والأداء (إدارة) حبث يتم التأكد من قيام الإدارة بتنفيذ ما يعهد إليها من واجبات بكفاءة وفاعلية، يتم إعداد الموازنة من خلال تقسيم أنشطة الشركة إلى برامج محددة يهدف كل منها إلى تحقيق هدف معين، حيث بتم إعداد موازنة لكل برنامج على حدا، وهذا يوفر للمنشأة قاعدة أفضل لاتخاذ القرارات._NEWLINE_مزايا استخدام موازنة البرامج والأداء أنها تربط نشاطات الإدارة بالأهداف المرسومة، فهي تقسم العمليات إلى وظائف، والوظائف إلى برامج، ومن ثم تعمل على تقسيم كل برنامج إلى مجموعة من الأنشطة تحقق أهداف البرنامج، وهي أداة رقابية دورية على نشاطات الإدارة وتوفر معلومات للحكم على كفاءة الأداء وتطبيق مبدأ المسائلة والمسؤولية._NEWLINE_عيوب موازنة البرامج والأداء يتلخص في صعوبة قياس العديد من الأنشطة في صورة وحدات ناتج وتحديد تكلفتها، مما ينعكس على تحديد وحدات القياس وتحليل الأداء، كما أن إعداد وتطبيق هذا النوع من الموزانات بحاجة إلى كادر مدرب ومؤهل علمياً وعملياً.
_START_SECTION_
موازنة التخطيط والبرمجة
_START_PARAGRAPH_
تهتم بالتخطيط القومي الشامل باعتبار الموازنة أداة للتخطيط الاستراتيجي، يستلزم التحديد المسبق للتكلفة الكلية للمهمة المعينة بغض النظر عن الوحدات التنظيمية التي تستخدم في تنفيذ هذه البرامج، وهو أسلوب يعمل على ترشيد القرارات فيما يتعلق بتخصيص الموارد، كما يعمل على تحليل نتائج البرامج في ظل الأهداف الموضوعة لكل برنامج، يركز هذا النوع من الموازنات على الأهداف طويلة الأجل، وتحليل الأنظمة والتكلفة والعائد، وتحليل البدائل للوصول إلى أكثر البرامج كفاءة._NEWLINE_يتميز هذا النوع من الموازنات باتباع المنهج العلمي الرشيد في اتخاذ القرارات والمرونة والتتابع فهي لا تلتزم بقاعدة السنوية، بل تتجاوزها إلى الأهداف المحددة التي قد يتطلب تحقيقها فترة تزيد سنة، كما أنها تمتاز بالشمولية وتركز على تحقيق الأهداف الرئيسية للمنشأة._NEWLINE_عيوب موازنة التخطيط والبرامج أنها تحتاج إلى كفاءات عالية ومدربة كما أن بعض الأهداف يصعب قياسها، كونها تهتم بالتخطيط الاستراتيجي فإنها غالباً ما تهم الإدارات العليا وليس الإدارات الدنيا في المنشأة.
_START_SECTION_
الموازنة الصفرية
_START_PARAGRAPH_
تعتبر الموازنة الصفرية فلسفة متكاملة تتميز عن الموازنة التقليدية في أنها تستند غلى فكر علمي منطقي متقدم يساعد على توفير أفضل الظروف للإبداع والابتكار من خلال ممارسة التقييم والمراجعة المستمرة للقرارات الاستراتيجية والتكيف مع الظروف غير المستقرة والمعاكسة. الموازنة الصفرية لا تعتمد على موازنة الإنفاق للسنة السابقة فهذا يؤدي إلى نقل أخطاء تقديرات الموازنة السابقة إلى الموازنة اللاحقة، بل تتطلب إجراءات مستقلة من سنة إلى أخرى._NEWLINE_عرفت هذه الموازنة بأنها عملية تخطيط تتطلب مـن كـل مدير إداري أن يبرر جميع محتويات موازنته بالتفصيل مبتدأً من نقطة الصفر. بمعنى أنها تتطلـب أن تقوم كل جهة بمراجعة وتقييم برامجها ومشاريعها الحالية والجديدة بطريقة منتظمة وأن تتم مراجعة البرامج والمشاريع على أساس التكلفة والعائد والفعاليـة._NEWLINE_من مزايا الموازنة الصفرية أنها تركز على اللامركزية، وتسمح بمشاركة أوسع للعاملين في اتخاذ القرار، وتزيد من فاعلية قنوات الاتصال بين الأطراف المعنية، يزيد هذا الأسلوب من دقة تحديد الأهداف ورفع الكفاءة نظراً لعملية التقويم المستمر، كما توفر قدر أكبر من المرونة للإدارة العليا لإعادة توزيع الموارد وتنمية مهارات العاملين من خلال إشراكهم في عملية التخطيط وتقويم التنفيذ._NEWLINE_عيب الموازنة الصفرية الأساسي في ارتفاع تكاليف تطبيقها وأنها تحتاج في إعدادها إلى وقت وجهد أكبر من الموازنة التقليدية، كما أنها تحتاج إلى قدر كبير من التحليل والدراسة، كما أنها تحتاج إلى كمية كبيرة من المعلومات اللازمة لإجراء عملية التحليل، وتحتاج إلى كوادر مدربة ومؤهلة لإعدادها وتحليل البيانات المتعلقة بها.
_START_SECTION_
الموازنة الشاملة
_START_PARAGRAPH_
تتألف الموازنة الشاملة (Master Budget) من عدّة موازنات وظيفية (تشغيلية) وموازنات مالية تغطي كل جوانب النشاط في المنشأة، فهي الإطار العام أو ملخص للموازنات الفرعية والخاصة بكافة أنشطة المنشأة، وهي تمثل الخطة العامة للمنشأة مع مراعاة علاقة الأنشطة ببعضها البعض، كما يختلف الإطار العام للموازنة الشاملة باختلاف نوعية وحجم المنشأة._NEWLINE_يتضح أهمية صياغة الموازنة الشاملة بعناية لأن الموازنات التشغيلية مرتبطة ببعضها البعض، حيث لا يمكن إعداد موازنة الإنتاج إلا بعد إتمام موازنة المبيعات، كما أنه لا يمكن إعداد موازنة المواد المباشرة وموازنة الأجور المباشرة إلا بعد إتماد موازنة الإنتاج.
_START_SECTION_
مكونات الموازنة الشاملة
_START_PARAGRAPH_
تتكون الموازنة الشاملة من مجموعة من الموازنات التشغيلية والموازنات المالية، والتي تتكون بدورها من مجموعة من الموازنات الفرعية مرتبة كما يلي: