	O SR. EDSON SILVA (Bloco/PROS-CE. Pela ordem. Sem revisão do orador.) - No meu pronunciamento, não deu tempo de falar sobre a reportagem da Veja. 
Peço que V.Exa. inclua nos Anais da Casa a reportagem com o Presidente da fábrica de brinquedos Estrela, das páginas amarelas.
	Muito obrigado.

REPORTAGEM A QUE SE REFERE O ORADOR
Entrevista Carlos Tilkian
De volta à brincadeira
O presidente da Estrela conta como tirou a empresa da crise que quase a levou à falência depois do Plano Collor e da invasão dos brinquedos chineses. A chave foi a própria China
Mais tradicional fabricante de brinquedos do Brasil, a Estrela quase foi à bancarrota na década de 90, quando o Plano Collor tirou o dinheiro de circulação e os consumidores passaram a comprar brinquedos baratos trazidos da China. A empresa fechou fábricas, fez demissões em massa e entrou em crise. Para sair das cordas, aliou-se ao inimigo: passou a produzir na China, aproveitando a logística melhor e a menor carga tributária. O mentor dessa estratégia é o administrador Carlos Tilkian, que chegou à empresa em 1993 e três anos depois assumiu a presidência. Além de enfrentar os problemas econômicos, ele teve de reformular a produção de brinquedos para superar a concorrência do videogame e da internet. Os números mostram que foi bem-sucedido. No ano passado, a Estrela faturou 170 milhões de reais. Neste, voltará a exportar após quinze anos. Mas a partir de sua fábrica da China, não das do Brasil.
Depois de quinze anos, a Estrela voltará ao mercado internacional, mas exportando a partir de sua fábrica na China. Exportar do Brasil é inviável hoje em dia? Para nós, sim. O Brasil cria muitas dificuldades para o exportador, com exceção daquele que quer vender para o Mercosul. Há dificuldade de fluxo de navios, o frete internacional a partir daqui é caro, os portos são deficientes e custa muito mais encher um contêiner. Além dessa dificuldade operacional, há ainda o câmbio valorizado, que tira a competitividade de um produto feito no Brasil. Então, nossa decisão foi exportar partir da China, onde temos uma fábrica. Lá, existe um fluxo logístico altamente vantajoso, além da questão da moeda, desvalorizada em relação ao dólar. Já que não conseguimos vencer o inimigo, decidimos nos juntar a ele - pelo menos até que o Brasil melhore sua infraestrutura e competitividade.
O senhor imagina que isso possa ocorrer a curto prazo? Não. Para o Brasil melhorar; precisa planejar suas obras e decisões. E não vejo planejamento por aqui.
Qual a diferença de carga tributária entre um mesmo brinquedo fabricado no Brasil e na China? Na China, praticamente não há tributo no processo industrial, sobretudo nos produtos voltados à exportação. As empresas pagam fundamentalmente o imposto de renda - no máximo, de 15%. Aqui, há toda aquela carga de tributos na cadeia produtiva; ICMS, ISS, PIS, Confins. Do brinquedo que o brasileiro paga na loja, mais de 50% é imposto. Essa é a razão de um consumidor olhar para um brinquedo no Brasil, compará-lo com o dos Estados Unidos e achar o daqui muito mais caro. É mesmo. E a culpa é exclusivamente da carga tributária.
A decisão anunciada pela presidente Dilma na semana passada, de tornar permanente a desoneração de alguns setores, incluindo o seu, vai melhorar esse quadro em que medida? A desoneração tem um impacto grande no setor de mão de obra intensiva. Ela não era colocada porque se tratava de uma medida temporária. Agora, como se tornou definitiva, pode, sim, ter um impacto nos custos. Como o setor de brinquedos trabalha com mão de obra intensiva, a medida vai aumentar nossa competitividade em relação aos produtos importados. Aos poucos, o governo parece se conscientizar de que a perda de competitividade do setor industrial está muito mais ligada ao sistema tributário brasileiro do que a falta de investimentos em máquinas ou pesquisa e desenvolvimento.
É difícil planejar no Brasil? É muito difícil. Quando há um rumo a seguir, independentemente de o cenário ser difícil ou não, é possível montar uma estratégia. Gestores de grandes empresas são formados e cobrados para criar alternativas, inclusive em situações desfavoráveis. Há empresas com quatro ou cinco fábricas no Brasil não por uma questão de logística, mas para conseguir benefícios da guerra fiscal entre os estados. Cada vez mais, grandes grupos nacionais mudam suas sedes para a Europa e os Estados Unidos por causa da tributação que o governo resolveu fazer sobre transferência de lucros entre empresas do mesmo grupo. No nosso setor, começou uma grande migração de fábricas para o Paraguai, por causa da carga tributária menor. Seria muito importante que o próximo governo pudesse finalmente iniciar uma ampla reforma tributária. É difícil, mais alguém precisa ter a coragem de começar.
A Indústria brasileira perdeu força no atual governo? Nos últimos governos não houve um olhar especial para o setor industrial. Falta uma política de desenvolvimento industrial, que o nosso país não tem há décadas. De todos os setores da atividade econômica, o industrial é o que mais sofre em razão da concorrência com a China. No de serviços, por exemplo, não dá para trazer garçom chinês, não há essa concorrência. O setor financeiro é mais protegido. A agricultura é a área em que o Brasil desponta como grande player mundial. Sobra a indústria, que vem sendo abandonada nos últimos anos.
O Brasil está se desindustrializando? Há uma desindustrialização silenciosa. As fábricas passam a trazer componentes da China, nos moldes das maquiladoras mexicanas. Hoje é raro haver uma indústria de produtos de consumo que não tenha componentes importados em sua linha. Quando ela vende, parece que é tudo nacional. Mas não é. Quando se analisa o que é realmente fabricado no Brasil, a performance da indústria fica ainda pior.
Quando o senhor assumiu a Estrela, nos anos 90, a empresa estava praticamente falida por causa da entrada de importados e do Plano Collor. Como escapou da falência? Com a entrada dos importados de baixo preço e baixa qualidade, a Indústria de brinquedos foi ao chão. Fábricas tradicionais faliram, como a Trol e a Glasslite. A Estrela conseguiu, amparada pela força da marca, passar por uma reestruturação e sobreviver. Decidimos deixar de ser uma empresa industrial para ser uma empresa comercial. A Estrela teve a virtude de perceber que precisava montar um modelo comercial muito mais amparado na força da marca, no conhecimento que tinha sobre os hábitos da criança, na relação com o varejo e na capacidade de distribuição para sobreviver. O ativo anterior, que eram as fábricas, perdeu valor. Gradativamente, reduzimos a incidência da manufatura no nosso negócio e partimos para contatos na China. Esse processo demorou, é difícil achar indústria de qualidade na China. Também fizemos um trabalho com a Receita para evitar a entrada de produtos falsificados. E conseguimos que o Inmetro implantasse normas te segurança para produtos importados. Foram anos de muita transformação, em que a Estrela definiu uma nova estratégia baseada nos seus principais ativos: a marca, a distribuição e o conhecimento do consumidor.
Já que não dava para vencer os chineses, o senhor decidiu se aliar a eles? Foi isso, optamos por nos unir aos inimigos. Não podíamos continuar olhando a China como risco estratégico para o nosso negócio, Hoje, ela é uma vantagem competitiva. Começamos indo mais frequentemente á China. Passamos então a produzir e importar componentes, depois produtos acabados, e, com isso, transformamos uma empresa verticalizada, que tinha quase 10000 funcionários e produzia tudo, numa empresa que terceiriza a sua produção para a China.
No seu setor, houve um desafie extra nos últimos anos que foi a concorrência com a internet. Como conseguir manter brinquedos tradicionais nas prateleiras neste mundo digital? Esse é o grande desafio de nossa área de marketing. Trabalhamos com crianças, que têm um processo de desenvolvimento muito rápido, sempre querem novas fontes de diversão e tecnologia. Há trinta anos, elas pulavam corda e jogavam bola de gude na rua. Depois, saíram da rua em razão da violência. A ida da mãe para o mercado de trabalho carregou a agenda delas com vários cursos. Isso tudo tirou da criança o tempo de brincar. Aliado a isso, surgiram novas tecnologias.
Os videogames, por exemplo? Sim, que muita gente considerou o fim dos brinquedos. Para mim, são coisas complementares. Há espaço para o brinquedos tradicional, para as redes sociais e os computadores. O que buscamos é incorporar a tecnologia à nossa linha de produtos. Hoje usamos as redes sociais pata relançar produtos. Houve um caso bonito, que rendeu à Estrela um Leão de Ouro em Cannes, que foi o relançamento do Ferrorama através do Orkut. Nós identificamos no Orkut uma comunidade de ex-fãs do Ferrorama, todos com mais de 40 anos. Então lançamos um desafio: se eles queriam tanto a volta do brinquedo, precisariam pagar uma penitência: fazer a locomotiva do Ferrorama percorrer sem parar os vinte últimos quilômetros do caminho de Santiago de Compostela. Se a locomotiva chegasse à catedral, a Estrela se comprometia a relançar o produto. Eles foram, e demos 100 metros de trilhos, duas locomotivas, pilhas, tudo isso com filmagem ao vivo. Deu certo, e nós relançamos o brinquedo.
Há outros casos assim? Adaptamos muitos produtos para o Facebook., como o jogo Cara a Cara. As pessoas podem jogar com as fotos de seus amigos, on-line. Como somos o maior vendedor de jogos de tabuleiro do Brasil, abrimos nossa loja na App Store, da Apple, e no Google Play para jogar nossos jogos em smartphones e tablets. Nosso objetivo não é só migrar nossos produtos para a linha digital. É um dia ter a felicidade de criar um Angry Birds, e com um só produto atingir o mundo inteiro e quintuplicar o faturamento da empresa. Quem não apostar no futuro vai morrer vivendo no passado.
A criança hoje tem paciência e tempo de ficar quatro horas em uma mesa jogando uma partida do War? Tem, sim, mas é preciso inovar para atrair sua atenção. O brinquedo mais vendido em 2013 no Brasil foi o Super Banco Imobiliário, com a máquina de cartão de crédito e débito. É um produto clássico, com setenta anos no mercado, que precisou ter uma tecnologia nova para voltar a explodir. É preciso inovar, mas tem algo que nunca será perdido nesse mercado, que é a magia da brincadeira o sonho, a fantasia. Quando uma menina brinca com uma boneca, o sentimento maternal que experimenta é uma magia que só o brinquedo consegue produzir. O computador não consegue. E é isso que dá sustentação ao nosso negócio.
O fracasso dos brasileiros na Fórmula 1 prejudicou a venda do Autorama? O Autorama é um clássico no Brasil, está no Aurélio como sinônimo de pista de corrida. É um brinquedo que acompanhou a história de todos os nossos campeões: Emerson Fittipaldi, Nelson Piquet, Ayrton Sena e Rubens Barrichello estamparam a embalagem. É claro que, quando você tem um ídolo, sempre ajuda a motivar. Se houvesse um ídolo, o Autorama ainda seria um campeão de vendas.
Ainda existem brinquedos típicos de alguns países ou a brincadeira também foi globalizada? Há pequenas exceções. No Brasil, vende-se mais boneca do que na Europa, porque o sentimento de maternidade é muito maior entre os latinos. Na Alemanha, os trens elétricos representam 30% da venda de brinquedos, porque lá o trem faz parte da realidade das crianças. Mas, no geral, está tudo universalizado.
Em seu showroom não há nenhum produto relacionado à Copa, Não vale a pena? As nossas experiências em Copas anteriores foram sempre negativas. É um evento muito curto, que depende demais do desempenho da seleção. Do mesmo jeito que cria uma euforia, logo pode virar uma grande decepção que se reflete no faturamento da empresa. Em 2006, o Ronaldinho Gaúcho era o melhor jogador do mundo e foi tema de uma série de brinquedos da Estrela. Ele não jogou nada na Copa, e os produtos encalharam - donos de lojas ligavam sem parar me pedindo que tirasse o encalhe. Então, eu tomei a decisão estratégica de não fazer nenhum brinquedo com o tema desta Copa do Brasil, que, além de tudo, tem essas manifestações.