作为产品经理，你觉得最难的阶段是什么时候？
作为转岗近五年的大龄产品人，分享下经历的几个阶段性难题，和应对思考。 在不同阶段里，PM的难点是不一样的，每一个跨不过去的槛，都可能失去在PM岗位的后续发展，需要清醒应对，包括：①在入行前的经验悖论，②刚入门时的手足无措，③产品负责人阶段也不容易，④协调推动大项目更是各种力量和资源的角逐，⑤从野路子到价值量化和体系化管理问题，⑥产品管理机制和流程建设，⑦35岁危机的思考;⑧经济危机。下面逐个来看。 （背景：2012年毕业时做市场研究，15年开始想要做产品经理，先转了用研，18年中转岗PM，20年末开始独立负责产品线） 产品经理招聘，基本都要求有该行业的产品经验（特别对于跨行业，跨岗位，真的感觉机会无门），但是不做这个岗位我拿不出相关的经验——很难受的悖论。 对策：拉长时间，曲线救国。 2015年想要转岗产品经理的时候，我还在一家市场研究机构做快消品相关的需求调研和分析。当时投了几个产品经理岗位，不出意外的都没有回音，原因在于上面的经验悖论。不过确实市场研究和产品经理在知识结构、技能结构上差别很大，能力的迁移不够，还需要更多的技能学习、环境熟悉，站在企业角度也能理解，这时间成本和机会成本太高了。 我的策略是先从市场研究，转到有互联网业务的用户研究，做用户体验和需求挖掘相关工作，后期寻找转岗机会。 我先是加入了一家智能硬件公司，做用研工作的同时，不断的学习产品经理相关知识，近距离观察产品同事的项目开展、交流经验。在项目中，不断的让自己介入工作宽一些，如我又负责数据自动调研和报表系统的落地，参与产品运营的策划工作（年报数据分析和运营策略）。后来基本具备了产品经理要求的市场洞察、需求分析、产品设计、产品运营能力，并了解大概的需求评审、设计（可用性测试）、立项、开发、测试、灰度发布、上线后的效果分析和迭代流程。 适时的表达，让产品领导知道自己能力和转岗诉求。能力和意愿被认可后，这几个转岗途径比较有效：①合作的产品部门招人；②领导监管了产品部门；③合作的产品经理跳槽，需要组件产品团队。 2018年的时候，正好有一个转岗的机会，成功抓住转岗到了APP产品经理，从基础模块开始，后续陆续搞了一些AI相关的需求。 这一阶段的书单：「产品管理」  特别没有师傅和体系保障的时候，不知道日常事务该怎么处理：比如产品管理流程如何顺利介入与承接，事情做到什么分寸和标准，研发关系如何处理，复杂事情如何推动（程序员和产品经理的对立很多公司是存在的，新产品经理可能会受排挤欺负的喔，除非你证明了自己足够门儿清）。 这个阶段，很多网上的产品书籍/课程的介绍或者朋友的分享，会显得有些脱离实际难以应用（因为每个公司的业务流程和协作方式不同），还得自己小马过河，边走边总结。 对策：多学多问，多熟悉，多思考实践。 主要在以下几个方面： ①业务掌握：需要尽快了解该项目的业务情况。 在公司里最快的方式是问师傅和找内部文档（内部资料如BRD，PRD，总体设计，项目过程总结，数据复盘），重点关注业务的策略变化和架构变化，可以快速了解产品的业务概况和发展历史。 如果没有相关资料，可以自己通过分析搭建出来。链接列一下培养下自己的业务思维的方法：  ②流程介入：宣告自己的加入和角色，找前任产品经理或自己的主管了解项目背景，找项目经理熟悉背景，对应研发负责人打好招呼。即向大家宣告，这块业务以后我管了，有事儿找我；然后有问题过来的时候，你要及时响应。 对自己负责模块的产品流程尽快熟悉起来， ③打造专业形象：需要在日常项目中，给自己树立我够格的形象，而且会做的更好。 在需求撰写上要清晰详细，写清前因后果，传达给团队；慎重对待需求变更；有变更和团队同步好之后发邮件；做好验收工作，不推锅；及时分享产品表现。   其实入门的时候，很多产品经理在一个边缘的业务线上，做的是边缘功能，核心功能有更有经验的同事或领导把关。没有好的项目机会，如果不能证明自己，只能一直做螺丝钉，或者打杂；等机会真正来的时候，轮不到自己；真正给给了一个机会的时候，担起责任的全局思维又真的不够，容易遗漏。即使设计了一个很完美的战略，但是可能在落地细节上，因为一点设计的纰漏，满盘结束。  对策：在边缘创新功能证明自己，修炼好独立负责的能力。 在入门之后，你要尝试找到业绩点，边缘功能做好创新。比如我是因为20年在产品的一个运营活动上表现的特别突出，转而负责产品线的。 独立负责产品线，会要求更高级别的业务推动，部门间的推进更多，甚至还有部门内的排挤和对立。可谓是处处受阻，很容易操碎了心，发现结果难达到预期。这个时候，要全面提升自己的体系化的产品能力： ①搭建自己的产品思维和知识体系：这是立身之道，帮你基于理性决策做正确的事，而非野路子碰运气。这能够减少无端的质疑。以及，如何改变粗放式的产品增长思维，在精细化的存量市场活的滋润。培养需求洞察思维、商业思维、创新思维。 ②搭建自己的产品落地体系：这是成功之术，让你能够根据方法正确的做事，而非懵懂跟随或者凭感觉。这能够帮你合理的把想法变成现实。这部分主要包括：需求洞察方法、市场环境分析、产品核心运营逻辑（商业逻辑推演和决策）、产品交互设计（信息架构、界面交互、UI原则）、研发（讲资源放到哪里去攻坚）、测试（可用性、b测试、AB test）、运营（策略和落地方案，数据分析和优化）、产品迭代（功能拓展与简化，扩张与下线）。 视觉审美也很重要，注意细节的提升。 ③行业知识、经验、人脉积累：男怕入错行，更怕从来没入行过，如何积累到有效的知识、经验、人脉很重要。这能够使你对行业里的现状和未来的判断上更加长远，也能借到力量让重点项目顺利落地。 ④细节控：杜绝执行时方向偏差，注意影响体验的小细节 产品经理一定要做一个细节控，不然很可能一个完美的战略，因为设计纰漏、脏数据、体验问题等原因，造成持续不断的负面反馈，严重的会让整个项目失利。 ⑤办公室生存技巧：有人的地方就有政治，可以不搞人，但是要防着被人搞。说是政治，其实是一个组织的协同方式和效率。产品经理是一个具有特别高的协同性质的岗位，你得知道自己公司的运行方式，懂得如何团结市场、研发、设计、测试、运营，搞定领导、老板、各种跨部门，这样才能更有效的做事。 独立负责项目的时候，要处理好越级指挥和越级汇报问题，注意从上到下的指令落地一致性。如果出现了不一致的情况，一定要达成一致。不然处处受阻，而且埋下巨大隐患。 ⑥积极心态，反思与进步 这个阶段刚开始会比较难，全局思维不是一步达到的，需要边做边学习。需要不断的学习反思，很痛苦，但有大量的实践机会，确实能锻炼人，做得好可以迈上职业新台阶。 有条件可以写个错题集分享出来，如：  这个阶段，产品想进一步发展的时候，会遇到很强烈的归属协同问题：①有个细分群体发展很快，去扩大挖掘时候，发现公司在该细分领域，布置了功能重叠的产品线，存在交集，面临争夺（比如某些企业既有c端用户、也有b端用户，但是小B用户有二者的特征，应该怎么去明确这块儿业务归属）；②有一些重要的基础功能，因为是基础体验账面收入少，前期没有规划部门负责，现在推诿扯皮；③某个用户群或客户群需要协同作战时候，谁来负责统筹，不再对方KPI时候怎么办。 对策：学会向上管理，提升团队作战思维 这个阶段还在经历中，前期尝试过在灰色地带自己费力推动或揽过来负责。但是结果是有些费力不讨好。用尽力气推动部门，节奏仍然慢；结果不理想，会被批评不该多管闲事；结果比较好，领导也不认可指标。很难。 有两点感受很重要，①名正，学会向上管理，包括直属领导和大老板，特别在产品决策管理不正规的公司，争取认可和协调指令会深刻影响你项目的立项、推进细节和结果归属。②言顺：能有一个清晰的战略规划，指导跨团队协同，大的障碍上要站在对方角度去争取KPI指标上的受益，小障碍有一些非组织的个人关系可以推动。 2022.1.8 产品经理要注意的跨级汇报问题 有的时候因为某个机遇或者部分工作做的比较好，有进一步机会的时候，部分公司流程不太正规，大领导可能直接对话你。注意，这个时候是最危险的！因为：大领导只是考察，没有直接授权给你，但是指令绕过主管到你这儿了。 现在反思，是有一些更好的解决方式的：比如，要坚定的和主管表忠心，并且在传达指令的时候，多给主管邀功，主管一般是提拔你或给你初始机会的人，一荣俱荣的发展是更好的；一个人很难走的远。 但是如果真的有超出正常标准的主管强加的任务，要敢于向更上级反馈，个人工作最终的考核，还是能不能把事情做漂亮，如果真的因为不合理指令影响全局，要及时通知更高层，解决问题。 这一点本质其实是如何衡量与处理好一下利益：短期利益和中长期利益，局部利益与长期利益。 以我所在的公司为例，其实公司19年就需要进行更加系统的数据化运营管理了：软硬件有近百个产品，千万级日活，因为设计统一、流量分配以及体验平衡的事情每周都有冲突，桌子拍了很多次，甚至指着鼻子骂起来。然而一直没有特别好的规范化管理和数据化运营，数据分析过于随意，甚至出发点都是歪的，缺少充分对比分析，捡有利的数据呈现。结论都过不了统计学检验。 这个直接讲实际案例，是今年碰到一个大坑：有个大版本，因为上了一个运营位，灰度期间没什么反馈，数据指标提升明显，于是放开了全量；然后，触动了某位高管的审美。接下来，搞了一季度的体验整顿。把运营位刚整顿刚下来，刚灰度一天，又触动了另一个高管的收入神经，最近两周都做收入预测分析。一堆苦水，流下无力的泪水。 2022.1.8 数据导向和工具问题 不得不说，我所在公司的数据导向和工具基础是很差的。虽然这几年的产品工作中，每个版本都在做数据指标、埋点、复盘，但是整个产品架构距离真正的数据导向，还是有点距离的：指标或者不够具象到明确的可执行层面，或者太细致到某个点击行为或路径出不来，还要引入更多轮次的数据埋点分析甚至访谈（引入了更多不可控变量）。 特别这两个月做ab测试，发展我们在用户随机抽取、用户画像群体细分、ab结果实时监控方面的底子都很薄弱。还处于依赖代码灰度、依赖尾号分群、依赖bi手工提取数据阶段，明年的数据工具一定要补充起来了。  对策：业务战略和需求系统的打通衔接，需求准入体系和上线验证迭代 当前正在尝试引入科学的产品体验衡量体系，功能/运营位abtest，希望能有好的结果。数据驱动很重要！ 看腾讯产品方法里，有讲到专门的gate review评审流程机制进行产品把控；也有科学的灰度发布管理规则，即使老板的决定，也要看数据说话。希望向这方面努力，但是这个也要看公司整体领导氛围。只能尽人事，听天命了！  ABtest灰度方案设计的一些心得： 1.说是ab测试，最好加一项有无方案。不同方案开关相互独立，不耦合。 现在软硬件产品都太过臃肿，如果运营位ab加了之后没啥太大收益，不如去掉。 开关设计遵从MECE原则，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，相互独立，完全穷尽。 2.验证方案要和关联方取得认知统一，不然有结果不认，白费力气。 3.验证结果确定后，发出决策文件，灰度开关过两个版本后可以撤掉，减少接口量，也防止后续犯错。 4.困难吐槽下：在不懂数据分析的公司里，推ABtest能把你气死。因为不仅仅是业务方认不认的问题，你会发现连数据业务分析人员，也搞不清楚原理，分析维度乱的要死，事后质疑实验不合理。扯皮的事情很多，做好心理准备。  5.产品经理的数据分析学习建议：如果有时间，建议把统计学的教材拿出来，好好研读，对照案例应用好。因为数据分析这个技能，真正掌握原理并用好的，一个公司不超过10个人。大部分都是半吊子，找数据不做显著性检验，屁股决定结论的。 如果没时间，建议找数据分析应用的书，如《精益数据分析》、《游戏数据分析的艺术》、《数据驱动设计》（还有本数据驱动也可以）、《数据挖掘与数据化运营实践》（略难）。拓展阅读书籍— （2021.11.21abtest推进半个多月，发现最难得不是自己，而是关联业务方是否认同。上周完成了一个运营位的对比分析，证明新方案带来的价值几乎为0。但是商业团队不认可，拍桌子拍了三场，上升到更高层级的争吵了。头大中） 2022.1.28update 在前五点个人成长的基础上，增加了关于产品经理管理机制和流程方面的思考。事实上，产品管理可能是伴随和影响产品经理整个职业生涯的难题。如果进入大厂，要快速熟悉产品管理流程，适应规则，发挥价值；如果进入管理相对不成熟的公司，也要慢慢有整体管理意识，沉淀成功流程和规则，推动团队整体的进步。 其实产品经理走到产品负责人阶段之后，就不能仅仅关注个人能力和业务了，还要学习关注公司整体产品管理和合作体系。这几年遇到了这个难题，一直在努力解决中。在产品管理和设计管理方面，因为流程不明确或者不合理，导致相同错误不断再犯。下面我先从需求、产品设计和验证方面简单说下，后面有机会从更多流程展开下。 1.需求准入和评审体系建设，很多公司没有评审机制，拍脑袋决策，造成很多需求乱入或有价值的需求无法推行，特别是跨业务部的需求。可以从下面考虑迭代优化组织方式： ①需求决策机制：成立产品管理委员会和产品落地评审体系，解决什么样的需求能够进入。 对重点需求进行阶段性评审，并对立项项目给予支持和保护。比如腾讯有专门的Gate review机制，一个典型项目要经历5个阶段（GR1概念-GR2原型-GR3最小可用产品-GR4正式开发-GR5 Beta阶段），全部通过后才可以对外发布。 前提是有一个需求优先级评分体系：从影响用户数、体验收益、业务收益、战略契合度、成本层面，对需求进行优先级评分，评分达到一定分值后，才进入讨论评审。 ②需求上升机制，解决需求变更决策流程。 结合体验目标和收入目标，设置护栏指标和预警机制，对于各层级无法决策的需求，逐级上升到领导层决策。比如按照功能影响用户多少划分决策级别： a.影响所有人的核心业务，改动必须需要产品委员会最高组决策；b.影响相当一部分人的，必须关联部门服用解决，讨论无法达成一致，上升到最高决策组；c.影响小部分人的，相应模块涉及到的影响主观讨论等，依次分工。  2.产品设计方面，要试着沉淀产品设计原则，并使之可落地执行。梳理用户和产品交互中的正资产（好的设计）和负资产（差的设计），在改版的时候，防止正资产减弱，却引入了新的负资产。 很多公司常见的原则里会有以用户为中心的设计或简单好用，但多数时候就是个口号。那就需要细化。 3.进行有效的设计验证：很多公司缺乏足够的数据验证体系，或者采用了事后的验证，没办法事前或事中验证。比如当前主流采用的NPS作为KPI指标，就有非常严重的阶段性和滞后性。 优化建议：①寻找合适且能够及时反馈设计水平的数据体系，数据能够在反应用户真实使用行为和主观反馈。②建立产品管理危机管理机制，提前预知风险，借助有效的数据指标，对产品进行充分验证后才进行发布。比如产品发布，根据需求改动风险评估需要的数据验证周期，重点功能可考虑足够的用户验证2个月以上时间灰度。在设计的不同阶段，如何找到合适的衡量体系。 事实上，组织机制本身就是一个有生产能力的产品，作为产品经理的我们既是建设者，又是参与的用户。要认真对待产品管理流程机制，以做产品的心态，把组织这个产品做好。这样公司和每一个人都收益。 看评论区提到，年龄危机确实是现在互联网人逃不过的话题。因为一定年龄之后，确实不好换工作了（成本/贡献/投入度/可塑性等），个别或许永远吃香，但是大多数是越来越不容易成功的。这个问题其实有多个关联问题：50岁的产品经理好找工作么？35岁的产品经理好找工作么？30岁的产品经理好找工作么？ 我29岁转的产品经理，因此转岗后就遇到这个问题了。 对策：冷静分析自己的优势和能力，提升个人竞争力，即时跟进技术迭代趋势（如ai） 面对年龄焦虑，我们要想想多出几年的工作带给我们了什么？哪些可移植？阅历、经验、能力、眼界、沉淀的资源、行业影响力，能否加强并形成可靠的优势？可以找一个能力地图体系，找到自己的优势点和核心能力，稳步提升。 如下图能力树： level1~5，各个阶段对应的时间不是一成不变的，由于每个人的机遇、天赋、换岗位、换行业、读书时间的长短，不同阶段对应的年龄是有浮动空间的。不过一定年龄段之后，如30岁，最好完成高级产品经理、产品专家、产品总监的进化。 另外及时关注最新的突破性技术和新行业，做好跃迁的准备。比如20年代主题肯定是ai相关的。 年龄焦虑方面，更多内容参见： PM岗位并未饱和，但时代背景下的经济紧缩造成了新的困境，产品经理需要主动拥抱精细化运作和AI时代。 在互联网时代产品经理+程序员+测试+运营为核心团队模式证明是高效可行的，只要数字化业务方向不萎缩，就不会产生失业潮或大批淘汰。（这个模式在AI时代可能要加上数据科学家） 当前的互联网下半场增速放缓，很多业务还是增长的，那么产品经理的缺口就还在。以我所在的智能家居公司为例，产品团队从19年往这边算起来，人员是翻倍还要多的，主要的岗位方向是增长运营及细分市场上的，来源是互联网公司PM转移。 当然，转移的时候，会有一些人没办法顺利进阶发展，难以取得预期中的职级和收入上的大福增长（如转行AI产品经理收入double），造成高不成低不就的情况，甚至有些人觉得性价比不高就去开店去了。有资源开店当然好，至于创业，产品经理背景的创业，很多还是兼任产品总监啥的，只是换了title。 2022.03.11 中国经济进入艰难时期，产品经理需求收缩趋于饱和 三年的疫情+今年的俄乌冲突，引起了经济进一步的逆全球化，中国经济三驾马车（内需&出口&房地产），前两者受到不同程度的影响，房地产的重点在于房住不炒，目前国内迎来了一波艰难的下行压力。传统行业本来就很难，疫情来一波就关门一波；全球贸易都在不同程度的倾向于本土化。 经济体活力减弱了，即使最活跃的互联网和智能行业也难以避免，需求紧缩+流动性困局，产品经理无论跳槽还是入门都要谨慎。 互联网进入存量竞争、平稳收缩阶段，新的AI行业还没有能力吸收就业。而且AI行业的职位分化过于强烈，要么是需要懂算法技术、懂行业、能落地，不然就只能做销售、做算法训练标注工人，很不友好。 横向对比看，相比于其他岗位，产品经理仍是相对值得进入的岗位之一。但纵向对比看，产品经理岗位需求确实弱了很多，在进入一个饱和市场竞争，而且流动性很差。很多大厂的不敢动，中厂向上机会少，小的创业公司更难出现机会，现在对于菜鸟还是壮年或者老鸟都不友好。 2022.11 缓增大盘下的“万众创新” 互联网得试着适应未来几年缓增和不增长的基本趋势，从业者也是：①业务数据从用用户增速衡量，到用户增幅衡量，再到用纯利润衡量。②人员结构从开疆拓土的产研为主，到研发运营并重，到可能的产品运营主导。 当然增长不代表创新，有可能只是模式复制。反倒原来的领域不增长了，会倒逼边缘创新。  关于未来，还在努力中，可能还有更多的坑点难点，后面慢慢分享。产品经理，最后的终极形态，很有可能是一个六边形战士，共勉。