金融行业优秀的产品经理是怎样的？需要哪些能力和特质？
作为一个从业者，看到题主的问题一时间有点懵，感觉问题太大，范围太广，可以说的东西太多，又怕一下收不住天马行空无边无际得扯。那就先从问题本身入手吧。 题主问的是金融行业优秀的产品经理具有什么能力和特质，首先金融行业面太广，银行、证券、基金、信托、保险等等，细分下来太更是繁杂，为了简化我们先定义从银行业来讲。产品经理可以按照产品类型来划分，有销售型产品（如理财、基金、各类中收、信贷类产品、投资类产品等等）、面向客户的IT产品（手机银行、网上银行、便捷支付等等）、还有面向行内的IT产品（核心系统、报表系统、档案系统、财务系统、资产管理系统等等）。产品的范围很广，这次回答先定义为面向客户的IT系统，其他的找机会再细说。 好了，重新定义后我便将题主的问题修改为“商业银行一名优秀的面向客户类IT产品经理是怎样的？需要哪些能力和特质？” 结论党请直接跳过看最后。 产品经理，特别是总行一级的产品经理，主要的工作是通过发现用户需求、观察业界走向、借鉴同业成熟经验再结合本行实际情况，将业内先进理念和优秀技术引入、整合、重构后并实施的过程。 大家可以注意上面这句话中，并没有使用“发明、创造、革新、颠覆式创新、新业态、打破传统”等激进的表达，而是“发现、观察、借鉴”等意义较为保守、稳健的词语。是因为银行业由于处于“垄断”行业可以坐享其成，而不思进取吗？或者是因为银行业机构庞大、体制僵化缺乏革新的勇气和智慧吗？ 这里要给大家说明一个重要的理念。对于银行业来说，特别是国有大型银行，重大的、革命性的新产品相对是比较稀少的，为什么呢？因为要考虑到风险问题。所谓重大和革命性的的新产品大都没有经过生产实践论证，经验少，效果不确定，风险较大。而银行业作为国家金融经济的重要环节，任何重大突破首先要考虑的都是安全。一个创业型的小公司，突发奇想一个新的idea，可以很快实现并投放给社会使用，成功了，就成为了当年的阿里巴巴和微信，不成功，大不了换个壳子重新再来。而银行业如果天马行空的跑出来一个想法，前无古人后无来者，要叱咤风云一统天下，且不说全国铺开需要多大的成本，一旦最后发现不成功，出现了重大安全隐患，加上风险的外部性一放大，造成的连锁反应之剧烈，损失之严重、社会影响之坏都不是一个企业能简单承受的。 所以，银行业的创新主要分为几种： 第一、对国外银行先进产品的引进和再造。因为有国外银行多年的使用经验，可能存在的风险和收益都有较多的理论实践数据支持。这样的创新是前二十年做得比较多的东西，包括核心系统建设、信息集成处理、集中作业等。大多数情况是国内某一个银行引进了，然后其他行观察效果后纷纷跟进。 第二、利用最新的高科技成果对原有老旧生产模式的替代。比如计算机的引入，互联网的引入、人脸识别技术的引入、电子验印和电子印鉴的使用、LBS（LOCATION BASED SERVICE) 系统的引入. 第三、与其它行业经营产品的引入。比如电商平台做起来以后各大行也陆续开展了自己的电商平台等。 第四、监管政策的放宽。有人说，所谓金融创新就是对监管的不断试探和突破，在监管与创新中找到一种平衡。 第五、其他类微创新，在原有系统产品上进行升级，提高效率，控制风险，提升客户满意度，大部分创新应该都属于微创新类。 好了，谈了产品经理的定义再说一下基本工作。 第一、客户需求调研，生成第一阶段的调研报告。 客户的需求主要是从一线传来，由各分行的相关条线向总行报告，有直接来自客户的急迫需求，也有同业推出新产品后倒逼行内进行改革，产品经理通过查阅资料、听取分行汇报、和一线员工座谈以及同业走访等方式了解需求来源和行业动向，最后产生一篇详尽的调研报告。该报告主要讲了以下几点： 1、发生了啥事儿？（描述需求） 2、这事儿需要解决吗？（分析需求） 3、谁来解决？（分配责任） 4、怎么解决？（可行性方案） 这一阶段很考验产品经理的个人能力，首先，你要对自己的业务非常熟悉，行内的相关系统和同业的相关系统有较多的了解，相关监管制度非常清楚。例如分行提出一个需求，你首先要想到的是行内是不是早已经有解决方案了只是他不会用而已（这种情况其实很多），如果没有，那有没有近似的方案，同业是怎么做的？大家都没做是不是因为碰监管线了？这些基本的功底能避免很多无用功和尴尬的场面，特别是碰监管线的这类需求，你是一点都不要想的。 然后还要做可行性分析，产品的大概框架要描绘出来，产品应该对接人行的哪些系统，走的什么渠道，需要采用人脸识别技术吗、需要电子验印技术、需要远程交互技术吗？和行内关联系统是什么关系？部署的层级怎样？等等。 调研报告完成后，就需要部门领导商议决定，批示不办或者等等看的，那这个case基本上就差不多了。如果是很重要的，确定要做的事情，那就进行到下一步。 第二、形成业务需求、落实责任主体、完成项目立项。 由于银行机构庞大、专业分工明确、每做一件事情都涉及到多个部门的沟通协调问题。通俗点讲就是每个部门都想做事情，而且都觉得自己做的是重要的事情，但其他部门可不一定认可，但却需要他们配合干活，再加上行内资源有限，如果不能争取有利的位置，可能这事儿就拖黄了。 那到底怎么做呢？牵头部门根据业务需求，召集各个部门来开会。如果涉及到个人业务，那要叫个人金融部来，涉及到公司业务的要叫公司部来，涉及到岗位变化的要叫人力的来，涉及到钱的，那财务部肯定要到场，最后，科技条线是万万跑不掉的。一群人叫过来了，讲讲这是个什么事情，我们想要做，需要各位捧场，大家搭把手，你们谈谈有没有困难和意见，有意见我们再沟通协调，没意见就各自领任务吧，谁负责，谁经办，发个签报，转一圈儿签字画押。 一个项目的成败与否，这一步是至关重要的，因为这一步关系到了在未来的工作中是否能获取到足够的资源和支持，特别是大领导的态度，如果能顺利协调下来各部门的利益关系，那今后的工作就好开展多了。而这时候还没有进入开发阶段呢。 产品经理在这个阶段起到承前启后的作用，不仅仅要实现该产品的初衷，更要使得该产品符合各条线各部门自身的热点和期望，上要为领导出谋划策，下要和各条线负责人经办联络沟通取得共识，谈话是最主要的工作内容，虽然决定权并不在产品经理手中，但一个沟通能力和协调能力极强的产品经理是可以有效推动各方最终达成共识的。 第三、产品开发与测试。 这个大家应该是比较熟悉的，内容确实太多，但也没法展开。这个阶段也是最单纯但也是最累人的阶段，毕竟路线已经订好，责任已经分好，剩下的就是干活了，干活，干活，千言万语都说不尽其中的艰辛，如果寥寥数语能写出开发测试工作的艰辛，那都是对这一行业的不尊重。如果对实务感兴趣的朋友可以单独开专题来讨论。 第四、试点与推广。 大型银行的新产品上线一般都是要经过试点的，这也是基于风险的考虑，选一两家分行的几个网点看看，能不能用？不能用立刻改，改不好就停。好用了，慢慢往下推广，一个系统推广时间可能长达一两年，有互联网企业的朋友可能会笑，想一年时间我们产品都更新好几代了，但商业银行体量太大，一推广就是960万公里的土地上上万的机构，上亿的客户群，心急真的容易出错的。 在这个过程中，产品经理要做好试点和推广的分行指导工作，培训是一定要办的，操作手册是要写的，然后安排全国演练，一轮不够来二轮，不行还要再来三轮，再加上切换演练什么的折腾好几个月是常有的事儿，每天各个分行的电话连绵不断，这边接着座机手机又响了，电脑上通讯软件还在滴滴闪耀的情况是常有的。耐心、细心是高质量完成指导工作的必要条件。下面网点的柜员也经常被这种产品上线搞得晚上回不了家，热饭都吃不上，有时候我们凌晨切换，那网点真要守到一两点的。所以说，基层柜员真心不容易啊。 上面的内容也只是一个产品经理工作的九牛一毛，冰山一角，篇幅有限，无法展开。最后总结一下吧，结论党可以忽略上面的内容直接看下面的话： 一、熟悉业务，熟悉政策，熟悉产品。 二、出色的逻辑思维能力和沟通能力。 三、想要做点事情的冲动以及对外部世界的好奇心。 其实人人都能做到这些。 以上。