领导安排我得罪人的工作怎么办？
对于所有人微言轻又必须推进大项目的，都可以参考。 当年用两斤好茶叶，从爸爸一个厅级老友那里得到的指点，有用点赞。 领导给了授权，一定要趁着刚拿到的三分热度，把大旗扯起来。具体的扯旗方法就是搭班子。 当时我面临的情况是，日本人很重视5S检查，自己又推进不下去，因为课长（相当于经理）以下基层都是中国人，于是把我一个小系长（主管）拿出来顶缸，让我带头推进。 这件事的风险在于，如果弄不好搞得怨声载道，虽然是领导让你去得罪人，但最后可能把你当作平息众怒的祭旗，反手给处理了。 但是如果组织好了，这件事因为涉及“素质、培训、检查”可以说和每个人都相关，权力又很大。 怎么搭班子是有讲究的，当然你想搞一堆各部门的大人物在里面，但做不到。人家各部门部长（相当于总监或部门总经理）一句“很忙，没时间”就把你顶回去了。 所以，这个班子需要两套“头衔”。 一套是“虚衔”，比如“顾问、委员、评委”，另一套是“实职”，比如“小组组员、部门代表、对接人”，等等。 给各个部门、工厂长老大的，都是虚职，名字好听，体现也参与了，但不需要什么具体工作。 他下面的，每个部门必须派一个至少专员级别的，做实际职务，参加小组会议，参与检查团。 有人会问，如果依然有的部门不参与，不配合怎么办？ 那么就请出第二步。  所谓的定调子，也就是把这个项目的重要性和目标拉的尽可能高。 也可以说是实际的第一步，因为它是为搭班子服务的。 拿到项目第一时间不是写什么推进项目的PPT之类，而是在企业OA发布一个全体员工的重要通知，并且给这个项目冠上一个听起来非常高大上的头衔。 比如，你可以叫“300Day工厂品牌形象提升计划”；“2023超清洁绿色工厂打造”等等，然后对内发布一篇红头文件的通知，配上一个外部的新闻稿。 这些动作加起来其实用不了一天，就是写一篇东西。领导刚给你授权，一定也希望把名声打出去，所以这时候支持力度最高，有权不用过期作废，必须立刻换成你的实力，也就是这篇东西。 这个东西OA上一定要尽可能高调，甚至拉着公司CEO、工厂总经理、所有副总弄个誓师大会，领导亲自授旗，亲笔书写一个墨宝什么的。 这步虽然是为“搭班子”服务的，但实际两者要交错的前进，保持一个“大家都听说了这件事，参与进来也不晚”的程度。 参与的人在助长你的声威，增长的声势又让不参与的人变得重视一起参与进来。 最后一定要做个比较高调的仪式，至于是成立大会、授旗大会还是启动大会你自己按企业习惯来。 对了，做这件事的背景和立意一定要高。 比如贴合国家的形势，提升品牌的形象，逆转用户的看法，进军世界标准，为上市做准备等等，具体自己想，反正要把这件事背景、必要性、重要性说的清楚又明白。 但光是空话也不行，下面这步才是管理的关键。  也就是所谓的标准化。日本人最熟悉这个，所谓5S是清洁整理之类的事情，看似不可能标准化的，但认真也可以给你定下来一百多条的详细标准。 按照你们的行业，寻找标杆企业，去取经或者找别人的管理手册，先做出来自己的一套标准草稿。 然后拿着这套东西，利用你前面搭建的班子，挨个收集建议形成一套初步的规范，这套规范一定要具体，可对照、可整改、可衡量，甚至包括做不到的处理办法。 然后，注意。不是立刻实施，是让参与的各部门代表，拿着去找自己部门老大问意见。 这个步骤环节不能少，没有他们背后老大的确认，这个东西就是废纸，你推进不下去。 标准通常要磨合好几轮，不要等！一定要一边推行一边改进。 有分歧意见就投票，有悬而未决的问题就先推进已经确定的，把问题放在推进过程中按照实际情况再去解决。 通常，前面一两论检查都是磨合阶段，你作为带头人和组长可以带着各部门的代表作为组员一起检查，一起打分和讨论。 带着照相机，遇到5S不合格的现场别批评，照相留档，回来到会议室大家讨论。借着众人的意见压倒可能反驳嘴硬的，然后让现场做记录的把问题记录下来，发给他领导、抄送其他委员要求整改。 遇到争议和争执你千万别软，也别自己顶上去硬来。 要引导形成一个大家讨论，自由发言的机制，让大多数组员回答少数人的问题，你来做裁判拍板。 一旦你发话了，就用不容置疑的语气，把这件事定下来到底应该怎么办，他再和你争论，不应战。直接说“这件事今天讨论到此为止，先记下来，下面我们单独讨论。不要耽误大家的时间。” 这样连续检查几周，逐步建立你的威信，把这些组员起码能压服住。 依然有刺头怎么办？参考下一步。  前面所谓的标准，不单是要定检查标准，还要有奖励标准和整改标准。 大家为什么要配合你这个事情？ 前面定调子的作用就体现了。 调子定的好，谁敢不配合就是破坏企业和品牌的重要战略目标。那么对于配合并积极踊跃的就要有个奖励的标准。 而所谓的奖励，不外乎“名、利、权”。 在活动中，通过前面几周的检查，你也能分辨出来哪些部门比较配合，哪些部门不重视了。这时候需要梳一两个好的案例出来。 你可以做一次内部的新闻发布，也可以做一次阶段成果发布或者表彰大会，推一两个非常配合你的部门选出“英雄人物”，或者“优秀案例”。 这里说下日本有个很有趣的文化： 他们能把一个看似没啥的事，包装的很夸张，但又让人感觉能接受。 比如把优秀成员的照片做成漫画海报，大字写着“地面清洁超级达人！”“节约资源的能者！”之类给每个标兵一个强者的称号。看似尴尬，但很受到工厂里年轻员工的喜欢。 请他们谈经验，上台表彰，颁发锦旗，尤其要借着阶段成果和公司申请一些实质的奖励。 这些奖励一定要发下去的，不要给自己。因为行动出现成果本身就是对你工作最大的一种肯定。 而且发的时候在“朝礼”（相当于我们的员工早会）请工厂的日本大领导去讲台上亲自发，日本人很喜欢干这事，对中国员工又有一种很强烈的荣誉感。 对于整改积极而且有能动性的部门，让他们成立自己的检查小组，你代表公司推进工作组进行授权，给对接人一个“部门推进干部”之类的头衔。甚至OA发先进部门表彰通知。 这部分奖励会帮你获得更紧密的同盟者和配合部门，携大势则一两个不积极的也不得不配合。 出现分歧不管是表决、还是发表意见，得到奖励的会和你形成一个团体，进一步提升你的决策力。 这个时候就要放眼格局，从公司内走出去了。  做活动推进到这里，其实内部已经差不多了，继续再推进几轮大家也开始疲沓，你会发现有有点推不动了，剩下的都是一些顽固问题或者死硬团体，很不好解决。 这个时候，就要“从外向内“进行借力了。 拿着你们前一段的成绩和阶段性经验，走传播的路子，“墙里开花墙外香”把宣传扩散出去。 可以申请一些费用，参加几个行业的奖项评选。也可以找记者做几篇专访，当然专访的不是你，而是你上面的领导，你帮助写采访稿，把这件事包装成企业的一个成长事件。 你还可以在公司内弄一条“参观通道”，借着这些宣传，邀请行业协会或者同行企业、上下游合作伙伴来参观。 自己如果没关系可以试着联系开发区管委会等部门。他们有推进自己辖区企业干净、整洁、高效的任务，这种先进典型也是对他们领导工作的肯定，会帮助宣传。 官网主页也发布新闻，做一些宣传册或者形象片，工厂各处做上宣传墙，把这件事声音扩大。 让公司上下领导感觉，因为这个内部的进步，你们企业的品牌知名度提升了。 一个内部的行动，给企业带来了管理价值以外的品牌价值和获客声誉。 这就是把一件“花钱”的形式主义活动，给公司做成了可能“推动增长”的实际意义行动。 在公司前台、会客室，走廊，把前面这些报道、奖项做些看板或者展示区，每次工厂总经理或CEO见客人，都觉得很有面子。 你甚至可以推动销售、市场部门的代表，让他们收集一些5S行动帮助公司获客的案例。或者联系客户，请他们谈谈对工厂清洁状况的看法，录一些视频寄语、鼓励之类的。 这些视频拿回来就是对大家成绩的肯定，尤其高层领导会非常在意。因为代表来自客户的肯定。 公司会更加重视这个事情，给予你更多的预算和人力。你这时候可以借机把所有的物料、宣传物进行升级，让宣传和检查变得更有仪式感。 比如我们就在前台会客区立了一个LED，每次客人来，都先给他们介绍“超清洁工厂”的概念，观看一个TVC动画。这个两分钟的动画，用了15万请专业团队做的。 你甚至还可以把这些经验做成PPT报告，申请一些行业峰会或活动的演讲席位（可能要赞助），去外面的峰会舞台上分享工厂的活动和经验。把外部的新闻和观众反应作为下一轮宣传内容。  如果前面都很顺利，很多人到了这里就开始虚荣了，觉得是凭借努力做好了一个项目，陷入自我，结果大家反而都不提这个成绩了，自己也被孤立。 有了一定阶段成果，一定不要吝惜分桃子。 你要在这个阶段的各种总结和表彰的场合，把组员推上去，让他们分享工作心得，讲述为什么能把自己的这部分5S工作推进的这么好。 你还可以按照组内的委员角色，把和各个领导相关的成绩、改进数据、照片做成物料包，甚至帮助写好话术，引导所有公司高管把这些写进他们的述职总结中。 如果你的直属高管参加外部活动，主动沟通给提供各种数据，让他们把这个包装成自己工作管理的一个亮点。 比如我们就整理了一套当年工厂各部门5S成绩的对比、数据、照片，在日本高管每年12月回国述职前发给了公司全体高管，让他们可以添加进自己的年终报告里。 当工厂内人人都在讲述关于5S亮点和自己作用的时候，他们就下意识都认可了这件事的成果。 而你作为整个项目的发起人和推动人，那部分成绩是肯定跑不掉。 所以，别怕分蛋糕，把蛋糕做大了，才人人都可以分到大蛋糕。 想让所有人都在公开场合讲述这件事，包括从底层员工到管理层，就要搞各种活动、英雄演讲、案例分享、部门内学习、有奖投稿、宣传栏、厂内广播、新闻报道、海报。 通过上面的各种宣传方式、宣传手段，在年底或季度节点的时候，把这件事推到最高峰。 你这半年或者一年的工作成绩也基本就定下了。 最后，如果不想把这个工作变成自己年复一年的差事，还有一步要做。  到这步，就是思考如何建立一个让整个体系自动运转起来的机制，把自己解脱出来。 否则可能你在时候体系可以运转，你走了立刻又回到原来状态。或者因为这件事做的好，领导让你专职干这个，变成了自己的一个牵扯全部精力的日常工作，没时间做别的。 但其实荣誉只有第一轮最多，后面萧规曹随已经变得鸡肋，所以我们要把事情交出去。 具体做法是把所有的工作经验和标准化做出一套工具和方法论，可以打印成手册。 然后组织各部门或工厂小组学习、讨论，建立自己部门的5S小组。每个你带过的组员就是未来这个部门的传火人。前面立过的英雄人物和表彰就是确保他们在组内威信的背书。 简单说：把原来的一个检查小组，变成一个体系，下面有若干小组。 你带领的那个原来的小组，则更多成为一个定期互相讨论成果、总结经验的重点问题管理机构，执行和检查都放在下面的分部门小组自己组织进行。 你们只负责定期更新标准、评定部门检查结果、日常会议讨论发现的新问题、宣传、总结内容、以及进行奖励和指摘各部门做的不够好的地方。 你会发现事情会越做越轻松，第二年，如果向下落实推进的好，你只需要带领大家更新部分标准，设计推进时间点，做少量创新，然后具体的事下面就各自运转起来了。 注意，“放担子”不是说“撂挑子”。不是不做了，是把具体事情和执行放到下面， 你来带领定标准制作统一的物料和工具，以及成果检查和颁奖、宣传等。 目的是做一些更高级权威的事情，把自己从事必躬亲的日常运营里解脱出来。 比如可以带领干部去开发区别的企业交流、学习，发布数据报告、标准，做讲师甚至出书，设计、印刷一些5S的对照手册，执行地图；录制给员工学习的视频课程等用于传播的内容。 这样能进一步把个人品牌和行业知名度与你的工作成果挂钩，变成自己职业履历的重要一笔。 这些知名度会帮你认识更多同行业其他企业的高管，是拓展渠道、建立人脉、未来跳槽的铺垫。 到了这个时候，当初给你的任务就已经成为了一个职业的机会，而不是负担。 其实5S这个体系看似不重要，但其实又关乎所有部门。 这种初来看似积累，实际上深入各个部门的项目，是可以通过一个不起眼的体系，把影响力扩展到每个部门里面，影响每个人来协助你，造就是能为你个人职业发展的一种机会。 当然，想要做到这种程度是很难得，有时候不但看个人能力还要看机遇和企业的影响力。  当年凭借上面的经验，我获得了企业很少给出的S级业绩评价，直接工资涨30%，职位提升半级。 尽可能细致的讲述，希望也能帮助到你。 