עדיפה רשות שידור לא-מסודרת ויצירתית על פני מראית עין של סדר שמאחוריו מסתתר לא-כלום גדול
ככל שארגון יצירתי יותר, כלומר לא מייצר חומרה אלא רעיונות, הוא פחות ארגון ויותר ניצוצות. ההבדל בין ארגון שמייצר ברגים או שירותי ביטוח לבין ארגון שתפוקתו היא כתבה בטלוויזיה או ביצוע יצירה מוסיקלית - הוא במידת התכנות של פס הייצור. בכל הדוגמאות שהבאתי לעיל לא מדובר ביצירה אישית לחלוטין, אלא בתהליך שדורש עבודת צוות וארגון. מכאן שכאשר יש צורך בארגון, גם הניצוצות חייבים להינתז בתוך מסגרת מסוימת, אולם ברגע שהיא, המסגרת הארגונית, הופכת לסד - חסל סדר יצירתיות. שאלת המינון הראוי היא  לפיכך מהותית בכל ארגון: גם במפעל המתוכנת ביותר הברגים יצאו לבסוף עקומים אם לעובדים לא תהיה שום יכולת להתגאות במשהו שעשו שם. ולהיפך, גם המנצח הפרוע ביותר כפוף לכללים שמאפשרים לארגון הקרוי תזמורת לנגן משהו שמזכיר את יצירתו המקורית של המלחין. ▪ ▪ ▪ הניהול המודרני שואף לשנות את המינון: להפחית ככל האפשר את התכנות הארגוני ההכרחי, ולהגביר את היצירתיות האישית והקבוצתית. שינוי כזה פירושו גם שהדרישה לנאמנות עיוורת ובלעדית לארגון, תוחלף בכללי התנהגות המשלבים נאמנות לארגון עם הכרה בצרכי הפרט לביטוי עצמי. צסטר בארנרד הבחין כבר בשנות השלושים שבתוך הארגון הפורמלי צומח מהר מאוד ארגון בלתי-פורמלי, שבו פועלים אנשים בשר ודם ושם נקבע כיצד הארגון מתפקד. המסקנה המוטעית שהסיקו בזמנו מן ההבחנה הזו הייתה שיש לעקור את הארגון הבלתי פורמלי, שאנשים יפסיקו, למשל, לתאם עמדות ביניהם במסדרון לפני ישיבות. היום אנחנו אומרים, אדרבא, ככל שקיימת זיקה הדוקה יותר בין המסגרת הפורמלית להתנהגות הבלתי פורמלית, כן ייטב לארגון ולאנשיו. בהמשך לכך - ככל שהארגון יעודד את היצירתיות האנושית לגווניה, כן ישתפר טיב המוצר או השירות וגאוות הממונים עליו. הדבקות בכללים בארגונים הישנים יוצרת אבסורדים. לדוגמא, כלל ארגוני כמעט מקודש הוא קיומה של היררכיה ברורה שקובעת את הכפיפויות, את ערוצי התקשורת וכמובן את השכר והיוקרה. ולכן, אם א ממונה על ב וג, אסור לשני הכפופים לתקשר ביניהם ישירות אלא באמצעות א. מנהלים רבים מנסים עדיין לכפות כלל זה למרות שהם יודעים היטב שלאחר שעות העבודה ב וג הולכות לאותה מספרה, או משחקים כדורגל בימי שישי. הניהול המודרני לא רק שאינו מנסה למנוע קשרי עבודה ישירים בין כפופים, אלא מעודד אותם לעשות כך מתוך הבנה שתקשורת כזו מולידה רעיונות חדשים. דוגמא שנייה לאבסורדים היא הכלל שצריך חלוקת עבודה ברורה ואסור שתחומו של ב יגע בתחומו של ג (כפילויות!), כאשר א עומד ומפקח עליהם. הכלל הזה מבוסס על מסקנה מוטעית מן הצורך בהתמחות. ההתמחות הכרחית כמובן, אבל חשוב ממנה השילוב בין התמחויות. הצלם והמראיין בטלוויזיה חייבים קודם כל להיות אנשי מקצוע, אבל הם חייבים "להתמחות" גם בעבודה משותפת. הפיצול לקטעי התמחות מנותקים לגמרי הוא שיוצר את הצורך ב"ממונים", "מפקחים" ו"מתאמים" - שכבה שלמה של מנהלים בדרגי הביניים שלא יוצרים מאומה, מפריעים לכפופים שלהם וטווים את הפקעת הבירוקרטית החונקת. התופעה קיימת גם בארגונים עסקיים: זוכרים את התורים הנפרדים לפני אשנבי ה"מומחים" בבנקים, לפני שהנהיגו את הכספרים? הניהול המתקדם מכיר בתחומי החפיפה והחיכוך ומעדיף שהתיאום בין המומחים ייעשה ישירות מתוך אחריות משותפת למוצר הסופי. התוצאה היא עבודת צוות משופרת בביצוע מטלות ללא הייררכיה משתקת והעיקר - העלמת הדרג המפקח וחיסכון גדול במשאבים ובעצבים. כללו של דבר, הנטייה כיום היא להתייחס לכל מסגרות העבודה כאל ארגונים יצירתיים בפוטנציה, כי בבתי ספר ללא מפקחות - המורים מלמדים טוב יותר והתלמידים לומדים יותר; במשרדי ממשלה שתפקידם נקבע לפי טיב השירות, העובדים מפיקים יותר וציבור הלקוחות מרוצה יותר; ואפילו בתעשיית המכוניות, שהיא מן המתוכנתות ביותר בעולם, כאשר אפשרו לעובדים להנהיג שיפורים, הם מיד ידעו כיצד לעשות זאת וזכו בתגמולים נאותים. ▪ ▪ ▪ אם כך בארגונים קונבנציונליים, קל וחומר בארגונים שבהם המינון של מרכיבי היצירתיות גבוה יותר מלכתחילה. ארגוני התקשורת, כמעט כמו מעבדות מחקר, הם ארגונים יצירתיים, ולכן ככל שהאחריות והסמכות מבוזרים יותר כך המוצר יהיה מעולה יותר. הדבר צריך להיות מובן מאליו: הדגש על יצירתיות מפחית את התוקף של הכללים הארגוניים הקלסיים. לא רק ההייררכיה הנוקשה וחלוקת העבודה השבלונית נעשות מיותרות, אלא גם מוצרי הלוואי שלהן - ריכוזיות, חשאיות, פיקוח צמוד, בקרת תשומות וכיוצא בזה. הזדמן לי לראות ארגון יצירתי כזה בפעולה: חברה פרטית בבעלות משותפת של מספר עורכי דין בניו יורק. מנהל החברה נבחר ברוטציה, אין לו סגנים ואין ראשי מחלקות ואין הייררכיה. המשרד עוסק בעיקר בסחר חוץ ולמרות שהנושאים מחייבים התמחויות בדרגה הגבוהה ביותר, אין חלוקת עבודה קבועה והיא נעשית בצוותים אד-הוק (כולל ראש הצוות) שמוקמים לצורך הטיפול ב"תיק". הסתיים הטיפול בתיק - הצוות מתפרק ואנשיו עוברים לפרויקטים אחרים; הסתיים בהצלחה או בכישלון - חברי הצוות מתוגמלים בהתאם, מעבר לשכר הקבוע לכל העובדים על-פי מקצועותיהם. אוסיף עוד, לידיעתם של הספקנים, שמדובר בארגון ענק שפועל סביב השעון ושמאות עובדיו, שאינם משפטנים, שותפים מלאים לעבודת הצוותים והתגמולים. וכן הארגון רווחי מאוד. ניתן למצוא שיטות ניהול כאלה גם בבתי חולים, באוניברסיטאות ואין מניעה לסגלם גם לארגוני תקשורת. בעוד ששיטות הניהול בארגונים פחות יצירתיים מתפתחות בכיוון להפחתת התכנות, אצלנו בארץ המגמה הפוכה. רשות-השידור היא קודם כול ארגון יצירתי ורק כך היא צריכה להתנהל. הרשות ניצבת בפני אתגר כפול ומסובך מאוד. ראשית, עליה להשתנות, לא רק כדי להתייעל, אלא בעיקר כדי להפוך לארגון המאפשר ומעודד יצירתיות. שנית, עליה להגן על השידור הציבורי ובאמצעותו על איכות תקשורת ההמונים בעידן ריבוי הערוצים. " ועדת לבני", שנמניתי עם חבריה, בחנה בין השאר את רשות-השידור מזוויות אלה ואזכיר שלוש מהמלצותיה: ▪ לארגן מחדש את הרשות כדי לנתק אותה סוף סוף מן הדרג הפוליטי, ולבנות אותה כארגון יצירתי ואוטונומי. ▪ לבזר את כל הסמכויות למנהלי המדיה (הטלוויזיה והרדיו) ומהם לצוותים השונים. ▪ למנות מנכ"ל בעל כישרונות ניהול מודרניים שלא יהיה "עורך ראשי" המפקח מראש על התכנים. המלצות אלו קבורות היטב לצד אחיותיהן מוועדות קודמות ומאוחרות, אך אין זה מבטל את נחיצותן הקריטית כשהדגש הוא על הצורך בתפישה ארגונית שונה. אני סבור שבין הבעיות של רשות-השידור, בעיית ה"פוליטיזציה" היא הפחותה. השידורים לא נעשים פחות או יותר "פוליטיים" על פי הממשלה המכהנת, השר הממונה, או המנכ"ל. הערוץ השני הוא "פוליטי" וגם "א-פוליטי" באותה מידה, כי בשני הערוצים אנשי המקצוע ימכרו את נשמתם קודם כל בעבור צילום טוב או ראיון מעניין, וכך צריך להיות. הוא הדין בכתבה על חגיגות האליפות של בית"ר ירושלים. המסר ה"פוליטי" (במובן הבנלי של המונח) הוא משני לגמרי. מה שבאמת היה מעניין באירוע היא השאלה מה פתאום קפץ עליהם, על אוהדי בית"ר, לצעוק "מוות לערבים" בנוכחות ראש הממשלה וראש העיר? מה לקריאות אלה ולשמחת האליפות? בקיומו של אייטם מעניין זה הבחינו דווקא העובדים היצירתיים במחלקת הספורט, והם הרי לא חשודים במניעים "פוליטיים". על הערך החדשותי של הזעקות עצמן אף עורך לא היה מוותר, עם המרפסת או בלעדיה. אם מנהל רשות-השידור היה מכבד את התרומה היצירתית של עובדיו, ה"פרשה" לא הייתה מתעוררת וכל ה"מומחים" לעריכה לא היו נדרשים לה, כי הסיפור היה מתחיל ומסתיים בתגובות הצופים (לחיוב ולשלילה), ובהערכה פנימית לגבי טיב שיקול הדעת המקצועית (המוטעה או המוצלח) של העורכים. יותר מכל, מעידה הפרשה על צרות תפישתו הניהולית של מר פורת. השפעה פוליטית ממשית - אין (הקריאה "מוות לערבים" מוסיפה או גורעת מהתמיכה בראש הממשלה?); אולם משמעות רבה מבחינת התרבות הניהולית  ברשות-השידור - יש ויש. סגנון ניהול כזה משדר משהו מסוכן ביותר, משום שהוא מקעקע את הבסיס הרעוע בלאו הכי, הן של חופש היצירה ברשות והן של השידור הציבורי. במקום לעסוק בניהול הארגון תוך ביזור סמכויות וגיבוי מלא לעובדים היצירתיים, פעל המנכ"ל ליצירת תרבות מנהלית שנועדה כביכול "לעשות סדר", אך בפועל מתכנתת את הבינוניות. בין שתי הברירות הרעות, עדיפה רשות-שידור לא-מסודרת ויצירתית על פני מראית עין של סדר שמאחוריו מסתתר לא-כלום גדול. יצחק גל-נור הוא פרופסור במחלקה למדע המדינה באוניברסיטה העברית בירושלים גיליון 15, יולי 1998