內容：多數公司都把挽留員工視作第一要務；他們在招聘、報酬和發展等方面部署了一系列措施，為的就是盡可能久地挽留頂尖人才。

但與任期相比，千禧一代似乎更關心在工作中獲得的學習和成長機會。他們希望肩負更多責任，實現更快進步，還希望領導和同事能夠促使他們進步，幫助他們成長。他們渴望的是一份鼓舞人心的願景，以此調動自己努力工作、追求卓越的積極性。

事實證明，有一些全球最優秀的老闆已經參透了其中的道理。

過去10年，我一直在研究"超級老闆"——這是一群取得巨大成功的領導者，來自各行各業的他們在培育人才方面同樣表現卓越。他們在管理年輕員工的時候都有一些關鍵的相似之處。

時裝設計師拉爾夫·勞倫激發了員工的忠誠度（Credit: Getty Images）

在進行了200次採訪，閲讀了成千上萬頁公開材料後，我發現，像時裝設計師拉爾夫·勞倫（Ralph Lauren）、投資人兼對衝基金經理朱利安·羅伯森（Julian Robertson）和科技創新者拉里·埃裏森（Larry Ellison）這樣的"超級老闆"，都建立了一套遺產，通過重視員工發展來獲取源源不斷的人才。

令人意外的是，這些老闆對待員工的方式完全符合千禧一代的要求，他們為其定制個性化的指導，還提供大量的提升機會、創意自由、協作學習機會，最終使之有機會從事有意義的工作。志向遠大的員工希望能有機會發揮自身的影響，而超級老闆則會主動迎合這種需求。

通過釋放和引導年輕員工的激情和創造力，老闆便可建立成功的公司，改變所在的行業，甚至還能把自己變成億萬富豪。

他們不會不遺餘力地挽留員工，他們肯定也不會整天擔心自己手下最優秀的員工有朝一日會離開公司。因為他們明白，無論在哪個領域，最優秀的人才都不會受制於一家公司，而是會努力地發展自己，很多人自然會到其他地方尋找更大的機會。

通過持續的指導，便有可能降低員工跳槽的概率（圖片來源：Getty Images）

正如預包裝食品行業的元老級人物麥克爾·邁爾斯（Michael Miles）所說："你無法控制優秀的人才，如果他們得到了你無法提供的好機會，你肯定會失去他們。這是擁有一流人才必須付出的代價。"

超級老闆意識到，與其長期聘用資質平平的人，倒不如短期擁有一流人才。所以，他們的重點是在這些雄心勃勃的員工任職於自己的公司時，充分利用他們的才華，為他們的個人職業發展提供指導，給他們創造其他地方無法獲得的機會和責任。

當這些人才真的離職時，領導者也可以努力與之保持聯繫，維持正式或非正式的合作關係。這樣一來，老闆就能通過員工的人際網絡獲益，使之得以接觸商業機會、人才和新的想法。

另外，通過讓一流人才自由遷移，甚至經常幫助他們在其他地方尋找工作和機會，超級老闆便可提升自己的聲譽，加強自身的人才吸引力。這樣一來，他們便可吸引最頂尖的人才，從而形成源源不斷的人才流，持續為企業注入新鮮的血液。

甲骨文執行董事長拉里·埃裏森就是一個培養了許多頂尖人才的"超級老闆"（圖片來源：Getty Images）

令人意想不到的是：儘管超級老闆並沒有刻意挽留人才，但他們卻贏得了員工的尊敬和愛戴，最終得以讓這些人才更為長久地效力於自己。

你為員工提供的學習和成長經驗越多，他們就越想留下來。為什麼還要跳槽呢？

所以，最好的戰略其實是認真為員工制定發展項目，而這一切的前提假設在於：優秀的人才跳槽的時機可能會早於你的預期——除非碰到了超級老闆。

有見識的公司會努力思考年輕員工的需求，盡量予以滿足。他們不會盡可能延長員工為自己效力的時間，而是會不遺餘力地幫助員工成長，從而充分利用他們的影響和業績。通過這種方式，他們便會建立強大的人才管道，讓組織實現長期的可持續發展。

年輕員工是企業的財富，他們可以對企業的現狀發起挑戰，把職場變得更有意義、更具活力和創新氛圍。主動迎接挑戰的企業將會興旺繁榮，固守傳統人才挽留戰略的公司只會喪失活力。

如果企業和老闆能早一點營造適合千禧一代的職場環境，對所有人來說都是一件好事。

請訪問 BBC Capital 閲讀 英文原文。

\n前面的內容可以總結如下：
當今的企業都對年輕勞動者頗感失望。很多公司努力吸引千禧一代時所採用的方法都流於表面，例如提供更靈活的工作環境，或者在辦公室裏提供各種餐飲福利。但他們卻並未改變基本的工作和職業結構。最重要的是，他們還在遵循過時的人才戰略，很難與"Y世代"形成共鳴。