Alan rất khác so với hầu hết các sinh viên khoá Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA) của tôi. Ông rất tâm lý và biết đặt ra những câu hỏi tốt hơn tôi. Ông 68 tuổi, trong khi hầu hết các sinh viên khác đều đang ở tuổi đôi mươi.

Khi đó, tôi đang làm dở một công trình nghiên cứu về các thất bại của những CEO và đã tổng hợp hàng chục trường hợp về những lãnh đạo thất bại ở công ty mình, như Stephen Wiggins từ Oxford Health Systems, George Fisher và Gary Tooker của Motorola, William Smithburg của Quaker/Snapple.

Không ngạc nhiên khi Alan bị cuốn hút bởi dự án này, và ông đã khuyến khích tôi phỏng vấn các lãnh đạo này cũng như những người khác để tìm hiểu xem lý do gì khiến họ và các công ty này lạc lối một cách ngoạn mục như vậy.

Tôi không thể tưởng tượng nổi vì sao các CEO tài năng lại muốn thảo luận nguyên nhân khiến họ phạm sai lầm.

Thế nhưng Alan rất giỏi thuyết phục; ông đã giúp tôi sắp đặt và tiến hành các cuộc phỏng vấn.

Và tôi nhận ra là nếu bạn muốn hiểu vì sao các công ty lại có ... Tiếp tục bài viết cho tối đa 4000 ký tự khác:
những quyết định như thế, thì bạn nên chú ý vào người lãnh đạo, và bạn sẽ nhận ra họ cũng chỉ là con người.

Không phải ngẫu nhiên mà những nhà chiến lược tài ba của lịch sử, như Tôn Tử trong Binh pháp Tôn Tử hay Richard Đệ Tam trong tác phẩm của Shakespeare, lại khiến người đọc bị cuốn hút bởi những nhược điểm lẫn sức mạnh của mình.

Nhà lãnh đạo giỏi

Những điều mà các lãnh đạo nói chuyện với tôi và Alan chủ yếu là sự thật cơ bản về các CEO - họ cũng không thực sự khác chúng ta mấy.

Thay vì là những nhà kỹ trị, họ là những con người thật, với tất cả những định kiến, xúc cảm.

Ví dụ, khi bạn làm hỏng việc lớn nhưng khi được hỏi trách nhiệm, liệu bạn có đổ lỗi cho người khác? Đó là cách mà một CEO đánh giá về thất bại của công ty khiến ông mất việc.

Nhiều CEO không ngại đổ lỗi cho người khác về những thất bại của mình

Trong cuộc phỏng vấn, ông nói với tôi là có bảy lý do vì sao công ty thất bại: Một - vị giám đốc tài chính của công ty là người không làm được việc; Hai - khách hàng của chúng tôi không đủ thông minh để hiểu chúng tôi muốn làm gì; Ba - các nhà hành pháp gây khó khăn cho công ty ông v.v... và v.v...

Tuy nhiên đối với những người khác, tôi và Alan lại có cơ hội thảo luận thoải mái về những sai lầm của họ.

Siêu lãnh đạo

Chúng tôi đã có được cái nhìn thấu đáo về cách suy nghĩ của các lãnh đạo cao cấp khi phỏng vấn những người kế nhiệm của các lãnh đạo vĩ đại, những người mà chúng tôi gọi là siêu lãnh đạo.

Tất nhiên, rất dễ để nói là những người lãnh đạo của ngành luôn là những kẻ không có trái tim, chỉ biết đến tiền.

Tôi không phủ định là không có những người như vậy. Tuy nhiên điều tôi nhận thấy vẫn khá khác biệt.

Hết lần này đến lần khác, các lãnh đạo cao cấp từng lãm việc cho những siêu lãnh đạo lại nói về giá trị của những người sếp trước đó đối với cá nhân họ. Tôi đã nghe kể về sự hỗ trợ, lòng trung thành và những sự gắn kết về mặt tình cảm.

Khi tôi phỏng vấn Chase Coleman, tỷ phú, nhà quản lý quỹ đầu tư, và là người kế nhiệm siêu giám đốc Julian Robertson, Coleman đã diễn tả cách mà...