Az MKB elárulta, mire volt jó az új alaprendszer és az agilis szervezet a koronavírus idején
A COVID-járvány berobbanásakor az MKB modern alaprendszerével könnyebb volt az átállás a digitális, home office működésre, és az új fejlesztések is gyorsabban haladtak, ugyanakkor a banki szervezet már folyamatban lévő agilis transzformációja is nagy szerepet játszott abban, hogy az egyik napról a másikra tömegesen megjelenő ügyféligényekre gyors válaszokat adjon a bank. A bank üzleti és IT-területei közötti együttműködésről, a bank digitális fejlesztéseiről, a PSD2-ben rejlő lehetőségekről beszélgettünk Pereczes Jánossal és Koczka Dániellel, akik azt is elárulták, az MKB új alaprendszere akár a bankholdingos házasságból összeálló szuperbankot is kiszolgálhatná.
A COVID-járvány gyors IT-fejlesztéseket tett szükségessé a bankszektorban, a banknál látszott-e már az üzleti előnye annak, hogy az MKB rendszert cserélt?
Koczka Dániel: Az infrastruktúránk nagy rugalmasságot tett lehetővé azzal, hogy a kollégák 70-80 százaléka pár héten belül home office-ba tudott vonulni. Úgy tudtunk átállni online működésre, hogy az ügyfeleink ezt észre sem vették. A feladat mind a projektek végrehajtását, mind a napi működést érintette. A kollégák a megfelelő információ biztonsági feltételek teljesülése mellett gyakorlatilag bárhonnan el tudják látni a napi feladataikat, legyen az akár a pandémiához szorosan kapcsolódó fejlesztések végrehajtása, akár az ügyfelek online térben történő kiszolgálása. Az online térben felpörgött az ügyfélforgalom, a fióklátogatások száma érezhetően csökkent, a modern infrastruktúra az emiatt szükségessé vált gyors felskálázást tette lehetővé.
Ezen kívül az új funkciókat is nagyon gyorsan elérhetővé tudtuk tenni az ügyfeleknek az online térben, és szabályozói fejlesztési feladatot is kaptunk a hitelmoratórium kapcsán, az ezeknek a feltételeknek való gyors megfelelés sem volt triviális, az előző core rendszerben ezek nagyon komoly fejlesztések lettek volna.
Pereczes János: Fontos látni, hogy amellett, hogy a core rendszer cseréjét levezényeltük, arra is figyeltünk, hogy a folyamat végével a megfelelő szervezeti struktúrát is kialakítsuk, ami ahhoz kell, hogy a digitális térben sikeresek legyünk. Ide tartozik például az MKB Fintechlab-en keresztül évek alatt felépített design kompetenciaközpont, az agilis képességek, illetve az MKB Digital DevOps működése.
A bankszektorban a járvány berobbanása után úgy láttuk, sok volt a quick win jellegű, üzleti indíttatású IT-projekt. Melyek voltak ezek a banknál?
Pereczes János: Mindössze három hét alatt kiadtuk a videóchates ügyfélkiszolgálást lehetővé tevő platformot, egy hazai startuppal közösen bevezettük a digitális ügyfélhívó rendszerünket, élesítettük az Apple Payt, illetve a személyi kölcsönök igénylést a mobilappban is elérhetővé tettük kiemelt ügyfeleinknek. Az élesítés óta a folyósításoknak már majdnem a hatoda ezen keresztül érkezik, hiszen az emberek sokkal kevésbé szívesen mennek be egy fiókba, ha el tudják intézni azt online, akár hétvégén is.
A nagyobb lélegzetvételű fejlesztések viszont a világjárvány berobbanása után lefagytak. Most mi történik a szektorban, mire fókuszálnak a bankok?
Koczka Dániel: A bankoknak a legnagyobb falatot a komplex törvényi megfelelési projektek jelentik általában. A Core rendszercser programunk tapasztalataiból is tanulva ma már minden új projektet a kezdetektől fogva megpróbálunk kisebb, gyorsan értéket teremtő, egyszerűbben menedzselhető és priorizálható részletekben megvalósítani. Kis szeletekre bontjuk, hogy ne mamutprojekteket vigyünk tovább, hanem gyorsan tudjunk az ügyfelektől visszajelzést szerezni egy-egy fejlesztésről, hogy a jó irányba haladunk-e. A koronavírus-járvány miatt persze átgondoltuk a project portfóliót, prioritások változtak ugyan, de felfüggesztésre nem volt szükség.
Melyek most ezek a nagyobb projektek?
Pereczes János: Mamutkihívások terén 2020 slágere egyértelműen a hitelmoratórium és annak leképezése a bankok üzleti és IT folyamataira. Bár ne feledjük el, hogy ez az év egy azonnali fizetés bevezetéssel indult pár héttel a hazaköltözés előtt. Ha ezeknek a külső elvárásoknak meg akarunk sikeresen felelni, üzleti vezetőként fel kell ismernünk, hogy eljárt az idő az olyan típusú együttműködések felett, amikor az üzlet létrehoz egy törvényre hivatkozva egy igényt, és a feladatot egyszerűen kiadja az IT-nak egy határidővel. Ma már sokkal gyorsabban változik körülöttünk a világ, nincs idő 2-3 éves nagy projektekre és az üzletnek aktív szereplőként kell részt vennie a megvalósításban is az üzleti és IT szempontok egymásra hatása miatt. És a legfontosabb: a nap végén ugyanúgy meghatározzák az ügyfélélményt a törvényi megfelelőségű projektek hatásai is.
Koczka Dániel: A digitalizációnak előbb-utóbb mindent át kell szőnie, és nem lesz olyan szegmense az architektúrának, és nemcsak az IT-nak, hanem a szervezetnek, a képességeknek, folyamatoknak, amit nem kell megváltoztatni, átalakítani. Mi a core rendszer cseréjével kezdtük a munkát, ezt követte gyakorlatilag párhuzamosan a szatellit és ügyfél kiszolgálórendszerek megújítása, végül a folyamatokat, és a szervezetet is megreformáltuk. Vannak olyan piaci szereplők, akik a frontendeket kezdték el rendbe rakni, és csak az ügyfélre fókuszáltak, de előbb-utóbb mindenkinek hozzá kell nyúlni az alaprendszerekhez is.  A core rendszer nem maradhat egy 30 éves technológián, és ha egy bank stratégájában fúziós tervek szerepelnek, akkor sokkal egyszerűbb az élet, ha modern IT-architektúrával rendelkezik.
Ez pontosan mit takar? Egyszerűbb rendszerintegrációt, vagy akár azt, hogy az MKB Bank core rendszere lehet az alapja a bankholdingos házasság után létrejövő szuperbanknak?
Koczka Dániel: Inkább az utóbbit, de persze az egyszerűbb rendszerintegrációt is támogatja.
Az MKB-nál az üzleti és a banki IT-részleg hogyan dolgozik együtt? Sikerült-e már lebontanotok a klasszikus silószerű banki szervezeti működés falait?
Pereczes János: A változás állandó, de jó úton haladunk. Ennek a munkának a középpontjában az együttműködés van: a megfelelő vezetői szinteken megfelelő képességű és megfelelő hozzáállású csapatok vannak mind az IT, mind az üzlet oldalán. Együttműködésre épülő, közös sikert akaró, motivált csapatok, akik támogatására módszertant is bevezettünk. Kialakítottunk olyan rituálékat, amiken keresztül a prioritások, üzenetek, akár közös problémák előkerülhetnek, és ezeket meg lehet beszélni.
Ezen szavak láttán sokan asszociálhatnak az agilis módszertanra, amellyel természetesen mi is foglalkozunk. Létrejöttek az első squadok, idén élesednek az első termékek, amelyet már agilis csapatok fejlesztettek, a pilot tanulságai alapján pedig tudunk dönteni arról, hogy hogyan terjesszük ki mindezt a szervezetre.
Az agilis azonban egy nagyobb torta egy szelete. Tavaly év végén leültünk és feltettük a kérdést közösen, hogy hogyan tudjuk növelni a szállítási képességünket és jobban, gyorsabban, magasabb ügyfélélmény mellett szállítani. Kicsit inspirálódva a Barclays „Better Value Sooner Safer Happier” mantrájából is. Az agilitást portfóliószinten, rendszerszinten kell magunkévá tennünk, aminek része magának az agilis módszertannak a bevezetése az első csapatokon keresztül. Ahhoz, hogy ezek az agilis csapatok szállítani tudjanak és az ügyfelek felé el is juttassák a termékeiket, a keretrendszert, priorizálási módszereket, erőforrásmenedzsmentet is felül kellett vizsgálni.
Ugyanúgy része a szállítási képesség növelésének, hogy az IT-csapatban is egyfajta felelősség alakult ki bizonyos üzleti rendszerek témája körül, és nem külön fejlesztésekről kell egyeztetni, hanem egy rendszer gazdájával, a demószervezetben az üzlet által irányított üzleti gazdákkal párhuzamosan. Az is fontos felismerés volt nálunk is, hogy üzleten belül is erősítenünk kell az IT-affinitást, és a klasszikus megrendelői szerepből inkább csapattag szereplővé kell fejlődni.
A korábbi klasszikus működési modellben mennyivel volt nehezebb az IT dolga?
Koczka Dániel: Nehezebb volt az együttműködés és a szállítás is. Egyrészt ha nagyon szigorúan vettük a régi szabályokat, akkor bizonyos munkákon addig nem is tudtunk elkezdeni dolgozni, amíg egy klasszikusabb értelemben vett megrendelő, egy végleges igény meg nem fogalmazódott. Az üzlet szenvedett ezáltal, mert az IT bevonása nélkül nem tudta megfogalmazni jól az igényeit, nem ismerte az IT-fejlesztés akár rendszereken átnyúló folyamati vonzatait.
Főleg nagy projekteknél fordult elő, hogy az üzlet és az IT nem értette meg egymást, ezért egy külsős tanácsadót vagy konzulenst vontunk be, aki a két eltérő nyelvezet között fordított. Ez nemcsak pénzbe került, de időt is felemésztett, és információk is elveszhettek közben. Az üzlet elhatározta, hogy szeretné megérteni az IT-t, az IT-s kollégák pedig léptek egyet az üzlet felé, így már nem két csapatról beszélünk, hanem egyről, amelyik közösen dolgozik egy célért.
Pereczes János: Nagyon fontos üzenet, hogy nincs "ti" és "mi", közös a siker, és közös a kudarc is.
Milyen problémák merültek fel az agilis módszertan bevezetés kapcsán a szervezetben?
Koczka Dániel: Az egyik nagy kihívás volt a kollégák fejében tudatosítani azt, hogy ők titulustól függetlenül az adott squadban, adott szerepkörben igenis hozhatnak döntéseket, hisz rendelkeznek a megfelelő felhatalmazással. Ez van, akit megrémiszt, mert egy tradicionális szervezetben, más döntéshozatali mechanizmushoz szokott. Mi ezt oda akartuk adni az embereknek, de nem mindenki képes ezt azonnal elfogadni.
Pereczes János: Ahogy mondtam, nálunk az agilitás egy eleme annak, hogy szeretnénk jobb minőségben, lehetőleg gyorsabban szállítani. Ezért nem minden fejlesztésünk agilis abban az értelemben, hogy minden szerepkör megvan a nagykönyv szerint, és ez nekünk nem probléma, ha az ügyfelek szeretik a szolgáltatásokat.
Milyen előnyei és hátrányai vannak a munkafeladatok kiszervezésének a banki IT-területén? A banki IT-kapacitásokat mennyiben oldja meg belső, mennyiben külső forrásokból a bank?
Koczka Dániel: Legfontosabb a szükséges kompetenciák biztosítása. Méretünkből fakadóan vannak témák, amikre érdemes belső kapacitásokat képezni, és van olyan ,ahol hatékonyabb külsős kompetenciaközpontokhoz csatlakozni. A kiszervezés egyik előnye a hatékonyságon túl, hogy jól definiált keretek közé tereli az együttműködést. De ezek a kapcsolatok is folyamatosan alakulnak át. Több olyan beszállítónk van informatikai területen, akik házon belül agilisan működnek, és már régen is kéthetes sprintekben osztották fel a feladataikat. Ennek ellenére az általunk megrendelt fejlesztéseket mégis tradicionálisan egy-egy nagy csomagban szállították le. Ahogy az üzleti területekkel agilis alapokra helyezve megújítottuk az együttműködést, a beszállítókat is sokkal könnyebben tudjuk ebbe bevonni. De az már látszik, hogy sokkal skálázhatóbbá válik az együttműködés a külsős szervezetekkel. A jelenlegi munkaerőpiaci helyzet ugyanakkor nem azt sugallja, hogy rengeteg szabad kapacitás áll rendelkezésre a piacon.
Bő egy éve élesedett a PSD2-es szabályozás, elindult a nyílt bankolás korszaka itthon? Milyen szolgáltatásokkal készül a bank az új világra?
Pereczes János: A PSD2 adta lehetőségeket először a hitelscoring területén szeretnénk kiaknázni. Az online hitelezésnél szeretnénk a jövedelemigazolás helyett a tranzakciós adatokat használni.  Bár nagyon sok megkeresést kapunk lehetséges fintech partnerektől, de a mi adatainkból sem nagyon épültek még megoldások. A PSD2 nem bukott el, türelmesnek kell lennünk. Ez egy induló szabályozás, a technológia még nem teljesen kiforrott, kell egy pár év, mire az első use case-ek beérnek.
Koczka Dániel: A PSD2 által hozott lehetőségek a Magyarországon bevezetett azonnali fizetéssel egy nagyon erős ügyfélértékkel bíró kombinációt eredményeznek. Én egy picit csalódott vagyok az eddigi eredményekkel: hiszem, hogy ez a jövő, de lassan nyernek teret a szabályozásra épülő megoldások, óriási kiaknázatlan lehetőségek rejlenek ebben.
mkb bank, fintech, koczka dániel, covid, pereczes jános, banki digitalizáció, bankholding járvány, alaprendszer,
<|im_start|>user
A COVID-járvány gyors IT-fejlesztéseket tett szükségessé a bankszektorban, a banknál látszott-e már az üzleti előnye annak, hogy az MKB rendszert cserélt?
Koczka Dániel: Az infrastruktúránk nagy rugalmasságot tett lehetővé azzal, hogy a kollégák 70-80 százaléka pár héten belül home office-ba tudott vonulni. Úgy tudtunk átállni online működésre, hogy az ügyfeleink ezt észre sem vették. A feladat mind a projektek végrehajtását, mind a napi működést érintette. A kollégák a megfelelő információ biztonsági feltételek teljesülése mellett gyakorlatilag bárhonnan el tudják látni a napi feladataikat, legyen az akár a pandémiához szorosan kapcsolódó fejlesztések végrehajtása, akár az ügyfelek online térben történő kiszolgálása. Az online térben felpörgött az ügyfélforgalom, a fióklátogatások száma érezhetően csökkent, a modern infrastruktúra az emiatt szükségessé vált gyors felskálázást tette lehetővé.
Ezen kívül az új funkciókat is nagyon gyorsan elérhetővé tudtuk tenni az ügyfeleknek az online térben, és szabályozói fejlesztési feladatot is kaptunk a hitelmoratórium kapcsán, az ezeknek a feltételeknek való gyors megfelelés sem volt triviális, az előző core rendszerben ezek nagyon komoly fejlesztések lettek volna.
Pereczes János: Fontos látni, hogy amellett, hogy a core rendszer cseréjét levezényeltük, arra is figyeltünk, hogy a folyamat végével a megfelelő szervezeti struktúrát is kialakítsuk, ami ahhoz kell, hogy a digitális térben sikeresek legyünk. Ide tartozik például az MKB Fintechlab-en keresztül évek alatt felépített design kompetenciaközpont, az agilis képességek, illetve az MKB Digital DevOps működése.
A bankszektorban a járvány berobbanása után úgy láttuk, sok volt a quick win jellegű, üzleti indíttatású IT-projekt. Melyek voltak ezek a banknál?
Pereczes János: Mindössze három hét alatt kiadtuk a videóchates ügyfélkiszolgálást lehetővé tevő platformot, egy hazai startuppal közösen bevezettük a digitális ügyfélhívó rendszerünket, élesítettük az Apple Payt, illetve a személyi kölcsönök igénylést a mobilappban is elérhetővé tettük kiemelt ügyfeleinknek. Az élesítés óta a folyósításoknak már majdnem a hatoda ezen keresztül érkezik, hiszen az emberek sokkal kevésbé szívesen mennek be egy fiókba, ha el tudják intézni azt online, akár hétvégén is.
A nagyobb lélegzetvételű fejlesztések viszont a világjárvány berobbanása után lefagytak. Most mi történik a szektorban, mire fókuszálnak a bankok?
Koczka Dániel: A bankoknak a legnagyobb falatot a komplex törvényi megfelelési projektek jelentik általában. A Core rendszercser programunk tapasztalataiból is tanulva ma már minden új projektet a kezdetektől fogva megpróbálunk kisebb, gyorsan értéket teremtő, egyszerűbben menedzselhető és priorizálható részletekben megvalósítani. Kis szeletekre bontjuk, hogy ne mamutprojekteket vigyünk tovább, hanem gyorsan tudjunk az ügyfelektől visszajelzést szerezni egy-egy fejlesztésről, hogy a jó irányba haladunk-e. A koronavírus-járvány miatt persze átgondoltuk a project portfóliót, prioritások változtak ugyan, de felfüggesztésre nem volt szükség.
Melyek most ezek a nagyobb projektek?
Pereczes János: Mamutkihívások terén 2020 slágere egyértelműen a hitelmoratórium és annak leképezése a bankok üzleti és IT folyamataira. Bár ne feledjük el, hogy ez az év egy azonnali fizetés bevezetéssel indult pár héttel a hazaköltözés előtt. Ha ezeknek a külső elvárásoknak meg akarunk sikeresen felelni, üzleti vezetőként fel kell ismernünk, hogy eljárt az idő az olyan típusú együttműködések felett, amikor az üzlet létrehoz egy törvényre hivatkozva egy igényt, és a feladatot egyszerűen kiadja az IT-nak egy határidővel. Ma már sokkal gyorsabban változik körülöttünk a világ, nincs idő 2-3 éves nagy projektekre és az üzletnek aktív szereplőként kell részt vennie a megvalósításban is az üzleti és IT szempontok egymásra hatása miatt. És a legfontosabb: a nap végén ugyanúgy meghatározzák az ügyfélélményt a törvényi megfelelőségű projektek hatásai is.
Koczka Dániel: A digitalizációnak előbb-utóbb mindent át kell szőnie, és nem lesz olyan szegmense az architektúrának, és nemcsak az IT-nak, hanem a szervezetnek, a képességeknek, folyamatoknak, amit nem kell megváltoztatni, átalakítani. Mi a core rendszer cseréjével kezdtük a munkát, ezt követte gyakorlatilag párhuzamosan a szatellit és ügyfél kiszolgálórendszerek megújítása, végül a folyamatokat, és a szervezetet is megreformáltuk. Vannak olyan piaci szereplők, akik a frontendeket kezdték el rendbe rakni, és csak az ügyfélre fókuszáltak, de előbb-utóbb mindenkinek hozzá kell nyúlni az alaprendszerekhez is.  A core rendszer nem maradhat egy 30 éves technológián, és ha egy bank stratégájában fúziós tervek szerepelnek, akkor sokkal egyszerűbb az élet, ha modern IT-architektúrával rendelkezik.
Ez pontosan mit takar? Egyszerűbb rendszerintegrációt, vagy akár azt, hogy az MKB Bank core rendszere lehet az alapja a bankholdingos házasság után létrejövő szuperbanknak?
Koczka Dániel: Inkább az utóbbit, de persze az egyszerűbb rendszerintegrációt is támogatja.
Az MKB-nál az üzleti és a banki IT-részleg hogyan dolgozik együtt? Sikerült-e már lebontanotok a klasszikus silószerű banki szervezeti működés falait?
Pereczes János: A változás állandó, de jó úton haladunk. Ennek a munkának a középpontjában az együttműködés van: a megfelelő vezetői szinteken megfelelő képességű és megfelelő hozzáállású csapatok vannak mind az IT, mind az üzlet oldalán. Együttműködésre épülő, közös sikert akaró, motivált csapatok, akik támogatására módszertant is bevezettünk. Kialakítottunk olyan rituálékat, amiken keresztül a prioritások, üzenetek, akár közös problémák előkerülhetnek, és ezeket meg lehet beszélni.
Ezen szavak láttán sokan asszociálhatnak az agilis módszertanra, amellyel természetesen mi is foglalkozunk. Létrejöttek az első squadok, idén élesednek az első termékek, amelyet már agilis csapatok fejlesztettek, a pilot tanulságai alapján pedig tudunk dönteni arról, hogy hogyan terjesszük ki mindezt a szervezetre.
Az agilis azonban egy nagyobb torta egy szelete. Tavaly év végén leültünk és feltettük a kérdést közösen, hogy hogyan tudjuk növelni a szállítási képességünket és jobban, gyorsabban, magasabb ügyfélélmény mellett szállítani. Kicsit inspirálódva a Barclays „Better Value Sooner Safer Happier” mantrájából is. Az agilitást portfóliószinten, rendszerszinten kell magunkévá tennünk, aminek része magának az agilis módszertannak a bevezetése az első csapatokon keresztül. Ahhoz, hogy ezek az agilis csapatok szállítani tudjanak és az ügyfelek felé el is juttassák a termékeiket, a keretrendszert, priorizálási módszereket, erőforrásmenedzsmentet is felül kellett vizsgálni.
Ugyanúgy része a szállítási képesség növelésének, hogy az IT-csapatban is egyfajta felelősség alakult ki bizonyos üzleti rendszerek témája körül, és nem külön fejlesztésekről kell egyeztetni, hanem egy rendszer gazdájával, a demószervezetben az üzlet által irányított üzleti gazdákkal párhuzamosan. Az is fontos felismerés volt nálunk is, hogy üzleten belül is erősítenünk kell az IT-affinitást, és a klasszikus megrendelői szerepből inkább csapattag szereplővé kell fejlődni.
A korábbi klasszikus működési modellben mennyivel volt nehezebb az IT dolga?
Koczka Dániel: Nehezebb volt az együttműködés és a szállítás is. Egyrészt ha nagyon szigorúan vettük a régi szabályokat, akkor bizonyos munkákon addig nem is tudtunk elkezdeni dolgozni, amíg egy klasszikusabb értelemben vett megrendelő, egy végleges igény meg nem fogalmazódott. Az üzlet szenvedett ezáltal, mert az IT bevonása nélkül nem tudta megfogalmazni jól az igényeit, nem ismerte az IT-fejlesztés akár rendszereken átnyúló folyamati vonzatait.
Főleg nagy projekteknél fordult elő, hogy az üzlet és az IT nem értette meg egymást, ezért egy külsős tanácsadót vagy konzulenst vontunk be, aki a két eltérő nyelvezet között fordított. Ez nemcsak pénzbe került, de időt is felemésztett, és információk is elveszhettek közben. Az üzlet elhatározta, hogy szeretné megérteni az IT-t, az IT-s kollégák pedig léptek egyet az üzlet felé, így már nem két csapatról beszélünk, hanem egyről, amelyik közösen dolgozik egy célért.
Pereczes János: Nagyon fontos üzenet, hogy nincs "ti" és "mi", közös a siker, és közös a kudarc is.
Milyen problémák merültek fel az agilis módszertan bevezetés kapcsán a szervezetben?
Koczka Dániel: Az egyik nagy kihívás volt a kollégák fejében tudatosítani azt, hogy ők titulustól függetlenül az adott squadban, adott szerepkörben igenis hozhatnak döntéseket, hisz rendelkeznek a megfelelő felhatalmazással. Ez van, akit megrémiszt, mert egy tradicionális szervezetben, más döntéshozatali mechanizmushoz szokott. Mi ezt oda akartuk adni az embereknek, de nem mindenki képes ezt azonnal elfogadni.
Pereczes János: Ahogy mondtam, nálunk az agilitás egy eleme annak, hogy szeretnénk jobb minőségben, lehetőleg gyorsabban szállítani. Ezért nem minden fejlesztésünk agilis abban az értelemben, hogy minden szerepkör megvan a nagykönyv szerint, és ez nekünk nem probléma, ha az ügyfelek szeretik a szolgáltatásokat.
Milyen előnyei és hátrányai vannak a munkafeladatok kiszervezésének a banki IT-területén? A banki IT-kapacitásokat mennyiben oldja meg belső, mennyiben külső forrásokból a bank?
Koczka Dániel: Legfontosabb a szükséges kompetenciák biztosítása. Méretünkből fakadóan vannak témák, amikre érdemes belső kapacitásokat képezni, és van olyan ,ahol hatékonyabb külsős kompetenciaközpontokhoz csatlakozni. A kiszervezés egyik előnye a hatékonyságon túl, hogy jól definiált keretek közé tereli az együttműködést. De ezek a kapcsolatok is folyamatosan alakulnak át. Több olyan beszállítónk van informatikai területen, akik házon belül agilisan működnek, és már régen is kéthetes sprintekben osztották fel a feladataikat. Ennek ellenére az általunk megrendelt fejlesztéseket mégis tradicionálisan egy-egy nagy csomagban szállították le. Ahogy az üzleti területekkel agilis alapokra helyezve megújítottuk az együttműködést, a beszállítókat is sokkal könnyebben tudjuk ebbe bevonni. De az már látszik, hogy sokkal skálázhatóbbá válik az együttműködés a külsős szervezetekkel. A jelenlegi munkaerőpiaci helyzet ugyanakkor nem azt sugallja, hogy rengeteg szabad kapacitás áll rendelkezésre a piacon.
Bő egy éve élesedett a PSD2-es szabályozás, elindult a nyílt bankolás korszaka itthon? Milyen szolgáltatásokkal készül a bank az új világra?
Pereczes János: A PSD2 adta lehetőségeket először a hitelscoring területén szeretnénk kiaknázni. Az online hitelezésnél szeretnénk a jövedelemigazolás helyett a tranzakciós adatokat használni.  Bár nagyon sok megkeresést kapunk lehetséges fintech partnerektől, de a mi adatainkból sem nagyon épültek még megoldások. A PSD2 nem bukott el, türelmesnek kell lennünk. Ez egy induló szabályozás, a technológia még nem teljesen kiforrott, kell egy pár év, mire az első use case-ek beérnek.
Koczka Dániel: A PSD2 által hozott lehetőségek a Magyarországon bevezetett azonnali fizetéssel egy nagyon erős ügyfélértékkel bíró kombinációt eredményeznek. Én egy picit csalódott vagyok az eddigi eredményekkel: hiszem, hogy ez a jövő, de lassan nyernek teret a szabályozásra épülő megoldások, óriási kiaknázatlan lehetőségek rejlenek ebben.

Adj egy összefoglalót a szövegről!<|im_end|>
<|im_start|>assistant
A COVID-járvány berobbanásakor az MKB modern alaprendszerével könnyebb volt az átállás a digitális, home office működésre, és az új fejlesztések is gyorsabban haladtak, ugyanakkor a banki szervezet már folyamatban lévő agilis transzformációja is nagy szerepet játszott abban, hogy az egyik napról a másikra tömegesen megjelenő ügyféligényekre gyors válaszokat adjon a bank. A bank üzleti és IT-területei közötti együttműködésről, a bank digitális fejlesztéseiről, a PSD2-ben rejlő lehetőségekről beszélgettünk Pereczes Jánossal és Koczka Dániellel, akik azt is elárulták, az MKB új alaprendszere akár a bankholdingos házasságból összeálló szuperbankot is kiszolgálhatná.<|im_end|>