CRM_Relacje_z_klientami_crmrel by Jakub Jóźwiak - issuu\nSPIS TREŒCIKATALOG KSI¥¯EK\nKATALOG ONLINECRM — relacje z klientami\nT³umaczenie: Marzena Witek\nTytu³ orygina³u: The CRM Handbook\nFormat: B5, stron: 272ZAMÓW DRUKOWANY KATALOGTWÓJ KOSZYK\nDODAJ DO KOSZYKACENNIK I INFORMACJE\nFRAGMENTY KSI¥¯EK ONLINEWydawnictwo Helion\ne-mail: helion@helion.plNiniejsza ksi¹¿ka stara siê ³agodziæ niekorzystne zjawiska na rynku CRM, najpierw\npoprzez zdefiniowanie pojêcia i jego ró¿nych sk³adników, a nastêpnie dostarczaj¹c\nprzewodnika do efektywnego wdro¿enia programu CRM. Jednoczeœnie s³u¿y jako Ÿród³o\ninformacji, okreœlaj¹ce i przedstawiaj¹ce kluczowe koncepcje CRM, a tak¿e jako\npraktyczny przewodnik u³atwiaj¹cy wybór najlepszego sposobu zaadaptowania\ni wdro¿enia w³asnego rozwi¹zania CRM. Ksi¹¿ka przedstawia równie¿ typowe b³êdy\ni najczêstsze sukcesy, jakie sta³y siê udzia³em tych, którzy jako pierwsi zaczêli\nstosowaæ CRM. Wczeœniej jednak pomo¿e uporz¹dkowaæ posiadane wiadomoœci\ni zrozumieæ ró¿ne funkcje pe³nione przez CRM wraz z mo¿liwymi kombinacjami.Referencje ................................................................................................................................... 9\nO Autorce.................................................................................................................................. 11\nWprowadzenie.......................................................................................................................... 13Część IDefiniowanie CRM....................................................................... 19Rozdział 1. Dzień dobry, do widzenia. Nowe spojrzenie na lojalność klientów ............... 21\nKoszt zdobycia nowego klienta..........................................................................................22\nOd zdobycia klienta do jego lojalności ..............................................................................23\n… do poprawy doświadczeń klienta...................................................................................25\nSposób, w jaki Internet zmienił reguły...............................................................................27\nCo oznacza nazwa?.............................................................................................................28\nCRM a business inteligence .........................................................................................31\nDla menedżera ....................................................................................................................32Rozdział 2. CRM w marketingu ........................................................................................... 35\nOd produktu do klienta: marketing retrospektywny...........................................................35\nMarketing relacji (Relationship Marketing) i marketing jeden na jeden .....................40\nZarządzanie kampanią marketingową ................................................................................41\nProjekty marketingowe wykorzystujące CRM...................................................................45\nCross-selling i up-sellings ............................................................................................45\nPrzewidywanie zachowań ............................................................................................46\nZyskowność klientów i modele wartości .....................................................................47\nOptymalizacja kanałów ................................................................................................48\nMarketing oparty na faktach ........................................................................................52\nPrywatność klienta czy sabotaż jeden na jeden? ................................................................53\nAutomatyzacja marketingu — podsumowanie ..................................................................55\nStudium przypadku: Eddie Bauer.......................................................................................56\nDla menedżera ....................................................................................................................596I CRM — relacje z klientami\nRozdział 3. CRM i obsługa klientów (Customer Service) .................................................. 61\nCall center i obsługa klienta ...............................................................................................62\nAutomatyzacja centrum kontaktu.......................................................................................64\nObsługa połączeń .........................................................................................................64\nWsparcie sprzedażowe centrum kontaktu ....................................................................66\nSamoobsługa w Internecie ...........................................................................................67\nOcena satysfakcji klientów ..........................................................................................70\nObsługa klientów — podsumowanie..................................................................................74\nStudium przypadku: Juniper Bank .....................................................................................78\nDla menedżera ....................................................................................................................80Rozdział 4. Automatyzacja pracy personelu zajmującego się sprzedażą ......................... 83\nAutomatyzacja pracy handlowców: kołyska CRM ............................................................84\nDzisiejsze SFA ...................................................................................................................86\nZarządzanie procesami/działaniami sprzedażowymi ...................................................86\nZarządzanie sprzedażą i regionami ..............................................................................88\nZarządzanie kontaktami ...............................................................................................89\nWspomaganie konfiguracji ..........................................................................................91\nZarządzanie wiedzą ......................................................................................................92\nSFA i mobilny CRM ..........................................................................................................93\nOd architektury klient-serwer do sieci .........................................................................93\nSFA staje się mobilne...................................................................................................94\nAutomatyzacja zadań pracowników terenowych ...............................................................97\nSFA — podsumowanie.......................................................................................................99\nStudium przypadku: Hewlett Packard ..............................................................................101\nDla menedżera ..................................................................................................................104Rozdział 5. CRM w handlu elektronicznym...................................................................... 107\nEwolucja eCRM ...............................................................................................................108\nCRM w segmencie B2B.............................................................................................110\nPlanowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning — ERP)............111\nZarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management — SCM) ..........................112\nZarządzanie relacjami z dostawcami (Supplier Relationship Management — SRM) .....114Spis treściI7Zarządzanie relacjami partnerskimi (Partner Relationship Management — PRM).........117\nHandel elektroniczny — podsumowanie..........................................................................118\nDla menedżera ..................................................................................................................120Rozdział 6. Analityczne CRM ............................................................................................. 121\nStudium przypadku — zintegrowane dane.......................................................................121\nJedna wersja prawdy klienta ......................................................................................124\nCRM i zbiory danych .................................................................................................127\nFirmowe CRM złapane na gorącym uczynku ............................................................128\nPodstawowe rodzaje analiz danych ..................................................................................132\nGdy teoria spotyka się z praktyką: gromadzenie danych w CRM .............................133\nAnalizy ścieżek nawigacji ................................................................................................134\nPersonalizacja i wspólne filtry..........................................................................................138\nAnalizy — podsumowanie ...............................................................................................141\nStudium przypadku: Union Bank of Norway...................................................................143\nDla menedżera ..................................................................................................................145Część II...............................................................................Wdrożenie CRMRozdział 7. Planowanie programu CRM ........................................................................... 149\nDefiniowanie sukcesu CRM.............................................................................................150\nOd wariantu operacyjnego do ogólnoorganizacyjnego: scenariusz wdrażania..........154\nOkreślanie złożoności CRM ......................................................................................157\nPrzygotowanie biznesplanu dla CRM ..............................................................................159\nOkreślanie wymagań dla CRM ..................................................................................161\nUzasadnianie kosztów CRM ......................................................................................164\nZrozumienie procesów biznesu ........................................................................................169\nBPR (Business Process Reengineering): projektowanie interakcji z klientami.........169\nAnalizowanie procesów biznesu ................................................................................172\nStudium przypadku: Verizon............................................................................................174\nPrzygotowanie do CRM — podsumowanie .....................................................................177\nDla menedżera ..................................................................................................................182Rozdział 8. Wybór właściwego narzędzia CRM ............................................................... 185\nRozwijanie orientacji na klienta: wybór produktu opartego na wymaganiach ................187\nOkreślanie funkcjonalności CRM ..............................................................................188\nZawężanie wyboru technologii ..................................................................................190\nOkreślanie wymagań technicznych............................................................................1911478I CRM — relacje z klientami\nInne możliwości rozwoju CRM........................................................................................199\nCRM stworzony w firmie...........................................................................................199\nKorzystanie z ASP (Application Services Providers\n— dostawcy usług aplikacyjnych) ..........................................................................201\nWybór właściwego narzędzia CRM — podsumowanie...................................................205\nStudium przypadku: Harrah’s Entertainment...................................................................206\nDla menedżera ..................................................................................................................210Rozdział 9. Zarządzanie projektem CRM ......................................................................... 211\nPrzed rozpoczęciem wdrażania ........................................................................................211\nGrupa rozwijająca CRM...................................................................................................214\nOkreślanie zakresu i priorytetów projektów CRM ....................................................218\nPlan wdrażania CRM .................................................................................................220\nŁączenie projektów ....................................................................................................228\nWdrażanie CRM — podsumowanie… niepowodzenia ...................................................229\nDla menedżera ..................................................................................................................231Rozdział 10. ......................................................................................Przyszłość projektu CRM\nZłożenie oferty: wewnętrzna sprzedaż CRM ...................................................................233\nPrzeszkody w CRM..........................................................................................................234\nCztery P ......................................................................................................................235\nInni sabotażyści CRM ................................................................................................239\nPatrzenie w przyszłość .....................................................................................................241\nKlient staje się ekspertem...........................................................................................242\nRozwój pośrednictwa .................................................................................................242\nCyfrowa i szerokopasmowa rewolucja w reklamie....................................................243\nZagrożenie i obietnica społeczności klientów............................................................244\nCRM staje się globalne ..............................................................................................245\nCzy nadchodzi kontrofensywa CRM? .......................................................................246\nDla menedżera ..................................................................................................................247Dodatki................................................................................................................ 249\nDodatek A Dla zainteresowanych ...................................................................................... 251\nDodatek B Słownik pojęć .................................................................................................... 257\nSkorowidz ............................................................................................................................... 269233Rozdział 2.W latach 60. w firmach przeprowadzono badania nad motywacją, które miały odpowiedzieć na pytanie, co irytuje klientów. Miały na celu odkrycie możliwości bardziej efektywnego pozycjonowania produktów. Badania te wykorzystywały wszystkie dostępne\nmetody. Naukowcy prezentowali ochotnikom serie reklam i badali ich reakcje fizyczne.\nStosowali testy Roschach i przewidywali zachowania uczestników tradycyjnych grup\ndyskusyjnych. Praktyki te sprawdzają się także dzisiaj, głównie w branży spożywczej\nWysiłki te pozostawały niezmiennie skierowane na produkty, a konsumenci traktowani byli jako pomocniczy element procesu zakupu. Jak głosiło popularne powiedzenie, królowała marka danego produktu. Zrozumienie przez przedsiębiorstwa znaczenia strategii zorientowanej na klienta wymagało wielu ingerencji w marketingowy\ncykl życia produktu.W rzeczywistości marketing produktu stał się odrębną dziedziną wiedzy, której adepci testowali rynek, stosując różne chwyty i promocje. Częściowo w wyniku metod badań, częściowo z powodu nieprzewidywalności rezultatów, a częściowo z przekonania, działania\nzwiązane z marketingiem produktu w wielu firmach przekształciły się w sformalizowaną\norganizację. Proces, jak pokazuje rysunek 2.1, stał się łatwy do przewidzenia.\nKampanie marketingowe produktów miały na celu zdobycie możliwie największej liczby\nnabywców. Masowe kampanie marketingowe nie tylko traktowały wszystkich klientów\ntak, jakby mieli identyczne potrzeby i pragnienia, ale przede wszystkim skupiały się na\nlansowanym produkcie, a nie jego potencjalnych nabywcach. Masowy marketing produktu oznacza eksponowanie go na takich samych półkach we wszystkich sklepach i informowanie potencjalnych klientów w ten sam sposób. Założenie polegało na tym, że\nzasadniczym wyznacznikiem sukcesu firmy było zaoferowanie dostępnych produktów\nw dużym wyborze.36I Rozdział 2.\nproduktuNiemniej jednak orientacja na produkt nie sugeruje braku zrozumienia istoty marketingu.\nPrzeciwnie, z chwilą wypuszczania produktów na rynek firmy zaczęły analizować odpowiedzi rynku, aby ich kampanie marketingowe mogły odnosić sukcesy. Czasopisma\nekonomiczne rozpisywały się o strategiach dystrybucji produktów. Pojawił się nagły\npopyt na statystyków, gdyż firmy rozpoczęły instytucjonalizowanie analiz danych związanych z rentownością określonych produktów i modeli elastyczności cenowej.\nW latach 60. pojawił się fenomen „marketingu bezpośredniego” (direct marketing). Opierał\nsię on na komunikacji z wieloma konsumentami, zwykle za pośrednictwem promocyjnych\nprzesyłek lub ogłoszeń w magazynach, i zachęcaniu ich do odpowiedzi na działania promocyjne, czyli złożenia zamówienia. Opierając się na zasadach marketingu masowego, marketing bezpośredni zwykle koncentrował się na sprzedaży masowych produktów, na przykład\npłyt gramofonowych czy kompletów porcelany możliwie największej liczbie klientów.\nAle pod jednym względem specjalistom marketingu bezpośredniego należy się uznanie.\nMonitorowali odpowiedzi na reklamy, często tworzyli kilka wersji tej samej kampanii\ndla potrzeb różnych regionów czy państw. Następnie analizowali wskaźniki odpowiedzi,\nmodyfikowali przekazy, które nie odniosły pożądanego efektu i opracowywali inne\nkampanie oparte na tych doświadczeniach. Marketing bezpośredni zmienił świat konwencjonalnej reklamy, ogłaszając po raz pierwszy, że przekazy reklamowe mogą być\nróżnicowane, a klienci mają swoje preferencje.\nPomimo większego zróżnicowania w porównaniu do ogólnego marketingu masowego\npromocja w marketingu bezpośrednim była uważana za niezwykle udaną, jeśli wskaźnik odpowiedzi osiągał 2%. W rzeczywistości, zgodnie z danymi Direct Marketing Association, jeśli kampania firmy skierowana jest do 100 000 klientów, a jej koszt wynosi\n98 000 dolarów, firma ponosi znaczne straty1.1Zgodnie z danymi CIO Magazine, 15 sierpnia 2000 r.CRM w marketinguMarketing docelowy\nW momencie, gdy klienci zaczęli robić zakupy i wykorzystywać produkty, okazało się,\nże pojawiło się znacznie więcej informacji na ich temat. Analitycy danych zaczęli łączyć\nprodukty z ich nabywcami. Dzięki tym analizom a także wzrostowi konkurencji i odpowiednim artykułom prasowym, firmy zrozumiały, że ich własne, najczęściej niewykorzystywane dane o klientach mogą być równie wartościowe jak dane o produktach, które\ndotychczas z zapałem analizowały. Wtedy właśnie rozwinął się „marketing docelowy”,\nczyli działania związane z promocją produktu lub usługi ukierunkowane na grupę\nZ technicznego punktu widzenia rozmiar rynku docelowego może być różny: od sumy\nwszystkich klientów do pojedynczego nabywcy, jednak w początkowym okresie rozwoju\nmarketingu celowego, gdy firmy zaczęły stosować technologie informatyczne w kreowaniu nowych możliwości, segmentacja rynku stała się najpopularniejszą formą marketingu.\nChociaż wiele źródeł informacji wewnątrz organizacji, od produktu do kanałów dystrybucji, może także podlegać segmentacji, zwykle termin ten odnosi się do dzielenia konsumentów na grupy według danych demograficznych: wieku, płci i innych osobistych\ncech2. Nawet po 20 latach od momentu przyjęcia segmentacji przez działy marketingu\nwiele z nich wciąż grupuje swoich klientów, opierając się na ich geograficznej lokalizacji.\nNowoczesne firmy dzielą konsumentów według różnych kryteriów, często w pośpiechu\ndefiniują nowe segmenty lub dokonują szybkich przegrupowań dla potrzeb określonych\nkampanii. Działy marketingu zwykle dokonują podziału konsumentów na kategorie wyznaczone przez:2345zlokalizację geograficzną,zcechy psychograficzne3,zcechy organizacji4,zpreferencje związane z informacją5,zpreferowana forma sprzedaży,zrentowność,zliczba produktów,W marcu 1964 roku Daniel Yankelovich zamieścił w Harvard Business Review artykuł zatytułowany\n„New criteria for market segmentation”, w którym dowodził, że segmentacja demograficzna mimo swojej\nniewątpliwej wartości nie musi być jedynym kryterium grupowania klientów.\nSegment wyznaczony przez cechy psychograficzne obejmuje konsumentów o podobnych zainteresowaniach,\nopiniach i preferencjach.\nCechy te określają poszczególne przedsiębiorstwa, zwykle stosuje się je dla potrzeb segmentu B2B (rynek\nSegment wyodrębniony zgodnie z preferencjami związanymi z informacją składa się z nabywców, którzy\ncharakteryzują się podobnymi potrzebami w zakresie komunikacji. Bierze się pod uwagę środki przekazu,\nza których pośrednictwem pragną się kontaktować z firmą, na przykład pocztą elektroniczną, tradycyjną,\npoprzez stronę internetową.I 3738I Rozdział 2.\nzterytorium działania,zstanowisko,zstosunek do życia,zcechy gospodarstwa domowego,zryzykowność,zetap życia,zpreferencje związane z ochroną prywatności.Dokonując segmentacji klientów, firmy zaczęły stosować bardziej specyficzne środki\nkomunikacji związane z produktami. W głównej mierze opiera się to na poziomie zrozumienia strategii firmy i stopnia, w jakim udało jej się poznać najatrakcyjniejsze segmenty. Na przykład jeżeli bank zdecydował się osiągać największe zyski z obsługi inwestycji, jego klienci prawdopodobnie będą mieli odmienne preferencje i cechy od osób,\nktóre po prostu chcą założyć lokatę terminową. Segmentacja klientów w oparciu o ich\npreferowaną ofertę firmy i pożądane cechy produktów może ujawnić interesujące fakty\nna temat ich zróżnicowanych zachowań i preferencji.\nJako przykład można podać tu firmę Boots. Jest to firma angielska dzieląca klientów\nodpowiadających na działania promocyjne według tego, czy należą do grupy klientów\n„szukających okazji”, „magazynujących” (rzadko odwiedzających sklepy w celu zakupu\npo okazyjnych cenach większych ilości towarów), „lojalnych nabywców” lub „klientów\nnowego rynku” (kupujących produkt po raz pierwszy w cenie promocyjnej, a następnie\nponawiających zakup w normalnej cenie)6.\nWiele firm posiadających możliwości analizy szczegółowych danych o klientach skłania się do grupowania swoich nabywców według ich preferencji dotyczących zakupu\nnowego produktu lub usługi. Jeden z moich klientów, czołowy operator telewizji kablowej, dzieli nabywców zgodnie z ich „skłonnością do zakupu”, co przedstawia tabela 2.1.\nOpierając się na powyższej segmentacji, telewizja kablowa stara się przekonać klientów\ndo usług cyfrowych. Różnicuje ofertę w zależności od segmentu. Klientom z grupy\n„sceptyków” oferuje odpowiednie połączenie za cenę zwykłego na trzy miesiące. Koszt\nwynosi 60 dolarów, czyli miesięczna opłata wzrasta o 20. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że oferta spotka się z przychylnym przyjęciem. „Użytkownicy nowości” zostali o niej\npowiadomieni pocztą elektroniczną. Zaznaczono, że promocja jest ograniczona w czasie.\nZaproponowano im przyłączenie telewizji cyfrowej oraz 500 minut darmowych rozmów telefonicznych miesięcznie przez pół roku. Wartość usługi dodatkowej wynosi 50\ndolarów, co dla firmy nie stanowi znaczącej sumy. Klienci z grupy „użytkowników nowości” zwykle przedłużają możliwość korzystania z telewizji cyfrowej i chętniej wykonują rozmowy telefoniczne.6Według artykułu zatytułowanego „Taking Advantage” zamieszczonego w magazynie 1:1 Direct, wrzesień\n2000 r.CRM w marketinguI 39Tabela 2.1. Segmenty wyodrębnione w oparciu o „skłonność do zakupu”\ni usługi. Interesują\nwtedy, gdy wartość\nzwrotu pieniędzy.Zanim dokonają\nprzekonać się do\nklientów:11462815Zaletą marketingu celowego jest to, że jeśli firma ma 50 milionów klientów, tylko 14\nmilionów z nich, czyli 28%, otrzyma przesyłkę z promocyjną ofertą telewizji cyfrowej.\nPrzeciętna cena jednej przesyłki wynosi w USA 8 centów, dzięki czemu dzięki marketingowi celowemu firma oszczędza 3 miliony dolarów na samych usługach pocztowych.\nJeśli dodamy czas pracy i pozostałe koszty związane z przygotowaniem i wysłaniem\nmateriałów, oszczędności zwiększą się. Pozwala to firmie uniknąć kontaktu z niezainteresowanymi klientami, których zakwalifikowano jako potencjalnych. Wspiera to przekonanie konsumentów, że marketing to usługa szyta na miarę a nie utrapienie.\nPoprzez znaczące oszczędności kosztów i zwiększenie wskaźnika odpowiedzi na ofertę\nmarketing docelowy uzasadnił wzrost wydatków na rozwój technologii informatycznych.\nW rzeczywistości okazało się, że im lepiej firma radziła sobie z analizą danych o klientach, tym lepsze rezultaty osiągała poprzez swoje kampanie. Efekt zamkniętej pętli został\nzaprezentowany na rysunku 2.2.\nmarketingowychPowyższy rysunek potwierdza tezę, że im więcej firma wie na temat swoich klientów, tym\ndokładniejszy może być przekaz marketingowy. Udoskonalone kampanie marketingowe\nskierowane do segmentów klientów a nie całej populacji stały się marketingowym ideałem.40I Rozdział 2.\nMarketing relacji (Relationship Marketing)\ni marketing jeden na jeden\nMarketing relacji zyskał popularność dzięki książce Regisa McKenna z roku 1993 zatytułowanej Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the Customer. Stał\nsię sposobem, w jaki działy marketingu zaczęły zdobywać większą wiedzę o swoich\nklientach poprzez zrozumienie ich preferencji, co pozwalało im utrzymać klientów. Marketing docelowy, cross-selling i programy lojalnościowe przeszły drogę od jednoosobowych projektów do sformalizowanej części podstaw marketingu i procesu sprzedaży.\nTakże w roku 1993 Don Peppers i Martha Rogers przewidzieli schyłek marketingu masowego wykorzystującego ekonomikę skali, dzięki której produkowano ogromne ilości\nujednoliconych produktów. Ogłosili potrzebę przejścia od orientacji produktowej do\norientacji na relacje z klientami. W przełomowej książce The One to One Future Peppers\ni Rogers dowodzili, że w nadchodzących latach:\n„…nie będziemy usiłować sprzedać danego produktu maksymalnej liczbie klientów. Przeciwnie, będziemy starać się sprzedać danemu klientowi maksymalną ilość\nproduktów w ciągu długiego czasu poprzez zróżnicowane linie produktów. Aby to\nosiągnąć, niezbędne stanie się skoncentrowanie na budowie unikalnych relacji z indywidualnymi klientami opierających się na zasadzie 1:1” 7.\nPeppers i Rogers wyznaczyli etapy rozwoju marketingu od okresu standardowych produktów wykorzystujących marketing masowy poprzez segmentację nabywców do marketingu relacji lub marketingu jeden na jeden. Rysunek 2.3 przedstawia kolejne fazy\nrozwoju wraz z różniącymi je aspektami.\nmarketinguJeden na jeden oznacza nie tylko komunikowanie się z indywidualnym klientem, lecz\nrównież rozwój dostosowanych produktów i przekazów opartych na nieuświadomionych\npotrzebach konsumentów. Opiera się na dwukierunkowym dialogu między firmą a jej\n7Don Peppers, Martha Rogers, Ph. D., The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time,\nDobuleday, Nowy Jork 1993 r.CRM w marketinguI 41klientami w celu wspierania szczerych związków i pozwoleniu klientom na szczere wyrażenie pragnień, które firma może pomóc zaspokoić. Równie mocno wykorzystuje\ndoświadczenia klienta z daną firmą co doświadczenia firmy w zakresie przekazów.\nKoncepcja „marketingu przyzwalającego” (permission marketing) idzie ramię w ramię\nz marketingiem jeden na jeden. Klienci nie tylko muszą być informowani jako indywidualne jednostki, ale sami powinni dawać sygnały określające sposób i miejsce przekazu.\nW końcu, jak mówi Seth Godin: „Nie można zbudować relacji jeden na jeden z klientem bez jego wyraźnego przyzwolenia”8. Marketing przyzwalający daje do zrozumienia,\nże klient musi zdecydować, kiedy i z jakiego powodu zaakceptuje zakłócenie jego spokoju marketingowym przekazem. W większości przypadków zdarza się to w momencie\nuświadomienia wartości, którą odniesie dzięki zakłóceniu.\nWizja marketingu przyzwalającego i jeden na jeden w znacznym stopniu opiera się na\ntechnologii informatycznej umożliwiającej monitorowanie indywidualnych klientów,\ndostrzeżenie różnicy między nimi i poznanie ich preferencji dotyczących interakcji. Dostarczyciele tych wizji często dyskutują, w jaki dokładnie sposób firma może nie tylko odróżnić każdego pojedynczego klienta, ale również dostosować procesy zachodzące w firmie,\nstruktury organizacyjne i technologie do tego, by każdego z nich traktować odmiennie\n(patrz: definicja CRM w rozdziale 1.). Na szczęście firmy zaczęły analizować dane o klientach, zanim pojawił się termin marketingu relacji, dzięki czemu możliwość zarządzania\ninterakcjami z indywidualnym klientem oparta na jego wymaganiach staje się bardziej realistyczna. Problem w tym, że nie docenia się ogromu pracy z tym związanego.Jeśli tradycyjny marketing jest zgodnie z powiedzeniem częściowo sztuką, częściowo\nnauką, marketing przyszłości jest wyłącznie nauką z niewielką domieszką artyzmu.\nSukces programów marketingowych stał się wprost proporcjonalny do zdolności, z jakimi\nfirma zdobywa i analizuje właściwe informacje.\nW okresie marketingu masowego większość firm zdecydowałaby się na wybór kampanii marketingowej opartej na interesującej koncepcji jej twórców. Zespół menedżerów\nproduktu zaplanowałby kampanię i wybrał środki przekazu na zasadzie „trafienie lub\npomyłka”. Następnie zacząłby się modlić o jej powodzenie. Miesiące zajęłoby sprawdzenie, czy kampania osiągnęła zamierzone rezultaty, po czym kolejne miesiące poprawianie i ponowne przeprowadzenie.\nSkąd więc podejście „rzuć w ścianę i sprawdź, czy się trzyma”? Z jednej strony szukanie,\nopracowywanie, przechowywanie i monitorowanie danych dotyczących każdego klienta\nprzekraczało możliwości firm, nie wspominając o budżetach. Paradoksalnie im większe\nprzedsiębiorstwo, tym większa liczba klientów, a w konsekwencji bardziej uciążliwe\ni kosztowne zarządzanie nimi. Duże firmy podjęły się jednak pracy godnej Herkulesa\n8Seth Godin, Permission Marketing: turning Strangers into Friends, and Friends into Customers, Simon and\nSchuster, Nowy Jork 1999 r., s. 65.42I Rozdział 2.\npolegającej na gromadzeniu i przechowywaniu danych o klientach w prymitywnych bazach\ndanych. W latach 80. powstanie relacyjnych baz danych i systemów ich przechowywania\n(baz zaprojektowanych w celu przechowywania znacznych ilości danych gromadzonych\nprzez korporacje) było zapowiedzą zmniejszenia ogromu pracy związanej z gromadzeniem wielkiej liczby danych o klientach i korzystaniem z nich. Rozdział 6. niniejszej\nksiążki opisuje, w jaki sposób zbiory danych przestały być luksusem dostępnym tylko\ndla największych firm, a stały się koniecznością CRM.\nKolejnym wyzwaniem okazało się przygotowanie i wdrożenie nowych kampanii marketingowych, które stały się znacznie bardziej skomplikowane w związku z koniecznością\nzwiększenia częstotliwości przekazu promocyjnego skierowanego do mniejszych i lepiej\nznanych grup odbiorców. Działy marketingu musiały tworzyć plany kampanii, określać\ndocelowych odbiorców, wybierać kanały komunikacji, a następnie wdrażać kampanię.\nProces ten przedstawia rysunek 2.4.\nmarketingowąJednak tylko firmy posiadające niezbędne informacje mogą rzeczywiście śledzić wyniki\nkampanii i wykorzystywać je przy tworzeniu kolejnych. Proces ten nosi nazwę zarządzania kampanią „zamkniętej pętli”. Oznacza to umiejętność nie tylko analizy i zrozumienia tego, czy kampania odniosła sukces czy nie, ale także wykorzystywania nowo\nzdobytej wiedzy jako podstawy dla przyszłych kampanii, a w efekcie zamknięcia pętli\nza pomocą wzbogaconych informacji o klientach, co przedstawia rysunek 2.5.\nOcena efektywności kampanii mogła trwać wiele miesięcy, a nawet lat. Nic więc dziwnego, że działania związane z kampaniami marketingowymi wymagały rozbudowanych\ndziałów i znacznych budżetów przyznawanych na działalność marketingową. Wiele\nfirm decydowało się na zlecanie uciążliwej pracy wyspecjalizowanym agencjom marketingowym. Część zajmowała się marginalnymi działaniami ograniczonymi do przypadkowych, nieprzygotowanych kampanii, które przynosiły krótkotrwałe rezultaty, jednak nie wnosiły żadnej wiedzy na temat preferencji klienta czy możliwości poprawy\nrelacji z nim.\nCzas i koszty przeznaczone na takie kampanie oraz dodatkowe wydatki związane z przypadkowymi czy eksperymentalnymi promocjami zostały dostrzeżone przez producentów technologii, z których wielu zajmowało się tworzeniem baz danych. Zaczęli oni\nszukać sposobów na zautomatyzowanie pewnych etapów zarządzania kampaniami.\nPierwszymi innowacjami w oprogramowaniu wspomagającym zarządzanie kampaniami\nbyły programy generujące listy klientów. Wykorzystując informacje z istniejących bazCRM w marketingu\n„zamkniętej pętli”danych, programy te szybko dzieliły klientów na grupy dla potrzeb określonych kampanii. Odbywało się to za pomocą standardowego elementu oprogramowania, jakim były\nkwerendy. Rezultat stanowiła lista nazwisk klientów wraz z ich adresami, którzy spełniali zdefiniowane warunki.\nDla przykładu: dział marketingu w banku chce zaoferować swoim stałym klientom o dużych\ndochodach dostęp do niskooprocentowanych kredytów. Warunek „wyświetl nazwiska\ni adresy wszystkich klientów, których aktualny stan konta przekracza 10 000 złotych,\na przeciętny stan konta wynosi 5000 złotych” może być łatwo zmieniony w kwerendę\ni wprowadzony do bazy danych. Otrzymana lista stanowi podstawę do opracowania przesyłek pocztowych skierowanych do wybranych klientów. Dzięki temu bank oszczędza\npieniądze nie tylko poprzez stosowanie marketingu celowego i segmentacji, czyli komunikacji z wybranymi a przez to mniejszymi grupami klientów, ale także unikając kosztów i czasu niezbędnych na zidentyfikowanie tych klientów.\nGdy oprogramowanie przeznaczone do zarządzania kampaniami zyskało na popularności,\njego cechy stały się bardziej standardowe. Im większa baza danych o klientach danej\nfirmy, tym większe możliwości wykorzystania tych danych do zrozumienia zachowania\nklientów i wprowadzenie marketingu jeden na jeden. Produkty takie, jak Xchange czy\nPrime Response zaczęły kierować elementami cyklu kampanii, łącznie z:\nzokreśleniem kampanii,zplanowaniem,zsegmentacją klientów,I 4344I Rozdział 2.\nzustaleniem terminów,zzarządzaniem odpowiedziami,zdecyzją o własnym opracowaniu kampanii lub zleceniem jej firmie zewnętrznej.Większość programów wspomagających zarządzanie kampaniami pomaga użytkownikowi\nokreślić nakład pracy i opracować terminarz kampanii. Pozwala to działowi marketingu\nna opisanie poszczególnych zadań, zwłaszcza dotyczących kosztów i oczekiwanych przychodów, a także testowanie różnych scenariuszy związanych z różnymi segmentami\nklientów, harmonogramami kampanii i ofertą produktów. Programy te nie tylko skracają cykl marketingowy, ale również pozwalają firmom poświęcić więcej czasu klientom a mniej zarządzaniu procesem marketingu.\nZaoszczędzony czas można z kolei przeznaczyć na jednoczesne wdrażanie kilku kampanii\nzamiast ich seryjnego rozpoczynania. Na przykład pojedyncza, zakrojona na ogromną\nskalę kampania telemarketingowa firmy telekomunikacyjnej może przyjąć postać kilku\nbardziej wyspecjalizowanych kampanii obejmujących usługi związane z pocztą głosową, identyfikacją numeru rozmówcy, przekazywaniem rozmów lub zestawy obejmujące\nwyżej wymienione usługi, a także wiele innych skierowanych do określonych grup\nklientów. Kilka jednocześnie prowadzonych promocji odnosi skutek w postaci zwiększenia całkowitego wskaźnika odpowiedzi, który często przyjmuje postać dwucyfrową.\nPodnosząc nie tylko jakość, ale także liczbę kampanii marketingowych dzięki wykorzystaniu automatyzacji procesu, firmy zwiększyły swoje przychody.\nProdukty CRM wspomagające zarządzanie kampaniami zapewniają oszczędność czasu,\npracy oraz kosztów i często przynoszą rezultaty w postaci wymiernego zwrotu z inwestycji. Stało się tak w przypadku poniższych firm:\nzFirma zajmująca się sprzedażą wysyłkową, która dostosowała swoje katalogi\ndo określonych segmentów klientów podniosła wskaźnik przeciętnej sprzedaży\ndla danego segmentu o 23%, w wyniku czego całkowity dochód wzrósł o 500%.zInternetowa firma brokerska zaproponowała swoim potencjalnym klientom\ndodatkowe ubezpieczenie emerytalne jako dodatek do nowo otwartego rachunku\nrozliczeniowego. Grupa docelowa odpowiedziała w 32%, natomiast pozostali\nklienci w 4%.zFirma handlowa oferująca swoje usługi w Internecie podwoiła sprzedaż\nniechętnie kupowanej dotychczas linii damskiej odzieży niemal dwukrotnie\ndzięki dołączeniu do oferty produktów dla niemowląt znanej firmy.Mistrzowskie zautomatyzowane zarządzanie kampanią przypomina dobre wino: im starsze,\ntym lepsze. Dzięki kampaniom marketingowym skierowanym do coraz mniejszych wyselekcjonowanych grup klientów przedsiębiorstwa mogą zwiększyć liczbę kampanii, aby\nzapewnić interakcję z maksymalną liczbą klientów. Śledząc rezultaty kampanii w czasie,\nfirmy mogą je poprawiać, w rezultacie osiągając znacznie wyższe wskaźniki odpowiedzi i odpowiadające im zyski. Zarządzanie kampanią „zamkniętej pętli” wykorzystujące\nwyniki poprzedniej akcji dla poprawy następnej stało się uznaną praktyką CRM.CRM w marketinguI 45Firmy nie kupują produktów CRM, aby zautomatyzować zarządzanie kampaniami bez\nwyraźnej wizji tego, co chcą osiągnąć. W końcu przedsiębiorstwa pozbawione marketingowej wizji rzadko dysponują budżetem wystarczającym na zakup oprogramowania\nCRM. Te, które z niego korzystają, pamiętają o wielu taktykach umożliwiających zwiększenie wartości i lojalności klientów.Cross-selling i up-sellings\nCross-selling jest sprzedażą produktu lub usługi klientowi powiązaną z innym zakupem.\nPrzykładem cross-sellingu jest zaprezentowany powyżej zakup przez matki produktów\ndla dzieci razem z odzieżą dla siebie. Obecnie cross-selling jest niezwykle popularny,\nponieważ sprzedaż dodatkowych usług aktualnemu klientowi zwiększa dochód osiągany\nprzez firmę dzięki niemu i zmniejsza koszty zdobycia nowego klienta.\nPodobnie sytuacja wygląda w przypadku up-sellingu. Firmy bardzo często szukają możliwości up-sellingu lub motywowania aktualnych klientów do zakupu droższych produktów. Głos młodego pracownika sieci restauracji fast-food zadający pytanie: „Czy życzy\npan sobie większą porcję frytek?” jest wzorcowym przykładem up-sellingu.\nSztuka cross-sellingu i up-sellingu polega na zrozumieniu, które produkty zwiększą całkowitą zdolność danego klienta do generowania zysku. Cross-selling polegający na sprzedaży nierentownego produktu może w rzeczywistości spowodować, że klient przynosi\nfirmie mniej zysków niż przed dokonaniem zakupu.\nDobrze wykonany cross-selling oznacza sprzedaż właściwego produktu właściwemu\nnabywcy. Oznacza także zrozumienie, że nie każdy klient jest dobrym kandydatem do\ncross-sellingu. Na przykład osoby korzystające z kart kredytowych okazały się nieodpowiednie do tego typu praktyk, gdyż dla nich ważniejsze od samej karty i jej emitenta\nsą niskie opłaty i oprocentowanie. Zrozumienie sposobów oceniania przez klienta, jak i czy\nodpowiedzieć na ofertę promocyjną, ma zasadnicze znaczenie. Nic dziwnego, że popyt\nna udoskonalone techniki cross-sellingu stał się jedną z przyczyn popularności marketingowych technologii CRM.Zatrzymywanie klienta\nW roku 1996 Frederick Reichheld napisał, że amerykańskie korporacje tracą połowę\nswoich klientów w ciągu każdych pięciu lat9. I rzeczywiście, banki i firmy telekomunikacyjne już wcześniej zaczęły analizować powody utraty klientów, aby zrozumieć, dlaczego zaczynają oni korzystać z usług konkurentów.\nZrozumienie faktu, że klienci zrezygnowali, i wiedza, kim oni są, mają istotne znaczenie.\nJednakże uświadomienie sobie powodów, dla których odeszli, jest znacznie trudniejsze.\n9Frederick F. Reichheld, „Learning from Customer Defections”, Harvard Business Review, marzec\n— kwiecień 1996 r.46I Rozdział 2.\nNajtrudniejszym zadaniem jest jednak zahamowanie ich odpływu poprzez wykorzystanie tej wiedzy w działaniach firmy zachęcających klientów do lojalności.\nAnaliza odpływu klientów opiera się na stwierdzeniu sformułowanym w rozdziale 1.,\nzgodnie z którym utrzymanie obecnego klienta jest znacznie tańsze niż zdobycie nowego. Im więcej klientów rezygnuje, tym większy spadek przychodów i zmniejszenie rynku nowych produktów.\nPomimo faktu, że te działania firm nie ograniczyły zapału pozyskiwania nowych klientów,\nzaowocowały wydaniem milionów dolarów na analizę nie tylko przyczyn, dla których\nklienci odchodzą, ale także na poznanie tych najbardziej wartościowych i przez to wartych zabiegania o ich utrzymanie. W latach 80. firmy zaczęły zwracać uwagę na odchodzących klientów. W latach 90. zaczęły wykorzystywać wiedzę o utraconych klientach,\nby określić tych, którzy najprawdopodobniej odejdą. Ograniczanie odpływu klientów do\nkonkurencji nawet o niewielki odsetek przynosiło znaczny wzrost zysków.\nObecnie firmy stosują wyszukane technologie prognozowania porównujące charakterystyczne cechy podobnych klientów w celu określenia tego, którzy najprawdopodobniej\nzrezygnują z oferty firmy. Starają się dostosować interakcje marketingowe do czynników motywujących indywidualnych klientów do dalszego korzystania z ich usług.\nProblem ze strategiami zatrzymywania klientów polega na tym, że znając klientów, którzy\nnajprawdopodobniej odejdą, nie wiadomo, w jaki sposób ich zatrzymać. Pomijając wyszukane programy do prognozowania potencjalnego odpływu klientów, większość firm\nciągle nie wie, które jej działania przyniosą wzrost zysków. Czy koszt darmowego telefonu komórkowego powinien być refundowany przez dział obsługi klienta? Jak często\nklienci przedłużają abonament na telewizję cyfrową po upływie pierwszych trzech miesięcy? Czy udoskonalenie produktu zgodnie z najnowszą technologią przyciągnie klientów, którzy odeszli do konkurencji?\nPo określeniu najlepszych sposobów na utrzymanie klientów mogących potencjalnie\nzrezygnować z korzystania z oferty danej firmy kolejnym krokiem jest zaprojektowanie\nkampanii marketingowych w celu przegrupowania klientów z grup najmniej dochodowych do przynoszących zyski. Prognozy tego typu są jednym ze sposobów wykorzystania technologii i danych pomagających przewidywać zachowania klientów.Przewidywanie zachowań\nPrzewidywanie zachowań pomaga działom marketingu określić to, co konsumenci prawdopodobnie zrobią w przyszłości. Za pomocą skomplikowanych technik modelowania\ni zbierania danych, które dokładniej zaprezentowano w rozdziale 6. niniejszej książki,\nprzewidywanie zachowań wykorzystuje przeszłe zachowania klientów w celu prognozowania przyszłych reakcji. Analizy te obejmują kilka odmian:\nzanalizy skłonności do zakupu — znajomość produktów, które dany klient\nprawdopodobnie zakupi;zkolejny zakup — przewidywanie, jaki produkt lub usługę klient zakupi\nw następnej kolejności;CRM w marketingu\nzanalizy podobieństw produktów — zrozumienie, które produkty zostaną zakupione\nw połączeniu z innymi. Znane także jako „analizy koszyka rynkowego”. Mogą\npolegać na badaniu zakupów danego klienta w celu wyodrębnienia możliwych\npowiązań między produktami;zmodele elastyczności cenowej i dynamicznych cen — wyznaczanie optymalnego\npoziomu ceny dla danego produktu, często w odniesieniu do danego klienta lub\nsegmentu rynku.I 47Wiedząc, w jaki sposób klient prawdopodobnie się zachowa, firma może podjąć wiele\ndecyzji marketingowych opartych na tej wiedzy, które obejmują:\nzoferowanie z wyprzedzeniem rabatów klientom należącym do grupy skłonnych\ndo odejścia;zzmniejszanie grupy docelowych odbiorców kampanii marketingowych;złączenie określonych produktów i ustalanie wspólnych cen w celu sprzedaży większej\nliczby sztuk i w rezultacie zwiększenia zyskowności;zcross-selling produktów stosowany dla zwiększenia prawdopodobieństwa sprzedaży.Kluczem do wszystkich analiz, a zwłaszcza do efektywnych działań, jest poznanie własnych najlepszych klientów.Zyskowność klientów i modele wartości\nKalkulacja całkowitej zyskowności klientów stała się w końcowych latach XX wieku\nmarzeniem instytucji finansowych. Jednak nie była zadaniem prostym. Firmy tego rodzaju jako pierwsze musiały uświadomić sobie wartość swoich różnych produktów, a następnie przełożyć ją na koszty i wreszcie połączyć pojedynczego klienta z wieloma rodzajami rachunków. Rozbudowane procesy i szczegółowe dane niezbędne do kalkulacji\nzyskowności klientów w połączeniu z wysokimi kosztami wyspecjalizowanych modeli\nrentowności produktów sprawiały, że do niedawna była ona poza zasięgiem banków nawet średniej wielkości.\nJednak opłacalność klientów jest zaledwie jednym z elementów przychodów. Klient\nmoże nie przynosić zysków, ale może polecić twoją firmę trzem wartościowym klientom, przez co sam nabiera wartości. Chociaż chwilowo nie przynoszą zysków absolwenci szkół średnich, wykazują sygnały wzrastającej rentowności i mogą być rozważani pod kątem przyszłych dochodów.\nFirmy w różnych branżach stosują odmienne kryteria. Wartość klienta jest pojęciem\nzłożonym. Odnosi się do wartości klienta w ciągu całego jego życia (LTV — Customer’s\nLifetime Value), wartości potencjalnej lub wartości konkurencyjnej (znanej także jako\nwartość portfela). Wiele firm sformalizowało czynności związane z modelami wartości,\npozwalając na liczenie klientów według ich względnej wartość dla firmy w określonym\nczasie. Wynik jest następnie wykorzystywany w wielu sposobach komunikacji z klientem.\nNa przykład sprzedawca materiałów budowlanych rozpoznaje klienta, który odwiedza\njego sklep tylko w okresie nasilonych promocji, jednak legitymuje się kartą stałego48I Rozdział 2.\nklienta. Klient ten został zakwalifikowany do grupy o niskiej zyskowności. Sprzedawca\nwysyła mu specjalną kartę kredytową, dzięki której będzie mógł zwiększyć swoją opłacalność i w następstwie swój wkład w dochody firmy. Karta kredytowa może zachęcić\ndo częstszych wizyt w sklepie oraz do zwiększenia wartości jednorazowych transakcji.\nNiezależnie od tego, na jakim poziomie został opracowany model wartości klienta, analiza ta wymaga bardzo dokładnych danych. Wyzwanie związane z modelami wartości\npolega na tym, że jego dokładność ściśle zależy od jakości danych. Historyczne zachowania klientów, koszty produktów, koszty obsługi, zyskowność klientów i wykorzystanie\nkanałów także powinno wpływać na całkowitą wartość klienta. Opieranie wartości\nklienta jedynie na jednej zmiennej wywołuje ryzyko, że firma podejmie błędne decyzje\no sposobach komunikowania się z klientami i treści przekazu, co doprowadzi do zmniejszenia satysfakcji klientów i wzrostu liczby byłych klientów. Jak zostało to przedstawione bliżej w rozdziale 3., firmy mogą wykorzystywać wyniki analiz wartości klientów\ndo różnicowania ich obsługi.Optymalizacja kanałów\nCelem automatyzacji marketingu jest oferowanie właściwego przekazu właściwemu\nklientowi we właściwym czasie. Wraz z rozwojem Internetu wiele firm dodało do powyższej maksymy słowa „właściwym kanałem” (wyznaczone na rysunku 2.4 jako „Określenie środków”) spowodowane ewaluacją preferencji klientów dotyczących interakcji.\nNa przykład nowy klient, którego korzystanie z usług bankowych online równomiernie\nwzrasta, może woleć informacje przesyłane pocztą elektroniczną dołączone do miesięcznego wyciągu z konta, podczas gdy emerytka lubiąca odwiedzać pobliską filię\nbanku będzie zachwycona, gdy jego pracownik zaproponuje jej filiżankę kawy i wręczy\nbroszurę poświęconą nowej ofercie ubezpieczeń na życie. Tak więc klienci banków charakteryzują się odmiennymi preferencjami w dotyczącymi kanałów komunikacji, co\nprzedstawia rysunek 2.6.\nPoznanie kanałów, za których pośrednictwem dany klient woli wchodzić w interakcje\nz firmą, jest jedynie częścią zadania. Przedsiębiorstwo musi także zadecydować, jakie\nsposoby komunikacji przyniosą najlepsze rezultaty. To, że dany klient woli zakładać lokaty\nterminowe w oddziale banku, nie oznacza jeszcze, że nie jest zainteresowany zrozumiałymi wyciągami bankowymi przesyłanymi pocztą elektroniczną. Zarządzanie kanałami oznacza optymalizowanie kanałów firmy za pomocą środków interakcji z klientami\noraz wiedzę o tym, jak wybrać najlepsze podejście do każdego z nich.Personalizacja\nWielu z nas miało okazję dokonania zakupu przez Internet. Dotyczyło to książek czy\nurządzeń. Czasem można odnieść wrażenie, że niektóre z witryn zwracają się bezpośrednio do osoby je odwiedzającej. Personalizacja oznacza umiejętność dostosowania\nkomunikacji z klientem do jego preferencji i zachowań podczas interakcji. Może przyjmować różne formy:CRM w marketingu\nbankowychzLogowanie na ulubionej stronie internetowej o treści muzycznej. Strona wita\nodwiedzającego słowami: „Cześć Aniu, witaj ponownie! Mamy dla ciebie kilka\nnowych propozycji!”. Oglądasz zawartość witryny i zauważasz wiele nowych\npłyt, które zainteresowały cię już wcześniej, ale nie miałaś czasu, by udać się do\nsklepu i je obejrzeć. Klikasz ikonę z okładką nowej płyty zespołu Beastie Boys\ni słuchasz jednego z utworów.zPodczas surfowania po sieci zauważasz interesującą ofertę sekatorów. Wiesz,\nże twoja żona byłaby zachwycona. Telefonujesz do firmy w celu złożenia\nzamówienia, a telefonistka, witając się z tobą, wymienia twoje imię i nazwisko,\na następnie pyta o numer wybranego produktu. Po potwierdzeniu, że dostawa\nodbędzie się następnego dnia, pyta, czy zamierzasz zapłacić kartą płatniczą,\nktórej numer jest jej już znany. Zgadzasz się, po czym dochodzisz do wniosku,\nże twoja żona musiała odwiedzić tę witrynę przed tobą.Chociaż podane przykłady obrazują metody personalizacji, pierwszy z nich jest lepiej\nznaną większości ludzi formą przekazów online dostosowaną do konkretnego klienta\nlub określonego segmentu rynku.\nDostosowane przekazy mogą przyjmować różne formy — od podania imienia odwiedzającego witrynę po wykorzystywanie szczegółowych informacji w celu dopasowania\nzawartości strony do potrzeb i preferencji klienta. Dla przykładu można wymienić tutaj\nmiędzynarodową sieć salonów piękności, która oferuje różne produkty w zależności od\nklimatu danego kraju.\nTechnologie personalizacji mogą dostosowywać przekazy do indywidualnych klientów,\njednocześnie zbierając nowe dane przy każdorazowej wizycie na stronie i budując jej\ntreść zgodnie z ich oczekiwaniami. Technologie te umożliwiają analizę każdego klienta\nw określonym przedziale czasu i w odniesieniu do wszystkich kanałów, wykorzystując\ndane osobowe, poprzednie transakcje, wykaz odwiedzanych stron i informacje podawaneI 4950I Rozdział 2.\ndla potrzeb internetowych sondaży. Ich celem jest określenie przykładowych produktów, które dany klient prawdopodobnie kupi w następnej kolejności, a także, jeżeli należy\non do grupy klientów skłonnych do odejścia, wysokości rabatów, które zachęcą go do\npozostania lojalnym. Osobisty przekaz odzwierciedlający rezultaty tego typu analiz jest\nnastępnie przenoszony do czasu rzeczywistego, gdy klient odwiedza witrynę.\nPrzedstawione na poniższych rysunkach dwa przykładowe zrzuty ekranów ilustrują możliwości personalizacji uwzględnione w produktach Teradata CRM. Ekran na rysunku 2.7\nprezentuje tekst wiadomości elektronicznej przesyłanej klientom w trakcie kampanii marketingowej wraz z zakresem możliwych stanów konta.\nTeradata CRM)Rysunek 2.8 pokazuje ekran widziany przez potencjalnego klienta. Główną część zajmuje prezentacja aktualnej oferty. Potencjalny klient może skorzystać z dodatkowych\nproduktów pozwalając bankowi na zwiększenie możliwości dla cross-sellingu.\nTechnologie personalizacji mogą stosować zdobytą wiedzę dla indywidualizowania\nprzyszłych przekazów. W firmach stosujących je wzrósł procent odpowiedzi ze strony\nklientów i wzbogacono informacje na ich temat. Wykluczono zgadywanie, osiągnięto\nrezultaty w postaci większego zrozumienia klientów i ich preferencji. „Personalizacja\nadaptacyjna” stanowi zasadniczy czynnik w utrudnianiu w maksymalnym stopniu twojemu klientowi odejścia do konkurencji. Jako przykład można podać firmę Wine.com\nwykorzystującą personalizację do opracowywania zindywidualizowanych wiadomości\nprzesyłanych pocztą elektroniczną określonym klientom, które bazują na informacjach\nzaczerpniętych z poprzednich zakupów.CRM w marketingu\nTeradata CRM)Personalizacja w sektorze B2C jest w znacznym stopniu oparta na analizie odwiedzanych witryn, czyli ścieżek nawigacji po stronach firm. Śledząc ścieżkę, firma może nie\ntylko dowiedzieć się, co dotychczas kupił dany klient, ale także w jaki sposób dotarł do\nwitryny (przykładowo dzięki odnośnikowi umieszczonemu na innej stronie lub bannerowi reklamowemu), co odwiedził w następnej kolejności, ile czasu spędzał na każdej\nstronie i które produkty mogły stymulować zakup innych. W skrócie ścieżki nawigacji\nmogą rzucać światło na doświadczenia internetowe klienta.\nzzmiany w wyglądzie witryny zgodnie ze wzorami nawigacji danego klienta i jego\npoprzednimi zakupami,zzindywidualizowane promocje i rabaty oparte na poprzednich zakupach\ni poszukiwaniach,zzindywidualizowane witryny dostosowane do celów, w jakich klient je odwiedza.Rozdział 6. prezentuje rzeczywisty scenariusz opisujący analizy ścieżek nawigacji przeprowadzone przez firmę oferującą usługi w Internecie oraz możliwości nowych działań,\njakie zgodnie z nimi mogą zostać opracowane.I 5152I Rozdział 2.\nNajlepsza definicja marketingu opartego na faktach określa go marketingiem wrażliwym na czas lub komunikacyjną reakcją firmy na określone wydarzenie w życiu klienta.\nMarketing oparty na faktach, zwany także marketingiem wyznaczanym faktami, może\nmieć zastosowanie w segmencie klientów lub w przypadku indywidualnych nabywców.\nPrzykładem tego rodzaju działań są przesyłki zawierające ofertę ubezpieczenia wypadkowego o wyższej refundacji kierowane przez firmy ubezpieczeniowe do klientów, którzy\nw ostatnim czasie brali udział w kolizjach drogowych. W sytuacji tej przekaz kierowany\njest do dużego segmentu klientów.\nJednak firmy stosujące CRM wykorzystują marketing oparty na faktach w odniesieniu\ndo pojedynczych klientów. Pragną wyjść poza tradycyjne, starannie zaprojektowane\ni obwarowane terminami kampanie marketingowe. Chcą w większym stopniu reagować\nna sygnały wysyłane przez klientów oraz prowadzić działania komunikacyjne ściśle dostosowane do osoby danego nabywcy. W poprzednim przykładzie firma ubezpieczeniowa\nsugeruje każdemu indywidualnemu klientowi, jaka wysokość świadczenia powypadkowego będzie dla niego odpowiednia. Bierze pod uwagę następujące czynniki: średnia\nwysokość składek, przebieg dotychczasowej współpracy i cechy demograficzne. Tego\ntypu taktyki marketingu opartego na faktach łączą techniki personalizacji z projektowaniem procesów w celu zapewnienia odpowiedniego działania kierowanego do odpowiedniego klienta w odpowiednim czasie.\nWiększość firm rozwijających marketing oparty na faktach kieruje się na jasno sformułowanym zestawem wysoce zindywidualizowanych wydarzeń wymagających zdecydowanej reakcji z jej strony. Na przykład pracownik firmy oferującej karty kredytowe\ntelefonuje do klienta, który ostatnio po raz pierwszy dokonał transakcji w miejscu bardzo\nodległym od miejsca zamieszkania, potwierdzając jej autentyczność. Praktyka ta jest\nczęsto stosowana w celu wykluczenia możliwości kradzieży karty. W czasie rozmowy\ntelefonicznej pracownik może zaproponować klientowi szybkie dostarczenie czeków\nIdealny cel marketingu opartego na faktach to umiejętność reakcji na wydarzenia w życiu\nklienta w możliwie najkrótszym czasie od zaistnienia danego faktu. Prostym przykładem\njest sklep spożywczy oferujący zaimprowizowane obniżki cen na produkty, których w innym wypadku dany klient nie kupiłby. Marketing oparty na faktach oznacza wykrywanie\nwydarzeń i szybką odpowiedź z wykorzystaniem często skomplikowanych technik\ngromadzenia danych (zobacz rozdział 6.). Wymaga dokładnego zrozumienia możliwych\nwydarzeń i ich pożądanych rezultatów. Dynamiczny marketing oparty na faktach oznacza także reagowanie na wydarzenia z życia klienta w optymalnym przedziale czasowym, który różni się w zależności od charakteru zdarzenia.\nEfektywny marketing oparty na faktach wymaga automatyzacji procesów i doskonale dobranej kadry. Na przykład firma telekomunikacyjna zamierza sformalizować strategię\n„ubiegania” skierowaną wobec najbardziej wartościowych klientów stanowiących 18%\nogółu, którzy są niezadowoleni z przerywania połączeń i niemodnych telefonów komórkowych. Firma opracowała następujący wzorzec sukcesu: klient, który nie jest zadowolony ze swojego telefonu, musi uzyskać odpowiedź w ciągu godziny od zasygnalizowania\ntego faktu, co pozwoli firmie zareagować w czasie, w którym klient pamięta o zdarzeniu.CRM w marketingu\nRęczne wykonywanie powyższej pracy jest niemożliwe. Automatyzacja jest niezbędna\ndo wykrywania przerwanych połączeń, przekazywania informacji (łącznie z przyczyną)\nwykwalifikowanemu pracownikowi działu obsługi klienta i zasugerowania właściwego\nzadośćuczynienia klientowi. Aby efektywnie zautomatyzować proces, dostawca usług\ntelefonii bezprzewodowej musi zrozumieć zarówno istotę samego procesu, jak i określić\npożądane rezultaty, którymi może być na przykład utrzymanie lojalności klienta lub upselling nowego produktu.\nTermin „marketing oparty na faktach” często jest niewłaściwie stosowany w przypadku\nmarketingu „etapu życia” lub „życiowego wydarzenia”, w których celem firmy jest wyznaczenie miejsca w cyklu życia klienta, dzięki czemu możliwe jest dostarczenie mu\nwłaściwego przekazu marketingowego. Na przykład nowożeńcy nie będą zainteresowani\nnową ofertą kredytową opartą na zastawie nieruchomości, jeśli nie posiadają własnego\ndomu czy mieszkania. Dla nich interesujące może być otwarcie wspólnego rachunku\nrozliczeniowego. Monitorowanie tego typu wydarzeń życiowych może wzbogacać posiadane dane o kliencie i dostarczać bardziej dokładnych wskazówek dotyczących najlepszych dla niego ofert.\nNiezależnie od typu komunikacji stosowanego przez daną firmę dla jej zadań marketingowych nadrzędnym celem jest skłonienie klienta do odwiedzenia sklepu, zapoznania\nsię z katalogiem czy stroną internetową, do zakupu produktów dających mu satysfakcję\ni do częstych powrotów. Czołowe firmy, które udoskonaliły tę strategię, odniosły sukces\nw przekonaniu klientów do płacenia za przywilej bycia lojalnym nabywcą. Nowy program lojalnościowy firmy Disney nazwany Disney Club pobiera od członków roczne\nskładki za dostęp do produktów i promocji firmy. Dyrektor strategiczny firmy powiedział w wywiadzie dla The Wall Street Journal, że do roku 2002 spodziewa się co najmniej miliona członków10.Chociaż zagadnienie ochrony prywatności klienta zostanie dokładnie wyjaśnione w rozdziale 10., temat ten jest na tyle istotny, że wymaga wzmianki również w kontekście\nmarketingu klienta. W końcu sukces programów marketingowych, o czym mówi niniejszy\nrozdział, zależy od dostępności danych o klientach. Prywatność stała się więc przedmiotem wzrastającego zaniepokojenia zarówno ze strony konsumentów, jak i zainteresowanych nimi przedsiębiorstw.\nJeśli sednem dyskusji o ochronie danych osobowych jest brak zróżnicowania w wykorzystaniu indywidualnych informacji o klientach, musimy przyznać, że zmiany zachodzą\nstosunkowo szybko. Technologie CRM, na przykład wyszukiwarki danych i narzędzia\npersonalizacji, umożliwiają nie tylko zrozumienie przebiegu zachowań danego klienta\ni jego preferencji, ale także przewidywanie jego kolejnych kroków i wykorzystywanie\n10„Customer Affinity Club Targets Firm’s Loyalists”, The Wall Street Journal, 15 listopada 2000 r.I 5354I Rozdział 2.\ntych informacji bez jego zgody. Wzrastający stopień skomplikowania technologii i głośne\nraporty na temat kradzieży danych, nieuczciwych użytkowników Internetu, tak zwanych\nkoni trojańskich (oprogramowanie, które sprawia wrażenie nieszkodliwego, jednak w rzeczywistości skanuje twardy dysk lub uruchamia kamerę, jeśli jest podłączona do komputera)\nzwiększają obawy konsumentów. Przypomnijmy tytuł książki: Cyberprzestępstwo…Cyberterroryzm…Cyberwalka…Zapobieganie elektronicznemu Waterloo. Przerażające taktyki\nciągle znajdują zastosowanie.\nPomijając wzrost działań związanych z deklarowaniem ochrony prywatności na witrynach\ninternetowych firmy, niewiele robią w celu minimalizowania obaw klientów. Latanya\nSweeney, profesor informatyki i polityki społecznej w Carnegie Mellon University, w wywiadzie zamieszczonym niedawno przez magazyn Newsweek, twierdzi że „87% populacji\nStanów Zjednoczonych może być zidentyfikowanych [wyłącznie] na podstawie dat ich\nurodzin, płci i pięciocyfrowego kodu ZIP”11. Chociaż można uznać to za niewątpliwy\nkomplement dla rozwoju możliwości marketingu baz danych, niemniej jednak był to\nsygnał do walki dla obrońców prywatności konsumentów.\nFirmy zaniedbujące ochronę prywatności swoich klientów często wywołują niezdrowe\nzainteresowanie spowodowane niewinnymi błędami. Nie tylko wszechobecne organizacje\nbroniące konsumentów apelują o zaostrzenie przepisów, robią to także rządy wielu\nkrajów. W Stanach Zjednoczonych kwestię tę reguluje Gramm-Leach-Bliley Act, który\nna instytucje finansowe nakłada obowiązkowe ograniczenia wykorzystania danych osobowych. Wielu obrońców konsumentów sądzi, iż jest to zapowiedź uregulowania prawnego zasad, na jakich działają inne sektory gospodarki. Niemal każdy z krajów europejskich posiada obecnie rządowe agencje zajmujące się ochroną prywatności. Dodatkowo\nEuropejska Unia Gospodarcza gwarantuje indywidualnym osobom zadośćuczynienie\nw przypadku nadużycia ich prywatności.\n„Konsumenci nie powinni być zmuszeni do ujawniania historii swojego życia podczas\nsurfowania po Internecie”. Słowa te wypowiedziała Anna Eshoo reprezentującą Kalifornię w amerykańskim senacie podczas konferencji prasowej, na której ogłoszona została propozycja zmian prawnych ograniczających przywileje firm12. Inną ustawą regulującą zasady wykorzystania danych osobowych jest Shelby Act. Korporacje obawiają\nsię ograniczeń prawnych, gdyż zmusza się je do zdobywania wyraźnego pozwolenia\nklientów na zgromadzenie i wykorzystanie ich danych personalnych. Tego typu działania mają zadanie nie tylko udaremniać wiele szeroko i dokładnie zaplanowanych strategii marketingowych, lecz także zaowocują ogromnymi sumami wydanymi na modyfikacje procesów i technologii niezbędnych do dostosowania się do wymogów prawa.\nNależy dodać w tym miejscu, że konsumenci czują się nagabywani. Nie wystarczy już\ndeklaracja firmy o przestrzeganiu przepisów prawnych umieszczona na jej witrynie,\npowstały natomiast organizacje sporządzające „czarne listy” firm, które kontaktują się\nz klientami częściej, niż ci mają na to ochotę, lub po prostu ponawiają ofertę.11\n12Erin Shermant, „Tinker, Tailor, Software, Spy”, Newsweek, 16 października 2000 r.\nProjekt ustawy opracowany wspólnie przez reprezentującego stan Utah Chrisa Cannon oraz wspomnianą\njuż Annę Eshoo został zgłoszony w styczniu 2000 r.CRM w marketinguI 55Aby włączyć narzędzia ochrony danych w programy CRM, należy zrozumieć, że konsument nie jest zainteresowany intencjami firmy, lecz zwraca uwagę na jej zachowanie. Ponowienie oferty lub niechciany telefon mogą być niezawinionym rezultatem niekompletnego\nprofilu klienta lub po prostu błędu w danych. Jednak dla konsumenta mogą być powodem do podejrzliwego potraktowania wszystkich działań komunikacyjnych firmy. Wykorzystywanie danych klienta bez jego zgody powinno mieć miejsce tylko jeden raz, tuż\nprzed jego utratą.\nFirmy ciągle ograniczają liczbę przekazów kierowanych do swoich klientów w celu\npodtrzymania poprawnych stosunków. Lecz jeśli twoja firma uważa każdego klienta za\nindywidualną jednostkę, musi uświadomić sobie, że jego preferencje co do formy i czasu kontaktu są specyficzne. Nie wystarczy zrozumienie, jaki typ przekazu i kanał komunikacji preferuje dany klient, należy także zwrócić uwagę na preferowaną częstotliwość interakcji.\nMówiąc w skrócie, preferencje każdego klienta związane z ochroną jego danych powinny być znane i włączone w jego profil, a następnie ściśle przestrzegane. Jak wspomniano wcześniej, konsumenci posiadają nieuświadomione potrzeby, niektóre z nich należy\nwywnioskować na podstawie przeszłych interakcji. Pomijając niezliczone możliwości\nmarketingowe oferowane przez CRM i towarzyszące mu zrozumienie konsumentów,\nciągłe kontrowersje związane z ochroną prywatności sprawiają, że integrowanie szczegółowych zachowań i preferencji danego klienta jest warte czasu i wysiłku.Celem produktów ułatwiających zarządzanie kampaniami, którym ich dostawcy chętnie\nnadają nazwę CRM, jest zautomatyzowanie procesów marketingowych, ale nie zastąpienie ich. Wiążą się z tym trzy istotne kwestie związane z działaniami marketingowymi przeprowadzanymi przez daną organizację:\n1. Procesy marketingowe powinny być przemyślane. Podobnie jak w przypadkuinnych technologii przyspieszanie nieefektywnego procesu oznacza po prostu\nprzyspieszanie klęski, znane jest także jako „podążanie śladami krowy”.\n2. Działania marketingowe różnią się w zależności od branży. Banki zwykledysponują wystarczającą ilością informacji umożliwiającą im dostosowanie\nprzekazu do indywidualnego klienta z wykorzystaniem produktów, z których\nkorzysta. Hipermarket natomiast nie musi koniecznie znać swoich klientów,\ndlatego też polega w większym stopniu na masowych technikach marketingu,\nzachęcając jednocześnie klientów do wypełniania kart stałego klienta, dzięki\nczemu zdobywa dodatkowe informacje. Każda z przedstawionych wyżej firm\nposiada odmienne kanały usług, inne strategie i zdecydowanie różniące się\n3. Im większe zróżnicowanie kampanii i zakres analiz, tym więcej możliwościotwiera się przed przyszłymi kampaniami. Jeśli firma przeprowadza coraz więcej\nkampanii i podnosi swoje umiejętności analizy ich rezultatów, z większą\nłatwością skieruje swoje działania do innych segmentów klientów. Należy56I Rozdział 2.\nzauważyć, że firma może przeprowadzić więcej kampanii, jeśli ich grupy\ndocelowe zostaną zawężone. Dzięki temu zbliży się do prawdziwego marketingu\nBiorąc pod uwagę trzy powyższe czynniki, wybór narzędzia CRM dla zautomatyzowania\nzarządzania kampaniami staje się znacznie łatwiejszy. Efektywne narzędzie zarządzania\nkampaniami jest wystarczająco elastyczne, aby wspierać aktualnie zachodzące procesy\nmarketingowe i nie zaniedbywać przy tym nowych. Powinno także wspierać bieżące\nkampanie, ułatwiać rozwój działalności firmy i poszerzać wiedzę o klientach. Jednocześnie w tym samym czasie firma musi pracować nad innymi elementami kampanii, którymi są wybór mediów, podział obowiązków, czas trwania. Niektóre z bardziej zaawansowanych produktów zawierają nawet tak zwane możliwości decyzyjne umożliwiające\nprzeniesienie zyskowności klienta, jego wartości czy zakresu przyszłych zachowań do\nzautomatyzowanych działań (na przykład sugerowanie dostawcy usługi określonej dla\ndanego klienta stawki opłat).\nFirmy aktualnie planujące lub wykorzystujące technologie CRM do automatyzacji marketingu wciąż jednak walczą z podstawowymi pytaniem: jak optymalizować wydatki na marketing. Nawet te, które właśnie gorączkowo wdrażają CRM, zadają sobie poniższe pytania:\nzJak mamy skupić nasze kampanie marketingowe na klientach, z którymi\nchcielibyśmy ponowić transakcje?zW jaki sposób przenosimy klientów do grup o mniejszych (i tańszych) potrzebach\nkomunikacyjnych?zCzy inne organizacje wewnątrz firmy postrzegają klientów odmiennie niż dział\nmarketingu? W jaki sposób wpływa to na kształt przekazu zawartego w kampaniach?zW jaki sposób możemy przewidzieć, które produkty czy usługi mogą być\natrakcyjne dla klientów?zJakie środki przynoszą najlepsze efekty w przypadku ciągłej komunikacji?zJakie taktyki wykorzystujemy, aby zmienić potencjalnych klientów\nw aktualnych?zJak wykorzystujemy zdobytą wiedzę o klientach dla zwiększania ich całkowitej\nsatysfakcji?zCo sprawia, że najlepsi klienci ponownie korzystają z naszej oferty?Same technologie CRM nie pomogą firmom w odpowiedzi na te pytania. Jak zobaczymy\nw kolejnych rozdziałach, firmy wdrażające CRM muszą podejmować decyzje dotyczące\nobsady pracowników i technologii znacznie przekraczające zasięg CRM.StreszczenieRelacje z klientami są ważne dla każdego detalisty. Ale dla członka wybranej grupyCRM w marketinguI 57detalistów, którym udało się z sukcesem zintegrować kanały obejmujące sklepy,\nInternet i katalogi, relacje z klientami są więcej niż tylko zrozumieniem zachowań:\numożliwiają ich zaistnienie.Wracając do roku 1920, w którym otwarto pierwszy sklep sieci Eddie Bauer, możemy\nstwierdzić, że zindywidualizowana obsługa klienta była jednym ze znaków handlowych\nfirmy. Wyobraźmy sobie konsumentów z miasta Seattle, którzy w drzwiach sklepu witani\nbyli imieniem i nazwiskiem, po czym uczynni sprzedawcy udzielali im odpowiednich\nwskazówek, opierając się na znajomości ich preferencji i poprzednich zakupów. Firma\noczywiście zmieniła się od tego czasu, obecnie posiada ponad 500 placówek w całych\nStanach Zjednoczonych, jednak mentalność jest zadziwiająco trwała: znajomość zakupu,\nktórego pragnie klient i dostarczenie mu go w najlepszy sposób.\nObecnie firma stanowiąca część Spiegel Group jest jednym z niewielu detalistów, którzy\nmogą korzystać z wielu kanałów komunikacji obejmujących sklepy, katalogi i witrynę internetową skierowaną do osób zainteresowanych zakupami przez Internet. Chociaż większość\nfirm tego typu wciąż próbuje odnaleźć swoje miejsce w sieci, trzy kanały firmy Eddie Bauer\nrozwijają się doskonale i, jak wskazują dane firmy, uzupełniają się wzajemnie.Co osiągnęli\nHarry Egler, wiceprezes działu CRM w firmie Eddie Bauer określa strategię CRM firmy jako skupioną na dwustronnym dialogu z klientami. „Nasi klienci przychodzą do\nnas z określonymi potrzebami i pragnieniami, więc musimy dostarczyć im właśnie tego.\nMusimy także być gotowi nawiązać z nimi inteligentny dialog. Detaliści nie są zwykle\nprzygotowani do tego typu interakcji”.\nW połowie lat 90. firma zaczęła rozumieć, że jej wiedza o klientach jest zaledwie podstawowa, podobnie jak umiejętność odpowiadania na potrzeby klientów. Egler przypomina:\n„Skłonienie klienta do przyjęcia jednego z naszych katalogów przypominało wyrywanie\nzęba”. Wstępne badania zasugerowały, że okazje przechodzą niezauważone z powodu\nbraku zintegrowanych profili klientów. W istocie informacje o klientach przechowywane\nbyły w całej firmie, a ich odnalezienie nastręczało wielu trudności. Eddie Bauer zaczął\nbadać, co jest konieczne do wykonania zwrotu o 360 stopni.\nZ chwilą gdy firma rozpoczęła rozwijanie nowych metod pozwalających na zrozumienie zachowań klientów, zainwestowała także w technologie umożliwiające wykonanie\nkoniecznych analiz klientów, które zarząd firmy uważał za podstawę następnego kroku.\nFirma zbudowała infrastrukturę strategiczną umożliwiającą przeprowadzanie skomplikowanych analiz, łącznie z potężną platformą Sun i bazą danych IBM DB2, technologiami analitycznymi SAS i towarzyszącymi im systemami wspierania decyzji i gromadzenia danych. Nowo powstałe środowisko business inteligence pozwoliło Bauerowi\nnie tylko na analizowanie zachowań klientów, ale także na zastosowanie zgromadzonej\nwiedzy do przewidywania przyszłych reakcji poprzez to, co firma nazwała szybkim\nObecnie firma posiada kompletne profile klientów wraz z ich zachowaniami nabywczymi. Osiągnęła integrację kanałów. Eddie Bauer rozpoznaje klienta bez względu na\nto, czy składa zamówienie w sklepie, przez katalog czy Internet. Co więcej, może także58I Rozdział 2.\nwyodrębniać grupy wydatków klientów do określenia najbardziej zyskownego kanału,\nkolejno optymalizując opłacalność klientów we wszystkich kanałach. Egler dodaje także,\nże dzięki temu firma Eddie Bauer zyskuje elastyczność odrębnego zarządzania każdym\nkanałem i przy tym wciąż może posiadać ogólny obraz zyskowności poszczególnych\nTa nowo odkryta wiedza wpłynęła zarówno na badania, jak i taktyki. Marketing może\nobecnie wybierać, który z 44 katalogów firmy w największym stopniu odpowiada profilowi i potrzebom klienta. Firma może również analizować dane do określenia częstotliwości komunikacji z klientami.\nChociaż Eddie Bauer opiera większość swoich decyzji na celu, jakim jest komunikacja\nz klientami poprzez właściwy kanał we właściwym czasie, zwraca także uwagę na\nkoszty. „Możemy sobie pozwolić na wysyłanie naszym najlepszym klientom bogatej\noferty produktów” — wyjaśnia Egler, odnosząc się do zróżnicowanych propozycji firmy. Umiejętność firmy związana z dotarciem do klientów oparta na ich chęci odpowiedzi na działania promocyjne nadaje jej mądrość niezbędną do podejmowania decyzji\nowocujących interakcją z klientem.Wyzwania\nEddie Bauer jest świadectwem złożoności CRM. Ambitne cele dotyczące wielokanałowości i marketingu jeden na jeden, o których osiągnięciu może poświadczyć firma, mogą\nbyć zbyt wysoko postawione, przyznaje Egler. Mówi: „Chcieliśmy się dostać do Mekki\nnajkrótszą drogą”. Wymienia trzy różne taktyki CRM: ewolucyjną, w której każdy krok\njest logicznym następstwem, rewolucyjną, wymagającą znacznych zmian w firmie i interdyscyplinarną, podnoszącą CRM do rangi zróżnicowanego zespołu decydentów.\nEgler wyjaśnia: „Każdy chce natychmiast przechodzić do etapu interdyscyplinarnego,\njednak musi uwzględnić kolejne kroki w rozwoju CRM. My prawdopodobnie staraliśmy się ugryźć więcej, niż mieściło się w ustach”. Eddie Bauer miał także swój udział\nw zmianie procesów w firmie w rezultacie strategii CRM, które zaowocowały większym\nstopniem centralizacji wokół klienta. Gdyby musiał wykonać swoje zadanie jeszcze raz,\nupewniłby się, że organizacyjne i firmowe procesy zostały uwzględnione odpowiednio\nwcześnie w cyklu życia CRM.Wskazówka\nFirma Eddie Bauer doskonale zdaje sobie sprawę, że reguły handlu detalicznego zmieniają się. W dobie hiperkonkurencji, fragmentaryczności rynku i szybkości Internetu\nHarry Egler uważa samouczące się relacje z klientami za podstawę przewagi konkurencyjnej firmy. Relacje te rozpoczynają się od celu, jakim jest budowa ogólnej wartości\nklienta, co przedstawia rysunek 2.9.\nPodobnie jak sam program CRM relacje samouczące się przypominają niekończącą się\npodróż. Fakt, że firma Eddie Bauer zastąpiła niemożliwe do porównania dane o klientach i nieaktualne historyczne systemy wielobajtową informacją o klientach online, odCRM w marketinguI 59nazw i adresów począwszy, poprzez szczegółowy zapis poprzednich zakupów, do preferencji dotyczących kanału komunikacji, znacznie ułatwia tę podróż.\nBauer Inc.)Złota myśl\nOdkąd firma Eddie Bauer zaczęła stosować samouczące się relacje, odkryła, że klienci\nkorzystający jednocześnie ze wszystkich trzech kanałów wydają przeciętnie pięć razy\nwięcej od tych, którzy dokonują zakupów za pośrednictwem wyłącznie jednego. Dzięki\ntemu firma może dowiedzieć się, który z trzech kanałów ma największy wkład w zyskowność każdego pojedynczego klienta, a także dostarczać odpowiednie treści do katalogów\noraz bardziej indywidualizować ofertę w sklepach.\nPodobnie jak inni pionierzy CRM firma Eddie Bauer zinstytucjonalizowała swoje przekonanie, że CRM to znacznie więcej niż tylko technologia — to strategia biznesu. Harry Egler\nmówi: „CRM zasadniczo zmienił sposób naszego działania”. Jest pewien, że najsilniejsze\nstrategie marketingowe CRM łączą się z marką firmy. Jako samozwańczy obrońca orientacji\nna klienta Egler chwali mieszankę technologii, procesów firmy i zmian organizacyjnych jako istotny element sukcesu CRM. Twierdzi: „Teraz zdajemy sobie sprawę z tego, czego nie\nwiemy”. Dodaje, że jak dotąd jest to najważniejsze odkrycie dokonane dzięki CRM.Pomimo przewidywanego wkładu CRM do marketingu ostatnie badania przeprowadzone\nwśród 175 firm z zaawansowanymi planami CRM wykazały, że automatyzacja marketingu pozostaje daleko w tyle za innymi elementami CRM, na przykład obsługą klientów13. Skąd więc tak wolne tempo?\nJedną z odpowiedzi są pieniądze. Zgodnie z powyższym sondażem 72% dużych amerykańskich firm przyznaje, że zamierza przeznaczyć co najmniej 1 milion dolarów na swój\nprogram CRM. Taktyki marketingu relacji takie, jak segmentacja klientów czy zauto13„Lots of Companies Are Thinking about Customer Relationship Management, but Progress Can Be Very\nSlow — CRM under Scrutiny”, Information Week, wydanie z 15 września 2000 r.60I Rozdział 2.\nmatyzowane zarządzanie kampaniami, opłacają się tylko wtedy, gdy firma jest gotowa\nwykorzystać ich rezultaty do poprawy interakcji z klientami.\nJeśli jednak przedsiębiorstwo nie ma pewności co do zachodzących w nim procesów,\nCRM może okazać się niewypałem. Różnicowanie podejścia do klientów oparte na częściowych danych może zaowocować niewłaściwym przekazem skierowanym do klientów,\na przez to wyrządzić więcej szkody niż brak jakiejkolwiek interakcji.\nEfektywne taktyki marketingu wykorzystują rezultaty interakcji z klientami do poprawy\nprzyszłych kontaktów. Przecierają ścieżkę dla istotnych decyzji, które podano poniżej:\nzPrzekazywanie budżetów marketingowych na kampanie, które z największym\nprawdopodobieństwem przyniosą najwyższe wskaźniki odpowiedzi.zZrozumienie opisu najbardziej wartościowych klientów, ocena klientów\no potencjalnie najwyższej wartości i odpowiednia zmiana interakcji.zPoprawa efektywności kanałów o wysokim poziomie kosztów (na przykład\nsprzedaż osobista) w celu maksymalizacji ich zyskowności.zInstytucjonalizowanie zindywidualizowanej komunikacji z określonymi\nsegmentami rynku.zZrozumienie wzorców badań i zakupów, a także dalszych kryteriów segmentacji\ndla poprawy przyszłych interakcji lub stymulowania marketingu jeden na jeden.Celem CRM w marketingu jest przeniesienie klientów z poziomu C do poziomu B, a klientów z poziomu B do poziomu A, oraz motywowanie klientów z poziomu A do pozostania\nna tej pozycji, a nawet większych zakupów. Jest nim także zapewnienie optymalnego\nrodzaju i częstotliwości komunikacji bez względu na ilość darmowych gadżetów czy\nkoszty ogłoszeń reklamowych. Realizacja celu ma zapewnić, że wybór danej firmy ma\npierwszoplanowe znaczenie dla klienta.\nAby odnieść sukces w tej zróżnicowanej misji, marketingowy proces firmy musi zostać\nwłaściwie zdefiniowany. Musi zinstytucjonalizować działania związane z rozróżnianiem\nklientów. Musi działać, wykorzystując analizowane informacje. Co więcej, nie może istnieć\nw próżni, ale musi wspierać inne działania firmy, które go otaczają, łącznie z obsługą\nklientów i procesami sprzedaży opisanymi w kolejnych dwóch rozdziałach.All pages:12345678910111213141516171819202122232425262728293031InfoSaveLikeShareDownloadMoreCRM_Relacje_z_klientami_crmrel Published on Dec 22, 2012 jakubjowiakFollowRead moreRead moreSimilar toPopular nowJust for youGo explore


Porsche GT3 Touring: Dla tych, którzy chcą się mniej wyróżniać - rp.pl\nPorsche ponownie oferuje 911 GT3 z pakietem Touring. To super sportowy samochód dla wtajemniczonych i tylko na pozór wersja dla tych co mniej szpanują.\nPublikacja: 17.06.2021 08:07\nBo to jest tak, że Touring na znawcach tematu robi jeszcze większe wrażenie niż GT3 z ogromnym tylnym skrzydłem. Model pojawił się w Porsche 911 GT3 991. Egzemplarze z napisem „GT3 Touring” rozchodzą się na rynku aut używanych jak ciepłe bułki. Brak tylnego skrzydła jest najbardziej zauważalną różnicą w wyglądzie zewnętrznym w porównaniu do normalnego 911 GT3. Aby Touring miał wystarczającą siłę docisku na tylną oś, ma automatycznie wysuwany tylny spojler.\nCZYTAJ TAKŻE: Pierwsza jazda | Porsche 911 GT3: Absolutny majstersztyk\nRóżnic jest jednak więcej. Touring ma srebrne listwy z anodyzowanego aluminium na wokół bocznych szyb i srebrne końcówki układu wydechowego. Wnętrze można opcjonalnie wzbogacić pokryte skórą – koło kierownicy, dźwignia zmiany biegów, pokrywa schowka na konsoli środkowej, podłokietniki w panelach drzwi i uchwyty do drzwi.\nNapęd GT3 Touring pozostaje bez zmian. 510 KM, 470 Nm momentu obrotowego, 4 litry pojemności, 6-cyl. i brak turbodoładowania. Inżynieryjny majstersztyk, który spełnia najbardziej surowe normy spalin. Auto ma masę własną 1418 kilogramów. Najlepsze jest to, że cena Porsche 911 GT3 Touring pozostaje bez zmian – 883 000 zł.


Lekarze o stanie 6-letniego Afgańczyka, który zatruł się grzybami\ntokfm.pl 03.09.2021 11:02\n- Stan zdrowia i stan neurologiczny sześcioletniego pacjenta nie uległ zmianie. W chwili obecnej prowadzone są procedury mające na celu potwierdzenie lub wykluczenie śmierci mózgu - poinformowała doktor Elżbieta Pietraszek z Centrum Zdrowia Dziecka. Lekarze przekazali, że rokowania są bardzo złe.\nWczoraj lekarze Centrum Zdrowia Dziecka poinformowali, że nie udało się uratować młodszego z braci. U pięciolatka potwierdzono śmierć mózgu, po czym stwierdzono zgon. Lekarze informowali też, że stan sześcioletniego chłopca jest bardzo zły. Choć przeszczepiona wątroba pracowała prawidłowo, to jednak narastały objawy ciężkiego uszkodzenia centralnego układu nerwowego\n- Stan zdrowia i stan neurologiczny sześcioletniego pacjenta nie uległ zmianie. W chwili obecnej prowadzone są procedury mające na celu potwierdzenie lub wykluczenie śmierci mózgu - przekazała doktor Elżbieta Pietraszek. Jak dodała, rokowania co do przeżycia chłopca są bardzo złe, a procedury mają zakończyć się jeszcze dzisiaj. - Stwierdzone są objawy wstępne śmierci mózgu - przekazała.\nLekarze przyznali, że przypadek 6-latka był "na granicy kwalifikacji" do przeszczepu, jednak mimo wszystko postanowiono, aby dać mu szansę. - Pacjent jest mechanicznie wentylowany, ma wspomaganie układu krążenia, ma leczenie nerko i wątrobo-zastępcze, plus szereg leków, które dodatkowo mają wesprzeć organizm. To leczenie będzie kontynuowane do ostatecznego potwierdzenia nieodwracalnego uszkodzenia ośrodkowego układu nerwowego - zapewnili lekarze CZD.\n- Największą tragedią w zatruciu muchomorem sromotnikowym jest to, że do zatrucia organizmu dochodzi, zanim wystąpią objawy. My, lecząc pacjentów, mamy tak naprawdę bardzo małe okno czasowe i bardzo niewielkie szanse, żeby zdążyć - mówiła dr Pietraszek. - Zanim wystąpią objawy ze strony przewodu pokarmowego, takie jak wymioty czy biegunka, to toksyna krąży w organizmie i czyni spustoszenie. My już nie mamy możliwości jej stamtąd usunąć, możemy tylko walczyć z wtórnymi objawami zatrucia - wyjaśniła.\nAfgańska rodzina zatruła się grzybami\nPrzypomnijmy, w poniedziałek portal OKO.press informował o zatruciu się grzybami przez afgańską rodzinę, która kilka dni wcześniej została ewakuowana z Kabulu. Zamieszkali w ośrodku dla cudzoziemców w Dębaku pod Warszawą. Dzieci wraz z rodziną przebywali tam od 23 sierpnia w ośrodku, a w dniu 24 sierpnia spożywali trujące grzyby.\nDo Centrum Zdrowia Dziecka trafiło troje dzieci: dwaj chłopcy w wieku 5 i 6 lat oraz 17-letnia dziewczyna. Afganka została już wypisana do domu.\nLekarze informowali, że stan chłopców od początku był krytyczny. Młodszy został zdyskwalifikowany do zabiegu przeszczepu wątroby. Starszy (6-latek) miał ten zabieg we wtorek. Już wczoraj (środa) szef resortu zdrowia Adam Niedzielski mówił, aby za chłopca "mocno trzymać kciuki", bo rokowania nie są dobre.


130.000 zł na walkę z koronawirusem od Zarządu Powiatu i radnych powiatowych [WIDEO] – Kurier Kolski\n130.000 zł na walkę z koronawirusem od Zarządu Powiatu i radnych powiatowych [WIDEO]\nAutor: kurier-kolski.pl | 27.03.2020\nWczorajsza XXIV sesja Rady Powiatu Kolskiego była jedną z najkrótszych ze względów bezpieczeństwa w dobie szalejącego koronawirusa. Najważniejsze jednak było przeznaczenie przez radnych, na wniosek Starosty i Zarządu Powiatu, łącznie 130.000 zł na walkę z epidemią na terenie Powiatu Kolskiego.\nRadni obradowali w warunkach dużej ostrożności: siedzieli w sporych odległościach od siebie, w maseczkach i rękawiczkach. Dwa punkty obrad nie były omawiane, bo radni otrzymali wcześniej stosowne materiały, i zostały przyjęte przez aklamację. Wszystko po to, by nie przedłużać niepotrzebnie sesji.\nKLIKNIJ w obraz niżej, by obejrzeć krótkie nagranie z sesji Rady Powiatu:\nStarosta Kolski Robert Kropidłowski krótko przedstawił zebranym radnym, których na sali odliczyło się 15 z 21, działania podejmowane przez siebie i Zarząd Powiatu na rzecz walki z koronawirusem na naszym terenie. Podkreślił, że najważniejszą i najlepszą wiadomością jest to, że do tej pory nie stwierdzono osób zarażonych w Powiecie Kolskim. Mówił, że trzeba zrobić wszystko co możliwe, by powstrzymać epidemię i nie dopuścić do jej rozprzestrzenienia u nas. Chwalił działania personelu Szpitala i służb mundurowych oraz pracowników Sanepidu, którzy ofiarnie codziennie ponoszą trud pracy na pierwszej linii. To właśnie z myślą o nich, o ochronie ich zdrowia i życia, ich rodzin, oraz pozostałych mieszkańców Powiatu, Starosta zaproponował radnym przeznaczenie dodatkowych pieniędzy. Radni jednogłośnie podnieśli ręce, przeznaczając łącznie 130.000 zł.\nNa co zostaną wydatkowane te pieniądze?\n-100.000 zł wyasygnowano ze środków rezerwy na zarządzanie kryzysowe, z tego 60.000 zł zostało przeznaczone na zakup testów diagnostycznych, szczególnie dla potrzeb personelu medycznego kolskiego Szpitala, naszych służb mundurowych oraz pracowników Inspekcji Sanitarnej, którzy są na co dzień najbardziej narażeni, by – w razie potrzeby – można było szybko ich zdiagnozować,\n-40.000 zł radni powiatowi przeznaczyli na zakup środków ochrony indywidualnej, szczególnie dla pracowników Szpitala w Kole: maseczek, przyłbic, fartuchów oraz niezbędnych środków dezynfekujących,\n-30.000 zł ze środków własnych Powiatu przeznaczono na dofinansowanie zakupu nowego respiratora dla naszego Szpitala.\n-Dodatkowy respirator w Szpitalu jest w obecnym stanie epidemii koniecznością – powiedział radny Lech Spliter, Przewodniczący Komisji Społecznej, były wieloletni ordynator Oddziału Chirurgii .\nZe względów bezpieczeństwa, prawdopodobnie kolejne sesje Rady Powiatu Kolskiego mogą odbywać się już na odległość, przez internet, bez fizycznej obecności radnych na sali obrad.\nvaltrex cost india valtrex discount – generic valtrex\nvaltrex discount valtrex – valtrex 500 mg uk price\nwellbutrin prescription cost wellbutrin – wellbutrin no precription\ncures for ed: ed pills for sale – best ed pills online\npaxil 60 mg: paxil for bipolar – paxil for social anxiety\ngeneric keftab: keftab online\nhttps://prednisonest.com/# how to get prednisone tablets\nonline valtrex prescription valtrex cost in mexico\npaxil er paxil for social anxiety\ncash advance company inc payday loan hopewell va cash advance mississippi\npode tomar cialis com vinho zoloft cialis interaction cialis preise lilly\nshort term cash loans adelaide payday loans payson utah cash advance north providence\nonline pharmacy dysfunction cheapest pharmacy\nlegit online pharmacy professional pharmacy erectile\ncurved penis and cialis cialis australia generic cialis from india\nthesis statement for education essay write coursework good cover letter\nspeech homework pay to write a research paper dissertation methodology help\nmaster dissertation writing a masters dissertation writing a thank you speech\nessay editor kids essay writing essays quotes or italics\nfirst error [url=http://cialisles.com/#]ciallis[/url] alone junior\nreadily regular cialis 20mg price together contribution ciallis\nagain internal http://cialisles.com/\nKiedy dzwoni wodz\nMusisz sie sluchac\nNie mozesz odmowic mu\nChocby chcial cie wy_ruchac\nMusisz myslec jak on kaze\nMusisz robic to co chce\nMusisz isc i zachorowac\nMartwy emerytury nie bedziesz potrzebowac\nKiedy rozkaz padl\nKiedy rozum ktos juz skradl\nKiedy idziesz juz na boj\n500 + ci na c_h_uj?\nZadza wladzy najwazniejsza\nZadza juz go opetala\nZadza jest najokrutniejsza\nNieraz juz narod poswiecala\nBrak mi na to wszystko slow\nBrak uczonych na to glow\nBrak zdrowego jest rozsadku\nAle laduj, jest w porzadku!\nI choc dzisiaj wyszla mgla\nI choc sytuacja jest zla\nZawsze moze byc gorzej\nA wiec glosuj, do urny cie wloza!\nSzalenstwo jest gorsze niz faszyzm\nGlupota rowna sie kaczyzm\nTak teraz w tym kraju sie dzieje\nLepiej jakby rzadzili zlodzieje\nBo zlodziej na celu ma kradziez\nOn niechce zabijac dla wladzy\nW Polsce dzis jest epidemia\nA dla szalenca to zwykla bohemia\nTaki limeryk dla was rodacy\nByscie wiedzieli kto oni sa tacy\nIdzcie 10 maja glosowac\nSkonczyc mozecie jak tym co kazali ladowac\nSzpitale nie ma masek a radni mają. Kupione czy że szpitala?\nI co pan redaktor jako radny pisu radzi? isc 10 maja na wybory czy nie? bo jak nie ma zagrozenia to po co te maski? gume na instrument tez zalozyliscie?\nA co to ze ta Musialkowa zrezygnowala? Pan redaktor dalej za prezesem pisu ze wybory maja byc? Niech pan jakis artykul napisze co pan na wynurzenia Kaczynskiego? Zalozyliscie maski i co?\nuuuuuu, Ruda dobra jesteś , pewnie większość czasu spędziłaś pod dyszlem 🙂\nUuuuuu poziom Longa to poziom dyszla hihi 🙂 Słoma z butów wychodzi i sypie sie na marmurową posadzke.Brawo\nDobrze , pierd…..ormowcu , będę pamiętał o twojej niebieskiej beretce.\n@ Long…: wymyśliłeś sobie angielską nazwę ,a po polsku nie umiesz dobrze pisać i takie błędy ortograficzne robisz . Niech każdy pilnuje siebie więc najlepiej zacznij od siebie i daj piękny przykład innym rozdając cały swój majątek dla potrzebujących .\nJak dobrze mieć tak chojnych radnych i zarząd . Brawo.\nCzyżby zrezygnowali z diet???


SuperFakty.info | Strajk kanadyjskich kierowców może wywołać głód!\nZaczne od staropolskiego błogosławieństwa: Dzień dobry!\nCały system korporacyjny jest stworzony, w celu przejęcia władzy nad ludźmi a co się z tym wiąże stworzenia monopolu na wszystko. Ma być podział na Sanhedryn i jego sługusów oraz na niewolników, czyli pozostałych ludzi. Jednak ilość ludzi jest zbyt dużo do potrzeb tych, którzy uważają się za elitę, dlatego dążą obecnie do „przetrzebienia stada”.\nW Polsce szacuje się, że obecne działania doprowadziły do zwiększenia zgonów rocznych 130 tysięcy w porównaniu z poprzednimi latami. Gdyby nawet pomnożyć ten wynik przez około 100 państw, to i tak na całej ziemi doprowadzono do śmierci tylko o 13 000 000 ponad normalną śmiertelność. To jest porównywalne ze skutkami wojny światowej, a przecież nic się nie dzieje, nie ma żadnej oficjalnej wojny, a ludzie umierają jakby była. Wystarczyło pomajstrowac w procedurach medycznych.\nSkalę śmierci zwiększono podczas II wojny światowej przez działalność obozów koncentracyjnych, czyli miejsc, w których element przestępczy izolowano od ogółu społeczeństwa. Oficjalnie obozy te służyły resocjalizacji przez pracę. Dużo po wojnie o tym pisano i mówiono, ale dlatego, by potępić pokonane Niemcy, ale już o wspólniku własnych zbrodni Związku Radzieckim nie mówiono tak chętnie, a przecież ideę obozów koncentracyjnych Niemcy przejęli od Sowietów i ich gułagów śmierci.\nNie łudźmy się, że 13 milionów ofiar zadowoli zbrodniarzy, będących aktualnie u władzy. To dla nich zdecydowanie za mało. Dlatego planują wciągnąć świat w kolejną wojnę. Jeśli nie użyją w tym celu broni atomowej, to nawet działania wojenne nie pochłoną więcej ofiar niż robi to obecnie farmacjonizm. Jednak podwojenie da 26 000 000 ofiar rocznie. Przy zamieszaniu wojennym będzie też można zwiększyć liczbę zgonów szpitalnych, choćby pod pretekstem braku leków i oczywiście przy dalszym blokowaniu metod alternatywnego przywracania do zdrowia. Ludzie będa umierali zgodnie z procedurami farmacjonizmu.\nDo zmiany ludzi wolnych w niewolników potrzeba jeszcze większego chaosu, a można do niego doprowadzić przez wywołanie sztucznie (tak samo, jak pandemii) głodu. Jak tego dokonać w czasach powszechnego dobrobytu? Najpierw trzeba ludzi uzależnić od dostaw jedzenia, a później przerwać te dostawy. Jesteśmy w takiej fazie działań, że miliony ludzi mają żywność na dwa dni, a w sklepach jest zaopatrzenie na trzy dni. Teraz wystarczy przerwać dostawy, a ludzie będą głodowali i to jest już planowane, ale w taki sposób, by ludzie nie podejrzewali, że to idzie od góry od władzy.\nPrzykładowo, związki zawodowe (sterowane przez sanhedryn) grożą władzy, że jeśli kierowcy będą zmuszani do szczepień, to transport stanie. W mediach jest to przedstawiane, że sami kierowcy tak grożą, ale faktycznie, jak połowa kierowców zostanie zwolniona z powodu braku szczepień to i tak transport stanie. Jest to planowe działanie i nie ma w tym ani odrobinę przypadkowych wydarzeń.\nZobacz, co się dzieje w Kanadzie, tam już to jest w fazie medialnego przygotowania. Nie ma sensu, żebym streszczał ten artykuł, wystarczy, że google wam go przetłumaczy.\nStrajk kanadyjskich kierowców.\nWywiad z kanadyjskim kierowcą, mówiącym po polsku.\nNaprawdę trudne czasy dopiero nadchodzą.\nKażdy powinien sam się przygotować do tego co nam szykują, ale warto też częśc działań połączyć, bo nasi przeciwnicy nie boją się pojedynczych osób, ale boją się dużych, zorganizowanych grup. Organizujcie się na rózne sposoby, póxniej okaże się, które sa najskuteczniejsze, ale bądxcie w róznych miejscach. Przykładowo, ja mam swoja społecznośc wierzących, ale tez organizuje się biznesowo i zdrowotnie. Jeśłi chcesz dołączyć do którejś grupy zapraszam, zostaw namiary do siebie.\nNie dajmy sie zniewolić globalistom i mafii żydowskiej Big Pharma . każdy powinien mić zapas zywności na minimum 7 dni i broń palną do obrony .\nMoże pusty żołądek zmusi ludzi do działania, wreszcie. Ale gdy główne armie świata nie podejmą działań w obronie ludzkości to czarna rozpacz! Abyśmy przeżyli i żyli normalnie trzeba unicestwić talmudycznych ustawiaczy świata i ich patopomagierów!!! Tak żeby już NIGDY nie mogli podnieść łba!


Rzezba brzucha.Wypowiedzcie sie! - Forum SFD\nRzezba brzucha.Wypowiedzcie sie!\nsłowa kluczowe: rzezba , brzucha , wypowiedzcie\nIlość wyświetleń tematu: 1384\nNapisał(a) 10 lipiec 2006 21:08\nTemat przeniesiony przez miętki z działu Odżywki, Suplementy. Zgłoś naruszenie\nSzacuny 1 Napisanych postów 102 Na forum 13 lat Przeczytanych tematów 472\nMam w zamiarze zrobic sobie lekki zarys brzucha.Pytam o rade czy dobrze wybralem. i czy cos byscie zmienili:\nRano na czczo 1 tabletke HMB 900mg\nPrzed treningiem okolo 40 minut kreatyna i 2 tabsy HMB\nPo treningu kreatyna i 1 tabletka HMB.\nOczywscie aeroby sa. W pon,wt,czw,pt biegam na czczo. Stosuje diete z ograniczeniem wegli i tluszczy za to mam wiecej bialka.Na brzuch wykonuje trening Flexa ten 3 miesieczny. Myslicie ze cos mi po tym skoczy?Tluszczyku juz nie mam za duzo jest lekki zary ale nie ma kratki.Powiedzcie czy wsztstko dobrze i czy cops byscie zmienili.Pozdro\njak pozbyć sie wielkiego brzucha?\nJak pozbyć się tkanki tłuszczowej brzucha?\nRzeźba brzucha..dieta.. a6w..\nSpalanie tłuszczu i dolna część brzucha jak zacząć?\n[Art]Trening mięśni brzucha\nNapisał(a) 10 lipiec 2006 22:47\nSzacuny 3 Napisanych postów 525 Na forum 12 lat Przeczytanych tematów 13649\nJa bym dorzucil te cwiczenia\nRobie je od 2 tygodni coodziennie i sa ekstra efekty!\nNapisał(a) 10 lipiec 2006 22:49\nA bierzesz cos czy nie??Nie wiem czy bede mial jescze sile na tego abs...Bo te Flexa jednak jest meczace...Ale sprubuje.Napisz czy bierzesz cos i czy sa widoczne rezultatry i czy robisz tylko te cwiczenia.\nNapisał(a) 10 lipiec 2006 22:52\nSzacuny 359 Napisanych postów 37379 Na forum 14 lat Przeczytanych tematów 125819\nna czczo nie ma sensu biegać- wypij odżywkę białkową przed.\nhmb rano, przed i po treningu a także przed snem po jednej -jesli czystego hmb jest w niej 900mg.\njesli bierzesz mono to rzeźba na brzuchu może ci nie wyjść tak jak planujesz a to ze względu na możliwość pozostawania w tym rejonie większej ilości wody podskórnej.\nNapisał(a) 10 lipiec 2006 23:27\ntak to jest monohydrat kreatyny.Mam z niego zrezygnowac i brac tylko hmb do zrobienia rzezby? moze przerzucic sie do biegana przed snem?\nNapisał(a) 10 lipiec 2006 23:49\nNapisał(a) 10 lipiec 2006 23:50\nSzacuny 67 Napisanych postów 10282 Wiek 33 lat Na forum 13 lat Przeczytanych tematów 52628\nzmien mono na jabłczan jak juz chceszrobic rzexbe na krecie\ndorzuc spalacz np ts i jak wyzej dieta na 1 miejscu\nZmieniony przez - giecik w dniu 2006-07-10 23:50:54\nNapisał(a) 11 lipiec 2006 09:36\nJa bralem juz TSE i po tym duzo na wadze i tluszczu stracilem.Diete jak wspomnialem mam.Tylko nie iwme ile musze miec wegli na robienie rzezby.Moze mi ktos pomoze??\nNapisał(a) 11 lipiec 2006 20:39\nnajpierw oblicz zapotrzebowanie, gdy to zrobisz i to jakimś czasie okaże sie jednak nie do końca prawdziwe to obcinaj stopniowo węgle, jednocześni gdy będzie tak ewentualnosć potrzebna to zwiększaj także stopniowo białko\nNapisał(a) 11 lipiec 2006 21:54\nSzacuny 255 Napisanych postów 13305 Wiek 30 lat Na forum 13 lat Przeczytanych tematów 45246\nNapisał(a) 27 grudzień 2007 09:17\nSzacuny 0 Napisanych postów 16 Na forum 12 lat Przeczytanych tematów 282\n"mam sto rąk, sto sztyletów mam, gdy zechce zadam sto ran!!"\nPlan do Oceny ACT\nAshwagandha i arjuna dla poprawy sprintów Eddie Hall oskarżony o użycie Photoshopa Czy Fabio Giga będzie kandydatem do Mr. Olympia? Prezes PZKFITS wybrany na wiceprezydenta IFBB! Fitness inspiracja Joey “Swoll” Sergo Czy można obniżyć ryzyko zachorowania na raka zmieniając styl życia? Czy naprawdę otyłość jest chorobą? Witaminy dla sportowców - osób aktywnych fizycznie\nobniżenie poziomu kortyzolu jak i prolaktyny\nOkreślenie celu treningowego\nPowrot po latach do soku\nDieta redukcyjna do oceny, 94kg\ndieta na lekką masę\nRedukcja czy masa?\n6 weidera efekty\nwysoki poziom bialka w moczu\nplan treningowy kobiety\nkulturystyka a plywanie