Analiza trendów rozwojowych i podejmowanych partnerskich inicjatyw i projektów gospodarczych - PDF\nAnaliza trendów rozwojowych i podejmowanych partnerskich inicjatyw i projektów gospodarczych\nDownload "Analiza trendów rozwojowych i podejmowanych partnerskich inicjatyw i projektów gospodarczych"\n1 Analiza trendów rozwojowych i podejmowanych partnerskich inicjatyw i projektów gospodarczych Wrzesień 2011 r. Przygotowanie do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w województwie Małopolskim Krakowski Obszar Metropolitarny\n2 Spis Treści Wstęp... 4 Informacje o projekcie Czas na zmiany... 4 Cele badania... 5 Metodyka badania... 5 Zastrzeżenia metodyczne dotyczące interpretacji wyników... 8 Raporty cząstkowe z etapów badania... 9 Jak czytać raport?... 9 Zmiana gospodarcza...10 Co to jest zmiana gospodarcza?...10 Kluczowe aspekty zmiany gospodarczej...10 Reakcja na zmianę gospodarczą Kapitały niezbędne do zarządzania zmianą gospodarczą Kapitał planowania strategicznego Kapitał przedsiębiorstw Kapitał społeczny Kapitał ludzki Kapitał źródeł finansowania Kapitał infrastrukturalny i techniczny Ocena kompletności kapitałów Kapitały w województwie małopolskim Charakterystyka subregionów Lokalizacja centrów rozwoju oraz ośrodków zmiany Portret subregionu Krakowski Obszar Metropolitarny Analiza podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych Współpraca międzysektorowa i międzyinstytucjonalna powiatów Małopolski Współpraca przedsiębiorców z jednostkami samorządu terytorialnego i innymi podmiotami Instytucje otoczenia biznesu Zdiagnozowane inicjatywy i projekty gospodarcze Model oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą Wprowadzenie Założenia metodyczne Formuła modelu PwC 2 Eurokreator\n3 Uzasadnienie doboru zmiennych i użytych wag Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą na przykładzie powiatów województwa małopolskiego Weryfikacja podziału subregionalnego Rekomendacje dla partnerstw Bariery i szanse dla budowania partnerstw Spis tabel Spis Map Spis Wykresów PwC 3 Eurokreator\n4 Wstęp Informacje o projekcie Czas na zmiany Współczesne czasy charakteryzuje duża zmienność koniunktury gospodarczej, z którą wiąże się wzrost poczucia niepewności i ryzyk odnoszący się do podmiotów obecnych na rynku. Nieuchronność zmian i konieczność adaptacji do nowego otoczenia gospodarczego jest stałym elementem rzeczywistości. Intensywny rozwój systemów wymiany informacji i rosnąca szybkość podejmowania decyzji powoduje, że zmiany zachodzą w coraz krótszym czasie. Asymetria w dostępie do informacji powoduje, że jedni potrafią modyfikować swój model biznesowy szybciej, a inni wolniej. Może to skutkować ponoszeniem dodatkowych kosztów oraz utratą potencjalnych przychodów związanych z dostosowywaniem się do zmieniającej się sytuacji rynkowej. Jednym z podejść mogących istotnie wpływać na skuteczne dostosowywanie się do zmian wynikających ze zmieniających się potrzeb klientów, koniunktury gospodarczej, czy wyzwań związanych z konwergencją, jest wypracowywanie skutecznych rozwiązań przez kładzenie nacisku na zwinność strategiczną (strategic agility) zarówno na poziomie danego podmiotu gospodarczego, jaki większego obszaru, w którym dany podmiot operuje. Na poziomie lokalnym wspólne kształtowanie i wypracowywanie podejścia do zmieniającej się rzeczywistości ekonomicznej oraz dzielenie się dobrymi praktykami może odbywać się za pomocą lokalnych partnerstw społecznych. Podmioty te włączając w swoje struktury przedstawicieli wszystkich sektorów gospodarki (w tym podmioty publiczne, podmioty prywatne czy trzeci sektor) mogą być platformą ułatwiającą przepływ informacji, decydowanie o optymalnym wykorzystaniu istniejących zasobów i efektywne zarządzanie zmianami gospodarczymi. Projekt Czas na zmiany jest przedsięwzięciem realizowanym w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1. Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie. Jego głównym celem jest ustanowienie efektywnych mechanizmów dla planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w woj. małopolskim. Dotychczasowe badania realizowane zarówno na poziomie kraju, jak i w ujęciu regionalnym wskazywały na niewystarczającą wiedzę i umiejętności w zakresie planowania i zarządzania zmianą. Ponadto ograniczona współpraca przedsiębiorstw z JST oraz instytucjami otoczenia biznesu wpływa na powstawanie luk informacyjnych, co w dalszej kolejności skutkuje nieefektywnym wykorzystaniem istniejących zasobów. Tym samym projektodawcy uznali, iż dialog partnerów reprezentujących: biznes, JST, uczelnie oraz instytucje wsparcia przedsiębiorczości są jedyną szansą na wypracowanie wspólnych strategii, kierunków rozwoju, podjęcia działań i przedsięwzięć gwarantujących zaangażowanie wszystkich stron. Takie połączenie interesów w relacji do wzmacniania gospodarki regionalnej ma za zadanie połączenie zasobów, wiedzy i pomysłów, co w dalszym działaniu umożliwi realizację przedsięwzięć mających istotny wpływ na rzeczywistość gospodarczą. Co więcej, projektodawcy mają nadzieję na stworzenie trwałych powiązań między biznesem, JST, instytucjami otoczenia biznesu i ośrodkami naukowo badawczymi. Aby osiągnąć główny cel projektu przeprowadzono analizę trendów rozwojowych i podejmowanych inicjatyw partnerskich i projektów gospodarczych na poziomie województwa małopolskiego i występujących w nim subregionów. Pierwszym etapem prac było dokonanie analizy danych wtórnych (desk research). Na dalszych etapach analizy przeprowadzone zostało badanie ankietowe CATI wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstwami oraz pracownikami w Małopolsce, a także indywidualne wywiady pogłębione z przedstawicielami JST, organizacjami otoczenia biznesu, instytucjami rynku pracy oraz lokalnymi liderami zmian. PwC 4 Eurokreator\n5 Cele badania Badanie Analiza trendów rozwojowych i podejmowanych partnerskich inicjatyw i projektów gospodarczych na poziomie województwa małopolskiego i występujących w nim subregionów miało na celu: określenie kluczowych kapitałów koniecznych do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą, analizę kapitałów koniecznych do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w poszczególnych powiatach i subregionach Małopolski, segmentację województwa małopolskiego na cele zawiązywania efektywnych partnerstw lokalnych na rzecz planowania i zarządzania zmianą gospodarczą, analizę podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych w województwie małopolskim, określenie luk kompetencyjnych w zakresie planowania i zarządzania zmianą gospodarczą, opracowanie modelu oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą. Metodyka badania Aby osiągnąć postawione cele zastosowano triangulację metod technik badawczych. Trzy metody, polegające na wykorzystaniu w toku badań różnych technik oraz źródeł pozyskiwania informacji polegały na: analizie danych wtórnych (desk research), badaniu ilościowym przeprowadzonym techniką wywiadu telefonicznego wspieranego komputerowo (CATI) badaniu jakościowym przeprowadzonym techniką indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI). Na pierwszym etapie realizacji analizy wykonany został szereg czynności uwzględniających badania literaturowe, jak również przegląd i analizę danych wtórnych (metoda desk research). Zebrane dane zostały przeanalizowane pod kątem wiarygodności, rzetelności i aktualności. Przegląd literatury, którego celem było określenie czynników rozwoju lokalnego, istotnych z punktu widzenia adoptowania się do przemian gospodarczych, uwzględnił przede wszystkim pozycje wydawnicze z pierwszej dekady XXI wieku. Dane statystyczne, na podstawie których dokonano oszacowania potencjału zarządzania zmianą w wybranych subregionach woj. małopolskiego ze względu na kryterium kompletności, dokładności i porównywalności pochodziły z Banku Danych Lokalnych Głównego Urzędu Statystycznego. Określone kapitały niezbędne do skutecznego zarządzania zmianą gospodarczą zbadano w poszczególnych powiatach Małopolski wg metody zamieszczonej w tabeli. Tabela 1. Metodyka oceny kapitałów wg PwC Kapitał Kapitał planowania strategicznego Kapitał przedsiębiorstw Metoda badania kapitału Badanie dokumentów strategicznych powiatów pod kątem aktualności oraz ujęcia w nich istotnych z punktu widzenia zarządzania zmianą zagadnień związanych z: Wspieraniem rozwoju podmiotów gospodarczych, Współpracą międzysektorową, Wykształceniem ludności oraz Wspieraniem powstawania innowacji. Analiza wskaźników i danych liczbowych: Udział podmiotów prywatnych, publicznych i trzeciego sektora wśród ogółu zarejestrowanych podmiotów gospodarczych Liczba podmiotów gospodarczych ogółem i nowo zarejestrowanych Struktura zatrudnienia Stopa bezrobocia Poziom wynagrodzenia PwC 5 Eurokreator\n6 Kapitał Kapitał społeczny Kapitał ludzki Kapitał źródeł finansowania Kapitał infrastrukturalny i techniczny Metoda badania kapitału Analiza wskaźników i danych liczbowych: Frekwencja wyborcza w wyborach samorządowych w 2010 r. Uczestnicy imprez Zespoły artystyczne Współpraca międzyinstytucjonalna Instytucje otoczenia biznesu Analiza wskaźników i danych liczbowych: Demografia Szkoły średnie i ich absolwenci Szkoły wyższe i liczba studentów Wykształcenie Stopa bezrobocia wśród osób z wyższym wykształceniem Udział kobiet wśród bezrobotnych Analiza wskaźników i danych liczbowych: Średnie dochody gmin i miast na prawach powiatu Środki pochodzące z budżetu UE Nakłady inwestycyjne Inwestycje zagraniczne Największe przedsiębiorstwa Analiza wskaźników i danych liczbowych: Liczba km dróg gminnych o nawierzchni twardej Odległość od europejskiej sieci autostrad Czas dojazdu koleją Miejscowy Plan Zagospodarowania Przestrzennego Szerokopasmowy internet Stadiony sportowe Żródło: Analiza danych wtórnych dotycząca zasobów kluczowych do zarządzania zmianą w woj. małopolskim desk research, 2011 r. Ponadto w badaniu literaturowym uwzględniono również dokumenty o charakterze strategicznym dla województwa i głównych ośrodków miejskich, w tym w szczególności strategie rozwoju lokalnego, strategie w zakresie innowacyjności, i współpracy międzysektorowej. Na potrzeby badania poddano analizie m.in.: Strategię Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata , Regionalną Strategię Innowacji Województwa Małopolskiego , Program współpracy Województwa Małopolskiego z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na rok 2011, Strategie rozwoju powiatów i miast na prawach powiatów w Małopolsce, Badanie funkcji, potencjału oraz trendów rozwojowych miast w województwie małopolskim, Małopolskie Obserwatorium Polityki Rozwoju, lipiec Drugi etap badania polegał na przeprowadzeniu badania ilościowego na drodze wywiadów telefonicznych wspomaganych komputerowo (CATI). Badaniem objęto dwie grupy respondentów: przedsiębiorców (właściciele/managerowie) oraz pracowników przedsiębiorstw (szczebel nie-managerski). Dla każdej z tych grup zrealizowano próbę po N=300 wywiadów, w każdej podpróbie zastosowano identyczny sposób doboru próby. Aby zapewnić pełną kontrolę nad strukturą próby (wielkość firm, branża działalności, subregion) wywiady w obu badanych grupach realizowano w przedsiębiorstwach. PwC 6 Eurokreator\n7 Badaniem objęto przedsiębiorstwa działające na terenie województwa małopolskiego, w podziale na mikro (2-9 zatrudnionych, wyłączając jednoosobowe działalności gospodarcze niezatrudniające pracowników), małe (10-49 zatrudnionych) oraz średnie firmy ( zatrudnionych). Populacja firm (pod względem liczby zatrudnionych) ma rozkład ekstremalnie skośny, dlatego ustalono sztywne kwoty realizacyjne po około N=100 wywiadów do zrealizowania w każdej z 3 kategorii wielkości firmy. Ostatecznie w badaniu przedsiębiorców zrealizowano następujące liczby wywiadów: N=111 mikro firmy, N=115 małe firmy, N=74 średnie firmy a w badaniu pracowników odpowiednio: N=109, N=117 i N=74. Taka alokacja wywiadów była wystarczająca by móc porównać wyniki badania pomiędzy trzema kategoriami firm. Wyniki zbiorcze dla całej populacji małopolskich firm zostały na potrzeby analiz przeważone zgodnie z faktycznymi proporcjami w populacji badanej. Badana populacja została podzielona zgodnie z segmentacją województwa dokonaną przez Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego na 5 subregionów, z których każdy składa się z kilku powiatów (Małopolska Zachodnia: powiaty olkuski, chrzanowski, oświęcimski; Krakowski Obszar Metropolitalny: powiaty miechowski, krakowski, powiat Miasto Kraków, wadowicki, proszowicki, wielicki, myślenicki, bocheński; subregion tarnowski: powiaty dąbrowski, brzeski, tarnowski, powiat Miasto Tarnów; subregion sądecki: powiaty limanowski, nowosądecki, powiat Miasto Nowy Sącz, gorlicki; Podhale: powiaty suski, nowotarski, tatrzański). Powyższy podział terytorialny ilustruje mapa 1. W poszczególnych subregionach zrealizowano: Małopolska Zachodnia - 59 wywiadów z przedsiębiorcami i 55 z pracownikami, subregion Krakowski Obszar Metropolitalny - odpowiednio 82 i 64, subregion tarnowski - 61 i 66, subregion sądecki - 61 i 65 oraz Podhale - 37 i 50 wywiadów. Mapa 1. Podział województwa małopolskiego na subregiony według klasyfikacji UM WM miechowski olkuski proszowicki krakowski chrzanowski brzeski Kraków oświęcimski wielicki wadowicki bocheński myślenicki dąbrowski Tarnów tarnowski Małopolska Zachodnia Krakowski Obszar Metropolitarny Subregion tarnowski Subregion sądecki Podhale suski nowotarski limanowski Nowy Sącz nowosądecki gorlicki tatrzański Źródło: UM WM, Trzecim etapem było przeprowadzenie badania jakościowego techniką indywidualnych wywiadów pogłębionych. Na potrzeby badań zdecydowano się zastosować technikę wywiadu swobodnego z listą poszukiwanych informacji. Jest to technika, która zapewnia dość duży stopień standaryzacji. Wszystkim respondentom zadawano takie same pytania 1, jednak rozmówcy, w zależności od swojej wiedzy i doświadczenia, na niektórych 1 Kwestionariusz wywiadu jakościowego znajduje się w załączniku do raportu Analiza wywiadów jakościowych (przeprowadzonych metodą IDI). PwC 7 Eurokreator\n8 zagadnieniach skupiali się w większym zakresie, natomiast inne sporadycznie pomijali. Zastosowana technika pozwalała również na dużą swobodę w sytuacji, gdy w rozmowie pojawiały się dodatkowe wątki, ciekawe z punktu widzenia celu badania, a nieuwzględnione w kwestionariuszu. Ponieważ z reguły w badaniach jakościowych nie zakłada się reprezentatywności, w przypadku niniejszego badania zastosowano celowy dobór respondentów. Przy rekrutacji respondentów wybierano osoby, które z racji doświadczenia i pełnionych funkcji posiadają szeroką wiedzę na temat regionu, w którym działają, a zatem są w stanie udzielić informacji w kwestiach istotnych z punktu widzenia badania. W celu uzyskania szerokiego spojrzenia na czynniki kształtujące rozwój gospodarczy i zarządzanie zmianą, rekrutowano osoby działające nie tylko w obszarze związanym z biznesem i gospodarką, ale również przedstawicieli znaczących oraz aktywnych organizacji pozarządowych czy instytucji społeczno-kulturalnych. Rozmówcy częściowo wskazani zostali przez firmę Eurokreator s.c. lidera projektu Czas na zmiany, a w dalszej kolejności zostali zidentyfikowani za pomocą internetu. W procesie rekrutacji zastosowano również metodę kuli śniegowej proszono rozmówców o wskazywanie kolejnych osób, z którymi w ich opinii warto przeprowadzić wywiad. W ramach badania zrealizowano wywiady z 90 osobami. Wywiady, prowadzone przez pracowników PwC, odbyły się w okresie od początku czerwca do początku września 2011 roku. Trwały od 30 do 90 minut. Wywiady przeprowadzane były w większości w miejscu pracy rozmówców, lub w miejscach przez nich wskazanych. W kilkunastu przypadkach były to rozmowy telefoniczne, o wcześniej uzgodnionych terminach, obejmujące ten sam zakres pytań i przygotowanych materiałów. Rozmówcy, z którymi przeprowadzono wywiady, zostali dobierani tak, by zapewnić udział 18 osób z każdego subregionu, a także by w każdym subregionie znaleźli się przedstawiciele każdej z grup. Zastrzeżenia metodyczne dotyczące interpretacji wyników W badaniu analizowano pozyskane dane zarówno ilościowo, jak i jakościowo. Przed doborem danych ilościowych przeprowadzono weryfikację w celu określenia ich kompletności, rzetelności i adekwatności do niniejszego badania. Ponieważ analizę ilościową rozpoczęto w kwietniu 2011 r. większość wówczas udostępnianych przez Główny Urząd Statystyczny danych pochodziła z roku W sytuacji, gdy interpretowane dane miały większe znaczenie, autorzy starali się dotrzeć do nowszych danych i przeanalizować również zmianę, która zaszła pomiędzy 2009 i 2010 rokiem. Tym niemniej, aby zachować spójność i możliwość porównania wskaźników między sobą, przyjęto rok 2009 jako bazowy do analizy. W odniesieniu do danych jakościowych, zarówno wyniki badania realizowanego metodą CATI wśród przedsiębiorców i pracowników, oraz metodą IDI odzwierciedlają opinie i deklaracje respondentów. Wnioski formułowane na podstawie danych uzyskanych podczas badania jakościowego nie mogą zatem prezentować wiernego opisu stanu faktycznego, ale powinny być odnoszone do opinii, ocen czy percepcji osób badanych. Dodatkowo należy zwrócić uwagę na fakt, że w przypadku badania realizowanego metodą CATI niektórzy przedsiębiorcy mimo generalnie pozytywnego nastawienia do udziału w badaniach rynkowych - obawiają się udzielania szczegółowych informacji na temat swojej firmy zasłaniając się tajemnicą przedsiębiorstwa. W przypadku pracowników zaś, zdarza się, że nie dysponują oni wystarczającą wiedzą na temat wszystkich aspektów działalności firmy, stąd w sporadycznych przypadkach odpowiedzi mogą odnosić się jedynie do ich wyobrażeń lub przypuszczeń. Generalnie jednak powyższe zjawisko nie ma charakteru powszechnego (dotyczy mniej niż 5% przypadków) stąd jego ewentualny negatywny wpływ na wyniki badania był bardzo ograniczony. Podczas interpretacji danych jakościowych uzyskanych podczas wywiadów pogłębionych (IDI) należy mieć na uwadze, że rozmówcy, z którymi przeprowadzano wywiady, dzielili się swoimi opiniami, których nie można rozpatrywać w kategorii prawdy lub fałszu. Na udzielane wypowiedzi i opinie niebagatelny wpływ miały między innymi takie czynniki, jak: Fakt, iż wielu rozmówców w momencie przeprowadzania wywiadu pełniło wysokie funkcje (w instytucjach publicznych, organizacjach pozarządowych lub przedsiębiorstwach prywatnych), wobec PwC 8 Eurokreator\n9 czego niektóre z pytań dotyczyły bezpośredniego obszaru oddziaływania tych osób. Rodziło to trudność, w oddzieleniu ról, a także osobistych poglądów od opinii wymaganych z racji pełnionego stanowiska; Silny związek emocjonalny z danym regionem lub organizacją, mocne osobiste zaangażowanie w daną kwestię, osobiste poglądy na niektóre tematy; Subiektywność i zawężenie odpowiedzi do jedynie sobie znanego obszaru, brak możliwości czynienia porównań i postrzegania danej kwestii w szerszym kontekście; Możliwa niechęć do udzielania szczerych wypowiedzi i poruszanie drażliwych kwestii w rozmowie z badaczem, obawy związane z zachowaniem poufności przekazywanych informacji i opinii. Wyzwanie stanowi również odpowiednie wyważenie odpowiedzi oraz wnioskowanie, szczególnie trudne w sytuacji, gdy respondenci udzielają odpowiedzi sprzecznych z wypowiedzianymi przez inne osoby, lub z innymi danymi (np. oficjalne dane statystyczne). Raporty cząstkowe z etapów badania Wynikiem trzech etapów realizacji badania było opracowanie raportów cząstkowych: 1. Analiza danych wtórnych dotycząca zasobów kluczowych do zarządzania zmianą w woj. małopolskim desk research 2. Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników 3. Analiza wywiadów jakościowych (przeprowadzonych metodą IDI) Wszystkie raporty dostępne są na stronie Jak czytać raport? Niniejszy raport stanowi podsumowanie badania przeprowadzonego od kwietnia do września 2011 r. odnoszącego się do analizy potencjału zarządzania zmianą gospodarczą w Małopolsce. Dlatego przytoczone dane, jeśli nie wskazano inaczej, odnoszą się właśnie do tego województwa. Równocześnie, w celu wytłumaczenia zjawisk zachodzących w gospodarce odnoszono się do teorii i mechanizmów gospodarczych w szerszym kontekście. Tym samym w większości przedstawionych rozdziałów, zgodnie z zasadą od ogółu do szczegółu, znalazło się miejsce na teoretyczne wprowadzenie do przedstawionych empirycznych wyników badania. Istotnym elementem całego badania, który wpłynął na kształt niniejszego raportu, było eksploracyjne podejście do omawianych zagadnień. Dlatego pewne kwestie w toku badania uległy zmianom w odniesieniu do pierwotnych założeń i metodyki badawczej. Część tych zmian była już na początku założona jak chociażby weryfikacja podziału subregionalnego inne wyniknęły z toku rozmów z respondentami (np. nazewnictwo kapitałów). Raport ten powstał na bazie wcześniej opracowanych trzech raportów, ale wnosi także nowe elementy. Co więcej, nie musi być czytany razem z wynikami wcześniejszych badań, gdyż każdy z przygotowanych raportów stanowi odrębną pozycję. PwC 9 Eurokreator\n10 Zmiana gospodarcza Co to jest zmiana gospodarcza? Zmiana gospodarcza, choć dokonuje się na bieżąco w naszym środowisku, jest pojęciem abstrakcyjnym. Próby jej definiowania ograniczają się głównie do studiów teoretycznych, choć ma ona przede wszystkim wymiar praktyczny. Taka zmiana może dokonywać się niemal z dnia na dzień, jak to miało miejsce podczas transformacji ustrojowej w Polsce 1 stycznia 1990 r. czy w dniu wstąpienia Polski do struktur Wspólnot Europejskich. Częściej jednak pod pojęciem zmiany gospodarczej rozumie się procesy trwające latami i zauważalne dopiero z perspektywy czasu. Analizując historycznie zmianę gospodarczą należy mieć na uwadze przede wszystkim dotychczasowe kluczowe zmiany związane z przejściem z najbardziej prymitywnych form gospodarowania do gospodarki opartej na rolnictwie, a następnie przejście do gospodarki opartej na przemyśle. Obecnie jesteśmy mimowolnymi świadkami przechodzenia do stanów gospodarki opartej na wiedzy, gdzie nie produkcja, a usługi zaczynają mieć największe znaczenie w kontekście tworzenia PKB. Ponadto kontekst gospodarki lokalnej traci na znaczeniu, a istotne stają się aspekty gospodarki globalnej. W codziennym życiu zmiana gospodarcza jest jednak rozumiana intuicyjnie. Odnosi się ona przede wszystkim do występujących zagrożeń i ryzyk wynikających z dynamiki środowiska, w którym przyszło nam żyć. W aspekcie personalnym możemy odnosić zmianę gospodarczą np. do dziedziny zatrudnienia, trudności z jego pozyskaniem, czy ryzykiem utraty. W aspekcie przedsiębiorcy zmiana gospodarcza wyraża się w niepewności funkcjonowania wynikającej z otwartego rynku, zwiększonej konkurencji, ograniczeń w pozyskaniu niezbędnych kapitałów wytwórczych, dysproporcji w dostępie do informacji. Z kolei w aspekcie regionalnym zmiana gospodarcza może odnosić się do pojawienia się korzystnych bądź też skrajnie niekorzystnych zjawisk, wcześniej niewystępujących na danym obszarze, jak np. nagły rozwój regionu spowodowany dużą inwestycją kapitału zagranicznego czy kumulacja niekorzystnych zjawisk spowodowana upadkiem kluczowej dla danego obszaru gałęzi przemysłu. Tym samym zmiana gospodarcza staje się zjawiskiem, które ma wiele aspektów i bezpośrednio lub pośrednio wpływa na inne elementy rzeczywistości. Przede wszystkim dotykając ogółu społeczeństwa ma odzwierciedlenie w nastrojach społecznych, a te przekładają się na świat polityki. Zatem podejmowanie prób odnoszących się do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą może mieć wymierny efekt w postaci lepszego dostosowania się do zmieniającej się sytuacji, a tym samym ponoszeniu mniejszych kosztów i ograniczeniu strat. Równocześnie świadomość zagrożeń i ryzyk umożliwia ich antycypowanie i mitygację czy nawet kompensowanie, choć jak dotąd nauka ekonomii nie wypracowała modelu równowagi gospodarki odzwierciedlającego charakterystykę obecnych zmian. Kluczowe aspekty zmiany gospodarczej Zmiana gospodarcza, w zakresie której przeprowadzono badanie, posiada szereg aspektów, z których najważniejsze wymieniono i pokrótce scharakteryzowano poniżej. Globalizacja Odnosząca się do ogółu procesów prowadzących do coraz większej współzależności i integracji państw narodowych, a także w odniesieniu do gospodarki oznaczająca procesy organizowania i prowadzenia produkcji, wymiany i przepływów kapitału w skali światowej oraz traktowania przez podmiot gospodarczy całości globu jako jednego rynku. Globalizacja ma bezpośredni związek z intensywnym rozwojem i wzrostem znaczenia korporacji transnarodowych, co wynika między innymi z coraz mniejszych ograniczeń w przepływie kapitału i innych zasobów wytwórczych. Równocześnie spada znaczenie państw narodowych na rzecz instytucji ponadnarodowych z równoczesną decentralizacją polityki społecznej. PwC 10 Eurokreator\n11 Występowanie różnych rodzajów zagrożeń i ryzyk Globalizacja, funkcjonowanie gospodarek poszczególnych państw w systemie naczyń połączonych niesie oprócz wymiernych korzyści także szereg zagrożeń i ryzyk, których często nie można z odpowiednim wyprzedzeniem przewidzieć. Decyzje podejmowane w państwie oddalonym o dziesiątki tysięcy kilometrów mogą mieć istotne znaczenie dla lokalnego przedsiębiorcy działającego na pozornie odizolowanym od reszty świata obszarze. Co więcej, w efekcie zjawiska kuli śniegowej współzależność procesów uwalnia dalsze działania, których konsekwencji nie można antycypować. Efektem tego jest ciągła niepewność funkcjonowania zarówno w odniesieniu do przedsiębiorstw, jak i osób fizycznych. Brak mechanizmów przystosowania się do zmiany gospodarczej sprawia, iż duże grupy społeczne pozostają poza kręgiem czerpiących korzyści z zachodzących zmian. Zwiększają się różnice w dochodach, a występujące dysproporcje z czasem pogłębiają się. Dysproporcje te występują zarówno na rynku lokalnym, ale zauważalne są także pomiędzy regionami czy państwami. Asymetria informacyjna Asymetria informacyjna oznacza sytuację, w której część uczestników rynku ma lepszy dostęp do informacji od pozostałych i może ten dostęp wykorzystać dla własnych potrzeb. W połączeniu z dzisiejszymi możliwościami przepływu informacji w bardzo krótkim czasie powoduje to, iż jedne podmioty mogą szybciej niż inne reagować na zmieniającą się rzeczywistość. Jedną z możliwości przeciwdziałaniu negatywnym skutkom asymetrii informacyjnej jest budowanie sieci współpracy pomiędzy podmiotami funkcjonującymi na rynku, co umożliwia łatwiejszy przepływ informacji, know-how, a także zrozumienie perspektywy innych podmiotów. Działalność innowacyjna Działalność innowacyjna rozumiana jest jako podejmowanie przedsięwzięć naukowych, technicznych, organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, prowadzących lub mających prowadzić do wdrażania innowacji. Niektóre z tych działań mają charakter innowacyjny, natomiast inne nie są nowością, lecz są konieczne do wdrażania innowacji. Choć działalność innowacyjna nie jest sama w sobie niczym nowym, od zawsze bowiem w skutek rozwoju wprowadzano ulepszenia i nowe produkty, to jednak w ostatnim czasie zauważalne jest zwiększenie znaczenia innowacji w gospodarce. Z jednej strony zmiana gospodarcza wymusza innowacyjność, z drugiej strony to innowacje przyczyniają się do zmiany gospodarczej. Reakcja na zmianę gospodarczą Zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza odzwierciedlana jest w zachowaniach uczestników rynku. Część z nich jest aktywna, szukając nowych możliwości i pozytywnych aspektów zmiany, pozostali natomiast biernie poddają się zachodzącym przemianom, ze sceptycyzmem przyjmując nowe otoczenie. Ze względu na nieuchronność zmiany pierwsza postawa wydaje się korzystniejsza, gdyż umożliwia szybszą adaptację. Tym niemniej, nie każdą aktywną postawę możemy odnosić do zarządzania zmianą gospodarczą. Chaotyczne reagowanie na skutki zmian, podejmowanie decyzji umożliwiających w najlepszym wypadku przetrwanie najtrudniejszego czasu nie dają pozytywnych perspektyw. Dopiero przemyślane i zharmonizowane działanie, oraz strategiczne podejście do obszaru zmiany, przewidujące jej siłę i kierunek, mogą w efekcie umożliwić nie tylko przystosowanie się do zmiany, ale także jej wykorzystanie, czy nawet promowanie do własnych celów. Czym zatem jest zarządzanie zmianę gospodarczą? Pojęcie zarządzania zmianą gospodarczą odnosi się przede wszystkim do uświadomienia sobie jej znaczenia zarówno w skali lokalnej czy regionalnej, jak i globalnej. Ponadto, jak wynika z samej definicji, zarządzanie wymaga wypracowania odpowiedniej postawy, a dalej działań umożliwiających odpowiednią reakcję na zachodzące lub mające dopiero zajść przemiany. Ponieważ zmiana gospodarcza ze względu na swoje cechy ma charakter ciągły, także zarządzanie nią musi odbywać się nieustannie. Polega to na podejmowaniu działań mających na celu pozostawanie w nurcie zmiany i wykorzystywanie jej do osiągnięcia własnych korzyści. Jest to cykliczny proces planowania, działania operacyjnego, monitorowania i kontroli (schemat 1). Proces ten w zasadzie odnosi się do wszystkich podmiotów funkcjonujących na rynku, tj. przedsiębiorstw, jednostek samorządu terytorialnego, instytucji otoczenia biznesu, etc. PwC 11 Eurokreator\n12 Schemat 1. Cykliczne działania w ramach zarządzania zmianą gospodarczą PLANOWANIE zrozumienie zmiany, określenie zakresu i możliwych skutków, zaplanowanie działań krótko-, średnio- i długookresowych. MONITOROWANIE I KONTROLA prowadzenie ewaluacji wyników działań, monitoring siły i kierunku zmiany, kontrola efektów działań DZIAŁANIE OPERACYJNE skoordynowanie mechanizmów dot. zmiany gospodarczej z pozostałą działanością operacyjną Źródło: Opracowanie własne, PwC Reakcja przedsiębiorców województwa małopolskiego na spowolnienie gospodarcze w 2009 r. W kontekście omawiania działań odnoszących się do zmiany gospodarczej, podczas realizacji badania CATI wśród przedsiębiorców zadano pytanie odnoszące się do reakcji na spowolnienie gospodarcze. Wyniki prezentowane są na wykresie poniżej. Wykres 1. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r. W czasie ostatniego spowolnienia gospodarczego z 2009 r. Pana/Pani firma Wdrożyła nowe produkty\_usługi\_ rozwiązania Nawiązała nowe partnerstwa \_ współpracę Zyskała nowych klientów \_ udział w rynku 61% 61% 59% Straciła część klientów \_ udziału w rynku 49% Poczyniła nowe inwestycje 45% Zrezygnowała z wcześniej planowanych inwestycji Dokonała zmian organizacyjnych wewnątrz firmy Zwiększyła produkcję \_ zakres usług 40% 40% 40% Dokonała redukcji zatrudnienia Szukała nowych źródeł finansowania (środki UE, Ograniczyła produkcję \_ zakres usług 22% 26% 26% Zwiększyła zatrudnienie 19% Połączyła się z \_ przejęła inne przedsiębiorstwo 6% Żródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011r. Respondenci mieli możliwość wielokrotnego wyboru odpowiedzi, stąd wyniki nie sumują się do 100%. Wyniki pokazują, iż w opinii samych przedsiębiorców z Małopolski ich reakcje na spowolnienie gospodarcze były aktywne. Ponad 60% z nich wdrożyła nowe produkty, usługi lub rozwiązania i nawiązała nowe relacje. Co PwC 12 Eurokreator\n13 więcej, odsetek tych, którzy poczynili nowe inwestycje jest większy od grupy przedsiębiorców, którzy musieli zrezygnować z wcześniej planowanych inwestycji (45% vs 40%). Równocześnie 26% badanych przedsiębiorców zmuszonych było dokonać redukcji zatrudnienia, podczas gdy tylko 19% z nich zatrudnienie zwiększyło. Reakcje przedsiębiorców na spowolnienie gospodarcze różniły się jednak zależności od wielkości przedsiębiorstwa (mierzonego liczbą zatrudnionych). Wyniki odzwierciedlające taki podział widoczne są na wykresie 2. Wykres 2. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r. wg wielkości firmy Wdrożyła nowe produkty\_usługi\_ rozwiązania 62% 68% 66% Nawiązała nowe partnerstwa \_ współpracę 59% 66% 80% Zyskała nowych klientów \_ udział w rynku 55% 57% 65% Straciła część klientów \_ udziału w rynku 41% 36% 54% Zrezygnowała z wcześniej planowanych inwestycji 33% 36% 42% Zwiększyła produkcję \_ zakres usług 36% 51% 49% Poczyniła nowe inwestycje 36% 57% 64% Dokonała zmian organizacyjnych wewnątrz firmy 36% 43% 53% Szukała nowych źródeł finansowania (środki UE, pomoc publiczna, granty) 27% 46% 54% Dokonała redukcji zatrudnienia 18% 25% 35% Ograniczyła produkcję \_ zakres usług 24% 20% 27% Zwiększyła zatrudnienie Połączyła się z \_ przejęła inne przedsiębiorstwo 1% 5% 7% 14% 29% 30% 2-9 zatrudnionych zatrudnionych zatrudnionych Żródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011 r. Analiza odpowiedzi wskazuje, iż największe koszty związane ze spowolnieniem gospodarczym ponosiły mikro firmy, zatrudniające mniej niż 10 pracowników. Ponad połowa respondentów stwierdziła, że straciła część klientów i/lub udział w rynku (vs 36% w przypadku firm średnich, zatrudniających pomiędzy 50 a 250 pracowników), a 42% stwierdziło, że zrezygnowało z wcześniej planowanych inwestycji. Nowe inwestycje poczyniło jedynie 36% ankietowanych mikro firm podczas, gdy odsetek ten wśród przedsiębiorstw średnich wynosił aż 64%. Działania podejmowane przez przedsiębiorców, bez istotnej zależności od rozmiaru przedsiębiorstwa, w większości przypadków były jednak podejmowane chaotycznie i nie wynikają z przemyślanej strategii działania. To samo bowiem badanie wskazuje, iż tylko 19% przedsiębiorców z Małopolski uważa, że ich mocną PwC 13 Eurokreator\n14 stroną są jasno określone cele strategiczne. Ponadto tylko 21% respondentów wskazało jako swoje mocne strony konsekwencję w działaniu i realizację założonych celów. Wyniki przeprowadzonego badania w tym zakresie ukazują jedną z luk kompetencyjnych w badanych przedsiębiorstwach, a odnoszącą się do strategicznego planowania, w tym planowania w odniesieniu do zarządzania zmianą gospodarczą. Tym samym nasuwa się pytanie, co dane przedsiębiorstwo lub jakikolwiek inny podmiot funkcjonujący na rynku, czy nawet sam region powinien rozwijać, aby móc planować i zarządzać zmianą gospodarczą. Kapitały niezbędne do zarządzania zmianą gospodarczą W badaniu potencjału do zarządzania zmianą zarówno w aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak i na poziomie regionalnym znaczenie ma szereg czynników. Wynika to z faktu, iż zmiana gospodarcza i jej konsekwencje wykraczają poza sferę rynkową czy technologiczną, mając istotny wpływ na sferę społeczną, kulturową i edukacyjną. Zatem poza typowymi wskaźnikami mikroekonomicznymi i makroekonomicznymi należy zwrócić uwagę na inne czynniki, które zagregowane świadczą o owym potencjale. Czynniki te bowiem odzwierciedlają stan zasobów, które dany subregion może wykorzystywać w celach rozwojowych i dostosowawczych. W analizie danych wtórnych, przeprowadzonej na wstępnym etapie badania, zagregowane zasoby nazwano umownie kapitałami, których wspólnym mianownikiem jest fakt, że dla skutecznego dostosowywania się do zmian należy wspierać ich rozwój i dbać o ich wysoką jakość. Biorąc pod uwagę znaczenie w zarządzaniu zmianą gospodarczą wyróżniono następujące kapitały: Kapitał planowania strategicznego Kapitał przedsiębiorstw Kapitał społeczny Kapitał ludzki Kapitał źródeł finansowania Kapitał infrastrukturalny i techniczny. Wyróżnienie kapitałów w zakresie zarządzania zmianą zarówno na poziomie przedsiębiorstw i innych podmiotów występujących na rynku, jak i subregionów opiera się na przekonaniu, że dla skutecznego zarządzania zmianą konieczne jest posiadanie i rozwijanie wielowymiarowych zasobów (Schemat 2). Wymienione kapitały można oceniać z różnych perspektyw, jednak bez względu na punkt widzenia wszystkie są istotne dla efektywnego zarządzania zmianą. Schemat 2. Kapitały agregujące zasoby, które mają wpływ na zarządzanie zmianą gospodarczą na poziomie subregionalnym Kapitał infrastrukturalny i techniczny Kapitał planowania strategicznego Kapitał źródeł finansowania Kapitał przedsiębiorstw Kapitał ludzki Kapitał społeczny Źródło: Opracowanie PwC PwC 14 Eurokreator\n15 Kapitał planowania strategicznego Kapitał planowania strategicznego 2 odnosi się do wizji rozwojowej danego regionu lub podmiotu. Właściwa identyfikacja problemów, świadomość własnego potencjału, a także ograniczeń pozwalają stawiać cele, których realizacja opiera się na posiadaniu zasobów przy jednoczesnym wzmacnianiu ich. Możliwość partycypacji w określaniu tych celów, ich znajomość, a także współuczestniczenie w ich redefinicji w sytuacji zmieniającej się rzeczywistości pozwala na szybkie dostosowywanie się do zmian. W aspekcie regionalnym, czynnikiem mającym wpływ na świadomość wspólnej wizji, misji i celów są dokumenty strategiczne, których tworzenie i wdrażanie wynika m.in. z ustawy o samorządzie wojewódzkim z 1998 r., ustawy o samorządzie powiatowym z 1998 r., ustawy o pomocy społecznej z 2004 r., czy ustawy o prowadzeniu polityki rozwoju z 2006 r. Włączający charakter przygotowywania i rozpowszechniania tego typu dokumentów, adresowanie w nich zauważalnych wyzwań może być istotnym przyczynkiem do wzmacniania potencjału zarządzania zmianą na poziomie lokalnym. Dokumenty o takim charakterze na poziomie województwa, które mogą mieć znaczenie dla zarządzania zmianą gospodarczą w Małopolsce to m.in. Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata , roczne programy współpracy województwa małopolskiego z organizacjami pozarządowymi, czy Regionalna Strategia Innowacji Województwa Małopolskiego na lata Na poziomie powiatów składających się na poszczególne subregiony województwa małopolskiego będą to strategie rozwoju powiatów, roczne programy współpracy powiatów z organizacjami pozarządowymi oraz inne, nieobowiązkowe dokumenty o charakterze strategicznym mogące mieć wpływ na zarządzanie zmianą gospodarczą, tak jak np. w przypadku Programu Rozwoju Przedsiębiorczości w Powiecie Wadowickim, sfinansowanego ze środków pomocowych UE. Dokumenty o charakterze strategicznym w skali powiatu to m.in. strategie rozwoju powiatów, które oprócz części diagnostycznej zawierają priorytety rozwoju przewidziane do realizacji w danym okresie. W odniesieniu do przedsiębiorstwa kapitał strategiczny to przede wszystkim posiadanie aktualnej strategii działania własnej organizacji. Cele postawione w takich dokumentach powinny z jednej strony być konsekwentnie realizowane, z drugiej strony wprowadzone mechanizmy powinny umożliwiać ich aktualizację w sytuacjach tego wymagających. Kapitał przedsiębiorstw Kapitał przedsiębiorstw odzwierciedla się w jego kulturze organizacyjnej, strukturze oraz sposobie komunikacji wewnętrznej w organizacji. Wyraża się on również w znaczeniu strategii rozwojowej w funkcjonowaniu danego podmiotu gospodarczego, w tym w przykładaniu wagi do posiadanego wizerunku czy marki. Co więcej, do kapitału przedsiębiorstw należy także zaliczyć posiadane aktywa i zasoby, które stanowią o bazie rozwojowej danego podmiotu. W kontekście regionalnym kapitał przedsiębiorstw może być także rozumiany z perspektywy aktywności gospodarczej. Istotnym elementem wpływającym na perspektywy rozwoju jest liczba i jakość podmiotów gospodarczych występujących w regionie. Ich liczba świadczy o stosunku mieszkańców do gospodarki rynkowej im większa akceptacja reguł rynku tym większa aktywność podmiotów i łatwiejsze dostosowanie do zmian. Wynikiem tego są sukcesy, z których korzystają zarówno właściciele firm poprzez większe zyski, pracownicy poprzez dostęp do pracy, możliwości rozwoju, ale także społeczność lokalna, która dzięki wykorzystaniu redystrybucyjnej funkcji finansów publicznych korzysta z usług i infrastruktury finansowanej przez stronę publiczną m.in. z zebranych podatków i opłat. Z drugiej strony struktura działających podmiotów wpływa na charakter przemian gospodarczych w danym obszarze, na możliwość absorpcji niewykorzystanych zasobów pracy, czy współpracę potrzebną do dostosowania się do zmian bez ponoszenia istotnych strat. Podmioty gospodarcze są jednostkami, których zmiany gospodarcze dotykają bezpośrednio i to w największym stopniu. W zakresie zarządzania zmianą 2 Na wcześniejszym etapie realizowanego badania dany kapitał nosił nazwę kapitału strategicznego. Jednak w toku realizowanego badania okazało się, iż trafniejszym określeniem tego zasobu będzie kapitał planowania strategicznego. Tym niemniej, ponieważ we wcześniejszych raportach funkcjonuje nadal nazwa kapitał strategiczny oba określenia mogą wymiennie pojawiać się w niniejszym dokumencie. PwC 15 Eurokreator\n16 gospodarczą i możliwości adaptacji do nowych warunków szczególne znaczenie ma współpraca międzysektorowa podmiotów budujących potencjał rozwojowy danego subregionu. Liczebność i sieć powiązań z organizacjami trzeciego sektora jest ważna z tego powodu, że organizacje te nie tylko reprezentują interesy poszczególnych grup społecznych, zaspokajają potrzeby i świadczą usługi trudno dostępne na rynku, lecz również dla tego, że tworzą miejsca pracy, przez co mają wpływ na rozwój danego obszaru. Kapitał przedsiębiorstw odzwierciedla się w strukturze samego podmiotu, jego kulturze organizacyjnej, strategii działania czy poziomie własnych inwestycji. Im ten kapitał wyższy, tym zmiana modelu funkcjonowania i adaptowanie się do przemian gospodarczych następuje szybciej i w sposób bezstratny. Kapitał społeczny Kapitał społeczny może być rozumiany jako sieć świadomych powiązań między podmiotami funkcjonującymi w sferze aktywności gospodarczej, politycznej, społecznej, których efektem jest wzajemne zaufanie mogące owocować działaniem na rzecz osiągania wspólnych celów. Odzwierciedlany jest on także we współpracy podmiotów sektora publicznego, prywatnego i społecznego dla rozwoju nie tylko własnych organizacji, ale także obszaru, na którym funkcjonują. Wysoki poziom kapitału społecznego wyraża się uczestnictwem i zaangażowaniem mieszkańców danego obszaru w życiu publicznym, czy uczestnictwem w wyborach lokalnych. Na poziomie podmiotów gospodarczych wyraża się w zaufaniu do kierownictwa firm, czy oddolnych inicjatywach podejmowanych wspólnie przez pracowników na rzecz wdrażania pomysłów mających prowadzić do poprawy sytuacji własnej, czy sytuacji danego podmiotu. Kapitał społeczny może być mierzony przez zakres i formy partycypacji obywatelskiej oraz zaangażowanie społeczne. Wysoki poziom kapitału społecznego sprzyja budowaniu zaufania wobec siebie i innych ludzi, organizacji, czy instytucji. Większe zaufanie ułatwia współpracę i podejmowanie wspólnych działań, stąd istotne wydaje się wzmacnianie roli zaufania i więzi łączących członków danych społeczności ze sobą. Wysoki kapitał społeczny powinien odzwierciedlać się w dążeniu do tworzenia lokalnych partnerstw społecznych, które poprzez promowanie spojrzenia strategicznego i korzyści wynikających z twórczej współpracy, będą przezwyciężać myślenie doraźne, typowe dla społeczności lokalnych. Kapitał ludzki Kapitał ludzki rozumiany jest przez odpowiedni poziom wykształcenia ludzi w danym obszarze funkcjonowania. Odzwierciedla on także podejście do posiadanej wiedzy, jej praktycznego zastosowania, rozwijania i zarządzania nią. Wysoki poziom kapitału ludzkiego wyraża się w wysokim odsetku osób z wykształceniem potrzebnym do sprawnego funkcjonowania zarówno w danym podmiocie gospodarczym, jak również w regionie. Poziom tego kapitału wpływa istotnie na czas rekrutacji pracowników poszukiwanych przez dany podmiot i ponadto może istotnie oddziaływać na realizowane cele przez dany podmiot. Ludzie, ich wiedza, postawa i struktura wiekowa, są najważniejszym i najcenniejszym zasobem określającym możliwości rozwojowe regionu. Wysoki poziom kapitału ludzkiego umożliwia szybkie dostosowanie się do zmian gospodarczych. Na poziom kapitału ludzkiego w danym regionie wpływa liczba i jakość dostępnych jednostek naukowych i oświatowych, ale także struktura demograficzna. Wysoki poziom kapitału ludzkiego będzie odzwierciedlony w jakości kształcenia, poziomie wykształcenia, a także korzystnej strukturze wiekowej ludności pracującej. Poziom kapitału ludzkiego w regionie ma bezpośrednie przełożenie na poziom tego kapitału notowany w podmiotach funkcjonujących w tym regionie i coraz częściej jest on najwyższą wartością firm funkcjonujących na rynku. Odpowiednio przygotowana kadra pracownicza jest w stanie lepiej przygotować podmiot gospodarczy do sprostania zmianom zachodzącym na rynku. Równocześnie brak odpowiedniego kapitału ludzkiego ma silne odzwierciedlenie w innych kapitałach, nie mogą one się rozwijać bez istotnego wpływu czynnika ludzkiego. Jest to także jeden z kapitałów, który najtrudniej PwC 16 Eurokreator\n17 w krótkim czasie zmienić. Co więcej, kapitał ten potrafi być bardzo mobilny i może przemieszczać się w celu znalezienia lepszych warunków rozwoju. Kapitał źródeł finansowania Przez kapitał źródeł finansowania rozumiemy zdolność podmiotu, zarówno prywatnego jak i publicznego, w tym samorządowego, do znalezienia środków niezbędnych do sfinansowania własnego istnienia i rozwoju. Dochody budżetów jednostek samorządu terytorialnego uwzględniają nie tylko dotacje budżetowe, wpływy z podatków i opłat lokalnych, lecz również część wpływów z podatków bezpośrednich płaconych przez osoby i podmioty gospodarcze działające na danym obszarze, ale także fundusze unijne, dochody z emisji obligacji lub zaciągniętych kredytów. Co więcej, mogą to być także pieniądze sektora prywatnego, które poprzez inwestycje ważne dla regionu przyczyniają się do jego rozwoju. Wysoki poziom kapitału źródeł finansowania daje większe możliwości wyboru oraz dostępność środków potrzebnych do realizacji celów danego podmiotu. Szersze możliwości wyboru źródeł finansowania zmniejszają koszt jego pozyskania, a w efekcie cele podmiotu mogą być osiągane szybciej i mniejszym kosztem. Wysoki kapitał źródeł finansowania sprzyja wyraźnie rozwojowi infrastruktury, natomiast niski poważnie ogranicza możliwości rozwijania w zasadzie wszystkich kapitałów. W aspekcie zarządzania zmianą gospodarczą w regionie kapitał źródeł finansowania jest o tyle istotny, że w przypadku jego niskiego poziomu mogą nie być zaspokajane podstawowe potrzeby społeczne. Tym samym wysiłek władz regionalnych, a także innych podmiotów funkcjonujących na tym obszarze, będzie kierowany na bieżące ograniczanie negatywnych skutków wynikających z niskich dochodów (zarówno poszczególnych osób jak i jednostek samorządu terytorialnego). Równocześnie strategiczne planowanie czy rozwój kapitału ludzkiego będą pozostawały poza priorytetem działań. Kapitał infrastrukturalny i techniczny Kapitał infrastrukturalny i techniczny wyraża się m.in. w infrastrukturze transportowej oraz dostępności sieci komunikacyjnych potrzebnych do sprawnego funkcjonowania i realizacji celów danego podmiotu, zarówno w kontekście mieszkańców, jednostek samorządu terytorialnego, jak i podmiotów działających na rynku, czyli firm i innych organizacji. W szerszym rozumieniu kapitał ten to ogół urządzeń, instalacji, budowli, które służą społeczeństwu i tym samym podmiotom gospodarczym funkcjonującym na rynku do zaspokajania swoich potrzeb i osiągania postawionych celów. Zatem obok infrastruktury transportowej znaczenie w kontekście tego kapitału będą miały sieci energetyczne, urządzenia wodociągowo kanalizacyjne, czy dostęp do nowoczesnych obiektów utylizacji i składowania odpadów, ale także ośrodki sportowe i te sprzyjające szerzeniu kultury. W analizie kapitału infrastrukturalnego i technicznego znaczenie ma również planowanie przestrzenne, gdyż w przypadku braku odpowiedniego planowania tworzenie kapitału infrastrukturalnego napotyka na dodatkowe bariery. Wysoki poziom kapitału infrastrukturalnego i technicznego oznacza krótszy czas połączeń komunikacyjnych z ważnymi dla danego podmiotu ośrodkami, a także nieograniczoną łączność telefoniczną i internetową zapewniającą dostęp do informacji potrzebnych w funkcjonowaniu danego podmiotu. Co więcej, wysoki kapitał infrastrukturalny to także bezpieczeństwo energetyczne i środowiskowe wynikające z możliwości korzystania z nowoczesnych sieci elektroenergetycznych, wodno-kanalizacyjnych oraz obiektów utylizacji i składowania odpadów, a także możliwość realizowania nowych inwestycji infrastrukturalnych bez zbędnego opóźnienia. Kapitał infrastrukturalny i techniczny ma istotny wpływ na funkcjonowanie podmiotów gospodarczych, ale także na poziom życia mieszkańców. Obok konieczności zapewnienia odpowiedniej infrastruktury transportowej ważne jest także, aby dbać o rozwój infrastruktury sportowej i sprzyjającej szerzeniu kultury. Choć na pierwszy rzut oka nie mają one bezpośredniego przełożenia na rynek i gospodarkę, to jednak sprzyjają budowaniu kapitału społecznego. Z punktu widzenia tworzenia efektywnych lokalnych partnerstw na rzecz zarządzania zmianą gospodarczą jest to niewątpliwie istotne. PwC 17 Eurokreator\n18 Poziom kapitału infrastrukturalnego i technicznego bezpośrednio odzwierciedla się w parametrach osiąganych w ramach pozostałych kapitałów, szczególnie kapitału ludzkiego i przedsiębiorczości, ale także kapitału źródeł finansowania i społecznego. Ocena kompletności kapitałów Eksploracyjny charakter badania miał m.in. na celu weryfikację, czy zdiagnozowane na wstępnym etapie analizy kapitały są kompletne z punktu widzenia zarządzania zmianą gospodarczą. Wyżej wymienione kapitały, agregujące zasoby posiadane zarówno przez przedsiębiorstwa czy inne podmioty występujące na rynku, ale także subregiony, uznano za istotne przede wszystkim odwołując się do teorii rozwoju lokalnego. W toku realizacji badania, przede wszystkim podczas wywiadów pogłębionych, starano się zwracać szczególną uwagę na sugestie respondentów dotyczące kompletności kapitałów. Tym samym w odniesieniu do pierwotnych definicji, opisy kapitałów uzupełniono o pewne elementy, tak by jak najszerzej omówić ich kontekst i znaczenie w badaniu potencjału do zarządzania zmianą gospodarczą. Mimo, iż większość respondentów przekonana była o kompletności zdefiniowanych kapitałów, to jednak najwyraźniej akcentowanym dodatkowym zasobem, nie ujętym w wprost w zestawieniu, był kapitał wiedzy. Część respondentów odnosiła się także do kapitału intelektualnego, choć ten wprost odnosi się do zasobów przedsiębiorstwa, podczas gdy kapitał wiedzy może być interpretowany znacznie szerzej. W pierwotnych definicjach na wstępnych etapach badania, zasoby dotyczące wiedzy, intelektu, umiejętności zarządzania nimi włączono bezpośrednio do kapitału ludzkiego oraz częściowo do kapitału przedsiębiorstw. Wydaje się jednak, iż istnieje zasadność bardziej wyraźnego zaznaczenia kapitału wiedzy, jako zasobu istotnego do zarządzania zmianą gospodarczą. Jeśli wiedzę zdefiniujemy jako zdolność do efektywnego i twórczego wykorzystania informacji, to okaże się, iż w rzeczywistości będzie ona odzwierciedlała się w zdolności do skutecznego działania. Jest ona wartością utylitarną, przynoszącą realne korzyści, co w przypadku podmiotów gospodarczych przekłada się wprost na zysk. I choć trudno ją oddzielić od kapitału ludzkiego to człowiek przede wszystkim może twórczo i efektywnie wykorzystywać informację - to jednak w kontekście zarządzania nią znaczenie mogą mieć aspekty także techniczne czy infrastrukturalne (patenty, laboratoria badawcze, biblioteki, etc.). Kapitał wiedzy bezpośrednio wpływa na innowacyjność. Tym samym próba oceny pod tym kątem regionu z punktu widzenia zarządzania zmianą gospodarczą jest zasadna. I tak, choć metod do oceny kapitału wiedzy czy kapitału intelektualnego w odniesieniu do przedsiębiorstw jest wiele, nadal próba zmierzenia tego kapitału w regionie na potrzeby tego badania nie przyniosła oczekiwanych efektów ze względu na brak odpowiednich danych zastanych (np. zatrudnienie w sektorze B+R, wydatki na innowacje w podziale na powiaty). Tym samym, na potrzeby tego badania starano się ująć zagadnienia dotyczące kapitału wiedzy wspólnie z kapitałem ludzkim (np. poprzez badanie wykształcenia ludności w poszczególnych powiatach, czy też dostęp do szkolnictwa wyższego), mając na uwadze, iż nie wyczerpuje to w całości zagadnienia. Równocześnie, podkreśla się, iż metodzie badania kapitału wiedzy na poziomie określonego regionu warto poświęcić osobną pracę. Ponadto, respondenci podczas wywiadów zauważyli jeszcze dwa kapitały: przyrodniczy (środowiskowy) i dziedzictwa historycznego i kulturowego. Są to zasoby, które odpowiednio zarządzane mogą przynosić regionowi wymierne korzyści. Ich posiadanie jest niejako niezależne od władz subregionu czy innych podmiotów funkcjonujących na rynku. Zasoby te uznano jako dodatkowe walory danego regionu umożliwiające rozwój i czerpanie korzyści, nie będąc równocześnie kapitałami niezbędnymi do zarządzania zmianą gospodarczą (możliwe jest bowiem efektywne zarządzanie zmianą gospodarczą bez tych zasobów). Kapitały w województwie małopolskim W tej części rozdziału przedstawiono ocenę kapitałów wynikającą z przeprowadzonego badania desk research, a także w percepcji respondentów badania jakościowego realizowanego metodą wywiadów pogłębionych. W tabeli 2 przedstawiono wnioski z analizy kapitałów skupiając się przede wszystkim na tych najmocniej i najsłabiej rozwiniętych. Ocena poszczególnych kapitałów została dokonana na podstawie zebranych PwC 18 Eurokreator\n19 i zagregowanych na etapie badania desk research danych. Wyraźnie mocny lub istotnie słaby kapitał zaznaczono w tabeli odpowiednio znakami + i -. W sytuacji, gdy analizowanego zasobu nie można było jednoznacznie ocenić, zaznaczono ten fakt w tabeli znakiem 0. Tabela 2. Analiza mocnych i słabych kapitałów poszczególnych powiatów Powiat Kapitał planowania strategicznego Kapitał przedsiębiorstw Kapitał społeczny Kapitał Ludzki Kapitał źródeł finansowania Kapitał infrastrukturalny i techniczny bocheński krakowski miechowski myślenicki proszowicki wadowicki wielicki powiat m. Kraków gorlicki limanowski nowosądecki powiat m. Nowy Sącz nowotarski suski tatrzański chrzanowski olkuski oświęcimski brzeski dąbrowski tarnowski powiat m. Tarnów Źródło: Opracowanie własne PwC Kapitał planowania strategicznego Kapitał planowania strategicznego w województwie małopolskim oceniony został jako przeciętny. Zagadnieniem, co do którego panuje powszechna zgoda wśród wszystkich powiatów woj. małopolskiego w strategiach rozwoju powiatów jest przykładanie wagi do kwestii gospodarczych i wspierania rozwoju przedsiębiorstw. W praktycznie wszystkich analizowanych dokumentach zagadnieniu temu przypisuje się znaczenie strategiczne. W następnej kolejności kwestią ważną jest wykształcenie ludności i to, co rozumie się pod pojęciem wspierania kapitału ludzkiego. Mniejszą uwagę przywiązuje się do współpracy międzysektorowej, polegającej na współdziałaniu strony publicznej z pozarządową i prywatną w rozwiązywaniu problemów i wspieraniu rozwoju powiatów. Promowaniu i wspieraniu rozwoju innowacji poświęcono miejsce w dokumentach tylko wybranych powiatów. Analiza subregionalna pod tym kątem umożliwia przede wszystkim wyróżnienie subregionów, w których dostrzega się rolę innowacji Krakowski Obszar Metropolitalny, Małopolskę Zachodnią oraz subregion sądecki. Pozostałe dwa subregiony wydają się mieć znacznie bardziej tradycyjne podejście do rozwoju, opartego przede wszystkim na potencjale podmiotów gospodarczych i kapitale ludzkim. PwC 19 Eurokreator\n20 Badanie kapitału planowania strategicznego w obrębie każdego z subregionów wskazuje na duże zróżnicowanie w ramach Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Słabymi zasobami w tym zakresie cechują się powiaty proszowicki, miechowski i krakowski. Kapitał w percepcji rozmówców Większość spostrzeżeń respondentów odnośnie kapitału planowania strategicznego było zbliżonych niezależnie od subregionu. Częste były opinie nt. niewystarczającej współpracy wszystkich zainteresowanych stron w tworzenie strategii. Wskazywano, iż strategie są zbyt długoterminowe i oderwane od rzeczywistości lub, jeśli nawet są dobre, nie wykorzystuje się ich w praktyce. Mówiono także o braku planów zagospodarowania przestrzennego gmin, a także niekorzystnym rozdrobnieniu gruntów. Z wypowiedzi, które pojawiały się tylko w niektórych subregionach, należy wskazać podnoszony przez respondentów problem marginalizacji ich subregionów przez władze województwa wypowiedzi takie pojawiły się subregionie tarnowskim oraz Małopolsce Zachodniej. Ponadto, o ile w Krakowskim Obszarze Metropolitarnym respondenci byli zgodni, co do kierunku rozwoju, jaki należy obrać (rozwój innowacji, wykorzystanie kapitału wiedzy itp.), wśród respondentów Małopolski Zachodniej można było zaobserwować sprzeczne wizje rozwoju. Z kolei w subregionie sądeckim podkreślano niespójność strategii miast i powiatów. Warto zauważyć pewną sprzeczność między stanowiskami respondentów prezentujących jednostki samorządu terytorialnego i tych reprezentujących jednostki otoczenia biznesu czy przedsiębiorstwa. Przedstawiciele władz samorządowych chwalili często liczebność i jakość utworzonych dokumentów strategicznych, podczas gdy respondenci z jednostek otoczenia biznesu zauważali niewielkie ich przełożenie na praktykę i brak weryfikacji realizacji strategii. Z kolei reprezentanci przedsiębiorstw narzekali na niejasność dokumentów strategicznych oraz niewystarczające chęci władz do włączenia przedsiębiorstw w proces tworzenia dokumentów strategicznych. Bariery dla rozwoju kapitału Wiele trudności wynika ze stosunkowo nowego obowiązku tworzenia strategii i planowania strategicznego. Jakość strategii w dużej mierze zależy od umiejętności i determinacji poszczególnych jednostek samorządu terytorialnego. Bariery i utrudnienia mają swoje źródła również w braku spójności działań na poziomie centralnym, ogólnopolskim, oraz w zbyt częstych zmianach legislacyjnych w odniesieniu do planowania strategicznego. Rozmówcy narzekali na nierówne traktowanie przez władze województwa: niektóre powiaty czuły się marginalizowane. Rozmówcy wskazywali przede wszystkim na: Brak lub trudności z powiązaniem ze sobą strategii zarówno w wymiarze: poziomym (poprzez spójność terytorialną z regionami ościennymi), pionowym (spójność strategii gmin, powiatów, województw, strategii dla Polski), merytorycznym (spójność strategii rozwoju, strategii innowacji, strategii promocji, dokumentów strategicznych w obszarze ochrony środowiska), oraz czasowym (zbyt częste zmiany strategii, brak synchronizacji z innymi strategiami oraz z poszczególnymi celami); Bardzo duży wpływ tzw. czynnika ludzkiego osobiste ambicje lub animozje, umiejętność budowania porozumień oraz współdziałania; zbyt mało konsultacji społecznych przy tworzeniu strategii; Brak jasnej wizji oraz zgody co do celów strategicznych, kierunku, w którym powinno się podążać; Brak know-how w zakresie tworzenia dobrych strategii; Oderwanie powstających strategii od faktycznych działań. PwC 20 Eurokreator\n21 Konieczne zmiany Według rozmówców, powinien ulec zmianie sposób tworzenia strategii. Najczęściej wskazywano na konieczność lepszego prowadzenia konsultacji społecznych, oraz budowania szerokiego dialogu wszystkich stron zainteresowanych strategią: mieszkańców, organizacji pozarządowych, instytucji otoczenia biznesu, przedsiębiorstw. W takim gronie należy umiejętnie i zgodnie wypracować jasną wizję rozwoju oraz cele i priorytety do realizacji. Strategia powinna również być odpowiednio komunikowana. Takie podejście ma zapewnić nie tylko lepszą jakość strategii i jej odniesienie do rzeczywistych potrzeb i oczekiwań, ale przede wszystkim, zrozumienie i akceptację wszystkich podmiotów życia społecznego i gospodarczego. Jeden z rozmówców zaznaczył jednak, że strategia nie powinna zawierać zadań, których realizacja znajdowałaby się po stronie podmiotów prywatnych np. lokalnych firm. Zwrócono również uwagę na zbyt długi okres opracowywania strategii oraz czasu dzielącego przygotowanie dokumentu od jego przyjęcia przez samorząd i następnie wdrażania. Przyspieszenie tego procesu pozwoli uniknąć sytuacji, gdy strategia już wchodząc w życie jest przestarzała i wymaga szybkiej aktualizacji. Jednocześnie, dokument powinien być przygotowywany z myślą o dłuższym przedziale czasowym, wykraczając poza perspektywę jednej kadencji władz lokalnych. Strategia powinna być również dynamiczna dająca pewien margines do niezbędnych aktualizacji, oraz wyprzedzająca zmiany nadchodzące w gospodarce. Ważnym elementem planowania strategicznego jest również planowanie przestrzenne. Wielu rozmówców stwierdzało, że brak planów zagospodarowania przestrzennego, lub niewłaściwy ich zdaniem kształt, negatywnie wpływa na możliwości rozwoju poszczególnych rejonów województwa przede wszystkim poprzez istotne bariery w rozwoju szeroko rozumianej infrastruktury. Ponadto, rozmówcy sugerowali wiele rozwiązań wykraczających poza zakres możliwości pojedynczych gmin czy powiatów, a wymagających wsparcia z poziomu wojewódzkiego oraz centralnego. Wielu przedstawicieli JST oczekiwało sytuacji, w której województwo miałoby większą rolę strategiczną i planistyczną, ponieważ posiada szerszą perspektywę oraz większe możliwości finansowe. Oczywiście oczekiwano sprawiedliwego traktowania wszystkich subregionów. Pojawiały się jednak głosy przeciwne, podkreślające, konieczność zwiększenia autonomii gmin i powiatów względem województwa, poprzez zapewnienie im większej swobody w podejmowaniu strategicznych decyzji. Zwracano również uwagę na konieczność konsolidowania strategii miast i powiatów, oraz większą spójność w wyznaczaniu celów strategicznych tych obu. Rozmówcy zwrócili również uwagę, że poza odpowiednim procesem opracowywania, niezwykle ważne jest, by strategia była faktycznie wdrażana, a postępy jej realizacji na bieżąco monitorowane. Powiązania z innymi kapitałami Dobre planowanie strategiczne powinno być w stanie w pozytywny i przewidywalny sposób wpływać na pozostałe kapitały, w szczególności, na kapitał infrastrukturalny i techniczny. Ze względu na wysokie koszty oraz czasochłonność, inwestycje infrastrukturalne wymagają odpowiedniego umocowania w strategiach lokalnych, a niekiedy krajowych, jak również w wieloletnich planach inwestycyjnych poszczególnych JST. Przykładem jest Zakopianka, której powstanie jest niezwykle istotne dla subregionu Podhale, jednak ze względu na skalę inwestycji wymaga strategicznego ujęcia oraz finansowania z poziomu centralnego. Istnieją również silne związki z kapitałem przedsiębiorstw. Dokumenty strategiczne pokazują, jakie są priorytety rozwojowe regionu, w tym również, jaka jest wizja dla gospodarki. Mogą również wprost definiować, które branże są pożądane, co daje jasny sygnał dla obecnych i potencjalnych przedsiębiorców. Kapitał przedsiębiorstw Kapitał przedsiębiorstw w województwie małopolskim jest dość zróżnicowany. Wyróżnić można subregiony, gdzie kapitał ten jest silny, z dużą liczbą podmiotów gospodarczych, zatrudnionych w sektorach, które można uznać za bardziej przystosowane do zmian, z wyższą od notowanej w całym województwie średnią wysokością wynagrodzenia. Siła tego kapitału w wymienionych subregionach odzwierciedla się w niższym poziomie bezrobocia Krakowski Obszar Metropolitalny oraz Małopolska Zachodnia wykazują najniższą stopę bezrobocia wśród analizowanych subregionów. Tym niemniej w ramach subregionu Krakowski Obszar Metropolitalny występują znaczne różnice. Obecne w tym subregionie są zarówno powiaty z bardzo dużym udziałem rolnictwa w sektorze zatrudnienia powiat proszowicki, jak również powiaty, w których niemal PwC 21 Eurokreator\n22 połowa ludności zatrudniona jest w przemyśle powiat wadowicki. Występują tu także znaczne różnice w poziomie wynagrodzeń oraz w rejestrowanej stopie bezrobocia. Pozostałe subregiony są mniej zróżnicowane, a badane wskaźniki zbliżone w obrębie badanego obszaru. Niski kapitał przedsiębiorstw notowany jest w subregionach tarnowskim i sądeckim, z dużym udziałem rolnictwa w strukturze zatrudnienia. W tych subregionach notowany jest najniższy poziom wynagrodzeń i zarazem najwyższe rejestrowane bezrobocie. Należy jednak zaznaczyć, że wskaźniki dla występujących w tych dwóch subregionach miast na prawach powiatu Nowy Sącz i Tarnów - wyraźnie odbiegają od ościennych powiatów. Na szczególną uwagę zasługuje subregion Podhale. Choć występuje tu duży udział rolnictwa w strukturze zatrudnienia, to stopa bezrobocia jest stosunkowo niska. Wynika to z dużej liczby zarejestrowanych podmiotów gospodarczych, zwłaszcza w powiecie tatrzańskim, funkcjonujących w sektorze turystyki. Równocześnie poziom wynagrodzeń jest stosunkowo wysoki choć miejsc pracy jest wiele, to są one nisko płatne gdyż nie wymagają specjalnych kwalifikacji (drobny handel, proste usługi). Kapitał w percepcji rozmówców Kapitał przedsiębiorstw był dość kłopotliwy dla rozmówców. Istnieje dość duże zróżnicowane pod względem opinii na jego temat zarówno terytorialnie, jak i wśród poszczególnych grup respondentów. Warto jednak zwrócić uwagę, iż oceny bardzo złe były nieliczne. Przedstawiciele jednostek samorządu terytorialnego zdawali się oceniać go nieco lepiej, niż pozostali rozmówcy, uznając często, że sam fakt istnienia na danym terenie kilku ważnych firm świadczy o dobrym stanie tego kapitału. Mieli również mniej propozycji dotyczących możliwych działań na rzecz rozwoju tego kapitału, poza enigmatycznym pozyskiwaniem nowych inwestorów. Przedstawiciele jednostek otoczenia biznesu oraz uczelni wyższych częściej zwracali uwagę na aspekty tego kapitału związane z czynnikami wewnętrznymi firm: stylami zarządzania, czy kulturą organizacyjną. Niektórzy rozmówcy zwracali uwagę, że wiele firm ma nadal problemy z tak podstawowymi kwestiami, jak umiejętność dbania o klienta, świadome budowanie wizerunku, większą znajomość realiów branży i procesów zachodzących w gospodarce. Bariery dla rozwoju kapitału Rozmówcy wskazywali różnorodne bariery, które obecnie utrudniają rozwój kapitału przedsiębiorstw. Większość osób, bez względu na lokalizację oraz typ organizacji, którą reprezentowały, zgodnie wskazywała na przerost biurokracji. Ponadto, w niektórych przypadkach wskazywano na brak dobrej woli ze strony urzędników, którzy byli przesadnie skrupulatni zamiast oferować pomoc zarówno w przypadku inicjatyw gospodarczych, jak i o charakterze społecznym. Barierę stanowić może bierność niektórych samorządów, przejawiająca się w wyczekiwaniu pojawienia się dużego, dobrego inwestora, przy jednoczesnym braku pomysłów na to, jak owych inwestorów przyciągnąć i co mogłoby ich zainteresować. Często towarzyszyło temu przekonanie o dużej atrakcyjności danej gminy czy powiatu, oraz brak świadomości i rzetelnej oceny mocnych i słabych stron. W konsekwencji, niektóre jednostki samorządu terytorialnego mogą nie dostrzegać konieczności wprowadzania zmian i usprawnień, nie potrafią również w aktywny sposób wykorzystać swoich atutów. Bariera, która nie dotyczy całego terytorium województwa, związana jest ze stanem kapitału ludzkiego w poszczególnych subregionach. Niekiedy przedsiębiorcy mają problem ze znalezieniem odpowiednio wykwalifikowanych pracowników tak dzieje się m.in. w najpopularniejszych turystycznych miejscowościach Podhala. Paradoksalnie, stanowi to skutek uboczny niskiego bezrobocia i dużej mobilności ludzi w tych rejonach. Rozmówcy wskazywali również na bariery mające swe źródła w samych przedsiębiorcach, dotyczące kultury organizacyjnej czy stylów zarządzania. Wiele dawnych, dużych zakładów, nie wykorzystało w pełni szans związanych z transformacją i w dalszym ciągu funkcjonują tak jak dawniej. Część z nich dodatkowo boryka się z problemami wynikającymi z przestarzałych technologii, nieefektywnych stylów zarządzania oraz z trudnością w utrzymaniu pozycji konkurencyjnej. Pracownicy żyją w ciągłej niepewności o dalsze losy swoich miejsc pracy, co negatywnie wpływa na ich poziom zaangażowania. Również samorządowcy z niepokojem obserwują sytuację wielkich przedsiębiorstw, które jeszcze do niedawna trzymały przy życiu całe miejscowości. PwC 22 Eurokreator\n23 Konieczne zmiany Rozmówcy dostrzegali dużą potrzebę działań edukacyjnych i oferowania wsparcia samym przedsiębiorstwom, ale również innym stronom decydującym o rozwoju gospodarczym przede wszystkim samorządowcom oraz przedstawicielom szkół czy urzędów. Rolę doradczą i wspierającą powinny, w opinii rozmówców, pełnić uczelnie wyższe oraz instytucje otoczenia biznesu. Skuteczną metodą rozwoju tego kapitału jest również możliwość obserwowania, a następnie zaszczepiania w firmach rozwiązań i dobrych praktyk podpatrzonych w uznanych firmach zagranicznych, a także w rodzimych przedsiębiorstwach, które osiągnęły sukces i charakteryzują się innowacyjnością i sprawnością działania. W tym celu proponowane jest organizowanie wyjazdów studyjnych. Taki sposób uświadamia konieczność zmian o wiele lepiej, niż organizowanie szkoleń niepopartych przykładami praktycznego zastosowania przekazywanej wiedzy. Kapitał przedsiębiorstw potrzebuje również dalszego wsparcia ze strony aktywnych samorządów. Przede wszystkim, rozmówcy wskazują, by najpierw samorządy stworzyły jasną wizję rozwoju regionu, którą następnie będą podążały przedsiębiorstwa wpisujące się w uzgodnioną strategię. Samorządy powinny być w stanie opracować jasny, klarowny system wsparcia, jakie oferują przedsiębiorcom, w którym znalazłyby się m.in.: Przygotowywanie terenów inwestycyjnych, Powołanie zespołu obsługi i pozyskiwania inwestorów, Instrumenty polityki podatkowej, Działania promocyjne uczestnictwo w międzynarodowych targach, Budowanie platform współpracy i spotkań przedsiębiorców. Rozmówcy zwracali jednak uwagę, że prawidłowo prowadzona polityka samorządów nie powinna zapominać o drobnych przedsiębiorcach. Nadmierne skupianie się na dużych inwestorach, przy ignorowaniu wkładu małych i średnich firm, jest zdaniem rozmówców dość powszechnym zjawiskiem. Ponadto, rozmówcy postulowali, aby firmy kładły większy nacisk na innowacyjność, nowe technologie, a także na ekologię i ochronę środowiska. W opinii niektórych osób firmy, którym zapewni się odpowiednie wsparcie administracyjne oraz doradcze, będą mogły śmielej podejmować odważne decyzje. Powiązania z innymi kapitałami Niski kapitał ludzki utrudnia rozwój przedsiębiorstw. Firmy, podejmując decyzję o lokalizacji nowej inwestycji, biorą pod uwagę dostępność odpowiedniej kadry. Jednak zależność występuje również w odwrotnym kierunku rozwinięty kapitał przedsiębiorstw wpływa na migracje ludzi w poszukiwaniu dobrej pracy. Kapitał strategiczny oraz społeczny również związany jest w kapitałem przedsiębiorstw to z nich wynika otwartość na przedsiębiorców, przychylność (zarówno społeczeństwa, jak i przedstawicieli administracji publicznej) i gotowość do budowania współpracy. Tworzy to odpowiedni klimat do rozwoju przedsiębiorczości. Z kolei niewystarczający stan kapitału infrastrukturalnego i technicznego niekorzystnie wpływa na działalność istniejących przedsiębiorstw, oraz pozyskiwanie nowych. Inwestorzy, co oczywiste, przy podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu działalności biorą pod uwagę dostępność komunikacyjną oraz możliwość pozyskania dobrze przygotowanych gruntów. Kapitał społeczny Kapitał społeczny w województwie małopolskim jest mocno zróżnicowany. Wydaje się on być najmocniejszy w subregionie sądeckim, gdzie wszystkie analizowane wskaźniki plasują się w czołówce w porównaniu do pozostałych subregionów. Równocześnie ciężko jednoznacznie ocenić, w którym z subregionów kapitał społeczny wypada najsłabiej, gdyż różne wskaźniki osiągają najniższe wartości w innych subregionach. Tym niemniej na pewno warto zwrócić uwagę na różnice w liczebności instytucji otoczenia biznesu, a tym samym w dostępie do informacji potrzebnych do podejmowania decyzji gospodarczych. Paradoksalnie dostęp do instytucji wspierających biznes i ich koncentracja na obszarach już stosunkowo wysoko jak na Małopolskę rozwiniętych, utrudnia zrównoważony rozwój regionu. PwC 23 Eurokreator\n24 Ponadto wyraźnie zaznaczają się działania miast, zwłaszcza tych na prawach powiatu, w zakresie współpracy z organizacjami pozarządowymi, innymi miastami i regionami oraz informowanie o tej współpracy na stronach publicznych jednostek samorządu terytorialnego. Kapitał w percepcji rozmówców Oceny tego kapitału były dość dobre. Jednak można było odnieść wrażenie, że niektórzy rozmówcy nie doceniali kapitału społecznego, oraz nie widzieli, jak może on wpływać na inne kapitały, a w konsekwencji na rozwój regionu. Na tym tle szczególnie wyróżniał się subregion Podhale, w przypadku którego rozmówcy dostrzegali bardzo silny często niestety negatywny wpływ kapitału społecznego na potencjał rozwojowy. Pojawiał się także rozdźwięk w oczekiwaniach przedsiębiorstw i władz co do wzajemnych ról. Respondenci reprezentujący stronę publiczną uważali, iż przedsiębiorstwa kierują się tylko i wyłącznie zyskiem i nie są chętne do społecznego zaangażowania. Przedsiębiorcy natomiast prezentowali stanowisko, iż państwo nie powinno im przeszkadzać, w szczególności poprzez zbytnią biurokrację, a także oczekiwać, iż przedsiębiorstwa będą jedynie sponsorami. Bariery dla rozwoju kapitału Rozmówcy wskazywali na szereg barier biurokratycznych związanych ze sformalizowanymi formami życia społecznego stowarzyszeń, fundacji: ich zdaniem zmienne i zagmatwane prawo utrudnia współpracę, zaś wadliwy system finansowania organizacji pozarządowych nie daje możliwości skutecznego działania przez sektor pozarządowy. W opinii wielu osób problemem jest również bariera mentalna urzędników, przejawiająca się w niechęci do wchodzenia przez nich w dialog z organizacjami pozarządowymi, stowarzyszeniami mieszkańców czy grup interesu. Pojawia się również niechęć i obawa przed zlecaniem wykonania części zadań stowarzyszeniom i fundacjom. Dodatkowo, nieprzychylny klimat społeczny wokół partnerstwa publiczno-prywatnego zniechęca do podejmowania tego typu inicjatyw, choć często może to być najlepszy sposób na zrealizowanie niektórych istotnych inwestycji. Ponadto, w przypadku Podhala, problem stanowić może wynikająca z uwarunkowań kulturowych i historycznych nieufność oraz niechęć do współpracy. Konieczne zmiany Rozmówcy zwracali uwagę, że zmiany dokonywane w obrębie tego kapitału są niezwykle trudne, wymagają dużego wysiłku włożonego w działania edukacyjne, a niekiedy konieczne jest oczekiwanie na zmianę pokoleniową. Dlatego działania powinny zaczynać się już w szkołach, poprzez naukę pracy zespołowej oraz budowanie szacunku dla dobra wspólnego. Należy przede wszystkim zaszczepić w społeczeństwie poczucie, że warto wyjść z inicjatywą, a dzięki działaniu można coś zmienić. W następnej kolejności warto wspierać profesjonalizację działalności społecznej poprzez pomoc w zakładaniu stowarzyszeń oraz wzmacnianie ich potencjału (finansowego oraz know-how). Niektóre osoby zwracały również uwagę na potrzebę budowania wspólnej tożsamości wśród mieszkańców Małopolski oraz wzmacniania więzi lokalnych, przywiązania do małej ojczyzny i dbałości o nią. Niezwykle istotna zmiana, w opinii rozmówców, powinna również nastąpić w gronie władz samorządowych i administracji publicznej. Władze lokalne powinny pokazać, że są otwarte na współpracę, cenią sobie szeroki dialog ze wszystkimi zainteresowanymi stronami, a co najważniejsze powinny być w stanie podzielić się władzą ze społeczeństwem. Ciekawym narzędziem i jednocześnie ćwiczeniem takiego podejścia może być proces budowania strategii lokalnych, który można prowadzić w sposób partycypacyjny. W celu wzmocnienia kapitału społecznego rozmówcy postulowali budowanie partnerstw międzysektorowych: uczelni z przedsiębiorstwami, instytucji publicznych z biznesem, organizacji pozarządowych z przedsiębiorcami. Powiązania z innymi kapitałami Dobrze rozwinięty kapitał społeczny wpływa pozytywnie na większość pozostałych: przede wszystkim poprzez tworzenie odpowiedniego klimatu wzmacnia kapitał przedsiębiorstw oraz ludzki. PwC 24 Eurokreator\n25 Kapitał ludzki Podstawowy zasób, budujący potencjał do aktywnego dostosowywania się do przemian gospodarczych prezentował się korzystnie dla Małopolski i na tle kraju stanowi o jej przewadze. W 2009 r. Małopolska pod względem struktury wiekowej i związanych z nią konsekwencji dla rynku pracy wypadała korzystnie we wszystkich kategoriach wiekowych ludności. Odsetek osób w wieku przedprodukcyjnym w woj. małopolskim wg GUS w 2009r. (21,14%) był wyższy o niemal 6 pkt. % od odsetka osób w tym wieku dla Polski (15,15%). Przy braku nadzwyczajnych ruchów migracyjnych, oznacza to, że Małopolska będzie posiadała ponadprzeciętne możliwe do wykorzystania w przyszłości zasoby pracy mogące zasilić rynek pracy. W 2009r. odsetek ludności w wieku produkcyjnym dla Polski wynosił 68,31%. W tym samym czasie odsetek ludności w wieku produkcyjnym w Małopolsce był niższy od krajowego o ok. 5 pkt. % i stanowił 63,46% ludności. Można oczekiwać, że zmiany związane z osiąganiem przez ludność w wieku produkcyjnym wieku emerytalnego przy ponadprzeciętnej liczbie osób w wieku przedprodukcyjnym będą mniej odczuwalne w odniesieniu do współczynnika obciążenia demograficznego. Ludność w wieku poprodukcyjnym stanowiła w 2009 r. w woj. małopolskim 15,67% ludności i był to poziom niższy od krajowego o niemal 1 pkt. % ( poziom dla kraju wynosił 16,54%). W przeciwieństwie do sytuacji ogólnokrajowej, odsetek ludności w wieku przedprodukcyjnym do ludności w wieku poprodukcyjnym w Małopolsce w 2009r. był większy na rzecz ludności, która dopiero wkroczy na rynek pracy. Ponadto analiza kapitału ludzkiego województwa małopolskiego wykazuje bardzo duże zróżnicowanie w dostępie do szkół średnich i wyższych z wyjątkowo korzystną sytuacją dla subregionu Krakowski Obszar Metropolitalny. Dostęp do wysokiej jakości kapitału ludzkiego w tym subregionie jest znacznie łatwiejszy niż w pozostałych regionach Małopolski, równocześnie możliwości kształcenia na wszystkich poziomach są także nieporównywalnie do innych większe. Taka sytuacja nie jest zaskakująca biorąc pod uwagę uwarunkowania historyczne miasta Krakowa. Jako siedziba jednego z najstarszych uniwersytetów w Europie, miasto to kształci kadry nie tylko z samego Krakowa czy nawet obszaru Małopolski, ale także z innych regionów Polski. Równocześnie pozostałe subregiony mogą wykazać się co najmniej jedną uczelnią wyższą, co wydaje się być satysfakcjonującym wynikiem. Najdalej oddalony od Krakowa subregion sądecki posiada aż trzy uczelnie wyższe. W zakresie zbadania możliwości kształcenia na poziomie średnim analiza wykazuje stosunkowo duży udział absolwentów szkół ogólnokształcących. Tym samym liczba osób ze średnim wykształceniem posiadających wyuczony zawód jest relatywnie mała, co jest widoczne zwłaszcza w Małopolsce Zachodniej czy powiecie limanowskim. Sytuacja na rynku pracy kobiet w Małopolsce ogólnie można uznać za umiarkowanie dobrą, ze średnim wskaźnikiem 51,8% udziału kobiet wśród wszystkich bezrobotnych. W ramach analizy subregionalnej korzystnie wypada Podhale, z niskim udziałem kobiet wśród bezrobotnych (48%), a najgorzej Małopolska Zachodnia z udziałem 55%. Generalnie powiaty charakteryzujące się wysokim uprzemysłowieniem w tej analizie wypadają najgorzej. Kapitał w percepcji rozmówców Kapitał ludzki, w porównaniu do innych kapitałów, oceniony został przez respondentów o wiele lepiej niż kapitał społeczny. Dominowało przekonanie o tym, że Małopolska, ze względu na silną pozycję akademicką Krakowa, nie ma znaczących problemów z tym kapitałem. Mieszkańcy województwa w opinii wielu respondentów są mobilni szczególnie dotyczy to Podhala oraz Małopolski Zachodniej. Gorzej stan tego kapitału oceniono w miejscowościach, w których występują większe problemy z kapitałem przedsiębiorstw (istniejące firmy w niepewnej sytuacji rynkowej, brak nowych inwestorów). Bariery dla rozwoju kapitału Respondenci wskazywali na wiele barier, które jednak mają charakter ogólnopolski, wobec czego trudno wskazywać tutaj szczególną specyfikę Małopolski. Zwracano uwagę, że fundusze UE wypaczyły rynek szkoleń, obniżając ich poziom. W konsekwencji szkolenia te są nieskuteczne. Ponadto, wiele osób uznało, że problemem jest duże rozdrobnienie uczelni wyższych. PwC 25 Eurokreator\n26 Absolwenci opuszczający mury szkół i uczelni wyższych są nieprzygotowani do pracy, nie posiadają praktycznej wiedzy. Ponadto, uczelnie nie kształcą osób na pożądanych kierunkach w wyniku czego wykształcenie młodych ludzi nie pokrywa się z oczekiwaniami rynku. Lokalnie, barierą dla niektórych samorządów jest brak dobrych miejsc pracy, co jest przyczyną bezrobocia lub prowadzi do migracji ludności. Konieczne zmiany Również proponowane zmiany mają charakter ogólnopolski i odnoszą się do konieczności wprowadzenia reform na poziomie centralnym. Chodzi przede wszystkim o reformę całego systemu kształcenia, a także systemu emerytalnego. Wiele osób wskazywało na konieczność wzmacniania małych, lokalnych szkół: po pierwsze, aby przeciwdziałać drenażowi mózgów, po drugie by przy tej okazji odtworzyć pozycję szkół zawodowych. Wskazane jest, aby szkoły i ośrodki naukowe nawiązały współpracę z biznesem, czemu sprzyjałoby np. utworzenie na poziomie centralnym procedur takiej współpracy. Powinno się rozwijać i promować kształcenie ustawiczne, a także w odpowiedni sposób zarządzać talentami. Należy zadbać też o dalsze zmniejszanie różnic pomiędzy wsią a miastem w zakresie dostępności i poziomu edukacji. Powiązania z innymi kapitałami Kapitał ludzki ściśle związany jest z kapitałem przedsiębiorstw relacje zachodzą w obie strony. Również silne związki występują z kapitałem społecznym to on w dużym stopniu determinuje m.in. mobilność ludzi, a także kształtuje odpowiedni klimat dla rozwoju przedsiębiorczości. Wzmacnianie kapitału ludzkiego powinno być również kluczowym elementem planowania strategicznego. Kapitał źródeł finansowania Kapitał źródeł finansowania w województwie małopolskim jest nierównomiernie zlokalizowany. Jest on scentralizowany w Krakowskim Obszarze Metropolitalnym, co wynika z dominującej pozycji Krakowa. Zlokalizowanych jest tam najwięcej przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym, a także największych przedsiębiorstw. Wpływa to na najwyższe w Małopolsce średnie przychody gmin i daje solidne podstawy do finansowania rozwoju, w tym np. inwestycji kapitałochłonnych. Umiarkowanie dobrze wypada także analiza tego kapitału w subregionie tarnowskim. Dochody samego Tarnowa są znaczenie wyższe od średniej dla innych powiatów w Małopolsce. Równocześnie obecność przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym oraz największych przedsiębiorstw z listy 500 Polityki i sprawne pozyskiwanie środków unijnych dają podstawy dla twierdzenia o lepszym przygotowaniu subregionu do zarządzania zmianą gospodarczą w tym zakresie. Pozostałe subregiony wypadają nieco słabiej. Mniejsza liczba dużych przedsiębiorstw i przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym w subregionie sądeckim i na Podhalu wynika m.in. z trudności w dostępie komunikacyjnym do tych obszarów. Także pozyskiwanie środków z funduszy unijnych jest tam mniej efektywne. Subregionem trudnym do analizy jest Małopolska Zachodnia, gdzie z jednej strony w wyniku korzystnej lokalizacji umiejscowionych jest więcej firm z kapitałem zagranicznym oraz znajdują się 4 przedsiębiorstwa z Listy 500 Polityki, a z drugiej średnie dochody gmin są najniższe. Co więcej, przedsiębiorstwa charakteryzują się niskimi nakładami inwestycyjnymi oraz niską efektywnością pozyskiwania środków unijnych. Kapitał w percepcji rozmówców Poszczególne subregiony, a także tworzące je powiaty i gminy mają bardzo zróżnicowaną sytuację finansową, stąd oceny rozmówców były odmienne. Respondenci zauważali, że wiele samorządów zbliżało się do ustawowego limitu 60% zadłużenia. Niestety, w ich opinii, nie wszędzie to zadłużenie wiązało się z podejmowaniem strategicznych inwestycji, które w przyszłości miały dawać owoce czasami były to pieniądze przejadane na bieżące potrzeby. Ponadto, bardzo odmiennie oceniano umiejętności samorządów w pozyskiwaniu oraz optymalnym wykorzystywaniu środków UE: tutaj wiele różnic wynika z indywidualnych zdolności i kompetencji urzędniczych, zauważalne jest także zróżnicowanie przestrzenne (obszary wiejskie mniej skutecznie wydatkują dostępne dla nich środki). PwC 26 Eurokreator\n27 Z rozmów wynikało, że czynnik taki jak obecność placówek banków nie wpływały znacząco na dostępność źródeł finansowania dla małych i średnich firm. Tym niemniej kilkakrotnie zwrócono uwagę na fakt, że w Małopolsce nie ma siedziby żaden duży bank, a istniejące oddziały tych banków nie dysponują odpowiednimi umocowaniami, co zmusza decydentów największych firm do współpracy z bankami mającymi siedzibę w Warszawie. Rozmówcy zauważali, że więksi inwestorzy niewystarczająco orientują się, skąd można uzyskać ewentualną pomoc bezzwrotną. Pod tym kątem jeszcze gorzej radzą sobie mniejsze podmioty. To do nich przede wszystkim powinna być skierowana pomoc doradcza samorządów oraz instytucji otoczenia biznesu. Bariery dla rozwoju kapitału Barierą rozwojową dla wielu samorządów oraz mniejszych firm jest nieumiejętne ubieganie się o wsparcie ze środków Unii Europejskiej, lub wręcz brak takich starań. To sprawia, że zwiększa się dystans do podmiotów, które są bardziej aktywne i skuteczne. Niestety, prowadzi to również do pogłębiania różnic w wymiarze przestrzennym. Niektórzy rozmówcy zwracali również uwagę na niewystarczającą ilość funduszy PE/VC/oraz tzw. aniołów biznesu. Wspominano również o braku kredytów pomostowych, mało elastycznym podejściu banków, wąskiej ofercie dla przedsiębiorców, a także o trudnościach w pozyskaniu kredytu przez nowo powstałe, mikro i małe firmy. Specyficzną, choć dyskusyjną barierą jest również niechęć do zadłużania się, oraz angażowania kapitału zagranicznego. Takie podejście zidentyfikowano m.in. na Podhalu. Trudno jednak jednoznacznie uznać to za barierę, gdyż przedsiębiorcy z Podhala stopniowo rozwijają swoje biznesy, inwestując nadwyżki gotówki. Takie podejście w dużym stopniu zaspokaja potrzeby małych i średnich firm w tym regionie, szczególnie w branży turystycznej. Konieczne zmiany Rozmówcy w pierwszej kolejności radzą wykorzystać środki UE, dopóki jeszcze są dostępne. Sugerują jednocześnie, by prowadzić racjonalną politykę budżetową i odpowiednio układać w czasie poszczególne inwestycje, tak by nie zbliżać się niebezpiecznie do ustawowego limitu, tylko mieć margines swobody do zaciągania kolejnych pożyczek na zabezpieczenie wkładu własnego dla inwestycji. Konieczne jest oszczędne gospodarowanie środkami. Zła sytuacja finansowa samorządów powinna motywować je do zdwojenia wysiłków w celu przyciągania inwestorów. W opinii rozmówców, samorządy powinny być bardziej otwarte na inwestycje, choćby dlatego, że podatki od firm zasilają budżet lokalny, a powstanie nowych miejsc pracy zmniejszy obciążenia samorządu wynikające z konieczności zapewnienia pomocy społecznej. Rozmówcy zaznaczali przy okazji, że przyciąganie inwestorów nie powinno być przypadkowe, ale zgodne ze strategicznymi planami samorządów. Wiele uwag i sugestii w tym obszarze dotyczyło jednak konieczności podjęcia działań i dokonania zmian na poziomie centralnym: przyłożenie starań do uzyskania odpowiednio dużej puli środków w kolejnej perspektywie finansowej Unii Europejskiej, ograniczenia biurokracji (m.in. w zakresie rozliczania środków), czy innych zmian legislacyjnych. Istotne jest również zapewnienie odpowiedniego dostępu do informacji nt. źródeł finansowania w szczególności wśród małych i średnich firm. Rozmówcy sugerowali również częstsze sięganie po partnerstwo publiczno-prywatne. Powiązania z innymi kapitałami Kapitał źródeł finansowania w sposób oczywisty wiąże się z większością pozostałych kapitałów. Umożliwia rozwój kapitału infrastrukturalnego i technicznego, wpływa na jakość kształcenia, daje większe szanse rozwoju przedsiębiorstwom. PwC 27 Eurokreator\n28 Kapitał infrastrukturalny i techniczny Kapitał infrastrukturalny i techniczny wydaje się być największym problemem Małopolski, zwłaszcza w południowych regionach. Jest lepiej rozwinięty w północnej części Małopolski, podczas gdy Podhale i subregion sadecki wyraźnie odbiegają w analizowanych wskaźnikach od pozostałych subregionów. Niskie wskaźniki dla regionów południowych województwa widoczne są przede wszystkim w kontekście infrastruktury mającej bezpośredni wpływ na rozwój gospodarczy (dostępność dróg utwardzonych, odległość od autostrady, dostęp kolejowy, szerokopasmowy internet). Sytuacja ta jest niekorzystna, gdyż wyraźnie ogranicza możliwości rozwojowe tych subregionów. Równocześnie z punktu widzenia inwestora i możliwości pozyskania kapitału zagranicznego południowe regiony wypadają nieco lepiej niż subregion tarnowski ze względu na bardzo niskie wskaźniki pokrycia powiatów Miejscowymi Planami Zagospodarowania Przestrzennego. Kapitał w percepcji rozmówców Respondenci byli zgodni w poglądach dotyczących stanu kapitału infrastrukturalnego i technicznego. Większość oceniła go w sposób przeciętny i zły. Kwestie związane z infrastrukturą wymieniane były jak bardzo istotne z punktu widzenia rozwoju województwa. Warto jednak zwrócić uwagę, że ogromna większość respondentów przez pojęcie infrastruktury rozumiała przede wszystkim infrastrukturę drogową i to właśnie stan dróg wpływał decydująco na oceny. O inne elementy infrastruktury należało rozmówców dopytywać w trakcie wywiadów. Respondenci mieli świadomość, że obecnie niedoskonałości infrastruktury wpływają hamująco na dalszy rozwój poszczególnych regionów szczególnie silnie akcentowali to respondenci z Podhala (budowa tzw. Zakopianki ). Niektóre regiony np. subregion sądecki zostały wręcz ocenione jako najgorzej skomunikowane w kraju. Nienajlepiej został oceniony stan infrastruktury dla przedsiębiorstw: pomijając kilka prężnie działających stref i parków przemysłowych, w wielu miejscach nie ma przygotowanych terenów przeznaczonych pod inwestycje. Pozytywne oceny pojawiały się natomiast w kontekście istnienia autostrady A4 oraz dobrego połączenia kolejowego Krakowa z Warszawą. Co warte podkreślenia bardzo wielu respondentów było zdania, że w myśleniu o transporcie i komunikacji należy brać pod uwagę koncepcje zrównoważonego rozwoju, z naciskiem na rozwój transportu zbiorowego. Bariery dla rozwoju kapitału Najczęściej wymieniane bariery dotyczą problemów proceduralnych związanych z prowadzeniem inwestycji infrastrukturalnych. W rozmowach wielokrotnie narzekano na ustawę Prawo Zamówień Publicznych i stosowanie przez zamawiających ceny, jako głównego kryterium w procesie wyboru wykonawców. Skutkuje to niską jakością prowadzonych prac oraz prowadzi do opóźnień w realizacjach. Ponadto, nieumiejętne planowanie i brak współpracy pomiędzy samorządami, prowadzą do sytuacji, w której nawet ukończone inwestycje nie spełniają zamierzonych celów. Przykładem może być brak integracji kolei aglomeracyjnej z transportem miejskim, co nie pozwala na maksymalne wykorzystanie potencjału komunikacji zbiorowej. Rozmówcy wskazywali również, że problemy proceduralne, opóźniają także upowszechnienie internetu bezprzewodowego. Ponadto, w przypadku obszarów wyżynnych lub górskich, dodatkowym czynnikiem wpływającym na trudności w rozwoju infrastruktury jest ukształtowanie terenu. Prowadzi to do zwiększenia kosztów inwestycji, a czasem wręcz je uniemożliwia (jest tak w przypadku prowadzenia sieci kanalizacyjnej na odległych obszarach wiejskich Podhala). Konieczne zmiany W opinii respondentów, sposobem na poprawienie stanu kapitału infrastrukturalnego jest konsekwentna realizacja inwestycji infrastrukturalnych. Rozmówcy wymieniają przede wszystkim następujące inwestycje, w ich opinii niezbędne dla dalszego rozwoju regionu: dokończenie (zamknięcie) obwodnicy Krakowa, rozbudowa lotniska w Krakowie, PwC 28 Eurokreator\n29 budowa obwodnic miejskich, budowa lotniska w Nowym Sączu na potrzeby ruchu turystycznego, doprowadzenie Zakopianki o klasie drogi ekspresowej przynajmniej do Nowego Targu, połączenie drogami szybkiego ruchu najważniejszych miast województwa, w tym w szczególności Nowego Sącza, modernizacja połączenia kolejowego z Krakowa do Zakopanego. Aby to uczynić, respondenci postulują za sprawnym działaniem władz lokalnych na rzecz poprawy infrastruktury, w tym za skutecznym zabieganiem o wsparcie centralne przy realizacji kluczowych inwestycji. Ważne jest szersze spojrzenie na kwestie komunikacyjne nie tylko przez pryzmat dróg, ale również kolei i transportu lotniczego. Napawający optymizmem jest dość duży poziom zrozumienia dla konieczności budowania transportu w sposób zrównoważony: konieczność zwiększania dostępności komunikacyjnej mniejszych miejscowości, konieczność tworzenia połączeń pomiędzy powiatami subregionu (obecnie np. problemem bywa brak przewoźników obsługujących niedochodowe, ale bardzo ważne trasy); promowanie transportu zbiorowego w miejsce indywidualnego; poprawa infrastruktury kolejowej. Respondenci zauważają również, że w gestii oraz w zakresie możliwości samorządów jest przygotowywanie gruntów inwestycyjnych. Oczekiwane są również działania nakierowane na wyrównywanie różnic pomiędzy poszczególnymi częściami województwa (Kraków nie powinien być uprzywilejowany kosztem innych miejscowości), a także pomiędzy obszarami miejskimi i wiejskimi, w zakresie infrastruktury drogowej, internetowej oraz komunalnej. Rozmówcy postulują również większe wykorzystanie internetu szczególnie przez administrację publiczną. Powiązania z innymi kapitałami Rozwój kapitału infrastrukturalnego i technicznego wiąże się na ogół ze znacznymi nakładami finansowymi oraz z odpowiednim, wieloletnim planowaniem strategicznym. W przypadku wielu kluczowych inwestycji infrastrukturalnych w województwie małopolskim niezbędne jest również uzyskanie akceptacji społeczności lokalnych co oznacza zależność od kapitału społecznego. Ponadto zły stan infrastruktury komunikacyjnej oraz komunalnej stanowi dużą uciążliwość dla społeczeństwa, znacząco obniżającą jakość życia. PwC 29 Eurokreator\n30 Charakterystyka subregionów Lokalizacja centrów rozwoju oraz ośrodków zmiany Przeprowadzone badanie umożliwiło wskazanie gdzie w percepcji respondentów znajdują się centra rozwoju i ośrodki zmiany (Mapa2). Mapa 2. Centra rozwoju ośrodków zmiany Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania IDI. Wielkość czcionki odzwierciedla liczbę wskazań. Czerwoną czcionką oznaczono miejscowości, szarą czcionką - większe regiony wskazywane zbiorczo. W czasie badania większość respondentów, bez względu na subregion, wskazywała na Kraków, Tarnów i Nowy Sącz jako najważniejsze ośrodki wzrostu w województwie. Kraków wskazywano ze względu na metropolitarny charakter oraz ważny ośrodek akademicki i naukowobadawczy. Często odnoszono się do szerszej perspektywy obszaru metropolitarnego, ze względu na siłę przedsiębiorstw oraz okolicznych stref i ośrodków przemysłowych (m.in. Niepołomice, Zabierzów). Z kolei Nowy Sącz oraz Tarnów wyróżniały się silnym, dynamicznym rozwojem gospodarczym Często wskazywano również na tradycyjnie rozumiane Podhale ze względu na szybki rozwój turystyki, oraz Małopolskę Zachodnią ze względu na uprzemysłowienie zbliżone swoim charakterem do Śląska. PwC 30 Eurokreator


Bubnowicz podał się do dymisji. Kto go zastąpi? - Wałbrzyszek.com\nBubnowicz podał się do dymisji. Kto go zastąpi?\nCzwartek, 9 maja 2013, 10:07\nPo wczorajszej porażce piłkarzy II–ligowego Górnika Wałbrzych z Zagłębiem Sosnowiec, do dymisji podał się trener biało–niebieskich Robert Bubnowicz.\nWe wtorek zarząd klubu spotkał się z piłkarzami i ze sztabem szkoleniowym. Powodem tego spotkania były słabe wyniki piłkarzy Górnika w rundzie wiosennej. Zarząd nie podjął żadnych radykalnych kroków, ale po wczorajszej porażce z Sosnowcem trener Bubnowicz sam postanowił zrezygnować z prowadzenia zespołu Górnika.\nPrzypomnijmy, że Bubnowicz trenerem piłkarzy Górnika był od kilku lat. Z biało-niebiekikmi zaliczył awans do III ligi, a następnie do II ligi. Jeszcze parę tygodni temu nic nie wskazywało, że popularny Buba przestanie pełnić funkcję szkoleniowca wałbrzyszan. Wczoraj po meczu na konferencji prasowej oznajmił dziennikarzom, że rezygnuje z dalszego prowadzenia zespołu.\n- Na tyle się nawarstwiły wszystkie sprawy, że drużyna gra na zaciągniętym ręcznym. To nie jest moja ucieczka, ale ktoś musi wprowadzić coś świeżego w zespół. Przez 3 lata to funkcjonowało, na dzień dzisiejszy się zacięło - powiedział Bubnowicz. (www.90.minut.pl)\nTeraz działacze Górnika mają bardzo mało czasu na znalezienie następcy Bubnowicza. Już w sobotę Górnika czeka kolejny ligowy mecz, a rywalem wałbrzyszan będzie Gryf Wejherowo.\n"Byłem – Widziałem – Zdobyłem" – Przegląd Diaporam\nKolejny pies czeka na adopcję\n~ksiak górnicki 9-05-2013 10:41\n~Gość 9-05-2013 10:55\nSzkoda Buby bo to dobry trener i człowiek to nie Buba powinien odejść tylko powinna nastąpić rewolucja w składzie Górnika jak np Morawski po co taki zawodnik w Górniku? Żeby brać kasę stanąć w środku boiska i wydzierać mordę na wszystkich dookoła? Po drugie to nie Buba jest winny wyników tylko zarząd klubu,jakie kroki zostały podjęte w zimę żeby Kadra się wzmocniła? Jak był ktoś na testach co potrafił kopnąć piłkę to filozofia pana prezesa Gawlika była inna żeby grac swoimi kopaczami bo po co nam ktoś z zewnątrz kto i tak za sezon ucieknie z Górnika tak Wypowiadał się pan prezes ale jakby dostał godziwe wynagrodzenie od pana Gawlika to po co miałby uciekać? Grałby jak najlepiej potrafi dla Górnika przez kilka lat.A teraz zrobi się kozła ofiarnego z Tr Buby.I zostaje Tr Mordak.Powodzenia.\n~przemAS 9-05-2013 11:42\nno za szybko zlapali sponsora ;-) ale tak na prawde kim tu grac? niedlugo zarzad i jego otoczka beda liczyc wiecej osob niz zespol - a wynikow pracy zarzadu nie widac\n~ 9-05-2013 12:50\nrozwiązać to dziadostwo raz na zawsze! kase przeznaczyć na szkolenie młodzieży\n~ 9-05-2013 14:08\nMoże Leo Benhaker?\n~kaczy_dziub 9-05-2013 20:49\nnie Benhaker, tylko Benhauer\n~helmut 10-05-2013 0:04\nczy buba z przerywaczem mają coś załatwione w lubinie po co byli zaproszeni na derby do klubu ...........\n~ksiak górnicki 10-05-2013 11:47\nkaczy_dziub ma rację.Tylko Leon Benhauer biorący przykład ze sławnego z różnych takich,dziś trochę zapomnianego trenera i polityka J.Wójcika może Górnikowi pomóc. Nikt inny\n~kkk 10-05-2013 21:08\nchcecie grac w III lidze to proponuje Mordaka na trenera on jest dobry w spuszczaniu drozyn do nizszych klas.\nWojewoda zadecyduje o losie radnej powiatowej\nPrzed nami majowa edycja Ladies Night "Bransoletki życia" dla seniorów Udany Piknik Krynoliny Jarmark Średniowieczny na zamku Grodno Zrobili porządek w okolicach zamku Cisy Rowery na topie Giełda minerałów w Szczawnie–Zdroju Noc Muzeów 2019 Ogólnopolski Przegląd Diaporam w WOK–u Po co nam Unia?