Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Poznaniu - PDF\nDownload "Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Poznaniu"\n1 CENTRUM BADAŃ STOSOWANYCH ULTEX ANKIETER Sp. z o.o Poznań, ul. Reymonta 27/6 Tel. (0-61), , , fax NIP REGON Projekt raportu końcowego z badania: OCENA SYSTEMU ZARZĄDZANIA I WDRAŻANIA KOMPONENTU REGIONALNEGO PO KL przygotowany dla: Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Poznaniu Poznań, 27 października 2008 roku 1\n2 STRUKTURA RAPORTU I. Streszczenie... 4 I.A.1. Wprowadzenie... 4 I.A.2. Streszczenie wyników badania... 4 II. Charakterystyka projektu ewaluacyjnego II.1. Uwagi wstępne II.2. Cele badania i główny problem badawczy II.3. Szczegółowe problemy badawcze - pytania ewaluacyjne II.4. Metody i techniki badawcze II.5. Narzędzia badawcze II.6. Populacje badane II.7. Sposób doboru i wielkości prób zrealizowanych III. Prezentacja wyników badania ewaluacyjnego III.1. Czy możliwe są rozwiązania systemowe, które pozwoliłyby na zwiększenie skuteczności i efektywności? III.2. Które z problemów (takich jak: rotacja pracowników, poziom wynagrodzeń, biurokratyzacja, inne) występujących przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu są najistotniejsze? Jakie są ich przyczyny oraz możliwości zapobiegania i rozwiązywania? III.3. W jakim stopniu obecny system szkoleniowy i motywacyjny w WUP odpowiada potrzebom pracowników WFUE i wpływa na efektywność ich pracy? III.4. W jaki sposób nabór nowych pracowników oraz fluktuacja stanu zatrudnienia pracowników WFUE i odpływ kadry zarządzającej wpływają na pracę IP? III.5. Jak oceniany jest przepływ informacji między kadrą zarządzającą a podległymi im pracownikami? III.6. W jakim stopniu kwalifikacje pracowników są adekwatne do zadań wynikających z wdrażania PO KL?. 42 III.7. Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie? Jeżeli tak, to gdzie one występują i w jaki sposób można je zniwelować? III.8. Jak w badanym okresie kształtowała się dynamika wdrażania poszczególnych Priorytetów/Działań PO KL? III.10. Czy system zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim jest spójny i czy aktualny podział strukturalno-administracyjny WFUE WUP zapewnia skuteczne zarządzanie i wdrażanie PO KL? III.11. Czy zakres odpowiedzialności oraz podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem? III.12. Czy rzeczywisty poziom obciążenia pracą poszczególnych stanowisk jest zbyt wysoki/niski? Z czego wynikają różnice w poziomie obciążenia pracą poszczególnych stanowisk? III.13. Czy system przepływu informacji pomiędzy Oddziałami/Referatami WFUE jest skuteczny, szybki i zrozumiały? Czy należałoby go usprawnić? W jakim stopniu jest on sformalizowany? III.14. Czy ścieżka służbowa determinująca obieg dokumentów wewnątrz instytucji zapewnia sprawne i efektywne działanie? III.15. Czy wewnętrzny system monitorowania generuje wystarczające dane umożliwiające skuteczne i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy? Jaka jest jakość i przejrzystość danych generowanych z systemu? III.16. Czy procedury i uregulowania wewnętrzne (operacyjne) zapewniają sprawne i skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL? W jaki sposób można zwiększyć ich efektywność? Czy występują procedury znacznie ułatwiające bądź utrudniające monitoring? III.17. Czy uregulowania wewnętrzne oraz poziom zatrudnienia zapewnia płynność przepływu środków finansowych pomiędzy Beneficjentem a Instytucją Pośredniczącą oraz między Instytucją Pośredniczącą a Instytucją Zarządzającą? III.18. Które czynniki (prawne, psychologiczne) związane z funkcjonowaniem Instytucji Pośredniczącej w największym stopniu wpływają na efektywność wdrażania PO KL? III.19. Czy środki z pomocy technicznej, przeznaczone na zaspokajanie potrzeb (m.in. potrzeb kadrowych, zasobów sprzętowych i lokalowych) pozwalają skutecznie i wystarczająco wspierać WFUE WUP w zarządzaniu i wdrażaniu PO KL? III.20. Jaki system informowania Beneficjentów oraz promowania PO KL posiada WUP, jako Instytucja Pośrednicząca? Czy jest to system skuteczny? III Prezentacja wyników III.21. W jaki sposób można usprawnić ocenę i nabór wniosków? III.22. Czy sposób punktacji oraz uzasadniania oceny wniosków o dofinansowanie pozwala na wybór projektów właściwej jakości?\n3 III.23. Czy informacje zawarte w Systemie Realizacji PO KL oraz w instrukcjach, zarządzeniach, regulacjach i regulaminach wewnętrznych Instytucji Pośredniczącej, dotyczące oceny formalnej i merytorycznej wniosków, są przejrzyste oraz wystarczające dla prawidłowej oceny projektów przez pracowników WFUE WUP, w tym członków KOP? Czy założenia proceduralne oceny formalnej i merytorycznej wniosków beneficjenta o dofinansowanie projektu pozwalają na wybór projektów, zgodnych z celami Programu i strategiami regionalnymi? III.24. Czy członkowie KOP posiadają wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby oceniać wnioski o dofinansowanie? III.25. Czy czas potrzebny na ocenę wniosków o dofinansowanie w czasie posiedzeń KOP jest wystarczający? III.26.Czy procedura odwoławcza (zgłoszenie protestu) w ramach oceny formalnej i merytorycznej wniosku jest przejrzysta oraz zapewnia skuteczne jej zastosowanie? Jaka jest skala protestów oraz jaki jest stopień ich zasadności? III.27. Czy system kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowany przez Oddział ds. Kontroli jest skuteczny? Czy należałoby go usprawnić? III.28. Jaki panuje klimat organizacyjny w WFUE WUP Poznań? Jaki jest poziom zadowolenia z wynagrodzenia, z możliwości rozwoju i awansu, z relacji pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami a przełożonymi III.29. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań wśród pracowników Wydziału? Czy sprzyja on identyfikacji i zaangażowaniu w realizację celów Wydziału? III.30. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań w oczach liderów opinii publicznej oraz Beneficjentów? Czy ten wizerunek sprzyja swobodnemu i skutecznemu funkcjonowaniu w środowisku lokalnym? III.31. Jak postrzegana jest współpraca z WFUE Poznań z punktu widzenia IZ w kontekście sposób zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL? III.32. Porównawcze oszacowanie obciążenia docelowymi wskaźnikami produktu WFUE WUP Poznań w stosunku do zaangażowanej kadry oraz środków finansowych w porównaniu do Instytucji Pośredniczących będących punktem odniesienia dla WFUE WUP Poznań Stopień obciążenia pracą szacowany według kluczowych wskaźników prostych województwie wielkopolskim, na tle innych województw sytuuje się następująco: a. Pierwsze miejsce pod względem wielkości budżetu (najwyższe obciążenie) b. Drugie miejsce pod względem liczby złożonych wniosków Analiza relacji pomiędzy kluczowymi wskaźnikami obciążenia pracą, a liczbą zatrudnionych pracowników KOP na tle innych województw wskazuje: a. Pierwsze miejsce pod względem wielkości budżetu przypadającej na jednego pracownika KOP (najwyższe obciążenie) b. Pierwsze miejsce pod względem liczby złożonych wniosków przypadających na jednego pracownika KOP (najwyższe obciążenie) Analiza relacji pomiędzy kluczowymi wskaźnikami obciążenia pracą a liczbą zatrudnionych pracowników WFUE, wskazuje: a. Pierwsze miejsce pod względem wielkości budżetu przypadającego na jednego pracownika WFUE (najwyższe obciążenie) b. drugie miejsce pod względem liczby złożonych wniosków przypadających na jednego pracownika WFUE IV. Analiza SWOT, wnioski i rekomendacje Summary I.B.1. Introduction I.B.2. Summary of the results\n4 I. Streszczenie I.A.1. Wprowadzenie Projekt badawczy został pomyślany jako badanie z zakresu stosowanych nauk społecznych. Oznacza to, że dane i informacje zgromadzone i przetworzone w wyniku realizacji projektu były i będą punktem wyjścia dla sformułowania wielowymiarowej diagnozy funkcjonowania Instytucji Pośredniczącej w badanym zakresie i sformułowania rekomendacji zorientowanych na poprawę i optymalizację jej działań w przyszłości. Projekt badawczy ma charakter działania ewaluacyjnego, co oznacza że jego rdzeniem jest ocena wybranych aspektów funkcjonowania Instytucji Pośredniczącej z punktu widzenia przyjętego zestawu kryteriów. Kryteria do ewaluacji i diagnozy zostały sformułowane poniżej w postaci szczegółowych zagadnień badawczych. Struktura procesu badawczego została podporządkowana gromadzeniu i przetwarzaniu danych i informacji niezbędnych do sformułowania odpowiedzi na poszczególne szczegółowe problemy badawcze oraz diagnoz wynikających z celów badania i głównego problemu badawczego. Uznano, że dla zgromadzenia niezbędnych danych i informacji konieczne było przeprowadzenie siedmiu względnie niezależnych, ale komplementarnych badań. Były one oparte zarówno na badaniach o charakterze ilościowym, z wykorzystaniem statystycznej metody reprezentacyjnej, jak i badaniach o charakterze jakościowym. Struktura rozdziału III. raportu, w której zreferowane zostały wyniki badań empirycznych, została ukształtowana zgodnie z logiką szczegółowych zagadnień badawczych, a dopiero w drugiej kolejności z logiką poszczególnych badań. Kolejne podrozdziały tego rozdziału, odpowiadają kolejnym szczegółowym zagadnieniom badawczym, a dane i informacje zgromadzone w każdym z siedmiu badań zostały podzielone na segmenty odpowiadające tym szczegółowym zagadnieniom badawczym. Zawartość każdego podrozdziału składa się z następujących części: wprowadzenie do zagadnienia badawczego, informacja o badaniach wykorzystywanych dla potrzeb tego zagadnienia badawczego i osobach badanych, prezentacja wyników zgromadzonych w poszczególnych badaniach, syntetyczne podsumowanie i kluczowe rekomendacje. Zasadniczymi celami badania były: 1. Ocena komponentu regionalnego PO KL (w tym systemu monitorowania). 2. Ocena Instytucji Pośredniczącej (WUP w Poznaniu) pod kątem przygotowania/ kompetencji kadry do wykonywania zadań związanych z zarządzaniem i wdrażaniem PO KL. Streszczenie wyników badania zostało uporządkowane według szczegółowych zagadnień badawczych, które sterowały projektem badawczym. I.A.2. Streszczenie wyników badania 1. Czy możliwe są rozwiązania systemowe, które pozwoliłyby na zwiększenie skuteczności i efektywności? 4\n5 Najważniejszymi rozwiązaniami systemowymi w opiniach pracowników są rozwiązania z zakresu: szkolenia i motywowania pracowników, komunikacji i przepływu informacji oraz zarządzania i organizacji wydziału. Najważniejszym rozwiązaniem systemowym w opiniach Beneficjentów - zwiększającym efektywność wdrażania PO KL, byłaby zmiana organizacji funkcjonowania Wydziału Funduszy Unii Europejskiej WUP w Poznaniu, pod kątem usprawnienia szybkości podejmowania decyzji i terminowości przebiegu procedur. 2. Które z problemów (takich jak: rotacja pracowników, poziom wynagrodzeń, biurokratyzacja, inne) występujących przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu są najistotniejsze? Jakie są ich przyczyny oraz możliwości zapobiegania i rozwiązywania? Zarówno pracownicy, jak i badani członkowie personelu zarządzającego WFUE mają dość jasno sprecyzowane opinie dotyczące głównych problemów występujących w Wydziale w związku wdrażaniem i realizacją PO KL. Bez wątpienia kluczowym problemem jest odpływ najbardziej wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. W świetle zrealizowanych badań, ten problem jest powodowany w zasadniczej mierze przez dwa czynniki wewnątrz badanej instytucji i jeden czynnik zewnętrzny. Czynnikami wewnętrznymi są: relatywnie niskie wynagrodzenia przy równoczesnym, stosunkowo wysokim obciążeniu stałymi obowiązkami oraz dodatkowymi zadaniami. To współwystępowanie czynników niekorzystnych z punktu widzenia stabilności personelu zostało zauważone przez pracowników i potwierdzone przez personel kierowniczy Wydziału. Niezależnie potwierdzają to także dane i informacje zgromadzone w innych częściach tego programu badawczego. Najistotniejszym czynnikiem zewnętrznym jest sytuacja na rynku pracy w Poznaniu, który należy traktować w kategoriach konkurencji: wskaźniki bezrobocia w Poznaniu należą do najniższych w kraju, tempo wzrostu gospodarczego należy do najwyższych w kraju, wynikające stąd zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowaną kadrę obsługującą instytucje jest bardzo wysokie. Jeżeli dodać, że w województwie liczba podmiotów zainteresowana udziałem w programach finansowanych ze środków europejskich jest w stosunku do innych województw bardzo duża, a ich aktywność mierzona np. liczbą składanych wniosków także bardzo duża, w związku z tym znalezienie dobrze płatnej pracy przez pracownika dobrze przygotowanego do udziału w projektach finansowanych ze środków Unii Europejskiej nie jest problemem. Otoczenie instytucji potencjalnych Beneficjentów - jest najpoważniejszym konkurentem dla WUP na regionalnym rynku pracy. Można z dużym prawdopodobieństwem powiedzieć, że relacja tych trzech czynników nie ulegnie w najbliższym czasie zmianie. Część pracowników wskazuje tu na niedoskonałości systemu motywacyjnego i systemu awansów, ale referowane badania nie wskazują, iż są to czynniki najważniejsze. Drugim kluczowym problemem jest proces (istotnie związany z fluktuacją pracowników) rekrutacji, selekcji i szkolenia nowych pracowników. Badania wskazują przede wszystkim na wyraźne problemy z rekrutacją nowych pracowników. Rzadkością są kandydaci ze znaczącym doświadczeniem zawodowym, wdrożeni do pracy w instytucjach publicznych. Zazwyczaj są to kandydaci bezpośrednio po studiach, bez doświadczenia i specjalistycznego przygotowania zawodowego. Badani wskazują na konieczność zaostrzenia merytorycznych kryteriów selekcyjnych, decydujących o przyjęciu do pracy oraz modyfikacji systemu szkoleń w taki sposób, aby z jednej strony, podnosiły one ogólne kompetencje młodych pracowników związane w wykonywaną pracą i funkcjonowaniem w złożonej strukturze instytucjonalnej, z drugiej natomiast, lepiej przystosowywały młodego pracownika do wymogów konkretnego stanowiska pracy. 5\n6 Trzecim wskazywanym problemem niezależnym od funkcjonowania WFUE WUP - jest duża zmienność wytycznych dotyczących wdrażania PO KL, która w konsekwencji powoduje, z jednej strony, zaburzenia w normalnym działaniu Wydziału, z drugiej natomiast wpływa na znaczące dodatkowe obciążenie pracą, tak pracowników, jak i personelu kierowniczego. Uciążliwość tego rodzaju problemów jest szczególnie znacząca w pierwszych fazach organizacji takich przedsięwzięć. Można zasadnie przewidywać postępującą stabilizację w tym zakresie. 3. W jakim stopniu obecny system szkoleniowy i motywacyjny w WUP odpowiada potrzebom pracowników WFUE i wpływa na efektywność ich pracy? Zgromadzone opinie pracowników o systemie szkoleń z perspektywy pięciu kluczowych aspektów pozwalają uznać system szkoleń za zasadniczo dobrze skonstruowany, ale bieżące funkcjonowanie tego systemu budzi wiele zastrzeżeń. Zastrzeżenia te odnoszą się w głównej mierze do kilku kwestii. Po pierwsze, do zbyt małej liczby szkoleń dla pracowników początkujących, co powoduje u nich ograniczoną zdolność do poruszania się i funkcjonowania w nowym środowisku. Po drugie, do zbyt dużej części szkoleń o charakterze teoretycznym, nie przystosowanym do potrzeb pracowników na konkretnych stanowiskach, a co za tym idzie charakteryzujących się niską przydatnością z punktu widzenia potrzeb. Po trzecie, o ile szkolenia zorientowane na znajomość dokumentów podstawowych, regulacji prawnych, zasad organizacyjnych, a więc zorientowane na dokumenty, przepisy i procedury są oceniane pozytywnie, o tyle szkolenia zorientowane na ludzi (relacje w zespołach pracowniczych, relacje z klientami) oceniane są jako zdecydowanie niewystarczające. Z wypowiedzi personelu kierowniczego WFUE WUP także wynika, iż system szkoleń pracowników WUFE działa w miarę sprawnie, jednak personel kierowniczy wskazuje cały szereg braków. Pracownicy zgłaszają zapotrzebowanie na nowe szkolenia, o zróżnicowanej tematyce. Wzrost liczby szkoleń musiałaby się wiązać się z odciążeniem pracowników, co w okresie szkoleń obniżyłoby ich efektywność. Zdarza się też, że pracownicy biorą udział w nieodpowiednich dla nich szkoleniach. Często nie wiedzą też czemu mają one służyć. Konieczne jest wyraźne rozdzielenie początkowych szkoleń przygotowujących nowego pracownika do pracy na konkretnym stanowisku od ogólniejszych szkoleń przygotowujących do funkcjonowania w instytucji o charakterze administracyjnym oraz do udziału w procesie wdrażania i realizacji PO KL. Wreszcie istotne znaczenie kierownicy przywiązują do szkoleń miękkich, np. podnoszących kwalifikacje interpersonalne pracowników. Kierownicy wskazują także na dostrzegany przez pracowników konflikt pomiędzy koniecznością podnoszenia kwalifikacji w trakcie szkoleń, a nadmiernym obciążeniem pracą i obowiązkami. Oceny systemu motywacyjnego, skonstruowane w oparciu o opinie pracowników sytuują się w strefie ocen dobrych i przeciętnych, przy równoczesnym bardzo wysokim odsetku pracowników powstrzymujących się od jednoznacznego sformułowania opinii. Po pierwsze, badania wskazują na stosunkowo słabą znajomość systemu motywowania przez pracowników, co szczególnie nasila się w przypadku pracowników o niskim stażu pracy. Po drugie, badani pracownicy postrzegają obecny system motywacyjny jako niejasny, nieprecyzyjny, rozmyty, co nie pozwala efektywnie dostosowywać się do jego wymogów. Po trzecie, badani pracownicy najczęściej oczekują premii jako czynnika motywującego, co może mieć jedynie ograniczone zastosowanie. Opinie personelu kierowniczego zasadniczo potwierdzają te oceny. 4. W jaki sposób nabór nowych pracowników oraz fluktuacja stanu zatrudnienia pracowników WFUE i odpływ kadry zarządzającej wpływają na pracę IP? 6\n7 W świetle badań można uznać, iż fluktuacja pracowników stanowi w opiniach pracowników najważniejszy problem funkcjonowania całej instytucji i kluczowy czynnik obniżania efektywności instytucji we wszystkich w zasadzie wymiarach. Przede wszystkim powoduje zwiększenie obciążenia innych pracowników, ale także: przedłuża czas rozwiązywania problemów, dezorganizuje pracę Wydziału oraz poszczególnych referatów, utrudnia obieg dokumentów, dezorganizuje proces decyzyjny. Ograniczenie zakresu tego zjawiska wydaje się kluczowym elementem poprawy procesu wdrażania i realizacji PO KL w badanym Wydziale. Także badani kierownicy potwierdzają, że duża fluktuacja występująca w WFUE WUP niekorzystnie wpływa na funkcjonowanie instytucji. Pracownicy z większym stażem poświęcają czas na wdrożenie nowych osób, które po okresie próbnym rezygnują z pracy lub IP rezygnuje z dalszego ich zatrudniania. Ciągła zmiana współpracowników wpływa też negatywnie na zdolność nawiązywania współpracy pomiędzy oddziałami, oraz poszczególnymi jednostkami. Zasadniczo dotychczasowa sytuacja powoduje także pewien niepokój wśród badanych Beneficjentów. Fluktuacja stanu zatrudnienia może w ich przekonaniu - wpływać na dezorganizację pracy działu, utrudniać kontakt, wydłużać proces załatwiania spraw i jakość uzyskiwanych informacji. Brak doświadczenia pracowników we wdrażaniu PO KL może stanowić poważną barierę w sprawnym zarządzaniu projektami. 5. Jak oceniany jest przepływ informacji między kadrą zarządzającą a podległymi im pracownikami? Zrealizowane badania wskazują, że oceny dotyczące przepływu informacji w badanej Instytucji sytuują się w strefie ocen przeciętnych, a odsetek ocen pozytywnych niewiele tylko przekracza odsetek ocen negatywnych. Wskazują na to elementy badania zreferowane w podrozdziałach III.13 i III.28. Zarówno kadra zarządzająca, jak i pracownicy formułują zestaw problemów występujących w procesach przekazu informacji pomiędzy tymi grupami. Problemy te wynikają w zasadniczej mierze z pewnych cech charakterystycznych dla instytucji administracyjnych, takich, jak: wielowymiarowość i ograniczona funkcjonalność struktur, mała elastyczność tych struktur, co uwidacznia się szczególnie przy ich przeciążeniu, skomplikowany, a w konsekwencji spowolniony obieg dokumentów. Wśród ważnych czynników wskazuje się także na pewne rozwiązania wewnętrzne: długa droga służbowa, restryktywne przestrzeganie zasady korzystania z drogi służbowej, ograniczenie kontaktów poza drogą służbową nawet w drobnych sprawach, ograniczona z uwagi na obciążenie pracą liczba kontaktów pracowników w zespołach i zespołów pracowniczych pomiędzy sobą. Wreszcie znaczącym elementem jest problem wieku i doświadczenia personelu. Bez wątpienia jednym z deficytów kompetencyjnych pracowników, związanych z krótkim doświadczeniem zawodowym jest funkcjonowanie pracowników w sieciach informacyjnych instytucji i zarządzanie sieciami informacyjnymi przez personel kierowniczy. Zarządzanie sieciami informacyjnymi odnosi się do sformalizowanej części obiegu informacji w instytucji. Jest on skonstruowany w oparciu o schematy przyjęte w instytucjach publicznych i może być modyfikowany z punktu widzenia różnych kryteriów: optymalności, efektywności, szybkości obiegu informacji. 6. W jakim stopniu kwalifikacje pracowników są adekwatne do zadań wynikających z wdrażania PO KL? Badania personelu WFUE WUP wskazują na bardzo wysoką samoocenę własnych kwalifikacji z perspektywy potrzeb i wymagań wynikających z wdrażania PO KL. To samo odnosi się do oceny kwalifikacji współpracowników. Niemniej jednak pracownicy mają równocześnie świadomość całego szeregu deficytów kompetencyjnych sformułowanych w 7\n8 odpowiedziach na pytania otwarte. Te deficyty dotyczą kilku aspektów: wybranych kompetencji praktycznych związanych z oceną wniosków, wybranych kompetencji w zakresie regulacji prawnych związanych z wdrażaniem PO KL, kompetencji w zakresie księgowości i rachunkowości niezbędnych dla oceny projektów i rozliczania ich rezultatów, kompetencji w zakresie specjalistycznej wiedzy komputerowej. W opiniach członków KOP, kwalifikacje najbardziej oczekiwane od pracowników WUP to: odporność na stres, dokładność, umiejętność pracy w grupie, organizacja pracy, odpowiedzialność, umiejętności analityczne. Co ważne, jakość oraz charakter kompetencji powinien być ściśle powiązany z Priorytetem w ramach którego pracownik realizuje swoje zadania. Kompetencje pracowników WFUE zostały także ocenione przez Beneficjentów. Ta ocena jest pozytywna. Zarówno pracownicy, jaki i cały Wydział są dobrze postrzegani przez osoby, które po raz pierwszy realizują projekty współ unijnych. Wskazywane przez Beneficjentów deficyty kompetencyjne nie mają charakteru kluczowego (zarówno ze względu na znaczenie, jak i ze względu na skalę). Także badania pogłębione z Beneficjentami dają podobny obraz. Większość Beneficjentów jest zadowolona z kontaktów z pracownikami WUP. Doceniana jest wiedza oraz dostrzegalna chęć doskonalenia swoich umiejętności. Zastrzeżenia uczestników wywiadów dotyczą przede wszystkim braku doświadczenia, szczególnie wśród młodych oraz ograniczonej decyzyjności pracowników, z którymi mają bezpośredni kontakt. 7. Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie (tzw. wąskie gardła systemowe)? Jeżeli tak, to gdzie one występują i w jaki sposób można je zniwelować? Według pracowników WUP bariery proceduralne spowodowane są różnymi czynnikami. Pierwszym z nich są zmiany wprowadzane przez IZ, kolejnym czynnikiem jest brak stabilności w przepisach ustanawianych przez MRR, co powoduje konieczność wprowadzania ciągłych poprawek w realizowanych wnioskach, głównie ze strony formalnej. W związku z ilością spływających wniosków pracownicy WUP skarżą się również na zbyt dużą ilość pracy, która uniemożliwia terminową realizację zadań. Rozwiązaniem tego problemu mogłoby być zwiększenie zasobów kadrowych. Utrudnienia we wdrażaniu PO KL są spowodowane również przez zbyt zawiłe procedury, rozwiniętą biurokrację i niedoskonały przepływ informacji w WUP. Istniejące wąskie gardła nie zagrażają wdrażaniu i realizacji PO KL przez WUP w Poznaniu, ale z pewnością wymagają uwagi oraz podjęcia prób ich likwidacji. 8. Jak w badanym okresie kształtowała się dynamika wdrażania poszczególnych Priorytetów/Działań PO KL (pod kątem kontraktacji, wydatkowania, rozliczania projektów)? Proces wdrażania PO KL rozwija się zasadniczo dynamicznie. Pojawia się jednak wiele czynników powodujących dezorganizację pracy w WUP Poznań. Problem stanowią: braki niezbędnych informacji wśród Beneficjentów (wiedza o dokumentach charakteryzujących Priorytety, szczegółowa wiedza o sposobach przygotowania dokumentacji projektu, sposobach sporządzania kosztorysów), skomplikowane procedury zawierania umowy oraz długotrwałe rozliczenia. Opinie takie są obecne, pomimo iż procedury są standardowe i określone w dokumentach programowych. 9. Czy występują opóźnienia we wdrażaniu komponentu regionalnego Programu, które zagrażają osiągnięciu założonych celów, wskaźników oraz terminowemu wykorzystaniu alokacji? Jakie są ich przyczyny i możliwości eliminacji? Pracownicy WUP nie są jednomyślni w kwestii tego, czy opóźnienia mogą stanowić zagrożenie dla realizacji programu. Przyczyną opóźnień we wdrażaniu komponentu 8\n9 regionalnego jest liczba składanych wniosków, z którą pracownicy przy obecnej sytuacji kadrowej radzą sobie, ale z trudem oraz zbyt mało etatów. Kolejnym powodem opóźnień są nieustanne zmiany wprowadzane przez MRR. Dodatkową przeszkodą jest nadmiernie rozbudowana biurokratyzacja oraz skomplikowane procedury. Badani pracownicy MRR nie zauważają istotnych opóźnień we wdrażaniu komponentu regionalnego PO KL, które zagrażają osiągnięciu założonych celów, wskaźników oraz terminowemu wykorzystaniu alokacji. Istniejące opóźnienia mogą zostać zniwelowane przy odpowiednim zaangażowaniu Instytucji Pośredniczącej na dalszych etapach wdrażania. 10. Czy system zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim jest spójny i czy aktualny podział strukturalnoorganizacyjny WFUE WUP zapewnia skuteczne zarządzanie i wdrażanie PO KL? Pracownicy WUP zauważają istotne wady w funkcjonowaniu systemu zarządzania i wdrażania PO KL. System ten nie jest stabilny, ze względu na wprowadzane przez MRR zmiany, do których pracownicy muszą się nieustannie przystosowywać. Zauważalne są problemy komunikacyjne między WUP i MRR, które mogą być główną przyczyną braku stabilnych ustaleń. Sama struktura organizacyjna jest zbyt skomplikowana i za bardzo pionowa, złożone procedury powodują wydłużenie terminów, co w konsekwencji powoduje znaczne opóźnienia w związku z zarządzaniem i wdrażaniem PO KL. System wdrażania i zarządzania komponentem regionalnym PO KL jest systemem w świetle opinii personelu kierowniczego WFUE WUP nowym i charakteryzuje go pewne niedoorganizowanie, charakterystyczne dla wstępnej fazy wdrażania. Podstawowym problemem utrudniającym funkcjonowanie Instytucji są ciągle zmieniające się wytyczne. Problematyczny jest też nadmiar obowiązków i zbyt mała liczba pracowników, co negatywnie wpływa na długofalową efektywność całego Wydziału. 11. Czy zakres odpowiedzialności oraz podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem? Sformułowana w wyniku badania ilościowego personelu ocena istniejącego podziału zadań jest pozytywna. Oceny dotyczące poszczególnych kryteriów sytuują się w strefie ocen wysokich i bardzo wysokich. W przypadku wszystkich trzech aspektów można wskazać na istnienie stosunkowo niewielkiej od kilku do kilkunastu procent - kategorii pracowników negatywnie oceniających stopień, w jakim podział obowiązków pozwala na unikanie konfliktów, efektywne wykonywanie zadań oraz sprawiedliwy podział obowiązków. Większość pracowników także jest zdania, że zakres odpowiedzialności i podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem. Mimo to zauważalne są pewne braki. Zbyt duża fluktuacja pracowników może prowadzić do sytuacji, w której nowi pracownicy nie posiadają odpowiedniej wiedzy i doświadczenia. 12. Czy rzeczywisty poziom obciążenia pracą poszczególnych stanowisk jest zbyt wysoki/niski? Z czego wynikają różnice w poziomie obciążenia pracą poszczególnych stanowisk? Poziom obciążenia pracą w WFUE należy uznać za stosunkowo wysoki. Potwierdzają to zarówno zgromadzone opinie pracowników, jak personelu kierowniczego Wydziału. Poziom obciążenia poszczególnych stanowisk nie może być uznany za właściwy w długim okresie czasu i wymaga wielu korekt. Różnice w poziomie obciążenia wynikają przede wszystkim z nietrafnych decyzji rekrutacyjnych. 9\n10 13. Czy system przepływu informacji pomiędzy Oddziałami/Referatami WFUE jest skuteczny, szybki i zrozumiały? Czy należałoby go usprawnić? W jakim stopniu jest on sformalizowany? Oceny dotyczące systemu przepływu informacji nie uzyskały szczególnie wysokich not. Wszystkie sytuują się w strefie ocen przeciętnych, co oznacza, że odsetek pozytywnych i odsetek negatywnych ocen jest zbliżony. W zgromadzonych danych zanotowano bardzo wysoki odsetek ocen neutralnych, czyli w rzeczywistości opinie respondentów powstrzymujących się od sformułowania oceny. Te dane potwierdzane są także przez inne fragmenty badania, wskazujące na braki systemowego rozwiązania obiegu informacji w badanej instytucji. 14. Czy ścieżka służbowa determinująca obieg dokumentów wewnątrz instytucji zapewnia sprawne i efektywne działanie? Ścieżka służbowa obiegu dokumentów została oceniona przez pracowników bardzo krytycznie i jest to w ich opiniach jeden z kluczowych elementów funkcjonowania WFUE WUP wymagający poprawy. Problemy z obiegiem są bez wątpienia związane z ogólnym przeciążeniem pracowników, z jednej strony, a ciągłą presją terminowości, z drugiej. W takich sytuacjach w relacjach: pracownik pracownik i pracownik przełożony często występuje przekonanie, że to ten drugi z partnerów spowalnia pracę. Poprawa sytuacji musi być oparta na poszukiwaniu wspólnych rozwiązań w relacji pracownicy podwładni, poprzez analizę konkretnych sytuacji powodujących dysfunkcje w obiegu dokumentów. 15. Czy wewnętrzny system monitorowania generuje wystarczające dane umożliwiające skuteczne i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy? Jaka jest jakość i przejrzystość danych generowanych z systemu? Zdaniem pracowników WFUE WUP wewnętrzny system monitorowania generuje wystarczające dane umożliwiające skuteczne i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy, choć nie zawsze reakcja taka jest podejmowana. Wadą systemu jest brak możliwości kontroli przepływu dokumentów, co może powodować opóźnienia. 16. Czy procedury i uregulowania wewnętrzne (operacyjne) zapewniają sprawne i skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL? W jaki sposób można zwiększyć ich efektywność? Czy występują procedury znacznie ułatwiające bądź utrudniające monitoring? W świetle zgromadzonych informacji procedury i uregulowania wewnętrzne zapewniają sprawne i skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL. Wprawdzie badani stwierdzają, że procedury i uregulowania wewnętrzne są skomplikowane, co utrudnia pracę; ponadto stwierdzają, ze skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL utrudnia terminowość, która powiązana jest z istniejącymi zawiłymi procedurami oraz słaba płynność informacji pomiędzy poszczególnymi Oddziałami, ale w żadnych badaniach nie zarejestrowano opinii, które dyskwalifikowałyby istniejące procedury i uwarunkowania w procesie monitorowania komponentu regionalnego PO KL. Zwiększenia efektywności procedur, badani upatrują poprzez stworzenie bazy z rozstrzygnięciami protestów i interpretacjami popełnionych w nich błędów, aby unikać podobnych błędów w przyszłości. 17. Czy uregulowania wewnętrzne oraz poziom zatrudnienia zapewnia płynność przepływu środków finansowych pomiędzy Beneficjentem a Instytucją Pośredniczącą oraz między Instytucją Pośredniczącą a Instytucją Zarządzającą? Płynność przepływu środków jest zachwiana z powodu wydłużenia terminów wywołanych skomplikowanymi procedurami. Problem ten wynika przede wszystkim z 10\n11 niezrozumiałego oraz zawiłego przepływu dokumentów. Przyczyną tych opóźnień jest również niedobór kadrowy. W kwestii płynności środków zdania Beneficjentów są podzielone. Część z nich nie ma zastrzeżeń co do czasu, w którym przekazywane są środki finansowe. Osoby, które przyznały, iż takiej płynności nie ma twierdzą, iż spowodowane jest to skomplikowanymi wewnętrznymi uregulowaniami. Uregulowania wewnętrzne oraz poziom zatrudnienia nie stwarzają wystarczających warunków dla zapewnienia płynności przepływu finansowego pomiędzy WUP a Beneficjentami, jak również między MRR a WUP. 18. Które czynniki (prawne, psychologiczne) związane z funkcjonowaniem Instytucji Pośredniczącej w największym stopniu wpływają na efektywność wdrażania PO KL? Najczęściej pojawiającym się czynnikiem, który zdaniem badanych pracowników WUP Poznań wpływa na efektywność wdrażania PO KL przez poszczególne Oddziały WFUE jest organizacja pracy. Kwestia ta związana jest z wprowadzeniem sprawiedliwego rozkładu obowiązków pomiędzy pracownikami. Pojawiły się opinie, iż w WUP Poznań są problemy z organizacją pracy, wynikające z nadmiernej biurokracji oraz nieprawidłowego systemu obiegu dokumentacji. Często akcentowano również potrzebę wprowadzenia modyfikacji do aktualnego sposobu szkolenia oraz przygotowywania pracowników. W świetle opinii badanych, szkolenie stanowi ważny czynnik, wpływający na poprawę efektywności pracy. Podkreślano, przy tym iż WUP Poznań powinien organizować szkolenia z zakresu wiedzy PO KL. Ponadto pracownicy zgłosili potrzebę szkoleń praktycznych, jak również szkoleń związanych z przygotowaniem do pracy na danym stanowisku. Samo rozplanowanie realizacji programu jest zdaniem pracowników nie do końca poprawne, ponieważ okazało się, że ilość wniosków w priorytecie IX jest znacznie większa niż w innych przypadkach. Na efektywność wdrażania PO KL wpływają również zbyt rozbudowane i skomplikowane procedury. Wśród czynników psychologicznych, które wpływają zdaniem pracowników na efektywność wdrażania PO KL są ambicja, wytrwałość, cierpliwość, umiejętność podporządkowania się, zaangażowanie, samodzielność podejmowanych decyzji. 19. Czy środki z pomocy technicznej, przeznaczone na zaspokajanie potrzeb (m.in. potrzeb kadrowych, zasobów sprzętowych i lokalowych) pozwalają skutecznie i wystarczająco wspierać WFUE WUP w zarządzaniu i wdrażaniu PO KL? Wszyscy pracownicy WFUE WUP są zgodni co do tego, że środki z pomocy technicznej w pełni zaspokajają potrzeby wyposażenia w środki trwałe. Problemem jest zaplecze lokalowe, które nie stanowi odpowiedniego miejsca do pracy. Zwrócono również uwagę, na konieczność lepszego rozdysponowania funduszami w kwestii planowanych i prowadzonych szkoleń. Środki z pomocy technicznej, przeznaczone na zaspokajanie potrzeb (m.in. potrzeb kadrowych, zasobów sprzętowych i lokalowych) pozwalają skutecznie i wystarczająco wspierać WFUE WUP w zarządzaniu i wdrażaniu PO KL. Beneficjenci mają zastrzeżenia co do utrudnionego kontaktu osobistego i telefonicznego z pracownikami WUP. Problemem jest również brak parkingu w pobliżu WUP oraz niedoskonały stan niektórych pomieszczeń (wilgoć). 20. Jaki system informowania Beneficjentów oraz promowania PO KL posiada WUP, jako Instytucja Pośrednicząca? Czy jest to system skuteczny? Najczęściej wykorzystywanymi kanałami pozyskiwania informacji przez Beneficjentów jest Internet oraz konferencje i spotkania informacyjne. Ponad połowa respondentów wiedzę na temat komponentu regionalnego PO KL uzyskiwała bezpośrednio w siedzibie WUP w Poznaniu. Z badania wynika, że obecnie stosowany system informacyjny i promocyjny jest skuteczny i akceptowany przez osoby 11\n12 pozyskujące środki unijne. Sposób przekazywania informacji przez WUP, Beneficjenci uważają za odpowiedni. Najbardziej preferowaną formą otrzymywania informacji dla Beneficjentów jest strona internetowa oraz kontakt mailowy. Kolejno jako akceptowalny, badani wskazywali kontakt telefoniczny (w tym faks) oraz osobisty. Grupami, do których zdaniem badanych informacje nie docierają były osoby ze środowisk wiejskich, osoby wykluczone społecznie, szkoły oraz małe przedsiębiorstwa, które nie korzystają z usług specjalistów w zakresie funduszy unijnych. Kluczowym źródłem zbierania niezbędnych informacji na temat PO KL w świetle przekonań liderów lokalnej opinii publicznej jest Internet. Pojedyncze głosy badanych wskazały bezpośredni kontakt z IP w Poznaniu oraz inne źródła, jako najbardziej efektywne w procesie poszukiwania danych na temat komponentu regionalnego PO KL. Respondenci wskazywali także, iż nie wszystkie kwestie związane z PO KL są w pełni zrozumiałe. Jeśli chodzi o kontaktowanie się ze strony WUP w celu informowania oraz promowania PO KL respondenci twierdzą, że instytucja ta wybiera najczęściej Internet jako środek kontaktu. Ponadto powszechnymi źródłami informowania, na jakie wskazują badani jest bezpośredni kontakt, ulotki oraz szkolenia. 21. W jaki sposób można usprawnić ocenę i nabór wniosków? Uczestnicy wywiadów wskazali na szereg rozwiązań, które mogłyby usprawnić ocenę i nabór wniosków. Sposobem na usprawnienie oceny i naboru wniosków jest ograniczenie stopnia zbiurokratyzowania oraz zwiększenie obsady kadrowej. Pracownicy WFUE WUP podkreślają również konieczność ograniczenia oceny formalnej i wymagań formalnych stawianych Beneficjentom. W kwestii oceny i naborów wniosków członkowie KOP wskazali na kilka słabych stron systemu. Po pierwsze, nadmierne obciążenie pracowników obowiązkami, po drugie, zbyt duża liczba wniosków przypadająca na jednego pracownika KOP. Ponadto zauważono, iż wniosek nie jest do końca skoordynowany z kartą oceny. 22. Czy sposób punktacji oraz uzasadniania oceny wniosków o dofinansowanie pozwala na wybór projektów właściwej jakości? Nadmierne przywiązanie do procedur (kart oceny merytorycznej), powoduje iż często dobrej jakości wnioski są eliminowane, ze względu na błahe błędy. 23. Czy informacje zawarte w Systemie Realizacji PO KL oraz w instrukcjach, zarządzeniach, regulacjach i regulaminach wewnętrznych Instytucji Pośredniczącej, dotyczące oceny formalnej i merytorycznej wniosków, są przejrzyste oraz wystarczające dla prawidłowej oceny projektów przez pracowników WFUE WUP, w tym członków KOP? Czy założenia proceduralne oceny formalnej i merytorycznej wniosków beneficjenta o dofinansowanie projektu pozwalają na wybór projektów, zgodnych z celami Programu i strategiami regionalnymi? Ogólnie badani pracownicy raczej pozytywnie odnoszą się do aspektów dotyczących oceny wniosków. Niepokojący wydaje się natomiast wysoki odsetek odpowiedzi neutralnych, który świadczyć może z jednej strony o braku wiedzy na temat wskazanych kryteriów, natomiast z drugiej strony o chęci powstrzymania się od wyrażenia swojego stanowiska w omawianej kwestii. Szczególnie negatywnie badani wypowiedzieli się w stosunku do wyczerpującego charakteru oceny wniosków, co sygnalizuje istniejący problem. Generalnie członkowie KOP są zdania, iż obecnie obowiązujące aspekty oceny wniosków są dobre. Problem stanowi natomiast brak informowania o popełnianych przez członków KOP błędach, tak by nie powielali ich ponownie. IP w Poznaniu otrzymuje stosunkowo dużo protestów, co spowodowane jest wielkością województwa, liczbą 12\n13 podmiotów zainteresowanych udziałem w programie i liczbą składanych projektów. Natężenie protestów skierowanych do WUP Poznań, jest uzależnione od Priorytetu. Szczególnie obciążony jest Priorytet IX, zatem wymaga zaangażowania większej ilości pracowników. Członkowie KOP zdają sobie sprawę, iż Beneficjenci mają prawo złożyć protest, jednak większość protestów jest niezasadna, ponieważ autor wniosku często nie podporządkowuje się instrukcji. Zdarza się bowiem, że nastawienie Beneficjentów w stosunku do KOP jest negatywne. 24. Czy członkowie KOP posiadają wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby oceniać wnioski o dofinansowanie? Spośród umiejętności, które powinni posiadać pracownicy KOP wskazywano umiejętności finansowo księgowe, wiedzę na temat sporządzania umów z prawa pracy, umów cywilno prawnych, jak również umiejętność współpracy pomiędzy Oddziałami w zakresie poszczególnych Priorytetów. Rozpatrywanie wniosków przez KOP odbywa się zbyt wolno. Zdaniem Beneficjentów wynika to ze zbyt rozbudowanej biurokracji. Nieadekwatność decyzji podejmowanych przez KOP wynika ponadto z braku wystarczającej wiedzy i doświadczenia jego członków w zakresie tematyki projektów, które oceniają. Beneficjenci podkreślają, że członkowie KOP-u dysponują odpowiednią wiedzą odnośnie procedur unijnych, jednak nie posiadają kompetencji w zakresie szczegółowych problemów, których dane projekty dotyczą. Ponadto efektywność rozwiązywania problemów będzie wzrastała wraz z kumulowaniem się osobistych doświadczeń pracowników. 25. Czy czas potrzebny na ocenę wniosków o dofinansowanie w czasie posiedzeń KOP jest wystarczający? Zgromadzone w wyniku badań informacje wskazują, iż czas przeznaczony na ocenę projektów jest zbyt krótki, co wynika z bardzo dużej liczby zgłoszonych projektów i ograniczonej liczby personelu. 26. Czy procedura odwoławcza (zgłoszenie protestu) w ramach oceny formalnej i merytorycznej wniosku jest przejrzysta oraz zapewnia skuteczne jej zastosowanie? Jaka jest skala protestów oraz jaki jest stopień ich zasadności? Generalnie pracownicy są zdania, iż procedura jest bardzo dobra, ponieważ polega na wymianie opinii pomiędzy dyrekcją, a poszczególnymi pracownikami. Członkowie KOP zdają sobie sprawę, iż Beneficjenci mają prawo złożyć protest, jednak większość protestów jest niezasadna, ponieważ autor wniosku często nie podporządkowuje się instrukcji. Zdarza się, że nastawienie Beneficjentów w stosunku do KOP jest negatywne. W opinii badanych Beneficjentów procedura odwoławcza (zgłoszenie protestu) w ramach oceny formalnej i merytorycznej wniosku jest przejrzysta oraz zapewnia skuteczne jej zastosowanie. Jednakże nie zawsze wiąże się to ze sprawiedliwym werdyktem, opinią. Beneficjenci uważają ponadto, że większość protestów jest zasadna. Głównym zarzutem jest opóźnienie w realizacji procedury, brak opinii specjalistów w ocenie merytorycznej oraz odrzucanie wniosków ze względu na drobne niedociągnięcia formalne. 27. Czy system kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowany przez Oddział ds. Kontroli jest skuteczny? Czy należałoby go usprawnić? Zdaniem badanych system kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowany przez Oddział ds. Kontroli jest skuteczny. Obecnie nie ma podstaw do zmiany systemu kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowanego przez Oddział ds. Kontroli oraz proponowania usprawnień. 13\n14 28. Jaki panuje klimat organizacyjny w WFUE WUP Poznań? Jaki jest poziom zadowolenia z wynagrodzenia, z możliwości rozwoju i awansu, z relacji pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami a przełożonymi? Największe zadowolenie z warunków pracy, zdaniem pracowników WFUE WUP, wynika z kontaktów z innymi pracownikami. Okazuje się, że obok pozytywnie ocenionej współpracy, cenione są również warunki w jakich respondent pracuje oraz zasadniczo - wysokość wynagrodzenia. Większość pracowników deklaruje zadowolenie z otrzymywanych zarobków, szczególnie zaś chwalą sobie poziom wynagrodzenia w stosunku do zajmowanego stanowiska. Neutralnie natomiast odniesiono się do poziomu zadowolenia w związku z możliwością rozwoju zawodowego i awansu. W odczuciach pracowników WUP problem stanowi ograniczona możliwość awansowania, zarówno pionowego, jak i poziomego. Pracownicy natomiast najbardziej cieszą się z możliwości szkolenia się, a więc podwyższania kwalifikacji zawodowych oraz z możliwości ciągłego kształcenia się. Przeciętnie oceniona wymiana informacji, jest sygnałem, iż ta sfera obiegu zarówno dokumentów, jak i informacji wymaga korekt. Z kolei relacje z przełożonymi, oceniane są niższej niż kontakty ze współpracownikami. Ogólny stosunek do przełożonych rysuje się raczej pozytywnie, jednakże poziom obciążenia pracowników obowiązkami, sprawiedliwa ocena wykonanej pracy oraz odpowiednie premie, budzi stosunkowo negatywne odczucia w badanych. 29. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań wśród pracowników Wydziału? Czy sprzyja on identyfikacji i zaangażowaniu w realizacje celów Wydziału? Do badania społecznego wizerunku instytucji w opiniach jej personelu użyto trzech aspektów wizerunku instytucji: uniwersalnych cech przypisywanych instytucjom, cech charakteryzujących badaną instytucję w relacji do kluczowego elementu otoczenia społecznego (klientów) oraz cech umożliwiających ocenę badanej instytucji w relacji do własnego personelu. W dwóch pierwszych aspektach WFUE został oceniony wysoko lub bardzo wysoko, w aspekcie trzecim umiarkowanie krytycznie. W badaniu zastosowano pięć kryteriów do oceny poziomu identyfikacji pracowników z celami IP i poziomu zaangażowania pracowników w realizowane cele. W przypadku czterech kryteriów zarejestrowano oceny dobre, a w przypadku jednego ocenę słabą. 30. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań w oczach liderów opinii publicznej oraz Beneficjentów? Czy ten wizerunek sprzyja swobodnemu i skutecznemu funkcjonowaniu w środowisku lokalnym? Zdania na temat wizerunku WUP w świetle opinii liderów lokalnej opinii publicznej, są podzielone. Część osób ocenia instytucję pośredniczącą w postaci WFUE wysoce pozytywnie, akcentując między innymi: miłą obsługę, jakość strony internetowej, poziom szkoleń oraz funkcjonowanie punktu informacyjnego. Z drugiej strony, nadmierna biurokracja, formalny język oraz sztywne procedury, mogą źle wpływać na wizerunek Urzędu. Swobodnemu oraz skutecznemu funkcjonowaniu w środowisku lokalnym przeszkadzać może niechęć do udzielania pomocy. 31. Jak postrzegana jest współpraca z WFUE Poznań z punktu widzenia Instytucji Zarządzającej w kontekście sposób zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL? Przeprowadzona analiza pozwala wyciągnąć następujące wnioski: po pierwsze, opinie dotyczące współpracy z WFUE Poznań z punktu widzenia Instytucji Zarządzającej w kontekście sposobu zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL są dobre. Po drugie, przeważają opinie pozytywne oraz neutralne wielkopolski WUP jest w dużej mierze postrzegany jako dobra ale nie wyróżniająca się Instytucja. Po trzecie pracownicy 14\n15 WFUE Poznań są oceniani dość pozytywnie, a wraz ze wzrostem ich doświadczenia jakość współpracy między Instytucją Zarządzającą a Instytucją Pośredniczącą wzrasta. 32. Porównawcze oszacowanie obciążenia docelowymi wskaźnikami produktu WFUE WUP Poznań w stosunku do zaangażowanej kadry oraz środków finansowych w porównaniu do Instytucji Pośredniczących będących punktem odniesienia dla WFUE WUP Poznań. Stopień obciążenia pracą szacowany według kluczowych wskaźników prostych jest w województwie wielkopolskim najwyższy w przypadku wszystkich czterech wskaźników. Stopień obciążenia pracą pracowników KOP szacowany według relacji pomiędzy wskaźnikami prostymi a liczbą pracowników KOP jest w województwie wielkopolskim najwyższy w przypadku wszystkich czterech wskaźników. Stopień obciążenia pracą pracowników WFUE szacowany według relacji pomiędzy wskaźnikami prostymi a liczbą pracowników KOP w województwie wielkopolskim sytuuje się na drugim miejscu po województwie dolnośląskim. Powyższe wnioski potwierdzają zarejestrowany w badaniach problem przeciążenia pracowników Instytucji Pośredniczącej, a szczególnie przeciążenia członków KOP. Zmniejszenie tego problemu bez zwiększenia zatrudnienia nie wydaje się możliwe. Rekomendacje Dla potrzeb uporządkowania zgromadzonych danych i ich analiz z perspektywy niezbędnej dla sformułowania rekomendacji, wszystkie zagadnienia poddane analizie pogrupowano w sześć obszarów problemowych: 1. Infrastruktura, wyposażenie techniczne i warunki pracy. 2. Personel: pracownicy, kierownicy, kompetencje, kwalifikacje, szkolenia. 3. Atmosfera organizacyjna: identyfikacje, relacje, motywacja. 4. System informacji i komunikacji. 5. Relacje z otoczeniem społecznym: IZ, Beneficjenci, promocja, informacja. 6. Proces wdrażania, struktura, funkcje, procedury, zarządzanie. 15\n16 II. Charakterystyka projektu ewaluacyjnego II.1. Uwagi wstępne Projekt badawczy został pomyślany jako badanie z zakresu stosowanych nauk społecznych. Oznacza to, że dane i informacje zgromadzone i przetworzone w wyniku realizacji projektu będą punktem wyjścia dla sformułowania wielowymiarowej diagnozy funkcjonowania Instytucji Pośredniczącej w badanym zakresie i sformułowania rekomendacji zorientowanych na poprawę i optymalizację jej działań w przyszłości. Projekt badawczy ma charakter działania ewaluacyjnego, co oznacza że jego rdzeniem jest ocena funkcjonowania wybranych aspektów Instytucji Pośredniczącej z punktu widzenia przyjętego zestawu kryteriów. Kryteria do ewaluacji i diagnozy zostały sformułowane poniżej w postaci szczegółowych zagadnień badawczych. Struktura procesu badawczego została podporządkowana gromadzeniu i przetwarzaniu danych i informacji niezbędnych do sformułowania odpowiedzi na poszczególne szczegółowe problemy badawcze oraz diagnoz wynikających z celów badania i głównego problemu badawczego. Uznano, że dla zgromadzenia niezbędnych danych i informacji konieczne było przeprowadzenie siedmiu względnie niezależnych, ale komplementarnych badań (Badania 1 7). Były one oparte zarówno na badaniach o charakterze ilościowym, z wykorzystaniem statystycznej metody reprezentacyjnej, jak i badaniach o charakterze jakościowym. Każde z siedmiu zrealizowanych badań było instrumentalnie podporządkowane realizacji odpowiedniego zespołu zagadnień badawczych. Relacje pomiędzy szczegółowymi zagadnieniami badawczymi a poszczególnymi badaniami realizowanymi w ramach projektu syntetycznie opisuje Tabela nr II.1 (s. 20). Struktura rozdziału III. raportu, w którym zreferowane zostały wyniki badań empirycznych, została ukształtowana zgodnie z logiką szczegółowych zagadnień badawczych, a dopiero w drugiej kolejności z logiką poszczególnych badań. Kolejne podrozdziały tego rozdziału, odpowiadają kolejnym szczegółowym zagadnieniom badawczym, a dane i informacje zgromadzone w każdym z siedmiu badań zostały podzielone na segmenty odpowiadające tym zagadnieniom. Zawartość każdego podrozdziału składa się z następujących części: wprowadzenie do zagadnienia badawczego, informacja o badaniach wykorzystywanych dla potrzeb tego zagadnienia badawczego i osobach badanych, prezentacja wyników zgromadzonych w poszczególnych badaniach, syntetyczne podsumowanie. Kluczowe rekomendacje zostały zamieszczone w osobnej części pracy. II.2. Cele badania i główny problem badawczy 1. Ocena komponentu regionalnego PO KL (w tym systemu monitorowania). 2. Ocena Instytucji Pośredniczącej (WUP w Poznaniu) pod kątem przygotowania/ kompetencji kadry do wykonywania zadań związanych z zarządzaniem i wdrażaniem PO KL. 16\n17 II.3. Szczegółowe problemy badawcze - pytania ewaluacyjne 1. Czy możliwe są rozwiązania systemowe, które pozwoliłyby na zwiększenie skuteczności i efektywności? 2. Które z problemów (takich jak: rotacja pracowników, poziom wynagrodzeń, biurokratyzacja, inne) występujących przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu są najistotniejsze? Jakie są ich przyczyny oraz możliwości zapobiegania i rozwiązywania? 3. W jakim stopniu obecny system szkoleniowy i motywacyjny w WUP odpowiada potrzebom pracowników WFUE i wpływa na efektywność ich pracy? 4. W jaki sposób nabór nowych pracowników oraz fluktuacja stanu zatrudnienia pracowników WFUE i odpływ kadry zarządzającej wpływają na pracę IP? 5. Jak oceniany jest przepływ informacji między kadrą zarządzającą a podległymi im pracownikami? 6. W jakim stopniu kwalifikacje pracowników są adekwatne do zadań wynikających z wdrażania PO KL? 7. Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie (tzw. wąskie gardła systemowe)? Jeżeli tak, to gdzie one występują i w jaki sposób można je zniwelować? 8. Jak w badanym okresie kształtowała się dynamika wdrażania poszczególnych Priorytetów/Działań PO KL (pod kątem kontraktacji, wydatkowania, rozliczania projektów)? 9. Czy występują opóźnienia we wdrażaniu komponentu regionalnego Programu, które zagrażają osiągnięciu założonych celów, wskaźników oraz terminowemu wykorzystaniu alokacji? Jakie są ich przyczyny i możliwości eliminacji? 10. Czy system zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim jest spójny i czy aktualny podział strukturalno - organizacyjny WFUE WUP zapewnia skuteczne zarządzanie i wdrażanie PO KL? 11. Czy zakres odpowiedzialności oraz podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem? 12. Czy rzeczywisty poziom obciążenia pracą poszczególnych stanowisk jest zbyt wysoki/niski? Z czego wynikają różnice w poziomie obciążenia pracą poszczególnych stanowisk? 13. Czy system przepływu informacji pomiędzy Oddziałami/Referatami WFUE jest skuteczny, szybki i zrozumiały? Czy należałoby go usprawnić? W jakim stopniu jest on sformalizowany? 14. Czy ścieżka służbowa determinująca obieg dokumentów wewnątrz instytucji zapewnia sprawne i efektywne działanie? 15. Czy wewnętrzny system monitorowania generuje wystarczające dane umożliwiające skuteczne i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy? Jaka jest jakość i przejrzystość danych generowanych z systemu? 16. Czy procedury i uregulowania wewnętrzne (operacyjne) zapewniają sprawne i skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL? W jaki sposób można zwiększyć ich efektywność? Czy występują procedury znacznie ułatwiające bądź utrudniające monitoring? 17. Czy uregulowania wewnętrzne oraz poziom zatrudnienia zapewnia płynność przepływu środków finansowych pomiędzy Beneficjentem a Instytucją Pośredniczącą oraz między Instytucją Pośredniczącą a Instytucją Zarządzającą? 17\n18 18. Które czynniki (prawne, psychologiczne) związane z funkcjonowaniem Instytucji Pośredniczącej w największym stopniu wpływają na efektywność wdrażania PO KL? 19. Czy środki z pomocy technicznej, przeznaczone na zaspokajanie potrzeb (m.in. potrzeb kadrowych, zasobów sprzętowych i lokalowych) pozwalają skutecznie i wystarczająco wspierać WFUE WUP w zarządzaniu i wdrażaniu PO KL? 20. Jaki system informowania Beneficjentów oraz promowania PO KL posiada WUP, jako Instytucja Pośrednicząca? Czy jest to system skuteczny? 21. W jaki sposób można usprawnić ocenę i nabór wniosków? 22. Czy sposób punktacji oraz uzasadniania oceny wniosków o dofinansowanie pozwala na wybór projektów właściwej jakości? 23. Czy informacje zawarte w Systemie Realizacji PO KL oraz w instrukcjach, zarządzeniach, regulacjach i regulaminach wewnętrznych Instytucji Pośredniczącej, dotyczące oceny formalnej i merytorycznej wniosków, są przejrzyste oraz wystarczające dla prawidłowej oceny projektów przez pracowników WFUE WUP, w tym członków KOP? Czy założenia proceduralne oceny formalnej i merytorycznej wniosków beneficjenta o dofinansowanie projektu pozwalają na wybór projektów, zgodnych z celami Programu i strategiami regionalnymi? 24. Czy członkowie KOP posiadają wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby oceniać wnioski o dofinansowanie? 25. Czy czas potrzebny na ocenę wniosków o dofinansowanie w czasie posiedzeń KOP jest wystarczający? 26. Czy procedura odwoławcza (zgłoszenie protestu) w ramach oceny formalnej i merytorycznej wniosku jest przejrzysta oraz zapewnia skuteczne jej zastosowanie? Jaka jest skala protestów oraz jaki jest stopień ich zasadności? 27. Czy system kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowany przez Oddział ds. Kontroli jest skuteczny? Czy należałoby go usprawnić? 28. Jaki panuje klimat organizacyjny w WFUE WUP Poznań? Jaki jest poziom zadowolenia z wynagrodzenia, z możliwości rozwoju i awansu, z relacji pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami a przełożonymi? 29. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań wśród pracowników Wydziału? Czy sprzyja on identyfikacji i zaangażowaniu w realizacje celów Wydziału? 30. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań w oczach liderów opinii publicznej oraz Beneficjentów? Czy ten wizerunek sprzyja swobodnemu i skutecznemu funkcjonowaniu w środowisku lokalnym? 31. Jak postrzegana jest współpraca z WFUE Poznań z punktu widzenia Instytucji Zarządzającej w kontekście sposób zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL? 32. Porównawcze oszacowanie obciążenia docelowymi wskaźnikami produktu WFUE WUP Poznań w stosunku do zaangażowanej kadry oraz środków finansowych w porównaniu do Instytucji Pośredniczących będących punktem odniesienia dla WFUE WUP Poznań. W badaniu uwzględnione zostały następujące kryteria: 1. Skuteczność kryterium to pozwoli ocenić Instytucję Pośredniczącą (WUP - WFUE) pod kątem przygotowania do wykonywania zadań związanych z zarządzaniem i wdrażaniem PO KL. 2. Efektywność kryterium to pozwoli ocenić poziom ekonomiczności Instytucji Pośredniczącej (WUP - WFUE), czyli stosunek poniesionych nakładów (zasobów finansowych, osobowych oraz poświęcony czas) do uzyskanych efektów zarządzania i wdrażania PO KL. 3. Adekwatność kryterium to pozowali określić czy właściwie zostały określone potrzeby IP w sferze zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL. 18\n19 II.4. Metody i techniki badawcze W projekcie badawczym wykorzystano badania ilościowe oparte na statystycznej metodzie reprezentacyjnej oraz badania jakościowe. W poszczególnych badaniach realizowanych w ramach projektu badawczego zastosowano następujące techniki badawcze: Badanie 1. Desk research. Badanie 2. Analiza wskaźnikowa porównanie wskaźników zatrudnienia i skuteczności WFUE IP będących punktem odniesienia dla WUP Poznań. Badanie 3. Indywidualne wywiady pogłębione IDI. Badanie 4. Indywidualne wywiady pogłębione IDI. Badanie 5. Indywidualne wywiady pogłębione IDI Badanie 6. Zogniskowane wywiady grupowe FGI. Badanie 7. Wywiady kwestionariuszowe F2F i wywiady telefoniczne CATI. II.5. Narzędzia badawcze Badanie 1. Arkusz agregacji danych desk research. Badanie 2. Analiza wskaźnikowa. Badanie 3. Scenariusz indywidualnego wywiadu pogłębionego IDI. Badanie 4. Scenariusz indywidualnego wywiadu pogłębionego IDI. Badanie 5. Scenariusz indywidualnego wywiadu pogłębionego IDI. Badanie 6. Scenariusz grupowego wywiadu zogniskowanego FGI. Badanie 7. Kwestionariusze wywiadu: osobistego F2F i telefonicznego CATI. II.6. Populacje badane Badanie 1. Wszystkie dane dostępne dotyczące komponentu regionalnego PO KL. Badanie 2. Dane porównawcze dotyczące zatrudnienia i skuteczności WFUE w IP będących punktem odniesienia dla WUP. Badanie 3. Liderzy lokalnej opinii publicznej, przedstawiciele władz samorządowych. Badanie 4. Przedstawiciele Ministerstwa Rozwoju Regionalnego odpowiedzialni z ramienia Instytucji Zarządzającej do kontaktu z Instytucją Pośredniczącą. Badanie 5. Po jednym przedstawicielu z każdego referatu WFUE WUP Poznań + Beneficjenci, którzy realizowali już projekty w ramach poprzednich PO. Badanie 6. Kierownicy IP oraz 2 grupa - członkowie KOP. Badanie 7. Pracownicy IP i Beneficjenci, którzy po raz pierwszy realizują projekt. II.7. Sposób doboru i wielkości prób zrealizowanych Badanie 1. Badanie całościowe. Badanie 2. WFUE w IP w co najmniej jednej Instytucji Pośredniczącej oraz jednym Urzędzie Marszałkowskim. Badanie 3. Próba celowa N=6 IDI. Badanie 4. Próba celowa N=6 IDI. Badanie 5. Próba celowa N=18 IDI. Badanie 6. Próba celowa N=2 FGI. Badanie 7. Próba celowa N=150 F2F, próba losowa o liczebności 10% Beneficjentów 19\n20 Tabela II.1. Pytania ewaluacyjne z przyporządkowanymi technikami badawczymi i grupami respondentów Nr Pytanie ewaluacyjne Badanie 1. Desk research Badanie 2. Analiza wskaźniko wa Badanie 3. IDI N=6 liderzy lokalnej opinii publicznej 20 Badanie 4. IDI N=6 MRR Badanie 5. IDI N=18 (p)rzedstaw iciele WFUE WUP + (B)eneficjen ci Badanie 6. FGI N=2 (k)ierownic y IP + członkowie (KOP) 1. Czy możliwe są rozwiązania systemowe, które pozwoliłyby na zwiększenie skuteczności i efektywności? 2. Które z problemów (takich jak: rotacja pracowników, poziom wynagrodzeń, biurokratyzacja, inne) występujących przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu są najistotniejsze? Jakie są ich przyczyny oraz możliwości zapobiegania i (K) (P) rozwiązywania? 3. W jakim stopniu obecny system szkoleniowy i motywacyjny w WUP odpowiada potrzebom pracowników WFUE i wpływa na efektywność ich pracy? (K) (P) 4. W jaki sposób nabór nowych pracowników oraz fluktuacja stanu zatrudnienia pracowników WFUE i odpływ kadry zarządzającej wpływają na pracę IP? (B) (K) (P) 5. Jak oceniany jest przepływ informacji między kadrą zarządzającą a podległymi im pracownikami? (K) (P) 6. W jakim stopniu kwalifikacje pracowników są adekwatne do zadań wynikających z wdrażania PO KL? (B) (KOP) 7. Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie (tzw. wąskie gardła systemowe)? Jeżeli tak, to gdzie one występują i w jaki sposób można je (P) zniwelować? 8. Jak w badanym okresie kształtowała się dynamika wdrażania poszczególnych Priorytetów/Działań PO KL (pod kątem kontraktacji, wydatkowania, rozliczania (K) projektów)? 9. Czy występują opóźnienia we wdrażaniu komponentu regionalnego Programu, które zagrażają osiągnięciu założonych celów, wskaźników oraz terminowemu (P) wykorzystaniu alokacji? Jakie są ich przyczyny i możliwości eliminacji? 10. Czy system zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim jest spójny i czy aktualny podział strukturalno - organizacyjny WFUE WUP zapewnia skuteczne zarządzanie i wdrażanie (P) (K) PO KL? 11. Czy zakres odpowiedzialności oraz podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem? (P) (P) 12. Czy rzeczywisty poziom obciążenia pracą poszczególnych stanowisk jest zbyt wysoki/niski? Z czego wynikają różnice w poziomie obciążenia pracą (K) (P) poszczególnych stanowisk? 13. Czy system przepływu informacji pomiędzy Oddziałami/Referatami WFUE jest skuteczny, szybki i zrozumiały? Czy należałoby go usprawnić? W jakim stopniu jest (P) on sformalizowany? 14. Czy ścieżka służbowa determinująca obieg dokumentów wewnątrz instytucji (P) Badanie 7. F2F N=150 (p)racown. IP; CATI N=10% (B)eneficjen tów (I)\nBadanie ewaluacyjne pn. System zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Województwie Zachodniopomorskim\nc Badanie ewaluacyjne pn. System zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Województwie Zachodniopomorskim RAPORT KOŃCOWY Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach


W Polsce jeździ tylko nieco ponad 100 tys. aut zelektryfikowanych\nW Polsce mamy ponad 20 mln aut, tylko 100 tys. można uznać za ekologiczne\nKamil Pieczonka 10 października 2019\nInstytut Badań Rynku Motoryzacyjnego Samar opublikował bardzo ciekawe zestawienie dotyczące aut, które można uznać za ekologiczne. Okazuje się, że w Polsce na nieco ponad 20 mln zarejestrowanych samochodów, tylko 109 118 jest w jakimś stopniu zelektryfikowane. To raptem 0,5%...\nJak hybryda, to Toyota\nWedług statystyk opublikowanych przez IBRM Samar na koniec września 2019 roku po polskich drogach jeździło nieco ponad 109 000 samochodów, które w jakimś stopniu korzystają do napędu z energii elektrycznej. Wśród nich prym wiodą standardowe hybrydy (HEV), których zarejestrowanych jest łącznie nieco ponad 90 000. Sporo pojazdów, bo już ponad 10 000, korzysta z tzw. miękkiej hybrydy (MHEV), czyli instalacji 48V, która pojawiła się w pierwszych autach stosunkowo niedawno. Poza tym niemal po równo, około 4400, mamy samochodów z napędem hybrydowym typu plugin (PHEV), które są zdolne do przemieszczania się na niewielkie dystanse na zasilaniu elektrycznym oraz pełnych elektryków.\nTo cię zainteresuje Porsche Cayenne E-Hybrid – sportowy SUV może być oszczędny. Wyjątkowy napęd hybrydowySportowa limuzyna nie musi być wulgarna, BMW M8 Gran Coupe to dobry przykład\nNikogo chyba nie zaskoczę jeśli napiszę, że prym wśród niskoemisyjnych pojazdów wiedzie Toyota, która w napędy hybrydowe inwestuje od wielu lat. Blisko 63% z tych 109 000 pojazdów, to właśnie auta tego producenta. Na drugim miejscu jest zresztą Lexus, który jest luksusową marką Toyoty. Dobrym wynikiem dzięki wykorzystaniu MHEV może pochwalić się natomiast Audi, natomiast BMW znalazło się na 4. miejscu dzięki swojemu elektrycznemu modelowi i3.\nTo na co jeszcze warto zwrócić uwagę to fakt jak rynek aut nisko lub zeroemisyjnych dynamicznie rośnie od mniej więcej 4 lat. W 2015 roku takich pojazdów zarejestrowano w Polsce nieco ponad 6000. W 2018 roku było to już blisko 30 000, a w tym roku po 9 miesiącach mamy wynik ocierający się o 35 000 pojazdów. Dynamicznie rośnie nie tylko liczba hybryd, ale chyba przede wszystkim rozwiązań typu MHEV, które w przyszłym roku pojawią się też w popularnych modelach, jak choćby Volkswagen Golf.\nZ elektryfikacją nie jest tak różowo\nO ile z hybrydami nie jest jeszcze tak źle, to z samochodami elektrycznymi nadal jesteśmy w ogonie Europy. Pełnych elektryków zarejestrowanych jest w Polsce tylko 4386 i pomimo rosnącego trendu, trudno oczekiwać jakiejś dużej zmiany w najbliższych latach. W zeszłym roku było to nieco ponad 1000 aut, w tym przez pierwsze 9 miesięcy mamy już 1862 pojazdy. Wynik całkiem niezły, ale blednie gdy porównamy go chociażby z Holandią, gdzie w tym roku samych Tesli Model 3 zarejestrowano już ponad 10 000. Co dla mnie zaskakujące, bardzo małą popularnością cieszą się również auta z napędem PHEV, czyli hybrydy wyposażone w baterie pozwalające pokonać kilkadziesiąt kilometrów na silniku elektrycznym. Ich jest tylko 4407, a park maszynowy uzupełnia jeszcze jedna wodorowa Toyota Mirai.\nNajpopularniejszym producentem aut elektrycznych w Polsce jest BMW, a to za sprawą modelu i3. Na drugim miejscu jest Nissan (Leaf), a dalej Volvo, Mini, Mitsubishi i Tesla. Pozostaje nam mieć tylko nadzieje, że w przyszłym roku gdy pojawi się kilka ciekawych modeli jak Peugeot e-208, Opel Corsa-e czy Volkswagen ID.3, która załapią się na państwowe dopłaty, to sytuacja będzie nieco lepsza.


Recenzja książki Pogromca wampirów • Masterton Graham • opinie, oceny » BiblioNETka.pl\nStrona głównaRecenzjeJak oszukać czytelnika w 280 stron\nDodany: 2010-08-08 22:05|Autor: Morticia\nKsiążka: Pogromca wampirów\n"Światowy bestseller! Książka, na którą wszyscy czekali! Najlepsze dotychczasowe dzieło Mastertona!" – Krzyczały nagłówki recenzji, zachwycali się krytycy, mamiły zapowiedzi.\nA jak ten literacki PR miał się do rzeczywistości? Ano nijak. Naiwna i chaotyczna fabuła. Pozbawiona dynamizmu akcja. Zerowe napięcie. Brak choćby śladowych elementów grozy. I mało przekonujące postacie. A rzekomo zaskakujące i niebanalne zakończenie w rzeczywistości jest bezczelną próbą zmylenia czytelnika i zasugerowania mu, że książka, mając zakamuflowaną intrygę, zasługuje na miano wartościowego i interesującego horroru.\n"Pogromca wampirów" to duże rozczarowanie i przykład na to, jak książek o wampirach pisać się nie powinno. Masterton nawet przez moment nie stara się nawiązać do gotyckiego nastroju czy aury otaczającej nieumarłych. Za to chętnie serwuje nam prostacki brutalizm czy mocno naciągane wątki historyczne.\nNie twierdzę, że każdy literacki wampir musi nosić pelerynę i posługiwać się rumuńskim akcentem. Tyle że Mastertonowe wampiry są do bólu płaskie; bez wyrazu, bez charyzmy, bez magnetyzmu. Nowe standardy stworzone przez Mastertona nie przyciągają ani, tym bardziej, nie fascynują.\nNie polecam ani zwolennikom Draculi, ani Lestata, ani Regisa, ani nawet Edwarda. Być może wielbiciele Mastertona znajdą w tej książce coś dla siebie. Dla mnie starcie z tym autorem i z jego wampirami pozostanie pierwszym i ostatnim.


Wróżka Nadarzyce - ezoplaneta.pl\nWróżki z miejscowości Nadarzyce\nWróżka Orianna (Nadarzyce )\nJako wróżka wielopokoleniowa, mogę poszczycić się bardzo wysoką sprawdzalnością moich wróżb. Pochodzę z miasta Nadarzyce . Kontakt z moją babcią i ciocią wykształcił we mnie wyjątkową empatię i zdolność dostrzegania ludzkich problemów. Już w wieku dziesięciu lat potrafiłam wróżyć z kart i dzięki jasnowidzeniu widzieć bolączki ludzi po jednym tylko spojrzeniu.\nWróżka Sara (Nadarzyce )\nWróżka Milagros (Nadarzyce )\nWróżka Tamara (Nadarzyce )\n2015-2017 ezoplaneta.pl - wróżka Nadarzyce , wróżki, wróżka na telefon, wróżka callback Regulamin


8 czerwca 2017 - Zycie\nAmerykańska piosenkarka i gitarzystka rockowa urodziła w 1949 roku. Debiutowała w końcu lat 60. śpiewając folk-rock z silnymi wpływami bluesa. Rait była swoistym fenomenem na zdominowanej przez mężczyzn scenie blues rocka. Zdołała się wybić osiągnąć status gwiazdy na zdominowanej przez mężczyzn scenie. Największą popularność zyskała w latach 70. W kolejnej dekadzie dopiero album „Nick of Time” (1989) wyniósł ją ponownie na szczyty list przebojów, jednak repertuar zmienił się na bardziej popowy. Bonnie wydała 17 albumów, a do jej największych hitów należą: „Something to Talk About”, „Not The Only Ony”, „Have a Heart”, „I Can’t Make You Love Me”.\n9 czerwca – Sony Centre.\nZałożony przez trzech wokalistów – Danny’ego Huttona, Cory Wellsa i Chucka Negrona – amerykański zespół rockowy. Powstał w 1967 roku wylansował 21 przebojów Billboard Top 40 w latach 1969 i 1975. ”Joy To The World”, “Mama Told Me Not to Come” & “Black and White” były największymi przebojami tej formacji.\n9 czerwca – Casino Rama.\nAmerykański piosenkarz, autor tekstów, producent i perkusista. Najlepiej znany jako współzałożyciel i członek zespołu The Eagles. Henley był perkusistą i jednym z głównych wokalistów The Eagles w latach 1971– 1980, zanim rozpoczął pełną sukcesów solową karierę. Kiedy zespół się rozpadł i kiedy się zjednoczył w 1994 roku do chwili obecnej Henley wciąż z nimi występuje. Jest głównym wokalistą w takich przebojach The Eagles jak: „Witchy Woman”, „Desperado”, „Best of My Love”, „One of These Nights”, „Hotel California”, „Life in the Fast Lane”, Po rozpadzie The Eagles w 1980 roku Don Henley kontynuował swoją solową karierę, wydał cztery studyjne albumy. Jego solowe hity obejmuja takie piosenki jak : „Dirty Laundry”, „The Boys of Summer”, „All She Wants to Do Is Dance”, „The Heart of the Matter”, „The Last Worthless Evening”, „Sunset Grill”, „Not Enough Love in the World”, „New York Minute”.\nThe Eagles sprzedali ponad 120 milionów płyt na całym świecie, zdobyli 6 nagród Grammy, mieli 5 singli nr 1 i 17 singli w top 40 oraz 6 albumów nr 1 na liście Billboardu.Zostali wprowadzeni do Rock and Roll Hall of Fame w 1998 i są do dziś najlepiej sprzedającym się zespołem amerykańskim w historii. Jako artysta solowy Don Henley sprzedał ponad 10 milionów płyt na całym świecie, miał 8 singli w top 40 Billboardu, zdobył dwie nagrody Grammy i pięć nagród MTV . Razem z The Eagles Henley umiescił 25 singli w top 40 na Billboard Hot 100. Nagrał siedem studyjnych albumów z The Eagles i cztery jako artysta solowy.\n13 czerwca – Budweiser Stage.\nWspólny koncert pt. Cztery głosy: Joan Baez, Mary Chapin Carpenter & Indigo Girls Amy Ray & Emily Saliers\nMożna Joan Baez oczywiście postawić obok Joni Mitchell i nazwać legendą muzyki folkowej, tak to już jednak jest w przypadku pewnych artystów, że nie sposób oddzielić ich twórczości od ich poczynań poza sceną. Na czele tego pochodu już od półwiecza maszeruje Joan Baez – kobieta walcząca. Można powiedzieć, że bunt ma we krwi. Jej ojciec – fizyk i matematyk meksykańskiego pochodzenia oraz współwynalazca mikroskopu rentgenowskiego – swego czasu ponoć odrzucił propozycję pracy nad Projektem Manhattan (w jego ramach tworzono amerykańską bombę atomową) oraz odmówił współpracy z przemysłem zbrojeniowym podczas Zimnej Wojny. Joan przyszła na świat 9 stycznia 1941 roku na State Island w Nowym Jorku i w związku z pracą ojca dla UNESCO w dzieciństwie wielokrotnie zmieniała miejsce zamieszkania. Kiedy miała 17 lat rodzina Bae- zów osiadła w Bostonie, stolicy amerykańskiego folku, który dla młodej spiętej dziewczyny stał się swoistą oazą swobodnego przepływu myśli.\nPodczas 50-letniej kariery Joan Baez nagrała przeszło 30 albumów, w przynajmniej ośmiu językach, jej muzyki nie można jednak odizolować od jej działalności społeczno-aktywistycznej, bo piosenki artystka traktowała zawsze jak wehikuły, medium dla rebelianckiego światopoglądu. Jej twórczość nigdy nie należała do tej komercyjnej grupy, walczącej o pozycje na listach przebojów i do jej największych artystycznych sukcesów, prócz oczywiście nagrody Grammy za całokształt, należą utwory „Diamonds & Rust” oraz cover nagrania „The Night They Drove Old Dixie Down” zespołu The Band. I to właśnie jej interpretacje – utworów Boba Dylana (którego wprowadziła na dużą scenę i z którym przez kilka lat romansowała, co w wersji sfabularyzowanej przedstawiono w filmie „I’m Not There”, gdzie postać na niej wzorowaną zagrała Julianne Moore), Woody’ego Guthriego, Paula Simona czy The Beatles – przyniosły jej największą sławę i swoistą misją stała się dla Baez popularyzacja twórczości innych twórców oraz poezji (Joyce’a, Garcii Lorki czy Whitmana).\nMary Chapin Carpenter to amerykańska piosenkarka, kompozytorka i autorka tekstów prezentująca muzykę folk i country. Artystka urodziła się 21 lutego 1958 roku w Princeton. Mary Chapin Carpenter przez kilka lat śpiewała w waszyngtońskich klubach zanim pod koniec lat 80. dostrzegli ją pracownicy Columbia Records, którzy otworzyli jej drzwi do kariery. Najlepiej sprzedającym się albumem artystki jest krążek „Come On Come On” z 1992 roku, który w samych tylko Stanach Zjednoczonych pokrył się czterokrotną platyną, a single pochodzące z wydawnictwa podbiły listy przebojów wielu krajów.\nCarpenter ma na swoim koncie 5 statuetek Grammy i jest jedyną artystką która otrzymała cztery razy z rzędu (lata 1992-1995) nagrodę w kat. Best Female Country Vocal Performance.\nIndigo Girls to amerykański kobiecy duet, wykonujący muzykę będącą wypadkową folku i rocka, działający nieustannie od ponad ćwierćwiecza.\n14 czerwca – Massey Hall.


III kwartał br. potwierdził bardzo dobrą kondycję gdańskiego zakładu, który w omawianym okresie pracował przy pełnym wykorzystaniu swoich mocy przetwórczych. Grupa Lotos elastycznie zarządzała strukturą nośników energetycznych, doborem rop naftowych …\nZarząd Grupy Lotos oraz przedstawiciele związków zawodowych uzgodnili treść porozumienia zabezpieczającego pracowników spółek, które zgodnie z realizacją środków zaradczych znajdą się poza grupą kapitałową. Podpisany 26 października 2021 r. w …\n[PREMIERA U NAS] Jak dowiedziała się nasza redakcja, spółka Lotos Paliwa ogłosiła przetarg dotyczący prac remontowo-serwisowych oraz utrzymania w ruchu urządzeń gastronomicznych dla konceptu Subway na stacjach Lotos. Przedmiotem umowy …\nLotos opublikował wyniki za 2Q2021\nGrupa Lotos z sukcesem zamknęła II kwartał 2021 roku. Dzięki elastycznemu zarządzaniu strukturą uzysków i kierunkami sprzedaży oraz dzięki wykorzystaniu okazji rynkowych, koncern wypracował 1,06 mld zł zysku netto. Gdańska …\n125 tysięcy ton nigeryjskiej ropy Forcados trafiło do przerobu w rafinerii Grupy Lotos w połowie maja br. To pierwsza dostawa tej ropy w historii firmy oraz kolejny gatunek surowca w …\n19 maja 2021 19 maja 2021 - by Edwin Kaniuk\nZajmująca się produkcją i dystrybucją olejów oraz smarów spółka LOTOS Oil uruchamia program „Razem w przyszłość 2.0”. Inicjatywa ma ułatwić odbudowę firm po pandemii koronawirusa. Projekt zakłada szereg rozwiązań – …\nKongres 590: fuzja Lotosu i Orlenu drogą do sprostania globalnej konkurencji\nPandemia jest katalizatorem przemian, które dziś zachodzą w wielu branżach, w tym w branży Oil&Gas. Wyzwania stojące przed sektorem potwierdzają konieczność integracji dwóch podmiotów, aby moc sprostać konkurencji globalnej – …


Mercedes Vito Tourer - Auto Frelik\nMercedes Vito Tourer to wspaniałe połączenie ekonomiczności, jakości, uniwersalności i bezpieczeństwa na drodze. Wybierz skuteczność i przesiądź się za kierownicę Vito Tourer.\nInnowacyjne systemy wspomagania bezpiecznej jazdy pozwolą Ci pewnie zmierzać nawet do najdalszych destynacji. Z napędem na tylną lub na wszystkie osie wybierasz rodzaj pojazdu – BASE, PRO lub SELECT w zależności od potrzeb.\nEkonomiczny samochód dostawczy?\nJeśli zależy Ci na oszczędnym gospodarowaniu zasobami, Mercedes Vito Tourer jest właśnie dla Ciebie! Osiągaj coraz lepsze wyniki finansowe dzięki sprawnej optymalizacji kosztów obsługi transportu.\nOdpowiednie parametry silnika umożliwiają osiągnięcie niskiego zużycia paliwa. Vito Tourer to nie samochód, który spędza dużo czasu w serwisie. Dzięki długich przebiegach międzyprzeglądowych sięgających 40 000 km, samochód jest zawsze gotowy do drogi. Co więcej Vito Tourer posiada skuteczne zabezpieczenie przed korozją, co pozwoli mu przez lata godnie reprezentować Twoją działalność.\nUstaw siedzenia zależnie od potrzeb\nKażdy z modeli Vito Tourer (BASE, PRO, SELECT) oferuje dostosowane rozwiązania do przewozu osób. Układ siedzeń w przestrzeni pasażerskiej można dowolnie zmieniać, aby dopasować go do indywidualnych potrzeb. Jest to możliwe dzięki wielu wariantom ustawienia foteli. W wersji ekstra długiej, przy odpowiednim rozstawieniu foteli, Vito Tourer może pomieścić nawet 9 osób.\nSamochód użytkowy dostosowany do kierowcy\nPanele obsługowe są funkcjonalne i łatwo dostępne dla kierowcy, a wskazania tablic są doskonale widoczne i czytelne. Wykładzina podłogowa jest łatwa w utrzymaniu czystości.\nKierownica może być regulowana – zarówno nachylenie jak i wysokość – aby dostosować ją do preferencji kierowcy. Samochód wyposażony jest w inteligentny system PRE-SAFE i aktywnego asystenta parkowania.


Parodia GTA, Batmana i Mario w jednym? Retro City Rampage! [recenzja 3DS] – PlanetaGracza.pl\nPlanetaGracza.pl » Parodia GTA, Batmana i Mario w jednym? Retro City Rampage! [recenzja 3DS]\nRecenzje gier 3DS\nTagi: recenzje 3DS, Retro City Rampage\nParodia GTA, Batmana i Mario w jednym? Retro City Rampage! [recenzja 3DS]\nBędą napady na bank, „pożyczanie” cudzych samochodów i… Wojownicze Żółwie Ninja? A to dopiero początek.\nRetro City Rampage po niemal dwóch latach od premiery na innych platformach zawitało na 3DS-ie. Wersja na małe Nintendo graficznie nie różni się niczym od tego, co widzieliśmy na PC czy PS3. W skrócie – jest kwadratowo. No, ale w końcu mamy do czynienia z produkcją indie, która przenosi nas do epoki 8-bitowych komputerów.\nAkcję gry osadzono w roku 1980. Jako Player (tak nazywa się nasz heros) przyjdzie nam wziąć udział w 62 misjach głównych plus kilkudziesięciu dodatkowych. Zaczynamy od udziału w zorganizowanej grupie przestępczej, która obrabia miejski bank. Po nie do końca udanej akcji uciekamy ulicami Theftropolis. Nagle z kanału wyskakują Wojownicze Żółwie Ninja, jesteśmy przyparci do ściany, więc pozostaje… ukryć się w rurze niczym Mario.\nRetro City Rampage – tak się prezentuje\nPlayer to twardy facet, może lekko niezrównoważony psychicznie. Z drugiej strony, jak tu zachować trzeźwość umysłu, kiedy lodówka okazuje się machiną przenoszącą nas w czasie, odkrywamy, co Batman skrywa w swojej piwnicy, a dr von Buttnick (analogia do Sonic the Hedgehog) ciągle depcze nam po piętach. Istne szaleństwo!\nPlayer ma do wyboru 24 sposoby na eksterminację wrogów. Tyle przynajmniej jest broni – od mandoliny, poprzez shotguna, uzi, aż do wyrzutni rakiet. I kolejny hit – jeśli zabraknie nam amunicji, można zgnieść ścigającego nas policjanta pupskiem. Ot tak, jak robi to nasz znajomy Mario. Za skakanie przechodniom po głowach dostaniemy kasę, którą można wydać w kilkunastu sklepach. Nowe ciuszki, tatuaże, fryzury – do wyboru, do koloru.\nMożemy również olać wątek fabularny i po prostu pobujać się po mieście sportowym autem, terenówką czy rowerem. W tle przygrywa jedna z dwunastu stacji radiowych. Kiedy wynudzimy się bezcelowymi spacerkami, warto wstąpić do salonu gier, gdzie czeka na nas kilka automatów.\nNajwiększą zaletą Retro City Rampage jest zróżnicowanie rozgrywki. Kolejne zadania zaskakują, bawią i na pewno się nie powtarzają. Pływamy, wysadzamy w powietrze, rozwozimy gazety, a nawet łapiemy za kosę i pomagamy Śmierci.\nJeśli pikseloza Wam nie straszna, znajdziecie tutaj około 10 godzin naprawdę dobrej zabawy. Wersja na Nintendo 3DS została wydana jedynie w wersji cyfrowej. Kosztuje 37 złotych. Moim zdaniem – warto, warto warto!


Rumia mBank, Rumia Kredyt, mBank Rumia\nRumia to miasto posiadające ponad 45 381 mieszkańców.\nmBank Rumia – Umożliwi Państwu wzięcie dowolnego kredytu oraz innych formalności bankowych, bez wychodzenia z domu i szukania banku a wszystko to za pomocą internetu mBank to bank nowoczesny wystarczy złożyć wniosek przez internet a nasz konsultant się z Państwem umówi na rozmowę i pomoże załatwić wszystkie formalności dla mieszkańców (Rumia i okolice).\nKredyt gotówkowy Rumia również możesz uzyskać bez wychodzenia z domu, wszystko odbywa się telefonicznie, mBank działa tak aby skrócić czas otrzymania pożyczki gotówkowej do minimum, po złożeniu wniosku przez internet doradca mBanku skontaktuje się z tobą, pomoże wypełnić wszystkie wnioski niezbędne do otrzymania pożyczki gotówkowej.\n(kredyt hipoteczny Rumia) , (Rumia kredyt gotówkowy w mBanku), (kredyt samochodowy Rumia) mBank przydziela kredyty w różnych walutach.. Wybierając kredyt gotówkowy przez internet masz możliwość wybrania dowolnej waluty.\nRumia Kredyt mieszkaniowy mBank Rumia\nKredyt jest dostarczany bardzo szybko zazwyczaj przed upływem 2 tygodni dla mieszkańców miejscowości Rumia i okolic.\nDla mieszkańców Rumia bank mBank oferuje wyjątkową ofertę kredytową taką jak:\nPromocje dostępne jedynie przy składaniu wniosków przez internet dla mieszkańców Rumia i okolic. mBank Rumia Przyznaje kredyty dla wszystkich z miasta.\n- Mlawa kredyt hipoteczny\n- Brzeszcze kredyt hipoteczny\n- Czerwionka-Leszczyny kredyt hipoteczny


Onlinewww.yerbamatestore.pl yerba mate herbata\nHerbata yerba mate – wyjątkowy napój, o którym można mówić godzinami. Od lat posiada ogromną ilość fanów. Trudno się dziwić. Ilość benefitów spożywania tej herbaty systematycznie się powiększa. Jak to się odbywa? Stale pokazywane są badania na ten temat. A więc - z jakiego powodu powinno się przyjmować tę herbatę? To proste! Badania naukowe nie zostawiają wątpliwości. Ten niesamowity produkt pomaga w tego typu bolączkach jak migreny, trudności z wypróżnianiem, nadmiernie kilogramy, niedomagania wątroby, stany depresyjne, reumatyzm, przemęczenie itp. W środku tego rewelacyjnego napoju są składowe bioaktywne, które mogą mieć świetny wpływ na nasze organizmy. To jednakże nie koniec! Yerba Mate przynosi także siłę witalną. Jeszcze bardziej efektywnie niż kawa.\nDlatego spożywajmy Yerba Mate, która jest też bardzo smaczna. Pozostaje jak również wątpliwość – w jakim miejscu kupować Yerba Mate. To powinien być sprawdzony sklep. Trudno odszukać taki stacjonarny. Yerba to, pomimo że jest naprawdę zdrowa, to jednak wciąż nie jest aż tak popularna. Najłatwiej wybrać sklep online. Sklep Yerba Mate Store to przestrzeń dla bezkompromisowych zapaleńców tej wartościowej herbaty. Tu odszukasz właściwie wszystko powiązaną z Yerba Mate. Wszyscy odszukają coś dla siebie.\nSklep Yerba Mate Store posiada w swoim asortymencie tylko i wyłącznie produkty od sprawdzonych i znanych producentów. Sprawdź więcej niż sto różnorodnych gatunków suszu herbacianego. Owocowe, czy może jednak aromat różnego rodzaju ziół? Yerba Mate sklep www jest gotowy na każdego.\nYerba www.yerbamatestore.pl yerba mate herbata Mate Store to więcej niż susze herbaciane. Na pewno trzeba zerknąć na dodatkowy asortyment – np. bombille czy kubki. W sklepie mieści się również blog, w którym można przeczytać mnóstwo wiadomości, które pochłoną nas w świat Yerby Mate. W przypadku wszelkich pytań warto skontaktować się ze sklepem. Tutaj zatrudnieni są prawdziwi profesjonaliści tematu Yerba Mate. Warto spytać także o zniżki. W tym sklepie internetowym tak po prostu opłacalnie jest kupować. Szczerze zachęcamy!\nPunkt sprzedaży online 4Toys


restauracja w dobrym smaku\nSerdecznie zapraszamy do Karczmy Jana, restauracji którą trzeba odwiedzić podczas pobytu w Olsztynie. Wyrafinowana kuchnia, oparta na najlepszych surowcach bardzo szybko zdobyła uznanie mieszkańców miasta i gości spoza Olsztyna, którzy przybywali tu w celach turystycznych i biznesowych, na wczasy i wakacje na Mazurach.\nNiewątpliwym atutem lokalu jest jego piękne położenie w samym centrum Starego Miasta, w parku nad rzeką Łyną. W okresie letnim funkcjonuje urokliwy ogródek z małą sceną, na której odbywają się kameralne koncerty. Restauracja to idealne miejsce na spotkania towarzyskie i biznesowe, bankiety, różnego rodzaju imprezy okolicznościowe. Oferta skierowana jest zarówno do gości indywidualnych jak i grup zorganizowanych.\nOlsztyn to miasto położone w województwie warmińsko-mazurskim, nad rzeką Łyną. Ze względu na piękne krajobrazy, jakie można podziwiać w mieście oraz jego bliskich okolicach, stanowi ono idealne miejsce na wypoczynek - w szczególności dla osób, które pragną zaznać świeżego powietrza oraz aktywnie spędzić czas w otoczeniu jezior.\nAtrakcje Olsztyna Noclegi - Mazury\nMiasto oferuje liczne atrakcje, które zdecydowanie warto zobaczyć podczas wczasów na Mazurach. Pierwszą, a zarazem najbardziej popularną jest Plaża Miejska nad jeziorem Ukiel, gdzie znajdują się nie tylko pomosty spacerowe, strzeżone kąpielisko, zaplecze gastronomiczne czy boiska do piłki nożnej, siatkówki plażowej i koszykówki, ale także wypożyczalnia sprzętu wodno-plażowego. Co więcej, istnieje możliwość rejsu statkiem, co niewątpliwie będzie ciekawym przeżyciem podczas wakacji na Mazurach.\nWażnym punktem na mapie Olsztyna jest także Park Centralny, gdzie można zobaczyć sporej wielkości fontannę - znajdują się w niej kule symbolizujące układ słoneczny, a więc nawiązujące do działalności Mikołaja Kopernika w tym mieście. W parku znajduje się spora liczba ścieżek dla pieszych i rowerzystów, jak również przystań kajakowa. Jest to także świetne miejsce dla osób dbających o swoją kondycję, bowiem na terenie parku znajduje się wyposażona w cztery urządzenia fitness (motyla, ławeczki, biegacza i twistery) siłownia. Atrakcją dla najmłodszych jest linarium.\nDla osób lubiących spędzać wczasy zdobywając jednocześnie wiedzę i poznając otaczający świat, sporą atrakcją będzie wizyta w Planetarium Olsztyńskim i Obserwatorium Astronomicznym - jest ono drugim największym tego typu obiektem w całej Polsce. Niezależnie od panującej pogody, można między innymi obejrzeć meteoryty, zobaczyć niebo nocą czy przeżyć podróż przez Układ Słoneczny.\nSpędzając wakacje z najmłodszymi, warto wybrać się do położonego na osiemnastu hektarach Zwierzyńca Warmińskiego. Jest to mini-zoo, w którym można podziwiać różnorodne gatunki zwierząt, m.in. wielbłądy, szynszyle, lamy czy kuce szetlandzkie. Dla miłośników zwierząt polecana jest także olsztyńska Papugarnia.\nNatomiast osoby interesujące się historią i zabytkami, podczas pobytu w stolicy Warmii i Mazur powinny zobaczyć gotycki Zamek Kapituły Warmińskiej, będący jej wizytówką. Na terenie zamkowego parku znajduje się pomnik Mikołaja Kopernika, który potocznie nazywany jest "Ławeczką Kopernika". Ponadto, w samym sercu Olsztyna znajduje się także zbudowana w XIV wieku bazylika konkatedralna św. Jakuba Apostoła, będąca najstarszym kościołem w mieście.\nKARCZMA JANA / Restauracja w Olsztynie


Słabe odruchy strzemiączka\nDzień dobry wykonano mi audiometrie tonalną oraz tympanometrie. Audiometria tonalna wykazała niedosłuch w jednym uchu chyba mieszany albo odbiorczy nie pamiętam . Tympanogram wyszedł prawidłowy. Według protetyka wykonującego badanie odruchy strzemiączka w tym jednym uchu z niedosłuchem są bardzo słabe. Faktycznie patrzę na te " górki” na wykresie to w tym jednym uchu gorzej słyszącym prawie ich nie ma a w zdrowym są one chyba prawidłowe. Pytanie co oznaczają słabe ruchy strzemiączka i czy można to naprawić , wyleczyć ?


I Mityng Pływacki za nami - Zduńska Woda - kompleks basenów\nI Mityng Pływacki za nami\nPonad stu uczniów szkół podstawowych i ponadpodstawowych rywalizowało w I Mityngu Pływackim. Zduńska Woda gościła wspaniałą młodzież i ich trenerów pierwszy raz, ale razem z zadowolonymi uczestnikami oraz organizatorami – MOSiR Zduńska Wola, WOPR Zduńska Wola i Szkolny Związek Sportowy – już myślimy o kolejnych takich zawodach.\n– Jesteśmy mile zaskoczeni frekwencją. Dzieci i młodzież pokazali jak dobrze potrafią łączyć zabawę z rywalizacją. Obiekt Centrum Zduńska Woda idealnie się sprawdził! – powiedziała Magdalena Kazek, dyrektor MOSiR Zduńska Wola, tuż po zakończeniu imprezy.\n– Widać, że zawody tego typu są potrzebne w naszym mieście. Dobrze, że nasz obiekt wpisuje się w te potrzeby. Podczas zawodów dominowała zdrowa rywalizacja i wspaniałe emocje – mówi Jolanta Zięba – Gzik, dyrektor Centrum Sportowo Rekreacyjnego Relaks.\nEmocji rzeczywiście nie brakowało. Niektóre z nich uchwyciliśmy w obiektywie naszych aparatów 😊


Kobiety wolności (2019) - Telemagazyn.pl\nKobiety wolności, Polska 2019\nKobiety wolności w telewizji\nPiątek 11.10.2019 08:50\nCzwartek 10.10.2019 16:55\n"Kobiety wolności" to film opowiedziany z perspektywy kobiet o strajkach w 1980 roku, stanie wojennym i innych wydarzeniach lat 80. Film szczegółowo opisuje wiele faktów z tamtego okresu i przybliża losy kobiet, które zostały wymazane z kart historii, a brały czynny udział w dziejących się wtedy wydarzeniach, przywracając na nowo pamięć o nich.\n"Kobiety wolności" to film opowiedziany z perspektywy kobiet o strajkach w 1980 roku, stanie wojennym i innych wydarzeniach lat 80. Film szczegółowo opisuje wiele faktów z tamtego okresu i przybliża losy kobiet, które zostały wymazane z kart historii, a brały czynny udział w dziejących się wtedy wydarzeniach, przywracając na nowo pamięć o nich. Dowiadujemy się o najważniejszych działaniach bohaterek oraz emocjach, jakie im towarzyszyły w tamtym okresie. Niekiedy jest to pełne emocji wyznanie. Bohaterki filmu opowiadają także o zwykłym życiu i relacjach międzyludzkich panujących podczas strajków sierpniowych 1980 roku. Są to świadectwa odważnych Polek, których mądrość, determinacja i zaangażowanie w opozycję lat 80. wpłynęły na zmianę realiów politycznych w Polsce. Miały przed sobą najlepsze lata życia. Dwudziesto i trzydziestolatki, które zamiast tak zwanej małej stabilizacji i względnego spokoju wybrały bunt.\nDokument przedstawia wydarzenia poznańskiego Czerwca z perspektywy uczestników, którzy odważnie wystąpili przeciw systemowi i radzieckiej dominacji. Strajk rozpoczął się 28 czerwca 1956 r.


Sputnik - Repliki Paradżanowa\nSiergiej Paradżanow (fot. nadesłane)\nKino Światowid zaprasza 29 listopada na spotkanie z twórczością Siergieja Paradżanowa. W ramach Festiwalu Sputnik zaprezentowane zostaną dwa filmy: „Barwy Granatu” z 1968 roku oraz „Cienie zapomnianych przodków” z 1965 roku.\nFilm jest serią poetyckich obrazów, wypełnionych rozmaitymi symbolami i alegoriami odwołującymi się do ormiańskiej tradycji i kultury. Losy głównego bohatera, ormiańskiego poety, poznajemy poprzez poszczególne etapy życia: począwszy od dzieciństwa, poprzez młodość, a kończąc na śmierci Sayat Novy w klasztorze. Jest to historia tragiczna. Nieszczęśliwa i zakazana miłość poety do córki króla zmusza go do opuszczenia dworu. Wybiera on więc życie w odosobnieniu, które zostaje gwałtownie przerwane przez najazd perskiego szacha.\nOd lat rodziny Palijczuków i Gutienków żyją w niezgodzie. Przyjaźnią się jednak ze sobą ich dzieci Iwan i Mariczka. Stopniowo, gdy dorastają, ich przyjaźń zmienia się w miłość. Pewnego dnia Iwan opuszcza wieś. Chce zdobyć pieniądze, by móc zabrać ze sobą również ukochaną. Niestety, w czasie jego nieobecności Mariczka ginie. Iwan jest zrozpaczony. Po jakimś czasie ulega Pałagni...\nSiergiej Paradżanow urodził się w Gruzji w ormiańskiej rodzinie. Debiutował w 1954 roku, ale dopiero świat odkrył jego talent dziesięć lat później w „Cieniach zapomnianych przodków”. Jeszcze lepiej przyjęty został "Kwiat granatu". Zachwyt widzów i krytyków wystarczył, by reżyser naraził się sowieckiemu systemowi. W latach 70. ub. wieku kilka lat spędził w więzieniu pod absurdalnymi zarzutami homoseksualizmu i nielegalnego szmuglowania ikon. Pieriestrojka pozwoliła mu wznowić pracę. Do śmierci w 1990 roku (zmarł z powodu choroby nowotworowej) nakręcił kilka kolejnych dobrze ocenianych filmów.\nSiergiej Paradżanow uznawany jest za jednego z największych wizjonerów światowego kina. Określany jest jako filmowiec, w którego dojrzałych dziełach nie ma śladu mitologii sowieckiej. Jest za to niezwykła wyobraźnia, wyczucie i umiejętność kreowania piękna.


iPhone 16 całkowicie wyeliminuje notcha. Znajdzie się pod ekranem!\nO tym, że Apple powoli planuje zrezygnować z notcha, wiemy od dawna. Mówi się, że ewolucja w wyglądzie iPhone przyjdzie już z tegoroczną generacją, a całkowite wyeliminowanie w kolejnych latach. Wiadomości podawane przez ekspertów są jednak sprzeczne, ponieważ najnowsze wieści mówią, że notch całkowicie zniknie dopiero w iPhone 16.\nApple wykonało krok w przód wraz z premierą „trzynastki”\niPhone 13 nie różnił się zbyt mocno od swojego poprzednika. Zmieniono układ aparatów, a „trzynastka” miała ten sam kształt obudowy, co modele zaprezentowane rok wcześniej. Kosmetyczną zmianę można było jednak zaobserwować w wersji Pro, ponieważ Apple zdecydowało się na wykorzystanie mniejszego, o 20 proc. notcha niż w iPhone 12. Niemniej jednak ten element w dalszym ciągu znajduje się w smartfonach giganta z Cupertino.\nPrzeczytaj także: Apple wprowadzi plan subskrypcji urządzeń? Ile będzie kosztował iPhone?\nDlatego też kolejnym krokiem ma być zastąpienie charakterystycznego notcha dziurką w ekranie. Według raportów zabieg ten ma zostać wykonany już przy okazji premiery iPhone 14, ale w wersji Pro. Standardowe modele w dalszym ciągu będą wykorzystywały sporych rozmiarów wcięcie w ekranie, choć nie jest wykluczone, że będzie ono już rozmiarów z „trzynastki”, a nie z iPhone 12. To właśnie w notchu ukryte są komponenty kamery TrueDepth, która odpowiada za działanie FaceID. Kiedy jednak Apple wykona ten ogromny krok i całkowicie usunie notcha?\nTak będzie wyglądać ekran iPhone 14 Pro?\niPhone 16 tym, który ukryje kamerę TrueDepth pod ekranem?\nWydaje się, że kwestia usunięcia notcha nie jest taka prosta, ponieważ to właśnie w nim znajdują się komponenty kamery TrueDepth. To ona odpowiada za działanie FaceID. Okazuje się jednak, że Apple nie miałoby problemu z wprowadzeniem takiego rozwiązanie, jednak czekanie z usunięciem notcha jest ruchem marketingowym. Tak przynajmniej sugeruje Ming-Chi Ku, osoba dogłębnie znająca tematy Apple.\nJeśli teraz Apple wprowadziłoby moduł rozpoznawania twarzy pod ekran, konsument nie miałby większego powodu do zmiany swojego starego smartfona. Zamiana notcha na dziurkę w ekranie (lub dwie, ponieważ sugeruje się, że FaceID i kamera zyskają oddzielne „komory”) może nie być wystarczającym powodem zmiany. Ta miałaby nastąpić w kolejnych latach, dlatego też mówi się, że iPhone 16 będzie tym modelem, który zrewolucjonizuje smartfony Apple pod względem designu.\nMing-Chi Ku podał jeszcze jedną ciekawą informację, która nie jest związana z iPhone 16, a składanym smartfonem producenta. Według niego Apple testuje już takie rozwiązanie i sugeruje, że telefon nie pojawi się na rynku co najmniej do 2025 roku.\nAppleiphone 14iphone 14 proiPhone 15iphone 16iphone notch


mandaty - Wyniki wyszukiwania - WPROST.pl\nWyniki wyszukiwania: Znaleziono 9412 tekstów\nSondaż. Opozycja ma szansę na zwycięstwo w wyborach tylko w jednym wariancie 17 lip 2019, 8:06 — „Rzeczpospolita” postanowiła sprawdzić, jak rozkładałoby się poparcie dla partii politycznych w różnych wariantach startu w wyborach do parlamentu. Z przeprowadzonego przez IBRiS sondażu wynika, że szanse na zwycięstwo opozycja ma tylko w jednym przypadku.\nNie żyje płk. Czesław Kącki, polski obserwator OBWE na Ukrainie 17 lip 2019, 21:12 — Ambasada RP w Kijowie poinformowała w środę o śmierci polskiego obserwatora Specjalnej Misji Monitoringowej OBWE Czesława Kąckiego. Polska dyplomacja nie podaje oficjalnie, w jakich okolicznościach zginął nasz wysłannik.\nPrezydent Sieradza potrącił 79-latkę i nie udzielił jej pomocy. Dostał 300 zł mandatu 28 cze 2019, 7:52 — Paweł Osiewała zarzeka się, że nie zauważył 79-latki, a kobieta mogła nawet nie zostać przez niego potrącona, tylko przewrócić się ze strachu przed nadjeżdżającym autem. Innego zdania jest policja, która zabezpieczyła nagranie z monitoringu.\nOkna na przyczepie, a pasażer w bagażniku. Nietypowa interwencja w Toruniu 26 cze 2019, 16:19 — Inspektorzy patrolujący ulice Torunia zatrzymali kierowcę peugeota, który przewoził pasażera w bagażniku. Do auta była doczepiona przyczepa, na której mężczyźni wieźli okna.\nAndruszkiewicz chciał skrócić drogę do pracy. Przy okazji złamał przepisy 28 cze 2019, 20:28 — Jak podaje dziennik „Fakt”, wiceminister cyfryzacji Adam Andruszkiewicz został przyuważony, gdy jechał rządową limuzyną buspasem. Za tego typu przewinienie grozi mandat w wysokości 100 złotych oraz jeden punkt karny.