Uploaded by Diana Laura Torres Hernández\nsaveSave Guerra de Las Colas For Later\nCoca Cola Femsa Fuerzas de Porter\nMarketing Coca Cola vs Pepsi Cola\nUnidad 1 Funciones Administrativas o Gerenciales\nAnálisis de ing económica\nSemana 3 y 4 Tipos de Mercado Coca Cola\nGrupo 1S3 Ingeniera en Sistemas Computacionales Profesora: Vernica Jardines Villarreal\nAlumna: Diana Laura Torres Hernndez\nIntroduccin. "La Guerra de las Colas" es un libro escrito por Roger Enrico, Presidente de PEPSI, quin narra, segn su respetable punto de vista, como lleg a convertirse en un joven guerrero que incit e invit a la batalla a toda la organizacin, aprovechando la oportunidad en la que su principal enemigo estaba dormido. La obra que bien pudiera considerarse una gua para todos aquellos administradores que aspiramos a dirigir una organizacin, consta de 16 captulos. Y en ellos se nos narra a travs de un discurso sencillo, el detalle las experiencias personales y vivencias que el autor paso en conjunto con otras personas, para poder lograr su objetivo. Posicionar a PEPSI por encima de la Coke, en el mercado norteamericano. Capitulo 1. "El paso ms seguro que jams se dio". Nos advierte el autor que existen hombres de negocios que presumen de conocer las interioridades de dos compaas que son intensamente rivales, o bien se dedican al trfico de informacin mal habida, o estn inventando cuentos. l asegura que no es de esos, dice que lo que le autoriza a contar la historia multifactico de las dos compaas es el ser presidente y jefe ejecutivo de Pepsi Cola Company y la otra razn es la decisin que ha tomado junto con sus colegas directores de Coca Cola al haber inventado la nueva Coke. Afirma que antes que asumiera la presidencia, Pepsi le estaba ganando terreno rpidamente a Coke, con una campaa basada en una prueba directa de sabor que se llam "Desafo Pepsi". La Coca Cola por su parte decidi hacer una prueba de sabores. Los gustadores eran empleados suyos y la prueba gustativa se llev a cabo en sus propias oficinas de Atlanta. Segn el Wall Stree Journal, Pepsi gan. A los pocos meses de haber asumido su cargo firm un contrato de publicidad con una celebridad, por 5 millones de dlares, por el privilegio de hacer dos comerciales y patrocinar una gira. Muchos pensaron que estaba loco, por el comercial ms caro de la historia. La Guerra de las Colas inici, cuando Coca Cola anunci que desaparecera el producto que le haba dado fama y miles de millones en utilidades. En su lugar tendramos la Nueva Coke, producto segn ms cabal, ms suave, armonioso, y sin embargo ms atrevido. Miles de millones de dlares estn en juego, lo mismo que la participacin en el mercado, el comportamiento de las ventas de una con otras de su categora. Y algo intangible, pero no menos importante, el orgullo. Ingrediente tal vez, ms importante en esta historia. Para explicar cmo gan Pepsi esta Guerra, afirma el autor que se tuvo que olvidar por un momento de Pepsi y hablar exclusivamente de un tema fascinante por muchas razones: La Coca Cola Company. Nos narra que un poco antes de que Coke cambiara su frmula, un hombre muri tranquilamente, se trataba de uno de los dos gigantes de la industria Robert Woodruff. Era un ejecutivo discreto, casi invisible que le gustaba el anonimato y satisfaca su amor propio observando las utilidades siempre crecientes que mostraban los estados financieros de Coke. Amaba su vida privada, no vacilaba jams en ejercer su poder, rara vez daba una orden directa y casi nunca firmaba un documento, todo el mundo corra a complacerlo. Como no tena descendencia trataba a la compaa como si fuera su hija. Y nunca quiso que fuera otra cosa que la viva imagen de su padre, dnde result que con el paso de los aos coca Cola cosechara ms y ms triunfos y fuera cada vez menos innovadora. Posea una receta nica y tan brillante que no precisaba revisin. Quera letreros de Coke en todas partes y ver botellas de Coke en todas las tiendas. Su propsito, poner la al alcance de la mano de todo posible consumidor. Otra cosa que tena a su favor era la formula del concentrado de Coca Cola. Que ha sido uno de los secretos mejor guardados del mundo. En los das anteriores a los aviones de propulsin a chorro y las bajas tarifas que les permitieron viajar a enormes cantidades de norteamericanos, el mundo ms all de las fronteras de EUA pareca a muchos grande e inhospitalario; de modo que si encontraban con un anuncio de Coke en el extranjero. Era tan agradable como un paisaje de regreso a los USA. Una forma de llevar a cualquier norteamericano de regreso a su niez. Tales sentimientos no evocaban tan slo nostalgia y fantasas, lo llevaban a una maquina expendedora. Coke se convirti en el ideal americano embotellado. Su lugar fue ocupado por hombres que tenan sus propias ideas. Brian Dyson asumi el mando Coke USA era una divisin dormida que haba sido zarandeada por los advenedizos de Pepsi. Esto debido en gran parte al mercadeo activo y al desafo Pepsi. Cuando se invent el Desafo Pepsi en Dallar Texas, esa ciudad era territorio exclusivo de Coke, Pepsi ocupaba la tercera posicin. Por lo que pidi a Alan Pottasch, padre de la publicidad de Pepsi que desarrollara una campaa especial para ese mercado. Primeramente se realizaron pruebas de sabor entre las dos bebidas y despus que fueron confirmados los resultados por una firma independiente de encuestas de consumo, Pepsi los film y utiliz\nTorres Hernndez Diana Laura Grupo: 1s3 Materia: Administracin\nesos dilogos de la vida real como comerciales de televisin, las cifras de Pepsi llegaron a las nubes. Las ventas se elevaron en esa ciudad y se mantuvieron. Pronto del desafo se extendi al 80% del pas. Pepsi estaba vendiendo ms que Coke en los supermercados y estaba ganado terreno en otras partes. Coke segua ejerciendo la supremaca, sta le aseguraba su abrumadora dominacin en mquinas vendedoras, en los restaurantes y en su presencia en todas partes en el exterior. El impulso de su negocio se deba ms bien a sus realizaciones pasadas que a la visin y energa de sus ejecutivos. Brian fue nombrado para que cambiara todo eso, para que pusiera a Coke a moverse de nuevo. Pero aun cuando haba acumulado una impresionante serie de aciertos en la divisin internacional de Coca Cola en Mxico y en la Amrica del Sur, no estaba bien familiarizado con el mercado norteamericano. Roberto Goizueta nacido y criado como aristcrata, fue nombrado presidente de la junta directiva de Coca Cola Company. Empez su carrera como ingeniero qumico en la divisin internacional de Coke. En 1977 era jefe de operaciones tcnicas. Ese ao los investigadores iniciaron trabajos secretos sobre la formula de la Diet Coke. Con un pblico tan preocupado por la alimentacin, esta bebida no poda fracasar. Saban que la compaa tena entre manos, uno de los mayores xitos de la industria de productos de consumo. Menos los altos mandos de la CocaCola Company. Segn ellos Coke era sagrado, no se poda tocar. De modo que a finales de los setentas Diet Coke se archiv silenciosamente. Cuando lleg a la presidencia en el 81, estaba decidido a cambiar las reglas del juego y modernizar la compaa. Nada era sagrado. La Diet Coke si se introducira en el mercado. Coke compr Columbia Pictures. Reestructur la compaa para aligerarla del lastre, en especial de embotelladores de tercera generacin que estiba tan enriquecidos que ya no los podan sacar del campo de golf. Empez a buscar gente nueva. En MCCann-Ericson, la agencia de anuncios de Coke la cuenta se pas a John Bergin quien durante muchos aos trabajo con BBDO, haba tenido parte importante en la creacin de los comerciales sobre la generacin Pepsi, tambin haba escrito discursos para el presidente de la junta directiva de Pepsi. Contrat tambin a Sergio Zyman, ex funcionario de Pepsi, para que desempear el cargo de vicepresidente de mercadeo de Coke. Y contrato un montn de jvenes ejecutivos sonsacndolos tanto de Pepsi USA, como de las embotelladoras Pepsi, con contratos tanto lucrativos como concesionarios de Coke. Con todos estos funcionarios y con un nuevo espritu corporativo basado en una filosofa de accin rpida conocida como "listos-disparen, apunten", la Coke despert. No hay viejas marcas, slo comercializadores viejos incapaces de infundirle nueva vida a los productos que tienen que vender. El mismo producto, con modificaciones muy pequeas, ninguna de ellas relativa al sabor, pero presentado para atraer a una base de consumidores, Coke podra haber hecho algo por ese estilo. Pero sus ejecutivos no pudieron idear una manera de presentar su producto en una forma nueva sin sacrificar la idea de "como lo haca mi mam". Entonces apelaron a otra manera de tomar la iniciativa: introducir productos nuevos. Tardaron un poco en hacer las formulaciones y pruebas, Coke pro fin cambi su posicin o modific seis de sus ocho marcas. Ese esfuerzo nunca se pens, llegara a incluir su marca bandera. Cambiar los productos que la gente consume en cantidades y con los cuales se est ntimamente familiarizada, es un negocio muy arriesgado. El cementerio del mercadeo abunda en huesos de viejas marcas de renombre y de grandes ejecutivos que pasaron por alto este hecho. Cuando el imperio reuna sus fuerzas y se preparaba a lanzar sus gaseosas nuevas o las reposicionadas en el mercado, los ejecutivos descubrieron que tenan un problema. Cmo decirle a Woodruff que habran estado traveseando con la frmula secreta? Cuando hay duda se investiga. Coke contrat entre otros investigadores a Caddell que figur mucho en la campaa presidencial de Jimmy Carter. La compaa dijo que 200 mil personas probaron la Nueva Coke en el curso de tres aos y que la encuesta costo 4 millones, fue la investigacin ms exhaustiva y costosa de su historia. Pero no hicieron bien la tarea. Se limitaron a que los consumidores probaran pequeas cantidades de productos no identificados. El 55% de los encuestados mostr preferencia por la Nueva Coke. Y cuando les informaron que haba probado dos variedades de Coca-Cola la preferencia subi a 61%. No hicieron ninguna prueba extensa del consumo domstico, para evaluar el atractivo de la bebida en un periodo largo de tiempo. Tampoco hicieron ningn mercadeo de ensayo, como poner a la venta la nueva formula real en una o dos ciudades a fin de estimar la reaccin de los consumidores antes de lanzarse a cambiar el producto en todo el pas. Tampoco les dijeron que votar por la Nueva Coke era un voto para acabar con la vieja. Lo irnico que la administracin de Coca cola no necesitaba cambiar su formula para sacar del aire al Desafo Pepsi, porque en 1983 tambin hubo un cambio de guardia en Pepsi. El autor lleg a presidente y jefe ejecutivo de de Pepsi Cola USA, resuelto a revolucionar sus anuncios a los pocos meses suspendi la campaa de Desafo Pepsi y firm un contrato con Michael Jackson. A los doce meses siguientes el 97% del pblico norteamericano los vio por lo menos una docena de veces. Generaron una publicidad inmensa para Pepsi y concentraron muchsima\natencin. La preferida de una nueva generacin. Gan todos los premios posibles e hizo historia para la compaa. Y para la Coke. Que habra cometido el colosal error que fue la Nueva Coke. Adems Coke no pudo aguantar la publicidad "La preferida de una nueva generacin" les haca parecer viejos y anticuados. En Pepsi haba gusto por las Guerras de las Colas, saban que eran buenas para los negocios. Todos los que estn en el negocio salen ganando. El inters de los consumidores dilata el mercado. Cuanta mayor diversin se le ofrezca, ms gente compra los productos. Tiene que verse como una lucha continua sin sangre. Todo el inters esta en sostener la curiosidad del pblico. Cuanto ms xito tengan ellos, ms listos tenemos que ser nosotros. Nos encanta ser los de abajo, los camorristas de la industria y no podran serlo si los chicos de Coke se dieran por vencidos. Sin embargo ellos no tienen esa misma actitud despreocupada ante la competencia. Capitulo 2. Para los que piensan como jvenes. Las gaseosas se han vuelto parte de la vida norteamericana, porque compaas como Pepsi dedican una gran cantidad de tiempo y energa para estimular al consumidor en ese sentido. Lo hacen por medio de anuncios impresos, cupones en los diarios, letreros en los estadios, carteleras en carreteras, despliegues vistosos en los supermercados y tiendas, estribillos pegajosos en anuncios por radio, entre otros. Los comerciales de televisin se vuelven cada da ms importantes y en ellos se destina una importante cantidad de presupuesto. Sin embargo si se ha de ganar la guerra, se tiene que ser ms listo en muchas formas. Principalmente ms astutos, ms rpidos, mejor sintonizados que Coke, en donde los ve el pblico, la televisin. En otros negocios crear una imagen no es tan importante. Por lo que despus de asegurarse de que sus productos son lo mejor que se puede hacer, lo ms importante es la imagen que se ofrece. Es importante darle a Pepsi una imagen que no se pueda confundir con Coke. Durante 20 aos se ha venido presentando a los consumidores jvenes a Pepsi, como "la Generacin Pepsi" y a todas las personas que miran haca adelante, que tienen la curiosidad sobre lo que vendr y quieren ms de la vida. Ese mensaje gusta porque tambin en Pepsi se mira adelante. El pasado, la nostalgia, los valores norteamericanos tradicionales, los pueblos pequeos, los desfiles, muy buenas cosas, pero mortales en el negocio. Si esta imagen es dominante en una marca. Coke queda encajonada. Cosa terrible a corto plazo, lleva a experimentos realizados en condiciones de tensin que pueden llevar a errores. Como llev a la Nueva Coke. Durante la mayor parte de los 88 aos que Pepsi ha estado compitiendo con Coke, no tuvo tanto xito como para que incitara a los ejecutivos de Coca Cola a cometer disparates, ni siquiera para que los pusiera nerviosos. Caleb Bradham boticario de Carolina del Norte, prepar la Pepsi-Cola ene. Decenio de los ochentas del siglo XIX como cura para la dispepsia. En 1902 solicit el registro de la marca. Desde el principio comprendi que el secreto del xito estaba en el mercadeo. Los anuncios le dieron buen resultado, en 1905 construy su primera planta embotelladora. Dos aos despus contrato a una agencia de publicidad. Los problemas de Pepsi empezaron al final de la primera guerra mundial, cuando el precio del azcar subi. Temiendo que el alza continuara, compr grandes cantidades, pero los precios bajaron. La compaa quedo en estado de insolvencia y un ao despus se declaro en quiebra. Roy Megargel no tuvo ms suerte y de 1923 a 1928 la compaa perdi dinero todos los aos. Se hizo imposible al estallar la crisis de 1929 y a principios de 1931 volvi a quebrar. Charles Guth compr la marca registrada e hizo cambiar la formula. En 1933 sus baladronadas haban fracasado. Lleg a enviar a un emisario para ofrecerla a Coke la Pepsi-Cola Company. Desesperado inici otras series de experimentos. Ofreci la botella de 12 onzas por 5 centavos mientras que las de los dems eran de 6 onzas por el mismo precio. Les daba a los consumidores una buena razn para comprar Pepsi. La compaa realiz utilidades. En 1938 fue nombrado presidente Walter Mack quien consideraba que la publicidad era la clavel del negocio de bebidas gaseosas y transform a Pepsi en una moderna compaa comercializadora. El mayor golpe publicitario de la compaa en 1940 fue un estribillo que se cantaba con la tonada de Jhon Pell, no tena introduccin, ni anunciador, ni lo patrocinaba ninguna celebridad. Al principio Pepsi compr tiempo para este comercial, pero la gente se volvi loca con l y a finales del ao se haba cantado gratis 300 mil veces en 500 emisoras. Y como el pblico quera seguir oyndolo, la compaa hizo 1 mil 500 copias para tocadiscos tragamonedas. La gente pagaba 5 centavos por or una cancioncilla sobre una bebida que vala la misma cantidad. Se distribuyeron 100 mil copias. La fama y la prosperidad haban llegado. El gobierno construy en el extranjero cerca de 100 plantas embotelladoras de Coke, con lo cual pudo abastecer a las fuerzas armadas del 95% de las bebidas gaseosas que se consumieron durante la guerra. Cuando termino el conflicto, Coke no solo contaba con millones de consumidores, sino tambin con la base de una red mundial de embotelladoras por cortesa del "To Sam". Pepsi por el contrario, salio de la guerra prisionera de su lema de "el doble por los mismos 5 centavos", posicin ideal durante la depresin, pero mucho menos eficaz un poco despus.\nEsta tendencia bajista no se corrigi hasta que lleg a la presidencia Al Steele en 1949. introdujo una botella elegante, cre un departamento de mercadeo, present la Pepsi como una bebida refrescante, ligera y de bajo contenido calrico. Logr que los embotelladores echaran mano de todos sus ahorros e hipotecaran sus casas para invertir en el negocio, donde result que en 1959 haba ms de 200 embotelladores de Pepsi con que nadie soaba diez aos antes. Las ventas internas subieron un 200% y las utilidades el 700%. Al fin Pepsi se convirti en un desafo significativo para Coke. En 1963, Pepsi tuvo la fortuna de que a su presidencia llegar Donal M Kendall, le dio tanta fama su habilidad para vender donde menos se poda esperar, en la Unin Sovitica, transform la Exhibicin Nacional Norteamericana en Mosc, en un escenario para la promocin de un solo producto del capitalismo. El vicepresidente Richard Nixon estuvo presente. Se las ingeni para persuadir a Krushov de que se acercara al puesto de Pepsi y probara dos tipos de esta, una embotellada en los Estados Unidos y otra en Rusia. Que Krushov prefiriera la rusa no haca el caso; lo importante fueron las fotografas del premier haciendo la prueba que le dieron la vuelta al mundo con leyendas como sta: "Krushov aprende a ser sociable." Transform a Pepsi en una corporacin que ocupa el puesto 41 (Coke el 44) de Fortune. El vehculo para esta realizacin fue la fusin entre Pepsi y bocadillos Frito-Lay. Tena una visin y una meta imperiosa: creara la mayor compaa pequea del mundo, una corporacin que se distinguiera realmente por su personal talentoso y donde prosperara el espritu empresarial. En 1986 cuando le entrego el mando a Wayne Callogay la corporacin a la cual pertenecan ya los restaurantes de Pizza Hot y Taco Bell, adems de los negocios de bebidas gaseosas y bocadillos, venda 9 mil millones. Volumen 18 veces mayor que en 1965. En 1962, ao anterior al del nombramiento de Kendall la BBDO bas su campaa publicitaria en sus encuestas sobre edad de los consumidores: "Ahora Pepsi, para los que piensan como jvenes", fue el lema. Por primera vez se vio en televisin con ms frecuencia que en anuncios impresos u odos por la radio. Sus rdenes fueron sencillas. Los comerciales tenan que poner nfasis en personas de carne y hueso. Tenan que ser visualmente llamativos y deban tener un gran anzuelo musical. Con esto estuvo dispuesto el escenario para la creacin de la campaa publicitaria de mayor duracin y xito entre las de su clase. BBDO tuvo una frase inolvidable: "Anmese Usted es de la Generacin Pepsi". Los comerciales de la Generacin Pepsi con su nfasis en el estilo de vida de los consumidores y las ms adelantadas tcnicas de filmacin, causaron sensacin entre el pblico. Pero en su forma pura duraron exactamente dos aos. Despus de la creacin de PepsiCo. En 1965 Don Kendall tuvo que concederles ms atencin a cuestiones corporativas, lo reemplazo un talentoso ex embotellador. El nuevo presidente no confiaba en la publicidad que no se centraba en el producto. Una investigacin demostr que lo que ms recordaban los consumidores de los anuncios de Pepsi, era el tema de los comerciales que se haban retirado del aire casi 2 aos antes: La Generacin Pepsi. En 1969 ese error se corrigi y el equipo creativo produjo los mejores comerciales de todos: Usted tiene mucho que vivir y Pepsi tiene mucho que dar. Cuando Kendall ocup la presidencia de la junta, Andy Person fue nombrado presidente de la compaa, reconocieron que para llegar a ser la primera compaa comercializadora se necesitaba mucho ms que querer serlo; necesitaban formar un equipo de mercadeo enteramente nuevo. Esto implicaba la tarea desagradable de reemplazar a muchos de los viejos del diagrama organizacional. En 1974 Pepsi se haba emparejado con la Coke en los almacenes de alimentos. En 1977 Pepsi tom la delantera permanentemente. Pronto empec a desarrollar una nueva lnea de gaseosas con adicin de jugos de frutas. A medida que el desafo ganaba importancia uba desplazando la publicidad de la Generacin Pepsi. Invertamos una menor proporcin de nuestros presupuestos de publicidad de imagen. Nuestro mensaje estaba limitado a "Pepsi saber mejor que Coke". Era un mensaje fuerte y convincente, pero obviamente no era nuevo. Hay 3 cosas que el consumidor no perdona: Calidad inferior a la esperada, anuncios engaosos y que lo hagan aburrir. Aburrir al pblico era un peligro inminente como lo es siempre que los comercializadores tienen miedo de abandonar una forma publicitaria bien probada y buena; lo cual equivale a decir, cuando se teme a la creatividad en vez de estimularla y adoptarla. A finales del 82, Pepsi estaba madura para cambiar su campaa de publicidad. Lo que necesitbamos eran los 2 elementos que constituyen toda gran publicidad: Una persona dispuesta a asumir el enorme riesgo que semejante cambio implica y una idea tan potente que capturara la imaginacin del pblico norteamericano. En ese momento escaseaban las buenas ideas para crear la importantsima nueva imagen de Pepsi. Y nadie parecera dispuesto a correr grandes riesgos. Captulo 3. Aprendiendo a Dirigir.\nCmo llegu a ser presidente de una gran empresa norteamericana?. La mayor parte de mi vida antes de cumplir los 21 aos sugiere que la administracin corporativa no era una direccin muy promisoria. Yo era un individuo prctico. No me desviva por acometer trabajos corporales ni me interesaban los deportes mayormente. Trabaj como voluntario en la campaa presidencial de John F: Kennedy, me hice elegir presidente de mi clase y descubr que dirigir las cosas era divertido. Tena la idea de que lo mejor que se puede hacer en la vida es experimentar cuantas cosas distintas sea posible. Evitar programarse uno excesivamente, dejar llevar un poco de la corriente de las oportunidades y seguir distintos intereses. Los ejecutivos que han triunfado no han seguido una senda estrecha con peldaos cuidadosamente preparados para escalar la cima. Ms bien se han permitido la oportunidad de aprender y desarrollarse de una manera ms natural, aunque a veces parezca al azar. En su carrera han tenido muchas metas distintas, muchos oficios diversos; no necesariamente con distintas compaas, pero si en diferentes funciones en una misma compaa. Son mejores ejecutivos de mercadeo porque trabajaron en personal o en fabricacin. Son mejores ejecutivos de fabricacin porque han hecho un poco de mercadeo. Y son mejores jefes ejecutivos de una corporacin porque tienen una visin amplia de los negocios, de la vida y, de la gente. Sentirse fuera de lugar es algo que asusta. Pas por la facultad en 3 aos y tan preocupado estuve dirigiendo una sociedad estudiantil y un tribunal de estudiantes, y editando el anuario del curso, que no me qued tiempo de pensar qu iba a hacer despus. Tena facilidad para los nmeros, no matemticas avanzadas, sino nmeros comunes y corrientes, lo que realmente quera era hacer algo en que tuviera trato con la gente. Me decid por la funcin de personal, pensando que por lo menos desde ese punto de vista tendra la oportunidad de aprender qu es lo que hacen realmente las personas en una empresa grande, y de determinar despus cul sera el campo para m. Un grado superior me ayudara muchsimo en mi carrera de negocios, solicit admisin en la facultad de estudios superiores de Babson y me aceptaron, pero no llegu a matricularme. Respond a la propaganda de: "Alstese en la Marina y conozca el mundo" y sent plaza en el programa de Aspirantes a Oficiales navales, pensando solamente en lo divertido que sera conducir un buque en la inmensidad del mar. Aprend a prestar odos a los almirantes. Pocos meses despus, habiendo concluido mi servicio en Vietnam, fue un ao divertido y me dio tiempo para reflexionar sobre los principios de liderazgo que haba observado durante mi permanencia en el Sudeste de Asia, principios que tendran importante aplicacin en mi carrera de negocios. De Bill Aldenderfer aprend que uno tiene que dedicar mucho tiempo a averiguar en qu consiste realmente su oficio. Del almirante aprend que escuchar a los dems es importantsimo. De ambos aprend que uno est en capacidad de aventurarse solamente despus de haber hecho ambas cosas. Entonces s es sensato correr el albur, porqu contando con una inteligencia razonable, su juicio ser acertado en la mayora de las ocasiones. En 1970 volv a la General Mills, esta vez como gerente de producto. Los buenos gerentes de producto investigan el mercado para descubrir qu atraer a los consumidores haca su producto. Luego conectan todo eso con la publicidad, la fijacin de precios y las tcticas de promocin para fomentar la marca. Y ante todo, le trazan una direccin estratgica a su negocio. Cuando las cosas salen bien, el gerente de producto es el eje del negocio, pues es el coordinador central de informacin. Y la informacin lo es todo. Los buenos gerentes jvenes lo entienden as y buscan activamente informacin. Los malos jams lo acaban de entender. Siguen concentrndose en formar organizaciones ms grandes bajo su mando y en controlar mayores presupuestos de gastos. Creen que estas cosas representan el poder en una compaa y con esta visin tocan apenas la superficie de las cuestiones, y tal vez hasta hacen poltica con el jefe. Despus de 6 meses de mi primer ascenso, empec a preocuparme el cheque de mi sueldo no mostraba aumento alguno. Mi jefe me dijo: usted ha sido ascendido, pero el sueldo se lo aumentaremos cuando a nosotros nos de la gana. Lo primero que pens fue: Vyanse a la porra. Despus de unas pocas semanas, llegu a la conclusin de que no vala la pena seguir con la General Miils. Pronto afectara mi energa y entusiasmo. Si yo segua resentido, se justificara que me despidieran. Enve mi hoja de vida a cuantos patronos en potencia. Afortunadamente recib contestacin de Frito-Lay, divisin de PepsiCo. Promet no tratar nunca jams a nadie que trabajara par mi en forma tan despiadada o insensible como me trat el jefe de mi jefe. A veces se necesita hacer un esfuerzo extra para recodar que a los empleados hay que tratarlos con dignidad y hasta con un poco de amor. Da buen resultado para ellos, para el negocio, para uno mismo. Empec mi carrera en PesiCo como gerente asociado de producto en Frito-Lay. Mi director de mercadeo me dijo "cuando las ventas caen en esta forma, generalmente es porque alguien ha cambiado algo: o la publicidad, o el diseo del empaque, o incluso podr ser un cambio en el producto mismo. Averguelo usted, todo, especialmente estas cosas. No pude encontrar nada que anduviera mal. Luego ocurri una\ncosa curiosa. Mi jefe el gerente de producto vino a verme y me dijo: Me creera usted? Esta maana contest el telfono y era una seora ya entrada en aos, una consumidora quejndose, que ella coma Funyuns pero ya no porque le saben a quemado. Yo no s dnde sacara semejante cosa. Segu adelante con mis investigaciones y encontr una correlacin: la venta de Funyuns empez a decaer aproximadamente en la misma poca en que Frito-Lay sac otro producto nuevo, un bocadillo de papa con el nombre de Munchos. Esta es una de las grandes cosas de la compaa. El que hace el trabajo de zapa en una cuestin, lleva la bola hasta la cima. Nada de estar mandando memorandums escaleras arriba, para que luego baje una orden desde arriba a la tropa que debe ejecutarla. Nunca deberamos de haber cambiado la formula. Nadie entiende a qu se refiere el jefe, pero todos se alejan un poco de la mesa. Bueno no les quisimos decir nada a ustedes, responde Lilley, pero la Administracin de Alimentos y Drogas estaba examinando el colorante que usbamos en los Funyuns, tinte rojo nmero dos. Entonces pensamos que era conveniente no seguirlo asando en el producto, por si acaso esos seores lo encontraban perjudicial. Le agregamos un poquito de azcar de modo que cuando el producto se fre se acaramela un poco y mantiene el color rojizo. Y no le haba dicho nada al personal de fabricacin, a quien se le ensea a frer hasta que d el tono requerido. Y frean el producto demasiado tiempo y el azcar se quemaba. Solamente los consumidores podran saberlo. Tres meses despus me ascendieron. Uno no aprende nada si pasa todo el da sentado en un silln. Yo pasaba mucho tiempo en el terreno con la gente de fabricacin y ventas de Frito-Lay. En esas visitas fue mucho lo que aprend sobre el negocio. Yo me dije: Esta compaa hace un producto y lo vende, pero no lo hace ni lo vende en su sede. Entonces sal al terreno para observar y escuchar. Me haban pedido que colaborara en el mercadeo de Japn. Con ese motivo haba viajado varas veces a Tokio y habamos ensayado todo lo que utilizbamos en el mercadeo en los Estados Unidos, pero all nada nos daba resultados satisfactorios. Era hora de pensar en hacer cambios. Nuestros competidores se valan de distribuidores japoneses mayoristas ya bien establecidos que tenan sobrada capacidad para cumplir una buena tarea, y peor aun, es esa forma llevaban rpidamente sus productos a centenares de miles de puntos de ventas al por menor. Empiezo a hablar explicando por qu debemos de abandonar el sistema de ventas con camiones de reparto en el Japn. Cre que lo que ms nos conviene es un contrato de asociacin con una buena compaa japonesa que nos indique lo que hay que hacer en su territorio. Digmoselo a la gerencia. Don Kendall no es aficionado a las malas noticias. Su actitud es: No me cuente durante una hora y media cmo todo anda mal. Dgame qu remedio le va aponer. El sistema con camiones no funciona all. A los japoneses no les gusta los vendedores viajeros. Habl del sistema japons de mayoristas distribuidores, de contratos de asociacin de nuestros competidores japoneses, de llevar nuevos productos al mercado. Y con muchsimo cuidado habl de que deberamos de organizar un grupo de tarea para verificar si estas ideas se ajustan a la realidad. No dice nada. Poco despus me llama Frank Peck, vicepresidente principal de ventas y mercadeo de Frito-Lay. John ha resuelto organizar el grupo de tarea, puede ir al Japn por unas pocas semanas? Parti para Tokio como miembro de la fuerza de tarea de John Sculley y en septiembre de 1975 me ofrecieron el cargo de presidente de PepsiCo Foods de Japn. Pocas semanas despus iniciamos negociaciones para celebrar un contrato de asociacin con una compaa japonesa. Pero la primavera siguiente, estando en medio de estas negociaciones Sculley me llam a los Estados Unidos para decirme que las suspendiera, pues estaba pensando comprar una compaa de bocadillos ms grande en el Canad. All me dara a mi un papel importante, de modo que quera que vendiera nuestra compaa japonesa por cualquier cosa que me dieran. Pocas semanas despus, supe que Kendall iba a visitarnos al Japn. Se alojara en la residencia del embajador norteamericano y se iba a entrevistas con el primer ministro de relaciones exteriores, con el ministro de economa y conmigo. Aparentemente para hablar del contrato de asociacin. No nos vamos a retirar del Japn. Pocos meses despus la nueva sociedad, Fujiya-Frito-Lay, inici operaciones. Yo fui su primer presidente. Posteriormente me trasladaron a Brasil como vicepresidente de rea para Pepsi-Cola Internacional. Una manera de quitarle el poder a un jefe es hacerlo depender tanto de uno, que no pueda hacer casi nada por si mismo. Y yo, proclamndome ignorante, era una presa fcil. No paso mucho tiempo cuando Zyman se le viera el cobre, y antes de dos aos se vio cul era su lealtad a Pepsi USA cuando se pas a Coca-Cola Company. Tenerlo en Coke hizo muchsimo ms divertido para m ganar la Guerra de las Colas. Una cosa que era cierta de Pepsi era que zarandeaba mucho a sus ejecutivos, apenas empezaba uno a entender su oficio y a conocer una ciudad extraa a dnde lo haban destinado, la compaa le ofreca un puesto distinto, en un negocio distinto, en otro pas. Todo ese zarandeo tiene su lado bueno. Significaba que me haban sealado\ncomo una de las personas que tenan posibilidades de llegar muy alto en PesiCo. Entonces no lo saba, pero los altos mandos s. Para ellos era una manera de ver cmo me desempeaba en distintas situaciones bajo diversas presiones, manejando problemas distintos. Lo que necesitbamos era lo que busca todo ejecutivo de mercadeo de productos de consumo: Una carta ganadora. Una estupenda publicidad es una gran carta ganadora. Es muy importante ver los primeros cortes de los comerciales, con el fin de corregir cualquier error que se le haya escapado a la agencia de publicidad, para planear nuestras compras de espacio en los medios y para preparar nuestra presentacin a los embotelladores. Nosotros en realidad no le vendemos Pepsi al pblico. Eso lo hacen nuestros 208 embotelladores independientes que son nuestros concesionarios. Nosotros les vendemos el concentrado y el mercadeo. Si los concesionarios creen en lo que estamos haciendo ellos realizan el resto de la venta con gran entusiasmo y por lo general con magnficos resultados. Como acabo de incorporarme soy el que menos conoce la campaa venidera. Lo nico que s es que el tema para el 83 va a ser: "Oh, qu poca para Pepsi, que utilizaremos msica ms lenta, para cambiar y que probaremos nuevas tcnicas de cmara. No va a hacer nada por nuestra imagen, ni mucho menos le va a causar pnico a Coke, por lo menos no en la forma en que est hoy. Pero nadie tiene idea de cul sera el remedio. La agencia de publicidad hizo lo que tena que hacer. El comercial no es una invitacin a la accin. Lo que los embotelladores opinen sobre los comerciales es muy importante para nosotros, Pepsi USA paga el tiempo de televisin slo cuando los comerciales de TV se exhiben a nivel nacional; si se transmiten localmente, compartimos el costo por mitad con el concesionario-embotellador local. El problema es que no podemos obligarlo a exhibir los comerciales en la TV local. El embotellador escoge. Si un comercial no le gusta, este no se presenta. Hoy nuestra sala de conferencias est llena de gente que espera ver los comerciales. Todos quieren colaborar, no simplemente criticar. Todo el mundo, hasta los mejores profesionales de los negocios busca un liderazgo. Y la esencia del liderazgo es un punto de vista. La nueva campaa de anuncios que salio de la revisin se llam: "Pepsi Ya", nunca fue cosa de otro mundo, pero si tena vida y emocin y tanto a embotelladores como al pblico les gust. Lo ms importante fue que me demostr que yo poda ejercer una influencia en este aspecto del negocio. Fui descubriendo que actuar en los negocios significa ser lder, ya sea que as lo diga su ttulo o que no lo diga. Por eso siempre me molesta que se caracterice a los nombres de negocios como polticos reservados que escriben memorndums en que jams expresan una opinin, que en las reuniones no dicen jams nada que se aparte de la posicin de la compaa, y que suben a los puestos ms altos clavndoles una pualada en la espalda a sus colegas. Y me molesta ms todava que haya jvenes que al entrar en el mundo de los negocios, creen que sa es la manera de progresar. En las compaas realmente buenas a uno le pagan por dirigir. Y en un negocio basado en el mercadeo, la nica manera de progresar es producir buenas ideas. Y expresarlas vigorosamente. A menudo me vi estimulado y a veces obligado a sobreponerme al natural temor de estar equivocado. Constantemente me vea forzado a descubrir lo que realmente pensaba y luego a decirlo claramente. Con el tiempo aprend que esperar tras de bastidores para ver de que lado sopla el viento es la mejor manera de ser siempre un segundn. Tener un punto de vista cale cincuenta puntos de cociente de inteligencia. Y un punto de vista atrevido sera definitivo para Pepsi en este decenio. Captulo 4. La Guerra de los 180 das. Todo presidente de Pepsi tiene una lista de puntos crticos y estoy seguro de que en todas las listas figura Coke, en un lugar cercano al tope. En mi caso, lo ms molesto era el cambio que se haba operador en Coke: despus de aos de apata, sbitamente se pona otra vez en movimiento. Las presiones no eran solamente externas. En mi entusiasmo por la accin de nuestra compaa, orden un alza de precios que les hizo olvidar a los embotelladores la posibilidad de un periodo de gracia. A principio de cada ao un presidente de divisin debe presentarle a la corporacin matriz un plan financiero, en el cual proyecta los volmenes de ventas, los gastos de capital y las utilidades que se esperan. Al final del ao, es juzgada no solo por los resultados que produzca sino tambin por la comparacin de dichos resultados con el plan inicial. Est bien que los gerentes de producto den la direccin estratgica para los comerciales, pero cunado les da por arreglar los textos y trasladarla estrategia a la pelcula es muy difcil para el personal creativo producir buena publicidad. No voy a permitir que los gerentes de producto manejen la publicidad. Demasiadas manos echan a perder una buena idea. Las personas que tienen talento, trabajan mejor con aquellos a quienes estiman y quienes a su vez las respetan.\nDurante 20 aos todo Edmundo haba esperado pacientemente una gaseosa para rgimen alimenticio a la cual Coca Cola se dignar darle su nombre. Suerte ma fue que esto sucediera al comenzar mi guardia; y para ellos, una medida salvadora. En el pasado cuando Pepsi haca una bebida para rgimen alimenticio, comparaba su sabor con el de la bebida original, que tena azucar. Sabamos que una Diet Pepsi jams tendra el mismo sabor a Pepsi, aunque tratbamos de drselo. La gran idea de Coke fue no preocuparse porque la Diet Coke no supiera lo mismo que Coca-Cola. Atacaron el problema desde una direccin totalmente distinta. Lo que hicieron fue desarrollar un producto con ausencia de negativos, eliminaron de la formula todo lo que la gente no quera por pequeo que fuese. La Diet Coke es una bebida que tiene muy poca materia saporifera en comparacin con otras gaseosas dietticas. Debe su sabor principalmente a una buena dosis de vainilla. El resultado es algo que se parece ms a una soda crema que a una cola. Pero cmo se venda y se venda, la nica pregunta que quedaba por hacer era: Por qu esperaron tanto?. La Diet Coke no me hubiera perseguido tanto si yo hubiera estado satisfecho con los comerciales de la Diet Pepsi. Si no fuera por las tomas del producto, se podra jurar que eran anuncios de cosmticos. Lo mismo que toda publicidad basada en trucos visuales, esta campaa pronto se desgast. Yo me aseguro desde cuatro ngulos distintos de que todo est cubierto. Yo soaba con una nueva marca que vendiera, con potencial de crecer mucho. Para conseguirlo hay que tener un punto de diferencia que rpidamente se convierte en una ventaja competitiva, una caracterstica que distinga nuestro producto tanto de todos los dems, que la gente tenga que ensayarlo. Y cuando lo ensaye, quede agarrada. Invit a nuestro encargado de investigacin y desarrollo, me present en la oficina algunas muestras. La gaseosa corriente limn-lima era excelente, la diettica, sensacional. Volvemos a la mesa de dibujo. Ya no hay ms concesiones Pepsi en los Estados Unidos, todas se dieron hace aos y con el transcurso del tiempo los embotelladores han hecho grandes inversiones en su negocio. Ellos las hicieron para ir formando un capital, un valor permanente que seguir creciendo en el futuro. Se recienten por cualquier aumento del concentrado, y no temen expresarse vigorosamente al respecto. La Pepsi se hace con azcar, concentrado y agua carbonatada. Nosotros slo vendemos el concentrado. El azcar lo comprar por su cuenta y les cuesta ms de lo que quisieran porque existe un grupo de presin sumamente eficaz que ha logrado que el gobierno imponga cuotas de importacin para mantener el precio del azcar en este pas, muy por encima del que se paga en el resto del mundo. En el 83 autorizamos el uso de jarabe de maz con alto contenido de fructuosa para sustituir la mitad del azcar que los embotelladores usan en la preparacin de Pepsi. Es ms barata que el azcar corriente y los costos bajarn ms que la cantidad del aumento del precio del concentrado. A pesar de este incremento gozarn de una ventaja en costos en comparacin con los de sus competidores del sistema Coca-Cola. En 1980 Coca-Cola Company anunci que en adelante la Coke no se endulzara slo con azcar, sino con una mezcla del 50% de azcar y el 50% de jarabe de maz con alto contenido de fructosa. No es que Pepsi no supiera de fructuosa, no pareca adecuada. Si Pepsi hubiera sido un producto distinto habramos adoptado inmediatamente la fructuosa. Pero tiene un sabor ms complejo y delicado que Coke, es ms aromtica, un poquito ms sutil. En una cola ms spera como Coke no se nota la diferencia entre fructuosa y azcar corriente; pero si se noto en pruebas hechas en 1980 con Pepsi endulzada con fructuosa. No importa que haga Coker nosotros tenemos a Pepsi, 20 millones de personas en todo el mundo han aceptado el desafo Pepsi y nos han dado triunfos continuos. De acuerdo con las investigaciones de consumo y las pruebas de mercadeo, ya se estaba produciendo fructuosa de tan buena calidad que el pblico, inclusive nuestros fuertes consumidores, mostraban preferencia por Pepsi con el nuevo edulcorante. Aspartame es hoy una de las mejores cosas que he encontrado en mi vida; pero durante mis primeros 180 das fue un dolor de cabeza. Hoy este producto o su marca registrada equivalente Nutra-Sweet, se ve en toda soda diettica que uno pida. En el 83 no era as. Entonces slo se vea sacarina. Coke compra casi todo el disponible. Cada da que pasaba era un da ms de ventaja que le dbamos a Coca Cola en el mercado con su Diet Coke endulzada con aspartame. Una estrella para algn astuto funcionario de Coke, que vio el bosque en lugar de los rboles. Esta fue una ejecucin perfecta de su filosofa de listos-disparen-apunten. Promet que nunca ms volvera a vacilar. Al terminar los 180 das yo saba que no bamos a ocupar toda la vida el segundo lugar. Haba aprendido a ser humilde. Segua con mis grandes sueos, pero stos no me cegaban a la realidad. Y a finales del verano de 83 yo peda en mis oraciones un solo triunfo, algo para demostrar que el equipo de Pepsi era capaz de dar un golpe resonante. Captulo 5. En busca del terreno alto.\nEn el verano del 83 estaba convencido de que la situacin de Pepsi era muy difcil. Pepsi estaba bien, Burger King nos haba dado una poderosa inyeccin al cambiar Coke por nosotros. Sobretodo marchbamos en direccin a un xito enorme con Pepsi Free, la cola sin cafena que introdujimos mientras Coca-Cola dedicaba todo su esfuerzo a su Diet Coke. Esto fue un gran golpe. Sabamos que no podamos hacer nada para evitar que Diet Coke fuera ampliamente ensayada; pero en lugar de correr a la defensa de Diet Pepsi, nos pareci mejor sacar otro producto que fuera nico en su categora. Las compaas estn en el negocio para satisfacer los deseos de los consumidores, no para imponer esos deseos. Tienen el derecho de escoger. Si quieren una bebida que no contenga cafena y nosotros sabemos que les gusta el sabor a Pepsi, entonces si le ofrecemos una sin cafena, Cmo podemos equivocarnos? Es imposible. Al lado de Diet Coke, Pepsi Free estaba entre las marcas de mayor xito en la historia de productos de consumo en los Estados Unidos. Sacar nuevos productos no es ms que un elemento del mercadeo de vanguardia. Para ser una compaa lder en el campo del mercadeo es preciso buscar grandes ideas en apoyo de todo lo que uno hace: diseo del envase, publicidad y hasta la manera de motivar uno a sus empleados. Sin duda las grandes ideas requieren creatividad. Y en las compaas grandes lo ms difcil para un presidente es lograr que los empleados constantemente piensen y acten en forma creativa. Ayudar a esa gente a encontrar ese valor: abrir ventanas, retarla, estimularla para que se atreva y suee, sa es la responsabilidad del que dirige. Yo no me contentaba con mejorar comerciales. Quera una compaa totalmente nueva. La idea de esta campaa era hacer para las mujeres lo que los comerciales de Miller Lite haban hecho para los hombres: concentrarse en la relajacin y la camaradera. Nos encant esta publicidad, lo mismo que a nuestros embotelladores y al pblico. Y gracias en gran parte a ellos la Diet Pepsi, volvi a ser una de las principales gaseosas. Femenina, tal vez, pero de ninguna manera, Tab. Le ped a Dan Clark vicepresidente de mercadeo de producto y al director de investigacin de mercados, que hicieran algunas encuestas sobre imagen para averiguar qu idea tenan los consumidores de nosotros y de Coke, de manera que pudiramos explorar nuestros puntos fuertes y las debilidades de Coke. Encuestar a nuestros consumidores y luego utilizar esa encuesta como base significativa para modificar nuestro negocio. Lo que hicieron fue reunir 17 grupos compuestos de personas que se identificaron a s mismas como leales consumidores de Pepsi o de Coke. Los resultados confirmaron todo lo que nosotros sospechbamos. Haba una idea clara de que Pepsi era una compaa joven con ideas nuevas; de que era emocionante, innovadora; de que estaba creciendo ms rpidamente y tena buenas posibilidades de llegar a ser la nmero uno. Como defectos se nos tachaba de ser insolentes y tal vez un poco presumidos. Las virtudes que le atribuan a Coke eran todas patriticas y tradicionales: Coke era "la verdadera". La idea basar la campaa en las ventajas que uno tiene y en las desventajas del competidor, de tal manera que ste no pueda contestar. Nuestra publicidad no lo estaba haciendo as. Lo que yo buscaba no era simplemente una nueva campaa publicitaria. Quera nuevos comerciales magnficos, uno tras otro. Est bien que uno sepa a dnde quiere ir, pero otra cosa es cmo llegar all. Ahora tenemos un problema nuevo, en realidad agradable pero al fin problema. Es que stos comerciales han resultado tan buenos, que tenemos que encontrar alguna manera grande de hacerle entender al pblico que hemos cambiado. Un suceso generador. Un poco de mercadeo de vanguardia. Captulo 6. Ua y carne. Jay Coleman presidente y fundador de Rockbill, que conecta a los grupos de rock con las compaas, nos propone patrocinar a Michel Jackson. Jay pens en las nuevas generaciones, jvenes profesionales que estn ascendiendo. Luego pens en Pepsi Free. A la gente joven le gusta mucho la cola de Pepsi que no tiene cafena. Le llev esta idea al gerente de producto, a ste le gust mucho y se ola present a Dan Clark, y l me la transmiti. Michel Jackson y su empresario se haban separado, necesitaba la atencin del ms excelente promotor del planeta. Don King. l nos pidi 5 millones de dlares. Pienso qu atractivo tan grande sera Jackson para la campaa de Coke, pensamiento que me hace desear el cierre inmediato de este negocio. Mucho despus de haberse vencido este contrato la gente se acordar de Jackson y Pepsi. Justamente lo que necesitbamos. En la cabeza me giraron visiones de un gran suceso de mercadeo de vanguardia. Hay que hacer cosas grandes para mantener la imagen del producto a la vista del pblico. Hay que hacer cosas que den golpe. Todos firmaron inmediatamente, con excepcin de Michel. l se senta presionado. En realidad no estaba loco por hacer esa gira. Varios das le costo a King que firmara el contrato con su apellido. Les doy la bienvenida a los Jackson a la familia Pepsi, recuerdo algunas palabras de Michael, quien ha dicho que va a hacer magia con estos comerciales. l se inclina haca m y me dice al odo. Roger uo les har decir s los de Coke que ojal ellos fueran Pepsi. Le contesto, eso es msica para mis odos. Captulo 7. Cuando uno quiere una estrella.\nLuego viene la realidad. Algunas horas despus de la rueda de prensa y al da siguiente, los medios slo hablaban de Jackson y Don King, nada de Pepsi. Evidentemente tenamos que hacer algo. Una manera de tener un poco de accin es decirle a todo el mundo que nosotros le estamos pagando a los Jackson ms dinero del que jams se haba ganado nadie por hacer comerciales. Procedemos de esta forma y los titulares llueven. La prensa se divierte con todo esto, le encanta lo que estamos haciendo, y eso es lo que cuenta. Ahora somos gran noticia y todos escriben correctamente nuestro nombre. Me parece que tenemos entre manos algo ms grande que una nueva campaa publicitaria. A Michael lo podemos utilizar para infundirle nuevas energas a toda la organizacin Pepsi. Un espritu nuevo. Una nueva actitud. Como hay una convencin de embotelladores programada hasta el 86, invent una mino convencin en Nueva Cork, que debe celebrarse una semana antes del estreno de los nuevos comerciales en la teletransmisin de los Premios Gramy. Tiene que ser en un lugar legendario porque vamos a hacer historia. La funcin ser de corbata negra. Quiero que sea una noche inolvidable. Alan Pottasch y Phil Dusenberry me cuentan que Jackson ha mudado de parecer. Sus camaradas le dicen que los comerciales los hacen cuando va ya de vencida en su carrera, pero no cuando est subiendo como cohete. Por lo que si sigue haciendo comerciales se va a exponer excesivamente al pblico. Michael ve los bocetos. Oye la cancin y dice que todo esta bien. Slo hay un problema: Mi cara. Estoy frente a la cmara todo el tiempo. No quiero que me muestren ms de unos pocos segundos. No es que no quiera hacer este comercial, slo que me parece que hay mejores maneras de hacerlo, dice. Hay otras maneras de mostrarme sin necesidad de meterme la cmara en la nariz, se pueden usar mis smbolos. Tomas de mis zapatos, mis polainas, mi guante, mi figura y luego al final, revelarme. Un brillante aprovechamiento de imgenes. La cancin que ustedes escribieron no es grande, Porqu no usar ms bien Billie Jean? Si es la cancin del ao. Parece una buena alternativa. Recuerdo que Coca-Cola es propietaria de Columbia Pictures. Ese es un aparato muy grande para atrapar estrellas. Tal vez contratar a los Jackson lo nico que he hecho es desatar una guerra teniendo una gran inferioridad de armas. Nos entrevistamos con Lionel Richie, le hablamos de la publicidad de Pepsi y de lo que podra hacer l. Me parece que en esa charla celebramos un contrato verbal. Mas adelante firmamos el contrato. Pocos das despus Pottasch me presenta a Les Garland, uno de los vicepresidentes de MTV. Como es inevitable, hablamos de Michael, ofrece estrenar los comerciales de Jackson en MTV sin costo alguno, si le damos la exclusiva. El 27 de enero llama Alan, ha habido un accidente. Un incendio. Michael se quem el pelo. Lo llevaron a un centro de quemaduras, creo que est bien. No creo que podamos hacer nada. Hay mucha guardia de seguridad. El escenario est controlado. Pregunt: lo han filmado todo? Estbamos en una toma de sobra contesta. Tienen que hacerle saber a Michael que estamos muy preocupados. Le pido a Dios que los medios no nos vayan a mencionar, que no pronuncien el nombre de Pepsi. Vendrn los juicios por daos y perjuicios. A la maana siguiente se confirman mis peores temores. Un vocero de Michael da una declaracin en la cual trasluce la posibilidad de una demanda judicial. De paso dice que Michael en realidad no quera hacer esos comerciales. La prensa quiere nuestra respuesta. Jackson ha ordenado dar publicidad a la pelcula que se tom en el momento en que se le incendio el pelo, quiere que la prensa lo conozca. No se puede permitir que nadie vea sta cinta. Me parece que es una mala idea. Es una cosa grotesca. Un momento tan horrible que lo persigue a uno siempre. Y me temo que as lo van a recordar a Michael si ven la filmacin del incendio. No volv a or una sola palabra del asunto. Llego el momento de ver los comerciales. Este equipo ha creado los mejores comerciales que he visto en mi vida. Daremos la puntilla a todo este negocio. Captulo 8. Un mensaje para Michael. Estaba realmente dispuesto a sacrificar el negocio con los Jackson? Sin duda alguna. Si nos fuera imprescindible incluir a una celebridad ah estaba Lionel, y lo del 85 lo pensaramos despus. Michael tena el derecho de aprobar los comerciales, pero no poda demorar la aprobacin por un tiempo irrazonable. Pero aunque perdiramos 2 millones, todava le ganbamos a Coke por 8 millones. La juventud no es la audiencia de Julio Iglesias. Yo tena la ltima palabra. Michael si me explica qu es lo que no le gusta de los comerciales, los podemos arreglar. No son lo que convinimos, ni siquiera con las concesiones que hice, responde. Sus comerciales de Pepsi siempre son brillantes y llenos de luz. Por eso me gustan. Yo quiero que los mos tambin sean as. Le mandamos las revisiones, las ve con nuestro productor. Las tomas en que aparece l todava le parecen muy largas. Hoy es mircoles. Los embotelladores vienen a ver estas pruebas el sbado por la noche. No importa lo que diga Michael.\nLe digo que ya no tenemos tiempo para ms revisiones. Pero despus haremos los cambios que quiere. Responde que no le importan lo que vean los embotelladores. Lo que le interesa es lo que sale al aire. Estoy de pie cerca de los reflectores en el escenario del State Theater en Lincoln Center. Es una vista deslumbrante: embotelladores y empleados con sus familias, todos elegantemente vestidos. Se empiezan a mostrar los comerciales. Esta es la mejor publicidad que he visto. Los embotelladores de ponen de pie para prodigarle a Michael una gran ovacin. Nuestra directora de relaciones pblicas, ya no necesita estar sentada en su automvil para secuestrar a periodistas que regresan a sus casas. Ahora ellos vienen a nosotros. Los telfonos cobran vida. Nosotros somos noticia. Los das anteriores al estreno en la teletransmisin del Gramy, los noticiarios nos piden copias de los comerciales para pasarlos como noticias. Sin embargo nos habamos comprometido a estrenarlos en MTV. Negocio es negocio. MTV acepta que les demos uno de los comerciales. Nadie ha llegado a donde estbamos llegando nosotros: una serie de entrevistas y pre-estrenos de los comerciales, tan escasamente espaciados que prcticamente constituyen barreras que no nos cuestan nada. No bien transcurridos 30 das del estreno de los comerciales las ventas subieron tanto que hicieron de Pepsi sin disputa la cola normal de mayor crecimiento en el mercado en 1984, y a seguido as hasta hoy. Los embotelladores al fin tenan la sensacin de que s estaban recibiendo lo que compraban y pagaban. La retrica de alcanzar y superar a Coke pas a ser algo ms que palabrera. Captulo 9. La voz de una Nueva Generacin. Michael insista que se hicieran las modificaciones. Yo he llegado a la conclusin de que su versin en mejor que la nuestra. Cuelga el telfono muy contento. Los comerciales se exhiben en la televisin. Las ventas suben. Nadie puede hablar con Michael y por eso nos llaman a nosotros. Check Sullivan, promotor, pone sobre el tapete 42 millones de dlares. Eso apenas garantiza a los Jackson. Michael se propone montar el espectculo ms grandioso y ms minuciosamente acabado de toda la historia del rock. Y lo va a hacer en el escenario ms grande que se haya construido jams. Celebra una rueda de prensa para desaprobar el plan de venta de entradas. Y de paso anuncia que cualquier utilidad que reciba l de esta gira, la destinar a obras de caridad. La gira se basa en su creciente popularidad. La gira de la victoria necesita un ensayo general en el cual se puedan coordinar todos los detalles de iluminacin y sonido, escenografa y operarios. Lo maravilloso de patrocinar una gira de conciertos es todo el bien que se puede hacer. Se puede hacer mucho por el negocio. Se puede comprar un 10% de las entradas y fuera de las que se regalan hacer promociones entre los consumidores. A cambio de que mencionen el nombre de la compaa, se puede obtener que las radiodifusoras las regalen. Los mercados y las tiendas tambin pueden patrocinar concursos. Y en el lugar del concierto empapelar las paredes con tantos carteles y letreros que nadie pueda marcharse sin haberse enterado de quin es el patrocinador. Fuera de eso, como una gran gira de conciertos le produce mucho dinero a la compaa, sta tiene la oportunidad de hacerles mucho bien a los dems. Por ejemplo, regalarles entradas a los orfanatos; crear una seccin especial en las primeras filas para nios invlidos y ofrecerles transporte gratuito, etctera. Hicimos todas esas cosas y nos produjeron gran satisfaccin. En Chicago Coke compr un buen nmero de entradas y de pronto nos sorprendimos oyendo proclamar: "Coke de la bienvenida a los Jackson a Chicago" y "Coke est regalando entradas". Viviendo se aprende y despus de un tiempo la gira se encarrila. De algn modo los embotelladores hacen sus promociones. Las ventas de Pepsi responden cuando los Jackson llegan a una ciudad. Cuando llega la hora de atender "el caso del litigio con Jackson", nunca negamos desde el momento en que Michael sufri una lesin mientras filmaba nuestro comercial, que haba que darle alguna compensacin. No queramos vernos envueltos en un juicio por esta cuestin, si lo podamos evitar. Michael tiene el proyecto de donar cualquier cosa que obtenga al Centro de Quemaduras del Brotman Memorial Hospital, donde lo trataron. Una vez que la gira de la Victoria hubo agotado su ltimo lser y hubo arrojado su ltima bomba, fuimos a Los ngeles, a fin de asistir a la rueda de prensa en el Centro de Quemaduras. Posamos juntos Michael y yo para que tomaran algunas fotos. Captulo 10. Nivelando la cancha. Tan pronto quedo organizado mi equipo ejecutivo, empezamos a desarmar el negocio analizando todos sus aspectos. Como grupo; todo lo cuestionbamos y no dbamos nada por sentado. Y con esta perspectiva llegamos a las estrategias que haban de poner a Pepsi en una marcha ms rpida que nunca. Y lo vamos a hacer como socios. Necesitamos grandes ideas, correr ms riesgos, me decan. La meta era duplicar el negocio en el decenio de los 80. Seramos los primeros en el mercado con lo ms novedoso en publicidad, promociones, envases y productos. Esto lo realizaramos conociendo ms que todos nuestros competidores acerca de nuestros consumidores, y\naprovechando ese conocimiento con audacia. Correramos riesgos grandes pero bien concebidos. Y mantendramos a la competencia siempre a la zaga, sumida en la incertidumbre respecto de nuestro prximo paso. Todo dlar que pudiramos atrapar, si se gastaba en forma eficaz, producira muchos dlares en ventas y utilidades. El enemigo de la productividad no es el exceso de trabajo sino el aburrimiento. Si uno tiene siempre un poquito ms de trabajo que tiempo para realizarlo, descubre el placer de ponerse a la altura de las circunstancias. En Pepsi USA sabemos que la manera de llegar a ser el nmero uno es pensar siempre como nmero dos. Hacer las cosas hoy y hacerlas uno mismo. Llamar por telfono en lugar de escribir. Cuando uno trabaja con un producto que tiene un verdadero punto de diferencia, es sumamente difcil ganarle al producto al cual est acostumbrada la gente. Tardaramos seis meses en encontrar la solucin. Ya estbamos preparados para el lanzamiento de Overlord. Tenemos el dinero, lo nico que nos hace falta es el nombre. La agencia de publicidad crea que debera llamarse "Slice". Una semana antes de la convencin de embotelladores se anunci Slice. La anunci el Wall Street Journal que lo revel todo. Una bebida gaseosa con aadidura de jugo, mercados de prueba, lemas de publicidad. Era obvio que se haba filtrado la noticia. Poco despus de la convencin la sacamos a los mercados de prueba. Era tan buena que pronto los competidores la imitaran. En productos de consumo nadie disfruta durante mucho tiempo de un mercado virgen. En el mercado de prueba no le quitamos tantas ventas a Sprite ni a 7up. Slice se comport bien, pero pareca estar ampliando la categora limn-lima. Pero cuando nos lanzamos al mercado nacional levantamos roncha. Nuestro departamento de investigacin y desarrollo empez a trabajar en nuevos sabores. Salimos al mercado mucho antes de lo que se esperaba, y a finales de 85 Slice se estaba vendiendo precisamente al ritmo que queramos. La botella de plstico de tres litros se denomin el proyecto Olympian. Yo tena mis dudas. Quin iba a comprar una botella tan grande? Podra una ama de casa siquiera levantarla? Y cmo hara para acomodarla en su nevera?. En mayo de 84 se introdujo en Birmingham, tomo a la competencia por sorpresa, y se tom al mercado por asalto. Lanzar la botella al mercado nacional, eso fue lo que hice. Coke nos sigui y cuando sinti la polvadera, nosotros tenamos ms volumen con la botella de tres litros que ellos. Ya habamos nivelado la cancha. Estbamos bien preparados para enfrentarnos a Coke. Captulo 11. Tomamos la delantera. Tim sostena que el 100% de aspartame era algo que los consumidores realmente queran. Y haba hecho una investigacin para probarlo. En esa poca cuando comercializamos la Diet Pepsi en latas y botellas, lo mismo que en los comerciales apareca la indicacin: "Ahora con mezcla de Nutra Sweet". Lo natural es destacar lo que es nuevo. La investigacin nos revel que estaban dispuestos a pagar ms por una cola diettica que lo contuviera, la preferencia era abrumadora. Costara entre 40 y 60 millones cambiar la combinacin aspartame-sacarina, por el 100% de aspartame. Correr riesgos era la esencia misma de este negocio. Si los consumidores queran el 100% de aspartame, Pepsi se los dara primero. Tenamos que estar seguros que nunca vamos a quedar en desventaja en cuanto al precio de aspartame y de que por numerosas que sean las compaas que firmen los contratos, nosotros nunca tendremos que preocuparnos por la entrega completa de nuestros pedidos. Las negociaciones continan. He llegado a la conclusin de que sta es la mayor oportunidad que se nos ha presentado en mucho tiempo de controlar la iniciativa en el negocio en las gaseosas dietticas. Otras encuestas que hicimos confirman lo que ya sabamos: que esto le dara un impulso tremendo a Pepsi y pondra a Coke en aprietos. No podemos tomar desprevenidos a nuestros embotelladores, que tendrn que desembolsar su parte del coso. Por tanto resolvemos el apoyo de un grupo representativo. Empezamos el proceso de cambiar el aspecto grfico de los envases. Para ganar unos pocos das ms de secreto, elegimos una compaa de confianza para que nos hiciera centenares de planchas de impresin necesarias para comenzar. Luego hablamos con nuestros proveedores de envases y les dijimos que cuando recibieran las planchas sabran de que se trataba. Mientras tanto les pedimos mantener la reserva. El aparato de inteligencia de Coke logra averiguar que le hemos dado el golpe de gracia a la sacarina. Pero no hay nada que hacer en 24 horas. Pegamos duro. Habamos comprado ms aspartame del que necesitbamos para bloquear mejor a Coke. Nosotros cubrimos prcticamente el mercado nacional con Diet Pepsi inmediatamente. Nuestros comerciales estaban en todas partes. Diet Coke con el 100% de aspartame, slo se encontraba en el 12% de las tiendas del pas. La publicidad de Coke era cuestionable y la cadena ABC la retir de su programacin.\nLa Diet Pepsi recibi un enorme impulso. Las ventas se elevaron muy por encima de lo que necesitbamos para pagar el costo adicional de aspartame. Lo mismo le ocurri a Coke cuando por fin lleg. Una vez ms se vio que la Guerra de las Colas era buena para el negocio, esta vez tanto para el nuestro, como para el suyo. Lionel Richie nos ense otra manera de contratar celebridades que no tengan par y que se diferencien notablemente de todas las conocidas antes. Desde el principio de nuestras relaciones hasta el ltimo da del contrato, Lionel cooper en forma admirable. Tras bastidores saludaba a nuestros embotelladores y a sus familias. Noche tras noche posaba para cuantas fotos le quisieran tomar. Besaba bebs, mujeres firm un milln de autgrafos. Nada de eso estaba en el contrato. Captulo 12. Ruleta de celebridades. Todo el que haya manejado alguna cosa sabe que siempre hay un rea que se resiste incluso a sus ms vigorosos esfuerzos. Para mi sa rea ha sido la publicidad. La idea era simple, Pepsi es "la eleccin de una nueva generacin", lo cual en lo referente a las gaseosas significa gente de 14 a 24 aos. Ahora vamos a hacer que Diet Pepsi sea "la eleccin de una sola calora de una nueva generacin", lo cual en lo concerniente a gaseosas dietticas significa personas de 18 a 35 aos. Este ao de 85 BBDO contina la tcnica de escenas ntimas de la vida real, que tanto xito tuvo en el 84. es una tcnica muy caracterstica que se asocia con Diet Pepsi y que hasta ahora no ha sido limitada. Y esta bien enfocada. Geraldine Ferraro acepta la idea de hacer un comercial para Diet Pepsi, no la vamos a presentar como candidata a la vicepresidencia, ni como figura poltica. La presentaremos como un ser humano. Error, cuando una figura de la poltica nacional se compromete a patrocinar un producto de una compaa grande, lo primer que har la prensa es tratar se averiguar cuanto le pagaron, para poder gritarle. De nada vale que en el contrato se haya estipulado que los honorarios no se divulgarn. La noticia de que Geraldine Ferraro ha hecho un comercial se filtra. Yo aprendo de que Pepsi no debe meter las narices en disputas polticas. Faltan dos semanas para el Super Bowl y casi regalados se nos presentan los nombres de dos defensas rivales, Don Marino y Joe Montana. Los dos firman en menos en que patean una pelota. Tres o cuatro firmas ms y tendremos una campaa. Vemos los preliminares. Es uno de los mejores comerciales de deportistas que hemos visto. Descubrimos que Shirley MacLaine est dispuesta a hacer un comercial. Una perdida total de una gran cantidad de dinero. No hay una sola cosa buena que se pueda decir de l. El guin es aburridor. Lo nico positivo es el alivio que uno siente cuando termina el comercial. El anuncio de Mario-Montana permanece en el aire ms de lo que yo crea posible y las ventas suben. Ese verano aprend dos lecciones: el anunciador se cansa de los comerciales antes que el pblico y la segunda leccin, es algo que yo tal vez debera de haber aprendido de contratar a todas esas estrellas de rock: si uno va a hacer una campaa basada en celebridades, debe estar bien seguro de que todos los contratos estn bien firmados antes d empezar. Coca-Cola ha resuelto vengarse. Y todas las grandes ideas y todos los grandes hechos con que nosotros nos hemos adelantado, todos los xitos que hemos obtenido para mantener la delantera todo eso no habr sido ms que entrenamiento bsico. Captulo 13. Dulce venganza. La necrologa de Robert Woodruff apareci en el New York Times, al dejar de lado el peridico, tena una fuerte premonicin que el nuevo grupo administrativo de Coke se sentira ahora en libertad de hacer cambios en la veta nutricia, la Coca-Cola misma. Desde hace aos sabamos que sus especialistas en mercadeo e investigacin venan trabajando en nuevas formulas para esa bebida, las cuales podrn acaso superar nuestro Desafo Pepsi. Lo que iba a hacer Coke era una cosa tan audaz que nadie, ni siquiera su rival dedicado a las ideas audaces, audazmente expresadas, poda imaginar que pensara en ella, ni mucho menos que la ejecutara. Creo que habr una nueva formulacin de Coca-Cola, dice el analista. Y creo que otra vez van a cambiar el edulcorante. Esta vez se pasan a fructuosa 90. pero hay dos problemas: uno que no hay existencias suficientes para pensar siquiera en usarla en una marca tan grande como Coke u el otro, que cuesta una fortuna. Imposible le digo. Ms adelante me dicen: lo que Coke va a hacer es cambiar totalmente la formula de su producto. A partir del martes. Habr una Coke totalmente nueva. Tendremos que competir con un producto nuevo. Pero tambin nos han hecho un gran elogio, pues Coke se reconoce derrotada y cambia su formula. Coke contar su historia en forma triunfal y positiva, y si nosotros lo atacamos, se dir que no sabemos perder. Tenemos que convencer a la gente que: nos es que Coke este sacando un nuevo producto, sino que est retirando el viejo. Est reconociendo su derrota. El producto ms famoso del mundo desaparece de los estantes. Abandonan\nla batalla. Cualquier cosa que hagamos tiene que ser sorpresa. Lo cierto es que no sabemos con seguridad que van a anunciar. Pero aunque estuviramos equivocados una declaracin de victoria no nos queda mal. Poco antes de la conferencia de prensa estara perfecto. As la Coke no tendra tiempo de decir nada. Es preciso que embotelladores y empleados vean esto como un triunfo nuestro. No es hora de que abriguen dudas sobre nuestro producto, nuestra compaa o sobre s mismos. Es el momento de la confianza, traigan lo que trajeren los prximos das. Les daremos un da libre, para celebrar. Transmitiremos a la prensa que Coke lanzar un nuevo producto ms perecido a Pepsi, y les daremos datos estadsticos para que les hagan preguntas a los de Coke, y de paso los invitamos a nuestra fiesta. Cuando los ejecutivos de Coke abren el peridico leen nuestro anuncio y sienten un mariposeo en el estmago, estamos de buen humor para divertirnos. Nuestro anuncio no ha pasado inadvertido. Los periodistas no estn de rodillas alabando el segundo advenimiento de la Coke. Por el contrario plantean preguntas difciles, y las repiten cuando les parece que las respuestas son evasivas. Todo se reduce a una sola pregunta: Cambiaron la formula a causa del xito de Pepsi? Las respuestas aparecen como cnicas y manipuladoras ante los consumidores. Comprend que a Coke le iba a costar mucho trabajo volver a tomar la delantera. Con todo la batalla apenas ha comenzado. Coke todava no ha dado su nueva bebida al pblico. Yo conozco muy bien su poder de mercadeo, de distribucin y financiero. S que pronto tendrn la Nueva Coke en centenares de puntos de venta. Pido recomendaciones para un programa ofensivo capaz de asegurarnos que el ascenso ser tan penoso que Coke no pueda de ninguna manera recuperar la iniciativa. Esbozo un plan de tres puntos: primero tenemos que comunicarnos con los consumidores. Basta con mostrar simpata para con los leales clientes a quienes Coke ha abandonado. Con este fin produciremos nueva publicidad de modo que salga al aire una semana antes que Coke saque su nueva formula. Segundo, ofreceremos incentivos de compra para atraer a los consumidores haca Pepsi. Adoptaremos un sistema de doble cupn, una oferta de ensayo para bebedores de Coke no comprometidos, e igual reembolso para los fieles consumidores de Pepsi. La Coca-Cola Company famosa, querida y universalmente respetada, hay incurrido en una grandsima equivocacin. No es que el producto sea psimo. Es que no es un ganador. Es desabrido, no despierta inters. A nosotros no nos importa si la Nueva Coke sabe o no sabe mejor que la Vieja; lo que es bien claro es que no sabe mejor que Pepsi. Ni siquiera sabe como Pepsi. Desde ese momento ya no me qued ninguna duda de que la Nueva Coke sera derrotada. No desaparecera espontneamente. Tendramos que ayudarle un poco. Hay que ser justos: si es ms dulce que Pepsi. Lo cual nos lleva a plantearnos el gran interrogante: si la Nueva Coke es ms dulce cmo pueden decir que contiene menos caloras que sta?. Porque dulzor y caloras van juntos. Coke inform sobre el contenido de caloras de Pepsi: pero para la Nueva Coke emple un mtodo menos conservador que casualmente arroja un recuento ms bajo de caloras. Jesse publica los resultados. Todo ocurri tan rpidamente que en Coke no pudieron hacer nada. El sentimiento pblico estallo. Y lo que el pblico quera era echar la Nueva Coke por el derramadero. Nuestras investigaciones, dicen los ejecutivos de Coke, indican una abrumadora aceptacin de la Nueva Coke y muestran que ya ha superado a Pepsi en participacin en el Mercado. Advertising publica los resultados de una encuesta de consumidores. Los datos sobre el rechazo de la Nueva Coke por parte del pblico coinciden con los nuestros. A parte de nuestra batahola de nmeros la prensa se diverta de lo lindo. Empec a recibir llamadas de embotelladores de Pepsi que estaban muy asombrados. Yo nunca haba vendido tanta Pepsi en mi vida. Estas llamadas me dicen que el desastre de Coke es de proporciones maysculas. Ms tarde cuando aparece la informacin de Nielsen sobre participacin en los mercados, nos enteramos, sin gran sorpresa de que Coca-Cola ha cado al punto ms bajo de su historia. Captulo 14. "Los hemos lastimado. Lo sentimos mucho." Cuando todo pas, los ejecutivos de Coca-Cola reconocieron por fin la verdadera razn del cambio de frmula. Las declaraciones se publicaron en el Wall Street Journal el 24 de abril de 1986. tardaron todo un ao en reconocerlo. Sus encuestas no slo mostraban que la Nueva Coke era menos amada que la bebida que haba sido la bebida nacional. La vieja Coke, sino tambin que la Pepsi le estaba aventajando. Faltaba un golpecito adicional de Pepsi. El anuncio de que ya vena la Cola Savannah. Pero como yo quera tener la formula exacta, esperamos. Esto tal vez fue un error. Si hubiramos sabido que Coca-Cola iba a retirar su bebida maravillosa antes de 90 das, habramos hecho todo el rudo posible con las pocas latas de Cola Savannah que ya estaban casi listas, por el valor de las relaciones pblicas. Perdimos una gran oportunidad. Resolvieron que Coca-Cola Clsica era un nombre mejor que Coke original. Es claro que la batalla no ha concluido aun. Hice una declaracin completamente seria: "Me alegro de la oportunidad de confrontar el sabor nico y\npreferido de Pepsi con la personalidad dividida de nuestro competidor". Coke tratar de levantarse otra vez, pero ah estarn sus vecinos para recordarle la traicin al pblico. El concentrado de Nueva Coke que en realidad nadie quiere lo van a introducir en el exterior, donde Coke no se identifica tan profundamente con el espritu norteamericano. Pero tienen una falla se han olvidado de Pepsi. El 19 de agosto el jefe de la divisin internacional de Pepsi anuncia a la prensa que nosotros vamos a introducir la Nueva Coke en 30 ciudades de todo el mundo, antes que Coke haya tenido tiempo de despachar al exterior el primer envo de concentrado. Segn Maxwell, Pepsi creci a una tasa de 5.1% en 1985, y fue la gaseosa de mayor venta en los Estados Unidos. An contina sindolo. Negocios de tan rpida evolucin como el de las bebidas gaseosas no se prestan para hacer pronsticos a muy largo plazo. Un ao es lo ms que uno puede prever razonablemente. El error de la Nueva Coke fue importante por una razn definitiva en el negocio: la imagen. Si se quiere que el negocio crezca, tiene que estimular al personal, una y otra vez, para que busque el riesgo y lo corra con inteligencia; y si a veces esos riesgos no dan buen resultado, el jefe tiene que ayudarles a sus colegas en las horas difciles. Si no los apoya, si no puede tolerar el fracaso, entonces por ms xito que tenga hoy la compaa, maana no lo tendr. Demostramos, me parece, que Pepsi si puede ganar, y, lo que es ms, ganar con elegancia. Captulo 15. Sobre las olas. Para Pepsi aquel caluroso verano del 85 slo trajo cielo azul, brisas suaves y mar abierto; pero los ejecutivos de Pepsi, estbamos tan ocupados compitiendo con Cokje, que no tuvimos tiempo de gozar el descanso que nos habamos ganado. Mantener a los astronautas abastecidos de refrescos en el espacio, no es un problema que interese a los ejecutivos de las fabricas de gaseosas. En 1984 Coke anunci a sus embotelladores que su empresa estaba negociando con la NASA para mandar unas latas espaciales en el prximo vuelo del trasbordador espacial. Hablan del espacio como la prxima frontera de Coke. Los nuestros llevan camisetas con un letrero en el frente que dice: Un sorbo gigantesco para la Humanidad. No vamos al espacio para llevar a cabo una prueba de sabores entre las dos Colas, declara con mucha intencin el astronauta Charles Fullerton. Y sin embargo nadie habla de otra cosa que de las 4 latas de Pepsi y las 4 latas de Coke. Cul ganar? A principios de verano visitan a Jack Coleman los organizadores de un concierto que segn ellos, va ser el ms concurrido en la historia del planeta. Lo televisarn MTV, unas doscientas estaciones independientes en todo el pas y la ABCS. Y la fortuna que se va a levantar con este festival musical se destinar a la misma causa que ha conmovido a los Estados Unidos este ao: las muchedumbres africanas hambrientas y sin techo. Quin no va querer participar en "Ayuda en Vivo"?. Filadelfia en agosto suele ser horriblemente caliente. Llnese un estadio al aire libre, agrguense luces de televisin y se tendrn los ingredientes para producir una sed monumental. Para apagarla la gente de Jay ha puesto en todas partes Pepsi y vasos de Pepsi. Pero cuando veo estos vasos sobre el piano de Phil Collins, hasta yo me sorprendo. Y cuando Phil sale y bebe un trago, me imagino cmo se alegrarn mis amigos de Coke de haber cancelado el trato con ABC. Estamos en enero de 86 a 30 das de nuestra convencin de embotelladores y estreno publicitario. Todos los comerciales se han filmado, con la afortunada excepcin de los de Wham, y el comercial de Don Jonson. Este ao la crisis es de tiempo, Don filma Miami Vice toda la semana a todas horas del da y de la noche. Tambin es un perfeccionista, se interesa mucho en este comercial y quiere que sea algo extraordinario. No tenemos tiempo de mandarle todas las versiones. Le mandamos una versin 3 das antes de la presentacin a los embotelladores y a la prensa en el estreno. Nos dice que no le importa que lo mostremos a los embotelladores pero a la prensa no, hasta que est perfectamente bien. Le digo que los reporteros no son crticos de cine y que lo van a ver una vez en un clu. Dos minutos y asunto concluido. Si no lo exhibimos en la rueda de prensa, continuo, lo van a destrozar pues pensarn que tiene algn defecto. La rueda de prensa se celebra, la rutina es sencilla: se muestra un comercial; se presenta la estrella y luego las preguntas. Las estrellas dicen lo que quieren. La convencin arranca como los fuegos artificiales que lanzamos esa noche sobre la baha. Hemos terminado el mejor ao de crecimiento de nuestra historia y parece que 1986, va ser mejor aun. Anuncio que llevaremos al mercado nacional otros tres sabores de Slice, todos con el 10% de jugo y todos en dos formas: corriente y, diettica.\nDas ms tarde nos informaron que Pepsi haba merecido otro premio, muy especial otorgado por las "4 as". La primera asociacin de agencias de publicidad del pas. Los ganadores fueron los de la Generacin Pepsi, y PepsiCola fue la compaa ganadora por haber sido los mejores durante ms de 20 aos. Captulo 16. A cielo despejado. En Pepsi se produce menos papeleo que en cualquier empresa, pero, lo mismo que cualquier otro ejecutivo, dispongo de poco tiempo para leer por placer y las escasas horas libres que puedo dedicar a la lectura, casi siempre escojo libros que tienen que ver con mi trabajo, leo tambin historia, principalmente, historia militar. Aproximndome al final de mi propio libro, me doy cuenta de que la historia que he contado no es nicamente la de mis dos pasiones: superior ejecucin de los aspectos bsicos del negocio y un empuje constante haca la novedad y la diversin en nuestra publicidad. Este libro describe dos ciclos, el de Coke y el de Pepsi. Para Coke somos advenedizos que se pueden acercar a veces a la victoria pero que jams podrn arrebatarle su mtica dominacin. Los directores de esa empresa descubrieron que el pblico americano le tolera a Coke cualquier cosa, excepto el cambio. Justamente por eso creo que Coke est en un ciclo sin fin, con muchas carreras, solo para quedarse en el mismo sitio. Pero la vida no es, otra cosa, que cambio. Lo cual nos lleva al ciclo de Pepsi. Durante tres aos hemos hecho una pirotecnia que excita, divierte y encanta a nuestros clientes y, me complace decirlo, a un nmero cada vez mayor de antiguos clientes leales de nuestra compaa. Ahora ya la gente espera que la sorprendamos con bengalas, pitos y magia. Y como nos gusta complacer al pblico, seguiremos tratando de hacer nuestro negocio ms divertido cada ao. El aspecto de historia que repitamos tiene que estar de acuerdo con nuestro papel. Y como nuestro umbral de aburrimiento es tan bajo como el de ustedes, tiene que ser divertido. En la primavera de 85 nos venderan la tercera compaa de gaseosas en los Estados Unidos, ms su operacin en el exterior, por una suma razonable. 7-up es un producto nico en su clase, tiene una posicin especial en la mente del consumidor. Aunque ltimamente haba venido perdiendo ventajas por la culpa ha de su anterior administracin. En enero de 86 la compramos por 380 millones de dlares. Con la adicin de 7up, Pepsi ganara unos 7 puntos de participacin. Quedaran muy pocos puntos de diferencia con la Coca-Cola Company. Al momento de escribir estas lneas las adquisiciones de 7up por parte de Pepsi y de, Dr. Peper por parte de Coke, han sido colocadas en entredicho por el Gobierno y presumo que al fin no se van a consumar. Sabemos que en este juego ni Pepsi ni Coke van a ganar decisivamente. Siempre habr otras batallas y otros frentes que nos mantendrn demasiado ocupados para celebrar. Lo importante para Pepsi es seguir demostrando que tiene capacidad para sorprender al pblico. Por su misma naturaleza el negocio de bebidas gaseosas nos obliga a revitalizar la empresa ao tras ao. Por esta razn es indispensable que al mismo tiempo que le suministremos al consumidor norteamericano la bebida que prefiere, le ofrezcamos tambin las ingeniosas y divertidas sorpresas con que tanto goza. Tenemos una meta, el liderazgo en nuestra industria, y un mapa para llegar all. Lo mejor de todo es que sabemos que por el camino nos divertiremos mucho. Conclusiones. No podemos dejar de perder de vista que el seor Roger Enrico era el presidente de Pepsi en los Estados Unidos de Norteamrica, durante esa poca, por lo cual su versin puede estar un poco sesgada. Sin embargo, no deja de ser una excelente recopilacin de los hechos de esa poca, en la cual se demuestra todo el ambiente altamente competitivo surgido entonces, entre las empresas: "Pepsi" y "Coca Cola", para dominar el mercado de los refrescos de cola. A lo largo de la lectura pudimos apreciar diversas tcticas de mercadeo, algunas con sumas astronmicas de dinero para ese tiempo, pagadas a artistas como Michael Jackson, para personificar un comercial y ser la figura atrayente para el grupo objetivo. Estos son algunos de los elementos que podemos absorber, sobre como se utiliza el mercadeo a este nivel, y para mover la percepcin y la preferencia del consumidor. Bibliografa. Enrico Roger y Jesse Kombluth. La Guerra de Las Colas: vista por el presidente de PEPSI. Grupo Editorial Norma. 1991. Bogot Colombia.\nDocuments Similar To Guerra de Las Colas\n102045-193 Colaborativo 1 Investigacion de mercados\nMore From Diana Laura Torres Hernández\nLaboratorio de Fisica Practica 6 Conservacion de La Energia\nPROPUESTAS DE SOLUCION PARA QUE MEXICO SEA UN PAIS ALTAMENTE TECNOLÓGICO\nEl estándar ANSI.docx


Los Estados del sur, ya no son tan pobres (Los capitales / Edgar González)\nSu reactivación económica, por arriba de los norteños\nEmpieza a cambiar la tradicional estructura económica-social del país. Durante años, parecía que el país se desarrollaba en 2 velocidades: estados de primera y estados de segunda. Sí, los estados del norte, con un crecimiento del PIB sostenido por su producción industrial y ricos por su cercanía con el mercado estadunidense, y los estados del sur, con su estructura basada en la actividad primaria, esto es, la agricultura, algunas zonas aun practicando la siembra con tecnología ancestral. Por supuesto, con regiones de una enorme pobreza. Hoy, el sur-sureste aporta el 11.7% del PIB, sin contar la actividad petrolera, que empieza a recobrar importancia, sobre todo en los estados de Campeche y Tabasco. Y ¿que me podemos escribir de Quintana Roo, con sus destinos estrella: Cancun y la Rivera Maya, que representan un importante soporte del ingreso nacional de divisas por turismo extranjero?. Por supuesto -destacan analistas de Banorte-, también habría que tomar en cuenta el avance de los dos proyectos más importantes de este gobierno: la refinería en Dos Bocas, Paraíso, Tabasco, y el Tren Maya que abarca los estados del sur-sureste del país.\nEn la contra, con un menor crecimiento, está la región norte, cuyos estados están registrando intensos problemas para mantener su sector manufacturero. La mayor parte de esta contracción se explicará por el comportamiento del PIB en Nuevo León -que representa poco más del 50% del PIB de la región-, y que se contraerá 12.8%, tasa que se encuentra entre las 10 más altas a nivel nacional. A esto hay que añadir la caída que se estima para Coahuila, con la tasa más alta de contracción a nivel nacional (21%). Cabe mencionar que el sector manufacturero en este estado tiene un peso significativo (38.6% del PIB) y, si bien el sector minero representa apenas 2.3% del PIB, consideramos que la cancelación del contrato de la Comisión Federal de Electricidad con Altos Hornos de México para la compra de 14.7 millones de toneladas del carbón en un lapso de tres años, de 2019-2021, supondrá un impacto negativo adicional. Los estados del norte, de capa caída.\nInteresante oferta deportiva de GINgroup a través de Club SPORTWAY.\nLa oferta deportiva de Raúl Beyruti Sánchez, se integró a la Asociación Mexicana de Gimnasios y Clubes (AMEGyC), en apego a los lineamientos de la Secretaría de Salud. Dicha Asociación, respalda a las firmas más importantes del país como 9Round, Sport City, Nelson Vargas, SmartFit, Any Time Fitness, Family Fitness, Fit Spot, Sports World, entre otras, por lo que Clubes SPORTWAY y Círculo San Ángel se posiciona como una de las ofertas que cubren con todos los estándares que establece la Secretaría de Salud, y su amplia gama de actividades deportivas, incluye beneficios para todos los integrantes de la familia, sin excepción. Sus sucursales ubicadas en Atizapán, Cancún, Cuautitlán, Mérida, Metepec, Puebla y Veracruz, Ciudad de México y Perú cumplen desde ya, con solución de alcohol al 70% a disposición de los usuarios y staff en cada área del gimnasio. En áreas húmedas, se tiene desinfectante para uso antes y después de ocupar las regaderas y baños, entre otras medidas.\nLos mercados bursátiles mundiales, con enormes tensiones.\nPreocupa a inversionistas mexicanos que operan en los mercados bursátiles mundiales, las tensiones con China y el desempleo en EU -sin duda-, malas noticias que se agregan a la baja en acciones tecnológicas. Al cierre de la semana, las bolsas de Asia registraron fuertes caídas, y en los mercados europeos se aumentan las tensiones tras el escalamiento en las fricciones entre los gobiernos de Estados Unidos y China.\nLas autoridades chinas solicitaron el cierre del consulado de EU en Chengdu, en represalia por el cierre de su propia oficina consular en Houston. La respuesta del presidente Trump, en referencia al acuerdo comercial provocaron la precipitación de la bolsa de Shanghai (-3.86%) y del índice Hang Seng (-2.21%).\nLas malas noticias de la pandemia en Estados Unidos y su impacto en una nueva alza en desempleo y el nuevo enfrentamiento con China (en donde el Reino Unido está involucrado), parecen estar cambiando el ánimo de los inversionistas.\nAsí, la mezcla de malas noticias y la caída en las acciones de tecnología parecen combinarse en una píldora envenenada para las bolsas globales. La apertura a la baja en Estados Unidos marca un respiro en los mercados, pero no necesariamente un mercado bajista.\nLas cifras de solicitudes de desempleo reportadas por el Departamento de Trabajo aumentaron en la semana, el primer aumento desde marzo. Las empresas de tecnología cayeron más el jueves, ya que si bien muchas son claramente beneficiarias de que consumidores y trabajadores se vean obligados a vivir virtualmente, también han estado al frente del reciente rally del mercado.\nAdemás de la imagen de una economía estadounidense cuya recuperación se tambalea, las aerolíneas Southwest y American Airlines arrojaron un balde de agua fría sobre las expectativas de un repunte en los viajes aéreos. American dijo que reducirá el número de vuelos, mientras que Southwest señaló que las cancelaciones se están acelerando y la demanda parece débil antes del otoño. El total de casos de coronavirus en EU superó los cuatro millones el jueves según la Universidad Johns Hopkins. La tasa de casos nuevos es el componente más preocupante: el último millón se agregó en poco más de dos semanas.\nPor el Covid-19, los mexicanos están modificando radicalmente sus hábitos de consumo.\nDe acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria de Productos Cosméticos (CANIPEC), los consumidores están disminuyendo radicalmente el consumo de productos para el cuidado de la piel y la ducha. Específicamente, a nivel nacional, el consumidor durante el periodo de marzo a junio disminuyó el consumo de maquillaje, fragancias y artículos masculinos. Pero aumentó el consumo de jabón y la demanda de shampoo creció debido a que aumentó el número de veces que nos bañamos al día; asimismo, el uso de crema de manos se incrementó debido al interés de los caballeros y todos los miembros de la familia por cuidar su piel, como efecto de un constante lavado de manos.\nEn 2019, el canal más relevante para adquirir productos de cuidado personal fue el retail y corresponde a las cadenas de autoservicio y departamentales (72,9), seguido del canal de venta directa (25.5), el e-commerce (1.2) y los salones de belleza (0.4). Actualmente, se ha obtenido un crecimiento en el comercio electrónico y en la venta directa, debido a la facilidad de entrega en casa. Por primera vez, el 37% de los consumidores adquirieron un producto de belleza y bienestar vía online. En marzo, inició con un interés del 11%, y al finalizar junio se registró un 22% en la compra de artículos para el cuidado personal.


Electrolux ahonda en su plan de recorte de costos por economías | Internet | Reuters\n15 de noviembre de 2011 / 16:39 / en 6 años\nElectrolux ahonda en su plan de recorte de costos por economías\nPor Simon Johnson y Helena Soderpalm\nESTOCOLMO (Reuters) - Electrolux AB doblará el objetivo de su plan de recorte de costos para tratar de contrarrestar los efectos de un alza de los precios de las materias primas y una desaceleración de la economía mundial, dijo el martes el segundo mayor fabricante de electrodomésticos.\nLa empresa sueca se enfrenta a una baja de la demanda en mercados maduros como los de América del Norte y Europa porque los consumidores, preocupados por su situación financiera, están limitando las grandes compras.\nElectrolux dijo además que espera que los precios de las materias primas sigan subiendo en el 2012, si bien a un ritmo menor que este año.\nComo consecuencia, Electrolux se plantea ahora reducir 5.100 millones de coronas (762 millones de dólares) de su base anual de costos en los próximos años, a través de una reestructuración de sus fábricas, recortando empleos y buscando otras fuentes de eficiencia.\nLas nuevas metas se anuncian justo un año después de que la empresa informó de otra ronda de recortes de costos. El nuevo programa aumenta los ahorros de costos en 2.600 millones de coronas.\n”Electrolux ha sido materialmente afectada por la baja de la confianza de los consumidores en los mercados maduros“, dijo la empresa en un comunicado. ”Al mismo tiempo, el alza de los costos de las materias primas ha tenido un impacto negativo en las ganancias.\nLas acciones de la empresa bajaban un 5,7 por ciento a 114,10 coronas en Estocolmo.\n(1 dólar = 6,694 coronas suecas)\nPor Simon Johnson.Editado en español por Javier López de Lérida


El Salvador estableció relaciones con República Popular de China el 21 de agosto de 2018. / DEM\nEl país firmó 13 memorandos que contienen cláusulas de mantener en “secreto” algunos documentos.\nlunes 18, febrero 2019 • 12:03 am\nEl 1 de noviembre de 2018, el canciller de la República, Carlos Castaneda y otros funcionarios del gobierno, estaban en Beijing, la capital de la República Popular China, firmando 13 memorandos de entendimiento con el gobierno chino.\nLos 13 acuerdos rubricados por los funcionarios de los gobiernos salvadoreño y chino fueron redactados en castellano y chino, siendo, según los documentos, igualmente válidos y autenticados.\nUna revisión a los 13 memorandos realizada por Diario El Mundo permite ver que ambas partes autorizaron candados y condiciones a la información que se manejará como fruto de los acuerdos.\nAlgunos ceden privilegios e inmunidad a las personas que el gobierno de China Popular designe en El Salvador. También ordenan confidencialidad de documentos relacionados al acuerdo entre bancos estatales y a los informes de ciencia y tecnología; así como restricción al acceso público de dichos informes. El artículo 9 del acuerdo sobre cooperación en ciencia, tecnología e innovación pide “privilegios e inmunidades” para su personal.\n“El personal que participe oficialmente en los proyectos de cooperación científica, tecnológica e innovación estará sujeto a las condiciones del presente acuerdo (…), se prestarán las facilidades y privilegios requeridos por los expertos de cooperación” dice el documento.\nEse mismo acuerdo expresa que los documentos relacionados con esa cooperación deben mantenerse en confidencialidad o en secreto. El artículo 7 habla del “intercambio de información” entre las partes y describe las “medidas necesarias” que deben tomar ambos gobiernos para mantener la confidencialidad de los documentos.\n“Para observar la debida confidencialidad o el carácter secreto de los documentos y la información, y cualquier otro dato o producto usado o generado en conformidad con el presente acuerdo”, dice el punto número 3 de ese artículo mencionado.\nEl memorándum de entendimiento sobre cooperación en la industria entre el Ministerio de Economía y el Ministerio de Industria y Tecnología de China, en su artículo 5, habla de la “obligación de confidencialidad” de acuerdos y proyectos que alcancen los dos países en esa materia.\n“Ninguna de las partes divulgará ninguna información confidencial, documento o datos proporcionados por la otra parte a terceros, en el curso de la implementación de este Memorando de Entendimiento, a menos que haya una autorización escrita de la otra parte”, reza el acuerdo.\nEl objetivo de dicho compromiso es “promover el desarrollo común de los sectores industriales de ambos países” y el “crecimiento económico, el desarrollo sustentable, inversión y empleo”. Uno de los alcances es crear la “política de desarrollo industrial”.\nEl acuerdo entre el Banco Central de El Salvador (BCR) y China Development Bank (CDB) de China también pide la confidencialidad de la información que proporcione el banco chino a El Salvador.\n“La información a intercambiar puede incluir documentos de estrategia relacionados con el país o sector, estudios. A menos que se acuerde lo contrario o se requiera que se divulgue por ley, toda la información recibida por cada parte estará sujeta al tratamiento de confidencialidad entre BCR y CDB”, dice el artículo 1 del acuerdo.\nAval a reportajes\nEl artículo 2 del acuerdo de la exención de visas de diplomáticos, servicio, oficiales y de asuntos públicos regula el ingreso de medios de comunicación. El artículo 2 indica que los salvadoreños que pretendan entrar a China para realizar “reportajes de noticias” deben tener “previa” autorización de las autoridades. La regulación aplica para ambas partes firmantes.\nEl Gobierno de El Salvador estableció relación con China Popular el 21 de agosto de 2018 luego de romper relación con Taiwán. Este año, oficializó la denuncia contra el Tratado de Libre Comercio (TLC) para que éste concluya en marzo de 2019 sin que el tratado haya sido derogado por la Asamblea Legislativa. El gobierno electo aún no dice si romperá relación con China Popular.