Federación de lucha libre del mundo y lucha libre de la montaña humeante (1991–1995)\nLucha libre del campeonato extrema (1996–1997)\nVuelva al WWF (1997–1998)\nLucha libre de acción continua total (2002–2003)\nBrian Lee Harris (nacido el 26 de noviembre de 1966) es un luchador profesional americano jubilado, mejor conocido por su anillo llaman "Horas de máxima audiencia" Brian Lee. Además de su tiempo en ECW, es conocido para su primera tenencia en la Federación de Lucha libre del mundo, donde retrató al Empresario de pompas fúnebres del impostor y posteriormente se peleó con el "verdadero" Empresario de pompas fúnebres.\nAsociación de lucha libre continental y asociación de lucha libre de los Estados Unidos (1988–1991)\nBrian Lee hizo su debut en 1988 para la Asociación de Lucha libre Continental de Jerry Jarrett en Memphis. En 1989, el CWA se combinó con el Campeonato de la Clase mundial que Lucha para formar la Asociación de Lucha libre de los Estados Unidos. Permanecería con el USWA hasta 1991.\nApareció en un partido oscuro en la Federación de Lucha libre del mundo 1991 acontecimiento de la paga por visión del martes especial este martes en Texas.\nApareció en Smoky Mountain Wrestling (SMW) de 1992-1995 como "Horas de máxima audiencia" Brian Lee. Lee era un Peso pesado SMW de dos tiempos Champion y dos veces ganó el Campeonato de Equipo de Etiqueta de SMW con el compañero Chris Candido. Lee era el Peso pesado SMW primerísimo Champion y también era el primer luchador para ser alguna vez manejado por Tammy Sytch.\nEn 1994, brevemente se afilió a la Federación de Lucha libre del mundo para funcionar como una versión del impostor del Empresario de pompas fúnebres. Ted DiBiase, que al principio presentó al Empresario de pompas fúnebres en el WWF en la Serie del Sobreviviente 1990, afirmó haberlo hecho otra vez después de la desaparición De Empresario de pompas fúnebres después de 1994 Estruendo Real. El impostor, que compitió durante varias semanas, no fue dirigido por urnas, pero mejor dicho por "El Hombre de Millón de dólares" el dinero de Ted DiBiase. Paul Bearer, el gerente del Empresario de pompas fúnebres, acusó a DiBiase de la posición y afirmó que había "entrado en contacto" con el verdadero Empresario de pompas fúnebres. En SummerSlam '94, los dos Empresarios de pompas fúnebres compitieron en un partido (distinguido por el gris contra acentos morados en su marcha de toque), que fue ganado por el Empresario de pompas fúnebres de Paul Bearer. Después del partido, DiBiase huyó de ringside mientras El Empresario de pompas fúnebres hizo rodar al impostor en un cofre que fue llevado por Druidas.\nDespués de SummerSlam, Lee volvió a SMW y también volvió a la Asociación de Lucha libre de los Estados Unidos. Estaba en el USWA que Lee primero combinó con sus primos reales, Ron y Don Harris, entonces conocido como Bruise Brothers.\nAntes de principios de 1996, Lee comenzó a competir en la Lucha libre del Campeonato Extrema. Mientras allí, fue por los apodos "Excavadora" (o Excavadora de alquiler) y más tarde "Killdozer" y se alió con Raven como un guardaespaldas contratado para su cuadra.\nLee y el Soñador del Soldado entonces se implicaron en una enemistad muy violenta y personal, que comenzó a través de la enemistad del Soñador con Raven. En la Lucha del acontecimiento ECW El Poder el 1 de junio, durante un seis partido de etiqueta del hombre, Brian Lee chokeslammed Soñador del balcón ECW a través de 3 mesas apiladas, luego fijó al Soñador para el triunfo. El metraje con frecuencia se usaba durante el montaje de vídeo inicial del ECW.\nEl 22 de junio, en el Cielo Incondicional, después de perder un partido de singles al Soñador después de que el mozo de cámara Beulah McGillicutty del Soñador se implicó, Lee otra vez chokeslammed Soñador de un balcón a través de tres mesas. En la Ola de calor, durante unos tres en tres "Rabian en la Jaula" el partido de la jaula de equipo de etiqueta, Lee otra vez chokeslammed Soñador, esta vez de la cumbre de la jaula a través de tres mesas establecidas en el exterior por los secuaces de Raven. El 5 de octubre en el Peligro Último durante una etiqueta también corresponden a la implicación del Ser imaginario del sueño y Stevie Richards, Lee otra vez chokeslammed Soñador del balcón ECW, esta vez a través de cuatro mesas establecidas abajo.\nDurante varios espectáculos de la casa soltados en la Leva del Admirador ECW, Lee y el Soñador tenían el Conde de Caídas en Todas partes hace juego que causó a los dos hombres que se pelean en el tráfico móvil fuera del edificio. La enemistad culminó en el acontecimiento de Incidente Alto del ECW, en el partido el más recuerdan para Lee a partir de su tenencia ECW. Durante su Partido del Andamio con el Soñador, Lee tomó un golpe principal del andamio por encima del anillo a través de una serie de mesas apiladas dentro del anillo.\nEn noviembre para Recordar, el acontecimiento principal era un Soñador de picando del partido de etiqueta con el canguelo de Terry contra Shane Douglas y Lee. De aquí, Lee comenzó una enemistad con el canguelo, que duró hasta 1997. Lee también se hizo una parte de la Amenaza Triple reanimada estable con Douglas y Chris Candido, mientras un hombre enmascarado que se insinuó a ser el Almiar Grosero comenzó a acechar a Douglas. En la primera paga del ECW por acontecimiento de visión, ECW Apenas Legal, se reveló que el hombre enmascarado era propio Lee. Puntualmente se atacó y dio puntapiés del grupo y su punto fue tomado posteriormente por Bam Bam Bigelow. Lee dejó ECW pronto después.\nEn 1997, Lee volvió al WWF como "Chainz", un miembro de los Discípulos de la facción del motociclista del Apocalipsis (o DOA) junto con la Aglomeración del líder y sus primos, Harris Brothers, quienes eran el Cráneo renombrado y De 8 pelotas. El grupo de cuatro personas se peleó con el Los Boricuas, la Nación de Dominación y la Comisión de la Verdad durante "Warz de Cuadrilla del WWF" argumento. Lee permaneció en el WWF hasta el verano 1998 cuando se liberó otra vez. Se dijo que Lee ha sido liberado por el WWF para estar enredado con la primera esposa de su buen amigo real El Empresario de pompas fúnebres. También se dijo que esto era el acontecimiento que hizo que su carrera tuviera una perdición enorme después del WWF.\nDespués de varios años del foco, Lee debutó en la Acción Continua total que Lucha en 2002, combinando con la Cuchillada como los Discípulos de La Nueva iglesia bajo el mando del gerente Father James Mitchell. El 13 de noviembre, Lee y la Cuchillada ganaron el Campeonato de Equipo de Etiqueta mundial NWA cuando derrotaron América el Más querida ("el Vaquero" James Storm y "Gato montés" Chris Harris), así terminando su raya invicta. Más tarde perdido los derechos atrás a AMW el 8 de enero de 2003.\nLee abandonó la compañía pronto después de la pérdida del título y sólo ha aparecido de vez en cuando en acontecimientos independientes más pequeños desde entonces, hasta que se retirara en 2004, después de luchar con un acontecimiento de Leyendas para Memphis que Lucha el 26 de diciembre.\nEl sotavento apareció en la película de Bollywood Khiladiyon Ka Khiladi bajo "El Empresario de pompas fúnebres" nombre.\nEn el octubre de 2010 durante una entrevista de Tha O Espectáculo, Brian James (Dogg/B.G del Camino. James) afirmó que Brian Lee había muerto recientemente. La especulación de Internet consiste en que simplemente le aturdió con Brian Adams (Aglomeración), un luchador antes difunto.\nLa cancelación (backbreaker canadienses atormentan la gota)\nGolpe de las horas de mayor audiencia (Chokeslam)\nGota de la rodilla que se zambulle\nApoyo de gota\nVientre que se arrodilla para hincharse piledriver\nLa marcha de tendedero que salta\nSenton asentado a la pierna de un opositor cubierta sobre la primera cuerda\nPuñado de camellos permanente\nRon más lleno\n"La Excavadora" / "La Excavadora de alquiler"\n"Horas de máxima audiencia"\n"Cada uno Le quiere" por Billy Squire (SMW, 1991–1993)\n"Detrás En La Silla" por Aerosmith (SMW, 1993–1994)\n"Tren" por Blackfoot (ECW, 1996–1997)\nCampeonato del Peso pesado de:*CWA (1 vez)\nCampeonato de Equipo de Etiqueta de:*CWA (2 veces) – con Robert Fuller (1) y El Grappler (1)\n:*NWA Campeonato de Equipo de Etiqueta del Sudeste (1 vez) – con Jimmy Golden\nLatido de:*SMW el Campeonato de la Televisión del Campeón (2 veces)\nCampeonato del Peso pesado de:*SMW (2 veces)\nCampeonato de Equipo de Etiqueta de:*SMW (2 veces) – con Chris Candido\nCampeonato de Equipo de Etiqueta del mundo de:*NWA (1 vez) – con Cuchillada\nCampeonato del Peso pesado de:*USWA (2 veces)\n:*USWA Campeonato de Peso pesado mundial Unificado (2 veces)\nCampeonato de Equipo de Etiqueta del mundo de:*USWA (4 veces) – con Robert Fuller (3) y Don Harris (1)\nCampeonato de Equipo de Etiqueta del mundo de:*WCWA (1 vez) – con Robert Fuller\nEl:*PWI le clasificó # 476 de los 500 mejores luchadores de singles durante los Años PWI en 2003\nEnemistad de:*Worst del año (1997)


Contenido Académico Ed.2019 | Maestría en Ordenamiento Territorial y Desarrollo Urbano\nFacultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo > Posgrado > Maestría en Ordenamiento Territorial y Desarrollo Urbano > Contenido Académico Ed.2019\nContenido Académico Ed.2019\nDESCRIPCIÓN DE LOS CONTENIDOS PRINCIPALES DE LAS MATERIAS OBLIGATORIAS\n7ª EDICIÓN MOTDU\nM1: EPISTEMOLOGÍA Y METODOLOGÍA PARA LA INVESTIGACIÓN EN ASUNTOS DEL TERRITORIO Y SEMINARIO DE TESIS\nHoras presenciales: 37,5 (treinta y siete y media)\nEvaluación: Ejercicio vinculado a elaboración de tesis\nEsta área temática profundizará en el conocimiento, análisis y discusión de los instrumentos, herramientas y procedimientos a utilizar para la creación del conocimiento. En este sentido se desarrollarán contenidos que introduzcan a los maestrandos en las metodologías de la investigación científica y la producción del conocimiento científico, tecnológico y filosófico. Se desarrollará un acompañamiento en temáticas de tesis en fases tempranas de su elaboración. Se promoverán encuentros de intercambio de los avances de las investigaciones.\nM2: ORDENAMIENTO TERRITORIAL: TEORÍAS DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN TERRITORIAL Y URBANA\nCréditos: 10 (diez)\nHoras presenciales: 75 (setenta y cinco)\nEvaluación: trabajo monográfico y trabajo crítico (ficha y ensayo publicables)\nEsta materia tiene por objetivo trabajar con el estudiante los aspectos fundamentales de la teoría y de la práctica del ordenamiento territorial, en especial la planificación y la gestión de los territorios. El primer núcleo temático parte de la génesis del ordenamiento territorial contemporáneo, sus variadas aplicaciones y diferentes generaciones: ámbitos geográficos y momentos históricos. El segundo núcleo presenta las teorías de la planificación, del desarrollo local y regional y de la gobernanza. El tercero se concentra en la estructura urbana y de territorios de complejidad y morfología diversa. El cuarto enfatiza en el Diagnóstico estratégico, los aportes de la prospectiva y la concepción y diseño de estrategias de OT y DS. El quinto núcleo esclarece los aspectos fundamentales de las políticas, los programas, los proyectos y sus impactos. Se estudian casos concretos en forma multidimensional.\nM3: SISTEMA DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE – LEY FUNDANTE 18.308 E INSTRUMENTOS DEPARTAMENTALES\nHoras presenciales: 45 (cuarenta y cinco)\nEvaluación: trabajo crítico – ensayo (publicable)\nEsta materia tiene por objetivo formar al estudiante en el sistema de ordenamiento territorial y desarrollo sostenible fundado por la ley 18.308 de 2008. Esta ley consolidó un abanico de procesos de planificación territorial y urbana que desde mediados de los años 1990 el Uruguay desplegó. En este sistema quedan vinculados las normas departamentales en las materias de urbanismo, fraccionamientos, edificación, ambiente, ordenamiento territorial y normas análogas, la legislación ambiental, así como el conjunto de acciones transversales del Estado con dimensión territorial. El estudiante debe afianzar sus conocimientos en esta materia jurídico – técnica indispensable: cómo se planifica, con qué paradigma, principios y procedimientos.\nM4: PROCESOS TERRITORIALES, PROCESOS URBANOS\nEvaluación: trabajo monográfico (ficha publicable)\nEsta materia tiene por objetivo presentar al estudiante los territorios como procesos y, como lectura complementaria, los procesos de los territorios a través de la realidad contemporánea. Los enfoques sistémicos y sectoriales, estructurales y multiescalares, acompañan tanto los contenidos teóricos como los estudios de casos. El estudiante se ve confrontado a realidades geográficas diversas (Europa, Asia, las Américas, el “Globo”), representativas de un abanico de procesos territoriales y urbanos. Las escalas de lo global a lo local y micro-local son plasmadas en estudios de caso y en instrumentos de análisis. Los enfoques interdisciplinares e integradores ayudarán al estudio multidimensional de los procesos. Con énfasis en el caso del Uruguay, la materia escanea los principales procesos mundializados, las regiones, los procesos de integración, los efectos de frontera, las microrregiones, las redes (económicas, sociales, culturales, tecnológicas…),… y las ciudades: pequeñas, intermedias, metrópolis, megalópolis.\nM5: ECONOMÍA, INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS DEL TERRITORIO URUGUAYO\nHoras presenciales: 30 (treinta)\nEsta materia tiene por objetivo introducir al estudiante en la economía del Uruguay con dimensión territorial y en la dimensión territorial de la economía así como vincularla a las infraestructuras y servicios. El Ordenamiento territorial ha de ser enfocado como política económica territorializada y, complementariamente, como planificación y programación del desarrollo integrado, regional y local. Los enfoques sectoriales de las políticas públicas y las lógicas del mercado serán puestos en debate. El estudiante requiere de un conocimiento y comprensión de las principales teorías clásicas de la economía espacial, de la economía\nurbana, de su aplicación a las infraestructuras y servicios, así como de los procesos concretos en el Uruguay contemporáneo.\nM6: LOS IMPACTOS DEL PROYECTO\nHoras presenciales: 22,5 (veintidós y media)\nEsta materia tiene por objetivo desarrollar una visión crítica de los impactos ambientales, socio-económicos y físicos que los proyectos de las distintas disciplinas tienen para el desarrollo urbano y territorial. En este sentido se profundizará en las lógicas e ideas que sustentan conceptualmente los mismos.\nM7: TALLER DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y DESARROLLO URBANO\nCréditos: 12 (doce)\nHoras presenciales: 90 (noventa)\nEvaluación: trabajo de planificación y\nEsta materia tiene por objetivo integrar conocimientos y aplicarlos a casos de planificación específica. Se trata de un ejercicio de tipo profesional sobre territorios de nuestro país en que los estudiantes elaboren instrumentos de ordenamiento territorial y desarrollo urbano o aspectos de éstos. Las fases de análisis, diagnóstico, concepción de objetivos y estrategias y la elaboración del proyecto de ciudad/territorio se encadenan acompañados por intervenciones y asesoramientos de especialistas en diferentes áreas de conocimiento. Las fases de análisis y diagnóstico podrán ser estudiadas en grupos, en tanto las demás serán de elaboración individual en tanto se intercalan instancias de presentación, intercambio y debate de los avances.\nM8: MÉTODOS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS URBANO Y TERRITORIAL\nEvaluación: ejercicios prácticos y trabajo monográfico\nEsta materia tiene por objetivo desarrollar criterios y destrezas en el estudiante focalizadas en el análisis de territorios de escalas y complejidades diversas. Se presentan una multiplicidad de métodos y técnicas que procuran divulgar la más amplia gama de herramientas. De esa caja de herramientas, se eligen algunas más potentes y representativas de las prácticas contemporáneas y con ellas se desarrollan ejercicios concretos. La teoría se intercala y solapa con la ejemplificación y la ejercitación. El trabajo de campo y el estudio de casos se integran a las diferentes técnicas. Integran la “caja de herramientas”, entre a título de ejemplo:\nTeledetección, Sistemas de información geográfica, Métodos cuantitativos, Análisis estructural, Análisis tipo-morfológico, Prospectiva, Técnicas sectoriales, Análisis de paisaje: dimensión territorial, escénica, cultural y subjetiva, ecosistemas.\nMOTDU PROPUESTA 7ª EDICION\nPublicado por Ana Inés Arrambide | 26 de abril de 2019 - 13:41 | Actualizado: 26 de abril de 2019 - 13:54 | PDF


Brook and CanoEliminación de exención relativa a la declaración informativa de REFIPRES | Brook and Cano\nEl pasado 14 de julio se publicó la Tercera Resolución de Modificaciones a la Resolución Miscelánea Fiscal para 2016 (la “Resolución”).\nEntre otros cambios, a través de dicha Resolución, se eliminó el último párrafo de la regla 3.19.11 que establecía una excepción relacionada con la obligación de presentar una declaración informativa ante el Servicio de Administración Tributaria (el “SAT”) relativa a regímenes fiscales preferentes.\n1. Aquellos contribuyentes que generen ingresos de cualquier tipo provenientes de alguno de los territorios considerados como paraísos fiscales, mismos que se encuentran listados en disposiciones transitorias de la LISR; y/o\n2. Aquellos contribuyentes que realicen operaciones a través de entidades foráneas que califiquen como transparentes fiscalmente.\nEstamos a sus órdenes en caso de estar interesados en conocer el alcance que puedan tener estas modificaciones en una situación concreta.


Aviso Legal - Softcare\nEn cumplimiento con el deber de información recogido en artículo 10 de la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y del Comercio Electrónico, a continuación se reflejan los siguientes datos: la empresa titular de dominio web es SOFTCARE ASSET MANAGEMENT, S.L. (en adelante SOFTCARE ASSET MANAGEMENT), con domicilio a estos efectos en C/ San Juan de la Cruz, 2 Pozuelo de Alarcón 28223 – MADRID – Edificio INN PAR, número de C.I.F. B87104824 inscrita en el Registro Mercantil de Madrid en el tomo 32.683, sección 8, inscripción 1, folio 8, hoja M-588358. Correo electrónico de contacto: info@softcare.es del sitio web www.softcare.es\nEl acceso y/o uso de este portal de SOFTCARE ASSET MANAGEMENT atribuye la condición de USUARIO, que acepta, desde dicho acceso y/o uso, las Condiciones Generales de Uso aquí reflejadas. 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Joven de 18 años violó a su hermana de 13 y la embarazó - LARAZON.CO\n29 noviembre, 2020 - 11:38PM\nJoven de 18 años violó a su hermana de 13 y la embarazó\nEl aberrante caso ocurrió en Cartagena, la menor fue puesta bajo protección del ICBF.\nCartagena: Un monstruoso caso de abuso sexual contra una menor de edad se registró en en un sector vulnerable de la ciudad de Cartagena. Un joven de 18 años habría violado y embarazado a su propia hermana de 13 años.\nUna vez se conoció el aberrante hecho, la Policía de Infancia y Adolescencia se hizo cargo del hecho, y la menor de inmediato pasó a manos del Bienestar Familiar de esta capital donde recibe acompañamiento y apoyo psicosocial.\nSegún el coronel Misael Ortiz, jefe de la Seccional de Protección y Servicios Especiales de la Policía Metropolitana de Cartagena, la niña fue llevada a un centro asistencial con molestias en sus partes íntimas, y allí los médicos descubrieron que la menor tenía varias semanas de embarazo.\nEl uniformado manifestó que los familiares de la niña informaron a las autoridades que al parecer el hermano sería el responsable del hecho, por lo que la menor fue puesta en custodia del ICBF mientras se inicia una investigación para verificar cómo sucedió y por qué motivos el brutal acto de abuso sexual.


Más de 500 marcas del sector de la bicicleta se dan cita en Ifema | Madridiario\nUnibike (Foto: Unibike)\nmiércoles 16 de septiembre de 2015, 13:17h\nEn Unibike se presentarán las novedades del sector para el próximo año en 28.000 metros cuadrados para la exposición de artículos y 4.000 para llevar a cabo actividades, entre ellas las pruebas de los nuevos modelos de bicicletas urbanas y eléctricas. También se celebrarán un Ironman, saltos en el 'Dirt Jump' con una rampa de salida de 7 metros, vueltas de 360º en el 'Looping Bike', exhibiciones de biketrial del campeón del mundo, Dani Comas, de flatland, entre otras actividades.\nEl Coordinador General de la Alcaldía de Madrid y presidente de la Junta Rectora de Ifema, Luis Cueto, inaugurará la exposición el viernes 18 de septiembre a las 12 horas en el pabellón 12 de Feria de Madrid. La primera jornada quedará abierta exclusivamente a profesionales de 9.00 a 20.30 horas y el fin de semana lo hará para el público en general, de 10.00 a 20.30 horas, el sábado, y de 10.00 a 15.00 horas, el domingo.\nIfema tendrá presidente rotativo


MARTES, 5JUNIO 1990 LA VANGUARDIA REVISTA • 10 Enhorabuena a todo un equipo de campeones. Lo habeis conseguido. Ganar la Copa de Europa de Clubs Campeones de Atletismo es una proeza que sólo puede entenderse conociendo de cerca el esfuerzo diario que realizais. Club Larios: un grupo de atletas en la élite mundial y 750 jóvenes trabajando por el futuro de nuestro deporte. El pasado fin de semana, en Jerez, habéis demostrado ser los mejores de Europa. CLUB(ARIOS Con el deporte. Con la cultura.


Android 4.3 visto en los registros de los servidores de Google, sigue siendo Jelly Bean\nIván Martín Publicado el 27 de abril, 2013 • 17:00\nDesde hace un tiempo se viene especulando con la posibilidad de que Key Lime Pie, la siguiente versión del sistema operativo de los de Mountain View para dispositivos móviles, vea la luz en el evento Google I/O. Pues bien, esto puede no ser así por una filtración de los servidores de logs de esta compañía, donde se ve una versión Android 4.3.\nYa hace unos días se informó que Key Lime Pie podría sufrir un retraso en su llegada, algo que puede verse confirmado por esta filtración. Port lo tanto, todo indica que Jelly Bean tendrá todavía más recorrido en el mercado y, de esta forma, se podría dar más tiempo para que la uniformidad en los teléfonos y tablets sea mayor, algo pretendido desde Google desde hace mucho tiempo.\nLa compilación en concreto, como se puede ver en la imagen que hay a continuación, es la JWR23B y, según se informa en Pocket Now, el análisis de las direcciones IP correspondientes identifican los dispositivos en los que ya funcionaría esta versión Android 4.3 como Nexus 4 y 7, lo que tiene todo el sentido del mundo ya que son los específicos de la propia Google.\nSu llegada podría producirse en la Google I/O\nParece ser que la llegada de esta nueva versión del sistema operativo es bastante reciente y, por lo tanto, cabe pensar que su presentación en sociedad pueda producirse en la conferencia de desarrolladores de Google, que se celebra el mes que viene, siendo de esta forma el “as en la manga” que esta compañía tiene par dicho evento… pero que no dejaría de ser una decepción ya que se esperaba el desembarco de Android 5.0.\nDesgraciadamente, al ser un “descubrimiento” muy reciente se desconocer las posibles mejoras que se incluirán en Android 4.3, pero a buen seguro que serán unas cuentas y, como siempre, los usuarios con terminales Nexus serán los que primero las disfruten. Habrá que estar atentos.


Ante el drama del hambre | Boletin Salesiano\n1 febrero, 2014 Boletín Salesiano 0 1188\n“Cuando se huye bajo los ataques, se coge a los niños, pero con las prisas los hay que caen y mueren aplastados o atrapados en el lodo de las marismas… Cuando el peligro se acercaba, nos adentrábamos aún más en el bosque, donde el enemigo que nos acechaba era el hambre. Para llevar algo al estómago de nuestros hijos, les dábamos la arena fina del río, mezclada con agua o lodo, que comíamos nosotros también. La cara, el vientre, las piernas se nos comenzaban a inflar…”. Estas frases de Ester Mwinja Nsimi y Teresina Caffi, se encuentran en su escrito “La guerra vivida por las mujeres”, que circuló por internet el año 2006.\nEs impresionante esa narración. Pero la realidad del hambre se encuentra en muchos escenarios. Es una vergüenza que la humanidad no haya sabido o no haya querido todavía resolver este problema tan sangrante.\nYa en el año 1963, decía el presidente norteamericano John F. Kennedy: “La guerra contra el hambre es verdaderamente la guerra de liberación de la humanidad”.\nCon esa percepción coincidía ya la Iglesia Católica. Por entonces se estaba preparando la constitución conciliar sobre la Iglesia en el mundo de hoy. En ella se afirma que “jamás el género humano tuvo a su disposición tantas riquezas, tantas posibilidades, tanto poder económico. Y, si embargo, una gran parte de la humanidad sufre hambre y miseria, y son muchedumbre los que no saben leer ni escribir” (GS 4).\nMuchos años más tarde, al comienzo del nuevo milenio, el papa Juan Pablo II se preguntaba: “¿Cómo es posible que, en nuestro tiempo, haya todavía quien se muere de hambre, quien está condenado al analfabetismo; quien carece de la asistencia médica más elemental; quien no tiene techo donde cobijarse?” (NMI 50).\nEstas preguntas continúan golpeando nuestros oídos. Con ocasión de la cumbre mundial sobre Seguridad Alimentaria, celebrada en Roma en el 2009, el papa Benedicto XVI decía en la FAO: “El hambre es el signo más cruel y concreto de la pobreza. No es posible continuar aceptando la opulencia y el derroche, cuando el drama del hambre adquiere cada vez mayores dimensiones”.\nLos aferrados a un maltusianismo trasnochado continúan repitiendo que el planeta no puede producir alimentos para todos los que lo habitamos. Esa cantinela ya no es creíble. El problema del hambre no proviene de la falta de producción, sino de la falta de solidaridad entre las gentes y entre los pueblos.\nEn este momento el Papa Francisco apoya decididamente la campaña de Cáritas Internacional contra el hambre en el mundo. Según él “estamos frente al escándalo mundial de unos mil millones de personas que todavía hoy padecen el hambre. No podemos mirar al otro lado y fingir que esto no existe”.\nEl Papa nos invita a abrir el corazón a esta urgencia, a compartir lo que tenemos, a no despreciar los alimentos y a crear redes mundiales que concedan voz y ayuda a quienes padecen este drama del hambre.\nEl Proyecto África: 25 años de generosidad misionera\nAntiguo Alumno salesiano, Director del Instituto Cervantes de Roma y secretario de la Confederación Mundial de Ex alumnos de Don Bosco\nRevisando la fe\nLa paz y la creación\nEl progreso según Pablo VI


Un cartel para recordar al ‘Petra’ – Al compás gaditano\nElecciones en Ascoga\nAntonio Procopio se va a presentar a las elecciones de la Asociación de Coristas Gaditanos (Ascoga) que se celebrarán el próximo jueves 24 de mayo a las 20.30 horas en la sede de la asociación ‘Aires de Cádiz’. Si gana quiere contar con Juan Lucena como vicepresidente, Paco Martínez Mora (actual presidente que no se presenta a la reelección) como secretario y Fernando de la Flor en calidad de tesorero. Hasta el momento es el único candidato ‘oficial’. Otro corista ilustre como Leonardo Calle está sopesando la posibilidad de presentarse. El ganador representará a la modalidad y a Ascoga en la junta ejecutiva del Patronato del Concurso, con mucho trabajo por delante para cuadrar bien el calendario en un Carnaval 2013 muy tempranero y negociar un nuevo convenio para la retransmisión televisiva del Concurso del Falla.\nVillanueva se presenta\nEn otro colectivo del Patronato, el de Autores, Miguel Villanueva ha anunciado que se presenta a la reelección, por lo que está recabando entre los asociados las firmas necesarias para poder ser candidato. En su candidatura van nombres como Antonio Rivas, Juan Manuel Braza ‘El Sheriff’ o Francis Sevilla Pecci.\nBustelo, con Quiñones\nCuando parecía que José Luis Bustelo iba a escribir la comparsa que fue este año ‘Los superhéroes’ -de hecho se había cerrado la unión- finalmente el coplero gaditano volverá a componer la música para la comparsa de Joaquín Quiñones. Ambos ya sacaron ‘La pensadora gaditana’ en 2009 y ‘La caja de Pandora’ en 2010. Fali Mosquera continuará como director y en el grupo habrá tres cambios.\nLa repercusión de la fiesta de julio con motivo de la Capitalidad Iberoamericana del Carnaval va en aumento. Tanto es así que un nuevo grupo carnavalesco de la otra orilla se ha ofrecido al Consorcio del Bicentenario. El propio concejal de Fiestas, Vicente Sánchez, comentaba la posibilidad de cerrar el cartel puesto que un desfile con más conjuntos de los ya reseñados no sería operativo. Además, el presupuesto no es precisamente un chicle.\nBien por los ‘ángeles’\nEl homenaje al ‘Petra’del 1 de junio promete ser un gran éxito de público, porque ya lo es de organización viendo cómo están trabajando ‘Los ángeles de los homenajes’ (Millo, Pillo y Pacoti) con el apoyo del chirigotero Julio Álvarez. La noche promete muchas emociones para todos (y son muchos) los que de alguna manera tuvieron relación con el emblemático chirigotero. Que sí, Millo, que en el mundo del Carnaval se valoran vuestras iniciativas para perpetuar la memoria de quienes tanto dieron por la fiesta grande de Cádiz. Adelante, ‘ángeles’, y enhorabuena.\n‘Tangos en democracia’\nLa Asociación de Coristas Gaditanos (Ascoga) anuncia que volverá a celebrar el concurso de minicoros ‘Tangos en democracia’ del 4 al 6 de julio en la sede de la asociación ‘Aires de Cádiz’.\nPasodoble en un funeral\nLa presencia del Carnaval de Cádiz en cualquier lugar del globo no tiene límites. Varios componentes de la comparsa ‘Llámame Jesús’ interpretaron el pasodoble dedicado al hijo pródigo en el funeral de la madre de Alejandro Sanz, recientemente fallecida. El cantante conoció esta copla hace unos meses, con motivo de la visita que el trío ‘Coplas de Mostrador’, formado por ‘Majaras’, le hizo en México como parte de una sorpresa en la celebración de su cumpleaños. Tanto le gustó el pasodoble que al despedirse de su madre quiso que esa letra no faltase ese día.\nPésame a Pepón\nConocíamos la semana pasada el fallecimiento de Antonia Lucena, esposa del chirigotero José Helmo Cesio ‘Pepón de Cai’. Vaya nuestro pésame para esa entrañable familia de buenos carnavaleros. Descanse en paz.\nFallece el chirigotero gaditano José Manuel Romero Pareja ‘El Petra’


Encuentra aquí información de Dirección estratégica de la empresa para tu escuela ¡Entra ya! | Rincón del Vago\nTema I. Dirección estratégica\nEs necesaria la distinción entre estrategia y táctica.\nEstrategia.- Plan general para emplear recursos con objeto de conseguir una posición más favorable.\nTáctica.- Guía para una maniobra correcta.\nLa estrategia se puede entender, a partir de la evolución de su contenido, en tres etapas fundamentales. En dichas etapas es posible apreciar como se ha pasado de un énfasis en la preocupación por la definición interna de la empresa y del proceso de planificación, hacia la adaptación más conveniente a los distintos estados de su entorno particular.\nLa idea central de estrategia es la forma de vincular e insertar la empresa en el medio exterior.\nDebemos contemplar a la estrategia, como una actitud general de la dirección que es como un proceso completo de identificación de fines, misiones, objetivos y acciones a emprender junto con sus problemas de implantación en una organización determinada.\nLa definición de estrategia no es fácil, he aquí una serie de notas que dan una definición unificada de estrategia:\nMedio de establecer los propósitos de una organización (objetivos, asignación de recursos...).\nDefinición del ámbito competitivo de la empresa.\nBúsqueda de una ventaja sostenible a l/p en cada negocio, respondiendo a las amenazas y oportunidades del entorno y las fortalezas y debilidades de la organización.\nDefinir tareas directivas, integrando las perspectivas corporativas, de negocio o funcional.\nEstablecer la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes.\nManera de tensionar a la organización para el logro de objetivos.\nMedio para desarrollar las competencias esenciales de la organización.\nForma de adquirir recursos tangibles e intangibles.\nGrupos participantes\tDirectores\nEsto supone que en el proceso de definición estratégica, la consideración tanto del entorno particular de la empresa, como también las características del entorno cultural, social, en donde se desarrolla su actividad.\nLa estrategia es la respuesta al problema estratégico, y establece la intersección entre la empresa y el medio que la rodea a efectos prácticos en la delimitación de dos aspectos fundamentales:\nDefinición del ámbito de actuación de la empresa, concretamente la sus unidades fundamentales de negocio: los productos que va a ofrecer y los mercados en que piensa hacerlo. "Campo de actividad".\nDeterminación de cómo se va a competir en esos mercados. Acciones que van a permitir a la empresa obtener y conservar una posición competitiva fuerte, frente al resto de las empresas de la industria.\nContexto de la dirección estratégica\nIncertidumbre elevada. Entorno, competidores y clientes.\nComplejidad alta. Interrelaciones entre la empresa y el entorno.\nConflictos organizativos: Grupos participantes ya que los objetivos son distintos para estos grupos.\nFunciones básicas de la dirección estratégica\nDesarrollo y movilización de recursos y capacidades.\nCoordinación de recursos para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuado.\nBúsqueda de rentas empresariales. Creación de valor, que supone generar una rentabilidad superior al coste del capital.\nEntre la multiplicidad de enfoques que tratan de estudiar el problema, podemos encontrar, para la mayoría de ellos, los siguientes rasgos en común:\nEn primer lugar, la estrategia es o debe ser un proceso interactivo entre la empresa y su entorno.\nLa estrategia implica un planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo.\nLa estrategia debe establecer también, la integración de las políticas y objetivos a corto plazo o de carácter inmediato y operativo, con la consiguiente adecuación de los medios.\nLa estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa.\nEl interés de los componentes fundamentales de la estrategia se pone de manifiesto en cuatro grandes grupos (Menguzzato y Renau):\nEl campo de actividad. Con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir la amplitud y características de su relación productiva con el entorno socio económico. Viene dado por la definición de los distintos negocios en los que la empresa participa o quiere participar determinando las fronteras de la empresa y los entornos con los que se va a relacionar.\nCapacidades distintivas. Elementos tangibles e intangibles, que son recursos y habilidades, como son los factores materiales o de naturaleza física, como los recursos humanos, medios financieros, tecnología y las capacidades o conocimientos adquiridos, presentes y potenciales que posee o domina la empresa con los que puede hacer frente a los retos del entorno.\nVentajas competitivas. O características diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes de los productos a vender o posicionan favorablemente a la empresa para obtener rentas superiores en relación con los otros competidores actuales o potenciales\nEfecto sinergia. Son los efectos derivados de una totalidad o conjunto actuante con independencia de sus partes integrantes. 2+2=5 , búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos.\nNiveles de procesos estratégicos\nPodemos distinguir, tres niveles fundamentales para la estrategia empresarial:\nEstrategia global, corporativa, de crecimiento o de desarrollo.\nEn este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades va a participar y cual es la combinación adecuada de éstas. Constituye el plan general de actuación directiva de la empresa diversificada. Tienen importancia dentro de esta estrategia, el campo de actividad y la búsqueda de sinergias resultantes de la integración y complementariedad en los negocios.\nEs llevada a cabo por empresas que realizan multiactividades, es decir cuando la empresa está lo suficientemente diversificada, como para considerar a cada una de estas actividades como unidades estratégicas de negocio (estrategia divisional).\nSe entiende por unidad estratégica de negocio (UEN), un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Debe además guardar coherencia con la estrategia global.\nSe trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. Hay que desarrollar potencialidades internas para constituir una posición competitiva. En un entorno competitivo, son importantes las capacidades múltiples y las ventajas competitivas y en cuanto a la sinergia interesa la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de la cada actividad.\nSe centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.\nLos componentes claves son las capacidades múltiples y el desarrollo de sinergias, correspondiendo este último al efecto sinérgico derivado de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones diseñadas para cada área funcional.\nLas estrategias funcionales coordinadas y apoyadas mutuamente entre si deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa ya que son esenciales para que las estrategias superiores tengan un impacto máximo.\nDafo ( debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades)\nFines y objetivos\tDiagnostico y eval.\tDiseño de\tElaboración\tDesarrollo\tRevisión\nGenerales\tde la posición com-\talternativas del plan puesta en marcha y\npetitiva\testratégica\testratégico\tcomunicación\tcontrol\nIdentificación del problema estratégico: fines y misiones\nAnálisis y pronóstico del entorno. Amenazas y oportunidades del entorno competitivo, tanto general como específico.\nAnálisis interno y determinación de la posición competitiva: fortalezas y debilidades de la empresa.\nFormulación y diseño de estrategias, tanto a nivel funcional, de negocio o global.\nEvaluación y selección de estrategias y elaboración del plan estratégico.\nPuesta en práctica. Soporte, planificación y estrategias funcionales\nControl del proceso de dirección estratégica\nControl estratégico, del cumplimiento de los objetivos.\nLa DE no es un proceso no aséptico, sino que está muy sometido al poder de diferentes fuerzas en la empresa.\nDificultad de articular el proceso. Relación no clara entre estrategias y resultados. La aplicación de una estrategia no tiene porqué producir un resultado seguro y concreto.\nTEMA II. LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA\n2.1 La misión de la empresa\nMisión: Premisa dominante. Personalidad que queremos dar a los valores y expectativas de los “skateholders”.\nMeta: Declaración general de la intención o propósito.\nObjetivo: Cuantificación (si es posible) o declaración más precisa de la meta\nEstrategia: Categorías amplias o tipos de acciones para logra objetivos.\nAcciones / tareas: Pasos individuales para implantar estrategias.\nControl: El seguimiento de las acciones encaminadas a reforzar objetivos:\nValorar eficiencia de estrategias.\nGratificaciones: Compensación por alcanzar un objetivo.\nConcepto: Representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro.\n¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea?\nSistema de valores y creencias de una empresa. Es parte integrante e influyente. Es lo que se llama “cultura de la empresa”, la cual debe ser influyente en toda la empresa y además debe estar integrada en la misma.\nDebe expresarse de forma clara y precisa, ya que facilita la identificación y la elección de las estrategias.\nDebe ser conocida por todos, tanto dentro de la empresa como fuera, ya que sirve como elemento identificador de la empresa y su filosofía.\nDentro. Con la finalidad de que todos los integrantes la asuman y la pongan en práctica y actúen de forma coherente.\nFuera. Para crear la imagen de la empresa.\nEstabilidad en la identificación de la empresa. La Misión debe ser un concepto estable, pero a su vez dinámica. Evoluciona con la empresa, con cambios progresivos.\nNecesidad genérica cubierta.\nNivel de producción y o distribución objetivo\nActividad o recurso estratégico.\nCompetencia distintiva o activo estratégico fundamental.\nTecnología del sistema de producción.\nNormas para lograr crear un sentido de misión:\nProyecto largo plazo.\nSe necesita el consenso amplio de toda la organización\nCompromiso de la dirección de que lo formulado es verdadero.\nContinuidad en la dirección.\nDebe ser una declaración: Personalidad de la empresa.\nFormulación conjunta de estrategia y valores.\nEnlace entre comportamiento y valores.\nDependiendo de cuántas variables contenga la misión y de cómo se definan hablaremos:\nMisión amplia. Establece mucha libertad para la empresa. Hay una gran discrecionalidad para el desarrollo futuro de la empresa.\nTiene como inconveniente principal, es el riesgo de desorientación de la empresa (perder el norte).\nMisión estrecha. Ayuda a centrar esfuerzos para la consecución.\nEl principal inconveniente es que limita el desarrollo futuro de la empresa.\n2.2 Propósito estratégico\n¿Qué queremos ser o dónde queremos llegar?.\nConcepto de Misión\tCon preponderancia de la visión de futuro, es decir un punto de vista más general y a largo plazo.\nIncorpora una idea profunda de triunfo. Se plantea como el reto básico de la empresa formulada en términos muy ambiciosos, con la vista puesta en un futuro deseado. Debe realizarse para incentivar a los integrantes de la organización.\nEstable a largo plazo. Formulada a largo plazo. Su finalidad es la proporcionar coherencia a las decisiones.\nQue merezca el esfuerzo y compromiso de toda la organización en su consecución. No puede sólo atender a los intereses de los accionistas.\nGanancia compartida y sacrificio compartido\nConcreta más la meta a alcanzar. Son pequeños pasos para alcanzar el propósito estratégico. Se utilizan para eliminar el desfase entre el propósito estratégico y la realidad actual.\nRetos empresariales\tSon objetivos menos ambiciosos que los objetivos finales y además a más corto plazo.\nObjetivos menos ambiciosos y a más corto plazo.\nFuerzan a mejorar y avanzar en la dirección correcta, para alcanzar el propósito estratégico.\nSirven de estímulo y motivación.\nCondiciones para un reto profesional efectivo\nCrear cierta sensación de urgencia o casi de crisis.\nDeber de desarrollar un espíritu competitivo en la empresa. Es hacer suyo el reto definido (reto personal).\nDebe proporcionar la formación y capacidad profesional adecuados a los empleados.\nDeben ser sucesivos. Evitar sobrecargas de retos, que se entorpecerían mutuamente.\nDeben revisarse los mecanismos que permitan hacer un seguimiento del proceso. Deben fijarse hitos claros y alcanzables que recompensen el esfuerzo.\n2.3 La ética en los negocios\nConcepto: Principios o normas que regulan:\nComportamiento profesionales o públicos, que son independientes de los valores de las personas.\nAfecta a relaciones externas que las empresas o profesionales mantienen con clientes, proveedores, administraciones públicas.\nIdentificación de lo que es aceptable o no por la sociedad y por lo que concierne a los actores respecto a fundamentos morales de dichas relaciones.\nLo considera como una estrategia empresarial, con fines comerciales, ya que en el ambiente competitivo actual, puede ser una característica diferenciadora de la empresa frente a otras.\nImportancia de la ética. La ética, hay que considerarla como una inversión a largo plazo en confianza y legitimidad (en el L/P puede tener buenas repercusiones importantes).\nÉtica mínima. Evitar problemas con el ordenamiento jurídico. Hay quien piensa que “los negocios son los negocios”.\nUtilidad práctica de la ética en los negocios\nDefinir contenidos básicos de la ética de los negocios.\nPosibles vías de actuación para mejorar comportamientos éticos.\nÉtica\tPrincipios de la ética\nEstablecer los valores negativos a descontar.\nEstablecer los valores positivos a aplicar.\nFactores relevantes de la implantación:\nAsunción prioritaria por la alta dirección, para ello se debe:\nSeleccionar adecuadamente a la dirección.\nEstablecer mecanismos de control directo.\nRelación entre la ética y la estrategia empresarial. Esto supone que hay que buscar estrategias empresariales cuyos puntos clave de éxito, coincidan con los valores positivos de la ética.\nNecesidad de emprender acciones concretas: “carta ética o código ético”.\nContenido de la carta ética\nRecoge todas las acciones de la empresa desde el punto de vista ético.\nProhibiciones derivadas de las normas legales / decisiones internas.\nPromoción de valores positivos asumidos por la empresa.\nIdentificación de ámbitos sensibles para la ética en la empresa y propuesta de guías de actuación para tales ámbitos.\nSistema de sanciones. Es importante su establecimiento, ya que sino nadie cumpliría el código ético. Existen:\nSanciones indirectas: presiones del entorno.\nSanciones directas: De tipo directivo y de tipo judicial.\nSin acciones concretas no existiría la ética, sino una seudo ética o lo que es lo mismo el cinismo.\nTEMA III. ANÁLISIS DEL ENTORNO\nEl entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Todas las empresas tratan de actuar para modificar el entorno en su favor.\nEl entorno incluye factores externos a la empresa que:\nDefinen el marco o contexto en el que la empresa va a desarrollar su actividad.\nTienen influencia significativa en la estrategia empresarial.\nLa empresa no puede controlarlos directamente.\nEl entorno tiene dos niveles:\nGeneral. Sistema socio-económico que rodea a la empresa.\nEspecífico. Parte del entorno más próximo a la actividad habitual de la empresa (le afecta directamente).\nContexto económico\tContexto tecnológico\nTipología del entorno\nEstabilidad: Hace referencia a como se suceden los cambios en el entorno (cambios rápidos, o bien se producen por evolución = cambios paulatinos). El entorno no sólo es dinámico por que cambie, sino también por la cantidad, profundidad, rapidez, impredecibilidad de los mismos.\nComplejidad: Dificultad para entender las características que definen el entorno. Si se percibe claramente las características del entorno es simple, si es difícil identificar y estudiar el entorno se dice que es complejo.\nDiversidad: Se refiere al número de variables que definen el entorno y la semejanza entre las variables. Si son pocas y parecidas, el entorno es integrado y si son muchas y diversas, el entorno es diverso (requiere un mayor análisis).\nHostilidad: Mayor o menor facilidad de respuesta ante los cambios del entorno. Si la respuesta es rápida y buena el entorno es favorable, si no se responde adecuadamente, el entorno es hostil.\nESTABLE\tREACTIVO TURBULENTO\nEstable: Estable, simple, integrado y favorable.\nReactivo adaptativo: Estable, complejo, diverso pero favorable.\nTurbulento: Dinámico, complejo, diverso, hostil.\n3.2 Análisis del entorno general\nobjetivo: Identificar amenazas y oportunidades de negocio que ese entorno nos ofrece. Hay que analizar aquellas variables que se consideren que van a tener un impacto importante en la actividad de la empresa.\nEtapas para establecer la situación actual del entorno (Diagnóstico)\nDefinir el nivel de análisis: Delimitación del tipo de información necesaria y la amplitud del análisis.\nDefinir las dimensiones del entorno: Tipos de variables que se pretende considerar en el análisis:\nSocial-cultural: Valores, actitudes, demografía...\nEconómica: Indicadores macroeconómicos\nPolítico-legal: regulaciones legales y políticas\nCientífico-tecnológico: Evitar obsolescencias, innovaciones...\nIdentificar las variables o factores importantes o claves dentro de cada dimensión (cuando el entorno es demasiado complejo es necesario ser más exhaustivo). Es necesario completar la lista de variables para cada dimensión.\nElaborar el perfil estratégico del entorno. Esto supone valorar si el entorno es favorable o desfavorable, para ello hay que analizar los factores claves.\nPasos para elaborar el perfil estratégico:\nElaborar lista de factores clave por dimensiones.\nValorar el impacto de cada factor en la empresa:\nEscala de 1 al 5 (negativo 1, positivo 5).\nSubjetivo. Depende de la empresa y del directivo que haga el análisis.\nHacer una gráfica en la que se represente estos datos.\nDiagnósticos de las amenazas y oportunidades:\nOportunidades = picos derecha\nAmenazas = picos izquierda\nAyudar a sistematizar la información y obliga a pensar. En la empresa hay mucha información y es necesario concentrarla y sintetizarla.\nIdentificar los factores más importantes que afectan a la empresa.\nEvaluar el impacto de cada factor sobre la empresa, en cuanto a su rentabilidad, proceso de crecimiento o toma de decisiones para que dicho efecto sea favorable.\nUtilidad del análisis del entorno\nEl entorno afecta a la capacidad competitiva de las empresas\nHay que tener en cuenta que lo más importante para determinar la capacidad competitiva de la empresa, se encuentra en interior de la propia empresa.\nFactores del entorno que influyen en la empresa\nDotación del país = infraestructuras\nMarco regulador de los mercados = normas\nPolíticas públicas = política fiscal, monetaria y fiscal\nCultura empresarial = valoración social\nComportamiento de los agentes = cultura de cooperación o de conflicto\nLos gobiernos y los agentes sociales pueden favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas.\nLas empresas tienden a presionar al gobierno (falta algo).\nInfluencia en la elección\nProporciona información valiosa sobre el impacto de cada variable en la rentabilidad de las empresas.\nLa empresa debe adaptarse su estrategia a las características de su entorno.\nLa estrategia debe tratar de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.\nNo todos los factores del entorno son relevantes para todas las empresas, hay que tener en cuenta que los factores varían de una empresa a otra.\nEl mismo factor puede ser valorado de forma distinta por dos personas distintas, esto es la percepción subjetiva.\nNo todos los factores del entorno afectan de igual forma a cada empresa, incluso dentro de la misma industria.\nSimilares características del entorno general pueden tener efectos contrarios en distintas industrias.\nTécnicas de análisis del entorno futuro\nObjetivo: Investigar acerca de la situación en que el futuro va a afectar a la empresa.\nNecesario y para el análisis del entorno general y específico.\nDifícil de realizar: gran incertidumbre por existir múltiples entornos futuros\nImportancia del análisis del entorno futuro. La estrategia tendrá éxito o no en el futuro. La estrategia se plantea con proyección en el futuro, y para conseguir unos objetivos.\nTécnicas tradicionales “versus” técnicas específicas.\nEntornos estables : Técnicas de previsión. Permiten conocer la evolución futura de un entorno a partir del comportamiento estable de las principales variables el entorno pasado.\nEntornos turbulentos: Técnicas prospectivas. Permiten conocer evolución futura de un entorno turbulento, pero no se basa en hechos pasados.\nSon previsiones acompañadas de una cierta probabilidad (matemática y estadística) generalmente a corto plazo. Se basa en explicar el futuro extrapolando la realidad presente. Esta realidad presente sirve, si el entorno es estable, sino éstas técnicas no sirven. Hay que tener presente por ello las técnicas prospectivas.\nPrincipalmente se utilizan, ajuste de funciones lineales, análisis de series temporales, modelos econométricos, análisis de regresiones y correlaciones, tablas input-output.\nParcial (céteris paribus)\nGlobal. Nada es igual. No hay ninguna constante\nCuantitativas, Objetivas, Conocidas\nCualitativas, Cuantificables o no\nSubjetivas Conocidas y ocultas\nEstáticas, estructuras onstantes\nModelos deterministas y cuantitativos\nAnálisis de intenciones. Modelos cualitativos y estocásticos\nEs un panorama de un futuro posible e incierto, pero no improbable. Análisis más cualitativo que cuantitativo, más global que parcial.\nEste concepto fue introducido por H. Kahn, de la Ran Corporation.\nEs una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que puede representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. No es previsión del futuro, sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro.\nDeber ser lo suficientemente exhaustivo. Identifica y recoge las principales variables\nProbables. Como cualquier otro escenario basado en la misma serie de circunstancias.\nAsignación de probabilidades “a priori” a las variables claves.\nConsistente. Sin contradicciones. No-ocurrencia simultánea de acontecimientos.\nBasado en diferentes hipótesis\nNo recomendable más de tres escenarios\nEl método de los escenarios permite establecer un abanico de actuaciones, que se denominan estrategias contingentes.\nInstrumento de enseñanza y aprendizaje.\nAyuda comprender mejor la posible evolución del futuro\nObliga a la dirección a pensar sobre:\nLas variables relevantes que definen la evolución del futuro.\nCómo se interrelacionan esas variables.\nConsecuencias posibles de decisiones estratégicas actuales\nImportancia estratégica de los escenarios.\nAnaliza la posible evolución del entorno.\nEstablece diferentes estrategias para cada escenario diferente.\nRespuestas rápidas y flexibles a los cambios de entorno.\nEs una técnica prospectiva que permite obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro.\nConsulta sistemática a expertos por independiente, por separado.\nConsulta anónima, ya que no hay contacto directo con los expertos.\nMejora otras técnicas de previsión individuales (varios) y panel (reunión de expertos). Elimina el efecto psicológico de persuasión, resistencia al abandono de las opiniones, efecto opinión mayoritaria...).\nSe introduce un proceso de realimentación.\nProcedimiento por etapas.\nSelección expertos. Es fundamental.\nElaborar un cuestionario (correcto y bien diseñado, que no induzca a interpretaciones).\nEnviar a cada experto un cuestionario, que completará de forma anónima según sus opiniones.\nRecepción de los cuestionarios, que se tabulan y codifican, calculando determinados estadísticos.\nSe vuelve a enviar los cuestionarios a los expertos, pero con los resultados agregados, para la reconsideración de opiniones. Si alguno de los expertos, tiene respuestas fuera de los resultados agregados, se le pide que confirme estos datos, justificando su respuesta.\nSe reciben los cuestionarios reconsiderados y se procesan de nuevo estadísticamente.\nEste proceso sigue hasta que se consigue una opinión uniforme.\nPuede existir un único punto de convergencia en las opiniones o varios.\nConsenso de opiniones, que cada experto ha interiorizado y manifestado a la luz de las posturas de los restantes expertos.\nEvita inconvenientes de la discusión cara a cara\nProcedimiento bien definido, estructurado y descrito cuantitativamente.\nLas predicciones no tienen porqué ser precisas al máximo, pero el procedimiento hace que las predicciones constituyan un fundamento más sólido para una decisión a largo plazo.\nEs muy importante cuidar: la selección de expertos y la elaboración de los cuestionarios.\nObjetivo: Investigación metódica de las interrelaciones entre diferentes sucesos que está previsto que ocurra. Sirve además para investigar sobre los efectos que la ocurrencia o no de un suceso, tiene sobre la probabilidad de ocurrencia de los demás sucesos previstos que ocurran\nConcepto de Impacto cruzado: Existe impacto cruzado entre dos sucesos, cuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos varia en función de que acontezca el otro o no.\nSentido del impacto.\nImpacto positivo. Si al ocurrir un suceso, incrementa la probabilidad de ocurrir otro suceso.\nImpacto negativo. Si al ocurrir un suceso, disminuye la probabilidad de que ocurra otro suceso.\nMatriz de impacto cruzados.\nEs la manera de representar los resultados. Este instrumento de análisis permite observar las posibles interdependencias entre diversos factores clave del entorno futuro de una manera sencilla, exhaustiva y sistemática.\nFuerza del impacto. Grado de influencia de un suceso en la ocurrencia del otro.\nTiempo de difusión. Intervalo de tiempo desde que ocurre un suceso hasta que se produce la influencia sobre otro.\nEste método, más que un instrumento de validez individual, constituye un instrumento complementario de previsión de otros métodos.\nMATRIZ DE IMPACTO CRUZADOS\nLO MÁS CONVENIENTE ES COMBINAR LOS TRES MÉTODOS\nEs necesario determinar el atractivo de la industria, ya que es el primer determinante de los beneficios de la empresa.\nHay que identificar los factores estructurales claves de éxito.\nAnálisis de la estructura de la industria:\nGrado de concentración:\nConcentrada: Pocas empresas con mucha cuota de mercado, las demás se reparten el mercado sobrante.\nFragmentada. Muchas empresas pero sin cuotas significativas.\nTamaño e importancia:\nEstratégicas. Explotan tecnologías sofisticadas nuevas, son intensivas en capital.\nBásicas. Son parte de la estructura económica de un país.\nNo básicas. De carácter marginal. Intensivas en trabajo.\nGrado de madurez.\nEmergentes. Acaban de surgir.\nEn crecimiento. Han superado con éxito la primera fase, han consolidado innovación.\nMaduras. Reducen su tasa de crecimiento.\nEn declive. Tendencia decreciente de la demanda.\nLa importancia del análisis radica en:\nAtractivo de la industria. Es determinante del beneficio de la empresa.\nSoporte fundamental para formular la estrategia competitiva.\nDeterminar la intensidad de la competitividad en una industria, que va a establecer la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital.\nLa intensidad de la competencia se puede establecer a través del “modelo de las cinco fuerzas competitivas” de Porter.\nNúmero de competidores y equilibrio de éstos (concentración). Si el número es elevado, algunos harán movimientos competitivos para no pasar desapercibidos. Si están equilibrados serán propensos a iniciar batallas competitivas. Si se dan estos factores hay más competencia y por tanto la industria es menos atractiva.\nRitmo de crecimiento de la industria (grado de madurez). Un sector maduro hace que la competencia sea mayor para intentar conseguir una mayor participación en el mercado. (Ritmo lento). Más madura, menos demanda, menos atractiva es la industria.\nExistencia de barrera de movilidad. Factores que impiden o dificultan movimientos de segmento dentro de una misma industria.\nExistencia de barreras a la salida. Factores que impiden el abandono de una industria aún con resultados adversos.\nActivos especializados con bajo de liquidación o altos costes de reconversión. Costes fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones sociales o gubernamentales. Si hay obstáculos, hay más competencia y por tanto la industria es menos atractiva.\nEstructura de costes fijos y de almacenamiento. Costes fijos elevados harán tender a bajar los precios para operar a plena capacidad. Más competencia, menos atractiva es la industria.\nDiferenciación de producto. Si no hay diferenciación del producto, la diferencia vendrá por el precio, por lo que a más competencia, menos atractivo.\nCostes de cambio. Si no hay costes de cambio, la elección del consumidor vendrá por el servicio prestado, por lo que incrementará la competencia y se reduce el atractivo.\nCapacidad producción instalada. Si exceso de capacidad instalada, habrá más competencia, y menos atractiva será la industria. Si las economías de escala exigen incrementos de capacidad, cuando se altere el equilibrio oferta / demanda, se producen excesos de capacidad instalada y reducción de precios.\nDiversidad de competidores. Cuando hay diversidad de competidores (diversidad de estrategias, orígenes, personalidades, competidores extranjeros.) Hay menos atractivo.\nIntereses estratégicos elevados. Si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito, la competencia se hace más volátil. Se llega a sacrificar beneficios. Más competencia, menos atractivo.\nBarreras de entrada. Aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria.\nEconomías de escala y alcance. Escala, frenan el ingreso porque la producción debe ser a gran escala con el riesgo implícito que ello supone, ya que producir a pequeña escala es un riesgo. Alcance supone la compartición de recursos entre actividades.\nBarreras de entrada cuando hay economías por la integración vertical.\nDiferenciación de producto. Marca, prestigio, fidelidad de clientes, que crea una barrera, que para ser superada es necesario grandes inversiones para atraer la atención de los consumidores.\nNecesidades de capital. Grandes desembolsos de capital para instalarse.\nCostes de cambio. Son los costes que tiene que asumir el cliente a cambiar a proveedor, reentrenamiento del personal, rediseño del producto, necesidades de asistencia técnica...\nAcceso a los canales de distribución. Si los canales habituales de distribución están cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los distribuidores de que distribuyan sus productos.\nDesventajas en costes diferentes de las economías de escala. Tecnología de producto patentada, acceso favorable a materias primas, ventajas de localización, subvenciones de gobierno a empresas ya establecidas, curva de aprendizaje.\nPolítica gubernamental. Regulación del mercado y concesiones administrativas.\nReacción de los competidores establecidos. Si las empresas que tienen muchos recursos financieros así como de otra índole, pueden hacer frente a estas reacciones fácilmente. Tradición de represalias, empresas muy comprometidas con el sector industrial, crecimiento lento del sector que se ve incapaz para absorber nuevo competidores, sin reducir las ventas.\nEsto frena la entrada de nuevos competidores.\nLimitan los rendimientos potenciales de un sector industrial.\nCuanto más atractivos sean los precios de los productos sustitutivos, mayor será la disminución de beneficios de un sector.\nLos productos sustitutivos se identifican:\nTienen la misma función que el producto actual\nProceden de la misma industria o de industria diferentes.\nLos productos sustitutivos son una amenaza cuando:\nSatisfacen las misma necesidades.\nSuponen un menor precio para una prestación similar.\nMejoran las prestaciones (innovaciones tecnológicas).\nProceden de sectores con importantes beneficios. Fomentar un cambio en los hábitos de consumo.\nNo existen costes de cambio hacia los nuevos productos.\nDetermina la capacidad que tiene las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción.\nCompra de pequeños volúmenes\nAmenaza real integración hacia delante\nNo existen productos sustitutivos\nProducto no almacenable\nProducto importante para el cliente\nProveedores tienen información total\nCompra de grandes volúmenes\nBajos costes de cambio\nAmenaza integración hacia atrás\nExisten productos sustitutivos\nProducto poco importante para el cliente\nEl comprador tiene información total\nNo todas las fuerzas tienen la misma importancia en todos los sectores.\nImagen estática de la competencia.\nMinimiza el papel de la innovación en la industria.\nImportancia de la estructura de la industria (olvida aspectos internos, recursos y capacidades).\nNecesidad de incluir a otros agentes (gobierno y consumidores), ya que algunos de éstos son muy importantes en algunos aspectos.\nHabría que añadir a las 5 fuerzas\nTEMA IV. Análisis interno\n4.1 Análisis de recurso y capacidades\nPropósito: Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas, mediante la valoración de los recursos y habilidades de la empresa.\nJustificaciones para el análisis interno. Ideas básicas\nHeterogeneidad de las empresas.\nImperfecta movilidad de los recursos y capacidades. No están disponibles todos los recursos para todas las empresas en las mismas condiciones.\nEste análisis es especialmente importante en la formulación de la estrategia de la empresa por dos aspectos:\nLos recursos y capacidades juegan un papel relevante en la identificación de la empresa. La empresa ante entornos turbulentos, con cambios en la demanda, competencia global, no puede plantearse qué necesidades quiere satisfacer, sino qué necesidades puede satisfacer.\nEs fundamental saber qué sabe hacer la empresa, su potencial, para así dirigir sus esfuerzos hacia industrias donde mejor puede explotar sus capacidades.\nEl beneficio de la empresa no es tanto consecuencia de las características del entorno competitivo, sino de la combinación de los recursos y habilidades.\nLa habilidad de la empresa para competir mejor en el mercado, puede deberse a posesión de plantas de escala eficiente, mejores procesos tecnológicos, ventajas de localización, propiedad y control sobre marcas, patentes...\nLa competitividad empresarial no sólo puede ser explicada por factores macroeconómicos, sino por factores de tipo sectorial, intraempresarial.\nEste nuevo análisis no supone romper los modelos anteriores, sino superarlos. Consecuencia:\nSe concede mayor importancia relativa a los factores internos\nImportancia clave del enfoque de R y C para análisis y formulación de estrategias.\nDe éxito del sector\nAnálisis de recursos y capacidades. Activos fundamentales\nEn este nuevo análisis de la empresa, ésta pasa a ser considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos que se generan y se amplían con el tiempo.\nSe puede decir que la empresa es una combinación única y heterogénea de recursos y capacidades.\nIdentificar los R y C propios: Potencial para el éxito de la estrategia.\nEvaluar la capacidad de los R y C para generar y mantener una ventaja competitiva.\nAnalizar las implicaciones estratégicas y organizativas de los R y C disponibles y de su valor potencial.\nIdentificar los recursos y capacidades\nRecursos. Conjunto de factores y activos que controla la empresa.\nCapacidades. Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.\nIdentificación de los recursos. Es necesario la elaboración de un inventario de recursos tangibles y no tangibles. Es complicado.\nTangibles. Fácil de identificar y valorar a través del balance de situación\nObjetivo: Utilización eficiente.\nLa valoración del balance a nivel estratégico no sirve. Hay que valorarlos según la utilidad (productividad), posibilidad de transferencia o venta.\nIntangibles. No son fácilmente identificables.\nPermanecen invisibles a la información contable.\nEn la mayoría de los casos la inclusión de recursos intangibles se reduce al fondo de comercio, cuando haya operaciones de adquisición.\nActivos que se sustentan sobre la información\nEsta información no siempre es codificable.\nDerecho de propiedad no suele estar bien definidos.\nDe difícil, lenta y costosa acumulación.\nDificultad de venta en el mercado\nFísicos: maquinaria, mobiliario...\nFinancieros: dinero, derechos de cobro...\nOrganizativos. Marca, prestigio, cultura. Base del éxito de algunas compañías\nHumanos. Conocimientos, habilidades, motivación. Su identificación y valoración es una tarea difícil. Es necesario fijarlos mediante contratos\nLas capacidades organizativas\nSe puede definir como la forma en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada.\nSu valor derivada de su capacidad para contribuir a la actividad de la empresa\nSon habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades con éxito.\nEs necesario distinguir entre recursos y capacidades:\nRecursos: idea de stock (cosas y elementos). Carácter individual.\nCapacidades: idea de flujo. Formas de hacer. Carácter colectivo.\nAl hablar de capacidades es necesario distinguir entre:\nHabilidades individuales. Que son las que tiene o tienen los individuos con independencia de la empresa.\nCapacidades. Son las habilidades que la organización ha hecho suyas con independencia de los sujetos que las ejecuten. El proceso del paso de una a otra es lo que se denomina “rutina organizativa”.\nUna rutina organizativa son patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.\nEl análisis correcto de las capacidades de una empresa es especialmente importante, ya que una sobre valoración o infravaloración de las mismas lleva a la empresa a planteamientos de estrategias inadecuadas para sus circunstancias.\nLos recursos y capacidades estratégicas son aquellos que permiten obtener ventajas competitivas, rentabilidad, que supone en definitiva fortalezas.\nEs necesario evaluar dos aspectos:\nHeterogeneidad. A medida que son heterogéneos, más valiosos. Son fuente para generar una ventaja competitiva. Hay que evaluar la capacidad de la empresa para obtener rentas de estas ventajas.\nInmovilidad. Posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva.\nEscasez. Que no esté a disposición de todos los competidores. Recursos escasos.\nRelevancia. Utilidad para competir en una determinada industria. Relación con los factores clave de éxito de la industria.\nDurabilidad. Duración en el tiempo de los R y C. Posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva, que no se deprecie.\nEl grado de durabilidad depende de activo de que se trate, ya que si es tangible tiende a depreciarse con el tiempo, mientras que si es intangible puede comportarse de muy diversas formas, como por ejemplo, las capacidades y rutinas tienden a mantenerse en el tiempo e incluso a mejorar.\nTransferibilidad. El problema básico es la posibilidad de que otras empresas adquieran nuestros recursos y capacidades.\nLa transferencia de estas capacidades es especialmente complicado, cuando éstos son consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente, como un todo. En este caso el riesgo de que éstas capacidades sean adquiridas por otros es menor.\nHay que tener en cuenta el grado de transferibilidad:\nRecursos individuales:\tActivos específicos. Difícil transmisión\nActivos no específicos. Fácil transmisión.\nLos recursos tales como los conocimientos tecnológicos y las marcas son de difícil transmisión, ya que son específicos de una empresa.\nImitabilidad. Posibilidad de que otras empresas imite nuestros recursos y capacidades.\nIdeas y recursos simples son más fáciles de imitar. Hay limitaciones legales en el caso de productos y procesos.\nCapacidades complejas son menos imitables, porque en muchas ocasiones se produce la ambigüedad causal (no se puede copiar algo, porque no se sabe dónde está la clave, es la incertidumbre acerca de las causas que explican las diferencias entre las empresas).\nRecursos sustitutivos, son recursos alternativos que producen los mismos servicios en condiciones similares: Sustitución de factores de producción.\nCapacidad de sustitución. Formas alternativas de abordar y resolver un problema.\nComplementariedad. Su aportación conjunta es superior, en lo que harían por separado (sinergia).\nLos competidores deben disponer de todos los R y C a la vez para conseguir las mismas ventajas.\nApropiabilidad. El problema básico. Control que tiene la empresa sobre sus recursos y capacidades.\nDos problemas básicos:\nDerechos de propiedad sobre los recursos.\nReparto de rentas con los recursos humanos.\nRecursos de difícil apropiabilidad:\nRecursos tangibles. Edificios, maquinaria.\nAlgunos recursos intangibles. Patentes y marcas.\nCapital humano. Problemas:\nLa capacitación es propiedad de los empleados.\nLos empleados son transferibles entre empresas.\nLos empleados pueden negociar un reparto de rentas.\nCapacidades organizativas. Rutinas complejas y tácitas.\nFactores que inciden en la apropiabilidad y contrato:\nGrado de especificación de los activos.\nPoder de negociación de la empresa.\nEl elemento en cuestión será más estratégico, a más cumplimiento de éstas condiciones.\nFigura 7.2.- Generación de rentas por los recursos y capacidades\nDifícil transferibilidad no comercializables\nPunto de partida: Identificación de recursos y capacidades que tienen características estratégicas para la empresa: puntos fuertes y puntos débiles. Identificar las oportunidades para una mejor utilización de los recursos.\nAspectos clave para el análisis interno:\nFormular una estrategia congruente con los R y C\nRelación entre recursos, capacidades y ventajas competitivas, que aprovechen las oportunidades externas.\nExplotar los R y C actuales de forma plena (no infrautilización):\nInternamente es necesario conocer los usos alternativos más eficientes.\nR y C excedentarios: Se tienen dos alternativas, o bien diversificarse o internacionalizarse (nuevos productos o mercados) o bien comercializarlo al exterior.\nInvertir en la creación y mejora de R y C que asegurarán el futuro a l/p de la empresa.\nEs fundamental para la estrategia analizar cuales son los recursos y capacidades que no posee y que necesita parra poder ampliar y desarrollar estrategias futuras.\nFormas de obtención de estos R y C:\nCapacidad de la empresa para desarrollarlos internamente.\nSi no se pueden desarrollar internamente, debe analizarse las alternativas estratégicas para acceder a ellos, mediante fusiones, alianzas, adquisiciones de otras empresas.\nPermite reconocer los R y C no necesarios para el desarrollo de la actividad actual, pudiendo venderse o cederse, o bien utilizarse en nuevos negocios.\nAnálisis del entorno específico. Otras técnicas de análisis\nIdentificar el potencial de la empresa para llevar a cabo una estrategia (recursos y capacidades).\nDiagnóstico. Técnicas para el diagnóstico.\nDeterminar el tipo y características fundamentales de la empresa.\nIdentificar las variables más importantes, clave para su análisis.\nDiagnóstico interno a partir de las variables clave.\nEdad o ciclo de vida de la empresa.\nDesarrolla o equilibrada.\nMadura o adulta.\nAnémica o vieja.\nCampo de activad.\nCombinaciones básicas producto / mercado.\nFunciones, grupos de clientes, tecnologías.\nPropiedad privada o pública\nEstructura de propiedad: Familiar, concentrada, dispersa.\nÁmbito actividad: Local, regional, nacional, multinacional.\nLocalización de la empresa, monoplanta o multiplanta.\nForma jurídica, SA, SRL, S. Coop. Unisocietaria o plurisocietaria.\nIdentificación de las variables clave\nCaracterísticas más relevantes del funcionamiento empresarial.\nFuente de potencialidad de la empresa para hacer frente a los retos.\nEs importante tener en cuenta la vinculación entre las variables clave y factores de éxito del sector donde se encuentra enclavada la empresa.\nIdentificación de las variables clave por funciones\nÁrea de dirección y organización\nSist. de planificación y control\nSist. de información y decisión\nValoración de éstas variables.\nConsiste en valorar el comportamiento de las variables clave.\nEl perfil estratégico\nValorar el potencial de la empresa en cada una de las variables claves, de modo que se puedan identificar claramente los puntos fuertes y los puntos débiles.\nEs parecido a la elaboración del perfil del entorno.\nValoración de variables (Escala de 1 al 5). Debe hacerlo un alto directivo que conozca bien la empresa, guiándose por su percepción subjetiva.\nLa valoración es: muy negativo, negativo, equilibrado, positivo y muy positivo.\nTampoco se puede afirmar que sean puntos fuertes los picos derecha, ni debilidades los picos izquierda, porque es necesario conocer cómo está el resto del sector en cada uno de los aspectos.\nEstos picos derecha e izquierda, no tienen mucho sentido de forma aislada, por ello es necesario y muy útil la comparación del perfil obtenido con otro perfil de referencia. Este perfil de referencia puede ser:\nPerfil de la empresa líder\nPerfil medio del sector\nPerfil de años anteriores\nInterpretación del perfil\nSólo es útil comparándolo con otros perfiles de referencia\nComparación temporal de perfiles\nUtilidad de un perfil\nInstrumento cualitativo e intuitivo\nSoporte sistemático para el diagnóstico\nEs de todas formas subjetivo.\nEs un instrumento rico y popular desarrollado para el análisis y diagnóstico interno de la empresa.\nConsiste en una desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.\nConcepto de sistema de valor\nSucesión de la cadena de valor de la empresa con los de sus productos y clientes\nIdentificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas posibles fuentes de ventajas competitivas pueden estar:\nInterrelaciones entre actividades: Eslabones horizontales.\nInterrelaciones con el sistema de valor: Eslabones verticales.\nLa cadena de valor de una empresa es una parte del sistema de valor e intenta reflejar que la empresa no está aislada.\nSon aquellas relacionadas directamente con la venta y fabricación de un producto o servicio.\nLogística interna o de entrada de factores. Recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas. No se incluye la compra\nOperaciones o producción propiamente dicha. Actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios.\nLogística externa. Distribución física, actividades de almacenamiento de productos terminados.\nMarketing y ventas. Actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.\nServicio postventa. Servicios de mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.\nSirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa.\nAprovisionamiento. Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos deben ser entendidos en sentido amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, edificios. No se incluyen los RRHH.\nDesarrollo de tecnología. Actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producción como de gestión.\nAdministración de recursos humanos. Actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación, adiestramiento, motivación... de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias.\nInfraestructura de la empresa. Actividades como administración, estructura administrativa, estrategia de dirección y finanzas.\nLas interrelaciones de la cadena de valor\nLa ventaja competitiva puede provenir de una actividad concreta o bien de las distintas interrelaciones entre las actividades o/y en el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se las denomina eslabones.\nLa ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir a partir de dos criterios:\nOptimización. La mejor realización de una parte de la actividad de la empresa permite reducir costes en la ejecución de otras actividades.\nCoordinación. La ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades, que hace que éstas se desarrollen de manera más eficiente.\nEslabones horizontales. Surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, ya sean actividades básicas o de apoyo (entre las básicas o entre éstas y las de apoyo). El aprovechamiento de éstas interrelaciones para obtener ventaja competitiva depende del sistema de información, para conseguir tanto la optimización como la coordinación.\nEslabones verticales. Surgen como consecuencia de las interrelaciones existentes entre la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. Constituyen fuente de ventaja competitiva.\nEstas interrelaciones favorecen tanto a la empresa como a los proveedores o los clientes. (just in time, simultáneamente, optimización y coordinación).\nTambién juega un papel fundamental, los sistemas de información.\nDel análisis de las distintas actividades de forma desagregada y de las interrelaciones de las mismas, con proveedores y clientes, la empresa puede encontrar fuentes de ventajas competitivas, punto fuerte, o bien desventajas competitivas o debilidades.\nEn cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.\nEl diseño de la matriz es meramente cualitativo.\nRecoge amenazas y oportunidades que se resumen del análisis externo.\nRecoge fortalezas y debilidades que se resumen del análisis interno.\nProporciona una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar su formulación estratégica.\nEl inconveniente es que adolece de falta de integración entre ambos tipos de análisis al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.\nTema V. Análisis de la cartera de negocios\nLas matrices estrategicas\nTambién llamadas matrices de cartera, desarrolladas en los setenta por las grandes consultoras americanas.\nAnálisis del posicionamiento frente a la competencia.\nAnálisis de interés de las actividades asignación de recursos combinación más adecuada de negocios.\nPosición competitiva: depende del análisis interno\nAtractivo de la industria: depende del análisis de la industria\nAplicación a empresas multiactividad definición previa negocios\nDependiendo de que las dimensiones se midan de una forma u otra tendremos un tipo de matriz u otro.\nInstrumento estándar de análisis estratégico\nSencillez de razonamientos\nCarácter intuitivo y pedagógico\nRecomendaciones solo orientativas\nVisión parcial (dos dimensiones)\nLimitadas en sus análisis\nno utilizar todas simultáneamente\nMatriz crecimiento-cuota de mercado (BCG)\nSu objetivo es facilitar la asignación más eficiente de recursos financieros y determinar el flujo de recursos financieros de unos negocios a otros.\nTasa de crecimiento de mercado:\nDemanda de fondos\nCuota relativa de mercado:\nVentas empresa / ventas principal consumidor\nRelacion con el ciclo de vida del producto\nEquilibrio entre los cuatro tipos de productos\nProductos “estrella”.- La empresa ha crecido en ese mercado mucho más rápidamente que sus competidores. Tiene pequeños deficits o superavits.\nProductos “vacas lecheras”.- Son negocios en los que la empresa esta muy bien situada pero es un mercado maduro sin expectativas futuras. Se invierte lo mínimo necesario para no convertirlo en peso muerto.\nProductos “dilema”.- Por un lado la tasa de crecimiento del mercado es alta pero la cuota de mercado de la empresa es pequeña. La posición de la empresa es débil. Son empresas que están entrando a la vez en el negocio y no existe dominio del mercado. Y se debe buscar en cuales la empresa tiene posibilidades reales para poder convertirlo en estrella.\nLos dilemas no elegidos no conviene mantenerlos, conviene la desinversión.\nProductos “pesos muertos”.- No tienen tasa de crecimiento y una cuota de mercado baja. Suelen venir por fallos en las decisiones estratégicas.\nEstos tipos de productos se pueden relacionar con el ciclo de vida del producto:\nPara que una empresa tenga una cartera de negocios estable debería tener negocios en las cuatro zonas simultáneamente o al menos en dilemas, estrellas y vacas.\nEl generador neto de recursos son la vacas y el que absorbe mas recurso son los dilemas.\nPosibilidad de medir objetiva y sencillamente.\nProblema de medicion de la tasa de crecimiento\nOrientación hacia generación cash-flow\nVariantes de la matriz BCG:\nIncorporar tasas de crecimiento de la industria negativa para industrias en declive dos nuevos tipos de negocios:\nCantaros: Productos veteranos con fuerte implantación en el mercado ¿?\nPerdedores: Situaciones muy débiles abandono\nIncorporar tasas bajas de crecimiento de la industria para industrias emergentes un nuevo tipo de negocio\nInfantes: Negocios de alto riesgo en sectores emergentes y grandes consumidores de recursos financieros.\nLa matriz de posición competitiva-atractivo industria (McKinsey)\nRelacionar posición competitiva de la empresa\nCaracterísticas dimensiones estratégicas:\nMedición: Percepción subjetiva de la alta dirección\nPosición muy fuerte o de elevado atractivo\nPosición fuerte o atractiva\nPosición aceptable o ventajosa\nPosición débil o poco atractiva\nValoración de la matriz\nMás completa y flexible que la BCG\nGlobalización de variables (esconder diferencias)\nSubjetivismo en la medicion\nDiferentes factores para diferentes negocios\nMatriz estrategica organica (ADL)\nRelacionar la posición competitiva y atractivo de la industria\nGrado de madurez de la industria:\nIntroducción del riesgo como variable estratégica:\nPosición favorable: Potenciar el desarrollo\nPosición intermedia: Invertir selctivamente\nPosición débil: Abandono del sector\nSimilar a la pantalla de negocios\nAtractivo de la industria:\nInclusión del riesgo competitivo y del sector\nGobierno, sindicatos y organizaciones de consumidores\nTangibles. Activos físicos y financieros\nIntangibles. Capital humano, prestigio, habilidades...\nComplementarios (amplían valor de los activos por economías de alcance)\n4) Seleccionar la estrategia que explote mejor los recursos y capacidades de la empresa en relación a las oportunidades externas\nFactores Estratégicos Del Sector\n3) Valoración de la potencialidad de los recursos y capacidades para generar y mantener rentas\n1) Identificar y clasificar los recursos de la empresa. Las fortalezas relativas de los competidores. Identificar las oportunidades para una mejor utilización de los recursos\n2) Identificar las capacidades de la empresa: ¿qué puede hacer la empresa mas eficiente que sus rivales? Identificar los recursos inputs para cada capacidad, y la complejidad de cada capacidad\n5) Identificar las carencias que necesitan cubrir. Invertir en reponer, aumentar y mejorar los recursos básicos de la empresa\nTema 8 del libro igual que en el libro\nFigura Pág. 208\nCiclo normal de los productos que no tiene porque darse\nTabla Pág. 209\nMatriz Pág. 213\nMatriz Pág. 216\nProcesos estratégicosMisión empresarialÉtica en los negociosAnálisis internoMatrices estratégicas