Pozner_M7_Resolución de problemas | Toma de decisiones | Aprendizaje\nspeichernPozner_M7_Resolución de problemas für später speichern\nUn intento perimido: resolver problemas nuevos con soluciones viejas La competencia de resolver problemas\nTOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Tom Batley.\nEL MANEJO DEL ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO Robert Benfari.\nVivir es ser capaz de responder a los múltiples desafíos de la existencia, no para ostentar saber, sino para resolver los problemas y tomar las mejores decisiones.\n¿Qué es la resolución de problemas? ¿Puede considerársela como una metodología que reúne método y creatividad al servicio de la gestión educativa comprometida con la calidad de la educación?\n¿Puede pensarse la Metodología de Resolución de Problemas como el instrumento heurístico “capaz de descubrir” e interrelacionar el pensamiento crítico y reflexivo con la creatividad y capacidad de inventiva necesarias para implementar la transformación y encarar los nudos problemáticos más duros de la realidad educativa?\nNos proponemos en este módulo desarrollar las diferentes etapas de la resolución de problemas como otra herramienta que contribuya a acrecentar la competencia profesional de quienes tienen responsabilidades de conducción en instituciones educativas. Toma de decisiones y resolución de problemas son aristas relevantes a la hora de generar e implementar políticas educativas. Revisar los saberes sobre estos aspectos podría colaborar a ampliar su capacidad de gestión estratégica.\nLas organizaciones -y entre ellas los sistemas educativos- se han desarrollado durante décadas en una cultura que trató de forma muy particular los problemas que surgían en su administración. Encontrar una solución a los problemas consistía muchas veces en “normalizarlos”, es decir, tratarlos según las normas y la lógica que predominaba en el resto de la administración. Dicho en otros términos, dentro de esa cultura, los problemas eran un contratiempo para el funcionamiento normal.\nSin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta paradoja de “normalidad” y de “irresolución” termina por atrapar y paralizar. La mayoría de las organizaciones educativas parece no aceptar las soluciones tradicionalmente implementadas. En un somero recorrido por los estilos más comunes para resolver las anomalías que se presentan, pueden identificarse algunos esquemas esenciales, entre ellos:\nel problema con el síntoma, se contribuye a una simplificación de la situación. Esta lógica sintomática de tratamiento generalmente desemboca en “soluciones” apropiadas pero que operan entre “falsos problemas”, soluciones que terminan reaccionando muy negativamente sobre el problema subyacente.\nUna metodología apropiada de resolución tendría que partir de trabajar en etapas que le permitan al equipo gestor comprender el problema: seleccionar los indicadores que lo registran objetivamente, delimitar su manifestación, estudiar su “historia”, analizar y sintetizar sus causas. La comprensión del problema permitirá abrir nuevas posibilidades de tratamiento, de innovación de procesos, de mejoramiento de los resultados y de aprendizaje organizacional. Sintéticamente, comprender un problema supone aprender sobre el problema.\nFrente a un problema, aplicar sin más una solución ya elaborada. Al aplicar una solución previamente elaborada a un problema nuevo, se desconocen las\ny la efectividad de que el problema se resuelva con esta única solución. Al no generar una verdadera comprensión del problema, la administración termina sobreutilizando y descontextualizando una misma solución.\nLa falta de etapas que permitan crear una estrategia de intervención termina por tener un alto costo en términos de funcionamiento del sistema. Una solución que no esté relacionada con las causas puede generar nuevos problemas, es\nSin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta paradoja de “normalidad” y de “irresolución” termina por atrapar y paralizar.\nLa mayor parte de las veces, por la propia naturaleza de los problemas educativos, es imprescindible construir estrategias interrelacionadas de resolución de problemas\ndecir, reaccionar negativamente sobre el sistema en su situación inicial. De aquí que, incluso disponiendo de “soluciones probadas”, termine por desgastar y desacreditar buenas ideas de solución que son aplicadas a problemas que requieren otras estrategias.\nintentado sobrevivir a los problemas. El presupuesto que fundamenta esta actitud es que las soluciones a un problema ya están creadas y que constituyen un conjunto finito, cerrado, archivable de instrumentos.\nEl mejoramiento continuo requiere posicionarse para innovar partiendo de los problemas, es decir, de las pérdidas de calidad, de los déficit, de las disfuncionalidades. El equipo gestor que busca el mejoramiento continuo transitará por etapas que le permitan idear alternativas de solución, combinar ideas en estrategias, decidir evaluando la eficacia y eficiencia de cada propuesta de solución para tratar el problema surgido.\nDar soluciones singulares a problemas generales. La cultura burocrática constituye una rutina de tratamiento de los problemas en la que se elude un análisis conceptual del problema. Un problema se transforma en un caso puntual, en un expediente. Este tratamiento consiste en tratar los problemas “caso a caso”, sin relacionarlos hipotéticamente a partir de regularidades empíricamente observables.\nSuponer que sólo existe una solución al problema. El corolario final de las características anteriores es que, por lo general, a las situaciones problemáticas se les da una sola solución o, llegado el caso, ninguna. Las restricciones externas limitan a la administración tanto como las propias autolimitaciones resultantes del enfoque burocrático que pone en marcha. El efecto acumulado que traduce este enfoque que se ajusta al ritual, que trabaja sobre lo sintomático o sobre la casuística, es restringir progresivamente el espacio de acción y de intervención de la propia administración.\nLa mayor parte de las veces, por la propia naturaleza de los problemas educativos, es imprescindible construir estrategias interrelacionadas de resolución de problemas, que involucren en la decisión al equipo de gestión para asegurar una mayor compenetración en él y así mayor compromiso en implementar su resolución.\nLos desafíos que enfrentan los sistemas educativos en materia de calidad, equidad, profesionalización docente y fortalecimiento institucional no podrán ser abordados totalmente mientras no se alienten cambios sólidos y sostenidos en las formas de trabajo de la gestión educativa. La adopción y el desarrollo de otras competencias y metodología de trabajo para un equipo gestor resultan ser requisitos imprescindibles para la transformación educativa. El reto fundamental del mejoramiento continuo requiere el compromiso de aprender por parte de los actores del sistema.\nno solamente resolver un problema puntual (lo cual hace a su propia eficiencia) sino que también deberá ser vista como una estrategia explícita que permite crear, adquirir\n“procedimientos físicos” o el “software”, importa la capacidad de generar en cada etapa del proceso de resolución, un cambio de comportamiento en nosotros mismos, en los equipos y en el sistema.\ny distinta. Se trata de romper con una forma de identificar y de entender los problemas para posicionarse con otras fortalezas para su resolución.\nEstas exigencias se han traducido en un método que define fases y momentos para la resolución de problemas. Cada una de sus etapas se relaciona con los objetivos de mejoramiento y, para ello, será necesario ampliar la comprensión del problema, generar diversas estrategias de resolución y analizar cuál es la mejor.\nLa metodología de resolución de problemas se asume para cada nueva situación problemática y propicia organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje de todos sus integrantes, con capacidad de experimentar para el logro de sus objetivos educacionales y claridad de metas. Permite encarar y resolver\nLos desafíos que enfrentan los sistemas educativos en materia de calidad, equidad, profesionalización docente y fortalecimiento institucional no podrán ser abordados totalmente mientras no se alienten cambios sólidos y sostenidos en las formas de trabajo de la gestión educativa.\nsistemáticamente problemas; generar nuevas aproximaciones y experimentaciones; aprender a partir de la propia experiencia y a su vez, de cuestionarla. Vista desde otra perspectiva, esta metodología es una instancia para la generación de nuevas culturas de trabajo en las organizaciones educativas.\nLa resolución de problemas es una competencia fundamental de los equipos de gestión y el piloteo de sistemas complejos porque:\n• es una competencia fundamental de los equipos de gestión y piloteo de sistemas complejos,\nLa toma de decisiones y la resolución de problemas son dos de las áreas más difíciles en el trabajo profesional. Casi todos los profesionales han estudiado algo acerca de\ncapacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que siempre surge cuando los profesionales hablan de personas de éxito y analizan sus características. Los buenos tomadores de decisiones no nacen afortunados; pero las condiciones naturales ayudan. La capacidad de tomar decisiones se puede enseñar y desarrollarse, pero eso no significa que sea posible "fabricar bolsas de seda con orejas de chancho". Los procesos analíticos\nLa primera técnica decisoria que es preciso dominar es la capacidad de diferenciar entre las decisiones directas, regulares, y hasta urgentes, y las decisiones más complejas que justifican el análisis requerido para llegar a un buen resultado. Las decisiones directas, repetitivas, deben ser delegadas -si es posible- y es conveniente establecer procedimientos modelo para enfrentarlas. En las organizaciones grandes, estos procedimientos deben formularse por escrito, mientras que en los grupos más pequeños se los puede transmitir verbalmente. A estas decisiones se las suele llamar decisiones programables, y en algunas circunstancias pueden ser programadas en una computadora para obtener una respuesta adecuada. Las decisiones de emergencia deber ser tomadas rápidamente, sobre todo si está en juego la seguridad. Las situaciones típicas que requieren decisiones urgentes pueden ser investigadas por adelantado, al tiempo que se establecen procedimientos modelo para la acción futura. Después de tomar las decisiones de rutina, nos quedan las decisiones más complejas,\nmucha discusión antes de ser tomadas. La primera cuestión a dilucidar es quién se ocupará de la decisión y cómo. Si no se trata de una decisión particularmente importante, puede\nser delegada. Si la decisión afecta directamente a los empleados pero no es muy significativa para la marcha de la firma, puede requerir participación, y discusión y grupo. Las elecciones básicas son: a quién involucrar en el proceso decisorio; si organizar grupos de discusión\ny divulgación de la información; y si abordar la decisión usted mismo, sin ayuda. El control del tiempo también es un factor importante, pero por lo general estos problemas no desaparecen. No obstante, si se los descuida durante mucho tiempo, pueden degenerar en crisis. La elección del tomador de decisiones es muy importante y con frecuencia muestra\nelección muchas consideraciones, como, por ejemplo la política interna, los intereses creados, los intereses personales, las simpatías y antipatías. El estilo japonés de toma de decisiones complejas ilustra muy bien este punto. Tal vez sea demasiado moroso y hasta frustrante para los occidentales. Los japoneses insisten en la discusión a fondo, la difusión de la información y el acuerdo consensual, no importa cuánto tiempo tome. Una vez tomada una decisión con consenso, los involucrados serán totalmente responsables; generalmente, esto mejora la calidad y la eficiencia del resultado.\nLas decisiones importantes que implican situaciones complejas son las más difíciles y constituyen una prueba de que un profesional es realmente capaz. La mayoría de los cursos de decisión gerencial se concentran en las técnicas gerenciales. Hay muchas técnicas financieras útiles como ayudas para la toma de decisiones; por\nejemplo, flujo de fondos descontados, métodos de valor actual, análisis del punto crítico, período de recuperación, etc. Las técnicas de toma de decisiones, como los árboles de decisiones, las redes de trayectoria crítica y los programas de computadora pueden ser apropiadas. La habilidad está en elegir la técnica decisoria más adecuada para la situación. Esto requiere un buen conocimiento operativo de las técnicas disponibles, que deben ser puestas al día a medida que surgen técnicas nuevas.\nla decisión y revisarla si fuera necesario. La primera de esas etapas es fundamental y más importante que las otras. Definir los objetivos y los propósitos suele exigir más de la mitad del tiempo total requerido para todo el proceso. Los objetivos clarifican lo que se requiere y debe evitarse ser obstaculizado por un exceso de detalles o por "irse por la tangente". Los objetivos pueden dividirse, para ciertos problemas, en objetivos de corto y de largo plazo; otra manera de clarificación es su formulación como un resultado deseado. Cuantificar los objetivos también es útil, siempre que sea posible hacerlo.Si los objetivos no pueden ser formulados y aceptados, existe una probabilidad remota de tomar decisiones acertadas.\nReunir hechos e información por lo general implica observar, escuchar, anotar todo, analizar datos estadísticos, etc. Los diagramas, gráficos y cartas son útiles, en esta etapa, para aumentar la claridad de comprensión. Pueden ser muy útiles para explicarles la situación a otros y para persuadirlos de nuestros puntos de vista. Casi siempre, un cuadro equivale a mil palabras. Las alternativas de la etapa tres son importantes para evitar que la gente adhiera a una primera solución y la defienda. Además, aseguran que la gente no adopte un enfoque limitado y se niegue a pensar positivamente en los demás. Una alternativa que siempre debe ser considerada es mantener el statu quo o no hacer nada. Es mejor considerar los pro y los contra de dejar la situación como está que no hacer nada por inercia o indecisión. En la etapa cuatro del proceso se considerarán las ventajas y las desventajas de cada alternativa. Es en este punto donde una de las técnicas decisorias podría ser de gran utilidad. Tal vez una técnica financiera para decidir entre cursos de acción alternativos,\nlas necesidades, se puede estudiar más a fondo la técnica apropiada, o convocar a un experto. La discusión y el examen de todas las técnicas de toma de decisiones posibles escapa al alcance de esta obra. Estas técnicas evolucionan y se perfeccionan constantemente. El creciente uso de microcomputadoras personales está divulgando el conocimiento de las técnicas decisorias. Hay algunas que son directas usando una computadora, pero muy demoradas por métodos manuales.\nsi la decisión es efectiva. La capacidad para implementar con éxito un cambio necesario es una capacidad de persuasión, comunicación y manejo de las relaciones interpersonales. Esto es diferente de la capacidad analítica de definir, examinar y tomar una decisión. Adoptar una buena decisión no asegura necesariamente buenos resultados: pero implementar correctamente una buena decisión, sí lo hace. El pensamiento paralelo es un aspecto de la toma de decisiones que puede ser útil en la creación de soluciones innovadoras. Es la capacidad de pensar fuera de los canales normales o conformistas, y de librarse de los prejuicios que limitan la aceptación de ideas nuevas. Generalmente, se tiende a caer en hábitos de pensamiento y a obrar siguiendo canales ya gastados por la experiencia propia y la de los precedentes. ¿Cuántas veces sucede, al conducir un automóvil por una ruta conocida -de la oficina a casa, por ejemplo- darse cuenta, al llegar, de que no se recuerda absolutamente nada del viaje? Tal vez, el conductor tenía la intención de detenerse en el camino y entrar en una oficina, pero condujo automáticamente y olvidó el trámite. Desarrollar el pensamiento paralelo es una manera de salirse de los canales del pensamiento normal y favorecer el surgimiento de ideas nuevas. La técnica más conocida es el intercambio frenético de ideas. Un grupo pequeño y variado de personas se reúne, estudia un problema y produce la mayor cantidad posible de ideas en corto tiempo. Después, las ideas son evaluadas y perfeccionadas, destacando las mejores. Más tarde se pueden investigar estas últimas, y después actuar en consecuencia. Algunas de las ideas más innovadoras suelen surgir de esta técnica de intercambio vivaz. En el trabajo profesional, los grupos menores, de dos o tres personas, suelen ser más apropiados para el intercambio de ideas y más fáciles de organizar. Para analizar un problema por medio de esta técnica, se debe comenzar por formular el problema y los objetivos, simplemente, a unos pocos colegas. Debe pedírseles que durante diez minutos se concentren en el problema y se esfuercen por proponer la mayor cantidad posible de soluciones. No se deben formular críticas ni comentarios inmediatamente. El objetivo es generar el máximo número de ideas. Se anotarán todas las sugerencias y después deben ser evaluadas cuidadosamente. Debe decidirse a cuáles vale la pena dedicar más tiempo y perfeccionarlas. Con frecuencia saldrán a la superficie ideas que, o bien no habían sido consideradas, o se habían archivado u olvidado. Si surge una idea ganadora, se le debe atribuir el mérito al que la produjo; no hay nada peor para la moral en el trabajo que tener que soportar que otra persona se apropie indebidamente de una idea que nos pertenece. La búsqueda de ideas nuevas se ve favorecida por el pensamiento paralelo y el intercambio rápido. Si en el grupo de trabajo el clima fomenta las ideas innovadoras y cuestiona los precedentes y las vacas sagradas, las pocas ideas nuevas que surjan pueden ser valiosas. Una actitud mental de cuestionamiento deber ser siempre alentada y nunca dejada de lado.\n¿Qué es un problema? Como lo expresa el diccionario de la Real Academia Española, es un término de origen latino que proviene a su vez del griego y significa "lanzar hacia adelante". Presenta además las siguientes acepciones:\n"cuestión que se trata de aclarar, proposición o dificultad de solución dudosa; conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la consecución de algún fin; proposición dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado cuando ciertos datos son conocidos".\nLos problemas nacen de un malestar, de la identificación de una dificultad o del entorpecimiento de una aspiración o necesidad. En la expresión de Fustier (1989) todo problema humano nace de necesidades humanas; existe una estrecha relación entre necesidad y los problemas, porque estos no son evidentes en sí mismos. Ellos pueden presentarse en los resultados, en los procesos para obtener tales logros; pueden asimismo ser problemas de instrumentos, de organización, de estructuras, o estar relacionados con la formación, información, motivación o las competencias de las personas. Unos y otros son problemas que obstaculizan los logros de las acciones o propósitos.\nEl foco de la metodología de resolución de problemas es develar “qué hacer” y no solamente trabajar sobre los “cómo hacer”. La resolución de problemas es una competencia primordial de la gestión estratégica del campo educativo, porque su preocupación es qué hacer con los problemas, de forma tal de asegurar calidad y realización. La resolución de problemas como método se concentra en encarar y generar tres grandes desafíos:\n• la comprensión del problema, • la creación de una estrategia de resolución o intervención y • el logro del mejoramiento o la solución al problema.\nLos problemas nacen de un malestar, de la identificación de una dificultad o del entorpecimiento de una aspiración o necesidad.\nEl foco de la metodología de resolución de problemas es develar “qué hacer” y no solamente trabajar sobre los “cómo hacer”.\nCOMPRENDER EL PROBLEMA en su complejidad y en su resonancia para los grandes objetivos educativos.\nLOGRAR EL MEJORAMIENTO del problema, permitiendo además la transferencia y acumulación de los conocimientos aprendidos.\nLa resolución de un problema -o la intervención en una situación educativa problemática con fines de mejoramiento- requiere un conocimiento profesional que defina, delimite y explique cuál es el problema, por qué se genera y cuáles son las variables susceptibles de ser manipuladas a través de una estrategia racional.\n¿Qué es necesario hacer? (Objetivo)\n¿Cómo se puede llevar a cabo? (Técnica o herramienta)\nEstudiar y caracterizar el problema.\nRelevamiento de datos e Indicadores\ncuantitativos y cualitativos sobre la situación.\nComparación con la situación en otras regiones y provincias.\nRecuperar el horizonte de intervención.\nFormulación de un breve detalle acerca\nde cuál sería la situación ideal luego de la intervención.\nUna intervención que obvia este conocimiento es una intervención “ciega” para el equipo gestor, pero no por esto carente de una hipótesis explicativa: las ideas de solución tienen siempre tras de sí unas hipótesis explicativas sobre el problema que intentan resolver. Esto quiere decir que la solución intentará revertir una determinada serie de factores que desencadenan el problema. De aquí la importancia de estudiar y reflexionar sobre los problemas y sobre los conocimientos\nLa identificación de la situación problemática es la primera etapa que se ocupa de estudiar las manifestaciones visibles del problema, conocerlo a través de indicadores y registros, "cercarlo" en sus efectos, delimitar el área y población de influencia, cuantificarlo, compararlo con la situación existente en otras regiones o provincias. Para estudiar el problema será imprescindible interrogarse sobre la forma en que este se manifiesta, como es que se lo detecta, cómo se cuantifica o se lo registra.\n¿En qué aspectos es visible la situación?\n¿En qué aspecto no se manifiesta?\n¿En resultados, en procesos, en insumos, etc.?\n¿En qué área(s) geográfica(s) se localiza?\n¿En qué áreas o subsistemas de la educación provincial no está presente?\n¿Abarca a toda la provincia, sólo a una escuela o a un conjunto de escuelas?\n¿A qué poblaciones o actores no afecta esta situación?\n¿Qué características de sexo, edad, formación, contexto social tiene esa población?\n¿En qué poblaciones no se hace evidente la situación?\n¿Pueden distinguirse grupos o poblaciones que están afectadas diversamente por el problema?\n¿Cuántos son los integrantes de estos grupos?\n¿En qué momentos no se ha constatado esta situación?\n¿Se viene constatando de hace poco o mucho tiempo?\nLos diferentes métodos de investigación pueden auxiliarnos para llevar adelante la tarea, recopilando la información necesaria para caracterizar la situación problemática. Sin embargo, es importante que toda la información que se recopile pueda ser de utilidad para responder a algunas preguntas generales respecto de la situación, como las que se presentan en la grilla que antecede a este párrafo.\nEsta es una etapa que recoge información, busca datos y los organiza; encuestas, porcentajes, tasas, histogramas son herramientas -entre otras- al servicio de este momento. Una técnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situación problemática consiste en describirla a través de un breve informe que debe ser preciso y claro.\nEsto quiere decir que la solución intentará revertir una determinada serie de factores que desencadenan el problema. De aquí la importancia de estudiar y reflexionar sobre los problemas y sobre los conocimientos que se poseen sobre los problemas.\nEl problema, por otra parte, tiene que hacerse visible a los integrantes del equipo gestor, pero a su vez, tendría que ser inteligible para alguien que no esté directamente involucrado en este primer estudio; de esta manera, es posible realizar una primera caracterización del problema que ya es compartida y común al equipo gestor. Este informe tiene que cumplir, por lo menos, con los siguientes requisitos:\nefectos y magnitudes son abarcables por un equipo de gestores de tal forma que puede trabajar sobre él de manera realista para buscar alternativas de solución.\nredacción sencilla y directa es objetiva y unívoca, no da lugar a sobreentendidos ni apela a otros conocimientos restringidos.\nUna vez que se ha establecido un primer informe sobre cuál es el problema, el equipo gestor entra en el segundo paso, que consiste en establecer una valoración del mismo. Esto se logra recuperando los objetivos nacionales y provinciales estratégicos de política para esa área educativa afectada por un problema. Una situación es problemática para alguien que asume un estándar o un objetivo o estado ideal de cosas en este aspecto.\n¿Cuáles son los objetivos nacionales y provinciales de política educativa que están implicados en esta situación problemática?\n¿Qué pasaría a nivel regional, provincial y nacional si el problema no es tratado en el corto plazo?\nAl recuperar el horizonte de intervención, el equipo gestor retoma la definición que ya realizó respecto de dónde quiere estar situado cuando el problema esté resuelto o la situación, mejorada. Definir la situación deseada o meta proporciona un enfoque y dirección a toda las estrategias y acciones de intervención, y fundamentalmente orienta al equipo respecto de las expectativas de los otros integrantes. Este horizonte de intervención puede explicitarse de diferentes maneras:\nun párrafo descriptivo, un objetivo general o una meta (entendida como un resultado concreto y cuantificado que se espera obtener). Una meta mensurable hace posible dejar huellas de progreso a medida que se soluciona el problema. Y más allá de preestablecer indicadores de seguimiento, permitirá además adelantar un primer diseño de cómo y qué se deseará evaluar al final de la intervención.\nRealice una descripción de la situación en la que desea que quede la organización luego de la intervención. Intente relatarlo en no más de un párrafo; a continuación someta su escrito al siguiente examen:\n¿Todos los actores implicados y afectados tienen claro si se trata de una situación deseada a corto o largo plazo?\nLa identificación de los factores explicativos del problema es un paso imprescindible para descomponer y recomponer los aspectos manifiestos y sintomáticos en los procesos que le dieron origen. Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder reconocer dónde se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y a quiénes afecta. En este momento, el equipo de gestión se encuentra en condiciones de profundizar la comprensión del problema, elaborar una explicación satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creación de una estrategia de solución.\nEn la construcción de un conocimiento objetivo sobre el problema, una posible tentación en la que fácilmente los equipos pueden caer consiste en pensar que ya se sabe cuál es la verdadera causa del problema. Generalmente, esto le\nsistemático no significa, de ninguna manera, menospreciar el saber vivencial de estas personas. Muy por el contrario, constituye una excelente ocasión para someter a cierta prueba objetiva ese conocimiento y de esta forma poder generalizarlo a las personas que no han vivido esas mismas experiencias individuales.\nobservación que reconstruye las interdependencias, los efectos recíprocos, las relaciones entre procesos y resultados, entre factores escolares y extraescolares, entre métodos y equipamientos. Es un análisis y una síntesis de la totalidad: no es meramente un “despiezamiento” del problema, sino una síntesis que permite comprender su complejidad.\nLa explicación de un problema trasciende los síntomas para indagar las causas.\nEl trabajo de análisis le permitirá avanzar en un consenso más firme y extendido sobre la naturaleza del problema\ninformación que permitan ver causas. La magnitud de la investigación previa determinará los requerimientos de aportes interdisciplinarios necesarios para desarrollar el análisis.\n¿Cómo se puede llevar a cabo? (Herramienta-Heurísticas)\nIdentificar todos los factores potenciales que pueden causar el problema.\nFormular un modelo explicativo para la intervención.\nPosteriormente, el trabajo de análisis le permitirá avanzar en un consenso más firme y extendido sobre la naturaleza del problema. Entre las técnicas para el análisis de problemas más útiles, pueden mencionarse:\ntodas las causas que se les ocurre que puedan estar generando el problema. Constituye un buen procedimiento cuando se desea firmemente ir más allá de las respuestas rutinarias y pre-establecidas a los problemas. El inconveniente es que luego exige un paciente trabajo inductivo consistente en ordenar y agrupar las ideas mencionadas bajo algún esquema de análisis apropiado.\nmanifestaciones del problema, se utilizan estas preguntas: ¿Cuál es el problema? ¿Cuándo sucede? ¿Cómo sucede? ¿Dónde sucede? ¿Por qué existe? ¿A quiénes afecta?\npotenciales: el objetivo básico es expandir los posibles factores que comúnmente se mencionan como generadores del problema. El listado de causas tiene que ser luego depurado para seleccionar las más importantes y con ellas comenzar\na formular un modelo para la intervención, reconociendo que no todas las causas potenciales tienen el mismo peso en la determinación de un problema.\nPosibilita centrarse en los problemas y determinar prioridades, tomar decisiones. Para ello una vez planteado el problema, habrá que tabular los datos, expresarlos en el diagrama colocando las causas (por ejemplo: A, B, C, D, E, F) en el eje horizontal y las observaciones en el vertical.\nEl estrés tiene, en la década presente, características muy diferentes de las del pasado. Nuestra ansiedad y nuestro nivel de estrés ahora se han expandido. Pero la gran organización, más o menos paternalista que sirvió como el “hogar” del gerente típico, está comenzando a desaparecer. Las organizaciones se están reduciendo, descentralizando, y están llegando a ser más amorfas en su estructura. Pero si aprendemos a leer los signos de los tiempos, podemos salir adelante. Las siguientes tendencias de las organizaciones se basan en observaciones de los investigadores de la cultura empresarial.\nEn un artículo reciente publicado en la Harvard Business Review, Larry Hirschhorn y Thomas Gilmore observan que “las compañías están reemplazando las jerarquías verticales con redes horizontales, que relacionan entre sí las funciones tradicionales, a través de equipos interfuncionales, y forman alianzas estratégicas dentro y fuera de la compañía, sin distinción de título, función ni tarea”. Ellos llaman a esta forma de organización la “compañía sin fronteras”. Los nexos empresariales son psicológicos más que distinciones funcionales. En lugar de aparecer en los diagramas de organización, se basan en mapas de interdependencia para la ejecución de tareas. Louis ha estado operando en un medio semejante, pero él y sus colegas aparentemente ignoraban los nuevos requerimientos de su organización y continuaban haciendo sus negocios como en el pasado. Todos los participantes necesitan hacer sustituciones perceptivas y filosóficas a fin de manejarse con los nuevos niveles de estrés y ser competentes en sus nuevos puestos interdependientes. Para que la organización del futuro sea eficaz y eficiente, las nuevas estructuras deben depender esencialmente de los equipos. Los equipos no son nuevos, pero en el pasado no fueron formados. Un equipo debe tener en cuenta tanto el proceso como la tarea, en lugar de responder a la tarea a ciegas. “Resuelva el proceso, no el problema” es la consigna para los especialistas actuales. Los equipos fracasan cuando ignoran la conducción del proceso en la resolución del problema, y pueden quedar absorbidos por el mito corporativo, que conduce a la entropía antes que a la sinergia. Los programas actuales de gestión de la calidad total (GCT) son ejemplos de la preocupación por el proceso en la resolución de problemas. Esos programas exigen un cambio perceptivo del esfuerzo puramente individual a los esfuerzos cooperativos constructivos.\nde capital importancia: “Para las condiciones de adaptabilidad al cambio, para la aceptación rápida de una nueva idea, para la flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, generando lealtad y\nUna de las razones de esto es que quien toma las decisiones centralizadas tiende a descartar una idea bajo el pretexto de estar demasiado ocupado o porque la idea es muy poco práctica”. Walter Wriston, ex director ejecutivo de Citicorp, reconoce: “La tarea del gerente actual es encontrar la mejor gente posible, motivarla y permitirle hacer su tarea a su manera”.\nmás informada y ser más competente en el manejo y desarrollo del personal\nresponsable por su ego. Tiene que eliminar o sortear la barrera del ego de modo que el personal pueda comunicarse sin temor”. Muchas organizaciones entran en el juego de “suprimir al mensajero”. Esto puede resultar en el encubrimiento de los problemas por temor a la represalia. En el largo plazo, estas barreras a la comunicación conducen al fracaso y al desastre.\nEl formador debe ser\nlos tipos de organización más igualitarios y descentralizados parecen funcionar mejor.\nEl gerente de éxito puede distinguir entre las habilidades y las técnicas que se pueden enseñar individualmente y las que requieren grupos. Los equipos no son la única solución a los problemas empresariales. La habilidad para saber cuándo utilizar estas técnicas y cuándo cambiar es crucial.\nAlvin Toffler llama a esta época la “era de la información”. Afirma que hoy los trabajadores están manejando más símbolos (información) que cosas. Por lo tanto, el conocimiento es el principal recurso para los individuos y la economía en su conjunto. Los factores tradicionales del economista:\nla tierra, la mano de obra y el capital han llegado a ser secundarios. Este es un cambio que exige una sustitución perceptiva para los futuros gerentes. Peter Drucker concuerda, pero advierte que el conocimiento debe ser integrado y no especializado.\nDrucker identifica las adaptaciones individuales que los gerentes deben hacer. Una es que deben asumir responsabilidad por su carrera y su propio desarrollo. Otra es desarrollar el autoconocimiento. Comprometerse en un cambio de suposiciones acerca de sus tareas o funciones. Antes que preguntarse cómo puede uno prepararse para el próximo ascenso, debe interrogarse:\n¿qué necesito aprender para poder decidir adónde ir? ya sea para moverse lateralmente como hacia arriba de la organización. Y antes que permitir una mentalidad de gran compañía -donde velan por el trabajador desde que ingresa hasta que se jubila- este, para tener éxito, debe asumir la responsabilidad fundamental de conocerse lo suficiente como para manejar su propia carrera; saber cuáles son sus ventajas y cuáles, sus limitaciones. Drucker sostiene: “La percepción es más importante que el análisis”. Esto significa que los gerentes eficaces reconocen las tendencias y pueden anticipar el futuro. Drucker también hace una distinción entre conocimiento técnico/temático y autoconocimiento. El primero debe ser combinado con el conocimiento de la gente para que la colaboración y la integración tengan lugar.\nLos gerentes y ejecutivos tienen que conocerse a sí mismos, a sus organizaciones y al mundo exterior. Deben imaginar las interdependencias para su rol. Esto significa que los grupos dentro de las organizaciones deben deshacerse del síndrome de “nosotros contra ellos”, ya que la competencia interna puede conducir al desánimo, la ociosidad y la ineficiencia. Las competencias específicas que los gerentes deberían desarrollar para conducirse más eficazmente y conocer a los otros son cuatro:\nEl poder, como ya hemos visto, tiene ambas formas: positiva y negativa. El resultado depende de cómo se utilice. En este sentido, la mayoría de los analistas empresariales ven un cambio del uso de la autoridad y/o del poder legítimo al uso de estilos de influencia más sutiles: el poder referente, el poder de la información, el poder del conocimiento (o la experiencia) y el poder grupal. Necesitamos tener en cuenta todos estos cambios en el poder: los ejecutivos son gerentes responsables de un área o proyecto, ellos no son los jefes de otros. Este cambio perceptivo clave requiere el desarrollo de una responsabilidad y un entendimiento mutuos. El ambiente empresarial de la década de los años por venir reflejará las necesidades de un mundo dinámicamente cambiante, y los gerentes deben ser capaces de reconocer y responder a las tendencias emergentes. Si ellos se manejan con inteligencia y con entendimiento, evitarán el estrés.\nFuente: ROBERT BENFARI, Cómo cambiar su estilo de gestión. Formas de evaluar y mejorar su propio desempeño, Buenos Aires, Paidós, 1997.\nSe agregan ahora competencias ligadas al desarrollo de la creatividad personal y la creación de entornos de trabajo que efectivamente permitan a los distintos involucrados alcanzar el mismo nivel de creatividad\nlos métodos, los pasos y las técnicas requeridas para que el equipo gestor pueda avanzar son distintos y adicionales a las requeridas en la fase anterior. A las competencias heurísticas involucradas en el análisis de sistemas se agregan ahora competencias ligadas al desarrollo de la creatividad personal y la creación de entornos de trabajo que efectivamente permitan a los distintos actores involucrados alcanzar el mismo nivel de creatividad.\nLas competencias personales requeridas aquí no sólo se restringen a la expresión de nuevas ideas, actividades, roles, métodos. También se requieren las competencias interpersonales necesarias para el trabajo en equipo y para participar en contextos de argumentación y de acuerdo, de tal forma de que todos participen motivados para lograr un consenso basado en la fuerza del mejor argumento.\nLista de acciones y decisiones para cada ámbito del problema o para cada tipo de población afectada por el problema.\nCombinación de acciones inmediatas con acciones de largo plazo.\n“Matriz de agregación por pares”.\nEl equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El desafío es lograr una diversidad de ideas de acciones, de procedimientos, roles, proyectos, equipamientos, apoyaturas, que puedan contribuir al mejoramiento de la situación actual y que a la vez permitan avanzar hacia la situación propuesta como ideal.\nmás típica es proponer una y luego completar una lista de tres con “ideas de relleno”. En realidad, una vez que pensamos tener una buena idea nos cuesta mucho pensar en otras. Sin embargo, la gestión educativa requiere ampliar la calidad de las soluciones. Entre las técnicas más utilizadas para idear soluciones pueden identificarse:\nrestricciones, sino desplegar al máximo las posibilidades y utopías, lo que permitiría visualizar el máximo de realización a alcanzar.\námbitos -absoluta y hasta a simple vista disparatadamente- distintos a nuestro problema. Rescatar nuevas formas de plantearse las interrogantes, de visualizar nuevos horizontes, etcétera.\namenazas en la situación problemática es un instrumento heurístico que en esta etapa nos posibilitaría recuperar al máximo las oportunidades y las fortalezas que se presentan alrededor del problema. De esta forma, ampliamos nuestros márgenes de intervención reduciendo amenazas y debilidades.\n• Transformaciones creativas. Esta técnica genera alternativas de las siguientes formas: agrandando el problema, reduciéndolo, magnificándolo, invirtiéndolo, etcétera.\nEn una lista con, por ejemplo, veinte o más ideas de solución alternativas, habrá un buen margen de variación como para seleccionar ideas originales y creativas, un aporte de calidad al proceso de mejoramiento. Será válido interrogarse sobre las alternativas y sobre las posibilidades que ellas plantean.\nFactores causales sobre los cuales podrían sugerirse ideas de solución, dependiendo del modelo explicativo elaborado.\nFactores de MÉTODOS y PROCESOS\n(didácticas especiales y generales, guías de lectura, técnicas de planificación curricular en la escuela, metodología de proyectos, carrera docente, tutorías)\n(infraestructura, nuevos equipos, informática, laboratorios, becas de estudio, hogares estudiantiles, becas para giras de fin de curso)\n(actualización, formación de pre y posgrado, formación en el trabajo, formación a distancia, formación permanente, culturas de trabajo)\nFactores del CONTEXTO LOCAL Y SOCIAL\n(Centros de padres, ex alumnos, comisiones de colaboración, convenios con actores locales, redes de cooperación, emprendimientos conjuntos con las fuerzas vivas de la comunidad, con el sector privado)\nEn este momento, puede utilizarse cualquiera de los instrumentos heurísticos para idear soluciones. En este caso, la actividad de generación tendrá que transitar entre sus dos marcos de referencia: por un lado, el modelo explicativo elaborado para el problema y, por otro, el horizonte estratégico de ese equipo de gestión. Es decir, las ideas creativas tendrán que posibilitar la actuación sobre los factores causales para mitigar o revertir los efectos. Al final de la técnica, podrá\ncontarse con una lista de al menos veinte ideas novedosas y alternativas de solución sobre las que aún no se expresa una valoración anticipada de factibilidad. En la reunión del equipo gestor en que se apliquen estas técnicas deben encuadrase permanentemente las intervenciones de todos, recuperando el sentido de este espacio y tiempo; este es un momento generador, creativo, productor; todavía no es oportuno elegir, ponderar, desechar.\nLos siguientes indicadores permitirán revisar la aplicación de la técnica de “lluvia de ideas”. En el caso de que Usted responda “sí” a las tres preguntas, se sugiere por lo general reiterar en otra ocasión la técnica.\n¿Algún miembro del equipo evitó opinar o hacer aportes? ¿Las ideas de solución aportadas han sido ya implementadas anteriormente? ¿Hubo propuestas de solución que no fueron incluidas durante la reunión a pesar de haber sido insinuadas?\nEl segundo paso hacia la elaboración de estrategias de resolución consiste en agregar valor a las propuestas de resolución. La razón es muy simple: la mayor parte de ideas propuestas generalmente son puntuales, están relacionadas con un destinatario o población objetivo específica, involucra un sólo factor causal del problema. Por tanto, la combinación o articulación de ideas parciales enriquece la perspectiva de tratamiento integral del problema. Todo el proceso de ideación debe ser aprovechado para innovar procesos, roles, productos, estructura.\nSi se desea utilizar estratégicamente la resolución de problemas como factor de innovación, es importante liberar a las personas de la reacción “burocrática” instalada de pensar primero en los obstáculos, las resistencias, la escasez; en las normas y en los procedimientos que podrían reducir las posibilidades de resolución. La experiencia de estas personas, lo que piensan, lo aceptable para los gestores, lo que funcionó antes y todo tipo de otras limitaciones restringe la creatividad, las posibilidades de resolución y, por último, pueden perderse oportunidades de innovación. Sin duda que el equipo tendrá que contar con experiencia y competencias comunicacionales, de negociación, de trabajo en colaboración, en la generación de ideas y acciones, en el trabajo por resultados, etcétera.\nLa cuarta etapa en esta metodología de resolución de problemas tiene por objetivo decidir cuál es la estrategia más efectiva para lograr el mejoramiento de la situación actual, y lo primero a destacar de este asunto es que no existe una única mejor estrategia. La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver, es decir, que parte del reconocimiento de las mayores debilidades del sistema o de la situación y que, apoyándose en las fortalezas, reconoce ese “punto crucial” que posibilitaría una profunda transformación y acrecentaría la capacidad institucional de lograr sus propósitos. Estrictamente, la decisión elige una estrategia -o un conjunto de ellas- definiendo cuándo se hará, quién lo realizará, cómo se llevará a cabo, con\nEs una decisión que tiene varios aspectos complejos. Entre ellos, los criterios que permiten afirmar que una solución es mejor que las restantes. El proceso de elección empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias alternativas de solución que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de los pasos de la etapa anterior. Una visión sintética de estos aspectos involucrados puede obtenerse auxiliándose con el gráfico que permite observar el grado de generalidad e integralidad de las diversas estrategias elaboradas.\nMatriz de elección de estrategias según factores causales. El equipo gestor transcribe las estrategias alternativas escribiendo en las celdas respectivas las acciones que se previeron para atender cada uno de los grandes factores causales.\nRECURSOS (de infraestructura y de equipamiento didáctico)\nMÉTODOS (didácticas, programas, proyectos, procedimientos)\nCONTEXTO SOCIAL Y LOCAL\nEsta elección es básicamente una evaluación que se denomina “ex-ante” o de “factibilidad”. El equipo gestor debe aplicar un conjunto de criterios explícitamente definidos y seleccionados para evaluar las bondades y potencialidades de cada una de las estrategias propuestas para lograr el mejoramiento de la situación.\nUna primera cuestión es acordar los criterios de decisión. A veces, en la toma de decisiones, los diferentes criterios o premisas que se utilizan no son claros o no se manifiestan nunca explícitamente; en otras ocasiones, lo que difiere no son los criterios mismos sino el peso diferente de cada uno a la hora de evaluar las alternativas de intervención. Esto podría llegar a transformarse fácilmente en un obstáculo que impide lograr un acuerdo sobre la mejor estrategia a implementar. Es por ello conveniente que en el segundo paso de esta etapa se elabore una lista con hasta cinco criterios de evaluación con los que se lograría consenso entre los integrantes del equipo de gestión.\nLos criterios específicos de evaluación de cada estrategia de resolución tienen relación con la naturaleza misma del problema. Dentro de estos, un criterio importante es el de integralidad de la estrategia; con esto se hace alusión a que las propuestas de solución tengan previsto desarrollar acciones para los distintos actores implicados y/o afectados por el problema. Así, una posible matriz de evaluación puede ser la siguiente:\nFortalezas en las que se apoya\nEl diseño de la intervención es la programación cuidadosa y minuciosa de todas las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, métodos y asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejoramiento.\n¿Cómo se puede llevar a cabo? (Técnica-Heurísticas)\nEstablecer las acciones, plazos y recursos.\nDividir el trabajo en roles y delegar responsabilidades.\nEste es un momento de lo que básicamente se denomina "ingeniería". Las propuestas de solución han sido progresivamente enriquecidas en su proceso de discusión, al punto que más que soluciones puntuales tenemos una estrategia, es decir, un camino de aproximaciones sucesivas que nos permitirá avanzar desde la situación actual hasta la situación deseada, a través de una serie de logros intermedios.\nUn programa de intervención supone siempre una cierta temporalidad que ha sido medida y delimitada en varios sentidos. Las siguientes preguntas son herramientas que permitirán delimitar distintos aspectos del tiempo de la intervención.\n¿Cuál es el tiempo mínimo requerido por el programa para su desarrollo? ¿Cuál es el tiempo máximo disponible para poder llevar adelante su intervención? ¿En cuánto tiempo es imprescindible que los actores, destinatarios o participantes empiecen a ver los primeros logros de mejoramiento?\nEl programa de intervención es más que una estrategia: supone una larga serie de decisiones que hagan posibles las acciones respectivas de todos los actores. Se trata de decisiones de previsión y de anticipación que aseguren realmente los mejoramientos y cambios previstos. El programa requiere, por lo tanto, no sólo de actividades o acciones sino también de roles (individuales o grupales), de supervisiones y asesoramientos, de recursos económicos y tecnológicos, de comunicaciones abiertas para la actualización y la información.\nA. Decisiones relativas a las actividades y los tiempos:\n• Determine los tiempos mínimos y máximos y/o las frecuencias requeridas para las actividades.\nB. Decisiones relativas a los roles y a las personas:\n• Delimite los distintos tipos de roles: supervisores, técnicos, asesores, coordinadores, comunicadores.\n• Analice las competencias necesarias para desarrollar los roles establecidos y las actividades planeadas.\n• Identifique cuáles de esas competencias están disponibles en la provincia, en la región, en la escuela.\nEsta metodología general de resolución de problemas que se expuso hasta aquí, transitó dos fases fundamentales: la comprensión del problema y la creación de una estrategia para su resolución. El acento en la primera fase ha sido puesto en comprensión del problema en toda su complejidad; hemos distinguido entre síntomas y causas, y entre causas próximas y causas remotas. El objetivo desarrollado a través de los momentos de análisis y síntesis fue elaborar no sólo una explicación sino un modelo que permitiera orientar la intervención a través del señalamiento de las variables críticas a manipular. El equipo gestor tiene que buscar información, organizarla, analizarla y luego sintetizarla. Las competencias fundamentales a rescatar son de tipo heurístico, es decir, aquellas ligadas a la duda metódica, a la formulación y la prueba de hipótesis y a la modelización. La teoría de sistemas es el paradigma de análisis más útil y necesario en estos momentos.\nEn la segunda fase se enfatizó la creación de una alternativa de intervención capaz de apoyarse en las fortalezas, de minimizar los obstáculos y de fundar consensos. Hemos marcado la necesidad de pensar más allá de “lo que siempre se hizo” y de “lo que hasta ahora fue aceptable”. La creación de estrategias exige a la vez ser creativos y estar bien atentos al horizonte de desarrollo marcado por los grandes objetivos educativos nacionales y provinciales. Las capacidades profesionales que se demandan a los gestores\nde razonamiento y expresión. El pensamiento estratégico ha estado en la base de todo este proceso de creación, ponderación y decisión como disciplina del desempeño de los gestores. Hasta aquí, el problema ha sido tratado y resuelto "sólo en el papel”. Contar con una muy fundada explicación o con un potente plan de acción no implica asegurar la resolución del problema.\nLa tercera fase es precisamente la de resolución del problema o la del desarrollo de la intervención y es el momento clave en esta metodología. En décadas anteriores, la metodología clásica intentó avanzar en la comprensión\nen materia de intervención llevan a poner el acento también en la implementación de los planes. Buena parte de las más novedosas investigaciones de la década de los noventa se han dirigido a mostrar los caminos en que transcurren los planes, desde el equipo que los diseñó hasta las aulas. Tanto los diseños curriculares como los programas de formación de docentes o los planes de fortalecimiento de la gestión, hasta los programas para mejoramiento de los aprendizajes sufren un proceso de redefinición y reorientación durante su desarrollo. Incluso aquellas reformas que concitaron menores resistencias iniciales son redefinidas y reorientadas en razón de diversas contingencias, algunas de ellas no anticipadas.\nLa resolución de los problemas educativos requieren que se comunique de modo convincente la visión de que la estrategia es un camino posible de transformación.\nEl desarrollo de una estrategia de resolución requiere una importante cantidad de decisiones más allá de aquellas imprescindibles para su inicio.\nEstas decisiones pueden ser iniciales, intermedias o finales al proceso de desarrollo de las acciones. En ocasiones, las decisiones más pequeñas y diferidas en el tiempo resultan ser las imprescindibles para que puedan\nrecursos tecnológicos apropiados o cambios en su distribución, resultan fundamentales a la hora de poder avanzar en proyectos que a simple vista no tienen mayor relación con lo que podemos denominar “aspectos instrumentales” de los procesos educativos.\nLa constitución y organización de equipos de trabajo supone un conjunto de decisiones pertinentes y necesarias de acuerdo al paradigma de gestión educativa que aquí se trata de presentar. Promover la lógica del trabajo en\npuesta al día en materia de actualización profesional, la motivación recíproca en momentos de bloqueos.\nanimación y el respaldo de las personas que trabajan en las diferentes acciones\nroles diseñados. El pensamiento estratégico recupera así la dimensión de las\nEl monitoreo y regulación del desarrollo no son planteados en general como actividades trascendentes. Sin embargo, el monitoreo y la regulación de los procesos\ntambién para los pequeños grupos la metodología de resolución aconseja instancias de monitoreo y de regulación.\nLa implementación de un proyecto es también un proceso de decisiones a coordinar. De otro modo, puede desencadenarse un progresivo alejamiento de las intencionalidades acordadas. No se trata de un problema de mala fe ni de falta de compromiso; se trata de contingencias, de imprevisiones que pueden forzar a alteraciones y reenfoques de las decisiones orientadoras generales. Para que estas imprevisiones no bloqueen o anulen el proceso de resolución es necesario que el equipo gestor esté en conocimiento, en contacto, comunicado con los equipos y con las personas que trabajan en las tareas concretas de implementación.\nLa última etapa en la metodología de resolución de problemas está marcada por la evaluación del logro, del cambio de comportamiento organizacional y del mejoramiento de la calidad registrados. Esto no debe entenderse como que\nliderazgo de la intervención incluyen momentos específicos y especiales de evaluación. La instrumentación de indicadores y espacios de monitoreo y regulación durante el tiempo de implementación provee de los primeros datos y registros necesarios para la evaluación. Sin embargo, la evaluación que se realiza al final de la intervención tiene un significado particular y especial.\nEl tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo de una metodología de la acción que utiliza los problemas como factor de mejora. Se trata más\nde los procesos educativos, que es necesario insertar en la cultura de la organización\nasí hacerlas trascender el episodio problemático.\n¿Cómo se puede llevar a cabo? (Técnicas y Herramientas)\nDiseñar los objetivos de la evaluación.\nAcuerdo sobre qué es lo que se quiere evaluar.\nAcuerdo en para qué se utilizará la evaluación, la información y las conclusiones relevadas.\nAcuerdo sobre quiénes serán los evaluadores.\nDecidir la estrategia de investigación-evaluación y desarrollar el trabajo de recopilación y análisis.\nPedagogía está realizando en torno a la idea de evaluación se relaciona con autoevaluación, con evaluaciones en colaboración, con evaluación formativa y, fundamentalmente con la instalación de una “cultura de la evaluación”.\nEl tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo de una metodología de la acción que utiliza los problemas como factor de mejora.\nPor lo tanto, el primer paso es tomar decisiones respecto al tipo de evaluación que se quiere según lo que se quiere evaluar, para qué se va a evaluar y quiénes van a evaluar. La evaluación es una investigación. En consecuencia, debe desenvolverse según los cánones científicos para su desarrollo en materia de validez y confiabilidad de los resultados. El diseño de la evaluación idealmente tendría que desarrollarse sobre la base de un trabajo interdisciplinario. Las asesorías son siempre convenientes en materia de diseño técnicos, de organización de información y de análisis.\nPuede ser habitual que grandes esfuerzos de evaluación queden archivados porque no fueron cumplidos requisitos técnicos básicos que validaran el trabajo. Por ello, la etapa de evaluación requiere de estrictos, válidos y confiables resultados. La evaluación tendrá que retroalimentar al sistema, posibilitando instancias de aprendizaje. Lo más importante de la evaluación viene una vez que el “informe” está listo: es la comunicación, el diálogo y la discusión sobre los resultados.\nLa articulación de instancias de reflexión y aprendizaje son buenos espacios para asegurar niveles aceptables de retroalimentación, a la vez que verdaderos sistemas preventivos de problemas. También generan capacidades y competencias compartidas entre los integrantes de los equipos de gestión. Para ello habrá que establecer procedimientos de comunicación especialmente elaborados, ya que se sabe que los informes generalmente no son aprovechados al máximo.\nLa retroalimentación para el aprendizaje que permite la evaluación no es algo natural, sino el resultado de una intencionalidad expresada en decisiones estratégicas.\n¿Quiénes van a recibir los resultados de la información? ¿Qué formato deberá tener el informe para que comunique elocuente y sencillamente los resultados del proceso? Además de la lectura personal del informe, ¿qué instancias colectivas de reflexión pueden diseñarse? ¿Cómo puede transformarse el informe en actividades de formación permanente?\nLa teoría de sistemas ha demostrado que, en las organizaciones, el aprendizaje organizacional es un hecho altamente improbable a menos que las acciones de las personas y de los equipos deliberadamente se organicen con el criterio explícito de aprender. La evaluación -y, más generalmente, la cultura de la evaluación- es expresión de esta intencionalidad compartida por fortalecer los equipos y las organizaciones, potenciando la profesionalización de los más diversos actores del sistema.\ncómo afianzar las fortalezas y transformar las debilidades para solucionar problemas y tomar mejores decisiones.\nEl equipo de gestión de la provincia De la Laguna constata que, al cierre del año lectivo, 32 de sus instituciones muestran un serio problema en el primer año de Educación General Básica: el porcentaje de repetición promedio es de 38% - máximo 49 y mínimo 29- superior al promedio provincial del 23 %. En los últimos tres años, el indicador de fracaso escolar muestra una tendencia en baja, pero en alza en las escuelas focalizadas.


Un raro meteorito de 4.500 millones de años podría contener los secretos de la vida en la Tierra\nFoto de la bola de fuego del 28 de febrero de 2021. Crédito: Red de Observación de Meteoros del Reino Unido\nLos científicos están preparados para descubrir los secretos de un meteorito raro y posiblemente los orígenes de los océanos y la vida en la Tierra, gracias a la financiación del Science and Technology Facility Council (STFC).\nLa investigación sobre el meteorito, que cayó en el Reino Unido a principios de este año, indica que la roca espacial se remonta al comienzo del sistema solar, hace 4.500 millones de años.\nEl meteorito ahora está clasificado oficialmente, gracias en parte a los estudios financiados por STFC sobre el espécimen.\nEl meteorito Winchcombe, acertadamente llamado así por la ciudad de Gloucestershire donde aterrizó, es una especie extremadamente rara llamada condrita carbonácea. Es un meteorito rocoso rico en agua y materia orgánica, y ha conservado su química desde la formación del sistema solar. Los análisis preliminares que muestran que Winchcombe es un miembro del grupo CM (“tipo Mighei”) de condritas carbonáceas han sido aprobados oficialmente por la Sociedad Meteorítica.\nSTFC ha proporcionado una subvención de emergencia para ayudar a financiar el trabajo de científicos planetarios en todo el Reino Unido. La financiación ha permitido al Museo de Historia Natural invertir en instalaciones de procesamiento de última generación para la preservación de meteoritos, y también ha apoyado análisis de minerales y orgánicos sensibles al tiempo en laboratorios especializados en muchas de las instituciones líderes del Reino Unido.\nImagen de un fragmento de meteorito Winchcombe. Crédito: Curador de Historia Natural\nEl Dr. Ashley King, Fellow for Future Leaders en UKRI en el Departamento de Geociencias del Museo de Historia Natural, dijo: “Estamos agradecidos por la financiación proporcionada por el STFC. Winchcombe es la primera caída de meteorito que se recupera en el Reino Unido en 30 años y la primera condrita carbonosa que se recupera en nuestro país. La financiación de STFC nos está ayudando con esta oportunidad única de descubrir los orígenes del agua y la vida en la Tierra. Con la financiación, pudimos invertir en equipos de última generación que contribuyeron a nuestro análisis e investigación del meteorito Winchcombe “.\nEl meteorito fue rastreado usando imágenes y videos de la UK Fireball Alliance (UKFAll), una colaboración de las redes de cámaras de meteoritos del Reino Unido que incluyen la Fireball Network del Reino Unido, que es financiada por STFC. Luego, los fragmentos se localizaron y recuperaron rápidamente. Desde el descubrimiento, los científicos del Reino Unido han estado estudiando Winchcombe para comprender la mineralogía y la química para aprender cómo se formó el sistema solar.\nEl Dr. Luke Daley de la Universidad de Glasgow y copresidente de UK Fireball Network dijo: “Poder investigar Winchcombe es un sueño hecho realidad. Muchos de nosotros hemos pasado toda nuestra carrera estudiando este raro tipo de meteorito. También estamos participando en las misiones Hayabusa2 de JAXA y OSIRIS-REx de la NASA, que tiene como objetivo devolver muestras primitivas de asteroides carbonosos a la Tierra.La caída de un meteorito de condrita carbonosa en el Reino Unido, para ser recuperado muy rápidamente y tener una órbita conocida, es un evento verdaderamente especial y una gran oportunidad para la comunidad científica planetaria en el Reino Unido “.\nLa financiación del STFC permitió a los científicos comenzar rápidamente a buscar señales de agua y materia orgánica en Winchcombe antes de que se contaminen con el medio ambiente terrestre.\nEl Dr. Queenie Chan de Royal Holloway en Londres agregó: “¡Los análisis iniciales del equipo confirman que Winchcombe contiene una amplia gama de materia orgánica! Estudiar el meteorito solo unas semanas después de la caída, antes de que ocurriera una contaminación importante de la tierra, significa que realmente estamos mirando hacia atrás en tiempo en el meteorito. Los ingredientes que existían en el nacimiento del sistema solar, y aprendemos cómo se unieron para hacer planetas como la Tierra “.\nREAD La nueva incorporación de Rusia a la estación espacial: cuándo mirar\nUna pieza del meteorito Winchcombe recuperada durante una investigación organizada por la Sociedad de Ciencias Planetarias del Reino Unido se exhibe ahora en el Museo de Historia Natural de Londres.\nPrevious Los drones autónomos aprenden a encontrar sitios de impacto de meteoritos ‘ocultos’\nNext El condado de los Ángeles registra 2,000 nuevos casos de coronavirus en dos días\nBy Renata Vargas 44 mins ago


Como ovejas sin Pastor: SAN JOSÉ PARTICIPA DE LAS PRERROGATIVAS DE LA VIRGEN MARÍA (I) por San Juan Eudes\nSAN JOSÉ PARTICIPA DE LAS PRERROGATIVAS DE LA VIRGEN MARÍA (I) por San Juan Eudes\nSan José participa en alguna manera de las admirables prerrogativas de María; como María es escogida y bendecida entre todas las mujeres para ser la Madre de Dios hecho hombre, sin dejar de ser virgen, así José es elegido y escogido entre todos los hombres para ser el padre nutricio de este mismo Dios. Este privilegio es el origen de otros infinitos.\n¡Feliz José!, ¡oye a las más pura de las vírgenes que le llama Su Superior y Señor!. Ve a esta Divina Madre que pone a Su Hijo en sus brazos, él, a su vez, lleva y estrecha contra su propio corazón al Divino Niño. ¡Recibe Sus primeras caricias! ¡Guía Sus primeros pasos!. ¡Le oye balbucir el dulce nombre de Padre!. ¡Goza continuamente de Su amable y encantadora Presencia y de la de Su Virginal Madre!. ¡Sólo por Ellos vive y respira!... ¡Sólo por Ellos vela y trabaja!...\nCuando, al atardecer, se rinden sus brazos a la fatiga, mira a Jesús y a María, y, ¡el pensamiento de que trabaja para alimentarles le hace recobrar nuevas fuerzas!...\n¡Por Ellos lleva todos sus sufrimientos con alegría! ¡De Ellos recibe los testimonios de la más pura ternura y, en fin, expira en Sus brazos!...\n¡Qué Vida la de San José! Si pudiésemos comprenderla e imitarla un poco, ¡qué dichosos y qué Santos seríamos! Pidámosle que nos conceda esta gracia; ¡nada desea él tanto como vernos caminar por sus mismos pasos!\nPublicado por J. Diego Ortega en miércoles, junio 16, 2021\nEtiquetas: San José, San Juan Eudes\n"La tristeza no es provechosa. Si algún bien les he hecho en estos años, canten un himno de acción de gracias a Dios, pero vivan sie...


Alerta roja: carisma, acción y comedia en la película más cara de Netflix\nInicio \_ Series y Películas \_ Alerta roja: carisma, acción y comedia se combinan en la película más cara de Netflix\nAlerta roja: carisma, acción y comedia se combinan en la película más cara de Netflix\nPor Lya Rosén 12 Nov 2021\nDwayne Johnson, Gal Gadot y Ryan Reynolds se reúnen en la cinta de la plataforma que muestra una aventura de policías y criminales que tiene como eje tres valiosos huevos enjoyados que pertenecieron a Cleopatra.\nToda película que se precie tiene datos de trivia que los fanáticos del cine agradecen y atesoran. En el caso de Alerta roja estos comienzan con el abultado presupuesto con el que fue realizada: US$ 200 millones, siendo la producción más costosa en la historia de Netflix.\nA esto se suma que Dwayne Johnson y Gal Gadot recibieron al menos US$20 millones por participar en la película -el pago para Ryan Reynolds debe haber sido similar-, y que su realización tomó dos años en concretarse, desde que se dio a conocer el proyecto en 2018.\nHechos más hechos menos, la comedia de acción llega hoy al streaming para conocer el resultado de los grandes números involucrados en ella. Un producto que por momentos recuerda a cintas de aventuras como Indiana Jones o La leyenda del tesoro perdido.\nPero además busca sacarle partido a la química que Johnson y Reynolds ya demostraron tener en pantalla, en los pocos minutos que compartieron en Rápidos y furiosos: Hobbs y Shaw (2019), sumándole el encanto ya desplegado por Gal Gadot en Mujer Maravilla.\nUna combinación que da vida a una cinta de casi dos horas de duración, cuyos minutos iniciales comparten con el espectador un relato histórico relacionado con un magnífico regalo, dado por un enamorado Marco Antonio a Cleopatra: tres huevos enjoyados.\nEl robo que enciende las alarmas\nLos que, conocidos como los Huevos de Cleopatra, se convirtieron en objeto de búsqueda y codicia por parte de cazadores de tesoros y coleccionistas. De los cuales solo dos tienen ubicación conocida, ya que el paradero del tercero sigue siendo un total enigma.\nY es en el Museo Nacional del Castillo de Sant’Angelo en Roma que se encienden las alarmas luego que la Interpol recibe la noticia de que robarán el huevo que allí se exhibe. Por lo que la policía se hace presente en el lugar encabezada por la inspectora Das (Ritu Arya).\nUna agente de la Interpol que también es acompañada por John Hartley (Johnson), el mejor perfilador criminal del FBI y quien recibió la información del atraco por parte de un individuo en las sombras que se hace llamar El Alfil, descubriendo el robo y a su perpetrador.\nÉl es Nolan Booth (Reynolds), un criminal especializado en objetos de arte que logra huir de Das y Hartley, pero después este último lo ubica en Bali y lo toma. Sin embargo, El Alfil, quien es realmente la ladrona Sarah Black (Gadot), tiene otro plan.\nEste involucra incriminar al agente del FBI en el robo que ella concreta del huevo y hacer que lo envien a una prisión en Rusia, donde debe compartir celda ni más ni menos que con el locuaz Booth. Instancia que los llevará a establecer una impensada colaboración.\nUna sociedad en busca del segundo huevo\nLa asociación que, después de desechar una oferta de Sarah, alias El Alfil, los enfrentará a la búsqueda del segundo Huevo de Cleopatra que está en manos del villano Sotto Voce (Chris Diamantopoulos), quien lo resguarda en una cuarto con lo último en alta seguridad.\nAsí, con Booth y Hartley ahora en la española Valencia, donde vive Voce, se da el vamos a la sociedad entre criminal y policía que marca lo que queda de relato, haciendo que el largo, que hasta el momento tenía acción, comedia y atracos, también incorpore el buddy film.\nEl término con que se conoce a las cintas centradas en la amistad de dos personajes de personalidades opuestas, con Reynolds como el parlanchín -aunque no tanto como en Deadpool– y simpático ladrón de guante blanco, y Johnson como su seria y musculosa contraparte.\nSin olvidar a Gadot, quien es la hábil femme fatale que compite de igual a igual con ellos en la búsqueda de los míticos huevos. En una combinación que hace de Alerta roja una entretenida y ambiciosa cinta que lleva al espectador por diferentes géneros y lugares del mundo.\nAunque la adrenalínica sucesión de persecuciones, engaños y planes criminales, que incluye un inesperado cara a cara con un toro, no contribuye para nada en conocer y profundizar las motivaciones de sus protagonistas, algo que le habría dado algo más de peso a la trama.


Violan la Constitución al demoler iglesia de Capira | Panamá América\nViolan la Constitución al demoler iglesia de Capira\nEl Artículo 85: 'Constituyen el patrimonio histórico de la Nación sitios y objetos arqueológicos, documentos, monumentos históricos u otros bienes muebles e inmuebles que sean testimonio del pasado panameño'.\n- Actualizado: 25/10/17 - 09:20 am\nLa demolida iglesia de Capira conservaba la fachada de 1867, según expertos. /Foto Eric Ariel Montenegro\nINAC / Patrimonio Histórico\nLa demolición del centenario templo de San Isidro Labrador, en Capira, no fue avalada por el grupo de ingenieros de la dirección de Patrimonio Histórico del Instituto Nacional de Cultura (Inac), quienes previamente habían inspeccionado la estructura de 130 años.\nLa opinión del Inac coincide con la de la profesora Judith Flores, quien presidió el Comité Pro Rescate de este templo, y que asegura inició gestiones a principios de año ante los primeros para verificar el carácter histórico del templo.\nPara esa fecha se realizaron inspecciones por parte de un grupo de ingenieros de la Dirección de Patrimonio Histórico, quienes rindieron un informe, entregado a la Iglesia.\n"Hicimos todo lo que pudimos ante todas las instancias", dijo Flores para que se optara por la remodelación del templo en vez de derrumbarlo.\nEn última instancia se acudió a la Curia Metropolitana, indicó la docente, en donde se informó que ya se contaba con el presupuesto necesario para la construcción de un nuevo templo.\nRolando Chacón, párroco de la demolida e histórica iglesia de Capira, reiteró que no emitirá opiniones sobre las declaraciones de la Dirección Nacional de Patrimonio Histórico del Instituto Nacional de Cultura.\nAriana Lyma-Young; directora nacional del Patrimonio Histórico del Inac, declaró que la inspección realizada en mayo del 2017 determinó que, a pesar de que la iglesia contaba con varias modificaciones, aún contaba con muros de calicanto y que la fachada que venía de 1867 se podía rescatar y ser restaurada.\nAdemás se determinó que la estructura, a pesar de no estar declarada por ley como patrimonio histórico de la nación, estaba amparada por el Artículo 85 de la Constitución, que por su valor histórico debía ser conservada y no demolida.\nEl comunicado resalta, además, que el propietario y la compañía constructora no sometió el proyecto a la DNPH; tampoco presentó planos ni estudio que sustentara su posición.


INGLEWOOD, California - El jueves se le preguntó al entrenador de Los Angeles Rams, Sean McVay, qué pensaba del nuevo mariscal de campo Matthew Stafford.\n"Creo que he estado muy feliz", dijo McVay, optimista. "Todo el mundo dice, 'Hombre, parece que estás de mejor humor esta temporada baja', y yo digo, 'Tienes toda la razón'".\nMatthew Stafford, nuevo quarterback de los Rams, platica con el coach Sean McVay durante una de sus primeras prácticas con el equipo. AP Photo/Kelvin Kuo\nEso fue a primera hora de la tarde, durante una conferencia de prensa realizada por el comité anfitrión del Super Bowl en el SoFi Stadium, sede del Super Bowl LVI en febrero.\nA primera hora de la noche, luego de la práctica final del minicampamento obligatorio de los Rams y después de que se publicaran los informes con el comentario de McVay, el entrenador en jefe de quinto año no parecía tan complacido.\n"Odio tener que decir esto, pero creo que hice un comentario que definitivamente fue sacado de contexto", dijo McVay al abrir su conferencia de prensa posterior a la práctica, aparentemente sorprendido de que los informes mencionaran la partida del mariscal de campo Jared Goff, junto con la llegada de Stafford y el cambio en el estado de ánimo de McVay. "Estoy muy emocionado. Estoy de buen humor por la confianza que tengo en este equipo. Pero de ninguna manera es un desaire para nadie, ya sabes, como Jared, que hizo un trabajo fenomenal durante los últimos cuatro años aquí”.\nDos semanas después de perder ante los Green Bay Packers en un desempate divisional, los Rams canjearon a Goff, dos selecciones de primera ronda y una de tercera ronda a los Detroit Lions a cambio de Stafford.\nLa primera selección general en 2016, Goff había pasado cinco temporadas con los Rams, incluidas cuatro con McVay. Sin embargo, después de ganar títulos divisionales consecutivos y un campeonato de la NFC juntos, la relación de McVay y Goff comenzó a fallar luego de una difícil derrota ante los New England Patriots en el Super Bowl LIII que fue seguida por dos temporadas inconsistentes para Goff y la ofensiva de Rams. En última instancia, la solicitud de Stafford de un intercambio después de 12 temporadas con los Lions marcó el final de Goff en Los Angeles.\nPero a pesar de declarar su felicidad y mejor humor cuando se le preguntó sobre Stafford, McVay se mantuvo firme en que su cambio de actitud no fue por la partida de Goff.\n"Odiaba tener que abordar eso, pero pensé que por respeto a é, [Goff] y todas las cosas buenas que ha hecho. Estoy de buen humor, pero eso no significa que no sea porque estamos trabajando juntos o solo por Stafford exclusivamente", dijo McVay. "Están sucediendo muchas cosas buenas de las que me siento muy bien y de las que tengo confianza, así que no tergiversen mis palabras”.\nCon la llegada de Stafford, los Rams esperan regresar al Super Bowl.\nLa primera selección general en 2009, Stafford dejó Detroit como el líder de todos los tiempos de la franquicia en todas las categorías de pases. Sin embargo, aún no ha ganado un partido de playoffs en tres apariciones.\nA través del programa de temporada baja, incluido el minicampamento obligatorio de tres días, Stafford causó una rápida impresión en sus compañeros de equipo y McVay.\n"Ha sido increíble con Matt, tener un mariscal de campo veterano que ha jugado mucho en esta liga", dijo el receptor DeSean Jackson.\n"Este tipo, es un tipo especial", dijo McVay sobre Stafford. "Creo que una de las mejores formas en que puedo describirlo cuando escuchas a las personas que han estado a su alrededor, es una confianza conocida en la que cuando entra a una habitación, sientes su presencia, pero tiene una gran humildad. A todos les encanta estar cerca de él y es uno de esos tipos que realmente enciende. Hace que todos los que lo rodean sean mejores".\nStafford, de 33 años, dijo que trabajar con McVay ha sido "genial".\n"Obviamente, tengo mucho respeto por lo que ha podido hacer y lograr a una edad temprana como entrenador en jefe en la NFL y jugué contra algunas de sus ofensivas en ciertos momentos, así que obtuve mucho respeto por él ", dijo Stafford. "Ha sido genial trabajar con él y solo tratar de hacer que esto funcione".


política industrial en una economía de mercado socialista\n7. 4 La política industrial en el contexto de una economía de mercado socialista\nEn el documento “Algunos aspectos Concernientes al Establecimiento de un Sistema Económico de Mercado” aprobado por la Tercera Sesión Plenaria del Comité Central del Partido Comunista Chino, celebrada en noviembre de 1993, se dejan ver las principales “reglas del juego” en que se enmarca este inédito sistema y establece las pautas que se consideraban para los diversos actores económicos:\n- Se establece que en una economía de mercado socialista el “mercado” era el factor fundamental para la asignación de los recursos.\n- Se considera como prioritaria la propiedad pública, sin embargo, se exigen cambios en los mecanismos de administración de las empresas estatales. Se propone el establecimiento de un sistema de empresas moderno que se adecue al contexto de una economía de mercado y defina con claridad los derechos de propiedad y responsabilidad. A fin de evitar presiones diversas se plantea una transformación gradual de las empresas sobre bases experimentales.\n- Se establece la necesaria competencia, en términos iguales, entre las diferentes formas de propiedad de las empresas.\n- Se propone el establecimiento de un mercado unificado y abierto que vincule: mercados urbanos y rurales, mercados domésticos e internacionales y promueva una distribución óptima de los recursos.\n- Se considera la necesaria transformación de las funciones del gobierno en la administración económica y en el establecimiento de un buen sistema de control macroeconómico, que por medios indirectos, apoye y asegure las operaciones para el logro de una economía saludable.\n- Se considera el establecimiento de un sistema de distribución que parta del principio de que “a cada cual de acuerdo a su trabajo”. Asimismo se hace un llamado, tanto a las personas como a las localidades a buscar primero su prosperidad mientras se adhieren al logro de una prosperidad común.\n- Se hace necesario el establecimiento de un sistema legal para reforzar las propuestas anteriores con la finalidad de que soporten, desde el punto de vista jurídico e institucional, cada uno de los pasos que se vayan dando en la promoción del desarrollo económico.\nEste concepto de “economía de mercado socialista” presupone un sistema económico donde coexisten e interactúan, en un mismo momento histórico, dos instituciones fundamentales: El mercado y el Estado. El sector industrial, sea estatal o no, público o privado, dado el nuevo contexto, estaba llamado a experimentar profundas transformaciones a fin de responder con prontitud a las nuevas condiciones. El “mercado” establece las reglas en que se habrán de enmarcar las acciones y decisiones de todas las empresas, independientemente de su tipo de propiedad. El Estado no solo vigila o es garante del buen funcionamiento de las reglas que establece el mercado, sino que, dada su debilidad interviene para guiarlo. Se habían dado ya grandes transformaciones en la economía y pasos importantes para el establecimiento de instituciones propias de una economía de mercado, sin embargo, aún no se había logrado la madurez suficiente de esas instituciones ni se habían establecidos reglas del juego claras que regularan las acciones de los diversos actores, de ahí la necesaria intervención del Estado. En otras palabras: “una economía de mercado socialista con características chinas no presupone el antagonismo entre el Estado y el mercado, al contrario, reconoce que el mercado y el Estado pueden desempeñar un rol complementario en las actividades de coordinación industrial. Si el mercado es deficiente en la resolución de problemas de coordinación entonces se justifica una coordinación ex ante que no es de mercado:\n(...) la planeación puede mantener un desarrollo conveniente para la economía racional y disponer un uso racional de los recursos mientras que la regulación del mercado puede jugar el rol de conservar lo mejor y eliminar lo inferior permitiendo un desarrollo económico más vigoroso. Una combinación de planeación y regulación de mercado nos puede aprovechar las ventajas de ambos para promover un desarrollo de la economía nacional sostenida, estable y harmoniosa\nEn el sentido de lo anteriormente expuesto la presencia del Estado en la economía presupone la continuidad y permanencia de las actividades de coordinación. Los planes quinquenales, por ejemplo, como legados del sistema centralizado, siguieron siendo una guía para las actividades de planeación con relación a las prioridades establecidas por la autoridad central. Su establecimiento reconocía la necesidad del Estado de “guiar” la acción del mercado hacia una dirección determinada. Como ejemplos relevantes de estas acciones pudiesen considerarse las siguientes:\n1. En el 8º Plan Quinquenal (1991-1995) el gobierno central se establecieron una serie de prioridades para dar respuesta a las principales carencias y cuellos de botella del sector industrial que amenazaban en tornarse como uno de los principales obstáculos para alcanzar un crecimiento económico mayor y cuyas carencias amenazaban con sobrecalentar la economía.\n2. En el mismo sentido, en junio de 1994, antes de que concluyera el 8º Plan Quinquenal, el Consejo Estatal promulgó el llamado: “Esbozo de la Política Industrial Estatal en la década de 1990” en el que, además de especificarse la dirección principal y los aspectos de la reestructuración industrial, se va a establecer una política de organización industrial estatal a fin de lograr una mejor coordinación del Estado en el establecimiento, aprobación, supervisión, evaluación y monitoreo de las políticas industriales.\n3. Con la finalidad de guiar la inversión extranjera hacia sectores prioritarios, la Comisión Estatal de Planeación, la Comisión Económica y de Comercio y la MOFTEC, promulgaron en junio de 1995 la primera guía para la dirección de la inversión extranjera. En este documento el gobierno dividía los proyectos posibles de inversión extranjera en cuatro categorías de proyectos: alentados, permitidos, restringidos y prohibidos. Según la ubicación del proyecto en estas categorías se establecía un tratamiento diferencial y discriminatorio con la finalidad de alentar o desalentar su ejecución.\n4. En marzo de 1996 en el “esbozo del noveno Plan Quinquenal para la economía nacional y los objetivos de largo plazo para el año 2010”, emitido posterior a la cuarta sesión del 8º Congreso Nacional del Pueblo, se definió la nueva dirección de la intervención del Estado en el siglo XXI. En dicho documento se hizo explícito el rol predominante de la propiedad pública en el establecimiento de una economía socialista de mercado. Se planteó la necesidad de privatizar a las empresas pequeñas propiedad del Estado y aplicar estrategias de empresas modernas en las empresas medianas y grandes. Se estableció el papel de liderazgo del Estado en aquellas industrias que no son competitivas y de un soporte selectivo para aquellas empresas industriales, que siendo competitivas, son consideradas como “industrias pilares” o que eran claves para el crecimiento económico, es el caso, por ejemplo, de las industrias de alta tecnología, electrónica, construcción de maquinaria, automóviles, etc. Asimismo se le atribuyó al Estado la responsabilidad plena en proveer de fondos para aquellas industrias que se relacionan con el bienestar de la población.\n5. Se patrocinó una estrategia de desarrollo de coordinación regional mediante esta estrategia se regionalizó a China en siete zonas sobre la base de su localización. Para cada una de esas zonas se identificó su vocación industrial y se establecieron políticas diferenciales para su promoción La finalidad de esta política estaba dirigida a reducir gradualmente las brechas entre las diversas regiones. Para alcanzar ese objetivo el Estado se planteaba una intervención decidida en inversión de proyectos para desarrollar la infraestructura y reubicar industrias procesadoras, intensivas en trabajo, de las regiones de la costa hacia las regiones del centro y oeste. En este sentido se promovieron mecanismos para la transferencia de recursos fiscales, se otorgaron políticas preferenciales para dirigir la IED hacia las regiones más pobres, se promovió asistencia económica y tecnológica, etc.\nLos mecanismos de que dispone el Estado para “guiar” al mercado, lejos de ser coercitivos u obligatorios, como se dio durante periodos anteriores, van a consistir en la aplicación de toda una serie de instrumentos y el establecimiento de nuevas estructuras institucionales; mediante su aplicación, la autoridad gubernamental buscaba encauzar la actividad de los diversos actores económicos, tanto locales como del exterior, del sector público y privado, hacia la dirección de los objetivos previstos y darle un soporte institucional a la nueva estrategia de crecimiento. Un mecanismo relevante, en los que la autoridad gubernamental se va a apoyar para dichas actividades de coordinación, será mediante el establecimiento de una política industrial. En este nuevo contexto la política industrial estaba llamada a jugar un rol novedoso hasta ese momento.\nPrincipales instrumentos de Política Industrial en China\nInversión y Asistencia directa\nInversión directa en proyectos de infraestructura; Asistencia financiera y presupuestaria en proyectos de regiones atrasadas.\nIntervención administrativa de la autoridad central en sus empresas para: cerrar, establecer joint ventures, fusión de empresas, etc.\nPolítica de precios Control de precios sobre insumos básicos ( por ejemplo, energía y abastecimiento de agua).\nApoyos de tipo\nFinanciamiento directo y de largo plazo para empresas claves;\nFavorecer la asignación de capital a empresas por la vía del mercado de capitales sobre todo para empresas nuevas o que buscan incrementar su desarrollo tecnológico.\nProtección comercial a industrias nacientes\nEstablecimiento de aranceles y medidas no arancelarias, cuotas de importación, licencias y barreras locales a importaciones.\nRestricciones sobre negocios a empresas extranjeras\nProhibición a las empresas extranjeras para distribuir otros productos que no hayan sido producidos en China, así como, la de controlar sus propias redes de distribución\nFinanciamiento por la vía de Tasas de interés e impuestos favorables - Bajas tasas de interés en bancos estatales y créditos discriminatorios a diferentes industrias;\n- Incentivos fiscales a empresas orientadas hacia la industria;\n- Reducción en tasas impositiva a empresas de alta tecnología en Zonas Industriales de Desarrollo Tecnológico\n- Cero impuestos a empresas de “urgencia necesaria para el Estado” (inversión en capital fijo para el sector agrícola, conservación de agua, transportación, sistema postal, telecomunicaciones, ciertos proyectos médicos y en maquinaria y electrónica, etc.)\nAprobación o restricción a proyectos de inversión\nPromulgación del Estado de una Guía para la Inversión Extranjera Directa mediante la cual se establece proyectos que serán alentados, permitidos, restringidos y prohibidos.\nFuente: Elaborado en base a Ding Lu, “China’s Industrial Policy and Long term Structural Planning” en John Wong, Lu Ding, China’s economy into the new century: structural issues and problems, Singapore University Press, Singapore, 2002, p. 90 y Masuyama Seiichi, Industrial Restructuring in East Asia, NRI, Tokyo, 2000, p. 324-5, Ding Lu Zhimin, State Intervention and Business in China, op. cit., p.72-73\nDe ser solo un instrumento conformado con políticas parciales en manos del Estado para coadyuvar a la re-centralización de la economía, se va a transformar en un conjunto de políticas comprehensivas dirigidas por el Estado para el logro de una mejor inserción de las empresas industriales, de manera particular las estatales, a una economía de mercado. Aunque la importancia de estas medidas se ha ido modificando de acuerdo al fortalecimiento de la estructura de mercado, en el cuadro se visualizan los principales instrumentos utilizados por el Estado para “dirigir” al sector industrial:


Lipidos - Trabajos finales - 359 Palabras\nPágina principal Ensayos Lipidos\nPáginas: 2 (359 palabras) Publicado: 6 de octubre de 2009\nLípidos y proteínas.\nExplicar cual es la característica de laestructura química de los lípidos simples que hace que sean sólidos (grasas) o líquidos (aceites) a la temperatura ambiente.\nR=Las grasas a temperatura ambiente son sólidas ya que están compuestasprincipalmente por ácidos grasos saturados, que poseen una temperatura de fusión más alta que la ambiental. Por el contrario, los aceites a temperatura ambiente son líquidos debido a la una granproporción de ácidos grasos monoinsaturados y poliinsaturados que contienen\nEn las siguientes figuras indicar si se trata de un ácido graso, de un lípido simple (triglicérido), un fosfolípido o un esteroide.R\nQue significa que una grasa sea saponificableR= La saponificación es una reacción química entre un ácido graso y una base o álcali, en la que se obtiene como principal producto la sal de dicho ácido y de dicha base. Estos compuestos tienen laparticularidad de ser anfipáticos, con lo cual pueden interactuar con sustancias de propiedades dispares. Por ejemplo, los jabones son sales de ácidos grasos y metales alcalinos que se obtienenmediante este proceso.\nExplicar la diferencia en la estructura química de un aceite denominado omega 3 y omega 6.\nR= Los ácidos grasos omega-3 y omega-6 son grasas poliinsaturadas, pero su diferenciaradica en el lugar donde ocurre el primer doble enlace. En los ácidos grasos omega-3, el primer enlace doble aparece en el tercer átomo de carbono, mientras que en los omega-6 el primer doble enlace seda en el sexto átomo de carbono contando desde el extremo metilo (denominado omega).\nMencionar cinco ejemplos de lípidos necesarios en la dieta humana.\nR= En el ser humano es esencial la...\n...LÍPIDOS El nombre lípidos (lisos = grasas en griego) se encuentran difundidos en animales y vegetales. Son los componentes de la célula que se caracterizan por ser insolubles en agua, pero solubles en disolventes no polares, como el benceno, o pocos polares como el cloroformo o el éter. Existen varias clases y subclases de lípidos. El grupo más importante lo forman las grasas y aceites, pero también se incluyen otros, como los...\n...1. Defina los siguientes términos: Lípido.- se define como un compuesto orgánico de origen natural que es insoluble en agua y soluble en disolventes orgánicos no polares tales como un hidrocarburo o éter dietilico. Son constituyentes esenciales de la célula. Lípido compuesto Aceite secante Triacilglicerol.- Es un compuesto orgánico formado por, un glicerol, o también llamado propanotriol, y tres esteres de ácidos grasos de cadena larga....\n...Objetivo Identificar los saberes previos que poseen los alumnos en cuanto al tema de las grasas. Competencia Relaciona los saberes previos sobre los lípidos para establecer los nuevos aprendizajes. Actividad 1.\t¿Qué tipos de grasas conoces? Existen 2 grandes divisiones de las grasas: •\tSaturadas Son aquellas en las que cada átomo de carbón, está unido a un átomo de hidrógeno. Dietéticamente son conocidas como las “grasas malas”, ya que son las responsables de la...\n...hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhiiiiiiiiiii iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiihhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhiiiiiiiiiii hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhiiiiiiiiiii hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhiiiiiiiiiii hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhiiiiiiiiiii hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhiiiiiiiiiii hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhiiiiiiiiiii...\n...LIPIDOS Los lípidos más abundantes son las grasas,que puede ser de origen animal o vegetal. Funciones de los lípidos Los lípidos desempeñan diferentes tipos de funciones biológicas: •\tFunción de reserva energética. Los triglicéridos son la principal reserva de energía de los animales ya que un gramo de grasa produce 9,4 kilocalorías en las reacciones metabólicas de oxidación, mientras que las proteínas y los glúcidos sólo...\n...LIPIDOS CLASIFICACION DE LOS LIPIDOS - Gliceridos - Ceridos - Etolidos - Esteridos - Fosfolipidos Cereblosidos Sulfatidos Carotenoides LIPIDOS Lipidos = Glicerina + Acidos Grasos Acido graso = son sustancias que estan caracterizadas por el agrupamiento funcional – CO.OH denominado “carboxilo” y proviene de la oxidación de los...\n...Lipidos Digestion de Grasa La glándulas de Ebner de la superficie dorsal de la lengua secretan una lipasa lingual y el estomago también secreta una lipasa, la lipasa lingual permanece activa en el estomago y puede digerir hasta 30% de los triglicéridos de la dieta. La mayor parte de la digestión de la grasa empieza en el duodeno, y la lipasa pancreática es una de las enzimas participantes mas importantes. Esta hidroliza los enlaces 1 y 3 de los triglicéridos, de donde los...\n... Lípidos Análisis instrumental de los alimentos Berrondo Cecilia Aghetta Fernando Arjona José Lloveras Matías Definición de Lípidos Los lípidos son biomoléculas orgánicas formadas básicamente por carbono e hidrógeno y generalmente también oxígeno; pero en porcentajes mucho más bajos. Además pueden contener también fósforo, nitrógeno y azufre. Es un grupo de sustancias muy heterogéneas que sólo tienen en común estas dos...\nJapanese domestical market (jdm)


Los votos del cinismo – PortalGuanajuato.MX\nPor Verónica Espinosa / 8 julio, 2014\nQuizás los partidos políticos y sus candidatos se han topado recientemente con una nueva fórmula, un descubrimiento político-científico que les garantizará en futuras contiendas electorales un holgado y cómodo triunfo en votos:\nEl exceso de sinceridad, le llamarán algunos. Lo cierto es que le acaba de pasar en Nayarit al candidato independiente a alcalde de San Blas, Hilario Ramírez Villanueva.\nHilario ya había sido presidente municipal, pero por el PAN. En esta campaña, que culminó con la elección del domingo en Nayarit, hizo una inédita, bien sincerota, confesión de parte:\n“¿Que le robé a la presidencia? Sí le robé. Sí le robé. Poquito porque está bien pobre. Le di una rasuradita, nomás una rasuradita. Pero lo que con esta mano me robaba, con la otra se lo daba a los pobres”.\nY ganó la elección con un amplio margen: poquito más del 40 por ciento de la votación.\nEl comportamiento ciudadano en las urnas puede ser perfectamente entendible para quienes estudian y analizan los fenómenos de la democracia, focalizados en su mayoría a aquéllos que abarcan el ejercicio del voto para tal o cual ideología, programa de acción, abanderado o color.\nSin embargo, para el resto del mundo resulta casi incomprensible —si no es que aberrante— tratar de explicarnos, desenmarañar, entender los entretelones de estas recientes elecciones, tanto en Nayarit como en Coahuila, donde el cuasi absoluto ganador fue…sí, el PRI.\n(Claro, la otra sospecha de siempre es que el PRI haya ganado recurriendo a algunas de sus artimañas, también de siempre: compra de votos, carrusel, robo de urnas, etcétera).\nComo sea, gana el PRI y gana la descarada sinceridad de Hilario Ramírez, que dijo lo que dijo, aunque días después salió a decir que había sido un chiste.\nLa hilarante declaración de don Hilario es casi tan cómica como creer que hay un auténtico convencimiento ciudadano de que hoy el partido tricolor satisface las más altas expectativas nacionales: crecimiento económico, mejor distribución de la riqueza (y reducción de la pobreza), generación de empleos, atención a los jóvenes, paz y seguridad…\nPara quienes están pensando que lo ocurrido con el PRI (y sus aliados en la foto, el Partido Verde y lo que queda de Nueva Alianza) es un mero ensayo de lo que se verá el año próximo con las elecciones intermedias (y de gobernador en varias entidades, algunas vecinas), vendrían muy bien algunas “confesiones” de los futuros candidatos o aspirantes.\nDigo, don Hilario le puso pimientita a su campaña emulando a Robin Hood (en este caso, robando al erario dizque para darlo a los pobres) y el resultado no pudo serle más favorable.\n¿Qué, será muy difícil escuchar a los suspirantes de Guanajuato capital o de León confesando algún pecadillo presupuestal, nomás para reconocerse como simple mortal, débil y medio mano larga?\nTotal, más de alguno llegará como diputado a fiscalizar las cuentas del presupuesto que ejerció como presidente municipal, con los resultados ya vistos desde hace años.\nAquí la impunidad es legendaria.\nY el cinismo también.\nGolpea a novia y huye