La inversión extranjera directa en Navarra: el estado de la cuestión Autores: Emilio Huerta, Fernando San Miguel, Julio Pomés, Alberto Bayo\n103 1 Descargar (0)\nMostrar más ( 102 página)\nDescargar ahora (103 página)\ne x t r a n j e r a\nd i r e c t a\ne l e s t a d o d e l a c u e s t i ó n\nEmilio Huerta Fernando San Miguel\nQueda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del “Copyright”, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduc-ción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografia y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.\n1ª edición revisada\nDiseño Cubierta: Bermejo Comunicación Edición y Diseño: IFILLU\nPlaza del Palacio de Gorraiz, 4 31620 Gorraiz, Navarra Tfno.: 948 33 79 00 info@institucionfuturo.org http://www.institucionfuturo.org\n2. UNA VISIÓN DE CONJUNTO. LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA EN NAVARRA: LAS GRANDES CIFRAS\n2.1. La inversión extranjera en Navarra. Evolución y compa\nrativa con otras comunidades autónomas\n2.2. La inversión extranjera por tipo de operación 2.3. Especialización sectorial de la IDE en Navarra 2.4. El origen de la IDE en Navarra\n2.5. Factores de localización\n3. UNA MIRADA MÁS DESAGREGADA: OBSERVEMOS LAS EMPRESAS\n3.1. Actividades tecnológicas y de calidad\n3.1.1. Nuevas herramientas tecnológicas y sistemas\n3.1.2. El comportamiento inversor y el gasto en I+D 3.2. La organización del trabajo y la gestión de recursos\n3.2.1. La innovación organizativa\n3.2.2. La gestión de recursos humanos 3.3. La relación con los proveedores\n3.4. Los resultados\n4. PRINCIPALES RESULTADOS: RESUMEN Y OBSERVACIONES 5. MIRANDO AL FUTURO: BASES PARA EL DEBATE\n6. BIBLIOGRAFÍA 7. ANEXOS\n7.1. Relación de Grupos Sectoriales y de Actividad. División\n7.2. Relación de Empresas Multinacionales en Navarra\n24 25 27 29 30 31 32 41 43 45 46 Inversión Bruta (Miles de euros)\nComparación del peso de la IDE sobre el PIB para Navarra, el País Vasco, La Rioja y Aragón (1995-2001)\nInversión extranjera en empresas en Navarra por tipo de operación (1993-2001) (en miles de euros) La IDE en Navarra por sectores (miles de euros) (1993-2002)\nEl peso de la inversión extranjera en el sector de la fabricación de vehículos (1999-2001)\nÍndice de especialización sectorial de la IDE en Navarra (1993-2002)\nLa IDE (miles de euros) en Navarra por país de pro-cedencia (1993-2001)\nDistribución de la muestra por sector y tamaño (número de empresas)\nImplantación de nuevas herramientas tecnológicas (de 0 a 10)\nLa inversión material en Navarra por empleado (en euros)\n51 54 54\n56 El esfuerzo en I+D en Navarra\nInnovación en la organización del trabajo (porcentajes) La Gestión de los Recursos Humanos\nUtilización de empleo contingente (porcentaje de empleados)\nLa relación con los proveedores Origen de las compras (porcentajes)\nValor añadido y gasto de personal por empleado (en euros)\nResultados empresariales (porcentaje sobre la cifra de negocios)\nCUADRO 12 CUADRO 13 CUADRO 14 CUADRO 15\nCUADRO 16 CUADRO 17 CUADRO 18\nEl éxito de una Región en términos de crecimiento económico y de capacidad para atraer nuevas inversiones se debe a un conjunto de factores tales como el buen funcionamiento de sus mercados, la competencia, la dotación de capital humano, la capacidad de generar conocimiento en centros de investigación y empresas, la calidad de la infraestructura de servicios (transporte, comunicaciones, etc...), la existencia de canales de financiación adecuados y una administración eficiente. M. Porter ha puesto énfasis en la interrelación de todos estos elementos del dia-mante competitivo que inciden sobre el atractivo de un espacio geográfico deter-minado, junto con la existencia de agrupaciones de empresas y servicios relacio-nados en un área espacial determinada, como elementos imprescindibles de la ventaja competitiva de una región.\nNavarra ha recibido en los últimos treinta años un flujo notable de inversión extranjera que ha propiciado una Comunidad muy abierta al exterior. Pero el pro-ceso de interdependencia y globalización de muchos mercados plantea nuevas preguntas y retos sobre la evolución futura de los intercambios internacionales y las inversiones extranjeras.\nmovilidad de los centros de producción. La reducción de los costes de transporte y comunicaciones; la aparición de zonas con infraestructuras aceptables, la emergen-cia de poblaciones con demandas por satisfacer, facilitan que las empresas busquen en un abanico cada vez más amplio de alternativas, las ubicaciones más adecuadas para sus centros de producción. Por otra, la integración de los mercados, es también causa de la deslocalización de actividades económicas de las empresas que se des-plazan de las áreas originales donde han nacido y se desarrollan en otras donde per-ciben nuevas oportunidades y ventajas. La posibilidad de abordar nuevos mercados, hace que las empresas más competitivas puedan superar a aquellas otras que pre-sentan dotaciones inferiores. No es sólo que las empresas puedan ir a producir al exterior buscando factores de producción más competitivos y nuevas demandas, sino que el no hacerlo, limita notablemente su competitividad presente y futura.\nEn este contexto la movilidad industrial, un fenómeno característico de las economí-as más avanzadeconomí-as, es una práctica cada vez más habitual de leconomí-as empreseconomí-as multina-cionales, sean éstas propiedad de capital autóctono o internacional. Las empresas más dinámicas buscan abaratar costes y ampliar sus mercados de referencia para fortalecer su posición competitiva.\nEstas reubicaciones de la cadena de actividades de cualquier organización persiguen en última instancia rentabilizar las inversiones a través de costes más reducidos en la mano de obra, el suelo y los servicios, además de atractivos beneficios fiscales derivados de los incentivos que los países y las regiones están introduciendo para atraer nuevas inversiones.\nEl objetivo de este informe es aportar evidencias empíricas y reflexionar sobre dos preguntas básicas. La primera se refiere a reconocer y cuantificar las pautas que ha seguido la inversión extranjera en Navarra en la pasada década. La segunda cues-tión, quizás más de actualidad, trata de evaluar el impacto que, directamente, (mediante la creación de centros propios), e indirectamente, (sobre las empresas nacionales), la presencia de empresas propiedad de no residentes ha tenido sobre la conducta, las estrategias y el comportamiento innovador del conjunto del tejido industrial de Navarra.\nPor tanto, pretendemos mostrar un conjunto de evidencias que nos ayuden a reco-nocer las consecuencias que ha tenido la inversión extranjera en Navarra sobre los factores de competitividad microeconómica de las empresas propiedad de residen-tes y de no residenresiden-tes. Si como presumimos, existen notables efectos externos, los beneficios de la presencia de empresas multinacionales en la industria no se limita-rían a los efectos directos derivados de sus estrategias y comportamientos innova-dores, sino que se ampliarían debido a los efectos indirectos, es decir, las modifica-ciones producidas en el comportamiento de las empresas nacionales como conse-cuencia de la presencia de multinacionales. El estudio de los efectos directos e indi-rectos de la presencia de empresas extranjeras en los sectores industriales en Navarra, es importante ya que, según sus conclusiones, se justificarían políticas públicas que ofrezcan estímulos y ayudas propias a la inversión extranjera en nues-tra Comunidad.\nlas empresas nacionales, la promoción y la existencia de incentivos públicos a la inversión extranjera está económicamente justificada, debido a las externalidades o efectos positivos sobre las empresas de esa zona.\nEn suma, la presencia de empresas propiedad de no residentes en una economía plantea múltiples cuestiones de interés. En este trabajo nos vamos a centrar en dos: ¿qué pautas ha seguido la inversión extranjera en Navarra en los últimos años? Y ¿qué consecuencias se han podido derivar para el conjunto del tejido industrial de Navarra, de la notable presencia de empresas propiedad de no residentes?\nEn la primera parte del trabajo se ofrece una visión de conjunto y agregada sobre la evolución de la inversión extranjera en Navarra.\nEn la segunda se destacan las consecuencias para la competitividad de las empre-sas de la presencia de grupos empresariales internacionales.\nDunning (1993) establece un marco general para explicar los diferentes factores que pueden inducir a una empresa a llevar a cabo una expansión internacional. Esta literatura señala que la internacionalización de las empresas se ve impulsa-da funimpulsa-damentalmente por la existencia de ventajas de propieimpulsa-dad, de localización y de internalización.\nLas ventajas de propiedad son específicas de la empresa, y se refieren a la acu-mulación de activos específicos o a sus características tecnológicas o de produc-to. Las ventajas de localización se refieren a los factores productivos e institucio-nales presentes en una zona geográfica determinada. Las ventajas de internali-zación son las que se derivan de explotar internamente activos que le son espe-cíficos en lugar de hacerlo a través del mercado. Es decir, las empresas poseen algún tipo de activo intangible difícil de transferir mediante operaciones de com-praventa, como por ejemplo, el Know-how, marca o habilidades gerenciales y capacidad de gestión.\nfinanciación concedida por el grupo extranjero inversor a la filial española, las inver-siones efectuadas por sociedades españolas con participación extranjera en su capi-tal, ni las realizadas por sucursales o establecimientos en España de no residentes. Hay que hacer dos consideraciones a la hora de interpretar estos datos. Primero, considerar el cambio metodológico que se realizó sobre las estadísticas sobre inver-siones extranjeras en España y por tanto en las Comunidades Autónomas. A partir de 1997, las estadísticas se basan en las declaraciones al Registro de Inversiones Exteriores. Esto supone una ruptura en la serie en el año 1997, no siendo compara-bles las cifras antes y después de ese período. Segundo, al estudiar la inversión extranjera a nivel regional, puede darse un "efecto sede" al registrarse los flujos de inversión en el domicilio social de la empresa solicitante, que pudiera no correspon-der al lugar donde efectivamente se realiza dicha inversión.\nSe describen cinco aspectos de la inversión directa extranjera (IDE) en Navarra; su evolución temporal, los tipos de operaciones, la especialización sectorial, el origen de la inversión y los factores que han podido influir para localizar las inversiones en Navarra. Comentamos brevemente a continuación el significado y la relevancia de analizar estas dimensiones de la IDE.\nEvolución y comparativa con otras comunidades autónomas. La serie\ntempo-ral analizada, por la disponibilidad de datos, abarca el período 1993-20021. El\nLa inversión extranjera por tipo de operación. Es importante conocer no sólo la\ninversión bruta realizada, sino el carácter de dicha inversión. Esto permite conside-rar qué parte de la IDE es inversión "nueva" o por el contconside-rario se trata de operacio-nes de cambio de propiedad del capital, o de inversión en actividades "no productivas".\nEspecialización sectorial de la IDE en Navarra. Se trata de analizar si el capital\nextranjero se ha especializado en sectores concretos y cuál es la evolución temporal de esta especialización. Esto es importante para conocer la medida en la que un determinado sector económico depende de la inversión extranjera y las implicaciones que esto puede tener para el desarrollo y el crecimiento futuro de la economía navarra.\nEl origen de la IDE en Navarra. Otra forma de ver el grado de dependencia de\nNavarra de la inversión extranjera es estudiar su procedencia. Esto es así debido a que cuanto menor sea el número de países que invierten en Navarra, más dependien-te será ésta a los cambios en las decisiones de inversión de las multinacionales. Por el contrario, si las fuentes del capital extranjero están diversificadas, el nivel de dependencia y por tanto el riesgo, será menor.\nFactores de localización. En el último apartado se analizarán los factores de\nloca-lización que habitualmente consideran las multinacionales para realizar sus inversio-nes. Se valorarán dichos factores en el caso de Navarra, el atractivo que ha tenido para las multinacionales que se han establecido en nuestra comunidad y cuál puede ser su interés y capacidad de atracción de nueva inversión en el futuro.\n2.1. La inversión extranjera en Navarra. Evolución y comparativa con otras comunidades autónomas\nCuadro 1. Inversión Bruta (Miles de euros)\nFuente: Dirección General de Comercio e Inversiones. Ministerio de Economía\nEl Cuadro 1 indica la evolución que la IDE ha seguido desde 1993 hasta el pasado ejercicio. Esta tendencia ha sido irregular, la serie presenta una gran variabilidad, con períodos de intensa actividad inversora del capital extranjero en Navarra (como en 1994 y 1997) alcanzando alrededor del 7% y el 5% del total de la inversión rea-lizada en España y suponiendo cerca del 10% del PIB navarro en dichos años. Esto situó a Navarra como la tercera comunidad autónoma en términos del volumen de la inversión extranjera recibida. Sin embargo, hay que tener en cuenta que este incremento se debe a dos hechos puntuales como fueron, la adquisición de SEAT por parte de la compañía Volkswagen S.A en 1994 y el reajuste accionarial de Volkswagen Navarra S.A en 1997. Por tanto, estas cifras no deberían ser considera-das como reflejo de una tendencia consistente del comportamiento inversor en Navarra sino como hechos singulares.\nLa IDE en Navarra sufrió una reducción en los años 2000 y 2001 con respecto a 1999 (llegando a los 54 millones de euros en el 2001), aunque se reconoce un moderado repunte en la primera mitad del año 2002. En cualquier caso, el perfil que apunta los últimos tres años de referencia, es el de un descenso en términos absolutos res-pecto a los 185 millones de euros alcanzados en 1999. La inversión extranjera pare-ce que tiene dificultades en estos últimos años para situarse en el umbral del 2% del PIB regional, que podría ser un objetivo factible de política regional.\nAño Importe Porcentaje del total\nnacional % sobre el PIBde Navarra Navarra en el conjuntoPosición relativa de nacional\n1993 77.432 0,84 - 7\n1994 721.351 7,00 - 3\n1995 131.608 1,56 1,76 4\n1996 78.487 0,83 0,98 6\n1997 724.308 5,27 8,5 3\n1998 105.452 0,76 1,16 7\n1999 184.881 0,62 1,93 7\n2000 159.476 0,24 1,52 10\n2001 54.043 0,11 0,48 13\nDos posibles razones han podido motivar el descenso de la inversión extranjera en Navarra. Por una parte, el cambio sufrido en el patrón de la IDE no sólo en Navarra sino también a nivel nacional. Las operaciones de tipo green-field (de nueva plan-ta) se han visto reducidas frente a la adquisición de instalaciones o empresas ya existentes. En este sentido, un estudio de la consultora A.T Kearney destaca que la confianza de las inversiones extranjeras en España ha descendido en el año 2003, descendiendo del séptimo al décimo lugar. Esto es debido al atractivo de economí-as emergentes como China, México, India, Rusia o Breconomí-asil. Segundo, y como parte de este proceso, se ha acentuado el papel predominante de algunas comunidades autónomas como receptoras de inversiones extranjeras, como es el caso de Madrid. En los últimos años ha tenido lugar un proceso de crecimiento constante y de con-centración de la IDE en Madrid. Este incremento, impulsado (entre otros factores) por el deseo de las multinacionales de estar cerca de los organismos políticos y de regulación con los que deben relacionarse y por las fuertes inversiones en los cam-pos de las telecomunicaciones y tecnologías de la información, ha llevado a una pérdida de peso en el resto de comunidades, entre ellas Navarra (Pelegrín, 2002). En el Cuadro 2 se comparan las comunidades autónomas de Navarra, El País Vasco, La Rioja y Aragón en cuanto al peso que la IDE tiene sobre el PIB. Esta compara-ción nos puede dar una idea del nivel de atractivo que ofrece nuestra comunidad.\nLa comparativa con La Rioja y Aragón, nos sitúa en una situación más favorable res-pecto a la captación de recursos externos, aunque se observan en las tres\ncomuni-Cuadro 2. Comparación del peso de la IDE sobre el PIB para Navarra, País Vasco, La Rioja y Aragón (1995-2001)\nFuente: Dirección General de Comercio e Inversiones e Instituto Nacional de Estadística Pc= precios corrientes\nAño % sobre el PIB\nde Navarra (pc)% sobre el PIB delPaís Vasco (pc) de La Rioja (pc)% sobre el PIB % sobre el PIBde Aragón (pc)\n1995 1,76 0,91 0,59 0,53\n1996 0,98 1,47 0,29 0,40\n1997 8,5 1,83 0,13 0,81\n1998 1,16 2,11 1,38 2,59\n1999 1,93 8,32 1,04 0,67\n2000 1,52 7,57 0,33 1,03\ndades una tendencia a la reducción del peso de la inversión exterior en relación con la producción total generada en la propia comunidad. Sin embargo, la comparación con el País Vasco es desfavorable a Navarra, ya que el volumen de IDE recibida por el País Vasco (que también se ha reducido en el 2000 y 2001) es claramente supe-rior al de Navarra. El País Vasco ha manifestado una senda muy favorable para la inversión exterior en el periodo 1999 -2003.\nEn definitiva, la IDE en Navarra ha mostrado una gran variabilidad en el periodo 1990-2002, con incrementos puntuales y muy importantes debido a la inversión de la multinacional alemana Volkswagen. Esta tendencia se ha visto frenada con un descenso brusco en el año 2001 aunque se ha recuperado en la primera mitad del año pasado. En los últimos tres años, la inversión extranjera en Navarra no ha alcan-zado a representar la cota del 2%. En el 2001, un punto de inflexión en el periodo, sólo alcanzó a representar el 0,48% del producto regional. Estos datos apuntan a una cierta ralentización en la inversión extranjera en Navarra y a las dificultades para mantener unas cotas continuadas en el intervalo del 1,5 y 3% del producto regional. Los datos apuntan a que pueda existir un cierto reflujo de la intensidad de la IDE en Navarra en estos primeros años de la década.\nCon respecto al conjunto nacional, Navarra ocupa una posición intermedia en el peso que la IDE tiene sobre su economía. En relación a nuestras comunidades vecinas, todas muestran una tendencia similar por lo que se refiere a un menor peso, en los últimos años, de la inversión extranjera en relación al producto regional generado.\n2.2. La inversión extranjera por tipo de operación\namplia-ción de capital de sociedad, la adquisiamplia-ción de acciones a residentes, así como la transmisión entre no residentes. Las dos primeras partidas tendrían carácter de "inversión nueva" mientras que las siguientes suponen un cambio de propiedad y por tanto una transmisión de capital.\nDos componentes de dicha inversión reflejan una clara tendencia. Por una parte, los procesos de ampliación de capital de sociedad han seguido una tendencia decrecien-te hasta 1999 y una recuperación en el último trienio, hasta representar el 92% de la IDE en el año 2001. Frente a este descenso de las operaciones de ampliación de capital, destaca el incremento (aunque también con altibajos) de las operaciones de compra de acciones y la transmisión entre no residentes. Esta partida es importan-te porque supone que en término medio, en el período considerado, alrededor del 35% de la inversión extranjera en Navarra, no implicaba la generación de valor. Como se observa, los datos reflejan una disminución de las operaciones de amplia-ción de capital que han pasado de los casi 100 millones de euros en 1999 a los 50 millones en el 2001 y una disminución de la inversión en la constitución de socie-dades o sucursales en la Comunidad Foral que ha pasado de casi 6 millones en 1999 a 1,26 en el 2001.\nCuadro 3. Inversión extranjera en las empresas en Navarra por tipo de operación (1993-2001) (en miles de euros)\nFuente: Dirección General de Comercio e Inversiones Clase de\noperación 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001\ny sucursales 670 2.626 23.899 5.879 2.408 3.619 5.766 94 1.264\ndel capital 46.564 45.459 35.998 32.572 27.540 13.021 97.268 66.838 50.189\nde acciones 5.233 651.798 17.184 24.694 5.123 27.615 43.330 22.131 3.004\nTransmisión entre no\nresidentes 24.916 21.438 54.451 15.343 688.476 60.776 38.758 70.438 28\nResto 49 29 75 0 761 420 0 0 0\n2.3. Especialización sectorial de la IDE en Navarra\nEl Cuadro 4 describe cuál ha sido el peso de la IDE en los distintos sectores de actividad en el período 1993-2002. Se han agrupado los 16 grupos sectoriales (el Anexo I incluye una descripción de los mismos así como de los sectores de activi-dad que incluye cada grupo) en 4 subgrupos. El primer grupo (1-4) incluye la agri-cultura, la producción de energía, industrias extractivas y de alimentación y bebidas. Dentro del grupo (5-8) se han incluido las principales industrias manufactureras y la construcción. El grupo (10-12) abarca los sectores del comercio, la hostelería y el transporte y las comunicaciones y el grupo (13-16) incluye actividades y servicios de banca e inmobiliarios. Podemos destacar los siguientes resultados:\na) Las cifras indican que la IDE en Navarra ha tenido un peso principalmente\nindustrial en Navarra. Salvo un descenso en los años 1999 y 2000, la inversión en los sectores industriales ha supuesto más del 80% de la inversión extranjera, mien-tras que en el conjunto nacional no superaba el 40%. Esto es coherente con el per-fil que manifiesta la economía navarra y su fuerte componente industrial.\nb) Se observa también un crecimiento (aunque no constante) de la inversión\nen el grupo (10-12) (comercio, la hostelería y el transporte) y en actividades y ser-vicios de banca e inmobiliarios.\nc) Las cifras señalan también un cambio en la tendencia en los sectores sobre\nlos que se ha centrado la inversión extranjera en el período 1998-2000, con una reducción de las inversiones en industria (recuperándose en el año 2001 y 2002) y un incremento en los otros dos subgrupos de sectores considerados. La inversión en los servicios aumenta su importancia. Este patrón refleja también la tendencia que se está dando en el conjunto nacional donde se aprecia un incremento de la inver-sión extranjera en el sector servicios. Si bien se observan diferencias entre comuni-dades en función de su nivel de especialización, esta evolución resulta más eviden-te en las comunidades autónomas más desarrolladas (Fernandez-Otheo, 2000).\nCuadro 4. La IDE en Navarra por sectores (miles de euros) (1993-2002) Grupo\n1-4 1-4% Grupo 5-9 5-9% Grupo 10-12 10-12% Grupo 13-16 % 13-16 TOTAL\n1993 946 1,22 67.943 87,75 8.296 10,71 249 0,32 77.432\nnacional 93 1.258.507 13,73 3.036.220 33,12 1.398.435 15,25 3.474.968 37,90 9.168.130\n1994 NC NC NC NC NC NC NC NC NC\n1995 5.141 3,91 116.341 88,40 2.707 2,06 7.418 5,64 131.608\nnacional 95 638.406 7,56 2.818.482 33,39 1.551.019 18,38 3.432.032 40,66 8.439.939\n1996 3.591 4,58 59.975 76,41 9.172 11,69 5.749 7,32 78.487\nnacional 96 558.244 5,92 3.331.149 35,33 1.762.836 18,70 3.776.324 40,05 9.428.553\n1997 2.786 0,38 712.679 98,39 5.452 0,75 3.391 0,47 724.308\nnacional 97 657.802 4,79 5.022.863 36,58 2.969.549 21,63 5.081.751 37,01 13.731.964\n1998 1.122 1,06 87.887 83,34 3.657 3,47 12.785 12,12 105.452\nnacional 98 1.034.729 7,51 3.831.498 27,82 2.449.034 17,78 6.457.380 46,89 13.772.641\n1999 8.455 4,57 96.121 51,99 18.266 9,88 62.039 33,56 184.881\nnacional 99 1.883.847 6,29 6.396.240 21,36 2.966.303 9,91 18.699.973 62,44 29.946.364\n2000 40.242 25,23 76.977 48,27 19.118 11,99 23.139 14,51 159.476\nnacional 00 2.176.400 3,25 5.431.918 8,11 18.052.524 26,95 41.327.978 61,69 66.988.819\n2001 5.016 9,28 46.885 86,75 1.791 3,31 351 0,65 54.043\nnacional 01 796.247 1,65 5.723.756 11,88 6.141.153 12,74 35.527.070 73,73 48.188.227\nNAVARRA Enero-junio 2002\n0 0,00 70.610 93,99 152 0,20 4.366 5,81 75.127\ntiene la inversión extranjera en el sector de la fabricación de vehículos de motor y componentes. Se compara el peso que dicho sector tiene sobre el total de la IDE, sobre el total de la inversión extranjera en la industria y sobre el PIB, para Navarra y España. Los resultados se recogen en el Cuadro 5.\nEl Cuadro 5 destaca claras diferencias en cuanto al peso que la inversión en el sec-tor de la fabricación de vehículos tiene en Navarra con respecto al conjunto nacio-nal. El peso que la IDE en el sector de la fabricación de vehículos tiene sobre el total de la IDE recibida, es muy superior en el caso de Navarra. En los años 2000 y 2001, la inversión en este sector suponía en Navarra más de la cuarta parte del total de IDE recibida. También tiene un peso predominante sobre el total de inversiones industriales realizadas y es superior también al caso español. Esto se traduce en un mayor peso sobre el PIB, también claramente en Navarra. Estos datos refuerzan los obtenidos anteriormente, el mayor peso industrial de la IDE en Navarra y dentro de ésta, el peso predominante del sector de la fabricación de vehículos y componentes.\nSe calcula también un índice de especialización para cada grupo sectorial y para cada año2(Fernández Otheo, 2000). Este índice permite analizar la concentración de la\ninver-sión extranjera en Navarra en relación al conjunto nacional y su evolución temporal.\nDe acuerdo a los datos expuestos en el Cuadro 6, se aprecia una notable concentra-ción en los sectores industriales y una tendencia creciente (hasta el año 2000) de\n2Este índice se define como:\n= i IDE i IDE i IDE IE R R\nR Donde i=1…n son los sectores, IDER es la inversión directa\nDonde I=1...n son los sectores, IDER es la inversión directa de Navarra y IDERE es la inversión directa recibida por España.\nCuadro 5. El peso de la inversión extranjera en el sector de la fabricación de vehículos (en porcentajes) (1999-2001)\nNavarra España Navarra España Navarra España\nIDE (auto)/ IDE\nTotal 8,3 2,31 32 0,78 28 0,82\nIDE (auto)/IDE en\nindustria (5-9) 16 10,83 68 9,63 32 6,93\nespecialización en los mismos. De todas maneras hay que recordar, como se ha mencionado anteriormente, el cambio en el patrón que la inversión industrial ha teni-do en los últimos años, caracterizateni-do por una disminución de la "inversión nueva".\nParalelo a este incremento de la concentración de la inversión en los sectores indus-triales, se produce también en los últimos años, el incremento de la concentración en los primeros cuatro grupos sectoriales considerados, debido al aumento de la inversión en la industria de productos de alimentación y bebidas. Destaca también, aunque de forma más moderada, un aumento de la concentración de la inversión en el sector servicios, aunque su valor queda muy por debajo de la importancia de la inversión extranjera en la industria.\n2.4. El origen de la IDE en Navarra\nAl analizar la IDE en Navarra, se estudia también cuál es la procedencia de la inversión. Las series contempladas en el Cuadro 7 indican que la IDE proviene prin-cipalmente de un grupo de países europeos pertenecientes a la Unión Europea y Estados Unidos. Dentro de la Unión Europea destaca el peso de la inversión\nalema-Cuadro 6. Índice de especialización sectorial de la IDE en Navarra (1993-2002)\nIC= Índice de concentración NC= no calculable\nFuente: elaboración propia a partir de datos de la Dirección General de Comercio e Inversiones del Ministerio de Economía\nAño IC (1-4) IC (5-9) IC (10-12) IC (13-16)\n1993 0,09 2,65 0,70 0,01\n1994 NC NC NC NC\n1995 0,52 2,65 0,11 0,14\n1996 0,77 2,16 0,63 0,18\n1997 0,08 2,69 0,03 0,01\n1998 0,14 3,00 0,20 0,26\n1999 0,73 2,43 1,00 0,54\n2000 7,77 5,95 0,44 0,24\n2001 5,62 7,30 0,26 0,01\nP A ÍS 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 629.138 1.281 (87,22) (0,97) 6 9 6 313 489 60 (0,01) (0,01) (0,24) (0,62) (0,06) Fr a n ci a\n3.003 (3,88) 4.190 (0,51) 6.331 (4,81) 5.674 (7,23) 22.048 (3,04) 8.004 (7,59) 9.379 (5,07) 10.360 (6,5)\n88 (0,16) R e in o Un id o 766 (0,99) 439 (0,06)\n9.137 (6,94) 2.405 (3,06) 4.338 (0,6) 11.445 (10,85) 16.491 (8,92) 59.685 (37,43) 1.191 (2,2)\nPaí se s B a jo s\n2.020 (2,61) 39.827 (5,52) 18.215 (13,84) 20.919 (26,65) 3.281 (0,45) 3.931 (3,73) 36.172 (19,57) 20.796 (13,04) 1.803 (3,34)\nRe st o p a ís e s UE 7.926 (10,24)\n17.709 (2,45) 9.615 (7,31) 1.006 (1,28) 17.488 (2,41) 5.305 (5,03) 15.966 (8,64) 27.047 (16,96) 3.933 (7,28)\nT o ta l P a ís e s Un ió n Eu rop e a 21. 155 (27, 3) 691. 400 (95, 8) 44. 892 (34, 1) 39. 753 (50, 6) 701.\n68. 933 (65, 3) 120. 362 (65, 1) 156. 899 (98, 3) 36.\nPa ís e s eu ro p e o s n o c o m uni ta ri o s 2. 964 (3 ,8 ) 0 84 (0 ,06) 0 12. 671 (1 ,74) 7. 493 (7 ,1 ) 898 (0 ,4 ) 698 (0 ,4 ) 2.\n5.049 (6,52) 14.115 (1,96) 6.010 (4,57) 2.945 (3,75) 4.267 (0,59)\n0 3 (0,002) 0 0 Es ta d o s U n id o s\n48.188 (62,23) 15.811 (2,19)\n33.558 (42,76) 4.808 (0,66) 25.976 (24,63) 63.525 (34,36)\n5 (0,003) 15.145 (28) P a ís e s O C D E . 77. 356 (99, 9) 721. 326 (99, 9) 131. 261 (99, 7) 76. 255 (97, 1) 723. 697 (99, 9) 105. 404 (99, 9) 184. 788 (99, 9) 157. 601 (98, 8) 54. 002 (99, 9) Re st o d e pa ís e s 76 (0,1) 25 (0,1)\n347 (0,3) 2.232 (2,9) 611 (0,1)\n41 (0,1) Tot a l I D E e n N a v a rra 77. 432 721. 351 131. 608 78. 487 724. 308 105. 452 184. 881 159. 476 54. 043 Fu e n te : E la b o ra ció n p ro p ia a p a rt ir d e d a to s d e la D ir e cc ió n G e n e ra l d e C o m e rc io e in v e rs io n e s\n14.989 (8,11) 21.004 (13,17)\n0 La s ci fr a s e n tr e p a ré n te si s i n d ica n p o rce n ta je s sob re l a I D E t o ta l d e l a ñ o corre sp on d ie n te . Di n a m a rc a 0 C u a d ro 7. L a I D E ( m il e s d e e u ro s ) e n N a v a rr a p o r p a ís d e p ro c e d e n c ia ( 1993-2001) Al em a n ia\n7.434 (9,6) 9.259 (11,8) 654.797 (90,4) 40.190 (38,11) 27.365 (14,8) 18.008 (11,29)\nna (especialmente el peso de la inversión de Volkswagen en los años 1994 y 1997, que supone cerca del 90% del total de la inversión llevada a cabo en dichos años en la Comunidad). Le siguen en importancia los Países Bajos, Francia y el Reino Unido. Desde 1999, destaca también el incremento de la inversión danesa.\nLa otra fuente importante de inversión en Navarra proviene de Estados Unidos y Japón. En los años 1993 y 1995, las inversiones de empresas americanas en Navarra llegaron a suponer alrededor del 60% del total de la IDE en la Comunidad Foral.\nPor tanto la IDE en la Comunidad Foral se encuentra poco diversificada, provinien-do principalmente de empresas europeas (pertenecientes a la Unión Europea), Estados Unidos y Japón. En los últimos tres años conviene destacar que son Alemania , Estados Unidos y Reino Unido los principales países motores de la inver-sión extranjera en Navarra, siendo muy modesta la presencia de Francia.\nEsto puede tener implicaciones ante la ampliación de la Unión Europea, y la apari-ción de nuevos mercados si algunos países deciden reorientar su inversión hacia los países candidatos. Estos riesgos potenciales se examinan en la siguiente sección, al analizar los factores de localización de las empresas extranjeras. [En el Anexo II se inclu-ye una relación de las multinacionales ubicadas en Navarra y su país de procedencia].\nmismas. A grandes rasgos, se distinguen tres tipos de factores: primero, el contex-to cultural, la dotación de recursos y la situación de los mercados, segundo, el sis-tema económico y político y tercero, las políticas económicas. Dado que estamos analizando los factores de localización que han podido influir en las decisiones de las multinacionales para establecerse en Navarra, nos centraremos en los factores que a nivel regional pueden constituir ventajas de carácter locacional y por tanto atrae la inversión extranjera (Pelegrín, 2002). Estos son:\n1) Tamaño de mercado. El tamaño de mercado, la posibilidad de negocio puede ser un factor de atracción de la inversión extranjera importante. La evidencia señala que el volumen de IDE está relacionado con el PIB per cápita regional y nacional y en ese sentido, este ha podido ser un factor atractivo para la inversión extranjera en el caso de Navarra.\n2) Mercado de trabajo. Dos variables del mercado de trabajo son factores de localización: el coste laboral y el capital humano. La existencia de costes laborales reducidos se ha considerado tradicionalmente como una ventaja de localización cuando la tecnología y el producto se estandarizan (Vernon, 1966), es decir, cuan-do estos salarios más bajos no afectan a la productividad. Una segunda variable potencialmente relacionada con el nivel de IDE en una región es la cualificación de su mano de obra. En este caso, cuando la inversión se realiza en sectores industria-les de nivel tecnológico medio o elevado, la existencia de mano de obra cualificada será un atractivo para las empresas extranjeras. En el caso de Navarra, estos dos elementos han actuado, sin duda, como reclamo de la inversión. Las empresas extranjeras se han visto atraídas por la buena dotación de recursos humanos con los que cuenta la Comunidad Foral y una estructura salarial más reducida en compara-ción con la de los países origen de la inversión.\nempre-sas extranjeras a nivel regional. En este sentido han sido importantes las favorables condiciones fiscales ofrecidas en Navarra y la actividad de captación de inversión desarrollada por la Sociedad de Desarrollo de Navarra (SODENA).\n4) Nivel de infraestructuras: Otra variable relevante es la dotación de infraes-tructuras de transporte y comunicaciones ya que facilitan la actividad económica, tanto de producción como de consumo. Navarra mantiene una continuidad geográ-fica y socioeconómica con otros territorios actuando como bisagra entre el sudoes-te europeo y el sudoes-territorio nacional. Essudoes-te hecho ha contribuido a la captación de inver-siones que se sitúan en Navarra por su posición estratégica en el eje Madrid-París.\nEn definitiva, hasta ahora, Navarra ha sido una comunidad atractiva a la inversión extranjera por sus características, económicas, geográficas y dotacionales. Sin embargo, algunas de estas variables han dejado ya de suponer ventajas compara-tivas, especialmente ante la ampliación de la Unión Europea hacia el Este. Indudablemente, la posición geográfica de Navarra puede ser un handicap para atraer nueva inversión ya que ésta puede dirigirse hacia otros países, menos peri-féricos. Las oportunidades de negocio que se abren en estos nuevos países supo-nen también una amenaza para Navarra debido al enorme mercado potencial que las nuevas economías incorporan, si bien es cierto que su nivel de renta medio está muy por debajo todavía de la media europea. Estos países ofrecen también unos costes laborales más bajos, que pueden atraer la inversión extranjera, aunque ésta se dirija inicialmente a sectores tecnológicamente menos desarrollados y muy inten-sivos en mano de obra.\nLa globalización de los mercados y el aumento de la competencia entre las empresas están intensificando la preocupación por conocer las consecuencias económicas que se derivan, en un espacio geográfico como Navarra, de la inver-sión directa exterior impulsada por grandes empresas multinacionales.\nPara la economía navarra, donde hay implantadas 121 empresas propiedad de no residentes en los principales sectores manufactureros (Anexo II), el conocimien-to de los efecconocimien-tos que esta fuerte presencia de compañías genera sobre el tejido industrial es prioritario para definir una política industrial activa frente a la entra-da y salientra-da de empresas multinacionales. Las consecuencias para la economía de Navarra derivadas de la presencia directa de empresas propiedad de no residen-tes constituyen un tema de gran relevancia.\nEl objetivo de esta sección es aportar evidencias empíricas sobre la conducta y estrategias de las empresas extranjeras que operan en los principales sectores manufactureros navarros y evaluar el impacto que indirectamente, la presencia de este tipo de compañías tiene sobre el comportamiento y las estrategias de las empresas españolas ubicadas en Navarra.\nun perfil diferenciado entre ellas, en ámbitos asociados a la competitividad y pro-ductividad que alcanzan todas las empresas. Así que conocer, por ejemplo, si las empresas extranjeras realizan un mayor o menor esfuerzo tecnológico que las nacio-nales, o si establecen prácticas de gestión de los recursos humanos diferenciadas, o si operan con una estructura organizativa bien distinta, nos va a ofrecer importan-tes claves sobre la posición competitiva que unas y otras organizaciones alcanzan en sus mercados de referencia.\nPero también es muy importante valorar cuáles son los efectos externos e inducidos que tienen para las empresas nacionales compartir e interaccionar con empresas filiales de grandes empresas multinacionales, a las que se reconoce tradicionalmen-te una notable dotación de recursos tangibles e intangibles y una valiosa capacidad de organización y de gestión.\nLa evidencia empírica que emplearemos en este documento se obtiene a partir de la Encuesta Industrial de Empresas y de la Encuesta sobre la Innovación Tecnológica y Organizativa en la Empresa Española3 . La Encuesta Industrial de Empresas la\nela-bora anualmente el Instituto Nacional de Estadística y tiene como objetivo propor-cionar información de las principales características estructurales y de actividad de los diversos sectores que constituyen la actividad industrial de la economía. Por su parte, la Encuesta sobre la Innovación Tecnológica y Organizativa en la Empresa Española fue desarrollada en 1997, en el marco del proyecto "Los Desafíos de la Competitividad" dirigido por el profesor E. Huerta bajo el auspicio de la Fundación BBVA. Las características de la muestra utilizada se describen en el Cuadro 8. El número de trabajadores de las empresas de la muestra en Navarra es de 13.717, lo que representa aproximadamente el 25% del empleo en el sector industrial en la Comunidad. En esta sección, nos referimos a la "empresa navarra" como empresas\n3Dado el elevado tamaño que las empresas multinacionales adoptan, por razones de comparabilidad, a lo largo de todo el\nde capital nacional ubicadas en Navarra, es decir, no se conoce si realmente los pro-pietarios son navarros o no. El objetivo fundamental de la investigación ha sido ofre-cer una visión panorámica de la extensión, en las empresas industriales españolas, de innovaciones en el ámbito de la gestión de la tecnología, la dirección y organiza-ción de los recursos humanos y la gestión de la cadena de valor.\nComparación de estrategias: empresas extranjeras frente a empresas nacionales.\nLa comparación entre los comportamientos de las empresas extranjeras frente a las empresas propiedad de residentes se realizará teniendo en cuenta varios tipos de actividades y recursos. En particular, se incluyen referencias a las actividades tec-nológicas y de gestión de la calidad, a las prácticas de recursos humanos y a la inno-vación organizativa, y a las actividades de gestión del conjunto de la cadena de valor.\nLa principal cuestión que interesa responder es si la variable "propiedad" de la empresa condiciona la estrategia y resultados de la misma, incluyendo dentro de la propiedad la distinción entre empresas bajo control de no residentes y empresas controladas por residentes (empresas extranjeras frente a empresas nacionales).\nCuadro 8. Distribución de la muestra por sector y tamaño (número de empresas)\nCNAE SECTOR 50-199 200-499 500 o más Total\n15,16 Alimentación, bebidas y tabaco 5 0 0 5\n17-19 Industria textil, confección, cuero y calzado 0 0 0 0\n20 Madera y corcho 0 0 0 0\n21,22 Papel, edición y artes gráficas 1 0 1 2\n24 Industria química 0 0 0 0\n25 Caucho y materias plásticas 3 1 0 4\n26 Productos minerales no metálicos 2 0 0 2\n27,28 Metalurgia y fabricación de productos mecánicos 2 0 3 5\n29 Maquinaria y equipo mecánico 1 1 1 3\n30-33 Material y equipo eléctrico, electrónico y óptico 1 1 0 2\n34,35 Material de transporte 4 2 5 11\n36,37 Industrias manufactureras diversas 0 0 0 0\nSe plantean diversas hipótesis respecto al comportamiento diferencial entre las empresas de capital nacional y extranjero referido a las actividades de mejora del capital tecnológico. Por un lado, las empresas multinacionales acostumbran a justificarse como una solución organizativa alternativa al comercio. En la medida en que la tecnología, resultado de actividades de investigación y desarrollo y de incor-poración de herramientas tecnológicas para la gestión de los procesos productivos, constituye un recurso intangible, cabe esperar que las empresas propiedad de no residentes en la manufactura de Navarra, realicen actividades tecnológicas significa-tivas.\nPero la estrecha asociación entre capital tecnológico y multinacional no implica que esta empresa vaya a elegir a la filial española para llevar a cabo actividad integra-das en el núcleo de la investigación y desarrollo. Cabe la posibilidad de que, dentro de la estrategia global de la empresa matriz, a la filial española se le asignen fun-ciones meramente productivas, lo cual supondría asumir una notable dependencia tecnológica de la empresa matriz, sin participar en la generación y desarrollo de innovaciones tecnológicas.\n3.1.1. Nuevas herramientas tecnológicas y sistemas de producción\nLa incorporación de nuevos activos tecnológicos y la implantación de sistemas más integrados de gestión de la información son las vías seleccionadas por las empresas para mejorar su productividad, reducir costes y realizar una oferta más variada.\nEl Cuadro 9 muestra la intensidad con que se utilizan un conjunto de herramientas tecnológicas y las diferencias que se observan en cuanto a su integración, entre las empresas nacionales y las extranjeras.\nSe observa que el mantenimiento preventivo (8,35), el MRP (7,63) y las redes infor-máticas de tratamiento de datos (7,29) se revelan como los sistemas más introdu-cidos entre las empresas extranjeras. El grado de utilización en las empresas extranjeras es notablemente más elevado que en las nacionales.\nLas diferencias de utilización son significativas para todas las herramientas tecnoló-gicas referidas. Además, la comparación con la empresa española muestra también, que la empresa multinacional ubicada en Navarra presenta un perfil tecnológico bastante más sofisticado que el que el que muestra la empresa manufacturera espa-ñola y la navarra. Sin embargo, en el caso de las empresas de capital nacional se aprecia que las ubicadas en Navarra han efectuado un esfuerzo inferior al de las localizadas en el resto de España.\nLas empresas multinacionales en Navarra han integrado más activamente las dis-tintas herramientas tecnológicas que el conjunto de las empresas españolas. Cuadro 9. Implantación de nuevas herramientas tecnológicas (de 0 a 10)\nFuente: Encuesta sobre la Innovación Tecnológica y Organizativa en la Empresa Española El grado de implantación está valorado en escala de 0 a 10\n(1) Sistema de planificación de componentes de fabricación que aporta las necesidades reales de los mismos con fechas y cantidades\n(2) Método sistemático de análisis para la mejora/reducción de costes en el diseño de los productos y de los procesos\nNavarra MultinacionalEmpresa EmpresaNacional MultinacionalEmpresa\nRobots o autómatas programables 4,2 6,95 3,68 5,07\nSistemas automáticos para el almacenamiento\ny recogida de materiales 1 3,11 2,24 3,06\nDiseño asistido por ordenador (CAD) 4,45 5,25 5,07 5,83\nFabricación integrada por ordenador (CIM) 1,82 4,3 3,22 4,19\nMRP (1) 1,55 7,63 3,49 5,23\nJIT en planta (kanban) 1,36 6,7 2,58 3,96\nMantenimiento preventivo 3,73 8,35 5,9 6,73\nIngeniería o análisis de valor (2) 3,55 5,65 4,41 5,94\nUtilizan más robots, y están incorporando las nuevas tecnologías de la información para mejorar sus procesos y la gestión y coordinación de la cadena de actividades que crean valor. Claramente los datos ponen de manifiesto una notable transferen-cia de tecnologías entre las filiales de los grupos multinacionales a través de múlti-ples mecanismos; las nuevas tecnologías incorporadas en los bienes de capital importados, aprendizaje derivado de contactos entre los distintos centros producti-vos, e incorporación de nuevas tecnologías que no estén disponibles comercialmen-te pero que incomercialmen-ternamencomercialmen-te se transfieren en el grupo empresarial.\nDe igual forma, destacan las diferencias claras entre la empresa multinacional ins-talada en Navarra y las empresas locales en cuanto a la incorporación de herramien-tas tecnológicas. Debido a esherramien-tas diferencias, no está claro que la inversión extran-jera en Navarra haya tenido un efecto beneficioso en cuanto a la introducción de nuevas tecnologías se refiere.\n3.1.2. El comportamiento inversor y el gasto en I+D\nEn el estudio de la estrategia que sigue la empresa en el ámbito tecnológico, el aná-lisis del comportamiento inversor ofrece una perspectiva complementaria a la que acabamos de utilizar. El Cuadro 10 recoge la cuantía por empleado que en la indus-tria navarra se ha destinado a aumentar los recursos productivos de capital de las empresas. Esta medida de la inversión se define como la diferencia entre los incre-mentos reales en el valor de los recursos y las ventas de recursos de ese tipo. Los incrementos pueden tener su origen bien en la adquisición a terceros de bienes nue-vos o usados, en la producción propia de actinue-vos materiales, o en trabajos realiza-dos sobre elementos ya existentes con objeto de aumentar su capacidad producti-va, su rendimiento o su vida útil.\nLa información que contiene el Cuadro 10 no nos permite establecer una relación inequívoca entre carácter de la propiedad e inversión por empleado. Mientras que en 1999 y en 2000 eran las empresas pertenecientes a multinacionales las que habían efectuado un mayor esfuerzo inversor, en 2001 sucede lo contrario: las empresas propiedad de nacionales presentan una mayor cantidad invertida por empleado.\nSi nos detenemos a analizar las partidas a las que va destinada la inversión mate-rial, a pesar de que se detecta que las empresas multinacionales dirigen sus esfuer-zos en mayor medida a la mejora y adquisición de instalaciones, tampoco puede afirmarse que existan diferencias muy destacadas en la distribución del importe glo-bal de la inversión material que realizan ambos tipos de empresas.\nUna segunda vertiente de la inversión industrial es aquellas que tiene por objeto incrementar el conjunto de recursos inmateriales a disposición de la organización, como pueden ser las concesiones, las patentes o los gastos de I+D activados. El Cuadro 11 muestra el importe por empleado que la inversión inmaterial y los dis-tintos componentes en que se descompone ha tomado para los años 1999, 2000 y 2001.\nCuadro 10. La inversión material en Navarra por empleado (en euros)\nFuente: Encuesta Industrial de Empresas\nNavarra MultinacionalEmpresa EmpresaNavarra MultinacionalEmpresa EmpresaNavarra MultinacionalEmpresa\nEn terrenos 310 12 136 124 325 235\nEn construcciones 1.417 793 1.088 742 822 224\nEn instalaciones 1.454 1.940 2.074 2.482 1.204 1.865\ny utillaje 5.458 2.831 4.838 4.411 4.590 4.948\ninformáticos 201 124 233 292 251 337\nEn elementos de\ntransporte 180 32 80 52 81 24\nEn otros activos 1.326 514 706 1.153 733 419\nPara los tres periodos estudiados no se observa un patrón constante en la relación entre origen del capital e inversiones inmateriales. Mientras que en 1999 y 2001 son las empresas de propiedad nacional las que han efectuado un mayor esfuerzo en este sentido, en 2000 fueron las empresas de propiedad extranjera las que mayor inversión destinaron a la mejora de sus activos intangibles.\nLa información mostrada en el Cuadro 12 nos puede aportar mayor luz para profun-dizar en este dato. Este cuadro nos indica el esfuerzo en I+D realizado en la indus-tria navarra a través de dos indicadores: el gasto en I+D sobre las ventas y el gasto en I+D por empleado. Como se puede comprobar, ambos indicadores conducen a las mismas conclusiones en relación con el vínculo existente entre esfuerzo en I+D y carácter de la propiedad. A diferencia de lo que ocurría en el cuadro anterior, el Cuadro 12 limita la mayor intensidad de I+D de las empresas nacionales a solamen-te un año, el 2001, ya que tanto en 1999 como en 2000, fueron las empresas mul-tinacionales las que desarrollan un mayor esfuerzo en I+D.\nOtra fuente de información de utilidad para analizar el comportamiento de las empresas industriales navarras en cuanto al Gasto en I+D es la que proviene de los expedientes de ayudas a proyectos de I+D+I aprobados por el Departamento de Industria del Gobierno de Navarra. En el año 2002, de los 100 proyectos aprobados, 11 fueron de multinacionales (11%) y la ayuda a multinacionales (subvención mas Cuadro 11. La inversión inmaterial en Navarra por empleado (en euros)\nFuente: Encuestra Industrial de Empresas\nactivados 466 183 388 453 380 122\ninformáticas 248 237 202 194 160 240\ny patentes 77 3 54 7 12 5\nEn otros activos 12 6 17 148 9 122\n(19.179.546,28 euros), mientras que la inversión inducida en multinacionales fue de 9.987.202,41 EUR, es decir, el 17% de la inversión total de 57.799.075,34 euros. Estas cifras, aunque para una serie limitada de años, pudiera reflejar el impacto del I Plan Tecnológico de Navarra, que se ha traducido en un aumento de la inversión realizada por las empresas navarras.\n3.2. La organización del trabajo y la gestión de recursos humanos\nEl sistema de producción tradicional en la empresa española ha sido la produc-ción en masa. Este modelo se configura mediante la fabricaproduc-ción de grandes volúme-nes de producción para aprovechar las economías de escala y experiencia y reducir los costes unitarios. La organización del trabajo coherente con este sistema se ha con-figurado mediante el diseño de puestos de trabajo muy especializados asignados a individuos, donde se desarrollan pocas tareas y éstas tienen un alcance repetitivo. El control de estas tareas es responsabilidad de supervisores y miembros de la estruc-tura jerárquica vertical de la empresa. Los sistemas tradicionales se han basado en la especialización y control como mecanismos para garantizar la eficiencia productiva.\nAlgunas empresas innovadoras están desarrollando sistemas alternativos de orga-nización de la producción y el trabajo. Estas empresas, operando en escenarios cada vez más abiertos y competitivos, observan que tienen que producir una mayor variedad de productos para adaptarse mejor a las necesidades de sus clientes, en unas condiciones de costes acotadas.\nCuadro 12. El esfuerzo de la I+D en Navarra\nNavarra MultinacionalEmpresa EmpresaNavarra MultinacionalEmpresa EmpresaNavarra MultinacionalEmpresa Gasto en I+D\n(%) 0,7 0,22 0,2 0,31 0,18 0,29\nGasto en I+D por empleado\nLas empresas que actúan así, entienden que tanto el capital organizativo como el humano son los activos que juegan un papel crítico para alcanzar sus objetivos. En este contexto el esfuerzo voluntario que aportan sus trabajadores, su capacidad para identificar problemas y ofrecer soluciones rápidas, resulta esencial. Además, disponer de una organización que favorezca el aprendizaje y la aplicación de lo aprendido, y que incentive a sus empleados para que estos encuentren relevante aprender y aplicar sus conocimientos resulta básico para actuar con mayor flexibili-dad ente las contingencias externas y las propias de la organización.\nLas características básicas de estos nuevos sistemas de organización del trabajo y de gestión de recursos humanos son:\n- Ya no existe una rígida clasificación de puestos, sino que éstos se definen de forma mucho más amplia y general.\n- Trabajo en equipo con gran autonomía y extensa rotación.\n- Utilización de sistemas horizontales de coordinación. Pierde valor y significa-do el valor de la supervisión jerárquica.\n- Trabajadores más polivalentes y mejor formados.\n- Un sistema de incentivos orientado a integrar y comprometer a los trabaja-dores en el proyecto empresarial.\nLos nuevos sistemas de organización del trabajo en la línea de los modelos ligeros, flexibles o toyotistas, utilizan extensamente prácticas de rotación entre tareas y entre secciones, equipos de trabajo, grupos de mejora y aplican de forma modera-da la supervisión y el control.\n- La rotación de tareas recoge la tendencia hacia la polivalencia de los traba-jadores en tareas operativas que se intenta conseguir mediante la rotación de puestos. - Los grupos de mejora buscan implicar a los trabajadores en el objetivo de calidad a través de actividades de grupo y reuniones periódicas para discutir pro-blemas e introducir mejoras.\n- Los equipos de trabajo son valiosos para la transmisión de información entre los empleados y permiten almacenar el conocimiento organizacional. Asimismo generan relaciones que motivan a los trabajadores hacia la eficiencia.\n- Los sistemas de sugerencias persiguen involucrar a los empleados en el fun-cionamiento de la organización y les proporcionan una vía a través de la cual hacer efectiva su contribución a la mejora de la gestión de los procesos en la empresa.\nEl Cuadro 13 presenta el grado de extensión de estas cuatro innovaciones organi-zativas. Una primera interpretación de estos datos nos sugiere que entre todas las empresas los sistemas de sugerencias son la herramienta más utilizada. Los grupos de mejora están muy extendidos en las empresas extranjeras y mucho menos en las navarras y entre las españolas. Lo mismo ocurre con la rotación. Es una prácti-ca utilizada por el 70% de las empresas propiedad de no residentes y tienen un per-fil mucho más bajo, entre un 36% y un 53%, en los otros colectivos de empresas.\nCuadro 13. Innovación en la organización del trabajo (porcentajes)\nFuente: Encuesta sobre la Innovación Tecnológica y Organizativa en la Empresa Española\nNavarra MultinacionalEmpresa Empresa Navarra MultinacionalEmpresa\nRotación 36 70 41 53\nEquipos de trabajo 52 52 42 55\nSugerencias 64 90 52 69\n3.2.2. La gestión de los recursos humanos\nMediante sus estrategias de gestión de los recursos humanos, las empresas selec-cionan a sus empleados, desarrollan sus conocimientos y habilidades de acuerdo con las necesidades de las tareas a realizar y establecen los mecanismos de incentivos que ayudan a gestionar la disparidad de objetivos que existen en las organizaciones.\nLas prácticas de recursos humanos asociadas a los nuevos sistemas de organización del trabajo pretenden que los empleados trabajen en el interés de la organización con una comprensión amplia de ese interés. Además, los trabajadores deben incor-porar a su buen hacer y conocimiento el proceso de toma de decisiones facilitando una respuesta flexible y rápida en el entorno donde se demanda.\nEs evidente que este tipo de esfuerzo y comprensión de los problemas de la organi-zación es muy distinto del exigido tradicionalmente. Este cambio necesita de modi-ficaciones en las políticas de recursos humanos que ahora se tienen que dirigir a lograr compromisos de los trabajadores de la empresa. Esta búsqueda de compro-misos requiere de un conjunto de prácticas de gestión de los recursos humanos que sean compatibles con el conjunto de innovaciones organizativas que observábamos en la sección anterior.\nEn este apartado vamos a medir la introducción y diferencias que se perciben entre los distintos tipos de empresas que estamos analizando en lo que se refiere a las prácticas de gestión de los recursos humanos. Para ello emplearemos la información que figura en los Cuadros 14 y 15.\nCuadro 14. La Gestión de los Recursos Humanos\nFuente: Encuesta sobre laInnovación Tecnológica y Organizativa de la Empresa Española\nEventuales1 14,09 15,21 23,72 13,55\nFormación2 17,8 21,28 19,7 25,31\nPromociones internas3 3,82 3,65 3,77 3,55\nLa seguridad en el empleo. Parece evidente que el compromiso de los\ntrabajado-res con la emptrabajado-resa necesita a su vez del compromiso de la emptrabajado-resa con el empleo. Sin embargo, la turbulencia de los mercados hace que hoy en día este compromi-so, aun asumido honestamente por la empresa, sea muy difícil de mantener a medio y largo plazo. Por ello vamos a aproximarnos a este concepto de seguridad en el empleo o relación de empleo a corto plazo, mediante el porcentaje de trabajadores que la empresa tiene en plantilla con un contrato temporal o con un contrato fijo. Las empresas propiedad de residentes en Navarra y las extranjeras presentan un perfil de eventualidad, 14% y 16,6%, notablemente inferior a la empresa española de capital nacional, un 23,72% y similar al de las empresas extranjeras situadas en España. En el Cuadro 15 se recoge el grado de utilización en las empresas navarras de dos formas empleo irregular: el empleo a tiempo parcial y la cesión de trabaja-dores por parte de agencias de empleo. Se observa cómo, para los tres años repre-sentados, las empresas de capital extranjero hacen un mayor uso del empleo a tiempo parcial. Sin embargo, en lo que se refiere a la utilización de agencias de tra-bajo temporal, en 2001 son las empresas de capital nacional las que más se incli-nan hacia este tipo de contratación, al contrario de lo que sucedía en 1999 y 2000.\nLa formación. Una formación extensiva de los trabajadores, que desarrolle las\nhabilidades técnicas, intelectuales y contextuales, es una condición necesaria para que éstos se hagan cargo de las nuevas tareas que son más exigentes en cuanto a los conocimientos necesarios para su eficiente desempeño. En la Encuesta sobre la Innovación en la empresa se preguntaba por el número de horas de formación por trabajador recibida en el año. Se observa que el esfuerzo de formación que realiza Cuadro 15. Utilización de empleo contingente (porcentaje de empleados)\nTiempo parcial 1,13 2,99 1,16 2,55 0,79 1,43\nla empresa multinacional en Navarra es superior al de la empresa navarra, aunque inferior al de las multinacionales ubicadas en España.\nLas promociones internas. Las carreras profesionales en el interior de la\nsa han sido un instrumento de motivación empleado tradicionalmente por las empre-sas. Muchas veces se utiliza la promoción como un incentivo poderoso dirigido a obtener un mayor compromiso del trabajador en su quehacer diario. En la encuesta se disponía de información sobre cuántos de los actuales encargados y técnicos cua-lificados habían sido operarios en esa misma planta, ofreciéndose como respuestas: prácticamente ninguno, una minoría, la mitad, la mayoría y prácticamente todos. Podemos observar que dado el valor que toma la variable para todas las empresas, nacionales o multinacionales, la promoción se ha utilizado como un instrumento potente y ha jugado un papel, al menos para los trabajadores de fábrica, bastante relevante, siendo su importancia, además, mayor para las empresas navarras que para el resto de colectivos empresariales.\nLos incentivos colectivos. Los incentivos implican que una parte de la\nremunera-ción del trabajador es variable en funremunera-ción de los resultados de su grupo de trabajo, sección, planta o empresa. En la Encuesta sobre la Innovación Tecnológica y Organizativa en la Empresa Española a las empresas que tenían planes de incenti-vos se les pregunta si estos incentiincenti-vos son por productividad, por calidad o basados en los resultados de la empresa. Entendemos que sobre todo el primer tipo de incen-tivos responde a la concepción tradicional de incenincen-tivos individuales a la productivi-dad y que el que mejor recoge la tendencia al pago de incentivos colectivos es el tercero. Observamos que en general estos sistemas de incentivos más potentes y modernos, están muy poco extendidos entre las empresas. El 5% de las empresas multinacionales los están utilizando y ninguna de las empresas navarras.\ngestión de los recursos humanos. En definitiva, tratan de mejorar la gestión de su capital humano y organizativo mediante el diseño de políticas y cambios de la estructura interna que propicien una organización más flexible y con mejor capaci-dad de respuesta a los cambios del entorno.\n3.3. La relación con los proveedores\nLa incorporación de nuevas tecnologías de producción más flexibles requiere el mantenimiento de relaciones de colaboración intensa con los proveedores en el conjunto de la cadena de valor. Bajo una concepción fordista de la organización, proveedor y fabricante mantienen una estricta relación de mercado, con lo que éste último promueve la competencia entre los suministradores con el fin de seleccionar, en el corto plazo, al que ofrece la relación calidad-precio más favorable para la empresa. Por el contrario, una organización flexible mantiene con sus suministrado-res una relación caracterizada por una comunicación y un intercambio de informa-ción permanente, con el fin de buscar la mejor soluinforma-ción para ambos de forma coo-perativa. Esta interacción requiere el establecimiento de relaciones duraderas y a largo plazo con los suministradores, así como una delegación de capacidad deciso-ria en aspectos ligados a la producción, al diseño y al desarrollo de nuevos productos.\nUna información complementaria a la que nos proporciona el diseño de la gestión de la cadena de valor nos la ofrece la caracterización geográfica de los proveedores. En este sentido el Cuadro 17 indica la distribución geográfica de las compras realizadas por la empresa. Los datos plasmados en este cuadro muestran un patrón consisten-te y diferenciado en el comportamiento de las empresas nacionales en relación con las multinacionales. Las empresas propiedad de residentes acuden en mayor medi-da a otras empresas navarras para adquirir los materiales y los componentes de los que precisan para elaborar sus productos, mientras que las empresas de capital extranjero tienen una mayor propensión a comprar los insumos que necesitan en el exterior, en especial en otros países que forman parte de la Unión Europea.\nUna vez analizado el comportamiento que siguen en la industria navarra tanto las empresas nacionales como las multinacionales, nos enfrentamos a una cuestión no menos importante: ¿son similares los dos colectivos de empresas en lo que se Cuadro 16. La relación con los proveedores1\nFuente: Encuesta sobre la Innovación Tecnológica y Organizativa de la Empresa 1Valorada en una escala de 1 a 5.\nNavarra MultinacionalEmpresa EmpresaNavarra MultinacionalEmpresa Tratamos de establecer relaciones\nduraderas ya largo plazo 3,91 4,25 4,3 4,23\nLos evaluamos periódicamente\nmediante autorías 2,64 4,45 2,71 3,73\nColaboramos en aspectos técnicos\nrelacinoados con la producción 2,36 4 3,03 3,42\nTenemos establecidos sistemas\nde calidad concertada 2,91 4,15 2,98 3,46\nCuadro 17. Origen de las compras (porcentajes)\nNavarra MultinacionalEmpresa EmpresaNavarra MultinacionalEmpresa EmpresaNavarra MultincacionalEmpresa\nNavarra 30,39 13,61 29,87 17,24 30,47 17,3\nEspaña 54,13 53,71 56,39 48,94 56,24 49,85\nUnión Europea 10,98 25,74 10,3 25,4 9,75 25,88\nDescargar (PDF - 103 página - 246.37KB)\nRelated subjects : Costes laborales Gestión en el estado el estado de resultados La memoria del Estado y el estado de la memoria Régimen fiscal de la inversión extranjera en México El balance social de la empresa: estado de la cuestión Ser y estar: estado de la cuestión Las teorías de la localización de la inversión extranjera directa (IED): una aproximación (Localization theories of the foreign direct investment: an approach)\n143 150 C06 12549 EME REVISION Ballesteros C10 12346 EME ORIGINAL Fernandez Emergencias 2012; 24 143 150 143 Introducci?n A finales del siglo XIX, el cirujano alem?n Frie drich A\n8 1 48\n49 0 19\n¿Cómo se mueve la sangre?\nCuando el anunciante es la agencia


Ibermutua reconoce a casi 700 empresas en Granada por su labor de prevención · On mutua\nIbermutua ha reconocido, con el incentivo ‘Bonus’ correspondiente a la campaña 2018 (la última resuelta por la Dirección General de Ordenación de la Seguridad Social, DGOSS, referida al ejercicio anterior) la labor de casi 700 empresas granadinas por sus actuaciones efectivas en la prevención del accidente de trabajo y la enfermedad profesional y por haber registrado, además, ratios de siniestralidad menores respecto a los de la media de su sector.\nLos representantes de las empresas granadinas reconocidas por Ibermutua posan junto con el diploma acreditativo.\nEn la provincia andaluza se han gestionado un montante total de casi 420.000 euros en estos incentivos para reconocer la prevención y reducción de la siniestralidad, durante esta campaña del ‘Bonus’ 2018, en las casi 700 empresas.\nLa entrega de los diplomas se llevó a cabo en el transcurso de un acto organizado ayer por la mutua en la sede que la entidad tiene en la capital de Granada, que fue presentado por Carlos Simón Díaz del Campo, director de Ibermutua en la provincia andaluza.\nEn la provincia de Granada, Ibermutua protege a más de 7.750 empresas y 43.420 trabajadores, mientras que en la Comunidad de Andalucía, asiste a unos 163.700 trabajadores y cerca de 27.000 empresas. Cuenta para ello con una red asistencial de 17 centros asistenciales y administrativos en la región.\nEtiquetas: 2019, Granada, prevención de riesgos laborales, sistema de incentivos BONUS


Comparan opioides recetados con ibuprofeno para el dolor después de un accidente de tráfico ::: SerTox :::\nToxicología al día: Comparan opioides recetados con ibuprofeno para el dolor después de un accidente de tráfico\nPara el tratamiento del dolor persistente después de un accidente de tráfico, los analgésicos opiáceos recetados, como la oxicodona (Oxycontin) no son más efectivos que los antiinflamatorios no esteroides (AINE), como el ibuprofeno, según un estudio reciente.\n"Se pensaría que hay una gran cantidad de estudios que comparan los medicamentos para el dolor a los que recurrimos, pero no los hay", dijo la autora principal del estudio, la Dra. Francesca Beaudoin, profesora asociada de medicina de emergencias de la Facultad de Medicina Warren Alpert de la Universidad de Brown, y médica de emergencias en el Hospital de Rhode Island.\n"Ahora que los opiáceos están en el punto de mira, esto nos hace preguntarnos: '¿Cuál es el mejor tratamiento, para quién es el más adecuado y en qué circunstancias?'", dijo Beaudoin en un comunicado de prensa de la universidad.\n"Como médica de emergencias, receto estos medicamentos a todas horas. ¿Lo que le doy a las personas tiene alguna consecuencia en el dolor que sienten que realmente les importe?", añadió.\nPara responder a estas preguntas, ella y sus colegas evaluaron el dolor de 948 personas 6 semanas después de ser tratados en una sala de emergencias y ser dados de alta después de un accidente de coche.\nEn general, encontraron, el riesgo de que el dolor persistiera era aproximadamente el mismo si los pacientes tomaban opiáceos como Oxycontin o Percocet, o AINE como Advil o Motrin.\nFUENTE: Brown University, news release, Nov. 21, 2016\nEnviado por jcp el 30 noviembre 2016 00:00:00 (301 Lecturas)


Turquía: Erdogan salva a la lira turca de hundirse en el terror - 21/12/2021 a las 4:43 pm\nTurquía: Erdogan salva a la lira turca de hundirse en el terror – 21/12/2021 a las 4:43 pm\nFrente a una oficina de transferencia en Ankara el 20 de diciembre de 2021 (AFP / Adem ALTAN)\nLa lira turca repuntó con fuerza en el mercado de divisas el martes, tras las medidas de emergencia y un mes de pérdidas históricas anunciadas por el jefe de Estado.\nEl lunes por la noche, después de una sesión tumultuosa, el presidente Recep Tayyip Erdogan sorprendió a los mercados y su oposición al decidir vincular el valor de algunos depósitos bancarios al dólar en libras.\nLos economistas y muchos turcos han estado tratando de comprender cómo funciona este nuevo mecanismo comercial y de dónde obtiene el gobierno el dinero para ello.\nPero el impacto de la lira turca, que perdió un 45% frente al dólar desde principios de noviembre hasta el lunes por la tarde, fue significativo.\nCuando Erdogan apareció en televisión después de la reunión semanal del gobierno, la moneda cayó aún más en un 10% y se negoció hasta un 20% frente al dólar unas horas más tarde.\n“Al final, la gerencia de Erdogan se preocupó por el tipo de cambio y evitó las restricciones de capital”, dijo Timothy Ash, economista de Blu-ray Asset Management, en un comunicado el lunes. El presidente “ha demostrado que Erdogan confía en los mercados, pero no en las tasas de interés”.\n– Alza de tarifas indirecta –\nEl 24 de noviembre de 2021, Recep Tayyip Erdogan y el gobernador del Banco Central de Turquía en Ankara Sahap Kavcioglu firmaron acuerdos con el príncipe heredero Mohammed bin Saeed Al-Nahyan (AFP / Adem ALTAN) en Abu Dhabi.\nEn lugar de controlar la inflación bajando las altas tasas de interés, el jefe de estado utilizó decretos islámicos para promover la inflación, contrariamente a los principios económicos ampliamente aceptados, y restringir las tasas de interés para mantener sus creencias.\nEn los últimos meses, ha presionado al banco central cuatro veces al año para que baje su tasa de interés subyacente, lejos del nivel de inflación que alcanzó el 21% en noviembre.\nEsto significa que los turcos que depositan libros en sus cuentas bancarias efectivamente pierden dinero todos los meses. Los economistas temen que el sistema bancario del país se paralice si hay una emergencia bancaria.\nLa nueva política de Erdogan, denominada “aumento indirecto de las tasas de interés” por el exasesor del Tesoro Mahfie Ekhilmes, protegerá el valor de la reserva de la libra contra las fluctuaciones del tipo de cambio.\nSi hay alguna depreciación en el depósito bancario en libras frente al dólar, el gobierno garantiza a la gente que compensará mediante pagos periódicos.\n“Si el tipo de cambio aumenta un 40% y la tasa de interés aumenta un 14%, se compensarán 26 puntos de la diferencia”, explicó Egilmes en Twitter.\nSin embargo, el Ministerio de Finanzas advirtió en un comunicado que el dinero debería mantenerse en la cuenta durante al menos tres meses.\nEn un mercado de Estambul el 21 de diciembre de 2021 (AFP / Ozan KOSE)\nEsta política está destinada a tranquilizar a los turcos cuando depositan libros en un banco.\nLa medida ayudó a tranquilizar a la gente de que el mercado no se estabilizaría por completo: la lira turca ganó otro 22% al comienzo del martes, subiendo algunos puntos al final del día, antes de continuar borrando todas estas ganancias.\nEl martes por la noche, se necesitaron 13 libras esterlinas para comprar un dólar. Pero la moneda turca ha perdido un 40% frente al dólar desde principios de año, a pesar de una fuerte recuperación desde su mínimo histórico de casi el 40% en las últimas horas.\nSin embargo, muchos economistas se preguntan si el nuevo enfoque del presidente Erdogan, que busca enderezar la estimación a media asta antes de las elecciones presidenciales de 2023, es sostenible.\n“La garantía de depósito aumentará la carga sobre el público”, dijo a la prensa Ali Babak, ex ministro de Finanzas de Turquía. “El tesoro público paga impuestos: es la dolarización de la economía del país”.\nLos economistas también han cuestionado la eficacia de la decisión para proteger el poder adquisitivo de los turcos.\n“Estas medidas probablemente ahorrarán tiempo y evitarán una recesión inmediata en el sector bancario sin hacer nada contra la inflación”, dijo Tim Ash.\nSegún el economista capitalista Jason Dwayne, esto es “una señal de que los líderes están tratando de encontrar una manera de vivir con una libra débil, pero no de vuelta a la tradición”.\nPrevious En vivo – Gabriel Attle: “La variación de Omigron modifica las cartas”\nNext Joe Biden cree que Estados Unidos está ‘listo’ para abordar la diversidad de Omigron


Taller familiar: ‘Mi mesa de estación’ | MiraMami\nTaller familiar: ‘Mi mesa de estación’\nAprovechando la finalización de las obras de restauración del templete, rendiremos un homenaje a este espacio tan especial del Museo.\nEl taller está basado en el método Waldorf, que busca acercar a los niños a la naturaleza y al ritmo cambiante de las estaciones y a cómo percibimos en nuestro interior sus cambios de luz , temperatura, colores y cambios de luz.\nTras una visita al jardín del museo construiremos una mesa de estación con los primeros elementos del invierno.\nEdad Recomendada: Niño/as de 3 a 6 años\nNº de plazas: 6 niño/as y 6 adultos\nImprescindible inscripción previa en el correo electrónico museocerralbo.reservas@gmail.com a partir del 31 de diciembre indicando el nombre del niño/a, edad y acompañante, mail y teléfono de contacto. Se admite un máximo de cuatro personas (dos adultos y dos niños) por solicitud.


Xbox estará en la Gamescom 2017 y aquí te dejamos algunos detalles\nAunque todos dábamos por hecho que los de Redmond tenían en mente estar en la Gamescom 2017, lo cierto es que había dudas de su presencia y el nivel de implicación. Así que lo han aclarado mediante una nota de prensa oficial en Xbox Wire en donde nos muestran sus planes para la feria alemana.\nPara empezar, se confirma un nuevo FanFest que dará la oportunidad de crear puntos de encuentro con los fans de Xbox a lo largo del territorio europeo. Este FanFest comenzará el martes 22 de agosto. Los americanos confirman que durante el evento, los asistentes podrán probar por primera vez la Xbox One X en territorio europeo. Además, llevarán una buena cantidad de títulos que verán la luz a lo largo de estos 12 meses en Xbox.\nSobre posibles nuevos y potentes anuncios, no se han pronunciado, aunque el día para mostrar cosas a la prensa será también el 22 de agosto y el domingo 20 si que habrá un evento presentado por Acey Bongos entre otros,allí nos darán nuevas noticias y material sobre los juegos que llegarán a Xbox One X. Durante este evento, que se va a retransmitir en Mixer, se regalarán premios y habrá sorpresas. Iremos ampliando la información conforme nos vaya llegando.\nEntrada anterior Luis Suárez será la imagen de portada de PES 2018\nSiguiente entrada Fluent Design ya se deja ver en el proceso de instalación de Xbox One X


el pensador popular: EL ARCA DE LOS INFAMES\nLa historia de Noé se repite por estas tierras del sur de América, pero con otro tipo de protagonistas y otros objetivos, no tan loables como aquellos. Porque ante el diluvio de amenazas, coerciones y extorsiones de un nuevo tipo de dios, hijo de ese conocido como “Mercado”, los elegidos como representantes de los pueblos se refugian en las dos cámaras del nuevo arca para salvarse del castigo que les asegura si no se aprueban sus métodos para el “cambio”, que así denomina a su nueva forma de demostración de su poder.\nExtraño arca el actual, que deja afuera a la inmensa mayoría de los seres (aún) vivos. Cuenta, además, con el resguardo de unas bestias poderosas e infranqueables que impiden el avance desesperado de las multitudes para intentar salvarse del repetido diluvio de la miseria que ya los cubrió tantas veces en la historia.\nAdentro del arca pudieron colarse algunos leales representantes de los que afuera claman por entrar. Son una minoría gritando verdades que no se escuchan, intentando abrir las puertas de la salvación mayoritaria a los que, los ineptos y traidores que solo piensan en salvar sus pellejos, necesitan dejar afuera para conservar sus ostentosos privilegios.\nCon la brutalidad propia de los inútiles con poder, desde la cúpula que conduce este arca de la infamia, se deciden más y más medidas para eliminar a los reclamantes desesperados. Tiene que impedir a toda costa su entrada a la salvación, que les arruinaría el festín perverso que pretenden eterno.\nPero afuera, los millones de desesperados están empujando contra la estructura poderosa del arca a las bestias que la resguardan. No hay golpes, no hay armas, no hay más que cánticos cada vez más unitarios y de tal sonoridad, que resquebrajan sus paredes.\nEn el camino hacia su entrada van descubriendo que el tal hijo del inexistente dios “Mercado”, no es más que una oscura parodia del verdadero, ese que se expresa ahora mismo en la fortaleza de un Pueblo unido y decidido a recuperar el tiempo perdido tras esos falsos profetas, vulgares mercaderes del arca de los infames, que terminarán ahogados en el inevitable final del diluvio popular.


Restaurante Chicote - Blogdepatriciaisrael\nEtiquetas: Restaurante Chicote\nPosted by Patricia Israel in Madrid\nblog Madrid gastronómico, gastronomia española, gastronomía Madrid, La Tagliatella Madrid, qué comer Madrid, recomendaciones comer Madrid, restaurante asiático Madrid, Restaurante Chicote, restaurante italiano Madrid, restaurante Madrid, restaurantes Madrid, Sudestada Madrid, turismo Madrid\nEn mi reciente viaje a Madrid he estado en algunos restaurantes que me gustaría recomendaros. Una vez más, me he dejado recomendar por Tripadvisor aunque también he seguido los consejos de amigos madrileños.\nEl famoso Chicote hace una fusión de la comida japonesa y española en este restaurante en pleno centro de Madrid. La decoración y las mesas (también los baños) son originales y dan un toque diferente al restaurante.\nLos platos no son abundantes por lo que tienes la oportunidad de probar varias opciones de la carta. Las sillas no son demasiado cómodas, por lo que no es un buen sitio para una comida larga pero sí, para tomar unas tapas.\nSudestada, la opción asiática\nSi buscáis algo diferente en un ambiente relajado, os invito a probar Sudestada. En su página web podéis mirar la historia de este restaurante de comida asiática con chef Argentino.\nLos precios no son exagerados: tienen un menú degustación de 8 platos por 50 euros y os puedo asegurar que es muy contundente. Los fines de semana es un restaurante bastante concurrido, os recomiendo reservar con antelación.\nLa primera vez que probé esta cadena de comida italiana fue en Barcelona y me encantó así que me he alegrado de repetir en Madrid.\nLo mejor de estos restaurantes italianos es su variedad de pastas, que las puedes combinar con deliciosas salsas para todos los gustos.\nMi recomendación es la Tartufo di parmigliano con ravioli de hongos y trufa. La pizza rústica no me gustó nada.\nNo se puede hacer una recomendación de la gastronomía madrileña, sin pasar por las tapas españolas. El mercado de San Antón, en pleno barrio de Chueca, no os defraudará.\nEl mercado madrileño más conocido es el de San Miguel, junto a la plaza Mayor pero yo os recomiendo que sólo lo visitéis ya que está muy concurrido de turistas y los precios son demasiado elevados.\nEn el mercado de San Antón podéis encontrar desde sushi a las tradicionales tapas de croquetas o calamares. Mi consejo es que vayáis temprano (sobre la 1 y media o 2) para poder coger sitio en alguna barra.


Robo frustrado en un comercio de Madryn: Un hombre golpeó y ató con una bolsa a la vendedora del local - Canal 12 WebCanal 12 Web\nRobo frustrado en un comercio de Madryn: Un hombre golpeó y ató con una bolsa a la vendedora del local\nEl hecho ocurrió en una pollería de la ciudad portuaria. El detenido contaba con pedido de captura en la provincia de Río Negro.\nEl asalto se produjo cerca de las 18 horas en el "Imperio del Pollo", comercio ubicado en la calle Dorrego 515 de la ciudad de Madryn. La joven empleada (26) se encontraba en el sector de heladeras del local cuando fue sorprendida por un sujeto (29) quien se abalanzó sobre la mujer para golpearla y atarla con una bolsa.\nInmediatamente un cliente ocasional que ingresa observa el accionar y logra frustrar el asalto trenzándose a golpes de puño con el criminal, evitando así que éste se fugue. La damnificada da aviso a la policía gracias al comprador que pudo prestarle su celular en el medio de la golpiza.\nPersonal de la Comisaría Tercera se hizo presente y constató manchas de sangre en el lugar y golpes en el rostro de la mujer. El aprehendido poseía orden de captura del Juzgado de Instrucción Correccional N°30 de la provincia de Rio Negro\nSe dio conocimiento a la Fiscal de Turno, la Dra. Julia Ruiz Díaz, quien dispuso la imputación del delito por tentativa de robo por lo que el asaltante quedó detenido en la comisaría hasta la audiencia de control.\nAdemás, en el lugar se encontró una suma de $8,880 pesos, los cuales pertenecían a la caja registradora, por lo que la Dra. Ruiz Díaz dispuso la entrega del mismo en el lugar a la damnificada.\ngolpean y atan a vendedora Puerto madryn robo frustrado


Alierta asegura que el viernes expira el plazo de la oferta de\nAlierta asegura que el viernes expira el plazo de la oferta de Telefónica por Vivo\nEl presidente de Telefónica, César Alierta, aseguró ayer que la oferta presentada por la multinacional española para adquirir la participación de la brasileña Vivo en manos de Portugal Telecom (PT) expirará el próximo viernes.\n"Vuelvo a reiterar que esto (la oferta) termina el día 16", indicó Alierta, tras la presentación de la nueva unidad 'ehealth' de Telefónica en la que también participó la ministra de Sanidad y Política Social, Trinidad Jiménez.\nAsimismo, el máximo responsable de Telefónica se refirió al consorcio Brasilcel, a través del que la compañía y PT ostentan su participación en Vivo. "La relación en Brasilcel es entre Telefónica y PT, que son los dos socios, y nadie más tiene que interferir".\nEl directivo añadió que "el matrimonio" en el holding, que controla el 60% de Vivo, es entre ambos grupos y "así está" en alusión a la intervención del Estado portugués, que el pasado 30 de junio, día de la celebración de la junta de PT, vetó mediante la aplicación de la 'acción de oro' la oferta de Telefónica por Vivo, a pesar del respaldo del 74% de los accionistas de la compañía portuguesa.\n"El 75% de los accionistas voto a favor de nuestra propuesta,\nteniendo en cuenta que nuestras acciones no pudieron votar eso quiere decir que el 85% de los accionistas hubiera votado a favor", manifestó el directivo, que insistió en que la oferta es "impecable".\nEl máximo responsable de Telefónica declinó hacer comentarios respecto a las posibles acciones a tomar en caso de que el viernes, día en el que finaliza la oferta, las compañías no alcancen un acuerdo o sobre la posibilidad de mejorar la oferta con el fin de lograr culminar con éxito la propuesta.\nAsimismo, Alierta no quiso pronunciarse respecto a la información publicada hoy por el diario 'ABC' que señala que la compañía española acudirá a los tribunales si PT no pacta la venta de Vivo esta semana.\nDe acuerdo con el rotativo, que cita a fuentes cercanas al consejo de Telefónica, la operadora tiene decidido acudir al Tribunal de Arbitraje de Holanda para deshacer Brasilcel si el 16 de julio no llega a un pacto con su socio luso para la compra de Vivo.\nPor último, el directo, utilizando como símil la victoria de la selección española en el Mundial de Sudáfrica, manifestó que Telefónica "es un trabajo en equipo". "En Telefónica tenemos clarísimo que para ser la primera compañía digital del mundo tenemos que trabajar en equipo".\nEl directivo indicó que la pasada semana, en una reunión con 250 primeros directivos del grupo, la compañía dejó constancia de un "claro mensaje" : "como somos el mejor equipo vamos a ser la mejor compañía del mundo".


Presentan Programa de Contingencia Atmosférica | Querétaro\nINICIO // Metrópoli // Presentan Programa de Contingencia Atmosférica\nSe llevó a cabo la cuarta sesión ordinaria del Comité de Alerta Temprana en materia de Salud Ambiental (CATSA), misma que tuvo como finalidad la presentación del Programa de Contingencia Atmosférica.\nEl objetivo de este programa, dijo el titular de la Secretaría de Desarrollo Sustentable (Sedesu), es contar con una herramienta que incluya las estrategias, acciones y procedimientos para atender los episodios con elevadas concentraciones de contaminantes atmosféricos, esto con la finalidad de informar de manera oportuna a la población de las acciones que se realizarán.\nAdemás se busca proteger la salud de la población y reducir las emisiones de contaminantes durante el periodo de contingencia; lo anterior a través de acciones coordinadas entre los tres órdenes de gobierno y la sociedad.\nLos criterios para la activación y suspensión de contingencias serán considerados a partir de las mediciones obtenidas por el Centro estatal de Monitoreo de la Calidad del Aire en Querétaro (CeMCAQ) para los contaminantes como el ozono así como de partículas PM10.\nSe activará la fase I para ozono cuando en un promedio de una hora las partículas por millón (ppm) sean mayores o iguales a 0.096, o en ocho horas sean igual o mayor a 0.071; la fase II iniciará cuando las ppm de ozono en un promedio de una hora, sean iguales o mayores a 0.176, o en un promedio de ocho horas sean iguales o mayores a 0.115.\nLas autoridades informaron que la suspensión de la fase I para ozono será cuando las partículas por millón sean iguales o menores a 0.095 ppm en un promedio de una hora, así como igual o menor 0.070 ppm en un promedio de ocho horas; la fase II se suspenderá cuando las partículas por millón sean iguales o menores a 0.175 ppm en un promedio de una hora, así como igual o menor 0.114 ppm en un promedio de ocho horas.\nPara el caso de PM10 se indicará fase I cuando se presente una medición mayor o igual a 76 microgramos por metro cúbico μg/m3; la fase II iniciará cuando se tenga una medición mayor o igual a 236 μg/m3.\nSe suspenderá la contingencia atmosférica fase I cuando el contaminante sea igual a menor a 75 μg/m3 y en fase II cuando se tenga una medición igual o menor a 235 μg/m3.\nCATSA emitirá un comunicado para informar a la población sobre el estado de la calidad del aire y las medidas aplicables, mismas que son propuestas específicamente para las fases I y II de las contingencias. Redacción\ncontaminación, sedesu, Contingencia Atmosférica\nCongreso de Querétaro avala sancionar a quien arroje colillas en la vía pública\nLa medida busca reducir la contaminación


Portada » Blog » Marketing » Co-Branding: qué es, tipos y ventajas [Incluye ejemplos famosos]\nEn la unión radica la fuerza, y ese es el objetivo que se marca el co-branding para fortalecer la repercusión de las marcas.\nEn ideasSEM estamos convencidos de que el mayor valor intangible que una empresa puede ofrecer, es el valor de su marca y su potencial, por eso a continuación desarrollaremos este concepto tan interesante del mundo del marketing.\nEl co-branding se puede definir como una estrategia desarrollada por dos o más marcas para proponer una oferta única común con la que lograr una mayor repercusión o rentabilidad en un periodo temporal. En esta oferta común, cada una de las marcas aportará su personalidad diferencial, y también el interés de sus respectivos nichos de mercado, en calidad de marcas conductoras. Y es que, habitualmente, esta estrategia conjunta requiere que las marcas asociadas reciban una atención similar.\nSi decimos que el co-branding es la relación de dos o más marcas en busca de objetivos empresariales y de rentabilidad, ¿te imaginas dónde empezó todo y de donde viene esta estrategia?\nSe cree que el co-branding nace en los años 50 con una colaboración establecida entre Renault y la Joyería Van Cleef and Arpels. Renault lanzó un nuevo modelo de coche y la marca de joyería, diseñó en exclusiva para la marca un volante con piedras preciosas.\nEl resultado fue un éxito, haciendo destacar a Renault por la creación de un un coche único y exclusivo. Por supuesto, a partir de ese momento, muchas marcas y empresas más se animaron a crear alianzas con otras para unir sinergias y lanzar al mercado un productos innovadores y con un gran valor añadido.\nEn este sentido, la importancia en las alianzas de co-branding radica en ofrecer un producto diferencial que incremente el valor de las diferentes marcas. No obstante, en el ámbito empresarial, lo más importante es sacar el máximo rendimiento de todas las estrategias de marketing para poder incrementar la reputación y credibilidad y así obtener una posición privilegiada en el mercado.\nFase previa de la estrategia de co-branding\nEl desarrollo de la alianza de varias marcas en una estrategia de co-branding no quiere decir que no sea necesaria una fase previa para plantear la siguiente fase de visibilidad. Y es que, aunque las marcas implicadas ofrezcan valor y sean una referencia en su industria, cabe plantear un buen estudio acerca del impacto y los objetivos de la colaboración.\nA continuación te planteamos aspectos y acciones a tener en cuenta antes de iniciar una unión de marcas buscando un objetivo común, es decir, una estrategia de co-branding:\nEstudio de oportunidades del nuevo proyecto de co-branding: si el fundamento del co-branding radica en sacar al mercado algo diferencial, ¿lo tienes?\nTemporalidad: saber el periodo temporal en el que ambas marcas van a cooperar en busca de nuevas oportunidades de negocio.\nPosibilidad de ingresos vs costes: la aparición de nuevas oportunidades no significa que sean rentables. Antes de empezar una estrategia de co-branding, haz un pequeño estudio de las fases de lanzamiento para intentar acercarte a la balanza de ingresos y gastos y, a partir de ahí, asumir si la colaboración es viable o no.\nLas nuevas oportunidades no son simplemente oportunidades: en el momento de especificar una temporalidad y las acciones que se van a llevar a cabo, es importante que te centres en la medición de los posibles resultados para plasmar claramente todos los datos que te puedan facilitar las acciones a tomar sobre el nuevo producto o servicio.\nEstudio de mercado: en muchas ocasiones, los clientes potenciales son diferentes con la estrategia de co-branding. Ésto significa que tendrás que desarrollar un estudio de mercado para entender y desarrollar las estrategias más definidas de cara a los nuevos usuarios potenciales.\nLa colabroración y union de marcas puede hacerse de varias formas. Dependiendo de ello, podemos diferenciar varios tipos de co branding:\nEste es el tipo de co-branding en el que una marca prevalece sobre la otra, es decir, la marca principal invita a una secundaria para realizar algún tipo de colaboración. De ese modo, la empresa más modesta, aprovecha el impacto de otra marca más reconocida para así ampliar su cartera de clientes y, por supuesto, sus ventas.\nEste tipo de colaboración entre marcas es ideal para aquellos emprendedores o marcas que están comenzando y por ello, aún no logran obtener una reputación de marca consolidada en el mercado. Lo ideal es que la marca con la que la empresa decida hacer el co branding comparta un buyer persona o público objetivo similar.\nTal vez sea uno de los tipos de co-branding favoritos de las grandes empresas y que desde hace un tiempo se está utilizando de forma muy efectiva. Está basado principalmente en la innovación y el aporte de soluciones avanzadas en conjunto para lanzar un producto o servicio nuevo e innovador al mercado.\nEs un tipo de intercambio recíproco win-win en el que se unen sinergias para que cada marca ponga lo mejor de sí misma. De ese modo, no solamente se buscan nuevos clientes, sino que ambas marcas aspiran a captar los clientes de la otra.\nUn ejemplo de este tipo de co-branding podría ser la colaboración entre Nike y Apple para crear Nike+ o la célebre unión entre BMW y Louis Vuitton.\nEs uno de los tipos de co-branding más populares para los consumidores, ya que se promocionan de forma masiva mediante campañas publicitarias. Consiste en sacar nuevos productos de la mano de ambas marcas que comparten los mismos valores, púbico y mercado para que ambas consigan el mejor resultado.\nHay muchos ejemplos de este tipo de co-branding, ya que resulta muy rentable para muchas marcas. Algunos de ellos son la colaboración entre McDonald’s y Hershey’s, entre Milka y Philadelphia, la alianza entre Frigo y varias marcas de chocolatinas o también, si hablamos a nivel español, la que realizaron hace un tiempo Calvo y Carbonell.\nMás ejemplos de co-branding entre marcas\nCrear vínculos con nuevas marcas y empresas es siempre una gran ayuda e impulso, ya que ambas pueden salir fortalecidas y crear sinergias positivas. Es por ello que cada vez más empresas y compañías optan por esta estrategia y por tanto, podemos ponerte claros ejemplos de co-branding en la actualidad.\nMilka es una marca que ha logrado destacar en el mercado gracias a sus exitosas estrategias de co-branding. Desde hace muchos años, realiza alianzas con otras marcas, como la que vemos en el ejemplo inferior, con la conocida firma de galletas Oreo. ¡Dos ingredientes deliciosos y dos marcas reconocidas juntas para lograr mucho más éxito!\nEstas dos conocidas marcas también unieron esfuerzos en una estrategia de co-branding, antes del lanzamiento en España del Samsung Galaxy Note8. En este caso, Samsung era la marca principal e Iberia era la invitada, diseñando ambas de forma conjunta una campaña de comunicación y promoción. Esta acción de marketing tuvo bastante repercusión a través de redes sociales, con la creación de hashtags específicos.\nEn este caso, ambas marcas se unieron para lanzar un nuevo producto diferencia en el mercado. Una marca de electrodomésticos sumamente popular como Philips, unida a una marca de café también muy conocida dio origen a una cafetera con mucho éxito en el mercado: la Senseo.\nSpotify se asoció con Uber para crear el concepto «a soundtrack for your ride» o lo que es lo mismo en español: «una banda sonora para tu viaje». Un gran ejemplo de una asociación co-branding entre dos productos muy diferentes pero con el mismo objetivo: ganar más usuarios.\n¿Cómo funciona? Cuando los usuarios de Uber esperan un viaje, se les sugiere que se conecten con Spotify y se conviertan en el propio DJ de su viaje. Ellos pueden elegir entre sus propias listas de reproducción para decidir qué escucharán.\nEsta inteligente asociación de marca compartida ayuda a los fans de Uber y Spotify a disfrutar de una mejor experiencia gracias a la APP. Algo que podría hacer que en un futuro estén más interesados en elegir Uber y Spotify sobre su competencia.\nSi en la teoría la unión hace la fuerza, en el co-branding esto se lleva a la práctica. Las ventajas de la colaboración entre marcas son amplias y variadas, aunque las resumiremos en las siguientes:\nOportunidades en otros mercados: la posibilidad de comenzar una nueva andadura en otros sectores o mercados es ideal para incrementar el valor de ambas marcas con un producto único.\nNuevos clientes potenciales: la aparición de nuevas oportunidades en otros sectores lleva consigo la captación de nuevos usuarios potenciales gracias a la unión entre marcas.\nNuevas oportunidades = menos gastos: las acciones publicitarias, las acciones de posicionamiento y cualquier otro tipo de estrategia, conllevan unos gastos que en muchas ocasiones son demasiado elevados para una empresa. Con el co-branding se consigue una alianza en el desarrollo de un producto diferencial así como compartir los gastos e inversiones para conseguir los resultados estimados.\nConclusiones sobre el Co-branding\nComo has visto, la estrategia de marca compartida puede ser un excelente aliado para mejorar el reconocimiento y la reputación de una marca en el mercado. Esperamos que, como emprendedor, este material te haya inspirado para crear nuevas alianzas de negocio y hayas obtenido ideas interesantes para reforzar tu marca.\nNo cabe duda de que colaborar con otras marcas, empresas o emprendedores de éxito es de suma ayuda – sobre todo cuando se está empezando – ya que puede contribuir a conseguir que tu producto o servicio tenga cada vez más alcance y relevancia entre los consumidores.\nY tú, ¿conocías lo que es el co-branding? ¿Has tenido alguna experiencia al respecto colaborando con otras marcas? ¿Qué te parece el concepto de marca compartida? Déjanos tus comentarios con tus impresiones, ya que los responderemos encantados. Y si el artículo te ha gustado tanto como a nosotros escribirlo, ya sabes que estaremos muy agradecidos de que lo compartas en tus redes sociales 😉