Prof. JUAN AGUSTIN CAAMAÑO MUÑOZ Group moderator\nANALISIS CASO ZARA EMPRESA ZARA DEL GRUPO INDEX Breve reseña histórica. En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”. Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y sacos. Hoy el grupo Zara esta dentro del holding español Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Inditex Beijing), Zara Holding que posee 11 filiales en otros tantos países. Además está diversificándose hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehículos. En todas ellas se ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y estrategia en el ámbito de grupo. El ‘caso Zara’ no es nuevo, pero la popularización del valor de su posicionamiento (la empresa que ha ocupado los primeros lugares en el ranking) bien merece un pequeño análisis. Según los antecedentes del caso se ha podido establecer que: Zara ha logrado, mediante un particular y arriesgado –en su momento- enfoque del marketing hacerse un espacio, en la mente de los consumidores. La marca ha logrado trasladar los valores del producto y por ende de la compañía, convirtiéndose así en el vehículo perfecto para conectar con el consumidor. Y todo con (casi) cero publicidad. Es una de sus características. Zara ha sabido establecer con su público un vínculo emocional .Los atributos que acompañan a cada producto con etiqueta Zara son inmediatamente percibidos y reconocidos por el consumidor. Cada vez son más los expertos en comunicación que recomiendan centrar la estrategia en esos valores que conectan la marca con la mente y las emociones de los clientes, más allá de las características propias de los productos ofrecidos. En el caso de Zara las tiendas han sido el mejor soporte de su comunicación. Por una parte, como espacio físico en el que los consumidores pueden tener la experiencia de la marca. Hoy cuentan con más de 1.000 tiendas ubicadas en zonas comerciales estratégicas de más de 60 países de Europa, Asia y América. El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa española especialista en textil. Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricación y distribución, junto con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del just-in-time, está implantado en todas las unidades y departamentos. El control y la rapidez del proceso, diseño-fabricación-distribución, es un aspecto clave de su éxito. Se dice, que en un plazo de 15 días en el mercado domestico y de 20 días en el mercado internacional, el departamento de diseño, previamente asesorado por la información proveniente de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el modelo, que con un mínimo tiempo de fabricación, y con una logística eficaz, llega a los puntos de venta, con las dificultad añadida de crear dos colecciones verano-invierno, según el destino sea europeo o sudamericano, Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada tienda, puede ajustar su surtido a las características propias de cada mercado geográfico. Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en ropa nueva, en una moda nueva y en compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un efecto increíble en la manera de pensar de muchas mujeres y adolescentes. Zara marca su diferencia gracias a la innovación estratégica, ha conseguido cambiar las reglas del juego que predominaban en Europa desde hacía siglos. La estructura de Zara se compone por una red de 1.500 establecimientos repartidos en 64 países, está presente en las principales ciudades de Europa, Asia y América (tres de cada cuatro tiendas se inauguran en los mercados internacionales). El 60% de sus beneficios es de sus tiendas que están fuera de de España. Zara reúne toda su producción entre España, Francia y Marruecos, lo que hace que sus costos de producción sean muchos más bajos que los de otras empresas que se trasladan a otros países de oriente para fabricar sus productos. La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda es muy elevada, puesto que la proximidad de la producción a los puntos de venta hace que la reacción a los cambios en los gustos de los consumidores sea mayor, se dice que en 24 horas es capaz de responder a las necesidades de sus clientes y en cualquier establecimiento que tenga por el mundo. La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en tener productos de buena calidad a un bajo precio, su red de logística, en la proximidad de la producción de sus prendas y en la alta rotación de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas dos veces por semana La empresa Inditex, con sus ocho enseñas, es la compañía de distribución textil más importante de España y la mayor del mundo. El éxito se debe principalmente a una estrategia diferenciadora, con numerosas fortalezas: Calidad y diseño: ZARA, ofrece un producto de calidad y diseño novedoso. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias y se crean los nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas en menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la fórmula empresarial de la organización. Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos como la confección se subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos los costes. Es una estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de sus competidores. Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga. Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Pero para continuar con su gran expansión y por en 2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el accionista Minicolecciones todo el año: ZARA por otro lado, rompió con la costumbre de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno. Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harán. Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los demás países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante porque sino probablemente cuando hayan tomado la decisión de compra el producto no esté disponible. Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca ZARA, tiene una alta reputación en todo el mundo lo cual hace que tenga más valor Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el mercado español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado. La internacionalización fue un éxito. Es representativo el hecho de que durante los primeros nueve meses de 2009 se hayan inaugurado 90 nuevas tiendas en Asia, un mercado emergente muy potente. Oferta segmentada: Además ZARA, abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse se abre una nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo. No importa que te encuentres en una Zara de España o en uno en Inglaterra que enseguida podrás ubicarte y saber dónde encontrar la ropa de joven o la de niño. Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de ZARA, se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear cómodamente por la tienda. Hay que tener en cuenta que absolutamente todo está estudiado en una tienda de Inditex para lograr mayores ventas, por ejemplo la ropa de mayor calidad y por lo tanto también la más cara se sitúa cerca de las puertas para ser vista en primer lugar. Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son facilidades para los clientes Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene ZARA, para incitar la compra, los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar. Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el agente que genera más publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para lo consumidores. Otra vía de obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de comunicación. ZARA, logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra pero realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad. Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, ZARA, hacen uso de internet para promocionar su marca y productos. Todas las enseñas cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero además de dinámicas páginas web con el catálogo de producto. Por otro lado, en el mes de diciembre Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los catálogos disponibles en versión para móvil de Zara y Zara Home. A pesar de que lo parezca, la compañía ZARA, no es perfecta. Detectamos unas pocas debilidades: Saturación del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan asequibles, Es una desventaja ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de ZARA, por saber que no le van a diferenciar del resto de los consumidores. Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer ZARA, varias cadenas con el mismo tipo de productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores, se hacen la competencia entre ellos y se roban cuota de mercado.. Distribución centralizada: Ya hemos visto que ZARA, tiene un sistema de producción y distribución muy estudiada y compleja, está muy centralizado en España. Este hecho puede ser una desventaja ya que puede derivar en altos costes de transporte. Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de recursos humanos que tiene ZARA. Pero la mayoría es personal con bajo poder de decisión. En estos cargos la compensación económica suele ser escasa, la motivación laboral es prácticamente nula.. El personal de tienda, es decir aquél que está más en contacto con el cliente y en el momento más importante, el de la compra, no está orientado para realizar mejor su trabajo ya que no recibe formación específica. OTRA INFORMACIÓN DE ZARA Uno de los pilares básicos del éxito de Zara se encuentra en el manejo de la información. La compañía dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y pasarelas de moda. La función de este equipo consiste en recabar información tanto de lo que la competencia ofrece, como de aquello que los consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hábitos culturales de cada país exigen una oferta específica. •\tLos nombres de cada país están en inglés, excepto España y Nueva York. Este caos lingüístico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los clientes. •\tEstas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el caso del año 1999, Zara abrió su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo cual en 1995 se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara está muy clara, consiste en mantener su presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de penetración en un mercado de alto potencial económico. •\tEl caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicación era la idónea para una nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de la capital -la calle empieza en la Puerta del Sol - aumentaría la imagen de prestigio de la firma. Pero desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los cines de más dudosa reputación de la ciudad. De ahí que tardaran cuatro años en obtener beneficios. •\tLa primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien, pero las otras no, porque los clientes no asumían que una boutique fuese como unos grandes almacenes. •\tEl interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que aplican el método justo a tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacén; todos los productos están a la vista del cliente. Así se aprovecha al máximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas en las principales calles de las ciudades. Modelo de negocio Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que empezó a venderse por internet en octubre de 2007. Con más de 200 diseñadores las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección dos veces por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica. Al contrario que otras marcas la publicidad de Zara es más discreta en este aspecto. Esto se debe precisamente a la política de renovación constante de las colecciones. Jugando con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a lo inmediato que cobra a sus clientes en las tiendas. Movimientos estratégicos de las Rivales. Comparación de estrategias genéricas del mismo sector. ZARA - ADOLFO DOMINGUEZ. En cuanto a la estrategia de liderazgo en costes, las dos marcas utilizan similitudes en su puesta en práctica; Adolfo Domínguez se caracteriza por: •\tTodo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrándose, las algunas veces, cláusulas leoninas impuestas por los distribuidores a las marcas por la venta y distribución de sus productos. •\tNo tiene existencias, utiliza parte del método justo a tiempo en cuanto a las mismas, son cero existencias. •\tLa fabricación propia en sus talleres es tan sólo del 10%, el resto de la confección es ajustada a pequeños fabricantes que están situados en los alrededores de las de la marca. Con estas actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen los riesgos. •\tEl ahorro en costes viene también por el lado de las ventas. En un principio se hacía a tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo vía tiendas propias y franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso de las franquicias supone que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias. La estrategia de diferenciación se distingue principalmente por: •\tSu principal éxito gira en torno al nombre de Adolfo Domínguez, nombre que les ayuda a comunicar, conectar con los clientes y en resumidas cuentas a vender. •\tSus productos son característicos de diseño propio, rechazando cualquier clase de imitaciones. •\tRecientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sáez Merino para la fabricación de la línea U que abarcará vaqueros, tops y suéteres. En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación: •\tLa oferta va dirigida a un público de nivel medio/alto. •\tLa compra de una prenda de Adolfo Domínguez lleva impreso un estilo de confección propio, muy apreciado por el cliente que viste su ropa. ZARA - BENETTON. La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por: •\tNo adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un bajo precio sin que por ello se resienta el beneficio. La política se centra en la disminución de los costes por la vía de la reducción del espacio de almacenamiento en los establecimientos minoristas para aumentar la rotación de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en el impulso de la oferta, en contraposición con el sistema tradicional basado en el impulso de la demanda. •\tCon este sistema también se alcanzan economías de escala, además apoyadas por las estrechas relaciones entre la compañía y su red de agentes (franquiciados). •\tUtilización de procesos de producción estandarizados. •\tUso de avances tecnológicos punteros como la electrónica de telecomunicaciones aplicadas al proceso logístico. •\tIgualmente externaliza tareas de fabricación de sus prendas, siempre bajo un saber/hacer propio. La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como: •\tBenetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más caros que la materia prima. De aquí que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 y una blusa 5.000 pts, el doble que en Zara. •\tDedican un 4% de su facturación a publicidad, caso 10.000 millones de pesetas. Hecho que unido a lo polémico de sus campañas publicitarias y la amplia gama de colores den a Benetton un aire diferente. •\tSe apoya en el nombre comercial, la propia marca añade valor a cualquiera de sus artículos que son percibidos como únicos. •\tLas características como la calidad, diseño novedoso, color y combinación con un precio adecuado, van muy unidas. •\tEl que quizás sea el punto clave en su política de diferenciación es el color, normalmente son vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban 700 colores (7 tiene el arco iris) y se escogen 50 para cada una de las colecciones y para cada una de las líneas. La estrategia de enfoque se orienta principalmente a: •\tBebés, con la denominación Colección 0-tonto. •\tNiños y niñas con la Colección 012. •\tAl público juvenil con edades entre 19-25 años. OPCIONES ESTRATEGICAS DE ZARA.- ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL APLICADA POR ZARA Pero aunque la integración vertical, en una forma de disminuir la dependencia de los distribuidores o de los canales de distribución, de igual forma hay que considerarla como una inversión de riesgo. Ventajas de la integración vertical: -Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos competidores. -Asegura el aprovisionamiento de materias primas, (integración vertical hacia atrás) -Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical asia adelante) -Asegura los costes de transacción, asociados a la búsqueda de información, de negociación, o de acuerdos con proveedores o canales de distribución. -Permite controlar los activos tangibles, que la empresa considera valiosos para su funcionamiento. -Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo conocimiento, relaciones, etc. -Da acceso a nuevos negocios, que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa. -Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada las posea. -Asegura la protección de tecnologías, propias al no tener que compartirlas con otros. -Simplifica la gestión de compras (integración vertical asía atrás). -Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical asía adelante). -Desaparece el margen de la empresa comprada. Riesgos de la integración vertical.- -Reduce la flexibilidad de la empresa. -Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura) -Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja internamente. -Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en productos, que con el tiempo pueden no tener mercado. -Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una prioridad. ESTRATEGIA LÍDER EN COSTOS: Consiste en lograr el liderazgo en costos mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costes en áreas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad casi cero de ZARA. Con esta posición de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la competencia El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventaja de costos. Una posición de bajos costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean destruidas. ZARA aplica esta estrategia de la siguiente forma: •\tHa conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta; evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales. •\tLa información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma. •\tSe fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios en función de los costos, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir. •\tAdquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín. •\tLas fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de producción quincenales. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso Utilización de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupándose en pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. En ZARA se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes. RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: Para ZARA, este liderazgo impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas. •\tCambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado. •\tAprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte. •\tIncapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el coste y descuidar la comercialización. •\tLa inflación en el costo que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación. Estrategia competitiva. Liderazgo en costes vs. Diferenciación ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economías de escala los costos por producción son muy bajos en comparación con el margen de beneficio que obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de nuevo productos constantemente y con sus diseños orientados generalmente a acercar la moda de los grandes diseñadores a sus tiendas siempre con precios asequibles, podría corresponder también a una estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la exclusividad percibida por el cliente. La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en costes, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que le aporta diferenciación al Grupo. La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación. La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotación y reducir los costes de almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un estímulo en el cliente que le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta continuamente, es imprescindible contar con una fabricación eficiente e integrada verticalmente que implique la distribución en tiempo record, como es el caso de ZARA. LA VENTAJA COMPETITIVA, Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovación) se derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades .El concepto de cadena de valor, también desarrollado por Michael Porter, considera que cada actividad de una organización añade un cierto valor al producto final o servicio ofrecido. A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente. REFLEXION ESTRATEGICA De las estrategias genéricas definidas por Porter (1985) ZARA aplica principalmente la estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando políticas orientadas a reducir los costos, aunque últimamente comienza a redefinir su estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus orígenes de líder en costos. Para lograr sus objetivos es de destacar: • La utilización en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el nivel de inventario sea casi cero. • Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vínculos familiares entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo. • Adquiere las materias primas del exterior. • Utiliza sistemas punteros como la robótica. El aplicar esta estrategia genérica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que Zara sea la empresa líder del sector. CONCLUSION FINAL DEL TRABAJO Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una estrategia, una misión y unos valores. Inditex a través de ZARA, supo crear un modelo de negocio único en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad. Lo que empezó como una pequeña tienda en La Coruña, se ha convertido en apenas 35 años en el Nº 1 de la distribución minorista de textil a nivel mundial. ZARA, con su particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena de valor sino que la condiciona. En época de turbulencias económicas el Grupo se planteo nuevas estrategias para hacer frente al temporal. Como por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas dejando atrás la imagen de “low cost”, (bajo costo) ampliar su zona de producción a otros países próximos como por ejemplo Marruecos y utilizar nuevas formas de comunicación. Sin duda, estas nuevas estrategias están llamadas a cobrar protagonismo en los próximos años. Pero ZARA, va más allá, y lo que hace es adelantarse a sus tiempos para crear el futuro. Esa visión es sin duda la clave del éxito de su estrategia empresarial. Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las prendas que más les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas. Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte en realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo. La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”. Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si esperan a las rebajas. Finalmente me animo a decir que si el propietario de un kiosco, sin menospreciarlo aplicara la estrategia exitosa de ZARA, sin lugar a dudas obtendría los mismos resultados. Prof. JUAN AGUSTIN CAAMAÑO MUÑOZ wrote:\n> EMPRESA ZARA DEL GRUPO INDEX\n> Breve reseña histórica.\n> > En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, > fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de > un nombre español conocido internacionalmente y que ha movido a > algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”.\n> Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó > confeccionando sacos que vendía en los mercados gallegos. Más tarde > adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y > sacos. > Hoy el grupo Zara esta dentro del holding español Inditex con cuatro > ramas. Grupo de 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de > representación en China (Inditex Beijing), Zara Holding que posee 11 > filiales en otros tantos países. Además está diversificándose hacia > sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de > vehículos. En todas ellas se ejerce una dirección centralizada y se > aplica una política y estrategia en el ámbito de grupo. > El ‘caso Zara’ no es nuevo, pero la popularización del valor de > su posicionamiento (la empresa que ha ocupado los primeros lugares en > el ranking) bien merece un pequeño análisis. Según los antecedentes > del caso se ha podido establecer que: Zara ha logrado, mediante un > particular y arriesgado –en su momento- enfoque del marketing hacerse > un espacio, en la mente de los consumidores. La marca ha logrado > trasladar los valores del producto y por ende de la compañía, > convirtiéndose así en el vehículo perfecto para conectar con el > consumidor. Y todo con (casi) cero publicidad. Es una de sus > características.\n> Zara ha sabido establecer con su público un vínculo emocional > .Los atributos que acompañan a cada producto con etiqueta Zara son > inmediatamente percibidos y reconocidos por el consumidor. Cada vez > son más los expertos en comunicación que recomiendan centrar la > estrategia en esos valores que conectan la marca con la mente y las > emociones de los clientes, más allá de las características propias de > los productos ofrecidos. En el caso de Zara las tiendas han sido el > mejor soporte de su comunicación. Por una parte, como espacio físico > en el que los consumidores pueden tener la experiencia de la marca. > Hoy cuentan con más de 1.000 tiendas ubicadas en zonas comerciales > estratégicas de más de 60 países de Europa, Asia y América.\n> El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa > española especialista en textil. Su modelo se basa en un canal en su > totalidad, gracias al control de fabricación y distribución, junto > con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo. > El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del > just-in-time, está implantado en todas las unidades y departamentos. > El control y la rapidez del proceso, diseño-fabricación-distribución, > es un aspecto clave de su éxito. Se dice, que en un plazo de 15 días > en el mercado domestico y de 20 días en el mercado internacional, el > departamento de diseño, previamente asesorado por la información > proveniente de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el > modelo, que con un mínimo tiempo de fabricación, y con una logística > eficaz, llega a los puntos de venta, con las dificultad añadida de > crear dos colecciones verano-invierno, según el destino sea europeo o > sudamericano, Una de las claves de ZARA, es que al conocer > inmediatamente las ventas, de cada tienda, puede ajustar su surtido a > las características propias de cada mercado geográfico.\n> Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en > ropa nueva, en una moda nueva y en compras. En poco tiempo esta > empresa ha conseguido hacer un efecto increíble en la manera de > pensar de muchas mujeres y adolescentes. Zara marca su diferencia > gracias a la innovación estratégica, ha conseguido cambiar las reglas > del juego que predominaban en Europa desde hacía siglos. > La estructura de Zara se compone por una red de 1.500 > establecimientos repartidos en 64 países, está presente en las > principales ciudades de Europa, Asia y América (tres de cada cuatro > tiendas se inauguran en los mercados internacionales). El 60% de sus > beneficios es de sus tiendas que están fuera de de España. Zara reúne > toda su producción entre España, Francia y Marruecos, lo que hace que > sus costos de producción sean muchos más bajos que los de otras > empresas que se trasladan a otros países de oriente para fabricar sus > productos. > La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda > es muy elevada, puesto que la proximidad de la producción a los > puntos de venta hace que la reacción a los cambios en los gustos de > los consumidores sea mayor, se dice que en 24 horas es capaz de > responder a las necesidades de sus clientes y en cualquier > establecimiento que tenga por el mundo.\n> > > La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en > tener productos de buena calidad a un bajo precio, su red de > logística, en la proximidad de la producción de sus prendas y en la > alta rotación de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas > dos veces por semana\n> La empresa Inditex, con sus ocho enseñas, es la compañía de > distribución textil más importante de España y la mayor del mundo. El > éxito se debe principalmente a una estrategia diferenciadora, con > numerosas fortalezas: > > Calidad y diseño: ZARA, ofrece un producto de calidad y diseño > novedoso. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar > de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas > tendencias y se crean los nuevos diseños de las marcas que se > encuentran en las tiendas en menos de dos semanas. Esta es una las > mayores ventajas de la fórmula empresarial de la organización.\n> Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un > modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de > la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades > principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los > modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y > salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le > proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad > frente a sus competidores. El resto de los procesos como la > confección se subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y > propios) de forma que se abaratan muchísimos los costes. Es una > estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta final al > cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo > comparado con el de sus competidores.\n> Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se > almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se > descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña adaptándolo a > los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el > que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce > sólo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga.\n> Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se > sustenta el grupo Inditex es desde hace muchos años uno de sus puntos > fuertes. Pero para continuar con su gran expansión y por en 2001 > salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien > apreciadas en el mercado bursátil lo que supone un importante punto > fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para > el accionista\n> Minicolecciones todo el año: ZARA por otro lado, rompió con la > costumbre de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa > para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno. Es decir, > fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las > temperaturas y no cuando se supone que lo harán. > Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de > productos, ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía > nueva en España y nada habitual en los demás países, consistente en > comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden > para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores > saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante > porque sino probablemente cuando hayan tomado la decisión de compra > el producto no esté disponible.\n> Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca > ZARA, tiene una alta reputación en todo el mundo lo cual hace que > tenga más valor\n> Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante > marca en el mercado español, Inditex pudo entrar en el mercado > internacional y así seguir aumentando su crecimiento porque el > mercado nacional estaba saturado. La internacionalización fue un > éxito. Es representativo el hecho de que durante los primeros nueve > meses de 2009 se hayan inaugurado 90 nuevas tiendas en Asia, un > mercado emergente muy potente. > Oferta segmentada: Además ZARA, abarca todo el mercado disponible > porque lo segmenta\n> Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia > en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse se abre > una nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los > escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se > decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos > de venta del mundo. No importa que te encuentres en una Zara de > España o en uno en Inglaterra que enseguida podrás ubicarte y saber > dónde encontrar la ropa de joven o la de niño.\n> Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una > distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de > ZARA, se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más > importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para > poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los > clientes pasear cómodamente por la tienda. Hay que tener en cuenta > que absolutamente todo está estudiado en una tienda de Inditex para > lograr mayores ventas, por ejemplo la ropa de mayor calidad y por lo > tanto también la más cara se sitúa cerca de las puertas para ser > vista en primer lugar.\n> Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su > política de devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de > cambiar o devolver un producto por lo que todo son facilidades para > los clientes\n> Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene ZARA, > para incitar la compra, los atractivos escaparates son otra. Son > luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo suficientemente > atractivos para captar la atención de los transeúntes y así > invitarles a entrar. > Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el > agente que genera más publicidad sobre la empresa y por supuesto el > más fiable para lo consumidores. Otra vía de obtención de publicidad > para la compañía es las noticias de los medios de comunicación. ZARA, > logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra > pero realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad.\n> Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, ZARA, hacen uso de > internet para promocionar su marca y productos. Todas las enseñas > cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con el estilo del > producto y pensando en su público objetivo. Pero además de dinámicas > páginas web con el catálogo de producto. Por otro lado, en el mes de > diciembre Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a > conocer sus productos. Se trata de los catálogos disponibles en > versión para móvil de Zara y Zara Home. > A pesar de que lo parezca, la compañía ZARA, no es perfecta. > Detectamos unas pocas debilidades:\n> Saturación del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan > asequibles, Es una desventaja ya que parte del público objetivo > prefiere no comprar prendas de ZARA, por saber que no le van a > diferenciar del resto de los consumidores.\n> Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer ZARA, varias > cadenas con el mismo tipo de productos y dirigidos a prácticamente > los mismos sectores, se hacen la competencia entre ellos y se roban > cuota de mercado..\n> Distribución centralizada: Ya hemos visto que ZARA, tiene un sistema > de producción y distribución muy estudiada y compleja, está muy > centralizado en España. Este hecho puede ser una desventaja ya que > puede derivar en altos costes de transporte.\n> Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la > mala política de recursos humanos que tiene ZARA. Pero la mayoría es > personal con bajo poder de decisión. En estos cargos la compensación > económica suele ser escasa, la motivación laboral es prácticamente > nula.. El personal de tienda, es decir aquél que está más en contacto > con el cliente y en el momento más importante, el de la compra, no > está orientado para realizar mejor su trabajo ya que no recibe > formación específica. > > OTRA INFORMACIÓN DE ZARA\n> Uno de los pilares básicos del éxito de Zara se encuentra en el > manejo de la información. La compañía dispone de un equipo que opera > internacionalmente y se dedica a visitar centros comerciales, > discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y > pasarelas de moda. La función de este equipo consiste en recabar > información tanto de lo que la competencia ofrece, como de aquello > que los consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hábitos > culturales de cada país exigen una oferta específica.\n> •\tLos nombres de cada país están en inglés, excepto España y Nueva > York. Este caos lingüístico, junto al camuflaje de las tiendas, > explica la connivencia con los clientes.\n> •\tEstas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el > caso del año 1999, Zara abrió su primera tienda en el centro > comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo cual en 1995 se > abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara está > muy clara, consiste en mantener su presencia en Estados Unidos dentro > de una estrategia de penetración en un mercado de alto potencial > económico.\n> •\tEl caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicación > era la idónea para una nueva tienda, entendido que, por hallarse en > las inmediaciones del centro de la capital -la calle empieza en la > Puerta del Sol - aumentaría la imagen de prestigio de la firma. Pero > desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los > cines de más dudosa reputación de la ciudad. De ahí que tardaran > cuatro años en obtener beneficios.\n> •\tLa primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle > funcionaba bien, pero las otras no, porque los clientes no asumían > que una boutique fuese como unos grandes almacenes.\n> •\tEl interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que > aplican el método justo a tiempo; muy poco o casi sin espacio para el > almacén; todos los productos están a la vista del cliente. Así se > aprovecha al máximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas > en las principales calles de las ciudades. > Modelo de negocio\n> > Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, > adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una > línea de artículos para el hogar (Zara Home) que empezó a venderse > por internet en octubre de 2007.\n> Con más de 200 diseñadores las últimas tendencias se siguen en las > tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias > internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección dos veces > por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son > pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de > exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a > visitar sus tiendas de forma periódica.\n> Al contrario que otras marcas la publicidad de Zara es más discreta > en este aspecto. Esto se debe precisamente a la política de > renovación constante de las colecciones. > Jugando con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a lo > inmediato que cobra a sus clientes en las tiendas. > Movimientos estratégicos de las Rivales. > > Comparación de estrategias genéricas del mismo sector.\n> ZARA - ADOLFO DOMINGUEZ.\n> En cuanto a la estrategia de liderazgo en costes, las dos marcas > utilizan similitudes en su puesta en práctica; Adolfo Domínguez se > caracteriza por:\n> •\tTodo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrándose, las > algunas veces, cláusulas leoninas impuestas por los distribuidores a > las marcas por la venta y distribución de sus productos.\n> •\tNo tiene existencias, utiliza parte del método justo a tiempo en > cuanto a las mismas, son cero existencias.\n> •\tLa fabricación propia en sus talleres es tan sólo del 10%, el resto > de la confección es ajustada a pequeños fabricantes que están > situados en los alrededores de las de la marca. Con estas actuaciones > se reduce el coste del transporte y se disminuyen los riesgos.\n> •\tEl ahorro en costes viene también por el lado de las ventas. En un > principio se hacía a tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo > vía tiendas propias y franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un > ahorro del 30% de los costes. El uso de las franquicias supone que de > las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias.\n> > La estrategia de diferenciación se distingue principalmente por:\n> •\tSu principal éxito gira en torno al nombre de Adolfo Domínguez, > nombre que les ayuda a comunicar, conectar con los clientes y en > resumidas cuentas a vender.\n> •\tSus productos son característicos de diseño propio, rechazando > cualquier clase de imitaciones.\n> •\tRecientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sáez Merino para > la fabricación de la línea U que abarcará vaqueros, tops y suéteres.\n> En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación:\n> •\tLa oferta va dirigida a un público de nivel medio/alto.\n> •\tLa compra de una prenda de Adolfo Domínguez lleva impreso un estilo > de confección propio, muy apreciado por el cliente que viste su ropa.\n> ZARA - BENETTON.\n> La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por:\n> •\tNo adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que > permitan vender a un bajo precio sin que por ello se resienta el > beneficio. La política se centra en la disminución de los costes por > la vía de la reducción del espacio de almacenamiento en los > establecimientos minoristas para aumentar la rotación de los > productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en > el impulso de la oferta, en contraposición con el sistema tradicional > basado en el impulso de la demanda.\n> •\tCon este sistema también se alcanzan economías de escala, además > apoyadas por las estrechas relaciones entre la compañía y su red de > agentes (franquiciados).\n> •\tUtilización de procesos de producción estandarizados. > •\tUso de avances tecnológicos punteros como la electrónica de > telecomunicaciones aplicadas al proceso logístico.\n> •\tIgualmente externaliza tareas de fabricación de sus prendas, > siempre bajo un saber/hacer propio.\n> La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como:\n> •\tBenetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más > caros que la materia prima. De aquí que una minifalda cueste en > Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 y una blusa 5.000 pts, el doble > que en Zara.\n> •\tDedican un 4% de su facturación a publicidad, caso 10.000 millones > de pesetas. Hecho que unido a lo polémico de sus campañas > publicitarias y la amplia gama de colores den a Benetton un aire > diferente.\n> •\tSe apoya en el nombre comercial, la propia marca añade valor a > cualquiera de sus artículos que son percibidos como únicos.\n> •\tLas características como la calidad, diseño novedoso, color y > combinación con un precio adecuado, van muy unidas.\n> •\tEl que quizás sea el punto clave en su política de diferenciación > es el color, normalmente son vivos y fuertes. Todas las temporadas se > prueban 700 colores (7 tiene el arco iris) y se escogen 50 para cada > una de las colecciones y para cada una de las líneas.\n> La estrategia de enfoque se orienta principalmente a:\n> •\tBebés, con la denominación Colección 0-tonto.\n> •\tNiños y niñas con la Colección 012.\n> •\tAl público juvenil con edades entre 19-25 años.\n> > OPCIONES ESTRATEGICAS DE ZARA.-\n> ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL APLICADA POR ZARA\n> Pero aunque la integración vertical, en una forma de disminuir la > dependencia de los distribuidores o de los canales de distribución, > de igual forma hay que considerarla como una inversión de riesgo.\n> Ventajas de la integración vertical:\n> -Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a > nuevos competidores.\n> -Asegura el aprovisionamiento de materias primas, (integración > vertical hacia atrás)\n> -Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical > asia adelante)\n> -Asegura los costes de transacción, asociados a la búsqueda de > información, de negociación, o de acuerdos con proveedores o canales > de distribución.\n> -Permite controlar los activos tangibles, que la empresa considera > valiosos para su funcionamiento.\n> -Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo conocimiento, > relaciones, etc.\n> -Da acceso a nuevos negocios, que pueden mejorar la rentabilidad > global de la empresa.\n> -Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada > las posea.\n> -Asegura la protección de tecnologías, propias al no tener que > compartirlas con otros.\n> -Simplifica la gestión de compras (integración vertical asía atrás).\n> -Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical asía > adelante).\n> -Desaparece el margen de la empresa comprada.\n> Riesgos de la integración vertical.-\n> -Reduce la flexibilidad de la empresa.\n> -Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura)\n> -Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se > vuelve más compleja internamente.\n> -Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos > en productos, que con el tiempo pueden no tener mercado.\n> -Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una > prioridad.\n> > ESTRATEGIA LÍDER EN COSTOS:\n> Consiste en lograr el liderazgo en costos mediante un > conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo > en costos requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces > de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos > que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son > contratadas a agentes externos), de vigoroso empeño en la reducción > de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costes y > de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la > minimización de los costes en áreas como I+D, servicio, fuerza de > ventas, publicidad casi cero de ZARA. Con esta posición de bajo coste > se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un > sector industrial, a pesar de la competencia\n> El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores > poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de > costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de > bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de > ingreso en términos de economías de escala o ventaja de costos. Una > posición de bajos costos protege a la empresa contra las cinco > fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para > erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en > eficiencia sean destruidas. > ZARA aplica esta estrategia de la siguiente forma:\n> •\tHa conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la > creación hasta la venta; evitando así quedar sometido a la > imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o > la habilidad de los vendedores finales.\n> •\tLa información se procesa en las oficinas centrales del polígono de > Sabón (La Coruña) y las decisiones comerciales son tomadas en todo > caso por el mismísimo presidente de la firma.\n> •\tSe fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no > estableciéndose los precios en función de los costos, sino al revés, > ajustando el proceso de producción al precio de venta y al beneficio > que se pretende conseguir.\n> •\tAdquisición de las materias primas en el exterior para poner en > marcha el proceso de producción. El 90% son importadas desde > Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turquía. Hay > delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las > compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín.\n> •\tLas fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios > de ocho horas, con ciclos de producción quincenales. Por lo que el > nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de > producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las > tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exige un > compromiso personal y emocional de todos los empleados que > intervienen a lo largo del proceso Utilización de colaboradores que > tienen como cometido el coser las piezas; agrupándose en pequeñas > empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. En ZARA se ve con > buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos > mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la > productividad y disminuir los costes.\n> > RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: Para ZARA, este liderazgo impone > cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que > quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente > los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de > productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas.\n> •\tCambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje > pasado.\n> •\tAprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al > sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen > capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.\n> •\tIncapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la > comercialización por tener la atención fija en el coste y descuidar > la comercialización.\n> •\tLa inflación en el costo que estrecha la capacidad de la empresa > para mantener un diferencial de precios que sea suficiente para > compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para > la diferenciación.\n> > Estrategia competitiva.\n> Liderazgo en costes vs. Diferenciación\n> > ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que > gracias a sus economías de escala los costos por producción son muy > bajos en comparación con el margen de beneficio que obtienen. Sin > embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de > nuevo productos constantemente y con sus diseños orientados > generalmente a acercar la moda de los grandes diseñadores a sus > tiendas siempre con precios asequibles, podría corresponder también a > una estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la > exclusividad percibida por el cliente.\n> La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los > pilares del liderazgo en costes, mientras que el diseño, la imitación > y la constante renovación de prendas es lo que le aporta > diferenciación al Grupo.\n> La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación. > La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotación y reducir > los costes de almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente. > De esta manera, se genera un estímulo en el cliente que le hace > visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de > encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar > la oferta continuamente, es imprescindible contar con una fabricación > eficiente e integrada verticalmente que implique la distribución en > tiempo record, como es el caso de ZARA.\n> > LA VENTAJA COMPETITIVA,\n> Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y > capacidad de innovación) se derivan de la forma en que el grupo > organiza y lleva a cabo las actividades .El concepto de cadena de > valor, también desarrollado por Michael Porter, considera que cada > actividad de una organización añade un cierto valor al producto final > o servicio ofrecido.\n> A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, > lo que le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con > mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además Inditex rompió los > esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución > minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente > orientada al cliente.\n> > REFLEXION ESTRATEGICA\n> De las estrategias genéricas definidas por Porter (1985) ZARA aplica > principalmente la estrategia de liderazgo en costos, logrando con > ello el liderazgo en su sector utilizando políticas orientadas a > reducir los costos, aunque últimamente comienza a redefinir su > estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin > olvidar sus orígenes de líder en costos.\n> Para lograr sus objetivos es de destacar:\n> • La utilización en el proceso productivo del sistema justo a > tiempo, que hace que el nivel de inventario sea casi cero.\n> • Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen > vínculos familiares entre ellos, lo que hace aumentar la > productividad y disminuir el costo.\n> • Adquiere las materias primas del exterior.\n> • Utiliza sistemas punteros como la robótica.\n> El aplicar esta estrategia genérica de liderazgo en costes es > lo que ha hecho que Zara sea la empresa líder del sector.\n> > CONCLUSION FINAL DEL TRABAJO\n> Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una > estrategia, una misión y unos valores. Inditex a través de ZARA, supo > crear un modelo de negocio único en el mundo que se caracteriza por > su rapidez, innovación y flexibilidad.\n> Lo que empezó como una pequeña tienda en La Coruña, se ha > convertido en apenas 35 años en el Nº 1 de la distribución minorista > de textil a nivel mundial. ZARA, con su particular modelo de negocio, > ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando toda su > cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena > de valor sino que la condiciona.\n> En época de turbulencias económicas el Grupo se planteo nuevas > estrategias para hacer frente al temporal. Como por ejemplo, subir el > posicionamiento de las marcas dejando atrás la imagen de “low cost”, > (bajo costo) ampliar su zona de producción a otros países próximos > como por ejemplo Marruecos y utilizar nuevas formas de comunicación. > Sin duda, estas nuevas estrategias están llamadas a cobrar > protagonismo en los próximos años.\n> Pero ZARA, va más allá, y lo que hace es adelantarse a sus > tiempos para crear el futuro. Esa visión es sin duda la clave del > éxito de su estrategia empresarial.\n> Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan > con los clientes sobre las prendas que más les gustan. Observan y > estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector, > universidades y discotecas.\n> > Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es > otra que sus propios clientes, son estos los que mejor saben lo que > quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte en realidad > en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas > en todo el mundo.\n> > La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por > las marcas conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la > cual era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. > Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las > marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”.\n> > Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus > respectivas rebajas, Zara introduce el concepto de colecciones vivas, > fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la misma > rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un > clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la > próxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si > esperan a las rebajas.\n> Finalmente me animo a decir que si el propietario de un kiosco, > sin menospreciarlo aplicara la estrategia exitosa de ZARA, sin > lugar a dudas obtendría los mismos resultados.


Entrevista Jesús Carmona – Palop Flamenco\n‘Me siento preparado para todo lo que me venga’\nYo empecé a bailar con seis años con Soledad Poveda, la hermana de Miguel en Barcelona en una Peña… o sea, yo he bailado flamenco en cuadros, de Peñas en Peña cada fin de semana…\nLe dije a Jesús Carmona (Barcelona, 1985) que el hilo conductor de su espectáculo era su generosidad, y lo sigo manteniendo. ‘El Camino’ el espectáculo creado por el bailaor y bailarín ex profeso para el Corral de la Morería (en escena hasta el 17 de febrero) nos permite recorrer la historia del baile desde los tablaos y cafés cantantes, hasta el asentamiento de esos Festivales que lograron ‘salvar’ a los artistas de los caprichos y fiestas interminables de los señoritos de turno. Fue la época en la que comenzó a dignificarse este arte, y también el momento en el que surgieron Tablaos como el Corral, que hoy por hoy aguarda lo puro de antaño, la elegancia del que se sabe precursor y la sabiduría de los que eligen con el conocimiento y se adelantan, porque reconocen lo que es bueno. La elección de Jesús Carmona no es baladí. El bailaor unifica, como en pocas ocasiones he visto, los conocimientos de danza y flamenco y lo muestra en el escenario de forma natural. Un baile fuerte, seguro, también austero, que Carmona muestra con una humildad vergonzante para el que no la tenga (que los hay) Ganas, garra y un ‘Ímpetu’ que le han servido para dar nombre a su nuevo espectáculo. Ese que desgranará los días 6 y 7 en Segovia. Jesús Carmona, ¡no para! (gracias a Dios)\n¿Cree usted que se entiende ‘El Camino’?\nHay cosas que se van desarrollando y completando a medida que se van desgranando, porque el espectáculo lo concibes con una idea y luego cuando lo ves en el directo le vas plasmando pequeños retoques, pero si es verdad que creo que mostramos ese ‘Camino’ de una forma muy etérea…, no estoy buscando algo que esté muy relacionado, una imagen que tú tienes ‘esto es esto, esto es esto…’ sino que dejo que el público también, sobre todo la gente que entiende y que sabe de lo que estamos hablando, que se haga sus cábalas y sus pensamientos. El espectáculo está dividido en cuatro bloques, cuatro escenas que están muy divididas entre ellas, por eso digo que no hago ningún corte. El principio es como las tascas, ese momento de la soledad del guitarrista y el cantaor en una silla de enea con esa luz más íntima…, luego paso al momento de soledad del bailaor cuando el baile se empezó a crear de otra forma, desde una disciplina, quiero decir. Después pasamos a la siguiente escena que son los tablaos y los cafés cantantes, cuando está todo el cuadro arriba, que es una sevillana, un baile, otro baile…, ese momento de la escuela bolera, para luego pasar también el paso a los grandes escenarios y a la dignificación, como usted bien decía, de este arte. Cuando se pasó a los escenarios, a los Festivales Nacionales e Internacionales. Entonces, son esos momentos de ‘solo’ cuando el arte en su soledad, coge el suficiente peso como para embelesar a un público.\nMe sigue pareciendo que es usted excesivamente generoso con los demás sobre el escenario…\n¡No lo sé! Yo tengo que estar al servicio de la idea original. Yo no puedo estar por encima de esa idea porque necesito que tenga un porqué, un hilo conductor. A veces acierto y otras veces no, porque sabemos que este arte es prueba y error, prueba y error, pero sí que es verdad que se me puede echar de menos pero bueno…\nCreo sinceramente que el hilo conductor es su generosidad…\nPuede ser, no lo sé…, pero sí que es verdad que yo lo planteé en un principio como un camino por los espacios por donde ha pasado el flamenco y necesitaba, visualmente, tener ciertas imágenes donde yo estaba incorporado y otras veces no…, es cierto que yo me pongo al servicio del espectáculo.\n¿Cuánto ha dado la danza al flamenco y el flamenco a la danza?\nYo creo que hoy por hoy es un ‘fifty fifty’ Creo que el 99% de los artistas tienen nociones, tanto de danza como de flamenco pero luego cada uno tiene su camino, su estilo, su forma y sus sentimientos, pero sí que es verdad que hoy en día creo que todo, o en muy alto porcentaje, hemos bebido de un sitio y de otro. Luego a uno le viene más cómoda una forma, más cómoda otra, pero si considero que todos bebemos de la misma fuente.\nMe admira como conjuga usted, con tanta naturalidad las dos disciplinas…\nYo empecé a bailar con seis años con Soledad Poveda, la hermana de Miguel en Barcelona en una Peña… o sea, yo he bailado flamenco en cuadros, de Peñas en Peña cada fin de semana, ¡ese ha sido mi vicio! Luego con nueve años entré en el Conservatorio, empecé a conocer la danza, el contemporáneo y sí que es verdad que me viene cómodo a mi cuerpo…\nEso es lo que yo noto…\nSí, sí…, pero yo me siento bailaor, y con eso no aparto mi parte de bailarín porque también lo tengo y estoy muy orgulloso de tenerlo.\nPues, ¡no he conocido a un artista que se embuda en un traje de bailarín y bailaor y que le siente tan bien…! Y encima, ganándose el respeto de las primeras figuras tanto de un arte como de otro…\n¡Pues para mí es un halago que me diga eso…! pero si es cierto que me sale de forma natural. Yo me meto en el estudio porque a mí me gusta, me gusta sudar, sentir que estoy activo…, y mira que luego estamos aquí, en el Corral todas las noches, y los palizones que me meto…,¡Cómo me meta un mes así a mí me va a dar algo! (se ríe) pero es que luego… te sientes cómodo, te sientes a gusto y no puedes evitarlo…, A mí me gusta estudiar, y me gusta probarme pero sí que es verdad que esta forma no me lo ha dado el estudio: me lo ha dado el tablao.\nY cuando a uno le dan el ‘El Desplante’ de 2012 como bailaor, y luego es candidato como bailarín en los premios Max dos años después, ¿Cómo se conjuga?, ¿hay que elegir?\nYo no. Jamás elegiré entre ser bailarín o ser bailaor. He mamado las dos cosas de forma muy intensa con maestros como Güito, Manolete, Canales…, le quiero decir que he estado en sus compañías trabajando, con muchos artistas que han sido mis verdaderos maestros y me he llevado mucho de ellos, pero de una forma muy natural, y nunca voy a elegir. La gente si quiere elegir, que elija, a mí la verdad es que no me preocupa.\n¿Es consciente de que hay otros caminos que realmente comienzan en usted?, ¿le da vértigo?\nNo siento vértigo porque me siento preparado, me siento fuerte físicamente, mi alma está preparada… me siento preparado para todo lo que me venga. No tengo miedo, ¿qué me salen las cosas bien? para mí eso es que pueda estar con mi compañía privada pudiendo trabajar, pudiendo dar trabajo, exponiendo mi arte, mis pensamientos, mis sentimientos…, me siento muy preparado y muy feliz.\nY aquí, en El Corral de la Morería, feliz, ¿no?\n¡Esto es una maravilla! cuando se sentaron conmigo y me propusieron hacer un espectáculo específico para el Corral, me puse…, es un privilegio pero también es una responsabilidad…, yo recuerdo en las primeras reuniones con Blanca (Blanca del Rey, directora artística del Corral de la Morería) yo le decía que me lo tomaba con mucha responsabilidad, y aunque me gusta reírme, soy un ‘tío’ serio y veía la responsabilidad que tenía traer un espectáculo durante un mes…, ellos han puesto todo de su parte para que todo salga bien y me siento afortunado de que hayan confiado en mí, en mi idea.\n¿Y cómo se presenta el año?\nTerminé el año en Australia, en Tasmania en el el Museo Mona, algo súper especial porque se hizo junto a obras de arte contemporáneo y de pronto el flamenco allí…, ha sido como terminar el año y decir: ¡toma este regalo! Hasta el 17 de febrero aquí en el Corral, para después irme a Londres, Manchester…, con ‘Ímpetu’ El 6 y 7 de abril estreno espectáculo en Segovia: ‘Amator’¿Sabe? antes de terminar me gustaría destacar un video que hicimos el año pasado en Miami y que está nominado en varios Festivales. Está basado en ‘Ímpetu’, en todo el sentimiento que quiero expresar…, me gustaría que la gente lo viera…\nPues dicho y hecho Jesús, un placer\nPrevPreviousEntrevista a Andrés Barrios\nNextRosario ‘La Tremendita’, cantaoraNext


Ideas de fregadero de cocina de esquina / Journalisimo.com\nTodos queremos que nuestras cocinas a trabajar duro y ser lo más eficiente posible. Si usted está remodelando su cocina o construir uno nuevo, considere un fregadero de esquina. Esquina trabajo bien en las cocinas en forma de U o en forma de L hunde y puede agregar espacio en cocinas pequeñas donde las esquinas son a menudo el espacio muerto o un general que engloba todos de pequeños aparatos o gadgets. Fregaderos de esquina están disponibles en casi cualquier material fregaderos regularmente vienen en y en varias formas. Entre las empresas que hacen esquina los fregaderos son Dayton, Elkay, Franke, Suter, Blanco, Alpes-Inox y Villeroy y Boch.\nAcero inoxidable, siendo el material más popular para fregaderos de cocina, puede encontrarse en modelos de esquina que realmente encajan dentro el ángulo de 90 grados de la cubierta. Elkay hace un modelo con dos tazones de igual tamaño que se colocan diagonalmente uno al otro de punto a punto. El espacio V que se forma entre los dos tazones de fuente en el borde superior alberga el grifo.\nEncimeras de compuestos utilizan generalmente un lavabo transparente moldeado, que se hace justo en la cubierta sí mismo. El profesional que las medidas para su encimera puede diseñar un lavabo simple o doble plato de la esquina. Antes de decidirse a colocar allí, pensar en la distribución del trabajo en su espacio de la cocina, donde lavar, cocinar y almacenar alimentos. Si un fregadero de esquina más céntrico para estas tareas, entonces podría ser una buena opción para usted, según "El fregadero de esquina".\nFrente de casa de campo/delantal\nCreciendo en popularidad es el lavamanos frente cortijo o delantal. De una serie de materiales — incluyendo cobre, porcelana, granito y piedra natural, fregaderos de la granja pueden ser colocados en una esquina si la esquina es cuadrada, permitiendo que el delantal para adaptarse. Esto requiere considerable trabajo gabinete para retrofit en gabinetes existentes. En una construcción nueva, instalación es más difícil en un emplazamiento de esquina que en aplicaciones de la rectas.\nSi va a mover la posición del fregadero en la esquina, considere que la distancia la plomería requerirán.\nSi usted no es el único cocinero generalmente trabajan en su cocina, recuerde que una esquina embudos personas en una cantidad menor de espacio. Por lo tanto, el lavado de los alimentos para la preparación así como lavar los platos o cualquier otra tarea que requiere estar parado en el fregadero va a ser difícil para más de una persona en un momento.\nTambién, si usted tiene su corazón en mirando por la ventana como lavar los platos, asegúrese de que su nueva esquina del fregadero tiene uno o dos cerca.


Cinematica del movimiento relativo - Apuntes de Física - Docsity\nirenealeixandre 12 de octubre de 2016\nCinematica del movimiento relativo, Apuntes de Física. Universitat Politècnica de València (UPV )\nDOCX (393 KB)\nProf. anónimo 5455\nAsignatura: Física I, Profesor: Ros Ros, Carrera: Enginyeria Biomèdica, Universidad: UPV\nMovimiento absoluto relativo y de arrastre\nEl movimiento se dice absoluto, cuando se refiere a un sistema de referencia que consideraremos fijo (en reposo). Decimos que se considerará fijo porque, en la práctica, dichos referenciales no existen. En efecto, basta considerar que, cualquier referencial tomado en un punto de la Tierra tendrá un movimiento respecto del Sol, o que el que toma como origen la Tierra y como ejes los que unen a la Tierra con tres estrellas determinadas (Denominado Sistema Tierra –Estrellas) es móvil respecto al Sol.\nDe lo anterior, es necesario el estudio que permite, conocido el movimiento de una partícula respecto de un sistema, saber determinar sus características respecto de otro que se mueva respecto del primero.\nDado un sistema de referencia (que consideraremos fijo) y un segundo sistema de referencia que se mueve respecto del primero (sistema móvil) y un punto P en movimiento respecto del sistema móvil (y por lo tanto también lo hará respecto del fijo).\n* Al movimiento respecto del referencial fijo se le denomina absoluto, y a la trayectoria, posición, velocidad y aceleración de P respecto al referencial fijo, absolutas).\n* Al movimiento respecto del referencial móvil se le denomina relativo, y a la trayectoria, posición, velocidad y aceleración de P respecto al referencial móvil, relativas.\nUn punto fijo del sistema móvil, en el caso general, se moverá respecto del fijo (acompañando al movimiento del sistema móvil respecto del fijo). A este movimiento de P se le denomina de arrastre y su velocidad y aceleración se denominan de arrastre. Es importante que, con lo anteriormente expuesto, en el movimiento de arrastre:\na) Los vectores unitarios del sistema móvil (respecto al sistema fijo), en general, cambian de dirección en el tiempo.\nb) Las coordenadas de P(x,y,z) en el sistema móvil serán constantes.\nConsideremos un sistema de referencia ortonormal (que consideramos fijo) O1, X1,Y1, Z1 con unitarios y un otro sistema de referencia ortonormal que se mueve respecto del primero (sistema móvil) O, X,Y, Z con unitarios . Sea un punto P en movimiento respecto del sistema móvil (y por lo tanto también lo hará respecto del fijo). De la figura, la posición de P respecto al sistema fijo puede expresarse como\ndonde es el vector posición de P en el sistema móvil (posición relativa) y donde las coordenadas de P (x,y,z),.obviamente, serán funciones el tiempo.\nDEPARTAMENTO FISICA APLICADA. UPV.\nLa velocidad de P respecto al sistema fijo, velocidad absoluta, será\nTeniendo en cuenta que la regla de Boure para la derivada absoluta del vector de posición relativa , la anterior puede expresarse como\n- es el vector velocidad absoluta del origen del sistema móvil O, .\n- es el vector velocidad de rotación (vector velocidad angular) y representa la velocidad de rotación del triedro de referencia móvil respecto del fijo.\n- es la velocidad del punto P que tal como la percibe un observador que se mueve solidario con el sistema móvil. Es claro que se denomine velocidad relativa del punto P, .\nLa anterior muestra de forma clara que, un punto imóvil (fijo) en el sistema móvil (), en el caso general, tendrá una velocidad, denominada de arrastre, , dada por\nAsí pues, cabe concluir que la velocidad (absoluta) de P resulta de la suma vectorial de la componente relativa mas la de arrastre.\nque se denomina ley de composición de velocidades.\nEs muy importante recordar que, para su uso correcto de la anterior, obviamente, todos los vectores deben expresarse en el mismo sistema de referencia (el fijo o el móvil pero todos en el mismo).\nComposición de aceleraciones. T. de Coriolis\nLa aceleración absoluta de un punto P será la derivada del vector velocidad absoluta respecto del tiempo. Así\nQue teniendo en cuenta que la regla de Boure, para el segundo término se tiene que\n- es la aceleración del punto P tal como la percibe un observador que se mueve solidario con el sistema móvil. Es claro que se denomine aceleración relativa del punto P, .\n4 de 7 F. Galvany Castillo - D. Física Aplicada - UPV Camino de Vera 14 , 46006 Valencia - [email protected]\nY para el primero (derivada absoluta de la velocidad de arrastre) se tiene\n[3-3] En la anterior\n- es la aceleración absoluta del origen del sistema móvil O, .\nY si llamamos aceleración angular (del movimiento del sistema móvil respecto del fijo) a\nLa [3-3] puede expresarse como\nlo que permite poner a la aceleración absoluta de P dada por [3-1] como\nLa anterior muestra de forma clara que, un punto imóvil (fijo) en el sistema móvil (), en el caso general, tendrá una aceleración, denominada de arrastre, , dada por\nY denominando aceleración de Coriolis (también llamado término complementario de la aceleración) a\nLa aceleración absoluta de P puede expresarse como\nconocida como ley de composición de aceleraciones y que indica, la aceleración absoluta de un punto es la suma de la aceleración relativa mas la aceleración de arrastre mas un termino complementario llamado aceleración de Coriolis.\nEl término complementario en la expresión de la velocidad complica el cálculo de las aceleraciones respecto a la expresión más sencilla para el caso de las velocidades.\nSi el triedro móvil S se desplaza respecto del fijo con una traslación uniforme , evidentemente\nY por lo tanto, se concluye que la aceleración de un punto es la misma en dos sistemas en movimiento relativo de traslación uniforme. Estos sistemas se conocen como inerciales Lo anterior se conoce como Principio de relatividad de Galileo (todas las leyes de la Mecánica son las mismas para observadores en movimiento relativo de traslación uniforme.\nCadena de referencias.\nComposición de velocidades de rotación y traslación\nConsideremos n triedros ortonormales S1 y S2 …Sn . El Si se mueven respecto a Si+1 y el último Sn puede considerarse fijo.\nDe acuerdo a la expresión de la composición de velocidades dada por [2-3], la velocidad de un punto P respecto de S2 será\nVelocidad de P respecto del sistema 2 Velocidad de P respecto del sistema 1 (relativa al sistema 1) Velocidad del origen del sistema 1 respecto del sistema 2 Vector rotación (velocidad angular) del sistema 1 respecto del 2\nReiterando el razonamiento entre el sistema i y el i+1 se obtienen n-1 ecuaciones\nSumando miembro a miembro, la velocidad de P respecto del sistema n (absoluta) será\nComposición de aceleraciones\nDe acuerdo a la [3-6 ]para la composición de aceleraciones, la aceleración absoluta de un punto P puede expresarse como\nConsiderando nuevamente los n sistemas de referencia del punto anterior y adoptando una nomenclatura análoga a la empleada en el apartado anterior, la aceleración de un punto P respecto de S2 será\nAceleración de P respecto del sistema 2\naceleración P respecto del sistema 1 (relativa al sistema 1) Aceleración del origen del sistema 1 respecto del sistema 2 Vector aceleración angular del sistema 1 respecto del 2\nsumando miembro a miembro, la aceleración de P respecto del sistema n (absoluta)\nApuntes de mecánica (movimiento relativo)\ntiempos y movimientos relativos\nApuntes sobre el movimiento relativo de la tierra\nProblemas resueltos tema 1. Movimiento relativo


Camiseta de local de fútbol americano para hombre de los NFL Seattle Seahawks (Russell Wilson). Nike.com PR\nJersey de juego de la NFL Seattle Seahawks (Russel Wilson)\nRepresenta a tu equipo y jugador favoritos en cualquier momento con la camiseta NFL Seattle Seahawks Game, inspirada en la que usan los jugadores en la cancha y diseñada para brindar total comodidad.\nDEMUESTRA LA LEALTAD A TU EQUIPO TODO EL DÍA, TODOS LOS DÍAS Y EL DÍA DEL PARTIDO.\nEsta camiseta tiene un ajuste personalizado que favorece el movimiento.\nLos números serigrafiados brindan una sensación ligera y suave.\nNo tiene etiqueta en el cuello, así que es pura comodidad.\nPaís/región de origen: Honduras,Guatemala\nDa tu opinión. Sé el primero en evaluar el Jersey de juego de la NFL Seattle Seahawks (Russel Wilson).


Barnechea no pierde el tiempo para lograr el sueño - SolamenteFutbol | Pasión en toda su expresión\nBarnechea no pierde el tiempo para lograr el sueño\nBy Rodrigo Acuña / 4 enero 2020\nLa escuadra ‘Huaicochera’ dio a conocer a sus nuevas contrataciones de cara a la Liguilla de Ascenso.\nBarnechea se ha tomado en serio el comienzo del año 2020, ya que los precordilleranos oficializaron a dos nuevos refuerzos, con el objetivo de llegar en la mejor forma a la Liguilla para buscar un cupo en la Primera División.\nLas nuevas figuras del cuadro huaicochero son los volantes José Martínez y Cristián Muñoz, quienes arriban desde Unión San Felipe, club que defendieron en la temporada 2019.\nMartínez, mediocampista formado en la UC, tendrá su octava experiencia en el fútbol chileno, tras jugar en San Marcos de Arica, Coquimbo Unido, Everton, Puerto Montt, Magallanes y el mencionado ‘Uni-Uni’.\nEl canterano cruzado fue campeón de la Copa Chile con Universidad Católica en 2011 y se alzó como campeón en la Primera B junto a San Felipe en 2012.\nMientras que ‘La Nona’ retorna al conjunto de la Región Metropolitana, equipo al que defendió entre 2016 y 2018. El ex Universidad de Chile fue una pieza destacada en el ascenso conseguido en la temporada 2016-2017 de la Segunda División.\nEl elenco adiestrado por Leonardo Zamora ya había fichado a Francisco ‘Tobi’ Castro y Guillermo Cubillos, con miras a la temporada 2020 donde esperan competir en la primera categoría del balompié nacional.\nChile va por un triunfo ante Serbia en su despedida de la ATP CUP