Compras Sostenibles - Proveedores - EDP HC ENERGÍA\nEDP HC ENERGÍACompras Sostenibles\nEl proceso de compra del Grupo EDP se desarrolla en el marco de la siguiente Política de compras sostenibles:\nCumplimiento de la legislación y normativas vigentes, y de los procedimientos internos de gobernanza aplicables a la actividad de las partes interesadas implicadas.\nAdopción de una política medioambiental responsable que respete el medioambiente a través de la reducción de los impactos adversos de su actividad.\nTratamiento de igualdad, transparencia e imparcialidad, que garantice un diálogo ventajoso y el respeto por los compromisos firmados mutuamente.\nFacilitación a todas las partes interesadas de canales de consulta y comunicación adecuados.\nAdopción de una conducta de integridad en la que prevalezcan la moral y la ética, sostenida por el Código de Ética del Grupo EDP, absteniéndose de cualesquier prácticas de soborno, corrupción, extorsión o fraude.\nConfidencialidad de toda la información compartida, asegurando que no se transmita a terceros y el respeto entre las partes implicadas.\nEliminación de conflictos de intereses que perjudiquen la objetividad e independencia en la toma de decisiones.\nFomento del respeto por la dignidad y los derechos humanos y rechazo de cualquier forma de trabajo forzado o de trabajo infantil, persecución, discriminación, abuso u otros tipos de violencia física o psicológica.\nSatisfacción de los requisitos establecidos en materia de seguridad, higiene y salud en el trabajo.\nApoyo al desarrollo socioeconómico de las comunidades locales en las que desarrolla su actividad.\nFomento de la mejora continua, innovación e intercambio de buenas prácticas en materia de eficiencia, calidad de los bienes o servicios y propuesta de nuevas soluciones/oportunidades de mercado.\nLas transacciones comerciales de compras del Grupo EDP se basan en dos instrumentos contractuales: el Código de conducta del proveedor, que define las reglas generales y comunes, y el contrato, donde se especifican las reglas particulares. El proceso de registro de proveedores en EDP implica la aceptación formal del Código de conducta.\nEl Código de conducta del proveedor consta de los siguientes documentos:\nCondiciones generales de adquisición de bienes y servicios\nConvenciones de la Organización Internacional del Trabajo\nPrincipios rectores para empresas del Consejo de Derechos Humanos\nDependiendo de la especificidad del pliego de condiciones y del análisis de riesgo, se solicita al proveedor que se comprometa con disposiciones adicionales y que presente certificaciones.\nCualquier excepción o modificación de las Condiciones generales referidas asume la forma de “Condiciones particulares o adicionales” y únicamente serán válidas si se formulan por escrito, y si son aceptadas y firmadas por los representantes legales de las partes, prevaleciendo éstas sobre las primeras.\nLas condiciones o especificaciones, de cualquier tipo, contradictorias con lo dispuesto en las Condiciones generales, particulares o adicionales, que el proveedor introduzca en la documentación, se considerarán nulas y sin ningún valor.\nÚnicamente se permite subcontratación bajo acuerdo formal previo del Grupo EDP. En caso de subcontratación, el proveedor sigue siendo el único responsable del cumplimiento del contrato y de todas las obligaciones asociadas.\nEl modelo de compras del Grupo EDP se asienta en seis pilares principales, que abarcan los aspectos fundamentales de la actividad y organización de compras:\nGestión de la Relación con Proveedores (SRM)\nLa gestión de la relación con los proveedores se presenta como un valor estratégico en la política del Grupo. En el proceso de SRM se privilegia la construcción de una relación de confianza con los proveedores, que se sustenta en una colaboración basada en principios de ética, transparencia y sostenibilidad. Para materializar este objetivo, la UPG asegura la coordinación integrada de las actividades de registro, selección, cualificación, consolidación de la evaluación y análisis de riesgo de proveedores, usando una metodología de Business Intelligence. Gestión de la sostenibilidad La gestión de la sostenibilidad en la cadena de suministro se asigna a la dirección de la Unidad de Procurement Global. Es competencia del Chief Procurement Officer - CPO implementar las políticas de gestión de relaciones con proveedores (SRM) y coordinar los temas de sostenibilidad. La unidad de Procurement Global trabaja en estrecha relación con la Dirección corporativa de sostenibilidad.\nDel Chief Procurement Officer - CPO depende la Dirección de desarrollo de Procurement Corporativo, a la que compete, a través del Área de relaciones con proveedores (SRM), desarrollar la sostenibilidad en la cadena de suministro.\nPrincipios Éticos de la Negociación\nEDP desarrolla las relaciones de negociación con proveedores de acuerdo con estrictos principios y conductas éticas, prestando especial atención a la transparencia, seguridad de la información y conflicto de intereses.\nTransacciones con partes interesadas\nLas transacciones de las empresas del Grupo EDP con las partes interesadas deben cumplir con la normativa vigente del Grupo. Quienes toman las decisiones en el grupo EDP no deben hacer o autorizar transacciones con entidades con las que haya conflicto de intereses o en las que participen partes interesadas con dichos tomadores de decisiones. Los procesos de toma de decisiones sobre transacciones con partes interesadas deben documentarse adecuadamente a través de actas o documentos de apoyo y es responsabilidad del Centro corporativo o de cada Unidad de negocio, independientemente de su localización geográfica.\nReglamento sobre conflictos de interés y negocios entre partes interesadas\n“Guía procurement” - Conducta de los colaboradores\nLos colaboradores que participan en actividades de compra o que tienen relación con los proveedores, actúan necesariamente de acuerdo con los “Valores y compromisos” y con el “Código ético” del Grupo EDP, principalmente:\nCumplimiento de la ley y de la reglamentación en vigor;\nEliminación de conflictos de interés;\nReglas de competencia leal;\nLa “Guía Procurement” detalla las directrices específicas de estos principios generales en el la ámbito de las compras. Entre otras cosas, establece las siguientes normas:\nObligación de valorar a los proveedores que cumplen más requisitos en contexto de calidad, sostenibilidad e higiene y seguridad en el trabajo;\nExclusión obligatoria de proveedores que contraten mano de obra ilegal;\nDependencia de autorización de la jerarquía para aceptar invitaciones de proveedores para participar en eventos que impliquen desplazamiento;\nObligación de declarar la incompatibilidad por vínculos familiares;\nImposibilidad de coexistencia de relaciones profesionales paralelas a la relación de compras;\nProhibición de compartir tiempo de ocio con los proveedores;\nProhibición de desarrollar negociaciones fraudulentas;\nProhibición de abusar de posición dominante, forzando al proveedor a condiciones por debajo de las del mercado.\nTransparencia y seguridad de la información\nDesde la manifestación de la necesidad de un suministro hasta su contratación efectiva, se garantiza la integridad, trazabilidad y confidencialidad de la información y documentación interna y externa. Para ello, se establecen rigurosos procedimientos internos.\nLa actividad de compras del Grupo EDP contribuye de forma decisiva para garantizar el reconocimiento de EDP como líder en sostenibilidad, ética y responsabilidad ambiental, social y económica de sus prácticas y tiene como objetivo permanente aumentar la productividad y desarrollar ventajas competitivas. La actividad de compras promueve un perfil de negocio de bajo riesgo y máximo rendimiento, en una perspectiva a largo plazo, y es uno de los pilares de la Agenda estratégica de EDP 2014-2017 . La gestión del riesgo obedece también a la Política corporativa de gestión empresarial del riesgo\nEl análisis de riesgo se inicia mediante la identificación de los riesgos específicos del tipo de bien o actividad que pretende contratar. Estos riesgos pueden ser de orden técnico, económico, de reputación, ambiental o social y definirán los requisitos que se incluirán en los pliegos de condiciones.\nEl Grupo EDP usa dos instrumentos principales para mapear los riesgos específicos de la sostenibilidad de cada tipo de bien o actividad:\nAnálisis de riesgo de los proveedores a consultar;\nResultados de auditorías efectuadas;\nExperiencia/resultados de contratos análogos con otras entidades;\nAusencia de litigios y/o deudas con el Grupo EDP.\nEl riesgo país influye en la evaluación del riesgo de los contratos y de los proveedores y tiene implicaciones en el proceso de decisión de compra. Usando una metodología de Business Intelligence, UPG recurre a varias fuentes externas creíbles para desarrollar un proceso sostenido y permanente de análisis del riesgo. EDP favorece el cruce de información de riesgo atípica que complementa los rankings convencionales. Dos fuentes externas para el análisis de riesgo son:\nRobecoSam – esta entidad desarrolla el Country Sustainability Ranking con el propósito de proporcionar un nuevo nivel de información para apoyar las decisiones de los inversores en bonos soberanos. EDP usa esta fuente para generar un mapa inverso de riesgos país e identificar subtemas de análisis.\n2. RepRisk - esta entidad supervisa continuamente las noticias con impacto negativo económico, social y ambiental y permite tener una visión de los riesgos país vinculados a las actividades de las empresas, abarcando los temas del Global Compact. EDP usa RepRisk tanto para la evaluación del riesgo de empresas como para la evaluación del riesgo país. RepRisk le permite establecer una visión contrastada, actualizada y muy detallada respecto a los rankings convencionales.\nLa información obtenida a través del análisis de riesgo, y debidamente tratada, sirve de apoyo a los procesos de negociación gestionados por la Unidad de procurement global (UPG) y se comparte, a través de los sistemas de gestión de compras y otros medios complementarios, con las Unidades de negocio y los Local Purchasing Teams (LPT), en diferentes zonas geográficas, para determinar el riesgo y la sostenibilidad de cada proceso de selección y para establecer las medidas de gestión del riesgo en la contratación de proveedores.\nClasificación de proveedores – el análisis de riesgo genera una nota de riesgo para cada proveedor basándose en cada contrato. El riesgo del proveedor varía dependiendo del país en el que opere y del tipo de exigencias del pliego de condiciones. Para algunos suministros, el pliego de condiciones requiere la cualificación previa del proveedor.\nPliego de condiciones – el pliego de condiciones establece los requisitos mínimos de cumplimiento legal, técnico, económico, social y ambiental que debe satisfacer el proveedor.\nCualificación – para algunos suministros, el proceso requiere la cualificación previa del proveedor. La cualificación es una medida fundamental en la mitigación de los riesgos.\nCertificaciones – para todos los suministros que conllevan riesgos, se establecen requisitos para obtener la certificación de calidad 9001, ambiente 14001, OHSAS 18001.\nAuditorías – en función del proceso, ya sea con el propósito de cualificación o para verificar la información recopilada, se llevan a cabo auditorías.\nCláusulas contractuales de sostenibilidad – además del Código de conducta del proveedor, los contratos establecen condiciones particulares que imponen obligaciones de intercambio de información y cumplimiento específico de reglas de sostenibilidad.\nGuía Procurement – reglamento ético aplicable a todos los empleados que se relacionan con proveedores.\nConflictos de interés – conjunto de normas que regulan los conflictos de interés y las transacciones con las partes interesadas.\nRegla “Pass or Fail” – la evaluación técnica y de sostenibilidad de las propuestas de los proveedores se lleva a cabo sin conocimiento de la propuesta de precio. Únicamente las propuestas que cumplan con las normas establecidas en el pliego de condiciones pasan a la fase de negociación.\nFactor precio - Los criterios de adjudicación y respectivas ponderaciones quedan definidas antes de lanzar la consulta. El factor precio tiene una ponderación mínima del 50%.\nSeguimiento de proveedores – de acuerdo con la nota de riesgo de cada contrato, se define un plan para vigilar el rendimiento del proveedor. Por lo general, además de la supervisión técnica, se realizan auditorías e inspecciones sobre temas ambientales, de seguridad y cumplimiento legal. El resultado de este seguimiento actualiza la información del registro del proveedor e influye en su evaluación.\nPlanes de mejora – a la luz de los resultados de las auditorías e inspecciones, se establecen planes de corrección y, cuando sea necesario, planes de mejora.\nFormación – todos los empleados de los proveedores que actúan en nombre de EDP y/o de sus instalaciones deben tener formación adecuada para desempeñar sus funciones. El Sistema de evaluación de proveedores (SAF) es un sistema que establece los criterios y reglas de evaluación y que registra el rendimiento de los proveedores. Este sistema tiene como objetivo:\nAumentar el rendimiento de los proveedores del Grupo EDP en una perspectiva de mejora continua;\nSatisfacer los requisitos de normas de calidad y ambiente;\nAlimentar el sistema de registro de proveedores.\nBetterCoal – asociación de empresas del sector de la energía (en el que participa EDP) que realiza auditorías a minas de carbón.\nDefensor de la ética – EDP ofrece un Defensor de la ética. El sistema favorece la supervisión de los impactos generados por las actividades de los proveedores que actúan en nombre de EDP.\nDefensor del cliente – EDP ofrece un Defensor del cliente. El sistema favorece la supervisión de posibles impactos de proveedores que actúan en nombre de EDP ante los clientes.\nDirección de auditoría y compliance – EDP tiene una Dirección interna de auditoría que promueve el cumplimiento de los reglamentos legales, internos y compromisos externos contraídos libremente.\nObjetivos de las Compras e Indicadores Clave\nLa Función de compras – Unidad de procurement global y las Estructuras locales de compras –, en conjunto con el Centro corporativo y con las Unidades de negocio, trabaja para reforzar las sinergias, las ganancias de escala y la mejora de los modelos de negociación y contratación, teniendo como objetivo la maximización del valor total generado en la adquisición de bienes y servicios.\nSon objetivos de la Función de compras:\nLa satisfacción de las necesidades de bienes y servicios de las empresas del Grupo EDP en tiempo, calidad y eficiencia;\nEl fomento de la competitividad entre proveedores para obtener las mejores condiciones de calidad y precio;\nLa armonización y simplificación de los procedimientos asociados a los procesos de consulta del Grupo EDP;\nEl desarrollo de actuaciones que promuevan el intercambio de las mejores prácticas de procurement en el Grupo EDP;\nEl conocimiento continuado de las buenas prácticas de los mercados que permita contribuir a la evolución, desarrollo y estandarización de las especificaciones técnicas;\nLa contribución al crecimiento y rentabilidad del Grupo EDP a través del impulso de iniciativas para el desarrollo y mejora continua de la cadena de suministro (supply chain);\nLa monitorización, de forma sistemática, del rendimiento y del nivel de riesgo de los proveedores;\nLa contribución en la difusión e implantación de la política de sostenibilidad del Grupo EDP en las adquisiciones de bienes y servicios.\nLos objetivos de sostenibilidad de la Función de compras se desarrollan a través de las siguientes metas:\nReducir sistemáticamente los accidentes de contratistas y proveedores de servicios;\nProteger los derechos humanos en la cadena de suministro, de acuerdo con la metodología Ruggie - Global Compact;\nAuditar a los contratistas y proveedores de servicios con riesgos de sostenibilidad (ESG);\nEvaluar a los proveedores críticos mediante los criterios de sostenibilidad (ESG);\nGarantizar la certificación ambiental, seguridad y salud ocupacional de los proveedores expuestos a altos riesgos.\nEvaluación de la gestión de compras:\nLos indicadores de rendimiento individual (KPIs) deben reflejar los aspectos clave de la estrategia de compras.\nEl proceso de evaluación del rendimiento consiste en la definición de KPIs relevantes para la supervisión de la actividad en sus diversas vertientes, definición de objetivos para cada KPI, supervisión del rendimiento y, en caso necesario, en la definición de medidas correctivas que permitan alcanzar los objetivos definidos.\nAccidentes Laborales de Proveedores de Servicio Externos\nAnálisis ESG* en Volumen de Compras\n*ESG - acrónimo inglés de Environmental, Social & Governance, [Ambiental, Social, Económica], los tres pilares de la sostenibilidad.\nAuditorías en Volumen de Compras\nCertificaciones en Volumen de Compras\nDependencia con EDP\nEDPartners – Premios EDP para proveedores en las categorías de innovación, responsabilidad social corporativa, relación con el cliente y buenas prácticas - www.edpartners.edp.pt;\nPRODFOR – Acción conjunta de 14 organizaciones para promover la capacitación de proveedores locales a través de la implementación de sistemas de gestión - www.prodfor.com.br;\nMORL – Fomenta oportunidades de capacitación local en el proyecto Moray Firth - http://morayoffshorerenewables.com;\nAQTSE – Asociación para la cualificación de los trabajadores del sector eléctrico, AQTSE actúa como un centro de formación y capacitación técnica - http://www.aqtse.pt;\nLEAN – Formación en metodología LEAN para proveedores - http://lean.edp.pt/en;\nMaPA – Herramienta de la web, MaPA es un portal de recogida y archivo para compartir buenas prácticas ambientales para colaboradores y proveedores – http://www.mapaedp.com;\nBCSD – Consejo empresarial para el desarrollo sostenible – www.bcsdportugal.org/acao-2020/economia\nCon el fin de profundizar el conocimiento de los impactos económicos, sociales y ambientales generados por la actividad de su cadena de suministro, EDP ha desarrollado un estudio de caracterización de sus compras (en comparación con 2014) que permite mejorar la definición de sus prioridades de gestión de la sostenibilidad.\nLa adquisición de combustibles, la construcción de instalaciones energéticas, la compra y mantenimiento de equipos y la contracción de servicios vinculados a las actividades de distribución y comerciales de energía son los grupos de categorías de compras que definen el perfil fundamental de la cadena de suministro del Grupo. En el mapa se ilustra el origen de los proveedores de EDP por país y en las tablas el origen de las compras por estructura de EDP:\nLas tablas siguientes ayudan a trazar la idea global sobre los impactos de las compras de EDP en una serie de dimensiones. Sin embargo, se trata de una información sintética que no muestra la profundidad de la información disponible. El estudio, desarrollado por PWC y que usa la metodología ESCHER, detalla los datos por país (no solo donde opera EDP), las categorías de suministros y los proveedores relevantes.\nCabe destacar impactos económicos relevantes:\nEl volumen de empleo inducido asciende a 177.000 puestos de trabajo y a 326 millones de horas trabajadas, de los cuales 44% en proveedores directos;\nLa importancia de las compras relacionadas con capital intensivo asciende al 55% (materias primas, equipos), en comparación con el 45% de compras relacionadas con trabajo intensivo (prestación de servicios);\nEl valor generado por las compras de EDP queda retenido principalmente en los países en que opera EDP: la retención del 70% del valor de las compras, el 59% de los empleos y el 79% de los salarios.\nEDP, a través de sus proveedores directos, está expuesta a riesgos sociales relativamente reducidos. Desde el punto de vista laboral, se verifica una probabilidad baja de ocurrencia de trabajo infantil, trabajo forzado o riesgos de salud y seguridad laboral. En este contexto, hay que dar prioridad al control de los riesgos de salarios bajos, 0,27% del volumen de compras directas. El factor de mayor riesgo al que se expone EDP es el relativo a la desigualdad de género en un 18,34% del volumen de compras.\nDesde el punto de vista de los riesgos “país”, alrededor del 7% de las compras de EDP están expuestas a riesgos relacionados con inestabilidad política, ineficiencia de la justicia y fragilidad de los servicios públicos. En este contexto, el riesgo de corrupción es el más relevante, al alcanzar alrededor de un 10,3% de las compras a proveedores directos.\nSin embargo, el cuadro de proveedores indirectos contrasta fuertemente con el de los proveedores directos. La tabla revela una fuerte intensificación de la exposición al riesgo, con valores que van desde el 0,54% para el trabajo infantil y del 0,39% para el trabajo forzado hasta un 7,9%, 1,4% y 13,4% para, respectivamente, salud y seguridad, exceso de horas de trabajo y salarios bajos. La desigualdad de género también se eleva al 25,7%. Este aumento también se verifica en las dimensiones relativas a la calidad de la justicia, eficacia del sistema público y corrupción.\nComo resultado de todo ello, la gestión de la sostenibilidad de la cadena de suministro de EDP supondrá el desarrollo de procesos para garantizar el compromiso del proveedor directo con la mejora de las condiciones laborales y sociales de su propia cadena de suministro.\nLos impactos de EDP con relación al medio ambiente son igualmente expresivos. Esto se debe en gran medida, pero no únicamente, a los costes ambientales asociados a la extracción y transporte de materias primas, donde el gas y el carbón pesan mucho. EDP profundizará el trabajo realizado con el fin de promover medidas de eficiencia energética entre sus proveedores y la adopción de planes continuados de reducción de consumos energéticos y eliminación de desechos y residuos, enmarcados en una visión de economía circular.


Se trata de un plan de intervenciones entre comuna y CAME. El lunes los comercios abrirán hasta las 23 por Acciones. Las tareas a encarar constituyen mejoras para la Peatonal y zonas adyacentes. Foto UNO/Juan Ignacio Pereira\nEn ese sentido, el secretario de Turismo del gobierno municipal, Marcelo Quiroga, adelantó que hoy será el lanzamiento de la realización del centro comercial a cielo abierto en Paraná. El anuncio “es una reafirmación del compromiso de la Municipalidad de Paraná a través de su intendente, Sergio Varisco, de dar inicio al desarrollo de centro comercial a cielo abierto, enmarcado dentro de actividades que realiza la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) en todo el país”, explicó. En el proyecto de centro comercial de cielo abierto intervienen la CAME, la Federación Económica que es el nexo a través de Centro Comercial e Industrial de Paraná, y la Municipalidad. “Se interviene el espacio urbano. Es un proyecto que lleva la organización de un año donde se mejora la calidad de vida no solo de la persona que realiza sus actividades económicas en la zona que se interviene, sino del habitante que la transita”, dijo. Si bien el concepto de shopping a cielo abierto se centra a lo largo de la Peatonal, se interviene una zona mayor. En ese sentido, Quiroga precisó que “esa área abarcará además calles Monte Caseros y Corrientes hasta Buenos Aires y Pellegrini y en las puntas de la Peatonal, Carbó y Paraguay, La Paz y Laprida. Para ello se interviene con el mejoramiento de las veredas y se construyen mandapeatones con el propósito de que toda esa zona sea transitable. No se aísla de vehículos, pero se reduce el tránsito porque se achica el espacio para la circulación”, explicó. Otro de los anuncios importantes será “el lanzamiento del plan 12 cuotas, que es un convenio que se materializa con la Asociación de Tarjetas de Crédito de la República Argentina y la CAME. El lanzamiento a nivel nacional se realiza en Paraná este sábado a las 12 en la sede del Centro Comercial de Paraná. Previo al anuncio, dará una conferencia José Bereciartúa, secretario de Hacienda de la CAME, y estará el intendente, Sergio Varisco, porque la Municipalidad va a afirmar su compromiso de dar inicio a las obras del centro comercial a cielo abierto”, dijo Quiroga. Se trata, amplió, de un primer paso. Hay otros proyectos de centros comerciales a cielo abierto que más adelante se implementarán en avenida Almafuerte, calle Galán, Pedro Zanni y Santos Domínguez.\n“El lunes de 19 a 23, se realizará una movida en todo el centro de la ciudad en tres puntos del área Peatonal, con espectáculos musicales, la participación de la escuela de circo que realizará espectáculos circenses, la Asociación Española, que cantará villancicos y canciones madrileñas, la Banda de la Policía que tocará al pie del mástil en Plaza 1° de Mayo. Otros puntos donde habrá atracciones serán Peatonal, entre Andrés Pazos y La Paz, y la zona de cortada Venezuela; y todo terminará con el lanzamiento de fuegos artificiales a las 23”. Durante estos días previos, se va a concientizar a los comerciantes de la zona para que mantengan abiertos sus locales hasta las 23, con motivo de la cercanía de Navidad, momento en que masivamente la gente se vuelca al centro a realizar sus compras y a su vez disfrute de espectáculos al aire libre. “Esta iniciativa se tomó hace años atrás por el Centro Comercial y nunca se pudo continuar. Ahora el intendente, Sergio Varisco, nos pidió darle un sentido a esta Navidad y al cambio que se ha generado en la ciudad”. Comentarios


La Audiencia archiva el caso de la mordedura de una mona\nA Coruña: La Audiencia archiva el caso de la mordedura de una mona\nVincula el ataque del simio con el acto de la demandante de darle comida y no por la gestión del zoo Corax de Paderne\nPAderne / La Voz 22/07/2016 05:00 h\nEl centro zoológico Corax, ubicado en el municipio de Paderne, ha recibido el respaldo de la Justicia en un incidente protagonizado por uno de sus animales. Se trata concretamente de la denuncia de una visitante que sufrió la mordedura de un simio a finales del 2014. Ahora la Audiencia Provincial exime de responsabilidad a los responsables del zoológico, actualmente sin actividad de cara al público, y señala a la propia demandante como la principal responsable de los hechos denunciados.\nDespués de que un juzgado de Betanzos dijese que no había nada que juzgar, la víctima de la mordedura, de iniciales M. P. R. C., apeló a la Audiencia Provincial, con la adhesión del Ministerio Fiscal. Pero este tribunal le dice que de la mordedura que sufrió es ella misma la principal responsable, porque «voluntariamente ofreció el alimento a la mona Maripili que le mordió». En su argumento, el tribunal que preside Ángel María Judel Prieto, indica que Corax ya ofrecía una actividad formativa interactiva, «y que indudablemente era lo que buscaba la denunciante».\nPor contra, la sentencia añade y recalca que el motivo de la mordedura está en «la propia actuación de la denunciante, quien asumió voluntariamente la realización de la acción de dar de comer al animal». Dicho acto, «supone una concurrencia en la generación del resultado que desvirtúa el vínculo causal entre la conducta omisiva o activa de las personas vinculadas con la empresa Corax».\n«Se podría hablar de un riesgo potencial, pero no lo es menos que el desencadenante último de su concreción fue la propia apelante», añade la sentencia que, si bien exime a los responsables de Corax de cualquier responsabilidad penal, reconoce a la denunciante el derecho a acudir a la jurisdicción civil en busca «de la adecuada compensación».\nPaderne Betanzos Audiencia Provincial


Papel Pintado My Little World MLW 2979 25 36\nReferencia: MLW 2979 25 36\nLos Papeles pintados de Casadeco se caracterizan por su cuidado en los colores utilizados. En este diseño de My Little World vemos un papel de pequeños topos blancos sobre un fondo mostaza. Los topos se configuran con un radio de 2 mm. Un estampado clásico que nunca pasa de moda y con el que acertarás seguro. Al tacto, un papel liso Non-Woven para encolar a pared; facilitando de esta manera su colocación.\nCase / Rapport (m.) 0,01\nTipo de Case/Rapport Repetición dibujo 1 cm - Case Recto (Siguiente tira, mismo dibujo a la misma altura)


Sindicalizados del Ayuntamiento de La Paz se irían a nuevo paro laboral\nInicio BCS La Paz Sindicalizados del Ayuntamiento de La Paz se irían a nuevo paro laboral\nA partir de mañana inicia un nuevo paro de labores, bajo el argumento de que el alcalde de La Paz, no cumplió con tres promesas de pago.\nLa Paz/Baja California Sur/Noticias.- Los trabajadores sindicalizados del Ayuntamiento de La Paz convocaron a la Sexta Asamblea General Extraordinaria, programada para realizarse este jueves 19, a las 8 de la mañana, en la explanada del palacio municipal.\nEn el orden del día, se contempla discutir las acciones a realizar después del incumplimiento de pagos por parte de la alcaldía. Entre ellas, iniciar un paro de labores.\nEl Orden del Día establece que hay informalidad del Alcalde de La Paz, Rubén Muñoz Álvarez, con la base trabajadora municipal.\nLos compromisos acordados de pagos «no fueron sostenidos por la parte patronal».\nTe puede interesar: https://metropolimx.com/no-habra-recoleccion-de-basura-48-horas-en-la-paz/\nEn el Orden del Día, se establecen los pagos prometidos e incumplidos, por parte del Ayuntamiento de La Paz.\nEl primero de ellos, es el pago de la segunda parte del bono de útiles escolares.\nEl segundo es que no cumplió la administración de Rubén Muñoz, es el de las complementarias de la segunda de Julio y la Primera de Agosto.\nEl tercer pago que no se realizó a los trabajadores sindicalizados, es el de Tiempo Extra.\nAnte el incumplimiento por parte de la administración, el líder sindical de La Paz, Mauricio Higuera, anunció el paro de labores en Ayuntamiento de La Paz para el día de mañana, 19 de agosto a las 8:00 horas.\nEl paro de labores iniciaría en Servicios Públicos Municipales a las 4:00 horas del 19 de agosto.\nArtículo anteriorMuere turista de Jalisco, cuando buceaba en Isla Espíritu Santo\nArtículo siguienteDescubren tétrica tumba en desierto de Comondú


LA PANADERÍA DE CARMELA: BUNDT DE LECHE MERENGADA Y GLASEADO DE CANELA\nEmpezamos a ponernos las pilas este nuevo año con un bundt o bizcocho de leche merengada y un glaseado de canela que nos transporta a sabores casi veraniegos. Es un bizcocho denso, que dura varios días en perfecto estado y que es una delicia , más si lo acompañamos con un vaso de leche merengada bien fría o un buen chocolate.\nLa receta es de Aliter Dulcia, la hizo uno de estos días en sus stories de instagram, si no la conoces estás tardando, sus recetas salen genial y están deliciosas. Ella hizo el bizcoho y a mi se me ocurrió añadirle un glaseado de canela que acentuase ese toque de la leche merengada. Delicioso.\nNo me enrollo más, vamos con la receta.\nINGREDIENTES ( un bundt bien grande ):\nPara la leche merengada:\n- 200 gramos de leche entera\nPara el bizcocho o bundt:\n- La leche merengada resultante de la cocción\n- 12 gramos de levadura química tipo Royal\n- 120 gramos de aceite de girasol más 60 gramos de mantequilla derretida y fría\n- 3 cucharadas soperas de leche a temperatura ambiente\n- El azúcar glas necesario para que espese el glaseado , esto a nuestro gusto\n1) Primero preparamos la leche merengada:\nEn un cazo poner la leche, los palos de canela y la piel de limón. Llevar al fuego hasta que casi hierva, una vez este punto retirar del fuego , tapar y dejar infusionar mínimo unos 15 minutos. Reservar.\n2) En un bol o en la cubeta de un robot, poner el azúcar con los huevos y batir hasta que espese la mezcla .\n3) Añadir el aceite y la mantequilla sin dejar de batir.\n4) Añadir la leche merengada y seguir batiendo.\n5) Agregar la harina y la levadura, mezclar hasta integrar todo.\n6) Engrasar el molde elegido, en mi caso uno de bundt cake, el molde a ser posible amplio y profundo pues es un bizcocho grande el que sale. Verter la mezcla con cuidado en el molde.\n7) Hornear a 180º hasta que al pinchar una brocheta ésta salga limpia, yo lo tuve unos 50 minutos con calor arriba y abajo sin aire.\nSacar , si usas un molde de bundt espera unos 10 minutos para desmoldar sobre una rejilla y dejar enfriar del todo.\n8) Para el glaseado , poner la leche en un cuenco, añadir la canela, ir agregando poco a poco el azúcar glas hasta conseguir el espesor deseado para el glaseado.\nVerter por encima del bizcocho o bundt el glaseado y dejar secar. Listo para servir.\nPublicado por Carmela (Sunflower) en 20:26\nEtiquetas: BIZCOCHOS, BUNDTS, DE MIS AMIGOS Y PARA ELLOS\nNIKICHAN ZAFEIRY 7 de febrero de 2019, 16:47\nQue preciosidad... que linda forma tiene y con ese glaseado dan ganas de probar un poco. Un beso


Secretaría de Hacienda del Meta continúa prestando sus servicios de forma virtual y telefónica\nLa Secretaría de Hacienda del Meta continúa prestando sus servicios con relación a los impuestos de registro de manera virtual y por vía telefónica, según lo confirmó Cristian Fabián Baquero, gerente de Rentas.\n“Ante la emergencia por el COVID-19 nuestro servicio se ha fortalecido para garantizarle a todos los ciudadanos que puedan realizar sus procedimientos de manera óptima”, señaló Baquero.\nLa dependencia cuenta con dos líneas telefónicas (3124578881-3132525286), y mantiene vigente su correo electrónico oficial vur@meta.gov.co, donde sus funcionarios atienden todos los requerimientos en temas de impuesto de registro, liquidaciones, actualización de fechas de facturas vencidas, aprobación de escrituras y todo lo inherente.\n“Así mismo por la página web oficial de la Gobernación del Meta: www.meta.gov.co estamos generando el paz y salvo departamental sin ningún costo”, indicó el Gerente de Rentas.\nDe igual manera, la cartera mantiene los canales de pago a nivel nacional como el Banco Occidente en cada uno de sus puntos de recaudo, pago virtual y a través de Efecty. “Invitamos a todos los ciudadanos a que accedan a estos servicios desde sus casas”, puntualizó Baquero.\nCristian Fabián Baquero\nArtículo anteriorSegunda Jornada Nacional de Vacunación se lleva a cabo en municipios metenses\nArtículo siguienteComputadores para Educar entregará al Meta 816 portátiles para afrontar crisis por COVID-19


Una experiencia única en Islandia, como si fuera investigador de NatGEO\n1 comentario en Una experiencia única, estilo NatGEO :)Sin categoría SantiViajaSimplemente 20 de octubre de 2019 6 de diciembre de 2020\n¿Te imaginas entrar dentro de un volcán que explotó hace 4000 años? poder observar las formaciones y colores creados en una gigantesca recamara de lava con la iluminación adecuada y la seguridad necesaria que cualquier persona podría acceder y sentirse como en un documental de National Geographic?\n¡Tuve la fortuna de hacerlo en mi visita alrededor de Islandia y es impactante! la caminata por el campo de lava, cruzar la división las placas tectónicas de América y Euro Asia y descender en un elevador por 120 metros dentro del volcán llamado el «Cráter de Tres Picos». La ventaja es que los nombres en Islandes son muy practicos y descriptivos, aunque eso si, pronunciarlo es muy complicado: se escribe Þrihnúkagígur y en ingles se pronuncia Thrihnukagigur. 😃\nLo maravilloso es que nos adentramos en la camara de lava del volcan, las cuales, la mayoría de las veces, quedan completamente cerradas luego de la erupción. Es un regalo de la naturaleza, como una especie de muestra que el planeta dejo para que los humanos nos deleitáramos visitándolo.\nEl tamaño de la recamara es equivalente a unas 3 canchas de baloncesto y podrían colocar la estatua de la libertad, como dicen ellos en su publicidad 🙂\nUna linda y unica experiencia, en donde usamos equipos de seguridad todo el tiempo para durante el descenso y ascenso para la tranquilidad y bienestar de todos los visitantes.\nAdemas incluyen una rica sopa de cabra luego aventura.\nY sabias que toda esta infraestructura se monto especialmente para que National Geografic pudiera acceder y filmar el interior del volcan en el año 2012\nTe gustaria vivir esta experiencia?\nYo fui muy feliz y me senti realmente como en un documental de la National Geographic 🙂\n#lomejordeislandia #viajesdelujo #latinosporelmundo #luxurytravel #viajesunicos #mejoreslugaresdeIcelandia #camaradelava #insidethevolcano #adentrodeunvolcan #volcanesmaravillosos #amantesdevolcanes #expedicionnatgeo #natgeoexplorers #icelandgreatadventures #thebestoficeland #lavafields #camposdelava #viajesaislandia #viajerosaislandia #latinosviajandoenislandia #explorandoconseguridad #maravillasnaturales #lugaresasombrosos #lugaresunicosdelmundo #mindblowingexperiences #exploradoresbajotierra #undergroundworld #uniqueplaces #fenomenosunicosdelmundo @insidethevolcano @natgeo\n#Thrihnukagigur #prihnukagigur #craterdelostrespicos\nUna experiencia única, estilo NatGEO 🙂\nUn comentario en «Una experiencia única, estilo NatGEO :)»\n28 de octubre de 2019 a las 2:01 PM\nGenial, yo quiero ir!


Estrategos - TEORÍAS DE LA PLANEACIÓN\nI. TEORIA DE LA PLANEACIÓN 1. Función y Formas de Planeación a) Estratégica b) Táctica c) Operativa 2. Integración de estrategia y cultura organizacional 1.- FUNCION Y FORMAS DE PLANEACION A) PLANEACIÓN ESTRATÉGICA\nConcepto La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeación que incluye plazos más largos, es más amplio y se desarrolla en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente. Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar cómo lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la acción empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración de todos estos aspectos.\nDado que la planeación estratégica es genérica y amplia requiere subdividirse en planes tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales está orientada a su departamento .Además, cada plan táctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse.\nLos dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general Características de la planeación estratégica 1. Está proyectada a largo plazo, por lo menos en término de sus efectos y consecuencias. 2. Está orientada hacia las relacione entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.\nPara enfrentar la incertidumbre la planeación estratégica basa sus condiciones en sus juicios y no en los datos. 3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda capacidad y potencialidad de la empresa.\nLa respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sintético. Etapas de la planeación estratégica 1. Determinación de los objetivos empresariales. 2. Análisis ambiental externo 3. Análisis organizacional interno 4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial. 5. Elaboración de la planeación estratégica. 6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales. B) PLANEACIÓN TÁCTICA Es la función administrativa que determina con anticipación que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar, buscar brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organizan a partir de ciertos hipótesis con respecto de la realidad actual y futura.\nEste nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más cortos, áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental.\nSe orienta hacia resultados satisfactorios.\nEstos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen naturalmente desde los objetivos, políticas y estrategias establecidas en el plan estratégico.\nEn la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, subpolíticas y subestratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas que en el plan estratégico o plan a largo plazo.\nEs frecuente detallar planes en áreas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etcétera.\nPor tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En conclusión, la ‘planeación táctica” es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica.\nEs conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales).\nCuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico será. Por ende, la planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles; por ejemplo, la planeación de la producción de la semana siguiente será más táctica y menos estratégica que a planeación de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribución. Planeación estratégica es una planeación a largo plazo. La planeación táctica abarca períodos más breves. Pero “largo” y “breve” son términos relativos y, por ende, también los son “estratégico y “táctico”. En general, la planeación estratégica se interesa sobre el período más largo que merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el período más breve. Se necesitan ambos tipos de planeación, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad.\nIgualmente, cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan, más estratégico será. 0 sea, la planeación estratégica tiene una perspectiva amplia. La de la planeación táctica es más estrecha. “Amplia” y “estrecha” son también conceptos relativos que así aumentan la relatividad de los “estratégico” y lo “táctico”. Un plan estratégico para un departamento puede ser táctico desde el punto de vista divisional. Si las demás circunstancias permanecen inalterables, la planeación al nivel de la organización es generalmente más estratégica que la planeación a cualquier otro nivel organizativo inferior.\nUna planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los fija normal- mente un nivel directivo en la empresa. La planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación estratégica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, “medios” y “fines” son también conceptos relativos; por ejemplo, “dar publicidad a un producto” es un medio cuyo fin es “venderlo”. Sin embargo, “venderlo” es un medio para alcanzar otro fui: “Obtener ganancias” y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.\nDebería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la táctica para obtener el máximo beneficio. C) PLANEACIÓN OPERATIVA Concepto El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el “qué hacer” y por el “cómo hacer”. Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación. La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología, recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa. Clases de planes operacionales Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases: 1. Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Clases de procedimientos Flujograma vertical Flujograma horizontal Flujograma de bloques 2. Presupuestos: Planes relacionados con dinero. 3. Programas o programación: Planes relacionados con tiempo. 4. Reglamentos: Planes relacionados con comportamiento. 2.- INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podría ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la organización, un fenómeno interno que permea todos los departamentos y divisiones de la organización. La cultura de la organización se puede definir como “un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a afrontar su problema de adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir”. Esta definición resalta la importancia del ajuste entre los factores internos y los externos para tomar decisiones estratégicas.\nLa cultura de la organización capta las fuerzas sutiles, elusivas, muchas veces inconscientes, que dan forma al centro de trabajo. La cultura, notablemente resistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo básico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio.\nLos productos culturales definidos en la tabla siguiente, incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes, heroínas. Estos productos o dimensiones son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. La cultura de una organización se puede comparar con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad. Tabla Productos culturales y sus definiciones Ritos Serie de actividades relativamente elaboradas, dramáticas y proyectadas que consolidan diversas formas de expresiones culturales en un solo evento, realizadas por medio de interacciones sociales, normalmente para beneficio de un público. Ceremonia Sistema de varios ritos relacionados con una sola ocasión o evento. Ritual Serie de técnicas y comportamientos estandarizados y detallados que manejan angustias, pero que rara vez producen las consecuencias técnicas de gran importancia práctica que se pretenden. Mito Relato dramático de hechos imaginarios, normalmente usado para explicar el origen o la transformación de algo. Además creencia incuestionable en los beneficios prácticos de ciertas técnicas y conductas que no está sustentada en hechos. Hazaña Relato histórico que describe los logros singulares de un grupo y sus líderes, por regla general en términos heroicos. Leyenda Relato, pasado de una generación a otra, de un hecho magnifico, basado en la historia, pero embellecido con toques imaginarios. Historia Relato basado en hechos verídicos, en ocasiones combinación de verdades y ficciones Cuento Relato de un hecho imaginario. Símbolo Cualquier objeto, acto, hecho, calidad o relación que sirve de vehículo para trasmitir un significado, generalmente mediante la representación de otra cosa. Lenguaje Una forma o manera particular de sonidos y signos escritos usada por los miembros de un grupo para trasmitir significados entre sí. Metáfora Resumen de palabras usado para captar una visión o reforzar valores, antiguos o nuevos. Valores Actitudes que rigen la existencia y sirven de guías de vida para la conducta. Creencia Interpretación de un fenómeno concreto. Héroes/heroínas Personas legitimadas por la organización que sirve de modelo para la conducta de otros. Fuente: Adaptado de H. M. Trice y J. M. Beyer, “Studyng Organizational Cultures Through Rites and Ceremonials”, Academy of Management Review 9, Núm. 4 (octubre de 1984): 655. Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser cálidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables.\nLas dimensiones de la cultura de la organización se infiltran en todas las áreas funcionales de la empresa. Descubrir los valores y las creencias básicas que están enterrados profundamente en la rica colección de relatos, lenguaje, héroes y rituales de la organización es todo un arte, pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura es un aspecto de las organizaciones que ya no se puede seguir tomando por hecho cuando se realiza una auditoría interna en la administración estratégica, porque la cultura y la estrategia deben trabajar juntas. El proceso de la administración estratégica se da, en gran parte, dentro de la cultura particular de una organización. Lorsch encontró que los ejecutivos de las compañías triunfadoras están comprometidos emocionalmente en la cultura de la empresa, pero también llegó a la conclusión de que la cultura puede inhibir la administración estratégica en dos sentidos fundamentales. En primer lugar, los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque están segados por las creencias fuertemente acariciadas. En segundo lugar, cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en un tiempo que requieren cambios estratégicos mayores. La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propósito común. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados.\nLa cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoría interna de la administración estratégica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas culturales, como una sólida ética del trabajo o altos valores morales, entonces la administración con frecuencia puede efectuar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda grandes apoyos los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede ser antagónica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusión y la desorientación. La cultura de la organización debe infundir en las personas entusiasmo para poner en práctica las estrategias. Allarie y Firsirotu subrayan la necesidad de entender la cultura:\nLa cultura ofrece una explicación para las dificultades insuperables que encuentra una empresa cuando trata de cambiar su curso estratégico. La cultura “correcta” no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia de las corporaciones, sino que también se dice que el éxito o el fracaso de las reformas radican en la sagacidad y la capacidad de la gerencia para cambiar la cultura impulsora de la empresa en tiempo y reforma sujeto a los cambios que requieren las estrategias.\nEl estudio de la administración estratégica no ha asimilado aún el valor potencial de la cultura de la organización. Pasar por alto el efecto de la cultura en las áreas funcionales de una empresa puede producir barreras que impiden la comunicación, falta de coordinación, así como incapacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes. Cierta tensión entre la cultura y la estrategia de una empresa es inevitable, pero esta tensión se debe vigilar de tal manera la cultura que no llegue a un punto en que interrumpa las relaciones y en que la cultura se torne antagónica. El consecuente desconcierto de los miembros de la organización alteraría la posibilidad de formular, implantar y evaluar la estrategia. Por otra parte, una cultura de la organización que sirve de sostén puede facilitar mucho la administración. Una empresa que está luchando por manejar su cultura es Nations Bank, producto de una función de NCNB y C&S/Sovran. NCNB era una compañía muy centralizada con un estilo administrativo progresista y disidente, mientras que C&S/Sovran tenía un estilo administrativo muy conservador y descentralizado.


Un triunfo Pitu-co | Basquet Total\nUn triunfo Pitu-co\nPublicado por Pedro Vidal | Ene 14, 2020 | Liga Uruguaya\nCon una enorme actuación de Pitu Santiso, Malvín venció a Capitol para seguir invicto en el Clausura.\nLos primeros diez minutos fueron muy pero muy malos por parte de ambos. Capitol le dió muchísimo vértigo al juego e hizo que Malvín jugara a lo que quería el local, sacando ventajas de esto por un score bajísimo, los dirigidos por Diego Cal carecieron de ideas ofensivas, salvo chispazos individuales de Harrison. Con un cuarto para el olvido, el playero se marchó arriba apenas 13-12.\nYa en los segundos diez minutos, la cosa cambió. Con el ingreso de Barriola, Capitol elevó el tono defensivo y adelante encontró soluciones, tanto con él, cómo generando juego constantemente donde el blanquinegro tenía ventajas: en el poste con Harrison. Leyendo bien las ventajas y defendiendo duro, el local pasó a dominar el partido. A pesar de esto, Malvín cerró un poco mejor ofensivamente, con rompimientos de Pomoli y alguno que otro aporte de Mickelson, se fue al descanso ganando, lejos de brillar, 33-30.\nLa paridad continuó en el complemento, donde Capitol comenzó mejor con Cáceres y Harrison lastimando en su zona de influencia, y a partir de ella sacar diferencias, que rápidamente Malvín se encargó de descontar de la mano de Santiso, asumiendo, generando y lastimando con su tiró perimetral. Mejorando de atrás para adelante, el playero encaró el epílogo ganando 49-44.\nCuando un equipo de López defiende como el DT quiere que defienda, es brevísimo superarlo. Y así fue en el inicio del último cuarto, la visita elevó un montón el tono defensivo lo que le permitió abrir nueve puntos de diferencia en los primeros minutos. Santiso fue el abanderado, Cabot le puso el pienso y Pomoli la rebeldía para que el playero atravesara su mejor transcurso en el partido. Pero cuando todo parecía que Malvín iba llegar al cierre con cierta tranquilidad apareció Harrison -nuevamente-, Barriola y Trelles comenzó a asumir y lastimar generando desde el pick. El local llegó a ponerse a tres puntos con el empuje de su gente, fue ahí que el hombre de la noche terminó sentenciando la inexorable ley del ex, restando 1.30 en el reloj, cayó el bombazo de Pitu Santiso, para abrir cinco de ventaja y más que nada desmoronar anímicamente a Capitol, que respondió rápidamente con un doble sobre la chicharra por parte de Paul Harrison. En la recarga el match se liquidó por completo, bomba asesina de William Paul a falta de 42 segundos. El local no pudo revertir esto y el triunfo fue playero, en cifras definitivas 75-67.\nLado (5): Sin aportar en el goleo, estuvo más que correcto. Trelles (5): Se enchufó tarde. Thomas (3): Sufrió atrás y adelante no gravitó para nada. Cáceres (4): Correcto pasaje en el 3C, las faltas lo condicionaron. Harrison (7): Fue Sir Paul. Barriola (7): Su ingreso le cambió la cara al equipo. Bajo el brazo tiene una carpeta de oficinista. Álvarez (3): Noche para el olvido de Hernán. No le salió nada de nada. Wenzel (4): Quizás pudo haber jugado más, se prendió bien atrás. Cal (5): Estuvo en partido durante los 40’, por momentos leyó bien las ventajas. Si Thomas estaba inspirado, probablemente lo ganaba.\nCabot (6): Último cuarto digno de su jerarquía. Tiempísta e inteligente. Santiso (8): Arrancó flojo, terminó destacado. Hicks (6): Intercambió buenas y malas. Mejoró en el ST. Mickelson (2): Tendría que empezar a buscar en Google Maps donde queda el Aeropuerto de Carrasco. Flojísimo. Wachsmann (4): Lejos de ser el Kiril de siempre, aportó en su chacrita. Pomoli (7): Fundamental. Dio gol en momentos importantes y además curtió unos hermosos pepos violetas. Gran noche gran. Paul (7): Tiene menos pinta de jugador de básquet que quien escribe, pero es bueno. Puso la 💣 del partido. Grolla (3): Pocos minutos, muchas faltas. López (7): Cuando el playero defiende como quiere este señor, es prácticamente imposible ganarle. Igualmente, está lejísimo de ser el Malvín que conocemos y el propio Pablo espera.\nAndrés Laulhe, Carlos Romero, Alejandro Nadruz (5): Hasta la mitad del tercero, venían llevando el partido de muy buena manera. Luego ante reclamos de jugadores e hinchadas, se les fue un poco de las manos.\nPitu Santiso. Que arrancó peleadísimo con el aro, ofuscado con el arbitraje, pero con el pasar de los minutos fue mejorando considerablemente su actuación hasta terminar siendo Lo destacado del triunfo de Malvín. El encargado de cortar con el mejor pasaje de Capitol en el encuentro, asumió desde el goleo y la gestación de juego, además de ser el abanderado defensivamente del playero. Juan terminó cumpliendo con la inexorable ley del ex aportando 20 puntitos, 6 rebotes y dando 6 asistencias.\nQue Pablo López es uno de los mejores técnicos de nuestro medio, no hay dudas. Que es el más intenso de todos, tampoco. Va, viene, camina, salta, entra a la cancha, sale, se sienta, se para, protesta, alienta y pocas veces festeja. Calculamos que no tiene ninguna rutina física con todo el desgaste que tiene dirigiendo y más en esta altura del año. ¿Podría empezar a ser catalogado como el “Beccacece” de nuestro básquet? Ah, yo creo que si eh…\n“Queremos ganar todos los partidos, no vamos a especular” “En la liguilla no vamos a especular” “El objetivo se va a ir dando con el correr de los partidos” “Estoy contento de que el cuerpo técnico confíe en mí de esta manera”


Gran Jornada de Gimnasia se vivió en el polideportivo del Estadio Nacional – Hoy Deportes\nGran Jornada de Gimnasia se vivió en el polideportivo del Estadio Nacional\nEn la segunda jornada de la gimnasia artística en los Juegos Suramericanos de la Juventud Santiago 2017, se desarrollaron las competencias masculinas en el Polideportivo del Estadio Nacional. Brasil demostró su poderío y arrasó en los seis aparatos logrando sacar campeón y vicecampeón en All Around y campeón por Equipos.\nEl Oro del All Around, Diogo Brajao Soarez, realizó rutinas impecables y alto dificultad con las que obtuvo el puntaje máximo del torneo en: Suelo, Arzones, Salto, Paralelas y Barra Fija, logrando sus mejores registros en Salto con un puntaje de 13.667, Barra Fija con 13.233 puntos y Suelo con 13.200. La Plata fue para su compañero de equipo, Murilo De Souza y el Bronce para el único ecuatoriano en competencia, Pablo Calvache.\nEn la sumatoria de rutinas por Equipos, Brasil conformado por Diogo Brajao, Lucas Costa de Souza, Murilo De Souza, Mateus Neves y Patrik Sampaio lograron Oro en la sumatoria de: Suelo, Anillas, Barra Fija, Arzones, Salto y Paralelas.\nLa Plata es para el equipo Argentino conformado por Fernando Martín Espíndola, Santiago Gómez, Franco Celayes, Enzo Torres y Tobías Danieles. El Bronce fue para los venezolanos que se lograron meter en el podio con sus gimnastas: Ronaldo Ramos, Edwin Acosta, Víctor Betancourt y Darwins Linares.\nEl equipo nacional dirigido por el brasileño, Clovis Ghilardi lograron dejar atrás a Colombia y posicionarse en el Cuarto lugar. Con rutinas limpias y sin muchos descuentos los gimnastas chilenos tuvieron una gran actuación en los II Juegos Suramericanos de la Juventud Santiago 2017.\nEl equipo nacional está conformado por Agustín Lira, Tomás Trebilcock, Rafael Miranda, Steffano Sanguinetti y Cristóbal Cortez. El entrenador, Clovis Ghilard, quedó satisfecho con el desempeño de los chicos: “Estamos conformes porque cumplimos con los objetivos que nos propusimos, los chicos hicieron rutinas limpias y estuvieron impecables, además tendremos a dos clasificados para mañana”.\nDe hecho la actuación de los gimnastas nacionales fue tan destacada que Tomás Trebilcock y Agustín Lira lograron clasificar a las pruebas finales Individuales que se desarrollarán mañana desde las 14:00 hrs. Tomás clasificó en Salto y Paralelas y Agustín lo hizo en Suelo y en Barra Fija.\nPrevious Esgrima por equipo mixto se quedó con el primer lugar y sumo sexto oro para Chile\nNext Chile sumó triunfos en el básquetbol 3×3 de los Juegos Suramericanos


Canó entre los mejores intermedistas Yankees | Listín Diario\n22 de septiembre 2020, actualizado a las 11:21 a. m.\nEl Deporte miércoles, 08 de abril de 2020\nCanó entre los mejores intermedistas Yankees\nRobinson Canó alcanzó el grado de estelar con el uniforme de los Yankees.\nBRYAN HOCH/MLB. COM\nA los fanáticos del béisbol les encanta debatir y con eso en mente, les pedimos a cada uno de nuestros reporteros en MLB.com que clasificaran a los mejores cinco jugadores por posición en la historia de la franquicia que actualmente cubren, basándose en las carreras de ellos con sus respectivos equipos. Estos rankings son sólo para divertirse y debatir.\nA continuación, el ranking de los mejores intermedistas en la historia de los Yankees.\n1) Tony Lazzeri, 1926-37\nDato clave: Dueño del récord de la Liga Americana de más empujadas en un partido (11, el 24 de mayo de 1936)\nExaltado al Salón de la Fama póstumamente en 1991, Lazzeri fue un temible bateador que fungió como pieza clave junto a Babe Ruth y Lou Gehrig de aquellos famosos lineups de los Yankees. Lazzeri jugó con seis ediciones de los Bombarderos que ganaron el banderín de la Liga Americana durante sus 12 años vistiendo el uniforme a rayas, bateando .293/.379/.467 con 169 jonrones y 1,157 carreras empujadas.\n2) Willie Randolph, 1976-88\nDato clave: Encabeza a todos los camareros de los Yankees en fWAR (51.4) Adquirido de los Piratas en diciembre de 1975, Randolph defendió el segundo saco durante las siguientes 13 temporadas, sirviendo como modelo de consistencia y paciencia durante un período turbulento en el que sus equipos eran conocidos como “el Zoológico del Bronx”. Convocado cinco veces al Juego de Estrellas durante su estadía con los Yankees, Randolph fue parte de dos equipos que ganaron la Serie Mundial (1977 y 1978) y cuatro que conquistaron el banderín de la Liga Americana.\n3) Robinson Canó, 2005-13\nDato clave: Sus 375 dobles entre el 2005 y el 2013 fueron la mayor cantidad en las Grandes Ligas Ascendido a las Mayores a los 22 años en mayo del 2005, el dominicano fue el segunda base de los Yankees durante nueve campaña, lapso en el que fue convocado cinco veces al Juego de Estrellas y se llevó cinco Bates de Plata y dos Guantes de Oro. Pieza clave de los Yankees que ganaron la Serie Mundial del 2009, Canó terminó cuatro veces entre los primeros seis en la votación para JMV de la Americana en sus años en el Bronx. Aunque Canó parecía destinado a terminar su carrera con una placa en el Parque de los Monumentos, sus días en Nueva York terminaron durante la temporada muerta.\nLos mejores intermedistas\n4) Joe Gordon, 1938-46\nDato clave: Primer segunda base de la Americana en dar 20 jonrones o más (25, en 1938)\nExaltado póstumamente al Salón de la Fama en el 2009, Gordon ganó cuatro anillos de Serie Mundial con los Yankees y se llevó el premio al JMV de la Liga Americana en 1942, superando a Ted Williams a pesar de que la estrella de los Medias Rojas se llevó la Triple Corona de bateo.\nGordon fue al Juego de Estrellas en nueve de sus 11 temporadas y fue el primer camarero de la Americana en dar 20 cuadrangulares en una campaña, algo que hizo en siete ocasiones.\nRobinson Canó Yankees MLB Grandes LIgas dominicano\nDe Vitelio Mejía para Luis Polonia: “Estoy muy ocupado”\nUniforme de Kobe inspira a los Lakers\nRamírez puede estar en discusión para MVP\nCentro Olímpico estrena desde hoy iluminación\nMilton Pinedo: “El deporte tiene que ponerse las pilas”\n¿Manny Machado será MVP?\nLuis Castillo lanza bien y obtiene su cuarta victoria en forma seguida\n“Banana” del sábado estará ¿agria o dulce?\nArenado perderá resto de la campaña\nDavis y Rondo, a tiempo para el Rey\nCon doble de Zlatan Ibrahimovic, el Milan derrota 2 por 0 a Bolonia\nWalsh da grand slam y Anaheim se impone a los Rangers de Texas\nGiles se someterá a una Tommy John\nCeltics buscarán empatar\nUna nueva ley del deporte que responda al interés nacional\nDjokovic amansa a Schwartzman y se corona en Roma


Subcomandante Bolívar: MATA DE PELO\nTodas las tardes, entre las siete y las ocho de la noche y desde hace seis años, una muchacha llega a su departamento en el Village de Nueva. Desde el último edificio de una casa de departamentos del siglo XIX, en la Diez entre la Sexta y la Quinta –justo en la vereda de enfrente de la casa donde viviera Mark Twain- se puede asistir perfectamente a esa llegada y a ese final de jornada. Desde allí es tan propicio el ángulo de mira que podría llegar a suponerse que una y otra ventana, la del mirador y la de la muchacha, han sido encuadradas exactamente una frente a la otra ex profeso. La exhibición sucede tanto en invierno, en primavera como en otoño; nunca es la misma a pesar de que no cambien los elementos con que se constituye. El marco que rodea la ventana varía: a veces el espectador mira desde una ventana cubierta de glicinas florecidas y la muchacha es observada con una marialuisa de rosetas blancas; otras, solamente unas ramas retorcidas y unas agujas de hielo enmarcan la luminosa limpidez del vidrio de una y otra ventana.\nPara verla es mejor estar desde las siete; si el observador se retrasa y se instala después que ella ha llegado, se pierde el sobresalto de su aparición en el vano de la puerta de su cuarto. Para mirarla con comodidad hay que apagar las luces un rato antes, situarse en el centro del espacio de observación, en este caso la sala de un departamento del siglo XIX. La penumbra es la única condición para mirar, pero debe saberse que esa penumbra no debe ser interrumpida y que sólo se está en libertad de encender la luz y de reiniciar la vida ordinaria cuando ella se haya entregado al sueño.\nMirar a la muchacha es, pues, una decisión que hay que tomar por anticipado, aplicándose a ella como a un trabajo. Si una tarde, por ejemplo, el observador decide ocupar el tiempo de la observación en cualquier otra cosa, sólo tendría que correr los visillos, encender normalmente la luz y, mediante un esfuerzo de concentración, prescindir de la escena que tiene lugar calle de por medio.\nElla llega, se quita el sombrero, los guantes, los zapatos; se saca el suéter, la blusa. Sentada al borde de la cama, con el torso desnudo y con la falda puesta, trata de desprenderse infructuosamente el portaligas; finalmente decide quitarse la falda y, con la pericia de quien está acostumbrada a ese tipo de prenda, suelta las medias del portaligas y se las saca como si se quitara un velo. Nunca lleva calzones. Deja todo en desorden, prende un cigarro, sale de la habitación. Como de costumbre, no se instala definitivamente en el cuarto, sino que entra y sale cumpliendo diversos objetivos, como buscarse un vaso de algún alcohol, ir y venir en dos o tres momentos para verificar si la tina ya se llenó (estos trajines sólo pueden adivinarse, el ruido de la salida del agua no se puede oír, tampoco el tintinear del hielo contra las paredes del vaso, ni la música que escucha, que sólo puede suponerse por el ritmo con que ella acompaña sus caderas y sus hombros o por el compás que le marca la oscilación de sus pechos).\nDurante el tiempo que dura el baño, su desaparición de la escena crea una atmósfera de entreacto, de suspensión de la acción que obliga a detenerse en los objetos y a reconocerlos: lámpara sobre una mesa de luz, cama pegada al muro blanco, cojines, una cómoda sobre la que ella suele depositar sus guantes, su sombrero o su bolsa al llegar de afuera. Salvo la ropa en la cama, no hay en ese cuarto nada previsto para cubrirse, ni del frío, ni de las brisas o las corrientes de aire, ni de las miradas; el cuadrado del vidrio de la ventana, con sus bordes nítidamente azules, es abierto o cerrado por razones de temperatura ambiente, pero nunca para protegerse de la luz del sol, ni de la noche, ni de ninguna otra circunstancia; incluso, muy pocas veces es abierto para ser aireado y no parece que la muchacha haya pensado nunca en ocupar su cabeza, su cuerpo o su recámara en tareas de índole doméstica.\nCuando regresa del baño ella viene ya desnuda y sólo con una toalla enrollada a su cabeza. En varios años ese cuerpo limpio que se muestra al mismo tiempo con desparpajo e inocencia no ha tenido muchas variaciones, y si alguna puede advertírsele en su belleza siempre en aumento, como si tuviera dotado de una misteriosa capacidad de ser cada vez más plano, tanto por la armonía de sus contornos como por la seguridad de sus movimientos.\nLa mata de pelo de su pubis se extiende casi hasta la mitad del vientre y pareciera ser rojiza, espesa, y llamar a la acaricia. Ella se dedica a pasear sus dedos entre los bucles de su pubis, desafiando el sentido de su crecimiento, corrigiendo un remolino irredento o estirando en todo su largo los mechones, como quien juega con una cabellera.\nLa cama es el sitio de su cuerpo; podrá girar cien veces en redondo por el cuarto, mirarse en un espejo (ha de haberlo, en la pared junto a su ventana, la que no se ve, pues ella toma actitudes que se corresponden con su imagen repetida en alguna parte y crea figuras con sus brazos y piernas que solamente tienen sentido si se reflejan en algo) en ese tránsito preparatorio, pero terminará por tenderse en la cama. Sus desplazamientos –generosos para el espectador- parecen ser una suerte de evaluación: de la situación de la soledad, del llamado que va a abrir ese espacio íntimo hacia el exterior, del interludio que va a prolongarse unas horas hasta que el sueño venga, del estado de ensoñación que va a envolver los últimos momentos del encuentro consigo misma, del instrumental imaginario que podrá, esta vez –y siempre hay un “esta vez’’ entendido como estrategia de vida- prodigarle la máxima emoción.\nEn el departamento del último piso de enfrente el observador no ha tomado ninguna medida especial correlativa a la aparición de la muchacha desnuda que se despoja del último elemento que la ataba a la civilización, el circunstancial turbante de toalla, que ahora deja en descubierto sus cabellos mojados y rojizos, en libertad, pegados a la frente, enrulándose apenas sobre las orejas y el cuello. El está detenido en este tiempo y en ese espacio a voluntad, come de ese pan no sólo porque es su alimento cotidiano, sino porque ese acto simple de ver a alguien que se deja mirar ha terminado por convertir en una especie de operación que por sus extracciones y sus adicciones podría ser infinita, aunque su marco de contención se reduzca al cuadrado de una habitación con una ventana a la calle Diez.\nEn los primeros años se resistía la contemplación diaria. Esa reiteración del acto a una hora precisa condicionaba toda su jornada. Sólo esperaba llegar a su casa, instalarse y mirar. Convencido de que la imagen de la muchacha le había producido un daño irreparable, se obligaba a no verla creándose obligaciones justo a la hora en que la muchacha llegaba o, peor aún, reprimía su mirada sujetándola a un suplicio que podía ser, según la magnitud del deseo de ver que de él se apoderara, la lectura metódica de un libro, de ese tipo de lecturas que reclama tomar notas o hacer fichas, lecturas cárcel para dominar la vocación de ver a través de la ventana hacia otra ventana.\nNo es que se hubiera entregado, de una vez y para siempre, a la ceremonia y al sortilegio de las tardes, y de una manera sumisa. Después del período de las prohibiciones, había terminado por darse cuenta de que ellas mismas eran una fuente de inspiración: si una tarde se había forzado por eludir la contemplación, la sola idea de que al día siguiente esa omisión iba a ser reparada, tenía en él un efecto de acumulación, como si la espera del otro día lo cargara aún más ganas de ver, como si la agudeza de su mirada, su capacidad de observar, su estado de atención y la vibración de sus sentidos llegaran, luego de la privación de la víspera, a su punto más alto.\nSobre la pura sábana ella se extiende con las piernas separadas, enseñando su sexo. La luz no es demasiado fuerte, pero permite ver con nitidez. Su cabeza está más abajo que el sexo, como si algún cojín hubiera levantado sus nalgas hasta el ángulo exacto de mira del observador. El sexo en el centro de la escena, así expuesto, entre dos columnas, como un hogar encendido por la horda o como un nido de pájaros. O como una zarza de fuego, o como un sagrario, lo obliga casi a cerrar los ojos, enceguecido por una llamarada que momentáneamente se hubiera abstraído de la carne del cuerpo, de la muchacha y hasta de la condición femenina. Sus ojos exactamente a la altura del sexo abierto y dispuesto tardan en reacomodarse a la realidad. El deja aparecer, subrepticiamente, por su bragueta abierta, la cabeza de su pene. Palpa su estado de erección y verifica que tiene esa flexibilidad y textura óptimas, a mitad del crecimiento, a media expresión, estado indefinido, como la delicada sensación que comienza a invadirle.\nLa sala está cada vez más a oscuras a medida que avanza la tarde y se acerca la noche. A la penumbra de su cuarto se corresponde la luminosidad del cuarto de enfrente. Ella levanta sus piernas, las cruza, las descruza. De pronto, él advierte que ha echado mano al teléfono y que, muy lejos de la conmoción que su sexo está produciendo en el centro de la escena, sobre la cama y entre las piernas, se reacomoda un cojín, coloca otro más en su nuca, dejando aparecer, también entre las piernas, su cabeza y su par de pezones de sus pechos. Ella habla por teléfono. Simplemente. Se ríe, con la mano derecha sostiene el tubo y, con la otra, empieza a tocarse las piernas, el vientre; gira hacia la derecha, gira hacia la izquierda; su sexo se pierde entre las piernas, pero aparece en cambio la comba del culo. Sus manos han sido siempre sobadoras, pero no en vano, sino con una clara noción de lo que quieren obtener. Puede parecer una caricia distraída la que ahora imprime su dedo en la profunda hendidura de sus nalgas, puede pensarse que ese tamborileo es sólo una forma de rascarse, pero no, aun cuando ella siga hablando por teléfono, esos movimientos de manos no son gratuitos y, cada uno, le provoca un breve, intenso éxtasis. Cuando la exaltación es demasiado fuerte, tapa la bocina, seguramente para que no se oiga su respiración, cada vez más agitada.\nEl sabe que esa llamada tampoco está separada de la escena. La voz, es de suponer, le está diciendo propósitos que se convienen perfectamente con la situación de la desnudez y de la soledad que muestra sus diferentes cantos y dispone sus figuras sobre una cama, entre las siete y las ocho, en la calle Diez. La llamada se ha producido regularmente en todos estos años, desde que él observa y goza. Cuando falló, ella pareció desesperarse, pero no hizo nada para subsanar la falta. Ella no llamó y, para paliar la frustración, su acto fue más solipsista que nunca y la devoción por sí misma llegó a un paroxismo tal que a él terminó por serle insoportable, como si su puesto de mira y su acción de mirar hubieran estallado, sobrepasados por los acontecimientos.\nEl pene ha pasado de la flexibilidad a la turgencia plena. Es como un arma que apunta directamente las bocas de la muchacha. Su poder de fuego está concentrado y pugna por salir pero el ejercicio de su autocontención a que ha sido sometido durante años y cuyo objeto ha sido disciplinar el estallido amoroso sincronizado que, calle de por medio, va a producirse, lo mantiene en su erección, como un animal a punto de dar el salto. Ella parece gritar algo, aullar casi, su cuerpo se conmueve como si hubiese llegado a un sitio del que no pudiera retornar, y luego cae vencido. En ese momento, el pene, al otro lado de la calle, se derrama como una fuente, solo, sin que ninguna mano o estímulo le exija hacerlo: por la pura y estricta fuerza de la contemplación. Serenamente, el observador cierra los ojos y, antes de colgar el tubo del teléfono, oye una respiración armónica, de alguien que acaba de dormirse, luego de apagar la luz.\nPublicadas por Douglas Bolívar a la/s 11:37 a.m.


ADEMTAC deja de prestar servicio por falta de apoyo económico | entarancon.es\nEstás en: Inicio › Noticias › ADEMTAC deja de prestar servicio por falta de apoyo económico\nADEMTAC deja de prestar servicio por falta de apoyo económico\nEscrito por redacción el Mié, 17/12/2014 - 14:26.\nLa cuantía de las subvenciones que reciben de la Junta, la Diputación de Cuenca y el Ayuntamiento (unos 14.500 euros al año), no les permite cubrir los gastos, en el 2014 hasta octubre ascienden a 42.500. Pese a que han realizado actividades con fines solidarios para recaudar fondos y cobran cuotas a los usuarios de los talleres, no pueden hacer frente al coste del funcionamiento de la asociación\nADEMTAC (Asociación de personas con Esclerosis Múltiple y otras enfermedades neurodegenerativas) se ve obligada a dejar de prestar servicios de rehabilitación a sus asociados por falta de dinero. Las subvenciones que reciben por parte de la Junta de Comunidades, la Diputación de Cuenca y el Ayuntamiento suman 14.500 euros al año, cuentan desde el colectivo, mientras que los gastos en lo que va de 2014 ascienden a 42.500 euros. Aunque desde 2013 cobran una cuota a los usuarios de los talleres, y tienen 320 socios que hacen una aportación económica anual, ya no pueden seguir contando con profesionales (una trabajadora social, una psicóloga, una logopeda y una fisioterapeuta).\nDesde ADEMTAC, cuenta Maribel Olmedilla, han hablado con todas las personas que podrían echarles una mano, especialmente con la Administración, sin haber solución por el momento. Tras intercambiar experiencias con otras asociaciones, y trasladar su problema a los técnicos, han llegado a la conclusión de que pertenecen a un tipo de colectivos que en esta región reciben menos subvenciones que otras por el tipo de dolencia que tratan, pero nadie les ha explicado realmente el criterio en base al que se hace el reparto y por qué. No es un problema, cuentan, que se ciña solo a Tarancón.\nSienten que tienen el apoyo de la alcaldesa, que se ha comprometido a hacer todo lo posible para resolver la situación, aunque los problemas económicos de la asociación no son nuevos. En el 2012 tuvieron que cerrar también durante algo más de un año porque la cuantía de las subvenciones con el cambio de legislatura se redujeron de una forma importante. Cuando ADEMTAC saldó las deudas que contrajeron (de unos 14.000 euros) correspondientes a los salarios de los profesionales, volvieron a abrir. Desde entonces no han parado de hacer actividades benéficas y solidarias para recaudar fondos, también han elaborado tejas artesanales que han ido vendiendo por los pueblos. Pero la mayor parte de las personas de ADEMTAC están enfermas y han llegado al límite de sus fuerzas. “Cuando la gente está tan mal tira la toalla porque la gente se silente sola”, señala Olmedilla. “Es una pena que nosotros, que estamos enfermos, tengamos que andar como andamos”, dice Rafael García, afectado por Parkinson, que explica que sin recibir rehabilitación en dos meses “estoy mucho peor”. A través de la Seguridad Social la atención profesional tiene una larga lista de espera, y hay especialidades como la logopedia que no se incluyen, cuentan desde el colectivo.\nLuis Pérez también tiene Parkinson, es optimista ante la situación actual, “espero que la Administración sea consciente de lo que pedimos”, solicita. “Estos cuatro años que he estado aquí me han ido fenomenal” para frenar los efectos de la enfermedad, por eso “estoy convencido de que esto se va a solucionar”, concluye.\nEl temor de la Junta Directiva de ADEMTAC y sus profesionales, explica Olmedilla, es que con este nuevo parón en la prestación de servicios habrá enfermos que sufran consecuencias irreversibles en su rehabilitación. “No sabemos qué vamos a encontrar cuando volvamos a abrir”, en caso de que puedan hacerlo, cuenta María Parra, trabajadora social. Cuando en la anterior ocasión cerraron durante un año, dos enfermos quedaron en cama y ya no pueden bajar a la sede a recibir atención.\nDesde el Ayuntamiento, cuenta Maribel Olmedilla, la alcaldesa les pide que aguanten y que no cierren sus puertas mientras buscan soluciones. Pero “no queremos que se vuelva a repetir” la deuda que contrajeron en el 2012, añade Parra, les costó mucho esfuerzo sanear sus cuentas. Este último mes ya no lo han podido cobrar los trabajadores porque no hay dinero. Para saldar los pagos pendientes se va a llevar a cabo la rifa de unos cuadros pintados por Ascensión Serrano del rejoneador Sergio Galán, que se ha mostrado dispuesto a ayudar al colectivo en lo que sea necesario.\nEl año que viene ADEMTAC habría cumplido diez años de existencia, pero con su cierre parcial la fecha ya no la podrán conmemorar. Aún así, señala Olmedilla, no pierden la esperanza para “poder abrir de nuevo” si las ayudas que reciben de la Junta, la Diputación de Cuenca y el Ayuntamiento se incrementan. Hoy han comparecido ante los medios, “más que para pedir para agradecer”, a toda la gente que les ha ayudado durante estos años para intentar salir hacia delante. Aunque no se presten servicios, la asociación seguirá funcionando como un punto de información para quien lo necesite.\n1. Anónimo (no verificado): Mié, 17/12/2014 - 16:38\nQue pena para estos enfermos tan abandonados que finalmente dejan de funcionar con lo que supone. EL EMPEORAMIENTO EN SUS ENFERMEDADES. que triste que las administraciones si tengan dinero para los BANCOS y no para la salud de los enfermos.


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