GESTIÓN DE COMPRAS - Página web de franoleaje\nMatriz de kraljic de claudia rios\nUna función capital para el negocio que, optimizada, produce beneficios\nEl ejemplo pretende ilustrar la importancia de que el comprador conozca –como paso previo a la negociación con los proveedores– las características técnicas, calidad, precio de referencia del mercado... del producto o materia prima que se desea adquirir, o del servicio que se quiere contratar. En definitiva, comprar es un proceso complejo que hoy trasciende al mero trámite burocrático. Costo, calidad y plazos se han convertido en palabras clave en las operaciones. Así, las empresas con capacidad para mantener e incrementar su cuota de mercado consideran sus compras como un arma estratégica.\n- Crear y dirigir programas para la selección y evaluación de las fuentes de suministro.\n- Elegir los proveedores más adecuados para la empresa.\n- Potenciar la colaboración y sinergia con otros departamentos de la empresa.\n- Dirigir a las personas que componen su departamento, formándoles cuando sea necesario.\n- Confeccionar el presupuesto manual del departamento.\n- Organizar los trabajos que se desarrollan de forma habitual dentro de su departamento, con el fin de que sean efectuados de forma eficiente y eficaz.\n- Señalar los objetivos a conseguir en cada periodo y los medios disponibles para conseguirlos.\n- Orientar y responsabilizar al personal bajo su mando para que se negocie con los proveedores según las normas de ética y cordialidad establecidas.\n- Dirigir un programa de evaluación constante de los proveedores existentes. Debe informar sobre los cambios relevantes en su capacidad o comportamiento que puedan afectar a la calidad, precios o continuidad del servicio.\n- Vigilar que los proveedores cumplan las fechas de entrega.\n- Controlar el grado de consecución de los objetivos marcados, aplicando las acciones correctoras adecuadas.\nCada vez más, las compras se ven como una fuente de beneficios. Puesto que siempre hay unas estimaciones de costes, ventas, mano de obra... si el comprador consigue reducir el precio de las compras, esa ganancia se convierte en beneficios directos para la empresa.\nACTIVO Y PASIVO CIRCULANTES\nLos activos circulantes o corrientes son los que la empresa espera realizar en menos de 12 meses. Por su parte, los pasivos circulantes o corrientes son las deudas u obligaciones que la empresa espera cancelar en menos de 12 meses.\nPara determinar la definición de activo y pasivo circulantes es necesario precisar la definición de activo y pasivo, según los Estándares Internacionales, con el fin de establecer la diferencia entre estos conceptos:\nUn recurso debe cumplir tres premisas para considerarse un activo: que sea un recurso controlado por la entidad (sin necesidad de tener la propiedad del mismo), que sea un resultado de sucesos pasados y que de este se espere obtener algún o algunos beneficios económicos en un futuro.\nUn pasivo es una obligación o deuda presente de la entidad, generada a raíz de sucesos pasados, y, al vencimiento de esta para cancelarla, la empresa debe desprenderse de recursos como bienes, servicios o efectivo.\nAhora bien, teniendo presente las definiciones de activo y pasivo, se pueden precisar las definiciones de activo y pasivo circulante según los Estándares Internacionales:\nActivo circulante o corriente: es el activo que cumple con las definiciones mencionadas pero que, además de esto, la empresa espera venderlo o consumirlo en su ciclo normal de operación en un período inferior a los 12 meses; este activo circulante es determinante al momento de evaluar la liquidez de la empresa, puesto que es el recurso que se puede convertir en efectivo rápidamente y, a su vez, apoyar la toma de decisiones a corto plazo.\nEntre las cuentas catalogadas como activo circulante encontramos:\n2. Pasivo circulante: si cumple con la definición de pasivo corriente, se define como las obligaciones o deudas que se deben pagar en un plazo inferior a un año, las cuales permiten la negociación en la empresa.\nLa buena administración de los activos y pasivos corrientes generará para las empresas buenos índices de capital de trabajo y liquidez.\nLa gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de objetivos corporativos en empresas comercializadoras de vinos (página 3)\nEnviado por Jos� Chac�n\nAlgunos métodos de pronóstico basados en el juicio también son útiles para la identificación de puntos de flexión. Sin embargo, como antes dijimos, se usan más a menudo cuando no existen datos históricos. En general, el análisis de series de tiempo no produce resultados precisos a mediano o largo plazo, principalmente porque en él se supone que los patrones existentes van a continuar en el futuro. Aun cuando esta suposición puede ser válida en el cono plazo, resulta menos precisa en horizontes de tiempo más largos.\nA largo plazo. Cuando los horizontes de tiempo abarcan más de dos años, los pronósticos se elaboran de ordinario en torno a la demanda total de ventas, ya sea en términos de dinero o de alguna otra unidad de medición común. Los pronósticos precisos de la demanda a largo plazo para productos o servicios individuales no sólo son muy difíciles de realizar, sino también excesivamente detallados para los propósitos de la planificación de largo alcance.\nTres tipos de decisiones (sobre la localizaron de las instalaciones, la planificación de la capacidad y la selección de procesos) requieren estimaciones de la demanda de mercado para un periodo futuro prolongado. Los modelos causales y los métodos de juicio son las principales técnicas que se emplean para elaborar pronósticos a largo plazo. A pesar de todo, hasta los pronósticos basados en modelos causales, obtenidos por métodos matemáticos, tienen que ser matizados a través de la experiencia y el buen criterio administrativo, tomando en cuenta el horizonte de tiempo en cada caso y posibles consecuencias de las decisiones basadas en ellos.\nPor otra parte, en muchas aplicaciones de los pronósticos a corto plazo, las computadoras son indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen que preparar pronósticos para cientos o incluso miles de productos o servicios en forma reiterada. Por ejemplo, una amplia red de instalaciones de servicio médico necesita calcular pronósticos de la demanda de cada uno de sus servicios en cada departamento. Esta operación implica grandes volúmenes de datos que deben ser manipulados con frecuencia. Los analistas tienen que examinar las series de tiempo que corresponden a cada producto o servicio a fin de elaborar un pronóstico. Sin embargo, actualmente se dispone de software que facilita la engorrosa tarea de coordinar pronósticos entre minoristas y proveedores.\nExisten muchos paquetes de software para pronóstico que pueden usarse en computadoras de cualquier tamaño y ofrecen una amplia variedad de capacidades de pronóstico y de formatos para mostrar los resultados. Puede decirse además, que la tarea más laboriosa en el desarrollo de un buen modelo consiste en ajustarlo a los datos. Para esta operación es necesario determinar los valores de ciertos parámetros del modelo, a fin de que los pronósticos tengan la mayor precisión posible. Los paquetes de software proporcionan diversos grados de ayuda a este respecto. Las tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas para esto (Yurkiewicz, 1996) son:\n1. sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la especifica los parámetros necesarios para un determinado\n2. sistemas semiautomáticos, en los cuales el usuario nóstico, pero el software determina los parámetros para el puedan obtenerse los pronósticos más precisos; y\n3. sistemas automáticos, en los cuales el software examina sólo la técnica apropiada, sino también los mejores\nGeneralmente, los paquetes de software para pronósticos son de entrada contenidos en archivos de hojas de cálculo, trazan pronósticos resultantes y guardan archivos de estos últimos para ser consultados en una hoja de cálculo.\nSin embargo, cuando se carece de datos históricos adecuados, como en los casos en que se presenta un nuevo producto o se espera un cambio en la tecnología, las empresas confían en la experiencia y el buen juicio administrativo para generar pronósticos. Los métodos basados en el juicio suelen usarse también para modificar pronósticos generados mediante métodos cuantitativos.\nA veces, la mejor información sobre la demanda futura proviene de las personas que están más cerca de los clientes. Las estimaciones de la fuerza de ventas son pronósticos compilados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, elaboradas periódicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compañías. Según Krajewski, Ritzman y González (2000), este enfoque tiene varias ventajas:\n- La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber qué productos o servicios comprarán los clientes en el futuro cercano, y en qué cantidades.\n- Los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones. La información pormenorizada de este modo puede ser útil para propósitos de administración de inventarios, distribución, y formación de la fuerza de ventas.\n- Los pronósticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse fácilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales.\nPero dicho enfoque también tiene varias desventajas:\n- Los prejuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronóstico; además, algunas personas son optimistas por naturaleza y otras son más cautelosas.\n- Es posible que el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente solicita y lo que realmente necesita.\n- Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida del rendimiento, el personal de ventas puede subestimar sus pronósticos para que su propio rendimiento parezca bueno cuando superen esas proyecciones, o para tener que esforzarse solamente hasta alcanzar las ventas mínimas requeridas.\nPor otra parte, cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la fuerza de venias no siempre es capaz de hacer estimaciones precisas de la demanda. La opinión ejecutiva es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronóstico. La opinión ejecutiva puede emplearse para modificar un pronóstico de ventas vigente, a fin de tomar en cuenta circunstancias inusitadas, como una nueva promoción de ventas o eventos internacionales inesperados.\nEste método de pronóstico tiene varias desventajas. La opinión ejecutiva puede ser costosa porque absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos. Aun cuando su utilización es justificable en algunas circunstancias, a veces queda fuera de control. Además, si se permite que los ejecutivos modifiquen un pronóstico sin tener que aprobar colectivamente los cambios, el pronóstico resultante no será útil.\n2.2 GESTIÓN DE Compras\nEl departamento de compras es el subsistema encargado de adquirir los productos y gestionar los servicios necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa, para que ésta pueda conseguir los objetivos propuestos. Los productos y servicios necesarios están en función, por un lado, del tamaño de la unidad económica y, de otro, de la actividad principal (industrial, comercial o de servicios).\nDe manera que los bienes adquiridos por la industria, son materias primas y auxiliares, envases, repuestos, suministros, seguros, servicios de asistencia técnica y mantenimiento, que se incorporan al proceso productivo; en cambio, la empresa comercial compra mercaderías y productos para la reventa, tal como Importadora Veneto América, C.A.; por su parte la empresa de servicios adquiere los bienes que utiliza para llevar a cabo sus actividades.\nEl departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada; para conseguir una buena gestión al menor costo posible, la empresa debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con otros departamentos de la organización. La planificación de las compras y la programación del aprovisionamiento se realizan en coordinación con los objetivos y estrategias de otras áreas funcionales de la empresa.\nAl respecto, Escudero (2003) señala que se tiene en cuenta como mínimo:\n- Los presupuestos elaborados en el departamento financiero.\n- Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción.\n- Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén.\n- Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.\nCon una buena gestión de compras la empresa puede obtener ventajas al incrementar los márgenes o beneficios en ventas, debido, sobre todo, a la disminución de costos.\nDe modo que las necesidades y el tamaño de la empresa son elementos muy importantes al momento de establecer los recursos humanos necesarios para el departamento de compras. Generalmente, el personal de compras está formado por el jefe o gerente de compras y el equipo de compradores que actúan bajo sus órdenes.\nEl citado autor refiere en este sentido que el jefe o gerente de compras es el encargado de la organización, coordinación y control de todas las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo, y cuyas funciones son:\n- Fijar los objetivos a conseguir en cada período y confeccionar el presupuesto con la información obtenida del departamento financiero y las necesidades de producción y otras secciones de la empresa.\n- Organizar las actividades de su departamento para que se realicen de forma eficaz y eficiente, y controlar el grado de consecución de los objetivos establecidos, aplicando las acciones correctoras adecuadas.\n- Recibir los boletines de solicitud de material; buscar las fuentes de suministros que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores más adecuados.\n- Comunicar las compras realizadas y transferir al departamento de administración la documentación para su tramitación y archivo.\n- Informar sobre los cambios que puedan afectar a la calidad, los precios o la continuidad del servicio y controlar que los proveedores cumplan las fechas de entrega.\nLos compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa, y dependen del jefe de compras. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser eficaces a la hora de negociar con el proveedor y defender los intereses de la empresa.\nDe acuerdo con Escudero (2003), las palabras clave del aprovisionamiento son costo, calidad y plazos; por eso cuando la empresa necesita adquirir bienes o servicios tiene que dar los pasos necesarios para encontrar los proveedores que fabrican o venden los materiales, y debe hacer un estudio de las ofertas recibidas, seleccionar al proveedor y negociar la compra, entre otras cosas.\nSegún lo anterior, el proceso de compras consta de las siguientes fases:\n- Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades; de esta forma puede informarse sobre los productos existentes en el mercado y estar preparado antes de que surja la necesidad.\n- Análisis de las necesidades. Las compras, generalmente, se centralizan en el departamento de compras o aprovisionamiento. Ã‰ste recibe de los distintos usuarios internos (fabricación, almacén, ventas...), los boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestión.\n- Solicitud de ofertas y presupuesto. Cuando se trata de una compra de alto costo o se adquiere por primera vez un producto, la solicitud de ofertas y presupuesto es un paso obligado para evitar tomar decisiones que pueden afectar a la economía de la empresa.\n- Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas. Para que la evaluación resulte más fiable evitaremos solicitar un número excesivo de ofertas o hacer una preselección, descartando aquellas que incluyan condiciones inadmisibles para los objetivos de la empresa.\n- Selección del proveedor Los factores que se comparan durante la fase de selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales de la empresa que suministrará el producto.\n- Negociación de las condiciones Durante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables, como la cantidad mínima y máxima de venta establecida por el proveedor, la forma de pago, el embalaje, la fecha de entrega, el servicio, las reposiciones, entre otros.\n- Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor han llegado a un acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes. Este documento puede ser el contrato de compraventa o un pedido en firme.\n- Seguimiento del pedido y los acuerdos. El seguimiento se hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las características detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo. También debemos comprobar que el proveedor mantiene las condiciones pactadas o los acuerdos que figuran en el documento, respecto a reposición de suministro, precios y plazos de cobro, entre otros\nSin embargo, el ciclo de compras no tiene el mismo tratamiento en todas las empresas y en algunas compras no se cumplen todas las fases. El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal (industrial, comercial o servicios). La empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el producto; estos componentes son muchos y variados y es necesario ajustar al máximo la relación calidad-precio de las materias primas para no encarecer el costo final, la empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio competitivo, debido a la fuete competencia que existe entre las empresas que dirigen sus ventas al consumidor final. Y por último, para la empresa de servicios la variable principal es satisfacer las necesidades del cliente, disponiendo de los medios que permitan cumplir los objetivos.\nAlgunas veces el proceso de compras tiende a ser largo y complejo, debido a que para tomar una decisión final se necesita información o respuesta de otras empresas. En cambio, cuando se adquieren bienes o suministros repetitivos el proceso de compras no pasa por todas las fases.\nPor otra parte, la popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y compresión de tiempo destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales de suministro. La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos terminales dentro de un rango de alternativas consideradas para cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros.\nDentro de la cadena de suministros, los requerimientos de producción (o en el caso de empresas de servicio, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que debe satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras. En primer término, los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica popular para manejar la mecánica del proceso de programación es la planeación de requerimientos de materiales. En segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en qué cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministros. Muchas empresas utilizan ambos métodos de manera simultánea. Para ilustrar esto, considere la forma en la que un fabricante de motores industriales controló su producción.\nSegún Montoya (2006), obtener un buen producto para satisfacer una necesidad puede ser la definición más simple de la Gestión de Compras. Sin embargo, para comprender con mayor facilidad la importancia de la función de compras en las empresas modernas, es importante partir de una definición más amplia y universal, que contemple todas las variables y permite obtener los mejores resultados.\nEn cualquier organización, las compras son una actividad altamente calificada y especializada. Deben ser analíticamente racionales para lograr los objetivos de una acertada gestión de adquisiciones que se resume en adquirir productos y servicios en la cantidad, calidad, precio, momentos, sitio y proveedor justo o adecuado, buscando la máxima rentabilidad para la empresa y una motivación para que el proveedor desee seguir realizando negocios con su cliente (Montoya, 2006).\nProfundizando más en los términos de la definición se tiene que, debe ser:\n- Calificada, pues la Gestión de Compras la deben desempeñar personas expertas, preparadas, con amplios conocimientos de marketing y que conozcan la terminología propia de las compras, la empresa y el medio. Una persona calificada debe tener una adecuada preparación y experiencia en su campo, y ser lo suficientemente hábil para resolver los continuos problemas que se le presentan y aprovechar las oportunidades.\n- Especializada, ya que se requiere que las funciones estén orientadas básicamente a la atención de proveedores y al análisis de ofertas, productos, precios, condiciones, competencia; es decir, se trata de funciones especializadas en analizar y tomar decisiones acertadas de compras. Las empresas que asignan las funciones de compras a personas que desempeñan cargos orientados a otras actividades están propiciando resultados diferentes a los esperados de su labor. Los resultados se reflejan en perdida de oportunidades, falta de control y seguimientos a los acuerdos con los proveedores, falta de conocimiento del medio y desconcentraciones continuas que el proveedor sabe aprovechar.\n- Analítica y racional, debido a que debe hacerse teniendo en cuenta todos los factores e incidencias que tienen sus decisiones; requiere tiempo y medios que faciliten el cumplimiento de esta función.\nEn la Gestión de Compras se debe tener claro la idea de calidad de servicio, esto es que se debe buscar siempre cumplir con los requerimientos hechos por los usuarios de una forma tal que cumpla con todas las expectativas del mismo, desde el precio, pasando por la calidad hasta los tiempos de entrega.\n2.4.1 Los proveedores\nLos proveedores son personas o entidades encargadas en suministras las materias primas, servicios y repuestos, entre otros, necesarios para que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente. Son los encargados de mantener viva y activa la organización y, por lo tanto, se importancia radica en el papel que desempeñan en la existencia y en el futuro de la empresa (Ballou, 2004).\nAdicionalmente, los proveedores ayudan en parte a financiar los inventarios, permiten presentar novedades a los clientes, asesoran en la comercialización de los productos, participan en la capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, comparten información sobre participación, tendencias y cambios de mercado. Por el papel que el proveedor desempeña en la vida de la empresa es valida la expresión que indica que "Los proveedores se deben considerar y tratar como socios del negocio".\nAntiguamente los compradores tendían a subestimar e ignorar la importancia que los proveedores tienen para una empresa, desconociendo el perjuicio que se le causa .con esta actitud a la empresa y lógicamente a la relación con sus proveedores. Esto ha ido cambiando haciendo que el comprador moderno entienda que el proveedor es tan importante para el cliente como el cliente para el proveedor y que no se le puede mirar como un adversario o como un "inoportuno" que llega a "hacer perder el tiempo".\nEl comprador profesional entiende que ese proveedor (actual o potencial) que llama o llega a cumplir una cita representa una oportunidad de generar utilidades para su compañía y, por lo tanto, lo debe reconocer como un socio de su empresa (Montoya, 2006).\n2.4.2 Sistema de Planificación de Recursos Empresariales ERP\nLos Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) son Sistemas de Información Gerenciales que integran y manejan muchas de las prácticas de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios. (Gestiopolis, 2006).\nLa Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad, y el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos. En la actualidad el sistema ERP mas utilizado en las grandes empresas es el denominado SAP.\nPor lo general, todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. En adición a la manufactura, almacenamiento, logística e información tecnológica, a las que se les podrían incluir la contabilidad, recursos humanos, mercadotecnia y administración estratégica. (Wikipedia, 2006).\n2.4.3 Planificación de requerimientos de Materiales MRP\nEl Planificador de Requerimiento de Materiales (MRP), es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales (Gaither, 1999).\nEl MRP parte de unos MPS (Programa Maestro de Producción) y determina los planes período a período (en fase de tiempos), para todas las piezas componentes y materias primas que se necesitan para producir todo lo que establece el MPS. Una definición más simple diría que MRP es una herramienta básica para efectuar la función de planificación detallada de materiales, en la fabricación de piezas componentes y su ensamble como artículos terminados. Su objetivo es, por tanto, proporcionar la pieza correcta en el momento correcto para satisfacer los programas de productos terminados (Vollman, 1995).\nCuando la demanda es irregular, discreta y dependiente (y por tanto, conocida prácticamente con certeza, tanto en cantidad como en tiempo), la meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer inventario necesario justo en el momento que va a ser utilizado. El énfasis es mayor en el cuándo que en el cuánto. El objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de inventario, como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados (Casañas, 2001).\nOrlicky (1975) citado por Casañas (2001) definió tres funciones principales para el sistema:\n- Ordenar la parte correcta.\n- Ordenarla en la cantidad correcta.\n- Ordenarla a tiempo.\nLas entradas son procesadas por un software de MRP, el cual, mediante la explosión de necesidades, da lugar al denominado plan de materiales, indicativo a los pedidos a compra, según el origen del ítem demandado, interno o externo. Este plan forma parte de los llamados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del sistema. Las otras salidas son las llamadas informes secundarios o residuales y las transacciones de inventarios.\nPara Gaither (2003), cuando los componentes se registran como productos terminados (puede ser también repuesto) no forman parte del MPS, ya que se adquieren directamente del proveedor y van directamente al inventario para atender la demanda de los clientes, en otras palabras no se producen y por tanto no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales de estos materiales se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que automáticamente forma parte del sistema MRP. Este archivo proporciona no solo un registro del estado de cada uno de los materiales del inventario; también, se utilizan los factores de planeación en el programa de cómputo de MRP para la proyección de las fechas de entrega de pedido, las cantidades de cada material a pedir y cuando colocar los pedidos.\nLos resultados del MRP son primarios y secundarios (Gaither, 2003):\nPrimarios: Plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en cada periodo. Compras puede emplear este programa para hacer los pedidos a los proveedores.\nSecundarios: Reportes de excepción (artículos que requieren la atención de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada periodo. Por lo general son errores de informe, pedidos tardíos, entre otros.), reportes de desempeño y de plantación.\n2.4.4 PRM II\nDesde principios de los años ochenta se usó el término PRM II para abarcar al PRM con otras técnicas adicionales, corrigiendo así las fallas MRP. Entre estas técnicas se encontraban la planeación de los negocios y de la producción, la planeación de los requerimientos de capacidad y el control de piso de la fábrica.\nSipper (citado por Casañas, 2001) define como: á€œun sistema de planeación, programación y control basado en la computacióná€. (p.49) Proporciona a la administración una herramienta para planear y controlar sus actividades de manufactura y las operaciones de apoyo, obteniendo un nivel más alto de satisfacción del cliente y reduciendo, al mismo tiempo, los costosá€\nEl propósito inicial fue el de planificar y supervisar todos los recursos de una empresa de manufactura, a través de un sistema de ciclo cerrado capaz de generar cifras financieras. Un segundo propósito fue el de simular el sistema de manufactura. En la actualidad se le considera como un sistema total que abarca toda la empresa.\nEl software es el corazón del PRM II. La integración de la información ocurre a través del software. Esta integración depende del número de módulos usados (los módulos son cuentas por pagar, cuentas por cobrar, conciliación bancaria, contabilidad general, control de inventarios, órdenes de compra, lista de materiales, estimaciones, documentación de fábrica, requerimientos netos, planeación de la capacidad, planeación de recursos y programación del trabajo en proceso, seguimiento de lotes y costo del trabajo). Entre los principales beneficios que ofrece el sistema PRM II se pueden citar:\n- Es una técnica muy potente.\n- Produce un mayor índice de rotación de inventarios.\n- Garantiza un alto porcentaje de promesas de entrega cumplidas.\nOcasiona un menor porcentaje de las órdenes que requieren dividirse como consecuencia de materiales no disponibles.\nJusto a Tiempo (Just-in-Time) es una metodología japonesa (Yasuhiro, 1998) que se viene utilizando desde principios de la década del 70 en numerosas industrias japonesas. Toyota fue la pionera en su desarrollo e implementación, originalmente Justo a Tiempo se centraba en una producción que cumpliera con precisión las exigencias de los clientes en cuanto a los tiempos de entrega, calidad sin defectos y la cantidad justa, tanto para el cliente final como para la consecución de otro proceso en la línea de producción.\nDe acuerdo con Bañegil (2000), actualmente el sistema Justo a Tiempo consta de un proceso para alcanzar la excelencia en la industria manufacturera que se centra en la supresión continua de todo aquello que implique un desperdicio, entendiendo esto como todo lo que no agrega valor al producto final. Esto se logra colocando el material exacto al lugar indicado en el momento preciso (ni antes ni después). Cada una de las operaciones debe estar perfectamente sincronizada con todas las que se relaciona (anterior o posterior).\nDe tal forma, que antes de aplicar el método Justo a Tiempo habrá mucho inventario en la cadena de suministro, lo cual no hace tan notorias las ineficiencias de los procesos y las áreas problemáticas. En la misma medida que baje el nivel de inventario, los puntos débiles comenzarán a notarse. En un momento determinado cuando el nivel de inventario se estabilice se realizan una serie de procesos con la finalidad de reducir y/o eliminar cada una de las cosas que restan o no agregan valor al producto.\nUna vez eliminados estos problemas, el nivel de inventario continuará bajando, de manera que sobresalgan nuevas imperfecciones. Es entonces cuando todos los esfuerzos son concentrados en eliminar tales imperfecciones. El proceso continúa hasta que el nivel de inventario baje hasta lo máximo posible sin que se evidencie ninguna imperfección.\nEn definitiva, el método Justo a Tiempo busca lograr sistemas de producción y distribución capaces de reducir los lapsos de producción desde la entrada de la materia prima hasta la terminación del producto, para ajustarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios de existencias, excesos de equipos y personas, y disminuir costos a través de la supresión de procesos innecesarios o contraproducentes.\nAunque el concepto de Justo a Tiempo (Bañegil, 2000) se desarrolló originalmente para la industria manufacturera, sus funciones de distribución física son efectivas en cualquier tipo de organización involucrada en la cadena de suministro. En tal sentido, el autor citado señala que Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos específicos:\n- La producción de bienes que el cliente requiere.\n- La producción de bienes cuando el cliente los requiere;\n- La producción de bienes de perfecta calidad.\n- La extinción de pérdidas\nJusto a Tiempo asegura la llegada de la materia prima a la planta de procesamiento en el momento justo en que es requerido para la fabricación del producto. Para que Justo a Tiempo funcione, debe existir una coordinación impecable de los programas de producción entre los proveedores y el fabricante, de manera que ambos puedan cumplir la demanda aunque mantengan inventarios reducidos.\nPor otro lado, la aplicación de un programa Justo a Tiempo comúnmente contiene cierta cantidad de factores complementarios, de los cuales de acuerdo con Bañegil (2000) pueden mencionarse los siguientes:\n- Planificación del arrastre: Es cuando la producción se hace con base en la demanda y no en la oferta, por tanto, los materiales que se necesitan para la producción de un lote determinado son tomados de los proveedores, lo que conlleva a la eliminación de los inventarios por este concepto.\n- Producción mixta: Aquí se procesan los productos cuando se reciben los pedidos. Esto igualmente, elimina inventarios y mejora los flujos de efectivo, al tiempo que favorece que la producción se oriente a lo que está siendo requerido.\n- Pronta fijación de tiempos: Se invierte en sistemas y equipos que favorecen una producción de diferentes productos.\n- Mantenimiento preventivo: Asegura la continuidad de la producción.\n- Diseño de planta revisado: Se rediseña la planta para reducir al máximo la manipulación y el traslado.\n- Control de calidad total: Sistemas para detectar y corregir defectos en la fuente del problema.\nLas empresas que negocian con organizaciones que han adoptado Justo a Tiempo encontrarán que surgen nuevos retos y oportunidades, de manera que los efectos más comunes de Justo a Tiempo según Hay (2000) son:\n- Control de calidad: El comprador exige que el proveedor haya realizado una estricta supervisión de la calidad antes de la entrega de los materiales o componentes. Esto reduce costos de compra puesto que parte de los procesos de control de calidad son transferidos al proveedor.\n- Entregas confiables y frecuentes: Para mantener los inventarios en su mínima expresión, los fabricantes solicitan entregas frecuentes, quienes también exigen que los proveedores cumplan con precisión clínica los tiempos de entrega pactados y pueden sancionarlos por la realización de entregas tempranas o tardías.\n- Reubicación: Es posible que los proveedores deban reubicar sus instalaciones para acortar las distancias entre sus almacenes y los clientes, con la finalidad de satisfacer puntualmente y de manera confiable los pedidos hechos con poca anticipación.\n- Nueva tecnología: Es muy posible que se necesite invertir en nueva tecnología para lograr las metas de producción y calidad de los bienes y servicios que requiere el cliente.\n- Proveedor único: Justo a Tiempo requiere que proveedores y clientes trabajen estrechamente con relación a los controles de costos, el desarrollo y el diseño del producto, así como en las mejoras de los métodos de producción.\n- Ingeniería del valor: Justo a Tiempo busca reducir el costo e incrementar el mejoramiento de la calidad. Con esta finalidad, un cliente estudiará detalladamente sus propias transacciones comerciales y exigirá también a sus proveedores la reducción de costos de sus productos manteniendo o mejorando la calidad de los suministros.\n2.4.6 MEPI (MODELO ESTRATEGICO DE PLANIFICACION DE INVENTARIOS)\nEs un instrumento gerencial valioso y básico para la planificación y el control de los inventarios, bajo condiciones e incertidumbres propias de países latinoamericanos. Su desarrollo, iniciado en el año 1965 y culminado en 1991, pasó a través de importantes empresas de manufactura venezolanas. En 1993, Casañas presenta el trabajo terminado en una publicación de la Universidad Católica Andrés Bello y, desde entonces, ha pasado a formar parte del Pénsum de Ingeniería Industrial, además de haber sido implantada en varias empresas como resultado de trabajos especiales de grado de los estudiantes. Su sencillez y su gran facilidad para ser implantado, ha permitido que hoy se constituya como una herramienta de trabajo en empresas productivas y en empresas de servicio (hospitales, hoteles y empresas de telecomunicaciones).\nMEPI está diseñado para cumplir con dos objetivos generales:\n1. Controlar los inventarios con existencias suficientes para no perder ventas o alterar la producción. En otras palabras, asegurar que ninguna venta se perderá por inexistencias de productos terminados, ni paradas de la planta por inexistencias de materias primas.\n2. Reducir la inversión en inventarios estáticos, o lo que es lo mismo, velar por que los niveles de inventario de materias primas, materiales en proceso o productos terminados se mantengan lo más bajo posible.\nAdemás de cumplir con estos dos objetivos generales, MEPI persigue los siguientes objetivos específicos:\n1.Â Â Â Â Â Â Â Â Controlar el número y la calidad de proveedores actuales y potenciales.\n2.Â Â Â Â Â Â Â Â Contratar las características de cada proveedor (capacidad de su planta, precio y nivel de servicio).\n3.Â Â Â Â Â Â Â Â Controla los tiempos de entrega (tiempos para procesar órdenes de producción y de compra).\n4.Â Â Â Â Â Â Â Â Controlar los niveles de calidad de las materias primas ofrecidas por los proveedores.\n5.Â Â Â Â Â Â Â Â Controlar el continuo incremento de los precios de materias primas, al negociar por períodos anuales en lugar de pedidos de uno a tres meses.\n6.Â Â Â Â Â Â Â Â Controlar las limitaciones de tamaño de los lotes mínimos que elaboran y entregan los proveedores.\n7.Â Â Â Â Â Â Â Â Enfrentar las características especiales de las ventas (promociones, cambios de presentación, nuevos productos, estacionalidad, entre otros).\n8.Â Â Â Â Â Â Â Â Contar con suficiente capacidad de reacción, sobre la marcha, ante desajustes financieros originados por medidas gubernamentales y que afectan los costos de producción (aumentos nacionales de sueldos y salarios, cambios en los aranceles, nuevos impuestos, control de cambio, entre otros).\n9.Â Â Â Â Â Â Â Â Controlar el posible efecto de condiciones cíclicas o al azar no previsto (paros, huelgas, accidentes, mal tiempo, entre otros).\n10.Â Â Â Â Â Â Brindar elementos que ayuden a formular estrategias para enfrentar inflación, devaluación de la moneda, incremento en las tasas activas, entre otros\n11.Â Â Â Â Â Â Definir métodos alternos para el cálculo de los lotes económicos de los productos que elabora la empresa.\n12.Â Â Â Â Â Â Planificar el espacio destinado al almacenamiento de materias primas y productos terminados, a fin de lograr la mejor utilización del mismo.\n13.Â Â Â Â Â Â Mejorar la productividad de la planta.\n14.Â Â Â Â Â Â Planificar y controlar el flujo de caja resultante del proceso de adquisiciones.\n15.Â Â Â Â Â Â Planificar y controlar los requerimientos de mano de obra directa a corto, mediano y largo plazo.\n16.Â Â Â Â Â Â Planificar y controlar los requerimientos de equipos a corto, mediano y largo plazo.\n17.Â Â Â Â Â Â Conocer el valor del inventario total de la empresa, al cierre de cada período mensual, a fin de determinar el índice de rotación de inventario y lograr una mejora inmediata.\nMEPI es un modelo de cantidad fija (Q0), que se activa de acuerdo con las necesidades determinadas en el plan maestro de producción (para ordenar la fabricación de un artículo propio) o del programa general de compras (para adquirir una materia prima). Es igualmente efectivo con productos de demanda independiente, como en materias primas con demanda dependiente. Su óptima utilización se logra con productos cuyo comportamiento en el mercado sea de naturaleza estacional.\n2.4.7 Proceso de Compras\nDe acuerdo con Ballou (2004), el proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:\n- Seleccionar y calificar proveedores.\n- Evaluar el desempeño del proveedor.\n- Comparar precio, calidad y servicio.\n- Contratar bienes y servicios.\n- Programar compras.\n- Establecer las condiciones de venta.\n- Evaluar el valor recibido.\n- Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad de control de calidad.\n- Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.\n- Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.\nDe manera que el proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros físico. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envío del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la selección de la forma y los métodos de transportación del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logística.\nPor otro lado, las actividades relacionadas con la negociación de contratos, la evaluación del desempeño del proveedor, el aseguramiento de calidad y el análisis de valor no tienen influencia directa sobre el movimiento y almacenamiento de bienes dentro del canal de suministros. En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe ser responsabilidad completa del encargado de la logística. Sin embargo, la interrelación entre las compras y las actividades de movimiento y almacenamiento puede ser sustancial. Por tanto, la discusión se enfoca en aquéllas actividades de compra más relacionadas con los flujos de producto.\nPara ilustrar lo expuesto anteriormente, se incluyen informaciones provistas por una empresa comercializadora de vinos, cuyo nombre no se menciona por razones prácticas, pues solo se enuncia de forma genérica y a manera de ejemplo. Las cifras e ítems contenidos en los siguientes cuadros y gráficos, son el resultado de la investigación documental realizada por el autor del presente estudio.\nAntes de presentar las cifras correspondientes a la clasificación ABC, realizadas por la empresa en cuestión, se expone de forma resumida el proceso de compras que se lleva a cabo:\n- El Departamento de Almacén revisa las existencias del producto\n- El Departamento de Almacén elabora la requisición de compra.\n- El Departamento de Almacén lleva la requisición de compra al Departamento de Compras y Suministros.\n- El Departamento de Compras y Suministros selecciona al proveedor.\n- El Departamento de Compras y Suministros elabora la orden de compra.\n- El Departamento de Compras y Suministros entrega la orden de compra al proveedor.\n- El Proveedor surte la orden de compra.\n- El Departamento de Almacén recibe e inspecciona la mercancía.\nAsimismo, debe tomarse en cuenta que en este caso, en el proceso de compra están involucrados:\n- Empresa: Departamento de Almacén, Administración, Compras y Suministros.\n- Proveedores (Argentina, Chile, Italia)\n- Transportistas (Compañías de cargo)\nClasificación ABC por Uso.\nExtra Dry Azul\nExtra Dry Rojo\nEn la Figura 8 se representa la clasificación ABC que se obtuvo de multiplicar el consumo anual de cada artículo por el precio unitario de cada uno, para luego ordenar estos resultados de mayor a menor y sacar el porcentaje acumulado del uso anual versus el porcentaje acumulado de artículos basado en el total de botellas.\nPorcentaje Acumulado del Uso Anual\n% Acumulado de Artículos\nClasificación ABC x Articulo\n% Acumulado de USO\nABC x USO\nFigura 10. Grafica Clasificación ABC\nEn la grafica se puede observar que alrededor de 48,68 por ciento de los artículos representan el 69,65 por ciento de uso, por lo que se centra el estudio en estos artículos. Estos son los que se denominan artículos A, luego están los B que representan aproximadamente el 21,07 por ciento de los artículos con un 21,80 por ciento de uso y C que representan el 30,25 por ciento de los artículos pero solo el 8,55Â porciento de uso anual, por lo que no son impactantes en cuanto a costo y movimiento para la empresa.\nA continuación se presenta los cuadros 3 y 5, que indican los porcentajes según los número de artículos y según su costo que representa cada grupo y sus respectivas figura 9 y 10, en ellas se observa el impacto que tienen los artículos A siendo un numero representativo con respecto al global.\nClasificación ABC por cantidad de botellas en stock\nPorcentajes de articulos relacionados a la clasificación ABC\nÂ En la Figura 9 se aprecia una representación gráfica de los porcentajes de los artículos según la cantidad de botellas.\nFigura 11. Porcentaje de la clasificación ABC según número de artículos.\nA partir de los datos presentados en el Cuadro 2, puede observarse que de acuerdo con la distribución de inventarios por valor del sistema ABC, los ítems que entran (por cantidad de botellas) en la categoría A son: Malbec (Viña Amalia), Quimera (Achaval Ferrer) y Malbec (Achaval Ferrer), lo cual representa un cuarenta y ocho coma sesenta y ocho (48,68%) del total de unidades; Cabernet Sauvignon (Calina), Extra Dry Azul (Foss Marai) y Extra Dry Rojo (Foss Marai) pertenecen a la categoría B (21,07%); Cabernet Sauvignon (Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina), Merlot (Calina) y Brut (Foss Marai) entran en la categoría C (30,25%).\nClasificación ABC por costo de productos\nPorcentajes de artículos según su costo\nFigura 12. Porcentaje de la clasificación ABC según el costo de artículos.\nPuede observarse en el Cuadro 4, que de acuerdo con la distribución de inventarios por valor del sistema ABC, los ítems que entran (por costo de productos) en la categoría A son: Quimera (Achaval Ferrer), Malbec (Foss Marai) y Cuvee (Foss Marai), lo cual representa un cincuenta coma veinticuatro por ciento (59,24%) del total; Extra Dry Azul (Foss Marai), Extra Dry Rojo (Foss Marai) y Brut (Foss Marai) pertenecen a la categoría B (21,58%); Cabernet Sauvignon (Viña Amalia y Calina), Malbec (Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina) y Merlot (Calina) entran en la categoría C (28,18%).\nPorcentaje de artículos según su uso relacionados a la clasificación ABC\nEn la Figura 11. Se aprecia una representación gráfica de los porcentajes de artículos según su uso.\nFigura 13. Porcentaje de la clasificación ABC según su uso (ANUAL)\nDe acuerdo a los datos presentados en el cuadro 6, con la distribución de inventarios por valor del sistema ABC, los ítems que entran (porcentaje según su uso) en la categoría A son: Malbec (Viña Amalia), Quimera (Achaval Ferrer) y Malbec (Achaval Ferrer) lo cual representa un veintitrés coma cero ocho por ciento (23,08%) del total; Cabernet Sauvignon (Calina), Extra Dry Azul (Foss Marai), Extra Dry Rojo (Foss Marai), Brut (Foss Marai) y Cuvee (Foss Marai) pertenecen a la categoría B (38,46%); y Cabernet Sauvignon (Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina) y Merlot (Calina) entran en la categoría C.\nClasificación ABC priorizada\nLeer más: http://www.monografias.com/trabajos61/gestion-compras-manejo-inventarios/gestion-compras-manejo-inventarios3.shtml#ixzz3sEHr2T7U\nLa gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de objetivos corporativos en empresas comercializadoras de vinos (página 4)\nFinalmente, al priorizar los productos contrastando la cantidad, costo y uso se categorizan de la siguiente manera:\n- Categoría A: Malbec (Viña Amalia y Achaval Ferrer), Quimera (Achaval Ferrer) y Cuvee (Foss Marai)\n- Categoría B: Cabernet Sauvignon (Calina), Extra Dry Azul (Foss Marai), Extra Dry Rojo (Foss Marai) y Brut (Foss Marai);\n- Categoría C: Cabernet Sauvignon (Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina) y Merlot (Calina).\nAl realizar este análisis se pudo determinar que no todos los artículos que están en la lista como los A (los mas importantes) son los únicos artículos que son críticos para la comercializadora de vino.\nDe manera que al tener clasificados los materiales y conocer la dinámica para obtener los parámetros antes mencionados, se procedió a buscar un modelo de inventario que se adaptara a las necesidades del almacén de la comercializadora de vino. Se busca una base para poder determinar de forma sencilla los puntos de reorden, stock máximo y de seguridad, y luego según sea el caso hacerse las adaptaciones que sean necesarias, teniendo siempre en cuenta que los proveedores al final es quien indicara de mejor forma en qué tiempo puede despachar y qué cantidad.\nEn primer lugar, que nada se estableció la naturaleza de la demanda de los productos a estudio, para así evaluar según sea el caso los posibles modelos. Por ser productos cuyas demandas son independientes y no se relacionan con la demanda de otros artículos, el elemento que se lleva a inventario es independiente de la demanda de cualquier otro elemento que se lleve también en dicho inventario.\nPara demandas independientes existen varios modelos basados la mayoría en el modelo del EOQ. El mismo es la base principal de prácticamente todos los modelos de inventario que existen. Entre los modelos están:\n- Modelo de cantidad fija de pedido\n- Modelo de descuento por cantidad\n- Modelo por lotes de producción\nSi bien cada uno de estos modelos tiene sus ventajas y desventajas todos son parte del modelo EOQ, que se le ha hecho ciertas variaciones para aplicarse en situaciones diversas. Al finalizar los diversos modelos se llego a la conclusión de tomar como base el EOQ.\nPara efectos del presente trabajo, se toma del modelo como calcular los puntos óptimos de pedido o punto de reorden.\nDado que se trabaja con cierto nivel de incertidumbre, pues los plazos de entrega de los artículos dependen del proveedor y siempre existen retraso, las fallas en las entregas por factores internos y externos a la empresa, se trabajo con las formulas que se menciona en el Capítulo II, a continuación:\nTC = DC + D / C * CP + Q / 2 * CH\nQ0 = (2DCP / CH) 1 / 2\nR = D * L\nLuego de establecer las formulas se procedió a obtener cada uno de los datos, se analizo primeramente la demanda para que en base a esta se determine cada dato según su naturaleza, patrón y distribución.\nLa demanda de los artículos por lo que se puede decir tiene un comportamiento irregular, lo que no muestra cierta tendencia, sino que tiene altos y bajos. Por lo que se procede a promediar la demanda, generando de esta manera que durante este periodo de estudio, se genere en ciertas fechas un stock de seguridad para los próximos periodos con más demanda. Se obtuvo los movimientos diarios de los distintos artículos, con el histórico del 2006, se graficaron los datos, a partir de esta información se agruparon los datos de consumo mensual obteniendo conÂ esto una mejor visión del comportamiento.\nA continuación se presenta la información de consumo o demanda de los productos a estudio suministrado por la comercializadora de vino con el histórico del 2006.\nViña Amalia: Cabernet Sauvignon\nViña Amalia: Malbec\nViña Amalia: Chardonay\nCalina: Cabernet Sauvignon\nAchaval Ferrer: Quimera 2004\nCalina: Malbec 2005\nFoss Marain Extra Dry 0,75\nA través de los datos expresados anteriormente se evidencian repetidas rupturas de stock, los cuales se relacionan altamente con los denominados períodos á€œpicoá€, en los cuales la demanda sube considerablemente más que la normal. Se observa también la medida en que la demanda de este producto aumenta a través de los últimos meses del año 2006 y continúa en los primeros del 2007. Considerándose a éste como uno de los productos estrella y exclusivo, en su categoría, de más alta rotación dentro la empresa\nFoss Marain Extra Dry RojaÂ 0,75\nEn este caso, siendo el mismo producto que el mencionado anteriormente, solo que con otra presentación, se evidencian los mismos problemas con respecto a las rupturas de stock (en este caso 5 oportunidades), por lo que se empieza a evidenciar una tendencia de problemas en la gestión de compra para prever dichas rupturasÂ y asimismo evitar las consecuencias que esto pudiera acarrear.\nFoss Marain BRUTÂ 0,75\nAquí se puede observar que inicialmente la demanda del Brut fue alta dentro de los productos en el mercado, sin embargo al experimentar la primera ruptura de stock pasa aproximadamente un año en desabastecimiento sin poder cumplir con la demanda actual, adquiriendo este producto nuevamente durante el mes de diciembre de 2006 (período pico) satisfaciendo la demanda del momento pero siguiendo la tendencia antes mencionada, es decir, sin prever el abastecimiento del producto para no incurrir nuevamente en la problemática de stock afectando considerablemente las ventas del producto.\nFoss Marain Brut CuveeÂ 0,75\nEste es uno de los productos más costoso de los productos estrella dentro de la empresa, el cual es aceptado muy favorablemente dentro del mercado venezolano, debido a su calidad. Aun sabiendo esto, se evidencia la manera en que siguen presentándose los problemas de ruptura de stock, abastecimiento del producto, e inestabilidad, lo que demuestra de forma certera la carencia de una buena gestión de compras y manejo de inventario para la comercializadora, independientemente de la demanda y nivel de sus productos.\nUna vez graficada y analizada la información suministrada por la comercializadora de vinos, se procedió a tabular los resultados para su mejor comprensión.\nEn el Cuadro 9 se presentan los resultados de la demanda por producto, una vez analizadas la gráficas anteriores.\nDemanda por botellas de cada producto\nAzul Foss Marai\nRojo Foss Marai\nUna vez calculado la demanda, se procede a la aplicación de las formulas anteriormente mencionada:\nCálculos de TC, Q0 y R\nÂ Â Â Â Â Â Â Â Fuente: Elaboración propia\nAnalizando el cuadro anterior, puede notarse que los articulo A requieren un alto costo total anual, a diferencia de los artículos B que esta posicionado en segundo lugar, y los artículos C posicionados en tercero, sin quitarles importancia a estos. Por otra parte, es posible afirmar que los artículos A, requieren de un control de conteo quincenas debido a su importancia y criticidad, ya que estos a pesar de su alto volumen en stock, son los que más alta rotación o demanda tienen además de ser los artículos conÂ mayor costo anual; por lo contrario sin quitarles importancia los artículos B se considerarían importantes ya que estos tienen un aumento de la demanda abrupta en periodos claves o fechas festivas del años, que si no se prevé el abastecimiento de las mismas podría acarrear consecuencias a la empresa en su desenvolvimiento dentro del mercado de los vino, por lo que se aconseja tener un seguimiento mensual y cercanos a las fechas de aumento de la demanda de los mismos tener un seguimiento quincenal; y los artículos C pueden dárseles un seguimiento mensualmente ya que estos no reflejan que sean artículos de vital importancia para la comercializadora, sin restarles importancia, pues tienen un lugar dentro del mercado venezolano.\nTal y como se planteo en el procedimiento teórico y, se elaboró el diagrama Causa-Efecto, en el cual se estableció como características de calidad lentos tiempos de reposición de inventario, como se aprecia en los gráficos de demanda por productos, los rompimientos de stock y altos tiempos de reabastecimientos de inventario.\nLa idea de incorporar el diagrama causa efecto a este trabajo, no es con la finalidad de hacer un uso total de la herramienta, se realizo para expresar de una forma gráfica las posibles relaciones causales de las diferentes variables que intervienen en el proceso de reposición de inventario.\nDe la utilización del diagrama Causa-Efecto se pueden inferir las principales variables que afectan los tiempos de reposición de inventario: ciclo del pedido, compra del producto, planificación de la demanda, envío del producto, recepción y almacenaje y mano de obra. En cada variable se seleccionó al menos una causa secundaria que esté afectando los tiempos de reposición de inventario en base a lo observado en todas las aéreas,procesos y situaciones que de alguna manera intervienen en los procesos de reposición de inventario.\nEn el presente proyecto se puede hablar de los beneficios que puede traer la aplicación de esta metodología de forma cualitativa, entre los que se pueden mencionar:\n- Se disminuye el retrabajo y se crea una metodología a través de la reparametrizaciones de los datos basados en una metodología sencilla y práctica.\n- Se busca crear una cultura de mejora continua y control ya que se están determinando pasos y actividades que se deben realizar de forma rigurosa, es decir, se establece una metodología que genera una forma de revisión periódica de los parámetros, lo que permitirá elevar el nivel de servicio del almacén y por ende mejorar su gestión.\n- Reducción de los pedidos urgentes, pues se establece la mejora de las políticas de inventario para poder mantener los repuestos más críticos para la empresa siempre disponibles sin llegar a una exageración dé las cantidades a pedir, lo que se traduce en una mejora en los procesos del almacén y con esto la calidad de su gestión.\n- Se pueden conocer los puntos débiles del proceso al evaluar cómo se trabaja en el almacén de repuestos, llevando así a desarrollar nuevas oportunidades de mejora para lograr una gestión eficiente y eficaz.\n- Mejora la Gestión de Compras, pues el comprador negociará solicitudes de pedido por las cantidades adecuadas y en los tiempos correctos evitando el retrabajo de generar muchas órdenes de compra de un mismo repuesto en periodos de tiempos muy cortos y en tener que dejar a un lado las demás negociaciones para solventar las urgencias, lo que se traduce en una mejora de la productividad.\nDe acuerdo con lo expuesto en capítulos anteriores, los factores que inciden en la formulación de políticas de gestión de compras están relacionados con aspectos tan amplios como las estrategias de distribución, la demanda, la administración de inventarios, las necesidades de productos y suministros, las ofertas y el presupuesto, los proveedores, las condiciones de negociación y los acuerdos tranzados.\nPor otra parte, los elementos críticos que deben considerarse para la toma de decisiones en los procesos de gestión de inventarios, para un sistema de compras exitoso, tienen que ver con el tipo de producto, la demanda y movimiento de cada producto, el control que se ejerce sobre las existencias, la reposición, la distribución de inventarios y los sistema de pronóstico para determinar el volumen de la demanda, y por tanto, las necesidades de compra.\nDe allí, que la relación entre la gestión de compras y el manejo de inventarios sea tan estrecha, pues la gestión de compras depende de la gestión de inventario y la gestión inventario depende directamente de la gestión de compras. De manera que son dos subsistemas interdependientes entre sí, cuyo éxito no puede alcanzarse de forma unilateral.\nAhora bien, con respecto a los métodos de gestión de compras y manejo de inventarios que el autor considera más convenientes para una empresa comercializadora de vinos estándar (para Venezuela), se ha tomado el ejemplo expuesto en el Capítulo IV, donde se efectúa una clasificación de inventarios según el sistema ABC.\nPara poder ofrecer una respuesta acertada a las necesidades del Almacén se requirió del estudio, investigación y análisis de los procesos y artículos que lo conforman, lo que permitió dar a conocer y efectuar un primer sondeo de cómo se trabaja en él. Para poder desarrollar este trabajo era primordial conocer los materiales a los que se estaba haciendo el estudio, pues sin esto se estaría haciendo una evaluación de algo que no se conoce y al no conocerse no se puede entender la problemática y al no entenderse no se puede evaluar ni crear una propuesta de mejora. Por tanto este primer paso fue crucial para la elaboración del proyecto.\nPara poder realizar la propuesta se obtuvo la información sobre los artículos del almacén, la cual se presentó de manera extensa y conllevo a su clasificación para su mejor manejo y estudio. Se determinaron los repuestos de mayor impacto para la empresa a través de una clasificación ABC, dando como resultado del tipo A, representa el 48,68 % de los artículos equivalente al 69,65% de su uso, demostrando que estos son los que tienen verdadero impacto para la compañía. Si bien este análisis determina los artículos más importantes para la misma, está sola clasificación fue insuficiente, pues habían artículos que por su función pueden ser críticos para la empresa, pero en cuanto a su costo y consumo no lo eran y por tanto la clasificación ABC no los incluía como primordiales, por lo que junto con la experiencia del personal del la comercializadora de vinos y el autor, se tomaron en consideración ciertos artículos que por su comportamiento en ciertas etapas del años se comportan como productos esenciales para la empresa ya que estos son el grueso de las ventas para ese periodo, como lo son todos los productos de Foss Marai. Con esto se evidenció que si bien la clasificación ABC da un buen primer indicio se deben combinar con otro tipo de clasificaciones como son los de criticidad para tener mejores y reales resultados.\nSe evaluaron los procesos y métodos para el manejo del control de inventario de los artículos que involucraron a la gerencia de compras y el área del almacén, para conocer en profundidad los mismos y poder determinar las fallas y oportunidades de mejora. Al levantar esta información y estudiarla se pudo comprender lo crítico de estos procesos, así como entender que lo teórico comoÂ muchas veces no resuelve los problemas reales, que se deben conocer muy bien los mismos para poder brindar soluciones factibles. Esto permitió darle cuerpo a la propuesta y enfocarla en soluciones prácticas, es decir, tener una idea real y clara de hacia dónde se deben enfocar las mismas así como conocer los aspectos técnicos para poder dar respuestas a las fallas y oportunidades de mejora encontradas.\nEn función de estas oportunidades de mejora se evaluaron las mejores prácticas de modelos de control de inventario ajustados a las necesidades de la empresa seleccionando como posibles modelos para la propuesta: modelo por lotes de producción, por cantidad fija y por descuento. Al analizar los modelos se determinó que todos estos se basan en el modelo EOQ, razón por la cual la propuesta se basó de dicho modelo. Se estudió la demanda de los artículos y se desarrolló la propuesta de mejora basado en como calcular el punto de reorden de los artículos más críticos para mejorar el control de inventario del almacén. Si bien la determinación de este parámetro viene dada por fórmulas muy claras, muchos de los datos fueron adaptados a las situaciones reales, por carecer de la misma, evidenciándose una vez más, que para que cualquier mejora si bien debe estar sustentada por la teoría la misma debe acoplarse a la realidad.\nAl realizar este tomo se expuso el ejemplo de una comercializadora de vino, la cual no se menciona su nombre por cuestión de confidencialidad, de esta manera el autor refleja de forma práctica los diferentes modelos teórico de sistemas de inventarios, en donde el autor trabajó en la comercializadora con personas de diferentes rangos, lo que permitió conocer cómo cada persona según su posición en la empresa tiene una perspectiva distinta del negocio, lo que puede llevar a crear lagunas en las comunicaciones entre jefe y subordinado. Llevó a poner en práctica todos los conocimientos teóricos que se tienen y no sólo esto sino a profundizar y conocer más sobre el tema de investigación, lo que da un gran valor agregado a nivel profesional. Esto determina lo importante que es conocer el negocio y saber cómo manejar las .situaciones para poder dar soluciones acertadas que agreguen valor a la compañía.\nDebe agregarse además, que las estrategias más apropiadas en función del logro de los objetivos corporativos, vienen dadas en función de la competitividad de una organización y su eficiencia en la entrega del producto al cliente, la cual puede aumentar de manera importante como consecuencia de una mejora en la gestión de compras y aprovisionamiento. Para poder hacerlo, es preciso emplear modelos y herramientas que faciliten una evaluación constante de su nivel de desempeño en diferentes aspectos y áreas funcionales.\nCon base en las conclusiones derivadas de los análisis efectuados a lo largo del desarrollo del presente trabajo de investigación, se hacen una serie de recomendaciones a seguir:\n- Destinar personal especializado cuya función principal (o única) sea la de gestionar las compras de la organización.\n- El personal designado debe realizar los pronósticos e identificación de los requerimientos de la empresa en este sentido.\n- Asimismo, debe diseñar políticas de gestión de compras adecuadas a la organización, y que además estén fundamentadas en los pronósticos de necesidades de aprovisionamiento, efectuados previamente por el personal de Compras.\n- Posteriormente, deben aplicarse las políticas formuladas para la gestión de compras, sin distinción del nivel jerárquico que ostente el cargo del personal al que competen tales funciones.\n- Aplicar una distribución de inventarios por valor a través del sistema ABC, en búsqueda de un incremento en la efectividad de los procesos logísticos internos para alcanzar mayores ventajas competitivas y elevar los niveles de rentabilidad.\n- Debido a la importancia que representan muchos de los artículos del almacén, estos deben revisarse y mejorar continuamente las políticas de inventario del almacén para evitar las urgencias, que afectan no sólo este, sino que repercute en la gestión de compras y por ende a toda la empresa.\n- Este trabajo no busca solo obtener los parámetros óptimos para el control de los artículos del almacén, sino que busca también hacer una primera evaluación y consideración de una oportunidad de mejora para así motivar y seguir profundizando en el control del inventario de este. Este trabajo de grado presenta una primera fase, donde, como se dijo anteriormente, se evalúan y se propone una forma de obtener los parámetros óptimos para la planificación del inventario. Es conveniente realizar una segunda fase donde se estudian los costos asociados al modelo y a su implementación, para su posible aplicación a una empresa comercializadora de vino.\n- Todo lo analizado en el trabajo debe convertirse en una cultura, donde todo el personal conozca las políticas de inventario y se comprometan a la revisión de los parámetros de los artículos de forma periódica.\n- Se sugiere utilizar Visual Basic (Excel) para la implementación donde se elabore un programa que arroje los parámetros con solo introducir el código del material y el consumo. Se basaría en el modelo planteado con los cálculos pertinentes, lo cual es factible pues todos los datos obtenidos se pueden colocar en tablas para que el sistema los lea e inmediatamente calcule el valor deseado. Esto ayudara a que se realicen las reparametrizaciones en los tiempos establecidos, y facilitara su elaboración y no se hará engorroso el trabajo.\nArbones, M. E. (2004). La Empresa Eficiente. Aprovisionamiento, Producción y Distribución Física. Colombia: Alfaomega.\nArias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Caracas: Editorial Episteme.\nBalestrini, A. M. (2002). Cómo se Elabora un Proyecto de Investigación. Caracas: Grupo Editorial BL Consultores Asociados.\nBallou, R. H. (2004). Logística: Administración de la Cadena de Suministro. México: Prentice Hall.\nBañegil, M. T. (2000). El Sistema Just in Time y la Flexibilidad de la Producción. España: Ediciones Pirámide.\nCasañas, D. J. (1993). Modelo estratégico de planificación de inventarios. Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.\nCasañas, D. J. (2001). Sistemas de Inventario y Técnicas para la Determinación de Tamaños de Lotes de Producción. Trabajo Especial de Grado no publicado. 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Caracas: Autor.\nUniversidad Santa María (2000). Normas para la Elaboración, Presentación y Evaluación de los Trabajos de Grado (Tesis de Maestría). Caracas: Autor.\nVan Horne, J. y Wachowicz J. (2002). Fundamentos de administración financiera. México: Pearson Educación.\nVollmann, T. E. (2005). Planeación y control de la producción. Administración de la cadena de suministros. México: McGraw Hill Interamericana.\nYasuhiro, Monden (1998). Toyota Production System: An Integrated Approach to Just - In -Time. USA: Engineering & Management Press. Norcross. GA.\nLeer más: http://www.monografias.com/trabajos61/gestion-compras-manejo-inventarios/gestion-compras-manejo-inventarios4.shtml#ixzz3sEI57mIu\nLa gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de objetivos corporativos en empresas comercializadoras de vinos\nEnviado por José Chacón\nIdentificación y Pronóstico de Requerimientos\nControl de Inventarios por Incrementos (PUSH)\nControl Básico de Inventarios por Demanda (PULL)\nControl Avanzado de Inventarios por Demanda (PULL)\nControl Agregado de Inventarios\nPatrón de la demanda\nDistribución de la demanda\nDistribución de Inventarios por Valor: Sistema ABC\nMEPI (Modelo Estratégico de Planificación de Inventarios)\nCuando las empresas concentran sus esfuerzos de aumento de beneficios únicamente en el aumento de las ventas, puede resultar en algo muy costoso, especialmente en mercados de poco crecimiento donde la única forma de crecer es captar a los clientes de la competencia. Además, también debe considerarse que cada unidad monetaria adicional vendida no es necesariamente una unidad monetaria de beneficio, pues a ésta hay que restarle el costo de los materiales, la mano de obra, mercadeo, entre otros. No obstante, cada bolívar ahorrado en una buena gestión de costos, y dentro de ésta en una buena gestión de compras, es una unidad monetaria para sumar al beneficio.\nEn tal sentido, la problemática surge como consecuencia de inconsistencias presentadas en la gestión de compras de varias comercializadoras de vinos en Venezuela, afirmación que se sustenta en documentos facilitados por la dirección de una PYME comercializadora de vinos, cuyo nombre por petición expresa de sus representantes no se menciona en este trabajo, y a partir de lo cual se analiza la gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de los objetivos corporativos de una empresa comercializadora de vinos.\nDe allí, que el objetivo general de la presente investigación es analizar la gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de los objetivos corporativos de una empresa comercializadora de vinos, lográndose a través de un estudio documental de nivel descriptivo y con diseño bibliográfico; apoyándose además, en documentos provistos por una PYME comercializadora de vinos, con la finalidad de ilustrar didácticamente el tema que se desarrolla.\nLeer más: http://www.monografias.com/trabajos61/gestion-compras-manejo-inventarios/gestion-compras-manejo-inventarios.shtml#ixzz3sEIIJr3H


Vuelo retrasado | Hallå konsument – Konsumentverket\nStart/otherlanguages/other-languages/Other languages/es/espanol/ Español/es/articles/vuelo-retrasado/Vuelo retrasado\nFörsenat flyg - Spanska\nCon nuestra herramienta gratuita, la calculadora de vuelo, usted completa la información sobre su vuelo para averiguar qué derechos tiene. Entre otras cosas puede averiguar si tiene derecho a compensación y si es así, a cuánto asciende la misma. La calculadora de vuelo también le comunica con el sitio Web de la aerolínea correspondiente para que usted pueda enviar su reclamo a través del sitio Web. Ir a la calculadora de vueloExtern länk La calculadora de vuelo está disponible en sueco e inglés. Si no puede enviar su reclamo a través del sitio Web de la aerolínea, puede usar el formulario de reclamo de la UE y enviarlo a la aerolínea por correo electrónico o por carta. El formulario está disponible en sueco e inglés. Formulario en sueco Extern länk\nFormulario en inglés Extern länk Utilice el formulario en inglés si la aerolínea no es sueca o si el hecho tuvo lugar en un país que no es Suecia. Guarde una copia del formulario que le envía a la aerolínea. Si desea reclamar compensación por los costos que ha tenido, es importante que envíe la documentación, por ejemplo, los recibos, que muestren de qué costos se trata.\nHay dos tipos de compensación económica a los que puede tener derecho si su vuelo se retrasa. Uno se llama compensación y el otro, indemnización.\nUsted puede tener derecho a una compensación en forma de una cantidad fija en euros si su vuelo está comprendido en las reglas de la UE. La compensación varía entre 250 y 600 euros. La compensación tiene por objeto compensarle por el tiempo que ha perdido debido al retraso. Para tener derecho a una compensación, el retraso debe ser de tres horas o más. La cantidad a la que usted tiene derecho también depende de la longitud del vuelo:\nLa distancia del vuelo se calcula desde el punto de partida hasta el destino final. Esto se aplica independientemente de si se ha hecho una escala y dónde se ha hecho y en qué parte de la ruta del vuelo se produjo el retraso.\nLa compensación se puede reducir a la mitad en el caso de vuelos más largos\nEn el caso de vuelos más largos, es decir vuelos de más de 3 500 kilómetros, la cantidad fija a la que tiene derecho se puede reducir a la mitad dependiendo de la duración del retraso.\nIndependientemente de si su vuelo está comprendido por las reglas de la UE o no, es posible que tenga derecho a una compensación por los costos en los que incurra debido al vuelo retrasado. Por ejemplo se puede haber visto obligado a comprar comida en el aeropuerto, que haya perdido una noche de hotel o que haya perdido ingresos. Tiene que poder probar los costos que haya tenido y los mismos tienen que estar vinculados con el retraso. Guarde siempre todos los recibos de sus gastos como prueba. No puede recibir compensación económica por el sufrimiento psicológico, las molestias por la espera, las sensaciones de incomodidad o molestias similares debidas al retraso del vuelo.\nSu derecho a recibir apoyo y asistencia de la aerolínea\nSi su vuelo se retrasa por lo menos dos horas y el vuelo está cubierto por las reglas de la UE, la aerolínea le debe ofrecer comida y bebida gratis en proporción razonable con el tiempo de espera. La aerolínea también le debe informar sobre sus derechos.\nDerecho a reembolso en caso de retraso de más de 5 horas\nSi su vuelo sale con más de 5 horas de retraso hacia el destino final, la aerolínea le debe ofrecer el reembolso de la parte del pasaje que usted no haya podido utilizar. Si usted va a recibir un reembolso, la aerolínea está obligada a reembolsar los costos de su pasaje en un plazo de 7 días. El reembolso se debe hacer en metálico, por transferencia bancaria, giro bancario o cheque. Si usted lo acepta, el reembolso se puede hacer mediante bonos de viaje o de otra forma. Si usted acepta el reembolso, no puede al mismo tiempo solicitar que la aerolínea le lleve hasta su destino sin cargo.


La Guardia Civil detiene a dos varones implicados en tres robos con fuerza en el mismo bar en Benicull\nLunes, 06 Febrero 2017 14:55\nLa Guardia Civil tuvo conocimiento que desde el pasado día 31 de diciembre de 2016 se habían producido tres robos con fuerza y el ultimo de ellos consumado en un mismo bar de la localidad de Benicull. Inmediatamente, se inicio la operación "STEAL CORNER", por parte de componentes de la Guardia Civil de Sueca, al objeto de poder localizar, identificar y detener al autor o autores de estos hechos delictivos.\nFruto de las intensas gestiones efectuadas y de los dispositivos realizados por parte de los agentes encargados del caso, se ha podido detener a dos varones de 26 y 32 años de edad y de nacionalidad española, como presuntos autores de dos delitos de robo con fuerza en grado de tentativa y otro de robo con fuerza.\nLa secuencia de hechos empezó el día 31 de diciembre donde estos varones intentaron forzar la puerta principal para acceder al interior. Nuevamente en la madrugada del día 20 de enero accedieron al interior al mismo establecimiento esta vez forzando una de las ventanas, pero no pudieron sustraer nada ya que mientras intentaban apalancar la máquina recreativa saltó la alarma del establecimiento.\nEs el día 21 de enero de madrugada cuando finalmente forzando la mismaventana lograron acceder al interior del establecimiento y sustraer la recaudación de la máquina recreativa tras violentarla con un objeto contundente.\nLos detenidos preparaban el "golpe" acudiendo al establecimiento como clientes para observar las posibles vías de entrada y la ubicación de los futuros objetivos.\nLas diligencias han pasado a disposición del Juzgado de Primera Instancia e Instrucción nº 3 de Sueca.\nMás en esta categoría: « Sueca recibe la visita de la vicepresidenta de la Diputación de Valencia Carrefour inaugura el hipermercado de Cullera »


Ven, hace días que te espero\ncon Eduardo Llanos\n3 caminos para acercarte a Dios\nque transformarán tu soledad en gozo\n¿Quieres deshacerte de esa ansiedad\nque a veces te llega sin razón alguna?\nTu privacía nos\nUn sano ego-centrismo siempre es bueno.\nHemos hablado ya de que en nuestra cultura el egoísmo tiene necesariamente una connotación muy negativa. Y, por otra parte, solemos premiar con nuestra admiración a las personas generosas, serviciales, “entregadas”… hasta el extremo. Y hasta que un día, presas del desgaste, caen enfermas física o mentalmente. ¿Por qué parece ser a veces tan injusta la vida…? ¿Porque la vida castiga a los buenos? Más allá de un tema moral, la respuesta está en aprender el equilibrio esencial que le quita la etiqueta de malos a los egoístas y la de héroes a los “entregados”, y que convierte cualquier actividad en la que nos decidamos involucrar en un proyecto exitoso. ¿Y cuál es este equilibrio…? Yo propongo una fórmula extremadamente simple y antigua… que reza: el más sano egocentrismo, para el más eficaz alocentrismo. Una fórmula que si bien es extremadamente simple de decir, no siempre es fácil de poner en práctica en un mundo tan agitado y lleno de exigencias. Sin embargo, comprender desde sus raíces, estos conceptos, puede ayudarnos a interiorizarlos y, con ello, a comenzar a practicarlos. Ego centrismo es esa energía o movimiento interno de la psique de una persona, que le permite concentrarse y ocuparse de sí misma… Alo centrismo, viene de alius, allí o "el otro", y es por ello que la palabra algo centrismo nos indica un movimiento interno de la psique que… le permite a la persona concentrarse y ocuparse de los demás… Y aquí es donde está el quid del asunto, porque, volviendo nuevamente a la simpleza de esta fórmula, y dicho en términos coloquiales, “nadie da lo que no tiene”. Esta es la explicación del desgaste en el que muchas veces caen las personas que solamente, como dicen, “viven para los demás”. Tan sencillo como el procedimiento que todo aquél que haya viajado en avión conoce respecto a las mascarillas de aire en caso de baja de presión… Primero tengo que ponérmela yo, y luego mi acompañante. Si yo no estoy bien… no puedo ayudar a mi vecino. Es un mero principio de supervivencia. Sin caer en el egoísmo, es decir, en una exagerada atención a mí mismo, un sano egocentrismo, que me permita cuidar de mi salud, de mis horas de sueño, y de llevar a mi vida todo aquello que me haga feliz… es la clave para poder servir realmente a los demás. O lo que es lo mismo, a fin de ser capaces de practicar el más eficaz alocentrismo, en mi vida profesional, laboral y… de servicio… volcándome sobre los demás. Y convirtiendo mi trabajo en un éxito. Así pues, recuérdalo… el más sano egocentrismo, para el más eficaz alocentrismo. Amor, Alegría y Paz, para ti y para todos. Eduardo Llanos San Millán.\nTaller de Conversión Transformación e Identificación con Cristo\n"Caras vemos, corazones no sabemos", dice el dicho. ¿Cómo encontrar la verdadera felicidad? ¿Esa que no depende de las circunstancias? Adéntrate en la sabiduría espiritual capaz de rescatar de la insatisfacción al más infeliz de todos los seres.


Universidad Por El Despertar: Una planta muy eficaz para el dolor y los procesos inflamatorios\nUna planta muy eficaz para el dolor y los procesos inflamatorios\nA veces , nuestro cuerpo, por error, se ataca a sí mismo; se trata de un extenso grupo de condiciones conocidas como enfermedades autoinmunes, entre las cuales podemos citar artritis, esclerodermia, lupus, esclerosis múltiple, psoriasis y un largo etc.\nPor ejemplo, en la artritis reumatoide, el tejido afectado por el error inmunológico es la articulación, provocando su inflamación y deterioro que puede terminar en una severa deformación.\nEn general, el tratamiento médico incluye corticoides u otros antiinflamatorios, los cuales, a mediano y largo plazo, tienen severos efectos secundarios y empeoran la enfermedad.\nLa medicina natural brinda algunas opciones eficaces para paliar esta situación por medio de antiinflamatorios naturales, uno de los más destacados es el HARPAGOFITO.\nSe trata de una planta salvaje muy frecuente en el desierto de Kalahari y en el sur de África. El harpagofito tiene unas bellas flores de color malva que producen unos característicos frutos ganchudos, que también le han valido ser conocida como "garra del diablo".\nLas raíces son ricas en glucoiridoides, un principio activo con propiedades antiinflamatorias y analgésicas. Los Iridoides son inhibidores selectivos de la síntesis de las prostaglandinas (mediadores del dolor y la inflamación) a nivel celular.\nEl uso más frecuente del harpagofito se da en el tratamiento de la artrosis, reumatismos y otras manifestaciones articulares dolorosas; sin embargo puede ser utilizado como regulador inmunitario en otras condiciones autoinmunes como la esclerodermia, el lupus, la esclerosis múltiple, la psoriasis, etc. Por supuesto, en el marco de una estrategia integral para recuperar la salud.\nCuando tenemos una manifestación dolorosa en una articulación como una muñeca , un hombro o la rodilla, solemos decir que tenemos reuma, lo cual en realidad es representativo de un gran número de enfermedades autoinmunes para las cuales el harpagofito presenta gran utilidad.\nEntre las enfermedades reumáticas en las que puede utilizarse como coadyuvante, podemos citar:\n* Enfermedades del tejido conectivo: artritis reumatoide , artritis reumatoide juvenil , lupus eritematoso sistémico, síndrome de Sjögren.\n* Artritis asociadas a espondilitis: espondilitis anquilosante , artritis psoriásica.\n* Síndromes reumáticos asociados a agentes infecciosos.\n* Enfermedades metabólicas o endocrinas.\n* Desordenes neurovasculares.\n* Desordenes del hueso y el cartílago: osteoporosis\n* Reumatismo extraarticular: fibromialgia , tendinitis , tenosinovitis , lumbalgia , síndrome del túnel carpiano.\nDiversos estudios realizados en pacientes reumáticos han demostrado una reducción importante de los dolores y una mejora en la movilidad y la flexibilidad articular sin los temidos efectos secundarios de los corticoides. De tal modo, el harpagofito en cualquiera de sus presentaciones permite reemplazar ventajosamente los fármacos antiinflamatorios convencionales.\nAsimismo, es muy utilizado por los deportistas en caso de tendinitis y dolores articulares debidos al esfuerzo.\nTambién ayuda a eliminar el ácido úrico, por lo que también es utilizado en casos de gota. En este caso, la asociación a una alimentación baja en proteínas de origen animal y un aumento del consumo de frutas, verduras y semillas, es crucial.\nLas plantas medicinales antirreumáticas se utilizan tanto interna como externamente, recomponiendo los mecanismos antiinflamatorios y analgésicos de manera segura; la respuesta más profunda y duradera se dará si lo ingerimos a través de cápsulas, gotas o viales, pero puede ser muy efectivo para aliviar los síntomas de dolor o las manifestaciones en la piel en casos de esclerodermia, psoriasis o lupus en forma de cremas, geles o pomadas.\nEn las farmacias naturistas, dietéticas y herboristerias encontraremos varias presentaciones de esta maravillosa planta.\nPublicado por Pablo de la Iglesia en 12:47\nEtiquetas: artritis, enfermedades autoinmunes, esclerosis múltiple, harpagofito, osteoartritis


Como actualizar correctamente la aplicación - Foro de micología\nComo actualizar correctamente la aplicación\n5 años 9 meses antes\t- 5 años 9 meses antes\t#88832 por Micologia\nComo actualizar correctamente la aplicación Publicado por Micologia\nHola a todos, quisiera comentaros una cuestión recurrente que nos suelen hacer los usuarios de la app y es que cuando se actualiza el catálogo con nuevas especies no les aparece las imágenes de las galerías de estas nuevas especies.\nLo que ocurre es que cuando actualizas la app las fotos no se descargan de manera automática (cuando la instalas por primera vez si lo hace). Lo que hace la app es mostrar en la pantalla de inicio un nuevo botón que pone "Nuevas Galerías", si hacemos clic en el es cuando nos llevará al proceso de descarga de las nuevas fotos.\nEn caso de que por alguna razón se corte la descarga bastaría con volver a repetir el mismo proceso.\nEspero que con lo mencionado quede resuelta esta consulta recurrente que nos soléis hacer.\nÚltima Edición: 5 años 9 meses antes por Micologia.\nEl siguiente usuario dijo gracias: Antonio, Salvador\n5 años 9 meses antes\t- 5 años 9 meses antes\t#88921 por Salvador\nRespuesta de Salvador sobre el tema Como actualizar correctamente la aplicación\nHe actualizado la app, pero no me sale lo que comentas, solo sale:\n-Catalogo de setas-\n-Administrador de setales-\nPor lo que no se si se han actualizado la base de datos de setas.\nÚltima Edición: 5 años 9 meses antes por Salvador.\n5 años 8 meses antes\t#88997 por Micologia\nRespuesta de Micologia sobre el tema Como actualizar correctamente la aplicación\nHola Salvador, es posible que le dieses directamente ok al mensaje de descarga de galerías y te lo hizo automáticamente. Es muy fácil de comprobar si te ha actualizado, si la primera especie del catálogo es Abortiporus biennis está actualizado. Ten en cuenta que en todo momento me refiero a la APP de pago ya que la gratuita todavía sigue teniendo el catálogo de 250 especies en vez del de 500 de la de pago.\n5 años 8 meses antes\t#88998 por txipi\nRespuesta de txipi sobre el tema Como actualizar correctamente la aplicación\nHola Aitor ,yo tengo iOS y la app de pago,me pone que está actualizada el 24 de setiembre pero no veo las nuevas especies.\n5 años 8 meses antes\t#89000 por Micologia\nHola Txipi, pues si que es raro, yo todavía no he podido hacer el testeo de la APP para iOS, tengo programado hacerlo esta semana (no tengo iPhone y tengo que pedir uno). Dame unos días y te digo algo.\n5 años 8 meses antes\t#89001 por Ricardo Ibarretxe\nRespuesta de Ricardo Ibarretxe sobre el tema Como actualizar correctamente la aplicación\nHola Txipi, si la has actualizado, entra en la aplicación y arriba aparece un rotulo con "Nuevas Galerias" haz clic sobre él y ya tienes las nuevas fichas. Lo acabo de hacer en mi móvil.


Barcelona 12 de abril del 2022. 16:12\nLa creencia de que los gatos tienen siete vidas es popular en prácticamente todo el mundo. De hecho, en países anglosajones como el Reino Unido se considera que son nueve en vez de siete. Esta creencia es, de hecho, tan antigua como la civilización egipcia.\nLos gatos eran adorados en el antiguo Egipto y el rapto o la venta de estos animales podía ser penado con la muerte. Además de por su condición de animal de compañía, la labor que realizaban como cazadores de ratas y otros roedores era muy valorada.\nY es también en el antiguo Egipto donde empezaron a surgir y arraigaron las teorías de la reencarnación, la creencia espiritual de que, al morir una persona, su alma se traslada a otro cuerpo o a otra vida, una traslación que puede suceder más de una vez. La creencia apunta a que solo muere el cuerpo, y eso es algo que los antiguos egipcios tenían muy interiorizado. De ahí que los reyes y prohombres de esa antigua civilización fueran enterrados con joyas y enseres que utilizaban en vida, para poder usarlos luego en las vidas posteriores.\nLos antiguos egipcios tenían la convicción de que el gato era un animal que compartía esa capacidad con el hombre. Pero no solo eso: creían que, al acabar su sexta vida, en la séptima pasarían a reencarnarse como un ser humano.\nEn épocas más modernas se considera a los gatos criaturas mágicas y la expresión de que "siete vidas tiene un gato" es en realidad en sentido figurado, para expresar cierta habilidad que tienen los gatos a nivel sensorial para percibir los cambios vibratorios en siete niveles diferentes o para decir que poseen siete niveles de conciencia, capacidad con la que no contamos los seres humanos.\nEsa capacidad sensorial puede deberse a la asombrosa capacidad auditiva de los gatos, que son capaces de oír sonidos a 64 kHz, mientras que un humano tiene una capacidad máxima de oír sonidos de 20 kHz.\nTambién en ese contexto esotérico, y al considerarse el siete un número mágico y el gato un animal sagrado, se asocia una cosa con otra.\nFinalmente, la habilidad y agilidad de los felinos es legendaria y son capaces de sobrevivir a caídas que para otros animales o incluso para los propios humanos serían mortales. Otro dicho extendido es que "un gato siempre cae de pie", una cualidad estudiada que se llama reflejo de enderezamiento y que los mininos desarrollan a partir de la tercera y cuarta semana de vida y perfeccionan alrededor de la sexta y séptima.\nGracias a este reflejo, los gatos que caen al vacío realizan en el aire un movimiento giratorio con el cuerpo que les permite acabar con las patas hacia abajo incluso cuando han caído de espaldas.\nAlto índice de supervivencia\nLas estadísticas apuntan a que los gatos sobreviven después de caer al vacío en más del 90% casos. Si lo comparamos con los humanos, en general, son muy pocas las personas que sobreviven al caer de una altura correspondiente a un sexto piso o más, mientras que muchos gatos han sobrevivido a caídas mayores.\nA pesar de ello, y como es obvio, la vida de un gato es limitada. Y con siete vidas y todo, su existencia es relativamente corta si se compara con una vida humana.\n"Si está bien cuidado y no tiene problemas de salud, lo normal es que un felino pueda llegar a vivir alrededor de 15 años", apuntan los veterinarios.\n"Los gatos domésticos que viven en el exterior y los callejeros suelen tener una menor esperanza de vida, ya que están más expuestos a virus y bacterias, a los ataques de otros animales y a posibles atropellos", señalan los expertos.\nPero la raza también influye en la esperanza de vida de los felinos. Los gatos siberianos, por ejemplo, suelen vivir más que la media y pueden llegar incluso a superar los 20 años de edad, tal y como sucede con los gatos siameses, que también tienen una esperanza de vida que ronda las dos décadas.\nLos gatos de raza Maine Coon también pueden vivir casi eternamente. Es el caso de Rubble, el considerado el gato más viejo del mundo, que murió en la ciudad de Exeter (Reino Unido) en julio de 2020 a la edad de 31 años, lo que sería el equivalente a casi 150 en años humanos.\nPor su parte, uno de los menos longevos debido, sobre todo, a su predisposición genética a sufrir diversas patologías es el gato abisinio, que es de las más comunes en los hogares. Su esperanza de vida es similar a otras razas –entre 9 y 14 años- pero son propensos a sufrir enfermedades hereditarias que suelen hace que no pasen de los seis o siete años.\nUna de ellas es la isoeritrolisis neonatal felina (IEN), una enfermedad que se desarrolla por la incompatibilidad entre el grupo sanguíneo de la madre y sus gatitos y que siempre es mortal. Los abisinios también pueden padecer atrofia progresiva de la retina (APR), que desemboca en ceguera nocturna, una enfermedad que, aunque no es mortal, impide que el gato pueda esquivar peligros que sí son mortales.\nTambién es conocida la deficiencia de la enzima piruvato quinasa en los glóbulos rojos. Esto produce anemia porque la vida de los glóbulos rojos se ve acortada significativamente, lo que disminuye su número en gran medida. Aunque las transfusiones de sangre pueden salvar vidas, no existe un tratamiento en sí para la deficiencia de piruvato quinasa. Puesto que es una enfermedad hereditaria recesiva, los gatos portadores pueden no desarrollarla.\nOtras razas menos longevas son la bengalí –que vive entre 9 y 15 años de media-, el birmano –de 9 a 13 años-, británico de pelo corto –de 9 a 15 años-, británico de pelo corto azul -de 9 a 15 años- y británico de pelo largo –también de 9 a 15 años-.\nClub de animales y plantas Gatos


Habría nuevos casos de covid tras elecciones –\nInicio > Noticias > Local > Habría nuevos casos de covid tras elecciones\nHabría nuevos casos de covid tras elecciones\n.ContactoHoy junio 1, 2022 Local, Relevantes\n*Como consecuencia de los actos masivos de campaña\nComo consecuencia de los actos masivos de campaña, a los cuales muchas personas asistieron sin usar cubrebocas, los casos de Covid-19 podrían incrementarse después de la jornada electoral, informó el secretario de Salud, Sergio González Romero.\nLuego de que se registrara un ligero repunte en casos positivos detectados en algunos estados, principalmente la Ciudad de México, el galeno no descartó que esto pueda ocurrir en Durango, todavía más con los actos de cierre de campañas, en donde acudieron miles de personas.\nEl funcionario estatal ahondó que hasta el momento no se ha tenido un repunte, e incluso el último día del mes de mayo cerró sin casos positivos ni defunciones, pero esto no es una garantía, pues el domingo habrá mucha movilidad en todo el estado con la jornada electoral.\n“Lo que ha permitido tener a raya al virus han sido las vacunas, pero si no nos cuidamos nos puede pasar lo que ha sucedido en otras partes del mundo, como China y Corea, que ahora tienen una gran cantidad de casos positivos y hasta han mandado a hacer cuarentena”, expresó.\nCabe recordar que la autoridad estatal autorizó hace quince días el uso voluntario del cubrebocas en espacios abiertos, manteniendo su obligatoriedad únicamente en espacios cerrados. Las nuevas normativas incluyeron también el permiso para eventos masivos y dejar de usar tapetes sanitizantes.\nAfectados restaurantes por apagón masivo\nRecibirán 36 municipios apoyo extraordinario por sequía: JAT