Estrategias de Negocios: octubre 2010\nLas tres orientaciones del marketing: Producto, Cliente, Persona\nLa esencia del marketing es la adaptación de las ofertas a las exigencias del mercado, particularmente a las necesidades y expectativas del consumidor. Lo sabemos; nos lo enseñó Philip Kotler, elegido en 1975 Líder en Pensamiento Marketing por la AMA (American Marketing Association) y gran gurú de esta disciplina desde entonces.\nSegún nuestras observaciones al asistir a su conferencia organizada por HSM en días pasados, acorde con la sociedad del siglo XXI, época denominada por eminentes sociólogos con la acepción de "postmodernidad", Philip Kotler redefine hoy en términos de Marketing 3.0 el enfoque de la materia que le hizo famoso.\nLas sociedades se mueven\nTanto para la cibernética como para el marketing, el salto del 2.0 al 3.0 no significa un cambio de paradigma sino un cambio radical de orden cualitativo. Los valores de la "sociedad postmoderna" no se plantean en oposición a los valores de la etapa anterior como lo hizo (está haciendo todavía) la ‘sociedad moderna’ respecto a la "sociedad tradicional".\nEsta segunda etapa de la modernidad es, sin embargo, lo suficientemente diferente a la primera para merecer el prefijo de "post". Conserva los valores fundamentales de la modernidad corrigiendo sus efectos destructores.\nMatiza las exigencias del Presente con la "conciencia del Futuro"; la Razón con la "emotividad", el Progreso lineal con el "desarrollo sustentable", la Productividad con la "competitividad", el Materialismo con unas "nuevas formas de espiritualidades", el Trabajo con el ‘hedonismo’, el Individualismo egocéntrico con "un individualismo comprometido con el bienestar social".\nLa sociedad postmoderna se encuentra en diferentes grados de transición. Nace del espectacular brinco hacia adelante de las nuevas tecnologías y de la globalización de la economía, luego se desarrolla en función del paso progresivo de la etapa de la escasez a la de la abundancia, para finalmente establecerse en una mezcla conceptual de elementos ambientales, económicos y sociales. Esta mezcla constituye el ámbito del desarrollo sustentable y de la responsabilidad social de las empresas como garantes del bienestar presente y futuro de la humanidad.\nInspirándose atinadamente por la forma de nombrar a las diferentes etapas de la evolución de la comunicación cibernética, la cual camina en los pasos cronológicos de la evolución de las sociedades, Kotler determina también tres periodos en la vida del marketing como se puede observar en la tabla adjunta:\nComparaciones del Marketing 1.0, 2.0 y 3.0\nMarketing orientado hacia el cliente\nMarketing dirigido a los valores\nHacer del mundo un mejor lugar\nFuerzas que posibilitan\nCómo ven el mercado las compañías\nCompradores masivos con necesidades físicas\nConcepto clave del Marketing\nDirectivos del Marketing de la Compañía\nPosicionamiento corporativo y del producto\nCorporativo, visión, valores\nFuente: HSM. Foro Mundial de Marketing & Ventas (2-3/VI/10, México. Conferencia “Philip Kotler: Marketing 3.0”)\nEl marketing cambia\nLa primera etapa del marketing, según Kotler, el Mktg. 1.0, marca la primacía del producto, el cual es portador de todas las virtudes capaces por sí solas de provocar una diferencia competitiva objetiva.\nLas empresas fabricantes deciden, con una visión de adentro hacia afuera, sobre la concepción de sus productos o servicios. Como en la web 1.0, la de los buscadores, la comunicación es unilateral.\nLa época del Mktg. 2.0 es la del descubrimiento de la satisfacción del consumidor mediante beneficios funcionales y emocionales –para él– como punto de partida de la concepción de la oferta.\nComo para la web 2.0, hay interacción entre los extremos del eje de comunicación; emisores y receptores, productores y consumidores.\nEl Mktg. 3.0 es el de la sociedad actual, particularmente sensible a las ofertas que tienen una dimensión trascendental: asegurar el bienestar presente y futuro de la humanidad al protegerla contra todos los riesgos económicos, ecológicos y sociales y, de ser posible, conducirla hacia el mejor y más placentero de los mundos sin afectar la libertad individual.\nPara la web 3.0 es la época de las comunidades sociales con intercambios plurilaterales de palabras, imágenes, ideas, afecto y valores.\nSi el Mktg. 1.0 está, en primer lugar, al servicio del fabricante, y el Mktg. 2.0 al servicio del consumidor, para el Mktg. 3.0, la empresa (firma y marca) debe ser percibida como proveedora de valores para la sociedad en su conjunto.\nEn consecuencia, las empresas que demuestran una responsabilidad social al participar en actividades a favor del ecosistema o de erradicar a la pobreza, las enfermedades y las desgracias naturales y humanas en cualquier punto del planeta –sin perder de vista la satisfacción de sus consumidores– se posicionan como empresas cuyas marcas son dignas de ser "amadas".\nPor lo tanto, consumir sus productos o servicios es participar en el bien común, percibirse a sí mismo y ser percibido por el entorno como un "ser humano completo con mente, corazón y espíritu", diría Kotler.\nJ. P. Bouleau\nPublicado por Rodolfo Salas en 9:05 a. m. No hay comentarios: Enlaces a esta entrada\nEtiquetas: cambio, competitividad empresarial, estrategias de negocios, inteligencia emocional, liderazgo, marketing relacional, responsabilidad social empresaria, valores, ventajas competitivas\n¡Empresas ganadoras! ¿Cuál es su secreto?¿Cuáles sus estrategias?\nPublicado por Rodolfo Salas en 10:01 a. m. No hay comentarios: Enlaces a esta entrada\nEtiquetas: cambio, competitividad empresarial, creatividad, estrategias de negocios, globalización, innovación, liderazgo, valores, ventajas competitivas\nCinco tesis sobre el futuro de las escuelas de negocios\nManuel Escudero (Director general de Deusto Business School), plantea la necesidad de cambiar el modelo de educación para directivos. Cree que si las empresas quieren estar cerca de la sociedad, no se deben olvidar de ciertos valores.\n1. En 1959, cuando las escuelas de negocios estaban apenas empezando en el resto del mundo pero en EE UU se habían ya establecido como una alternativa universitaria, se dieron dos grandes revisiones acerca del futuro de la educación directiva, realizadas por dos prestigiosas instituciones, la Fundación Ford y la Fundación Carnegie. La razón de tales revisiones tenía que ver con el propio crecimiento exponencial del sector y también con el hecho de que no había aún conquistado la legitimidad en el mundo académico.\nEstas revisiones cimentaron la reputación académica de la educación directiva. Se introdujeron estándares educativos, se introdujeron nuevas materias, como el análisis cuantitativo o el comportamiento organizacional, se generalizó el método del caso y la AACSB, la gran institución estadounidense acreditadora de la educación en negocios, tomó realmente el liderazgo a la hora de asegurar estándares de calidad para el sector.\nMi tesis es que, 50 años más tarde, se hace precisa una nueva revisión. Si aquélla vino propiciada por la necesidad de cambios internos en el sector, ésta viene demandada por los grandes cambios de los últimos 20 años, como la desregulación, la globalización, las fusiones y adquisiciones, y la revolución tecnológica. Es verdad que las escuelas ya han ido cambiando, y donde se enseñaban teorías estáticas de las ventajas comparativas ahora se enseñan las ventajas competitivas de Porter, pero no es suficiente. La falta de liderazgo de pensamiento que han mostrado frente a la debacle financiera es prueba suficiente de que ha llegado la hora de tomar distancia y revisar desapasionadamente la enseñanza empresarial. Por ello, en el próximo lustro vamos a asistir a una nueva revisión de la educación directiva. ¿Quién la acometerá?\n2. Mi segunda tesis es que esta tarea ya no puede ser realizada en el estrecho marco de un solo país. Si la primera gran revisión fue realizada en EE UU, la segunda gran revisión ha de ser un ejercicio global. El sector es ya global, las escuelas florecen en todo el mundo, en las Américas, en Asia, Oceanía, Europa y el este europeo, el Medio Oriente e incluso en África. Y con ellas han surgido asociaciones y entidades acreditadoras en todos los continentes. En Suramérica, Cladea; en el este europeo, Ceeman; en África, la AABS, y, por supuesto, en la vieja Europa, la EFMD ha afirmado su presencia como asociación líder. Por ello, la futura revisión habrá de ser un ejercicio multilateral e incluyente.\n3. Mi tercera tesis es que, si las empresas demandan cambios a la educación ejecutiva, tales cambios tienen, por encima de todo, un nombre: educación basada en la sostenibilidad y en la innovación organizacional y tecnológica. Nunca esta demanda latente ha sido tan universalmente sentida. El estudio de Accenture, presentado en la Cumbre de Líderes del Pacto Mundial de Naciones Unidas, basado en opiniones de 700 consejeros delegados (A New Era of Sustainability: UN Global Compact-Accenture CEO Study 2010), es rotundo. La sostenibilidad, como nuevo paradigma aceptado y practicado universalmente por las empresas, puede ser realidad en 15 años, pero sólo si los centros cambian la orientación de su educación, incluyendo en su currículum los desafíos del desarrollo, el cambio climático y los cuellos de botella en la producción mundial de alimentos, la seguridad en el acceso al agua, la seguridad energética, los derechos humanos o el trabajo contra la corrupción. En otras palabras, que enseñen a sus alumnos a considerar el entorno social y medioambiental de la empresa una variable estratégica clave, y les den las competencias necesarias para ello.\n4. Mi cuarta tesis, en consecuencia, es que, si hablamos de cambios, la pregunta ya no es qué cambiar ni por qué hacerlo, sino cómo lograr ese cambio. Y para ello, en primera instancia, serán las escuelas de negocios las que inicien ese cambio de rumbo. Los centros ganadores serán aquellos que hagan prender la innovación de la sostenibilidad y de la innovación organizacional y tecnológica tanto en su oferta como en su organización. Y para ello se necesita, por parte de sus decanos y directivos, visión clara, tenacidad y capacidad de persuasión. La educación no se cambia por decreto, sino por los propios profesores, que deciden actualizar y adaptar sus materiales educativos al nuevo imperativo.\n5. ¿Pero será esto suficiente? Mi quinta y última tesis es que será además necesario que el propio sector en su conjunto, desde el punto de vista de sus propias instituciones, cambie sus incentivos a una investigación más relevante y menos formal, sus criterios y estándares para la acreditación de las mejores escuelas y, finalmente, sus rankings.\nVivimos momentos de cambio en el siglo XXI, y existe la oportunidad, en tal caldo de cultivo, de que las escuelas de negocios aumenten la legitimidad que merecen como instituciones que forman a los que están llamados a dirigir las organizaciones más complejas de la historia, las empresas, en un mundo en el que, más que ser parte del problema, pueden convertirse en parte de la solución.\nEtiquetas: cambio, competitividad empresarial, educación, estrategias de negocios, globalización, innovación, responsabilidad social empresaria, tecnología, tiempos de crisis\nLa conclusión es demoledora: dos de cada tres altos directivos no han sabido gestionar los años de bonanza y un 38% no está dirigiendo bien la crisis a juicio de sus equipos, según un estudio de la consultora Otto Walter.\nLos pecados de los primeros espadas durante la época de bonanza económica han sido variados: la falta de visión estratégica y orientación a futuro de la compañía (en el 56,4% de los casos), la incoherencia de las decisiones (el 46%), la mala comunicación interna (el 33%), y la falta de decisión y de atrevimiento (el 78%).\nEstas conclusiones se extraen de un estudio realizado a 581 mandos y profesionales cualificados, de quienes se obtuvieron cerca de 12.000 respuestas que analizaban la labor del alto mando. Otro resultado inquietante es que apenas el 27% de las empresas consultadas supo realizar a tiempo los cambios necesarios para afrontar la crisis, mientras que el dato positivo es que el 35% de los equipos directivos desempeñan una buena gestión.\nTambién se pone de manifiesto la falta de liderazgo (44%), la necesidad de mantener mejor alineados a los mandos intermedios (37%), y la poca capacidad de fomentar la participación y de escuchar las ideas de la plantilla (55%).\n¿Qué conclusiones arrojan estos datos?\nPor un lado, que los mandos intermedios han perdido la confianza en sus líderes durante la recesión. Por otro, que los que están al frente de las compañías pueden aprovechar y aprender de sus errores para no repetirlos en el futuro.\n- La falta de visión estratégica y orientación al futuro.\n- La incoherencia de las decisiones y la falta de resolución y atrevimiento.\n- La mala comunicación interna y la sordera ante las ideas de la plantilla.\nEtiquetas: cambio, competitividad empresarial, estrategias de negocios, liderazgo, motivación, tiempos de crisis, toma de decisiones, trabajo en equipo\nLos seis factores principales que llevan a la eficacia personal son: la responsabilidad, la capacidad, la automotivación, la autogestión, la suerte y la simplificación.\nCualquier profesional puede incidir, con mayor o menor intensidad, en la gestión de todas estas variables con excepción de la suerte. En concreto, la responsabilidad, la simplificación, la capacidad y la automotivación dependen básicamente de la persona. Por su parte, la autogestión depende más de los directivos - que establecen el marco organizativo de la empresa -, si bien el profesional puede tratar de influir sobre la misma.\nEl profesional que obvia que la gestión de la eficacia individual depende principalmente de él mismo no podrá ser efectivo. Por ello, la responsabilidad es la base de la eficacia personal; es el pedestal que la soporta y la sustenta. Si renuncias a asumir la iniciativa de tu rendimiento, nadie lo podrá hacer por ti; la responsabilidad no es delegable. Así, la responsabilidad se erige como el motor de la eficacia en la medida que dispone al profesional para asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo.\nLa capacidad implica que el profesional disponga de los conocimientos y habilidades necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos.\nPara ser eficaces no basta con “saber hacer” nuestro trabajo, también tenemos que “querer realizarlo” (automotivación).\nPor último, hay que “poder hacerlo”, lo que sucede cuando disponemos de autogestión, es decir, que la empresa proporcione al trabajador las condiciones organizativas adecuadas para poder rendir. En definitiva, que a la persona se le facilite aplicar sus capacidades y automotivación.\nLa suerte, que suele tratarse poco en la bibliografía de gestión, es un elemento importante que puede afectar al rendimiento individual tanto positiva como negativamente. Se pueden alcanzar buenos resultados a pesar de no haber actuado correctamente y, a la inversa, obtener malos rendimientos trabajado de manera adecuada si las circunstancias ajenas al profesional han sido desfavorables. La persona debería actuar como si esta variable no estuviera (aunque siendo muy consciente de que existe).\nEl último factor que incide en la eficacia es la simplificación, que consiste en hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Se trata de un elemento multiplicador de la eficacia, ya que permite conseguir resultados con menos recursos.\nEtiquetas: competitividad empresarial, estrategias de negocios, habilidades directivas, liderazgo, motivación, valores\nDe qué manera los empleados solicitan aumento salarial\nInfoSalarial realizó una encuesta para conocer cuáles son los argumentos más utilizados a la hora de pedir un aumento.\nEl 31 por ciento indicó que al momento de negociar un salario, su argumento estuvo fundamentado por el desfasaje de sus responsabilidades en relación a su sueldo. En estas ocasiones, el empleado suele tener un salario menor a sus funciones y tareas.\nOtro de los fundamentos está vinculado a la necesidad del reconocimiento por los logros obtenidos (19 por ciento).\nEn la tercera posición, el argumento más utilizado es el aumento del costo de vida, con un 17 por ciento, seguido por un desfasaje respecto a los salarios promedios de la industria en donde se desempeña (12 por ciento).\nEl 9,5 por ciento de los encuestados indicó que solicitó un aumento salarial debido a que su sueldo no tenía relación con los salarios promedio de sus colegas dentro de su misma empresa. Esto sucede cuando un empleado con igual cargo y responsabilidades tiene un salario mayor, o un empleado con menor cargo y/o responsabilidades tiene un salario igual o mayor).\nEntre las últimas opciones (con un 7 por ciento), los encuestados indicaron haber recibido ofertas laborales promisorias, lo que les permitió tener un fuerte fundamento para negociar. Finalmente, con un 2 por ciento, los empleados argumentan necesidades personales para aumentar su salario, y con otro 2 por ciento, la obtención de un título, ya sea terciario, de grado o posgrado.\nEtiquetas: comunicaciones, negociaciones\nLa edificación individual, la excelencia y sus depredadores\nLa edificación individual, en cuanto se trata del desarrollo intelectual, emocional y volitivo de los ejecutivos de una organización, es el factor fundamental para la mejora continua de la calidad organizacional. La calidad de una organización es tan buena como la calidad de su liderazgo y la búsqueda de la excelencia, depende sin duda de la mejora continua de la calidad individual de sus líderes, por lo que identificar factores que atentan contra la edificación individual se hace imprescindible.\nLo más probable es que identificarlos no sea tan complejo como podría serlo en otro contexto y apelando al sentido común tal vez lleguemos a la conclusión que los verdaderos depredadores de la excelencia están en medio nuestro actuando tan sutilmente que no lo notamos. Propongo hacer un simple ejercicio de sentido común.\nEn primer lugar, las horas que un ejecutivo pasa, de reunión en reunión, escribiendo y contestando correo electrónico, navegando por Internet, elaborando informes, negociando, supervisando por deambulación, etc. dejan muy poco tiempo propio y mucho cansancio, factores ambos que indudablemente, limitan el desarrollo personal.\nA esto se suman las desgastantes catarsis que prologan y epilogan dichas reuniones, los ataques y defensas ajenos al propósito de la gestión, que se repiten inexplicablemente en cualquier tipo de organización, sin importar el lugar del mundo donde desarrolle la actividad o la posición de los ejecutivos involucrados. Sumergidos en semejantes rutinas, queda muy poca energía para ser aplicada al desarrollo del talento y la edificación personal, con actividades tales como la lectura, meditación, el análisis y el pensamiento crítico.\nNo obstante en estos tiempos, creo que el factor que más limita la edificación individual, es la superabundancia de información que compite para acaparar nuestra atención, muchas veces mediante la magnificación de sucesos que nada tienen de nuevo, pero que ahora al ser contados por medios especializados en noticias, son teatralizados y matizados con opiniones escandalosas, para obtener audiencias mayores que justifiquen el apoyo de los anunciantes.\nNuestra curiosidad, principal fuente del entusiasmo explorador, es entonces saturada de imágenes y relatos, que contribuyen a inhibirla o desviarla hacia horizontes lejanos a nuestra edificación individual. La innumerable cantidad de opinólogos profesionales y personajes mediáticos que hablan desde una autoasumida "vox populi", polarizan a favor y en contra nuestros pensamientos instalando temas mayormente irrelevantes, de los que no podemos escapar.\nDe esta forma, podríamos creer que sabemos lo que trata un libro sin leerlo, lo que un director de cine quiso plasmar en su obra sin verla y hasta asumir como propias las conclusiones pontificantes que vierte sobre cualquier tema, alguien cuya vida difiere enormemente de la del ciudadano común, dado que su único medio de ganarse la vida es ser un desinhibido mediático.\nResumiendo, creo que estos tres factores son altamente negativos para la edificación individual y por consiguiente debilitan el desempeño organizacional. La escasa administración del tiempo propio, el cansancio ocasionado por una competitividad malsana y la saturación de información irrelevante que nos sumerge en discusiones bizantinas, dejan poco margen para la auto-edificación.\nRecomiendo a los líderes organizacionales, que promuevan la edificación individual:\n• Hábitos como la lectura y la capacitación permanente aun por medio de herramientas tecnológicas, son completamente necesarias. Pocas empresas tienen bibliotecas para que sus ejecutivos y funcionarios accedan a un conocimiento autodidáctico, pero sin duda, muchas son las que podrían desarrollar en sus servidores una biblioteca basada en e-books que aliente el buen hábito de la lectura y la edificación individual.\n• Programas de capacitación para completar estudios interrumpidos por la hiperactividad también se pueden desarrollar mediante e-learning y capacitación in company.\n• Promover la participación de los ejecutivos en actividades culturales y artísticas, promueven la creatividad y el talento innovador.\n• El desarrollo de la espiritualidad propia de la fe que profesen los ejecutivos de una compañía, también debe ser permitido y promovido, porque el individuo es espíritu, alma y cuerpo. Nadie es completamente feliz donde no puede expresarse con libertad y los prejuicios de carácter espiritual no son menos dañinos que cualquier otra forma de discriminación. La infelicidad es un gran depredador de la edificación individual.\nCreo desde mis 30 años de experiencia como ejecutivo y consultor, que este puede ser un conjunto de recomendaciones que contribuye a la edificación individual y en consecuencia a combatir a los depredadores de la excelencia organizacional.\nEtiquetas: cambio, competitividad empresarial, creatividad, estrategias de negocios, habilidades directivas, liderazgo, motivación, trabajo en equipo, valores\nLas preguntas que se plantean los empleados son oportunidades para que aprendan por sí mismos; no les quite esas ocasiones. No dedique todo su tiempo a contestar las preguntas de su personal. Si usted acostumbra a sus empleados a responder a todas las preguntas que le hacen, tendrá que seguir haciéndolo por el resto de sus días. Esto impedirá que usted se dedique a aquellas cosas que, por su importancia o urgencia realmente requieren su atención personal inmediata. Déle a su personal la oportunidad de crecer y mejorar por sí solos. Si se trata de una tarea repetitiva complicada, instrúyalos una vez.\nEsto no quiere decir que usted nunca supervise el trabajo que están realizando. Al contrario, esta es una norma de buena gestión. Pero no significa que deba estar todo el tiempo con el aliento pegado al cuello de sus empleados. Cerciórese de que les da objetivos y metas precisas, los recursos que necesitan y algunas guías, pero no más. Elimine, cuando sea necesario, los obstáculos a los que se enfrenten. Luego, déjelos que hagan el trabajo que les corresponde, aunque lo revise al final, ya que esto forma parte de sus responsabilidades como mando.\nGuy Kawasaki fue responsable de Marketing de Macintosh, la línea de ordenadores de Apple, en la década de los ochenta. Su concepto de evangelizar los productos tecnológicos le ha catapultado desde entonces como conferenciante, escritor de nueve libros sobre marketing y director del fondo inversor Garage Technology Ventures, establecido en Silicon Valley (California, Estados Unidos), sede mundial de la innovación tecnológica. Esta semana, visita España con motivo del congreso El Ser Creativo, que se celebrará en Málaga del 21 al 23 de octubre.\n“Debo a la Universidad de Stanford muchas de las relaciones que aún mantengo en el sector tecnológico. Fue un compañero de clase quien me consiguió un trabajo en Apple”, recuerda Kawasaki, en declaraciones a EXPANSIÓN. “Mi misión en la compañía era que la gente se enamorara de los ordenadores Macintosh, que en aquel tiempo, eran equipos populares entre el nicho de los programadores”, cuenta. Éste fue el comienzo de una filosofía de marca ligada al mundo de las emociones, que aún acompaña a Apple.\n"Europa debe asumir que se debe innovar, no copiar algo ya existente en Estados Unidos".\nEn la actualidad, Kawasaki busca entre miles de start-ups la próxima Apple, Facebook o Google. No descarta enamorarse de una start-up española, aunque muestra ciertas reticencias. “En primer lugar, los fondos de capital riesgo no sólo invertimos en productos de calidad, sino que también tienen que ser verdaderamente novedosos”, declara. “No sentimos interés por una empresa que copie un modelo que ya funciona en EEUU; lo que queremos es un producto que los estadounidenses quieran copiar”, continúa.\nLa ubicación geográfica es también importante. “Hoy en día, el mundo es plano. Una compañía puede tener su sede en un país, oficinas comerciales en otro y la producción subcontratada a India”, dice. En este sentido, Kawasaki apuesta por “firmas ibéricas que, aún manteniendo su estructura en España, se atrevan a cruzar el Atlántico.\n“Igual que los actores ambiciosos van a Hollywood a probar suerte, una empresa de tecnología, si quiere encontrar capital norteamericano que le respalde, debe acudir a Silicon Valley”, sostiene este inversor. Por norma general, un inversor español valorará una start-up en 1,5 veces sus ventas, descontando la deuda. Se entiende que los fondos norteamericanos valoran las posibilidades del producto.\nPara Kawasaki, la presencia local en California no tiene tanto que ver con la cercanía física, sino con la compartición de un mismo marco regulatorio. “No comprendemos el sistema legal español. No estamos cerrados a invertir en emprendedores europeos, simplemente consideramos que no funcionaría”, añade.\nCon el paso del tiempo, florecen nuevos casos de jóvenes firmas tecnológicas españolas que abren una oficina comercial en EEUU. No carecen de ayuda. La Fundación Banesto organiza, junto al Icex, viajes periódicos de start-ups ibéricas a Silicon Valley. Por su parte, StepOne y Wikreate Expansion son dos consultoras especializadas en el diseño de puentes entre España y EEUU.\nEtiquetas: cambio, competitividad empresarial, estrategias de negocios, innovación, productos, tecnología\n10 lecciones de liderazgo que deja el rescate de los mineros chilenos\nLa experiencia chilena fue un caso de éxito en el manejo de una crisis, estas son las claves para los ejecutivos de empresas.\n1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta.\nEl primer y principal peligro que acompaña a los momentos inesperados y extremos es la tendencia a la parálisis. Es una reacción humana natural que puede ocurrir incluso cuando haya planes de contingencia previamente establecidos.\n2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema.\nNo es fácil encontrar el equilibrio en una situación así. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga.\n3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios.\nFue el comentario de toda la prensa chilena y mundial. La presencia física del presidente Sebastián Piñera y sus ministros fue una señal de compromiso que el público valoró. Y no estuvo exenta de riesgos: el Presidente se expuso en el momento en que se realizó el primer contacto con el refugio, cuando había un profundo escepticismo sobre la posibilidad de que los mineros estuvieran vivos.\n4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcará una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis.\nA los sobrevivientes del avión uruguayo que cayó en los Andes en 1972 les gusta recordar siempre que su logro fue en conjunto. Y no dudan en afirmar que si, en vez de tratarse de amigos de un equipo de rugby, se hubiese tratado de un vuelo de línea donde los pasajeros no se conocieran entre sí, habría sido imposible la supervivencia.\n5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables.\nUna vez definido el objetivo y diseñado el plan para salir de la crisis, lo que debe tenerse en cuenta es que el equipo necesita pequeñas metas que lleven a la consecución de la más grande. Sobre todo cuando este punto final pueda parecer muy lejano en el tiempo, como sin dudas era el plazo de rescate inicial previsto para los mineros chilenos.\n6. La organización debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegación de autoridad en temas específicos.\nEl hecho de que haya un equipo previo, con sus roles bien definidos, no debe ser un obstáculo para que, ante la crisis, aparezcan nuevos liderazgos. O para que, por la súbita importancia que adquieran algunas funciones, determinados integrantes pasen de un rol marginal a uno central.\n7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un análisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente.\nLa ansiedad puede ser mala consejera. Y cuando hay vidas de por medio, esto llega a su máxima expresión. Por eso, los expertos recomiendan tener la mente clara en cuanto a los tiempos propios de los procesos necesarios para salir del conflicto.\n8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea.\nCuando las prioridades cambian de manera dramática, el trabajo en equipo implica una redefinición de roles, y aquí es donde los expertos recomiendan especialmente que no se descuide el hecho de que todos deben tener una participación en la nueva estrategia.\nA 700 metros bajo la superficie, uno de los cuidados fundamentales fue que ninguno de los 33 mineros estuviese sin nada a qué dedicarse. No sólo porque se temía que ello pudiera inducirlo a una depresión, sino porque podría, además, alterar el equilibrio del trabajo en equipo.\n9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: aporta una visión más abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema.\nLos mineros fueron, desde el primer momento, ayudados desde el exterior por profesionales de varias áreas.\nY este apoyo no se limitó únicamente a la charla con los psicólogos, que querían evaluar el estado anímico del grupo, sino que también hubo quienes dieron sugerencias sobre cómo ordenar la nueva rutina.\nLa conclusión es que, incluso para medidas que pueden parecer obvias o simples, vistas desde fuera, se necesita una claridad mental que no siempre es fácil tener cuando se está en medio de una situación extrema y con alta vulnerabilidad emocional.\n10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística.\nLas situaciones extremas ponen a prueba el carácter, a tal punto que hay quienes salen maltrechos de por vida, mientras que otras personas pueden emerger más fuertes, tras descubrir aptitudes y capacidades que no sabían que tenían.\nY esto es válido no sólo a nivel individual sino también grupal e, inclusive, a nivel nacional.\nEtiquetas: cambio, competitividad empresarial, estrategias de negocios, habilidades directivas, liderazgo, motivación, trabajo en equipo, valores


90 niños recibieron la vacunación vital en sus primeras etapas de crecimiento.\nBajo el liderazgo del Batallón de Infantería de Marina No.14, la Armada de Colombia benefició a 788 personas durante la realización de una Jornada de Bienestar y Desarrollo llevada a cabo en el corregimiento Paso Nuevo, del municipio de San Bernardo del Viento, Córdoba.\nDurante la actividad se realizaron más de 500 atenciones en consultas de medicina general, asesoría psicológica, fonoaudiología, optometría, urología y ginecología, así mismo se efectuó la vacunación de 90 niños. Adicionalmente se prestaron los servicios de peluquería por parte de una academia de belleza de la región, entrega de cerca de 6.000 unidades de bienestarina líquida, charlas de prevención de enfermedades bucales y promoción de higiene oral y el suministro de 12.000 litros de agua potable para la comunidad.\nLa jornada contó con el apoyo de médicos especialistas de la Reserva Naval de Sucre, la Estación de Guardacostas de Coveñas, funcionarios de la Gobernación de Córdoba, Secretaría de Salud municipal, hospital de San Bernardo del Viento, Comisaría de Familia, Universidad de Sucre, IPS Mía Salud y la academia de belleza Sandra. Por su parte el Grupo Especial de Operaciones de Sensibilización del Batallón de Infantería de Marina No. 14 realizó actividades lúdicas para los niños y jóvenes que disfrutaron de una jornada de esparcimiento y buen empleo del tiempo libre.\nEn el marco de la Acción Unificada del Estado, la Armada de Colombia a través de la Fuerza Naval del Caribe continuará liderando actividades en pro del desarrollo integral de la región Caribe, contribuyendo al bienestar de las comunidades más vulnerables de las áreas bajo su jurisdicción.


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Profundidad para el despegue La placa del antepié incorpora una zona Nike Aero Trac con ranuras que proporcionan aceleración explosiva.Tacos Chevron para ofrecer tracción multidireccional con cada pisada. Sujeción sin costuras Dynamic Fit Collar en la zona del tobillo con tejido suave y elástico para ofrecer un ajuste seguro. Agarre superior La tecnología NikeGrip de la suela interior evita que el pie se mueva dentro de la bota.\nAdopta el ritmo incansable de Kylian Mbappé con sus detalles de diseño ígneos.La parte superior de Flyknit envuelve el pie con un tejido ligero que se mueve contigo cuando llega la hora de aumentar el ritmo. Agarre superior La zona Nike Aerotrak de la placa del antepié y los tacos chevron proporcionan tracción multidireccional en cada pisada. Toque preciso El patrón texturizado en la parte superior moldeada ofrece un toque preciso cuando regateas a gran velocidad. Diseñado para el movimiento Dynamic Fit Collar en la zona del tobillo con tejido suave y elástico para ofrecer un ajuste seguro. Homenaje a Kylian El logotipo "KM" del talón te permite rendir homenaje al jugador de fútbol más rápido del mundo.\nLas Nike Mercurial Superfly 8 Pro FG ofrecen un nuevo look con componentes especializados que te permiten jugar a la máxima velocidad durante todo el partido.La zona del tobillo elástica te proporciona sujeción adicional, y la innovadora placa ofrece reactividad instantánea para realizar recortes rápidos a alta velocidad. La receta de la velocidad Su exclusivo diseño combina los componentes esenciales de la velocidad para proporcionar un toque y una tracción óptimos. Profundidad para el despegue La placa del antepié incorpora una zona Nike Aero Trac con ranuras que proporcionan aceleración explosiva.Tacos Chevron para ofrecer tracción multidireccional con cada pisada. Sujeción sin costuras Dynamic Fit Collar en la zona del tobillo con tejido suave y elástico para ofrecer un ajuste seguro.\nLas Nike Mercurial Superfly 8 Elite SG-Pro AC ofrecen un nuevo look con componentes especializados para jugar a la máxima velocidad durante todo el partido. La zona del tobillo elástica te proporciona sujeción adicional, y la innovadora placa ofrece reactividad instantánea para realizar recortes rápidos a alta velocidad. La receta de la velocidad Su exclusivo diseño combina los componentes esenciales de la velocidad para proporcionar un toque y una tracción óptimos. Tracción antiobstrucciones La placa del antepié incorpora una zona Nike Aero Trac con ranuras que proporcionan aceleración explosiva. Tacos Chevron para ofrecer tracción multidireccional con cada pisada. Agarre superior La tecnología NikeGrip de la suela interior evita que el pie se mueva dentro de la bota. Sujeción sin costuras Dynamic Fit Collar en la zona del tobillo con tejido suave y elástico para ofrecer un ajuste seguro.\nLas Nike Mercurial Vapor 14 Elite FG ofrecen un diseño simplificado que emplea la cantidad mínima de materiales para que puedas jugar a la máxima velocidad durante todo el partido. La suela interior amortiguada te proporciona una comodidad permanente, y la placa especialmente diseñada ofrece una reactividad instantánea para realizar recortes rápidos a alta velocidad. Mínimos componentes, máxima velocidad Esta versión simplificada de la parte superior Flyknit es la primera de su clase. Los materiales minimalistas incluyen solo lo que realmente se necesita, al tiempo que reducen el peso final. Profundidad para el despegue La placa del antepié incorpora una zona Nike Aero Trac con ranuras para proporcionar una aceleración explosiva. Tacos Chevron para ofrecer tracción multidireccional con cada pisada. Agarre superior La tecnología NikeGrip de la suela interior evita que el pie se mueva cuando el partido se intensifica.\nLas Nike Mercurial Vapor 14 Pro FG ofrecen un nuevo look con componentes especializados para que juegues a la máxima velocidad durante todo el partido.La suela interior amortiguada te proporciona una comodidad permanente y la placa innovadora aporta una reactividad instantánea para realizar recortes rápidos a alta velocidad. La receta de la velocidad Su exclusivo diseño combina los componentes esenciales de la velocidad para proporcionar un toque y una tracción óptimos. Profundidad para el despegue La placa del antepié incorpora una zona Nike Aero Trac con ranuras que proporcionan aceleración explosiva.Los tacos chevron ofrecen tracción multidireccional en cada pisada.\nLas Nike Mercurial Superfly 8 Elite AG ofrecen un nuevo look con componentes especializados para jugar a la máxima velocidad durante todo el partido. La zona del tobillo elástica te proporciona una sujeción adicional, y la innovadora placa ofrece una reactividad instantánea para realizar recortes rápidos a alta velocidad. La receta de la velocidad Su exclusivo diseño combina los componentes esenciales de la velocidad para proporcionar un toque y una tracción óptimos. Profundidad para el despegue La placa del antepié incorpora una zona Nike Aero Trac con ranuras para proporcionar una aceleración explosiva. Tacos Chevron para ofrecer tracción multidireccional con cada pisada. Agarre superior La tecnología NikeGrip de la suela interior evita que el pie se mueva dentro de la bota. Sujeción sin costuras Dynamic Fit Collar en la zona del tobillo con tejido suave y elástico para ofrecer un ajuste seguro.\nLas Nike Phantom GT2 Elite FG, creadas a partir de las Phantom GT, presentan un diseño actualizado y un estampado elevado para controlar el vuelo del balón con un giro óptimo. El sistema de cordones descentrados crea una zona de impacto ideal para regatear, pasar y chutar. Toque adaptado al mal tiempo La tecnología All Conditions Control (ACC) se ha diseñado para ofrecer un toque fiable en condiciones secas y húmedas. Así, la superficie mantiene el mismo nivel de fricción para un mejor control del balón. Siente el balón La confección Flyknit envuelve el pie con fibras elásticas para ofrecer un ajuste ligero como el de un calcetín. Proporcionan la sujeción que necesitas para regatear entre los oponentes. Para hacerse con el control La textura de agarre de la parte superior está situada estratégicamente para un toque preciso al lanzar a puerta, pasar y regatear.\nLas Nike Phantom GT2 Elite FG, creadas a partir de las Phantom GT, presentan un diseño actualizado y un estampado elevado para controlar el vuelo del balón con un giro óptimo.El sistema de cordones descentrados crea una zona de impacto ideal para regatear, pasar y chutar. Toque adaptado al mal tiempo La tecnología All Conditions Control (ACC) se ha diseñado para ofrecer un toque fiable en condiciones secas y húmedas.Así, la superficie mantiene el mismo nivel de fricción para un mejor control del balón. Siente el balón La confección Flyknit envuelve el pie con fibras elásticas para ofrecer un ajuste ligero como el de un calcetín.Proporcionan la sujeción que necesitas para regatear entre los oponentes. Hazte con el control La textura de agarre de la parte superior está situada estratégicamente para ofrecer un toque preciso al lanzar a puerta, pasar y regatear.\nCrea una onda expansiva en el campo con un diseño actualizado que te ofrece un look tan rápido como tu juego.La parte superior Flyknit cuenta con un diseño texturizado ideal para lanzar con una precisión exacta. Made to Move La tecnología Dynamic Fit Collar en la zona del tobillo está confeccionada con tejido Knit elástico y suave para ofrecer un ajuste cómodo y seguro. Toque adaptado al mal tiempo La tecnología All Conditions Control (ACC) se ha diseñado para ofrecer un toque fiable en condiciones secas y húmedas.Así, la superficie mantiene el mismo nivel de fricción para un mejor control del balón. Siente el balón La confección Flyknit envuelve el pie con fibras elásticas para ofrecer un ajuste ligero como el de un calcetín.Proporcionan la sujeción que necesitas para regatear entre los oponentes. Hazte con el control La textura de agarre de la parte superior está situada estratégicamente para ofrecer un toque preciso al lanzar a puerta, pasar y regatear.\nLas Nike Tiempo Legend 9 Elite FG, una de nuestras Tiempo más ligeras hasta la fecha, permiten atacar con un diseño de perfil bajo renovado.La parte superior cuenta con texturas en relieve y almohadillas de espuma suave para regatear, pasar y lanzar a puerta con precisión, al tiempo que los tacos de la parte inferior ofrecen tracción para realizar recortes rápidos y frenadas bruscas. Las Legend, ahora más ligeras La placa rediseñada y la parte superior perfeccionada reducen el volumen para ofrecerte velocidad en los ataques sobre el terreno de juego. Diseñado para ofrecer comodidad La parte superior de piel de canguro premium reforzada con almohadillas de espuma suave aporta precisión para tus tiros. Comodidad y amortiguación La suela interior acolchada con una lengüeta de malla adaptable proporciona una comodidad excepcional.\nCada capa de las Nike Mercurial Superfly 8 Elite By You se ha diseñado para mejorar tu juego con los componentes básicos para ofrecer velocidad, toque óptimo y tracción fiable. Destaca el dominio tecnológico de tus botas y tus movimientos con una nueva consola de diseño que te ofrece aún más control de tu look sobre el terreno de juego. Looks radicales Los cinco componentes ofrecen opciones de color tradicionales y de gran energía para expresar tu lado creativo. Además, añaden una piel clara o negra transparente para ofrecer mayor durabilidad y un acabado texturizado que ofrece un control del balón preciso. Detalles profesionales Con múltiples opciones de logotipo Swoosh, detalles cromados en plata y oro y tres opciones de tracción para llevar el mismo look que los profesionales con un diseño personalizado. Mensaje personal Añade tus propias palabras en lugar del logotipo Flyknit en la lengüeta o rinde homenaje a tu selección con la opción de incluir una bandera. Marca la diferencia en el centro de la parte superior con hasta seis caracteres en una fuente grande y llamativa.\nEl precio que puede aparecer en nuestro sitio web puede no corresponder al precio actual de Nike Mercurial Superfly 8 Elite CR7 FG Botas de fútbol para terreno firme – Rojo si visualiza esta publicación algún tiempo después de la fecha de publicación.\nNike Mercurial Superfly 8 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Negro — 134,97€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite SG-Pro AC Botas de fútbol para terreno blando... — 139,97€\nNike Mercurial Vapor 14 Pro FG Botas de fútbol para terreno firme - Azul — 139,99€\nNike Mercurial Vapor 14 Pro FG Botas de fútbol para terreno firme - Negro — 139,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Pro FG Botas de fútbol para terreno firme - Azul — 149,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Pro FG Botas de fútbol para terreno firme - Negro — 149,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite AG Botas de fútbol para césped artificial -... — 161,97€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite CR7 FG Botas de fútbol para terreno firme - Rojo — 173,97€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite AG Botas de fútbol para césped artificial -... — 188,97€\nNike Tiempo Legend 9 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Negro — 229,99€\nNike Mercurial Vapor 14 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Negro — 249,99€\nNike Mercurial Vapor 14 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Amarillo — 249,99€\nNike Mercurial Vapor 14 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Azul — 249,99€\nNike Phantom GT2 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Azul — 249,99€\nNike Phantom GT2 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Blanco — 249,99€\nNike Phantom GT2 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Negro — 249,99€\nNike Phantom GT2 Dynamic Fit Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Negro — 269,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Azul — 269,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite FG Botas de fútbol para terreno firme - Amarillo — 269,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite AG Botas de fútbol para césped artificial - Azul — 269,99€\nNike Phantom GT2 Dynamic Fit Elite FG Botas de fútbol para terreno firme -... — 269,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite SG-Pro AC Botas de fútbol para terreno blando... — 279,99€\nNike Phantom GT Elite By You Botas de fútbol para terreno firme... — 279,99€\nNike Phantom GT2 Elite Dynamic Fit FG Botas de fútbol para terreno firme - Negro — 289,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite KM-AG Botas de fútbol para césped artificial... — 289,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite KM FG Botas de fútbol para terreno firme -... — 289,99€\nNike Mercurial Superfly 8 Elite By You Botas de fútbol personalizables - Azul — 299,99€


Fin de semana completo en Santa Rosa de Calamuchita - Municipalidad de Santa Rosa de Calamuchita\nSanta Rosa cuenta con una propuesta super completa en esta temporada 2021, para disfrutar día y noche, orientada tanto para visitantes como para vecinos de la ciudad.\nNuestro destino turístico es uno de los más elegidos de la provincia, el porcentaje de ocupación ascendió al 98% hacia el fin de semana próximo pasado.\nEl operativo Verano continúa su labor contando con un gran número de personal municipal situado en diferentes puntos de la ciudad repartiendo barbijos, alcohol en gel, bolsas biodegradables para la basura y solicitando a los visitantes el uso del barbijo y medidas de distanciamiento social.\nLa semana pasada se dio comienzo al ciclo de Noches Culturales organizadas por la Secretaría de Turismo y Cultura bajo la premisa de garantizar el acceso a diversos espectáculos culturales en distintos sectores, para compartir y disfrutar del arte local, con capacidad limitada, cumpliendo con los protocolos de salud vigentes para eventos al aire libre con público.\nDe miércoles a sábados a partir de las 20:00 hs, la cita es en el Paseo del Remanso y los domingos a partir de las 18 hs, “Sol, Música y Río” en el Balneario Santa Rita.\nPor otra parte las noches de verano ya vienen contando con una grilla para toda la familia “Noches Mágicas para Niños” de lunes a domingo, a partir de las 21:00 hs. en el Paseo las Higueras, “Leyendas y Mitos” los días miércoles a las 20:30 hs frente al Paseo de los Artesanos.\nPor otra parte, desde el Encuentro Calamuchitano para el Desarrollo, conformado por las diferentes localidades del Valle, se realizó un registro de bandas y solistas. Esta información marcó el inicio de un corredor cultural que se está llevando a cabo exitosamente desde los primeros días de enero, donde los artistas llevan su música a las diferentes localidades.\nPara obtener más información sobre las actividades diarias y nocturnas pueden consultar aquí:\nEntrada anteriorYa comenzó a funcionar la Adoquinera Municipal