Diez años de lucha contra el tabaco en América Latina\nHealth Cuba , Cuba, Thursday, March 26 of 2015, 15:46\nLos países miembros de la OPS/OMS han hecho grandes progresos en la implementación del ‘Convenio Marco de la OMS para el Control del Tabaco’, el primer tratado internacional de salud del mundo\nPAHO/DICYT A pesar de la oposición acérrima de la industria tabacalera, un número significativo de países de América han logrado avances importantes en la implementación del Convenio Marco de la OMS para el Control del Tabaco (CMCT). Este año se cumple una década desde que el acuerdo entró en vigor como el primer tratado internacional de salud del mundo.\n"Hace diez años, establecer ambientes libres de humo de tabaco, requerir advertencias gráficas en los paquetes, prohibir su publicidad, promoción y patrocinio, y aumentar los impuestos al tabaco parecían un sueño", señaló Carissa F. Etienne, directora de la Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la Salud (OPS/OMS). "Ahora es una realidad. El tabaco —uno de productos de consumo más letales del mundo— ha quedado expuesto, y este décimo aniversario marca un hito para la salud pública", manifestó.\nEl tabaco es el único producto de consumo legal que mata hasta la mitad de sus usuarios cuando se utiliza exactamente de acuerdo a las indicaciones del fabricante. Mata a una persona cada seis segundos en el mundo. Su consumo es un factor de riesgo para seis de las ocho principales causas de muerte mundial y factor de riesgo común a las cuatro de las enfermedades no transmisibles más frecuentes: las cardiovasculares, las respiratorias crónicas, el cáncer y la diabetes.\nPara contrarrestar los efectos devastadores de la epidemia de tabaquismo, los países miembros de la OMS adoptaron el CMCT en la Asamblea Mundial de la Salud en 2003, el cual entró en vigencia el 27 de febrero de 2005. Este tratado jurídicamente vinculante establece una serie de medidas para reducir la demanda y oferta del tabaco, desde mayores impuestos al tabaco y espacios libres de humo, hasta advertencias sanitarias gráficas obligatorias y prohibiciones de toda forma de publicidad, promoción y patrocinio.\nLa aplicación plena del tratado conduciría a una reducción del 30 por ciento de la prevalencia del consumo de tabaco en las personas de 15 años en adelante y contribuiría sustancialmente a la meta mundial de reducir en un 25 por ciento las defunciones prematuras por enfermedades no transmisibles para 2025.\nProgresos en América\nEn el continente americano, 30 de 35 países ratificaron el CMCT durante la última década. El progreso regional al ejecutar las provisiones del tratado incluyen: 17 países aprobaron leyes que prohíben fumar en lugares públicos y de trabajo cerrados, una medida que protege a los no fumadores de la exposición al humo de tabaco ajeno y también ayuda a los fumadores a dejar de fumar. 17 países exigen el uso de advertencias sanitarias de al menos el 50por ciento del tamaño del paquete, que incluyan imágenes y que muestren los efectos perjudiciales del tabaco para la salud. Seis países prohibieron completamente toda forma de publicidad, promoción y patrocinio del tabaco.\nPaíses como Brasil, Chile, Costa Rica, Ecuador, Granada, México, Panamá, Santa Lucía, Surinam, Uruguay y Venezuela aumentaron los impuestos al tabaco, reduciendo su asequibilidad. Costa Rica y Panamá están usando los ingresos extra obtenidos para financiar programas de salud. Cinco países —Brasil, Canadá, Chile, Panamá y Uruguay— están en camino a alcanzar la plena implementación del CMCT, habiendo ejecutado la mayoría de las seis medidas más efectivas (Mpower) para reducir el consumo de tabaco, identificadas por la OMS para ayudar a los países a cumplir sus compromisos bajo el Convenio Marco.\nGran parte de este progreso en América se ha logrado a pesar de la oposición activa de la industria tabacalera, a través del ejercicio de influencias sobre legisladores y, especialmente, mediante el litigio.\nLa tabacalera Philip Morris está luchando contra la reglamentación de Uruguay que requiere que las advertencias sanitarias ocupen el 80 por ciento de la superficie principal de los paquetes de tabaco y que limita a los fabricantes a una única presentación por marca de cigarrillos. Alegando que estas medidas infringen los derechos comerciales de la empresa, Philip Morris llevó su reclamo al Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (CIADI) del Banco Mundial. La OPS/OMS ha brindado apoyo a la defensa del Uruguay de las medidas adoptadas, que tienen como finalidad salvar vidas y sirven como acciones modelo para otros países de la región y del mundo.\n"Sabemos que reducir el consumo de tabaco salva vidas, pero también sabemos que la industria no se quedará cruzada de brazos y dejará que eso suceda", afirmó Adriana Blanco, asesora principal en control de tabaco de la OPS/OMS. "Este décimo aniversario del Convenio Marco es un buen momento para evaluar nuestro progreso hasta ahora e inspirar a todos los países a que se unan para hacer de la epidemia de tabaquismo una cosa del pasado".\nEntretanto, como parte del proceso del Convenio Marco, un nuevo protocolo para eliminar el comercio ilícito de los productos de tabaco fue adoptado por los países miembros de la OMS en 2012 para abordar el problema del comercio ilícito de tabaco, que representa uno en cada diez cigarrillos, así como muchos otros productos de tabaco. "Estoy exhortando a nuestros estados miembros de América a que sigan el liderazgo de Nicaragua y Uruguay y se conviertan en partes de este protocolo," indicó Etienne. "Nuestra región puede ayudar a generar las 40 ratificaciones necesarias para que este protocolo entre en vigor", explicó.\nUna atención personalizada reduciría un 12% el coste de los pacientes crónicos\nPan American Health Organitzation - PAHO\nHombre fumando. FOTO: UNAM.\n1.317 x 1.772 pixels Download


Owarimonogatari Vol.2 - Reseña de la novela ligera - Ma... en Taringa!\nSiguiendo con las reseñas de las LN Monogatari Series, Owarimonogatari volumen 2 es el la 16º novela según su orden de aparición.\nOwarimonogatari Volumen 2 (終物語)\nComo se dijo en Shinobu Time, Gaen Izuko solicitó la ayuda de Kanbaru Suruga para un trabajo determinado. Tras la solicitud de Gaen, Araragi a regañadientes contactó a Kanbaru y quedaron en encontrarse esa noche en el edificio de la escuela abandonada Eikou.\nEl lazo de Araragi y Shinobu Oshino se había roto durante los acontecimientos de Shinobu Time. La unión aún no ha sido restaurada, y Shinobu sigue desaparecida.\nMientras Araragi y Kanbaru están hablando en el edificio, una figura con armadura samurai aparece ante ellos. Kanbaru ataca a la armadura con la garra de mono, rompiendola en pedazos, lo que revela que la armadura estaba completamente vacía.\nRápidamente la armadura se vuelve a ensamblar a sí misma. Nuevamente Kanbaru trata de atacar, pero la armadura le drena la Energía. Con Kanbaru debilitada, la armadura se acerca a Araragi, e intenta estrangularlo. Araragi es salvado por una repentina columna de fuego, que obliga a la armadura a ponerlo en libertad, (esta columna de fuego es creada por Kako, la excentricidad en forma de tigre creada por Hanekawa Tsubasa en Nekomonogatari Shiro).\nAntes de desaparecer, la armadura le dice a Araragi que quiere restaurar su conexión con Kiss-Shot por medio de la Kokoro Watari. Araragi intenta escapar del edificio con Kanbaru, pero ambos se encuentran muy débiles por la lucha, y las columnas de fuego están bloqueando todas las salidas. Finalmente los rescata Ononoki Yotsugi.\nShinobu les explica que ella estaba luchando contra una excentricidad mono con la ayuda de Black Hanekawa.\nMientras Araragi y Shinobu están hablando, la excentricidad mono regresa. Su forma ha cambiado en una mitad mono, mitad monstruo-cangrejo con una cola de una serpiente. Araragi y los otros lo derrotan con la ayuda de Kokoro Watari (la espada demoníaca, el corazón profano).\nLuego encuentran un mensaje dejado por Gaen, diciendo que se ha cambiado el lugar de encuentro por el del Santuario Kitashirahebi. En el camino hacia el santuario, Araragi le cuenta lo que sucedido en el edificio de la escuela abandonada a Shinobu, y le pregunta si es posible que la armadura del samurái que vio sea el primero siervo vampiro de Shinobu. Ella niega esa posibilidad, porque vio con sus propios ojos cómo su siervo se suicidó poniéndose bajo la luz del sol.\nCuando llegan al templo finalmente se encuentran Gaen. Ella les cuenta la identidad de la armadura samurái. Les dice que la armadura es realmente el primer siervo de Shinobu, el que ella resucitó hace 400 años.\nAunque el primer siervo, o el primer asesino de excentricidades, fuera quemado hasta las cenizas por la luz del sol, él nunca murió ya que los vampiros son inmortales. Sus cenizas flotaron por el aire durante 400 años, hasta hace 15 años cuando todas se reunieron en el interior del Santuario Kitashirahebi.\nLas cenizas se establecieron allí, porque ese era su pueblo natal cuando aún era humano. Debido a que el primer asesino de excentricidades fue una poderosa excentricidad, atrajo consigo otras singularidades al santuario, dando lugar a las frecuente apariciones de ellas que había notado Araragi.\nEl asesino de excentricidades a su vez se alimenta de las excentricidades atraídas por el santuario, y así recobró lentamente su poder.\nGaen especula que la razón por la cual Shinobu llegó a la ciudad de Araragi como Kiss-Shot fue porque inconscientemente era atraída por su antiguo sirviente. La recuperación de del primer siervo de Kill Killer se vio obstaculizada por el talismán que Oshino Meme confió a Araragi para que pegara en el santuario durante los acontecimientos de “Nadeko Snake''.\nSin embargo, cuando Araragi y Shinobu fueron al santuario durante Mayoi Jianshi, el asesino de excentricidades "vio" a Shinobu, por lo que acelero su resurrección. Ahora el asesino de excentricidades se ha vuelto lo suficientemente poderoso como para tomar una forma material. Gaen planea eliminarlo antes de que recupere todo su poder, por lo que necesita la ayuda de Araragi y Kanbaru.\nGaen se va del santuario para reunirse con un profesional que contrató para ayudar a combatir al asesino de excentricidades. Araragi se va a comprar comida y algunos otros recados, dejando solas a Shinobu y Kanbaru.\nEn la librería Araragi se encontró con el primer asesino de excentricidades (la armadura samurai) quien había adoptado la forma de un niño. Quiere tener una charla de corazón a corazón con Araragi, por lo que le invita a salir de la librería. El asesino de excentricidades parece no intentar hacer ningún daño a Araragi, e incluso le entrega una botella de té.\nMientras se recuperaba en el santuario durante los últimos 15 años, adquirió conocimiento de todos los eventos relacionados con excentricidades que tuvieron lugar en esta ciudad. El primer sirviente de Shinobu quiere que Araragi la deje, y le permita reemplazarlo como el siervo de Kiss-Shot. Le dice que lamentaba lo que había hecho en el pasado, y que quiere pedirle disculpas a Shinobu y estar nuevamente con ella.\nAraragi no cree en sus intenciones, y piensa que lo único que busca es venganza. El asesino de excentricidades dice que es un socio mucho más calificado que Araragi para Shinobu.\nMientras pensaba en lo que le dijo, Araragi decide tomar sorbo del té que le habían dado. Antes de que su boca pudiera tocar la botella, una cruz gigante vuela delante de él, y la destruye. Araragi se da vuelta y encuentra que fue el cazador de vampiros Episode quien arrojó la cruz gigante. Él fue el profesional contratado por Gaen.\nEpisode le dice que el té era en realidad agua bendita, que habría sido letal incluso para Araragi aunque tenga un mínimo vestigio de vampiro. Gaen también llega a la escena, y el asesino de excentricidades huye. Antes de que él se escape, desafía a Araragi a un duelo, siendo el ganador el socio legítimo para Shinobu.\nGaen y Episode comienzan a rastrear al primer sirviente de Shinobu, mientras que Araragi regresa solo al templo. En el santuario, se encuentra con Ononoki, que está escuchando a escondidas una conversación entre Shinobu y Kanbaru.\nAraragi se sorprende al descubrir que los das están discutiendo. Kanbaru le dice a Shinobu que debe encontrarse y hablar con la excentricidad homicida, mientras que Shinobu lo niega furiosamente.\nShinobu afirma que es demasiado tarde para la reconciliación, mientras Kanbaru argumenta que Shinobu está demasiado miedosa de encontrarse con su pasado y enfrentarse a su primer sirviente.\nShinobu tiene miedo de elegir al asesino de excentricidades en lugar de a Araragi. Kanbaru le dice a Shinobu que no puede huir del problema.\nAraragi se da cuenta de que la relación entre Shinobu y su primer sirviente es similar a la situación entre Senjougahara y Kanbaru que se describe en “Suruga. Monkey”. Por lo tanto, Kanbaru entiende los sentimientos del asesino de excentricidades mejor que nadie. Malhumorada, Shinobu se encierra en el interior del santuario.\nGaen y Episode llegan al santuario, y explican los detalles del duelo de esta noche. Como un autoformado experto en Singularidades, el asesino de excentricidades está de acuerdo en que Gaen establezca las reglas del duelo.\nEpisode originalmente iba a participar del duelo con el asesino de excentricidades ya que tiene una mejor oportunidad de ganar. Sin embargo, Araragi quiere enfrentarlo por sí mismo por el bien de Shinobu.\nEpisode acepta y le dice que él no tiene que ganar el duelo, ya que Gaen y Episode podrán derrotar al asesino de excentricidades después. Araragi sólo tiene que asegurarse de no morir en el duelo; de lo contrario Shinobu volverá a despertar sus poderes como Kiss-Shot.\nLa ubicación del duelo será el terreno del Naoetsu High School, el mismo lugar donde Araragi luchó contra los cazadores de vampiros en Koyomi Vamp\nEn la noche del duelo, Araragi, Kanbaru, Gaen y Episode llegan al campo de la escuela. Shinobu aún se negaba a salir del templo. Como todavía no habían restaurado su lazo entre ellos, Araragi tiene que luchar sin poderes de vampiro.\nEl asesino de excentricidades llega en su forma de armadura samurái, y Gaen les explica las reglas del duelo. Pone un shinai en el suelo (un sable de bambú). El asesino de excentricidades y Araragi deben estar a cada lado de él. Entonces los dos caminarán 10 pasos en direcciones opuestas. Al llegar al 10º paso, deberán correr de nuevo hacia el shinai. El que pueda agarrar el shinai y golpear el cuerpo del oponentes con él, (de manera similar al kendo), ganará. Gaen utiliza un shinai para minimizar las posibilidades de que Araragi muera durante el duelo.\nAntes de que empiecen, Araragi recibe un correo de Hanekawa Tsubasa. Esta es la misma noche que Hanekawa enfrentará al tigre Kako, por lo que le pedía ayuda a Araragi. Sólo entonces Araragi descubre que Hanekawa está en peligro. Gaen añade que también Senjougahara está en peligro, ya que Kako irá a quemar su casa al igual que se quemó la casa de Hanekawa y el edificio de la escuela abandonada. Gaen le dice Araragi que puede abandonar este duelo y dejar que Episode tome su lugar para que pueda ir a ayudar a Hanekawa y a Senjougahara. Araragi, sin embargo, mantiene al duelo y le dice a Kanbaru que corra para advertir del peligro a Senjougahara.\nEl duelo está a punto de comenzar, y de repente, la Kokoro Watari cae del cielo, y divide los shinai por la mitad. Araragi se da cuenta de que se trataba de Shinobu quien la tiró, pero ella no muestra su rostro. El asesino de excentricidades no entiende por qué Shinobu no quiere verlo. Gaen se sorprendió, pero sugirió que no tienen más remedio que utilizar el Kokoro Watari (el corazón profano) como arma en lugar del shinai, lo que hace al duelo muy peligroso.\nEl duelo finalmente comienza. Araragi y el asesino de excentricidades dan sus 10 pasos. Después del 10º paso, Araragi se da la vuelta para correr hacia el Kokoro Watari, cuando se da cuenta que el primer sirviente se ha quitado toda la armadura para poder correr más rápido. El asesino de excentricidades llega a la Kokoro Watari primero, y se prepara para reducir a Araragi. Araragi engancha rápidamente al cuerpo del samurái, y le pega el talismán de Meme que él quitó del santuario. El asesino de excentricidades se desintegra rápidamente, y toda la singularidad que había estado absorbiendo en los últimos años se dispersa.\nEl primer sirviente grita el nombre de Kiss-Shot, y sólo entonces Araragi se da cuenta de que él realmente se preocupaba por Shinobu, y que quería volver a verla. El asesino de excentricidades termina perdiendo su capacidad de hablar, y Shinobu finalmente se muestra a sí misma. Ella se disculpa con su primer sirviente, y dice su nombre real en voz alta, Seishirou, (Seishi significa la vida y la muerte).\nLlorando, Shinobu devora al asesino de excentricidades, y toda la Singularidad que lo compone.\nUna vez que todo se resuelve, se presume que Araragi ha ido a ayudar a Hanekawa como se describe en el final de Tsubaba Tiger.\nAl final de la historia, Ougi pregunta a Araragi si Shinobu también devoró la armadura que Seishirou se quitó durante el duelo, pero Araragi no lo recuerda. Ougi sugiere que la armadura puede ser utilizada para forjar otra réplica de Kokoro Watari e incluso una Yume Watari.\nEs la mañana de la prueba de ingreso a la universidad, y luego de dejar a Ougi, Araragi se dirige para la escuela.\nFin de Owarimonogatari Vol 2


Ante la invasión de Ucrania Leyendo los signos de los tiempos\nFrancisco sostiene la bandera de Ucrania durante la Audiencia General VaticanNews\nParecía que habíamos aprendido después de las masacres vividas en el viejo continente y que el espíritu de los padres de la Unión Europea se conservaba y alimenta: capacidad de trabajar juntos para superar las divisiones, favoreciendo la paz y la comunión entre todos los pueblos del continente. Pero la historia se revierte ante la situación de inestabilidad política, económica y social que se vive tras la invasión rusa de Ucrania.\n20.04.2022 | M. Carmen Molina Cobos\nQue nos íbamos a pelear entre nosotros por los recursos era evidente, es lo que llevamos haciendo toda la vida. Ucrania es uno de los principales productores de cereales (el cuarto exportador de maíz y de trigo). Además, es uno de los mayores países nucleares del mundo. El 50% de la energía que consume es nuclear, tiene cuatro centrales nucleares y 15 reactores que ahora mismo están bajo control ruso. Claro, la posición geopolítica también es importante pero las invasiones suelen tener múltiples razones y la económica casi siempre es una de ellas. Las reservas energéticas se van convirtiendo en un factor limitante para el desarrollo y nos ha pillado con los deberes sin hacer. ¿Dónde están las renovables de sustitución? ¿Qué hay de la disposición frente a no vivir por encima de las posibilidades del planeta a las que el Papa Francisco nos acuciaba en Laudato si´? Parece que ni están ni se les espera, aunque todos los países europeos están preocupados por sus alianzas y sus suministradores. Moldavia no puede renunciar al gas ruso y Alemania parece que tampoco. Italia y España reabren minas de carbón “provisionalmente”. Mientras tanto la inflación sube y el valor del dinero se desploma. Quizás deberíamos pensar en vivir de otra manera. Recuerdo el eslogan cuando la crisis del petróleo de 1973: Aunque usted pueda, España no puede. Ya entonces dependimos del petróleo y el gas exterior y ahora, seguimos igual. Quizás, deberíamos lanzar un eslogan más global: Aunque usted pueda, el Planeta no puede.\nEl Papa Francisco en 2020, en plena pandemia y antes de la invasión rusa, titulaba unos de los capítulos de la encíclica Fratelli tutti como “Sueños que ser rompen en pedazos”. Parecía que habíamos aprendido después de las masacres vividas y que el espíritu de los padres de la Unión Europea se conservaba y alimenta: capacidad de trabajar juntos para superar las divisiones, favoreciendo la paz y la comunión entre todos los pueblos del continente. Pero la historia se revierte y Francisco reflexiona: El bien, como también el amor, la justicia y la solidaridad, no se alcanzan de una vez para siempre; han de ser conquistados cada día. No es posible conformarse con lo que ya se ha conseguido en el pasado e instalarse, y disfrutarlo como si esa situación nos llevara a desconocer que todavía muchos hermanos nuestros sufren situaciones de injusticia que nos reclaman a todos (Fratelli tutti, 10 y 11, 2020).\nEl presidente Putin invade Ucrania el 24 de febrero y el 28 del mismo mes ve la luz el Sexto informe de evaluación del IPCC: Cambio Climático 2022 (Sexto informe de evaluación del IPCC: Cambio Climático 2022 | UNEP - UN Environment Programme). El texto quedo eclipsado por la situación dramática que empezaba a vivir toda Europa, pero algunas de las conclusiones del informe deben ser recuperadas para llamar a la reflexión porque, en esta ocasión, más que nunca los Jinetes del Apocalipsis (Guerra, Hambre y Muerte) sobrevuelan el informe. Jinetes que parecen haberles cedido sus caballos al Cambio Global. Estos son sólo algunas de las conclusiones del informe a futuro. Muchos de ellos ya son presente (los puntos vienen confirmados por su nivel de certeza o confianza)\nImpactos potencialmente muy grandes, como olas de calor más intensas y frecuentes y fuertes precipitaciones, y altos riesgos para los sistemas humanos y ecológicos, especialmente en los escenarios de altas emisiones de gases de efecto invernadero (nivel de confianza alto).\nRespuestas bruscas y puntos de inflexión del sistema climático. Fuerte aumento del derretimiento de la capa de hielo de la Antártida y la muerte de los bosques, no pueden descartarse (nivel de confianza alto).\nAfectación negativa a la seguridad alimentaria y a los ecosistemas terrestres, además de contribuir a la desertificación y a la degradación de las tierras en muchas regiones (nivel de confianza alto).\nTensiones adicionales en la tierra, lo que exacerba los riesgos existentes para los medios de subsistencia, la biodiversidad, la salud humana y de los ecosistemas, la infraestructura y los sistemas alimentarios (nivel de confianza alto).\nEl nivel de riesgo que plantea el cambio climático depende tanto del nivel de calentamiento como de cómo evolucionan los patrones de población, consumo, producción, desarrollo tecnológico y gestión de la tierra (nivel de confianza alto). Las trayectorias con una mayor demanda de alimentos, piensos y agua, un consumo y una producción con un uso más intensivo de los recursos y unas mejoras tecnológicas más limitadas con respecto a los rendimientos agrícolas dan como resultado mayores riesgos derivados de la escasez de agua en las zonas áridas, la degradación de la tierra y la inseguridad alimentaria.\nEl mar absorbe gran parte del CO2 atmosférico, se acidifica y pierde oxígeno por la intensificación de la estratificación del océano que modifica la ventilación y la biogeoquímica. Esto ha generado interacciones alteradas entre las especies e impactos en cascada en la estructura y el funcionamiento de los ecosistemas (nivel de confianza alto)\nEl nivel medio del mar a escala mundial está aumentando, y la aceleración observada en los últimos decenios obedece al ritmo cada vez más rápido de la pérdida de hielo de los mantos de hielo de Groenlandia y de la Antártida (nivel de confianza muy alto), así como a la pérdida constante de masa de los glaciares y la expansión térmica del océano. Algunas poblaciones costeras han perdido sus casas y terrenos ya y han tenido que evacuar.\nLa reducción de la extensión de la criosfera en el Ártico y en las zonas de alta montaña ha generado impactos predominantemente negativos en la seguridad alimentaria, los recursos hídricos, la calidad del agua, los medios de subsistencia, la salud y el bienestar, la infraestructura, el transporte, el turismo y la recreación, así como en la cultura de las sociedades humanas, en particular, entre los pueblos indígenas (nivel de confianza alto). Los costos y los beneficios se han distribuido de forma desigual entre las diferentes poblaciones y regiones. Los esfuerzos de adaptación se han beneficiado con la inclusión de los conocimientos indígenas y locales\nSe prevé una disminución de la biomasa mundial de las comunidades de animales marinos, de su producción y del potencial de capturas pesqueras, así como un cambio en la composición de las especies a lo largo del siglo XXI en los ecosistemas oceánicos, desde la superficie hasta las profundidades del fondo marino, en todos los escenarios de emisiones (nivel de confianza medio). De acuerdo con las proyecciones, la tasa y la magnitud de la disminución serán más elevadas en los trópicos (nivel de confianza alto), mientras que los impactos seguirán siendo diversos en las regiones polares (nivel de confianza medio) y aumentarán en los escenarios de emisiones altas.\nTodos los efectos se verán mitigados si el calentamiento global se limita al 1,5 ºC en lugar de 2ºC, sin embargo, no parece que vayamos en esa dirección. El panorama que nos espera, incluso en los mejores escenarios es tan preocupante que científicos internacionales, lejos de su habitual postura de mantenerse al margen y producir una “ciencia neutra”, se posicionan y demandan acciones urgentes desde la gobernanza internacional (Our Positions and Demands – Scientist Rebellion). En 2015 el Papa Francisco reclamaba un acuerdo sobre los regímenes de gobernanza para toda la gama de los llamados bienes comunes globales y profundizaba: se vuelve indispensable la maduración de instituciones internacionales más fuertes y eficazmente organizadas con autoridades designadas equitativamente por acuerdo entre los gobiernos nacionales, y dotadas de poder para sanciona” ……” En esta perspectiva, la diplomacia adquiere una importancia inédita, en orden a promover estrategias internacionales que se anticipen a los problemas más graves que terminan afectado a todos. Han pasado siete años desde entonces y no estamos ahí, ni siquiera tras el Pacto Verde Europeo presentado el 11 de diciembre de 2019. Somos muchos y no nos implicamos todos y así no se puede. Cada vez nos queda menos margen para evitar o mitigar y tenemos que empezar a pensar, lamentablemente en adaptarnos a lo que llega, a lo que ya está aquí, en el incendio de Australia, en el Lago Chad seco, los flujos migratorios desde África o las casas arrastradas por la erosión costera. Esto ya está aquí, solo hay que tener ojos para querer verlo.\nPero lo que más me sorprende, lo más increíble es que estamos en la lista de los cristianos, unos 2.400 millones de personas (unos 1.300 son católicos), el 32% de los creyentes, que no tenemos oídos para oír, ni ojos para ver, que vivimos en un limbo de confort que está muy lejos de las enseñanzas y del estilo de vida del Maestro. El mundo necesita un cambio solicitado por los últimos Papas. "Vosotros sois la sal de la tierra. Pero si la sal se vuelve sosa, ¿con qué la salarán?" (Mt 5, 13-18).\nLos Jinetes del Apocalipsis no eran tres, sino cuatro (Apocalipsis 6, 1-6). El misterioso caballo blanco, montado por un Jinete con un arco y una corona que salió venciendo y para vencer. Para los cristianos representa la Esperanza del que venció a la Muerte. El Cristo resucitado de entre los muertos. Apelemos a sus enseñanzas para transformar este “reino” que se nos deshilacha. Enseñanzas que recogen los últimos Papas y otros lideres religiosos. Dejemos brillar, ahora en Pascua, la luz en el candelero. Trabajemos activamente por un reino de paz y amor, un reino del signo mesiánico donde El lobo y el cordero pacerán juntos, donde no habrá aflicción ni mal en la Tierra (Isaías 65:25). Es nuestra obligación, cada uno dónde y cómo pueda, no queda otra.\nCarmen Molina Cobos


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Noticias del Sector – Página 2 – Sutecli\nArchivo de categoría"Noticias del Sector"\nmiércoles, 18 julio 2018 por Sutecli\nContinuando con el lo mencionado por industria sobre refrigerantes inflamables, publicamos esta nota informativa sobre refrigerantes no autorizados que se están comercializando actualmente. \nPromoción bombas de calor Carrier\nlunes, 16 julio 2018 por Sutecli\nOs mostramos el folleto comercial de Carrier de bombas de calor, que tenemos actualmente en promoción. \nCálculo de tasas y PCA para refrigerantes mezcla\nlunes, 09 julio 2018 por Sutecli\nOs adjuntamos unas tablas con los cálculos de tasas y PCA para refrigerantes mezcla, vigentes a partir del próximo día 1 de septiembre. La disminución en estas tasas alivia en parte la tendencia de los precios del gas. Nuevos PCA e Impuesto a partir del 1-Septiembre-2018 REFRIGERANTE VIRGEN REFRIGERANTE RECICLADO /REGENERADO Impuesto (€) CODIGO CODIGO\nmiércoles, 04 julio 2018 por Sutecli\nEn cumplimiento de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, el proyecto de “REAL DECRETO POR EL QUE SE MODIFICA EL REAL DECRETO 314/2006, DE 17 DE MARZO, POR EL QUE SE APRUEBA EL CÓDIGO TÉCNICO DE LA EDIFICACIÓN” se encuentra publicado en el portal web del Ministerio de Fomento. Con esta publicación se continua\nEstándares de la calidad del aire\nlunes, 02 julio 2018 por Sutecli\nEn nuestro país reportamos a la Comisión Europea la información pertinente sobre la calidad del aire, para mostrar las condiciones en las que se encuentra el aire que todos respiramos y describiendo cómo realizamos su evaluación. La contamización de la atmósfera es consecuencia de las emisiones de los gases derivados de la actividad humana, además\nlunes, 25 junio 2018 por Sutecli\nEl mantenimiento de los equipos de refrigeración, se debe intensificar cuando llegamos a los meses de verano. También debemos hacerlo para los equipos que puedan alojar la legionela, porque las altas temperaturas hacen proliferar las bacterias. Este mantenimiento ha echado el freno a los casos graves de legionela relacionados con la refrigeración, evidenciando que el\nlunes, 18 junio 2018 por Sutecli\n¿Qué es la Aerotermia? Con la aerotermia extraemos energía de forma gratuita del aire exterior, a través de una bomba de calor inverter. Como ya sabemos, la bomba de calor extrae la energía de un sitio para transmitírsela a otro necesitando para ello una unidad exterior y otra interior. En la climatización convencional las bombas\nToshiba firma un acuerdo con la asociación de promotores alicantinos\nmartes, 03 abril 2018 por Sutecli\nToshiba Calefacción & Aire Acondicionado ha firmado un convenio de colaboración con la Asociación de Promotores Inmobiliarios de la Provincia de Alicante (PROVIA), con el objetivo de impulsar la aerotermia como tecnología de climatización en las promociones que se desarrollan\nNuevo decreto sobre los gases fluorados\nviernes, 09 marzo 2018 por Sutecli\nEl Real Decreto 115/2017, de 17 de febrero, por el que se regula la comercialización y manipulación de gases fluorados y equipos basados en los mismos, así como la certificación de los profesionales que los utilizan, deroga el anterior RD 795/2010. El objeto principal de la nueva norma será: Regular la distribución y puesta en\nNuevas unidades Toshiba\nmiércoles, 28 febrero 2018 por Sutecli\nToshiba Calefacción & Aire Acondicionado ha presentado nuevas unidades exteriores Mini VRF diseñadas para ocupar poco espacio e instalarse en ubicaciones donde, por ejemplo, su impacto visual deba ser mínimo, gracias a que la altura de ambos modelos es de tan solo 91 cm. Este tamaño tan compacto se ha conseguido al utilizar un ventilador


EXITOSO PRIMER DÍA DE LA 27º FIESTA NACIONAL DE LA FRUTA FINA | LIMITE42.COM Paralelo de Noticias #Limite42 @Limite42 #ElBolsón\nHome » » EXITOSO PRIMER DÍA DE LA 27º FIESTA NACIONAL DE LA FRUTA FINA\nEXITOSO PRIMER DÍA DE LA 27º FIESTA NACIONAL DE LA FRUTA FINA\nPublicado por Limite 42 Publicado el 17:09:00\nESTA NOCHE EN EL HOYO NOCHE DE REINAS\nLa Frutillitas el atractivo inaugural\nLa primera velada festiva de la Capital de la Fruta Fina, fue todo un éxito, con un programa artístico que invitó a compartir una tarde –noche en familia y con amigos. Una importante cantidad de espectadores disfrutó el evento que ofreció sobre el escenario mayor variados géneros musicales y de danzas, para todos los gustos. La localidad de El Hoyo presentó a los visitantes sus nueve candidatas a reina y catorce niñas frutillitas.\nEsta primera noche se desarrollo en un marco festivo de total normalidad y tranquilidad, con la puesta en escena a horario de los números artísticos previstos; mientras que los titulares de los stands de productos elaborados artesanalmente, comidas tradicionales , cumplieron sus expectativas .\nEl clima aporto lo suyo, dándole al escenario natural del predio de la 27º Fiesta Nacional de la Fruta Fina de El Hoyo” un ambiente cálido que invitó a vivir una experiencia y velada diferente al aire libre, al ritmo del folklore, distintas danzas( españolas y árabe), hip hop, raeggae, cumbia, ska, y buen rock.\nNoche de frutillitas\nSobre las 21 horas, las 14 niñas frutillitas colmaron el escenario con su frescura, dulzura, simpatía e inocencia portando canastitas con frutas finas frescas, festejando la bondad del valle fértil, tiraron al público\nFue así que en este orden de presentación Melina Gómez de 4 años, Sofía Del Cogliano (6 ); Ludmila Romo (6) , Milla Anwandter ( 5 ), Nicole Geraldine Ramos (6 ), Ingrid Vera (6) , Isabela Ruggeri (6) ,Brenda Abigail Sáez (5), Camila Quilodrán (6 ) , Milena Godoy ( 8), Lucía Aguilera (8 ), Luisina Lanza (7 ), Nahiara Saez (7) y Yaneily Quilodrán (8), acompañadas por la reina Abril Torres y la 1er. princesa Fernanda Casteluchi, quienes entregaran sus séquitos a la media noche del sábado, recibieron la ovación y aplausos del público, además de varios obsequios . Todos ellas al cierre de esta edición( sábado 12 a las 21 hs.) en el marco del acto oficial portarán los frutos que bendecirá el Padre Jacinto e invitaran a degustarlos a las autoridades provinciales, regionales y locales .\nPosteriormente fue el turno de las 9 aspirantes al reinado 2013, una de ellas será coronada como reina 2013 por el intendente Mirco Szudruk, cerca de la medianoche del sábado. Al tiempo que se despedirá con todos los honores a la reina saliente 2013, quien pasará a formar parte del historial cultural, turístico y festivo de las hasta hoy 26º embajadoras de la localidad de El Hoyo.\nLas candidatas 2013 son: Claudia Ancapichun (19) , Camila Nadina Pinilla (21), Illed Piuque Congregado (16), Carolina Micaela González ( 17), Luciana Margiotta (18), María Estefanía Fages (16), Belén Uriarte (18), Dafne Schneider ( 17) y Lourdes Marlen Woodman ( 17).\nVelada de sábado “Noche de Reinas”\nAl cierre de esta edición todo indicaba que la velada de sábado sería un éxito, se espera un predio colmado de espectadores.\nSobre las 21 horas se dejaría inaugurado oficialmente el festival y bendecidos los frutos de la tierra augurando un año de producción y cosecha prospero.\nNoche de coronación, sobre la media noche del sábado se develará el nombre de la nueva soberana, princesas y misses. El jurado encargado de evaluar y tomar la difícil decisión lo integra: Marisa Stopka -14º reina embajadora Fiesta Nacional de la Fruta Fina año 2.000; Claudia Maroni-Directora de Turismo local-; Mirta Scieza-Directora de FM Paraíso; Iván Yuziuk- jefe de cuerpo activo de bomberos voluntarios-; Susana Águila-presidenta de la junta vecinal Rincón de Lobos-; Carlos Mir-fotógrafo profesional y artístico; Valeria Azocar- Chacra Danis ,rubro actividad agroeconómica-.\nDomingo “Noche de la Comarca\nEl domingo, jornada de cierre de la 27º Fiesta Nacional de la Fruta Fina , además de ofrecer un popurrís de muy buen nivel artístico, el público podrá probar suerte participando del sorteo de un Gran Bingo, cuyo cartón está a la venta por un valor de 100 pesos, y que pone en juego un total de 65 mil pesos, repartidos en 5 mil pesos ( $5.000) a primera línea; 10 mil pesos ($10.000) a segunda línea y 50 mil pesos ( $50.000) a cartón lleno. Además de el sorteo de un bono contribución que tiene como premio un cuatriciclo 0km.\n03:00 cierre predio.-\n00:50 Cierre predio.-\n(Fuente; Gacetilla de la Fiesta-M.E.H.)


Más de una vez este Gobierno no ha invitado a eldiario.es a briefings informativos, los viajes de Defensa suelen ser con un grupo selecto de medios, y hay líderes políticos que rechazan las entrevistas\nDesayunos informativos restringidos los ha habido siempre. Reuniones con periodistas seleccionados ocurren a diario, ¿por qué la Asociación de la Prensa "deplora" la de Podemos?\nPablo Iglesias, en una rueda de prensa en Moncloa. EFE\n21 de junio de 2017 19:47h\nDesayunos informativos restringidos los ha habido siempre. Reuniones con periodistas seleccionados ocurren a diario. Más de una vez el gobierno del PP no ha invitado a eldiario.es a briefings informativos. La Casa del Rey sólo acredita en ciertas convocatorias a los medios que cubren habitualmente a los reyes; y al resto los excluye. ¿Cuántas entrevistas y a qué medios dan los principales empresarios? ¿A quiénes y a qué invitan las empresas del IBEX? ¿Acaso no hay trato de favor cuando empresas patrocinadoras de la selección española de fútbol invitan a ciertos periodistas a los mundiales de fútbol?\nEn el último proceso interno del PSOE, Susana Díaz no concedió una entrevista a eldiario.es, a diferencia de Pedro Sánchez y Patxi López. El presidente de Ciudadanos, Albert Rivera, lleva sin conceder una entrevista a eldiario.es desde la campaña electoral del 20D.\nY ni Mariano Rajoy, ni la vicepresidenta, Soraya Sáenz de Santamaría; ni la secretaria general del PP, María Dolores de Cospedal, han concedido nunca una entrevista a eldiario.es. Es más: mientras Sáenz de Santamaría era quien daba la palabra en el Consejo de Ministros, eldiario.es enviaba redactores que no conociera ella para tener más posibilidades de poder preguntar, porque la vicepresidenta evitaba dar la palabra a aquellos periodistas de este medio que tenía fichados.\nLa Asociación de la Prensa de Madrid ha emitido un comunicado en el que "deplora el veto de Podemos a medios". ¿Por qué? Porque Podemos decidió dejar fuera de un desayuno informativo –no una rueda de prensa– con carácter de off –es decir, sin poder publicar lo que allí se decía– a una serie de medios y a otros no.\nAhora bien, ¿dónde se pone el límite? ¿Cuántos medios han de invitarse como mínimo? ¿O quizá el problema es más cualitativo que cuantitativo: qué medios se quedan fuera y qué medios se quedan dentro? ¿Tiene cada partido derecho de decidir a quién convoca a un acto restringido? ¿Es un acto restringido la presentación de algunos miembros de su ejecutiva? ¿Quién lo decide? Y, por otro lado, ¿no tienen los medios que no fueron invitados el derecho a protestar?\nPodemos sabrá si ha de dejar fuera o no a El País, la SER, El Periódico, El Independiente, OKDiario, Voz Populi; y si es una buena decisión o no en términos políticos y comunicativos. Es competencia y decisión de Podemos, y como tal sujeto al examen público. La misma Susana Díaz hizo lo propio el 24 de mayo con otros tantos medios y nadie le acusó públicamente de violar ninguna libertad: el equipo de Díaz dejó fuera de un briefing a ABC, La Razón, Correo de Andalucía, Viva Andalucía (Perteneciente a Publicaciones del Sur), El Independiente y agencias, EFE y Europa Press, según ha publicado elplural.com.\nY también El País sabrá si para ellos quedarse fuera de un desayuno informativo con portavoces de Podemos es un atentado a la libertad y un hecho comparable con la actitud de Mariano Rajoy de boicotear a los medios del Grupo Prisa durante una legislatura y la de Herri Batasuna de no dar la palabra en ruedas de prensa a periodistas en función del medio para el que trabajaran como escribe en su editorial.\n¿Dónde están los límites? ¿No tiene Susana Díaz el derecho de no dar entrevistas a eldiario.es? ¿Y el Ministerio de Defensa tiene el derecho de invitar a sus viajes con dinero público al mismo grupo selecto de medios por sistema?\nLos ámbitos restringidos para periodistas los han administrado tanto las fuentes como los propios periodistas, que a menudo prefieren sentirse privilegiados en el trato y en la información –los periodistas viven de las noticias y de los temas propios–.\nSiempre ha ocurrido. Ocurre a diario. La fuente decide, y la decisión puede ser acertada o equivocada políticamente y comunicativamente. ¿Pero por qué ahora se considera "deplorable" un desayuno en off de Podemos? El mapa político y mediático ha cambiado en los últimos años; se han multiplicado los medios y hay diferentes agentes políticos, y con ellos los emisores y los canales de información.\nPodemos sabrá si acertó el lunes con su desayuno. Ahora bien, ¿de qué depende la existencia de los medios? De la publicidad. ¿Y quién tiene la llave de la libertad de los medios a través de sus inversiones publicitarias? Los poderes políticos –Gobierno, comunidades autónomas, ayuntamientos, empresas públicas y paraestatales... – y los poderes económicos.\n21 de junio de 2017 - 19:47 h


¿Cuál internet, cuáles clases “on line”? preguntan en Albino Zertuche\nHipólito Contreras/ María de la Luz Pradel, profesora rural, labora en la comunidad de Acaxtlahuacan de Albino Zertuche, al sur del estado, denuncia que en comunidades las clases a distancia no existen porque no hay internet, ni cumputadoras, ni equipos en los hogares.\nAtender a los alumnos con las clases a distancia vía internet y el uso de la tecnología para que de esa manera recibieran sus clases virtuales o bien copias de los libros vía WhatsApp, no es posible porque no hay equipos.\n“¿ A quién se le ocurre pensar o creer que en el medio rural se tiene acceso a dicha tecnología? en el caso de los alumnos, algunos tienen un celular que fue obsequio de un familiar radicado en los Estados Unidos, pero no hay señal para que ese celular pueda funcionar, hay que comprar una ficha que tiene un costo de 25 pesos los cuales la mayoría de los alumnos no los tienen o el servicio de internet es pésimo”, afirmó.\n¿Cómo van a realizar los exámenes estos alumnos confinados en sus casas? ¿Cómo van a culminar el ciclo escolar? el ciclo escolar ya lo dieron por concluido las autoridades educativa, ¿cómo saben estos señores si se terminaron de trabajar los planes y programas de estudio? eso no lo saben porque no les interesa y, a todo esto surge una nueva pregunta, ¿Dónde está la promesa hecha en campaña de, “Internet para todos”? sí se cumplió, pero solamente para los hijos de los ricos, aquellos que son o se sienten los dueños del dinero y la tecnología”, expresó la maestra.\n“Los señores de la 4ª. T, niegan una de las herramientas tan necesarias como lo es el internet a las comunidades más alejadas y con mayor pobreza, es un crimen, no le coarten el derecho a la niñez y a la juventud de continuar y concluir con sus estudios, México necesita ciencia, rompan ya señores de la 4ª. T con ese círculo vicioso del no valorar la cultura científica, volteen a ver que los estudiantes, hijos de familias humildes, también tienen derecho a ser apoyados en materia de educación que ya por derecho les corresponde”, expresó la maestra María de la Luz Prade


5. ¿Cuáles son los efectos de la Resolución de Liquidación de bienes de la Empresa Deudora? - Andres Guzmán 5. ¿Cuáles son los efectos de la Resolución de Liquidación de bienes de la Empresa Deudora? - Andres Guzmán\nGuía: 5. ¿Cuáles son los efectos de la Resolución de Liquidación de bienes de la Empresa Deudora?\na) La Empresa Deudora quedará inhibida de la administración de todos sus bienes presentes, con excepción de aquellos que la ley declara inembargables. Su administración pasará al Liquidador. En consecuencia, serán nulos los actos y contratos posteriores que el deudor ejecute o celebre en relación a estos bienes,\nb) La Empresa Deudora perderá la facultad de disposición sobre sus bienes y frutos, actuales y futuros,\nc) La Empresa Deudora deberá comparecer en juicio, representado por el Liquidador,\nd) La Empresa Deudora podrá interponer por sí, las acciones referidas a su persona y que tengan por objeto derechos inherentes a ella. No será privado del ejercicio de sus derechos civiles, ni se le impondrán inhabilidades especiales sino en los casos expresamente determinados por las leyes.


Titulo: RESOLUCIÓN de 17 de marzo de 2010, del Instituto Aragonés de Administración Pública, por la que se convoca el curso «Intervención policial en falsedades documentales. Documentos de tráfico e identificación de extranjeros» para Policías Locales de Aragón, a celebrar en Huesca (Código HUPT-0212/2010).\nEl Departamento de Presidencia, a través del Instituto Aragonés de Administración Pública, y el Departamento de Política Territorial, Justicia e Interior, a través de la Dirección General de Interior, convocan el curso «Intervención policial en falsedades documentales. Documentos de tráfico e identificación de extranjeros» para Policías Locales de Aragón, con arreglo a las siguientes características:\nFechas de celebración: 3, 4, 8 y 9 de noviembre de 2010.\nLugar de celebración: Aula del Cuartel de la Policía Local, C/ Dr. Artero nº 23.\nConocimiento de medidas de seguridad en documentos y documentos-copia.\nConocimiento de documentos de identidad y de tráfico extranjeros y sus medidas de seguridad.\nPracticas con especímenes de documentos y documentos falsos.


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Cambio Organizacional | Change Management | Learning\nUploaded by Mauricio Gutierrez Monroe\nCASO Voyant Technologies.docx\nSillabus Mejora Continua\nTaller Semana 2 Auditori\n1.Introduccin Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.\n2. Cambio Organizacional Concepto y Aspectos\nCambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.\nMuchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como\nproducto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.\nLos Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO\nPara tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:\n3. La Singularidad de cada proceso de cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.\nEvidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.\n4. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacion. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.\nLa transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios slo marginales. Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros. Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal. El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles.\nHay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas. La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito. Los resultados son bastante sorpresivos: LOS RESULTADOS DEL CAMBIO\nSe ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Slo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un nmero importante manifiesta algn tipo de dudas. El anlisis tambin indica que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemtica de la transicin.\n5. Por qu fracasan las iniciativas de cambio? Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos. En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week: LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS\nLo interesante de esta investigacin es que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos. Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.\n6. La Resistencia al Cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla? LA RESISTENCIA AL CAMBIO\nEn primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:\nEl tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio. La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: El DESACUERDO. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados. La INCERTIDUMBRE. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados. La PRDIDA DE IDENTIDAD. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas. La NECESIDAD DE TRABAJAR MS. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.\n7. El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.\nRevisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La finalizacin Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos. Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la vision. Generar sentido de urgencia Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible; Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin;\nPermitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin; Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio.\nLa finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se continua por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso: Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones. Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad. Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos. Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams. Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.\nSe pierde foco Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones. Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento. Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback.\nLa etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.\nEl nuevo inicio Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora. Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias. Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio. Comunicar, comunicar, comunicar.\nLas funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: Definir claramente quien est a cargo y de qu Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.\n8. Una estructura para facilitar procesos de cambio De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visin compartida Generar el compromiso de los lderes Facilitar la participacin del personal Pensar sobre la organizacin en forma integrada Medir el Performance\nEn el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales: LA ECUACIN DEL CAMBIO\nLa visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la\nestrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.\nLAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que\nlos grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.\nEsta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.\n9. Best practices Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos. Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos. Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas. Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio. Esto suele implementarse a travs de newsletters, boletines de proyecto, campaas de comunicacin internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito interno). Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" Modelo de Anlisis Organizacional. Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback necesario. Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos". Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente. Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar. Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectivo.\nPrctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio. Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin del cambio. Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formacin de equipos (team building). Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y encuestas. Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management Performance management es entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea organizacional y tambin el rea personal. En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias. La definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso de cambio. Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.\n10. Conclusin En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables." La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio " Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino ". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin.El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad.Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa.Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo\nimprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin.Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.\nCAMBIO ORGANIZACIONAL OFICIAL.docx\nUnidad 3 CE\n1. Guías Del INSARAG - Politica\nINSS Guía Valoración Profesional 2 Edición 2012


10 EXPRESIONES QUE ESCUCHARÁS EN LATINOAMÉRICA--PARTE 1 | Verbling\n1 - Oh Dios mío: Una característica que define nuestro continente es la religiosidad o la fuerte influencia religiosa en nuestros países, lo que ha llevado a muchos territorios adoptar frases o expresiones asociadas con el tema, sin que esto sea motivo de ofensa ni de tomar el nombre de Dios en vano, como tal vez en otros países sí lo sería. Una de esas frases es esta, que es usada para indicar sorpresa o perplejidad ante una situación, no indica posesión de Dios ni nada por el estilo.\n2 - Gracias a Dios: Una particularidad a nivel suramericano es el hecho de confiar y pensar que el aspecto o plano espiritual no está desvinculado de lo que sucede a los individuos, así mismo plasma la importancia y gratitud a Dios por estar en buenas condiciones, por lo que resulta muy familiar y común responder, ante la pregunta: ¿Cómo estás? - Bien gracias a Dios.\n3 - Dios le bendiga / Dios le pague Estas dos expresiones son bastante particulares y comunes de ser escuchadas en Medellín (Colombia), ciudad donde vivo actualmente. Una manera bastante frecuente de agradecer por un favor o una ayuda, además del “gracias”, es el tan fervoroso Dios le bendiga o Dios le pague.\n¿Conoces otras expresiones? CONTINUARÁ...\nNota: las próximas no serán tan espirituales...😉


Estos son los sistemas de seguridad que quiere la UE para los coches nuevos a partir de 2022 - Car and Driver\nDesde la Unión Europea se quiere regular la implantación obligatoria de una serie de sistemas de seguridad para los coches nuevos que se vendan a partir de mayo de 2022. Son más de 30 dispositivos.\nAunque las carreteras europeas son las más seguras del mundo, con una media de 49 muertes por millón de habitantes frente a las 174 por millón en el mundo, la UE apuesta por contar con la tecnología y más concretamente por los llamados ADAS (sistemas de ayuda a la conducción por sus siglas en inglés) para disminuir aún más esta cifra.\nEn concreto, según datos de la propia UE las muertes en carretera en los países miembros se han reducido en más de la mitad en los últimos 20 años, pero los datos más recientes muestran que el descenso en la tasa de mortalidad se está estancando y que se necesitan más esfuerzos para mejorar la seguridad vial y salvar vidas.\nAnte esta situación, desde Europa se quiere adaptar la legislación existente para que se tengan en cuenta los avances tecnológicos y las tendencias sociales, como la edad de los conductores, las nuevas distracciones al volante (sobre todo por el uso de los aparatos electrónicos) y el incremento de los ciclistas y los peatones en las carreteras europeas.\nEuropa quiere adaptar la legislación existente para que se tengan en cuenta los avances tecnológicos y las tendencias sociales.\nCon el fin de armonizar la normativa se apuesta porque los equipamientos avanzados de seguridad sean obligatorios en todos los vehículos de carretera vendidos en el mercado europeo. Esta medida es probable que se aplique en mayo de 2022 para los nuevos modelos y en dos años más tarde para los modelos existentes.\nTal y como ha confirmado Róża Thun, eurodiputada polaca del Partido Popular Europeo “El Asistente de Velocidad Inteligente proporcionará información al conductor, basada en mapas y en la observación de señales de tráfico cuando exceda el límite de velocidad. No introducimos un limitador, sino un sistema inteligente que hará que los conductores sean totalmente conscientes de que están acelerando. Esto no solo nos protegerá a todos, sino que también ayudará a los conductores a evitar multas por exceso de velocidad". ¿Qué cambiará entonces?\nTodos los nuevos vehículos tendrán que incluir alrededor de 30 nuevas funciones de seguridad con el objetivo de salvar vidas en la carretera: Estas son algunas de las más significativas:\n.- Control inteligente de velocidad para que el conductor sea consciente de que está sobrepasando los límites.\n.- Monitorización de la somnolencia y la atención del conductor.\n.- Sistema avanzado capaz de reconocer el nivel de atención visual del conductor.\n.- Señal de frenado de emergencia que emite una luz para avisar del frenado a los demás usuarios de la vía pública que circulan por detrás.\n.- Detector de marcha atrás, que informa al conductor de la presencia de personas u objetos detrás del vehículo para evitar colisiones.\n.- Sistema de control de la presión de los neumáticos, que avisa al conductor de pérdidas de aire en las ruedas.\n.- Posibilitar la instalación de alcoholímetros antiarranque compatibles con los vehículos.\n.- Registrador de datos que analiza y almacena parámetros e información críticos relacionados con una colisión justo antes, en el transcurso e inmediatamente después de esta, algo así como una caja negra.\n.- Sistema de frenado de emergencia. Ya es requerido en los camiones y autobuses.\n.- Control de mantenimiento en el carril (ayuda al conductor a mantener una posición correcta en el carril cuando se produce una salida involuntaria).\nAsimismo, los caminones y los autobuses tendrán que incluir dispositivos de visión directa, que permitan al conductor detectar desde su asiento a los usuarios vulnerables en la carretera. También contarán con sistemas de alerta que detecten a los ciclistas y peatones que se encuentren muy cerca.\nCon todo ello se busca disminuir los accidentes y las muertes en las carreteras, ya que el error humano está detrás del 95% de los accidentes de tráfico.