Gerencia para el Desarrollo 26\nCreada para reflexionar sobre el Perú y sus posibilidades, la serie\nGerencia para el Desarrollo comprende estudios y propuestas\norientados a la generación de capacidades gerenciales para que\nlos gestores públicos y privados conciban el desarrollo como un\nproceso sostenido de prosperidad y definan políticas idóneas.\nCubre una amplia gama temática de carácter multidimensional,\ndesde el fortalecimiento de capacidades institucionales en la\ngestión pública, que permita superar la lectura de corto plazo\ny aprovechar las oportunidades de la descentralización, hasta\nproyectos en los que se privilegie la construcción de visiones compartidas entre Estado, empresa y sociedad, capaces de movilizar\nlos capitales sociales de una sociedad democrática.\nAnálisis del sistema privado de pensiones:\npropuesta de reforma y generación de valor\nJean Paul Chong Shing\nMarco Aurelio Segura\nMENDIOLA, Alfredo ; AGUIRRE, Carlos ; BUENDÍA, Diego ; CHONG SHING,\nJean Paul; SEGURA, Marco Antonio ; SEGURA, Marco Aurelio\nAnálisis del sistema privado de pensiones: propuesta de reforma y generación de valor.–\nLima : Universidad ESAN, 2013. – 164 p. – (Serie Gerencia para el Desarrollo ; 29)\nADMINISTRADORAS DE FONDOS DE PENSIONES / REFORMAS\nADMINISTRATIVAS / CREACIÓN DE VALOR / PERÚ\nHD 7106 P4M45 ISBN 978-612-4110-12-2\nAnálisis del sistema privado de pensiones: propuesta de reforma\nISSN de la serie: 2078-7979\n© Alfredo Mendiola, Carlos Aguirre, Diego Buendía, Jean Paul Chong Shing,\nMarco Antonio Segura, Marco Aurelio Segura, 2013\n©\tUniversidad ESAN, 2013\nTiraje: 25 ejemplares\nHecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2013-02756\nPrecisión Gráfica Favi S. A. C.\nAv. Bolivia 148, Int. 2011\nIntroducción\tCapítulo 1. Marco conceptual y teórico y metodología\t1. Antecedentes\t2. Situación actual\t3. Marco conceptual\t3.1. Clases de sistema previsional\t3.2. Generación de valor\t3.3. Fondos de pensiones y mercado de capitales\t3.4. Riesgos y coberturas del Sistema Privado de Pensiones\t4. Conceptos de administración estratégica\t5. Creación de valor económico\t5.1. Indicadores contables\t5.2. Valor actual neto y tasa interna de retorno\t5.3. Valor económico agregado\t5.4. Flujo de caja descontado\t5.5. Costo de capital\t5.6. Costo de capital del accionista\t5.7. Costo promedio ponderado de capital\t6. Indicadores de gestión y desempeño de portafolios\t7. Benchmarking\t8. Factores críticos de éxito\t8.1. Definición\t8.2. Importancia\t8.3. Metodología para su definición\t9. Identificación de los stakeholders relevantes\t9.1. Método de Mitchell, Angle y Wood\t9.2. Método de Falção y Fontes\t10. Alcances y limitaciones\t7\nCapítulo 2. Determinación del benchmark\t1. Selección de indicadores\t2. Identificación del benchmark\t3. Análisis\t4. Conclusiones\t36\nCapítulo 3. Sistema previsional\t1. Esquema del sistema previsional\t1.1. Sistema Nacional de Pensiones\t1.2. Sistema Privado de Pensiones\t1.3. Prestaciones\t1.4. Afiliados, cultura y cobertura\t2. Entorno del negocio previsional del Perú y Chile\t2.1. Principales características del macroentorno\t2.2. Principales características del microentorno\t2.3. Stakeholders relevantes para el negocio\t2.4. Cadena de valor del negocio previsional\t3. Contribución de los fondos de pensiones al desarrollo económico\n3.1. Inversión en infraestructura como fuente\tde desarrollo económico\n3.2. Otras alternativas de inversión\t4. Conclusiones\t46\nCapítulo 4. Generación de valor al accionista\t1. Estimación del EVA básico 1.1. Perú\t1.2. Chile\t2. Estimación del EVA ajustado\t2.1. Perú\t2.2. Chile\t3. Estimación del valor de mercado de las AFP\t4. Indicadores de desempeño y valor del negocio\t5. Conclusiones\t76\nCapítulo 5. Generación de valor al afiliado\t1. Rentabilidad histórica nominal y real\t96\n2. Rentabilidad real histórica neta\t3. Estimación de la rentabilidad real proyectada neta\t4. Estimación de la rentabilidad ajustada por riesgo\t5. Estimación del índice de Sharpe\t6. Normas que influyen en el beneficio del afiliado\t6.1. Normas sobre la rentabilidad de los fondos de pensiones\t6.2. Normas sobre los beneficios que obtienen los afiliados\t7. Conclusiones\t98\nCapítulo 6. Conclusiones generales\t110\nCapítulo 7. Propuestas para aumentar el valor\t1. Propuestas principales\t1.1. Creación de la central de procesos operativos\t1.2. Tercerización del servicio de asesoría previsional\t1.3. Afiliación obligatoria para independientes formales\t1.4. Cotización por gratificaciones y aguinaldos\t1.5. Administración de fondos según el ciclo de vida del afiliado\n1.6. Difusión de información sobre el SPP en los estados de cuenta trimestrales\n1.7. Licitación grupal del SIS\t1.8. Licitación de cuentas de afiliados\t1.9. Propuesta integral\t2. Propuestas complementarias\t2.1. Cotización de la CTS\t2.2. Creación del Fondo 4: un fondo pasivo\t2.3. Cierre progresivo del SNP\t2.4. Organización del aporte solidario\t3. Resumen de las propuestas\t112\nSobre los autores\t163\nEn los primeros años de la década de 1990, el Perú se convirtió en el segundo\npaís en el mundo en adoptar el Sistema Privado de Pensiones (SPP). Desde\nentonces, siempre ha estado abierto el debate sobre si el SPP es suficientemente favorable para los afiliados, si las comisiones son las adecuadas, si\nla rentabilidad del afiliado puede ser mayor, etc. Y hoy el gobierno está a\npunto de cambiar la legislación vigente que regula su accionar1.\nEn este contexto, la presente investigación se centra en el SPP y evalúa\nel valor que genera para sus principales stakeholders (grupos de interés). Si\nse consideran los aspectos sociales, políticos, económicos y empresariales\nque envuelven al sector, se podrá comprender la relevancia de este trabajo,\ncuya principal contribución son las propuestas formuladas, que beneficiarán\na 4.1 millones de afiliados actuales.\nComo resultado de la investigación, que aplicó diversas metodologías\npara realizar benchmarking con sistemas de pensiones de otros países e\nidentificar adecuadamente a los grupos de interés, se concluye que los\ninversionistas peruanos muestran mejores resultados que sus pares chilenos, a pesar de contar con un mercado sustancialmente más pequeño y un\nnegocio menos eficiente. El valor del patrimonio de las administradoras de\n1.\tNota del editor: Cuando esta investigación se culminó, aún no se había promulgado\nla nueva ley de AFP.\nAnálisis del sistema privado de pensiones\nfondos de pensiones (AFP) del Perú y Chile asciende a US$ 2362 y US$ 3800\nPara los inversionistas del Perú, esto representa 7.7 veces su inversión y\n13.2 veces su Ebitda (acrónimo de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization [ingresos antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones]); mientras que para los de Chile representa 4.8 veces\nsu inversión y 7.7 veces su Ebitda. El papel pasivo de la Superintendencia\nde Banca, Seguros y AFP (SBS) para incentivar la competencia y controlar\nlos conflictos de interés permite estos resultados.\nLos afiliados del SPP del Perú han obtenido una rentabilidad histórica\nneta anual real de comisiones de 5.87%, y una proyectada de 5.97. Se puede\nargumentar que este resultado para el periodo 2006-2011 es consecuencia\nde variables externas y no producto de la pericia de los administradores,\nya que el índice de Sharpe para el Fondo Tipo 3, que debiera ser la inversión más activa de las AFP, oscila entre 0.62 y 0.77; mientras que para\nuna inversión pasiva en el Índice General de la Bolsa de Valores de Lima\n(IGBVL) este hubiera sido 0.70. La rentabilidad que obtienen los afiliados\nno es mala, pero se puede mejorar si se reducen las comisiones y se alinea\nel ciclo de vida del afiliado con el riesgo que este asume en las inversiones\nde su fondo de pensiones.\nPor lo expuesto, se plantean varias propuestas para aumentar el beneficio de los afiliados, que deben ser entendidas y aplicadas en su conjunto.\nEl mecanismo de mercado para propiciar la competencia en el SPP es la\nlicitación, la experiencia de Chile demuestra que propicia el ingreso de\nnuevos competidores; no obstante, para que el beneficio de menores comisiones se extienda a todo el SPP debe complementarse con otras acciones.\nPor ejemplo, separar la función de asesoría previsional de las AFP en\nun centro de información independiente administrado por la SBS disminuiría el conflicto de intereses del promotor y la asimetría de información.\nAsimismo, publicar información relevante sobre los estados de cuenta\n(EE. CC.) de cada afiliado contribuiría a eliminar la asimetría de información\ny sensibilizar al público. Se debe poner énfasis en la pensión que se podría\nobtener en cada AFP con base en la rentabilidad histórica, los ahorros que\nse podrían generar por trasladarse a la AFP más barata, y los medios de\ncontactar con el centro de información, incluyendo información sobre los\ntrámites que se podrían realizar en este.\nAdemás, cotizar sobre la gratificación permitiría aumentar el monto\nde la pensión en 16%; alinear la inversión de los fondos al ciclo de vida del\nafiliado generaría una mayor rentabilidad durante su etapa laboral activa;\ny, finalmente, establecer la licitación del seguro de invalidez y sobrevivencia\n(SIS) disminuiría la prima, lo que reduciría el costo de pertenecer al SPP,\nhaciéndolo más atractivo para los segmentos informales y de bajos ingresos,\nque prefieren el Sistema Nacional de Pensiones (SNP).\nPor otro lado, cotizar sobre las gratificaciones permitiría realizar licitaciones con periodos más cortos porque las AFP obtendrían mayores ingresos por cotizante; lo que disminuiría el número de afiliados por retener\npara llegar al punto de equilibrio operativo. Igualmente, el obligar a los\nindependientes formales a cotizar incentivaría la participación de las AFP\nen la licitación, puesto que aquellos representan el 42% de los cotizantes\nde una AFP promedio. La licitación reduciría el número de promotores de\nventas y disminuiría los gastos comerciales en 53%, lo que representaría\nun ahorro de 15% de los gastos operativos.\nEl centro de información eliminaría el personal de asesoría previsional\nde las AFP, y significaría un ahorro en los gastos operativos de 9%. Por otro\nlado, instituir un operador central para administrar los procesos de administración de aportes y prestaciones de todas las AFP haría posible ahorrar\n11% de los gastos operativos. Por lo tanto, con estas medidas se podrían\ngenerar ahorros equivalentes al 35% del gasto operativo actual.\nEstas propuestas en conjunto permitirían incentivar la competencia\nen el SPP. El nuevo valor del patrimonio de los accionistas sería US$ 1452\nmillones; lo que equivaldría a 6.8 veces el Ebitda y 4.7 veces su patrimonio\ncontable, índices similares a los de Chile. El valor generado al afiliado también se vería incrementado. La tasa de reemplazo se duplicaría, mientras\nque la rentabilidad real neta proyectada de comisiones aumentaría en 45%.\nEl estudio consta de tres partes. La primera establece el marco teóricometodológico relevante para la investigación y expone las principales características del SPP, la segunda evalúa el valor generado por el SPP para\nsus principales stakeholders y la tercera presenta el conjunto de propuestas\ninterrelacionadas para aumentar dicho valor.\nLa metodología del benchmarking (Camp, 1993) identificó al sistema previsional de Chile como el sistema previsional de referencia para evaluar la\ngeneración de valor del sistema peruano. La metodología de critical success\nfactor (Caralli, 2004) permitió determinar que generar economías de escala,\nproporcionar servicios y asesoría para diferenciar la marca de aquellas de la\ncompetencia y obtener una adecuada rentabilidad en la administración de\nlos fondos son factores críticos para el negocio. Por último, la metodología\nde stakeholders identification and salience (Mitchell et ál., 1997) hizo posible\nestablecer que los accionistas, los afiliados, el regulador del sector y los\ngrupos políticos son los stakeholders principales del negocio. La evaluación\ndel valor generado se centra en los dos primeros.\nPara propósitos de la exposición, las tres partes de la investigación detalladas líneas arriba se desarrollan en siete capítulos. El primer capítulo\ndefine el marco conceptual y teórico aplicado. Se incluyen aquí conceptos\nde administración estratégica, medidas de creación de valor y métodos para\nrealizar un benchmarking (evaluación comparativa), obtener los factores\ncríticos de éxito (FCE) e identificar a los stakeholders.\nEl segundo capítulo reseña el sistema previsional de Chile, que sirve\ncomo patrón de comparación para el SPP peruano, sobre la base de la metodología de benchmarking, y medido por diversos indicadores. También\nse definen los FCE del SPP.\nEl tercer capítulo presenta las características del sistema previsional\ndesde diferentes perspectivas. Esto permitirá comprender el marco sobre\nel cual se realiza la investigación. Primero, expone la organización, las\nprestaciones y las causales de la baja cobertura en el sistema peruano;\nluego presenta el entorno de negocio de las AFP con el fin de identificar\nlas fuerzas que afectan a la industria, y la relación entre los actores del\nmercado y los stakeholders principales; después identifica la cadena de valor\ndel negocio para determinar cómo se relaciona la AFP con su entorno; y,\nfinalmente, expone cómo influye el negocio previsional en el desarrollo\nEl cuarto capítulo evalúa la creación de valor para los accionistas de\nlas AFP. Utiliza un horizonte de diez años, partiendo del 2001. Se aplica el\nEVA (Economic Value Added [valor económico agregado]) para evaluar\ny comparar el desempeño del SPP en el Perú y Chile. Por último, se utiliza\nel flujo de caja descontado ajustado (FCDA) para estimar el valor generado\npara los accionistas de las AFP del Perú y Chile.\nEl quinto capítulo evalúa el valor creado para los afiliados de las AFP.\nToma en cuenta la rentabilidad real histórica neta de las comisiones y la\nproyectada para los fondos de pensiones. Utiliza índices técnicos de gestión\nde portafolios con el fin de estimar la habilidad de los gestores de las AFP.\nTambién compara y analiza la principal regulación que influye en la administración de los fondos de pensiones y en las prestaciones que obtendrán\nlos afiliados. El análisis conjunto de estas variables permite inferir el valor\ngenerado para los afiliados del SPP.\nEl sexto capítulo presenta las conclusiones de la investigación realizada\ny, finalmente, sobre esta base, el séptimo capítulo explica en detalle las\ndiversas propuestas de mejora formuladas para el SPP del Perú.\nEste capítulo revisa los conceptos de antecedentes, situación actual, marco\nconceptual, administración estratégica, creación de valor económico, indicadores de gestión y desempeño de portafolios, benchmarking, factores críticos\nde éxito, identificación de stakeholders relevantes, y alcances y limitaciones\naplicables al estudio del SPP.\nHistóricamente, los regímenes de pensiones estaban supeditados a una\nrelación pensionista-trabajador, lo que implicaba que las pensiones eran\nsolventadas con los aportes de los trabajadores. El aumento de la expectativa\nde vida de la población y el descenso en el número de aportantes jóvenes,\ncomo consecuencia del aumento de la informalidad y el desempleo y de\nla disminución de la natalidad, afectaron el financiamiento de este tipo de\nSurge así la necesidad de impulsar un régimen de pensiones que ayude\na satisfacer la necesidad de jubilación y no esté supeditado a la relación\npensionista-trabajador, en el cual los aportes de cada persona contribuyan\ndirectamente a su jubilación. Por esta razón, se creó el SPP, constituido\npor empresas privadas especializadas en la administración de fondos de\ninversión con base en el concepto de cuentas individuales de capitalización\nMarco conceptual y teórico y metodología\n(CIC). En 1981, Chile fue el primer país en el mundo que aplicó este sistema.\nDoce años más tarde, el Perú se convirtió en el segundo país en adoptarlo.\nDesde una perspectiva económica, a diciembre del 2011 el SPP administraba S/. 81,000 millones. Este monto equivale al 17.2% del PBI, el 67.2% del\nahorro interno y el 48.2% de la inversión, según información de la SBS. Lo\nque demuestra que los fondos administrados poseen un tamaño relevante\nrespecto de la economía en general.\nDesde una perspectiva social, la población económicamente activa\n(PEA) en 2011 fue 15.6 millones de personas. De ellas, el 31.3% está afiliada\nal SPP y solo cotiza el 13.8%. A diciembre del 2011, el SPP poseía alrededor\nde 4.9 millones de afiliados y 2.2 millones de cotizantes. El SPP no se ha\nconsolidado como un sistema para todos.\nDebe anotarse que a la fecha existe un sistema alternativo que pertenece\nal Estado y es administrado por la Oficina de Normalización Previsional\n(ONP), el cual se encuentra desfinanciado. La diferencia en la recaudación\nbruta y la ejecución de pensiones de la ONP superó los S/. 1500 millones\nen 2010. En los estados de resultados de la ONP se observan pérdidas\npor S/. 5200 millones en 2009 y S/. 8800 millones en 2010. Parte de esta\nsituación se explica por el envejecimiento de la población. En 1993, el 4.7%\nde la población pasaba los 65 años y se estima que en 2050 este segmento\npoblacional alcanzará el 15.7%. Esto impacta en forma negativa sobre el\nmodelo, al requerirse más fondos para pagar las pensiones.\nAunque el SPP no dependa de la composición demográfica del país y sea\nsostenible en el tiempo, no está exento de reclamos. En diversos medios se\nobservan noticias de políticos quienes indican que las AFP sirven al interés\nde sus accionistas, cobran comisiones altas aunque generen pérdidas en los\nfondos de pensiones y las pensiones entregadas son bajas, lo que indica\nque el sistema no ha generado el beneficio que se esperaba.\nEn marzo del 2007 se promulgó la Ley 28991, llamada Ley de Libre\nDesafiliación Informada, que incluía las pensiones mínimas y complementarias, y el régimen especial de jubilación anticipada. Esta ley permitía\ndesafiliarse y retornar al SNP a todos los afiliados al SPP que hubiesen ingresado al SNP hasta el 31 de diciembre de 1995 y a quienes, al momento\nde hacer efectiva la desafiliación, les correspondiese una pensión de jubilación en el SNP.\nTeniendo en cuenta estos aspectos, que engloban factores económicos,\nsociales y político-legales, está investigación cobra relevancia.\nEn el SPP los afiliados mantienen la propiedad de sus aportes más la rentabilidad que estos generen hasta el momento de su jubilación debido a que\neste sistema tiene como base la administración de cuentas individuales de\ncapitalización. Es con estos aportes que se genera la pensión que recibirá el\nafiliado cuando se jubile, lo que le permite no depender de terceros para\nobtener un ingreso durante su edad mayor. En el caso óptimo, una persona\ndebe aportar al SPP entre 40 y 45 años, tiempo durante el cual sus aportes\ny los intereses que estos generen se acumulan en su CIC. Así se forma un\nfondo que se invierte en alternativas dentro y fuera del país, inversión que\npermite, a su vez, financiar proyectos e infraestructura y mejorar el empleo.\nEn el Perú, los principales grupos financieros, que incluyen bancos y\ncompañías de seguros, son a su vez propietarios de las AFP. Este negocio\npresenta sinergias de conocimiento sobre inversiones y riesgos, al igual\nque la oportunidad de tener una mayor participación en el gasto de sus\nclientes. Debido a que la recaudación de los aportes con fines previsionales\nse realiza de forma mensual resulta razonable asumir que esto representa\nun fondeo sin costo para el banco que posee las cuentas recaudadoras administrativas de las AFP.\nEn la actualidad, el SPP debe mejorar en algunos aspectos entre los\nque figuran: la rentabilidad mínima que deben obtener los fondos de pensiones en función de la rentabilidad promedio del sistema, y la existencia\nde normas que colocan barreras de entrada a nuevos competidores al\npermitir que las AFP utilicen productos que blindan el mercado cuando\namenaza con ingresar otro competidor. Un ejemplo de esto son los planes\nA la fecha existen cuatro AFP en el mercado: Horizonte, Integra, Prima\ny Profuturo. El SPP fue creado por ley en el año 1993. Debe indicarse que la\nafiliación a un sistema de pensiones es obligatoria y se puede elegir entre\nel SNP o el SPP.\nLas principales características del SPP en el Perú son: el mercado de\nnuevos afiliados crece a un ritmo aproximado del 5% anual; las comisiones\nrepresentan en promedio 19.2% del aporte mensual que realiza el afiliado;\nno hay grandes diferencias en los resultados de los fondos administrados\npor las AFP; las comisiones se cobran sobre el salario bruto del empleado\nformal, lo que blinda los ingresos de las AFP aunque tengan pérdidas en\nlos fondos de sus afiliados; las AFP disponen de prestaciones de jubilación,\ninvalidez, sobrevivencia y gastos de sepelio; y tienen planes de permanencia\nque proporcionan la devolución de parte de las comisiones pagadas por el\nafiliado si este permanece un tiempo mínimo.\nLos Estados se hicieron responsables de la seguridad social por dos razones.\nLa primera, proteger a los segmentos de la sociedad que se encontraban desamparados en la última etapa de su vida y la segunda, evitar que las nuevas\ngeneraciones vieran afectado su bienestar por la necesidad de mantener a\nsus familiares de edad avanzada. Los primeros sistemas proporcionaron\nprestaciones a los jubilados con los aportes de los trabajadores activos, pero\nlos cambios demográficos, laborales y económicos dificultaron la viabilidad\nfinanciera de este sistema.\nChile fue un país pionero en la reforma de su sistema previsional al\nprivatizarlo en 1981, lo que permitió relajar la presión que ejercían las obligaciones previsionales sobre el presupuesto público. Perú fue el segundo\npaís en tomar el modelo en 1991. Al año 2012 son 27 los países que han\nadoptado este sistema.\n3.1. Clases de sistema previsional\nPerú posee, junto con Colombia, el único sistema mixto de la región, donde\nconviven el SNP y el SPP. En ambos casos, estos proporcionan prestaciones\nsimilares y compiten por afiliar a los mismos individuos. Los demás países\nde la región tienen un único sistema previsional, sea privado o público.\nEn el Sistema de Beneficio Definido, la pensión resultante no está relacionada directamente con el aporte realizado por el individuo, sino con los\naños de contribución. Este es el modelo que utiliza el SNP.\nEn el Sistema de Contribución Definida, la pensión resultante se construye con los recursos propios que los individuos generan a lo largo de su\nvida laboral, es decir, aporte y pensión están relacionados. Este modelo\nlo utiliza el SPP. En él, los afiliados tienen una CIC propiedad exclusiva\nde cada uno, en la cual se acreditan sus aportes obligatorios, voluntarios,\nrentabilidad y otros depósitos que por convenio realice su empleador. Todo\nafiliado se considera activo si no percibe ninguna pensión del SPP y pasivo\ncuando recibe una pensión bajo cualquiera de los productos previsionales\nque otorga el SPP.\nLos cotizantes son aquellos afiliados que han registrado aportes a su\ncuenta individual de capitalización en el mes. Estos aportes pueden corresponder a pagos oportunos o pagos de aportes devengados en meses\nSegún la Federación Internacional de Administradoras de Fondos de\nPensiones (FIAP), la comisión que cobran las AFP por administrar los\nfondos puede ser fija, lo que significa que se cobra un monto establecido\nlibremente por la administradora con un carácter uniforme para todos sus\nafiliados; o puede ser variable sobre la renta imponible, es decir, la comisión de carácter mensual se cobra como porcentaje del salario del trabajo\no sobre el fondo administrado, aquella comisión de carácter mensual que\nel afiliado debe pagar por el servicio, que corresponde a un porcentaje del\nfondo de la cuenta individual de capitalización.\n3.2. Generación de valor\nTradicionalmente, se define el éxito de un sistema previsional por su grado\nde cobertura; no obstante, este depende de factores que el sistema no puede controlar como informalidad, pobreza y cultura. El éxito de un sistema\nprevisional debe evaluarse por el valor que proporciona a cada una de las\npartes interesadas, principalmente los afiliados y los inversionistas de los\nEn todo sistema previsional existen agentes y principales. La teoría de\nagencia presenta el conflicto entre el interés del principal y el agente. El\nprincipal es el afiliado, quien le transfiere a la AFP (agente) su dinero con\nel único objetivo de maximizar su rentabilidad y minimizar sus costos. A\nsu vez, la administración de la AFP tiene objetivos impuestos por sus accionistas para maximizar su rentabilidad. Los accionistas pueden utilizar\ndiversas herramientas para mitigar la asimetría entre lo que quieren que\nse realice y lo que la gerencia ejecuta. Sin embargo, los afiliados no cuentan\ncon ninguna herramienta para asegurar que la administración de la AFP\nComo herramienta de este estudio, se debe definir el benchmark como\nuna técnica utilizada para medir los resultados, los productos o las prácticas\nde un sistema, o un componente de este, frente a un referente reconocido\ncomo líder en la industria. También se entiende en términos económicos\ncomo la medición del rendimiento de un activo, que sirve de referencia al inversionista para evaluar el desempeño de sus instrumentos de inversión.\nPara evaluar el valor generado en el sistema previsional se debe tomar los\nresultados de otro sistema previsional como referencia.\nSe genera valor cuando el excedente de las inversiones supera su costo.\nPara un inversionista se genera valor cuando el rendimiento del negocio\nsupera el rendimiento exigido y el costo de oportunidad de otras inversiones. En este caso, se genera valor cuando la rentabilidad real neta de las\ncomisiones es superior a cero y mayor al costo de oportunidad de invertir\nlos aportes en otros instrumentos del mercado. Esto implica deducir el\nvalor de todas las comisiones pagadas por el afiliado a la administradora\nOtra medida para evaluar el valor generado para el afiliado es la tasa\nde reemplazo, que representa el porcentaje de la pensión que recibirá\ncon respecto del salario del afiliado. No solo depende de la rentabilidad\nobtenida por sus aportes sino también del tiempo de cotización, el monto\nde aportes y el sueldo. Este indicador muestra el correcto desempeño del\nsistema previsional, ya que el afiliado y el jubilado esperan recibir una\npensión lo más cercana a su ingreso imponible.\n3.3. Fondos de pensiones y mercado de capitales\nSegún el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), las AFP representan el\n70% de la inversión institucional del país. Su disponibilidad de recursos de\nlargo plazo permite proporcionar financiamiento para grandes proyectos;\nlo que es un requisito del mercado de capitales, que necesita profundidad\nfinanciera e instrumentos disponibles para diversificar la cartera administrada. Por otro lado, aunque la administración de las AFP sea activa, utiliza\na otras empresas para llegar a sectores en los que no está especializada.\nLos fondos de pensiones tienen como unidad de medida el valor cuota\nque se calcula de forma diaria. Los aportes recaudados por las AFP se\nconvierten en cuotas a través de este valor cuota.\nLos fondos mutuos, o de inversión, son patrimonios constituidos por\nel aporte de varias personas jurídicas o naturales. Los administran sociedades de fondos mutuos, o fondos de inversión, que cobran una comisión\nporcentual sobre el saldo administrado. Las AFP invierten en fondos\nmutuos, o de inversión, para llegar a sectores de alto rendimiento en los\ncuales no tienen experiencia relevante, como fondos para infraestructura\ny fondos de inversión en el sector inmobiliario, entre otros. Asimismo,\nlas asociaciones público-privadas son asociaciones entre el gobierno y los\nempresarios que buscan desarrollar proyectos de infraestructura; en ellas,\nlas AFP proporcionan financiamiento de largo plazo para la viabilidad de\n3.4. Riesgos y coberturas del Sistema Privado de Pensiones\nEl sistema previsional es importante para la sociedad y tiene riesgos que\npueden perjudicar a los afiliados si no se mitigan en forma adecuada. La\nexperiencia del sistema chileno permite identificar estos riesgos, para cuyo\ncontrol ya existen medidas definidas.\nEl riesgo de las inversiones se entiende como el impacto de la variación\nde la rentabilidad en la formación de la pensión resultante y el conflicto de\nintereses que puede surgir con los administradores. Para atenuarlo se aplican límites de inversión, rendimientos mínimos de inversión y esquemas\nde inversión multifondos (Berstein et ál., 2010). Los límites de inversión se\nestablecen para asegurar la estabilidad de los fondos de pensiones.\nSegún la FIAP, se ponen límites a la inversión en instrumentos de\nrenta fija y variable de acuerdo con una calificación de riesgo en función\nde las características del fondo y los administradores deben cumplir estos\nlímites. Si una AFP obtiene rendimientos menores al 3% del promedio de\nla rentabilidad del sistema debe aportar con su capital a sus afiliados la\nrentabilidad no generada. En el Perú, el rendimiento mínimo es 3% para\ntodos los fondos.\nLos multifondos son la modalidad para la inversión de ahorros previsionales. Ofrecen distintos tipos de fondos en los cuales se pueden colocar\nlos ahorros en función del riesgo que desea asumir cada afiliado. Estos son\nde preservación de capital, conservadores o de alto riesgo.\nEl riesgo de las operaciones incluye la incorrecta acreditación de los\naportes previsionales, la no detección del impago de aportes, los errores\nen las cuotas de transferencias de fondos o en la custodia de estos, en la\ncontabilidad, las transacciones o las cuentas corrientes de las inversiones.\nPara mitigar el riesgo se regulan y supervisan los procedimientos de administración de los aportes a las AFP (Berstein et ál., 2010).\nSobre el riesgo de las cotizaciones, la pensión resultante del afiliado\npuede ser menor de lo esperado si no cotiza con continuidad, en especial\nen la etapa inicial de la vida laboral. Para disminuir este riesgo el regulador\ndebe proporcionar información a los afiliados (Berstein et ál., 2010).\nSobre el riesgo de expectativa de vida, en el caso de retiro programado\nla pensión puede ser insuficiente para la vida de un jubilado. Para mitigar\neste riesgo el regulador autoriza a las compañías de seguros que ofrezcan\nproductos de renta vitalicia en los cuales se comparte ese riesgo (Berstein et\nál., 2010). En el retiro programado, modalidad de pensión que contrata un\nafiliado con su AFP, la pensión se realiza con cargo al saldo que mantiene\nen su CIC.\nSegún la FIAP, si el afiliado fallece antes que su CIC sea igual a cero\ndeja una herencia para sus beneficiarios. En el caso de la renta vitalicia, esta\nse obliga a pagar una renta mensual desde el momento en que se suscribe\nel contrato hasta que el afiliado fallece; sin embargo, no deja una herencia\npara sus beneficiarios (Berstein et ál., 2010).\nEl riesgo de invalidez es aquel de perder más del 50% de la capacidad\nde trabajo durante la vida laboral activa del afiliado. Por último, el riesgo\nde sobrevivencia se refiere a que los beneficiarios sobrevivan al afiliado\nque constituía el único o más importante pilar económico de su grupo familiar. Para ellos existe el SIS que contratan las AFP de forma grupal\ncon las compañías de seguros. Cubre los riesgos de invalidez y fallecimiento del afiliado, pero no los accidentes laborales ni las enfermedades\n4. Conceptos de administración estratégica\nLa administración estratégica utiliza diversas herramientas para realizar\nel diagnóstico de un sector o un negocio, en este caso son relevantes tres\nherramientas desarrolladas por Porter: el análisis del macroentorno, el\nanálisis sectorial y la cadena de valor.\nEl análisis del macroentorno se refiere a las cambiantes condiciones en\nlos contextos político, económico, social, demográfico, tecnológico y económico. Son factores que afectan de forma directa el atractivo de todo sector,\nEl análisis sectorial evalúa la competencia de una industria o un sector\ntomando en cuenta la relación de los diferentes actores que compiten y\ncooperan. El modelo utilizado para esta evaluación corresponde al llamado\nmodelo de las cinco fuerzas; el cual analiza la interacción entre empresas,\nclientes, proveedores, productos sustitutos y nuevas empresas que desean\nentrar a competir. El modelo se basa en el supuesto de que los participantes compiten entre sí para apropiarse de la mayor parte de los beneficios\nLa cadena de valor hace referencia a la contribución de las actividades\nque realiza una organización para elaborar productos o servicios que los\nclientes valoren. Estas se clasifican en actividades primarias y de apoyo. Las\nprimarias se relacionan con el diseño, la creación y la entrega del producto\no el servicio, mientras que las de apoyo son aquellas que otorgan el soporte\nque se requiere para la realización de las actividades fundamentales.\n5. Creación de valor económico\nLos accionistas de una empresa deben saber si su inversión ha ganado o\nperdido valor. Si lo ha ganado es buena y se puede mantener o incrementar\nla inversión en la empresa, si consideran que no tienen mejores alternativas;\npero, si han perdido, podrían retirar su inversión y trasladarla a inversiones\nque les proporcionen rendimientos superiores, acordes con el costo que\nexigen por su capital.\nEl concepto de creación de valor es heterogéneo y complejo; pues se trata\nde maximizar el valor de la inversión realizada por los accionistas, lo cual\nno es incompatible con los intereses de las organizaciones de su entorno.\nEl valor creado se debe evaluar considerando el costo-beneficio que ha\nsupuesto generar la ganancia. Si el beneficio supera el costo se ha creado\nvalor (Rapallo Serrano, 2002). A continuación se presentan las herramientas\nutilizadas para medir la creación de valor.\n5.1. Indicadores contables\nSe debe destacar que los indicadores contables no miden la creación de\nvalor, debido a que no toman en cuenta el costo de los recursos utilizados,\npero normalmente se utilizan para expresar cuánto ha ganado un negocio. Dos indicadores tradicionalmente utilizados son el retorno sobre el\npatrimonio (ROE [Return on Equity]) y el retorno sobre los activos (ROA\n[Return on Assets]).\nEl ROE representa lo que la organización ha pagado al accionista, pero\nno es equivalente al rendimiento que exigió el accionista (Ke). Representa\nla relación entre la utilidad neta y el patrimonio, utiliza información accesible y engloba en un número el resultado de un periodo de actividad de\nla empresa. No toma en cuenta el costo del capital ni su estructura.\nEl ROA representa el beneficio operativo obtenido por la empresa por\nutilizar sus activos. Tiene las mismas ventajas que el ROE. Su principal\ndesventaja es la distorsión que generan en el resultado la depreciación y\nla amortización de los activos.\n5.2. Valor actual neto y tasa interna de retorno\nEl valor actual neto (VAN) es el valor presente que resulta de descontar\nlos flujos esperados a una tasa determinada. Para su cálculo se incluye la\ninversión que se debe realizar para un proyecto. Asimismo, utiliza una tasa\nde descuento que indica, como mínimo, lo que el accionista está dispuesto\na ganar en el proyecto. Un VAN mayor a cero indica que el proyecto paga\nmás que el costo que representa la tasa de descuento; en caso contrario,\nLa ventaja de este modelo es que la tasa de descuento considera los\nriesgos del proyecto, toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo y\nproporciona un resultado de fácil interpretación. La desventaja es que utiliza supuestos para realizar las proyecciones, lo que indica que su calidad\ndepende de la experiencia del evaluador.\nPor otro lado, la tasa interna de retorno (TIR) mide la rentabilidad que\npaga el proyecto.\n5.3. Valor económico agregado\nEl valor económico agregado (EVA [Economic Value Added]) parte de los\nbeneficios operativos después de impuestos generados por el negocio y le\nresta el costo de los recursos invertidos. Relaciona el margen de operación\ny los activos utilizados y sirve para medir periodos históricos, a diferencia\ndel VAN que se usa para proyecciones.\nLa literatura indica que deben utilizarse valores de mercado para maximizar la rentabilidad de los accionistas, pero hay dificultades en obtener\nesos datos para empresas que no cotizan en bolsa, por lo que por lo general\nse usan valores contables, lo que deriva en otra dificultad al depender de\nlas normas contables particulares de cada sector. En capítulos posteriores\nse detallará cómo distorsionan las normas contables el patrimonio real de\nlos accionistas, lo que puede influir en el WACC (Weighted Average Cost\nof Capital [costo promedio ponderado de capital]) a través de la estructura\nde capital, en caso de no ajustar previamente las cuentas.\nFinalmente, el EVA no determina directamente el valor generado en\nun periodo, aunque una serie de periodos con resultados positivos en este\nindicador permite inferir que la empresa genera valor para sus accionistas\n5.4. Flujo de caja descontado\nEsta herramienta calcula el flujo económico de la empresa y su flujo de\ndeuda. De la resta de ambos se obtiene el flujo de caja del accionista (FCA),\nque se trae a valor presente al descontar el costo de capital de este. El flujo\nde caja descontado permite obtener una referencia del valor de la empresa\nLas ventajas de este método son que toma en cuenta el costo del accionista y el valor del dinero en el tiempo, y expresa fácilmente el valor de la\norganización. La desventaja, al igual que en el VAN, radica en la calidad\nde los supuestos y en que las proyecciones dependen de la experiencia del\n5.5. Costo de capital\nEl costo de capital se define como el costo porcentual de los recursos utilizados que la empresa debe pagar en un periodo de tiempo. El costo del\npatrimonio se mide con la rentabilidad exigida del accionista. Para el costo\nde todos los recursos se utiliza la ponderación de la deuda de los acreedores\ny la rentabilidad exigida de los accionistas.\nEs importante señalar que, mientras el costo de la deuda es un costo\nreal acordado en algún momento, la rentabilidad del accionista está en\nEl costo de capital varía en el tiempo de vida de una empresa dependiendo de la estructura de capital que administre.\n5.6. Costo de capital del accionista\nEl método más utilizado para estimar la rentabilidad exigida por los accionistas es el CAPM (Capital Asset Pricing Model [Modelo de Valoración\ndel Precio de los Activos Financieros]). Los principales supuestos de este\nmodelo asumen que los impuestos y los costos de transacción son irrelevantes, que hay información perfecta en el mercado y que la tasa libre de\nriesgo es igual para todos los inversionistas (Castillo & Lama, 1998).\nEl modelo considera el uso de la tasa libre de riesgo de Estados Unidos,\nel parámetro beta, la prima de riesgo según el índice S&P 500 y el riesgopaís del país emergente. No obstante, Aswath Damodaran (2008), experto\nmundial en la materia, indica que la prima de riesgo debe ser calculada\ncomo el rendimiento promedio de las acciones sobre el rendimiento de los\nbonos de largo plazo del Tesoro de Estados Unidos.\nPor otro lado, Sergio Bravo (2011) recomienda que este método se\nadapte para su aplicación en países emergentes a través del cálculo de un\nbeta económico sectorial de un país desarrollado, el cual se apalancará con\nbase en la estructura de capital de la organización del país emergente. La\nexpresión matemática del modelo CAPM es:\nCAPM = rf + β (rm – rf ) + rp\nDonde rf representa la tasa libre de riesgo, β expresa la sensibilidad del\nportafolio a las fluctuaciones en el mercado de valores, (rm – rf) corresponde a la prima de riesgo y rp expresa el riesgo-país.\nA pesar de ser un modelo muy difundido y utilizado, es también muy\ncriticado. Según sus detractores, el CAPM no se relaciona con los rendimientos esperados. Se afirma que empresas con menor capitalización bursátil\nobtienen mejores retornos ajustados por riesgo que empresas mayores.\nAsimismo, se refiere que otros indicadores, como precio/utilidad o valor\nen libros/valor de mercado, explican mejor los retornos que el beta (Fuchs,\n5.7. Costo promedio ponderado de capital\nEl costo promedio ponderado de capital (CPPC) incluye la rentabilidad exigida del accionista y el costo de la deuda. Este modelo requiere determinar\nel costo de cada fuente de financiamiento y ponderar su peso en función\nal valor de mercado.\nEsto presenta dos dificultades. La primera es el uso de valores de mercado para empresas que no cotizan en bolsa y, la segunda, la determinación del costo de cada fuente de financiamiento pues en muchos casos las\nempresas no publican esa información. La primera dificultad se soluciona\npor medio del empleo de valores contables y, la segunda, a través de la\nestimación de tasas con empresas comparables que comunican el costo de\nLa expresión matemática del modelo CPPC es:\nCPPC = (Deuda / Activo) * Kd * (1–T ) * (1 – PP) + (Patrimonio / Activo) * Ke\nDonde Kd es el costo de la deuda, T es la tasa de impuestos, PP es la participación de los trabajadores y Ke es el costo del patrimonio.\n6. Indicadores de gestión y desempeño de portafolios\nLos indicadores de gestión de un portafolio pueden clasificarse en dos categorías: los que exponen el grado de eficiencia con la cual los inversionistas\ninstitucionales gestionan el portafolio administrado y los que explican a\nqué se deben las diferencias en el desempeño de los administradores.\nIndicadores de eficiencia son los índices de Sharpe y de Treynor,\nmientras que indicadores de desempeño son los índices Alfa de Jensen y\nde Treynor-Mazuy (Castillo & Lama, 1998). Se debe señalar que para emplear estos indicadores se requiere una tasa libre de riesgo y son útiles en\nla medida que presenten parámetros estables en las ecuaciones estimadas.\nEl índice de Sharpe expresa el rendimiento promedio de un portafolio\najustado por unidad de riesgo incurrido, utilizando la desviación estándar\nde los retornos del portafolio. Su expresión matemática es:\nS = (rp – rf ) / σp\nDonde S es el rendimiento del portafolio por encima de la tasa libre de riesgo\npor unidad de riesgo, rp es el rendimiento del portafolio, rf es el rendimiento\nde un activo libre de riesgo y σp es la desviación estándar del portafolio.\nDavid T. Kearns afirma: «… benchmarking es el proceso continuo de medir\nproductos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria» (citado en Camp,\n1993: 27). Otra definición es: «… el benchmarking es un proceso sistemático\ny continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las\norganizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores\nprácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales» (Spendolini, 1995: 11).\nPor otro lado, Robert Camp sostiene:\nEl benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar\nun punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos, así como la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria. Fomenta el trabajo en\nequipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que el interés personal, individual y elimina\nla subjetividad de la toma de decisiones (1993: 33).\nLa metodología que ha desarrollado se presenta en la figura 1.1. El\nbenchmarking permite incorporar las prácticas óptimas a los procesos y\ncontribuye a mejorar continuamente el desempeño de una organización.\nSpendolini (1995) señala que existen varios tipos de actividades de\nbenchmarking, entre ellas hay tres principales: benchmarking interno, competitivo y funcional.\nEl benchmarking interno evalúa las acciones al interior de la empresa.\nSe da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de\ntrabajo de una organización. Implícitamente, esto significa que existen\ndiferencias de eficiencia y eficacia en los diversos procesos de la organización. Su principal ventaja se basa en la fácil recopilación de información\ndentro de la organización, lo que puede maximizar el beneficio si la organización está bien diversificada. Su desventaja más importante radica en\nque no se observa el mercado y se está sujeto a los prejuicios internos de\nintegradas a los procesos.\nFuente: Camp, 1993.\nFigura 1.1. Metodología para realizar el benchmarking\nLograr una posición\nrespecto de los hallazgos.\ncomunicar y obtener aceptación.\nIncorporar nuevas prácticas.\ny supervisar el progreso.\nProyectar los niveles futuros\nde desempeño del sector y\ncompararlos con la organización.\nDeterminar la brecha de\ndesempeño actual. ¿Es negativa,\nde paridad o superior?\nacción. Asignar tareas,\ny resultados esperados.\ncompañías comparables y\ntipo de benchmarking.\nIdentificar elementos a\nsometer al benchmarking\nRecalibrar el benchmark y\nindicadores de referencia.\nDeterminar el método para\nrecopilar datos. Información\npública y entrevistas a expertos.\nEl benchmarking competitivo considera la identificación de productos,\nservicios y procesos de los competidores directos de la organización. Busca\nidentificar los resultados de procesos y productos para compararlos con\nla propia organización. Es importante resaltar que las prácticas de la competencia no necesariamente son las mejores, pero pueden proporcionar\ninformación relevante para la mejora de los procesos propios y entender\nla percepción del entorno. Su principal ventaja está en identificar prácticas\no tecnologías comparables y verificar los resultados de los procesos. Su\nprincipal desventaja radica en la dificultad de recopilar la información y\nen los desafíos éticos que puede presentar.\nEl benchmarking funcional comprende la identificación de productos,\nservicios y procesos de organizaciones, que pueden no ser competidores\ndirectos, con el objetivo de identificar las prácticas de cualquier tipo de organización que ha ganado reconocimiento en un área específica. Su principal\nventaja está en identificar tecnologías fácilmente transferibles y aumentar el\npotencial de descubrir prácticas innovadoras. Su principal desventaja radica\nen la dificultad de transferir las prácticas de una organización a otra y de\nacceder a toda la información de la organización tomada como referente.\nEl análisis de los factores críticos de éxito (FCE), utilizando la metodología\nde Caralli et ál. (2004), permitirá encontrar los factores claves en el sistema\nde pensiones y en la gestión de los administradores de los fondos de pensiones, los cuales se someterán al benchmarking.\nRockart señala que los FCE «… pueden definirse como áreas de actividad\nclave en las cuales los resultados favorables son absolutamente necesarios\npara alcanzar los objetivos o, áreas de actividad clave que deben recibir\nconstante y cuidadosa atención por parte de la administración» (citado por\nCaralli et ál., 2004: 11).\nIndica también que existen cinco fuentes específicas de FCE: «… la\nindustria en la cual compite la organización; comprender a las personas\nde la organización; el ambiente organizacional; los problemas, barreras o\ncambios en la organización; y los niveles de administración» (citado por\nCaralli et ál., 2004: 16).\nLos FCE permiten mejorar la comunicación entre los administradores a\nlo largo de la organización; los FCE son más confiables que los objetivos\ncomo guía para el trabajo en la organización; los FCE proporcionan una\nperspectiva de riesgo para los administradores de la organización y les\npermiten estar alertas para detectar riesgos que afectarán a la organización como un todo; los FCE permiten entender la dinámica que se refleja\nen el ambiente operativo de la organización, en contraste con los objetivos, cuyos resultados se presentan periódicamente; y los FCE permiten\nreducir la ambigüedad organizacional (citado por Caralli et ál., 2004: 30).\n8.3. Metodología para su definición\nLa primera metodología para el análisis de los FCE fue desarrollada por\nRockart y su equipo del Massachusetts Institute of Technology (MIT) en\n1981 y evalúa lo siguiente: «… i) la industria en la cual la organización existe;\nii) su posición competitiva; iii) el entorno; iv) los sucesos temporales; y v)\nla gerencia» (González & Rodenes, 2007: 50).\nPor su parte, Caralli presenta un enfoque más estructurado para\nanalizar la información e identificar los FCE. Su metodología tiene cinco\netapas: definir el alcance; recolectar los datos; analizarlos; obtener los FCE;\ny analizarlos (Caralli et ál., 2004). Los pasos de cada etapa se presentan\nen la figura 1.2.\nEsta metodología logra obtener el mayor provecho posible del conocimiento y la intuición de los gerentes porque los vuelve explícitos.\nAsimismo, «… la revisión de documentos y realización de entrevistas\nproporcionan una fuente básica de datos a partir de la cual se pueden\nestablecer FCE de una organización o sector industrial» (González &\nRodenes, 2007: 51).\nDesarrollar los FCE\nuna matriz de\nAgrupar los temas\nANALIZAR LOS FCE\nFuente: Caralli et ál., 2004.\nFigura 1.2. Metodología para determinar los factores críticos de éxito\ncomunes entre FCE\ncriterios y FCE.\nOrganizar la data\n9. Identificación de los stakeholders relevantes\nLa definición de stakeholders varía en el tiempo y por autor. El cuadro 1.1\nexpone las principales definiciones del concepto a lo largo del tiempo.\nCuadro 1.1. Definición del concepto de stakeholder\nAquellos individuos o grupos que pueden afectar o verse afectados\npor el logro de los objetivos de la organización.\nAquellas personas que indirecta o directamente reciben los beneficios\ny los costos derivados de las acciones de la organización.\nSavage et ál. (1991)\nAquellos que tienen interés en las acciones de la empresa y habilidad\npara influir en ella.\nAquellos que interactúan, dirigen y definen la empresa.\ny Wood (1997)\nAquellos actores (internos o externos) que afectan y/o son afectados,\nen diferentes grados, por los objetivos y los resultados de una\norganización en la medida que poseen alguno de los tres atributos\nsiguientes: poder, legitimidad y urgencia.\nAlgunos stakeholders importan más que otros a la hora de tomar\ndecisiones, dependiendo del entorno del negocio.\nLos stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos\npropios, de manera que la consecución de dichos objetivos está\nvinculada con la actuación de la empresa.\nFuente: Pedrosa, 2009; Caballero et ál., 2007.\nEn las definiciones expuestas el número de grupos de interés de una\norganización puede ser muy elevado, lo que complica la situación para los\n9.1. Método de Mitchell, Angle y Wood\nEste método, formulado por Ronald K. Mitchell, Bradley R. Angle y Donna\nJ. Wood, es el único que proporciona una clasificación con base en tres atributos que definen la importancia de un stakeholder particular: el poder, la\nlegitimidad y la urgencia. Permite segmentar a los stakeholders de acuerdo\ncon su importancia y facilita la labor de los administradores del negocio\n(Mitchell et ál., 1997).\nPosee tres ventajas. Primero, considera la política dentro de la organización, pues la muestra como un resultado de intereses desiguales. Segundo,\nes aplicable porque permite identificar a los stakeholders en función al poder,\nla legitimidad y la urgencia de cada uno. Tercero, es dinámica porque los\nintereses y los atributos de los diversos actores varían en el tiempo (Falção\n& Fontes, 1999).\na p int\ne i rte\nEl atributo poder trata de la posibilidad de obtener recursos coercitivos\ny recursos utilitarios o simbólicos por parte de un actor para imponer su\nvoluntad sobre otros. El atributo legitimidad es la percepción generalizada\nde que las acciones de un actor social son deseables o apropiadas dentro de\nciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones. El atributo urgencia se refiere a un factor que requiere una acción\ninmediata en función de las consecuencias de un retraso o un posible daño\na la propiedad, el sentimiento, la expectativa o la exposición (figura 1.3).\nFigura 1.3. Stakeholders según el método de Mitchell, Angle y Wood\nFuente: Mitchell et ál., 1997.\nDe la combinación de estos tres atributos pueden surgir siete tipos\nde stakeholders clasificados en tres categorías. Si un actor no posee algún\natributo no se considera stakeholder. Un actor que posea un solo atributo se\nconsidera latente, un actor con dos atributos se define como expectante y\naquel con los tres atributos se categoriza como definitivo.\n9.2. Método de Falção y Fontes\nEste método, desarrollado por Humberto Falção Martins y Joaquim Rubens\nFontes Filho, es un complemento del anterior. Plantea matrices de comparación y escalas de medida que permiten cuantificar la importancia relativa\nde los diferentes atributos entre los distintos actores (Falção & Fontes, 1999).\nLa escala cuantifica los atributos en función de la sensibilidad de la\norganización a un recurso y a la disponibilidad del recurso por parte de un\nactor. Se aplica «0» a la insensibilidad de la organización a un recurso determinado y «3» a aquel muy sensible a un recurso. Luego, como resultado\nde la multiplicación de la sensibilidad y la disponibilidad de los recursos,\nse obtiene el grado de poder de un actor determinado sobre un atributo.\nEn síntesis, Mitchell et ál. (1997) identifican conceptualmente los atributos que poseen los stakeholders relevantes y Falção y Fontes (1999) desarrollan las matrices y las escalas que permiten cuantificar la importancia\nde los actores en función de los atributos definidos.\nEn el presente estudio se evalúa la creación de valor del SPP para los accionistas y para los afiliados, que son los stakeholders definitivos de las AFP,\ncon el propósito de aumentar el valor generado en el Perú. Se debe destacar\nque el benchmarking se usa como un instrumento para tener un punto de\nreferencia que permita evaluar si la generación de valor en el SPP peruano\nes adecuada o no. Siendo así, no se emplea como una herramienta dinámica\nLa investigación no propone cómo aumentar la cobertura del sistema\nprevisional, puesto que esta responde a factores como cultura previsional,\ngrado de informalidad, monto y distribución de la riqueza en el país. El\nestudio de estos factores y su respectiva solución no es tema de la presente\nLa información secundaria recopilada es de carácter público en el caso\ndel Perú y Chile. Las principales fuentes de información son: la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), la Superintendencia de Pensiones\n(SP), la Federación Internacional de AFP (FIAP), la Asociación Internacional de Organismos de Supervisión de Fondos de Pensiones (AIOS),\nla unidad de pensiones del BBVA Research, publicaciones y artículos de\nprofesionales independientes, académicos y expertos del sector. Además,\nse han realizado entrevistas a gerentes de AFP, funcionarios de la SBS e\nUna limitación importante es la no disposición de funcionarios del\nPerú y de Chile para realizar entrevistas, dado el contexto de la reforma\nque planea realizar el Estado peruano. Es de conocimiento público que\nfuncionarios de ambos países sostienen reuniones para compartir experiencias con el fin de poner en práctica medidas que permitan mejorar el\ndesempeño del sistema2.\nEl bajo nivel de detalle de la información publicada por las entidades\nmencionadas constituye otra limitación importante. Por ejemplo, no hay\ninformación detallada por cotizantes. Los autores solicitaron datos a la SBS,\nla cual se negó a proporcionarlos argumentando que ya estaban publicados.\nTambién se negó a brindar información detallada acerca de los cotizantes\nargumentando que no trabajan con dicha información.\nIgualmente, la SBS no publica la rentabilidad obtenida por los fondos\nen renta variable y en renta fija, lo que limita la aplicación de índices técnicos como el alfa de Jensen y el ratio de Treynor para la evaluación de los\ngestores; ya que dichos ratios utilizan el beta de los portafolios de las AFP.\nNo se dispone de un índice de renta fija ni de los rendimientos de la renta\nfija en los portafolios para poder estimar con precisión un beta. Además, el\n2.\tNota del editor: En el momento de terminar la edición de este estudio se ha aprobado\nel ingreso de la AFP chilena Hábitat como nuevo actor en el SPP peruano.\ndetalle de las notas a los estados financieros no es suficiente para desagregar\nlos conceptos que permitan ajustar el EVA de forma eficaz.\nOtra limitación a considerar es que Damodaran no publica datos históricos relativos a administradores de fondos de pensiones, por lo que no\nse tiene información de un mercado con profundidad, libre información\ny disponibilidad de activos. Como sustituto se utiliza a Chile, primer país\nen el mundo en desarrollar un SPP.\nFinalmente, el hecho de que las entidades del Perú y Chile no usen los\nmismos indicadores para medir el desempeño del sistema añade ciertas\nlimitaciones sobre eventuales comparaciones de uno y otro sistema. Un\nejemplo de esto son las mediciones de la calidad del servicio.\nEn el Perú, las AFP ponen a disposición del público desde sus portales\nel número de quejas que han recibido en el último año, clasificadas por tipos. Sin embargo, al no conocerse el número de servicios que han ofrecido\ndurante el año no es posible hacer una comparación local ni internacional.\nEn el caso de Chile, la Superintendencia de Pensiones pone a disposición\ndel público el Índice de Calidad de Servicio al Afiliado (ICSA), el cual\ncalifica el trámite de la pensión, la gestión de cuentas y la relación con el\nafiliado. Sin embargo, al no tener estos datos disponibles para el Perú se\nhace imposible aplicarlo.\nEn el presente capítulo se busca determinar el grado de competitividad del\nSPP, lo que permitirá establecer un punto de referencia para contextualizar la generación de valor del SPP del Perú. Desde este punto de vista, el\nbenchmarking no se utilizará como una herramienta dinámica para mejorar\nla gestión de una AFP en especial, si no como punto de comparación para\nconocer qué tan bueno es el desempeño del sistema y poner en contexto\nel valor que genera.\nTeniendo en cuenta el objetivo planteado, se ha utilizado el benchmarking en sus dos primeras etapas. En la etapa de planeación se ha empleado\nla metodología de Caralli para determinar los FCE. A partir de estos, se\nestablecen indicadores para cada FCE para someterlos al benchmarking.\nLuego, considerando información sobre tasa de cobertura, tamaño de los\nfondos de pensiones y representación del sector estatal en la cartera administrada, se procede a identificar el benchmark. Se establece así qué se debe\ncomparar y con quién.\nEn la etapa de análisis se procede a la determinación de la matriz de FCE\npara luego, con base en esa información, identificar las brechas existentes\nrespecto del benchmark.\nLa metodología de Caralli incluye un quinto paso: el análisis de los FCE,\nque puede realizarse de diversas formas. En esta investigación, para llevar\na cabo el benchmarking se necesita un análisis que considere medidas de\ndesempeño, para ello se definirán las medidas de desempeño y el benchmarking a utilizar.\nEn el cuadro 2.1 se presentan las medidas de desempeño elegidas para\ncada FCE. Algunas de estas las publica la SBS, mientras que otras se obtuvieron en la investigación realizada.\nCuadro 2.1. Indicadores designados para cada FCE\n1. Aumentar el número de\nafiliados para generar\n1. Gastos operativos/ingresos (%)\n2. Gastos administrativos/ingresos (%)\n3. Gastos de ventas/ingresos (%)\n4. Número de afiliados por promotor\n5. Número de traspasos por promotor\n6. Comisión ponderada por cotizantes (%)\n7. Ingresos/número de afiliados activos\n8. Ingresos/número de cotizantes\n9. Gastos operativos/número de afiliados activos\n10. Gastos de ventas/afiliaciones + traspasos\n11. Plazo de recuperación de la inversión en captación\n12. Ingresos/activo total (%)\n2. Ofrecer buenos servicios\n1. Disponibilidad de asesoría financiera\n2. Estado de cuenta impreso o electrónico\n3. Servicios SMS\n6. Proyección de pensión\n7. Web móvil\n3. Rentabilizar los fondos\nafiliados teniendo en\ncuenta un horizonte de\n2. Rentabilidad ajustada por riesgo\n3. Rentabilidad nominal\n4. Rentabilidad real\n5. Rentabilidad real neta de comisiones\nLas medidas de desempeño del primer FCE buscan determinar la\neficiencia existente en cada sistema, la cual es una variable que determina\ncuánto valor se genera a los accionistas. En términos generales, por tratarse\nde un sistema muy regulado, en cada sistema las AFP siguen los mismos\nLa comparación del segundo FCE, relativo a la calidad del servicio y\nla información que se ofrecen, se realiza de modo cualitativo debido a la\ninexistencia de medidas comparables en ambos sistemas, o a la falta de\ninformación disponible en ellos que permitan elaborar una medida comparable. Se debe destacar que una AFP es una empresa de servicios, donde\nel principal es la administración de los fondos de pensiones; sin embargo,\nese servicio no se considera dentro de la evaluación cualitativa de este FCE.\nPara la comparación del tercer FCE se usan indicadores que evalúan\nel desempeño de los administradores en la gestión del portafolio y el resultado de esa gestión. Se debe señalar que las rentabilidades obtenidas,\nsean nominales o reales, están influenciadas por variables que las AFP no\ncontrolan como la inflación nacional o externa, el crecimiento económico\nnacional o externo, y el tipo de cambio, entre otras.\nCuadro 2.2. Participación de las solicitudes de traspaso aceptadas en el SPP (porcentaje)\nA priori pudiera parecer que la rentabilidad que obtiene una AFP sobre\nlos fondos de pensiones que administra no es importante para que la AFP\nsea viable. Como se muestra en el cuadro 2.2, el porcentaje de solicitudes de\ntraspaso aceptadas que capta cada AFP es muy similar. Influye sobre esto\nel que las AFP no puedan diferenciarse en la rentabilidad que obtienen sus\ninversiones debido a los límites de inversión a los cuales están sujetas y a\nla escasa profundidad de instrumentos en el mercado local. Sin embargo,\nesta variable es importante no solo porque si una AFP obtuviera rentabilidades por debajo de la media constantemente perdería atractivo para sus\ncotizantes y potenciales afiliados, sino también porque estaría obligada por\nnorma a restituir con su capital parte de las pérdidas.\n2. Identificación del benchmark\nEn la actualidad existen hasta treinta países que incluyen en su sistema\nprevisional, de forma única, excluyente o complementaria, un sistema\nde capitalización individual. Para la identificación del benchmark se han\nconsiderado dentro de la lista de países seleccionables solo países latinoamericanos con los cuales existe una mayor afinidad cultural y económica.\nSobre la base de los factores indicados al inicio de este capítulo se ha\nprocedido a hacer una comparación que se muestra en el cuadro 2.3.\nCuadro 2.3. Indicadores para definir al benchmark (porcentaje)\n(AFP / PEA)\nFondos / PBI\n* Bolivia, Chile, El Salvador y República Dominicana tienen solo SPP.\nLa comparación internacional se realiza con base en tres indicadores.\nCartera estatal se refiere al porcentaje de los fondos de pensiones invertidos\nen el sector estatal local, indicador importante porque un excesivo financiamiento del sector estatal va en contra de la maximización de la rentabilidad\npara los afiliados al sistema. Cobertura se refiere a la tasa que se obtiene al\ndividir el número de afiliados al SPP entre la PEA respectiva; este indicador es importante porque refleja el éxito del sistema en un país. Fondos /\nPBI refleja el monto de los fondos en relación con el PBI de cada país. La\nimportancia de este indicador radica en el valor relativo de los fondos en\nuno u otro país. El peso del SPP en cada país configura las relaciones con\nel ambiente político y social.\nEsta comparación previa muestra que Chile es el país con los mejores\nresultados en los tres indicadores. Este país será tomado como punto de\nreferencia para realizar el benchmarking.\nColombia podría considerarse un país más parecido al Perú; sin embargo, gran parte de su cartera se invierte en instrumentos de deuda emitidos\npor el Estado, lo que distorsiona la rentabilidad que podría obtener un afiliado en el SPP de Colombia. Además, se tiene como una limitante la falta\nde información disponible en la Superintendencia Financiera de Colombia.\nChile, por el contrario, no solo cuenta con mucha información disponible, sino también con un número importante de estudios sobre el tema\ndebido a que en 2008 se llevó a cabo una reforma integral de su SPP.\nEn este apartado se procede a medir o describir los indicadores de cada\nFCE. El cuadro 2.4 muestra los indicadores para el SPP del Perú y de Chile.\nComo se observa, los gastos operativos como porcentaje del ingreso son más\nbajos en Chile que en el Perú; a pesar de que en el SPP de Chile la comisión\npromedio es 22% menor que la del SPP peruano.\nLa mayor parte de esa diferencia se explica por los gastos de venta. En\nChile estos representan el 13% de los ingresos, mientras que en el Perú, el\n20%. Además, la diferencia en el peso de los gastos de venta no se debe\na la implantación de la licitación de afiliados en la reforma del sistema\nprevisional chileno en 2008, ya que ese mismo año los gastos de ventas\nrepresentaron 12% de los ingresos y la primera licitación de afiliados\nocurrió en 2010.\nCuadro 2.4. Matriz de factores críticos de éxito, 2011\nSPP del Perú SPP de Chile\nAumentar el número de afiliados para generar economías de escala\nOfrecer buenos servicios e información que generen confianza y lealtad\nRentabilizar los fondos de pensiones de los afiliados teniendo en cuenta\n1. Ratio de Sharpe*\n2. Rentabilidad ajustada por riesgo*\n3. Rentabilidad nominal**\n4. Rentabilidad real**\n5. Rentabilidad real neta de comisiones***\n* Para el periodo diciembre 2005-diciembre 2011 en el Perú corresponde al Fondo 2 de AFP Prima;\npara Chile, al Fondo B de AFP Provida. Los fondos de esas AFP son los que más cotizantes poseen\n** Para el periodo diciembre 2005-diciembre 2011 se muestra en forma anualizada. Corresponde a\nlos mismos fondos que la nota anterior.\n*** El periodo considerado comienza con el inicio del sistema en cada país hasta diciembre de 2011.\nSe muestra en forma anualizada.\nFuente: SBS, Superintendencia de Pensiones (SP), FIAP, Banco Central de Chile (BCC), BCRP, Cepal, Instituto\nNacional de Estadísticas (INE), Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), memorias anuales,\nestados financieros y portales en Internet de las AFP.\nOtra comparación útil es la productividad de cada promotor. El número\nde afiliaciones por promotor ya no es comparable debido a que el esquema\nde licitaciones en el SPP de Chile reemplaza al proceso de captación de\nnuevos afiliados y la fuerza de ventas queda para la captación de traspasos. El número de traspasos por promotor en el SPP de Chile quintuplica\nal del SPP del Perú. Esta baja productividad puede deberse también a que\nse destinan recursos excesivos a la captación de afiliados con el objetivo de\nconseguir una mayor cuota de participación.\nEl cuadro 2.5 muestra que la productividad en Chile ha sido mucho\nmenos volátil a la del Perú, la cual ha estado en función de la intensidad de\nla guerra por traspasos que hubo en la industria a raíz de la flexibilización\nde las normas meses antes de que ingresara al mercado la AFP Prima.\nCuadro 2.5. Traspasos y promotores en el SPP\nEs importante considerar los factores estructurales que intervienen en\nel desempeño del SPP de cada país. El ingreso promedio por cotizante en\nel SPP de Chile es de US$ 188, mientras que en el SPP del Perú es US$ 171.\nEsta diferencia se da aun cuando la cobertura del SPP en Chile, medida como\nel número de cotizantes sobre la PEA, es de 60%; a diferencia de la del SPP\ndel Perú donde llega solo a 13%. Es importante tomar en cuenta este hecho\nporque el SPP del Perú está concentrado en trabajadores con ingresos por\nencima de la media de ingresos del país; mientras que en el SPP de Chile,\ndebido a su mayor cobertura, los ingresos de los afiliados deberían diferir\nmenos de la media de ingresos del país. En este cálculo influye también el\ngrado de desigualdad en cada país, alto en ambos casos. Según datos de\nNaciones Unidas para el periodo 2010-2011, Chile tiene un índice de Gini\nde 52.1 y el Perú, uno de 48.0.\nLos gastos de ventas por cada afiliación, sea ingreso o traspaso, son más\naltos en el Perú, lo que impacta sobre el periodo de recuperación que en\nel SPP del Perú es 70%, mayor que el del SPP de Chile. Indefectiblemente,\nesta falta de productividad y eficiencia obliga a las AFP del Perú a generar\nmás ingresos por cada dólar invertido con el fin de no perjudicar el margen\nEn cuanto a los servicios ofrecidos, en ambos países se brinda asesoría\nfinanciera a los afiliados. Este podría ser, tal vez, el servicio que mayor valor\nle genere a un afiliado, ya que la asesoría financiera no se basa solamente en\nrecomendaciones acerca de la conveniencia de invertir en un determinado\ntipo de fondo pensionario; sino que abarca todos los activos que el afiliado\nposea y cómo podría invertirlos para que le generen un mayor retorno.\nOtros servicios importantes son el débito automático, dirigido a los\nafiliados que son trabajadores independientes, o a los que quisieran realizar\naportes voluntarios de manera permanente; y la proyección de la pensión\nque permite estimar aquella que recibirá un afiliado al momento de su\njubilación y el monto de los aportes voluntarios que debería realizar para\npoder anticipar su jubilación o aumentar su pensión.\nLa única diferencia está en el servicio de Internet móvil, que ofrece al\nusuario información sobre rentabilidades, valor cuota, noticias de actualidad financiera, productos, sucursales y maneras de contactar con la AFP.\nEs importante considerar que la relevancia de este servicio se relaciona con\nla penetración de los smartphones (teléfonos inteligentes) en cada país. Se\ncalcula que en el Perú esa penetración alcanzaría a entre el 10% y el 12%\nde la población, mientras que en Chile llegaría al 30%.\nEn cuanto a los indicadores relativos a la rentabilidad de los fondos,\nestos favorecen claramente al SPP del Perú. Si se considera la rentabilidad\nreal neta de comisiones para el SPP de Chile desde agosto de 1993, esta\nsería de 2,99% anual para el afiliado típico, mucho menor a la obtenida por\nel SPP del Perú en el mismo periodo.\nNo solo se ha tenido una mejor rentabilidad en el periodo evaluado,\nsino que también se han gestionado mejor las inversiones, lo que se aprecia\nen el ratio de Sharpe y en el indicador de rentabilidad ajustada por riesgo.\nNuevamente, existen factores estructurales que influyen sobre estos indicadores. El riesgo-país, la cifra de inflación y el crecimiento de la economía\nson variables que no pueden controlar las AFP y que afectan la rentabilidad\ny la gestión de sus inversiones.\nEl jefe global de pensiones de la unidad de investigación de un importante banco declaró, en una entrevista realizada para esta investigación, que en\nChile no se hicieron reformas significativas sobre las inversiones que realizan las AFP y que en el Perú tampoco se deberían esperar cambios en ese\nrubro considerando los resultados obtenidos y el riesgo asumido. Los indicadores encontrados confirman la opinión del experto.\nEl SPP de Chile posee una mayor eficiencia que el del Perú; aun cuando\nlos ingresos en dólares por cotizante son similares, los gastos operativos\nen relación con los ingresos son menores. Esto es en parte resultado de las\neconomías de escala logradas.\nA diciembre del 2011 el SPP de Chile cuenta con 9 millones de afiliados\ny 5 millones de cotizantes; mientras que el del Perú tiene 5 millones de afiliados y 2 millones de cotizantes. Al ser el SPP de Chile más eficiente que\nel del Perú, se podría esperar que genere un mayor valor a sus accionistas.\nEn cuanto a la gama de servicios ofrecidos, esta es similar en ambos\npaíses, aunque se debe destacar que algunos de los servicios ofrecidos los\nexige la norma. Estos aumentan la percepción de valor que tiene el afiliado\ny pueden incrementar el valor creado para el accionista si logran diferenciar al producto. Sin embargo, no han conseguido diferenciar a las AFP de\nsu competencia, lo que podría deberse a que estos servicios se centran en\notorgar información a un público que, según las encuestas, no la comprende.\nPor último, el SPP del Perú tiene una mejor rentabilidad para sus fondos\nque el de Chile. Esto impacta directamente sobre el valor que se genera al\nafiliado, lo que a priori podría indicar que es bueno. Sin embargo, se debe\ndestacar que la rentabilidad obtenida en uno y otro sistema corresponden\nmás a la coyuntura económica de cada país que a la pericia del administrador. En ambos sistemas las comisiones que se cobran están en función\ndel salario de los afiliados. Por ende, esta variable no impacta directamente\nsobre el valor generado al accionista. Distinto sería el caso si las comisiones\nse cobrasen en función al saldo de la CIC de los afiliados.\nEste capítulo tiene como objetivo exponer las características principales\nde los sistemas previsionales peruano y chileno, este último como país de\n1. Esquema del sistema previsional\nEl sistema previsional tiene dos subsistemas: el sistema de reparto y el sistema de capitalización individual. Ambos tienen el mismo objetivo: ofrecer\nprestaciones a la población que ya no se encuentra en edad de trabajar; sin\nembargo, la manera en la cual cada uno financia las prestaciones de dicha\nEn el Perú el SNP es un sistema de reparto administrado por la Oficina de\nNormalización Previsional (ONP). El funcionamiento de este sistema se\nbasa en los aportes de la PEA, los cuales financian las pensiones de la\npoblación que ya no se encuentra en edad de trabajar.\nEl SNP fue creado en abril de 1973, por el Decreto Ley 19990, en sustitución de los sistemas de pensiones de la Caja Nacional del Seguro Social\nObrero, la Caja Nacional del Seguro Social del Empleado y el Fondo Especial\nde Jubilación de Empleados Particulares.\nLa ONP se creó en 1993 mediante el Decreto Ley 25967. En enero de\nese año, la ONP asumió la función de administrar el SNP al que se refiere\nel Decreto Ley 19990 y los pagos a los pensionistas de otros regímenes\nadministrados por el Estado. Así, la ONP sustituía al Instituto Peruano\nde Seguridad Social (IPSS) en esta función.\nA partir de junio de 1994, según el Decreto Ley 26323, el objetivo principal de la ONP es la administración centralizada del SNP y el Fondo de\nPensiones a que se refiere el Decreto Ley 19990 y otros sistemas de pensiones administrados por el Estado. Este objetivo no se ha llevado a cabo\nhasta a la fecha.\nA diciembre del 2011 el SNP cuenta con 2.9 millones de asegurados y\n1.2 millones de aportantes, es decir, es el segundo sistema previsional más\n1.2. Sistema Privado de Pensiones\nEn el Perú el SPP es un sistema de capitalización individual administrado por las AFP. El funcionamiento de este sistema se basa en los aportes\nque cada persona, individualmente, realiza a su CIC. De esta forma, la\npensión de cada persona que ya no se encuentre en edad de trabajar se\nfinancia por los aportes que haya realizado a favor de su CIC durante su\netapa laboral activa, más los intereses capitalizados a su favor durante\nEl SPP fue creado en noviembre de 1992, mediante el Decreto Ley 25897,\ncomo parte de las reformas que inició el gobierno de turno para estabilizar\nel presupuesto fiscal. Ese decreto establece que el SPP tiene como objeto\ncontribuir al desarrollo y el fortalecimiento del sistema de previsión social\nen el área de pensiones. La principal virtud de este sistema es relacionar\nlos aportes de una persona con los beneficios que recibe. Al respecto, José\nPiñera señala sobre el sistema de reparto:\nEl pecado original del sistema consiste en romper, en despedazar, el nexo\nfundamental que debe existir en toda institución humana entre aportes y\nbeneficios, entre derechos y responsabilidades, entre lo que se aporta y lo\nAl desestimar la correlación entre aportes y beneficios, el sistema de reparto deja el campo libre y abierto a apetitos egoístas y a las peores manifestaciones del oportunismo individualista. No se necesita tener una\nopinión especialmente sombría de la condición humana para establecer\nque, frente a semejantes reglas de juego, la mayor parte de la gente tratará\nde minimizar lo que aporta y de maximizar lo que gana. Quien no lo crea\npecará siempre de iluso. Los individuos tratan de aumentar su bienestar\npersonal. Es un impulso natural (Piñera, 1991: 8).\nSegún datos de la SBS, a diciembre del 2011 el SPP contaba con 4.9\nmillones de afiliados y 2.1 millones de cotizantes. Además, los fondos que\nadministra ascienden a S/. 81,000 millones, por ende, es el mayor sistema\nprevisional del país.\nLas prestaciones que otorga el sistema son de tres tipos: por jubilación, por\ninvalidez y por sobrevivencia. Se podría afirmar que, en general, las prestaciones que ofrece el sistema en su conjunto cubren los siguientes riesgos de\nlos afiliados: de longevidad, de invalidez y de sobrevivencia (Gómez, 2004).\nEl riesgo de longevidad es aquel riesgo del afiliado de mantenerse con\nvida más allá de la edad de jubilación. El riesgo de invalidez es aquel de\nperder más del 50% de su capacidad de trabajo durante su vida laboral\nactiva. El riesgo de sobrevivencia es aquel de que los beneficiarios sobrevivan al fallecimiento del afiliado que constituía el único o más importante\npilar económico de su grupo familiar. El riesgo de longevidad y el riesgo\nde invalidez por sí solos no son buenos ni malos, dependerán de los activos\nque tenga el afiliado para generar rentas al momento de su jubilación, o de\nocurrir la contingencia.\nLas prestaciones que ofrece el SNP, en concordancia con los riesgos\nexpuestos, son relativas a jubilación, invalidez y sobrevivencia. Existen\nhasta cinco formas de obtener una pensión por invalidez, mientras que las\nprestaciones de sobrevivencia son de tres tipos.\nEl cuadro 3.1 muestra el número de remuneraciones que se consideran\npara el cálculo de la remuneración de referencia (RR). Esta sirve de base\npara calcular la pensión que recibe un asegurado del SNP. Si se conoce\nque el sueldo que percibe una persona es creciente a lo largo de su etapa\nlaboral activa, el esquema de cálculo de la remuneración de referencia busca\nincentivar un periodo más largo de aportes por parte de los asegurados.\nCuadro 3.1. Cálculo de la remuneración de referencia en el SNP\nRemuneraciones para el cálculo de la RR\n20 o más y menos de 25\n60 últimas remuneraciones\n25 o más y menos de 30\n48 últimas remuneraciones\n36 últimas remuneraciones\nFuente: Decreto Ley 25967.\nEn el cuadro 3.2 se expone un resumen de las prestaciones que ofrece el\nSNP. En él se indican las condiciones a las que se sujeta el otorgamiento de\nla pensión, la manera en la que se calculan las pensiones y las limitaciones\nque existen para su monto.\nEste esquema de beneficios ha llevado a que, en diciembre del 2011, la\ntasa de reemplazo en el SNP sea de 47%. Esta resulta de dividir la pensión\npromedio de los jubilados entre el aporte promedio de los asegurados. Se\ndebe destacar que esta tasa puede referirse al ratio entre los ingresos de\nlos jubilados y los de los aportantes, mientras que la tasa de reemplazo individual atañe al ingreso de los pensionistas y el inicio de su etapa laboral\nactiva (Olivera Angulo, 2002)\nLa tasa de reemplazo permite evaluar el cumplimiento del objetivo de\nsuficiencia de un sistema previsional, en la medida que indica la capacidad\nde las personas pertenecientes al sistema de mantener en la vejez el nivel\nde vida de la etapa laboral activa (Alonso et ál., 2010b).\nUna razón que puede explicar lo elevado de la tasa de reemplazo en el\nSNP, sin que esto signifique un éxito para este, es el hecho de que el cálculo\nde la pensión se basa en, cómo máximo, las remuneraciones de los últimos\n60 meses de trabajo. Esto, inevitablemente, hace que el SNP no garantice\nuna relación adecuada entre lo que un trabajador aporta durante su vida\nlaboral activa y lo que recibe como beneficio cuando se jubila. Sin embargo,\na pesar de este buen resultado, el SNP enfrenta un difícil escenario de cara\nal futuro debido al envejecimiento de la población, la competencia con el\nSPP y la informalidad.\nEl índice de independencia total ha evolucionado favorablemente en\nlos últimos años. En 1970 existían 1.34 personas dependientes sobre cada\npersona en edad de trabajar; mientras en el 2010 eran 0.84 las personas\ndependientes por cada persona en edad de trabajar. Sin embargo, esta\nmenor carga resulta como consecuencia de la tendencia demográfica de la\npoblación. Se estima que entre los años 2040 y 2050 el índice de dependencia\ntotal empiece a subir nuevamente. Así, en el 2050 sería de 0.70 personas\ndependientes por cada persona en edad de trabajar.\nOtro indicador útil es el ratio de soporte de adultos mayores. Este ratio\nmide el número de personas en edad de trabajar que existen por cada adulto mayor. En 1970 eran 12.2 las personas en edad de trabajar por\ncada adulto mayor. En el 2010 este ratio había descendido a 9.3, y para 2050\nse estima que llegue a 3.7 personas.\nLos resultados de estos índices tienen como explicación la tendencia\ndemográfica de la población en el Perú. Según estimaciones del INEI, la\nesperanza de vida pasó de 54 años en 1970 a 74 años en el 2010, y llegaría\nhasta los 79 años en el 2050. Además, la tasa global de fecundidad varió\nde 6.3 hijos por mujer en 1970 a 2.5 hijos en el 2010, y llegaría a 1.8 hijos en\nel 2050. Por ello, la población de adultos mayores en el país pasaría de 3%\nen 1970 a 16% en el 2050.\nSin embargo, la reafirmación de esta tendencia demográfica no es lo peor\nque le puede suceder al SNP. La informalidad hace que la relación entre\naportantes y jubilados no sea consistente con la relación aplicada a toda la\npoblación. Por otro lado, la entrada del SPP hizo que el SNP se quedase con\nuna gran masa de jubilados pero con una pequeña masa de asegurados, ya\nque la mayoría de los trabajadores pertenecientes a un sistema previsional\nprefiere estar en el SPP.\nEsto se refleja en el ratio de soporte de adultos mayores aplicado a los\nasegurados en el SNP. En 2010 ese ratio fue de 2.4 aportantes por cada\njubilado, mientras que a escala del país se registró un ratio de 9.3 personas\nen edad de trabajar por cada adulto mayor. Incluso en el 2001 y el 2002 el\nCuadro 3.2. Esquema de prestaciones del SNP\nSi percibiera ingresos, estos más el monto de la pensión no\npueden exceder el monto de la RR8\nNo puede exceder el monto de la pensión máxima\nNo puede exceder el monto de la RR\n+1 remuneración mínima vital7\n+2% a 5% por cada hijo\n+2% a 10%\n+1% por cada año\n50% de la RR\n+25% desde los\nMáximo 50% de la PH*\n1. Meses de aportaciones previos a la contingencia para que el seguro tenga validez.\n2. Porcentaje de la RR por cada año completo de aportación adicional a los requeridos. Para una pensión de jubilación es 20 años y para una de invalidez, 3 años.\n3. Porcentaje de la RR por cónyuge a cargo del asegurado.\n4. Porcentaje de la RR por cada hijo en edad de recibir una pensión de orfandad.\n5. En este caso, por cada año de anticipo se descuenta 4% de la pensión determinada.\n6. Si trabajara, la remuneración más el monto de la pensión no podrá exceder al 50% de una UIT; de lo contrario, perdería el derecho de pensión.\n7. Si el asegurado requiriese el cuidado permanente de otra persona para efectuar los actos ordinarios de la vida.\n8. De lo contrario, la pensión se reduciría hasta alcanzar el monto de la RR.\n9. Con derecho a pensión de jubilación al momento de la contingencia o que, de haber quedado inválido, hubiese tenido derecho a una pensión de invalidez.\n10.\tPor causa de accidente común estando en periodo de aportación, o como consecuencia de accidente de trabajo o enfermedad profesional si los riesgos no se encuentran cubiertos\npor el Decreto Ley 18846.\n11.\tSi es orfandad de padre y madre, el máximo es de 40% de la RH mayor entre los causantes por cada hijo.\n* Por PH se entiende la pensión hipotética, aquella que percibía, o que hubiera tenido derecho a percibir el causante al momento de su deceso.\nFuente: ONP; D. L. 19990; D. L. 25967; Sentencia del Tribunal Constitucional correspondiente al Expediente 050-2004-AITC.\n+2% a 5%\n+4% por cada año\nSNP registraba 0.8 aportantes por cada jubilado. Como es de esperar, esta\nsituación incide sobre los resultados financieros de la ONP, efecto que se\nrefleja en cómo se financia la ejecución de las planillas de los pensionistas\ny en los estados financieros de la ONP.\nEn la figura 3.1 se aprecia que los recursos ordinarios, fondos del Estado\nque financian el pago de las pensiones de los jubilados en este sistema, han\nsido vitales para mantenerlo en funcionamiento. Desde 1995 hasta 2011 esos\nrecursos suman más de S/. 32,000 millones.\nToda fuente\tRecursos ordinarios\nFigura 3.1. Ejecución de pensiones por fuente de financiamiento en el SNP\nLos estados financieros de la ONP reflejan los problemas financieros a\nlos que hace frente. Así, a diciembre del 2011 registró un patrimonio neto\nnegativo de S/. 55,000 millones y una pérdida en su estado de resultados\nde S/. 8,000 millones.\nLas prestaciones que ofrece el SPP guardan relación con las que brinda\nel SNP. Se conserva así la coherencia entre las prestaciones y los riesgos\nmencionados anteriormente. A diferencia del SNP, en el SPP solo existe\nun tipo de pensión por invalidez, mientras que las prestaciones de sobrevivencia son hasta de tres tipos.\nEl cuadro 3.3 resume las prestaciones que ofrece el SPP. En él se presentan los condicionamientos a los que está sujeto el otorgamiento de la\ninválido parcial o\nde 50% en 120\nBeneficiarios del afiliado o el pensionista,\nsea cual fuere la modalidad, que no perciban\nuna pensión en el SPP\n4 de 8 últimos meses (SIS)\n42% si es\n100% de la remuneración del asegurado\nentre todos los beneficiarios\n70% por invalidez\nmáxima de S/.3,000\n50% por invalidez\nCalculada sobre la remuneración de referencia (RR)1\n4 de 8 últimos\n1.\tLa remuneración de referencia se calcula con base en las últimas 48 remuneraciones actualizadas con el IPC. De existir lagunas, se calcula con todas\nlas remuneraciones aseguradas.\n2. Aplica para cónyuge o concubina sin hijos con derecho a pensión.\n3. Aplica para cónyuge o concubina sin hijos con derecho a pensión.\n4. Aplica a hijos menores de 18 años o mayores con incapacidad total y permanente para el trabajo.\n5.\tAplica para el hijo único de no existir cónyuge o concubino. De ser dos o más hijos se aplicará el 42% más 14% por cada hijo para obtener la pensión conjunta.\n6.\tAplica para padres inválidos o que sean mayores de 60 años y dependan económicamente del causante. Aplica solo si quedase algún remanente descontados\nlos beneficios por viudez y orfandad.\nFuente: Compendio de Normas Reglamentarias del SPP Título VII: Prestaciones; Reglamento del TUO de la Ley del SPP.\nDepende del fondo del afiliado\nCuadro 3.3. Esquema de prestaciones del SPP en el Perú