Ryanair critica a Reino Unido por no tener un 'Plan B' para las aerolíneas después del 'Brexit'\nO'Leary: "De no poder viajar los británicos a España, les quedarían unas vacaciones en Escocia e Irlanda"\nEl consejero delegado de Ryanair, Michael O'Leary, ha advertido de que el Gobierno británico no tiene un 'Plan B' para el problema de las conexiones aéreas una vez se produzca el 'Brexit', lo que podría causar la paralización del tráfico aéreo desde y hacia Reino Unido, ha dicho hoy en una rueda de prensa en Madrid.\nO'Leary cree que el mejor escenario para el 'Brexit' es la permanencia de Reino Unido en la política internacional de 'Open Skies', pero señala que "es muy improbable que esto no suceda".\n'Open Skies' es un acuerdo de transporte aéreo de liberalización de vuelos entre la Unión Europea y los Estados Unidos, que permite que cualquier aerolínea de la Unión Europea y cualquier línea aérea estadounidense pueda volar entre cualquier punto entre la UE y los EE.UU.\nSi Reino Unido finalmente deja de pertenecer a la Unión Europea saldría de este acuerdo aéreo, igual que del espacio aéreo común de la UE. Debido a esto, O'Leary cree que los vuelos desde y hacia Reino Unido podrían paralizarse una vez efectuado el 'Brexit', hasta que se llegara a un acuerdo bilateral con Bruselas.\nDe no producirse un acuerdo entre Reino unido y la UE que permita operar con normalidad las conexiones que actualmente se están operando, "Ryanair podría dejar de volar a Reino Unido", ha advertido O'Leary.\nHasta la firma de un acuerdo sobre el espacio aéreo, las aerolíneas británicas dejarían de poder operar en Europa tras el 'Brexit'. Es por esto por lo que el dirigente de la compañía irlandesa cree que "las aerolíneas alemanas y francesas se opondrán a cualquier acuerdo", para así reducir la competencia dentro de Europa dejando fuera a las compañías aéreas británicas.\nTras mostrar sus preocupación por la falta de predisposición de Reino Unido para alcanzar un acuerdo sobre el espacio aéreo que no bloquee los vuelos desde las islas hacia Europa, O'Leary ha bromeado sobre las posibilidades vacacionales que les quedarían a los británicos.\nDe no poder viajar a destinos como España, principal receptor de turistas venidos de Reino unido, tras salir de la Unión Europea a los británicos solo les quedarían "unas vacaciones en Escocia e Irlanda", ha dicho O'Leary.


Embajada de Finlandia, Madrid: Actualidad\nObjetivo: la escuela sin acoso escolar\nNiños haciendo un ejercicio anti-bullying con su profesor. Foto: KiVa koulu\nUno de los problemas más serios en las escuelas por todo el mundo es el acoso escolar, también llamado bullying según el nombre inglés del fenómeno. En los últimos años la iniciativa finlandesa KiVa koulu (un juego de palabras: KiVa = divertido, kiusaamisen vastainen = contra el acoso) ha tomado acción contra el problema. El objetivo de esta iniciativa desarrollada por la Universidad de Turku es disminuir y prevenir el acoso escolar y garantizar un ambiente de aprendizaje tranquilo y seguro para todos.\nEl programa empezó en 2006 con una fase preparatoria y lleva funcionando a toda velocidad desde 2009. Más de 1400 escuelas han participado en esta iniciativa desde entonces. La iniciativa consiste en analizar la situación en cuanto al acoso en cada escuela, organizar clases dedicadas al tema de acoso escolar para concienciar del problema y equipar a los niños y los profesores con herramientas para saber qué hacer en casos de acoso escolar. Los fundadores de la iniciativa han preparado un material para las escuelas. En cada escuela se elige un equipo de profesores responsables del programa que desarrollan actividades especialmente diseñadas para la situación de su escuela.\nMateriales educativos del programa. Foto: KiVa koulu\nLa escuela divertida/contra el acoso se ve en el día a día con símbolos y carteles del programa a la vista de todos recordando a los niños y los profesores su compromiso con el tema. La idea del programa es sencilla en el fondo: hablando del acoso escolar los niños reflexionan sobre ello dándose cuenta del problema y quitándole al acosador el "premio social" del bullying, que es la atención de sus compañeros.\nMás información se puede encontrar en la página web del proyecto.


Euronics Gran electrodoméstico> Hornos y Placas> Hornos Multifunción> Horno Bosch HRA5380S1\nHorno Bosch HRA5380S1\nLimpieza : Panel trasero autolimpiante\nCapacidad deposito de agua : 0.2 l\nTipo : Multifunción + Vapor\nDimensión interior (Ancho x Profundidad x Altura) : 480 x 415 x 357 mm\nFunciones : Pizza, Descongelar, Regeneración, Descalcificación 30 min\nTipo de Lámpara : Halógenas\nDimensiones del hueco de instalación : 585-595 x 560-568 x 550 mm\nLongitud de cable : 120 c\nHorno Multifunción Bosch HRA5380S1 de color Acero Inox, clasificación eficiencia energética A, de potencia 3600W.\nRecetas totalmente automáticas\nSi no sabes cocinar muy bien o recetas muy complicadas, gracias a las recetas automáticas con las que cuenta Horno Multifunción Bosch HRA5380S1 A podrás realizar toda clase de deliciosos platos. Cocina de forma sencilla y rápida simplemente con seleccionar cualquiera de las recetas automáticas que se ofrecen, así no tendrás ni que configurar el ciclo de cocción. Solo hay que escoger la receta que mejor se adapte a los alimentos introducidos para lograr recetas exquisitas y realizadas en su punto perfecto de cocción. Utiliza estas recetas automáticas y conviértete en un auténtico profesional de la cocina.\nDisfruta de una total comodidad en este Horno Multifunción Bosch HRA5380S1 Integrable gracias a sus guías extraíbles. Este sistema de guías totalmente extraíbles disminuye el riesgo de quemaduras al no introducir la mano en el interior del Horno Multifunción para sacar las bandejas por completo. Ofrece la posibilidad de manipular por completo los alimentos de las bandejas sin necesidad de extraer las bandejas durante el proceso de cocción. Por lo que se proporciona una fácil manipulación de los alimentos durante el ciclo así como una mayor protección al diminuir posibles quemaduras.\nMediante el Display electrónico con el que cuenta este Horno Multifunción Bosch HRA5380S1 Acero Inox se visualizan al momento todas las funciones seleccionadas durante el ciclo de funcionamiento. Con tan solo echar un vistazo a la pantalla se puede observar todo lo que sucede durante el programa del Horno Multifunción Bosch. Mediante el Display se logra un máximo control de todas las funciones.


SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA EMPRESA FERNANDO ESPINOSA FUENTES - PDF\nSISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA EMPRESA FERNANDO ESPINOSA FUENTES\nDownload "SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA EMPRESA FERNANDO ESPINOSA FUENTES"\nMartín Valverde Ramos\n1 Sistemas de Información para la Gestión 1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA EMPRESA FERNANDO ESPINOSA FUENTES\n2 Sistemas de Información para la Gestión 2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA EMPRESA 1.- DECISIONES E INFORMACIÓN. La Gestión y la Información. En estos tiempos de cambios rápidos, la importancia de la información para el administrador es fundamental, a tal punto que ha llegado a ser un recurso corporativo. A través de los años, el concepto de administración ha ido adquiriendo diversos significados. Las primeras definiciones se concentraron fundamentalmente en la planeación, la organización, la dirección y el control, la cual es aceptada y se encuentra en la mayoría de los textos sobre el tema. Pero esta definición resulta hasta cierto punto inadecuada para explicar lo que es la administración. Su principal deficiencia consiste probablemente en que se centra en el rasgo inherente de la administración, en su intento por describir a la misma en términos de lo que hace un gerente. Una definición amplia de administración debe incluir el proceso que conduce al logro de los objetivos de la organización, es decir: el proceso de distribuir las entradas de una organización (recursos humanos y económicos) mediante la planeación, organización, dirección y control, con el fin de producir las salidas (bienes y servicios) deseadas por sus clientes, de maneras que se cumplan los objetivos de la organización. En el proceso, el trabajo se lleva a cabo con y gracias al personal de la organización, en un ambiente en constante evolución Estas funciones gerenciales pueden relacionarse con la información según se muestra en la Fig. 1. Planeacion Organización Dirección Control Información externa e interna Determinación de planes de corto plazo a largo plazo para alcanzar los objetivos de la organización. Desarrollo de una estructura organizacional de acuerdo con los planes de la organización. Motivación y estímulo del personal para que actúe de acuerdo con los planes de la organización Confirmación que la acción establecida se está llevando de acuerdo con los planes de la organización Solicitar retroalimentación de información relevante Fig. 1: La información y las funciones gerenciales. La Importancia de la Información. La información (la salida lógica de un sistema) es de vital importancia para los gerentes de una organización con el fin de lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo. La gerencia desea contar con una combinación de precios de venta, rotación, costos e ingresos por unidad que resultarán en la recuperación más alta sobre el capital invertido. Dada una información adecuada sobre estos hechos esenciales, la gerencia puede apoyarse más en métodos analíticos y deductivos que en las estimaciones y los juicios intuitivos, que se ve forzada a emplear cuando carece de datos relevantes. Muchas decisiones equivocadas han sido resultado de información insuficiente o procesada en forma inadecuada.\n3 Sistemas de Información para la Gestión 3 Elementos del Proceso de Decisión. En su libro The Effective Executive, Peter Drucker enumera cinco elementos del proceso de decisión: 1. Comprensión clara de que el problema es genérico y sólo puede solucionarse a través de una decisión que establezca una regla. 2. Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución. 3. Obtención de una solución correcta, es decir, una solución que satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable. 4. La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo. 5. La retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de los acontecimientos. Para un tomador de decisiones lo primero es tener suficiente información para considerar la situación como un punto de decisión, para reconocer que se han llevado a cabo muchos estudios e investigaciones que pueden proporcionar una guía para llegar a la decisión óptima, y, segundo, un método único y legible (no de alto poder) para analizar las alternativas. Ingredientes de la decisión. El arte -no la ciencia- de tomar decisiones esta basada en cinco ingredientes básicos: 1.- Información. Esta se recoge tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. 2.- Conocimientos. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejos en quienes están informados. 3.- Experiencia. Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si se carece de experiencia entonces se tendrá que experimentar, pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. 4.- Análisis. Estos métodos de análisis deben complementar, pero no reemplazar, los otros ingredientes. Sin embargo, en ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan entonces debe confiarse en la intuición. 5.- Juicio. El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen sustitutos para el buen juicio. El Administrador y los tipos de Información. Debido a que la salida de un Sistema de Información está dirigida a la gestión, es necesario identificar el tipo de información requerida por los distintos niveles de la gerencia. Estos tipos son: Información operativa para los niveles gerenciales bajos. Información táctica para los niveles gerenciales medios. Información estratégica para los niveles gerenciales altos. El tipo de información a ser suministrada se establecerá en base a la posición relativa del gerente en la jerarquía de la organización y en las actividades que describe la información (el ambiente interno de la organización o el ambiente externo en el cual opera). Un hecho generalmente aceptado es que la información interna debe ser cada vez más resumida conforme el nivel gerencial, para el cual es preparada, aumenta en la estructura jerárquica, y la alta gerencia recibirá reportes resúmenes. La razón de esto es que los datos internos tienen por objetivo el control y que los escalafones inferiores y medios de la gerencia en su mayoría también tienen por objetivo el control; por su parte, la alta gerencia tiene por objetivo la planeación.\n4 Sistemas de Información para la Gestión 4 superior Planeación de información relativa al ambiente externo medio inferior Nivel gerencial Control de información relativa al ambiente interno 0% 100% Tiempo dedicado a la planeación y el control Fig. 2: Relación entre niveles y tipo de información. La información relacionada con el ambiente externo a la organización debe ser resumida en forma exactamente opuesta a lo descrito para el ambiente interno. Esto es, dado que los niveles gerenciales superiores se ocupan de la planeación y dado que la planeación requiere de mayor cantidad de información concerniente al entorno externo, la información relativa al entorno externo deberá ser cada vez más resumida y selectiva conforme la posición del receptor sea menor dentro de la jerarquía gerencial. De esta forma, los tiempos dedicados a la planeación y el control por los niveles gerenciales inferiores, medios y superiores se complementan mutuamente en un sistema de información gerencial, tal como se muestra en la Fig. 2. Modelos de Flujo de Información. El esquema jerárquico de Anthony se basa en las ideas de jerarquía y obediencia, y utiliza nociones como control, mando, orden, instrucción, autoridad, etc. En este esquema, la información fluye de abajo a arriba (bottom-up) y las órdenes emanan de arriba a abajo (top-down). Pero en la actualidad este esquema de mando jerárquico resulta poco adecuado para manejar la complejidad de muchas empresas en la que es preciso que las decisiones se tomen donde se presenta el problema y no en algún nivel superior en la escala jerárquica. La complejidad creciente de las empresas requiere de una cierta distribución de la capacidad de decisión entre todos los miembros de la empresa (autonomía en la toma de decisiones), es decir requiere de un achatamiento de la pirámide jerárquica (menos mandos intermedios, más conexión entre la dirección estratégica y los niveles operativos), achatamiento que será más o menos pronunciado según el tipo de empresa de que se trate. Este cambio de modelos en la estructura de las empresas conllevaría la sustitución del actual modelo de flujo vertical de información (información de abajo-arriba, de arriba-abajo) por un modelo horizontal (información entre iguales) (ver Fig. 3 y Fig. 4). Cada vez es más claro que para que una empresa funcione es esencial que cada persona disponga de la información que requiere para el ejercicio de su función, sea cual sea ésta. Más concretamente, todos los miembros de la empresa, y no sólo los directivos, realizan en mayor o menor medida, cuatro funciones informacionales básicas: planificación, toma de decisiones, resolución de problemas y evaluación de resultados y, por tanto, todos deben ser considerados consumidores, procesadores y generadores de información. Todo esto lleva a considerar una modificación que incorpora tanto la disminución del número de niveles directivos como la ampliación de las atribuciones informacionales de una parte importante de los miembros de la empresa.\n5 Sistemas de Información para la Gestión 5 EMPRESA "INDUSTRIAL" EMPRESA "INFORMACIONAL" PLANIFICACION órdenes CONTROL datos DIRECCION información OPERACIONES OPERACIONES compartimiento de informaciones ORIENTACION POR AREAS FUNCIONALES ORIENTACION POR TAREAS Fig. 3: Modelo de flujos de información en una empresa. ESTRATEGICA ALTA DIRECCION Determinación de los objetivos TACTICA CONOCIMIENTOS DIRECCION TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO TRABAJADORES DE LOS DATOS Supervisión y coordinación para el cumplimiento de objetivos Diseño del producto/servicio Administración de la información OPERACIONES TRABAJADORES Producción del producto/diseño Fig. 4: Un nuevo modelo de estructura jerárquica. 2.- APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS. El Enfoque de Sistemas. En esencia, el enfoque de sistemas es una disciplina o un modo de pensamiento que puede ser aplicado para analizar, diseñar o instrumentar un flujo organizado de información gerencial. Se basa en la premisa que toda la organización es un sistema. Para comenzar, define la manera como la\n6 Sistemas de Información para la Gestión 6 organización se relaciona con su medio ambiente externo e interno durante su lucha por alcanzar metas y objetivos organizacionales predeterminados. Reconoce la importancia de la gerencia en la toma de decisiones concernientes a los recursos de la organización y, por lo tanto, el logro de las metas y objetivos de la misma. El enfoque de sistema se concentra no sólo en el flujo de la información para la toma de decisiones dentro de la organización, sino también en el flujo físico de materiales. Se concentra en los subsistemas de las áreas funcionales que interactúan para el flujo de la información y los materiales. En resumen, el enfoque de sistemas permite tanto al gerente como al analista de sistemas obtener una perspectiva de lo que constituye la parte esencial del sistema (desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo). Muestra cómo puede utilizarse el sistema para obtener información importante que ayude al personal de la organización para una toma de decisiones efectiva. Considerando las metas y objetivos de la organización (apoyándose en una sólida comprensión del medio ambiente interno y externo), como punto de partida, la gerencia establece la dirección del sistema de información gerencial y del proceso de transformación de la compañía y los supervisa (ver Fig. 5). Factores de ambiente externo Factores de ambiente interno Decisiones que afectan las entradas Metas y objetivos de la organización Gerencia Información Entrada: datos Sistema de información gerencial Reglas y procedimientos para convertir datos en información relevante Salida: reportes, resúmenes,etc Entrada: recursos Procesos de transformación Convierte recursos de entrada en los productos deseados Productos terminados a los clientes Fig. 5: Sistema de información, proceso de toma de decisiones y relación con el proceso de transformación. El sistema de información gerencial, visto bajo esta perspectiva, es un sistema que cuenta con subsistemas o partes componentes integrales a las áreas funcionales que se interrelacionan unas con otras. Conforme los datos atraviesan estas interfaces, el sistema convierte las entradas (es decir, los datos) en información que puede ser usada para la toma de decisiones en forma oportuna y adecuada por el personal gerencial y, en muchos casos, también por personal operativo (en la forma de salida: reportes, resúmenes, etc.). A su vez, la salida proporciona información a la gerencia en la toma de decisiones que repercuten en\n7 Sistemas de Información para la Gestión 7 las entradas: datos y recursos. Además, el sistema de información gerencial se interrelaciona con el proceso de transformación que convierte los recursos que ingresan en los productos terminados deseados. Los resultados finales del proceso de transformación son los productos deseados por los clientes de la compañía. En términos generales, el proceso anterior representa un enfoque de sistemas para el Sistema de Información Gerencial ya que los datos se transforman en información útil para la toma de decisiones gerenciales y se da énfasis a su relación con el proceso de transformación. Enfoque de Sistemas y Sistema de Información Efectivo. El enfoque de sistemas para obtener un ambiente de Sistema de Información Gerencial efectivo, acentúa la necesidad fundamental de responder a preguntas de la gerencia y, por lo tanto, proporcionar la base para decisiones efectivas. Entrada: cuestiones gerenciales Sistema de información gerencial Programas y procesos para toma de decisiones Base de datos Salida:reportes proyectados Salida: reportes hitóricos y de situación actual La interacción del gerente con las salidas conduce a los cursos de acción recomendados Fig. 6: Sistema de Información para ayuda en la toma de decisiones. Fundamentalmente, las habilidades para la toma de decisiones están incorporadas en el marco de referencia del Sistema de Información. Los encargados de la toma de decisiones reciben información importante según lo determina el sistema de información (como se muestra en la Fig. 6), a partir de la cual ellos recomiendan cursos de acción. El componente para la toma de decisiones puede tomar una gran variedad de formas. Por ejemplo, puede ser un modelo matemático que utiliza información específica para recomendar alternativas de decisión. El componente de toma de decisiones del sistema de información debe tener la flexibilidad suficiente para manejar una amplia gama de problemas de decisión. En su mayor parte, deben ser capacidades de interacción en línea. El usuario puede plantear diversas preguntas y recibir indicaciones lo\n8 Sistemas de Información para la Gestión 8 suficientemente rápidas acerca de los efectos potenciales de estas modificaciones. Este método interactivo proporciona la información de reporte proyectada y muestra como influyen estas preguntas en las decisiones recomendadas. Hay que reconocer que la toma de decisiones recae finalmente en la evaluación y juicio del tomador de decisiones. La salida del sistema de información no trata de imponer una decisión o una solución óptima absoluta para el problema. La intención de los resultados es simplemente proporcionar recomendaciones a los usuarios. En términos generales, el encargado de la toma de decisiones debe evaluar las recomendaciones del sistema de información, incorporar sus habilidades y buen juicio y, finalmente, tomar la decisión final. 3.- MÉTODOS DE DISEÑO ESTRUCTURADO. Objetivo Básico. Para mejorar el análisis y diseño de sistemas en términos del flujo lógico, actualmente se cuenta con nuevos métodos de diseño estructurado. Estos se aplican a muchos de los conceptos de diseños estructurados que han tenido éxito en el área de la programación de diseños de sistemas de información. En general, el objetivo básico de las metodologías estructuradas es asegurar que todas las personas relacionadas con el proyecto de diseño de sistemas comprendan cabalmente el sistema, sus estructuras de datos y sus procesos. Dentro de este marco de referencia, se intenta reducir tiempo y errores en las fases posteriores del desarrollo de sistemas y construir un sistema que llene las necesidades del usuario. Fundamentalmente, las tareas claves de estos métodos de diseño estructurado es la descripción del sistema actual de trabajo que está siendo investigado en términos funcionales (qué es exactamente lo que se hace y cómo se hace) y después establecer los requerimientos de un nuevo sistema para llevar a cabo estas funciones en forma más efectiva. Modelo Explícito. El modelo explícito que se utiliza para definir el problema de diseño de un SIG consiste en definir los siguientes aspectos: 1. El contexto general que existe, vale decir la Organización y su medio ambiente relevante. 2. La función global específica que da origen al SIG bajo diseño. 3. Las grandes entradas y salidas de la función. 4. Otras funciones relacionadas con las cuales se intercambian entradas y salidas 5. Los procesos afectados por la función. Estos elementos se muestran en la figura 7. La definición del contexto general, que ubica el problema de diseño dentro de la Organización y su medio ambiente como un todo, tiene como objetivo proveer antecedentes sobre aspectos que favorecen, restringen o condicionan la solución del problema específico que se enfrenta. La función específica bajo estudio establece el conjunto de actividades bajo diseño y los objetivos que se tienen al abordar este problema. Esta función se identifica uno es a uno con el diseño bajo estudio. Al definirla como una caja negra -acerca de la cual sabemos qué incluye pero no cómo lo hace- se está al nivel lógico más bajo posible. El conjunto de actividades que comprende la función define, entre otras cosas, el ámbito del sistema a diseñar y, por lo tanto, señala el grado de cambio que se quiere ejercer sobre la situación actual en cuanto a apoyo a niveles actualmente no cubiertos e integración entre diferentes áreas. Las grandes entradas y salidas determinan la interacción de la función con otras funciones relevantes. Al mismo tiempo define la transformación que realiza la función del sistema; en efecto ella consiste en producir las salidas a partir de las Entradas. Es la calidad de esta transformación la que determina el resultado en cuanto a eficiencia y efectividad de la función. Las otras funciones relacionadas (internas a la Organización y del medio ambiente) determinan el universo que influye explícitamente sobre la función, pero que no se puede controlar. Los procesos afectados explicitan cómo -en último término- las Salidas, (acciones y decisiones) de una función afectan -de acuerdo a su calidad- los flujos de insumos, dinero, personas y bienes de capital, que son los que determinan los resultados económicos de la empresa.\n9 Sistemas de Información para la Gestión 9 Función (sistema) global Entradas Función 1 Función 2 Función relacionada Función 3 Flujos de información intermedios Función 4 Salidas Función relacionada Origen Mat. Prima Dinero, bienes de capital, personas Proceso A Productos y bienes semi elaborados Proceso B Productos finales Destino Fig. 7: Modelo conceptual de definición de un problema mediante malla de información. El modelo descrito concibe el sistema como una malla o red de funciones -interactuando a través de los flujos de información- que recibe Entradas de las funciones relacionadas y genera Salidas hacia ellas y que además regula el funcionamiento de una malla de procesos. Este modelo se obtiene abriendo la caja negra llamada función global cuando se define el problema, estableciendo sus componentes y declarando las interrelaciones entre ellas. La representación no persigue describir trayectorias de documentos en particular al estilo de diagramas de flujo. Su único objetivo es precisar qué actividades (funciones) se realizan (situación actual) o deben realizarse (alternativas) y cuales son las comunicaciones entre esas funciones. Como tal un diagrama de este tipo debe tratar de entenderse como una globalidad y no por parcialidades (por ejemplo tratando de seguirle la pista a un documento específico). Debido a lo anterior, una malla de funciones es un instrumento altamente lógico, el cual está libre de detalles de implementación. El segundo modelo, que está muy relacionado con el ya descrito, visualiza el sistema como una descomposición o partición jerárquica de los elementos -Entradas, funciones, Salidas- del modelo ya descrito. Esta descomposición, que también se llama estructura, se representa mediante un diagrama tipo árbol, como se muestra en la Fig. 8. Los rectángulos del diagrama pueden representar una partición de la función global, de las Entradas o de las Salidas. El árbol se interpreta de la siguiente manera. El nodo (rectángulo) superior representa un elemento que se descompone en subelementos (2º nivel del diagrama). Estos a su vez, se vuelven a descomponer y así sucesivamente hasta llegar a un nivel adecuado de subdivisión. Es evidente que con la descomposición de la función, Entradas y Salidas a un cierto nivel de detalle compatible, se puede construir una malla de funciones como se ilustra en la Fig. 7. De aquí se desprende que puede haber mallas de diverso grado de agregación.\n10 Sistemas de Información para la Gestión 10 Elemento a descomponer Sub-elemento 1º partición Sub-elemento 1º partición Sub-elemento 1º partición Sub-elementos 2º partición Elemento de más bajo nivel Fig. 8: Descomposición jerárquica o estructura jerárquica. Etapas en un Diseño de Sistemas. Los S.I. deben ser concebidos, diseñados, construidos e implementados. Esto implica un proceso de desarrollo que en la práctica ha demostrado ser largo, difícil y poco estructurado, pero es conveniente tener una serie de pasos que sirvan de referencia (ver figura 9). Desarrollo de S.I.G Def. y análisis del problema Diseño e implementación Operación y mantenimiento Percepción de necesidades Estudio de factibilidad Diseño lógico Diseño físico Construcción Prueba e implementación Operación Mantención Fig. 9: Jerarquización de la etapas en el proceso de diseño de un S.I.\n11 Sistemas de Información para la Gestión 11 La estructura del ciclo de desarrollo está relacionada con la diferenciación del diseño en aspectos lógicos y físicos. Se entiende por diseño lógico el orientado a establecer que actividades, tanto funciones administrativas como de procesamiento de datos, debe realizar un sistema; sin preocuparse de detalles de implementación tales como quien ejecutará la tarea, con qué procedimiento, en que lugar, etc. Este tipo de diseño podría llamarse funcional y corrientemente recibe el nombre de análisis y determinación de requerimientos. Por el contrario, el diseño físico se refiere a establecer un procedimiento detallado y específico, incluyendo los medios tecnológicos y de otro tipo que se utilizarán, en la realización de una función. Es evidente que en primer lugar se debe concentrar en los aspectos lógicos de un sistema, principalmente para estudiar alternativas, para después llevar a un detalle físico la alternativa seleccionada. Producto de cada Etapa. Cada etapa tiene una finalidad y debe entregar un resultado el cual será utilizado en etapas posteriores. Como es un proceso iterativo, una etapa ya con su resultado puede ser modificada en base a antecedentes que se obtienen de etapas posteriores. En base a las etapas definidas en las Figs. 10 y 11, los resultados de cada una de ellas son los que se describen a continuación. Percepción de necesidades: Estudiar y analizar, en un cierto grado de detalle el sistema actual. Definición del problema original, de acuerdo a la versión dada por sus iniciadores. Antecedentes aportados por los usuarios para validar la existencia del problema. Definición del ámbito que cubrió el estudio. Descripción de la situación actual y estructura administrativa que los soporta. Planteamiento del problema. Alternativas de solución, con la correspondiente descripción de las ventajas, desventajas, costos, beneficios estimados e impacto organizacional. Recomendación sobre el curso de acción a seguir. Diseño Lógico Diseño Lógico Global Diseño Lógico Detallado Estudio análisis situac. actual Generación de alternativas Análisis grados de macanización Evaluación Selección de alternativa Diseño de procedimientos Especificación de requerimientos Modelo de datos conceptual Fig. 10: Etapas pertenecientes al diseño lógico de un S.I. Estudio de factibilidad. Hacer pre-diseños lógicos y físicos para cada una de las soluciones visualizadas como factibles, analizando y evaluando la factibilidad de cada una de ellas. Resumen global de los supuestos y conclusiones del estudio de factibilidad, orientado a informar al Comité encargado del diseño. Definición de objetivos y ámbitos del proyecto con sus correspondientes medidas de efectividad. Proposición de alternativas para desarrollar el S.I. solución, con sus restricciones. Resultados esperados por los usuarios del sistema.\n12 Sistemas de Información para la Gestión 12 Estimación y evaluación de costos y beneficios de cada alternativa. Impacto de las alternativas propuestas sobre la actual configuración hard/software. Programación de actividades, en caso que se decida continuar con el proyecto. Estudio y análisis del sistema actual. Estudio de la Organización, sus flujos de información, documentos, procedimientos administrativos, funciones relacionadas y desempeño de esta. Los objetivos del sistema de administración. Descripción de problemas de gestión que se espera sean solucionados con el nuevo sistema. Identificación de las decisiones endógenas que deben ser generadas por el sistema. Identificación de las medidas de efectividad que son utilizadas en el sistema. El medio ambiente del sistema de administración. Decisiones exógenas al sistema de gestión. Los recursos utilizados por el sistema. Las componentes funcionales del sistema. Estructura funcional del sistema. Mallas de decisión, para visualizar las relaciones existentes entre las funciones que componen el sistema. Funciones del medio ambiente al sistema. Flujos de decisiones. Identificación de los requerimientos de información. Malla de información del sistema de información actual. Estructura de información del S.I. actual. Documentación de Entradas, Salidas y funciones (formularios). Generación de alternativas. Generar componentes y estructuras funcionales alternativas para un nuevo sistema. Se puede iniciar la generación realizando un análisis crítico de la malla actual y proponer mejoras. Mallas de decisión. Flujos de decisiones. Funciones del medio ambiente del sistema. Para cada una de las alternativas: * Estructura y malla de información del sistema. * Documentación de entradas, salidas y funciones. Análisis de grados de mecanización. Establecer para cada una de las funciones definidas en la fase de generación de alternativas, el grado de uso que se puede hacer del computador. Definir el grado de estructuración de la función. Funciones a ser mecanizadas o componentes del interior del sistema. Modalidad de uso del computador. Dejar identificados los procesos manuales y los computarizados. Evaluación. Determinar beneficios, costos e indicadores de evaluación. Alternativas evaluadas objetivamente. Selección de alternativa. Analizar los beneficios y costos y aplicar los criterios de selección. Beneficios normalizados haciendo posible el comparar los indicadores que son calculados posteriormente. Costos normalizados y comparables. Detalle de los indicadores valorados. Diseño de procedimientos. Especificación de procedimientos administrativos, diseño de códigos y de formularios. Procedimientos administrativos. Original y copia de cada documentos que son necesarios. Asignación de tareas.\n13 Sistemas de Información para la Gestión 13 Interfaces con el departamento de procesamiento de datos. Descripción de operaciones. Unidades organizacionales relacionadas con el sistema. Conjunto de informaciones asociadas a un documento. Manuales. Especificación de requerimientos. Identificación y caracterización de las entradas y salidas, de los procesos, datos elementales, transacciones y eventos. Selección y uso de una metodología de documentación y/o construcción de diccionario de datos. Características de las salidas. Características de las entradas. Caracterización de los procesos elementales. Compatibilidad del interior con el exterior. Tipos de almacenamientos. Definición y especificación de las transacciones. Especificaciones de requerimientos al interior documentada. Confección del modelo de datos conceptual. Construcción del modelo de datos conceptual. Entidades evento y sujeto. Atributos de la entidad. Relaciones entre entidades. Cardinalidad de las relaciones. Modelo canónico. Modelo normalizado. Modelo conceptual de datos. Análisis del sistema actual de recursos computacionales. Análisis de las características del computador, periféricos y otros equipos. Análisis del software incorporado al equipo. Características que se deben tomar en cuenta en el diseño. Restricciones a las formas de procesamiento. Restricciones de tamaño de memoria disponible, capacidad de almacenamiento, velocidad de impresión, etc. Diseño Físico Diseño Físico Global Diseño Físico Detallado Anál. situación actual computacional Def. función objetivo del diseño Deter. estruct. de proceso y datos Generación diseños factibles Evaluación selección mejor diseño Especificación diseño elegido Especificación hardware y hardsoftware Fig. 11: Etapas pertenecientes al diseño físico de un S.I.\n14 Sistemas de Información para la Gestión 14 Definición de la función objetivo del diseño. Conjunto de criterios o metas que deben tratar de ser optimizadas durante el proceso de diseño. Marco de referencia para el Interior del sistema. Función objetivo que se debe lograr con el diseño. Criterios de evaluación para lograr la función objetivo. Determinación de una estructura de procesos y datos. Construcción de una estructura de procesos y mallas de procesos. Determinación de una estructura de datos. Procesos computacionales o programas que en conjunto cumplen con la Función Objetivo planteada. Diagrama o malla de relaciones de las componentes elementales o programas y su relación con el medio ambiente. Información de Entrada y Salida del sistema de procesamiento de datos. Registros, atributos de orden. Datos únicos o repetidos. Puntos de entrada. Ordenamiento de los registros, datos resumen. Modelo lógico de datos compatibilizados con la estructura de procesos. Generación de diseños factibles. Especificación del hardware y del software para las entradas de datos y procesos diseñados. Estructura computacional a propuesta. Evaluación y selección del mejor diseño. Llamado y evaluación de propuestas. Posterior selección. Alternativa seleccionada, la cual es factible técnica, económica y operacionalmente. Enfoque de uso y almacenamiento de datos. Especificación del diseño elegido. Especificación de programas y archivos. Archivos que componen el sistema. Especificación del contenido de los archivos. Programas a ser construidos, especificando las reglas de transformación. Organización física de los datos. Características físicas de los archivos. Modo de operación. Organización del procedimiento. Plan de implementación. Especificación del hard y hardsoftware. Determinar el equipo, sistema operativo y programas. Necesidades de equipos, sistemas operativos, redes, comunicaciones, programas, etc. 4.- CONTROLES SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL. Ciertos controles relacionados con todas las actividades del S.I. se denominan controles generales. En cambio, aquellos que se relacionan con actividades específicas del sistema de información gerencial reciben el nombre de controles aplicados. Debido a la importancia de cada uno de ellos, a continuación se describen por separado. Controles Generales para el Sistema de Información Gerencial. Los tipos de controles generales para los sistemas de información gerencial son: 1. Controles del departamento del SIG. 2. Controles de procedimiento de sistemas y programas. 3. Controles interconstruidos de hardware y software del sistema. 4. Controles del centro de cómputo. 5. Controles de seguridad.\n15 Sistemas de Información para la Gestión 15 La relación entre los diversos controles internos se muestra en la figura 12: (1) Controles del departamento de SI Gerencia de SI (5) Controles de seguridad (2) Controles de procedimientos del sistema y sus programas (3) Controles interconstruidos para hardware y software del sistema (4) Controles del centro de cómputo Sistemas y programación de SI Operaciones de SI Fig. 12: Relación entre los controles gerenciales y el departamento de sistemas de información gerencial. 1.- Controles del Departamento del S.I.G. El primero de los controles generales, se centra en el plan de organización y operación del departamento. Examina las funciones gerenciales normales que llevan a cabo los gerentes del SIG (planear, organizar, dirigir y controlar actividades relacionadas con los objetivos generales del departamento de SIG). Dentro de este marco de referencia, las áreas claves son los planes maestros y los controles relacionados, planes para control de contingencias, controles de la estructura de la organización, estándares de personal, estándares de desempeño y evaluación de rendimiento. 2.- Controles de Procedimientos de Sistemas y Programas. Se pueden diseñar los procedimientos para controlar el proceso de revisión de sistemas y programas, así como cualquier cambio subsecuente. El grado de documentación practicado por el departamento es de gran importancia. Con demasiada frecuencia, este aspecto importante es ignorado por el personal de sistemas y programación a favor de labores del SIG que implican un mayor reto. Los controles internos inadecuados para los métodos y procedimientos del SIG son un reflejo de la gerencia del departamento. Entonces, las categorias básicas de controles para procedimientos de sistemas y programas, cubren métodos y procedimientos, procedimientos de sistemas y programación, procedimiento a través del proceso de revisión, cambios y documentación. 3.- Controles Interconstruidos de Hardware y Software del Sistema. Los controles interconstruidos de hardware y software del sistema se incorporan por el fabricante para verificar la confiabilidad del equipo de computación y su sistema operativo. De ordinario, incluyen verificaciones de paridad, verificación de duplicación, verificación de eco, verificaciones de sobreflujo y de signo, controles de hardware inalterable y controles de sistema operativo. 4.- Controles del Centro de Cómputo. Como regla, cualquiera que no esté involucrado en las operaciones o programación de sistemas deberá ser acompañado en todo momento en el centro de computación. Los controles típicos del centro de cómputo cubren el acceso a las computadoras, operadores de computadoras, bibliotecas de cintas y discos y mantenimiento de las computadoras. 5.- Controles de Seguridad. Básicamente, los controles de seguridad cubren contingencias no cubiertas adecuadamente por otros controles. Deben ser estandarizados para todas las operaciones diarias, o se presentaran dificultades operativas y acciones correctivas inconsistentes. La mayoría de las instalaciones de computación cuentan con controles de seguridad que cubren los programas, bitácoras del equipo, protección contra el medio.\n16 Sistemas de Información para la Gestión 16 Controles Aplicados para el SIG. Los controles aplicados son complementarios y suplementarios a los controles generales. Mientras que los controles generales se relacionan con factores de la organización, personal y equipo, los controles aplicados se concentran en los aspectos de sistemas de un sistema de información. Para el gerente del SIG y de programación, ningún trabajo de diseño esta completo si no cuenta con los controles internos adecuados. Existe un grado considerable de elección en cuanto a los procedimientos y registros particulares usados para realizar los controles aplicados. Los tipos de controles aplicados pueden clasificarse como: 1. Controles de entrada. 2. Controles de procesamientos. 3. Controles de salida. 4. Controles de la base de datos. 5. Controles de comunicación de datos. Esta distribución se ilustra en la figura 13. (3) Controles de comunicación de datos (2) Controles de procesamiento (1) Controles de entrada (3) Controles de salida Dispositivos de entrada Unidad central de procesamiento Dispositivos de salidas (4) Controles de la base de datos Dispositivos para almacenamiento secundario Fig. 13: Relación entre los controles aplicados de sistemas. Los puntos de control para verificar la precisión y exactitud de la información procesada y la distribución del control a través de un área específica son vitales para un control efectivo. 1.- Controles de Entrada. El control de entrada se define como aquellos controles de procedimientos necesarios para manejar los datos antes de ser procesados por la computadora. Los datos de entrada se deben manejar muy cuidadosamente ya que son la fuente más probable de errores en todo el sistema de información gerencial. Si se crean errores en cualquier punto entre el punto de origen y la entrada al equipo de computación, estos errores serán propagados a todo el sistema. 2.- Controles de Procesamiento. Siempre es recomendable contar con un alto grado de controles programados en la computadora ya que los errores no detectados pueden tener serias consecuencias y muy extensas. Los procedimientos de control programados se deben incluir como parte de las instrucciones almacenadas internamente en la computadora. Estos controles se pueden clasificar como sigue: verificaciones y pruebas de validación, totales de control de la computadora, etiquetas internas y rutinas de error.\n17 Sistemas de Información para la Gestión Controles de Salida. El papel de la computadora como un centro de control se acentúa aún más cuando existen controles de salida. Mientras que los controles de entrada aseguran que todos los datos sean procesados, los controles de salida aseguran que los resultados sean confiables. Los controles de salida también aseguran que no se han efectuado alteraciones no autorizadas a los datos bajo control de la computadora. Pueden ser clasificados como totales de control, control por excepción y control sobre la intervención del operador. 4.- Controles de la Base de Datos. Así como los controles basados en la computadora son esenciales para un sistema de información gerencial efectivo, también los controles de la base de datos son igualmente importantes. Sin controles adecuados en esta área, se pueden perder o ser destruidas varias partidas de datos que se encuentran en archivos en línea y fuera de ella. Mediante el uso de los anteriores controles programados, el analista de sistemas puede ayudar a asegurar, con un alto grado de certeza, que los archivos de datos no sean destruidos durante el procesamiento regular. Sin embargo, existe aún la necesidad de contar con controles adicionales sobre aquellos factores relacionados con el procesamiento y almacenamiento de archivos, incluyendo programas de supervisión de la protección, controles de registros de archivos y controles físicos de seguridad. 5.- Controles de Comunicación de Datos. Los anteriores controles del SIG son generalmente aplicables a todos los sistemas, ya sea de procesamiento interactivo o en lote. Sin embargo, los controles de comunicación de datos son necesarios para un flujo de información en dos sentidos en un ambiente interactivo. De hecho, estos sistemas crean infinidad de problemas que no están presentes en sistemas de procesamiento independiente en lote. Cómo se puede lograr que los datos confidenciales puedan ser accesados solamente por el personal autorizado? Qué sucede a los datos en el sistema cuando la computadora se desconecta para ser reparada? Cómo puede asegurarse la precisión durante el procesamiento interactivo? Generalmente la necesidad de estos controles será dictada por factores tales como los requerimientos del sistema, el equipo mismo y las especificaciones de seguridad. Las áreas establecidas anteriormente no incluyen todas las áreas posibles, pero sí son representativas de los requerimientos de control encontrados en un sistema típico de comunicación de datos. Incluyen: controles de procesamiento en línea, controles para protección de datos y controles de diagnóstico. 5.- LA INFORMACION COMO RECURSO ESPECIAL. La economía está basada en el manejo de los bienes materiales. Los bienes se compran, se venden, se intercambian o se comprometen. Y todo ello es posible porque los bienes tienen, por lo general, propiedades como las siguientes: divisibilidad (un bien se puede dividir en partes), apropiabilidad (cuando alguien da un bien a otro, deja de tenerlo en sus manos), escasez (los bienes son limitados) y devaluabilidad (conforme más se usa menos valor tiene). En contraste, la información presenta unas características que impide tratarla como un bien, al menos en el sentido tradicional del término: Resulta difícil dividir una información en partes claramente diferenciadas. No es posible dividir la información como se divide una manzana. La información puede ser transportada instantáneamente de un lugar a otro del mundo. Un individuo que posea una información no la pierde aunque la transmita a otra persona. Es decir, la información no es apropiable sino que se auto multiplica. El hombre no consume información sino que la crea constantemente. En este sentido, los recursos de información serán inagotables mientras dure la humanidad. La información no se gasta o consume con el uso, sino que incluso mejora cuando se utiliza (los datos se convierten en información, la información en conocimientos, los conocimientos en inteligencia). Es decir, la información no se devalúa con el uso. La evolución en el tiempo del valor de la información es difícilmente previsible: una información puede tener un valor extraordinario un día y no tener valor alguna al día siguiente. El valor de la información depende de quien la use. Una misma información puede ser de una gran valor para una persona y de ningún valor para otra. Es decir, no hay forma objetiva de asignar un valor a la información, ya que el valor lo da el sujeto de acuerdo con sus necesidades concretas en un determinado\n18 Sistemas de Información para la Gestión 18 momento. Y, por lo general, el sujeto percibe el valor de una información como el costo de no disponer de ella. Para que el sujeto al que va dirigida una información pudiera estimar su valor (es decir, pudiera evaluar si satisface sus necesidades), se le debería develar la información. Así como se puede mostrar una manzana para que el cliente potencial estime si desea comprarla, resulta imposible mostrarle una información para que la evalúe sin darle al mismo tiempo la información en sí. Valor de la Información. Indudablemente el valor de la información es directamente proporcional a los gastos que implica tomar una mala decisión o la retribución relacionada con una buena decisión. Si los gastos involucrados en la toma de una decisión son altos o las ganancias como consecuencia de estas son bajas, entonces no se justifica utilizar una gran cantidad de tiempo, esfuerzo o dinero para obtener información. Pero si las consecuencias de una decisión no acertadas son serias o las ganancias de una buena decisión son abundantes, entonces ciertamente se puede justificar un gasto alto. Este concepto se puede visualizar en la figura 14. Valor de la información Importancia de la decisión Fig. 14: Importancia de la decisión versus valor de la información. Análisis de los Extremos. Un método para determinar cuánta información se requiere antes de tomar una decisión, es el análisis de los extremos. En este método, se examinan los extremos de cada alternativa y se calcula el impacto potencial que se produce si las cosas van muy bien o van muy mal. En el caso de que las consecuencias extremas sean muy insignificantes, obviamente es ilógico dedicar un gran esfuerzo a la recolección de información. Si las consecuencias pueden tener un gran impacto en el futuro, entonces se vuelve vital obtener la información. Esto muestra además que la relación entre el valor de la información y la importancia de una decisión no es directamente proporcional, como en la gráfica de la fig. 14. Es necesario considerar una influencia secundaria: el alcance de los controles impuestos contra la libertad de acción una vez que se ha tomado la decisión. La fig. 15 muestra este principio. La gráfica de la figura 15 ilustra que para una determinada decisión, el valor de la información es inversamente proporcional al control sobre las consecuencias de la decisión. Con un control alto no es muy necesario recoger una gran cantidad de información. A la inversa, si después de tomar la decisión sigue un control bajo, se hace importante recoger más información antes de tomar la decisión.\n19 Sistemas de Información para la Gestión 19 Valor de la información Alto Control bajo Control medio Medio Bajo Control alto Importancia de la decisión Fig. 15: Importancia de la decisión contra el valor de la información al considerar el alcance del control. En definitiva, los medios empleados para administrar las cosas -el control, la propiedad, el monopolio, el secreto, etc- son claramente inapropiados para administrar la información. Una de las principales diferencias de la información con respecto a otros bienes consiste en lo difícil que resulta asignar un valor objetivo a la información. Así mientras que una información puede tener un elevado valor de uso (el percibido por el usuario como satisfactor de sus necesidades), puede resultar difícil estimar su valor de cambio (es decir, su precio de mercado, regido por las leyes de oferta y demanda), porque la información no es apropiable (es decir, porque quien la transmite no la pierde) ni escasa (en el sentido tradicional del término). 6.-INFORMACION Y COMPETITIVIDAD. La competitividad de una empresa se puede definir como su habilidad o capacidad de competir con otras firmas, es decir, su capacidad para luchar favorablemente en un mercado. Esta capacidad se traduce en la obtención o desarrollo de ventajas de la empresa respecto a sus competidores y, en último extremo, en el hecho que los clientes perciban como más ventajoso adquirir productos de la empresa en cuestión de adquirir los de sus competidores. Una empresa puede conseguir ventajas competitivas de tres formas principales: consiguiendo un liderazgo en los costos, diferenciando sus producto de los de la competencia, o consiguiendo ( y dominando) un nicho de mercado. Las tecnologías de la información (TI) se han aplicado tradicionalmente con el objetivo básico de reducir costos y aumentar la productividad, generalmente a través de la automatización de las operaciones internas (es decir, a través de la implantación de sistemas tácticos). En este sentido las TI han contribuido a aumentar la competitividad de las empresas porque han incidido directamente sobre las estrategias tradicionales de competitividad (liderazgo de costos). Pero hasta ahora los efectos de las TI en las otras estrategias de competitividad -la diferenciación de productos o la explotación de nichos- han sido en general mas bien escasas. Es preciso buscar nuevas estrategias competitivas basadas en la aplicación de las TI porque la realidad es que la competitividad de las empresas depende cada vez menos de su habilidad en usar las TI para reducir costos o incrementar la productividad. Y ello por dos razones principales. En primer lugar, porque las TI se han convertido en un instrumento común; disponer de TI para reducir costos o aumentar la productividad no aporta ya ninguna ventaja competitiva (estratégica) porque cualquier empresa tiene acceso a ellas. Cuando todos los competidores usan las TI con el mismo objetivo, las TI dejan de ser una arma estratégica para convertirse en un instrumento táctico (una exigencia de las nuevas reglas del juego). Y en segundo lugar, porque no está tan claro que las Ti aplicadas en forma de sistemas tácticos reduzcan costos.\n20 Sistemas de Información para la Gestión 20 Nuevos Factores de Competitividad. La década de los ochenta ha demostrado que están entrando en escena nuevos factores de competitividad cuya relación con la estrategias tradicionales de diferenciación y de explotación de nichos es sólo parcial. Así, por ejemplo, adquiere cada vez más relevancia la capacidad para concentrarse en la especialidad o habilidad distintiva de la empresa (hacer mejor lo que sabemos hacer y conseguir así ser el mejor haciéndolo); la habilidad en comprimir los tiempos de concepción, desarrollo, producción o distribución de los productos; la aptitud para responder ágilmente a las necesidades y tendencias del mercado; el empeño en mejorar constantemente hasta conseguir la calidad total (innovación continua); la habilidad en establecer colaboraciones (socios) con suministradores, competidores o clientes, ampliando así las fronteras de la empresa; o la capacidad de instaurar mayor flexibilidad en todas las operaciones de la empresa, a fin de permitir la adaptación rápida a las condiciones del entorno, clave última en el éxito en todo proceso evolutivo. Es evidente que la emergencia de estos nuevos factores de competitividad convierte el manejo inteligente de la información en un tema crítico. Y por ello para dominarlos es imprescindible captar información sobre el entorno, agilizar su flujo en la empresa, promover la innovación, facilitar la comunicación, aumentar la coordinación, etc., es decir, es preciso llevar a cabo acciones que dependen fundamentalmente de que se estimule y facilite el movimiento y el compartimiento de información y conocimientos a través de todas las áreas de la empresa. Impacto de la Información en las Fuerzas Competitivas de la Empresa. Porter introdujo un modelo de análisis de la competitividad de las empresas que es muy buena referencia. Su esquema se muestra en la Fig. 16: La competitividad de una empresa (su habilidad o capacidad para competir con otras firmas) depende hasta qué punto puede controlar cinco fuerzas que tienden a disminuirla (fuerzas competitivas): la rivalidad de la competencia, el poder de negociación de los clientes, el poder de regateo (o negociador) de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos y la amenaza de los nuevos entrantes en el sector. De manera gráfica se puede imaginar que la empresa es competitiva cuando logra mantenerse dentro de un ring de competitividad, fuera del cual disminuye su capacidad para desarrollar su negocio con éxito. Clientes Competidores Proveedores Productos sustitutos Nuevos entrantes Fig. 16: Fuerzas que influyen en la competitividad de la empresa.\nCharlas para la gestión del mantenimiento Fernando Espinosa Fuentes Es importante hacer claridad que la información oportuna no implica tener la última reparación efectuada o el último repuesto registrado\nSOFTWARE DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INTRODUCCIÓN El Mantenimiento Preventivo es una actividad que cada día es más reconocida y aceptada para asegurar una continuidad operativa, reduciendo al mínimo los\nTaxonomía de los Sistemas de Gestión\nTaxonomía de los Sistemas de Gestión Carlos Rivera Orozco, Rosario Rodríguez Báez Bufete de Ingenieros Industriales, S. C. Pimentel 4104 B, Las Granjas, 31160, Chihuahua, México. carlos@bii.com.mx RESUMEN\nTemas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas.\nTemas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas. Lic. Yudid Fernández Pérez yudidf@uci.cu Resumen: Producto de la rápida evolución del entorno macro y macroeconómico surgen\n2. La Diferencia entre las computadoras y los sistemas de información.\nCapítulo II, Marco Teórico Conceptual, 3 8 2. La Diferencia entre las computadoras y los sistemas de información. "Aun cuando los sistemas de información basados en las computadoras emplean tecnología\nwww.globalassetmanagement amp.com 1. Introducción\nQue requieren las empresas de capital intensivo para mejorar la Gestión Integral de Activos? Asset Management Enterprise Asset Management EAM & PAS 55 ISO 55000 Amendola, Luis., Ph.D Chairman 1 PMM Institute\nTEMA 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS\nTema 1: La empresa y la dirección de empresas. Pág. 1 TEMA 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1. Organización y empresa. 2. El empresario: propiedad y dirección. 3. Concepto y estructura del sistema\nAuditoría Computacional Modulo 4 : Tipos y Clases de Auditorías Informáticas 4.1 Areas Generales y Especificas de la Auditoría Informática 4.1.1 Areas Generales de la Auditoría Informática. 4.1.2 Areas


Los chicos de Automoto cerraron el año a puro fútbol, viajes y diversión – DeporTornquist.com.ar\nFútbol, viajes, competencia, compañerismo y diversión, mucha diversión. Los chicos de las categorías Inferiores del Automoto Club Deportivo vivieron un cierre de temporada diferente, con distintos desafíos que se fueron desarrollando en el último mes del año y que les permitieron disfrutar de la pelota y otras alternativas.\nEl cuerpo técnico integrado por Juanito Salazar, Nicolás Roque, Bruno Páez y la psicóloga Macarena Berlín, que en el final del recorrido contaron con la colaboración del preparador físico Gonzalo Andrada, apostó por la participación en tres certámenes organizados en Monte Hermoso, Olavarría y Tandil, para sumar más partidos y nuevas experiencias al desarrollo deportivo de cada chico.\nLa categoría 2007-08 jugó el Mundialito organizado en tierras montehermoseñas con muy buena participación, dado que finalizó en el podio tras caer en las semifinales con el equipo que finalmente se consagró campeón (Lamarque).\nMás allá del resultado y los partidos, que a esta altura resultan totalmente anecdóticos, los chicos azulgranas disfrutaron de la playa y de otras opciones no menos interesantes.\nLuego, la divisional 2004 viajó para formar parte del Torneo de Verano del Club Estudiantes de Olavarría, donde quedó eliminado después de ganar dos partidos y perder tan sólo uno. El equipo no se vio favorecido por un triple empate en el primer puesto y se despidió por tener la peor diferencia de gol de los tres conjuntos.\nFinalmente, la categoría 2005-06 se trajo la Copa de Bronce del 7mo Torneo Esperanzas de la Provincia de Buenos Aires, que se desarrolló en Tandil. El Rojo obtuvo el trofeo tras vencer en el partido decisivo de esa fase a la Escuela Club del Crack de Neuquén, pero además vivió una experiencia inolvidable, en un certamen con un muy buen nivel de juego, y hasta se dio el gusto de jugar en el Estadio General San Martín (lugar en el cual Santamarina hace las veces de local por la Primera Nacional).\nPero no todo fue competencia. Los más pequeños, integrantes de la Octava división, disfrutaron de tres días en el Club de Pesca Tornquist, como parte de la celebración por la obtención del subcampeonato de la categoría en la Liga Regional de Fútbol de Coronel Suárez.\nEn el predio lagunero no pararon de divertirse y aprovechar el buen clima que los acompañó, que les permitió realizar diversas actividades y hasta efectuar algunos concursos internos de fútbol tenis. También hubo reconocimientos para el mejor compañero, el de más asistencias a los entrenamientos, el mejor gol y el mayor esfuerzo realizado en el año.\nSin dudas que fue un cierre de temporada diferente para los chicos de Automoto, que continúan con su aprendizaje y su formación, no sólo deportiva, sino también como persona.\nDesde el club agradecemos a los chicos por el comportamiento en los distintos viajes, al cuerpo técnico por su compromiso, a los padres por el apoyo y a todos los que de una u otra manera colaboraron para que las diferentes iniciativas fueran posible, especialmente a las autoridades del Club de Pesca Tornquist. Todos consiguieron lo más importante: arrancarle una sonrisa a nuestros pequeños.


Fráncfort prepara una de las mayores evacuaciones por bomba de la Segunda Guerra Mundial\npor DPA 30 agosto, 2017\nEn Alemania es habitual que las fuerzas de seguridad realicen este tipo de evacuaciones debido a la aparición de bombas. En el país existen miles de ellas sin estallar en ríos, debajo de autopistas o de terrenos de viviendas.\nFráncfort se prepara para una de las mayores evacuaciones en una ciudad alemana por la desactivación de una bomba sin estallar de la Segunda Guerra Mundial, informó este miércoles un portavoz de la Policía.\nEstá previsto que cerca de 70.000 personas abandonen sus hogares el domingo, indicó el portavoz de la ciudad de 700.000 habitantes situada a orillas del Río Meno, en el oeste del país.\nEn Alemania es habitual que las fuerzas de seguridad realicen este tipo de evacuaciones debido a la aparición de bombas. En el país existen miles de ellas sin estallar en ríos, debajo de autopistas o de terrenos de viviendas. Los expertos creen que hay cerca de 250.000 bombas lanzadas por los Aliados durante la Segunda Guerra Mundial que por algún problema técnico no explotaron en su momento.\nLas bombas se descubren habitualmente durante los trabajos de construcción, pero también al analizar imágenes aéreas históricas. Los expertos creen que aún se seguirán detectando artefactos explosivos sin detonar durante décadas.\n[VIDEO] Revelan la primera filmación conocida de las "mujeres de confort", las esclavas sexuales del ejército japonés en la Segunda Guerra Mundial\nGranjero alemán halla bomba de la Segunda Guerra Mundial y se la lleva a su casa\nAlemania: gran evacuación en Düsseldorf para desactivar bomba de Segunda Guerra Mundial


El Sapo Fútbol: RESUMEN DE SAPO CUP, FECHA 4\nRESUMEN DE SAPO CUP, FECHA 4\nMAISENAL F.C 10 VS LA CALLE 2\nLos de casaca de la Roma habían ganado todos sus partidos. Venían con puntaje ideal. Necesitaban ganar para seguir en la cima. Su rival venia de un empate duro y queria volver a la victoria y seguir con chances.\nDe entrada los de blanco arrancaban mejor, mostrando sue juego. Toque y conocimiento entre ellos. Bien parados desde el uno, pasando por la defensa hasta el ataque. Abrian el marcador temprano de la mano de Nico R. Los de azul intentaban contrarrestar de la mano de Ian. El primer tiempo iba a ser 5 a 1 para Maisenal. En el segundo tiempo el cotejo iba a ser similar. Los de blanco siguieron atacando y La Calle nada pudo hacer. Pagaron caro no tener cambios, ante un rival que no da una por perdida.\nMaisenal es el único puntero y con un empate en la prxima fecha frente a Barry White se llevara la Sapo Cup.\nPara Maisenal marcaron: Agus F x 3, Agus C x 3, Nico R x 3 y Lucas C x 1. Para La Calle: Carlos x 1 y Ian x 1.\nFigura: Fede V (Maisenal F.C).\nANTICHETO F.C VS CHAPU HEINZE 6\nLos dos equipos necesitan ganar para seguir con chances y esperar que el puntero pierda puntos. Era partido a todo o nada.\nLos de amarillo arrancaban mucho mejor y de la mano de Mati E y de Luca S se ponian en ventaja. El rival no podía pararlos y no encontraba juego. Isa lograba descontar con un lindo gol por arriba del uno. En la segunda parte los de rayas ajustaron las piezas y empezaron a jugar como saben pero Anticheto tambien demostró su nivel y su buen juego de toques y técnica.\nAnticheto ganó y todavía sueña con llevarse la copa. Debe ganar por una amplia diferencia y esperar que el puntero pierda.\nPara Anticheto marcaron: Luca S x 4, Mati E x 3, Fede L x 1 y Matias D x 1. Para Chapu: Machi x 2, Isa x 1, Brian x 1, Facu x 1 y Emma x 1.\nFigura: Mati E (Anticheto F.C).\nBARRY WHITE 3 VS SOMOS NOSOTROS 0\nBarry gana los puntos por walk over\nASTON VIRRA 8 VS JUVENTUD PERDIDA 6\nLos de negro venian co puntaje ideal y con un buen nivel de juego. Los de blanco venían de ganar y necesitaba sumar si o si. Era un clásico habia que ganar sea como sea.\nEl partido empezó con todos. Los dos jugaban al maximo, mucha adrenalina, se metia mas de lo que se jugaba. Los de negro salieron con todo y el equipo rival no sabia como doblegar a su rival. Ruben N estba encendido y marcaba el camino a su equipo. Ian y el uno Mariano sacaban pecho por el lado de Juventud. Aston se iba 5 a 2 arriba al descanso. En la segunda parte los de blanco se fueron con todo arriba. intercambiaron gol por gol. Aston sacó una ventaja, pero Juventud se acercaba. Como en todo clasico el que va perdiendo fue con todo a buscarlo. Los de negro sufrieron pero se llevaron una gran victoria.\nAston se llevo un triunfazo, ahora con el empate el proximo sabado se llevara la Sapo Cup, podrá alguien detener a esta maquinita que no para de ganar.\nPara Aston marcaron: Ruben N x 3, Gabi M x 2, Rodri M x 2, Nelson r x 1. Para Juventud: Facu x 3 y Ian x 3.\nFigura: Ruben N (Aston Virra).\nGAMBA 6 VS TECHO5 2\nGamba llegaba de dos victorias consecutivas. Techo venia de perder y necesitaba sumar si o si.\nEl primer tiempo fue muy parejo. Los dos buscaban el arco rival. Pero los arqueros tenian una buena tarde y se destacaban. Los de blanco tenian uno menos y jugaron asi hasta los 15 del primero. Gamba no podia vencerlo.Se iban a ir al descanso empatados en 1. En el complemento ambos tenian que salir a buscar el partido. Los de amarillo pudieron asociarse mejor y lograron hacerse efectivos en la red. Los de blanco no pudieron conectar sus lineas y no supieron por donde entrarle al rival.\nGamba ganó bien y dejó en claro que esto hasta la ultima fecha no se define. Quiere soñar con levantar la Sapo Cup.\nPara Gamba marcaron: Dani x 2, Teko x 1, Pablo x 1 y Juane x 1. Para Techo: Fede F x 1 y Nico x 1.\nFigura: Ariel L (Gamba y Muzza).\nCAV DE MAYO 14 VS REAL BAÑIL 8\nLos de rojo hacían su debut y querían arrancar ganando. Los de amarillo querían sumar sus primeros tres puntos para despegar.\nEl primer tiempo iba a ser muy entretenido. Los dos mostraban cosas interesantes. Se asociaban bien. Los de rojo mostraban un juego de toques. Real se mostraba con mucho vertigo de la mano de Santi. El primer tiempo iba a ser para Cav por 5 a 3. En el complemento la cosa siguió peleada. Los de amarillo fueron con todo por la victoria pero chocaron con el uno rival, que era una muralla.\nCav debutó con un triunfo y mostró cosas interesantes. Real mereció un poco mas de suerte, los goles no estuvieron de su lado.\nPara cav marcaron: Diego x 5, Alexis x 5, Luci S x 2, Gabi H x 1 y Martin P x 1. Para Real: Santi P x 4, Jero S x 2 y Fede A x 1.\nREAL BAÑIL 7 VS TECHO5 6(partido postergado)\nLos dos necesitaban sumar de a tres. Este partido postergado era la oportunidad ideal para subir en la tabla.\nLos de rojo arrancaban mejor. Estaban mejor parados y se mostraban con mejor pie. Una linda bomba de Santi P abría el marcador. Luego Jero marcaba el segundo. Pero los de blanco reaccionaban y de la mano de Lucas se lo empataban. Pero Franco ponia el 4 a 2 y asi se iban al descanso. en la segunda parte siguieron intercambiando gol por gol. Techo llegó a igualarlo pero los de rojo sobre los ultimos minutos se quedaban con la victoria.\nReal se llevó una linda victoria. Lucho por conseguirla y se fue victorioso. TEcho sabe que lo pudo ganar esta vez los 3 puntos no tenian que ser para ellos.\nPara Real Bañil marcaron: Santi P x 3, Franco x 2, Pablo x 1 y Jero x 1. Para Techo 5: Lucas x 5 y Marcos x 1.\nFigura: Santi P (Real Bañil).\nCAPUM 6 VS KRUSTY FUTBOL 0\nLos de blanco necesitaban ganar para meterse en la cima del grupo. Los de rojo tambien tenian los mismos puntos y buscaban también ser punteros.\nEl primer tiempo fue parejo. Los dos buscaban ganar. Iban al frente. Los de blanco tuvieron las mejores chances pero chocaron con el uno rival y con la mala punteria. Igualmente lograban irse 1 a 0 arriba con un lindo gol de Kurty con un zurdazo cruzado. En la segunda parte los de rojo intentaron pero Capum empezó a meter las que no entraban y se llevo una goleada. Set y juego.\nCapum ganó y va por la cima, quiere llevarse la copa. Los de rojo perdieron chances, pero todavia sueñan.\nPara Capum marcaron: Kurty x 2, Keko x 1, Marky x 1, Shacka x 1 y Laucha x 1.\nINTER 8 VS LOS PUPITOS 4\nLos de rojo venian de perder la fecha anterior. Los de blanco y azul venian de empatar. Los dos tenian que ganar para seguir prendidos en la cima.\nInter iba comenzaba mejor, Mariano estaba bien con la red y mostraba el camino. Los Pupitos no encontraban su juego y estaban incómodos. El primer tiempo era para los de rojo que se iban arriba por 4 a 1. En el complemento los de blanco salieron a quemar las naves. LLegaron a descontar pero Mariano estaba en su tarde con el gol y se despachaba con 4 goles mas.\nInter se llevo una linda victoria y empieza a sumar en la tabla. Los Pupitos dejaron pasar una linda chance para ser punteros pero siguen dando pelea.\nPara Inter marcaron: Mariano P x 6, Mariano DS x 1 y Anibal V x 1. Para Los Pupitos: Claudio G x 2, Facu G x 1 y Alan P x 1.\nFigura: Mariano P (Inter).\nGRECIA 6 VS BARRILETE CÓSMICO 5\nLos dos equipos estaban ultimos y sin sumar una victoria. Necesitaban sumar sea como sea.\nEl primer tiempo fue muy parejo. Los dos equipos jugaban atados. No estaban precisos. Casi no se sacaban diferencias. Se iban al descanso igualados en 2. En la segunda parte empezaron a soltarse mas. Sabian que necesitaban ganar. Pudieron concretar mas en la red. Intercambiaron gol por gol. Los de blaco iba a sacar una minima diferencia que les iba a dar la victoria.\nGrecia se llevó un triunfo muy ajustado, una buena victoria que le permite despegar. Los de rojo saben que estuvieron muy cerca del triunfo. Esperan poder lograrlo la proxima fecha.\nPara Grecia marcaron: Juan Z x 4, Martin x 1 y Pablo C x 1. Para Barrilete: Turco x 3, Matias Bx 1 y Yiyo R x 1.\nFigura: Juan Z (Grecia)\nALL BOYS SAAVEDRA 3 VS PLANCHAZO 0\nAll boys gana los tres puntos por walk over.\nALL BOYS SAAVEDRA 6 VS INTER 5 (PARTIDO POSTERGADO)\nLos de negro eran unos de los punteros del grupo y querían ganar el partido postergado para mirar a todos desde arriba. Los de rojo venian de ganar y tambien querian ganar para igualar a su rival y llegar a la cima.\nDe entrada los de negro mostraban superioridad. Atacaban a su rival, con la pelota por el piso y moviendola. El uno rival crecia en el arco. Los de rojo se cerraban atras y salian de cotra. Facu F abrio el marcador, pero en un contra Mariano P igualó las cosas y asi se fueron al descanso. En la segunda parte All Boys siguió intentando, empezar a concretar las llegadas. Lograron sacar una diferencia de 3. Ahi fue cuando se largo un diluvio y los de rojo tomaron fueras y comenzaron a levantar y acortaron la diferencia. Estuvieron muy cerca de la hazaña pero no se pudo.\nAll Boys se llevó un triunfazo que lo dejo solo en la cima del grupo. Sueña con llevarse la copa. Inter sabe que todavia puede dar lucha.\nPara All Boys marcaron: Mauri a x 2, Santi C x 1,Facu F x 1, Emi T x 1 y Mauro B x 1. Para Inter: Mariano P x 2, Guille DN x 1, Mariano DS x 1 y Anibal V x 1.\nFigura: Gabi G (Inter).\nGRECIA 7 VS PLANCHAZO 5 (Partido Postergado)\nLos dos equipos necesitaban sumar de a tres. Grecia venia de ganar y Planchazo de perder y todavia no conocia la victoria.\nEl primer tiempo iba a ser peleado. Los dos intentaban con sus armas. Grecia jugaba mejor por abajo y se asociaba bien. Planchazo presionaba y tenia a Oveja como su carta principal.\nEl primer tiempo iba a ser 2 a 1 para los comandado por martin. En la segunda parte intercambiaron gol por gol. Planchazo se acercó con un lindo gol de cucharita de Oveja. Pero su rival ajusto las tuercas y cerró el partido.\nGran triunof de Grecia, que suma dos victorias, va encontrando su nivel y sueña con llevarse la copa.\nPara Grecia marcaron: Juan Zapico x 3, Gonza c x 2, Emi x 1 y Juan C G x 1. Para Planchazo: Oveja x 5.\nFigura: Emi (Grecia).\nMANDALE FRESITA 8 VS SACAN CHISPAS 3\nLos de rojo eran los punteros y queiran seguir en la cima del grupo. Los de blanco querian seguir sumando y bajarlo.\nPrimer tiempo de ida y vuelta. Los dos equipos intentaban jugar por abajo. Ambos jugaban al maximo y no daban un por perdida. Los dos iban a marcar. Pero Mandale iba a irse al descanso con un 3 a 2 arriba. En la segunda parte los de blanco se fueron quedando y su rival crecio en futbol y en la red. Pudo efectivizar todas sus llegadas en gol y eso fue la gran diferencia.\nMandale Fresita sigue ganando y sigue en la cima. La proxima fecha tiene una final frente a su escolta. Si empata o gana será campeón.\nPara Mandale Fresita marcaron: Martin T x 3, Lucas S x 2, Lucas T x 1, Maxi T x 1 Sebas T x 1. Para Sacan Chispas: Fran E x 1, Juan L x 1 Astensiano L x 1.\nFigura: Lucas S (Mandale Fresita).\nLA ABUELA F5 10 VS SARMAGAL 3\nLos de blanco y azul eran los unicos escoltas. Debian ganar para que e puntero no se escape y llegar con chances a la ultima fecha. Los de verde querian sumar de tres.\nDe entrada La abuela mostró su buen juego y abrió el marcador. Los de verde tenian sus chances pero chocaban con el uno rival. El primer tiempo iba a terminar 6 a 2 para los de blanco a rayas. En la segunda parte Sarma intentó dar lucha pero no pudo. Su rival manejo el partido y cerro la goleada.\nLa Abuela ganó y espera al proximo sábado para enfrentarse al puntero. Veremos quien logra ganar y llevarse la copa.\nPara La Abuela marcaron: Agus B x 6, Rami S x 1, Juan B x 1, Matias Q x 1 y Lucas G x 1. Para Sarma: Santi x 1, Chizzo x 1 y Ako x 1.\nFigura: Aguas B (La Abuela f5).\nLA BARRANCA 11 VS DON GATO Y SU PANDILLA 1\nLos dos equipos necesitaban los tres puntos, un lindo partido para pensar en sumar.\nLos de gris iban a tener un mejor arranque, estaban mejor con el balon y aprovechaban sus chances. Los de celeste arrancaron tibios pero mejoraron en su juego y dieron batalla. Igual se iban abajo por 3 a 1 al descanso. En el complemento La Barranca salió con otra mentalidad y fue una maquina, no dejó jugar a su rival y tuvo en Ale K la carta de gol.\nLos de gris se llevaron un linda goleada.\nLa Barranca fue de menor a mayor en el partido y siempre fue en busca de los tres puntos y encontró como lograrlo.\nPara La Barraca marcaron: Ale K x 8, Juan P x 2 y Matias G x 1. Para Don Gato: Matias P x 1.\nFigura: Ale K (La Barranca ).\nSOCIAL BULOGNE 10 VS MANO NEGRA 3\nLos dos venían con los mismo puntos. Era una final anticipada el que ganaba se quedaba con la punta.\nLos dos salían a buscarlo de arranca, sabian que no habia otra que llevarse los tres puntos.\nEl primer tiempo iba a ser muy parejo los dos equipos intercambiaban gol por gol pero iba a ser Social quien se iba arriba por uno gol de diferencia. En el complemento los de blanco y rojo salieron decidios a ganar y no dejaron mover un pie a su rival. Se hiciero fuertes en defensa y arriba. De la mano de Nico M que no paro de meterla.\nSocial se llevó tres puntos de oro que lo encaminan a ganar la copa. Debe ganar o empatar y se para consagrarse. Mano Negra sueña con una chance, pero debe ganar o ganar el proximo sabado y esperar resultados.\nPara Social marcaron: Nico M x 5, Claudio M x 2, Hernan L x 2 y Omas L x 1. Para Mano Negra: Juan D x 2 y Gonza S x 1.\nFigura: Nico M (Social Bulogne).\nOLIVOS BOYS 11 VS QUE ONDA 0\nLos de rosa querian seguir subiendo y sumado. Los de naranja eran uno de los punteros y no podian perder para seguir arriba.\nEsto es futbol y cualquier cosa puede pasar. Olivos es un equipo que juega bien y que muchas veces no logra concretar ese buen juego en resultados. Aca ocurrió lo contrario, los de rosa tuvieron un primer tiempo perfecto. Se iban 5 a 0 arriba al descanso. En el complemento sucedió lo mimos, fue todo de los rosas. Los de naranja tuvieron un dia malo y no daban pie con bola.\nOlivos ganó bien y suma tres puntos. Que onda dejó pasar la chance de ser puntero y no le queda otra que ganar y esperar que pasa con Social el proximo sabado.\nPara Olivos Boys marcaron: Tomas P x 4, Nicanor V x 3, German P x 2, Matias P x1 y Juan P P x 1.\nFigura: Nicano V (Olivos Boys).\nBRANCA F.C 3 VS LA JARRA LOCA 0\nBranca gana los tres puntos por walk over.\nYA FUE TU HERMANA 7 VS LOS MAGIOS 0\nLos de rayado eran los únicos punteros y sabían que debían ganar para seguir en la cima. Los de blanco estrenaban casaca y querian hacerlo ganando.\nLos primeros minutos fueron parejos, parecía que los dos equipos se estaban estudiando. Era trabado, hasta que aparecio el Colo e hizo la diferencia. Los de negro se iban al descanso 3 a 0 arriba. En la segunda parte los de rayado no dudaron y cerraron el partido con un 7 a 0. Los magios intentaron pero no pudieron dar vuelta el cotejo.\nYa Fue tu Hermana ganó y es puntero, con empate en la proxima fecha se llevara la Sapo Cup.\nPara Ya fue Tu Hermana marcaron: Colo x 5, Paul x 1 y Nacho x 1.\nFigura: Paul (Ya Fue Tu Hermana).\nPAUL BASSO 8 VS MONTEAGUDO F.C 4\nLos de azul y rojo venian de perder ante el puntero y sabian que debian ganar o ganar para tener chances. Los de rosa venian de ganar y querian repetir y soñar.\nPero los de rojo salieron decididos a sumar de a tres. Los dos equipos mostraban buen juego, buscaban por abajo. Iba a ser un primer tiempo muy parejo. Paul Basso se iba por 3 a 2 al descanso. En la segunda parte el cotejo fue igual de peleado pero los comdando por Steven pudieron sacar una diferencia y se llevaron la victoria.\nGran triunfo de los de azul que siguen dando lucha. Quiere ganar en la ultima fecha y esperar el resultado del puntero.\nPara Paul Basso marcaron: Javier P x 3, Matias P x 2, Lucas c x 1 y Sacha M x 2. Para Monteagudo: Tomas l x 2 y Matias T x 2.\nFigura: Sacha M (Paul Basso).\nEL LEÓN SANTAFESINO 5 VS DE DORAPA 3\nLos de azul venian de perder, los de blanco venían de ganar. Los dos equipos querían sumar de a tres y era la chance.\nPrimer tiempo muy peleado. Los dos hacian su juego. Se intentaba jugar pero si no se podia se hacia todo con garra y vertigo. Los de azul se iban por 3 a 2 arriba el descanso. En al segunda parte la cosa fue igual de peleada. El Leon tenia a Damian enchufado y lo demostraba en la red. Los de blanco buscaron igualarlo pero chocaron con el uno rival, Matteo que tenia una buena tarde.\nGran tirunfo de El León que lo afirmaba como equipo, busco siempre y trabajo la victoria, fue de menor a mayor.\nPara El Leon marcaron: Damian x 3, Pato x 1 y Martin x 1. Para De Dorapa: Gabi P x 2 y Ema R x 1.\nFigura: Damian (El León Santafesino).\nMALA MIA 14 VS SIGAN MAMANDO 5\nLos de blanco eran uno de los punteros. Tenían que ganar para llegar a la ultima fecha con chances. Los de amarillo querían ganar y alcanzar a su rival.\nLos dos equipos comenzaron mostrando sus armas. Iban a intercambiar gol por gol, pero los de blanco iban a ser mas en el primer tiempo con un 4 a 2 a su favor. En la segunda parte los de amarillo salieorn a jugarse todo en busca de los tres puntos, dieron pelea de la mano de Alan pero su rival estaba bien parado y saco su mejor futbol. Asi se llevó una goleada.\nMala Mia gano todos los que jugo y ahora espera en la ultima fecha enfrentar al otro puntero para llevarse la copa. Una final.,\nPara Mala Mia marcaron: Alfredo G x 5, Henry R x 4, Fabio G x 4 y Lucas R x 1. Para Sigan Mamando: Alan W x 2, Matias D x 1, Kevin w x 1 y Martin M x 1.\nFigura: Henry R (Mala Mia).\nCHOELE CHOEL 5 VS EL MAÑANERO 4\nLos de rojo y negro eran el otro puntero y sabian que no podian perder si querian llegar con chances de ser campeones en la ultima fecha. Los de azul querian sumar de a tres.\nEl primer tiempo arrancaba parejo pero Choele mostraba sus armas y de la mano de Lucas B se ponia en ventaja. Los de azul daban batalla y llegaban al empate. Luego los de rojo y negro se irian con un 3 a 1 al descanso. En el complemento El Mañanero salió con todo a buscar el empate, intercambiaron gol por gol pero pudieron lograrlo. Casi sobre el final estaban 4 iguales. Pero faltando nada para que termine el cotejo. Choele tuvo ese gol agónico que le dio el triunfo tan buscado.\nChoele tuvo que sufrir para sumar de a tres y ahora se le viene la final en donde definirá quien se lleva la Sapo cup.\nPara Choele Choel marcaron: Lucas B x 4, Martin R x 1 y Lorenzo C x 1. Para El Mañanero: Agus P x 2, Fran V x 1 y Fede R x 1.\nFigura: Lorenzo C (Choel Choel).\nDEPORTIVO WHISCAR 14 VS PIRATAS F.C\nLos dos conjuntos buscaban sus primeros tres puntos. Era el partido ideal para poder sumar de a tres.\nLos de rosa empezaban mostrando cosas lindas. En los partidos anteriores pudieron tener otro resultado pero la suerte no los dejó. Ahora parecia que estaban todas de su lado. Todo iba a parar al arco rival. Se iba al descanso 8 a 0. En el complemento siguió el mismo partido. Goles para todos los gustos. Los de blanco descontaron de la mano de Juan A.\nGran triunfo de Deportivo que encontró su rumbo luego de intentar, premio a superarse no bajar los brazos.\nPara Deportivo whiscar marcaron: Facu F x 6, Maxi G x 2, Matias P x 2, Mateo D M x 2, Juan d M x 1 y Lucho G x 1. Para Piratas: Juan A x 2.\nFigura: Facu F (Deportivo Whiscar).\nTorneos de Futbol El Sapo Fútbol 5 en 14:16


Cerocien - Citroën brand day, avant première de productos\nCitroën realizó en La Rural un brand day como antesala del Salón del Automóvil de Buenos Aires 2017, allí, hubo una muestra de clásicos junto con el avantprimière de sus productos. Este encuentro conceptual, tuvo una imponente pasarela por la que desfilaron en vivo las joyas históricas y las grandes novedades de la marca para 2017. Para el arribo al lugar estaba dispuesta una flota de Citroën 2CV, uno de los modelos recordados con más cariño por su simpleza y alegría.\nLuego en el interior del salón Ocre, con los focos dispuestos sobre una imponente pasarela, llegaron los modelos clásicos de la\nmarca que protagonizaron un show en vivo sin igual. E inmediatamente, la escena llevó al año 1919, el del inicio de la marca y cuando empezaron a desfilar las reliquias, acompañadas por actores que representaban cada época al ritmo de la música.\nPor este timeline hombre-auto pasaron el C4 CV, Tracción Avant (conocido en Argentina como Once ligero), Barbot, Type H, DS, 2 CV, Dyane, GS, Saxo, Xsara, C3 y el C4 sedán que cerró el desfile, como el “Orgullo nacional”. Se pasó de dónde viene la marca a los modelos para saber hacia dónde va, enfatizando en la nueva promesa “Be different, feelgood”.\n“La nueva creencia por parte de la marca se ve fielmente graficada en nuestra última campaña publicitaria Inspired by you, en la que podemos ver un primer paso firme presentando el nuevo programa de relacionamiento clientela con Citroën Advisor, la herramienta para que nuestros clientes compartan y pongan puntaje a su experiencia con su auto”, aportó la Directora de Marketing y Comunicación de Citroën Argentina, Valentina Solari.\n“En la nueva estrategia de ventas tenemos un pilar muy marcado que es el CoreMarket, queremos cubrir cada vez más segmento del mercado automotriz donde antes estábamos ausentes, como el B2 Sedán, ahora cubierto con el C-Elysée; la parte alta del B2 SUV, con el C4 Cactus y las Minivans con el Spacetourer e intensificamos la presencia dentro de los vehículos Utilitarios con los nuevos Jumpy y Jumper”, señaló el Director de Ventas de Citroën Argentina, Osvaldo Marchesín.\nLas novedades fueron el C4 Cactus, como ícono de la nueva imagen de marca con su imagen diferente, tecnología práctica y performance eficiente, este modelo, sienta las bases de una nueva forma de entender el automóvil.\nEl nuevo C-Elysée con un diseño totalmente renovado, agrega detalles de estilo como luces diurnas LED, faros traseros 3D, llantas de aleación de 16” bitono y nuevos colores de carrocería. Suma novedades en materia de conectividad como la pantalla táctil de 7 pulgadas compatible con Apple CarPlay y Android Auto. Y, la versión naftera VTi 115, suma la opción con caja automática AT6 y la gama, incorpora la opción diésel HDi de 92CV.\nLa nueva Gama C3 y C3 Aircross , suma versiones con ayor equipamiento y potencia. También, las variantes equipadas con la moderna caja Automática AT6 III, desarrollada por la empresa Japonesa Aisin, líder mundial en cajas de cambio.\nY, como anticipo exclusivo, el Spacetourer, un modulable y polivalente que establece nuevas referencias en su categoría, por la eficiencia de su plataforma y sus motores, diseño atractivo y un interior con varias ofertas de desplazamiento, mediante su equipamiento innovador con ayudas a la conducción únicas en el segmento y su confort de alto nivel.\nTambién, se vio la nueva gama de Utilitarios en la que se incorporará el Jumpy, un utilitario urbano intermedio entre la Berlingo y la Jumper, con capacidad para 3 pasajeros y 1500 kg de carga, gran nivel de confort y destacado equipamiento de seguridad. Estará equipado con un motor HDi 115 y caja manual de 6 velocidades.\nAdemás se renueva la Jumper, con mayor espacio de carga, ya que, todas las versiones crecen en m3, entre 1 y 1,5m3 y a las nuevas versiones, se suma un Chasis cabina y mayor equipamiento de seguridad.


La primavera le sienta bien a Buenos Aires, la ciudad se viste de jacarandas tiñendo las calles de color azul violáceo. La temperatura es tan agradable que invita a recorrer sus calles y hacer actividades al aire libre.\nLa primavera comienza del 21 de septiembre hasta el 20 de diciembre, es la estación favorita de los visitantes y el mejor momento para conocer la capital.\nBuenos Aires tiene una oferta infinita de actividades, programas culturales y lugares para visitar: parques, plazas, edificios históricos, monumentos, teatros, librerías, ferias de artesanía, paseos en barco, increíbles restaurantes y cafeterías, centros comerciales, catas de vino, parques temáticos, espectáculos de tango callejeros y mucho más…..\nProponemos algunas actividades para realizar en Buenos Aires en primavera:\nPaseo por la ciudad de Tigre\nDegustar los mejores helados del mundo\nLa ciudad de Buenos Aires ofrece bellos parques y amplias zonas verdes para pasear y evadirse del bullicio.\nEl Barrio de Palermo es considerado como el pulmón verde de la ciudad por los conocidos “Bosques de Palermo”, un amplísimo espacio con más de 80 ha y su “Rosedal” donde se han contabilizado más de 18.000 rosas. Ver más sobre Barrios Emblemáticos de Buenos Aires\nUruguay a solo 1 hora de Buenos Aires\nColonia del Sacramento, a solo 50 km en ferry de Buenos Aires. El centro histórico está situado en una pequeña península que penetra en el río de la Plata, sus calles angostas y empedradas desprenden un aire colonial, este conjunto fue declarado Patrimonio de la Humanidad por UNESCO.\nSabemos que el tiempo es imprevisible y a pesar de la buena temperatura que tenemos en Buenos Aires en primavera, existe la posibilidad de lluvia para la que hay que tener un plan B. Las opciones no van faltar.\nLos que opten por la cultura pueden visitar la hermosa Librería Ateneo, conocer el Palacio Barolo, Palacio de Aguas Corrientes o visitar algunos de los muy interesantes museos que ofrece la ciudad.\nLos amantes del fútbol tienen una visita obligada al Museo del Boca Juniors y la popular Bombonera y al Museo y estadio del River Plate. A los “FANS” del BOCA Jrs. podemos alojarles en el emblemático y temático Hotel BOCA, para que vayan saboreando el mágico mundo del fútbol. Ver más sobre Hotel Bocca Juniors\nLos amantes de las compras tienen una gran oferta de tiendas y centros comerciales. Recorrer las más tradicionales cafeterías de la ciudad y finalizar el día en el al casino de Puerto Madero.\nConsúltanos y organizamos tu visita a Buenos Aires en primavera


Las mujeres ucranianas son hermosas | Citas Mujeres Ucrania\nLas mujeres ucranianas son hermosas\nLas ucranianas son bellisimas por dentro y fuera\nSi alguna vez ha tenido la oportunidad de conocer mujeres Ucranianas, entonces ya sabe que son las mujeres más hermosas y de aspecto más femenino del mundo. Las mujeres ucranianas nunca olvidan cuidar de sí mismas, y lo consideran como una responsabilidad directa.\nEs importante mencionar el carácter excepcional de las mujeres ucranianas; son amables, modestas, confiables, genuinas y de buen corazón. Y además de ser románticas y profundamente emotivas, las mujeres Ucranianas son muy positivas y comunicativas. La mayoría de ellas tienen una buena educación y consideran estudiar un privilegio. Son personas espontáneas que actúan de manera muy natural, y también son muy humildes. Incluso al ser extremadamente hermosas, continúan siendo amigables, equilibradas y accesibles.\nLas mujeres Ucranianas están buscando a hombres occidentales con quienes formar una bonita familia. Las mujeres son educadas de manera tradicional y cumplen sus roles femeninos, ya sea en una relación o matrimonio, con amor y compromiso. Las mujeres ucranianas tienen mucho respeto por sus maridos, y los apoyan en las buenas y en las malas. Si tiene algún problema, siempre puede contar en una señorita Ucraniana para que lo apoye, lo anime y para que le regale una bella y brillante sonrisa. Una mujer Ucraniana anhela una relación construida sobre las bases del amor, el entendimiento mutuo y el respeto.\nPara las Ucranianas en sus treintas, ¡la vida apenas comienza!\nMujeres Ucranianas: Mejores entre otras nacionalidades\nDetrás de un buen hombre, hay una buena mujer Ucraniana\nSobre el comportamiento de las mujeres Ucranianas y los estereotipos\n¿Se pueden encontrar las mujeres más encantadoras del mundo en Ucrania?\nLas características de las mujeres ucranianas\nDiferencias entre las señoritas de Kiev y las de ciudades más pequeñas


El Municipal – Danilo Capitani: “Llevamos 1.850 millones de pesos invertidos en asistencia alimentaria”\nDanilo Capitani: “Llevamos 1.850 millones de pesos invertidos en asistencia alimentaria”\nNov 10, 2020 El Municipal Entrevistas, Provinciales\n“Hay más de 16 mil altas en la Provincia de Santa Fe. El compromiso del Gobernador es el de llevar las Tarjetas Alimentar a todo el territorio y por eso diseñamos los operativos, la semana pasada entregamos 5 mil en Rosario, esta semana en la ciudad de Santa Fe, en La Esquina Encendida, más de 2 mil. Así seguiremos por todos los departamentos”, apuntó.\n“Esto viene a reforzar toda la asistencia alimentaria que venimos llevando adelante desde el Ministerio provincial”\nCapitani subrayó que “obviamente, a la situación de crisis de los últimos años y su impacto en lo social se le sumó la pandemia, con mucha gente sin poder trabajar por el cierre de actividades. El Gobernador nos planteó como tarea primordial la asistencia alimentaria. Y en estos meses, llevamos 1.850 millones de pesos invertidos en la materia. Un 110% más que en 2019”.\nEl programa Santa Fe Más “es un programa de inclusión social pero con vinculación en lo productivo, a diferencia de los programas que se llevaban adelante, que tampoco estaban mal. Pero en este caso realizamos capacitación en oficios para generar la vinculación con lo formal del trabajo”, comentó el Ministro.\nAdemás, “lo característico del Santa Fe Más es la territorialidad. A diferencia de programas anteriores, nuestro objetivo es estar presente en todos los departamentos de la Provincia”.\n“Todo está conversado entre el Gobernador Omar Perotti, el Gobierno Nacional y el Ministro de Desarrollo de la Nación, Daniel Arroyo. La idea es crear 300 mil puestos de trabajo en la Argentina y 30 mil de ellos en la Provincia de Santa Fe, a través de programas como el Santa Fe Más pero otros nacionales como Potenciar Trabajo, Banco de Herramientas”, cerró Capitani.