Guerra De La Mercadotecnia by tocha2 1189 views\nGuerra de marketing by Geidys Valdez Lir... 157 views\nEstrategias Competitivas y Marketin... by Dr. Enrique Carlo... 12159 views\nMarketing De Guerra by Juan Carlos Ferna... 15211 views\nLibro completo al ries-jack-trout-m... by SUPERCRAKEM 73448 views\n1. CAPITULO XV ESTRATEGIAS Y TACTICAS La estrategia debe seguir la táctica, el logro de los resultados táctico es la mete única y fundamental de una estrategia. Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tácticos, entonces es imperfecta; la estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, debe brotar del tango del mercado. El objetivo de una magnífica estrategia es hacer funcionar las operaciones en un nivel táctico. No existe una buena o mala estrategia, ya que carecen de mérito propio. Las estrategias de mercadotecnia se deben valorar por su eficacia solo en punto de que entran en contacto con el cliente y la competencia. La estrategia va detrás de la táctica. Hasta no saber cómo emplear la publicidad a nivel táctico, no se encuentra en grave desventaja como estrategia de mercado. La publicidad es el componente clave de la mayor parte de las guerras de mercadotecnia. Por publicidad se entienden todas las formas mecanizadas para alcanzar el mercado. La publicidad es el arma crítica que debe manejarse de manera soberbia si una compañía desea obtener una gran victoria. La esencia de una estrategia cabal es capaz de ganar la lucha de mercadotecnia sin brillantes tácticas. Salir al campo a estudiar la situación táctica es una parte esencial para desarrolla una buena estrategia. Para cada acción hay cierta reacción por parte de la competencia. Una buena estrategia es la que se anticipa al contraataque del competidor. Cualquiera que sea la acción que una compañía efectúe o intente desarrollar, no puede divorciarse de la estrategia que la acción implica. La acción es la estrategia. Los estrategas de mercadotecnia eficientes viven en el mundo de la táctica y la realidad. Si acción implica estrategia, entonces estrategia implica táctica. La idea sobre la cual gira todo este libro es la de que la mercadotecnia se debe de ver como una guerra, y que para que ésta se lleve a cabo de forma exitosa es conveniente utilizar ciertos principios, tácticas y estrategias –características inmutables-, mismas que se utilizan en una guerra militar. En la actualidad la mayor parte de las empresas están orientadas al consumidor, pero esto no es lo más conveniente debido a que muchas veces el saber qué es lo que desea el cliente no es de gran utilidad, pues normalmente existen varias empresas que ya satisfacen dichas necesidades, por lo tanto lo más conveniente es orientarse al competidor, se deben de buscar sus puntos débiles y atacarlos mercadotècnicamente; por lo tanto en la mercadotecnia vista como una guerra, el enemigo al cual hay que atacar es el competidor y el territorio que se debe de ganar es el cliente. A lo largo del primer capítulo se narran diversas guerras históricas y las tácticas y estrategias que se utilizaron en ellas y en qué forma se pueden relacionar con la mercadotecnia y en qué empresas sería conveniente aplicarlas. El principio más fundamental de una guerra es el de la fuerza, pues siempre la empresa grande devora a la pequeña, aunque esto no significa que las empresas pequeñas no tengan posibilidad de sobresalir, por supuesto que la tienen, pero para ello deben de saber aplicar el pensamiento militar a los problemas de mercadotecnia. Existen cuatro métodos para pelear en la guerra de mercadotecnia: Guerra defensiva: es una táctica que solo el líder del mercado puede considerar; su mejor estrategia es la capacidad de autoataque, pues las empresas exitosas deben de introducir constantemente nuevos y mejores productos que hagan obsoletos sus propios productos; en\n2. esta siempre se debe de bloquear los movimientos de los competidores fuertes. Su meta es la paz en la mercadotecnia. Guerra ofensiva: su primera consideración es la fuerza de la posición del líder, se le debe de encontrar su debilidad y golpear ahí; se debe de lanzar el ataque en un frente tan reducido como sea posible. Guerra por los flancos: este se debe de dar hacia adentro de un área no disputada, la sorpresa es un importante elemento del plan y la persecución es tan fundamental como el mismo ataque. Su objetivo es sangrar o debilitar la participación del líder. Ej. Flanqueo con precios bajos o precios altos. Guerrilla: se debe de localizar una sección muy pequeña del mercado para que se pueda defender; no importando cuánto éxito se logre, nunca se debe de actuar como líder y se debe de estar preparado para retirarse en el momento en que se le avise, pues una compañía que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión. En este libro también se nos narra la historia de diferentes guerras mercadotècnicas como es la de los refrescos de cola (Coca Cola Vs Pepsi), las cervezas (Miller, Budweiser, Heineken...), las hamburguesas (Mc Donald`s Vs Burger King y Wendy`s) y las computadoras (IBM Vs Apple, DEC, Hewlett-Packard) y dentro de éstas las tácticas y estrategias que utilizan y qué empresas han tomado la batuta. Al final se analizan las tácticas y estrategias, así como las cualidades humanas con las que debe de contar un general de mercadotecnia (flexibilidad, valor, debe de conocer los hechos y las reglas, debe de ser intrépido y requiere de buena suerte). Se establece que la estrategia debe seguir a la táctica; el logro de los resultados tácticos es la meta única y fundamental de una estrategia. Hasta no saber cómo emplear la publicidad a nivel táctico, uno se encuentra en grave desventaja como estratega de mercadotecnia Mezcla de mercadotecnia Las clásicas 4 P's Se denomina Mezcla de Mercadotecnia (llamado también Marketing Mix, Mezcla Comercial, Mix Comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compañía. Son las estrategias de marketing, o esfuerzo de mercadotecnia y deben incluirse en el plan de Marketing (plan operativo). La empresa usa esta estrategia cuando busca acaparar mayor clientela. Origen El concepto «mezcla de mercadotecnia» fue desarrollado en 1950 por Neil Borden, quien listó 12 elementos, con las tareas y preocupaciones comunes del responsable del mercadeo. Esta lista original fue simplificada a los cuatro elementos clásicos, o "Cuatro P": Producto, Precio, Plaza, Promoción por McCarthy en 1960. El concepto y la simplicidad del mismo cautivó a profesores y ejecutivos rápidamente.1 En 1984 el AMA (Asociación Americana de Marketing) lo consagró en su definición de mercadotecnia: «Proceso de planificación y ejecución del concepto Precio, Promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organización». Gestión de la mezcla de mercadotecnia Para que una estrategia de mercadante (mezcla de mercadotecnia) sea eficiente y eficaz, ésta debe tener coherencia tanto entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de mercado (ver segmentación de mercado) que se quieren conquistar, el mercado objetivo de la compañía. Por ejemplo, una estrategia de vender productos de lujo en tiendas de descuento tiene poca coherencia entre el producto ofertado y el canal de distribución elegido.\n3. A largo plazo, las cuatro variables tradicionales de la mezcla pueden ser modificadas pero a corto plazo es difícil modificar el producto o el canal de distribución. Por lo tanto, a corto plazo los responsables de mercadotecnia están limitados a trabajar sólo con la mitad de sus herramientas. Elementos de la mezcla de mercadotecnia Relación de las Cuatro P´s Los elementos de la mezcla original son: Esquema del ciclo de vida del producto. Producto o servicio: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de marca, y las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Cabe decir que el producto tiene un ciclo de vida (duración de éste en el tiempo y su evolución) que cambia según la respuesta del consumidor y de la competencia y que se dibuja en forma de curva en el gráfico. Las fases del ciclo de vida de un producto son: 1. Lanzamiento 2. Crecimiento 3. Madurez 4. Declive Precio: Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual, definirá el precio que se le asignará al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que proporciona ingresos, pues los otros componentes únicamente producen costos. Por otro lado, se debe saber que el precio va íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad).\n4. Plaza o Distribución: En este caso se define como dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma. Promoción: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cómo es la empresa=comunicación activa; cómo se percibe la empresa=comunicación pasiva). La mezcla de promoción está constituida por Promoción de ventas, Fuerza de venta o Venta personal, Publicidad, Relaciones Públicas, y Comunicación Interactiva (Marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.). La mezcla original demostró ser insuficiente con el desarrollo de la industria de los servicios y sectores sociales, es así como se le agregan tres elementos adicionales: Relación de la mezcla de mercadotecnia social y de servicios Personal: El personal es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. Las personas son esenciales tanto en la producción como en la entrega de la mayoría de los servicios. De manera creciente, las personas forman parte de la diferenciación en la cual las compañías de servicio crean valor agregado y ganan ventaja competitiva. Procesos: Los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, incluyendo las decisiones de política con relación a ciertos asuntos de intervención del cliente y ejercicio del criterio de los empleados. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio. Presentación: Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Tangibilizar al servicio. Mayoritariamente estas tres últimas aplican para las industrias hoteleras y turísticas. En igual dirección algunos autores agregan otros elementos a la mezcla, pero aún estos no se generalizan, ni son aceptados mayoritariamente. Por ejemplo: Parking (estacionamiento) en retail marketing Partner (Socio) dada la importancia de las asociaciones Profesor, en marketing educacional Modelos y herramientas\n5. Es recomendable su realización, para contar con indicadores que le den un tono realista a los planes o decisiones que vayan a tomarse. El análisis del entorno de una organización puede darse por medio de una herramienta nombrada “matriz DOFA”, la cual está integrada por el Microambiente: Fortalezas y debilidades y por el Macroambiente: Amenazas y Oportunidades. La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategias. Según Fred R. David, experto en administración estratégica, “es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias de fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y amenazas”. Es recomendable su realización, para contar con indicadores que le den un tono realista a los planes o decisiones que vayan a tomarse en la organización, lo primero es analizar el ambiente de la empresa, tanto internamente como externa y se hace un listado de cada uno de los factores que hayamos encontrado La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.\n6. Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos. a) Pasos para preparar una matriz PEYEA 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.\n7. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA Posición estratégica interna Posición estratégica externa Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA) Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos Apalancamiento Tasa de inflación Liquidez Variabilidad de la demanda Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado Facilidad para salir del mercado Presión competitiva Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI) Participación en el mercado Potencial de crecimiento Calidad del producto Potencial de utilidades Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital Control sobre distribuidores los proveedores y Facilidad para entrar en el mercado Productividad, capacidad aprovechamiento de la Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A MetodologicalAproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156. Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable. La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo\n8. de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones. Ejemplos de perfiles de estrategias\n9. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha\n10. frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco. Fuerza financiera La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones Calificaciones 1.0 1.0 3.0 4.0 9.0 Fuerza de la industria La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0 La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0 La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros 4.0 bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. 10.0 Estabilidad del ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e -4.0 inestabilidad política Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las -5.0 industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas. La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0 -13.0 Ventaja competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 -2.0 instituciones en 38 estados. Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son -5.0 cada vez más competitivos El banco tiene una enorme base de clientes -2.0\n11. -9.0 Conclusión El promedio para la EA es –13.0/3 = 4.33 El promedio para la VC es – 9.0/3 = 3.00 El vector direccional coordina: eje y: El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25 eje x: -3.00 + (+3.33) -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08 = + 0.33 El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo El proceso de la identificación y de la evaluación una amplia gama de estrategias posibles ha generado un número de herramientas o de técnicas conceptuales para estos propósitos. Estas herramientas y técnicas son relacionadas pero distintas. Los encargados deben decidir sobre el grado a el cual estarán implicados en proceso de toma de decisión estratégica y operacional. Varias de las herramientas lo más extensamente posible usadas son: el análisis crítico de la pregunta, el análisis del boquete, el análisis de la industria, la matriz del producto-mercado, los ciclos vitales del producto, y muchos armazones analíticos se utilizan en la gerencia de lista (e.g., análisis del SWOT, la matriz de BCG). Esta sección acentúa solamente en análisis crítico de la pregunta, como la ayuda más importante para dirigir a la gerencia superior en seleccionar la estrategia derecha. Análisis Crítico De la Pregunta Una síntesis de las ideas de varios escritores sugiere que eso formular estrategia de organización apropiada sea un proceso del análisis crítico de la pregunta - contestar a las cuatro preguntas básicas siguientes: * ¿Cuáles son el purpose(s) y los objetivos de la organización? La respuesta a los estados de esta pregunta donde la organización desea ir. * ¿Adónde la organización va actualmente? La respuesta a esta pregunta puede decir a encargados si una organización está alcanzando metas de organización y, si es así si o no el nivel de tal progreso es satisfactorio. * ¿Es lo que bueno del ambiente hace la organización ahora existen? Los ambientes internos y externos se cubren en esta pregunta. * ¿Qué se puede hacer para alcanzar mejor objetivos de organización en el futuro? La respuesta a esta pregunta da lugar realmente a la estrategia de la organización.\n12. La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston ConsultingGroup o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la década de 1970 y publicada1 por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolución de la Matriz del Boston ConsultingGroup vino a ser la Matriz de Mckinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos. a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa\n13. Estrella Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones. Vaca Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser:Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil). Signo de InterrogaciónGeneralmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse. Perro Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCGEl mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.\n14. Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas. La matriz de la gran estrategia Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la\n15. Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones. Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos\n16. sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación. Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido 1.3.4. Tipos de Estrategias Las estrategias representan la respuesta de la administración alcómo alcanzar objetivos y cómo perseguir la misión y la visiónestratégica de negocio de la organización. Esto exige que losgerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán ymantendrán una ventaja competitiva. Existen varios tipos oniveles de estrategias identificadas que una compañía puedeseguir: 1.3.4.1. Estrategias a nivel funcional Son las estrategias que se dirigen a mejorar laeficiencia de las operaciones dentro de una compañía,como puede ser la manufactura, la comercialización, laadministración de materiales, el desarrollo de productosy el servicio al cliente. Aquí, la compañía debe utilizarsus habilidades distintivas para lograr niveles superioresde eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente. Logro de eficiencia superior Una compañía puede aumentar la eficiencia mediantediversas estrategias: Explotar las economías de escalay los efectos del aprendizaje, adoptar tecnologías demanufactura flexible, reducir las tasas de abandono delos clientes, implementar sistemas justo a tiempo (JIT),lograr que la función de investigación y desarrollodiseñe productos fáciles de manufacturar, mejorar lashabilidades de los empleados a través de lacapacitación, introducir equipos autodirigidos, asociar lapaga al desempeño y diseñar estructuras que faciliten lacooperación entre las distintas funciones de la empresaen búsqueda de metas de eficiencia. Logro de calidad superior Lograr una calidad superior demanda un compromisode toda la empresa con la calidad y un enfoque claro enel cliente. También requiere sistemas de medición paralas metas de calidad e incentivos que le denimportancia a ésta, contribuciones de los empleadosrespecto a formas de mejora de la calidad, una mejorapara rastrear los orígenes de los defectos y corregir losproblemas que los producen, racionalizar la base desuministro de la compañía, cooperar\n17. con losproveedores que restan para implantar programas deAdministración de la Calidad Total (TQM), productosque se diseñen por su facilidad de manufacturar ycooperación entre las funciones de la empresa. Logro de innovación superior Para lograr innovaciones de primera clase, unaempresa debe construir habilidades en investigaciónbásica y aplicada; diseñar buenos procesos paraadministrar los proyectos de desarrollo; y lograr unaintegración cercana entre las diferentes funciones de laempresa, en especial a través de la adopción deequiposinterfuncionales para desarrollo de productos yprocesos de desarrollo parcialmente paralelo. Logro de capacidad superior de satisfacer lasnecesidades de los clientes A fin de que una empresa responda a sus clientes enforma superior, debe proporcionarles lo que deseancuando lo desean. Se debe asegurar un enfoquemarcado en el cliente, el cual se puede alcanzar através del liderazgo; capacitar a los empleados a pensarcomo los clientes y atraer clientes a los empleadosmediante investigaciones de mercado de primeracalidad; adaptar el producto a las necesidades únicasde grupos o clientes individuales y responderrápidamente a las demandas de los clientes Estrategias a nivel negocio La estrategia a nivel negocio se refiere a la manera enque los gerentes idean un plan para utilizar los recursosy las capacidades distintivas de una empresa paraobtener ventaja competitiva sobre sus competidores enun mercado o industria.MichaelPorter ha establecido tres estrategias genéricasa nivel negocio: Estrategia de liderazgo en costos,estrategia de diferenciación y estrategia de enfoque oespecialización. Se ha llamado genéricas a estasestrategias porque todas las empresas puedenaplicarlas si las deseasen. Estrategia de liderazgo en costos La estrategia de liderazgo en costos se basa en laintención por parte de la empresa en superar a loscompetidores en cuanto a su desempeño al hacer todolo que sea posible para establecer una estructura decostos que le permita producir o proporcional bienes oservicios a un costo unitario menor que lo que loscompetidores pueden. Las empresas que persigan el liderazgo en costos comoestrategia deben tener una participación elevada enrelación con sus competidores, o bien tener algún tipode ventaja como por ejemplo al acceso favorable a lasmaterias primas. Los productos deben ser diseñados detal manera que sean fáciles de fabricar, mantener unaextensa gama de productos relacionados de forma quepueda repartir los costos entre toda la línea deproductos y evitar así que todo el peso recaiga sobrelos productos individuales. Además, la empresa quemantenga un bajo nivel de costos deberá contar conuna amplia gama de clientes. No se puede dirigir haciamercados pequeños o hacia nichos de mercados.Además, una vez que la empresa consiga un liderazgoen costos, deberá ser capaz de generar márgenes debeneficios elevados; y si además consigue reinvertiresos beneficios adecuadamente modernizando suequipamiento e instalaciones, será capaz de conservarsu posición de bajo costos durante cierto tiempo. La estrategia en costos supone una defensa de laempresa frente a las cinco fuerzas competitivas de Porter en varios aspectos. Puede defenderse de suscompetidores puestos que sus bajos costos le permitentener beneficio una vez que sus competidores hayandilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Elliderazgo en costos defiende a la empresa de loscompradores. Existen ciertas desventajas y peligros respecto a laestrategia de liderazgo en\n18. costos. Por ejemplo, aunqueun volumen elevado permite una reducción de costos, elahorro no es automático y los directivos de lasempresas competitivas en costos siempre deben estaralerta para asegurase que efectivamente se consiguenlos ahorros esperados. Los directivos deben estar muyatentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, deinvertir en tecnología y de gestionar la empresateniendo siempre presente el nivel de costos.Finalmente, existe un peligro de que un recién llegado oun viejo competidor imite la tecnología o los métodos decontrol de costos y consiga ganar posiciones Estrategia de diferenciación El objetivo de la estrategia de diferenciación es lograruna ventaja competitiva con la creación de un productoo servicio que los clientes perciban como diferente odistinto de alguna manera importante.Las empresas que persigan la estrategia dediferenciación tienen que invertir más en investigaciónque las empresas líderes en costos. Sus diseños debenser mejores, tienen que utilizar materias primas demayor calidad e invertir más en servicio al cliente.Además tienen que estar dispuestos a renunciar a ciertaparticipación de mercado.Aun así, la diferenciación proporciona una estrategiaviable. La lealtad a una marca proporciona ciertadefensa contra los competidores. El carácter único delos productos diferenciados constituye en cierto modouna barrera para la entrada de nuevas empresas. Susmayores márgenes de beneficio les dan ciertaprotección frente a los proveedores pues por susituación financiera se pueden permitir buscar otrasalternativas. El producto que ofrecen tienen muy pocos sustitutos y por lo tanto los clientes tienen menosopciones y su poder negociador es menor.Sin embargo, la estrategia de diferenciación al igual quela de liderazgo en costos, conlleva ciertos riesgos. Si ladiferencia entre los precios de los competidores líderesen costos y los de diferenciación llega a ser demasiadogrande, los clientes pueden llegar a abandonar aldiferenciador y optar por el competidor líder en costoscon productos menos diferenciados. En segundo lugar,lo que un día puede hacer que una compañía sea única,al día siguiente puede haber cambiado. El gusto de loscompradores también puede cambiar. Lascaracterísticas únicas que ofrece el diferenciador puedepasar de moda. Finalmente, los competidores lideresencostos pueden llegar a conseguir imitar tan bien a losproductos diferenciados que consigan llevarse todossus clientes. Estrategia de enfoque La última estrategia competitiva genérica se dirige a uncomprador, línea de producto o mercado geográfico particular. Mientras que las estrategias de liderazgo encostos y diferenciación pretenden conseguir susobjetivos en el conjunto de la industria, la estrategia deespecialización pretende servir a un determinadopúblico. La diferencia fundamental entre la estrategia deespecialización y las otras dos estrategias es que unacompañía que adopta la estrategia de especializaciónconscientemente está decidiendo competir sólo en unpequeño segmento del mercado. En lugar de intentaratraer a todos los compradores ofreciendo costos bajoso bien productos o servicios únicos, la compañíaespecializada pretende servir únicamente a un tipo decomprador particular. Al concentrarse en ese mercadomás estrecho, una compañía especializada puedeperseguir el liderazgo en costos o la diferenciación conlas mismas ventajas y desventajas que los líderes encostos y en diferenciación. 1.3.4.3. Estrategias a nivel global Se refieren a la manera en que se pueden ampliar lasoperaciones fuera del país de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitivase determina a nivel internacional.Existen cuatro estrategias básicas que las empresasutilizan para ingresar y competir en el ambienteinternacional: Estrategia internacional\n19. Las empresas que buscan una estrategia internacionalintentan crear valor mediante la transferencia decapacidades y productos valiosos a mercadosextranjeros donde los competidores locales carecen deellos. También tienden a centralizar las funciones dedesarrollo de productos (por ejemplo, la investigación yel desarrollo) localmente. Sin embargo, tienden aestablecer funciones de manufactura y decomercialización en cada país importante con el cualtienen negocios. Por ultimo en la mayoría de lasempresas internacionales, la oficina central conserva uncontrol estricto sobre la comercialización y la estrategiade productos. Estrategia multinacional Las empresas que buscan una estrategia multinacionaldesarrollan un modelo de negocios que les permitelograr la máxima respuesta a nivel local. Las empresasadaptan ampliamente tanto su oferta de producto comosu estrategia de comercialización para igualar lasdistintas condiciones nacionales. También tienden aestablecer un conjunto completo de actividades para lacreación de valor, las cuales incluyen producción,comercialización e investigación y desarrollo, en cadamercado nacional con el cual hacen negocios. Estrategia global Las empresas que persiguen una estrategia global secentran en aumentar la rentabilidad al aprovechar lasreducciones de costos que vienen de los efectos de lacurva de la experiencia y las economías de la ubicación;es decir, utilizan una estrategia de bajo costos a escalaglobal. Las actividades de producción, comercializacióne investigación y desarrollo se concentran en unascuantas ubicaciones favorables. Las empresas intentanno adaptar su oferta de productos y su estrategia decomercialización a las condiciones locales porque la adaptación, que implica corridas más cortas deproducción y la duplicación de funciones, eleva loscostos. En vez de eso, prefieren comercializar unproducto estandarizado en todo el mundoaprovechando los máximos beneficios de laseconomías de escala que fundamentan la curva de laexperiencia. Estrategia transnacional Las empresas que siguen una estrategia transnacionalintentan desarrollar un modelo de negocios que almismo tiempo logre ventajas de costos bajos y dediferenciación. Deben explotar simultáneamente laseconomías de ubicación y las economías de costosbasadas en la experiencia, transferir las capacidadesdistintivas dentro de la empresa y prestar atención a laspresiones para dar respuesta a nivel local. Lasempresas que siguen una estrategia transnacionalajustan la oferta de los productos y la estrategia decomercialización de acuerdo a la capacidad deaceptación local. La integración horizontal es una manera de intentaraumentar la rentabilidad de la empresa a través de lareducción de costos, el aumento del valor de la ofertade productos de la empresa a través de ladiferenciación, el manejo de la rivalidad dentro de laindustria para reducir el riesgo de una guerra deprecios, y el aumento del poder de negociación porencima de los proveedores y los clientes.Existen dos desventajas que se derivan de laintegración horizontal. Las numerosas caídas que sederivan de las fusiones y adquisiciones, y que laestrategia puede llevar a una empresa a entrar enconflicto directo con las autoridades antimonopólicas. Integración vertical La integración vertical significa que una empresaexpande sus operaciones o bien hacia atrás en unaindustria que produce entradas de materiales para losproductos de la empresa o bien hacia adelante a unaindustria que utiliza o distribuye los productos de unaempresa. Para una compañía que se basa en la etapa deensamble final, la integración hacia atrás significamoverse\n20. a la factura de partes y a la producción dematerias primas. La integración hacia adelante significamoverse hacia la distribución.Además de la integración hacia atrás y hacia adelante,también es posible distinguir entre una integración totaly una integración parcial. Una integración total se dacuando la empresa produce todos los insumosparticulares que necesita para sus procesos o disponede toda su producción a través de sus propiasoperaciones. Una integración parcial se da cuando unaempresa le compra a proveedores independientesademás de los que posee la empresa, o bien disponede su producción a través de tiendas independientesadicionales a las tiendas propiedad de la empresa.Existen varios argumentos para seguir una estrategiade integración vertical: Permite a la compañía construirbarreras de ingreso para nuevos competidores, facilitalas inversiones en activos especializados para mejorarla eficiencia, asegura la oferta y la demanda, protege lacalidad de los productos y mejora la planificación, coordinación y programación (sistemas de inventario justo a tiempo).La integración vertical tiene algunas desventajas. Lasmás importantes son desventajas de costos si la fuenteinterna de suministros tiene costos elevados y falta deflexibilidad cuando la tecnología cambia con rapidez ocuando la demanda es impredecible. Diversificación Es el proceso de añadir nuevos negocios a la empresaque sean diferentes a las operaciones establecidas. Porlo tanto una empresa diversificada es aquella queparticipa en dos o más negocios diferentes.Existen dos tipos de diversificación: relacionada y norelacionada. La diversificación relacionada es la que seda hacia una nueva actividad de negocio en unacompañía diferente que está relacionada con laactividad o actividades de negocios existentes de unaempresa por aspectos comunes entre uno o máscomponentes de la cadena de valor de cada actividad. Estas relaciones se basan en aspectos comunes enmanufactura, comercialización o tecnología.La estrategia de diversificación no relacionada se basaen la entrada a industrias que no tienen una conexiónevidente con ninguna de las actividades de la cadenade valor en su industria (o industrias) actual (es) En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:  difícil de imitar  única  posible de mantener  netamente superior a la competencia  aplicable a variadas situaciones Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva: orientación al cliente, valor de la vida del cliente cualidad superior del producto contratos de distribución de largo período\n21. valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes posesión de patentes y copyright monopolio protegido por el gobierno equipo profesional altamente cualificado La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciación El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante. Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas. Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black &Decker y Du Pont. La Diferenciación Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y\n22. precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. El Enfoque La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercadometa específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The MartinBrower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). Ventaja competitiva ejemplo La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa. LA VENTAJA COMPETITIVA DE HONDA. Experiencia en la tecnología de motores de gasolina.\n23. A primera vista, cualquiera que vea la línea de productos de Honda, automóviles, motocicletas, podadoras de césped, generadores de energía, motores fuera de borda, trineos de motor, barredoras de nieve y cultivadoras para jardines podrían concluir que la empresa ha buscado una diversificación no relacionada. Pero en la base la obvia diversidad de sus productos hay algo en común: la tecnología de los motores de gasolina. La estrategia de Honda implica la transferencia de la experiencia de la compañía en la tecnología de motores de gasolina a otros productos adicionales, la explotación de sus capacidades en la fabricación de bajo costo y alta calidad, el empleo en todos los productos de la marca registrada de Honda, muy conocida y respetada, la promoción de varios productos en el mismo promocional (uno de ellos cuestionaba a los consumidores en tono de broma : “¿Cómo puede guardar seis Honda en una cochera para dos automóviles? Y después mostraba una cochera en donde se veían un automóvil, una motocicleta, un trineo de motor, una podadora de césped, un generador de energía y un motor fuera de borda, todos marca Honda). La relación en las cadenas de valor de los productos Honda en su línea de negocios proporciona a la compañía una ventaja competitiva en forma de economías de enfoque, de oportunidades productivas para transferir su tecnología y sus capacidades de un negocio a otro y del empleo económico de una marca registrada común. MAPAS ESTRATEGICOS Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. Perspectivas Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener:    Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias. Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:  El proceso de gestión de las operaciones  El proceso de gestión de clientes  El proceso de innovación El proceso social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.   Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:  Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:\n24.  Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.  Urgencia  Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organización Visibilidad La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización, se expresan en términos de perspectivas más altas. Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas.    La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas. Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la “perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes. (Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.) Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente. La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento de la organización. porkaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la información y organizacional mencionados en la perspectiva más baja. Perspectiva del cliente Kaplan y Norton discuten una noción importante, la propuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y teórico de negocios. La propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:  Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.\n25.  Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.  Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.  Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para los clientes, que los hacen dependientes de la organización. El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo. Conforme la evolución de las técnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren una sana competencia económica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opción del grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una categoría o no. Por ello en díalogo y desarrollo estratégico transitan de la coacción a la convicción y del cautiverio a la lealtad. Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculación con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relación:  Selección del cliente  Adquisición del cliente  Servicio y desarrollo del cliente Retención del cliente Perspectiva del proceso interno  Un hecho crucial señalado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse. La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente:  La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las operaciones.  Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del cliente  Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de innovación.\n26. Proceso de gestión de las operaciones Hay cuatro clases principales de procesos:  Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores  Producir los productos y los servicios  Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes  Administrar los riesgos El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricación. Proceso de gestión de clientes Como se mencionó anteriormente, el proceso de gestión de clientes tiene los siguientes cuatro componentes:  Selección del cliente: Determinación del segmento objetivo de clientes  Adquisición del cliente  Retención del cliente  Desarrollo del cliente Idealmente, una compañía querría clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compañía. La clasificación se puede basar en los siguientes parámetros:  Intensidad del uso  Ventajas buscadas  Lealtad  Actitud En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los siguientes indicadores:  Factores demográficos  Factores geográficos  Factores de forma de vida Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar.\n27. La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente tiene un retorno de inversión mayor que adquirir un cliente nuevo. El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia. Proceso de Innovación Hay cuatro procesos importantes:  Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios  Manejar un portafolio de investigación y desarrollo  Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios  Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado El diseño y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:  Desarrollo conceptual  Planeamiento del producto  Producto detallado e ingeniería de proceso El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la máxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve más y más estrecho a medida que se descartan alternativas. Proceso social y regulatorio En la era de la conciencia del medio ambiente, las compañías intentan entender las externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos:  Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones  Las compañías prefieren una buena reputación de amigo del medio ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los clientes. Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:  Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo  Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados  Prácticas de empleo: Diversidad de empleados  Inversión en la comunidad: Esto se discute más adelante\n28. Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es dirigido sistemáticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad. Porter y Kramer han propuesto la teoría que las compañías deben invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto competitivo que las compañías puedan influenciar con actividades filantrópicas:  Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados, instituciones científicas y tecnológicas, y buena infraestructura física.  Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organización.  Reglas de competencia y rivalidad: Las compañías del alto rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrúpulos.  Industrias relacionadas o de apoyo: Las compañías pueden invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más poderosos para efectuar cambios permanentes en la organización, la idea de los mapas estratégicos es planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y finalmente de organización. Capital humano Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia “multipaso” para mejorar el capital humano:  Identificar la familias de trabajo estratégico  Desarrollar el perfil de competencia  Determinar la preparación del capital humano  Formular un plan para mejorar el capital humano Establecer un proceso de formación y crecimiento organizacional. Capital de la información  Hay tres áreas:  Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas, repetitivas.\n29.  Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para entender y para mejorar. Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza de. Capital organizacional  Tiene los cuatro elementos siguientes:  Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de sus metas, misión y políticas.  Liderazgo y responsabilidad  Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeño (performance)  Trabajo en equipo: Un sistema global de gestión del conocimiento


En Manzanares entregan tanque de almacenamiento de agua potable En Manzanares entregan tanque de almacenamiento de agua potable\nEn Manzanares entregan tanque de almacenamiento de agua potable\nCortesía: Alcaldía de Manzanares\nEl Plan Departamental de Agua (PDA) entregó, el pasado 9 de marzo, el tanque de almacenamiento de agua potable de 1.200 metros cúbicos al municipio de Manzanares. Será Empocaldas la encargada de administrarlo, al igual que a la red de acueducto.\nPara la entrega oficial del tanque de almacenamiento participaron el alcalde del municipio, Gerardo Augusto Osorio Duque; el gerente de Empocaldas, Wilder Escobar Ortíz; representantes del PDA, interventoría, la veeduría ciudadana y concejales.\nEl proyecto surgió de una problemática inicial, el antiguo tanque de almacenamiento presentó fallas estructurales hace algunos años, motivo por el cual debió ser suspendido su uso. Por lo tanto, el suministro de agua era directamente la que se potabiliza, sin tener ninguna reserva por si eventualmente surgía algún problema.\n“La Administración municipal presentó ante el Plan Departamental de Agua la intención de ejecutar los recursos que poseía para la construcción de un tanque, para garantizar a los más de 10.000 suscriptores un servicio ininterrumpido si ocurría algún problema en las bocatomas”, comentó Miguel Eduardo Jaramillo Villa, secretario de Planeación e Infraestructura de Manzanares.\nEl municipio inició las gestiones desde inicios del año 2019, la obra comenzó a finales de mayo del año 2020 y terminó en diciembre . El proyecto fue contratado por el PDA con recursos del municipio y el ejecutor fue el Consorcio Aquared Ocampo.\nDe acuerdo con el estudio previo, para el proyecto de mejoramiento y optimización del sistema de agua potable y saneamiento básico de los municipios del departamento de Caldas, la disponibilidad presupuestal fue de $ 975.302.103. Según Jaramillo Villa, “debido a unos imprevistos, se hizo una adición de $ 436 millones los cuales fueron aportados por Empocaldas.” Acerca de dichos imprevistos el secretario dijo que no tuvieron “detalle de esos datos, muy por encima nos comentaron que era el pago de la interventoría y una cantidad importante de acero”.\nEste proyecto es de alto impacto en el municipio y de gran beneficio para la comunidad, puesto que, los tanques antiguos tienen alrededor de 60 años, “este tanque le va a garantizar a la comunidad que no va a carecer de agua, así sea por impacto de invierno o por escasez por exceso de verano, siempre vamos a tenerla, ese es el beneficio más grande”, expresó la concejal, Doralice Salazar Muñoz.\nEmpocaldas S.A. E.S.P. garantiza una continuidad de mínimo 16 horas en caso de falla del suministro de agua cruda en la planta, para así ser distribuida a todos los usuarios de la zona urbana del municipio.\nArtículo anteriorPeriodista denuncia ante la Flip al gobernador del Quindío\nArtículo siguienteSanta Rosa de Cabal inauguró la primera escuela de artes


Quito, Guayaquil, Cuenca y más ya son parte de Google Street View | El Comercio\nVarios de los principales lugares del Ecuador pueden verse a través de la web, con tan solo ingresar a http://maps.google.com. En la mayoría de casos, la geolocalización automática del sistema permite al mapa ubicarse directamente en la ciudad desde la que se esté accediendo al sitio.\nAl ingresar a Google Maps, en la esquina inferior derecha se muestra un ícono con la figura de un hombre. Este ícono es mejor conocido como Pegman, y es el indicador universal para la el uso de Street View.\nLos mapas de Google son fáciles de usar y la mayoría de funciones están disponibles de forma gratuita. Foto: Maps.google.com\nBasta con posicionar el puntero del 'mouse' sobre este ícono y arrastrarlo sobre el mapa. Esto cambiarla el color de las rutas del mapa a un celeste claro.\nAl soltar al Pegman sobre cualquiera de las calles, la forma de visualización del mapa cambia, y se podrán divisar lugares de las distintas ciudades del país.\nImágenes de mapas de Google\nParque Metropolitano Las Cuadras - Quito\nMonumento a los Libertadores Simón Bolívar y San Martín - Guayaquil\nLa recopilación de imágenes de Google se realiza mediante el uso de vehículos preparados para tomar fotografías de 360 grados. Estos autos recorren las calles de las ciudades que serán implementadas en el sistema de Street View. Los autos también tienen sensores de geolocalización, lo que permite asociar estas imágenes con el punto geográfico en el que fueron tomadas.\nCon estas fotos ya alojadas en los servidores de Google, se realiza el procesamiento de las imágenes a modelos 3D que son desplegados por Street View.\nEn el caso de Ecuador, las imágenes se tomaron desde septiembre de 2014. Fotografías de hasta 75 megapixeles compusieron un mapa fiel de las ciudades, que ahora está disponible para Ecuador y para el mundo.


Trucos adelgazar: El ejercicio de moda que arrasa en gimnasios para quemar grasa y perder hasta cinco kilos en un mes\nEl ejercicio de moda que arrasa en gimnasios para quemar grasa y perder hasta cinco kilos en un mes\nUn consejo para el que no hace falta tener tiempo\n20·09·21 | 12:50\nSeguro que eres de los que llega tarde a la "operación bikini" y adelgazar. Todavía hay tiempo. Al menos si haces los ejercicios adecuados. En los últimos mes se ha puesto más que de moda en muchos gimnasios de toda España un deporte que a buen seguro te va a recordar un juego de la infancia: se trata del salto a la comba. Algo tan sencillo como eso puede suponer una más que importante pérdida de calorías. ¿La razón? Saltando vas a conseguir que tu corazón y por tanto tu metabolismo se aceleren.\nEs un ejercicio que no necesitas ir al gimnasio para hacer. Lo puedes hacer en casa pero siempre debes tener en cuenta que tienes que hacerlo en un espacio diáfano (sobre todo si no tienes práctica y corres el riesgo de caídas), y durante varios minutos seguidos. Tampoco es necesario que empieces haciendo media hora. En esto (como en las carreras o en el simple paseo o en todo tipo de deportes) lo más importante de todo es que empieces poco a poco de tal manera que sea sencillo. Si el ejercicio te supone un gran sacrificio vas a acabar dejándolo de hacer y no vas a tener ganas de continuar.\nPero recuerda que no sólo de Deporte vive el hombre. A la hora de perder peso y adelgazar también es importante que te fijes en otra cosa: lo que comes y lo que bebes. Y es que en verano es más fácil que comas bien y que por lo tanto pierdas los kilos que te sobran.\nEn este sentido es más que importante que te sumes a la moda de la comida real. Fruta, verdura o carne, pero todo elementos que no sean ultraprocesados. Todo ello te ayudará no sólo a bajar de peso quitándote lo que te sobra. También va a ayudar de una manera importante a que estés más saludable.\nY es que al final el objetivo último no es, o al menos no debe ser, el de perder peso sino el de estar más saludable. La bajada de kilos también es sinónimo de salud, no sólo de estética. Manteniendo el peso adecuado vas a conseguir una importante reducción de las probabilidades de padecer una enfermedad relacionada con la obesidad. Esperamos que todos nuestros consejos te hagan llevar una vida más sana y saludable.


Detectives privados en El Prat de Llobregat\nPrestamos servicio de detectives privados en El Prat de Llobregat ayudando a particulares y a compañías a solucionar toda clase de temas y inconvenientes. Todos de nuestros trabajos se efectúan basados en nuestros valores fundamentales , la confianza , la confidencialidad y el trato personalizado hacia el cliente. Estamos trabajando en todo tipo de ámbitos y servicios, ahora se intente investigaciones económicas, mercantiles, de solvencia financiera, de alquileres urbanos, laborales, familiares, conyugales o de vigilancias en hoteles, ferias y enormes superficies. Efectuamos nuestra mayor parte de actividad en España y estamos trabajando asimismo internacionalmente , dominando el inglés y el alemán. Nos encontramos legalmente habilitados por el Ministerio del Interior, estando inscritos en el Registro Nacional de Seguridad Privada con el número 10.962.\nEstamos trabajando como agencia de detectives privados en El Prat de Llobregat, siendo integrantes de la APDPE (Asociación Profesional de Detectives Privados de España), del Col·legi Oficial de Detectius Privats de Catalunya y del Colegio Oficial Detectives Privados Red social Valenciana. Creemos en la alta investigación privada y primamos la calidad a la cantidad. Todas y cada una de nuestras investigaciones concluyen con un informe escrito que recoge las actuaciones efectuadas y los hechos observados y que tiene plena validez judicial, con lo que puede ser aportado como prueba legal y válida en un juicio.\n¿Qué es un detective privado en El Prat de Llobregat?\nUn detective privado en El Prat de Llobregat es el único profesional habilitado por ley para la obtención y aportación de información y pruebas sobre formas de proceder o hechos privados. Debe haber un interés legítimo, no puede investigar la vida íntima de las personas que transcurra en domicilios o sitios reservados, no puede investigar delitos perseguibles de oficio , vela por los derechos de sus clientes del servicio respecto los del investigado y sus servicios deben prestarse con respeto a los principios de razonabilidad, necesidad, idoneidad y proporcionalidad. Es un profesional legalmente habilitado por el Ministerio del Interior, en posesión de su Tarjeta de Identidad Profesional (TIP), realiza toda clase de indagaciones para particulares y empresas y en el final de su investigación emite un informe que tiene plena validez judicial. Adapta su vestuario y comportamiento a cada trabajo.\n¿Por qué contratar un detective privado en El Prat de Llobregat?\nAl interrogante de ¿por qué contratar un detective privado en El Prat de Llobregat? La respuesta es sencilla : precisa informaciones o pruebas sobre una conducta o hecho privado. El detective es el único profesional reconocido por ley para realizar investigaciones privadas. Puede por ende tratar datos personales de personas sin su permiso sin infringir ningún tipo de normativa, estando avalado por la Ley de Seguridad Privada, el Reglamento de Seguridad Privada, la Agencia Española de Protección de Datos y multitud de sentencias. Las aclaraciones o pruebas obtenidas por el detective privado son plasmadas en un informe que tiene plena validez judicial y que en varios procedimientos judiciales resulta fundamental para ganar el juicio.\n¿En qué podemos ayudarle como detectives privados en El Prat de Llobregat?\nPodemos asistirle como detectives privados en El Prat de Llobregat frente la existencia de un inconveniente. El detective privado en El Prat de Llobregat está habituado a tratar con todo tipo de inconvenientes , planteados día a día por sus clientes del servicio. Pueden ser de diversos tipos y corresponder a diferentes ámbitos. Hay problemas más fáciles de resolver que otros y tienen la posibilidad de necesitar menos o mucho más medios en función del fin de la solución del problema. Para lograr asistirle , precisa contar con un interés legítimo y concretar lo más bien que se pueda su situación, en tanto que cuanta mucho más información tengamos, mejor en el momento de conseguir resoluciones.\nLos mejores detectives privados en El Prat de Llobregat\nCon el objetivo de ser mejores detectives privados en El Prat de Llobregat, estamos legalmente habilitados por el Ministerio del Interior, ofrecemos una cobertura global, trabajamos todo tipo de servicios y somos integrantes de las organizaciones más importantes dentro del ámbito de los detectives privados. Nuestros valores fundamentales son la confianza , la confidencialidad y el trato personalizado, confeccionamos reportes pormenorizados y completos de nuestras investigaciones , que tienen plena validez judicial y estamos incluidos en el Registro Nacional de Seguridad Privada. Nuestros capitales son gratuitos y sin compromiso , informamos de manera periódica sobre el avance de las indagaciones , contamos con expertos en todo tipo de áreas y garantizamos un servicio enormemente especializado y, de calidad, siendo conscientes de la elegancia e relevancia de los temas que estudiamos.\nServicios más demandados a nuestra agencia de detectives privados en El Prat de Llobregat\nEfectuamos todo tipo de servicios y los servicios más demandados a nuestra agencia de detectives privados en El Prat de Llobregat son los próximos :\nEn el ámbito personal o conyugal, investigamos multitud de infidelidades para clientes del servicio casados , en pareja o noviazgo. La meta es corroborar o descartar la fidelidad de la otra persona a raíz de una sucesión de indicios o sospechas. Lo frecuente es efectuar vigilancias y seguimientos.\nTanto para particulares como empresas , realizamos muchas localizaciones de personas. Puede ser para localizar a un familiar o amigo con el que se ha perdido el contacto con el pasar de los años o puede ser para encontrar a un deudor o deudor con el fin de llevar a cabo una notificación judicial exitoso, por poner un ejemplo.\nDetectives privados en El Prat de Llobregat para infidelidades\nMerecen una mención aparte los detectives privados en El Prat de Llobregat para infidelidades, ya que es uno de los estereotipos de la profesión y el tradicional servicio que relaciona cualquier persona con el trabajo de un detective privado. Si tiene inquietudes respecto de su pareja, ponemos los elementos precisos para llegar a la verdad. Comunmente la contratación del detective privado para infidelidades viene precedida de una secuencia de indicios o sospechas , frente actuaciones o hábitos fuera de lo frecuente por la parte de la pareja. En otras ocasiones sencillamente se nota que algo no va bien. Gracias a detectives privados para infidelidades, va a poder confirmar o descartar sus sospechas , logrando retomar la tranquilidad en su vida o teniendo la información disponible para tomar una resolución con las máximas garantías probables.\nDetectives laborales en El Prat de Llobregat\nTrabajamos como agencia de detectives privados en El Prat de Llobregat, siendo miembros de la APDPE (Asociación Profesional de Detectives Privados de España), del Col·legi Oficial de Detectius Privats de Catalunya y del Colegio Oficial Detectives Privados Red social Valenciana. Creemos en la alta investigación privada y primamos la calidad a la cantidad. Todas y cada una de nuestras indagaciones concluyen con un informe escrito que recopila las actuaciones realizadas y los hechos vistos y que tiene plena validez judicial, con lo que puede ser aportado como prueba legal y válida en un juicio.\nComo agencia tenemos detectives de todo género de especialidades, logrando sugerir toda clase de resoluciones para nuestros clientes del servicio. Entre nuestros servicios especiales están por servirnos de un ejemplo los relativos a la prueba del polígrafo, barridos electrónicos y detective informático. Alguno de ellos puede realizarse tanto para particulares como para compañías. Son realizados por expertos en cada materia con la intención de dar el mejor resultado viable y dar un servicio de calidad. Si considera que le están mintiendo o es sometido a espionaje, no dude en ponerse en contacto con nosotros para informarle y asesorarle.\nPrecios y tarifas de detectives privados en El Prat de Llobregat\nFrente la pregunta ¿Cuánto cuesta un detective privado? Los costos y tarifas de detectives privados en El Prat de Llobregat dependen del tipo de servicio a realizar y de las peculiaridades del mismo. En la situacion de las vigilancias y seguimientos, que pueden arreglar varios asuntos o ser la base para otros, facturamos estos servicios por horas. Disponemos básicamente 2 costes , para uno o dos detectives, cobramos los gastos aparte y poseemos un servicio mínimo de horas por día y servicio. Con lo que los costes y tarifas vienen determinados por el número de detectives, días y horas que hagamos, teniendo en cuenta que un asunto con un fin judicial es mucho más caro que un tema que solo se desea para un empleo de adentro , ya que es necesario ver un comportamiento reiterado y prolongado del investigado, lo que se traduce en mucho más días y horas y, por lo tanto , más coste para el cliente. Otros asuntos , como la ubicación de personas, deben ser presupuestados de forma individual, importando para el precio la información libre y el perfil de la persona a encontrar.\n¡Solicite su presupuesto a detectives privados en El Prat de Llobregat!\nSi tiene interés en contratar detectives privados en El Prat de Llobregat, no dude en pedir su presupuesto gratis y sin compromiso , aportando la máxima información posible y libre. Puede pedirlo mediante una llamada telefónica, de manera escrito en un mensaje de texto o por Whatsapp o Telegram o puede mandarnos un correo electrónico. Es posible que haya visto el servicio que le resulta de interés durante nuestra página o también que se trate de uno distinto. No debe olvidar que los servicios enumeramos son sólo ciertos ejemplos de los muchos que prestamos, con lo que no dude en consultar su caso, para que tengamos la posibilidad valorarlo y examinarlo desde un punto de vista legal y de opciones de éxito. Su consulta es confidencial.


La Capital - Rosario 17ene\nLa obra de la nueva guardia del Hospital Roque Sáenz Peña fue votada en el Presupuesto Participativo por sus propios vecinos de la zona sur. Su construcción y equipamiento costaron más de dos millones de pesos. Los trabajos se terminaron en octubre de 2008, fecha en que estaba prevista su inauguración. Sin embargo, la apertura deberá esperar hasta el 2 marzo próximo, nueva fecha fijada para el corte de cintas. El director del efector, Federico Cornier, explicó que apenas culminaron los trabajos el hospital "no tenía el personal suficiente para poner en marcha la guardia", algo que se solucionó en los últimos meses con las gestiones realizadas durante el 75º aniversario del centro de salud. En tanto, el secretario de Salud Pública de la Municipalidad, Luis Dimenza, indicó que "en diciembre ya ingresó parte de los empleados necesarios y el resto lo hará entre enero y febrero", y señaló que sólo "restan detalles de la conexión eléctrica y la tecnología".\tEn 2007 pasaron por la actual guardia 66 mil personas. Y sólo en 24 horas se atiende a más de 300 pacientes, incluidos adultos y niños. "La necesidad de la obra tiene que ver con la demanda, que se incrementó en un 30 por ciento desde que el Hospital de Emergencias Clemente Alvarez (Heca) se trasladó a su nuevo edificio", explicó Cornier.\nTodo eso, con aire acondicionado y calefacción central, además de espacios de descanso para los médicos. "Después del nuevo Heca, va a ser la sala más moderna de la ciudad", dijo orgulloso el director, quien agregó: "La zona sur se merece una obra como esta".\tCompartirCompartir en Facebook TweetCompartir en Twitter Whatsapp Comentá la nota


La misteriosa mujer que aviva los rumores de crisis entre Elsa Pataky y Chris Hemsworth\nLA ACTRIZ ACLARA LA CONFUSIÓN\nTras varias semanas de rumores de crisis en su matrimonio, la actriz ha decidido tomar cartas en el asunto y explicar no solo que su relación sigue estable, sino quién es esa mujer de la que todos hablan\nLa actriz Elsa Pataky en una imagen de archivo. (Gtres)\n12/05/2017 - 09:04 Actualizado: 12/05/2017 - 11:42\nLos rumores de crisis entre Elsa Pataky y Chris Hemsworth continúan sonando con fuerza después de varias semanas y la sombra de la sospecha sigue planeando sobre sus vidas ahora con más fuerza con la entrada en escena de una misteriosa mujer. Ellos forman uno de los matrimonios más atractivos y estables de Hollywood, ahora que Angelina Jolie y Brad Pitt han dejado vía libre a que una nueva pareja de guapos ocupe su lugar tras su polémico divorcio. Eso sí, esto conlleva que todas las miradas estén puestas en ellos y que cada detalle de su existencia sea analizado con lupa, como así ha ocurrido tras la publicación de unas imágenes de Thor visitando Barcelona en muy buena compañía.\nAl parecer, tal y como ha publicado una revista en el kiosco rosa, el actor no se despegó de una misteriosa mujer de morenos cabellos y buen porte. Allá donde iba el actor se encontraba esta fémina, que muchos ya se han atrevido a señalar como la posible sustituta de Pataky, de confirmarse al fin que su matrimonio se ha terminado. No obstante, la propia actriz ha querido salir en defensa de su matrimonio y aclarar algunos aspectos de lo publicado, como el hecho de que esa mujer sea la agente de su marido y, con ello, responsable de que sus responsabilidades profesionales en la Ciudad Condal salgan según lo previsto y sin sobresaltos.\nLo ha hecho a través de su perfil en Instagram, donde ha publicado un texto en el que defiende la estabilidad de su matrimonio y deja claro que no hay ni crisis ni deslealtades que pongan en peligro su familia: “No te preocupes cariño, ¡¡yo también estaría enfadada si algunas revistas siguen empeñadas en separarnos!! Aparentemente no puedes estar rodeado de ninguna mujer, ni siquiera tu agente”, apuntaba con tiento Pataky, cansada de que su matrimonio sea puesto en entredicho, al igual que está sucediendo con la lealtad de su marido hacia ella.\nLa imagen elegida por Pataky para mostrar su enfado y defender el honor de su marido corresponde a una campaña publicitaria protagonizada por el intérprete de Thor para la firma de relojes TAG Heuer. Una iniciativa publicitaria que se lanzó al mercado bajo el lema: “No te rompas bajo la presión”, un mensaje que la actriz ha querido transmitir a su marido desde la lejanía, dado que ella ha tenido que quedarse en casa al cuidado de sus hijos.\nElsa Pataky y la sensualidad a la que nadie quiere resistirse Raoul Higuera


Condenado a 38 años de cárcel por violar durante 14 años a su hijastra y abusar de su hija, a las que tenía encerradas | POLITILIK\nLa Audiencia Provincial de Badajoz ha condenado a Francisco Snchez a un total de 38 aos de prisin por violar de manera continuada durante 14 aos a su hijastra y abusar sexualmente de una de sus hijas, con el agravante de haberlas encerrado junto a otra hija y su madre en la vivienda familiar y no permitirles salir solas. As, ha quedado probado que el condenado las encerr utilizando para ello un candado en la puerta para que no pudieran salir cuando l no estuviera en la casa. Por el primer delito se le condena a 13 aos y medio de prisin y por el segundo, a ocho aos y medio. Por encerrarlas en casa, la pena se eleva a diez aos y medio.\nLa sentencia, que rebaja la peticin de 50 aos que solicitaba la Fiscala y la acusacin, obliga al condenado -de 52 aos de edad- a cumplir ntegramente al menos la mitad de la pena (19 aos) para poder pedir el tercero grado.\nLos magistrados establecen adems una indemnizacin de 60.000 euros para su mujer y las hijas por un total de 11 delitos, entre ellos los de agresin sexual, abusos sexuales, malos tratos habituales, detencin ilegal con la circunstancia agravante de parentesco, coacciones en el mbito de la violencia domstica o amenazas en el mbito de la violencia de gnero agravado por el domicilio comn. Una de las hijas que padeci las agresiones sexuales tena 15 aos cuando comenz a sufrirlas.\nSegn se recoge en el fallo de la sentencia, hecha pblica hoy, el procesado, natural de Fuentes de Len (Badajoz) tuvo dos hijas con su mujer, y adems adopt a la hija que sta tena antes del matrimonio, con las que ejerci desde el primer momento y durante aos una agresividad psicolgica y verbal que ha producido en ellas un «elevado dao psicolgico, moral y social» que ha derivado «un menoscabo de todas ellas a su capacidad de relacionarse en igualdad de condiciones con los dems».\nLa prueba sustancial para la condena se ha basado en la declaracin de las afectadas, cuyos testimonios son considerados como «slidos y convincentes, coherentes, uniformes, crebles y sin contradicciones de ningn tipo» al contrario, segn el fallo, que el acusado, adems de los informes aportados por el mdico forense y las psiclogas del Instituto de Medicina Legal de Extremadura.\nLa Fiscala expuso durante el juicio que una de las hijas fue obligada a mantener relaciones sexuales de forma continuada desde que tena 15 aos y que el hombre ejerci durante aos en toda su familia un clima de «terror», a lo que se aadan abusos sexuales sobre otra de las hijas en una probada «violencia fsica sobre los objetos y enseres del domicilio» y un comportamiento continuado de amenazas, insultos y agresividad hacia toda la familia.\nLa letrada de las vctimas, Raquel Delgado, seal durante el juicio que la investigacin comenz septiembre de 2017 cuando la hija menor del acusado cont que su padre haba mantenido con ella unos comportamientos que consideraba inadecuados. Fue entonces cuando la hermana mayor tambin cont unos hechos similares y relat que desde que tena 15 aos su padre mantena relaciones sexuales con ella. Fue entonces cuando la tercera de las hermanas present una denuncia ante la Guardia Civil, que detuvo al padre y fue ingresado en prisin preventiva.\nSin embargo, el juez decidi ponerlo en libertad con cargos hasta la celebracin del juicio, pero antes quebrant la orden de alejamiento y volvi a ser detenido e ingresado en presin, de donde sali para acudir al juicio, celebrado a comienzos de noviembre. En todo momento, la defensa del acusado se bas en que las relaciones sexuales fueron consentidas por las partes.\nContra esta sentencia cabe recurso de apelacin ante el Tribunal Superior de Justicia de Extremadura (TSJEx).\nCaso Diana QuerLa defensa de El Chicle eleva la pena por un posible homicidio doloso y la fiscal y la acusacin reclaman la prisin permanente revisable\nJusticiaCinco hombres y cuatro mujeres juzgarn el crimen de Diana Quer\nTribunalesAsaltan un bufete y roban papeles del ‘caso UGT-A’ y otras causas de corrupcin\nManuel Muñiz: «La imagen de España es mejor de lo que la gente cree»\nEl Parlament no publica las propuestas contra el Rey que desobedecen al Constitucional y Torra carga contra el secretario


Inicio/Noticias de Videojuegos/DiRT 5 revela su fecha en PS5 y sus funciones con el DualSense\nDiRT cuenta desde su Twitter cuáles serán las novedades y características que llegarán a PS5 exclusivamente.\nTomás Rivero 21/10/2020 10:32PlayStation 5\nCodemasters ha lanzado recientemente el espectactular DiRT 5\nDiRT 5 es la próxima entrega del famoso título de carreras que llegará muy pronto para todas las consolas compatibles. En PS5, sin embargo, este juego contará con algunas novedades y diferencias con respecto a sus demás compañeros. Entre ellas tenemos el uso de la nueva tecnología háptica de los mandos de la nueva consola de Sony.\nNovedades de DiRT 5 en la PlaySation 5\nEn un tweet publicado por la cuenta oficial de DiRT, podemos ver todas las características con las que contará el juego en PS5. Entre ellas tenemos la respuesta háptica del DualSense, y gatillos adaptativos. Además de esto, contará con tiempos de carga mucho más rápidos que los de PS4, y será capaz de correr en resolución 4K, a una tasa de 120 FPS.\nDiRT 5 estará disponible el 6 de noviembre en PS4, Xbox One y PC, mientras que para Xbox Series el juego estará disponible el 10 de noviembre. También habrá una versión para Google Stadia, pero esta extenderá su lanzamiento hasta 2021.