¿Cómo participar? - FITUR Shopping\nLas empresas y organizaciones interesadas en FITUR Shopping puede participar optando entre dos modalidades: con stand llave en mano o stand diseño libre.\nCualquiera de estas modalidades ofrece la oportunidad a los expositores de FITUR Shopping de participar opcionalmente en un Workshop B2B con hosted buyers internacionales vinculados al turismo de compras.\nLos stands “Llave en Mano” de 12m2 están dirigidos a todo tipo de empresa, organismo o destino que desee la máxima exposición de su oferta para el turismo de compras.\nLos contratantes del stand de 12m2 contarán con los siguientes beneficios:\nÁrea expositiva de 12m2 abierta al pasillo que incluye un mostrador de carpintería blanco para material promocional, un taburete alto, una mesa de reunión, 4 sillas para reuniones, un armario integrado en la pared como almacén y perchero e iluminación general con 2 lámparas halógenas de brazo y un enchufe de base doble. Se podrán contratar instalaciones adicionales (Internet por cable, toma de agua, electricidad adicional, equipos AV, etc.) a través de la sección “Zona de Expositores”\nParedes y frontal del mostrador para decorar libremente por el expositor. La mayoría de los stands de 12m2 son de 3x4m, con una altura de 3m, aunque hay algunos con medidas ligeramente distintas\nDerecho a utilizar el área de la Gran Plaza Fitur Shopping\nDerecho a utilizar el área de reuniones del Café Fitur Shopping\nDerecho a utilizar el área de photocall para sus necesidades de promoción mediática\nPosibilidad de patrocinio de la sección FITUR Shopping en cualquiera de las modalidades posibles (Para más detalles visite la sección “Sponsors”) Enlace a la sección\nDifusión y promoción previa a FITUR Shopping durante todo el periodo desde su reserva y/o contratación hasta el comienzo de la feria en medios generalistas, así como en específicos\nSeguros obligatorios (Seguro Multiferia que cubre hasta 30.000€ y Seguro de Responsabilidad Civil que cubre hasta 60.000€)\nPresencia en los elementos promocionales de FITUR como son Folleto guía, Catálogo oficial y Plano guía del Visitante impresos, Catálogo de expositores online, Catálogo de expositores en app de FITUR, Puntos de información interactivos de la feria y Planeros en Pabellones.\nSlot de 30 minutos en el programa de actividades de la sección\nParticipación en conferencias y actividades según programa\n7 pases de expositor, 15 invitaciones profesionales online de un día, 10 invitaciones profesionales online permanentes y 25 invitaciones de fin de semana.\nEl precio de stand llave en mano de 12m2 de FITUR Shopping 2017 es de 4.000€ + IVA.\nLos expositores de FITUR Shopping tienen la oportunidad de participar opcionalmente en un Workshop B2B con hosted buyers internacionales vinculados al turismo de compras.\nLos stands de diseño libre tienen una dimensión mínima de 16m2 y están dirigidos a todo tipo de empresa, organismo o destino que desee una presencia personalizada para mostrar su oferta de turismo de compras.\nLos expositores que seleccionen esta opción deben contratar:\nUn espacio con una superficie mínima de suelo de 16m2: 131€/m2 + IVA\nSeguro de responsabilidad civil: 52,61€ + IVA\nSeguro multiferia: 49,93€+ IVA\nCanon de montaje: consultar\nConsumo mínimo de energía: 3,738€/m2 + IVA\nInserción en los elementos promocionales: 415 €+ IVA\nLa construcción del stand no se incluye en estos precios y debe ser contratado aparte por el expositor.\nLos expositores del stand de diseño libre contarán con los siguientes beneficios:\nÁrea expositiva de la superficie que hayan contratado\nPosibilidad de patrocinio de la sección FITUR Shopping en cualquiera de las modalidades posibles. Para más detalles visite la sección Sponsors.\nLos pases de expositor e invitaciones profesionales y de fin de semana se establecen según el número de metros cuadrados contratados. Se puede consultar en la Guía del expositor FITUR Shopping.\nDurante los días profesionales de FITUR Shopping tendrá lugar un programa B2B opcional y exclusivo para expositores de la sección donde se garantiza una agenda de reuniones con hosted buyers internacionales de los principales países emisores y de interés común para la industria del turismo de compras.\nA través del programa de gestión específico de IFEMA, se gestionarán las reuniones de trabajo de cada expositor durante dos días. Los hosted buyers que han participado en ediciones anteriores procedían de Latinoamérica, China, Sudeste Asiático y Oriente Medio.\nEl precio de participación en el Workshop B2B de hosted buyers internacionales exclusivo para expositores de FITUR Shopping 2017 es de 1.000€ + IVA.


22 piezas y 20 titulares\ns. alonso/agencias. VIGO\nphoto_cameraEl ostracismo de Toro Fernández tras el parón liguero\nÓscar García Junyent está repartiendo esfuerzos y sorprendiendo con sus onces iniciales\nUna premisa fundamental a la hora de afrontar ese tramo final de competición, con once jornadas en cuestión de 35 días, era repartir bien los minutos para que no faltase aire. Y el técnico celeste, Óscar García Junyent, se aplicó el cuento desde el primer día, sorprendiendo con sus onces iniciales y dando oportunidades a la gran mayoría de los componentes de su primera plantilla. Eso sí, no echó mano de los futbolistas del filial que tiene trabajando con él hasta el pasado sábado, cuando Jacobo apareció como titular como solución de emergencia para el carril izquierdo.\nAsí, en las cinco jornadas que se llevan disputadas desde el regreso de la competición, el entrenador céltico ha utilizado a 22 futbolistas, habiendo sido 20 de ellos titulares. El único que lo ha jugado todo hasta la fecha es el portero Rubén Blanco, pese a afrontar estas últimas jornadas apercibido de sanción.\nPorque, más allá del planteamiento técnico, también las lesiones y las sanciones han ejercido de filtros para el reparto de minutos. Con Sergio Álvarez de baja definitiva antes de que se retomase la competición, en estos 15 días han pasado por la enfermería o están en ella todavía Hugo Mallo, David Juncá y Fran Beltrán. Además, el turco Okay Yokuslu cumplió ante la Real Sociedad su partido de suspensión por acumulación de tarjetas amarillas.\nLas sorpresas comenzaron ya el primer partido, con Juan Hernández debutando como titular en Liga con el Celta y Pape presente en el centro del campo; en Valladolid apareció en el once Fran Beltrán; y el pasado sábado, la carta oculta fue la de Jacobo, aunque también se vio en un papel impropio para ellos en los últimos tiempos a Jorge Sáenz y Brais Méndez.\nEl balance dicta que de los 24 componentes de la primera plantilla de los que dispone Óscar García Junyent, 21 ya han jugado y 19 de ellos como titulares. Los dos únicos que no han aparecido en un once en estas jornadas son Pione Sisto y, precisamente, el recién llegado que le saca el puesto en la banda izquierda al danés, Manuel Agudo 'Nolito'. Y los tres que todavía no han dispuesto de minutos son el segundo portero, Iván Villar, David Juncá, lesionado las tres últimas jornadas, y Toro Fernández.\nEl ostracismo de Toro Fernández tras el parón liguero\nHay un futbolista de la primera plantilla celeste que ha estado a disposición de Óscar García Junyent los cinco partidos tras la reanudación liguera y que, de hecho, ha entrado en las cinco convocatorias de 23 componentes pero todavía no ha disfrutado de un solo minuto. Se trata del delantero uruguayo Gabriel 'Toro' Fernández, que ha permanecido en las gradas que ahora hacen la veces de banquillo en los cinco encuentros. Desde la llegada de Fedor Smolov, el uruguayo sólo ha tenido 20 minutos el día de Getafe, cuando Aspas fue baja por sanción.\nLucas Olaza trabajó ayer con el resto del grupo y estará disponible para Mallorca


Birmanie information - nouvelles ... by AnyaS19 757 views\n201001 TDD by lyonjug 619 views\nPresentation ep by Espacio Público 2525 views\nRencontres de Rennes - Caroline Gallez by itsbretagne 888 views\nSalonsrh2012atelier2 120323123159-p... by Hafid Alaoui 386 views\n, Working at Dafp\nPedro Nochebuena at Fakto Solutions\n1. Manual de Implementación Modelo Estandar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005\n2. Marzo de 2006\n3. FERNANDO GRILLO RUBIANO Director CARLA LILIANA HENAO CARMONA Subdirectora ELBERT ELIÉCER ROJAS MENDEZ Director de Desarrollo Organizacional WITHISSON ALBERTO MEDINA AGUILAR Director de Control Interno y Racionalización de Trámites CARLOS HUMBERTO MORENO BERMÚDEZ Director de Empleo Público CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓN Jefe Oficina Asesora Jurídica ALEJANDRO LOBO SAGRE Jefe Oficina Asesora de Planeación JUAN MANUEL CORTÉS GAONA Jefe Oficina de Control Interno JULIO CESAR BARACALDO Jefe Oficina de Sistemas de Información COORDINACIÓN Dirección de Políticas de Control Interno y Racionalización de Trámites EQUIPO DE TRABAJO MARIEANNE SALNAVE SANIN LUZ MARY RIAÑO CAMARGO JAIME ORLANDO DELGADO GORDILLO DOLLY AMAYA CABALLERO ALEJANDRO LOBO SAGRE JUAN MANUEL CORTÉS GAONA WITHISSON ALBERTO MEDINA AGUILAR\n4. Esta publicación fue financiada por el gobierno de los Estados Unidos, a través de su Agencia para el Desarrollo Internacional (USAID), mediante su Programa de Eficiencia y Rendición de Cuentas en Colombia. El texto de los materiales es responsabilidad del Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) y no representa la posición u opinión de USAID o del gobierno de los Estados Unidos.\n5. Tabla de Contenido PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................... 9 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 11 DIRECTRICES GENERALES ................................................................................................................ 13 ETAPA 1: Planeación al Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno - MECI 1000:2005 .................................................................................................................... 16 ETAPA 2: Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno - MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control .............................. 17 1. Subsistema de Control Estratégico ................................................................................. 18 1.1 Componente Ambiente de Control ................................................................................. 18 1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos ............................................................... 19 1.1.2 Desarrollo del Talento Humano ....................................................................................... 21 1.1.3 Estilo de Dirección ............................................................................................................. 23 1.2 Componente Direccionamiento Estratégico .................................................................. 25 1.2.1 Planes y Programas ........................................................................................................... 26 1.2.2 Modelo de Operación por Procesos ................................................................................ 28 1.2.3 Estructura Organizacional ................................................................................................ 30 1.3. Componente Administración del Riesgo ........................................................................ 32 1.3.1 Contexto Estratégico ......................................................................................................... 33 1.3.2 Identificación de Riesgos .................................................................................................. 33 1.3.3 Análisis del Riesgo ............................................................................................................. 33 1.3.4 Valoración del Riesgo ........................................................................................................ 33 1.3.5 Políticas de Administración de Riesgos .......................................................................... 34 2. Subsistema de Control de Gestión .................................................................................. 36 2.1 Actividades de Control ...................................................................................................... 36 2.1.1 Políticas de Operación ...................................................................................................... 37 2.1.2 Procedimientos .................................................................................................................. 37 2.1.3 Controles ............................................................................................................................ 39 2.1.4 Indicadores ......................................................................................................................... 41 2.1.5 Manual de Procedimientos ............................................................................................... 43 2.2 Componente Información ................................................................................................ 44 2.2.1 Información Primaria ........................................................................................................ 45 2.2.2 Información Secundaria ................................................................................................... 47 2.2.3 Sistemas de Información .................................................................................................. 49\n6. 8 MANUAL DE IMPLEMENTACION 2.3 Componente Comunicación Pública ............................................................................... 51 2.3.1 Comunicación Organizacional ......................................................................................... 53 2.3.2 Comunicación Informativa ............................................................................................... 54 2.3.3 Medios de Comunicación ................................................................................................. 57 3. Subsistema de Control de Evaluación. ........................................................................... 59 3.1 Componente Autoevaluación .......................................................................................... 59 3.1.1 Autoevaluación del Control .............................................................................................. 60 3.1.2 Autoevaluación de la Gestión .......................................................................................... 66 3.2 Componente Evaluación Independiente ......................................................................... 67 3.2.1 Evaluación del Sistema de Control Interno .................................................................... 68 3.2.2 Auditoría Interna ................................................................................................................ 70 3.3 Componente Planes de Mejoramiento ............................................................................ 71 3.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional ................................................................................. 73 3.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos ........................................................................... 74 3.3.3 Planes de Mejoramiento Individual ................................................................................. 75 ETAPA 3: Evaluación a la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno – MECI 1000:2005. .................................................................................................................. 76 ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno ....................................................................... 77 ANEXO 1 ............................................................................................................................................. 78 ANEXO 2 ............................................................................................................................................. 81 ANEXO 3 ............................................................................................................................................. 84 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 89\n7. MANUAL DE IMPLEMENTACION 9 Presentación La Constitución Política de 1991 incorporó el blico, de tal forma que se establezca una es- concepto del Control Interno como un instru- tructura básica de control, respetando las ca- mento orientado a garantizar el logro de los racterísticas propias de cada entidad, utilizan- objetivos de cada entidad del Estado y el cum- do un lenguaje común para coadyuvar en el plimiento de los principios que rigen la función cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que pública. Por su parte, la Ley 87 de 1993 estable- unifica criterios de control en el Estado. ce normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismo del Estado, y la Por esta razón, el Departamento Administrativo Ley 489 de 1998 dispuso la creación del Siste- pone a disposición de las entidades públicas de ma Nacional de Control Interno. los órdenes nacional y territorial, de los órganos de control del Estado, de todos los organismos Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto competentes y de la ciudadanía en general, el del Control Interno en las entidades del Estado, presente Manual de Implementación y Desarro- el Departamento Administrativo de la Función llo del Modelo Estándar de Control Interno, a fin Pública, promovió la adopción e de promover la institucionalización del Control implementación de un modelo de control in- como herramienta de gestión y, de esta manera, terno, iniciativa que fue acogida por el Consejo facilitar el cumplimiento del mandato Constitu- Asesor del Gobierno Nacional en materia de cional y legal. Control Interno, que condujo a la expedición del Decreto 1599 de 2005 “por el cual se adopta Finalmente, quiero expresar mis sinceros agra- el Modelo Estándar de Control Interno MECI decimientos al equipo humano de la coopera- 1000:2005”. ción internacional USAID y su operador en Colombia, Casals & Associates Inc., por el Este Modelo se construyó tomando como fun- invaluable apoyo recibido y la financiación que damento el marco conceptual desarrollado con nos brindo para la edición y divulgación de esta ocasión de la cooperación internacional con la publicación. Estoy seguro que este trabajo con- Agencia de los Estados Unidos para la Coope- junto contribuirá al proceso de fortalecimien- ración Internacional (USAID), y su operador en to de la Administración Pública Colombiana Colombia Casals & Associates Inc., dentro del en la búsqueda de la eficacia, eficiencia, trans- Programa de Fortalecimiento de la Transparen- parencia y publicidad de la actuación pública; cia y Rendición de Cuentas en Colombia. a través del ejercicio del Control Interno como un sistema que contribuye al cumplimiento de Dicho marco conceptual propone un Modelo la función administrativa y los fines esenciales Estándar de Control Interno para el sector pú- del Estado. FERNANDO GRILLO RUBIANO Director\n8. 10 MANUAL DE IMPLEMENTACION\n9. MANUAL DE IMPLEMENTACION 11 Introducción El Modelo Estándar de Control Interno para el valoración permanente de los resultados de Estado Colombiano – MECI 1000:2005 propor- la entidad, a través de sus diferentes meca- ciona la estructura básica para evaluar la nismos de verificación y evaluación. estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo, y Este enfoque concibe el Control Interno como un aunque promueve una estructura uniforme, se conjunto de elementos interrelacionados, don- adapta a las necesidades específicas de cada de intervienen todos los servidores de la entidad entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, y le permite estar siempre atenta a las condiciones procesos y servicios que suministran. de satisfacción de los compromisos contraídos con la ciudadanía, garantiza la coordinación de El propósito esencial del MECI es orientar a las las acciones y la fluidez de la información y entidades hacia el cumplimiento de sus comunicación, y anticipa y corrige, de manera objetivos y la contribución de éstos a los fines oportuna, las debilidades que se presentan en el esenciales del Estado, para lo cual se estructura quehacer institucional. en tres grandes subsistemas, desagregados en sus respectivos componentes y elementos de El presente Manual tiene como propósito ori- control: entar a las entidades en la implementación y desarrollo de cada uno de los subsistemas, com- • Subsistema de Control Estratégico: agrupa ponentes y elementos que conforman el Mo- y correlaciona los parámetros de control delo Estándar de Control Interno. que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, En la primera parte del Manual se enuncian las objetivos, principios, metas y políticas directrices generales a tener en cuenta por parte de cada responsable de la implementación del • Subsistema de Control de Gestión: reúne e MECI; posteriormente, se describen las pautas interrelaciona los parámetros de control de conceptuales y metodológicas para el los aspectos que permiten el desarrollo de la desarrollo de cada una de las cuatro fases a tra- gestión: planes, programas, procesos, activi- vés de las cuales se implementa el Modelo; en dades, procedimientos, recursos, la parte final, se presentan tres Anexos, de los información y medios de comunicación. cuales se destaca el tercero, donde se describe • Subsistema de Control de Evaluación: agru- el Marco Normativo del Control Interno en el pa los parámetros que garantizan la Estado colombiano.\n10. 12 MANUAL DE IMPLEMENTACION\n11. MANUAL DE IMPLEMENTACION 13 Directrices Generales El diseño e implementación del Modelo Estructura del Modelo Estándar de Control Interno, de conformidad con lo establecido en el Decreto 1599 de 2005, El Marco Conceptual del Modelo, establecido implica determinar criterios claros y precisos mediante el Decreto 1599 de 2005, sienta las para cada participante en el proyecto de bases conceptuales y técnicas bajo las cuales implementación del MECI; lo anterior implica se estructura. El gráfico que a continuación se observar una serie de pautas o directrices que presenta permite observar dicha estructura: faciliten el desarrollo de dicho proyecto. Ilustración 1. Estructura del Modelo Estándar de Control Interno\n12. 14 MANUAL DE IMPLEMENTACION Compromiso de la Alta Dirección 1. Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de diseño e implementación del Se centra en el compromiso de la entidad con el Modelo. Control Interno y en la capacidad del nivel 2. Asegurar que se desarrollen a cabalidad directivo de visualizar esta herramienta gerencial cada una de las etapas previstas para el como un mecanismo de autoprotección, que le diseño e implementación del Modelo. permita cumplir con eficiencia, eficacia, 3. Informar a la alta dirección sobre la efectividad y transparencia la finalidad para la cual planificación y avances del proyecto de fue creada la entidad. diseño e implementación del Modelo. 4. Dirigir y coordinar las actividades del Equi- Por lo tanto, la decisión de diseñar, implementar y po MECI. mejorar el Sistema de Control Interno, debe ser 5. Coordinar con los directivos o responsables consecuencia del pleno convencimiento de la de cada área o proceso las actividades que primera autoridad de la entidad, del nivel directivo requiere realizar el Equipo MECI, en armonía y de todos los servidores. En este sentido, el re- y colaboración con los servidores de dichas presentante legal de la entidad deberá disponer áreas. los recursos físicos, económicos, tecnológicos, de 6. Hacer seguimiento a las actividades plane- infraestructura y de talento humano requeridos adas para el diseño e implementación del para la implementación del MECI. MECI, aplicando correctivos donde se requiera. Conocimiento del Modelo Estándar 7. Someter a consideración del Comité de de Control Interno Coordinación de Control Interno las propuestas de diseño e implementación del La sensibilización de todos los servidores pú- Modelo, para su aprobación. blicos debe ser una actividad previa al proceso de diseño e implementación, así como la Roles y responsabilidades del Equipo MECI capacitación al Equipo MECI en la estructura, funcionalidad y beneficios de aplicar el Mode- En la conformación del Equipo MECI es impor- lo en las entidades. tante contar entre sus miembros con represen- tantes de las diferentes áreas y disciplinas Como mecanismo para lograr el conocimiento académicas con que cuenta la entidad; dicho y posterior compromiso por parte del nivel Equipo cumplirá los siguientes roles y respon- directivo y demás servidores públicos de la sabilidades: entidad, es fundamental conocer la estructura, funcionalidad e interrelaciones del Modelo 1. Adelantar el proceso de diseño e Estándar de Control Interno. Este conocimiento implementación del Modelo bajo las facilitará el ejercicio de todas las acciones orientaciones del representante de la requeridas para su diseño e implementación, dirección. empezando con el diagnóstico general que en 2. Capacitar a los servidores de la entidad en virtud de la Circular 03 de 2005 del Consejo el Modelo. Asesor del Gobierno Nacional de Control Inter- 3. Asesorar a las áreas de la entidad en el no, debe realizarse de manera que se diseño e implementación del Modelo. sincronicen las instancias y se defina la ruta 4. Revisar, analizar y consolidar la información crítica de diseño e implementación. para presentar propuestas de diseño e implementación del Modelo al representan- Roles y responsabilidades del representante te de la dirección, para su aplicación. de la Dirección 5. Trabajar en coordinación con los servido- res designados por área en aquellas activi- El directivo designado para el diseño e dades requeridas para el diseño e implementación del Modelo Estándar de implementación del Modelo. Control Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades:\n13. MANUAL DE IMPLEMENTACION 15 Mantenimiento y mejora del Modelo Etapa 1: Comprende la planeación del diseño e implementación del Modelo. Alcanzar la sostenibilidad y mejoramiento del Etapa 2: Diseño e implementación del Mode- Modelo a través del tiempo, conlleva la lo Estándar de Control Interno. adopción de comportamientos y disciplinas por Etapa 3: Evaluación a la implementación del parte del nivel directivo y servidores de la Modelo. entidad que alienten por el mejoramiento con- Etapa 4: Elaboración del Normograma. tinuo de cada uno de los elementos y compo- nentes del Modelo, de tal forma que compara- El diseño e implementación del Modelo (Etapa tivamente, de año en año, se pueda apreciar la 2) se presenta en el Manual a partir de un refe- madurez en el mismo. rente conceptual para cada subsistema y sus respectivos componentes y elementos. Poste- Estructura del Manual riormente se define la metodología para elabo- rar el diagnóstico, cuando sea aplicable y la El punto de partida para el diseño e formulación de propuestas de diseño de accio- implementación del Modelo es el diagnóstico nes para garantizar la existencia de cada ele- previsto en la Circular 03 de 2005, del Consejo mento de control. Para cada uno, también se Asesor del Gobierno Nacional en materia de presentan las normas de referencia que los Control Interno, mediante el cual se determina sustentan, y, en algunos casos, los instrumen- el estado actual de la entidad frente a los tos técnicos elaborados por el DAFP que estándares definidos. Una vez consolidado este pueden ser utilizados por las entidades para análisis, se deben desarrollar las siguientes Eta- facilitar el proceso de diseño o mejoramiento pas: de cada elemento.\n14. 16 MANUAL DE IMPLEMENTACION ETAPA 1: Planeación al Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno - MECI 1000:2005 El Marco Conceptual definido en el Decreto 1. El compromiso de la Alta Dirección como 1599 de 2005, fija como acciones a desarrollar requisito indispensable para la implemen- en la fase preparatoria para la implementación tación del MECI. del Modelo Estándar de Control Interno, las 2. La adopción del MECI mediante acto admi- siguientes: nistrativo, así como la reglamentación de los procedimientos para garantizar su • Establecer el Compromiso de la Alta implementación. Dirección. 3. Las responsabilidades de las diferentes instancias. • Definir la Organización del Equipo de Trabajo. 4. La sensibilización, socialización y capaci- • Definir los diferentes niveles de tación como proceso para interiorizar el implementación o ajuste del Sistema de MECI en los servidores de la entidad. Control Interno actual en términos del Mo- 5. La realización de un autodiagnóstico que le delo Estándar de Control Interno. permita a la entidad examinarse y determi- nar el estado actual de cada uno de los • Elaborar el plan de trabajo para el Diseño e subsistemas, componentes y elementos que Implementación: Identificación de normas conforman el MECI. Con base en este diag- de funcionamiento, definición de activida- nóstico, se elaboran los respectivos planes des de desarrollo e implementación, de trabajo. asignación de responsabilidades, definición 6. La importancia de contar con el apoyo de de cronogramas, establecimiento de los re- las oficinas de planeación para facilitar el cursos, capacitación del grupo de trabajo y fortalecimiento tanto del Sistema como del socialización a directivos de la entidad. Modelo de Control Interno. 7. Los formatos que, a manera de sugerencia, Esta Etapa se debe desarrollar de acuerdo con pueden utilizarse para el desarrollo de la lo establecido en la Circular 03 de 2005 del primera Etapa de Implementación del MECI. Consejo Asesor del Gobierno Nacional en Materia de Control Interno de las Entidades del Una vez se hayan abordado las principales ac- Orden Nacional y Territorial, o por las normas tividades preparatorias, se cuenta con el ambi- que la modifiquen o deroguen. En síntesis, ente propicio para el diseño e implementación dicha Circular establece: del MECI, y su posterior evaluación.\n15. MANUAL DE IMPLEMENTACION 17 ETAPA 2: Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno - MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control Para el Diseño e Implementación del Modelo rar el diagnóstico1 y formulación de propuestas Estándar de Control Interno se deberá llevar a de diseño de acciones para garantizar la cabo una evaluación sobre la existencia o esta- existencia de cada elemento de control; dicha do de desarrollo e implementación de cada ele- metodología depende de la dinámica que mento de Control en la entidad. Así mismo, se requiere cada uno de los elementos. deben definir las actividades y responsables del diseño, ajuste o implementación. A Para cada elemento también se presentan las continuación se describe el método a través del normas vigentes que los sustentan, y, en algunos cual se abordará esta Etapa. casos, se referencian los instrumentos técnicos elaborados por el DAFP que pueden ser utiliza- A partir de un referente conceptual para cada dos por las entidades para facilitar el proceso de subsistema y sus respectivos componentes y ele- diseño o mejoramiento de cada elemento. mentos, se define una metodología para elabo- 1 Si algunas de las afirmaciones que están contenidas en el diagnóstico del Elemento de Control “Desarrollo del Talento Humano” y la Autoevaluación del mismo no aplican, pueden ser ajustadas o excluidas, de acuerdo a la naturaleza jurídica o régimen especial de la entidad.\n16. 18 MANUAL DE IMPLEMENTACION 1. Subsistema de Control Estratégico Es el conjunto de Componentes de Control que base en una gestión orientada a procesos, admi- al interrelacionarse entre sí, permiten el nistrando el riesgo del no cumplimiento de sus cumplimiento de la orientación estratégica y objetivos y fines constitucionales y legales. organizacional de la entidad pública. Los componentes y elementos de este Subsistema intervienen toda la entidad y la preparan para una gestión eficiente, eficaz, efec- El Subsistema de Control Estratégico tiene como tiva y transparente en la prestación de los objetivo la creación de una cultura organizacional servicios y/o producción de los bienes que le fundamentada en el control a los procesos de son inherentes. direccionamiento estratégico, administrativos y operativos de la entidad pública. 1.1 Componente Ambiente de Control Alrededor de este objetivo, el Subsistema de Control Estratégico se estructura en tres Conjunto de Elementos de Control que al Componentes: Ambiente de Control, interrelacionarse, otorgan una conciencia de Direccionamiento Estratégico y Administración control a la entidad pública influyendo de de Riesgos, orientados a generar los estándares manera profunda en la planificación, la gestión que autocontrolan la entidad en cuanto a la de operaciones y en los procesos de cultura de control, direccionamiento estratégi- mejoramiento institucional, con base en el co y organizacional. Estos elementos o marco legal que le es aplicable a la entidad. estándares de control se relacionan entre sí, lo cual garantiza su operación en forma sistémica. La implementación de un Ambiente de Control adecuado en la entidad, parte del conocimiento De allí que a partir de la función institucional y de los fines del Estado, su función y objetivos; legal de la entidad, del entendimiento de la de los parámetros de la ética y la moral que misión para la cual fue creada, de su deben primar en el ejercicio de la función pú- contribución al cumplimiento de los fines del blica; de los principios y valores de la máxima Estado y, con la claridad de las necesidades y autoridad o representante legal, de su nivel expectativas de la ciudadanía y de las partes directivo y de todos los servidores en general; interesadas2 a las que debe servir, la entidad de su cultura organizacional; de las expectati- debe establecer en forma participativa y vas de la ciudadanía o de alguna de sus partes consensuada con sus servidores, el estándar de interesadas a las cuales sirve, y de las relacio- control a la conducta de la organización, de tal nes con otras entidades públicas. forma que se garantice la transparencia, la éti- ca institucional y el buen servicio público que Con base en estos factores, la entidad realiza se espera de las entidades del Estado. una revisión interna que le permite generar una regulación propia para vivenciar la Ética, con- Así mismo, permite el diseño de los lineamientos tar con unas prácticas efectivas de Desarrollo estratégicos que contribuyen a crear un ambien- del Talento Humano y caracterizar un Estilo de te favorable al control, la forma de operación con Dirección que, de acuerdo con su naturaleza, 2 Se entiende por Partes Interesadas toda organización, persona o grupo que tenga un interés en el desempeño de una entidad. NTCGP 1000:2004. Numeral 3.35\n17. MANUAL DE IMPLEMENTACION 19 favorezca el control y se oriente claramente Control, así como los productos que se hacia la prestación de un servicio público con obtienen de su operación. En algunos casos los transparencia, eficacia, eficiencia y un uso productos serán tomados como insumos de responsable de los recursos públicos. otros componentes. El siguiente gráfico ilustra los insumos requeri- dos para el diseño de este Componente de Ilustración 2. Insumos y productos del Componente Ambiente de Control 1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Se requiere que su formulación sea explícita Protocolos Éticos para que se convierta en un parámetro del comportamiento que oriente la actuación de Elemento de Control, que define el estándar de todos los servidores, genere transparencia en conducta de la entidad pública. Establece las la toma de decisiones y propicie un clima de declaraciones explícitas que en relación con las confianza para el logro de los objetivos de la conductas de los servidores públicos, son acor- entidad y de los fines del Estado. dados en forma participativa para la consecución de los propósitos de la entidad, En los documentos emitidos por el Departa- manteniendo la coherencia de la gestión con mento Administrativo de la Función Pública – los principios consagrados en la Constitución DAFP estos estándares de comportamiento son , Política, la ley y la finalidad social del Estado.\n18. 20 MANUAL DE IMPLEMENTACION conocidos como código de ética o decálogo de o código de ética que consolide estas prácticas y valores. su grado de interiorización. Con base en dicho Di- agnóstico la entidad define las propuestas para la implementación de este Elemento de Control en Es importante mencionar que la Política de caso de no existir en la entidad, o para el Desarrollo Administrativo de Moralización y mejoramiento del mismo. Los pasos a seguir son: Transparencia en la Administración Pública (De- creto 3622 de 2005, artículo 7) orienta a las en- 1. Establecer los criterios y parámetros tidades hacia la formación de valores de necesarios para la aplicación de la encuesta responsabilidad y vocación de servicio, de tal a través de la cual se realizará el Diagnósti- manera que se promueva el interés general en co, garantizando una cobertura en todas las la administración de lo público y la publicidad áreas de la organización. Estas instrucciones de las actuaciones de los servidores; así mismo, serán transmitidas al Equipo MECI por el Re- orienta hacia la prevención de conductas cor- presentante de la Dirección. Responsable: ruptas y la identificación de áreas susceptibles Comité de Coordinación de Control Interno. de corrupción. 2. Aplicar la encuesta definida en el Formato 1.1.1 Diagnóstico Ético - Encuesta de Metodología Opinión. Es importante determinar el tamaño de la muestra mínima sobre la cual A partir de la elaboración de un Diagnóstico Ético se aplicará la encuesta, por lo que se se determina la percepción que tienen los servi- recomienda seguir el procedimiento descri- dores sobre las prácticas éticas en la entidad, se to en el Anexo 1. Responsable: Equipo MECI. evalúa la existencia de un documento orientador Formato 1.1.1 Diagnóstico Ético- Encuesta de Opinión Componente: Ambiente de Control Elemento: Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos Área: Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe * 3 Se cumple aceptablemente 1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado 2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente N° Afirmación Valoración 1 Existe un documento o código de ética que contenga los Acuerdos, Compromisos o Protoco- los Éticos Si valora “No Se Cumple” no valore las afirmaciones que siguen a continuación. 2 Este documento o código de ética fue elaborado mediante el diálogo y la participación de empleados y directivos. 3 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos a todos los servidores de la Entidad. 4 El documento o código de ética se adoptó con la participación de los representantes de las dependencias de la entidad. 5 Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para aplicar el documento o código de ética en todas las dependencias. 6 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos a la ciudadanía o las personas u organizaciones interesadas en gestión de la entidad. 7 Para la solución de los conflictos internos se consideran los parámetros del código de ética. (*) Marque “No Sabe” en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.\n19. MANUAL DE IMPLEMENTACION 21 3. Tabular, valorar y analizar la información 1.1.2 Desarrollo del Talento Humano recolectada a través de las encuestas. Es recomendable que este paso se surta Elemento de Control, que define el compromiso siguiendo las instrucciones relacionadas en de la entidad pública con el desarrollo de las el Anexo 2. Una vez analizada la información competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor público3 . Determina las se entrega el Diagnostico Ético al Represen- tante de la Dirección, junto con las propuestas políticas y prácticas de gestión humana a apli- que garanticen la existencia de este Elemen- car por la entidad, las cuales deben incorporar to de Control. Responsable: Equipo MECI. los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de Nota: Una propuesta podría ser la selección, inducción, formación, capacitación conformación de un Comité de Ética en la y evaluación del desempeño de los servidores entidad, el cual se constituiría como el agen- públicos del Estado. te dinamizador del proceso de gestión éti- ca, al ejercer un liderazgo en la definición Los procesos y prácticas de talento humano se de criterios base para la formulación del deben adelantar de manera articulada a los estándar de control. demás procesos de gestión de la entidad, de tal forma que haya coherencia entre el 4. Someter a consideración del Comité de desempeño de las personas y las estrategias de Coordinación de Control Interno el resultado la entidad, al tiempo que se fomenta el del Diagnostico Ético y las propuestas formu- desarrollo permanente de los servidores públi- ladas por el equipo MECI. Responsable: Re- cos durante su vida laboral en la entidad. presentante de la Dirección. La gestión del talento humano parte del 5. Analizar el Diagnóstico Ético y adoptar las proceso de planeación de recursos humanos, acciones correspondientes para asegurar la a través del cual se identifican y cubren las existencia de este Elemento de Control. necesidades cualitativas y cuantitativas de Responsable: Comité de Coordinación de personal; se organiza (y en lo posible sistema- Control Interno. tiza) la información en la materia; y se definen las acciones a realizar para el desarrollo de los Normas de referencia tres procesos que configuran dicha gestión: - Ley 190 de 1995. - Ingreso, comprende los procesos de - Decreto Ley 1567 de 1998, artículo 24. vinculación e inducción; - Ley 734 de 2002. - Permanencia, en el que se inscriben los - Decreto 1227 de 2005, artículo 75, numeral procesos de capacitación, evaluación del 75.4. desempeño y estímulos. - Decreto 3622 del 2005. - Retiro, situación generada por - Actos administrativos expedidos en la necesidades del servicio o por pensión de entidad. los servidores públicos. Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFP De igual manera, la gestión del talento humano - Cartilla Cultura Organizacional. incluye el desarrollo de prácticas orientadas a - Cartilla Calidad de Vida Laboral para una hacer viable el Sistema de Gerencia Pública, Cultura de lo Público: Instrumentos para su establecido en la Ley 909 de 2004 y configurado Gestión. por esquemas de selección meritocrática, - Guía de Intervención: Calidad de Vida Laboral. capacitación y evaluación de los servidores pú- blicos calificados como Gerentes Públicos. Tanto las Cartillas como la Guía enunciada an- teriormente, se pueden consultar en la página web: www.dafp.gov.co. 3 Revisar la Política de Desarrollo Administrativo “Desarrollo del Talento Humano”, establecida en el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.\n20. 22 MANUAL DE IMPLEMENTACION Metodología a través de la cual se realizará el Diagnósti- co, garantizando una cobertura en todas las A partir de la elaboración de un Diagnóstico de áreas de la organización. Estas instrucciones la Gestión del Talento Humano se identifica la serán transmitidas al Equipo MECI por el Re- percepción y conocimiento que tienen los ser- presentante de la Dirección. Responsable: vidores públicos sobre las políticas y prácticas Comité de Coordinación de Control Interno. de personal implementadas en la entidad, y se indaga si las mismas se realizan de acuerdo con 2. Aplicar la encuesta definida en el Formato las normas y técnicas correspondientes. Con 1.1.2 Diagnóstico Gestión de Talento Huma- base en dicho Diagnóstico la entidad define las no - Encuesta de Opinión. Es importante propuestas para la implementación de este Ele- determinar el tamaño de la muestra míni- mento de Control en caso de no existir en la ma sobre la cual se aplicará la encuesta, por entidad, o para el mejoramiento del mismo4 . lo que se recomienda seguir el procedimiento descrito en el Anexo 1. Los pasos a seguir son: Responsable: Equipo MECI. 1. Establecer los criterios y parámetros necesarios para la aplicación de la encuesta Formato 1.1.2 Diagnóstico Gestión de Talento Humano- Encuesta de Opinión Componente: Ambiente de Control Elemento: Desarrollo del Talento Humano Área: Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe * 3 Se cumple aceptablemente 1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado 2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente Afirmaciones N° Valoración 1 El diseño de los perfiles corresponde a la razón de ser de los cargos o empleos. 2 Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores idóneos de acuerdo con los requerimientos de los cargos o empleos. 3 Los procesos de inducción permiten que el nuevo servidor conozca la cultura de la entidad y todo lo relacionado con el ejercicio de sus funciones. 4 Le entidad realiza diagnósticos sobre los requerimientos de personal para el desarrollo de sus planes, programas, proyectos o procesos. 5 Los procesos de reinducción permiten la actualización de todos los servidores en las nuevas orientaciones técnicas y normativas que afectan el quehacer institucional de la entidad. 6 La entidad adopta anualmente un plan institucional de formación y Capacitación. 7 Son consultados los servidores sobre sus necesidades de capacitación, a través de encuestas o reuniones de trabajo. 8 La capacitación recibida contribuye al desarrollo de conocimientos y capacidades para un mejor desempeño en el puesto de trabajo. 9 La entidad adopta y ejecuta programas de bienestar social laboral. 10 La entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios. 11 Se está o ya se diseñó un sistema institucional de evaluación del desempeño que cumpla las orientaciones legales y los criterios dados por la Comisión Nacional del Servicio Civil. 12 Los resultados de la evaluación del desempeño sirven de insumo para programar acciones de capacitación y desarrollo de los servidores. 13 La entidad cuenta con mecanismos internos y/o con apoyo externo para la selección de servidores del nivel gerencial. 14 Se evalúa la gestión de los gerentes públicos á través de los acuerdos de gestión. 15 Existen mecanismos de publicidad y difusión de las prácticas de gestión del talento humano. (*) Marque “No Sabe” en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto. 4 Si la entidad ha analizado este tema dentro de las mediciones de Clima laboral que debe hacer de acuerdo con lo establecido en el Decreto 1227 de 2005, sus resultados deben tomarse en cuenta para el diseño de las propuestas.\n21. MANUAL DE IMPLEMENTACION 23 3. Tabular, valorar y analizar la información - Formación y capacitación: guías sobre recolectada a través de las encuestas. Es inducción y reinducción y diagnóstico y recomendable que este paso se surta formulación de programas. siguiendo las instrucciones relacionadas en - Guía para la formulación de planes el Anexo 2. Una vez analizada la información institucionales de capacitación. se entrega el Diagnostico al Representante - Metodología para evaluación de la de la Dirección, junto con las propuestas capacitación. que garanticen la existencia del Elemento - Bienestar social laboral: una nueva propuesta. de Control Desarrollo del Talento Humano. - La calidad de vida laboral: instrumentos Responsable: Equipo MECI. para su gestión. - Cartilla sobre clima organizacional. 4. Someter a consideración del Comité de - Guía de Intervención: Calidad de vida Coordinación de Control Interno el resulta- laboral. do del Diagnostico y las propuestas formu- - Cartilla sobre cultura organizacional. ladas por el equipo MECI. Responsable: Re- - Documento de políticas y guía para desarrollo presentante de la Dirección. de programas de Readaptación Laboral. - Guía sobre equipos de trabajo. 5. Analizar el Diagnóstico y adoptar las accio- nes correspondientes para asegurar la Los instrumentos enunciados anteriormente se existencia del Elemento de Control Desarrollo pueden consultar en la página web: del Talento Humano. Responsable: Comité de www.dafp.gov.co Coordinación de Control Interno. 1.1.3 Estilo de Dirección 6. Revisar periódicamente las políticas de gestión del talento humano y efectuar los Elemento de Control, que define la filosofía y el ajustes necesarios. Responsable: servidores modo de administrar del Gobernante o Geren- asignados al proceso de acuerdo con el te Público; estilo que se debe distinguir por su Modelo de Operación. competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pública. Constituye la forma Normas de referencia adoptada por el nivel directivo para guiar u ori- entar las acciones de la entidad hacia el - Decreto Ley 1567 de 1998. cumplimiento de su misión, en el contexto de - Decreto 682 de 2001. los fines sociales del Estado. - Resolución 415 de 2003. - Ley 909 de 2004. El modo o la manera que asume el nivel - Decreto 770 de 2005. directivo la conducción de la entidad define un - Decreto 785 de 2005. estilo de gestión propio que, a pesar de tener - Decreto 1227 de 2005. como base los principios y valores individuales - Decreto 2772 de 2005. de la máxima autoridad y de su nivel directivo, - Decreto 2539 de 2005. obliga a asumir los requisitos de tipo moral, - Decreto 3622 de 2005, artículo 7. ético, de responsabilidad, de transparencia, compromiso con el servicio público, Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFP conocimiento, suficiencia y capacidad gerencial necesarios para conducir la entidad - Lineamientos generales para la administra- en el actuar que exige la ciudadanía. ción del talento humano. - Planeación de los Recursos Humanos: El Estilo de Dirección constituye la forma adopta- Lineamientos de política, estrategias y da por el nivel directivo para guiar y orientar las orientaciones para la implementación acciones de la entidad, generando autoridad y - Plan nacional de formación y capacitación. confianza y demostrando capacidad gerencial, - Actualización del plan nacional de formación y capacitación.\n22. 24 MANUAL DE IMPLEMENTACION conocimiento de las necesidades de la ciudadanía Diagnóstico la entidad define las propuestas y las partes interesadas de la entidad, compromiso para la implementación de este Elemento de con el control y con el cumplimiento de la misión, Control en caso de no existir en la entidad, o visión, planes y programas, buen trato a los servi- para el mejoramiento del mismo. Los pasos a dores públicos y una utilización transparente y efi- seguir son: ciente de los recursos. 1. Establecer los criterios y parámetros El Estilo de Dirección permite que los servidores necesarios para la aplicación de la encuesta públicos se desempeñen en un ambiente que fa- a través de la cual se realizará el Diagnóstico, cilite tanto la comprensión y el respeto por el garantizando una cobertura en todas las áre- control, como la motivación para la sugerencia as de la organización. Estas instrucciones de medidas que fomenten el mejoramiento en la serán transmitidas al Equipo MECI por el Re- prestación del servicio público. presentante de la Dirección. Responsable: Comité de Coordinación de Control Interno. Metodología 2. Aplicar la encuesta definida en el Formato A partir de la elaboración de un Diagnóstico 1.1.3 Diagnóstico Estilo de Dirección - sobre Estilo de Dirección se identifica la Encuesta de Opinión. Es importante determi- percepción que tienen los servidores sobre la nar el tamaño de la muestra mínima sobre la incidencia que tienen el o los estilos de cual se aplicará la encuesta, por lo que se dirección de la entidad en el cumplimiento de recomienda seguir el procedimiento descri- los objetivos institucionales. Con base en dicho to en el Anexo 1. Responsable: Equipo MECI. Formato 1.1.3 Diagnóstico Estilo de Dirección- Encuesta de Opinión Componente: Ambiente de Control. Elemento: Estilo de Dirección. Área: Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente. 1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado. 2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente. Valoración N° Afirmación 1 La alta dirección guía y orienta las acciones de la entidad pública al cumplimiento de su objeto social. 2 Los directivos tienen conocimiento sobre las funciones de la Entidad. 3 Las actuaciones de la alta dirección generan confianza en los servidores. 4 El estilo de dirección facilita la participación de los servidores públicos en los diferentes procesos de la entidad. 5 El estilo de dirección facilita la participación de las partes interesadas y la ciudadanía para ejercer el control social. 6 La alta dirección delega responsabilidades que contribuyen a la oportuna toma de decisiones. 7 Existe compromiso de la alta dirección con el diseño y cumplimiento de las políticas y prácticas del desarrollo del talento Humano. 8 Existe compromiso de la alta dirección con la asignación y uso transparente y racional de los recursos. 9 El estilo de dirección facilita la resolución de conflictos internos y externos. 10 Existe compromiso de la alta dirección con las políticas y objetivos del Control Interno. 11 La alta dirección asume la responsabilidad de las acciones del mejoramiento y compromisos adquiridos con los entes de control del Estado. 12 Los directivos tienen los conocimientos y destrezas para dirigir las áreas bajo su responsabilidad. 13 Los directivos tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradores para asignar las cargas de trabajo. 14 La alta dirección trata de manera respetuosa a los servidores públicos de la entidad. 15 La alta dirección facilita la comunicación y retroalimentación entre los niveles de la organización. (*) Marque “No Sabe” en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.\n23. MANUAL DE IMPLEMENTACION 25 3. Tabular, valorar y analizar la información 1.2 Componente Direccionamiento recolectada a través de las encuestas. Es Estratégico recomendable que este paso se surta Conjunto de Elementos de Control que al siguiendo las instrucciones relacionadas en interrelacionarse, establecen el marco de el Anexo 2. Una vez analizada la información referencia que orienta la Entidad Pública hacia se entrega el Diagnostico al Representante el cumplimiento de su misión, el alcance de su de la Dirección, junto con las propuestas visión y la conduce hacia el cumplimiento de que garanticen la existencia del Elemento sus objetivos globales. de Control Estilo de Dirección 5 . Responsable: Equipo MECI. El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir una entidad para 4. Someter a consideración del Comité de lograr sus objetivos misionales; requiere de Coordinación de Control Interno el resulta- revisiones periódicas para ajustarla a los cambios do del Diagnostico y las propuestas formu- del entorno y al desarrollo de las funciones de la ladas por el equipo MECI. Responsable: Re- entidad; encauza su operación bajo los presentante de la Dirección. parámetros de calidad, eficiencia y eficacia re- 5. Analizar el Diagnóstico y adoptar las accio- queridos por la ciudadanía y las partes interesadas nes correspondientes para asegurar la de la entidad, así como los parámetros de control existencia del Elemento de Control Estilo de y evaluación a regir, haciéndose necesario, por Dirección. Responsable: Comité de lo tanto, establecer su composición a través de Coordinación de Control Interno. tres elementos: Planes y Programas, Modelo de Operación y Estructura Organizacional. Normas de referencia - Ley 909 de 2004, Título VIII. El siguiente gráfico ilustra los insumos reque- - Decreto 2539 de 2005. ridos para el diseño de este Componente de - Ley 1010 de 2006. Control, así como los productos que se obtienen de su operación. En algunos casos Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFP los productos serán tomados como insumos de - Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultu- otros componentes. ra de lo Público: instrumentos para su gestión. La Cartilla enunciada se encuentra disponible en la página web: www.dafp.gov.co Ilustración 3. Insumos y productos del Componente Direccionamiento Estratégico 5 Si la entidad ha analizado este tema dentro de las mediciones de Clima laboral que debe hacer de acuerdo con lo establecido en el Decreto 1227 de 2005, sus resultados deben tomarse en cuenta para el diseño de las propuestas.\n24. 26 MANUAL DE IMPLEMENTACION 1.2.1 Planes y Programas Metodología Elemento de control, que permite modelar la A partir de la elaboración de un Diagnóstico so- proyección de la Entidad pública a corto, me- bre los Planes y Programas se identifica la diano y largo plazo e impulsar y guiar sus acti- percepción y conocimiento que tienen los servi- vidades hacia las metas y los resultados previs- dores sobre su existencia, coherencia y tos. Los planes y programas materializan las desarrollo. Con base en dicho Diagnóstico la estrategias de la organización establecidas para entidad define las propuestas para la dar cumplimiento a su misión, visión y objetivos implementación de este Elemento de Control en institucionales esperados en un período de caso de no existir en la entidad, o para el tiempo determinado, asegurando adicional- mejoramiento del mismo, para lo cual se tomará mente los recursos necesarios para el logro de en cuenta los resultados de los procesos de los fines de la entidad. participación ciudadana. Los pasos a seguir son: Es importante, también, al momento de confi- 1. Establecer los criterios y parámetros gurar la programación y planeación de la necesarios para la aplicación de la encuesta entidad, tomar en cuenta el Presupuesto Públi- a través de la cual se realizará el Diagnósti- co, expresión financiera de los planes y progra- co, garantizando una cobertura en todas las mas, garantizando que exista una total áreas de la organización. Estas instrucciones coherencia e integración entre ellos. serán transmitidas al Equipo MECI por el Re- presentante de la Dirección. Responsable: Así mismo, previo a la definición de los planes Comité de Coordinación de Control Interno. y programas, es importante consultar a la ciudadanía y a las partes interesadas sobre los 2. Aplicar la encuesta definida en el Formato requerimientos, expectativas, necesidades y 1.2.1-1 Diagnóstico Planes y Programas - prioridades, mediante mecanismos de consul- Encuesta de Opinión. Es importante determi- ta directa como audiencias públicas, jornadas nar el tamaño de la muestra mínima sobre la de consulta a través de foros, sesiones de cual se aplicará la encuesta, por lo que se priorización de proyectos, entre otros. recomienda seguir el procedimiento descri- to en el Anexo 1. Responsable: Equipo MECI. Formato 1.2.1–1 Diagnóstico Planes y Programas- Encuesta de Opinión. Componente: Direccionamiento Estratégico. Elemento: Planes y Programas. Área Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente. 1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado. 2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente. Valoración Nº Afirmación 1 Conozco las competencias y funciones asignadas a la entidad por la Constitución o la Ley. 2 Conozco la misión de la entidad 3 Conozco la visión de la entidad. 4 Hay coherencia entre la misión, las competencias y las funciones asignadas a la entidad por la Constitución o la Ley. 5 Hay coherencia entre la visión, las competencias y las funciones asignadas a la entidad por la Constitución o la Ley. 6 Conozco los planes de gestión anual. 7 Hay coherencia entre los planes de gestión anual y la misión y visión. 8 Existe coherencia entre los objetivos del plan de gestión anual y las necesidades de la ciudadanía.\n25. MANUAL DE IMPLEMENTACION 27 Nº Afirmación Valoración 9 Se ejecutan los planes de gestión anual. 10 Se hace seguimiento a los planes de gestión anual. 11 Se ajustan los planes de gestión anual con base en los resultados del seguimiento. 12 Se evalúan los planes de gestión anual. 13 Los resultados obtenidos responden a lo planeado. (*) Marque “No Sabe” en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto. 3. Tabular, valorar y analizar la información de Control Planes y Programas. recolectada a través de las encuestas. Es Responsable: Equipo MECI. recomendable que este paso se surta siguiendo las instrucciones relacionadas en A manera de orientación, se presenta el el Anexo 2. Una vez analizada la información Formato 1.2.1-2 Estructura Mapa Estratégi- se entrega el Diagnostico al Representante co con el propósito de facilitar la 6 de la Dirección, junto con las propuestas formulación de propuestas . que garanticen la existencia del Elemento Formato 1.2.1 - 2 Estructura del Mapa Estratégico. Componente: Direccionamiento Estratégico. Elemento: Planes y Programas. Indicadores7 Misión Visión Objetivos Estrategias Planes Programas Proyectos Metas Recursos Institucionales Obj. 1 Meta 1 Estr. 1 Meta n Estr. n Obj. n Total Recursos 4. Someter a consideración del Comité de - Decreto 841 de 1.990 (Reglamentario de la Coordinación de Control Interno el resulta- Ley 38 de 1.989), artículos 2, 5, 7, 22, 26, 28, do del Diagnostico y las propuestas formu- 32, 34. ladas por el equipo MECI. Responsable: Re- - Ley 87 del 29 de 1993, artículo 4. presentante de la Dirección. - Ley 152 de 1994, artículos: 3, 4, 5, 6, 27, 31 y 49. 5. Analizar el Diagnóstico y adoptar las accio- - Ley 190 de 1995, articulo 48. nes correspondientes para asegurar la - Decreto 111 de 1996, artículos 8, 9 y 68. existencia del Elemento de Control Planes y - Ley 489 de 1998. Programas. Responsable: Comité de - El Decreto 2145 de 1999, artículo 12. Coordinación de Control Interno. - Decreto 1363 de 2000, artículo 19 Normas de referencia - Plan Nacional y Planes Territoriales de Desarrollo - Constitución Política de Colombia, artículos 334 y 339. 6 Dado que es un formato sugerido, la terminología en él contenida es susceptible de interpretación y adaptación según el esquema de planeación adoptado por cada entidad. 7 Para la formulación del indicador se sugiere consultar el Subsistema de Control de Gestión, componente Actividades de Control, Elemento Indicadores.\n26. 28 MANUAL DE IMPLEMENTACION 1.2.2 Modelo de Operación por Procesos Calidad que “un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los Elemento de Control, que permite conformar recursos relacionados se gestionan como un el estándar organizacional que soporta la proceso”. operación de la entidad pública, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión Gestionar un proceso tiene como punto de par- institucional, orientándola hacia una tida, la caracterización del mismo, la cual con- organización por procesos, los cuales en su siste en la determinación de sus rasgos distin- interacción, interdependencia y relación cau- tivos; esto es, cuando se identifican sus sa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y interrelaciones frente a los demás procesos de el cumplimiento de los objetivos de la entidad la entidad determinando sus proveedores pública. (procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y clientes que reciben un La Ley 872 de 2003 promueve la adopción de producto o servicio. La caracterización de los un enfoque basado en los procesos, esto es la procesos es entonces, el esquema que permite identificación y gestión de la manera más efi- ver en contexto de manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA9 , la esencia del proceso caz, de todas aquellas actividades que tengan una clara relación entre sí y las cuales frente al aporte que hace al logro de los constituyen la red de procesos de una objetivos institucionales. organización. La gestión por procesos define las interacciones o acciones secuenciales, me- Entender la importancia de la operación por diante las cuales se logra la transformación de procesos, implica conocer con más detalle el unos insumos hasta obtener un producto con concepto de proceso; este se define como el las características previamente especificadas, conjunto de actividades relacionadas mutua- de acuerdo con los requerimientos de la mente o que interactúan para generar valor, y ciudadanía o partes interesadas. las cuales transforman elementos de entrada en resultados10 . Los procesos se clasifican en: Un Modelo de Operación se establece a partir de la identificación de los procesos y sus - Procesos Estratégicos: incluyen los rela- interacciones, y dependiendo de la complejidad tivos al establecimiento de políticas y de las organizaciones, es posible agrupar estrategias, fijación de objetivos, procesos afines en macroprocesos. Así mismo, comunicación, disposición de recursos dependiendo del tamaño y complejidad de los necesarios y revisiones por la Dirección. procesos de la entidad, éstos podrán - Procesos Misionales: incluyen todos desagregarse a nivel de actividades y tareas. aquellos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento La importancia del Modelo de Operación por del objeto social o razón de ser. Procesos se puede identificar en normas como - Procesos de Apoyo: incluyen aquellos que el Decreto 1537 del 2001, en el que se establece proveen los recursos necesarios para el la obligatoriedad para las entidades de elabo- desarrollo de los procesos estratégicos, rar, adoptar y aplicar manuales a través de los misionales y de evaluación. cuales se documenten y formalicen los - Procesos de Evaluación: incluyen aquellos procesos y procedimientos8 . Estos instrumen- necesarios para medir y recopilar datos tos, a su vez, facilitan el cumplimiento del para el análisis del desempeño y la mejora Control Interno en las organizaciones públicas. de la eficacia y la eficiencia, y son una Así mismo, la NTCGP 1000: 2004 contempla parte integral de los procesos estratégi- como uno de los principios de la Gestión de la cos, de apoyo y los misionales. 8 La NTCGP 1000:2005 define un procedimiento como forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Numeral 3.38 9 Ciclo planear, hacer, verificar y actuar. 10 NTCGP 1000:2004, numeral 3.39.\n27. MANUAL DE IMPLEMENTACION 29 La representación gráfica de los procesos Es- Mapa de Procesos. A su vez, la interrelación tratégicos, Misionales, de Apoyo y de de los procesos misionales dirigidos a satisfacer Evaluación y sus interacciones conforman el las necesidades y requisitos de los usuarios se denomina Cadena de Valor. Ilustración 4. Ejemplo de un Mapa de Procesos. Metodología 2. Para la caracterización de los procesos se deben tener en cuenta, entre otros elemen- La operatividad de este Elemento de Control, si tos: el macroproceso al que pertenece (si bien es coordinada por el Equipo MECI, debe aplica), el nombre del proceso, código, al- ser abordada por todos los servidores de la cance, objetivo, soporte legal, versión, entidad responsables del desarrollo de los di- insumos, proveedores, actividades del ferentes procesos. Los pasos a seguir son: proceso, descripción, recursos (humanos, tecnológicos, financieros y de información), 1. Identificar y caracterizar los procesos que responsables, productos, clientes, puntos de garantizan el cumplimiento de la función y control e indicadores12 . misión de la entidad y clasificarlos según 3. Con base en la identificación de las entra- sean estratégicos, misionales, de apoyo y de das y salidas de los procesos definidas en la evaluación y control. Si se encuentran ya caracterización se determinan las definidos, verificar que contengan los interrelaciones que facilitan la elaboración criterios de caracterización definidos en la del Mapa de Procesos. Responsable: Equi- NTCGP 1000:200411 . Responsable: Equipo po MECI y servidores involucrados en el MECI y servidores asignados al proceso de desarrollo de cada proceso. acuerdo con el Modelo de Operación. 11 Ibidem, numeral 3.39 12 Para la formulación del indicador se sugiere consultar el Subsistema de Control de Gestión, componente Actividades de Control, elemento Indicadores.\n28. 30 MANUAL DE IMPLEMENTACION 4. Elaborar el Mapa de Procesos que contenga La Estructura Organizacional debe permitirle a el despliegue de los Procesos. Responsable: la entidad responder a los cambios del entor- Equipo MECI y servidores involucrados en no político, económico y social que le es el desarrollo de cada proceso. propio, haciendo más flexible su organización y estableciendo niveles jerárquicos mínimos, a Normas de referencia fin de permitir un flujo de decisiones y comunicación más directo entre los - Decreto 1537 de 2001 ciudadanos y los servidores públicos. - Ley 872 de 2003. - Decreto 4110 de 2004. El Departamento Administrativo de la Función - Norma técnica de Calidad NTCGP 1000:2004 Pública es la entidad responsable de orientar la - Decreto 3622 de 2005 política en materia de rediseño organizacional; las metodologías que para el efecto se han Instrumentos técnicos desarrollados por el diseñado toman como base un enfoque por DAFP procesos, que resulta coherente con la orientación del MECI en ese mismo sentido. - Guía de Racionalización y simplificación de trámites, procesos y procedimientos Metodología - Hacia una visión sistémica de la Gestión Pública. Un enfoque práctico. A partir de la elaboración de un Diagnóstico sobre Estructura Organizacional se identifica Dichos instrumentos técnicos se encuentran la percepción que tienen los servidores sobre disponibles en la página web: www.dafp.gov.co la incidencia que ésta tiene en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Con base en 1.2.3 Estructura Organizacional dicho Diagnóstico la entidad define las propuestas para la implementación de este Ele- Elemento de Control, que configura integral y mento de Control en caso de no existir en la articuladamente los cargos, las funciones, las entidad, o para el mejoramiento del mismo. Los relaciones y los niveles de responsabilidad y pasos a seguir son: autoridad en la entidad pública, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de 1. Establecer los criterios y parámetros conformidad con su misión y su función cons- necesarios para la aplicación de la encuesta titucional y legal. a través de la cual se realizará el Diagnósti- co, garantizando una cobertura en todas las La Estructura Organizacional está compuesta áreas de la organización. Estas instrucciones por la estructura u organización interna de la serán transmitidas al Equipo MECI por el Re- entidad, por su planta de personal y por el ma- presentante de la Dirección. Responsable: nual específico de funciones y competencias Comité de Coordinación de Control Interno. laborales; se define a partir de los procesos y procedimientos que conforman el Modelo de 2. Aplicar la encuesta definida en el Formato Operación y que permiten cumplir los objetivos 1.2.3 Diagnóstico Estructura Organizacional - institucionales. La parte que la dinamiza es el Encuesta de Opinión. Es importante determi- recurso humano, por lo tanto, el diseño de los nar el tamaño de la muestra mínima sobre la perfiles de los cargos o empleos debe estar cual se aplicará la encuesta, por lo que se acorde con dicho Modelo13 . recomienda seguir el procedimiento descrito en el Anexo 1. Responsable: Equipo MECI. 13 Revisar la Política de Desarrollo Administrativo “Rediseños Organizacionales” establecida en el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.\n29. MANUAL DE IMPLEMENTACION 31 Formato 1.2.3 Diagnóstico Estructura Organizacional- Encuesta de Opinión Componente: Direccionamiento Estratégico. Elemento: Estructura Organizacional Área: Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente. 1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado. 2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente. N° Afirmación Valoración 1 La estructura organizacional actual permite cumplir las funciones que le asigna la Constitución y/o la ley a la entidad. 2 La estructura organizacional se adapta a los cambios del entorno (político, económico y social). 3 La estructura organizacional garantiza la cobertura de servicios a todos las partes interesadas. 4 Existe articulación y coordinación entre las funciones que realizan las áreas organizacionales que conforman la estructura de la entidad. 5 Las áreas organizacionales de la estructura permiten coordinar integralmente la ejecución de los procesos del modelo de operación de la entidad. 6 Esta definido el directivo responsable de cada proceso que se desarrolla en la entidad. 7 Están definidos los niveles de autoridad para tomar las decisiones requeridas en cada proceso. 8 Los servidores responsables de tomar decisiones son competentes para las funciones encargadas. 9 Se estudian y analizan los puestos de trabajo para definir los perfiles de los empleos que conforman la planta de personal. 10 La asignación y distribución de cargos responde a los requerimientos de los procesos. 11 La entidad cuenta con manuales de funciones y competencias actualizados. (*) Marque “No Sabe” en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto. 3. Tabular, valorar y analizar la información existencia del Elemento de Control recolectada a través de las encuestas. Es Estructura Organizacional. Responsable: Co- recomendable que este paso se surta mité de Coordinación de Control Interno. siguiendo las instrucciones relacionadas en Para garantizar la existencia de este elemento el Anexo 2. Una vez analizada la información las entidades del orden nacional deberán ob- se entrega el Diagnostico al Representante servar los lineamientos y conceptos formula- de la Dirección, junto con las propuestas que dos en la Guía Modernización de Entidades garanticen la existencia del Elemento de Públicas del Departamento Administrativo de Control Estructura Organizacional 14 . la Función Pública, instrumento vigente Responsable: Equipo MECI. orientador de dichos procesos. 4. Someter a consideración del Representante Este documento también es una Guía práctica Legal de la entidad, el resultado del Diagnos- para que las entidades territoriales desarrollen tico y las propuestas formuladas por el equi- sus procesos de reestructuración. po MECI. Responsable: Representante de la Normas de referencia Dirección. - Ley 87 de 1993. 5. Analizar el Diagnóstico y adoptar las accio- - Ley 489 de 1998. Capítulo XI. nes correspondientes para asegurar la 14 Si la entidad ha analizado este tema dentro de las mediciones de Clima laboral que debe hacer de acuerdo con lo establecido en el Decreto 1227 de 2005, sus resultados deben tomarse en cuenta para el diseño de las propuestas.\n30. 32 MANUAL DE IMPLEMENTACION - Ley 909 de 2004. 1.3. Componente Administración del Riesgo - Decreto 770 de 2005. - Decreto 785 de 2005. Conjunto de Elementos de Control que al - Decreto 1227 de 2005. interrelacionarse, permiten a la Entidad Públi- - Decreto 2772 de 2005. ca evaluar aquellos eventos negativos, tanto - Decreto 2539 de 2005. internos como externos, que puedan afectar o - Decreto 3622 de 2005 impedir el logro de sus objetivos institucionales - Actos administrativos expedidos en la o los eventos positivos, que permitan identifi- entidad. car oportunidades para un mejor cumplimiento de su función. Se constituye en el componente Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFP de control que al interactuar sus diferentes ele- mentos le permite a la entidad pública - Guía Modernización de entidades públicas. autocontrolar aquellos eventos que pueden - Guía de Medición de cargas de trabajo. afectar el cumplimiento de sus objetivos. - Instructivo para el ajuste del manual espe- cífico de funciones y competencias El siguiente gráfico ilustra los insumos reque- laborales. Entidades orden nacional. ridos para el diseño de este Componente de - Instructivo para el ajuste del manual espe- Control, así como los productos que se cífico de funciones y competencias obtienen de su operación. En algunos casos los laborales. Entidades orden territorial. productos serán tomados como insumos de otros componentes. Los instrumentos técnicos referenciados ante- riormente se encuentran publicados en la pá- gina web: www.dafp.gov.co Ilustración 5. Insumos y productos del Componente Administración de Riesgos Este componente reconoce la presencia de la nejo de los eventos que puedan afectar negati- incertidumbre en todas las actividades vamente el logro de los objetivos organizacionales de una entidad, al tiempo que institucionales. Es importante considerar que la habilita para identificar y administrar dicha un evento puede representar una oportunidad incertidumbre. para la organización pero si no se maneja adecuadamente y a tiempo, puede generar Así mismo, faculta a la entidad para emprender consecuencias negativas. las acciones necesarias que le permitan el ma-


Móvil Musical Crown Nattou 0m+ - Móviles de Cuna - Bebitus\nEn Casa>Móviles de Cuna>Nattou>Móvil Musical Crown Nattou 0m+\nMóvil Musical Crown Nattou 0m+ Nattou\nMóvil de cuna para colgarlo en ella y así hacer que tu pequeño se divierta mientras suena la melodiosa melodía " La- le- lu" que le ayuda a calmarse y así poder dormir para seguir soñando. al bebé a dormir. De él cuelgan muñequitos y dos para que así el pequeño se distriaga, todos ellos hechos de material suave. Les acompañan sonrisas felices y ojitos amables para que el pequeño se sienta a gusto.\n- 100 % poliéster.- Lavar a mano.\nSenzillo, tacto agradable\nMovil musical muy bueno y sencillo\nMovil senzillo ya que se debe dar cuerda para ponerlo en marxa. Pero tiene musica agradable y los muñecos son de tacto muy agradable para mi hija.\nEl niño esta encantado, ideal para los primeros meses y que se entretenga\nSólo si estás registrado puedes hacer una valoración. https://bebitus.com/index.php?id_product=114946&controller=product&id_lang=4\nMóvil Musical Crown Nattou 0m+\n
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Lionel Messi ganó su sexto Balón de Oro - Ovación - 02/12/2019 - EL PAÍS Uruguay\nBy Pablo Cupese Se impuso frente a Virgil van Dijk, Sadio Mané y Cristiano Ronaldo que finalizaron por detrás en el premio de France Football. Megan Rapinoe ganó el primero histórico del fútbol femenino.\nSe impuso frente a Virgil van Dijk, Sadio Mané y Cristiano Ronaldo que finalizaron por detrás en el premio de France Football. Megan Rapinoe ganó el primero histórico del fútbol femenino.\nLuego de tres temporada sin conseguirlo, Lionel Messi se alzó con el Balón de Oro que entrega France Football y que recibió este lunes en la gala que se llevó a cabo en París. Segundo premio de gran reconocimiento que consigue el capitán del Barcelona tras haber ganado por primera vez el Premio The Best de FIFA en septiembre de este año.\nEl argentino alcanzó así su sexto trofeo, aunque solo por segunda vez lo ganó bajo este nombre ya que en 2010, 2011, 2012 y 2015 lo había hecho bajo el "FIFA Balón de Oro", cuando la revista y el máximo organismo del fútbol se habían fusionado.\nDesde 2009 que el jugador de Barcelona no ganaba este trofeo siendo entregado de manera única por France Football y lo hizo por delante de jugadores como Virgil van Dijk, Sadio Mané y Cristiano Ronaldo, quienes fueron los otros cuatro finalistas elegidos por la revista.\nEl cuarto lugar se lo llevó el senegalés, Sadio Mané, tercer puesto quedó para el portugués Cristiano Ronaldo, quien desde 2007, se encuentra dentro del podio, excepto en el año 2010 cuando el podio fue compuesto por Messi, Iniesta y Xavi. El segundo lugar se lo quedó el defensa holandés, Virgil van Dijk.\nEl holandés es el cuarto defensa del siglo XXI que termina entre los tres mejores votados. El primero fue el brasileño Roberto Carlos en 2002, quien también terminó segundo en las votaciones. Al año siguiente, en 2003, el defensa italiano Paolo Maldini se ubicó en el tercer puesto de las votaciones. Y por último, en 2006, otro italiano, Fabio Cannavaro, quien alzó el premio siendo el primer defensa de este siglo en conseguirlo.\nMegan Rapinoe recibió el primer Balón de Oro al fútbol femenino\nAlisson Becker es el mejor arquero del año.\nPor primera vez en la historia de este trofeo, se premiará al mejor arquero del planeta con el Trofeo Yashin, siendo el ganador Alisson, que se quedó con la Champions League con Liverpool y la Copa América con Brasil.\nMatthijs de Ligt es el mejor jugador Sub 21\nAdemás del Balón de Oro y el premio al golero, también se le entregó otra vez el Trofeo Kopa al mejor jugador Sub 21. Matthijs de Ligt se lo quedó por sus actuaciones con Ajax y ahora Juventus, más Holanda.\nLa lista completa de 2019\n4-Sadio Mané (Liverpool)\n5- Mohamed Salah (Egipto - Liverpool)\n6- Kylian Mbappé (Francia - PSG)\n7- Alisson (Brasil - Liverpool)\n8- Robert Lewandowski (Polonia - Bayern Munich\n9- Bernardo Silva (Portugal - Manchester City)\n10- Riyad Mahrez (Argelia - Manchester City)\n11- Frenkie de Jong (Holanda - Barcelona)\n12- Raheem Sterling (Inglaterra - Manchester City)\n13- Eden Hazard (Bélgica - Real Madrid)\n14- Kevin de Bruyne (Bélgica - Manchester City)\n15- Matthijs de Ligt (Holanda - Juventus)\n16- Sergio Agüero (Argentina - Manchester City)\n17- Roberto Firmino (Brasil - Liverpool)\n18- Antoine Griezmann (Francia - Barcelona)\n19- Trent Alexander Arnold (Inglaterra - Liverpool)\n20- Dusan Tadic (Serbia - Ajax)\nPierre Emerick Aubameyang (Gabón - Arsenal)\n22- Heung-Min Son (Corea del Sur - Tottenham)\n23- Hugo Lloris (Francia - Tottenham)\n24- Marc-André Ter Stegen (Alemania - Barcelona)\n26- Georginio Wijnaldum (Holanda - Liverpool)\n28- Donny Van de Beek (Holanda - Ajax)\nJoao Felix (Portugal - Atlético de Madrid)


▷ Batido de pera para adelgazar\nLos batidos son una excelente manera frutas y vegetales ya que al estar licuados le ahorramos trabajo a nuestro estómago, que los digiere mejor. Para aquellas personas que deseen adelgazar hoy les vamos a enseñar un batido a base de pera que les ayudará desde diferentes puntos de vista. Por un lado, la presencia de la pera, que siempre aporta sus fibras y también es diurética. Por el otro, el jengibre, que es muy bueno para reducir la hinchazón y ayuda con la digestión. Por eso mismo, no dejes de probar esta interesante alternativa dietética.\nUna taja de melón\nColoca las peras bien lavadas en el vaso de la licuadora. Retírale el cabito y las semillas. Añade el melón, sin piel ni semillas y también el jengibre rallado. Por último, incorpora la linaza previamente molida o machacada. Licua la preparación, añadiendo un poco de agua o zumo de naranjas exprimido si vieras que no es suficiente líquido.\nRelacionadasBatidos de frutasBatidos nutritivosCuidados para el cuerpoDietas para adelgazarDietas para bajar de pesoRecetas de batidos


kalén: mayo 2012\nmayo mes del libro\nEn Uruguay elegimos el mes de mayo para festejar especialmente la literatura y los libros recordando la inauguración de la primera biblioteca Pública del país, nuestra Biblioteca Nacional, el 26 de mayo de 1816.\nHe aquí algunas de las actividades con que este año festejamos los libros, especialmente la literatura infantil.\nLa feria del libro infantil y juvenil.\nAquí pueden encontrar el programa día a día.\nExposición de ilustraciones originales.\nIluyos, un colectivo de ilustradores de literatura infantil de Uruguay, hace una muestra de ilustraciones originales dentro del marco de la feria. Podremos ver las ilustraciones originales de los libros que tanto nos gustan y conocer a algunos de sus autores.\nPresentación de un nuevo libro de Editorial ¡Más Pimienta!\nNuestra querida Editorial ¡Más Pimienta! está cumpliendo su primer año. Para festejarlo nos presentará su último “hijito” ¿Y esto qué es?, escrito e ilustrado por Sergio López Suárez.\nPublicado por ana cecilia en 13:32 No hay comentarios:\nEtiquetas: agenda, autor uruguayo, libros\nasí se presentó el kamishibai\n¿Qué es el kamishibai? ¿Cómo y dónde surgió? Esto es lo que nos cuentan Cecilia y Electra, antes de comenzar la función.\nLuego Claudia, valiéndose del kamishibai, nos sumergió en el mundo fantástico del cuento.\nDespués del gran disfrute, un poco de trabajo, a pintar, a recortar, a dibujar, seguimos volando con la imaginación.\nMonos y cocodrilos apareciendo por todos lados.\nCon muchos colores…\nO no tanto…\nPadres e hijos afanados en la tarea…\nElectra, Cecilia y Claudia también presentaron el teatrito a un grupo de educadores que pudieron conocerlo y reflexionar sobre sus utilidades pedagógicas.\nLes agradecemos por haber llenado de alegría nuestro pequeño espacio.\nSi quieren saber más sobre el kamishibai, pueden mirar aquí.\nPublicado por ana cecilia en 12:40 No hay comentarios:\nEtiquetas: j. uruguayos, presentaciones, talleres\nPublicamos en este blog\nKalén está ubicado en Brandzen 2006 (casi Pablo de María)\nnuestro teléfono: 24 08 92 20.\nTe esperamos de martes a viernes de 10:00 a 19:00hs y los sábados de 10:00 a 14:00.\nMúsica de otoño. (María Adela Bonavita - Laura Ruiz)\nColección Desolvidados de Editorial ¡Más Pimienta! 2013\nRegreso a casa (Susana Aliano Casales - Mauricio Marra Arnábal)\nEditorial ¡Más Pimeinta! 2013\nUn señor muy recto y una señora con muchas curvas. (Fidel Sclavo)\nEditorial ¡Más Pimienta! 2013\nMi abuela no es la de antes (María José Orobitg i Della - Carles Ballesteros)\nCriatura Editora 2013\nBandota ta te tí\n3 erres (62) agenda (40) autor uruguayo (47) bienvenida (1) cumpleaños (42) decorando (10) en los medios (4) espacios (7) estimulando la imaginación (17) eventos (6) intervenciones urbanas (19) j. artesanales (37) j. reciclados (9) j. uruguayos (37) juego simbólico (1) juguetes "perdidos" (27) juguetes de madera (19) juguetes de papel o cartón (1) juguetes de tela (8) juguetes tejidos (5) lectoescritura (6) libros (60) música (11) para armar (4) personas (12) pintando (4) presentaciones (18) promociones (2) puzles (10) talleres (31) tutoriales (2)\n¡Más Pimienta!, libros para saborear\nTalleres teórico-experimentales sobre lectura y juego\nButiá: portal de múscia infantil uruguaya\nkalén en la tele


Polémica: Multarán a personas que alimenten a perros callejeros - Canal 9 Televida Mendoza\nPolémica: Multarán a personas que alimenten a perros callejeros\nLa municipalidad de Neuquén envió una cédula a varios vecinos que advierte sobre alimentar a los perritos de la calle.\n19 de julio de 2018 | 13:09\nLa Municipalidad de Neuquén ha quedado en medio de una polémica. Es que, desde la Subsecretaria de Medio Ambiente, notificaron a diferentes vecinos de la ciudad que está prohibido alimentar a perros de la calle, ya que será interpretado como un "abandono". Dada la infracción, luego serán multados.\n"Está prohibido el abandono de mascotas en vía pública, término que será interpretado como tal a quien alimente perros vagabundos", dice el texto que recibieron los lugareños, publicado por Lmneuquen.com.\nEn el texto enviado por la comuna, también se les notifica a los vecinos que "se encuentra en vigencia las ordenanzas Nº 11036 y 11341 las que establecen la prohibición de la permanencia de perros con dueño deambulando sueltos por la vía pública o en lugares de uso público no habilitados para tal fin. Además, establece la obligatoriedad de que los dueños recojan las heces de sus mascotas".\nLa notificación provocó indignación en las redes sociales, ya que muchos consideran que el alimentar a un perro callejero no es sinónimo de abandono. En tanto, otros usuarios manifestaron su miedo a que comiencen a desaparecer los perros.\n"¿Es joda ésto?? ¿No podes darle de comer a un callejerito? Y que recomienda?? Dejar que mueran de hambre??", escribió un usuario preocupado.\n¿Te parece justa la disposición?


Las botas adidas de la final de Champions League 2017\nLa marca alemana adidas presenta la colección de botas de fútbol DUST STORM con la que los jugadores de Real Madrid y Juventus pelearán por la orejona.\nHace apenas 5 días que adidas sorprendía al mundo entero con el lanzamiento de su último modelo más revolucionario, las adidas NEMEZIZ 17 y hoy nos presenta los nuevos modelos de adidas ACE, X y Copa que junto a Nemeziz 17 completan la nueva colección de botas de fútbol adidas DUST STORM.\nEsta nueva colección se estrenará en campo, ante millones de espectadores pendientes de la final más importante de la temporada, la final de la UEFA Champions League 2017. Las botas con las que Marcelo, Cuadrado, Bale, Benzema o Pjanic lucharán por título europeo.\nA continuación os explico las características de cada modelo:\nLas Nemeziz 17 se han presentado como la gran sopresa de adidas para 2017 y podrían estrenarse en la final como las armas de Lucas Vázquez. Una nueva bota sin cordones, esta vez de perfil bajo, que destaca por ser la primera bota en utilizar un vendaje elastico funcional como carcasa, la tecnología AgilityBandage. La carcasa también incorpora una versión actualizada de AgilityKnit en la zona que cubre los dedos para ofrecer mayor comodidad en contacto con el balón. La suela presenta la placa TORSIONFRAME, una placa reactiva con una distribución de tacos semicónicos para mayor facilidad de rotación sin renunciar a la máxima tracción.\nSi quieres saber más sobre este modelo puedes ver el:\nLa línea creada para el jugador de control tendrá presencia tanto en la escuadra italiana con Pjanic como en el equipo blanco con Keylor Navas. Como ya sabréis este modelo utiliza una carcasa de micro fibra sintética llamada Techft que se combina con el conocido hilo elástico Primeknit que cubre los dedos. Pero la clave de estas botas se encuentra en la talonera externa, la encargada de aumentar la estabilidad y fijación para no perder equilibrio durante el partido. La suela presenta una placa ultraligera con tecnología SPRINTFRAME y tacos cónicos en toda la superficie.\nY aquí la otra novedad de adidas, la tercera generación de las botas creadas para el jugador capaz de desequilibrar el partido. Representantes en la final: Marcelo y Bale entre otros. Aquí debemos decir que el cambio es mínimo y por una razón muy sencilla y es que el pasado modelo había gustado tanto que sólo había que retocar algún detalle. Por ello se cambia la carcasa de Techfit que se presenta un acabado microperforado que mejora la ventilación a la vez que mantiene la suavidad de la pasada carcasa. Los demás elementos que componen la bota se mantienen si modificar, es decir, cordones cubiertos para un golpeo libre de distracciones y placa SPRINTFRAME con tacos semicónicos.\nLa línea de botas más clásicas de adidas también recibe un cambio de color. No tendrá presencia durante la finals de Champions League pero no por ello es menos importante. Con este modelo adidas ofrece una de las mejores carcasas de piel de canguro que vayamos a encontrar en el mercado. La suavidad de este material hace el confort sea uno de sus puntos más fuertes y para completar la bota lo hace con la misma suela que nos encontramos en las adidas ACE 17.1 con SPRINTFRAME y tacos cónicos.


Un millón de niños rezando el rosario, proyecto de ayuda a la Iglesia necesitada – Parroquia de Carballo\nLa Fundación Pontificia Ayuda a la Iglesia Necesitada (AIN) invita a participar en una iniciativa de oración dirigida a los niños bajo el lema “Un millón de niños rezan unidos el Rosario por la unión y la paz entre los pueblos”. La idea de esta iniciativa surgió en 2005 en una ermita en Caracas, cuando unos niños estaban rezando el Rosario y, a medida que rezaban, algunas de las mujeres presentes tuvieron una profunda experiencia de la presencia de la Santísima Virgen.\nEsta jornada de oración de los pequeños está prevista para el próximo día 18 de octubre a las 9:00 horas. Según informa Ayuda a la Iglesia Necesitada, el principal objetivo de la iniciativa es demostrar que la oración confiada de los niños es “como una flecha que va directamente al corazón de Dios y por lo tanto un gran poder”. Desde Ayuda a la Iglesia Necesitada se invita a las escuelas, guarderías, hospitales y parroquias a unirse a esta oración, recordando una frase del Padre Pío: “Si un millón de niños rezan el Rosario, el mundo va a cambiar”.\n“Esto”, indican desde Ayuda a la Iglesia Necesitada, “no implica tener gastos financieros fijos o un gran esfuerzo organizativo; todo lo que se necesita es tener la osadía y con el ejemplo de los educadores y padres de familia que estén convencidos del poder de la oración de los niños, ayudar a los niños a que participen concretamente a un futuro mejor”.


Airbus logra su primer contrato del programa Syracuse IV - Actualidad Aeroespacial\nAirbus logra su primer contrato del programa Syracuse IV\nAirbus ha logrado un acuerdo marco de 10 años dentro del programa Syracuse IV que cubre la construcción y mejora de parte del segmento terrestre de los satélites de telecomunicaciones utilizados por las Fuerzas Armadas francesas. Como parte de Copérnico, la Dirección General de Armamento de Francia (DGA) ha realizado un pedido inicial por valor de más de 100 millones de euros.\nCon este pedido se pretende desarrollar el futuro sistema de gestión de comunicaciones por satélite para el Ministerio de Defensa francés. Este portal único llamado Pegasus, accesible a todas las unidades, permitirá a las Fuerzas Armadas francesas optimizar el uso de las capacidades disponibles en los satélites militares y comerciales. Permitirá coordinar las solicitudes presentadas por el personal militar central o cualquier unidad desplegada en tierra, mar o aire.\nLa asignación de capacidades satelitales se optimizará en términos de criterios operativos cumplimentados por las unidades, como el tipo de terminales utilizados, cobertura del suelo, nivel de seguridad cibernética, resistencia a interferencias, así como la necesidad de disponibilidad.\nDominique Maudet, director de Ventas de Defensa de Francia en Airbus Defence and Space, asegura que “estamos construyendo el futuro segmento terrestre de banda ancha y multisatélite para las Fuerzas Armadas de Francia. Será completamente integrado, inteligente y dinámico, lo que brindará a los operadores acceso a una herramienta de toma de decisiones única para la gestión de las comunicaciones por satélite”.\nEl proyecto Copernicus también tiene como objetivo aumentar la operatividad de Comcept, la red de comunicaciones multisatélite diseñada por Airbus y encargada por las fuerzas armadas francesas en 2017. Comcept utiliza las capacidades de transmisión de banda ancha en banda Ka del satélite militar franco-italiano ATHENA-FINDUS, además de las capacidades de banda Ku y C de los satélites comerciales. Gracias a estos desarrollos, Comcept también podrá utilizar la banda Ka de alta velocidad de los futuros satélites SYRACUSE 4A y 4B.\nTags: AirbusSyracuse IV


Lab Zero Games - Vida Extra México\nSkullgirls 2nd Encore llegará mañana a Steam en forma de DLC\nLos poseedores de un PS Vita ya han tenido la oportunidad de jugar Skullgirls 2nd Encore, la revisión que fue publicada el año pasado para la PS4, sin embargo, sus creadores han dado a conocer que este también llegará a la PC vía Steam.\nPero no se tratara de un videojuego independiente, sino de una actualización la cual necesitará el juego base y que llegará el día de mañana 13 de abril a un precio de $10 USD, pero solamente durante su primera semana, después tendrá un costo de $15 USD.\nIndivisible ya alcanzo su meta en Indiegogo y se revelan dos nuevos invitados, Shantae y Red\nIndivisible es el nuevo videojuego de los creadores de Skullgirls, el cual es un RPG de acción que anteriormente ya había lanzado un prototipo que llego primero a la PC y después a Playstation 4, dando muy buenos resultados y parece que esto dio muy buenos resultados.\nEl juego ya alcanzo su meta de $1.5 MDD y continúa en ascenso, ya han conseguido $1,609,244USD y faltan 55 horas para que la campaña termine, pero ese no ha sido el único anuncio del juego, también dieron a conocer a uno de sus nuevos invitados.\nLab Zero lanzará el día de hoy un demo de The Indivisible para Playstation 4\nThe Indivisible actualmente tiene un prototipo jugable que podemos descargar para Windows, Linux y Mac de manera gratuita desde la página oficial del nuevo videojuego de los creadores de Skullgirls.\nLab Zero Games ha anunciado que el día de hoy, 3 de noviembre, se lanzara un demo para Playstation 4 de su próximo RPG de acción que estará disponible una vez que la PlayStation Store se actualice el día de hoy.\nLos creadores de Skullgirls ahora trabajan en un RPG llamado Indivisible Comentar\nTal vez no te acuerdes o no ubiques a Lab Zero Games, ellos son los creadores del juego de Skullgirls, los cuales ahora entraran al mundo de los RPGs gracias a su nuevo proyecto, el cual no tiene que ver con su juego anterior.\nEste nuevo juego se llamara Indivisible y estará inspirado en títulos como Valkyrie Profile y Super Metroid, además contara con música compuesta por Hiroki Kikuta de Secret of Mana, por lo que tal vez ya tengas una idea de lo que nos espera.