Etiquetado de los alimentos, ¿lees lo que comes? - Proyecto SENDO\n8 junio, 2018 Susana SantiagoBlog, Sin categoría\nUna alimentación saludable requiere que nuestra lista de la compra también lo sea. Tal y como explica la AECOSAN (Agencia española de Consumo, Seguridad alimentaria y Nutrición), el etiquetado de los alimentos cuenta mucho.\n14 alergenos que debes informar con la nueva ley\nEl etiquetado de los alimentos es una herramienta de información que protege al consumidor y facilita las elecciones más saludables, seguras y sostenibles. El etiquetado de los alimentos incluye información básica como la procedencia del producto, la fecha de caducidad o de consumo preferente, las condiciones especiales de conservación o utilización, la lista de ingredientes y si contiene alguno que pueda causar alergia o intolerancias. Debe incluir información nutricional como el aporte de kilocalorías, grasas totales, grasas saturadas, hidratos de carbono, azúcares, proteínas y sal por cada 100 g o 100 ml, y voluntariamente por cada porción de consumo. En ocasiones, el etiquetado de los alimentos también incluyen mensajes nutricionales.\nAquí van algunos consejos sobre cómo interpretar el etiquetado de los alimentos y en qué nos tenemos que fijar especialmente si queremos que nuestro carro de la compra sea más saludable:\nNo leas sólo la publicidad y los mensajes saludables. La publicidad de los alimentos dirigidos a menores suele incluir regalos, respaldo de personajes famosos o asociaciones científicas y mensajes nutricionales como “enriquecido en calcio” o “con las vitaminas necesarias para el crecimiento”. No te dejes engañar. Fíjate en la lista de ingredientes y su aporte nutricional.\nAnaliza la lista de ingredientes y su orden. Los ingredientes que aparecen en el etiquetado están ordenados de mayor a menor contenido en el producto. Leer el listado de ingredientes nos ayudará a hacer elecciones más saludables. Por ejemplo, para saber si un alimento es “integral”, no te fijes en si el color es oscuro, ya que algunos cereales, como el centeno, pueden dar ese color al alimento sin ser integrales. La mejor manera de saber si un producto es realmente integral mejor es leer el listado de ingredientes y mirar qué posición ocupa la harina integral. En un producto integral, la harina integral debe aparecer como primer ingrediente. Sin embargo, muchos de los productos que se publicitan como integrales están hechos fundamentalmente con harina de trigo u otros cereales no integrales y se les añade un pequeño porcentaje de salvado.\nCuidado, si en un producto lees “hecho con harina 100% integral”, desconfía, porque la ley permite ese tipo de mensajes incluso si el contenido en harina integral es muy pequeño. Opta mejor por un producto que sea “hecho 100% con harina integral” (o al menos un 70%).\nNo todo lo que contiene la palabra «INTEGRAL» es igual\nPresta especial atención a las kilocalorías, las grasas saturadas, los azúcares y la sal que aporta el producto. El consumo elevado de estos nutrientes se relaciona con la obesidad, la diabetes e hiperlipidemias desde edades tempranas. Comprueba además si tu consumo es mayor a la porción de consumo que indica el fabricante, ya que muchas veces las porciones indicadas en el etiquetado son muy inferiores a las que realmente consumimos (ej. pizzas, patatas fritas, etc.).\n¿Qué son las IR y los VRN? El etiquetado incluye información acerca de la cantidad de nutrientes que cubre el producto en cuestión respecto a las ingestas de referencia (IR) o valores de referencia nutricional (VRN), que son las ingestas medias recomendadas para un adulto, pero que son diferentes en niños, embarazadas, personas mayores…\n“Sin azúcares añadidos” no es los mismo que “sin azúcar”: “Sin azúcares añadidos” significa que el fabricante no ha añadido azúcar al producto, pero hay que saber algunos alimentos ya contienen azúcares de manera natural como ocurre en el caso de frutas y verduras, tomate frito, o lácteos. El término azúcares libres incluye tanto el azúcar añadido como el que está presente en la miel y los zumos de fruta (ya sean naturales o envasados). Puedes leer más sobre el azúcar libre y las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud en nuestro blog. Es fundamental leer la lista de ingredientes y mirar qué cantidad de azúcar contiene el producto. Si el azúcar aparece al principio de la lista es indicativo de que se trata de azúcar añadido por los productores (azúcar libre) y, como hemos dicho antes, de que el alimento lo contiene gran cantidad. Recuerda que la dextrosa, el jarabe de glucosa, la fructosa… también son azúcares libres.\nCuidado con el azúcar de los zumos\n¿Son mejores los alimentos “light” o “0% materia grasa”? No necesariamente. A veces la eliminación de la grasa en el producto se compensa añadiendo azúcar, de manera que algunos productos light siguen siendo muy calóricos, aunque se hayan “aligerado”.\nRevisa el tipo de aceites y grasas. Ahora la legislación obliga a incluir el tipo de aceites y grasas utilizadas en la elaboración de cada producto. Opta por los que lleven aceite de oliva (poco frecuente), girasol alto oleico o girasol, y evita aquellos que contengan aceites y grasas de peor calidad nutricional como el aceite de palma o palmiste, coco, manteca de cacao, etc.\nPor último y más importante, si quieres que su compra sea más saludable y sostenible, los alimentos protagonistas en tu lista de la compra siempre que sea posible alimentos frescos o mínimamente procesados, de temporada y de tu entorno geográfico. La mayoría de los alimentos clave de la Dieta Mediterránea no se publicitan ni llevan etiquetas o mensajes saludables. Tampoco los necesitan.\nEtiquetas: azúcar, etiquetado, integral, publicidad\nPublicación anterior Taller de cocina con SENDO Siguiente publicación Wall-E: educar en salud y valores\nEtiquetado de alimentos: Hidratos de carbono


Navajas y cuchillos tácticos Byrd - www.steelcrew.com\nLista de productos por fabricante BYRD\nEn Steelcrew knives &more te invitamos a disfrutar de las navajas byrd y todo su catálogo que incluye las series byrd cara cara, Byrd cara cara 2, byrd Meadowlark, byrd Flight, Byrd Crossbil, Byrd Robin, Byrd Robin 2 y Byrd Tern Sliplt.\nLos cuchillos y Navajas Byrd con sus innovadores y atrevidos diseños nacen de la mano del fabricante norteamericano Spyderco quién diseña y desarrolla una amplia gama de navajas idóneas para disfrutar de la caza, la pesca, el tiempo libre o simplemente para los que quieren llevar una navaja de buena calidad para sus tareas diarias lo que comúnmente conocemos como una navaja EDC “Every Day Carry”.\nByrd Knives emplea básicamente tres tipos de materiales para sus empuñaduras como son el ligero G-10, el acero inoxidable y el FRN que se trata de una combinación de Nylon y fibra de vidrio que hace empuñaduras altamente resistentes y duraderas. Sus empuñaduras además son de líneas curvas, para facilitar la ergonomía y el agarre.\nEl acero empleado para sus filos incluye molibdeno vanadio y carbono lo que les dota de unas excelentes cualidades. Normalmente ofrece sus modelos con la opción de elegir entre el clásico filo liso o el polivalente filo combinado con tamaños de hoja contenidos entre 4.6 cm y 9.5 cm de longitud.\nTodas las navajas byrd llevar un práctico clip para poder acoplarlas en el cinturón que junto a su contenido tamaño y liviano peso, les convierte en una aliado inseparable.\nNavaja táctica Byrd Cara Cara 2, hoja...\nNavaja táctica Byrd diseñada por la prestigiosa marca norteamericana Spyderco con filo Combinado. Sistema de cierre por presilla.\nNavaja táctica Byrd Cara Cara 2 con mango...\nNavaja táctica Byrd diseñada por la prestigiosa marca norteamericana Spyderco con filo Liso\nNavaja táctica Byrd diseñada por la prestigiosa marca norteamericana Spyderco con filo Liso.Clip para cinturón y sistema de cierre por presilla.\nNavaja táctica Byrd diseñada por la prestigiosa marca norteamericana Spyderco con filo Combinado\nNavaja táctica Byrd diseñada por la prestigiosa marca norteamericana Spyderco con filo Combinado. Disponible con filo loiso.\nNavaja táctica Byrd Meadowlark 2, hoja...\nNavaja táctica Byrd Meadowlark 2 con mango...\nNavaja táctica Byrd diseñada por la prestigiosa marca norteamericana Spyderco con filo Liso. inluye clip para cinturón.\nNavaja táctica Byrd diseñada por la prestigiosa marca norteamericana Spyderco con filo Combinado. inluye clip para cinturón.\nNavaja táctica Byrd Flight con mango de...\nNavaja táctica Byrd diseñada por la prestigiosa marca norteamericana Spyderco con filo Liso. Disponible con filo combinado.\nDevoluciones y envio\nSTEELCREW Knives&more Spain , C/ Eloy Gonzalo 16. 28210, Madrid.\nEsta tienda utiliza cookies y otras tecnologías para que podamos mejorar su experiencia en nuestros sitios. Si continuas navegando entendemos que aceptas nuestra política de cookies


Enfoque del Marco Logico | urachiche\n25 de septiembre de 2007 - 14:39\nINTRODUCCION A LA PRIMERA EDICION INGLESA\nLa mala planificación es un problema fundamental en la ayuda internacional al desarrollo. A menudo, los documentos de planificación son específicos y claros en cuanto a los insumos físicos y financieros, el personal, las cantidades y los resultados físicos esperados. Pero frecuentemente falta un análisis adecuado de los objetivos, los grupos financieros y los factores externos que determina el éxito o el fracaso del proyecto.\nEn la planificación las deficiencias se reflejan generalmente en sistemas inadecuados de seguimiento. Durante la ejecución, se pone a menudo demasiado énfasis en los resultados físicos y demasiado poco en temas de políticas y en los aspectos del proyecto.\nEn resultado, los proyectos se desarrollan a menudo en direcciones imprevistas que no logran responder a las necesidades de los beneficiarios propuestos. Los proyectos pueden tener resultados negativos inesperados que hubieran podido darse con la planificación más sistemática.\nUna y otra vez las organizaciones donantes se proponen la mejora de la planificación y de la preparación de los proyectos; así como a que se ponga más énfasis al análisis y a la evaluación durante toda la vida de los proyectos. Numerosas pruebas muestran como una pequeña inversión en la mejora del proceso de planificación se traduce en mejores proyectos y ahorros directos. En muchos casos los beneficios pueden ser considerables.\nEl enfoque del Marco Lógico (EML) se desarrolló en respuesta a algunos de estos problemas.\nEl manual brinda la información necesaria para aprender a usar la herramienta EML en relación con la planificación y la gestión de proyectos.\nEl manual lo realizó el Grupo de Trabajo de NORAD sobre Metodología, basándose en materiales de Samset / Stokkeland Consulting AS, Oslo.\nBREVES PALABRAS INTRODUCTORIAS A LA SEGUNDA\nLa primera edición de este manual ha alcanzado una amplia distribución internacional y esta segunda edición se ha publicado para satisfacer la demanda. Debe subrayarse que el EML es presentado en este libro como una herramienta de planificación usada\nextensamente en todas las fases de un proyecto de desarrollo como se explica en la sección 4.\nEste año un segundo manual estará disponible en el Ministerio Noruega de Asuntos Exteriores, el cual toma el EML como un paso adelante y explica cómo es usado como una herramienta de evaluación.\nPRESENTACION DE LA PRIMERA EDICION ESPAÑOLA\n(Madrid, Setiembre 1993)\nLa necesidad de un manual no presencial sobre el EML que reuniera las características de ser sencillo, accesible y de buena calidad era ampliamente sentida entre los lectores de lengua castellana y, específicamente, por los profesionales españoles implicados en labores de planificación.\nEsta necesidad, a la que pretende responder el Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación con la publicación de este libro, se ha hecho si cabe más urgente debido a la opción por la Dirección General para el Desarrollo (DG VIII) de la Comisión de las Comunidades Europeas de un procedimiento basado en el EML; así como por la introducción normativa del mismo que, paralelamente está llevando a cabo la Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica del Ministerio de Asuntos Exteriores.\nFinalmente damos las gracias a la Agencia de Noruega para la Cooperación para el Desarrollo (NORAD) por las facilidades dadas para la realización de la presente edición.\nMetodológico de la NORAD\nes dirigido por Cato\nHaugland, y cuenta con los\nsiguientes miembros: Tore\nGjos, Steinar Hagen, Aage\nRonning, Knut Samset, Eli\nSletten, Inger Stoll y\nEL EML Y SUS USUARIOS\nEl EML descrito en este manual se basa en el método del "Marco Lógico", el cual es una manera de estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados.\nEl primer "Marco Lógico" se elaboró para la USAID a finales de los años 60 y, desde entonces, lo han utilizado muchas de las principales organizaciones donantes, tanto multilaterales como bilaterales. El Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE promueve su uso entre los países nórdicos también han mostrado su interés en el uso del "Marco Lógico" y en Canadá se utiliza este enfoque no solamente en la ayuda al desarrollo, sino también en las inversiones públicas nacionales en general.\nEl enfoque del Análisis del Marco Lógico que presentamos a continuación se basa en gran medida en la metodología desarrollada por organizaciones de las Naciones Unidas a la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ). Desde el principio hasta el final de este manual, la palabra "proyectos" se utiliza con respecto a todos los tipos de intervenciones para el desarrollo, incluyendo proyectos, programas, estudios, etc.\nEL EML ES UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DE PROYECTOS\nEl EML es una herramienta analítica para la planificación de la gestión de proyectos orientado por objetivos.\nLOS PRO Y LOS CONTRA DEL EML\nLAS VENTAJAS DEL USO DEL EML SON LAS SIGUIENTES:\nAsegura que se plantean las preguntas fundamentales y se analizan las debilidades, brindando a los que toman decisiones una información mejor y más pertinente.\nGuía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves interrelacionados que constituyen un proyecto bien diseñado.\nMejora la planificación al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos. Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los que toman decisiones, los responsables y las demás partes involucradas en el proyecto.\nEl uso del EML y del seguimiento sistemático asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituye el personal original del proyecto.\nA medida que más instituciones adoptan el EML, puede facilitarse la comunicación ente los gobiernos y las agencias donantes.\nEl amplio uso del formato EML facilita la realización de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general.\nLAS LIMITACIONES DEL EML SON LAS SIGUIENTES:\nPuede surgir una rigidez en la dirección del proyecto cuando se absolutizan los objetivos y los factores externos especificados al comienzo. Esto puede evitarse mediante revisiones regulares del proyecto en los que se pueden volver a evaluar y ajustar los elementos claves. El EML es una herramienta analítica general. Es políticamente neutra en cuanto a cuestiones de distribución del ingreso, oportunidades de empleo, acceso a recursos, participación local, costo y factibilidad de estrategias y tecnología, o los efectos sobre el medio ambiente.\nPor lo tanto, el EML es solamente una herramienta entre muchas que se pueden usar durante la preparación, la ejecución y la evaluación del proyecto y no sustituye el análisis del grupo beneficiario, el análisis costebeneficio, la planificación de tiempos, el análisis del impacto, etc.\nSolamente se pueden lograr todos los beneficios del uso del EML por medio de una capacitación sistemática de todas las partes involucradas y de un seguimiento metodológico.\nEL EML MEJORA LA PLANIFICACION, EL ANALISIS Y LA COMUNICACION\nEl uso del EML ayuda a:\nClarificar el propósito y la justificación de un proyecto.\nIdentificar las necesidades de información. Definir claramente los\nelementos clave de un proyecto.\nAnalizar el entorno del proyecto desde el inicio. Facilitar la\ncomunicación entre las partes implicadas.\nIdentificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto.\nLOS CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL EML\nEl propósito de los proyectos de desarrollo es inducir cambios con resultados deseados dentro del ambiente del proyecto y la sociedad en general. Suponemos que existe un acuerdo general en cuanto a la situación mejorada a conseguir antes de planificar el proyecto. Eso hará posible llegar a un acuerdo en cuanto al objetivo específico y al objetivo global del proyecto.\nNo existen proyectos de desarrollo en un vacío social. Es importante describir la situación futura deseada de tal manera que sea posible averiguar posteriormente hasta qué grado el proyecto ha tenido éxito en relación con sus objetivos y los grupos beneficiarios. Un proyecto de desarrollo se basa en sus insumos, la realización de ciertas actividades y llevará a cierto número de resultados que, se espera, contribuirán al logro de los objetivos deseados. Insumos, actividades y resultados son los elementos de un proyecto; no son en sí una medida de éxito o fracaso.\nHasta dónde un proyecto tenga éxito o no depende tanto de cierto número de factores que la gestión del proyecto puede controlar, como de cierto números de factores externos. Durante la fase de planificación y ejecución es muy importante identificar, seguir y analizar los factores externos, ya que pueden hacer fracasar el proyecto aún si se ejecuta de la manera planeada.\nEl anexo 2 incluye las definiciones de los conceptos utilizados en el EML.\nDEFINICION DE LOS CONCEPTOS EN EL EML\nArea sectorial/ Area sectorial/\nnacional Objetivo Global nacional\nArea del Area del\nProyecto Insumos Resultados Proyecto\nEn el enfoque del Marco Lógico se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación casual interna.\nEstos se describen en los niveles arriba mencionados (P.14): insumos, actividades, resultados, objetivo específico y objetivo global. Dado que no existe la absoluta certidumbre de que lo previsto se cumpla en la realidad, se considera el proceso como una secuencia de hipótesis de desarrollo que se puede analizar y describir.\nsi los insumos están disponibles, entonces las actividades se realizarán\nsi las actividades se realizan, entonces se producirán los resultados\nsi se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico\na largo plazo, esto contribuirá al cumplimiento del objetivo global\nSi bien el grado de certeza de la primera hipótesis puede ser elevado, ya que los resultados están ampliamente bajo la dirección del equipo del proyecto, disminuye en los niveles superiores.\nLas incertidumbres del proceso se explican con los factores externos (o supuestos) en cada nivel. Estos factores externos escapan al control directo del proyecto, pero tiene que cumplirse para que el proceso de desarrollo tenga éxito. Se hace un resumen del proceso de desarrollo en una matriz que consiste en los elementos básicos arriba mencionados: la matriz del proyecto (MP).\nLOS ELEMENTOS BASICOS DE LA MATRIZ DEL PROYECTO (MP)\nEn realidad, una MP puede contener elementos además de los descritos en la página 17. Generalmente se agrega una columna al objetivo global, al objetivo específico y a los resultados para los indicadores. Estos especifican cómo habría que medir el logro de los objetivos.\nObjetivo Indicadores Factores\nde desarrollo externos\nResultados Indicadores Factores\nLa MP se reduce de una matriz 3x5 a una matriz 3x4 al mover el cuadro de los insumos hacia el espacio debajo de los indicadores. Cada elemento de la MP se describe en la página siguiente. Hay una descripción más detallada en la sección 3 de este manual.\nEl objetivo global al cual se espera que el proyecto vaya a contribuir significativamente.\n(Mencione grupos beneficiarios)\nMedidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se ha cumplido el objetivo global.\n(Habría que especificar medios de verificación)\nAcontecimientos importantes, condiciones, decisiones necesarias para sostener los objetivos a largo plazo.\nEl efecto que se espera lograr como resultado del proyecto.\nMedidas (directas o indirectamente) para averiguar hasta qué grado se ha cumplido el objetivo específico.\nAcontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera del conjunto del proyecto que tiene que prevalecer para lograr el objetivo de desarrollo.\nLos resultados que la gestión del proyecto debería poder garantizar.\nMedidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se producen los resultados.\nAcontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera del conjunto de la gestión del proyecto necesarios para lograr el objetivo inmediato.\nLas actividades que el proyecto tiene que emprender a fin de producir los resultados.\nAcontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera de la gestión del proyecto necesarias para producir resultados.\nSe puede utilizar el EML no solamente durante la planificación inicial sino también como una herramienta de dirección durante la ejecución del proyecto.\nDurante el ejercicio de planificación, los participantes hacen un análisis paso a paso de la situación presente y de las medidas que habría que tomar, tal como se describe en la sección 2 de este manual. La MP es el resultado final del proceso de planificación con el EML.\nPor tanto, habría que utilizar la MP como un punto de partida para formular la parte técnica del acuerdo del proyecto formal así como el plan detallado de operaciones. Servirá de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular para seguir y evaluar el proyecto.\nEn muchos proyectos también se utilizarán el EML durante la fase de ejecución en relación con las revisiones del proyecto.\nEn muchos proyectos también se utilizará el EML durante la fase de ejecución en relación con las revisiones del proyecto, la planificación de extensiones, nuevos diseños, etc.\nSe discute con más detalles la utilización del EML en la sección 4 de este manual.\nLA MP ES UN PUNTO DE REFERENCIA DURANTE LA VIDA DEL PROYECTO\nArea del del Area del\nEL TALLER SOBRE EL EML\nEl taller sobre el EML es un instrumento importante para la planificación del proyecto y su análisis. Se puede organizar de diferentes maneras. En su forma más sencilla, puede ser un ejercicio breve, interno, llevado a cabo en una etapa temprana a fin de decidir si se va a seguir planificando el proyecto o no. O, puede ser más extenso, dependiendo de si se trata de un proyecto nuevo o en curso, un concepto sencillo, limitado o un concepto integrado complejo, etc.\nEl taller sobre EML más extenso duraría generalmente desde un mínimo de seis días hasta un máximo de doce días y se llevaría a cabo en el área del proyecto, con los participantes de todas las partes involucradas a fin de preparar el verdadero diseño de proyecto.\nUn taller EML extenso contaría generalmente con la presencia de todos los implicados: entidades donantes y ejecutorias, administradores, gestores, técnicos. Ello se debe a que es más probable que la futura cooperación sea más "tranquila" y más productiva si todas las personas involucradas han desarrollado juntas el diseño del proyecto y han acordado los objetivos.\nAsimismo habría que involucrar a representantes de los beneficiarios propuestos ya sea directamente en el taller, o indirectamente a través de talleres simplificados en los cuales se utilizan medios de comunicación adaptados, donde puedan expresar sus opiniones y prioridades.\nSiempre que sea posible, habría que desarrollar un taller sobre el EML en el área del proyecto.\nEste taller lo debería moderar un especialista en EML. Es recomendable que el moderador sea independiente con respecto a los implicados y al gobierno anfitrión.\nEL TALLER EML\nSiempre y cuando sea posible, el taller EML debe:\nRealizarse en el área\nIncluir a representantes\nSer impartido por un\nSe utiliza la visualización en el taller sobre el EML para que los procesos de pensamiento, discusión y trabajo sean lo más eficaces posible. En la técnica de la visualización se hace un amplio uso de tarjetas de colores para exponer y analizar opiniones. El principio fundamental es que habrá que escribir inmediatamente todas las contribuciones de los participantes en el taller en tarjetas y pegarlos en la pared para que todos lo puedan ver. De este modo, se racionaliza y se profundiza las discusiones y se mejoran gradualmente los resultados.\nLas diez reglas prácticas en cuanto a la técnica de la visualización son:\n1. Sea positivo: formule todas las sugerencias en las tarjetas y evite largos argumentos.\n2. Solamente un planteamiento por tarjeta, escriba clara y brevemente.\n3. Redacte el mensaje clara y concisamente: cíñase a los hechos, evite especulaciones o los estereotipos; así como las abreviaturas no claras.\n4. El moderador ayudará a los participantes a organizar sus sugerencias, las tarjetas y canalizará las discusiones.\n5. La participación del moderador en las discusiones deberá limitarse a los aspectos de la metodología del EML. El moderador no deberá involucrarse en las discusiones sustantivas.\n6. Se deberá sustituir las tarjetas conteniendo planteamientos generales por varias tarjetas más específicas.\n7. A petición de los participantes, el moderador podrá cambiar o retirar temporalmente los planteamientos expresados por los participantes.\n8. Se podrá cambiar o eliminar definitivamente los planteamientos solamente cuando todos los participantes estén de acuerdo (consenso).\n9. Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, se precisará detenerlos temporalmente usando las "señales de tráfico" de la siguiente página. Entonces, el equipo deberá seguir con otros aspectos del problema.\n10. No habrá que trazar líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la sesión.\nSEÑALES DE TRAFICO PARA TALLERES DE EML\nEs necesaria una aclaración posterior\nDesacuerdo, conflicto, tema contravertido.\nSe para la discusión\nLA PLANIFICACION CON EL EML\nEL EML PASO A PASO\nUn taller sobre el EML se centra en los aspectos claves de una situación compleja existente en la zona considerada.\nUn carácter más o menos global del proceso de planificación será determinada por:\n! la cantidad y la calidad de la información disponible;\n! la complejidad de los problemas por resolver\n! el número y la capacidad de los participantes\nEl punto de partida para un taller sobre el EML podrá ser un artículo que escriba los problemas actuales en el área del proyecto, un estudio de perfectibilidad o a la información recopilada específicamente para este propósito.\nHabrá que poner esta información a disposición de los participantes antes de organizar el taller sobre el EML.\nDeberá también estar disponible una información referente a los diferentes grupos de interés, sus necesidades, la situación sociocultural, etc. Se realizará el análisis en cuatro pasos consecutivos, que identifican que las relaciones causales esenciales y más directos, seguidos por tres pasos de planificación en los que se diseña el proyecto.\nEn la siguiente página se hace un resumen de los pasos en un taller sobre el EML y se describen con más detalles en las siguientes páginas.\nEl Anexo A incluye un breve ejemplo que explica como se efectúa el análisis.\n5. Elementos del proyecto (MP)\n6. Factores externos (MP)\n7. Indicadores (MP)\nPASO 1: ANALISIS DE LA PARTICIPACION\nLa falta de un conocimiento adecuado por parte de los planificadores implicados en desarrollo de las personas afectadas por los proyectos de desarrollo ha resultado ser una causa común de problemas en el proyecto, como lo prueban los numerosos informes de evaluación y estudios.\nPor lo tanto, como primer paso hay que desarrollar una imagen\nglobal de los grupos de interés, los individuos y las entidades\nLas organizaciones, las autoridades en diferentes niveles y los grupos de interés tienen motivos e intereses diferentes. Es sumamente importante analizar los intereses y las espectativas de los diferentes participantes tanto al principio, en el proyecto de planificación, como más tarde, durante la etapa de implementación del proyecto.\nUn requisito fundamental de todos los proyectos de desarrollo es que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés; no solamente las necesidades internas de las entidades.\nSe confeccionará una lista de todas las partes cuyos puntos de vista hay que investigar a fin de entender el problema, así como de todos lo grupos que puedan resultar afectados por un posible proyecto de desarrollo en el área, positiva o negativamente, directa o indirectamente.\nA fin de profundizar en el análisis, se podrá asignar a los participantes individuales en el taller, la representación de las posibles posiciones de diferentes grupos durante las sesiones de trabajo.\nIDENTIFICAR TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS\n1. Escribir el nombre de\ntodas las personas, grupos\ne instituciones afectadas por\nel entorno del problema.\n2. Categorizar – por ejemplo –\nen grupos de interés,\n3. Discutir qué intereses y\npuntos de vista hay que\npriorizar cuando se\nanalicen los problemas.\nEspecifique el sexo.\nVEAMOS ALGUNOS GRUPOS\nEn base a la información disponible, así como a la perspicacia de la experiencia de los participantes, se puede hacer un análisis más detallado de una selección de los grupos identificados.\nLos participantes en el taller sobre el EML debería decidir los criterios que se usarán en este análisis. En la siguiente página se da una sugerencia. Una vez establecidos los criterios, habría que identificar de la misma manera las principales características de los grupos individuales.\nCuando el procedimiento se ve dificultado por diferencias de opinión entre los participantes, habría que parar la discusión enseñando las "señales de tráfico". Estas servirán, para recordar que hay que recopilar más información o buscar alguna aclaración posterior.\nVER ALGUNOS DE LOS GRUPOS DESDE MAS CERCA\n4. Seleccionar los grupos más importantes\n5. Hacer un análisis más detallado de ese ejemplo, en términos de:\nLos principales problemas que afectan a\ngrupo o que el grupo tiene que enfrentar:\neconómicos, ecológicos, culturales, etc.\nlas principales necesidades e intereses\ndesde el punto de vista del grupo.\nLas fortalezas y debilidades del grupo.\nPrincipales conflictos de intereses, estructuras\nde cooperación o dependencia con otros\nEL ESTABLECIMIENTO DE UNA PERSPECTIVA\nEs muy importante que los participantes en el taller sobre el EML estén de acuerdo en cuanto a los intereses y puntos de vista de quienes van a ser priorizados cuando se lleve a cabo el análisis de los problemas (paso 2). Hay que recordar las siguientes preguntas pertinentes:\n1. Decidir qué intereses y\nhay que priorizar cuando\nse lleve a cabo el análisis\nproblemas (paso 2).\nPASO 2: ANALISIS DE LOS PROBLEMAS\nPartiendo de la información disponible, se analizará la\nsituación existente; es decir se identificarán los principales\nproblemas y se visualizarán las principales relaciones\ncausales que existen entre éstos por medio de un árbol del\nA menudo se puede restringir el mandato del taller sobre el EML a un sector, subsector, área específica, etc. En otros casos, se desarrollará el taller relacionándolo con un proyecto particular que ya esté en curso.\nEs importante que todas las opciones posibles permanezcan abiertas durante el análisis de los problemas. La finalidad de esta etapa inicial es establecer un panorama de la situación; posteriormente se estrechará la perspectiva y se profundizará a fin de preparar el diseño de un proyecto.\nFORMULAR LOS PROBLEMAS\n1. Identifiquen los problemas existentes y no\nposibles, imaginados o futuros.\n2. Un problema no es la ausencia de una\nsolución, sino un estado negativo\nNO HAY INSECTICIDAS LA COSECHA ESTA\nDISPONIBLES INFESTADA DE INSECTOS\n3. Solamente un problema por tarjeta\nEL DESARROLLO DEL ARBOL DE PROBLEMAS\nLas causas sustanciales y directas del problema focal se colocan paralelamente debajo de éste. Los efectos sustanciales y directos del problema focal se colocan paralelamente encima de éste. Luego se sigue desarrollando las causas y los efectos con el mismo principio hasta formar el árbol de problemas.\nDirección Dirección de los PROBLEMA de las\nEfectos FOCAL Causas\nSe puede concluir el análisis del problema cuando los participantes estén convencidos de que toda la información esencial está incluido en la red, a fin de explicar las principales relaciones causadas por el efecto que caracterizan el problema.\nDESARROLLAR EL ARBOL DE PROBLEMAS\ny directas del\n5. Identificar los efectos\ny directos del\n6. Construir un árbol de\nproblemas que enseñe las\n7. Revisar el árbol de problemas,\naveriguar si es válido y\ncompleto, haciendo los ajustes\nPASO 3: ANALISIS DE LOS OBJETIVOS\nEL DESARROLLO DEL ARBOL DE OBJETIVOS\nEn el análisis de los objetivos, se transforma el árbol de problemas\nen un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas)\ny se analiza.\nDesde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas).\n• De igual manera se transforma el\nproblema focal en un objetivo y ya\n• Se pueden solucionar las dificultades\nde la reformulación al aclarar\nel planteamiento original del\nSi las afirmaciones no tienen sentido o no están suficientemente claras después de haber sido reformulados a partir de los problemas, escriban un nuevo objetivo que muestren claramente la relación causa-efecto. Si se estima que el problema no puede resolverse – no es factible técnicamente o socialmente – o no se desea acabar sobre él por cualquier otra consideración se mantendrá como problema.\nHay que averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel.\nProblemas: "B es causado\nObjetivos: "Y es medio para\nAdvertencia: Cada relación de causa-efecto no se convierte automáticamente en una relación medios-fin. Eso depende de la reformulación.\nDesde abajo hacia arriba, hay que asegurarse de que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones medios-fin.\nFinalmente, hay que trazar líneas para indicar las relaciones medios-fin en el árbol de objetivos.\nDESARROLLAR EL ARBOL DE OBJETIVOS\n1. Reformular todos los elementos\ndel árbol del problema en\n2. Revisar las relaciones medios-fin\nresultantes a fin de garantizar que\nel árbol de objetivos es válido y\nRevisar los planteamientos.\nBorrar los objetivos que parecen\nirreales o innecesarios.\nAgregar nuevos objetivos cuando\n4. Trazar líneas de conexión para\nindicar las relaciones medios-fin.\nPASO 4: ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS\nLA SELECCION DE LAS ALTERNATIVAS\nEl propósito del análisis de alternativas es identificar posibles\nopciones, valorar sus posibilidades de ser llevados\nadecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de\nSe identifican las posibles ramas medios-fin alternativas en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas. Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas.\nSe da un número o se etiquetan las opciones alternativas, por ejemplo, "enfoque producción", "enfoque ingreso", "enfoque capacitación", etc. Refiriéndose a los resultados del análisis de participación (paso 1), los participantes deberían entonces discutir las opciones alternativas a la luz de los grupos de interés que serían afectados por éstas y de qué manera.\nIDENTIFICAR LAS OPCIONES ALTERNATIVAS\n1. Identificar diferentes escalones\n"medios-fin" como posibles\nalternativas o componentes del\n2. Eliminar los objetivos que\nobviamente no son deseables o\n3. Eliminar los objetivos que\npersiguen otros proyectos en el\n4. Discutir las implicaciones para los\nSECCION DE LA ALTERNATIVA MAS VIABLE\nHabría que considerar las opciones alternativas en relación con los siguientes criterios:\nBeneficios para los grupos prioritarios.\nProbabilidad de lograr los objetivos.\nLos participantes en el taller también deberán acordar cualquier otro criterio que vayan a usar cuando evalúen la posibilidad de las opciones alternativas.\nLos posibles criterios podrían ser:\n- Técnicos: Idoneidad, uso de recursos reales, adecuación al mercado, etc.\n- Financieros: Costes, viabilidad financiero, necesidades de divisas, etc.\n- Económicos: Rendimiento económico, eficacia, etc.\n- Institucionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc.\n- Sociales y de distribución: Distribución de costes y beneficios, diferencias en razón del sexo, limitaciones socioculturales, participación local y motivación, etc.\n- Ambientales: Efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios.\nEl equipo de planificación debería considerar los diferentes criterios en relación con las soluciones alternativas y hacer unas primeras evaluaciones, por ejemplo; +/-; extensivo/limitado.\nEn base a estos datos, el equipo de planificación debería acordar una estrategia de proyecto.\nSELECCIONAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO\n1. Hacer una evaluación de la factibilidad de\n2. Seleccionar una de las alternativas como\nestrategia del proyecto.\n3. Si no se puede alcanzar directamente un\n4. Hay que introducir criterios adicionales\nincluyendo o eliminando del árbol\nPASO 5: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES\nELEMENTOS DEL PROYECTO (MP)\nUna vez escogida la estrategia del proyecto se extraen los principales elementos\ndel proyecto del árbol de objetivos y se transfieren a la primera\ncolumna vertical de la matriz del proyecto (MP) (véase la página 21)\nHay que empezar desde arriba y trabajar hacia abajo.\nDecidir cuál es el objetivo global y cuál es el específico.\nSi fuera necesario, hay que cambiar la redacción del árbol de objetivos para que sea más exacto.\nEl objetivo global describe anticipadamente el objetivo a largo plazo del que contribuirá el proyecto (justificación del proyecto).\nEl objetivo específico describe los efectos esperados del proyecto (propósito del proyecto) para los beneficiarios directos como una condición futura precisamente planteado.\nNota: Deberá haber solamente un objetivo específico.\nLos resultados se expresan como objetivos que la dirección del proyecto debe lograr y mantener durante la vida del proyecto. Su impacto combinado deberá bastar para lograr el objetivo inmediato.\nNota: Mientras la dirección del proyecto debería poder garantizar los resultados del proyecto, el objetivo específico está más allá de su control directo.\nLas actividades se expresan como procesos. No es necesario detallar las actividades; hay que indicar la estructura básica y la estrategia del proyecto.\nSe numerarán todos los resultados. Luego habrá que numerar cada actividad en relación al resultado correspondiente.\nSe expresan los principales insumos en términos de presupuesto, personal y bienes.\nDEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO\nPASO 6: FACTORES EXTERNOS (MP)\nIDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS\nLos factores externos son condiciones que deben existir si\nse quiere que el proyecto tenga éxito, pero que escapan al\ncontrol directo de la intervención del proyecto.\nSe debe empezar por debajo e ir trabajando hacia arriba.\nExaminar si los insumos son suficientes para emprender las actividades previstas o si debe ocurrir también acontecimientos adicionales fuera del proyecto (factores externos).\nAlgunos factores externos pueden derivarse de elementos en el árbol de objetivos que no estaban incorporados en el proyecto.\nIdentificar los factores externos en cada nivel de la MP hasta el nivel del objetivo.\nEmpezando desde abajo, verificar en todos los niveles si las propuestas siguen un orden lógico y si están completas. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior (véase página 54).\nAsegurarse de que se describen los factores externos de manera operativo, con indicadores si es posible, de tal modo que se pueda realizar su seguimiento.\nLos becarios vuelven a sus funciones asignadas.\nLas instituciones locales colaboran en la planificación de las actividades.\nEl impacto de los cambios en los precios mundiales puede ser absorbido de acuerdo con las previsiones presupuestarias.\n1. Se pueden derivar del\n2. Se formulan como\n3. Se relacionan a los\nen la MP.\n4. Se valoran en términos\nde importancia y\nLA COMPROBACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS\nHay que valorar la significación de los factores externos a fin de apreciar las posibilidades de éxito del proyecto.\nHay que analizar la lista de factores externos uno por uno en todos los niveles de la MP y estudiar su importancia y probabilidad, tal como se muestra en la página siguiente.\nDebe eliminarse los factores externos que tienen muchas probabilidades de incurrir o que no son muy importantes para el futuro del proyecto.\nSi los participantes en el taller sobre el EML determinan que un factor externo es muy importante para el futuro es que no es probable que ocurra, entonces se califica a éste de factor letal. Si existen factores letales, hay que cambiar el proyecto para evitar esos factores o abandonar.\nCada nivel de la MP debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior.\nObjetivo de Factores\nVALORACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LOS\n• No son importantes para el futuro\n• Tienen muchas probabilidades de ocurrir\n1. Valorar, si es posible, que vayan a tener lugar\nlos factores restantes:\nA. Muy probables B. Poco probables\npero no seguros (factor letal)\nIncluir el factor Rediseñar el\nen la MP y proyecto\n- Controlarios C. Si no fuera\n- Si es posible, Rechazar la\ninfluir sobre propuesta del\nSe especifican los indicadores en la segunda columna de la MP. Los detalles de los indicadores determinan cómo podemos medir hasta qué grado se han logrado los objetivos en diferentes momentos. Las mediciones pueden ser:\n♦ Cuantitativas: por ejemplo, kilómetros de carreteras rehabilitados.\n♦ Cualitativos: por ejemplo, la cooperativa de granjeros funciona con eficiencia.\n♦ De comportamiento: por ejemplo, uso mayor de instalaciones sanitarias.\nHabría que hacer todo lo posible para que los indicadores cualitativos sean mensurables.\nTal vez sea necesario completar los indicadores directos con indicadores indirectos adicionales.\nEjemplo de indicadores directos e indirectos:\n- compra de artículos de\n- techos de cinc en las casas\nEs mejor usar varios indicadores y no solamente uno. Los indicadores únicos muy raras veces nos dan una imagen completa del cambio.\nDEFINIR COMO VERIFICAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS\nEn el contexto del EML, los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo global, el objetivo específico y los resultados.\nLos indicadores deberán especificar:\n• El grupo beneficiario\n• La calidad (cómo)\n• El tiempo (cuándo)\n• Ubicación (dónde)\nLos indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluación.\nLA FORMULACIÓN DEL INDICADOR\nSustantivo. Es decir refleja un proyecto esencial de un objetivo en términos correctos.\nIndependiente en los diferentes niveles. Ya que el objetivo global y específico son diferentes; esperándose de que cada indicador refleje una prueba de logro, no debiendo utilizarse normalmente el mismo indicador para más de un objetivo.\nObjetivo. Cada indicador debería reflejar hechos y no impresiones subjetivas. Debería tener el mismo sentido tanto para los partidiarios del proyecto como para los escépticos informados.\nVerosímil. Es decir que los, cambios registrados pueden atribuirse directamente al proyecto.\nBasado en datos obtenibles. Los indicadores deberían basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan recopilar con un esfuerzo suplementario razonable como parte de la gestión del proyecto.\nLo ideal sería que las medidas suministradas por los indicadores sean lo suficientemente exactas para que éstas sean verificables objetivamente. Un indicador es "verificable objetivamente" cuando varias personas que utilizan el mismo procedimiento de medición de manera independiente obtienen las mismas mediciones.\nEn las primeras etapas de la planificación, los indicadores son solamente valores guías para analizar el diseño del proyecto. Hay que volver a revisar estos valores guías cuando el proyecto se vaya a ejecutar y hay que sustituirlos por indicadores específicos del proyecto allí donde sea necesario.\nObjetivo: Aumento de la producción agrícola\n-por ejemplo- mayor producción arrocera.\nlos pequeños propietarios –hombres y\nmujeres- que cultivan 1ha. o menos.\nquinientos pequeños propietarios\naumentan la producción en un 50%\nmanteniendo la misma calidad con\nrespecto a las cosechas de 1989.\nentre octubre de 1990 y octubre de 1991\n6. Definir la ubicación:\ndistrito de Umbia\nQuinientos pequeños propietarios, en el distrito de Umbia que\ncultivan 1ha. o menos, aumentan su producción arrocera en un\n50% entre octubre de 1990 y octubre de 1991, manteniendo la\nmisma calidad que en la cosecha de 1989.\nCOMPROBACIÓN DE LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN\nCuando se formulan los indicadores habrá que especificar las fuentes de información necesarias para verificar es decir:\n- que la información tiene que estar disponible;\n- de qué forma;\n- y como deberían facilitar la información.\nSe reforzarán las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso, confiabilidad y pertinencia.\nEncontrarán el trabajo y los costes aplicados a cualquier información y que el proyecto mismo vaya a producir.\nLos indicadores para los cuáles no se puedan identificar medios adecuados de verificación se sustituirán por otros indicadores verificables.\nSe cambiarán los indicadores que se consideren demasiados caros, después de considerar los costes y su utilidad, por indicadores más sencillos y baratos. La formulación de los indicadores deberá incluir la especificación de sus medios de verificación. En muchos casos puede resultar útil agregar una columna a la MP para "medios de verificación".\nCOMPROBACIÓN DE LA UTILIDAD DEL INDICADOR\n1. ¿La información está disponible\na partir de fuentes existentes:\nestadísticas, registros, etc.?\n2. ¿La información es fiable\n3. ¿Se necesita una recopilación\nespecial de datos?\n4. En caso que así fuera\nbeneficios justifican los\nDeben evitarse los indicadores costosos y/o no fiables.\nTanto como si el diseño del proyecto es consecuencia de un taller sobre EML realizado paso a paso, tal como se describe en la sección 2 de este manual, o de un proceso menos sistemático, es útil realizar una comprobación final del resultado global.\nSe pueden utilizar las reglas descritas en esta sección cuando se comprueba el diseño de un proyecto existente, o cuando se formule un documento de proyecto en el formato EML.\nEl punto de partida, una vez más, es la MP tal como se describe en la página 21. La MP sintetiza los elementos del proyecto tal como se describen, por ejemplo, en el documento del proyecto.\nActualmente existen diferentes variaciones de MP de uso común. Una variante es que se agrega una columna "medios de verificación" a la columna de los indicadores. Esto especifica las fuentes de información que nos permiten averiguar los indicadores. En otros casos, se agrega una columna "medios de verificación" a la columna de los factores externos.\nEstas variaciones son aceptables. Ya que nuestra principal preocupación es el contenido de la MP, la manera en que se organiza no tiene tanta importancia.\nLa MP es un resumen, en una página, del diseño del proyecto.\nUn principio básico válido en todos los proyectos de desarrollo es que deben de ser diseñados para que satisfagan las necesidades de la gente, y no las necesidades internas de las instituciones\nTodos los proyectos, ya sean campañas de vacunación, proyectos agrícolas, plantas hidroeléctricas o programas de respaldo a las importaciones, tiene consecuencias para los individuos o para grupos de personas. Por lo tanto, es necesario en todos los proyectos aclarar quiénes se desea que sean los beneficiarios, (grupos beneficiarios) y cuáles son los otros grupos que serán afectados, positiva o negativamente.\nGrupos beneficiarios Otros beneficiarios Otros afectados\nLos grupos pueden subdividirse, por ejemplo, en participantes/no participantes, defensores potenciales/oponentes potenciales, etc.\nOtros grupos afectados, organizaciones, autoridades políticas en diferentes niveles, representan motivos e intereses que, tal vez, no coincidan necesariamente con los del grupo beneficiarios. La identificación de los intereses conflictivos es una parte importante del diseño del proyecto y habría que indicarlos en "factores externos" cada vez que sea posible.\nSi se quiere que el proyecto solamente alcance a sus beneficiarios indirectamente a través de una institución local, entonces la mejor definición del objetivo del proyecto se haría normalmente en términos de la creación o rehabilitación de una capacidad para satisfacer las necesidades corrientes de los beneficiarios propuestos de manera sostenida.\nUn problema común que se plantea en los proyectos de desarrollo es que los grupos beneficiarios o no están definidos o no están bien especificados.\nSi bien descripciones como "los pobres de las zonas rurales" o "los trabajadores sub-empleados" pueden ser adecuados para declaraciones de política, etc., no sirven para diseñar un proyecto.\nUNA VEZ DISEÑADO EL PROYECTO, HAY QUE ASEGURARSE\nDE QUE LOS GRUPOS BENEFICIARIOS ESTÉN:\n1. Especificados en la columna de los indicadores en las filas del objetivo global, del objetivo específico y de los resultados.\n2. Definidos con exactitud. Si eso no fuera posible, se puede precisar la composición del grupo beneficiario, de acuerdo a uno o más de los siguientes puntos.\na) Area geográfica, donde la mayoría de la población pertenece al grupo beneficiario.\nb) Campo de actividad (p. ej. agricultores con cierta cosecha o ingreso, campesinos sin tierra)\nd) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud, educación, etc.)\ne) Sexo y edad.\nf) Clase, casta, etnia, status, etc.\n1. Especificados en el nivel correcto de la MP. Puede haber diferentes grupos beneficiarios en los diferentes niveles de la MP.\nEl objetivo global es el principal objetivo general al cual se quiere\nque contribuya el proyecto a largo plazo.\nNormalmente, el logro del objetivo global dependerá de varios proyectos o procesos relacionados que se sitúen más allá de control del proyecto mismo.\nEs importante que todas las partes involucradas durante la ejecución del proyecto definan claramente e objetivo global y que lo utilicen como uno de los principales puntos de referencia. Eso ayudará a aclarar las decisiones y proveerá un punto de referencia para evaluar los logros del proyecto.\nUn problema común en el diseño de un proyecto es que el objetivo global es demasiado ambicioso o está imprecisamente definido, por ejemplo:\n- Pobreza en área rurales reducida\n- Medio ambiente y físico mejorado.\n- Nivel de vida global mejorado.\n- Duración de vid promedia aumentada.\nExiste la tendencia a utilizar objetivos globales amplios y muy ambiciosos a fin de tener una justificación sólida para el proyecto. Sin embargo, la necesidad de tener una adecuada orientación, motivación y verificación sugiere que habría que escoger un objetivo de desarrollo menos amplio y específico. Esto aumentará la probabilidad de éxito.\nEs importante definir el objetivo global de manera realista; es decir, de manera que el objetivo específico contribuya de manera significativa a lograr el objetivo global.\nUNA VEZ FORMULADO EL OBJETIVO DE DESARROLLO\nGLOBAL, HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:\n1. Sea consistente con la política de desarrollo del país anfitrión.\n2. Sea consistente con las líneas directrices de la política donante para la ayuda al desarrollo.\n3. Represente una justificación suficiente para el proyecto.\n4. No sea demasiado ambicioso. (Es decir, que el logro del objetivo inmediato contribuirá de manera significativa al cumplimiento del objetivo de desarrollo).\n5. Se definan explícitamente los grupos beneficiarios.\n6. Esté expresado como una situación ya alcanzada, no como un medio (o proceso).\n7. esté expresado en términos verificables.\n8. No contenga dos o más objetivos que estén causalmente relacionados (medios-fines).\nEl objetivo específico establece el propósito operativo, es decir,\nla situación que se espera permanezca como consecuencia del proyecto.\nEl objetivo específico expresa anticipadamente lo que espera lograr el proyecto, estando fuera del control directo del proyecto.\nAl final, es el objetivo específico el que va a determinar la magnitud del proyecto tanto en términos de recursos y de personal como de estrategia.\nUn problema común en la ayuda al desarrollo es que el objetivo inmediato es demasiado ambicioso, impreciso o complejo.\nUn proyecto deberá tener solamente un objetivo específico. Esto facilitará la dirección, la gestión y aumentará la motivación.\nSin embargo, en programas más amplios, los resultados y las actividades e insumos asociados con esos podrán, en algunos casos, considerarse como proyectos por separado. Esto se explica en las páginas 82-83.\nEl objetivo específico o sus indicadores deberán especificar los beneficios previstos para el grupo beneficiario, por ejemplo:\nLa piscicultura entre los pequeños propietarios (menos de 2ha.) en el distrito A aumenta desde una producción promedio anual de X toneladas en 1990 a Y toneladas en 1995.\nPara 1995 se establece una institución de crédito autosuficiente, capaz de responder al 30% de las necesidades de crédito de los pequeños agricultores de la región.\nUNA VEZ DEFINIDO EL OBJETIVO ESPECÍFICO,\n1. Consiste en un solo objetivo.\n2. Están los grupos beneficiarios del proyecto.\n3. Se puede esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo global.\n4. Es realista, es decir que es probable que sea logrado una vez producidos los resultados del proyecto.\n5. Está fuera del control inmediato del proyecto mismo.\n6. Es formulado como un estado ya alcanzado, no un proceso.\n7. Sea definido de manera concreta y verificable.\nLos resultados son lo que el proyecto puede garantizar\ncomo consecuencia de sus actividades\nEl logro del objetivo específico presupone que el proyecto produce ciertos resultados, en diferentes etapas, a través del periodo de ejecución.\nLas dificultades que surgen para distinguir causan un tipo común de error en el diseño de un proyecto.\nUn proyecto puede garantizar que cierto número de pequeños propietarios sean capacitados en la construcción y operación de estanques para la piscicultura y les puede dar una cantidad inicial de alevines.\nEstos son los resultados concretos del proyecto. Sin embargo, el proyecto no puede garantizar que: La producción promedia anual de pescado del pequeño propietario aumente de X toneladas en 1990 a Y toneladas en 1995.\nHay que considerar esto último como un objetivo ya que es el resultado directo del trabajo del pequeño propietario y escapa al control directo del proyecto mismo.\nUNA VEZ IDENTIFICADOS LOS RESULTADOS,\n1. Estén incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el objetivo específico.\n2. Solamente se incluyan los resultados que puedan ser garantizados por el proyecto.\n3. Cada resultados pueda considerarse como un medio necesario para lograr el objetivo específico.\n4. Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles.\n5. Sean definidos de manera concreta y verificable.\nUna actividad es un acción necesaria para transformar\ninsumos dados en resultados planificados dentro de un\nperiodo de tiempo especificado\nLas actividades son el trabajo, las investigaciones o las tareas que tienen que llevar a cabo el personal del proyecto y otras personas que participan en el proyecto.\nPara cada resultado habrá una o más actividades.\nLas actividades incluidas en el diseño del proyecto deberán orientarse hacia una meta ya que son tareas que hay que ejecutar a fin de producir un determinado resultado del proyecto. Si la tarea no se orienta hacia la producción de uno de los resultados, no deberán incluirsen en la lista. Así no habrá que incluir las tareas administrativas rutinarias.\nSolamente habrá que incluir en la lista las tareas que el proyecto tiene que emprender y hay que cuidar de que se haga una distinción entre las actividades del proyecto y aquellas que forman parte de unas actividades continuas más amplias de las instituciones programas del país anfitrión con las que se relaciona el proyecto. Un problema común en el diseño de proyectos es la sobreespecificación de las actividades e insumos del proyecto, junto con una subdefinición de los objetivos y resultados.\nDebe tenerse en cuenta que el diseño del proyecto deberá facilitar un panorama de los principales elementos del proyecto para la toma de decisiones, mientras la planificación detallada debería hacerse generalmente como un ejercicio separado.\nUNA VEZ DESCRITAS LAS ACTIVIDADES, HAY QUE\n1. Estén incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados esperados.\n2. Todas las actividades contribuyan directamente al nivel de los resultados superior.\n3. Solamente estén incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecutar.\n4. Estén planteadas las actividades en términos de acciones que se emprenden y no en términos de resultados alcanzados.\n5. El tiempo disponible para cada actividad sea realista.\n6. Las actividades sean adecuadas a la situación del país anfitrión, en términos de instituciones, ecología, tecnología, cultura, etc.\nLos insumos son las "materias primas" de un proyecto para\nproducir los resultados propuestos.\nLos insumos son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en términos de presupuesto, personal, equipo, servicios, etc., suministrados por el donante, el país anfitrión, las Organizaciones No Gubernamentales, etc. El total de los insumos debe reflejar de manera realista lo que es necesario a fin de producir los resultados propuestos. Un problema común en el diseño de proyectos es, una vez más, la sobreespecificación de los insumos mientras que la descripción de los objetivos y resultados no es lo suficientemente específica.\nLa descripción deberá dar una base suficiente para juzgar si los insumos del proyecto son los adecuados. Durante la planificación detallada del programa deberán efectuarse descripciones más detalladas de los insumos.\nUNA VEZ DESCRITOS LOS INSUMOS,\n1. Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades especificadas.\n2. Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender las actividades planeadas.\n3. El nivel de detalle sea adecuado y facilite su compresión.\n4. Los insumos estén definidos de manera concreta y verificable (cantidad, calidad, costes).\n5. Los recursos sean adecuados para la situación del país anfitrión en términos de organización, género, cultura, tecnología, medio ambiente, etc.\nLos factores externos son situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarios para el éxito del proyecto, pero que escapan de manera total o mayoritario al control de la gestión del proyecto.\nLa mayoría de los proyectos operan en entornos de desarrollo difíciles en que los factores externos pueden retrasar seriamente o impedir que se alcancen los resultados y objetivos del proyecto.\nEs importante identificar los factores externos tan pronto sea posible y tomarlos en cuenta cuando se diseñe el proyecto a fin de:\n1. Determinar los riesgos o la probabilidad de éxito.\n2. Evitar los riesgos serios volviendo a diseñar el proyecto.\n3. Delimitar el área y los límites de responsabilidad de la gestión del proyecto.\n4. Indicar las áreas en las que se necesite más información o investigaciones adicionales.\nAl igual que los objetivos, habrá que definir los factores externos de manera concreta y verificable, como metas o condiciones deseadas.\nUNA VEZ FORMULADOS LOS FACTORES EXTERNOS,\n1. Sean formulados como condiciones deseables, positivas.\n2. Estén situados en el nivel del proyecto correcto.\n3. No sean incluidos los factores que no son importantes.\n4. No estén incluidos los factores que muy probablemente ocurrirán.\n5. Si hay factores que son al mismo tiempo importantes y de cumplimiento improbable (factores letales), habrá que volver a diseñar el proyecto para evitarlos o abandonarlos.\n6. Los factores restantes estén definidos de manera precisa y verificable.\nEl contexto del EML, un indicador define la norma\nde cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo\nEn las páginas 58-59 se explica cómo hay que formular los indicadores.\nLos indicadores directos reflejan los cambios buscados directamente por el proyecto: toneladas producidas, superficies irrigadas, candidatos graduados, etc.\nA veces no es posible o económico medir el cambio directamente. En estos casos, hay que utilizar indicadores indirectos: el sexto grado como indicador de alfabetización; el nivel de vivienda o la compra de bicicletas como indicador del ingreso del agricultor.\nEs mejor tener varios indicadores en vez de uno. Los indicadores únicos pocas veces dan una idea global de las transformaciones.\nEn algunos casos, se puede obtener la información necesaria para medir los indicadores (medios de verificación) a partir de fuentes existentes.\nEn otros casos, el proyecto mismo tiene que generar la información, por ejemplo, por medio de encuestas, estudios en profundidad, etc. En todo caso, hay que revisar los medios de verificación en cuanto a:\n• la pertinencia de la información;\n• el acceso;\n• los costes;\n• la fiabilidad.\nLos indicadores son útiles solamente hasta donde se pueda generar medios de verificación.\nHay que sustituir los indicadores caros que toman mucho tiempo o que no son confiables por indicadores verificables.\nUNA VEZ ESPECIFICADOS LOS INDICADORES,\n1. Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario.\n2. Se disponga de un medio de verificación (estadísticas, observación, registros).\n3. En caso contrario, averigüe si se puede generar la información a un coste razonable.\n4. Sea relevante como una medición del logro de los objetivos.\n5. El medio de verificación sea fiable y actualizado.\n6. La recopilación, preparación y el almacenamiento de la información sea una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello figuren especificados en la MP.\nPROGRAMAS MAS AMPLIOS\nLos programas, al igual que los proyectos, deberán tener solamente un objetivo específico. Esto podrá aclarar las prioridades y las responsabilidades, mejorando así la gestión.\nPor ejemplo, se podrá considerar los programas más amplios que operan en diferentes sectores como un conjunto de subproyectos. Cada uno de los resultados del programa constituirían el objetivo inmediato de los diferentes proyectos.\nEn estos casos, habrá que asegurarse de que los resultados del programa (o los objetivos específicos) no estén en conflicto. Habría que explicar detalladamente la solución del compromiso entre los objetivos y establecer un orden de prioridad.\nSe puede considerar un programa más amplio como un conjunto de proyectos separados en los que los resultados del programa constituyen los objetivos inmediatos de cada proyecto.\nMP DEL PROGRAMA\nMM PP DE LOS PROYECTOS\nCOMO UTILIZAR EL EML\nEn las secciones anteriores, se ha explicado el EML en el contexto del diseño de proyectos. En esta sección, vamos a ver cómo se utiliza el EML como un medio para mejorar la gestión durante toda la vida de un proyecto.\nLa idea que sustenta el EML es que ayuda a :\nEstablecer estrategias y líneas directrices para la ejecución del proyecto. Explicar detalladamente la lógica que sustenta el proyecto para que cualquier cambio necesario sea conforme al diseño global del proyecto.\nControlar y verificar el progreso del proyecto así como su impacto.\nEl proyecto de desarrollo se describe por medio de la MP (página 20). En la siguiente página, se presenta una lista de siete principales fases que componen el ciclo del proyecto.\nEste proceso general no se aplica rigurosamente a los proyectos de todo tipo y tamaño. Tal vez quepa distinguir entre los diferentes tipos de proyecto:\n1. Grandes proyectos, en los que se justifica el uso de recursos considerables para la planificación y el diseño, siendo indispensable utilizar el EML.\n2. Proyectos experimentales, en los que el uso de EML es necesario independientemente de su tamaño.\n3. Programas que consisten en varios proyectos, donde habría que utilizar el EML para el programa en sí y también para los diferentes proyectos.\n4. Pequeños proyectos, en los que se dispone de menos recursos para la planificación, el diseño y el uso del EML.\n5. No proyectos (proyectos eventuales), por ejemplo, apoyo financiero, seminarios, etc., donde no tiene sentido utilizar el EML.\nEn las siguientes páginas, vamos a analizar el uso del EML en las diferentes etapas del proyecto.\nPRINCIPALES ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO\n4. Planificación detallada\nArea del Ejecución Area del\nProyecto del Proyecto\nLa identificación de un proyecto es la etapa en la que se concibe y formula la propuesta inicial del proyecto.\nEn esta etapa, la perspectiva deberá ser muy amplia. Generalmente la información disponible es muy limitada y valora la idea del proyecto en relación con:\n• la política de desarrollo y las prioridades del país anfitrión;\n• las líneas directrices generales del donante para la ayuda del desarrollo;\n• las actividades de desarrollo en curso relacionadas con el proyecto en el país anfitrión\nEn la fase de identificación la principal justificación para el proyecto, la descripción de grupos beneficiarios potenciales y de factores externos que puedan influir en el proyecto son elementos más importantes que las cuestiones de selección de tecnología y maneras de organizar el proyecto. Lo más interesante es la justificación, el contexto y los efectos del proyecto y no el proyecto en sí, sus resultados, actividades e insumos.\nYa en esta etapa, es una ventaja utilizar la terminología del EML. Un minitaller sobre el EML de 3 o 4 horas con 2 o 3 personas a nivel de toma de decisiones puede ser un ejercicio muy útil cuando se valora la factibilidad del proyecto propuesto y se decide la principal perspectiva de un estudio de factibilidad.\nUn estudio de factibilidad incluye la recopilación, el análisis y la evaluación de datos necesarios para preparar el diseño del proyecto.\nEl estudio de factibilidad no deberá detallar las actividades y los insumos previstos en el proyecto en sí; sino suministrar antecedentes completos, con información, para:\n• la justificación global del proyecto (perspectivas, objetivo de desarrollo, objetivo inmediato);\n• los grupos beneficiarios potenciales, sus necesidades y los efectos positivos/negativos que se prevén resultarán del proyecto;\n• los factores externos importantes que pueden resultar decisivos para el éxito o el fracaso del proyecto.\nLos resultados específicos necesarios a fin de lograr los objetivos.\nGeneralmente ya existe un entendimiento sobre el alcance de las actividades que se van a emprender y de los recursos disponibles en esta etapa. El estudio de factibilidad no deberá ser un estudio técnico detallado, sino un estudio pertinente para un amplio análisis del problema y la toma de decisión.\nEl equipo de estudio debería ser interdisciplinario y cubrir conocimientos sectoriales así como cuestiones socioculturales, relaciones entre sexos, temas ambientales, etc., según dé el caso.\nEs una ventaja si los términos de referencia del estudio de factibilidad se usan en el EML y los miembros del equipo de estudio conocen bien el método.\nDurante la estructura del proyecto, se identifican la estructura básica del proyecto, los principales factores externos y algunos de los principales elementos del sistema de seguimiento.\nEn esta etapa, la perspectiva es el total y su contexto. Sin embargo, el diseño del proyecto no deberá detallar las actividades y los insumos necesarios, sino simplemente definir los principales componentes. Cuando se diseñe el proyecto habrá que utilizar el EML como la principal herramienta de planificación tal como lo describe en las secciones 2 y 3 de este manual.\nSe puede efectuar el diseño del proyecto como una labor de 6 a 12 días con un taller EML transcultural, pero el donante también lo puede realizar a nivel interno en menos de un día, dependiendo del alcance y del tipo de proyecto.\nUna de las principales ventajas de los talleres de EML es que reúnen a las diferentes partes que van a participar en el proyecto a nivel gerencial y de toma de decisiones. Esto ayudará a crear un entendimiento común que fortalecerá la motivación y la cooperación durante la implementación del proyecto.\nEl moderador del taller sobre el EML deberá tener una capacitación y una experiencia extensiva en el EML y gozar de una posición independiente con respecto a la organización donante y a la institución responsable en el país anfitrión.\nSolo en esta etapa – no antes – cuando se hayan establecido las principales características del proyecto, cabe hacer un plan detallado de ejecución para el proyecto mismo, sus resultados, los insumos propuestos, así como el sistema de seguimiento, calendario y presupuesto. En muchos casos, la dirección del proyecto mismo es la que realiza la planificación detallada, con o sin el uso de una ayuda externa.\nEl plan de seguimiento a utilizar, la terminología y forma del EML y la dirección del proyecto debe conocer bien el EML. Habrá que asegurarse que: al sistema de seguimiento diseñado durante la planificación detallada sirva de base para el fortalecimiento no sólo del proyecto sino también del grado en que ocurran los objetivos, esperados del proyecto sobre los grupos beneficiarios y otros grupos afectados.\nEl seguimiento es la supervisión continua o periódica de la ejecución de un proyecto.\nNo solo habrá que seguir el proceso físico del proyecto, sino también el impacto del proyecto y los desarrollos en su medio ambiente (factores externos).\nDeberá haber un formulario para seguir e informar durante toda la vida del proyecto. Esto ayudará a tener una base sólida para analizar las tendencias y definir las estrategias; siendo muy útil ante un eventual cambio de personal, dirección y responsables.\nEl formulario de los informes de progreso deberá ser tal que los insumos, actividades y resultados sigan haciendo referencia al objetivo específico y al global. Habrá que utilizar indicadores. También se deberá registrar en el informe de progreso los factores externos que son pertinentes para el desarrollo del proyecto.\nLos informes de progreso son un muy importante factor de información para las revisiones del proyecto, las cuáles deberán utilizar un formulario basado en los elementos contenidos en el EML.\nLa revisión del proyecto es un elemento principal en el seguimiento del proyecto por parte del donante y del país anfitrión.\nEl foco principal durante la revisión del proyecto es el progreso físico y los logros del proyecto. El propósito es suministrar una orientación y hacer recomendaciones en cuanto a la estrategia y la dirección del proyecto.\nLa revisión se emprende en el país anfitrión; conlleva discusiones con todas las partes involucradas, una revisión de la información disponible por medio e un seguimiento regular así como estudios especiales cuando sea necesario.\nUna debilidad común en muchos de los proyectos ha sido el hincapié de los aspectos operativos en detrimento del impacto y la utilidad del proyecto. Por lo tanto es de vital importancia el uso del conocimiento técnico sea completado con el conocimiento en cuestiones generales de los términos de referencia de revisión del proyecto se basen. Los participantes en la revisión de los proyectos deberían conocer el EML.\nLas evaluaciones son valoraciones independientes, efectuadas por colaboradores eternos, del impacto y la pertinencia del proyecto. El propósito de las evaluaciones es una combinación e aprendizaje, orientación y control basada en una apreciación de lo que ha logrado el proyecto.\nLa evaluación se basa en la revisión de la información existente, discusiones con todas las partes interesadas y estudios de impacto.\nAnteriormente, las evaluaciones se basaban a menudo en mandatos muy amplios que requerían un análisis detallado de los desarrollos durante la vida del proyecto. El resultado de ello ha sido un análisis demasiado detallado en detrimento de un análisis más orientado hacia la toma de decisiones en un nivel superior.\nCon un sistema adecuado de seguimiento y con revisiones de proyecto suficientemente frecuentes y globales no haría falta realizar investigaciones históricas detalladas al momento de evaluar un proyecto. En vez de ello, el equipo de evaluación debería poder concentrarse en la evaluación en sí; es decir, estimar el impacto y la pertinencia del proyecto en relación con sus objetivos, grupos beneficiarios y otras partes afectadas y en relación con sus insumos.\nEn esta etapa, es otra ventaja si los términos de referencia para la evaluación se basan en el EML y si los miembros de equipo, en particular el jefe del equipo, tiene un conocimiento extensivo del método.\nLA UTILIZACION COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACION: UN EJEMPLO\nEl punto de partida para el taller sobre el EML es una descripción de la situación que se va a analizar, por ejemplo un estudio de factibilidad, un informe de evaluación previo, o una recopilación de información realizada por el taller.\nA fin de ilustrar el uso del método descrito en la sección 2 de est manual, vamos a utilizar el siguiente ejemplo muy sencillo:\nLa Ciudad de Mango tiene varias compañías de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e inconveniencias para los pasajeros. También ha habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos.\nLos periódicos han tomado un interés particular en el problema y algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.\nGran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones debido a una falta persistente de repuestos.\nPero el factor humano también es importante. Muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos. Una de las compañías está organizando ahora un taller EML a fin de decidir lo que va a hacer con este problema.\n1. ANALISIS DE LA PARTICIPACION\nEn base a la información disponible, se puede identificar los siguientes grupos:\nEl taller decide estudiar más de cerca dos de los grupos de pasajeros y la compañía de autobuses.\nPérdidas económicas causadas por autobuses fuera de servicio.\nPérdidas económicas causadas por pago de víctimas\nNúmero reducido de pasajeros.\nOperaciones económicamente viables.\nCapaz de influenciar directamente el problema.\nDependiente de la cooperación de los pasajeros.\nRetrasos causados por accidentes.\nSufrimientos para las víctimas y sus familias.\nTransporte seguro, conveniente y barato.\nBoicot (la única manera de influenciar el problema)\nPueden escoger otras compañías de autobuses si fuera necesario.\nEl taller decide dar la prioridad a los intereses de los pasajeros en el siguiente análisis.\nEl taller decide que habría que considerar el alto número de accidentes como problema focal. Se puede establecer el siguiente árbol de causas y efectos sustantivos y directos.\nPérdidas económicas Pérdidas de confianza\npara pasajeros en la Cía. de autobuses\nPasajeros heridos La gente llega tarde\nFrecuentes accidentes de\nLos conductores no tienen Malas condiciones de Malas condiciones\nsuficiente cuidado al conducir los vehículos de las carreteras\nVehículos demasiado Mantenimiento\n2. ANALISIS DE OBJETIVOS\nSe vuelven a formular los problemas y se transforman en planteamientos positivos. El taller decide agregar "captación de conductores" como un medio para que los conductores sean más responsables.\nSe reducen las pérdidas Se restaura la confianza\neconómicas de los pasajeros de los pasajeros\nPocos pasajeros Los pasajeros llegan\nheridos o muertos a tiempo\nLos conductores conducen Se mantienen los vehículos Se mejoran las\ncon cuidado y responsabilidad en buenas condiciones calles\nSe capacitan mejor a Se sustituyen los Se da mantenimiento\nlos conductores vehículos viejos regular\n3. ANALISIS DE ALTERNATIVAS\nHabría que eliminar los primeros objetivos que no se pueden lograr. El taller decide que el mejoramiento de las condiciones de las carreteras está totalmente fuera del alcance de cualquier compañía de autobuses.\nSe reducen las pérdidas Se restaura la confianza económicas de los pasajeros de los pasajeros\nLos conductores conducen con Se mantienen los vehículos Se mejoran las\ncuidado y responsabilidad en buenas condiciones carreteras\nSe capacita mejor a los Se sustituyen los Se da mantenimiento\nconductores vehículos viejos regular a los vehículos\nTeniendo en cuenta los resultados del análisis de participación, se identifican alternativas a partir del árbol de objetivos. En este caso hay dos alternativas obvias:\nOPCION 1: Mejores Conductores OPCION 2: Mejores Autobuses\nCONTINUA EL ANALISIS DE ALTERNATIVAS\nLos participantes en el taller deben acordar qué criterio usarán, para evaluar la viabilidad de las diferentes opciones. El resultado se muestra abajo en la columna de la izquierda, luego se analizará las tres alternativas con el siguiente resultado:\nLa opción 1 se limita a un programa de capacitación, las habilidades de éxito son pocas si los autobuses siguen las condiciones.\nLa opción 2 es más cara y no se garantiza un resultado positivo a menor que mejoren también los conductores. Una tercera opción sería combinar la opción 1 y la opción 2. Sería la alternativa más cara pero tiene mayores posibilidades de éxito.\nEl resultado es que se escoge una de las opciones con más estrategia del proyecto, en este caso la opción 3.\n1. DEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS\nDEL PROYECTO (MP)\nEn la columna izquierda de la MP se hace una lista de los principales elementos del proyecto. Algunos de los elementos pueden derivarse del árbol de objetivos.\nDebe anotarse que los resultados son los que el proyecto puede garantizar, mientras que el objetivo inmediato escapa al alcance directo del proyecto.\n1. Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses\n2. Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.\n2. Nuevos autobuses operativos\n3. Taller de mantenimiento equipado\n4. Procedimientos de mantenimiento establecidos\n1. Emprender programas de capacitación\n2. Conseguir autobuses\n3. Conseguir herramientas y repuestos\n4. Desarrollar procedimientos de mantenimiento\n1. Instructor de autobuses x meses\n2. Fondos para autobuses\n3. Fondos para herramientas y repuestos\n4. Instructor de mantenimiento por Y meses\n6. DETERMINAR LOS FACTORES EXTERNOS (MP)\nTambién se puede derivar algunos de los factores externos del árbol de objetivos. En este ejemplo limitado solamente hay uno de estos factores en la lista, a saber "mejores carteras" que suponemos, es necesario para reducir la frecuencia de accidentes de autobuses.\nLos pasajeros siguen utilizando los autobuses de la compañía\n1. Procedimientos de mantenimiento\nLos conductores capacitados permanecen en la compañía de autobuses\n1. Fondos para autobuses\n2. Fondos para herramientas y repuestos\n3. Instructor de mantenimiento por Y meses\nHerramientas y repuestos sacados de aduana y suministros a tiempo\n7. ESTABLECER LOS INDICADORES\nLos indicadores especifican cómo apreciar el logro de los objetivos y resultados.\nSe pueden derivar algunos indicadores del árbol de objetivos, un indicador del objetivo específico nos dice exactamente cuánto habría que reducir la frecuencia de accidentes de autobuses y para cuándo. Entonces será posible averiguar si se ha logrado el objetivo inmediato o no.\n4. Procedimientos de mantenimiento\n4. Instructor de\nmantenimiento por Y\nSe deberán identificar más indicadores detallados como parte del sistema de seguimiento. Por ejemplo, (tomando el resultado #1 como muestra):\nDe los 120 conductores existentes, por lo menos el 60% se capacita en el año 1 y el 40% de los conductores capacitados todos registran un ascenso cualitativo y su estilo de condición respecto a las normas; todo ello conforme a criterios establecidos y acordados con el departamento de tráfico de Ciudad Mango y estudiados esporádicamente por medio de comprobaciones y controles en la carretera.\nLas quejas contra los conductores de autobuses capacitados en cuanto a su capacidad y estilo de conducción, como su respeto a las normas de tráfico son inferiores al 20% de los niveles actuales (30 quejas por día) para mediados del año2.\n- Informes de control de tráfico\n- Estudios independientes de tráfico de autobuses\n- Registro de quejas de la compañía de autobuses\n- Registro de violaciones de normas de tráfico,\nDepartamento de Policía de Mango.\nDEFINICIONES DEL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO*\nAcción tomada o trabajo dentro de un proyecto a fin de transformar los insumos (fondos, equipos) en resultados (organizaciones, edificios).\nBeneficiarios (Target Group)\nBeneficiarios previstos son los directos (grupo beneficiario) más los indicalistas.\nEfectividad mediada del grado en que un proyecto o programa tiene éxito en el logro de sus objetivos.\nEficiencia mediada de la "productividad" del proceso en ejecución, es decir en qué medida se convierten los insumos en resultados.\nEnfoque del Marco Lógico (EML) (Logical Frameork Approach, LFA)\nHerramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación del proyecto.\nEn contexto, el EML también significa:\nUn formato de presentación para el donante y las autoridades del país anfitrión: ideas de proyectos, informes de evaluación previa, documentos del proyecto, informes de progreso, etc.\nEn resumen del proyecto en forma de matriz que sigue siendo válido durante la ejecución del proyecto, pero que se puede modificar;\nUna secuencia de herramientas analíticas que se usan en una situación de taller externo/interno.\nEvaluación Previa (Appraisal)\nApreciación global de la pertinencia, factibilidad y habilidad de un proyecto antes de tomar la decisión de emprenderlo o no.\nEvaluación simultánea y posterior (Evaluation)\nUn examen sistemático e independiente de un proyecto en ejecución – simultáneamente – o terminado – posterior – a fin de determinar su eficacia, efectividad, impacto, viabilidad y la pertinencia de sus objetivos.\nFactor Externo (External Factor)\nAcontecimiento, condición o decisión necesaria para el éxito de un proyecto pero que está en gran parte o totalmente fuera del control de la administración del proyecto.\nGrupo Beneficiario (Target Group)\n(Beneficiarios Directos). El grupo específico para beneficio del cual se emprende el proyecto o programa; estrechamente relacionado con el impacto y la pertinencia.\nLos cambios positivos y negativos producidos directa o indirectamente, como resultado de un programa o proyecto.\nEn el contexto del EML un indicador define la norma de realización que hay que alcanzar a fin de lograr un objetivo.\nLos presupuestos, personal, equipos, etc. de un proyecto necesarios para producir el resultado propuesto.\nLéase: Objetivo Global\nSupervisión continua o periódica de la ejecución física de un proyecto para asegurarse que los insumos, actividades, resultados y factores externos sigan desarrollándose de acuerdo al plan.\nObjetivo global (Development Objective)\nEl principal objetivo global al que el proyecto tiene que contribuir a largo plazo y que explica la razón por la que se implementa.\nLa razón inmediata de un proyecto. El efecto que se espera que el proyecto vaya a lograr si se completa con éxito y a tiempo.\nEl grado en que la argumentación y los objetivos de un proyecto son, o siguen siendo, adecuados, significativos y válidos en relación con las necesidades y preocupaciones prioritarias identificadas.\nUn grupo de proyectos o servicios relacionados, dirigidos hacia el logro de objetivos específicos (generalmente similares o relacionados)\nLéase: Objetivo específico.\nUna intervención planificada destinada a lograr ciertos objetivos específicos dentro de un presupuesto dado y dentro de cierto periodo de tiempo.\nResultado (Output, Result)\nLos resultados que el proyecto puede garantizar como consecuencia de las actividades.\nVéase: Factor externo\nEl grado en que las instituciones del país anfitrión seguirán persiguiendo el objetivo después de que se termine la asistencia del proyecto.\n← Evaluacion proyectos sociales\nPropuesta para la formacion socio cultural →


Cata de Vino en Bodegas y Viñedos Pedro García para 2 - CataDelVino.com\nMadrid Cata de Vino en Bodegas y Viñedos Pedro García para 2\nVálido para 2 personas. Visita a la Bodega Pedro García, Cata de 2 vinos. Curso on line de cata de vino gratuito para que aproveches tu visita.\nBodegas y Viñedos Pedro García es una bodega situada a 50 km de Madrid, en pleno casco histórico de Colmenar de Oreja, marco incomparable de arquitectura y tradición. Fue fundada en 1931 por una familia de viticultores, que además del cultivo de viñas, se dedicó también a la elaboración de vino, siendo ésta ya, la tercera generación de bodegueros. Siempre ha sido una bodega que ha sabido compaginar la elaboración artesanal de sus vinos, con la más moderna tecnología, por lo que queda patente que modernidad y tradición son perfectamente conjugables. Desde sus comienzos, la bodega siempre ha elaborado sus vinos con uvas de viñedos propios, motivo en la actualidad el que nos hace poner un especial cuidado, ya que sólo de la mejor uva saldrá el mejor vino.


Introducción a la literatura. Los géneros literarios. Glosario de términos literarios: La alegoría\nLa alegoría es una figura retórica que “consiste en hacer patentes en el discurso, por medio de varias metáforas consecutivas, un sentido recto y otro figurado, ambos completos, a fin de dar a entender una cosa expresando otra diferente” (*). Esta característica central de “dar a entender una cosa expresando otra diferente” aproxima la alegoría a otras figuras retóricas, por lo que es importante establecer diferencias entre ellas para comprender mejor el sentido de la alegoría. En breve, la alegoría y la metáfora comparten la dualidad en significar una cosa expresando otra diferente, la distinción es la duración: la metáfora se contiene en sí misma, mientras que la alegoría se sostiene a lo largo de una composición, con frecuencia a través de sucesivas metáforas que apuntan a un mismo significado estructural. Aunque en algunos textos críticos se considera la alegoría una especie de analogía, ésta depende más de la razón, de la lógica (la comparación), mientras que la alegoría depende más de la imaginación (la metáfora). Podemos decir igualmente que se diferencia de la fábula o de la parábola en que éstas se expresan a través de una historia (en prosa o verso) con un objetivo moral que con frecuencia se reitera de modo explícito y sucinto al final.\nVeamos unos ejemplos de alegorías en el campo visual de las artes plásticas antes de referirnos a la alegoría en el campo literario. Parece conveniente comenzar con un ejemplo simple pero poderoso, que es alegoría y símbolo a la vez, me refiero a la imagen de una mujer con una antorcha que conocemos como la “Estatua de la libertad”. Los dos significados son completos y simultáneos: el literal (una mujer con una antorcha) y el figurado (el concepto de la libertad).\nUn poco más complejo, aunque muy frecuente en la cultura occidental, son las esculturas o pinturas alegóricas de la “justicia”. Dentro de la diversidad de representaciones alegóricas de la “justicia” destacan tres elementos compartidos en la mayoría de ellas: se trata de una mujer con una venda delante de los ojos para representar la imparcialidad; una báscula en la mano izquierda para representar la justa medida de los hechos; una espada en la mano derecha para representar la firmeza y la fuerza de la ley.\nEn literatura son frecuentes las interpretaciones alegóricas de un texto, incluso independientes de los objetivos implícitos o explícitos de un autor. Aunque vamos a señalar como ejemplo dos poemas, la alegoría, como las demás figuras del pensamiento, son recursos retóricos propios de todos los géneros literarios. Los dos poemas que pueden servirnos como ejemplo se encuentran en la sección de antología; el primero es del siglo XVI, “Noche oscura” de San Juan de la Cruz, y el segundo pertenece al siglo XX, “Vino, primero, pura”, de Juan Ramón Jiménez. En ambos poemas se hace uso de la prosopopeya en una figura femenina que representa “el alma”, en el poema místico de San Juan de la Cruz, y “la poesía”, en el poema de Juan Ramón Jiménez.\n(*) Real Academia Española. Diccionario de la lengua española.


Tren Arica-La Paz revivió viaje con pasajeros en un recorrido nostálgico y sin ningún apuro, Plataforma Urbana          \nEstás en Plataforma Urbana » Ciudad en la Prensa » Tren Arica-La Paz revivió viaje con pasajeros en un recorrido nostálgico y sin ningún apuro\nAl conmemorarse un siglo de la inauguración del ferrocarril binacional que da cumplimiento al Tratado de 1904:\nMedio centenar de personas disfrutó el trayecto de 206 kilómetros del tramo chileno, a bordo de carros restaurados y que cuentan con climatización.\n“Treinta años que no hacía este recorrido; por un lado, me da nostalgia, pero también mucha felicidad”. Así rememora Julia Medina su relación con el Ferrocarril de Arica a La Paz, ya que durante su juventud fue “pasajera frecuente” del mismo. Vivía en las cercanías de la estación de Puquios y desde ahí viajaba por el resto de la zona, explica.\nEl lunes 13 de mayo se cumplió un siglo desde que el tren binacional fuera inaugurado por el Presidente Ramón Barros Luco. Como parte de las actividades conmemorativas se realizó el primer viaje oficial en el tramo chileno de la ruta, que comprende 206 kilómetros, entre Arica y Visviri. Así se revivió -por una sola vez- el servicio de pasajeros, suspendido a fines de los años 90 para dar prioridad al traslado de la carga boliviana.\nEn la primera parte del recorrido, entre la ex estación Arica y Poconchile, participó el Presidente Sebastián Piñera, junto a ministros y autoridades locales.\nAl resto del trayecto fueron invitadas personas de la región que tenían vínculos con la historia del ferrocarril. Entre ellas, Catalina Cáceres, quien vive en Poconchile y viajó junto a su familia. Su abuelo trabajó en las estaciones Central y Alcérreca. Para ella fue reencontrarse con su infancia.\nTanto los nostálgicos como los primerizos coincidieron en que “es mucho más cómodo” viajar en tren que hacerlo por carretera, y que “la puna” o “mal de altura” se siente de manera más suave al ser más lento el ascenso desde el nivel del mar que hay en Arica a los 4.500 metros que se alcanzan en Visviri. También destacaron que la lenta marcha del tren, que en sus tramos de mayor velocidad solo llega a los 25 km por hora, “permite contemplar el paisaje con calma y sin apuro”.\nLas más de 12 horas que demoró la locomotora General Electric 322, provista de dos carros comedor y un tercero destinado a la cocina, bodega y generador eléctrico, hizo que del potencial de 86 pasajeros, solo 50 personas se animaran a cumplir el viaje de manera íntegra.\nDurante la travesía, dos paramédicos atendieron algunos casos de “puna”, los que fueron superados con la aplicación de oxígeno, según precisó Sergio Antinao, conductor del tren.\nPedro Pablo de la Barrera, de TransAtacama, empresa que trasladó desde Iquique los carros para pasajeros, realizó dos viajes de prueba y comprobó que la vía cumplía con todas las condiciones de seguridad. Dada su experiencia en el rubro, evalúa que la zona tiene un enorme potencial para habilitar un servicio regular para el traslado de turistas entre Arica y Visviri.\nlitros de petróleo se usaron para salir y volver hasta Arica.\ntoneladas , repartidas en 3 carros, movió la locomotora.\nfue la velocidad máxima alcanzada durante el trayecto.