Las verdaderas razones por las que el gobierno de EE.UU. es tan reservado sobre los ovnis - Proyecto Signo\nInicio/Conspiraciones/Las verdaderas razones por las que el gobierno de EE.UU. es tan reservado sobre los ovnis\nLas verdaderas razones por las que el gobierno de EE.UU. es tan reservado sobre los ovnis\nad674532 diciembre 23, 2019 Conspiraciones 1 Comment 1,328 Vistas\nHace dos años, el domingo, el New York Times publicó la impactante historia de un programa secreto del Pentágono para estudiar objetos voladores no identificados. Esa historia me llevó a profundizar en este extraño mundo. Desde entonces he aprendido cosas interesantes sobre los OVNIS («fenómenos aéreos no identificados», o «UAP», como los llama el Pentágono). Pero hay un problema.\nEl gobierno de los Estados Unidos hace muy difícil averiguar qué y dónde están sucediendo las cosas relacionadas con los OVNIS.\n¿Se debe a que el gobierno está detrás de una gran conspiración para encubrir la prueba de la visita de los extraterrestres a la Tierra? ¿Es porque el gobierno está confabulado con las especies alienígenas para crear híbridos humano-alienígenas?\nTal vez, pero sospecho que no.\nLo que creo que realmente está sucediendo aquí es que los pocos individuos en el gobierno de los Estados Unidos que conocen este tema creen que el fenómeno podría ser una amenaza. Y que no saben cómo lidiar con ello.\nEntonces, ¿qué informa el temor del gobierno?\nBueno, en primer lugar, el tema nuclear.\nSi le preguntas a un representante del Pentágono sobre un incidente específico de OVNIs, como lo hice recientemente la semana pasada, obtendrás una respuesta aburrida como: «Nuestros aviadores se entrenan mientras luchan. Cualquier intrusión que pueda comprometer la seguridad de nuestras operaciones, tácticas o procedimientos es de gran preocupación. Como la investigación de avistamientos de fenómenos aéreos no identificados está en curso, no discutiremos los informes u observaciones de avistamientos individuales».\nPor «aviadores», el Pentágono se refiere a la frecuencia particular con la que los OVNIS tienden a interactuar con los aviadores navales estadounidenses que operan en portaaviones. Pero lo que el Pentágono está dejando de lado es por qué los OVNIS tienden a toparse con esos aviadores navales. Y eso va al corazón de por qué el Pentágono está preocupado por los OVNIs.\nPorque la evaluación del gobierno, aunque no lo admita, es que los OVNIS están apareciendo cerca de los portaaviones debido a que esos portaaviones son de energía nuclear. Nótese también que a los OVNIS también les gusta aparecer cerca de submarinos nucleares y bases de armas nucleares de la Fuerza Aérea. Ahora reconozcan que este paradigma ha estado ocurriendo desde las operaciones del Proyecto Manhattan en Los Álamos, Nuevo México, y también en sitios nucleares en la Unión Soviética y Rusia.\nAh, y como documenta Robert Hastings, estos OVNIS a veces incluso han apagado temporalmente los sistemas de armas nucleares de Estados Unidos. Interesante, ¿verdad?\nAhora recuerde lo que acabo de decir: El fenómeno de los OVNIS modernos realmente se pone en marcha exactamente al mismo tiempo que el Proyecto Manhattan. ¿La perfección de la energía nuclear de la humanidad ha despertado la curiosidad de alguien o algo en nosotros?\nEsto no quiere decir que estos OVNIS sean hostiles (aunque debe notarse que las formas, comportamientos, y patrones de capacidad divergentes de los OVNIS sugieren más de una fuente originaria). Por el contrario, los OVNIS parecen ser bastante amistosos, excepto cuando las desacertadas tripulaciones rusas intentan atacarlos.\nPero finge que eres un militar de alto rango o un oficial de inteligencia.\nVes el punto de conexión nuclear, y te golpea algo extraño. Ahora, agregue al tema nuclear que algunos OVNIS son máquinas operadas inteligentemente capaces de alcanzar instantáneamente velocidades hipersónicas. Oh, y que también son capaces de antigravedad e invisibilidad, y que han sido rastreados entrando y saliendo de la órbita de la Tierra, de la atmósfera y bajo el agua. De repente, tienes algo que hace que las capacidades más avanzadas del ejército estadounidense, y las de todos los demás militares de la Tierra, parezcan una broma absurda en comparación.\nTe quedas con una conclusión desagradable: Si lo que está controlando estas cosas pretende hacer daño, no tenemos ninguna posibilidad.\nDe nuevo, póngase en el lugar de un oficial militar. Algo ha demostrado repetidamente que puede encontrar fácilmente grupos de ataque de portaaviones, que están diseñados y operados para estar ocultos en los océanos lejanos, y para encontrar submarinos de misiles balísticos nucleares que corren casi totalmente silenciosos en las profundidades del agua. Algo puede penetrar en las áreas más seguras de las áreas más importantes de las fuerzas armadas de los Estados Unidos y hacer improbables nuestras plataformas de disuasión más críticas. Para los planificadores del Pentágono, esto es algo a nivel del Armagedón.\nPero la verdad es clara: si quisiera, algo extraño podría derrotar a Estados Unidos sin sudar la gota gorda.\nLa extensión es que aunque el gobierno estadounidense crea, como lo hace, que estos OVNIS no son chinos o rusos, al dar a conocer el tema en sí se arriesga a otro peligro. A saber, que si los EE.UU. comparte lo que sabe sobre los OVNIS, China o Rusia (el gobierno ruso ha estado muy interesado en los OVNIS durante mucho tiempo) podría aprender lo suficiente como para replicar las tecnologías asociadas detrás de los OVNIS para sí mismos. Y viendo que esas tecnologías están casi seguramente construidas alrededor de la manipulación del espacio-tiempo, si Pekín o Moscú lo descubren antes que los EE.UU., tenemos un problema bastante grande.\nEsto no quiere decir que el gobierno de los EE.UU. esté sentado sin hacer nada. Independientemente de lo que uno piense de las afirmaciones de aquellos como Bob Lazar, quien dice que trabajó en OVNIS estrellados en el Área 51, y no estoy convencido de su historia, las agencias gubernamentales civiles y militares retienen programas activos para determinar la fuente, las capacidades y la intención de los OVNIS. De hecho, al menos parte del material de los OVNIS estrellados está en posesión del gobierno de los Estados Unidos.\nNo cuentes con que los militares compartan más de lo que saben en un futuro próximo. Su comprensión de los fenómenos y sus instintos profesionales pesan mucho en favor de un mayor secreto.\n¿Qué hay de los políticos?\nEl Presidente Trump ha admitido que ha sido informado sobre los OVNIS, y los Presidentes George W. Bush y Barack Obama probablemente también lo fueron. Curiosamente, cuando se les pregunta por ello, ambos ex presidentes se lanzan a no negar en broma. Pero viendo que tienen pocas respuestas buenas, es probable que crean que no tiene sentido asustar a la gente y dejar cicatrices en las normas sociales si no hay una solución.\nTendremos que seguir presionando el tema. Pero también con confianza. Tomará tiempo, pero llegaremos a la verdad eventualmente. Después de todo, los OVNIs siguen apareciendo. Y considerando su capacidad de camuflaje, sólo hay una respuesta obvia de por qué se dejan ver.\nAl menos a veces, quieren ser vistos.\nAnterior La seudoarqueología y el racismo detrás de los antiguos alienígenas\nSiguientes 10 Supuestos programas espaciales secretos\nMarco a chacon\ndiciembre 23, 2019 at 7:13 pm\nLos chicos descubrieron los cerillos!!!


Resumen de fusiones y adquisiciones\nEvolución de los motivos de fusiones y adquisiciones\nDefinición del espectro de M & a\nFusiones verticales (integración vertical)\nLa búsqueda de la sinergia\nM & a: los riesgos y obstáculos\nUtilice métricas para obtener una imagen realista de las ofertas\nMétricas para la integración\nCuándo comprar en lugar de construir: adquisiciones y adquisiciones de tecnología\nComprar vs construir\nLos desafíos de las ofertas tecnológicas\nAdquisiciones de talento (adquisiciones)\nGestión de ofertas tecnológicas\nAntes del trato\nLectura adicional: ejemplos de proceso de diligencia debida del mundo de las empresas emergentes\nDespués del trato\nLiderazgo de integración: no permita que los problemas culturales se interpongan en el camino\nDesinversión para la creación de valor\nGoogle y Motorola: una lección de desinversión estratégica\nIdentificación de activos y desinversión\nPreparación para la desinversión\nEstudio de caso de Cisco\n¿Cuáles son las razones detrás de algunas de las adquisiciones de Cisco?\nPerspectivas de los líderes de estrategia de fusiones y adquisiciones\nPeggy Johnson, vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial de Microsoft\nJohn Somorjai, vicepresidente ejecutivo de desarrollo corporativo y Salesforce Ventures\nDon Harrison, director de desarrollo corporativo de Google\nRobert Weiler, vicepresidente de las unidades de negocio globales de Oracle (GBU)\nAprenderá sobre fusiones y adquisiciones (M&A), una de las herramientas más poderosas y arriesgadas en la caja de herramientas de innovadores.\nConozca qué son las fusiones y adquisiciones (M&A).\nComprender cómo encontrar "sinergias" entre organizaciones.\nConozca los riesgos asociados con las fusiones y adquisiciones.\nExplore cuándo comprar en lugar de construir.\nObtenga más información sobre el ciclo de vida de las transacciones.\nObtenga más información sobre la desinversión.\nRevise un estudio de caso sobre Cisco.\nLea las ideas de los líderes de estrategia de fusiones y adquisiciones.\nEntre las herramientas que las empresas pueden utilizar para crecer, las fusiones y adquisiciones (M&A) son quizás las más abrumadoras. Estos acuerdos masivos están plagados de obstáculos legales y burocráticos, pero han creado algunas de las firmas más poderosas y reconocidas de la historia.\nMuchas empresas buscan fusiones y adquisiciones para crecer y transformar sus negocios. La epidemia de COVID-19 ha obstaculizado drásticamente las fusiones y adquisiciones en 2020, pero El 56 por ciento de los más de 2.900 ejecutivos encuestados a nivel mundial por la consultora EY estaban planeando una adquisición en los próximos 12 meses. afirmando que estaban enfocados en el crecimiento a largo plazo a pesar de la crisis actual. De hecho, el informe afirma que la actividad de fusiones y adquisiciones puede mostrar un repunte, "si hay una recesión prolongada debido a la crisis actual, los ejecutivos pueden ser más audaces en sus ambiciones y buscar adquirir esos activos que los ayudarán a acelerar su recuperación más rápidamente". ”, Decía el informe.\nLas fusiones y adquisiciones en 2020 y más allá son diferentes a las de décadas pasadas. Los motivos detrás de estos acuerdos han evolucionado a medida que las empresas han pasado a una economía centrada en las nuevas tecnologías e Internet.\n“Los objetivos de fusiones y adquisiciones están cambiando. Sin lugar a dudas, muchas empresas todavía utilizan acuerdos para lograr economías de escala y mejorar la eficiencia. Pero cada vez más, también están tratando de lograr una transformación ".\n- PWC, 2017.\nLa actual epidemia de COVID-19 ha provocado que los ejecutivos cambien de actitud. Hace diez años, las fusiones y adquisiciones eran una forma de lograr economías de escala, mientras que hace tres años, la tecnología y la innovación eran los motores de las fusiones y adquisiciones. En 2020, sin embargo, asegurar las cadenas de suministro es el centro de la actividad actual de fusiones y adquisiciones. Según un informe reciente de EY, “Frente a este desafío [COVID-19], los ejecutivos ahora cambiando su operando modelos. Un cierre de actividad sin precedentes en muchas partes del mundo ha precipitado nuevas acciones, con más de la mitad (52%) de los encuestados tomando medidas ahora para cambiar su cadena de suministro actual y más de un tercio (36%) acelerando la inversión en automatización. Y la gran mayoría de los que no actúan de inmediato están reevaluando sus opciones ”.\nAún así, EY también descubrió que cerca de 70% de los ejecutivos planean volver a centrarse en las inversiones digitales y tecnológicas (71%) una vez que se gestione la pandemia. Por lo tanto, los ejecutivos están mirando más allá de la actual crisis y recesión y planean moverse con agilidad para reinventar sus negocios para "ayudar a impulsar la recuperación y crear valor a largo plazo para todos sus accionistas".\nInvestigación de PwC antes de la pandemia de COVID-10 encontró que más del 50 por ciento de los encuestados en una encuesta de Fortune 1000 dijeron que las transacciones más grandes que habían completado en los últimos tres años fueron transformadoras.\n-Fuente: PAGwC, 2017\nPara explorar más a fondo estas motivaciones cambiantes, el siguiente gráfico de EY muestra las razones por las que las empresas buscaron adquisiciones en 2017. La razón más popular dada por los encuestados fue desarrollar nuevos productos y luego reaccionar ante la competencia. El énfasis estaba en el avance de la tecnología más que en factores como asegurar mejores cadenas de suministro, eficiencia organizacional a través de la contratación o gestión de clientes.\n-Fuente: EY, 2017\nUna encuesta de Deloitte se hace eco de este sentimiento. La encuesta, que se encuentra en "Tendencias de fusiones y adquisiciones - Informe de fin de año 2016, ”Mostró que los principales objetivos que las empresas intentan alcanzar a través de fusiones están relacionados con la expansión de productos, mercados y adquisiciones de tecnología. Por ejemplo, Walmart está experimentando con plataformas de comercio electrónico alternativas y adquirió Jet, un movimiento que fue un gran componente en la transformación digital del minorista. O considere la adquisición de Shipt por parte de Target para cambiar a los servicios de entrega de comestibles y seguir una nueva dirección digital.\n-Fuente: Deloitte, 2016\nEn tiempos de normalidad económica, y una vez que la pandemia de COVID-19 haya pasado, los gigantes tecnológicos continuarán absorbiendo empresas para reaccionar al cambio digital. Es con estas motivaciones en mente que investigamos las fusiones y adquisiciones y cómo pueden generar valor en medio del cambio digital.\nHay algunas formas de clasificar las ofertas según su intención y estructura. Las dos clasificaciones principales de acuerdos se basan en roles funcionales: fusiones verticales y fusiones horizontales. (Un tercer tipo, las fusiones de conglomerados, no se cubrirán porque existe una relación más débil entre estas herramientas y la innovación).\nUna fusión horizontal, según Investopedia, "Ocurre entre empresas que operan en el mismo espacio, ya que la competencia tiende a ser mayor y las sinergias y las ganancias potenciales en la participación de mercado son mucho mayores para las empresas que se fusionan en dicha industria".\nHistóricamente, cuando una empresa buscaba una M&A horizontal y adquiría otra entidad en la misma industria o espacio sectorial, el propósito era típicamente subsumir a un competidor directo, aumentar la participación de mercado y lograr economías de escala al disminuir el costo promedio. Algunos de los acuerdos horizontales más visibles en la historia reciente han sido las grandes empresas que han adquirido nuevas empresas que han construido bases de usuarios importantes y de rápido crecimiento.\nSería imposible hablar de esto sin mencionar la adquisición de $1 mil millones de Instagram por parte de Facebook. En ese momento, la gente estaba confundida por este trato. ¿Por qué Facebook pagó $1 mil millones por una aplicación con sin ingresos y 13 empleados? Desde la adquisición, la respuesta ha quedado clara. Instagram ha crecido de 30 usuarios activos mensuales a más de 800 millones. No es de extrañar que el acuerdo haya sido elogiado como uno de los mayor adquisiciones del siglo XXI.\nSi bien algunos analistas se centraron en los ingresos inexistentes de la startup, Facebook vio un producto que se estaba apoderando del grupo demográfico más joven. Fue construido para teléfonos móviles, que estaban experimentando un rápido avance tecnológico en ese momento. Facebook también comprendió las oportunidades posibles gracias a la integración de los dos productos. Sin esta integración y relación simbiótica, es dudoso que Instagram hubiera podido alcanzar tal escala.\n“Hoy en día, la mayoría de las organizaciones buscan la integración vertical desde el punto de vista del control, el riesgo y la flexibilidad. Control de los recursos, limitando o asumiendo riesgos, y cambiando de dirección de manera flexible y rápida sin la carga de los compromisos ”.\n-Erik Kayser, socio y consultor de gestión, Implement Consulting Group.\nLos acuerdos verticales son una forma eficaz de transformar negocios y mejorar la eficiencia de la cadena de valor de una empresa. Las fusiones verticales brindan a las empresas un mejor control del envío y la logística, por ejemplo, a través del envío económico, plataformas digitales o la adquisición de proveedores.\nLa adquisición de Shipt por parte de Target fue un excelente ejemplo. El minorista pagó $550 millones para adquirir el servicio de entrega económica y el acceso a las capacidades de cumplimiento en el mismo día, además de las operaciones existentes de Target. Esto ilustra una tendencia más amplia dentro del comercio minorista: la integración de toda la vertical. Presionados por Amazon, los minoristas están utilizando adquisiciones para acceder rápidamente a toda la cadena de valor, incluido el suministro, el cumplimiento, el comercio electrónico, las tiendas físicas y más.\nControlar la cadena de suministro puede significar controlar el mercado. La adquisición de un proveedor o proveedor puede mejorar la eficiencia operativa y aumentar las ganancias al controlar los costos y la disponibilidad del producto. Starbucks, por ejemplo, tiene integrado verticalmente desde el frijol hasta la taza. La empresa es propietaria de toda la cadena de suministro, desde las fincas de café en grano hasta las plantas de tostado, los almacenes, los centros de distribución y los puntos de venta.\nCuándo y cuándo no integrar verticalmente - McKinsey\nEsta artículo de John Stuckey, director de McKinsey, y David White, director de McKinsey, es una lectura esencial para cualquiera que esté pensando en buscar la integración vertical. Está fechado en 1993, pero proporciona un examen exhaustivo de los componentes centrales de estos acuerdos.\n"Buscamos muchos sencillos y dobles en sinergia de ingresos, en lugar de un jonrón".\n- Vicepresidente de Estrategia, Deloitte, 2017.\nLas empresas buscan acuerdos tanto verticales como horizontales en un intento de obtener sinergias, y generalmente surgen dos tipos de sinergias de las fusiones y adquisiciones: 1) sinergias de ingresos, cuando una empresa combinada genera más ventas de las que las dos empresas podrían generar por separado, y 2) sinergias de costes, cuando la empresa combinada puede reducir los costes medios en mayor medida que las empresas independientes (economías de escala).\nen un Encuesta de Deloitte a 528 ejecutivos involucrados en fusiones, se anticipó que casi el 60 por ciento de las sinergias de acuerdos buscadas provendrían de fuentes de ingresos más que de costos. Pero anticipar las sinergias es muy diferente a experimentarlas. De acuerdo a Investigación de McKinsey, “Los mayores errores en la estimación aparecen en el lado de los ingresos, lo cual es particularmente desafortunado ya que las sinergias de ingresos forman la base de los fundamentos estratégicos para clases enteras de acuerdos, como los que se persiguen para obtener acceso a los clientes, canales y geografías de un objetivo. Casi el 70 por ciento de las fusiones en nuestra base de datos no lograron las sinergias esperadas en esta área ”.\n¿Cómo pueden las empresas aumentar sus posibilidades de experimentar sinergias?\nEn su informe, “Sinergias de ingresos en adquisiciones en busca del Santo Grial,”Deloitte explica cómo lograr sinergias de ingresos. Según el informe, la combinación de ganancias rápidas a corto plazo con creatividad a largo plazo podría lograr el éxito de la sinergia de ingresos. Por ejemplo, la búsqueda de canales de distribución compartidos puede aumentar la sinergia e impulsar los ingresos a corto plazo, y la búsqueda de múltiples canales puede mantener esas sinergias de ingresos por más tiempo.\nDesde el principio, tan pronto como se anuncia un acuerdo, Deloitte asigna un oficial de gestión de proyectos con un enfoque incesante en las sinergias e incorpora objetivos en el plan operativo para incentivar a los equipos. El plan de operación, según Deloitte, se parece un poco a esto.\nPersigue la fruta madura\nAlinee las ventas cruzadas y los canales\nHacer cumplir la toma de decisiones eficiente sobre los objetivos, teniendo en cuenta las implicaciones del modelo operativo\nLanza una amplia red\nBuscar múltiples tipos de iniciativas de sinergia para aumentar las posibilidades de éxito\nLiderar las actividades de gestión del cambio en ambas organizaciones.\nReclutar socios, clientes y otras partes interesadas clave para orientar e informar decisiones clave\nInvierta en oportunidades de crecimiento con potencial a largo plazo\nEquilibrar las iniciativas de sinergia a corto y largo plazo\nSentar las bases para la transformación de salida al mercado\nProfundice en los detalles de los datos\nUtilice datos de calidad para impulsar conocimientos basados en análisis\nEstablecer y empoderar un equipo de integración dedicado\nPresupuesto para el éxito e incentivar a los equipos\nPlanifique el trabajo; trabajar el plan\nPlanifique la sinergia previa al cierre y las actividades de sala limpia (o sala de datos)\nActivar equipos de integración con capacidades de análisis comerciales\nPermanecer enfocado en los objetivos\n-Fuente: Deloitte, 2017\nSegún Deloitte, iniciativas como la venta cruzada, la planificación temprana y el establecimiento de equipos de integración son fundamentales para lograr sinergias de ingresos a partir de una fusión. Pero, ¿qué pasa con los riesgos?\nSegún KPMG BOXWOOD, después de una fusión, "Todo es incierto: la ubicación de las oficinas, los títulos y funciones de los puestos, los sistemas de recompensa, las estructuras organizativas, la cultura y los valores, las personas con las que trabaja, todos están en discusión". Anunciar las decisiones clave al principio del proceso de discusión de la fusión puede mitigar la incertidumbre entre los empleados y sus efectos en cadena sobre los ingresos.\nOtro obstáculo para el equipo de liderazgo, según KPMG BOXWOOD, es definir los nuevos objetivos de la organización y obtener la aceptación de los grupos de interés para que las dos entidades colaboren desde el principio. Preferiblemente, los nuevos objetivos no deberían requerir cambios importantes en el pensamiento ni de la organización colectiva posterior a la fusión ni de las personas que la integran.\nConseguir que la gente abandone los viejos modelos y formas de pensar es difícil. En el caso de Dixons y Carphone Warehouse, KPMG BOXWOOD afirma que las encuestas de cultura y las evaluaciones de cambio listo se utilizaron para preparar al personal para los siguientes pasos en la fusión y para ayudarlos a comprender y aceptar el cambio. Se mostró al personal cómo funcionarían las nuevas tiendas fusionadas para que pudieran visualizar sus funciones y anticipar cómo gestionar los aspectos prácticos del día a día posteriores a la fusión. El motivo de una fusión, y los beneficios que traerá, deben ser lo suficientemente convincentes como para justificar la interrupción para el personal afectado.\nAntes de que se contemple cualquier fusión, KPMG BOXWOOD sugiere que las empresas deben identificar indicadores clave como puntos de referencia en los que se esperan mejoras. A medida que avanza la fusión, estas métricas se pueden utilizar para mantener los esfuerzos para que la fusión sea exitosa. Los resultados positivos generarán confianza en el nuevo liderazgo y aumentarán la moral y la productividad. Las métricas también mostrarán dónde se deben realizar los cambios, aumentando las posibilidades de que la fusión tenga éxito.\nSteve Carnes, un especialista en fusiones y adquisiciones, sugiere que las empresas definir claramente los objetivos antes de decidir qué métricas utilizar para medir los resultados de la fusión. Según Carnes, una organización debe decidir si se centra en medir las ventas o los productos, crear una huella en un mercado objetivo o eliminar a un competidor.\nCarnes recomienda un proceso de Ventas-Inventario-Operaciones-Planificación (SIOP): “Dentro de una empresa, la gente está vendiendo cosas, haciendo cosas y haciendo un seguimiento de cómo va todo. Considere cada paso, piense en sus metas y pregúntese '¿dónde están las brechas y cómo las va a mejorar?' "\nA continuación se muestran algunos indicadores de desempeño del trato sugerido por PwC.\n-Fuente: PwC, 2017\nEstablecer métricas e indicadores clave para evaluar el valor de celebrar un trato ayudará a mitigar el riesgo y facilitará la comunicación con los accionistas.\nLos expertos de PwC Vinay Couto, John Plansky y Deniz Caglar son los autores de "Fit-for-Growth". Describen un disciplina para las empresas que atraviesan las diferentes etapas de preparación para un acuerdo transformador. La disciplina exige la alineación de las estructuras de costos y las capacidades; también exige el diseño de un modelo operativo que permita y mantenga las reducciones de costos y luego cree las condiciones adecuadas para que los gerentes impulsen el crecimiento.\nPara fusiones y adquisiciones en etapa inicial, Carnes recomienda determinar si el desempeño de la empresa objetivo es mejor que el promedio del mercado. Si no es así, ¿por qué hacer el trato? Carnes sugiere mirar las tasas de crecimiento año tras año durante los últimos tres años junto con las proyecciones para los próximos tres. El contexto del mercado es importante: el crecimiento explosivo en un mercado caliente podría no ser impresionante.\nCarnes también sugiere comparar las ventas de los empleados frente a la relación de costos con el promedio de la industria para determinar el desempeño y el potencial de una empresa. Por lo general, Carnes encuentra que una proporción inferior al promedio indica problemas que pueden variar desde el posicionamiento de la marca y el mercado hasta la eficiencia del proceso de ventas o departamentos con exceso de personal y un nivel más bajo de automatización. Carnes aboga por considerar el costo de ventas por empleado y como un porcentaje de los ingresos.\nLos acuerdos de nivel de servicio (SLA) son otra métrica útil. Los elementos importantes son los objetivos establecidos para el cumplimiento de los pedidos y el plazo de entrega: ¿los cumple la empresa y son estos objetivos esenciales? ¿El valor agregado justifica el costo o los SLA no son, de hecho, una verdadera ventaja competitiva?\nLas empresas líderes están utilizando acuerdos para ampliar sus líneas de productos y ser más competitivas en el desarrollo de nuevos productos.\n“Nunca me ha importado lo que cuesta algo; Me importa lo que valga ".\n-Ari Emanuel, Agente de talentos y codirector ejecutivo de William Morris Endeavor\nEl mercado de acuerdos de tecnología es dinámico y las adquisiciones de tecnología están atrayendo la mayor atención en estos días. Durante el primer trimestre de 2019, 429 ofertas de tecnología se anunciaron por un valor total de la operación revelada de $45,9 mil millones.\n-Fuente de imagen: PWC, 2019\nDesde 2018, el software ha sido el sector más activo, en particular las adquisiciones de empresas de análisis de datos y SaaS. Según el informe de PwC, “la inteligencia artificial fue una fuerza impulsora detrás de varios acuerdos, y dos de las cuatro transacciones principales en el espacio de los semiconductores están relacionadas con la inteligencia artificial (la adquisición de Mellanox por $6,8 mil millones de Nvidia y la adquisición de Habana Labs por $2 mil millones por parte de Intel). . En el lado del software, las empresas de inteligencia artificial eran objetivos populares, ya que las empresas buscaban entrar en nuevos mercados (la adquisición de Carbon Black por VMWare), ampliar las capacidades (la adquisición de ClickSoftware por parte de Salesforce) e innovar en nuevas tecnologías (la adquisición de CTRL-labs por parte de Facebook) ". Los semiconductores fueron el siguiente subsector más activo, alentado por el mercado de chips blandos y la guerra comercial con China.\nTiene sentido que en lugar de desarrollar una tecnología desde cero, una empresa deba Adquirir o fusionarse con otra empresa que ya controla esa tecnología.. Estos tipos de fusiones pueden ahorrar años de tiempo de desarrollo.\nEl énfasis en las capacidades tecnológicas durante los últimos años, y la necesidad de adquirir dichas capacidades para ser competitivas, significa que las empresas no digitales han mostrado más interés en las ofertas digitales (definidas como las adquisiciones de productos y servicios digitales, nuevos modelos de negocios digitales y la digitalización de la cadena de valor).\nSegún un informe técnico de Deloitte, Las ofertas digitales se están convirtiendo en una ruta rápida hacia los mercados de nuevos productos. y avance tecnológico para muchas industrias. Estos acuerdos brindan acceso rápido y completo a tecnología que de otro modo sería inalcanzable en IoT, fintech, tecnología limpia, tecnología de la salud, big data y análisis cognitivo, robótica, wearables, inteligencia artificial, etc. De hecho, según una investigación de Joerg Krings, asesor del grupo de consultoría de estrategia de PwC , y J. Neely y Olaf Acker, profesionales líderes en Estrategia y PwC, Las empresas de industrias no digitales completaron un 48% más de acuerdos digitales en 2015 que en 2011..\nFuente de imagen: PwC\nLos acuerdos de tecnología son muy diferentes de los acuerdos tradicionales. Rob Fisher, Greg Nahass y J. Neely, socios de Strategy & y PwC, referencia “Megaofertas tecnológicas, ”De los cuales la adquisición por parte de Facebook de $22 millones de la startup de cinco años What's App en 2014 es un buen ejemplo. Estas megaoperaciones a menudo presentan "valoraciones enormes, un enfoque limitado, ingresos minúsculos y una gestión empresarial que pueden obligar a un adquirente a deshacerse de su libro de jugadas". El sector tecnológico se caracteriza en muchos casos por pequeñas empresas con altas valoraciones, y la decisión de adquirir, por tanto, es difícil.\nSegún un informe técnico de Deloitte, debido a que la competencia puede provenir de una fuente inesperada, Las empresas adquirentes deben identificar nuevas empresas o empresas con modelos de negocio nuevos o diferentes y adquirirlos o superarlos.. Las empresas necesitan una forma de medir el potencial de creación de valor de un acuerdo, y las empresas necesitan saber cuál es la mejor manera de integrar una nueva empresa tecnológica para que no se pierda valor. Las empresas ahora requieren una habilidad completamente nueva en el contexto de las fusiones: la capacidad de identificar los objetivos digitales más prometedores de una lista corta que podría contarse por cientos.\n"Algunas adquisiciones de tecnología que se veían bien en papel han fracasado porque el comprador no entendía realmente lo que estaba comprando o su personal interno no sabía las preguntas correctas para hacer al realizar la debida diligencia".\nAunque la atención se centra a menudo en la tecnología que se adquiere en un acuerdo tecnológico, el comprador de una startup debe considerar las sinergias de ingresos para encontrar una valoración competitiva. Facebook pagó $1 mil millones por Instagram en 2012, que no tenía ingresos en ese momento. ¿Las sinergias de ingresos realmente equivalen a ese tipo de valoración?\nFacebook reconoció que lo que ofrecía Instagram era parte integral de su producto. Instagram podría proporcionar una gran experiencia fotográfica al optimizar los medios y agregar filtros. Además, la experiencia también se dirigió a un grupo demográfico más joven, e Instagram era un producto creado para dispositivos móviles, un área en la que Facebook estaba tratando de fortalecer su oferta.\nTambién hubo sinergias de marca. Al adquirir Instagram, Facebook no solo anuló a un competidor emergente, sino que también ganó una propiedad valiosa que complementa, no sustituye, los anuncios de Facebook. Las sinergias que Facebook creía que podría aprovechar comprando Instagram ascendieron a una valoración de $1 mil millones.\nUn tipo de fusiones y adquisiciones impulsadas por la tecnología son las adquisiciones de talentos o "adquisiciones". Estos acuerdos buscan adquirir ventajas competitivas de capital humano, no simplemente participación de mercado, control de la cadena de suministro o economías de escala.\n“En 2016, GM compró Sidecar, un proveedor de servicios de viajes compartidos basado en aplicaciones, adquiriendo no solo el software de la compañía, sino también 20 empleados, incluido el cofundador y director de tecnología de Sidecar, con habilidades y conocimientos digitales”.\n- Rainer Strack, Susanne Dyrchs, Ádám Kotsis y Stéphanie Mingardon, BCG, 2017\nLas adquisiciones de talentos son un tipo especial de adquisición que se observa principalmente en la industria tecnológica y en centros tecnológicos desarrollados como Silicon Valley. Las empresas líderes como Facebook y Google compran nuevas empresas no porque quieran los proyectos, sino porque quieren los ingenieros de software.\nLas personas con talento digital ya tienen tanta demanda que muchas empresas grandes y tradicionales deben reinventarse para atraer a estas personas. Según los expertos de BCG: Rainer Strack, socio principal; Susanne Dyrchs, líder del proyecto; Ádám Kotsis, director experto, y Stéphanie Mingardon, socia principal— (citando un estudio de Gartner), El 30 por ciento de los trabajos tecnológicos estarán vacantes por falta de talento digital. Los expertos de BCG encuentran que el mayor desafío tecnológico no es la seguridad de los datos o la necesidad de invertir, sino la falta de empleados calificados.\nVictor Luckerson, reportero de Time, informa que más 221 fundadores de startups se unieron a Google entre 2006 y 2014 debido a adquisiciones, y 110 fundadores se unieron a Yahoo.\nJohn F. Coyle, profesor asistente de derecho, y Gregg D. Polsky, profesor de derecho en la Universidad de Carolina del Norte, exploraron el fenómeno de la adquisición. Ellos encontraron que Las principales motivaciones de una empresa para este tipo de adquisiciones incluyen obtener los servicios de ingenieros y emprendedores talentosos al mismo tiempo, contratar un equipo que funcione bien en lugar de intentar crear uno desde cero, y utilizar los talentos de su nuevo y experimentado equipo de empleados para ingresar a un nuevo espacio rápidamente a pesar de la inexperiencia de la empresa compradora en ese espacio.\nAntes de considerar una adquisición, es importante comprender qué habilidades digitales necesita la empresa, quién está disponible en el mercado, dónde se pueden encontrar los talentos deseados y cómo atraerlos y retenerlos.\nPara obtener más información sobre recursos humanos y gestión del talento, lea nuestro guía sobre contratación para la evolución.\nRiesgos y obstáculos de la adquisición de talento\nLos compradores pueden mitigar el riesgo de adquisición si se toman el tiempo necesario para comprender completamente las capacidades y los objetivos de las personas involucradas. ¿Hay un buen ajuste? ¿Cuáles son los beneficios a corto y largo plazo? Los involucrados también deben considerar las habilidades, la tecnología y las sinergias pertinentes. ¿Son únicos? ¿Agregarán valor en las nuevas condiciones posteriores a la adquisición? ¿Cómo afectará la adquisición a los competidores? ¿Cómo aprovechará el nuevo personal adquirido los nuevos recursos y la infraestructura disponibles? ¿Existe la oportunidad de adquirir nuevas patentes?\nSegún Mark Suster, socio de Upfront Ventures, un Riesgo significativo para las empresas que buscan adquirir talento para startups. es que los principales miembros del equipo de la empresa adquirida pueden dejar la empresa adquirente después de varios años.\nMétricas para la adquisición o adquisición de talento\n"Se ha informado que una regla general en las adquisiciones de Silicon Valley es $1 millón por ingeniero".\n-John F. Coyle y Gregg D. Polsky, Universidad de Carolina del Norte, 2013\nCoyle y Polsky, en su artículo "Contratación de Acqui, ”Tenga en cuenta dos áreas distintas de consideración para los compradores: el costo del trato y el costo de la compensación. Los autores sugieren tres métricas principales que las empresas en un acuerdo de adquisición deben evaluar:\nEl número de empleados que el comprador desea contratar.\nel valor de esos empleados para el comprador, y\nel valor (si lo hubiera) de la propiedad intelectual de la startup y otros activos para el comprador.\nFuente: Coyle y Polsky, 2013\nJessica Verrilli, directora de desarrollo corporativo de Twitter, ofrece otra perspectiva. En un entrevista con Forbes, dijo, “Siempre comenzamos tratando de entender qué se propuso construir el equipo, de qué se trata su pasión. A menudo, le dieron un golpe, tal vez no lo hicieron fuera del parque, pero tienen mucha experiencia. Intentamos averiguar si estamos tratando de abordar ese problema. A menudo, la conversación termina ahí si su pasión no coincide con las necesidades de nuestros productos ".\nEl tercer artículo de esta serie, "Gestión de ofertas tecnológicas”Continúa con el tema de las fusiones y adquisiciones impulsadas por la tecnología. Describe qué acciones deben ocurrir antes y después del acuerdo, como la debida diligencia y la integración.\n“El rigor y la disciplina que utilizamos en la gestión de nuestro negocio es clave para ejecutar de manera constante nuestra estrategia de crecimiento. Y aplicamos sistemáticamente la misma disciplina a nuestras inversiones, incluidas las adquisiciones ".\n-Pierre Nanterme, Presidente y director ejecutivo de Accenture\nAntes de un acuerdo de M&A, la valoración es uno de los principales elementos de preparación. Pero para los acuerdos de tecnología en los que pueden estar involucradas nuevas empresas, Joerg Krings, J. Neely y Olaf Acker, asesores y profesionales de Strategy &, señalan que No siempre es tan fácil definir la valoración porque es posible que no haya ingresos o flujo de efectivo en los que basar la valoración.. Tome la oferta de Facebook Instagram de 2012, por ejemplo. En este caso, Instagram era una startup de cinco años en ese momento sin ingresos, pero fue adquirida por Facebook por $1 mil millones.\nEn el caso de acuerdos de transformación impulsada por la tecnología en los que las empresas adquieren como parte de una estrategia a largo plazo, es posible que el precio pagado no tenga sentido para los inversores. Por lo tanto, según Rob Fisher, Gregg Nahass y J. Neely, socios de PwC, La debida diligencia es crucial antes de que el acuerdo se dé a conocer a los inversores. que puede estar desconcertado y menos que feliz con el alto precio.\nPara aumentar la complejidad de los acuerdos tecnológicos, el proceso de diligencia debida debe ser diferente según el tipo de acuerdo. Por ejemplo, el alcance de la diligencia debida puede ser limitado porque el objetivo que se va a adquirir es pequeño, o un acuerdo con una empresa de miles de millones de dólares puede requerir menos diligencia debida de lo esperado. Las grandes empresas pueden tener menos que ocultar que las pequeñas porque han sido auditadas a fondo o simplemente porque los líderes quieren mantener el impulso de su trabajo de innovación.\nJames Waletsky, que escribe para Crosslake, una empresa de consultoría de software, enumera consideraciones integrales para la debida diligencia de fusiones de tecnología.\n¿La estrategia de producto se ajusta a los objetivos de crecimiento de la empresa inversora?\n¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del producto (FODA)?\n¿Cómo determina la empresa la hoja de ruta del producto y qué agregará el mayor valor comercial?\nFunción y calidad del producto:\n¿Existe algún problema con el producto que pueda resultar costoso de solucionar?\n¿El producto cumple los objetivos del usuario final o es necesaria una costosa renovación de la interfaz de usuario?\nArquitectura y código:\n¿Hay algo en la arquitectura que sea un impedimento para alcanzar los objetivos de crecimiento?\n¿Hay componentes heredados en el software que deban reemplazarse? ¿Cuánto costará esto?\n¿Hay componentes de código abierto o de terceros que puedan ser problemáticos desde el punto de vista legal o técnico?\n¿El código está escrito de manera que se pueda mantener de manera que otros puedan ser productivos en la base del código rápidamente?\nProcesos, prácticas y herramientas:\n¿Hay oportunidades para aumentar la eficiencia y / o reducir los costos?\n¿Las prácticas existentes escalarán adecuadamente con el crecimiento de la empresa?\n¿Existen brechas de habilidades que inhiben la entrega eficiente?\n¿Están las personas adecuadas en los roles adecuados para cumplir los objetivos de inversión (en particular, los líderes)?\n¿Quién es fundamental para el negocio y debe mantenerse con la adquisición?\n¿Existen brechas importantes en la organización que deban llenarse para cumplir con los objetivos de inversión?\n¿El nivel de gasto en I + D es adecuado para el tamaño de la empresa? ¿Hay oportunidades de reducción?\nTI / Operaciones / DevOps:\n¿Existen oportunidades para la reducción de costos, como el cambio de los recursos administrados localmente a la nube? ¿Cuál es el costo de hacerlo?\n¿Existe un plan adecuado de continuidad del negocio? Si no es así, ¿qué riesgo se asume y qué se requiere para implementar uno?\n¿Son los gastos razonables dado el tamaño de la empresa?\n¿Las prácticas de implementación son eficientes con un riesgo mínimo de error humano?\n¿Cuáles son los principales generadores de llamadas de soporte que pueden ser indicativos de problemas con el producto?\n¿Cuántas escaladas llegan al equipo de desarrollo?\n¿Son largos los tiempos de implementación, lo que podría indicar una falta de capacidad de configuración / personalización en el producto?\n¿Existen oportunidades para que la mejora del producto se amplíe a un mayor número de clientes que requieran menos en el lado de los servicios?\n-Fuente: Waletzky, 2016\nSegún Waletsky, el riesgos involucrados en un acuerdo tecnológico puede afectar las condiciones o el precio, pero el costo de la debida diligencia técnica es insignificante en comparación con los posibles beneficios o costos.\nEn un libro blanco, Deloitte ha definido un modelo de operación estratégica de debida diligencia que se puede utilizar para acuerdos de tecnología en los que una empresa se dirige a empresas con modelos de negocio diferentes. El modelo define algunas métricas principales e identifica qué capacidades requeridas de la compañía combinada deben retenerse, cambiarse o construirse.\n-Fuente de imagen: Deloitte\nAlgunas buenas noticias para las empresas que necesitan ayuda con la debida diligencia: los capitalistas de riesgo lo han estado haciendo durante mucho tiempo. Los siguientes son ejemplos documentados de la debida diligencia de los inversores en las primeras etapas de la puesta en marcha.\nGuía de mejores prácticas para grupos de ángeles: diligencia debida\nUn marco de diligencia debida técnica para startups en etapa temprana\nFinalizar un trato es la mitad de la batalla. Después del trato, comienza el arduo trabajo de integración.\nLa integración exitosa puede depender de la administración recién adquirida porque la tecnología que es de valor probablemente esté en manos de un pequeño grupo de líderes creativos. Se necesitan gerentes experimentados para supervisar las operaciones sin problemas, particularmente cuando una empresa está comprando grandes unidades operativas.\nSin embargo, depender de la gestión adquirida puede ser un problema. Algunos miembros del equipo senior de una empresa adquirida pueden decidir irse después de que se cierre el trato y buscar otras oportunidades. Dada esta realidad potencial, la empresa adquirente debe considerar cuánto dependerá de estos altos directivos y durante cuánto tiempo. Según Fisher, Nahass y Neely, retener a las personas por contrato es a menudo una solución a corto plazo.\nSegún Adam Bluestein, escribiendo para Inc., es Es importante aferrarse a las personas que son integrales en una transición sin problemas, como los gerentes de tecnología y aquellos con conocimientos cruciales de la tecnología adquirida.. El adquirente debe mantener el corazón de los gerentes en el juego entendiendo el entorno en el que las personas ya están prosperando y asegurándoles que las cosas cruciales no cambiarán, o si lo harán, brindándoles las herramientas y los recursos para hacer frente. Una estrategia de gestión de cambios es vital y debe prepararse al principio del proceso de decisión de fusión para garantizar que se consideren los costos asociados.\n“Cuando fusionas bien las culturas, se crea valor. Cuando no lo hace, el valor se destruye…. El juego se gana o se pierde en el campo de la integración cultural. Hágalo mal y nada más importa ".\n-George Bradt, Presidente de PrimeGenesis\nLa integración cultural debería ser parte de una estrategia de gestión del cambio para las fusiones. AON descubrió que los problemas culturales que ocurren cuando dos entidades se fusionan son un principal impulsor del fracaso del trato.\n-Fuente de imagen: AON, 2011\nUn estudio de Bain & Company que encuestó a ejecutivos que habían gestionado una fusión también encontró que el La razón número uno dada para el fracaso del trato fue “choque cultural."Las sinergias de equipo son importantes y, según George Bradt, presidente de PrimeGenesis, "Las sinergias deben ser creadas en conjunto por equipos que miran más allá de ellos mismos y busquen nuevos problemas que puedan resolver para los demás".\nEn el gráfico a continuación, Deloitte ofrece una excelente visión de las fusiones y adquisiciones desde la perspectiva de quienes están en el terreno. El gráfico muestra cómo se ve afectada la moral desde el momento anterior a la firma del acuerdo hasta el período posterior a la fusión.\n-Fuente de imagen: Deloitte, 2007\nLa cultura de una organización está determinada en gran medida por su liderazgo. Pero, ¿y si ese liderazgo está en transición?\nDale Stafford y Laura Miles, socios de Bain & Company, recomendar herramientas de integración cultural que puedan medir la mentalidad y los comportamientos de los empleados y fomentar mejores procesos de trabajo. Los gerentes y líderes pueden obtener una mejor perspectiva de cómo se está procesando la integración o dónde se deben realizar los cambios.\nPor ejemplo, según Stafford y Miles, los videos de empleados que trabajan juntos y los mapas de flujo de procesos muestran las diferentes formas en que se lleva a cabo una tarea y pueden guiar una discusión sobre cómo debe hacerse en el futuro. Las entrevistas con los clientes pueden proporcionar información a los empleados sobre las percepciones de los clientes de cada organización, y las encuestas a los empleados pueden recopilar datos importantes y mostrarles que su opinión es importante, pero solo si los resultados estimulan la acción de los líderes.\n“Tratar las desinversiones como una ocurrencia tardía es típico. Y es una pena ".\n-Gerald Adolph y Ken Favaro, ex socios senior de Booz & Company\nLa desinversión puede crear valor para las empresas mediante la venta de activos que restan valor a las funciones comerciales básicas.\nEn su artículo de HBR, "Desinvertir con cuidado, ”Gerald Adolph y Ken Favaro, ex socios senior de Booz & Company, señalan que la desinversión a menudo se lleva a cabo cuando una empresa se está reestructurando y experimentando un problema. El examen de la cartera y la decisión de vender activos se toman bajo presión y, en consecuencia, la empresa se debilita porque lo más probable es que los activos se vendan a un precio inferior al necesario.\nUna mejor manera de abordar la desinversión es a través de un proceso continuo y constante a largo plazo, lo que le da a la empresa tiempo para encontrar al comprador adecuado, vender activos a un precio mucho mejor y construir una cartera de mayor calidad.\nSi se hace estratégicamente, una estrategia de desinversión es otra herramienta que las empresas pueden utilizar para crear valor. Según la Encuesta de desinversión corporativa de Ernst & Young para 2019, más de El 80 por ciento de las empresas planean optimizar sus operaciones. a través de sus planes de desinversión durante los próximos 12 meses.\nAdemás, la desinversión puede ser incluso más beneficiosa cuando se realiza junto con adquisiciones. La investigación realizada por Sean O'Connell, director de McKinsey, Michael Park, director y Jannick Thomsen, director asociado, muestra que las empresas que adquieren y desinvierten generan entre 1,5 y 4,7 puntos porcentuales más rendimiento para los accionistas que las empresas que se centran principalmente en adquisiciones.\nLa desinversión de Motorola por parte de Google ilustra cómo una desinversión estratégica puede ser un buen movimiento para una empresa.\nEn 2011, Google anunció la adquisición del fabricante de teléfonos inteligentes Motorola por $12.5 mil millones. Menos de tres años después, Google vendió Motorola a Lenovo por $3 mil millones: Google retrató el trato como un éxito.\nDe Google motivo detrás del trato fue "ayudar a potenciar el ecosistema de Android mediante la creación de una cartera de patentes más sólida para Google y excelentes teléfonos inteligentes para los usuarios", según Director ejecutivo Larry Page. En lugar de mantener la pérdida operativa anual multimillonaria de la división de hardware, Google vendió piezas de Motorola mientras creaba una cartera de patentes que ahora tiene licencia para Lenovo.\nSegún Jean Baptiste Su, Vicepresidente y analista principal de Atherton Research, Google salió adelante al recibir patentes valoradas en $5.5 mil millones a un costo de alrededor de $1 mil millones.\nAdemás, Google transformó a Motorola en el proceso. La compañía lanzó dos teléfonos económicos altamente calificados durante su tiempo en Google: el Moto X y el Moto G. A través de este movimiento, Motorola se convirtió en un objetivo de adquisición atractivo y los teléfonos económicos de calidad difundieron el uso de Android, un impulsor de valor clave para Google.\nSin embargo, la estrategia no habría tenido éxito sin una planificación cuidadosa y deliberada, que es cada vez más difícil en este clima. ¿Cómo deberían las empresas abordar la desinversión en el clima de adquisiciones en rápido movimiento donde la tecnología está jugando un papel tan importante? ¿Y qué distingue un buen negocio de un mal negocio?\nlos Estudio de desinversión corporativa 2018 de Ernst and Young sugiere que las empresas deberían identificar cómo la tecnología está cambiando su modelo de negocio. Las empresas deben desinvertir para mejorar su ventaja competitiva, lo que significa centrarse en el negocio principal y tener suficiente liquidez para reaccionar ante las oportunidades que surjan.\nEn 2020, COVID-19 ha cambiado el panorama. El Estudio de desinversión corporativa de 2020 de Earnst y Young EY encuestó a 25 inversores activistas globales en enero de 2020, y nuevamente en abril de 2020. Los datos muestran que las empresas consideran que la desinversión es más urgente para crear enfoque y simplicidad. Más del 90 por ciento de los encuestados recomiendan que una empresa objetivo se deshaga de negocios no esenciales o de bajo rendimiento, en comparación con 64% anteriormente. El plazo también debería ser más corto. Antes de la crisis, 36% de activistas sugirieron un plazo de seis meses para la desinversión, pero este número ha aumentado a 84%. Según el informe, "las empresas deben prepararse para discusiones con inversores que se centren en cómo están respondiendo a la crisis, alineando la cartera con su estrategia central y otros asuntos como la alineación de la compensación ejecutiva en relación con el desempeño de la empresa". Debe haber un enfoque en "liberar capital para generar resiliencia e impulsar el valor a largo plazo".\nLa revisión de posibles desinversiones junto con una revisión normal de la cartera significa que los activos se evalúan cada año. Un sistema de puntuación basado en algoritmos y criterios de la industria, por ejemplo, puede calificar un activo en función del potencial de crecimiento o en qué medida el activo utiliza recursos que podrían asignarse mejor a las actividades principales. Los activos de baja puntuación son candidatos a la desinversión. Los gerentes que tienen interés en el activo pueden presentar su razón de ser para mantener el activo, y los líderes de la organización pueden tomar la decisión final de conservarlo.\nLos gerentes se enfocan en encontrar un comprador, pero rara vez miran un trato desde el punto de vista del comprador. Hacerlo puede agregar claridad a lo que debe incluirse en la venta además de los activos productivos obvios.\nIncluso si las empresas adoptan un enfoque estratégico para la desinversión, pueden surgir problemas después de decidir qué vender. O'Connell, Park y Thomsen Sugiera los siguientes pasos al planificar desinversiones:\nPrepárese para un comprador antes de que se necesite un comprador. Las empresas deben prepararse para posibles desinversiones antes de que sea necesario vender. Un activo podría valer más para un comprador que para otro debido a las posibles sinergias, por lo que esperar para desinvertir hasta que sea necesario hacerlo no proporcionará tiempo suficiente para encontrar la oferta adecuada.\nConsiderando otros compradores potenciales. Evaluar el valor de un negocio secundario es difícil. Los ejecutivos a menudo pasan por alto el valor potencial de un activo para otros, por lo que las perspectivas externas ayudan (por ejemplo, de los banqueros, propietarios potenciales y directores ejecutivos de la industria).\nInvierta para el éxito mutuo. Los acuerdos que no están bien preparados pueden ser costosos tanto para el comprador como para el vendedor, y el resultado de la desinversión para ambas partes está vinculado. Las empresas, entonces, deben preparar a los candidatos para la desinversión para el éxito posterior a la negociación tanto como se preparan para las negociaciones de precios al comprender las posibles fuentes de valor del activo. Dar a los nuevos propietarios documentación de respaldo, sugerencias de estrategias o datos sobre posibles mejoras puede aumentar la probabilidad de una transacción exitosa para ambas partes.\nComprometer recursos para el éxito posterior a la negociación. Asegúrese de que haya el talento gerencial adecuado y personal capacitado de apoyo. Según Fubini, Park y Thomas, socios de McKinsey, Los gerentes tienden a pensar en el proceso de separación como algo secundario, asumiendo que pueden separar una empresa y preocuparse por los costos varados más adelante.. También es importante considerar el conflicto interno que puede ocurrir entre los gerentes salientes y los que se quedan. Por último, asegúrese de que la dirección y la junta no se vean tan atrapados en la venta que el negocio principal se descuide y sufra.\n-Fuente: O'Connell, Park y Thomsen de McKinsey, 2015\nDebido a que los modelos para el éxito del liderazgo en fusiones y adquisiciones varían mucho según el contexto y la personalidad del líder, presentamos un estudio de caso resumido sobre Cisco, una empresa que ha dominado el arte de la adquisición. También proporcionamos citas interesantes de líderes empresariales que describen su propia experiencia con las fusiones.\nEl liderazgo es primordial en tiempos de agitación, proporcionando dirección y estrategia durante las fusiones y determinando las políticas de personal que pueden mantener la moral. El CEO está al frente y al centro, pero la responsabilidad de todos los ejecutivos de alto nivel con respecto al éxito de los acuerdos ha cambiado con el tiempo.\nEl siguiente gráfico, desarrollado por PwC, muestra la responsabilidad de varios gerentes y ejecutivos de alto nivel en las actividades de fusión. Desde 2010, la influencia de los CEO en el éxito de los acuerdos se ha más que duplicado y la influencia del CIO se ha triplicado..\nNo existe un enfoque único para todos cuando se trata de gestionar una fusión; se aplican tantas variables según el contexto, la cultura y las personalidades involucradas. En lugar de seguir las guías de “cómo hacerlo”, es más valioso estudiar las experiencias pasadas de otros y aprender de sus éxitos y errores.\nCisco ha dominado el arte de la adquisición tras haber comprado más de 100 empresas en 13 años. El siguiente estudio de caso explica la estrategia de la empresa y la razón de ser de algunos de los acuerdos. Cisco proporciona un modelo excelente para la gestión de acuerdos para el crecimiento tecnológico.\n“Hacemos adquisiciones que nos llevan a mercados muy nuevos…. Y también realizamos adquisiciones en áreas que son transiciones dentro de los mercados en los que ya participamos. Meraki es la transición con redes en la nube. Insieme Networks trataba sobre SDN en el centro de datos. Cisco tiene un modelo probado para generar mucho valor en los mercados que entendemos que están experimentando una transición, y eso es lo que planeamos hacer con Viptela ”.\n-Rob Salvagno, jefe de desarrollo corporativo, Cisco.\nCisco es una de las empresas líderes en tecnología y líder en estrategia de fusiones y adquisiciones. La empresa compró más de 100 empresas entre 1993 y 2016. Cinco de sus acuerdos más importantes fueron OpenDNS ($635 millones), Meraki ($1.2 mil millones), Sourcefire ($2.7 mil millones), NDS Group ($5 mil millones), Jasper Technologies ($1.4 mil millones) y Lancope ($452.5 millón).\nCisco define su estrategia de crecimiento como aquella que identifica e impulsa la transición del mercado. La empresa divide las adquisiciones en tres segmentos: aceleración del mercado, expansión del mercado y entrada en un nuevo mercado.\nLa empresa se centra en la integración invirtiendo en recursos de integración dedicados en toda la empresa. Para Cisco, la integración es un proceso que comienza con el toda la estrategia de adquisición. La empresa busca adquisiciones basadas en un sólido caso comercial, pero también en una visión comercial y tecnológica compartida.\n“Invertimos de $100 millones a $200 millones en startups al año. Situaciones como AppDynamics y Meraki muestran que podemos movernos a un ritmo que es realmente desigual para otras personas y que tenemos un libro de jugadas para que aquellos tengan éxito, que tampoco tiene rival. Cuando adquirimos Meraki hace cuatro años [por $1.2 mil millones], tenía una tasa de reservas de $100 millones. Hoy está superando una tasa de reserva de $1 mil millones. Podemos anticipar hacia dónde se dirige el mercado gracias a esa lente que tenemos como inversores. Fuimos pioneros en el modelo spin-in e hicimos nuestro primer conjunto de desinversiones, y estamos comenzando a desarrollar ese músculo ".\n-Fuente de imagen: La calle, 2017\n“Mucho de lo que me enfoco es cómo impulsamos el ecosistema de innovación para complementar el movimiento de ingeniería tradicional de Cisco, cómo impulsamos el compromiso externo con las nuevas empresas, cómo buscamos oportunidades para aumentar lo que estamos haciendo dentro de la empresa a través de adquisiciones, y cómo desarrollamos asociaciones de próxima generación a escala global, como lo hemos hecho con Ericsson y Apple ".\n-Hilton Romanski, director de estrategia, Cisco\n“Nuestro Equipo de Integración es una oficina de proyectos única que nos permite integrar con éxito las adquisiciones que hacemos, así como ejecutar programas complejos relacionados con nuestras asociaciones de próxima generación. Como saben, realizamos entre ocho y 12 adquisiciones al año, por lo que contar con un equipo talentoso para ayudar a respaldar las fusiones y adquisiciones es crucial. Tener un equipo dedicado para ayudarnos a planificar, administrar, ejecutar y luego mirar hacia atrás en nuestros acuerdos es un diferenciador estratégico para Cisco ”.\nLa adquisición de redes observables\n“La adquisición de Observable Networks respalda la transición estratégica de Cisco hacia soluciones centradas en software que brindan ingresos recurrentes predecibles. Juntos, Cisco y Observable Networks extenderán la solución Cisco Stealthwatch a la nube con análisis de comportamiento altamente escalables y visibilidad integral. La adquisición también extiende Stealthwatch al segmento de clientes del mercado medio ".\nLa adquisición de MindMeld\n“MindMeld cree que una experiencia de conversación verdaderamente similar a la humana requiere modelos de lenguaje entrenados altamente personalizados y específicos de dominio. Al enfocar las capacidades de MindMeld en los dominios de colaboración específicos de Cisco, creemos que permitiremos una experiencia de usuario que se diferenciará de cualquier cosa que exista en el espacio de colaboración actual ”.\nLa adquisición de un equipo de análisis avanzado de Saggezza\n“Al agregar un equipo de expertos en análisis, Cisco aumentará nuestras capacidades de análisis actuales para que podamos mejorar los conocimientos sobre el rendimiento y la automatización de la red, acelerar los esfuerzos de desarrollo de Cisco DNA y mejorar nuestras ofertas de análisis de nube y SaaS. La adquisición es un reflejo de nuestra firme creencia de que la analítica desempeñará un papel fundamental en la construcción de redes de próxima generación diseñadas para una era de nube, IoT y amenazas de seguridad generalizadas ".\n-Equipo de análisis avanzado de Cisco de Saggezza, 2017\n"Esta adquisición está alineada con los objetivos estratégicos de Cisco de desarrollar tecnologías innovadoras en la nube y análisis de big data, al mismo tiempo que se cultivan los mejores talentos".\nLa adquisición de AppDynamics\n“Las capacidades de Cisco y AppDynamics son muy complementarias. Cisco ofrece una recopilación de datos completa y conocimientos sobre el centro de datos, la red y los dominios de seguridad. Mientras AppDynamics reúne las soluciones líderes en la industria para aplicaciones, usuarios finales y conocimientos de transacciones comerciales, Cisco y AppDynamics romperán los silos de los dominios de aplicaciones, infraestructura y seguridad para ayudar a las organizaciones a evolucionar desde la administración del desempeño de TI hasta la administración del desempeño y los negocios digitales. actas. Como parte de Cisco, AppDynamics complementará las iniciativas actuales de productos de Cisco para proporcionar plataformas de inteligencia de TI de extremo a extremo que ofrecen a los clientes visibilidad, correlación e información integral en todos los dominios de TI, desde el código hasta el usuario final y en cualquier lugar intermedio ".\n"La adquisición de AppDynamics es parte de la estrategia más amplia de Cisco para impulsar el crecimiento de la empresa, nuestros clientes y nuestros socios".\nCisco es un pionero en fusiones y adquisiciones, pero hay muchos otros líderes y expertos. Esta sección está compuesta por cotizaciones directas de altos ejecutivos que están a cargo de las actividades de fusiones y adquisiciones de algunas de las empresas más grandes del mundo.\nMark Zuckerberg dio una idea poco común de cómo se acerca a las adquisiciones durante un testimonio público en un tribunal de Dallas, y Alex Heath, redactor de Business Insider, informó sobre sus respuestas.\nSobre la construcción de relaciones duraderas antes de las adquisiciones\n“He estado construyendo relaciones, al menos en los casos de Instagram y WhatsApp, durante años con los fundadores y las personas que están involucradas en estas empresas ... cuando llegó el momento o cuando pensamos que era el momento adecuado para mudarnos, sentimos como si tuviéramos una buena cantidad de contexto y buenas relaciones para que pudiéramos avanzar rápidamente, lo cual fue importante desde el punto de vista competitivo y por qué muchas de estas adquisiciones, creo, llegaron a nosotros en lugar de a nuestros competidores y terminaron siendo muy buenas adquisiciones a lo largo del tiempo. que muchos competidores desearían haber obtenido en su lugar ".\n—Mark Zuckerberg, director ejecutivo de Facebook, Business Insider, 2018\nAl tener una visión compartida\n“Lo más importante fue alinearnos y emocionarnos con una visión compartida y sobre cómo vamos a trabajar juntos. O, si ellos construyeron el hardware y nosotros construimos las experiencias, cómo podría ser mejor que cualquiera de nosotros trabaje por separado ".\nEn una entrevista, Peggy Johnson, vicepresidenta ejecutiva de desarrollo empresarial de Microsoft, ofrece información sobre la estrategia de fusiones y adquisiciones de Microsoft. Analiza el tipo de empresas y los acuerdos que persiguen, cómo funciona el equipo de fusiones y adquisiciones en Microsoft y las áreas a las que se dirigen.\nAl mirar un indicador principal\n“Las ofertas siempre son un poco irregulares. Miramos: ¿Nos está resolviendo un problema? Y si lo hace, pasamos a la adquisición ".\n-Peggy Johnson, Vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial, Microsoft\nSobre la organización del equipo de fusiones y adquisiciones\n“Las fusiones y adquisiciones en Microsoft son un deporte de equipo para el grupo de liderazgo senior. Todos están involucrados en eso y todos jugamos diferentes roles. Mi función es la primera función de desarrollo empresarial centralizado en Microsoft. Anteriormente, el equipo había estado integrado en los grupos de productos…. Ahora podemos sentarnos en todos los grupos principales de empresas y tenemos mucha más flexibilidad ".\n“Las valoraciones son siempre muy debatidas. Intento centrarme en cuál es el valor para nosotros. ¿Nos está resolviendo un problema? Si es así, buscamos la forma de proceder. Si la valoración se ha sobrevalorado en algo y no tiene sentido, no lo haremos. Para mi es muy simple. Tiendo a no preocuparme demasiado por la valoración. Es realmente el valor para nosotros ".\nSobre el ROI\n“Tenemos que equilibrar las oportunidades estratégicas con el ROI. Le pedimos al equipo que nos muestre el camino hacia la comercialización y el camino hacia el ROI. Somos muy disciplinados y rigurosos en nuestro enfoque y súper enfocados en monitorear la inversión. Lo hacemos todo dentro de mi equipo, no dependemos de los grupos de productos para realizar un seguimiento de las inversiones ".\nEn una entrevista con la revista Fortune, John Somorjai, vicepresidente ejecutivo de desarrollo corporativo y Salesforce Ventures ofrece información sobre la estrategia de fusiones y adquisiciones de Salesforce, sus áreas de enfoque, cómo su estrategia es impulsada por las necesidades del cliente y cómo abordan las valoraciones.\nSobre acceder a la mejor tecnología\n“La inteligencia artificial, la movilidad y los macrodatos están impulsando muchos de los cambios profundos que está viendo en las empresas en general. Descubrimos que necesitábamos acelerar nuestros esfuerzos para asegurarnos de que estábamos accediendo a la mejor tecnología que pudiéramos ofrecer a nuestros clientes rápidamente y también traer algunos talentos realmente grandiosos, especialmente en el espacio de la IA ".\n-John Somorjai, Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo Corporativo y Salesforce Ventures, 2017\nSobre el enfoque de fusiones y adquisiciones\n“Por lo general, adoptamos el mismo enfoque todos los años. Debido a que nos enfocamos en el producto y nos guiamos por el producto, somos reactivos con el medio ambiente. Cuando vemos productos o desarrollos o grandes empresas que están resolviendo un problema de una manera nueva, eso impulsa el interés de las fusiones y adquisiciones ".\nEn una entrevista con Fortune, Don Harrison, quien dirige el desarrollo corporativo en Google, brinda información sobre la estrategia de fusiones y adquisiciones de Google, las prioridades de la empresa, su enfoque en la inteligencia artificial y el enfoque de las desinversiones.\nSobre métricas de valoración\n“Es muy difícil aplicar métricas de valoración a la IA. Estas adquisiciones están impulsadas por talentos clave, personas realmente inteligentes. Es un área en la que estoy enfocado y en el que nuestro equipo está enfocado. Las valoraciones son parte integrante de la promesa de la tecnología. Le prestamos atención, pero no necesariamente nos preocupamos por ello ".\n-Don Harrison, desarrollo corporativo, Google\nSobre los elementos más importantes para el éxito de un trato\n“Las fusiones y adquisiciones nunca serán 100% exitosas y aprendemos de cada trato que hacemos. Por lo tanto, no debo elegir ningún acuerdo específico, pero he aprendido, basado en el éxito relativo de los acuerdos que hemos hecho en el pasado, a asegurarme de que los líderes clave de la empresa compartan una visión con el fundador, que la estrategia impulsa las fusiones y adquisiciones, a diferencia de las fusiones y adquisiciones que impulsan la estrategia, y que tenemos buenos mecanismos de apoyo para estas empresas una vez que ingresan ".\n“Creo que Niantic [creador del popular juego Pokémon Go] es nuestra venta más famosa. Hemos realizado desinversiones, y soy fan de que pensemos en eso activamente. Google todavía está en modo de crecimiento. Cuando miro la estrategia de Sundar y Alphabet, veo que se amplía la visión. Debemos seguir haciendo buenas apuestas en una variedad de áreas y reconocer que algunas de ellas no tendrán éxito, y la desinversión se convierte en un buen hogar ".\nEn una entrevista con Fortune, el vicepresidente ejecutivo de la unidad de negocios global de Oracle, Robert Weiler, brinda perspectivas dentro Estrategia de fusiones y adquisiciones de Oracle, cómo funciona su Unidad de Negocio Global y qué buscan en una adquisición.\nEn pequeñas ofertas\n“Pero aunque Oracle no es ajeno a realizar grandes compras en los momentos oportunos, como su adquisición de PeopleSoft por $10.3 mil millones en 2004 o su adquisición de BEA Systems por $8.5 mil millones en 2008, la mayor parte de su flujo de acuerdos probablemente se mantendrá modesto en su tamaño y estrecho en su alcance. Estos pequeños acuerdos suelen generar bostezos de los financieros (y editores de noticias), pero todo es parte de la estrategia comercial general de Oracle para dominar y controlar las verticales de la industria más rentables en el mundo del software empresarial (léase: computación en la nube), todo sin llamar la atención sobre sí mismo o sus afiliados ".\n-Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle\nSobre la estrategia de fusiones y adquisiciones y la estructura de GBU\n“La estrategia, que el cofundador y presidente ejecutivo de Oracle, Larry Ellison, ideó hace años, implica adquirir primero empresas que hacen que el software se considere" imprescindible "para una industria en particular. Las empresas adquiridas luego se colocan en grupos de negocios semiautónomos llamados Unidades de Negocios Globales que son específicos de la industria (por ejemplo, servicios financieros o ciencias de la salud) y tienen su propia estructura organizacional (cada uno tiene su propio gerente general, desarrollo, ventas, marketing, etc.). consultoría y estrategia de fusiones y adquisiciones). La estructura de GBU ahora abarca siete unidades de negocio compuestas por 33 empresas adquiridas con un valor total de transacción de alrededor de $15 mil millones. Oracle se expandirá a cualquier sector vertical que crea que puede llegar a dominar y puede hacerse con una empresa en un abrir y cerrar de ojos ".\nSobre la integración del equipo adquirido\n“La opinión de Larry era que se pierde la experiencia en el dominio en las grandes organizaciones porque se dispersa y naturalmente se diluye. Regresas dos años después de una adquisición y no encuentras la empresa, el núcleo que hizo grande a la empresa. Entonces, dijo para las aplicaciones de la industria, "Voy a mantener ese núcleo". Como tal, cuando adquirimos una empresa, el equipo de desarrollo y el personal de ventas siguen trabajando en lo mismo. De vez en cuando, cambiamos algunas cosas dentro de una vertical, pero todas tienen la misma pasión y solución ".\nBloomberg da una descripción general de la estrategia de fusiones y adquisiciones de Apple, el tipo de empresas que compra y la composición de su equipo de negocios.\nEn el equipo de ofertas de Apple\n“El equipo de acuerdos de Apple está compuesto por una docena de personas bajo el mando del ex banquero de Goldman Sachs, Adrian Perica, y la mayoría de las adquisiciones se llevan a cabo a instancias de los ingenieros de la empresa. Los gerentes de producto generalmente se reúnen todos los meses con los miembros del equipo de Perica para identificar objetivos con tecnología atractiva o ingenieros talentosos, según una persona familiarizada con el proceso ".\n—Alex Webb y Alex Sherman, Bloomberg, 2017\nCon suerte, esta guía ha ampliado sus conocimientos y ha respondido preguntas sobre fusiones y adquisiciones y desinversión, en particular acuerdos impulsados por la tecnología en el dinámico entorno empresarial actual. Valoramos su opinión y comentarios y agradecemos cualquier comentario, sugerencia y adición a este material.\nHowDo ha estado en ambos lados de la mesa y se complace en ayudarlo con sus fusiones y adquisiciones. Tenemos amplia experiencia en:\nEstrategias del sector de tecnología emergente\nDebida diligencia de producto, tecnología y equipo,\nIntegración posterior a la compra de producto, tecnología y equipo\nMapeo cultural y transición del equipo.


Tecnicas – Fisioterapia Delicias Zaragoza\nLas diferentes técnicas de masaje relajan los músculos y mejoran la circulación local.\nINDUCCIÓN MIOFASCIAL Y TERAPIA CRANEO SACRAL:\nTécnicas de abordaje global para liberar adherencias del tejido conjuntivo y restablecer las relaciones más funcionales entre los diferentes planos de tejido y estructuras corporales.\nCon los ganchos se liberan los tabiques intermusculares para aumentar la eficacia en la contracción muscular y disminuir el dolor al eliminar adherencias y nódulos miofasciales.\nTerapia global que busca a través de manipulaciones articulares y técnicas de tejido conjuntivo, muscular y visceral un equilibrio para la mejor función posible.\nOMT, TERAPIA MANUAL ORTOPÉDICA:\nTécnicas de movilización articular para recuperar el movimiento.\nA través de la inserción de una aguja como las de acupuntura consigue relajar los puntos gatillo, disminuyendo inmediatamente el dolor y mejorando el movimiento y la fuerza previos.\nUtilizamos los conocimientos de la medicina tradicional china para valorar el estado global del organismo y conocer la tendencia a enfermar del paciente, fundamental para la prevención de lesiones. Realizamos aplicaciones que ayudan a disminuir la ansiedad y facilitar la relajación, así como aliviar el dolor y las alteraciones en el tono muscular.\nVENDAJE NEUROMUSCULAR, vendaje elástico que a través de distintas aplicaciones estabiliza, relaja el músculo o facilita la contracción muscular y el drenaje de edemas.\nLos estiramientos son fundamentales para mantener una relación tensión longitud adecuada en la musculatura y por lo tanto un movimiento articular armonioso.\nSer conscientes de la postura estática y de cómo nos movemos es fundamental para que el cuerpo recupere la función óptima tras una lesión y sacarle el mayor partido en tu día a día a la vez que previenes posibles lesiones.\nDRENAJE LINFÁTICO Y PRESOTERAPIA:\nManiobras que facilitan que la linfa entre en los vasos y se vacíen los ganglios para mantener el linfedema blando y con el menor volumen posible. Fundamental junto con la PRESOTERAPIA en los linfedemas postmastectomía y postraumáticos.\nTécnica coadyuvante para lograr analgesia (TNS, INTERFERENCIALES) y ELECTROESTIMULACIÓN para tonificar más rápidamente en caso de atrofia muscular.\nAplicación de campos electromagnéticos para consolidación de fracturas óseas, y disminuir la inflamación y por lo tanto el dolor en partes blandas. Nuestro aparato de magnetoterapia, al incluir una aplicación pulsada sólo está contraindicado en el embarazo y portadores de marcapasos\nLas plantas medicinales son remedios eficaces y naturales que ayudan a regular las distintas funciones corporales. Muy útiles para ayudar a limpiar el tejido conjuntivo y ayudar a recuperar lesiones tendinosas, por ejemplo.\nMétodo de ejercicio para corregir la postura y tonificar en ella todo el cuerpo, sobre todo abdomen, espalda y suelo pélvico.\nMétodo de tonificación de la pared abdominal y suelo pélvico utilizado sobre todo en postparto e incontinencia, lumbalgias y muy útil en su prevención.\nMANIOBRAS VESTIBULARES Y EJERCICIOS VESTIBULARES:


Sitio web polaco besando cerca de elche / Rizado escolta\nal sur. Más Fecha de la visita: octubre de 2015 peña f f, Director de Relaciones con Clientes en Tablao Flamenco El Polaco, respondió a esta opiniónRespondida el 18 de abril de 2018 Nos alegra mucho que hayan disfrutado de nuestra compañía! En esta ocasión fuimos un par de parejas con un bono de internet en el que disfrutábamos de un menú cena con el espectáculo por tan sólo 15 euros por persona. Tapas (26 tipo de establecimiento, más, menos, reservas. Escribió una opinión el 26 de noviembre de 2017. Lamentamos que. Es un verdadero placer seguir teniéndote con nosotros en cada visita a la Peña Flamenca El entamente Ver más opiniones). Tomo nota de la crítica constructiva, siempre son bienvenidas y ayudan a mejorar!\nUn fuerte abrazo y hasta la próxima! Las críticas constructivas siempre son bienvenidas y nos sirven para mejorar y estar más atentos con esos pequeños grandes detalles. Company name, selecciona una dirección para ver su teléfono: te pone en contacto con esta empresa de manera inmediata, gratuita y segura. Amplía la imagen con el zoom para ver la información actualizada. Empresas y servicios relacionados con Polaco en Elche - Alicante.\nMás Fecha de la visita: junio de 2014 Escribió una opinión el 19 de septiembre de 2013 Único lugar en Elche.para los amantes del Flamenco,Rumbas y Sevillanas! Restablecer el zoom, actualizando el mapa. E de decir que no volveré nunca a este lugar la cena nada profesional, mientras abia cena las bebidas entraban pues se activan los locos cuando les pedías algo para beber luego en cenar no entraban y las consumiciones eran carísimas un quinto 3 euros,.Más. Tapas (26 cerdo (1) Ensaladas (3) Gambas (2) Hamburguesa (6) Noodle (1) Paella (6) Pasta (1) Pasteles (1) Pato (1) Pescado (5) Pesto (3) Risotto (1) Más Dietas especiales Comidas Precio Restaurantes baratos (9) Gama media (26) Características Acceso para discapacitados. Cena evento, fin de curso salsa love elche. De Asia central (1 escandinava (1 pub (23 pub con cerveza artesanal (2 pub restaurante (6 restaurantes de cerveza (1 vinoteca (4). Hasta cuando quieran, por el momento feliz día! Más Fecha de la visita: abril de 2017 peña f f, Director de Relaciones con Clientes en Tablao Flamenco El Polaco, respondió a esta opiniónRespondida el 18 de abril de 2018 Estimado Arnaldo Muchas gracias por comentar su opinión! Calificación de viajeros, excelente5, muy bueno5, regular2. Fecha de la visita: mayo de 2016 peña f f, Director de Relaciones Públicas en Tablao Flamenco El Polaco, respondió a esta opiniónRespondida el 18 de abril de 2018 Estimados amigos, nos alegra mucho que hayan disfrutado de la experiencia. Más Fecha de la visita: septiembre de 2013 606Pe_a_P_13606, Director de Relaciones Públicas en Tablao Flamenco El Polaco, respondió a esta opiniónRespondida el 22 de enero de 2015 Estimada Clemen, Muchas gracias por tu fidelidad en tantas ocasiones y por tenernos como referencia. Calidad certificada ISO 9001 e ISO 17100. Presta servicio en elche, b Abierto, traduccion e interpretacion jurada Traduccion de polaco. Fecha de la visita: julio de 2018 peña f f, Director de Relaciones con Clientes en Tablao Flamenco El Polaco, respondió a esta opiniónRespondida el 14 de diciembre de 2018. Arte putas de lujo sevilla prostitutas bilba en vivo a precios asequibles. El parking es gratuito, puedes entrar comida y bebida, hay varios sitios de picnic dentro del parque, hay taquillas pero son pequeñas, para dejar una mochila, hay que dejar 10 de fianza y cuando devuelves las llaves,. Buscando algo diferente para romper la monotonia, mi chica y yo decidimos acudir a este precioso local esperando en algo que nos amenizara la noche dado que nos gusta el cante y el flamenco, la verdad decir que por. Sep-nov, dic-feb, idiomaespañol, todos los idiomas español (14) inglés (3) ruso (1 calificación de viajeros, excelente5, muy bueno5, regular2. Malo0, pésimo2, tipo de viajero, familias, pareja.\nBusca, polaco en, elche en PÁginas amarillas.\nPresta servicio en, elche.\nPolaco, Elche : Consulta 15 opiniones sobre Tablao Flamenco.\nPublicado el 02/12/2018 02/12/2018 Autor Henderson Cameron


ayudan cuando hay mal tiempo\nLas tecnologías que equipan muchos coches pueden contribuir, en gran medida, a reducir el número de siniestros o su gravedad, pero no son ‘milagrosas’. Tienen límites.\nLas nuevas tecnologías se han convertido en un gran aliado para los conductores cuando se cometen errores, cuando el coche pierde estabilidad, cuando el frenado se convierte en un problema, cuando las luces se hacen más que imprescindibles por la falta de visión... Estos son los sistemas importantes para que el coche ‘sortee’ las inclemencias del tiempo.\n- ABS, antibloqueo de ruedas. Si en una situación de riesgo es necesario hacer una frenada de emergencia, el ABS impide que las ruedas se bloqueen y, por tanto, agravar la situación de descontrol del coche. Permite al conductor mantener elcontrol sobre la dirección del coche. Ya hay vehículos que incorporan un sistema con dispositivo de asistencia en la frenada, que permite acortar el tiempo de reacción.\n- ESP, más estabilidad. Según los expertos, el ESP es, tras el cinturón de seguridad, el dispositivo con mayor potencial de salvar vidas. Actúa conjuntamente con el ABS y corrige las pérdidas de control producidas por derrapes: hace frenar cada rueda de forma individual, en función de las necesidades de estabilidad, para que el vehículo mantenga la trayectoria correcta.\n- ACC, control de crucero. El Control de Crucero Adaptativo frena o acelerar el coche de forma autónoma para mantener la distancia de seguridad, más necesaria que nunca en la conducción invernal para evitar accidentes o, en el mejor de los casos, alcances. Naturalmente, no impide que el conductor intervenga tanto sobre el freno como sobre el acelerador.\n- ASR, control de tracción. Arrancar el coche en determinadas situaciones puede ser una tarea complicada. Por ejemplo, en suelos deslizantes, como cuando estamos sobre hielo, nieve… Y mucho más complicado si ha dejado el coche en pendiente. Este sistema permite que las ruedas no patinen y pueda salir del apuro.\n- FRENADA EMERGENCIA, un aviso. Si el conductor se despista o la visibilidad le impide ‘detectar’ un coche o un conductor que se cruza, el sistema actúa y avisa/frena el vehículo para evitar males mayores.\n- NEUMÁTICOS INVERNALES. Sin cadenas. Estos neumáticos, fabricados con un compuesto diferente, dibujos, elementos que ayudan al agarre en situaciones complicadas de nieve o hielo, permiten un uso normal del vehículo pero con una agarre importante en suelos deslizantes. Pueden ser muy útiles en determinadas zonas.\n- LUCES ADAPTATIVAS. Pueden ser de Xenón o LED, pero estos faros proporcionan una notable mejora para los conductores. Llevan una vídeo-cámara que mide la luminosidad ambiental y calcula la distancia con otros vehículos y activa las luces que proporcionen mejor visión al conductor. Llegan a actuar en función de la climatología, velocidad, el estado de la carretera…\n- MANTENIMIENTO DE CARRIL. Antidespistes. El coche lleva una cámara que ‘vigila’ que el coche se mantenga dentro del carril; si el conductor se descuide y se sale, reconduce el vehículo. Y si intenta cambiar sin utilizar el intermitente, avisa.\nLas tecnologías que equipan muchos coches pueden contribuir, en gran medida, a reducir el número de siniestros o su gravedad, pero no son ‘milagrosas’. Tienen límites: ni los neumáticos invernales son capaces de no derrapar si la velocidad es excesiva, ni el ESP evitará la pérdida del control si la maniobra es muy severa, ni un sistema de mantenimiento del carril corregirá una maniobra muy brusca y a gran velocidad, ni la frenada de emergencia evitará que el coche frene a tiempo si se ha pasado pisando el acelerador. Conductas inadecuadas al volante anulan en gran medida la efectividad de las tecnologías más avanzadas.


Bueno ha sido un mes de Julio, con mucho meneo. Era la primera vez que Blackkamera planteaba, un Campus de verano para chavalas y chavales de entre 11 a 15 años y el resultado nos ha gustado mucho. Creemos que tanto por parte de ellos/as como por la nuestra ha sido una experiencia magnifica. El formato, la facilidad de aprendizaje, y las ganas de pasarlo bien, han sido los principios fundamentales.\nTenemos ganas de repetir y el proximo año, no dudamos en volver a ofrecerlo, dentro del calendario de actividades de Blackkamera.\nA las/os que habeis participado, eskerrik asko, y a los aitas y amas que habeís confiado en nosotros un abrazo….bien fuerte.\nBlackkamera Campus fotografia jovenesCampus de verano AiaraCampus de verano ArabaCampus de verano BizkaiaCampus de Verano y fotografia BlackkameraCampus de verano y fotografia digitalFotografia para jovenes BilbaoFotografía para jovenes Pais VascoUdako Campusa Blackkamera


Bolsa Tote Canvas - Kidness Matters - Fuente de Vida Distributors\nBolsa Tote Canvas - Kidness Matters\nLa bolsa de lona Kindness Matters es un recordatorio de que ser amable ayuda a los demás, pero también te hace una persona más feliz, compasiva y agradecida. La bondad sí importa!\nEl bolso de lona Kindness Matters está hecho de lona de algodón de alta calidad con asas reforzadas y laterales reforzados. El diseño presenta un patrón floral estilizado en coral, turquesa y tonos naturales sobre un fondo azul marino. Un parche con aplicaciones muestra el sentimiento dorado en una fuente femenina.\nAnclas de piel sintética con anillos de metal en tono latón aseguran de forma atractiva las asas de lona azul marino al bolso. Cuatro patas de metal en tono bronce protegen la parte inferior del bolso del desgaste prematuro. Dentro de la bolsa totalmente forrada hay un bolsillo con cremallera en un lado y dos bolsillos con fuelle en el otro. Esta espaciosa bolsa tiene un cierre magnético pesado.\nEl bolso Kindness Matters es perfecto para las mujeres que trabajan, viajan, compran, hacen ejercicio o necesitan un lugar espacioso para llevar cosas mientras viajan. Este bolso es un hermoso regalo para el regalo de fin de año de un maestro, el cumpleaños de una novia o el regalo del Día de la Madre de una abuela.\nFondo neutro con diseño floral naranja y azul\nColección Kindness Matters\nManijas reforzadas duraderas con detalles en piel sintética\nLlevar en la mano o al hombro\nLona de algodón pesado\nPerfecto para llevar libros, comestibles o suministros.\nTamaño: 14.25 "x 14." x 4 "(362 x 356 x 102 mm)\nEstás revisando:Bolsa Tote Canvas - Kidness Matters


Fuerte ofensiva contra el hurto a motocicletas en Espinal, Tolima | Diario del Cauca\nDomingo, Octubre 6, 2019 - 11:40\nFuerte ofensiva contra el hurto a motocicletas y gracias al trabajo de la mano con la Fiscalía General de la Nación se logró la captura de 5 sujetos por delitos tales como de hurto agravado y calificado y tráfico, fabricación o porte de armas de fuego y municiones e instrumentalización de menores de edad para fines ilícitos.\nEn atención a la estrategia nacional denominada todos contra el hurto, el departamento de Policía Tolima se permite informar que, en las últimas horas, en un fuerte operativo desarrollado por parte de personal adscrito a la Unidad básica de Investigación Criminal Espinal, en asocio con personal de Inteligencia Espinal y la Fiscalía 16 Local del Espinal, con apoyo del modelo nacional de vigilancia comunitaria por cuadrantes e información oportuna de la comunidad, en 5 procedimientos diferentes en vía publica de los barrios san Rafael, Luis Carlos Galán, Esperanza, Centro y vereda Delicias, del Espinal se logró la captura por orden judicial de cinco sujetos conocidos como ‘NICO’, ‘CRISTHIAN’, ‘MACHACA’, ‘EMID’ y ‘DIABLO’ a quienes les figura órdenes de captura vigentes así.\n‘NICO’. por los delitos de hurto agravado y calificado y trafico, fabricación o porte de armas de fuego y municiones.\n‘CRISTHIAN’ por los delitos de hurto agravado y calificado e instrumentalización de menores de edad para fines ilícitos.\n‘MACHACA’ por los delitos de hurto agravado y calificado e instrumentalización de menores de edad para fines ilícitos.\n‘EMID’ por los delitos de hurto agravado y calificado y tráfico, fabricación o porte de armas de fuego y municiones.\n‘DIABLO’ por el delito de hurto agravado y calificado.\nEs de anotar que este grupo de personas, presuntamente son delincuentes prolíficos operadores del hurto en todas sus modalidades en especial a vehículos tipo “motocicletas de diferentes gamas” mediante modalidad de atraco, halada, asalto y factor oportunidad, quienes presuntamente para la ejecución de esta actividad implementaban la utilización de armas de fuego; señalando como sitios afectados las vías Espinal - Guamo (Nacional), vía Chicoral, vía Suarez (sector Canastos), vía Flandes (sector puente amarillo) y zona rural de estas localidades.\nDos de estos sujetos también presuntamente instrumentalizan a menores de edad a través del ‘Campaneo’ de las posibles motocicletas a hurtar en los Barrios La Esperanza, Las Palmeras, El Bosque, La Magdalena, Cafasur, Caballero y Góngora, Villa Lorena, Luis Carlos Galán, Isaías Olivar, Entre Ríos y sectores verdales entre ellas la morena, cucuana vías terciarias que conducían al municipio del Guamo y corregimiento de Chicoral.\nUno de estos sujetos ‘EMID’ presuntamente dentro de su actuar delictivo también manejaba la modalidad “por encargo”, denotando que han llevado al delito a un macro negocio, así mismo este sujeto presuntamente utilizaba otros intermediarios a fin de llamar a las víctimas de hurto para solicitar dinero a cambio de la devolución de la motocicleta, desde 1 millón en adelante.\nSegún los análisis realizados y la investigación, las motocicletas más apetecidas por este grupo son las B-WS, FZ, RX, DT, CRYPTON, NKD y SUZUKI BETS.\nOtro de los motivos del hurto de las motocicletas era para repotenciar otras motos que, si tengan documentación legal y vigente, o para comercio de moto partes.\nCon el desarrollo de esta actividad se mitiga y contrarresta notablemente el fenómeno de hurto de motocicletas en todas sus modalidades.\nLos capturados fueron dejados a disposición de la Fiscalía 16 local del Espinal, por los delitos antes en mención, los cuales después de audiencia publica fueron cobijados con medida de aseguramiento en centro penitenciario y carcelario.


AGRUPACIÓN FOTOGRÁFICA VILLENA: 7º CONCURSO FOTOS Y VIDEO "FIESTAS DEL MEDIEVO" VILLENA 2017\n7º CONCURSO FOTOS Y VIDEO "FIESTAS DEL MEDIEVO" VILLENA 2017\n- La entrega de los premios se comunicará a través de:\n7º CONCURSO DE VÍDEO "FIESTAS DEL MEDIEVO" VILLENA 2017\nPATROCINAN: Turismo Villena, Leyendas del Rock, Bodega Las Virtudes, InterFibra y Restaurante La Jaima.\n- Podrá participar en el concurso cualquier persona o equipo, con un máximo de dos vídeos por participante o equipo.\n- Como novedad en esta edición, la organización proporcionará alojamiento* para pernoctar durante las dos noches de las Fiestas del Medievo, a los 20 primeros participantes que lo soliciten. La solicitud se realizará al mail: avvelrabal@gmail.com\n- El tema genérico será "Las Fiestas del Medievo 2017" organizadas por la AVV del Rabal de Villena.\n- Se deben plasmar las experiencias vividas durante las Fiestas del Medievo de Villena, por lo que es importante que todas las imágenes utilizadas hayan sido captadas durante la XVI edición de las mismas, que se llevarán a cabo durante los días 10, 11 y 12 de marzo de 2017.\n- Los vídeos deberán ser en grabados HD (alta calidad con una resolución mínima de 720p). Se permitirá la edición y postproducción con programas informáticos de vídeo.\n- El participante que presenta el vídeo cede a la AVV del Rabal de Villena todos los derechos de explotación sobre este que permitan a esta última gestionar la participación en el presente concurso.\n- La Asociación de Vecinos del Rabal, Turismo Villena y Villena Cuéntame podrán utilizar cualquier vídeo presentado en este concurso para publicitar las Fiestas del Medievo en ediciones posteriores.\n- Se admitirá cualquier tipo de formato digital a la resolución indicada (720p).\n- No deben de sobrepasar 3 minutos de duración.\n- Para enviarlo se deberá publicar en Internet en cualquiera de las plataformas (YouTube, Vimeo o similares) que permiten almacenarlos y enviar el link del vídeo a villenacuentame@gmail.com o bien, enviar el propio archivo a la misma dirección si el tamaño del archivo lo permite. También se podrá utilizar herramientas como https://www.wetransfer.com/\n- El email debe incluir la dirección (link) donde se ubica el vídeo o el propio vídeo. En el mensaje deberá incluirse el título, nombre y apellidos, una dirección de correo electrónico válida y un número de teléfono para poder contactar con los premiados.\n- Tras la comunicación del fallo del jurado a los premiados, estos tendrán que incluir al final del vídeo los logotipos del patrocinador/es de ese premio, que les serán facilitados por la organización. Una vez hecho, los premiados deberán enviar el vídeo con calidad máxima. Esto será condición necesaria para poder recibir el premio.\n- Los vídeos se podrán ver en www.katakilabajoka.com con un número de participación.\n- Los vídeos podrán ser consultados y valorados libremente por los visitantes del blog www.katakilabajoka.com sin que esto presuponga un anticipo de la decisión final del jurado.\n- El fallo del jurado se hará público sobre las 20 horas del 9 de abril de 2017 en www.villenacuentame.com y www.katakilabajoka.com\n- Los criterios de evaluación del jurado serán la creatividad, la calidad del vídeo y captación de momentos que vinculen el evento "Fiestas del Medievo 2017" con las actividades, detalles y vida social del barrio donde se realiza. La selección de los ganadores será a discreción absoluta del jurado y su fallo será definitivo e inapelable.\n- El jurado estará compuesto por técnicos con relevancia en el mundo de la fotografía/vídeo y la Asociación de Vecinos el Rabal Villena.\nPatrocinado por Turismo Villena, Leyendas del Rock y Bodega Las Virtudes.\nPatrocinado por Restaurante La Jaima.\n- El fallo del jurado se hará público a través de:


¿Cómo soltar o pegar un CGFloat a int de manera segura? Desarrollo de iOS\nflotante flotante precisión flotante punto precisión ios math punto\n¿Cómo soltar o pegar un CGFloat a int de manera segura?\nA menudo necesito floor or CGFloat a CGFloat a un int , para el cálculo de un índice de matriz.\nEl problema que ve permanentemente con floorf(theCGFloat) o ceilf(theCGFloat) es que puede haber problemas con inexactitudes de punto flotante.\nEntonces, ¿qué CGFloat si mi CGFloat es 2.0f pero internamente se representa como 1.999999999999f o algo así. Hago floorf y obtengo 1.0f , que es un float de nuevo. Y, sin embargo, debo lanzar a esta bestia para que pueda presentar otro problema.\n¿Existe una práctica recomendada de cómo colocar un suelo o un piso como float en un int modo que algo así como el 2.0 nunca caiga accidentalmente a 1 y algo así como el 2.0 nunca obtendría accidentalmente un máximo de 2 ?\nHay un par de conceptos erróneos en tu pregunta.\n¿Qué pasa si mi CGFloat es 2.0f pero internamente se representa como 1.999999999999f\nno puede suceder 2.0, como todos los integers razonablemente pequeños, tiene una representación exacta en punto flotante. Si su CGFloat es 2.0f , entonces realmente es 2.0.\nalgo así como el 2.0 nunca obtendría accidentalmente un máximo de 2\nEl techo de 2,0 es 2; ¿Qué más podría ser?\nCreo que la pregunta que realmente estás preguntando es "supongo que hago un cálculo que produce un resultado inexacto, que matemáticamente debería ser exactamente 2.0, pero en realidad es un poco less, cuando aplico floor a ese valor, obtengo 1.0 en lugar de 2.0 – ¿Cómo prevengo esto? "\nEsa es en realidad una pregunta bastante sutil que no tiene una sola respuesta "correcta". ¿Cómo ha calculado el valor de input? ¿Qué vas a hacer con el resultado?\nRespuesta suplementaria rápida\nEstoy agregando esto como una respuesta complementaria para aquellos que vienen aquí buscando cómo usar floor y ceil con un CGFloat (como yo lo hice).\nvar myCGFloat: CGFloat = 3.001 floor(myCGFloat) // 3.0 ceil(myCGFloat) // 4.0\nY si se necesita un Int , entonces se puede lanzar a uno.\nvar myCGFloat: CGFloat = 3.001 Int(floor(myCGFloat)) // 3 Int(ceil(myCGFloat)) // 4\nYa no es necesario usar las funciones C de floor y ceil . Puede usar Swift round() con reglas de networkingondeo .\nvar myCGFloat: CGFloat = 3.001 myCGFloat.round(.down) // 3.0 myCGFloat.round(.up) // 4.0\nSi no desea modificar las variables originales, use rounded() .\nFunciona con architectures de 32 y 64 bit.\nCómo networkingondear CGFloat\nEDITAR: lea los comentarios por las razones por las cuales esta respuesta no es correcta 🙂\nLanzar un float a un int es un floorf implícito floorf ie (int)5.9 es 5 . Si no te importa, simplemente echa 🙂\nSi quieres networkingondear, simplemente echa el resultado de un ceilf : el casting después del networkingondeo no debe introducir ningún error (o, si quieres, agrega uno antes de lanzar, es decir, `(int) (5.9 + 1) 'es' 6 '- lo mismo que networkingondear).\nPara networkingondear al más cercano, simplemente agregue 0.5 – (int)(5.9+0.5) es 6 pero (int)(5.4+0.5) es 5 . Aunque solo usaría roundf(5.9) 🙂