Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos The Two Sides of Open Business Models - PDF\nOpen Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos The Two Sides of Open Business Models\nDownload "Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos The Two Sides of Open Business Models"\nVirginia Villanueva Montes\n1 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos The Two Sides of Open Business Models Francesco D. Sandulli 1 Universidad Complutense de Madrid Henry Chesbrough Haas School of Business University of California, Berkeley edu Introducción Todas las empresas tienen un modelo de negocio. Sin embargo, algunas empresas no son realmente conscientes de la existencia de este modelo de negocio, por lo que normalmente no lo estructuran formalmente. Otro conjunto de empresas sin embargo, entienden las características de su modelo de negocio y de hecho lo definen de una manera formal y estructurada. Estas últimas empresas se encuentran en una mejor posición a la hora de evolucionar su modelo de negocio en el tiempo y por tanto pueden seguir creando valor incluso cuando el entorno competitivo cambia. Los modelos de negocio que son abiertos, de la forma que describiremos más adelante, generalmente son capaces de crear mayor valor, y permitir una mayor capacidad de adaptación a lo largo del tiempo. Sin embargo, las empresas todavía no entienden el concepto y las implicaciones de un modelo de negocio abierto, y tampoco tienen claro cómo poner en práctica estos modelos. En este artículo, intentamos describir dos diferentes e igualmente importantes facetas de los modelos de negocio abiertos: una perspectiva compradora por la que las empresas incorporan recursos externos en sus propios modelos de negocio, y una perspectiva vendedora de acuerdo a la cual una empresa permite que sus recursos sean empleados en los modelos de negocio de otras empresas. Aunque se han realizado diversas definiciones de modelo de negocio, normalmente existe cierto consenso en lo que respecta a sus dos funciones principales: definir mecanismos tanto para la CODIGOS JEL: M100 Fecha de recepción y acuse de recibo: 26 de enero de Fecha inicio proceso de evaluación: 26 de enero de Fecha primera evaluación: 25 de febrero de Fecha de aceptación: 26 de marzo de 2009.\n2 13 RESUMEN DEL ARTÍCULO Los modelos de negocio cerrados tradicionales han mostrado recientemente sus limitaciones. En este artículo se analiza el papel de los recursos clave de una empresa y como pueden ser agregados en modelos de negocio abiertos. Primero, exploraremos cómo la naturaleza de los recursos afecta a la configuración de los modelos de negocio abiertos. Prestaremos especial atención a la rivalidad de los recursos y a la exclusión en la utilización de los mismos. Describiremos las dos caras de un modelo de negocio abierto, analizando tanto la perspectiva compradora como la perspectiva vendedora, es decir cómo se pueden obtener recursos y cómo se pueden apalancar los recursos de la empresa en modelos de negocio de terceros. Examinaremos una organización en detalle, el modelo de negocio de El Bulli, que es un paradigma de ambas vertientes de un modelo de negocio abierto. EXECUTIVE SUMMARY Traditional closed business models have recently shown their limitations. In this paper we explore the role of key resources, and how they can be aggregated into open business models. We first examine how the nature of key resources influences the development of these models. We pay particular attention to whether the resources are rivalrous or non-rivalrous, and whether they are excludable or not. We outlined to the two faces of open business models, considering the buy side and the sell side of how resources are accessed and leveraged respectively in such models. We examined one organization in more detail, the El Bulli restaurant, to provide an indepth illustration of both sides of that firm s business model, and show its adaptability.\n3 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos 14 creación de valor como para la captura de parte de dicho valor (Chesbrough, 2006). La historia de la dirección estratégica nos enseña cómo los límites dentro de los que se definían los modelos de negocio se han expandido a lo largo del tiempo. Hace algunos años, cuando las empresas definían su modelo de negocio se enfocaban en la creación de valor a través de sus propios recursos. Con el tiempo las empresas iniciaron un proceso de apertura de los límites de su modelo de negocio, ya que empezaron a analizar la contribución de clientes, proveedores y otros miembros del ecosistema de la empresa al valor creado por los recursos propiedad de la empresa. Sin embargo, en la actualidad, las empresas se están empezando a preguntar Las empresas son cada por qué limitar el uso de sus recursos a su propio modelo de negocio o por qué no empezar a utilizar los recursos de vez más conscientes de otros como componentes clave del modelo de negocio de que no cuentan con todos los recursos necesa- Siguiendo este nuevo enfoque, las empresas están empe- la empresa. zando o bien a compartir sus recursos con terceros con el rios para competir con objeto de crear valor, o bien a utilizar recursos externos en éxito en entornos cada sus modelos de negocio. Estos nuevos modelos de negocio vez más complejos y han sido definidos por Chesbrough (2006) como modelos de negocio abiertos. tampoco tienen la capacidad para desarrotar modelos de negocio abiertos es la necesidad de ace- La razón por la que las empresas están empezando a adopllarlos por sí mismas. lerar la creación de valor. Tal y como describiremos más adelante, para la empresa que cede sus recursos a terceros la adopción del modelo de negocio abierto puede aumentar la tasa de utilización de sus recursos y también por tanto el retorno a las inversiones necesarias para obtener dichos recursos. Por otro lado, las empresas que emplean recursos externos en su propio negocio obtienen ventajas en términos de velocidad de desarrollo de nuevos productos, más fácil acceso a los mercados, al conocimiento y la tecnología, y en general a recursos que hubieran sido costosos y difíciles de desarrollar. En el presente trabajo exploraremos el papel de los recursos clave de una empresa y cómo pueden ser incorporados en un modelo de negocio abierto. A continuación, examinamos cómo la naturaleza de los recursos juega un papel importante en el desarrollo de estos modelos. Prestaremos particular atención al hecho de que los recursos sean rivales o no rivales, o bien la explotación del mismo sea exclu-\n4 Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough yente o no excluyente. A partir de este punto abordaremos las dos caras de los modelos de negocio abiertos, analizando desde las dos perspectivas de los modelos de negocio abiertos los mecanismos por los que se obtienen y se gestionan los recursos en dichos modelos de negocio. Analizaremos una organización como el restaurante El Bulli, que supone un claro ejemplo de ambas vertientes del modelo de negocio abierto, y mostraremos su adaptabilidad. Concluiremos con algunas reflexiones sobre las lecciones aprendidas. 2. El Modelo de Negocio Abierto Las empresas crean valor realizando una serie de actividades que reportan algún tipo de utilidad a los clientes y para las que necesitan estar dotadas de ciertos recursos. No todos los recursos de la empresa son igualmente importantes: una empresa podrá capturar parte del valor creado por un recurso cuando ese recurso sea raro, difícilmente imitable y no tenga sustitutos cercanos (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984; Barney 1986; Barney 1991 entre otros). La ventaja competitiva sostenible de una empresa reside en su capacidad para detectar, construir, explotar, mantener y adaptar estos recursos valiosos (Teece, 2007). La función del modelo de negocio de una empresa consiste en definir cuál es la proposición de valor de los recursos valiosos para un mercado objetivo, cómo desarrollar la cadena de valor y la red de relaciones dentro del ecosistema de la empresa de tal forma que permita la construcción de estos recursos valiosos, cuáles son las fuentes de ingresos que permitirán capturar el valor generado por dichos recursos valiosos, y finalmente cuál es la estrategia competitiva que permite sostener en el tiempo el valor de los recursos de la compañía (Chesbrough y Rosenbloom, 2002). Siguiendo la concepción tradicional de un modelo de negocio cerrado, la mayoría de las empresas han intentado desarrollar internamente sus recursos y explotarlos dentro de las fronteras de su propio modelo de negocio. En tiempos recientes, este enfoque ha empezado a mostrar algunas limitaciones. Por un lado, las empresas son cada vez más conscientes de que no cuentan con todos los recursos necesarios para competir con éxito en entornos cada vez más complejos y tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por sí mismas. Por otro lado, las empresas también han empezado a ser conscientes de las dificultades que entraña la captura de valor creado por sus propios recursos, muchos de los cuales quedan Palabras Clave Recursos y Capacidades, Open Innovation, Cooperación, Creación de Valor Key Words Resources and Capabilities, Open Innovation, Cooperation, Value Creation 15\n5 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos infrautilizados. La gestión de la innovación y de activos basados en el conocimiento ha sido una de las primeras áreas de negocio en la que las empresas se han dado cuenta de los límites de los modelos de negocio cerrados. Por un lado, el ritmo de creación científica es cada vez más rápido y ha incrementado las dificultades y las limitaciones de tratar innovar con los propios recursos internos de investigación y desarrollo, mientras paradójicamente por otro lado una elevada proporción de la innovación realizada por las empresas no es explotada comercialmente (Chesbrough, 2003) Rivalidad y Exclusión de los Recursos de una Empresa Las características de rivalidad y exclusión de los recursos de una empresa van a influir en la configuración del modelo de negocio abierto. La captura de valor es más fácil cuando la empresa cede a otras empresas recursos que son excluyentes (Romer, 1986). Sin embargo, en algunas ocasiones las empresas comparten recursos que no son excluyentes, como por ejemplo el caso del software de código abierto. En estos casos en los que las empresas comparten recursos no excluyentes West (2007) sugiere algunos mecanismos alternativos que pueden permitir la captura de valor. Por ejemplo, las empresas que comparten software de código abierto pueden obtener fuentes de ingresos alternativas o bien por medio de modelos de licencias duales (comercializando una licencia gratuita y otra licencia de pago), o bien como el caso de IBM a través de la venta de productos complementarios al software de código abierto. Chesbrough y Appleyard (2007) también describen la creación de modelos de negocio para software de código abierto en los que la captura de valor se realiza a través de la reducción del coste de obtención de inputs o de desarrollo de productos complementarios. Continuando el planteamiento anterior, podemos afirmar que un modelo de negocio abierto es más fácil de llevar a la práctica cuando los recursos compartidos por nuestra empresa son no rivales, ya que en este caso la capacidad del recurso no es una restricción, y excluyentes, ya que podremos capturar más fácilmente parte del valor creado por la empresa que utiliza nuestros recursos (Tabla 1). Por esta razón, será más frecuente observar modelos de negocio abiertos basados en activos como la marca, el conocimiento tácito o la propiedad intelectual. En lo que respecta a los recursos rivales, cuanto mayor sea su capacidad y escalabilidad, mayor será la pro-\n6 Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough babilidad de que soporten modelos de negocio abiertos. Un ejemplo de un recurso rival que soporta un modelo de negocio abierto es la infraestructura tecnológica de Unience, una red social de inversores en la que las empresas financieras pueden crear y ofrecer herramientas de gestión de activos financieros a los miembros de la red. Al estar apoyada en el concepto de Cloud Computing, la infraestructura de Unience es fácilmente escalable, por lo que las restricciones de capacidad del recurso son menores y por tanto éste puede ser compartido con mayor número de empresas. Sin embargo, otros recursos que cuentan con una capacidad menos escalable, como la infraestructura logística o los recursos humanos, se enfrentan con mayores dificultades a la hora de ser empleados en modelos de negocio abiertos. Tal y como se ha discutido anteriormente, apoyar el modelo de negocio abierto en un recurso no rival presenta la dificultad de la captura de valor, y por tanto será sólo factible cuando la empresa encuentre mecanismos alternativos de captura de valor. Sin embargo, esta tarea no es sencilla, como muestra el hasta ahora infructuoso intento de la industria discográfica de descubrir mecanismos de captura de valor en las redes P2P (Sandulli, 2007). Finalmente, los recursos que son simultáneamente 17 Tabla 1. Factibilidad de la apertura del modelo de negocio en función de la naturaleza de los activos compartidos. Rivalidad del Recurso RIVAL NO RIVAL exclusión del recurso Factibilidad de un Modelo de Negocio Abierto Baja Alta excluyente Alta Infraestructura Logística, Canales de Distribución, Recursos Humanos, Infraestructura Tecnológica, Infraestructura de Fabricación Información Conocimiento del Mercado Propiedad Intelectual Marca no excluyente Baja Redes Inalámbricas y Bienes Públicos como las Infraestructuras Públicas Software de Código Abierto Conocimiento Desprotegido Legalmente\n7 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos 18 rivales y no excluyentes se caracterizan por una limitada escalabilidad de su capacidad y por una compleja captura del valor, por lo que son difícilmente aplicables a un modelo de negocio abierto. En segundo lugar, los recursos compartidos deben ser no competitivos. Esto significa que compartir un recurso con terceros no reduce el valor creado por dicho recurso en el propio modelo de negocio de nuestra empresa. La excepción a este principio se da en aquellos casos en los que la reducción en la contribución del activo compartido al valor creado por nuestro modelo de negocio se compensa por la porción que la empresa es capaz de capturar del valor creado por la empresa que está utilizando nuestro activo. Por ejemplo, en el caso del sector de telecomunicaciones, a través de Un creciente número de la apertura de las API (Application Programming Interfaces) los operadores están empezando a compartir la red con desarrolladores de aplicaciones, que pueden acceder a través organizaciones están utilizando fuentes de esta colaboración a un nuevo canal de distribución. Estas aplicaciones de terceros podrían llegar a entrar en com- externas de ideas para petencia directa con las propias aplicaciones desarrolladas sus proyectos de I+D por los operadores. En este caso, el recurso compartido es competitivo ya que está erosionando la fuente normal de ingresos del operador. Sin embargo al mismo tiempo, el hecho de compartir la red puede resultar en un incremento indirecto de los ingresos a través del posible incremento del tráfico en la red al disponer de más aplicaciones y de los royalties que el operador obtiene de ceder su red al proveedor de aplicaciones. En la medida en la que estos nuevos ingresos compensen la pérdida de ingresos provenientes de las menores ventas de sus propias aplicaciones los operadores estarán interesados en abrir el modelo de negocio. abiendo descrito el papel de los recursos en la construcción de un modelo de negocio abierto, pasaremos a describir los retos asociados a la puesta en práctica de un modelo de negocio abierto, tanto desde el punto de vista de la empresa que decide compartir sus recursos con otros, como desde el punto de vista de la empresa que decide incorporar recursos de terceros en su modelo de negocio. 3. Uso de Recursos Externos en el Modelo de Negocio de la Empresa: La perspectiva compradora de los Modelos de Negocio Abiertos. La apertura del modelo de negocio en las etapas de detección y validación de una oportunidad de negocio está estrechamente rela-\n8 Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough cionada con el concepto de Innovación Abierta. Las personas y las organizaciones externas son la fuente de nuevas ideas y nuevas oportunidades de negocio para las empresas. Un creciente número de organizaciones están utilizando fuentes externas de ideas para sus proyectos de I+D. Por ejemplo, en 2006 IBM abrió a individuos no pertenecientes a la organización sus Innovation Jams, un foro creado en 2001 en el que los empleados aportan ideas sobre las que soportar los futuros programas de investigación y desarrollo de la empresa informática. El nuevo Innovation Jam abierto implicó a personas, generó ideas, 31 de las cuales se convirtieron en Grandes Ideas Finalistas, y finalmente 10 recibieron financiación semilla y fueron incluidas en el portfolio de programas de I+D de IBM (Helander et al., 2007). A través de la división de Global Services, IBM hoy en día ofrece a sus clientes la posibilidad de organizar y albergar sus propios Innovation Jams. Entre otras compañías, Airbus, Google, Microsoft, el Grupo Vocento o la constructora Visesa han adoptado también formatos similares de concurso de ideas abierto. Además, Innocentive, Innovationxchange, Ninesigma, Big Idea Group o Conectainnova e Ideas4all en España son un conjunto de nuevas iniciativas empresariales cuyo modelo de negocio se basa en la intermediación entre organizaciones que necesitan ideas y organizaciones que pueden ser una fuente potencial de ideas. La innovación colectiva o Crowdsourcing no se ha empleado en el campo de la innovación hasta tiempos muy recientes. No se debe limitar al área de I+D, ya que tiene un potencial importante en otros ámbitos. Las Cajas de Ahorro en España tienen que destinar parte de sus beneficios a la obra social. Caja Navarra ha iniciado recientemente un proyecto pionero de Banca Cívica en el que los clientes deciden en qué proyectos sociales debe invertir la entidad financiera. Algunas startups están apoyando su modelo de negocio en este concepto de innovación colectiva como por ejemplo Unience o la empresa Threadless.com que utiliza a un conjunto de usuarios para que valoren cuáles son los diseños de camisetas más atractivos, fabricando posteriormente sólo aquellos diseños que hayan obtenido una mayor aceptación. No todas las organizaciones que adoptan el paradigma de Innovación Abierta utilizan la innovación colectiva para detectar nuevas ideas. Algunas prefieren tener mayor control sobre la dinámica de creación de ideas y la relación con los socios de innovación. 19\n9 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos 20 Philips ha abierto una serie de campus de innovación en Eindhoven y Shanghai. Estos campus fueron inicialmente concebidos como una serie de instalaciones destinadas exclusivamente a personal de Philips, sin embargo hoy en día constituyen un parque industrial abierto, donde la empresa holandesa intercambia ideas con un selecto y limitado grupo de empresas. Otro ejemplo de apertura controlada, son los pequeños focus groups de usuarios ocasionales de bicicletas empleados por la empresa Shimano para el desarrollo del nuevo sistema de cambio automático de marchas para bicicletas Coasting Component Group. En España, existe en la actualidad un movimiento de creación de parques científicos destinados a aumentar la utilización de tecnologías desarrolladas en la universidad por parte de las empresas. Kock y Torkkeli (2008) encontraron alguna evidencia empírica inicial (aunque hay que puntualizar que es un trabajo apoyado en una muestra poco representativa) de que frente a la innovación colectiva las empresas españolas son más proclives a enfocarse a este modelo de innovación abierta controlada ya que consideran que permite una transferencia de conocimiento más eficaz y eficiente. Otra forma de abrir el modelo de negocio consiste en trabajar con agentes externos en la validación y prueba de las nuevas ideas y productos de la empresa. Aquellas empresas que adoptan esta práctica pueden ampliar la escala y alcance de sus experimentos y también reducir los recursos necesarios para los mismos e incluso el tiempo de desarrollo de los productos. Ésta ha sido una de las principales ventajas del software de código abierto durante muchos años. Esta práctica se está expandiendo rápidamente más allá del desarrollo de software a otras áreas de negocio. La validación del correcto funcionamiento de las nuevas aplicaciones para móviles es una de las tareas que absorbe mayor cantidad de tiempo y recursos en la industria de las telecomunicaciones móviles (Nesse, 2008). Telefónica, O2, BT, Telenor y Verizon entre otros operadores han creado comunidades de usuarios avanzados que validan las aplicaciones futuras, permitiendo reducciones significativas en los tiempos de validación. Philips se ha asociado con NH Hoteles para realizar experimentos de nuevos sistemas de iluminación en los hoteles. Los usuarios de Facebook serán los que validen los diseños de envasado para los paquetes de te de Lancashire Tea. En la industria de telecomunicaciones muchos operadores móviles han decidido abrir sus Application Program Interfaces (APIs). Open\n10 Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough MovilForum en Telefónica Móviles, 21C en British Telecom, Telenor Content Provider Access, Telecom Italia nexttime, SingTel Partners Program, ODI Verizon, Sprint Business Mobility Framework o AT & T devcentral son algunos ejemplos de estos proyectos de APIs abiertas. El objeto de estos proyectos es el desarrollo rápido y a un coste reducido de aplicaciones para teléfonos móviles. Un potencialmente amplio número de empresas desarrolladoras de aplicaciones tiene acceso a la red del operador, que constituye un recurso muy valioso ya que la mayoría de estas organizaciones no podría haber desarrollado con sus propios recursos semejante canal de distribución para sus servicios. Por otro lado, las empresas de telecomunicaciones esperan tanto capturar vía royalties parte de los ingresos de los proveedores de aplicaciones como incrementar el tráfico en la red, en la medida que una red con mayor número de servicios disponibles tendrá más valor para los clientes de los operadores. Los modelos de negocio abiertos pueden incluso llevar a las empresas a cooperar con sus competidores. Esta cooperación puede estar justificada por la necesidad de obtener sinergias entre recursos (Das and Teng, 2000). Un reciente ejemplo de este fenómeno es la cooperación entre Trek, Giant y Raleigh, competidores en el mercado americano de bicicletas, para el desarrollo de bicicletas que puedan soportar el nuevo y complejo Shimano Automatic Coasting comentado anteriormente. A pesar de cierta resistencia inicial, los fabricantes de bicicletas han tenido que compartir ideas y experiencias debido a la alta complejidad técnica del nuevo sistema de cambio de marchas. La cooperación entre competidores también se explica por la necesidad de compartir costes. Por ejemplo, es bastante frecuente que las etapas iniciales de entrada en un mercado las pequeñas empresas creen marcas colectivas con el objeto de reducir los costes de comunicación y marketing (Falcone, 2007). Por ejemplo, utilizando la red social Hi5 y el soporte de la empresa Barrabés, 29 pequeñas empresas textiles en Costa Rica han creado la marca de moda Abril para comercializar todos sus productos bajo una marca común Capacidad de Absorción e Inercia Organizativa Las empresas que deciden emplear los recursos de terceros en su propio modelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociados tanto con la capacidad de absorción como a su propia inercia organizativa.\n11 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos 22 La capacidad de absorción es un concepto desarrollado en la literatura que analiza el intercambio de conocimiento entre empresas (Cohen and Levinthal, 1990). La capacidad de absorción de una empresa está asociada a su vez a tres capacidades específicas: capacidad de búsqueda de recursos, capacidad de integración de los recursos, y capacidad de explotación de los recursos. Ampliando el ámbito de aplicación de este concepto a nuestro marco de estudio de los modelos de negocio abiertos, podemos afirmar que el éxito de una empresa que decide emplear recursos de terceros depende de su capacidad para detectar recursos que puedan crear valor, su capacidad para integrar estos recursos externos con sus recursos internos, y su capacidad para explotar y capturar el valor Las empresas que creado por este recurso externo. La búsqueda de nuevos recursos que poder incorporar en deciden emplear los el modelo de negocio de la empresa es una actividad con recursos de terceros en retornos decrecientes: más allá de un cierto punto, una búsqueda de recursos más amplia y profunda no mejora los su propio modelo de resultados en términos de mejores recursos encontrados negocio se enfrentan (Ahuja and Katila, 2004). Esto significa que la búsqueda de a una serie de retos nuevos recursos no puede ser indiscriminada y que las empresas deben establecer unos límites tanto en la amplitud asociados tanto con como en la profundidad de su búsqueda (Laursen and Salter, 2006). De hecho, prestar excesiva atención a la búsque- la capacidad de absorción como a da de recursos externos puede desviar la atención y minar su propia inercia el desarrollo de recursos internos. Por ejemplo, Lou and Round (2006) muestran que en la industria farmacéutica organizativa. una atención excesiva a la búsqueda de componentes externos para los fármacos ha llegado a provocar una pérdida de enfoque en los departamentos de I+D y afectar negativamente al desarrollo de componentes internos. Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que la búsqueda de recursos externos no debe realizarse exclusivamente en función del valor potencial del recurso, sino que debe tener en cuenta otros aspectos como la confianza y el compromiso del propietario del recurso externo, la complementariedad del recurso ya que ésta afectara a la habilidad de la empresa para integrarlo en sus operaciones, la complejidad de gestión de la relación y el contrato con el propietario del recurso, el nivel de incertidumbre del resultado de la cooperación y la capacidad de la empresa para medir con exactitud los resultados de la cooperación (Shah and Swaminathan, 2008). Por tanto, las empresas van a ser\n12 Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough más proclives a integrar en su modelo de negocio aquellos recursos propiedad de socios comprometidos y fiables, que complementen los recursos internos y que se ajusten a la estrategia de la empresa, y cuya contribución al valor creado por la empresa no es incierta y puede ser medida. La necesidad de baja incertidumbre, complementariedad de recursos y confianza y compromiso en el socio puede explicar por qué a la hora de adoptar el paradigma de Innovación Abierta, las empresas españolas confían más en interacciones repetitivas con los mismos socios, en lugar de perseguir una búsqueda sin restricciones de nuevos socios (Kock and Torkkeli, 2008) 2. Esta necesidad también puede explicar por qué en las etapas iniciales de desarrollo de un modelo de negocio abierto, la mayoría de los operadores de telecomunicaciones o incluso Google con su proyecto Android, hayan optado por abrir inicialmente las APIs sólo a un pequeño y selecto grupos de proveedores de aplicaciones. El segundo componente relevante de la capacidad de absorción es la capacidad de la empresa para integrar los recursos internos y externos. Dentro del marco de los modelos de negocio abiertos, los intercambios de recursos se pueden considerar mecanismos de cuasi-mercado. Estos mecanismos serán menos eficientes que las jerarquías ante situaciones de alta complejidad en la gestión del intercambio de recursos (Roper et al., 2007). Por esta razón, cuanta más compleja sea la integración de recursos, menos apropiados serán los modelos de negocio abiertos para las empresas. Hasta el momento, la investigación actual ha proporcionado algunas pistas claras sobre las capacidades que necesitan las empresas para poder integrar con éxito recursos externos e internos. Acha (2007) por ejemplo indicó que la integración exitosa depende de la habilidad de una empresa para diseñar correctamente los puntos de interacción entre las empresas y diseñar la división y reparto de tareas entre las empresas que comparten recursos. Zahra y George (2002) por su parte sugirieron la importancia de la capacidad de desarrollo de sistemas de información que puedan soportar el intercambio de recursos. De todos modos, la capacidad para integrar recursos externos e internos se construye normalmente a lo largo del tiempo siguiendo un proceso de prueba y error (Cohen and Levinthal, 1990). Por tanto, la integración de un activo externo dentro de una organización será más sencilla en aquellas empresas que cuenten con experiencia en el desarrollo y gestión de recursos internos similares al activo en cuestión (Cohen and Levinthal, 1989). 23\n13 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos 24 La tercera capacidad necesaria para absorber recursos externos es la capacidad de explotar y obtener valor de este recurso externo. Normalmente la capacidad para explotar un recurso externo depende de la base de recursos internos complementarios de la que dispone la empresa. Es decir, cuantos más recursos complementarios disponga la empresa, más fácil será la explotación del recurso externo. El tiempo también es crucial en el desarrollo de una amplia base de activos complementarios, que van a ser necesarios para explotar adecuadamente los recursos externos. Kock et al., (2007) sugieren que las empresas de gran tamaño tenderán a ser más proclives al empleo de recursos externos en sus modelos de negocio porque a mayor base de recursos de la empresa, más fuertes serán las potenciales sinergias derivadas de la integración de recursos externos e internos. Finalmente, la empresa que incorpora recursos externos debe ser capaz de superar su propia inercia organizativa. La integración de recursos externos con frecuencia exige la realización de cambios organizativos. Sin embargo, el alto nivel de estandarización de las rutinas organizativas puede hacer que una empresa sea reacia a llevar a cabos dichos cambios, y por tanto a integrar correctamente los recursos externos (Henderson y Clark, 1990). En el área de Innovación Abierta, la inercia organizativa produce el síndrome no inventado aquí, por el que una organización tiende a rechazar fuentes externas de conocimiento e innovación simplemente por el hecho de que se han desarrollado internamente (Katz y Allen, 1982). La empresa Trek es un ejemplo reciente de este síndrome. A la hora de definir los requerimientos de los productos futuros el fabricante de bicicletas estaba acostumbrado a utilizar sólo el conocimiento de mercado generado internamente. Sin embargo, adoptando el paradigma de Innovación Abierta, parte de los requerimientos del nuevo modelo Trek Lime se obtuvieron directamente de fuentes ajenas a la compañía, más precisamente de la información proporcionada por usuarios ocasionales de bicicletas a través de un conjunto de focus groups. A la hora de plasmar estos requerimientos de usuarios en el diseño de la bicicleta, la empresa necesitó un considerable esfuerzo para convencer a los ingenieros de desarrollo de las bondades del nuevo diseño, ya que los ingenieros eran bastante reacios a abandonar sus tradicionales criterios de diseño muy enfocados a optimizar la aerodinámica y el peso de las bicicletas, para adoptar los criterios sugeridos por los usuarios más enfocados en la funcionalidad\n14 Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough y la estética de la bicicleta. Algunas de las prácticas que pueden ser consideradas por las empresas con modelos de negocio abiertos para superar la inercia organizativa son las reorganizaciones cíclicas (Tushman y Romanelli, 1985) o la rotación en los puestos directivos (Tripsas y Gavetti, 2000). La figura 1 resume nuestros argumentos relacionados con la perspectiva compradora de un modelo de negocio abierto. Los factores a la izquierda de la figura hacen que los modelos de negocio de las empresas tiendan a ser menos abiertos, como por ejemplo cuando la capacidad de absorción de una empresa es muy limitada. Los factores en la derecha de la figura, por el contrario, son la base de modelos de negocio más abiertos, como aquéllos basados en altos niveles de capacidad de absorción. Figura 1. Determinantes de un Modelo de Negocio Abierto desde la perspectiva compradora. 25 APERTURA DEL MODELO DE NEGOCIO: PERSPECTIVA COMPRADORA DE RECURSOS EXTERNOS Capacidad de Absorción Complementariedad de Recursos Internos Inercia Organizativa Incertidumbre en el resultado de la Adopción del Recurso + + Capacidad de Absorción Complementariedad de Recursos Internos Inercia Organizativa Incertidumbre en el resultado de la Adopción del Recurso 4. Utilización de Recursos de la Empresa en los Modelos de Negocio de otras Empresas: La perspectiva vendedora de un Modelo de Negocio Abierto. Existen numerosas empresas que han decidido explotar sus recursos y capacidades más allá de su propio modelo de negocio. Estas organizaciones crean y capturan valor al compartir sus recursos y capacidades. Por ejemplo, empresas como el banco Bankinter o la tienda de artículos de montaña Barrabés cuentan con un activo que es el profundo conocimiento de la tecnología que soporta su modelo de negocio. Abriendo el modelo de negocio y compartiendo este activo con otros bancos en el caso de Bankinter u otras tiendas en Internet en el caso de Barrabás, estas empresas han creado una\n15 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos 26 nueva fuente de ingresos. Otras empresas como Philips están obteniendo un significativo flujo de ingresos de compartir su conocimiento a través de acuerdos de cesión de patentes. Más allá del conocimiento tecnológico, algunos operadores de telecomunicaciones como Telenor o BT están empezando obteniendo ingresos de compartir los datos sobre sus clientes con otras empresas de diferentes sectores. Debido a la naturaleza no rival de la mayoría de los activos intangibles, como el conocimiento o la marca (ver por ejemplo Von Hippel y Von Krogh, 2003), éstos son más fáciles de compartir. Algunas empresas también han empezado a compartir el exceso de capacidad de sus activos tangibles como la infraestructura tecnológica, los activos logísticos, o los canales de distribución. Amazon comparte con otras empresas la capacidad de computación de su Elastic Compute Cloud, Barrabés comparte sus activos logísticos a través del proyecto Ponoko comparte su plataforma de fabricación, Cal Celdoni comparte sus viñedos y su capacidad de embotellado, y los operadores de telecomunicaciones como Telefónica comparten su red. El comportamiento racional sugiere que una empresa esté dispuesta a compartir sus activos con un tercero cuando la explotación de un recurso en el modelo de negocio de un tercero crea más valor que limitando la utilización del recurso al modelo de negocio de la empresa. Esto está bastante claro en el caso de compartir el exceso de capacidad de activos tangibles. Compartir la infraestructura tecnológica o logística con otras empresas incrementa su ratio de utilización y el retorno de la inversión en dichas infraestructuras. Una empresa que comparte un recurso puede generar valor también por medio de la creación y consiguiente explotación de recursos complementarios y coespecializados (Teece, 1986). Por ejemplo, IBM compartió con la comunidad de software de código abierto todo el código de Eclipse, valorado en 40 millones de dólares (Stolinsky, 2004). Al compartir este recurso, IBM tiene como objetivo incrementar el valor creado y los ingresos de la línea de productos Rational, un conjunto de herramientas de desarrollo que complementan la plataforma abierta Eclipse. Las plataformas abiertas de los operadores de telecomunicaciones son otra muestra de que compartir un activo puede aumentar el valor de recursos complementarios. Tal como se ha comentado anteriormente, los operadores han decidido compartir su red con desarrolladores de aplicaciones. Esta decisión\n16 Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough puede aumentar la cantidad de servicios ofrecidos por la red, por tanto aumentando el valor de este recurso. A su vez, el incremento del valor de la red puede hacer que un mayor número de distribuidores se interesen por distribuir los servicios del operador, aumentando el alcance del canal de distribución. Este ejemplo demuestra que la apertura del modelo de negocio puede aumentar tanto el valor del recurso compartido, la red, como el valor de recursos complementarios como el canal de distribución. En este sentido, la apertura del modelo de negocio parece ser una iniciativa estratégica interesante para aquellos operadores que deseen entrar en nuevos mercados y segmentos, o para aquellos operadores que no cuenten en la actualidad con un canal de distribución fuerte. Las empresas deben decidir la medida en la que comparten sus recursos con otros. En este sentido, las empresas deben tener en cuenta la amplitud y la profundidad del modelo de negocio. Ampliando el enfoque de Laursen and Salter (2006) consideraremos que la amplitud del modelo de negocio se refiere al número de actores con los que la empresa comparte un recurso, mientras que la profundidad se refiere al grado de intensidad y especificidad de la relación con dichos actores. Normalmente, un modelo de negocio abierto exige un compromiso entre amplitud, profundidad y control sobre los recursos compartidos. En el extremo, un modelo de negocio abierto debería ser amplio y profundo. Es decir, la empresa debería compartir sus recursos con un elevado número de socios y debería gestionar activamente todas estas relaciones de forma que pudiera capturar la máxima cantidad de valor de cada una de ellas. Sin embargo, el mantenimiento de relaciones estrechas con otras empresas implica altos costes de coordinación. Por esta razón, es más probable que algunas empresas opten por desarrollar modelos de negocio abiertos amplios pero no profundos, como es el caso por ejemplo de las comunidades de desarrollo de los operadores de telecomunicaciones. En este caso un elevado número de socios comparte un recurso con la empresa, que sin embargo tiende a establecer relaciones estándar y no se implica en la gestión diaria que cada socio realiza del recurso. En otros casos las empresas pueden establecer modelos de negocio estrechos y profundos, como en el caso de la estrategia de cobranding del restaurante El Bulli, tal y como explicaremos en el último apartado de este trabajo. En estos modelos la empresa por un lado comparte sus recursos con un reducido número de socios, establece relaciones específicas con 27\n17 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos 28 cada uno de ellos, y por otro lado se involucra activamente en la gestión del recurso en el modelo de negocio del tercero. A la hora de definir un modelo de negocio abierto, las empresas deben considerar en primer lugar el coste de oportunidad de compartir el activo. Este coste de oportunidad es una función del valor del activo y la incertidumbre del resultado del intercambio. Cuanto mayor sea el valor del activo, mayor será el coste de oportunidad y por tanto menos amplio será el modelo de negocio abierto. Esto explicaría por qué en general las empresas de gran tamaño prefieren compartir recursos secundarios o que no son fuente de ventaja competitiva (Kock et al., 2007) o por qué cuando el valor inicial de una plataforma es alto, los promotores de plataformas tecnológicas como Intel o Apple prefieren capturar los ingresos de la misma por sí mismos en lugar de confiar en la innovación y el desarrollo externo de la misma (Parker y Van Alstyne, 2008). En el caso de activos coespecializados, o altamente específicos y en general valiosos, como por ejemplo las marcas, las empresas prefieren establecer relaciones diádicas, ya que el riesgo que correría la empresa en el caso de pérdida de control sobre la gestión del recurso es muy elevado, tal y como nos enseñan algunos casos en la industria de la moda. En esta industria la marca es uno de los recursos más valiosos. Cuando en los años 70 la industria sufrió una importante crisis, algunas compañías como Gucci o Calvin Klein decidieron ceder bajo licencia su marca a un elevado número de empresas. En el corto plazo esta estrategia funcionó generando una considerable cantidad de ingresos vía royalties. Sin embargo, con el tiempo, el recurso, en este caso la marca, fue erosionándose y perdiendo valor ya que muchos de los productos fabricados bajo la marca licenciada eran de baja calidad. La falta de control sobre la marca hizo que en los años 90 Gucci estuviera cerca de la bancarrota y que Calvin Klein fuera incapaz de encontrar un inversor interesado en la compra de la empresa en Hoy ambas empresas, así como otras como Dior Dior, Givenchy o Yves St. Laurent (Hill et al., 2001), han aprendido que no pueden desligarse de la gestión de un recurso tan valioso en manos de terceros y están luchando encarnizadamente por liberarse de estos acuerdos de licencia y recuperar el control sobre la marca. El grado de apertura del modelo de negocio también depende la capacidad esperada de los socios para crear productos complementarios, y por tanto generar ingresos, a partir del recurso compartido. Si la empresa considera que sus socios están capacitados para crear\n18 Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough estos productos, el modelo de negocio tenderá a ser más abierto. En estos casos, las compañías optarán por ceder sus recursos para fomentar el desarrollo de un elevado número de productos y servicios complementarios. Normalmente, este el caso de aquellos promotores de plataformas tecnológicas como Reuters, Unience, Air- Sage, los operadores de telecomunicaciones o Micrososft que han decidido abrir sus APIs. Por ejemplo, recientemente Microsoft ha permitido el acceso al código fuente de algunas de sus aplicaciones con el objeto de acelerar la creación por parte de terceros del mayor número posible de aplicaciones que funcionen en la plataforma Windows en lugar de en la plataforma Linux. En una situación óptima una empresa debería tener un elevado número de socios con capacidad para crear una cantidad significativa de valor. Sin embargo, en muchos casos la empresa no puede conocer ex ante las capacidades de los socios potenciales y no sabe cuáles serán y cuáles no serán capaces de utilizar el recurso de forma valiosa. Esta incertidumbre es otra de las razones por las que algunas empresas han decidido compartir sus recursos con un elevado número de socios. De hecho, esta amplitud del modelo de negocio reduce la incertidumbre asociada a la creación de productos futuros a partir de la utilización del recurso (Parker y Van Alstyne, 2008). Muchas de estas empresas como Reuters, Amazon, Telefonica, Microsoft o Salesforces.com al compartir sus recursos con un elevado número de socios están persiguiendo modelos de negocios basados en la Long Tail, intentando crear un mercado con un elevado número de productos complementarios. Posiblemente, muchos de estos socios pueden contribuir de forma muy limitada a la creación de valor, pero debido a su alto número la aportación conjunta de todos ellos es muy elevada. Incluso algunas empresas como Telefónica con su proyecto Opuce, están intentando que sean sus propios clientes los que creen estos productos complementarios. Con el fin de fomentar el número de desarrolladores de productos complementarios, las empresas pueden decidir incluso sacrificar una parte del valor creado por el recurso. Por ejemplo, con el fin de fomentar el desarrollo de un mercado fuerte de servicios de valor añadido los operadores indios de telecomunicaciones han preferido sacrificar parte de sus ingresos, cobrando a los desarrolladores de aplicaciones para redes 3G una comisión muy reducida por el uso de la red. En otro caso, Intel estableció subsidios a la comunidad de fabricantes de productos complementarios de sus chips. 29\n19 Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos 30 Parker y Van Alstyne (2008) comentan que el promotor de una plataforma tecnológica prefiere ceder poder de mercado a los desarrolladores, especialmente en las etapas iniciales de una tecnología en las que existe una alta incertidumbre en relación a los resultados derivados de compartir los recursos. En estas etapas iniciales de tecnologías, la incertidumbre va a hacer que las empresas opten por modelos de negocio abiertos más estrechos, menos socios, y a la vez profundos, muy involucrados en la gestión común del recuro. Tal y como se ha comentado anteriormente, en las etapas iniciales de su modelo de negocio abierto, tanto Google con Android o los operadores de telecomunicaciones han preferido abrir sus APIs a un reducido grupo de desarrolladores de aplicaciones. Laursen y Salter (2006) confirman que en entornos de innovación radical es más frecuente que las empresas establezcan colaboraciones con un número reducido de socios. En este sentido, parece que mayor incertidumbre puede justificar la gestión del portfolio de recursos empleando estructuras más jerárquicas, y desestimando mecanismos más modulares y más cercanos al mercado (Chesbrough y Kusunoki, 1999). Las empresas que adoptan modelos de negocio abiertos basados en la Long Tail suelen compartir tanto recursos no rivales, como el conocimiento o la marca, como recursos con una capacidad altamente escalable, como por ejemplo la infraestructura tecnológica. Debemos realizar un análisis un poco más detallado de los costes de coordinación derivados de compartir un recurso. La literatura que analiza las alianzas estratégicas sugiere que a mayor interdependencia mutual entre socios, mayores serán los costes de coordinación (Gulati y Singh, 1988). Establecer relaciones caracterizadas por la alta interdependencia dificultaría la adopción de modelos de negocio abiertos basados en la Long Tail. Thompson (1967) sugiere que los costes de coordinación son más reducidos cuando la relación se coordina a través de la estandarización. Por tanto, la empresa que quiera mitigar los costes de coordinación asociados al establecimiento de un elevado número de relaciones y con modelos de negocio abiertos apoyados en la Long Tail, deberá apoyarse en el establecimiento de estándares que articulen la relación con dichos socios. Por ejemplo, cuando la empresa comparta con otros el conocimiento que está codificado será más fácil establecer modelos de negocio abiertos del tipo Long Tail. Este el caso de numerosos modelos de negocio abiertos que se basan en plataformas con APIs\n20 Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough abiertas desarrolladas a través de conocimiento codificado como los lenguajes de programación estándar. Por otro lado los costes de coordinación serán muy elevados cuando las empresas compartan o bien conocimiento cuya transmisión no se apoya en estándares o bien recursos como la marca para los que la gestión compartida exige el establecimiento de relaciones específicas. Tal y como vimos anteriormente, hace veinte años en el sector de la moda Gucci o Calvin Klein intentaron seguir un modelo de negocio abierto basado en la Long Tail que consistía en compartir un recurso como la marca con un elevado número de socios. Por ejemplo, Gucci llegó a tener productos licenciados bajo su marca. Este elevado número de alianzas hizo muy difícil la gestión eficaz de dichas relaciones. Durante meses por ejemplo nadie de Calvin Klein pudo asistir a las reuniones de diseño con Warnaco, la empresa licenciataria para los productos vaqueros y que a la postre fue una de las principales responsables de diluir la marca Calvin Klein al vender dichos productos en canales de distribución de descuento. 31 Figura 2. Determinantes de Modelos de Negocio Abiertos desde la perspectiva vendedora. APERTURA DEL MODELO DE NEGOCIO: PERSPECTIVA vendedora DE RECURSOS EXTERNOS Interdependencia mutua Confianza en el socio Protección Legal Complementariedad Interna de los Recursos Complementariedad Externa de los Recursos Escalabilidad Interdependencia mutua Confianza en el socio Protección Legal Complementariedad Interna de los Recursos Complementariedad Externa de los Recursos Escalabilidad El riesgo y la protección contra comportamientos oportunistas deben ser también tenidos en cuenta al definir la amplitud del modelo de negocio abierto. Cuanto menor sea el grado de confianza en los socios potenciales y cuanta mayor sean las complejidades previstas en la definición y cumplimiento de los derechos de propiedad sobre el recurso, más jerárquica será la relación con los socios que explotarán los recursos de la empresa (Gulati and Singh, 1998). Los factores que influyen en el grado de apertura del modelo de ne-\nUniversia Business Review ISSN: 1698-5117 ubr@universia.net Portal Universia S.A. España Sandulli, Francesco D.; Chesbrough, Henry Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos\n1 MODELO DE NEGOCIO E INNOVACION ABIERTA: Tipologías de evolución e intermediarios de innovación Fuente: H. Cherbrough, Innovación Abierta (2000) y Open Innovation Models (2008) Selección y traducción\nIncentivos a la Innovación en software y la amenaza del Código Abierto\nIncentivos a la Innovación en software y la amenaza del Código Abierto Germán Lambardi Universidad ICESI Agosto 2010 Germán Lambardi (ICESI) Software innovation and the OS threat 13/05/10 1 / 22 Motivación


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Película evangélica «Llamar a la puerta» Escena 3 – ¡Los cristianos han despertado al escuchar hablar al Señor a Su regreso! | Iglesia de Dios Todopoderoso\n1671 |20 May 2018\nEl Señor Jesús dijo:»He aquí, yo estoy a la puerta y llamo; si alguno oye mi voz y abre la puerta, entraré a él, y cenaré con él y él conmigo» (Apocalipsis 3:20).A lo largo de estos años, la Iglesia de Dios Todopoderoso ha dado testimonio sistemáticamente de que el Señor Jesús ha regresado y de que ha hablado para hacer la obra de juicio de los últimos días. Sin embargo, los pastores y ancianos de los círculos religiosos se esfuerzan al máximo para impedir que los creyentes investiguen el camino verdadero y oigan la voz de Dios bajo pretexto de proteger el rebaño. ¿Qué decisión tomarán los cristianos cuando se aproximen a esto?


TODO EL CRONOGRAMA DE LOS FESTEJOS DE RIVER POR LA COPA LIBERTADORES – Primero Bahía Noticias\nLas puertas del Monumental abrirán a las 15.30 y los festejos comenzarán cerca de las 18. El evento contará con la televisación de Fox Sports Premium.\nLas puertas abrirán a las 15.30 (Nicolás Aboaf)\nSolo podrán ingresar a los festejos aquellos socios y abonados que tenían entrada para la final del 24 de noviembre y que activaron su pase para este domingo a través de la página web del club.\nCabe recordar que el plantel de River, proveniente de Emiratos Árabes, aterrizará en el Aeropuerto Internacional de Ezeiza cerca de las 17 y que la Policía de Seguridad Aeroportuaria recomendó a los simpatizantes no concurrir al lugar ya que se implementará un dispositivo de seguridad para que la comitiva descienda directamente por pista para luego salir de la aeroestación rápidamente rumbo al lugar designado para su recibimiento. No se podrá tener contacto alguno con los protagonistas.\nSolo podrán ingresar quienes hayan validado su ticket del 24 de noviembre (Nicolás Aboaf)\nYa en Núñez, los jugadores, el cuerpo técnico y sus colaboradores saldrán al campo de juego para dar la vuelta olímpica, celebrar junto a sus hinchas y exhibir el trofeo ganado por cuarta vez en la historia del club. Se espera, además, que haya una recreación del gol de Gonzalo “Pity” Martínez, esa corrida inolvidable que selló el triunfo por 3-1 del “Millonario” ante Boca en Madrid.


Express como el nombre lo indica - Opiniones sobre Austral Hotel & Centro de Convenciones, Comodoro Rivadavia, Argentina - Comentarios - TripAdvisor\nExpress como el nombre lo indica - Austral Hotel & Centro de Convenciones\nExpress como el nombre lo indica\nOpinión sobre: Austral Hotel & Centro de Convenciones\nEl Hotel es muy lindo pero la parte express es bastante básica (Aclaro esto porque el hotel tiene el Austral Plaza por un lado y por el otro el Austral express).Vine por trabajo unos días y en general las prestaciones son buenas. Baño y ducha muy buenos. Buena presion de agua.\nEl desayuno y cena ejecutiva tremendos! Buena variedad.\nBuena ubicación, a metros de dos parques y la costanera.Más\nConsejo sobre las habitaciones: No pidan la habitación estandard porque no es como se ve en las fotos. Es bastante mas basica.\nPregunta a celestepanizzi sobre Austral Hotel & Centro de Convenciones\nAgradécele a celestepanizzi\nAustral P, Jefe de recepción en Austral Hotel & Centro de Convenciones, respondió a esta opiniónRespuesta de 29 de noviembre de 2017\nBuenos días Celeste, muchas gracias por tu comentario.\nHabíamos pedido dos camas individuales y no respetaron eso de la reserva, de todas maneras, si bien no les quedaban habitaciones de ese estilo, pudieron resolverlo pasándonos a una familiar con dos camas singles y una matrimonial.\nPregunta a Daniela P sobre Austral Hotel & Centro de Convenciones\nBuenos días Daniela, muchas gracias por tu comentario y valoración, la esperamos nuevamente.\nHabitacion pequeña, vista espantosa, baño y ducha muy buenos\nPara viaje de trabajo aprueba, sobre todo por el baño y la ducha, que anda muy bien\nHoteleria cara, pero es por la zona “petrolera”, un desproposito\nPregunta a Hernanlista2018 sobre Austral Hotel & Centro de Convenciones\nMuy buen hotel, habitaciones muy amplias. Personal muy amable y respetuoso. Yo fui en una época que hacía calor, se come muy bien en el restaurante del hotel con personal ameno y dispuesto a asistirte, atención rápida y el desayuno completo y buffet.\nPregunta a Pablo Alberto R sobre Austral Hotel & Centro de Convenciones\nAustral P, Jefe de Recepción en Austral Hotel & Centro de Convenciones, respondió a esta opiniónRespuesta de 31 de octubre de 2017\nSR Pablo muchas gracias por su comentario, esperamos complacerlo nuevamente.\nComo siempre las habitaciones Ruidosas. Se escucha todo de todas las habitaciones. La habitación está acorde al precio baño cómodo y moderno. El Wifi un desastre pésimo, No anda!! Si queres ganar tiempo y trabajar cómodo en el hotel imposible, esto es un grave problema de confort del hotel. La atención extremadamente amable y servicial. Otro grave problema es que se alojan artistas en el hotel. Provoca esto acumulación de gente en el ingreso incomodando a los pasajeros. El restaurante del hotel es excelente, de la mejor gastronomía que se encuentra en Comodoro.\nPregunta a Trek265995 sobre Austral Hotel & Centro de Convenciones\nAgradécele a Trek265995\nMuchas gracias por su comentario, estamos trabajando para mejorar el wifi.\nMe aloje el viernes 25/08 llegue a las 10:30 de la mañana después de varias hs. de estar manejando, como se estaban organizando me dijeron que tenían una single en lo que ellos denominan Austral Express, lamentablemente estaba muy cansado y con poco tiempo, pero es lamentable este Hotel, puede ser que la parte nueva sea comoda pero la vieja es lamentable, la habitación pequeña, una cama chica muy incomoda, una silla con una mini mesa y un baño lamentable, Internet no existio, muy ruidosa, con ventilador de techo. El sábado baje a las 10:45 para desayunar ya habían levantado todo. de Terror, eso si me cobraron como si fuese una habitación de lujo.\nLa atención del personal es buena, y el restaurant Tunet es muy bueno, lo demás LAMENTABLE.\nConsejo no llegar con el tiempo justo y verificar antes de abonar, por que te cobran antes de ingresar. quise dejar el coche en la entrada y me dijeron que es zona medida, asi que no hay opción tenes que pagar por la cochera del hotel.\nPregunta a Edgardo L sobre Austral Hotel & Centro de Convenciones\nAgradecemos su comentario y estamos trabajando para mejorar el servicio de wifi con mayor capacidad.


La Línea | Crisis del coronavirus Cáritas de Los Junquillos hace un llamamiento desesperado al pueblo de La Línea\nLa organización de la Parroquia del Sagrado Corazón se confiesa "desbordada"\nDesde que estalló la crisis del coronavirus la cifra de atendidos se dispara a más de 1.500\nLas ayudas pueden hacerse con alimentos o mediante transferencia bancaria\nParroquia del Sagrado Corazón, en la barriada linense de Los Junquillos\nParroquia del Sagrado Corazón, en la barriada linense de Los Junquillos / E.S.\nRubén Almagro 03 Abril, 2020 - 21:09h\nCáritas Parroquial de la Parroquia del Sagrado Corazón de Jesús, en la barriada de Los Junquillos de La Línea, ha realizado este viernes un llamamiento a la sociedad linense para que “todas aquellas personas y empresas” que estén en disposición de colaborar aporten alimentos no perecederos de toda clase, así como cacao soluble, galletas, potitos variados, cereales y papillas… estos últimos destinados a los niños. Cáritas explica que ante el aumento de demanda de familias que han quedado es situación límite como consecuencia de la crisis sanitaria y económica provocada por el coronavirus se ha visto desbordada por la demanda en los últimos días.\n“Esta Cáritas parroquial, que tiene su sede en la parroquia del Sagrado Corazón de La Línea atiende cada mes desde hace años a más de 180 familias en riesgo de exclusión y social y a algunas ya exclusión social plena”, detalla. “En total más de novecientas personas, una gran parte de ellas niños y adolescentes, así como mayores que viven solos”.\n“En estos días, como consecuencia de la situación de alarma han venido otras veinte familias cuyos miembros han perdido sus trabajos” tras decretar el Gobierno de España el estado de alarma.\n“Por otra parte, Asuntos Sociales del Ayuntamiento nos ha enviado una lista de 47 familias más para que las atendamos, lo que supone que en total estamos hablando de unas 250 familias, que pueden traducirse en unas 1.500 personas”, informa Caritas.\n“Todo esto sobrepasa nuestra capacidad y nuestros recursos”, confiesa. “Nuestra intención es que quien tenga necesidad y llame a nuestra puerta no se vaya con las manos vacías”.\n“El Banco de Alimentos nos surte de productos no perecederos para las 180 familias ya inscritas, pero al resto tenemos que proveerlas nosotros”, señala la nota.\n“Por eso solicitamos a aquellas personas y empresas que puedan ayudarnos que lo hagan”, implora Cáritas. “Pueden ponerse en contacto con la parroquia en el teléfono 695 253120 para acordar la donación”.\n“Si quieren realizar la aportación en efectivo pueden hacerlo mediante transferencia a la cuenta de Cáritas Parroquial en Caixabank ES30 0133 1935 1141 0000 6734”, finaliza.


Blog de la UPOLI: Universidades analizan cómo articular la Investigación con el Posgrado y la Extensión\nUniversidades analizan cómo articular la Investigación con el Posgrado y la Extensión\nArq. Benjamín Rosales, coordinador de la Comisión de Investigación CNU; rector de la UPOLI, Ing. Emerson Pérez; presidente del CNU y rector de la UNA, Ing. Telémaco Talavera Siles, MSc Ligia Guerra, coordinadora de Posgrado de la Comisión del CNU.\nEl Consejo Nacional de Universidades, CNU, por décima tercera ocasión realizó en saludo de la Semana de la Ciencia que organiza el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología CONICYT su encuentro de Investigación, Posgrado y Extensión, esta vez la universidad anfitriona fue la UPOLI.\nEl encuentro fue inaugurado por el presidente del CNU Ing. Telémaco Talavera Siles y rector de la UNA, junto a autoridades de la UPOLI; Rector Emerson Pérez y Ligia Guerra, directora de Investigación de Posgrado y coordinadora de la Comisión de Posgrado del CNU, también por el arquitecto Benjamín Rosales, coordinador de la Comisión de Investigación del CNU.\n“Están reunidos los mejores profesionales que tienen a cargo la Investigación, el Posgrado y la Extensión y se espera que los resultados sean de acuerdo a la calidad de ustedes, por la experiencia que llevan en este campo. El trabajo de cada una de las comisiones que conforman en cada una de las universidades, es parte del aporte científico que va teniendo Nicaragua a través de la Educación Superior”.\nEl Ing. Emerson Pérez de la UPOLI dijo: “Usualmente en algunos programas investigativos, se centran en lo cualitativo y otros en lo cuantitativo, pero al final de cuenta, cuando nuestros estudiantes tienen que hacer sus trabajos donde más se falla es que los métodos escogidos no están de acuerdo a la investigación, por eso un aporte práctico de este encuentro podría apostar hacia esa mejora real de la enseñanza de la investigación en nuestras universidades”.\nEl encuentro destaca dos resultados importantes siendo el principal el uso del instrumento guía que permitió evaluar cómo se realizan las investigaciones y su articulación con el Posgrado y Extensión como formas sustantivas de la universidad.\nOtro de los resultados importantes fue establecer un concepto común respecto a la articulación de los procesos fundamentales de la universidad en Investigación, Posgrado y Extensión.\n“La reunión generó acuerdos que serán compartidos con las comisiones de cada universidad. Un segundo compromiso fue lograr que se genere una sola comisión conocida como Comisión de Investigación, Posgrado y Extensión y trabajar en un solo Sistema integrado”, comentó el arquitecto Benjamín Rosales de la UNI y coordinador de la Comisión de Investigación del CNU.\nLos más de cien docentes-investigadores participantes aseguraron que se obtuvo el máximo provecho a las discusiones que por espacio de dos días reunió a los especialistas de las universidades del CNU.\nEl XIII Encuentro de Investigación, Posgrado y Extensión aplicó una guía metodológica novedosa con la cual se pudo rastrear o develar experiencias exitosas en los miembros de los equipos de docentes-investigadores participantes.\nLa metodología es el traslado de la experiencia de la metodología aplicada en el proyecto SERIDAR que financia la Unión Europea en la UNAN-Managua mediante ALFA-TRES que trata como transitar hacia la transdisciplinaridad vinculando a la academia y los actores sociales.\nEl MSc. Mario López, docente-investigador de la UNAN-Managua fue quien preparó la guía y dijo que “la guía está dirigida a docentes y personal que labora en investigación en las maestrías y doctorados en las universidades miembros del CNU, con el fin de rastrear, mapear o develar experiencias de los miembros y equipos de docentes-investigadores utilizados en el proceso de investigación e intervención como practicantes del desarrollo”.\nEl especialista prosiguió su explicación diciendo “en la actual sociedad de la información y el conocimiento se requiere un enfoque integral del sistema educativo para atender las demandas del desarrollo socioeconómico y ambiental, que posibilite un mejor entendimiento de las complejidades e interrelaciones existente entre lo académico y el quehacer social”.\nEl decimotercer encuentro culminó con un trabajo de grupo para el análisis de dos procesos de investigación vistos cada uno de ellos como estudios de caso particulares que muestren cómo se realizan las investigaciones y su interacción con el posgrado y la extensión.\nUno de los casos fue Evaluación de vitroplantas de plátano (Musa paradisiaca AAB), finca Guadalupe, en la EIAG-Rivas 2010-2012. El segundo caso fue del programa Marango: aportes sobre la metodología de sistematización de investigación.


La Basílica del Puerto\nLa iglesia basílica del puerto (Βασιλική του λιμένος) se había construido al Ve o a la Vida siglo después de J. - C.: era uno probablemente de los primeros edificios cristianos creados sobre la isla de Kos, donde el cristianismo se había establecido al IVe siglo, como da prueba la participación del obispo Meliphron de Kos en sesiones del primer concilio ecuménico sujeto en Nicea en Bithynie en 325.\nLa basílica paléochrétienne del puerto era un edificio a tres naves separadas por columnas de granito a barril liso; la iglesia estaba cubierta con un tejado a estructura de madera. La nave central, que era la más amplia, se terminaba por un ábside semicircular a la extremidad es. A la entrada de la iglesia se encontraba un atrio abierto rodeado sobre tres lados por pórticos, el pórtico del oeste siendo a doble columnata. Desde el atrio, una escalera sobre el lado conducía al narthex tripartito. La iglesia propiamente dicha (naos) tenía un suelo en mosaico. Sobre el lado derecho se encontraba un baptisterio. La basílica tenía una longitud de 62 m y una anchura de 23,5 m, lo que hacía una de las más grandes basílicas del Mediterráneo en el momento en que se construyó.\nLa basílica, cuyas fundaciones se conservan, se había construido sobre los vestigios y con los materiales del stoa del puerto y el embarcadero es, que habían sido colmadas para crear un terraplén artificial, de modo que la basílica dominara el barrio del puerto. Cerca de un milenio más tarde, las ruinas de la basílica sirvieron de carrera a los Caballeros Hospitalarios de San Juan para la edificación del castillo de Nerantzia y la pared de fortificaciones del burgo mediaval. Se encuentran columnas de la basílica en los límites máximos de las entradas exteriores e interiores del castillo.\nLa Basílica del Oeste\nUna iglesia basílica se encontraba en la zona arqueológica del oeste. Se había construido después del terremoto de 469 después de J. - de C., allí donde se encontraba el frigidario (baños fríos) de las termas romanas del oeste. La iglesia tenía tres naves con, al este, un gran arco en semicírculo que incluía un anfiteatro donde la clero sentaba. El altar era sostenido por cinco columnas con forma de cono cuyas bases se pueden aún ver hoy. La basílica fue destruida probablemente por el terremoto de 554 después de J. - C.\nEl Baptisterio del Oeste\nOtra basílica se encontraba en la zona arqueológica del oeste. Se había construido después del terremoto de 469 al sitio del caldarium (baños calientes) de las termas romanas del oeste. Del edificio se conservaron solos algunos elementos arquitectónicos, pero numerosas partes de mármol, entre las cuales el impresionante cátedra, se conserva dentro del Castillo de los Caballeros. El suelo de la basílica reloj de los fragmentos bien conservados mosaicos; sin embargo los Italianos transfirieron el más bonitos de estos mosaicos, en el Palacio de los Grandes Amos en Rodas.\nAl sur de la basílica se encuentra un baptisterio de forma cilíndrico. Estas pilas bautismales se restauraron bajo la soberanía italiana. La basílica y el baptisterio fueron destruidos probablemente por el terremoto de 554 después de J. - C.\nIr a la página Historia de Kos en el Imperio bizantino.


Tema: Colindancias entre Ranchos, Distancia Mínima de Espiaderos y Comederos\nQuisiera poder consultar, si alguien tiene conocimiento sobre cual es la distancia mínima a la que deben colocarse los espiaderos o comederos entre las colindancias de los Ranchos o UMAS?\nPregunto lo anterior, ya que en el rancho en el que voy a cazar este año, en uno de los lienzos del rancho vecino (del cual desconozco quien es el dueño), el vecino colocó sus espiaderos y comederos en la brecha perimetral colindante con el rancho, es decir justamente pegado a la cerca del rancho en el que voy a cazar.\nDurante años he escuchado en pláticas entre compañeros cazadores, que por ¨ley¨ los espiaderos y comederos deben colocarse al menos 150 metros de la colindancia entre ranchos, sin embargo, desconozco si existe alguna ley en donde esta instancia este regulada.\nUn amigo me recomendó buscar en la Ley General de Vida Silvestre, de la cual realicé una búsqueda el día de hoy, pero no encontré nada referente a este tema.\nSi alguien tiene conocimiento, sobre en que LEY/Reglamento esta publicada la distancia mínima entre espiaderos/comederos en las colindancias de las UMAS o Ranchos para Cacería, se los agradeceré si me pudieran de favor referir a élla.\nEn efecto, Es ilegal colocar espiaderos cerca de la división de un predio y otro, u hacer cacería cerca del predio vecino, por seguridad y por respeto.\nImagínate que le dispares al venado y se vaya herido y caiga en el otro predio, no se vale.\nCreo que la norma dice 250 metros de distancia.\nBuen día. Dudo que encuentre la respuesta en la Ley y en su Reglamento. Sugiero investigue en normativa (documentos oficiales) más especializada en materia de manejo de UMAS, que emite la propia Secretaría y los tiene publicados en su página web, talvez existan Lineamientos o Criterios técnicos o alguna Norma Oficial Mexicana al respecto.\ndistancia mínima de comederos\n¡Muy buenas tardes compañero!\nEn la actual ley general de vida silvestre, reformada en 2018\nNo menciona nada sobre distancias mínimas de los comederos\nArtículo 95.- Queda prohibido el ejercicio de la caza deportiva:a) Mediante venenos, armadas, trampas, redes, armas automáticas o de ráfaga.b) Desde media hora antes de la puesta de sol, hasta media hora después del amanecer.c) Cuando se trate de crías o hembras visiblemente preñadas.\nsin embargo si existía una recomendación de distancia.\nen la anterior ley cuando existía la SEMARNAP\nen esta ley si se establecía la distancia mínima de 100 mts.\nARTICULO 29.- Queda prohibido el uso de vehículos de motor para perseguir, arrear o acosar animales silvestres por tierra, aire o agua; la utilización de armadas, trampas, redes, reclamos electrónicos y venenos, armas automáticas o de ráfaga, rifles de aire y gas, de municiones y diábolos; así como utilizar luz artificial para efectuar la cacería, quedando expresamente prohibido el ejercicio de la caza, desde media hora después de la puesta del sol, hasta media hora antes del amanecer.Como una medida para la seguridad de los cazadores y vecinos de áreas aledañas a las zonas de caza, así como para la conservación de las especies y del medio ambiente, queda prohibida la cacería en una distancia de 100 metros, contados a partir de cada lado de los cercos colindantes entre las UMA's en ambas modalidades.\nActualmente podrías manejar dicha distancia como antecedente de recomendación de seguridad.\nMás no como lineamiento legal, ya que al parecer en la nueva ley de SEMARNAT no contemplaron agregar dicha distancia.\nNi siquiera en el manejo de UMAS.\nAgradezco mucho su orientación y recomendaciones al respecto de este tema.\nComo lo sugieren, trataré de entablar comunicación con el rancho vecino, alegando el motivo de la seguridad para la recolocación de los espiaderos a una distancia segura.\ncolindancia de puestos entre ranchos\nllevamos con mi grupo de cazadores mas de 25 años cazando en ranchos rentados en tamaulipas, nuevo leon y coahuila y te puedo comentar que no existe una ley como tal que diga donde se deben de poner los espiaderos o cual es la distancia que se debe de dejar. Yo te recomendaria primero que entres en contacto con e dueño del otro rancho a través del dueño del rancho que tu rentaste y que ellos hable primero. Mas que nada la distancia que se recomienda es aquella que por seguridad no ponga en peligro tu vida. Segundo es mejor no cazar cerca de la colindancia con el otro rancho por la posibilidad de una pieza herida brinque al otro rancho y sea motivo de conflicto.Tercero yo te recomendaría que al menos te alejes por lo menos tres cientos metros de la colindancia y del espiadero de los vecinos, ya que si pones comederos vas a darle de comer a los vecinos, es mejor poner tu espiadero donde al menos tengas un radio de tiro de 500 metros sin vecinos. También es importante considerar que no es necesario tomar riesgo inecesarios, el sol sale para todos y la caza también.\n¿donde consigo comederos y espiaderos en Mty?\nPor ricake en el foro Accesorios de Cacería/Tiro y Otros Artículos no relacionados\nÚltimo Mensaje: 25/06/2012, 12:29 PM\nCuando colocar comederos y espiaderos en las brechas para Nuevo Leon\nPor mazo en el foro General de cacería\nÚltimo Mensaje: 16/08/2011, 13:42 PM\nse venden espiaderos y comederos...\nPor JMF17 en el foro Accesorios de Cacería/Tiro y Otros Artículos no relacionados\nÚltimo Mensaje: 08/04/2011, 06:27 AM\nDistancia minima para centrar miratelescopica\nPor malo en el foro Miras Telescópicas Aire\nÚltimo Mensaje: 19/04/2010, 15:27 PM\nPor ricake en el foro General de cacería\nÚltimo Mensaje: 24/10/2009, 09:56 AM\nespiaderos, las, los, que, rancho\nD9zne se encuentra o donde entrega Enviado desde mi SNE-LX3 mediante Tapatalk\nPrecio? Enviado desde mi SNE-LX3 mediante Tapatalk\nFelicidades muy coqueto el cuchillo se ve súper bien\nAcá en Tepic, Nayarit, tienen más de 20 días con el mismo problema ( según no tiene sistema para hacer cambios de propietarios) únicamente nuevos registros de armas. Saludos!\nNo, cómo cree, son monedas de hace tiempo. Tenemos un video reciente que hicimos para @Richard Rodriguez\nentre una turca y una americana o italiana que escogerian\nNo tendrás la acción de casualidad? Enviado desde mi iPhone utilizando Tapatalk\nEnterado. Paso y remito el comprobante. Gracias!\nSe actualiza $2000\nBuen día compañeros, busco puntas .223 Rem para reformar. De preferencia punta blanda o de polimero Me encuentro en Zapopan, Jal\nHola amigo. Tendrás pinzas para los dados lee, ocupo la larga que es para dados de 6 cavidades. Saludos\nLo mismo pienso compañero, que como en noviembre comenzaremos a saber, yo igual metí papeles el 25 de septiembre. Esperemos todos tengamos respuesta positiva Saludos\nhola compañeros, busco municiones 380 estoy en chihuahua, y también una 380 soy aficionado a ese calibre gracias\nPor favor páseme por privado su whatsapp, gracias. Cheers :cheers:\nTengo una Taurus de 6 tiros no se si le interese compañero


RÉPLICA.com: Comienza la carrera hacia la Casa Blanca: OBAMA (D) y HUCKABEE (R) ganan en IOWA\nComienza la carrera hacia la Casa Blanca: OBAMA (D) y HUCKABEE (R) ganan en IOWA\nLa larga (y muy cara) carrera electoral hacia las elecciones presidenciales de noviembre en Estados Unidos recibió ayer en el caucus de Iowa el pistoletazo de salida, con Barack Obama y Mike Huckabee en posiciones privilegiadas en sus respectivos partidos.\nEl senador afroamericano por Illinois Barack Obama, de 46 años, acabó imponiéndose con claridad a sus dos principales competidores (37,6% de los votos frente al 29,8% de Edwards y el 29,5% de Hillary Clinton). El revés para esta última ha sido especialmente serio, pues parece ir dilapidando a marchas forzadas la amplia diferencia que los sondeos (a nivel nacional) la han otorgado desde un principio. La supuesta inexperiencia de Obama (que difruta de su primera legislatura como senador) ha pesado mucho menos que el mensaje de cambio que viene pregonando desde que anunciara su campaña ("CHANGE we can believe in", reza su slogan), y Rhodam Clinton tendrá que emplearse a fondo en las primarias de NEW HAMPSHIRE el próximo martes 8 de enero si no quiere ver sus aspiraciones presidenciales dramáticamente limitadas: el siguiente estado en celebrar primarias es Carolina del Sur, con población mayoritariamente afroamericana.\nUn dato especialmente significativo es que el 95% de los votantes de Iowa, donde ganó ayer Obama, es de raza blanca, con lo que se han despejado muchas de las incógnitas respecto a si Estados Unidos estaba preparado para elegir a su primer presidente negro en la historia.\nPersonalmente, he tenido siempre mis dudas respecto a quién sería el candidato que mejor pueda hacer olvidar los ocho desgraciados años del mandato Bush, si Obama o Clinton (ya que dudo que ningún otro candidato -incluyendo a John Edwards- tenga posibilidad alguna de salir nominado por el Partido Demócrata). La inexperiencia que necesariamente ha de tener el senador por Illinois es, me comentan mis amigos desde Estados Unidos, un contratiempo que se queda en nada frente a las sobradas aptitudes del candidato y la trascendencia de su mensaje de cambio, que ha calado especialmente entre los votantes más jóvenes (en Iowa recibió el apoyo de un 60% de los menores de 25 años, mientras que Clinton recibió el de un 45% de los votantes mayores de 65).\nMe dicen que es muy bueno y no es que lo quiera yo poner en duda... Pero sigo pensando que esa falta de rodaje debería suponerle un lastre demasiado pesado a la hora de dirigir la primera potencia mundial (claro que hablamos de un país donde Schwarzenegger o Reagan fueron elegidos Gobernador y Presidente, así que...). Mis preferencias, por el momento, se inclinan por la senadora por New York Hillary Rhodam Clinton, que entre otras reformas quiere:\nDevolver a las tropas americanas "a casa".\nUniversalizar la asistencia sanitaria.\nUniversalizar las escuelas infantiles (guarderías).\nEn el lado republicano, ganó las primarias Mike Huckabee, un pastor baptista que hace unos meses no tenía mucha relevancia nacional pero que ha recibido el apoyo de los votantes de Iowa frente a otros candidatos que en teoría le llevan aún la delantera, como Romney y Giuliani (ex alcalde de NYC), que por ejemplo consiguió un paupérrimo 3% de los votos aunque siga encabezando los sondeos republicanos a nivel nacional. No obstante, la importancia de la victoria de Huckabee en Iowa es muy relativa si atendemos al perfil de los votantes republicanos que le eligieron como candidato: un 60% de ellos declararon a los encuestadores ser evangélicos, y mayoritariamente admitieron apoyar al pastor baptista. En mi opinión, se irá diluyendo según avance la carrera electoral en el resto de estados de la Unión.\nEstaremos, por tanto, a la espera de lo que sucede en New Hampshire el próximo martes. Los sondeos previos hablan de un empate virtual entre Clinton y Obama, si bien el expresidente Bill Clinton (que siempre obtuvo allí buenos resultados) pasará los próximos cinco días haciendo allí campaña con su mujer, lo que podría influir a la hora de conseguir un apoyo que a Hillary, por mucho que estemos al inicio de la carrera por la Casa Blanca, se le antoja ya fundamental.\nPublicado por Jesús M. a las 11:04\nLa Bombilla dijo...\nBueno, la verdad, es que yo todavía no me había puesto a estudiar mucho el tema, y por eso, tiraba más hacia Clinton, entre otras cosas, porque al principio de sonar su nombre, Obama hizo unas declaraciones sobre Iraq, que no me gustaron nada. Daba la razón a Bush. Y eso, aunque no dudo que pueda haber cambiado, dado que a nivel electoral, ahora peta, lo contrario, me dejó cierto resquemor.\nLo leo con retraso...pero de todas formas ya me extraba a mi ..que en EEUU , tuviera posibilidades una persona de color ...yo en algunos momentos he pensado que si...pero ahora creo ..que saldrá Clinton...y eso de las sagas políticas...n encaja demasiado bién en mi mente...\nDe todas formas ..salga quien salga ..mejor que el vaquero va a ser ....


Venta de Casas Reposeídas Y Casas en Remate en Kenwood, CA\nInicio ListadosCaliforniaCondado de SonomaCasas Baratas en Kenwood, CA\nLos Mejores Listados de Casas en Venta en Kenwood, CA\nNuestro listado de casas en remate en Kenwood, CA contiene las mejores ofertas en ejecuciones hipotecarias disponibles en el mercado de bienes raíces. Encuentre casas baratas en venta en Kenwood, CA hasta por un 60% por debajo del valor de mercado a través de nuestras listas de casas embargadas.\nADOBE CANYON RD\t(Ingresar para ver la dirección completa)\nKenwood, Condado de Sonoma\t, CA 95452\nCiudades Cercanas a Kenwood, CA\nBusque Casas en Remate en Kenwood\nLos distintos tipos de casas en remate en Kenwood nos brindan la posibilidad de elegir entre una amplia gama de posibilidades para encontrar la propiedad deseada. Usted no sólo podrá encontrar casas en venta sino que también dispondrá de ofertas de pisos en Kenwood en venta ubicados en zonas de alto nivel. En las diversas operaciones de compra de casas en Kenwood el comprador podrá visitar las distintas viviendas antes de cerrar la operación. Con buenas diferencias de valores respecto al mercado de bienes raíces común, las casas reposeídas ó casas embargadas brindan la oportunidad de comenzar a disfrutar de la casa soñada. La venta de propiedades, bienes raíces y casas en Kenwood representa uno de los destinos más requeridos por los compradores. Conviértase en el próximo comprador exitoso de casas reposeídas hoy mismo, el mercado de venta de casas en Kenwood tiene lo mejor para usted.


Otros materiales | Módulo 2 - Nombrar a ambos sexos\nSon muy diversos los materiales que el alumnado tiene a su alcance a través de los cuales se transmite una forma de interpretar este mundo profundamente androcéntrica y sexista. Estos materiales son, por ejemplo, algunas de las canciones que escuchan una y otra vez, diversas revistas para adolescentes que encuentran en quioscos de prensa, comics, anuncios publicitarios y un largo etcétera. Está claro que la escuela no puede responsabilizarse de la "neutralización" de los contenidos sexistas que aportan muchos de estos materiales, pero sí puede ayudar a generar en el alumnado una actitud crítica ante los mismos, de manera que puedan cuestionar los mensajes, las imágenes y las palabras que ofrecen algunos de ellos y aprender a elegir, entre la inmensa variedad que existe actualmente, aquellas producciones de calidad que ofrecen una visión respetuosa de hombres y mujeres, de sus cuerpos, de sus actitudes; que tienen en cuenta los deseos de ambos sexos o que plantean el conflicto como una situación cotidiana y ofrecen formas creativas para abordarlos.\nNo dudes de que, aunque una buena parte de la oferta puede ser sexista, buscando un poco se pueden encontrar cada vez más fácilmente películas, libros, canciones, publicidad... que ofrecen con sus palabras y sus imágenes formas de interpretar la realidad cotidiana libre de estereotipos.\nPor otra parte, muchos profesores y profesoras hacen uso de este tipo de materiales como un recurso didáctico más, como forma de mostrar o reflexionar sobre algún aspecto concreto o tema de la asignatura que imparte. Es una manera de conjugar las asignaturas con la vida, de utilizar los recursos cotidianos que el alumnado tiene a su alcance como un elemento más de aprendizaje. Así, por ejemplo, habrás visto muchos comics para dolescentes, destinados a contar de una forma amena situaciones históricas u otros que se centran en el reconocimiento de situaciones de violencia, películas que muestran el punto de vista de las mujeres o que narran acontecimientos históricos protagonizados por mujeres y hombres, etc.\nComo ya hemos comentado muchas veces, se trata de dar existencia simbólica a otras formas de hablar, relacionarse o mostrarse.\nEn la escuela, las niñas y los niños pueden aprender a cuestionar los mensajes, las imágenes, las palabras...\nFuente: Contar cuentos cuenta. Instituto de la mujer (2006).\nA continuación te dejamos algunos ejemplos de vídeos publicitarios, canciones y comics que proyectan una imagen de los sexos libre de estereotipos.\nObserva las siguientes canciones. Las dos primeras forman parte de un juego que se realiza con una comba o cuerda y se cantan mientras se salta. Son canciones repetidas desde hace muchos años y forman parte de una cultura popular, en la que las mujeres también han expresado sus deseos, sus gustos o lo que quieren y no quieren hacer. La tercera y la cuarta son actuales y ambas nos hablan de mujeres que se sienten libres.\n¿Qué nos quiere decir cada una de estas canciones? ¿Qué mensajes quieren transmitir?\nLa primera canción habla literalmente de niñas que "no quieren ser guapas" aún sabiendo que ello les proporcionaría "un paseo gratis en barca". La segunda, también literalmente, nos cuenta la historia de una chica que "no quiere dar un paseo en coche". ¿No te parecen curiosas estas enseñanzas, teniendo en cuenta que se daban en un contexto donde se solía educar a las mujeres para tener en cuenta los deseos de los demás antes que los propios?\nAquí tienes un texto en el que se plantea el cine como recurso educativo y se dan pistas para utilizarlo desde una perspectiva coeducativa:\nAndrea García González. Clases de cine. Compartir miradas en femenino y en masculino. Cuadernos de Educación no sexista, nº22. Instituto de la Mujer. Madrid, 2008.


ACB.COM - Segunda parte de la entrevista a Obradovic en el programa 4 Cuartos\nSegunda parte de la entrevista a Obradovic en el programa 4 Cuartos\nEl programa 4 Cuartos, de Onda Cero, ofrece la segunda parte de la entrevista a Zeljko Obradovic, además de repasar el título de la EuroCup logrado por Unicaja y la Final Four de la Euroliga femenina\nRedacción, 10 abr. 2017.- En el Capítulo 11 de “4 Cuartos” escuchamos la segunda entrega de la charla con Zeljko Obradovic. Después de analizar la temporada de la Euroliga y el estado de forma de Sergio Llull, Obradovic juega un Uno contra Uno en el que explica cómo ha cambiado en éstos 25 años que lleva como entrenador y analiza en profundidad el futuro del baloncesto europeo con la incorporación de las ventanas de las selecciones y el apretado calendario como telón de fondo.\nEn el segundo cuarto, el título de la Eurocup conseguido por el Unicaja de Málaga centra el análisis con Pepe Catalina y José Luis Llorente; Mariano de Pablos nos da las claves tácticas de la final y se centra en cómo cambió el partido tras la expulsión de Omic. Por su parte, Mel Otero te acerca la historia tras el clásico del cine La Gran Evasión y qué relación tiene con el técnico del FC Barcelona Lassa, Georgios Bartzokas.\nLa Final Four de la Euroliga ocupa nuestro tiempo en el tercer cuarto. El baloncesto femenino español estará representado: dos amigas como Anna Cruz y Laia Palau se enfrentarán en las semifinales y en 4 Cuartos hemos querido saber cómo afrontan la cita, con una sorpresa muy especial para Laia Palau.\nCerramos el undécimo capítulo, con “El Chachismo Ilustrado” en el que Quique Peinado habla sobre la retirada del argentino Nocioni al final de la temporada; en la “Crónica en Rosa”, Alberto Pereiro te cuenta el cruce de declaraciones entre Rodman y Kerr con Lebron James como objetivo del que fuera jugador de los Bulls y Eduardo Schell relata las luces y las sombras del récord de Russell Westbrook en “El Rincón de Mateo”.


Comentarios de Disección de una entrevista\nAl menos dice verdades como puños! Nuestros regidores deben de amar a su tierra por encima, si me apura, de su corazón. No todas las personas quieren su tierra con la misma intensidad en cualquier lugar de España, pero no tiene porque ser un impedimento siempre y cuando exista una responsabilidad política y como bien dice en el artículo aprovechar las oportunidades para promocionar Cantabria. Totalmente de acuerdo. Los ciudadanos estamos tan cansados de que los políticos echen "balones" fuera, mientan, y se ataquen los unos a los otros que parece más bien un patio escolar... como pensar en estudiar y trabajar\nY nos iba a ir mejor contigo?


Consulado de Italia en Larnaca, Chipre\nRepresentaciones populares en Larnaca\nEmbassyPages.com › Italia › Consulado en Larnaca, Chipre\nEmbassyPages.com › Chipre › Consulado de Italia en Larnaca\n(+357) 2465 1899\n(+357) 2466 4296\nSr. Vittorio Mantovani, Cónsul Honorario\nEmbajada de Italia en Nicosia\nItalia en Chipre\nAdemás del consulado en Larnaca, Italia tiene otras dos representaciones más en Chipre. Estas representaciones incluyen una embajada en Nicosia y un consulado en Limassol.\nChipre en Italia\nChipre tiene ocho representaciones en Italia. Estas representaciones incluyen una embajada en Roma y consulados en Génova, Milán, Nápoles, Palermo, Rávena, Trieste y Venice.\nItalia y Chipre al exterior\nEl consulado de Italia en Larnaca es una de las 143 representaciónes extranjeras en Chipre, y una de las 14 representaciónes extranjeras en Larnaca. Lea más en las EmbassyPages de Chipre. El consulado en Larnaca es una de las 624 representaciónes diplomáticas y consulares de Italia en el exterior. Lea más en las EmbassyPages de Italia.


Aspiradora electrolux 1200 watts 🏡 ✔ 【 lacasadelasaspiradoras.com 】\nELECTROLUX-motor de 1200 w v, 230, para aspir...\n192,75 € Más info\nElectrolux – Motor 1200 W 230 V – 9...\n141,02 € Más info\nCómo escoger el más completo aspiradora electrolux 1200 watts\nUn muy buen aspiradora electrolux 1200 watts es la clave para tener una casa transparente. Y existe un montón de géneros de aspiradoras con todo tipo de campanas y silbatos para escoger. Actualmente contamos con más de 180 versiones en nuestras clasificaciones, que hemos recorrido a través de 16 millas de alfombras y pisos, todo ello con el objetivo de ayudarle a elegir la aspiradora adecuada para su hogar, así sea un una referencia vertical, una vasija, un asta, un modelo de intervención o un un tipo robótico.\nComience por diagnosticar la preferible aspiradora para el tipo de limpieza que elabora. Si están teniendo una alfombra de paredón a tabique o muchas alfombras, las aspiradoras verticales -en especial las cuales poseén bolsita- son la mejor opción. Pero para los hogares con muchas escaleras, los botes pueden llegar a ser más fáciles de utilizar, y tienden a trabajar bien en suelos con áreas duras, desde que la madera dure hasta la teja. Las aspiradoras de barrita y los modelos de dorso son ideales para tareas más ligeras, como los cereales derramados, que solicitan una atencion rápida. Una aspiradora robótica tiene la opción de resultarle atrayente si desea instalarla y desatender de ella, aunque tendrá que recordar de deshabitar el vagón de polvo periódicamente.\nNo demostramos los sistemas de sueño centralizada, pero pueden llegar a ser una alternativa si hace una remodelación larga o está dispuesto a comprometerse a establecer tubos de absorción tras los techos de cada cuarto de la casa. Son ciertamente potentes.\nObtenga la mejor aspiradora electrolux 1200 watts para cada suelo de su hogar\nLas aspiradora electrolux 1200 watts hoy en día están teniendo una enorme diversidad de diseños, formas estilosos y colores llamativos. Lo que más importa es lo ni limpian. Y reconstruya que un tipo de aspiradora puede tener propiedades que le conciten, pero también debe de adaptarse a sus pretenciones de limpieza.\nLas de animales domésticos, tomen comentario: las aspiradoras verticales y las de bote que resalten en las tareas habituales acostumbran resultar los más especiales para recolectar el cabello de las animales.\nUna aspiradora electrolux 1200 watts con un cepillo mecanizado impoluta mejor las alfombras que una que sólo trabaja por succión. Una llave que logre detener el brocha ayudará a asegurar el decrépito de los suelos desnudos y evitará que se desparramen los restos. Considere los versiones con un fiscalización de acomodación guía de la altura del pelo de la alfombra, así como un control de libación para la desinfección de cortina y otros hilados delicados.\naspiradora electrolux 1200 watts con bolsita o sin bolsita\nLas aspiradora electrolux 1200 watts reducen el costo de la compra de bolsitas, pero también requieren más filtros que tienen que limpiarse periódicamente o, en el caso de los filtros HEPA, reemplazarse. El polvo y el caos de evacuar el barreño de un modelo sin bolsita pueden ser conflictivos si posee ahogo o alergias.\naunque haga el pedido por internet, considere la posibilidad de andar en primer lugar a una tienda. brío, tire, libre y levante las aspiradoras que estás considerando. verifique los controles y las propiedades. Si el precio online es bajo, comprueba si la tienda lo iguala.\nningún aspiradora de nuestras listas es tan estruendosa como para asesorar seguridad para los oídos, pero cualquier aspiradora va a parecer más ruidosa dentro de una cuarto con mucho resonancia, como un baño con azulejos. Las aspiradora electrolux 1200 watts de bote acostumbran ser más silenciosas.\nCada vez existe más bajadas en el precio del 20 al 30 por ciento, fundamentalmente durante la temporada de vacaciones. para las marcas de internet intensivo, no debe aguardar hasta el \_\_\_'blackfriday\_\_\_'. verifique las circulares de las tiendas o inscríbase en las listas de mail de los las fábricas o minoristas para percibir cupones y novedades sobre las siguientes promociones.\nsólo algunas de las robots aspiradores poseen conexión wi-fi, algunos sencillamente limpian. las cuales no están teniendo conexión son superiores para su privacidad y protección porque no mandan documentos a ningún parte, pero se va a perder algunas funciones más avanzadas, como el mapeo y la lavado específica.\nfinalmente seleccione su aspiradora electrolux 1200 watts