NTC 5254 de 2004 Gestión del riesgo en lugares de trabajo (Icontec Co…\nNTC 5254 de 2004 Gestión del riesgo en lugares de trabajo (Icontec Colombia)\nNtc 5452 prof carllos mario\nby Sandra Paola Rold...\nZ 13 identificacion del peligro\nNTC 5254 de 2004 Gestión del riesgo en lugares de trabajo (Icontec Colombia), Norma técnica de atención.\nJhoan C Muñoz\nat CUERPO OFICIAL DE BOMBEROS DE MEDELLIN\nE: RISK MANAGEMENT\nCORRESPONDENCIA: esta norma es una adopción modificada\n(MOD), de la AS/NZ 4360:1999 Risk\nDESCRIPTORES: gestión; riesgo; gestión del riesgo;\nprobabilidad; posibilidad; contexto;\nimplementación; identificar; analizar;\nApartado 14237 Bogotá, D.C. - Tel. 6078888 - Fax 2221435\nProhibida su reproducción Editada 2004-06-15\nEl ICONTEC es una entidad de carácter privado, sin ánimo de lucro, cuya Misión es\nfundamental para brindar soporte y desarrollo al productor y protección al consumidor.\nColabora con el sector gubernamental y apoya al sector privado del país, para lograr ventajas\ncompetitivas en los mercados interno y externo.\nLa NTC 5254 fue ratificada por el Consejo Directivo del 2004-05-31.\ntravés de su participación en el Comité Técnico 32 Gestión de riesgo.\nAGRÍCOLA SANTAMARÍA S.A.\nAGUAS DE CARTAGENA S.A.\nALFONSO NIETO L Y CÍA.\nDEPÓSITO ALMAVIVA S.A.\nALPOPULAR S.A. - ALMACÉN GENERAL\nAPUESTAS LA 30\nARP ARQUIT. ING. S.A.\nASIS CAPÍTULO COLOMBIA\nAVE COLOMBIANA LTDA.\nC Y C LTDA.\nCASALS & ASOCIATE\nCELLSTAR DE COLOMBIA LTDA.\nCHICLE ADAMS S.A.\nCOLMENA RIESGOS PROFESIONALES\nCONINSA Y RAMON H S.A.\nCOOP CAFAM LTDA.\nELECTRO HIDRÁULICA S.A.\nEXXON MOBIL DE COLOMBIA S.A.\nFIDUCIARIA LA CENTRAL S.A.\nFIDUCOLOMBIA S.A. SOCIEDAD\nFLORES LA MANA LTDA.\nFONDO DE EMPELADOS DE S.C.\nGABRIEL FORERO Y CÍA. S.A.\nGEOTEC ING. LTDA.\nGONZALO USME Y CÍA.\nHERNANDO RODRÍGUEZ C.P.E.O.\nIFI LEASING S.A.\nINDUSTRIAS GRÁFICAS DARBEL\nJOHN CRANE COL\nMERCURIO INTERNACIONAL S.A.\nP I A LTDA.\nPARAGUERÍA DEL NORTE\nPRICE WATER HOUSE C.\nPROCESOS Y CANJE\nPRODUCTOS NISOL LTDA.\nRAISBERG LARA RODRÍGUEZ\nROJAS BAREÑO Y CÍA.\nSÁENZ RUIZ CADENA ING. CIVILES\nSEGURIDAD ELECTRICA LTDA.\nSIEMENS S.A. MOTORES\nSPN GLOBAL ASESORES LTDA.\nS.A. IMPRESORA DE VALORES\nTRO INMOBILIARIA LTDA.\nWSA ELECTRONIC DE COL.\nZONA FRANCA DE BOGOTA S.A. FREE\nZONE OF BOGOTÁ\nEl ICONTEC cuenta con un Centro de Información que pone a disposición de los interesados\nPREFACIO A LA NORMA\nEsta norma tiene como objetivo proporcionar un marco genérico para establecer el contexto, la\nidentificación, el análisis, la evaluación, el tratamiento, el seguimiento y la comunicación del riesgo.\nSe debe leer en conjunto con otras normas aplicables o pertinentes.\nEsta norma especifica los elementos del proceso de gestión del riesgo, pero no es su propósito obligar\na la uniformidad de los sistemas de gestión del riesgo. Es genérica e independiente de cualquier sector\nindustrial o económico específico. El diseño e implementación del sistema de gestión del riesgo se verá\ninfluenciado por las necesidades variables de una organización, sus objetivos particulares, sus\nproductos y servicios y los procesos y prácticas específicas empleadas.\nLa gestión del riesgo es un proceso iterativo que consta de pasos bien definidos que, tomados en\nsecuencia, apoyan una mejor toma de decisiones mediante su contribución a una mayor\nprofundización en los riesgos y sus impactos. El proceso de gestión del riesgo puede aplicarse a\ncualquier situación donde un resultado indeseado o inesperado podría ser importante o donde se\nidentifiquen oportunidades. Quienes toman decisiones deben conocer los posibles resultados y tomar\nmedidas para controlar su impacto.\nLa gestión del riesgo se reconoce como parte integral de la buena práctica de gestión. A fin de\nser lo más efectiva posible, la gestión del riesgo debe volverse parte de la cultura de una\norganización. Debe integrarse en las filosofías de la organización, las prácticas y planes\nempresariales en vez de verse o practicarse como un programa separado. Cuando esto se\nlogra, la gestión del riesgo se vuelve asunto de cada una de las personas de la organización.\nSi por alguna razón no es posible integrar la gestión del riesgo a lo largo de una organización entera,\npuede ser posible aplicarla exitosamente a departamentos, procesos o proyectos individuales.\nLa terminología empleada en esta norma se ha seleccionado para que resulte aceptable en toda una\nserie de riesgos y disciplinas de gestión del riesgo en la medida de lo posible. Se han evitado las\npalabras que tienen significados con ligeras diferencias en diferentes ramas de la gestión del riesgo y\nse han remplazado por palabras que pudieran definirse con un significado común. Un ejemplo es el\ntérmino de tratamiento del riesgo que se define para cubrir más de lo que usualmente se quiere decir\ncon el término control del riesgo.\nEl término informativo se ha empleado en esta norma para definir la aplicación del anexo al\ncual se aplica. Un anexo informativo sólo es para información y orientación.\nEl documento es modificado porque en párrafos donde la norma de referencia tiene\nrecomendaciones, el comité de normalización 32 de gestión de riesgo consideró que estos eran\nrequisitos de carácter mandatario, por está razón se cambio el verbo debería por debe.\n1. OBJETO, APLICACIÓN Y DEFINICIONES\nEsta norma ofrece unos requisitos generales para el establecimiento e implementación del\nproceso de gestión del riesgo, que involucra la determinación del contexto y la identificación,\nanálisis, evaluación, tratamiento, comunicación y monitoreo regular de los riesgos.\nLa gestión del riesgo se reconoce como una parte integral de las buenas prácticas de gestión.\nEs un proceso iterativo compuesto por una serie de pasos que, si se ejecutan en secuencia,\npermiten la mejora continua en la toma de decisiones.\nLa gestión del riesgo es el término aplicado a un método lógico y sistemático para el\nestablecimiento del contexto, identificación, análisis, evaluación, tratamiento, monitoreo y\ncomunicación de los riesgos asociados con cualquier actividad, función o proceso, de forma\nque posibilite que las organizaciones minimicen pérdidas y maximicen oportunidades. La\ngestión del riesgo tiene que ver tanto con la identificación de oportunidades como con la\nprevención o mitigación de pérdidas.\nEsta norma puede aplicarse en todas las etapas de la vida de una actividad, función, proyecto,\nproducto o bien. Por lo general, el máximo beneficio se obtiene mediante la aplicación del\nproceso de gestión del riesgo desde el inicio. Con frecuencia se realizan numerosos estudios\nen diferentes etapas de un proyecto.\nNOTA La presente norma puede aplicarse a una gama muy amplia de actividades u operaciones de cualquier\nempresa pública, privada o comunitaria, o grupo. En el Anexo A se presentan ejemplos.\nPara el propósito de esta norma, se aplican las siguientes definiciones:\nresultado de un evento expresado cualitativa o cuantitativamente, como por ejemplo una pérdida,\nlesión, desventaja o ganancia. Puede haber una serie de resultados posibles asociados con un\nactividades, tanto directas como indirectas, que involucran cualquier impacto negativo, incluyendo\npérdidas de dinero, tiempo, mano de obra, interrupción del trabajo, buen nombre, pérdidas políticas\nincidente o situación que ocurre en un lugar particular durante un intervalo de tiempo particular.\ntécnica que describe la posible gama y secuencia de los resultados que pueden provenir del inicio\nanálisis de efectos y modo de falla (AEMF)\nprocedimiento mediante el cual se analizan los modos de falla potencial en un sistema técnico.\nUn AEMF se puede ampliar para realizar lo que se denomina análisis de modos de falla,\nefectos y grado de severidad (FMECA). En un FMECA, cada modo de falla identificado se\nclasifica de acuerdo con la influencia combinada de su probabilidad de ocurrencia y la\nseveridad de sus consecuencias.\nmétodo de ingeniería de sistemas usado para representar las combinaciones lógicas de varios\nestados del sistema y las posibles causas que pueden contribuir a un evento específico (llamado el\nmedida de la tasa de ocurrencia de un evento, expresada como el número de ocurrencias de\nun evento en un tiempo determinado. Véase también Posibilidad y Probabilidad.\nfuente de daño potencial o situación con potencial para causar pérdida.\nse emplea como una descripción cualitativa de la probabilidad o frecuencia.\ncualquier consecuencia negativa, financiera u otra.\nverificar, supervisar, observar de forma crítica, o registrar el progreso de una actividad, acción o\nsistema, en forma regular, a fin de identificar cambios.\nempresa, firma, compañía o asociación, u otra entidad legal o parte de la misma, ya sea\nconstituida o no, pública o privada, que tiene sus propias funciones y administración.\nposibilidad de que ocurra un evento o resultado específico, medida por la relación entre los\neventos o resultados específicos y el número total de eventos o resultados posibles. La\nprobabilidad se expresa como un número entre 0 y 1, en donde 0 indica un evento o resultado\nimposible y 1 un evento o resultado seguro.\nnivel restante de riesgo después de que se han tomado medidas de tratamiento del riesgo.\nposibilidad de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos. Se mide en términos de\nconsecuencias y posibilidad de ocurrencia.\ndecisión informada de aceptar las consecuencias y posibilidad de un riesgo particular.\nuso sistemático de la información disponible, para determinar la frecuencia con la que pueden\nocurrir eventos especificados y la magnitud de sus consecuencias.\nproceso general de análisis del riesgo y evaluación del riesgo. Véase la Figura 3.1.\ndecisión informada de no involucrarse en una situación de riesgo.\nparte de la gestión del riesgo que involucra la implementación de políticas, normas,\nprocedimientos y cambios físicos a fin de eliminar o minimizar los riesgos adversos.\naplicación de principios de ingeniería y métodos para la gestión del riesgo.\nproceso usado para determinar las prioridades de gestión del riesgo mediante la comparación\ndel nivel de riesgo contra normas predeterminadas, niveles de riesgo objeto u otros criterios.\nmétodos aplicados para suministrar fondos para el tratamiento del riesgo y las consecuencias\nfinancieras del riesgo.\nNOTA En algunas industrias, la financiación del riesgo sólo se relaciona con el suministro de fondos para afrontar las\nconsecuencias financieras del riesgo.\nproceso para determinar lo que puede suceder, por qué y cómo.\ncultura, procesos y estructuras que se dirigen hacia la gestión eficaz de las oportunidades\npotenciales y los efectos adversos.\naplicación sistemática de políticas de gestión, procedimientos y prácticas, a las tareas de\naplicación selectiva de técnicas apropiadas y principios de gestión a fin de reducir la posibilidad\nde una ocurrencia o sus consecuencias, o ambas.\nretención, intencional o no, de la responsabilidad por pérdida, o carga por la pérdida financiera\ntraslado de la responsabilidad o carga por la pérdida a otra parte, por medio de la legislación,\ncontratos, seguros u otros medios. La transferencia del riesgo también se puede referir al traslado de\nun riesgo físico o parte del mismo a cualquier otra parte.\nselección e implementación de las opciones apropiadas para ocuparse del riesgo.\nanálisis que examina la forma como los resultados de un cálculo o modelo varían a medida que\ncambian las suposiciones de los individuos.\npersonas y organizaciones que pueden afectar, verse afectadas, o percibirse ellas mismas\ncomo afectadas por una decisión o actividad.\nNOTA El término parte interesada también puede incluir las partes interesadas definidas en las normas ISO 14050:1998\ne ISO 14004:1996.\n2. REQUISITOS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO\nEl propósito de esta sección es describir un proceso formal para el establecimiento de un programa\nsistemático de gestión del riesgo.\nPara llevar a cabo un programa de gestión del riesgo, detallado, a nivel de proyectos o\nsuborganizacional, es necesario desarrollar una política de gestión del riesgo organizacional y\nun mecanismo de soporte.\n2.2 POLÍTICA DE GESTIÓN DEL RIESGO\nLa alta dirección de la organización debe definir y documentar su política para gestión del\nriesgo, incluidos los objetivos para la gestión del riesgo y su compromiso con ella. La política de\ngestión del riesgo debe ser pertinente para el contexto estratégico de la organización y sus\nmetas, objetivos y la naturaleza de sus negocios. La dirección debe asegurar que su política\nsea entendida, implementada y mantenida en todos los niveles de la organización.\n2.3 PLANEACIÓN Y SUMINISTRO DE RECURSOS\n2.3.1 Compromiso de la dirección\nLa organización debe asegurar que:\na) Se establezca, implemente y mantenga un sistema de gestión del riesgo de\nacuerdo con esta norma, y\nb) Se reporte el desempeño del sistema de gestión del riesgo a la dirección de la\norganización para revisión y como base para mejora.\n2.3.2 Responsabilidad y autoridad\nDebe definirse y documentarse la responsabilidad, autoridad y la interrelación del personal que\nrealiza y verifica la gestión del riesgo, en especial para las personas que requieren autonomía y\nautoridad organizacional para efectuar una o más de las siguientes actividades:\na) iniciar acciones a fin de evitar o reducir los efectos adversos del riesgo;\nb) controlar el tratamiento posterior de los riesgos hasta que el nivel de riesgo se vuelva\nc) identificar y registrar cualquier problema relacionado con la gestión del riesgo;\nd) iniciar, recomendar o proporcionar soluciones por medio de los canales designados;\ne) verificar la implementación de soluciones; y\nf) comunicar y consultar interna y externamente, según sea apropiado.\nLa organización debe identificar los requerimientos en cuanto a recursos y brindar los recursos\nadecuados, que incluyen la asignación de personal entrenado para actividades de gestión,\nrealización del trabajo y de verificación, incluida la verificación interna.\n2.4 PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN\nSe requieren varios pasos para implementar un sistema eficaz de gestión del riesgo dentro de una\norganización. En el Anexo B se presentan algunos ejemplos. Dependiendo de la filosofía, cultura y\nestructura generales de la organización en cuanto a gestión del riesgo, debe ser posible combinar u\nomitir algunos pasos. No obstante, cuando sea aplicable s e deben tener todos en cuenta.\n2.5 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN\nLa alta dirección de la organización debe garantizar que se realice una revisión del sistema de\ngestión del riesgo a intervalos especificados, suficiente para asegurar su continua conveniencia\ny eficacia para cumplir los requisitos de la presente norma y la política y objetivos de gestión\ndel riesgo establecidos por la organización (véase el numeral 2.2). Se deben mantener\nregistros de dichas revisiones.\n3. PANORAMA DE LA GESTIÓN DEL RIESGO\nLa gestión del riesgo es una parte integral del proceso de gestión. La gestión del riesgo es un proceso\nmultifacético, cuyos aspectos apropiados los realiza, con frecuencia, un equipo multi-disciplinario. Es\nun proceso iterativo de mejora continua.\n3.2 ELEMENTOS PRINCIPALES\nLos elementos principales del proceso de gestión del riesgo, como se ilustra en la Figura 3.1, son los\nEstablecer el contexto estratégico, organizacional y de gestión del riesgo en el cual\nocurrirá el resto del proceso. Es conveniente que se establezcan criterios contra los\ncuales va a de evaluar el riesgo, y se debe definir la estructura del análisis.\nb) Identificar riesgos\nIdentificar qué, por qué y cómo pueden surgir elementos como base para análisis\nc) Analizar riesgos\nDeterminar los controles existentes y analizar los riesgos en términos de\nconsecuencia y posibilidad en el contexto de estos controles. El análisis debe\nconsiderar la gama de consecuencias potenciales y la posibilidad de que éstas\nocurran. Se pueden combinar la consecuencia y la posibilidad para producir un nivel\nestimado de riesgo.\nComparar los niveles estimados de riesgo, contra los criterios pre-establecidos.\nEsto posibilita que los riesgos sean clasificados de modo que se identifiquen\nprioridades de gestión. Si los niveles de riesgo establecido son bajos, entonces\nlos riesgos pueden encajar en una categoría aceptable, y es posible que no se\ne) Tratar los riesgos\nAceptar y monitorear los riesgos de baja prioridad. Para los demás riesgos,\ndesarrollar e implementar un plan de gestión específico que incluya considerar el\nsuministro de recursos.\nf) Monitorear y revisar\nMonitorear y revisar el desempeño del sistema de gestión del riesgo y los\ncambios que pudieran afectarlo.\ng) Comunicar y consultar\nComunicar y consultar con las partes interesadas, internas y externas, según sea\napropiado, en cada etapa del proceso de gestión del riesgo y con relación al\nproceso en conjunto.\nLa gestión del riesgo puede aplicarse en muchos niveles de una organización. Puede aplicarse en\nel nivel estratégico y en niveles operacionales; puede aplicarse a proyectos específicos, para servir\nde ayuda en decisiones específicas o manejar áreas de riesgo específicas reconocidas.\nLa gestión del riesgo es un proceso iterativo que puede contribuir a la mejora organizacional.\nCon cada ciclo, los criterios de riesgo pueden fortalecerse para lograr progresivamente mejores\nniveles de gestión del riesgo.\nPara cada etapa del proceso deben mantenerse registros adecuados que sean suficientes para\nsatisfacer la auditoría independiente.\nFigura 3.1. Proceso general de gestión del riesgo\n4. PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO\n4.1 DETERMINACIÓN DEL CONTEXTO\nEn la Figura 4.1 se muestran los detalles del proceso de gestión del riesgo. El proceso ocurre\ndentro del marco de un contexto estratégico, organizacional y de gestión del riesgo de una\norganización. Este requiere establecerse para definir los parámetros básicos dentro de los\ncuales se debe manejar el riesgo, y para ofrecer orientación con relación a decisiones dentro\nde estudios de gestión del riesgo más detallados. Aquí se establece el alcance para el resto del\n4.1.2 Determinación del contexto estratégico\nDefine la relación entre la organización y su entorno, identificando las fortalezas, debilidades,\noportunidades y amenazas de la organización. El contexto incluye los aspectos financieros,\noperacionales, competitivos, políticos (percepciones/imagen ante el público), sociales, del cliente,\nculturales y legales de las funciones de una organización.\nIdentifica las partes interesadas internas y externas, y considera sus objetivos; tiene en cuenta\nsus percepciones y establece políticas de comunicación con estas partes.\nNOTA El Anexo C presenta una lista de partes interesadas potenciales.\nEste paso se enfoca hacia el medio ambiente en el cual opera la organización. La organización\ndebe tratar de determinar los elementos cruciales que pudieran apoyar o afectar su capacidad\npara manejar los riesgos que enfrenta.\nSe puede emprender un análisis estratégico, el cual debe tener respaldo al nivel de la alta dirección;\ndebe determinar los parámetros básicos y proporcionar orientación para los procesos de gestión del\nriesgo más detallados. Debe existir una estrecha relación entre la misión u objetivos estratégicos de\nuna organización y su gestión de todos los riesgos a los cuales está expuesta.\n4.1.3 Determinación del contexto organizacional\nAntes de dar inicio a un estudio de gestión del riesgo, es necesario comprender la organización y sus\ncapacidades, lo mismo que sus metas y objetivos, y las estrategias implementadas para lograrlos.\nEsto es importante por las siguientes razones:\na) La gestión del riesgo tiene lugar en el contexto de las metas, estrategias y\nobjetivos más amplios de la organización;\nb) el no lograr los objetivos de la organización o la actividad específica, o el proyecto\nen consideración, representa un conjunto de riesgos que deben manejarse;\nc) La política y metas organizacionales ayudan a definir los criterios por los cuales se\ndecide si un riesgo es aceptable o no, y forma la base de opciones para su\n4.1.4 Determinación del contexto de la gestión del riesgo\nEs conveniente establecer las metas, objetivos, estrategias, alcance y parámetros de la\nactividad o parte de la organización a la cual se está aplicando el proceso de gestión del riesgo.\nEl proceso se debe emprender prestando atención cuidadosa a la necesidad de equilibrar\ncostos, beneficios y oportunidades. También deben especificarse los recursos requeridos y los\nregistros que se deben llevar.\nEl establecimiento del objeto y límites de una aplicación del proceso de gestión del riesgo\na) Definición del proyecto o actividad y establecimiento de sus metas y objetivos;\nb) Definición del alcance del proyecto, en cuanto a tiempo y lugar;\nc) Identificación y estudios necesarios, y su alcance, objetivos y los recursos\nrequeridos. Las fuentes genéricas de riesgo y las áreas de impacto pueden\nofrecer una guía para este punto.\nNOTA Para ejemplos de fuentes genéricas de riesgo y sus áreas de impacto, véase al Anexo D.\nd) Definición del alcance y cobertura de las actividades de gestión del riesgo por\nEntre los asuntos específicos que también pueden discutirse se encuentran:\ni) Las funciones y responsabilidades de diferentes partes de la organización\nque participan en la gestión del riesgo;\nii) Las relaciones entre el proyecto y otros proyectos o partes de la\n4.1.5 Definición de los criterios de evaluación del riesgo\nDecidir los criterios contra los cuales se va a evaluar el riesgo. Las decisiones relacionadas con la\naceptabilidad del riesgo y su tratamiento pueden basarse en criterios operacionales, técnicos,\nfinancieros, legales, sociales, humanitarios u otros. Con frecuencia, estos dependen de la política\ninterna de una organización, sus metas, objetivos y los intereses de las partes interesadas.\nLos criterios pueden verse afectados por percepciones internas y externas y requisitos legales.\nEs importante que se determinen criterios apropiados desde el principio.\nAunque los criterios del riesgo se desarrollan inicialmente como parte de la determinación del\ncontexto de gestión del riesgo, éstos pueden desarrollarse luego y refinarse posteriormente a\nmedida que se identifican los riesgos particulares y se seleccionan técnicas de análisis, es\ndecir, los criterios del riesgo deben corresponder al tipo de riesgos y a la forma en la que se\nexpresan los niveles de riesgo.\n4.1.6 Definición de la estructura\nEsto involucra la separación de la actividad o proyecto en un conjunto de elementos. Estos\nelementos ofrecen una estructura lógica para la identificación y análisis que ayuda a garantizar\nque no se pasen por alto riesgos significativos. La selección de la estructura depende de la\nnaturaleza de los riesgos y del alcance del proyecto o actividad.\n4.2 IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO\nEn este paso se busca identificar los riesgos que se van a gestionar. Es esencial realizar una\nidentificación de conjunto usando un proceso sistemático bien estructurado, debido a que un riesgo\npotencial no identificado durante esta etapa será excluido del análisis posterior. La identificación\ndebe incluir todos los riesgos, sea que estén o no bajo el control de la organización.\n4.2.2 ¿Qué puede suceder?\nEl objetivo es generar una lista global de eventos que podrían afectar cada elemento de la\nestructura a la que se hace referencia en el numeral 4.1.6. Estos eventos se consideran\nentonces con mayor detalle, para identificar lo que puede ocurrir.\nNOTA El Anexo D proporciona información acerca de fuentes genéricas de riesgo y sus áreas de impacto.\n4.2.3 ¿Cómo y por qué puede suceder?\nUna vez que se haya identificado una lista global de eventos, es necesario considerar sus\nposibles causas y escenarios. Existen muchas formas en las que se puede iniciar un evento.\nEs importante que no se omitan causas significativas.\n4.2.4 Herramientas y técnicas\nEntre los métodos empleados para identificar riesgos se encuentran las listas de chequeo, juicios\nbasados en experiencia y registros, diagramas de flujo, lluvia de ideas, análisis de sistemas,\nanálisis de escenarios y técnicas de ingeniería de sistemas.\nEl método empleado dependerá de la naturaleza de las actividades bajo revisión y los tipos de\n- El contexto estrategico\n- El contexto organizacional\n- El contexto de gestión de riesgos\n- Criterio desarrollado\nDeterminar los controles existentes\nla probabilidad consecuencias\nCalcular nivel de riesgo\n- Establecer prioridades de riesgo\n- Comparar contra criterios\n- Implementar planes\n- Identificar opciones de tratamiento\n- Evaluar las opciones de tratamiento\n- Seleccionar las opciones de tratamiento\n- Preparar planes de tratamiento\nEvaluar los riesgos No\n- ¿Qué puede suceder?\nFigura 4.1. Proceso de gestión del riesgo\n4.3 ANÁLISIS DEL RIESGO\nLos objetivos del análisis consisten en separar los riesgos aceptables menores de los mayores,\ny proporcionar datos que sirvan para la evaluación y el tratamiento de riesgos. El análisis del\nriesgo incluye considerar las fuentes de riesgo, sus consecuencias y la posibilidad de que estas\nconsecuencias ocurran. Se pueden identificar los factores que afectan las consecuencias y la\nposibilidad. El riesgo se analiza mediante la combinación de estimaciones de consecuencias y\nposibilidad en el contexto de las medidas de control existentes.\nSe puede realizar un análisis preliminar de manera que se excluyan del estudio detallado los\nriesgos similares o de bajo impacto. Se deben enumerar los riesgos excluidos, siempre que sea\nposible, a fin de demostrar que el análisis de riesgos es completo.\n4.3.2 Determinación de los controles existentes\nSe deben identificar la gestión, los sistemas técnicos y procedimientos existentes para controlar el\nriesgo y evaluar sus fortalezas y debilidades. Las herramientas empleadas en el numeral 4.2.4\npueden resultar apropiadas, lo mismo que métodos tales como inspecciones y técnicas de control\npor auto-evaluación ('CAE').\n4.3.3 Consecuencias y posibilidad\nSe evalúa la magnitud de las consecuencias de un evento, si ocurriera, y la posibilidad del\nevento y sus consecuencias asociadas, en el contexto de los controles existentes. Las\nconsecuencias y la posibilidad se combinan para producir un nivel de riesgo. Las\nconsecuencias y la posibilidad se pueden determinar a partir de análisis y cálculos estadísticos.\nComo alternativa, cuando no hay a disposición datos del pasado, se pueden hacer\nestimaciones subjetivas que reflejen el grado de creencia de un individuo o grupo con respecto\na la probabilidad de ocurrencia de un evento o resultado particular.\nA fin de evitar los sesgos subjetivos, al analizar las consecuencias y la posibilidad, se\nrecomienda emplear los mejores recursos y técnicas de información disponibles. Entre las\nfuentes de información se pueden incluir:\na) registros pasados;\nb) experiencia pertinente;\nc) práctica y experiencia industrial;\nd) literatura publicada pertinente;\ne) marketing de ensayo e investigación de mercado;\nf) experimentos y prototipos;\ng) modelos económicos, de ingeniería y otros;\nh) juicios de especialistas y expertos.\nEntre las técnicas, se emplean:\ni) entrevistas estructuradas con expertos en el área de interés;\nii) empleo de grupos de expertos multidisciplinarios;\niii) evaluaciones individuales empleando cuestionarios;\niv) uso del computador y otros modelos;\nv) uso de árboles de falla y árboles de eventos.\nSiempre que sea posible, se debe incluir el grado de confianza de los cálculos de los niveles de\n4.3.4 Tipos de análisis\nEl análisis del riesgo se puede aplicar con diferentes grados de exactitud, dependiendo de la\ninformación del riesgo y de la disponibilidad de datos. El análisis puede ser cualitativo, semi-\ncuantitativo, cuantitativo, o una combinación de estos, según las circunstancias. El orden de\ncomplejidad y el costo de estos análisis, en orden ascendente, es: cualitativo, semi-cuantitativo\ny cuantitativo. En la práctica, con frecuencia se emplea primero el análisis cualitativo, para\nobtener una indicación general del nivel del riesgo. Posteriormente puede ser necesario realizar\nun análisis cuantitativo más específico. En detalle, los tipos de análisis son los siguientes:\na) Análisis cualitativo\nEl análisis cualitativo emplea palabras o escalas descriptivas para describir la\nmagnitud de las consecuencias potenciales y la posibilidad de que estas\nconsecuencias ocurran. Estas escalas pueden adaptarse o ajustarse según las\ncircunstancias, y se pueden emplear diferentes descripciones para diferentes\nNOTA Las Tablas E.1 y E.2 del Anexo E muestran ejemplos de escalas cualitativas o\ndescriptivas simples para posibilidad y consecuencias. La Tabla E.3 es un ejemplo de una matriz\nen la cual se asignan riesgos a clases de prioridad, mediante la combinación de su posibilidad y\nconsecuencia. Estas tablas deben ajustarse para satisfacer las necesidades de cada organización\no del tema particular de evaluación de riesgos.\nEl análisis cualitativo se emplea;\ni) Como una actividad inicial de preselección, para identificar los riesgos\nque necesitan un análisis más detallado;\nii) cuando el nivel del riesgo no justifica el tiempo y esfuerzo requeridos para\nun análisis más completo; ó\niii) Cuando los datos numéricos disponibles son inadecuados para un\nb) Análisis semicuantitativo\nEn el análisis semicuantitativo, se asignan valores a escalas cualitativas como\nlas descritas anteriormente. No es obligatorio que el número asignado a cada\ndescripción tenga una relación exacta con la magnitud real de las consecuencias\no posibilidad. Los números se pueden combinar mediante cualquier fórmula de\nentre una variedad de ellas, siempre y cuando el sistema usado para priorización\nsea compatible con el sistema escogido para asignar números y combinarlos. El\nobjetivo es producir una priorización más detallada de la que se logra\ngeneralmente en el análisis cualitativo, y no sugerir cualquier valor realista del\nriesgo tal como se intenta en el análisis cuantitativo.\nSe debe tener cuidado con el uso del análisis semicuantitativo, ya que es posible\nque los números seleccionados no reflejen adecuadamente los tipos de\nrelatividad que pueden conducir a resultados inconsistentes. Puede ser que el\nanálisis semi-cuantitativo no diferencie adecuadamente entre los riesgos, en\nespecial cuando las consecuencias o la posibilidad son extremas.\nAlgunas veces resulta apropiado considerar la posibilidad como compuesta de dos\nelementos, a los que generalmente se les denomina frecuencia de exposición y\nFrecuencia de exposición es el grado en el que existe una fuente de riesgo, y la\nprobabilidad es la posibilidad de que, cuando existe una fuente de riesgo,\nocurran consecuencias. Se debe tener precaución en situaciones donde la\nrelación entre los dos elementos no es completamente independiente, es decir,\ndonde existe una fuerte relación entre frecuencia de exposición y probabilidad.\nEste método puede aplicarse en análisis semi-cuantitativo y cuantitativo.\nc) Análisis cuantitativo\nEl análisis cuantitativo emplea valores numéricos (en lugar de las escalas\ndescriptivas empleadas en los análisis cualitativo y semi-cuantitativo), tanto para\nlas consecuencias como para la posibilidad a partir de datos de una variedad de\nfuentes (tales como aquellos a los que se hace referencia en los literales (a) a (h)\ndel numeral 4.3.3). La calidad del análisis depende de la exactitud y de la\nintegridad de los valores numéricos empleados.\nLas consecuencias se pueden estimar mediante el modelado de los resultados de un evento o\ngrupo de eventos, o por extrapolación de estudios experimentales o datos históricos. Las\nconsecuencias pueden expresarse en términos de criterios monetarios, técnicos, humanos o\ncualquiera de los criterios a que hace referencia el numeral 4.1.5. En algunos casos, se\nrequiere más de un valor numérico para especificar las consecuencias en diferentes tiempos,\nlugares, grupos o situaciones.\nPor lo general, la posibilidad se expresa ya sea como probabilidad, frecuencia o una\ncombinación de exposición y probabilidad.\nLa forma como se expresan la posibilidad y las consecuencias, y la formas en que se combinan\npara brindar un nivel de riesgo, variará de acuerdo con el tipo de riesgo y el contexto en el cual\nse va a emplear el nivel del riesgo.\nNOTA En el Anexo F se ofrecen algunos ejemplos de expresiones de riesgo cuantitativo.\n4.3.5 Análisis de sensibilidad\nPuesto que algunas de las estimaciones realizadas en el análisis cuantitativo son imprecisas, debe\nrealizarse un análisis de sensibilidad para determinar el efecto de los cambios en las hipótesis y\n4.4 EVALUACIÓN DEL RIESGO\nLa evaluación del riesgo involucra la comparación del nivel de riesgo encontrado durante el\nproceso de análisis contra los criterios de riesgo previamente establecidos.\nEl análisis del riesgo y los criterios contra los cuales se comparan los riesgos en la evaluación\ndel riesgo se deben considerar sobre la misma base. Por tanto, la evaluación cualitativa\ninvolucra la comparación de un nivel cualitativo del riesgo contra los criterios cualitativos; y la\nevaluación cuantitativa involucra la comparación del nivel numérico del riesgo, contra los\ncriterios que pueden expresarse como un número específico, como por ejemplo un valor que\nindique fatalidad, frecuencia o valor monetario.\nEl resultado de una evaluación del riesgo es una lista priorizada de riesgos, para tomar\nSe deben considerar los objetivos de la organización y el grado de oportunidad que pudiera\nresultar de asumir el riesgo.\nLas decisiones deben dar cuenta del contexto más amplio del riesgo e incluir la consideración\nde la tolerabilidad de los riesgos asumidos por partes diferentes de la organización que se\nbeneficia de ella.\nSi los riesgos resultantes se encuentran en las categorías de riesgo bajo o aceptable, pueden\naceptarse con mínimo tratamiento posterior. Los riesgos bajos y aceptados deben monitorearse\ny revisarse periódicamente para garantizar que siguen siendo aceptables.\nSi los riesgos no entran en la categoría de riesgo bajo o aceptable, deben tratarse empleando\nuna o más de las opciones consideradas en el numeral 4.5.\n4.5 TRATAMIENTO DEL RIESGO\nEl tratamiento del riesgo incluye la identificación de la gama de opciones para tratar el riesgo, la\nevaluación de dichas opciones, la preparación de planes para el tratamiento del riesgo y su\n4.5.1 Identificación de opciones para el tratamiento del riesgo\nLa Figura 4.2 ilustra el proceso del tratamiento del riesgo. Entre las opciones, que no\nnecesariamente son mutuamente excluyentes o apropiadas en todas las circunstancias, se\na) No afrontar el riesgo, al decidir no proceder con la actividad que tiene posibilidad\nde generar riesgo (siempre que esto sea aplicable).\nPuede ocurrir que el riesgo no se enfrente debido a una actitud de aversión\nhacia él, la cual es una tendencia de muchas personas (con frecuencia\ninfluenciadas por un sistema interno de una organización). El hecho de no\nafrontar el riesgo puede incrementar la importancia de otros riesgos.\nLa aversión al riesgo conlleva a:\ni) decisiones para evitar o ignorar los riesgos sin importar la información\ndisponible y los costos incurridos en el tratamiento de tales riesgos.\nii) error en el tratamiento del riesgo;\niii) dejar opciones críticas y/o decisiones en otras partes;\niv) aplazar decisiones que la organización no puede evitar; o\nv) seleccionar una opción por que representa un riesgo potencial más bajo\nsin importar los beneficios.\nb) Reducir la posibilidad de la ocurrencia\nNOTA En el Anexo G se muestran algunos ejemplos.\nc) Reducir las consecuencias\nEVALUACIÓN Y RANGO DEL RIESGO\nReducción de consecuenciasReducción de probabilidad Transferencia total o en partes Evitar\nCONSIDERACIONES DE FACTIBILIDAD DE COSTOS Y BENEFICIOS\nRECOMENDACIONES DEL TRATAMIENTO DE ESTRATEGIAS\nSELECCIÓN DEL TRATAMIENTO DE ESTRATEGIAS\nTransferencia total o en partesReducción de consecuenciasReducción de probabilidades Evitar\ntratamiento de opciones\nParte retenida Parte transferida\nFigura 4.2. Proceso de tratamiento del riesgo\nd) Transferir el riesgo\nAquí participa otra parte que asume o comparte algún porcentaje del riesgo.\nEntre los mecanismos para esto se encuentran el uso de contratos, acuerdos de\nseguros y estructuras organizacionales tales como sociedades o alianzas\nestratégicas (Joint Ventures).\nLa transferencia de un riesgo a otras partes, o la transferencia física a otros\nlugares, reducirá el riesgo para la organización original, pero es posible que no\ndisminuya el nivel general de riesgo para la sociedad.\nCuando los riesgos se transfieren en su totalidad o parcialmente, la organización que\ntransfiere el riesgo ha adquirido un nuevo riesgo: el de que la organización a la cual le\nha transferido el riesgo no pueda manejarlo en forma efectiva.\ne) Retener el riesgo\nDespués de haber reducido o transferido los riesgos, puede haber riesgos residuales\nque se han retenido. Es recomendable implementar planes para manejar las\nconsecuencias de estos riesgos, si ocurrieran, incluida la identificación de un medio de\nfinanciación del riesgo. Los riesgos también pueden retenerse por defecto, es decir,\ncuando existe fracaso en la identificación y/o transferencia apropiada u otro tratamiento\nSe puede hacer referencia a la reducción de las consecuencias y a la posibilidad,\ncomo control del riesgo. El control del riesgo incluye la determinación del beneficio\nrelativo de nuevos controles a la luz de la eficacia de los controles existentes. Los\ncontroles pueden incorporar políticas sobre eficacia, procedimientos o cambios físicos.\n4.5.2 Evaluación de opciones de tratamiento de riesgo\nSe aconseja evaluar las opciones sobre la base del grado de reducción del riesgo y el alcance de\ncualquier beneficio adicional u oportunidades creadas, tomando en cuenta los criterios\ndesarrollados en el numeral 4.1.5. Se pueden considerar varias opciones y aplicarse ya sea de\nforma individual o en combinación.\nLa selección de la opción más apropiada incluye el equilibrio del costo de la implementación de\ncada opción contra los beneficios derivados de ella. En general, el costo de la gestión de\nriesgos debe ser proporcional a los beneficios obtenidos.\nCuando exista la posibilidad de obtener grandes reducciones con gasto relativamente menor, tales\nopciones deben implementarse. Otras opciones de mejora pueden resultar costosas y se deben\nconsiderar con buen criterio para determinar si son justificables. En la Figura 4.3 se ilustra este aspecto.\nUso de criterios\nCOSTO DE REDUCCIÓN DEL RIESGO ($)\nFigura 4.3. Costo de las medidas de reducción del riesgo\nAl tomar decisiones se debe tener en cuenta la necesidad de considerar cuidadosamente\nriesgos raros pero graves, los cuales podrían ameritar medidas de reducción de riesgo que nos\nson justificables desde un punto de vista estrictamente económico.\nEn general, el impacto adverso del riesgo debe disminuirse en la medida razonablemente\nposible, independientemente de cualquier criterio absoluto.\nSi el nivel del riesgo es alto, pero pueden surgir oportunidades considerables al asumirlo, tal\ncomo el uso de una nueva tecnología, entonces la aceptación del riesgo debe basarse en la\nvaloración de los costos del tratamiento del riesgo y los costos de rectificación de las\nconsecuencias potenciales contra las oportunidades que se presentan al asumir el riesgo.\nEn muchos casos, resulta improbable que cualquier opción de tratamiento del riesgo sea una\nsolución completa para un problema particular. Con frecuencia, la organización se beneficiará\nen forma sustancial de una combinación de opciones tales como la reducción de la posibilidad\nde riesgos, la reducción de sus consecuencias y las transferencias o retención de cualquier\nriesgo residual. Un ejemplo lo constituye el uso efectivo de contratos y financiación del riesgo\napoyados en un programa de reducción del riesgo.\nCuando el costo acumulativo de la implementación de los tratamientos del riesgo excede el\npresupuesto disponible, el plan debe identificar claramente el orden de prioridad en el cual\ndeben implementarse los tratamientos de riesgo individuales. El orden de prioridad puede\nestablecerse empleando varias técnicas, incluida la clasificación del riesgo y el análisis costo-\nbeneficio. Los tratamientos de riesgo que no pueden implementarse dentro del límite del\npresupuesto disponible, deben esperar la disponibilidad de recursos financieros adicionales, o,\nsi por cualquier razón, uno o todos los tratamientos restantes se consideran importantes debe\nrealizarse alguna acción para asegurar finanzas adicionales.\nEn las opciones del tratamiento del riesgo se debe considerar la forma como perciben el riesgo\nlas partes afectadas y las formas más apropiadas de comunicarlas a esas partes.\n4.5.3 Preparación de planes de tratamiento\nEn los planes se debe documentar la forma como se deben implementar las opciones\nEl plan de tratamiento debe identificar responsabilidades, cronogramas, el resultado esperado\nde los tratamientos, el presupuesto, las medidas de desempeño y el proceso de revisión por\nNOTA Para tener detalles, véase la Sección H.5, Anexo H.\nEl plan también debe incluir un mecanismo para evaluar la implementación de las opciones\ncontra los criterios de desempeño, responsabilidades individuales y otros objetivos, y\nmonitorear acontecimientos importantes en donde la implementación del plan sea crítica.\n4.5.4 Implementación de planes de tratamiento\nDe manera ideal, las partes con mayor capacidad para controlar el riesgo deben asumir la\nresponsabilidad del tratamiento del mismo. Se deben acordar las responsabilidades entre las\npartes, lo más temprano posible.\nLa implementación exitosa del plan de tratamiento del riesgo requiere un sistema de gestión\neficaz que especifique los métodos seleccionados, asigne responsabilidades y obligaciones de\nreporte individuales con respecto a acciones y las monitoree contra criterios especificados.\nSi después del tratamiento existe un riesgo residual, debe tomarse una decisión en cuanto a\nretenerlo o repetir su proceso de tratamiento.\n4.6 MONITOREO Y REVISIÓN\nEs necesario monitorear los riesgos, la eficacia del plan de tratamiento del riesgo, las estrategias y\nel sistema de gestión que se establecen para controlar la implementación. Deben monitorearse los\nriesgos y la eficacia de las medidas de control a fin de garantizar que las circunstancias cambiantes\nno alteren las prioridades del riesgo. Pocos riesgos permanecen estáticos.\nResulta esencial la revisión permanente para asegurarse de que el plan de gestión continúa siendo\npertinente. Los factores que pueden afectar la posibilidad y las consecuencias de un resultado\npueden cambiar, al igual que los factores que afectan la conveniencia o el costo de las diferentes\nopciones de tratamiento. Por consiguiente, es necesario repetir regularmente el ciclo de gestión del\nriesgo. La revisión es una parte integral del plan de tratamiento de gestión del riesgo.\n4.7 COMUNICACIÓN Y CONSULTA\nLa comunicación y la consulta constituyen una consideración importante en cada paso del\nproceso de gestión del riesgo. Resulta primordial desarrollar un plan de comunicación tanto\npara las partes interesadas internas como para las externas en la etapa más temprana del\nproceso. Este plan debe tratar asuntos relacionados tanto con el riesgo mismo como con el\nproceso para gestionarlo.\nLa comunicación y consulta incluyen un diálogo bilateral entre las partes interesadas, y los\nesfuerzos se deben centrar en la consulta, más que en un flujo unilateral de información\nproveniente de quien toma las decisiones hacia las otras partes interesadas.\nLa comunicación interna y externa efectiva es importante para garantizar que quienes son\nresponsables de implementar la gestión del riesgo y quienes tienen un interés creado comprendan\nla base sobre la cual se toman decisiones y por qué se requieren acciones particulares.\nLas percepciones del riesgo pueden variar debido a la diferencia en las creencias y conceptos y las\nnecesidades, asuntos y preocupaciones de las partes interesadas, en la medida en que se\nrelacionan con el riesgo u otros asuntos bajo discusión. Es probable que las partes interesadas\nrealicen juicios acerca de la aceptabilidad de un riesgo con base en su percepción de éste. Puesto\nque las partes interesadas pueden tener un impacto significativo en las decisiones tomadas, resulta\nprimordial que se identifiquen y documenten sus percepciones del riesgo, lo mismo que sus\npercepciones de los beneficios, y que se entiendan y traten las razones subyacentes.\nCada etapa del proceso de gestión del riesgo se debe documentar. La documentación debe\nincluir las creencias, métodos, fuentes de datos y resultados.\n5.2 RAZONES PARA LA DOCUMENTACIÓN\nLas razones para la documentación son las siguientes:\na) demostrar que el proceso se realiza en forma apropiada;\nb) proporcionar evidencia de un enfoque sistemático para la identificación y análisis\nc) ofrecer un registro de los riesgos y desarrollar la base de datos del conocimiento\nd) proporcionar un plan de gestión del riesgo a las personas encargadas de la toma\ndecisiones pertinentes, para su aprobación y posterior implementación.\ne) proporcionar un mecanismo y herramienta de responsabilidad\nf) facilitar el monitoreo y la revisión continuos\ng) ofrecer un rastro o registro de auditoría y\nh) compartir y comunicar la información.\nLas decisiones concernientes al alcance de la documentación pueden incluir costos y\nbeneficios y deben tomar en cuenta los factores arriba mencionados.\nOrientación: En el Anexo H se presentan algunos ejemplos que son útiles y ofrecen orientación\nacerca de la documentación apropiada. Estos ejemplos son indicativos más que globales.\nAPLICACIONES DE LA GESTIÓN DEL RIESGO\nEsta norma puede aplicarse a una amplia gama de organizaciones, que incluyen:\n- nacionales, regionales, locales\n- empresas, alianzas estratégicas, firmas, franquicias, prácticas aisladas y\n- entidades de beneficencia, sociales y deportivas\nLa norma tiene una serie de aplicaciones, que incluyen (aunque no exclusivamente):\ni) gestión de activos y planeación de recursos;\nii) riesgos de continuidad de negocio;\niii) cambio: organizacional, tecnológico y político;\niv) actividad de construcción;\nv) planeamiento de contingencia para emergencias y desastres.\nvi) diseño y responsabilidad por el producto;\nvii) responsabilidad del director y los funcionarios;\nviii) procedimientos de selección de personal, entrenamiento, discriminación y\nix) asuntos ambientales;\nx) asuntos de ética y honradez;\nxi) estudios de factibilidad;\nxii) detección de incendio /prevención de incendio;\nxiii) operaciones de divisas;\nxiv) prevención, detección y manejo de fraude;\nxv) salud humana, animal y vegetal\nxvi) sistemas de información / redes de computación\nxviii) cumplimiento legal;\nxix) salud ocupacional y seguridad industrial ;\nxx) operaciones y sistemas de mantenimiento;\nxxi) gestión de proyectos;\nxxii) riesgo público y responsabilidad general;\nxxiii) gestión de contratación de compras;\nxxiv) asesoría profesional;\nxxv) asuntos de reputación e imagen;\nxxvii) transporte aéreo, marítimo, por carretera y ferrocarril;\nxxviii) tesorería y finanzas.\nPASOS EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN\nPROGRAMA DE GESTIÓN DEL RIESGO\nPASO 1. RESPALDO DE LA ALTA DIRECCIÓN\nConsiste en el desarrollo de una filosofía de gestión del riesgo organizacional y toma de\nconciencia del "riesgo" en los niveles de la alta dirección. Esto podría facilitarse mediante\nformación, educación e instrucciones de la dirección ejecutiva.\n- Es necesario el respaldo continuo de la alta dirección\n- Un director ejecutivo de alto rango o "líder" similar (o equipo) debe patrocinar la\n- Toda la alta dirección debe brindar pleno respaldo.\nPASO 2. DESARROLLO DE LA POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN\nComprende el desarrollo y documentación de una política corporativa y una estructura para\ngestionar los riesgos, que tenga el respaldo de la alta dirección y sea implementada en toda la\norganización. La política puede incluir información tal como:\n- Los objetivos para la política y fundamentos para la gestión del riesgo;\n- los enlaces entre la política y el plan corporativo o estratégico de la\n- el alcance o gama de asuntos a los que se aplica la política;\n- orientación sobre lo que puede ser considerado como riesgo aceptable;\n- quién es el responsable de la gestión del riesgo;\n- el apoyo/pericia con que se cuenta para asesorar a los responsables de la\n- el nivel de documentación requerida, y\n- el plan para revisión del desempeño organizacional con respecto a la política.\nPASO 3. COMUNICACIÓN DE LAS POLÍTICAS\nAbarca el desarrollo, establecimiento e implementación de una infraestructura o disposiciones\nque aseguren que el manejo del riesgo llegue a ser una parte integral de la planeación, los\nprocesos de gestión y, en general, de la cultura organizacional. Esto puede incluir:\n- Conformación de un equipo que contenga personal de la alta dirección, que sea\nresponsable de las comunicaciones internas acerca de la política.\n- Promover la toma de conciencia acerca de la gestión del riesgo.\n- Comunicación/diálogo en toda la organización sobre la gestión del riesgo y la\n- Adquirir habilidades en gestión del riesgo, por ejemplo por medio de consultores\ny desarrollando experiencia mediante entrenamiento y educación.\n- Asegurar niveles apropiados de reconocimiento, recompensas y sanciones, y\n- Establecimiento de procesos de gestión de desempeño.\nPASO 4. GESTIÓN DEL RIESGO A ESCALA ORGANIZACIONAL\nComprende el desarrollo y establecimiento de un programa de gestión del riesgo a escala\norganizacional, mediante la aplicación de un sistema de gestión, de acuerdo con los lineamientos del\nnumeral 2 de la norma. El proceso para la gestión del riesgo debe estar integrado con la planeación\nestratégica y procesos de gestión de la organización, y debe tener la siguiente documentación:\n- el contexto de la organización y de la gestión del riesgo;\n- identificación de riesgos para la organización;\n- el análisis y evaluación de los riesgos;\n- estrategias de tratamiento;\n- mecanismos de revisión del programa;\n- estrategias que fomenten la toma de conciencia, adquisición de experiencia,\nPASO 5. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS NIVELES DE PROGRAMA, PROYECTO Y\nComprende el desarrollo y establecimiento de un programa de gestión del riesgo en la\norganización, para cada subárea organizacional, programa, proyecto o actividades de equipo, por\nmedio de la aplicación del proceso de gestión del riesgo de acuerdo con el numeral 4. El proceso\nde gestión del riesgo se debe integrar con otras actividades de planeación y gestión. Es\nconveniente documentar los procesos seguidos, las decisiones tomadas y las acciones planeadas.\nPASO 6. MONITOREO Y REVISIÓN\nDesarrollar y aplicar mecanismos que aseguren la revisión continua de los riesgos. Esto\nasegurará que la implementación y la política de gestión del riesgo mantengan su pertinencia, a\nmedida que las circunstancias cambian con el tiempo y se hace vital revisar las decisiones\nprevias. Los riesgos no son estáticos. La efectividad del proceso de gestión del riesgo debe ser\nrevisada y monitoreada.\nLas partes interesadas son los individuos que se ven o se perciben como afectados por una\ndecisión o actividad. Entre ellos se pueden incluir:\n- individuos al interior de la organización, tales como empleados, la dirección,\ngerentes y voluntarios.\n- las personas que toman decisiones;\n- empresas o contrapartes comerciales;\n- grupos de empleados;\n- grupos de sindicatos;\n- instituciones financieras;\n- organizaciones de seguros;\n- reguladores y otras organizaciones gubernamentales que tienen autoridad sobre\n- políticos (en todos los niveles del gobierno) que tienen un interés electoral o en\n- organizaciones no gubernamentales, tales como grupos medioambientales y de\n- proveedores, incluidos los de servicios, y los contratistas para la ejecución de\n- los medios, quienes son partes interesadas potenciales y conductos de\ninformación para otras partes interesadas;\n- individuos o grupos que estén interesados en asuntos relacionados con la\n- comunidades locales, y\n- la sociedad en conjunto\nCon el tiempo, la mezcla de partes interesadas puede cambiar. Se pueden unir nuevas partes\ninteresadas y desear participar en cualquier aspecto, mientras que otras pueden interrumpir su\nparticipación en el proceso. Por consiguiente, el proceso de análisis de las partes interesadas\ndebe ser continuo y, como tal, debe ser una parte integral del proceso de gestión del riesgo.\nEl nivel de interés de la parte interesada puede cambiar en respuesta a nueva información, ya\nsea porque se han resuelto las necesidades y preocupaciones de las partes interesadas, o\nporque la nueva información tiende a crear nuevas necesidades, problemas o preocupaciones.\nNótese también que diferentes partes interesadas pueden tener diferentes opiniones y\ndiferentes niveles de conocimiento con respecto a un asunto particular.\nFUENTES GENÉRICAS DE RIESGO Y SUS ÁREAS DE IMPACTO\nLa identificación de fuentes de riesgo y áreas de impacto ofrece un marco para la identificación y\nanálisis de riesgo. El desarrollo de una lista genérica enfoca las actividades de identificación del\nriesgo y contribuye a hacer más efectiva la gestión, debido a la gran cantidad posible de fuentes e\nLas fuentes genéricas de riesgo y áreas de impacto se seleccionan de acuerdo con su pertinencia\nen las actividades estudiadas (véanse los numerales 4.1.1 y 4.2.2). Los componentes de cada\ncategoría genérica pueden formar las bases para el estudio de los riesgos.\nD.2 FUENTES DE RIESGO\nCada fuente genérica tiene numerosos componentes, cualquiera de los cuales puede dar origen a\nun riesgo. Algunos componentes estarán bajo el control de la organización que conduce el estudio,\nmientras que otros pueden estar por fuera de su control. Ambos tipos deben considerarse al\nidentificar los riesgos. Entre las fuentes genéricas de riesgo se encuentran:\na) relaciones legales y comerciales al interior de la organización y con otras\norganizaciones, por ejemplo proveedores, subcontratistas, arrendatarios.;\nb) circunstancias económicas y de mercado, organizacionales, nacionales, e\ninternacionales, así como factores que contribuyen a estas circunstancias, por ejemplo\ntasas de cambio;\nc) comportamiento humano de quienes están involucrados en la organización y de\nquienes no lo están;\nd) eventos naturales;\ne) circunstancias políticas: cambios legislativos y factores sociales que pueden\ninfluenciar otras fuentes de riesgo;\nf) tecnología y asuntos técnicos, tanto internos como externos, de la organización;\ng) actividades de gestión y control;\nh) Actividades individuales.\nD.3 ÁREAS DE IMPACTO\nEl análisis de riesgo puede concentrarse en una sola área de impacto o en varias áreas de impacto\nLas siguientes son áreas de impacto:\na) base de activos y recursos de la organización incluido el personal;\nb) Ingresos y derechos;\nc) costos de actividades, tanto directos como indirectos;\ng) el momento y programación de las actividades;\ng) medio ambiente;\nh) intangibles: reputación, buen nombre, calidad de vida;\ni) comportamiento organizacional.\nD.4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS\nUn método para resumir la forma como surge el riesgo en una organización consiste en utilizar una\nplantilla de identificación del riesgo como la mostrada en la Tabla D1. Las entradas pueden hacerse\ncon señales para mostrar en dónde ocurren los riesgos, o con notas descriptivas más detalladas.\nD.5 OTRAS CLASIFICACIÓN DE RIESGOS\nLas diferentes disciplinas categorizan, frecuentemente, fuentes de riesgo de otra forma a partir\nde términos semejantes, como peligro o exposición al riesgo. Esas clasificaciones pueden ser\nsubconjuntos de las fuentes de riesgo de la lista D.2 anterior.\na) Enfermedades, afecciones humanas, de animales y plantas;\nb) económicas: fluctuaciones del dinero, tasas de interés, participación en el mercado;\nc) medioambientales: ruido y contaminación;\nd) financiero: riesgos contractuales, fraudes, malversación de fondos y multas;\ne) humanos: disturbios, ataques, sabotajes y errores\nf) riesgos naturales: condiciones climáticas, terremotos, incendios forestales, inundaciones, plagas y\ng) salud ocupacional y seguridad: medidas inadecuadas de seguridad, deficiente gestión de seguridad;\nh) responsabilidad de un producto: error de diseño, control de calidad por debajo de la norma, ensayos\ni) responsabilidad profesional: mala asesoría, error de diseño, negligencia;\nj) daños en la propiedad: incendio, terremotos, inundaciones, contaminación, errores humanos;\nk) responsabilidad pública: ingreso y egreso de publico, y seguridad;\nl) seguridad: disposición del dinero, vandalismo, robo, uso ilegal de la información, entrada ilegal;\nm) tecnológica: innovación, obsolescencia, explosiones y seguridad de funcionamiento.\nNOTA Los literales anteriores se citan como ejemplo.\nTabla D.1. Ejemplo de formato para identificación de fuentes de riesgo\nSeleccione según sea aplicable de acuerdo con el literal D.3\nFuentes de riesgo # # # # # #\nActividades de gestión y controles\nNOTA Las fuentes de riesgo y las áreas de impacto se deberían adaptar a cada organización o actividad.\nEJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE RIESGO Y CLASIFICACIÓN\nTabla E.1. Medidas cualitativas de la consecuencia o impacto\nNivel descriptor Descripción detallada de ejemplo\n1 Insignificante Ningún daño, perdidas financieras pequeñas\n2 Menor Tratamiento de primeros auxilios, las descargas en el sitio son\ncontenidas inmediatamente, medianas pérdidas financieras,\n3 Moderada Requiere tratamiento médico, las descargas en el sitio son contenidas\ncon ayuda externa, pérdidas financieras altas.\n4 Mayor Lesiones grandes, pérdida de la capacidad de producción, descargas\nfuera del sitio sin efectos perjudiciales, pérdida financiera importante.\n5 catastrófica Muerte, liberación de tóxicos fuera del sitio con efecto perjudicial,\nenorme pérdida financiera.\nNOTA Las medidas tomadas deberían reflejar las necesidades y naturaleza de la organización y\nactividades bajo estudio.\nTabla E.2. Medidas cualitativas de las posibilidades\nNivel Descriptor Descripción\nA Casi cierto Se espera que ocurra en la mayoría de las circunstancias.\nB Probable Puede probablemente ocurrir en la mayoría de las\nC Posible Es posible que ocurra en algunas veces.\nD Improbable Podría ocurrir en algunas veces.\nE Raro Puede ocurrir solamente en circunstancias excepcionales.\nNOTA Las tablas necesitan ajustarse para satisfacer las necesidades individuales de la organización.\nTabla E.3. Matriz de análisis cualitativo de riesgos. Nivel de riesgos\nA (casi cierto) H H E E E\nB (probable) M H H E E\nC (posible) L M H E E\nD (improbable) L L M M E\nE ( Raro) L L M H H\nNOTA El número de categorías debe reflejar las necesidades del estudio\nE = Riesgo extremo, se requiere acción inmediata.\nH = Alto riesgo, es necesario la atención del director.\nM = Riesgo moderado, se debe especificar la responsabilidad de la dirección.\nL = riesgo inferior, gestionar mediante procedimientos de rutina.\nEJEMPLOS DE EXPRESIONES CUANTITATIVAS DE RIESGO\nF.1 RIESGO DE PÉRDIDA O GANANCIA FINANCIERA\nLas pérdidas (o ganancias) financieras multiplicadas por la frecuencia anual de pérdidas (o\nganancias) dan el valor esperado en dólares por año.\nF.2 RIESGO DE FATALIDAD\nEl riesgo de fatalidad de una actividad puede ser calculado como:\nF.3 DESASTRES NATURALES–OCASIONADOS POR EL HOMBRE\nLas consecuencias se pueden modelar usando simuladores de computador y probabilidades\nestimadas a partir de datos históricos, árboles de fallas u otras técnicas de ingeniería de sistemas.\nF.4 RIESGOS DE SALUD\nLos riesgos de salud se expresan comúnmente de las siguientes maneras:\na) el número de casos de salud-enfermedad por año, en una población expuesta,\ncomparada con el total de esa población, es decir, cinco nuevos casos en una\npoblación expuesta de 100 000, es un riesgo de 5 x 10 –5\npor persona expuesta, por\nb) la proporción de la probabilidad de muertes antes una cierta edad, con y sin\nc) el número de fatalidades a la edad de 70 años, que se espera como\nconsecuencia de una exposición, dividido por el numero de personas expuestas.\nLos riesgos de salud se pueden derivar de datos epidemiológicos (encuestas de población de\nfatalidades o enfermedad) o de una base de datos experimental basada en estudios en animales.\nNOTA En vez de calcular el valor promedio de un riesgo, se puede calcular la distribución de los valores posibles\nremplazando los valores promedio de las variables de las que depende el resultado, por las distribuciones\napropiadas de los valores.\nIDENTIFICACIÓN DE OPCIONES PARA EL TRATAMIENTO DEL RIESGO\nG.1 ACCIONES PARA REDUCIR O CONTROLAR LA POSIBILIDAD\ni) auditoría y programas de verificación de cumplimiento;\nii) condiciones contractuales;\niii) revisión formal de requisitos, especificaciones, diseño, ingeniería y operaciones;\niv) inspección y procesos de control;\nv) inversiones y gestión de portafolios;\nvi) gestión de proyectos;\nvii) mantenimiento preventivo;\nviii) aseguramiento de la calidad, gestión y normalización;\nix) investigación y desarrollo, desarrollo tecnológico;\nx) formación estructurada y otros programas;\nxiii) disposiciones organizacionales;\nxiv) técnicas de control;\nG.2 PROCEDIMIENTOS DE REDUCCIÓN O CONTROL DE CONSECUENCIAS\ni) planes de contingencia,\nii) arreglos contractuales,\niii) condiciones contractuales,\niv) características de diseño,\nv) planes de recuperación de desastres,\nvi) barreras estructurales y de ingeniería,\nvii) planeación de control de fraudes,\nviii) reducción de exposición a fuentes de riesgo,\nix) planeación del portafolio,\nx) políticas y control de precios,\nxi) separación o reubicación de una actividad y recursos,\nxii) relaciones públicas,\nxiii) pagos ex gratia (discrecionales).\nDOCUMENTACIÓN DE GESTIÓN DEL RIESGO\nPara gestionar el riesgo correctamente se requiere documentación apropiada, que debe ser la\nsuficiente para satisfacer auditorías independientes. Las decisiones concernientes a la\nextensión de la documentación pueden involucrar costos y beneficios que deben tener en\ncuenta los factores relacionados en el numeral 5.2. La declaración de la política de gestión del\nriesgo debe definir la documentación necesaria.\nEn cada estado del proceso, la documentación debe incluir:\nb) fuentes de información,\nc) suposiciones y\nEste Anexo H incluye un ejemplo de un registro del riesgo, un cronograma de tratamiento y un plan\nde acción. Es posible que se requieran planes más específicos y detallados para áreas de alto\nEn el Anexo B se presentan ejemplos de información los cuales pueden ser incluidos en la\ndeclaración de las políticas de una organización.\nH.3 CONFORMIDAD Y DECLARACIÓN DE DEBIDA DILIGENCIA\nEn algunas circunstancias, se puede requerir una declaración de conformidad y de debida\ndiligencia, de modo que los gerentes reconozcan formalmente su responsabilidad en el\ncumplimiento de las políticas y procedimientos de gestión del riesgo\nH.4 REGISTRO DEL RIESGO\nPara cada riesgo identificado, se lleva un registro del riesgo que incluya:\nc) controles existentes,\nd) consecuencias y posibilidad,\ne) clasificación del riesgo inicial, y\nf) vulnerabilidad a factores internos o externos.\nVéase el formato (pro forma) que se presenta a continuación, a manera de guía:\nH.5 PROGRAMA DEL TRATAMIENTO DEL RIESGO Y PLANES DE ACCIÓN\nUn plan de tratamiento del riesgo y de acción documenta los controles por adoptar y enuncia la\na) quién es el responsable de la implementación del plan;\nb) qué recursos se van a utilizar;\nc) distribución del presupuesto;\nd) cronograma para la implementación;\ne) detalles del mecanismo y frecuencia de revisión del cumplimiento con el plan de\nH.6 DOCUMENTOS DE MONITOREO Y AUDITORÍA\nLos registros de monitoreo y auditoría deben documentar:\na) detalles del mecanismo y la frecuencia de revisión de riesgos y el proceso de\ngestión del riesgo en conjunto;\nb) los resultados de las auditorias y otros procedimientos de monitoreo;\nc) detalles de cómo se siguen e implementan las recomendaciones de revisión.\nFecha de revisión del riesgo\nFunción/Actividad............................................. Revisado por...............................Fecha\nEL RIESGO: LAS CONSECUENCIAS DE QUE\nOCURRA UN EVENTO\nREF. QUÉ PUEDE OCURRIR\nY CÓMO PUEDE\nCONSECUENCIAS POSIBILIDAD SUFICIENCIA DE\nCRONOGRAMA Y PLAN DE TRATAMIENTO DEL RIESGO\nESTE RIESGO Y LAS\nPLAN DE ACCIÓN DE RIESGO\nResumen - Respuesta recomendada e impacto\n1. Acciones propuestas\n2. Recursos requeridos\n5.Reporte y monitoreo requeridos\nAUSTRALIAN STANDARDS. Risk Management, Sydney. AS, 1999, 45 p. (AS/NZS 4360:1999)\nContrato de asociación minas bolivar y porco comibol illapa sa


cambios – Página 7 – Cuyonoticias | Periodismo Digital\nHome / Tag Archives: cambios (page 7)\nRR DT mete un solo cambio en la Lepra\nIndependiente Rivadavia viajará este martes para enfrentar a Santamarina de Tandil por la quinta fecha del torneo de la B Nacional, partido que se jugará el miércoles a las 20.30. El viaje vía aérea será a las 9 de la mañana rumbo a Buenos Aires, y desde alli en micro a Tandil. RR DT Ricardo Rodriguez el técnico de la ...\nLa Lepra con cambios ante el invicto Decano\nCuatro cambios meterá DT, Ricardo Rodriguez el técnico de Independiente Rivadavia para recibir esta noche desde las 21 (se jugará finalmente de noche con un impresionante operativo que contará con 300 efectivos) al invicto y puntero Atlético Tucumán. Vuelve el Oso Agûero y sale Caballero, Aguirre ocupará el lugar de Parisi, Podestá jugará en vez de Rearte y Leandro Velazquez ...\nNo es cirugía Mayor… pero habría dos cambios en el Tomba\nEl domingo a las 15.15 Godoy Cruz enfrentará a Quilmes, con el arbitraje de Germán Delfino por la segunda fecha del Torneo de Transición. Si bien recién en el ensayo de fútbol de este jueves, el DT Carlos Mayor confirmará el equipo, en la práctica de este miércoles posterior a la foto institucional, se vieron dos cambios respecto al equipo ...\nTres cambios metería Almirón ante Racing\nOtra vez el Malvinas Argentinas fue el escenario elegido para la práctica de Godoy Cruz Antonio Tomba. Fue a puertas cerradas, pero pudo saberse que de la partida ante Racing, el domingo a las 15 estarían de entrada: Moyano; Jerez Sánchez y Achucarro; Ceballos, Rodríguez, Fernández, Castelllani y Díaz: Castillón y Óbolo, es decir que habrá tres modificaciones, en el ...\nTigre, el próximo rival del Tomba, con cambios\nEl entrenador de Tigre, Fabián Alegre, se inclina por Lucas Wilchez para reemplazar al lesionado Sebastián Rusculleda, de cara al trascendental cruce con Godoy Cruz del sábado a las 16, aunque Sergio Araujo también corre con posibilidades. El volante zurdo se retiró del encuentro ante Rosario Central con un esguince en su rodilla derecha, y con Matías Pérez García en ...\nVuelven Sigali y Lértora ante Colón\nA barajar y dar de nuevo. No hubo mucho tiempo para el duelo, por el impensado partido perdido ante Gimnasia y hay que pensar en Colon, el martes en Santa Fe. El Sabalero abrochó un nuevo triunfo en Rosario ante Central 1 a 0, el cuarto consecutivo que lo depositó en la terraza de la tabla de puntuaciones. Partido de ...\nCambios en el gabinete: Pérez eleva todas las secretarías a rango de Ministerio\nEsto permitirá hacer modificaciones en la estructura de ministros. Se crea el Ministerio de Energía y la cartera de Desarrollo Social será ocupada por Cristián Bassin. Solo se anunciaron algunos cambios y enroques en los nombres de los ministros. El gobernador Francisco Pérez modificará la Ley de Ministerios para concretar los cambios que hará en su Gabinete. Todas las secretarías ...\nPérez le pidió la renuncia a todo su gabinete\nAl parecer la idea es oxigenar la gestión de cara a estos dos últimos años de la gobernación de Francisco Pérez. Éste se reunirá en Buenos Aires mañana con la procuradora general de la Nación Alejandra Gils Carbó. Expectativa por los cambios, que se anunciarían mañana. A la salida de Carlos Aranda la semana pasada se suman todos los funcionarios ...


Amazon confirma el spin-off de 'The Boys' centrado en superhéroes univesitarios\nInicio/CIENCIA FICCIÓN Y FANTASÍA/Amazon confirma el spin-off de ‘The Boys’ centrado en superhéroes univesitarios\nMiguel Villacorta Chiotti28 septiembre, 2021\nTras anunciarse hace un año, Amazon al fin ha confirmado oficialmente su nuevo spin-off de The Boys. Esta nueva serie ambientada en el mundo de The Boys, explorará las vidas de jóvenes superhéroes universitarios intentando ganarse su sitio en un mundo de héroes.\nThe Boys tendrá un spin-off universitario\nSe anunció hace un año y prácticamente ya tiene todo su reparto confirmado. Sin embargo, Amazon Prime no lo ha hecho oficial hasta ahora. The Boys tendrá un spin-off con Michele Fazekas y Tara Butters como showrunners. El equipo de jóvenes estará fuertemente inspirado en los G-Men, la versión parodia de los X-Men que aparecen en los cómics de The Boys. Esta nueva producción original de Prime Video es descrita como una serie irreverente con clasificación R que explora la vida de superhéroes universitarios competitivos y hormonales mientras ponen a prueba sus límites físicos, sexuales y morales compitiendo por los mejores contratos en las mejores ciudades. Será en parte una serie universitaria, en parte The Hunger Games, pero con todo el corazón y sátira de The Boys. El propio Eric Kripke, creador de The Boys, la serie, ha dado declaraciones al respecto.\nAl igual que Mork & Mindy es un spin-off de Happy Days, que es realmente loca, nuestro spin-off existirá en el Universo Cinematográfico de Vought. Pero tendrá un tono y un estilo propios. Es nuestra versión de una serie universitaria, con un conjunto de jóvenes superhéroes fascinantes, complicados y, a veces, mortales. Michele y Tara son genias fríos como una piedra, estamos encantados de que dirijan este barco y estamos agradecidos con Sony y Amazon por la oportunidad. Nos encanta este programa y estamos ansiosos por que lo veais. Además, Baywatch Nights se separó de Baywatch y tenía vampiros. ¡Vampiros!\nDe ese modo, podemos esperar muchas de las locuras, violencia explícita y humor al que nos tiene acostumbrados The Boys pero bajo su propio tono y personajes. Incluso puede que Prime Video introduzca primero a este equipo de jóvenes universitarios en la ya grabada tercera temporada de The Boys para que luego tengan su propio spin-off. Tal y como hizo Disney+ con The Mandalorian y The Book of Boba Fett y Ahsoka.\nEste nuevo spin-off sin título de The Boys estará protagonizado por Jaz Sinclair, Lizze Broadway, Shane Paul McGhie, Aimee Carrero, Reina Hardesty y Maddie Phillips. Si bien todavía no tiene fecha de lanzamiento, podemos esperar que no llegue hasta 2023. Por su parte, la tercera temporada de The Boys ya ha finalizado su rodaje y llegará en algún momento del 2022.


Certified Carbon Emission Transaction euro precio - cotizacion Certified Carbon Emission Transaction euro - valor Certified Carbon Emission Transaction euro, cuantos euros es un Certified Carbon Emission Transaction | Neironix\n2 000 000 000 CERT\nCertified Carbon Emission Transaction precio\n1 CERT =\nCertified Carbon Emission Transaction curso\nCertified Carbon Emission Transaction curso en BTC\nCertified Carbon Emission Transaction (CERT) - Tabla de precios históricos de USD\nGráfica de Certified Carbon Emission Transaction a Euro\nBitcoin sigue siendo la criptomoneda más común con la mayor capitalización. Los inversores invierten diariamente en una moneda fiduciaria con la esperanza de otra pampa. Nuestro servicio le ayudará a mantenerse siempre actualizado y rápidamente encontrar las cotizaciones actuales de CERT to EUR\nCertified Carbon Emission Transaction a Euro\nUna de las parejas más populares entre comerciantes e inversionistas es Certified Carbon Emission Transaction al Euro. Certified Carbon Emission Transaction utiliza la tecnología P2P peer-to-peer, que ofrece las siguientes ventajas:\nCertified Carbon Emission Transaction tiene un código fuente abierto, el sistema no está controlado por nadie, y absolutamente cualquiera puede usarlo.\nEl potencial de la moneda es alto. Su uso constante le permitirá cambiar a pagos rápidos no monetarios en todo el mundo. Pero el sistema financiero y el ecosistema aún no están listos para una transición completa a los cálculos en la criptomoneda. Debido a sus propiedades únicas, Certified Carbon Emission Transaction se puede utilizar en diferentes segmentos de la economía, especialmente en aquellos donde no están disponibles otros pagos electrónicos.\nNi un solo sistema bancario ha cambiado a los asentamientos en criptomoneda. Además, los centros de procesamiento para la conversión no están organizados. Los tenedores todavía tienen que convertir Certified Carbon Emission Transactions a Euros y otras monedas digitales en Fiat para poder utilizar sus activos.\nLa tasa de Certified Carbon Emission Transaction muestra fuertes movimientos, lo que hace que un par de CERT / EUR sea popular entre los comerciantes e inversores.\nEn el portal Neronix precio Certified Carbon Emission Transaction Euro se actualiza regularmente. El cálculo se basa en los valores de la compra y venta en las criptobolsas más importante del mundo.\nPrecio por 1 CERT to EUR;\nCertified Carbon Emission Transaction capitalización en Euros;\nPrecio máximo y mínimo de Certified Carbon Emission Transaction en Euros;\nUna interfaz conveniente lo ayudará a conocer la cotización del Euro Certified Carbon Emission Transaction en un día y hora específicos, a estudiar la dinámica de los cambios, el crecimiento y la caída de los precios. Esto ayudará a predecir los movimientos de precios en el futuro y decidir las inversiones en la criptomoneda más popular.\n¿Cómo saber cuántos Euros es un Certified Carbon Emission Transaction?\nLa tasa de Certified Carbon Emission Transaction al Euro se actualiza regularmente en nuestro portal en línea automáticamente, lo que permite a los visitantes ver solo los datos relevantes. No se necesitan herramientas adicionales, toda la información ya se recopila en tablas estadísticas.\nLa dinámica del cambio del Euro de Certified Carbon Emission Transaction se puede rastrear en línea en un gráfico que está bajo estadísticas. Para su comodidad, los usuarios pueden determinar de forma independiente el período de tiempo en el gráfico Certified Carbon Emission Transaction (período de tiempo), para el cual se mostrará la variación del precio de bitcoin frente al euro: 1 día, 14 días, 1 mes, 3 meses, 1 año y para todo el período.\nPara estar al tanto del valor del Euro de Certified Carbon Emission Transaction, el usuario tiene la oportunidad de descargar la aplicación, donde puede ver la información actual sobre la evolución del Euro de Certified Carbon Emission Transaction, el dólar, otras monedas fiduciarias y criptomonedas desde cualquier parte del mundo.\nEn nuestro portal, puede tener información importante sobre el mundo de la criptomoneda ICO, sobre dónde invertir, así como cómo y dónde cambiode Certified Carbon Emission Transaction a Euro. Para los usuarios: siempre las últimas noticias, análisis, calificaciones, calculadora en línea y otros servicios relevantes.\nUsuarios: 52 545


Fisco recupera extenso fundo ubicado entre dos parques nacionales - El Mostrador\nFisco recupera extenso fundo ubicado entre dos parques nacionales\nMáximo tribunal estableció que el Estado es el legítimo propietario del fundo Chanquicó, que se ubica entre los parques Puyehue y Vicente Pérez Rosales. Los terrenos se encontraban bajo la propiedad de una sociedad de turismo aventura privada y el litigio judicial se prolongó por más de una década.\nEn un juicio que se prolongó por más de diez años, el Consejo de Defensa del Estado (CDE) recuperó para administración del Fisco un terreno de 31.445 hectáreas, ubicado entre los parques nacionales Puyehue y Vicente Pérez Rosales, en la Décima región, y que se encontraba bajo la administración de una empresa privada desde 1977.\nEn un fallo unánime, la Sala Civil del máximo tribunal -integrada por los ministros Jorge Rodríguez Ariztía, Sergio Muñoz, Margarita Herreros, Juan Araya y el abogado Domingo Hernández-, revocó un dictamen de la Corte de Apelaciones de Valdivia que, en octubre de 2004, había entregado la propiedad del Fundo Chanquicó a la empresa Turismo Aventura Casablanca, que inscribió el predio a su nombre en el Conservador de Bienes de Raíces de Osorno.\nEn 1997 el Fisco, a través del CDE, inició en el Segundo Juzgado Civil del Valdivia un juicio reivindicatorio del extenso terreno ubicado en un área silvestre protegida, argumentando que de acuerdo a la Ley de Propiedad Austral, que data desde el inicio de la República, los terrenos eran de propiedad del Estado, ya que no habían sido inscritos por ningún grupo o personas de los autorizados por la normativa.\nEn primera instancia se había fallado a favor del Estado, pero el tribunal de alzada valdiviano consideró que la normativa se encontraba derogada por lo que, además, condenó al Fisco a pagar las costas del juicio.\nSin embargo, el fallo del máximo tribunal, redactado por la ministra Herreros, tras un detallado análisis de la historia de la Ley de Propiedad Austral, cuyo primer antecedente se registra en un decreto dictado en 1823 por el entonces Director Supremo Ramón Freire, reconoce la propiedad del fundo Chanquicó al Estado chileno.\n"Cabe concluir que la normativa sobre Propiedad Austral contenida en el Decreto Ley 574 de 1977 no ha sido derogada hasta esta fecha, de manera que se encuentra actualmente vigente, sin perjuicio que el procedimiento de reconocimiento del dominio de los terrenos australes ya no se aplique porque están extinguidos tanto el plazo que ella estableció para llevarlo a cabo, como la prórroga concedida por el artículo 4° transitorio del Decreto Ley 1939", dice el fallo de la Sala Civil del máximo tribunal.\nLa empresa Turismo Aventura Casablanca sostenía que poseía títulos de propiedad del Fundo Chanquicó desde 1913, pero de acuerdo al fallo de primera instancia nunca cumplió con el trámite de reconocimiento ante el Presidente de la Republica, criterio que fue ratificado por la Corte Suprema.\nLa normativa sobre Propiedad Austral tenía por objeto delimitar terrenos al sur de los ríos Malleco y Bio Bio y el límite norte de la provincia de Magallanes que se encontraban en manos privadas, para lo cual se determinó un sistema de reconocimiento especial que debía ser aprobado por el Presidente de la República.\nEn un comienzo, reconoció la propiedad a indígenas y se determinó que se midieran y tasaran todas las tierras que poseían estas comunidades, mientras que las restantes quedarían en manos del Fisco para proceder a su remate en subasta pública.\nEn 1866 se dictó otro texto legal que determinó que los indígenas debían probar posesión por un año de los terrenos, y que el resto se consideraba como sitios baldíos, por lo tanto, pertenecientes al Estado.\nCon el proceso de Colonización de la Araucanía de 1883 se emitieron normas que establecieron la prohibición de ventas de estas tierras por diez años, las que se fueron renovando sucesivamente hasta 1931, cuando se determinó que los propietarios debían solicitar al Presidente de la República la validez del reconocimiento de sus títulos de dominio, otorgando un plazo para cumplir con dicho trámite hasta diciembre de ese año.\nUn decreto dictado en 1974 volvió a regular el tema y estableció que nadie podía transferir terrenos en la zona sino había cumplido con el trámite a que alude la norma de 1931, por lo que se subentendía que el resto de las tierras era de propiedad del Fisco.\nEn 1977, en otra ley, se otorgó nuevamente un plazo 90 días para solicitar el reconocimiento de títulos al Presidente de la República, quedando nuevamente establecido que el resto de los terrenos pertenecía al Fisco.


Dropcanvas - Manualidades - Foro Bodas.net\nDropcanvas - Foro bodas.net Área Empresas\nAinoha, el 18 de Enero de 2019 a las 10:49 Publicado en el Grupo Manualidades 0 11\nHola buenos días! Estoy intentando localizar el dropcanvas (creo que se llamaba así) donde había muchos archivos con plantillas, pero no sé llegar a él. ¿Alguién puede ayudarme, por favor?\nÚltima actividad por Alba, el 27 de Septiembre de 2019 a las 15:39\nAlba · El 27 de Septiembre de 2019 a las 15:39\nSólo puedes acceder si ellas comparten su enlace Tienes que contactar con alguna de las novias que disponen de este material y preguntarles si tienen un enlace a Dropbox que puedan compartir contigo\nPaula · El 22 de Septiembre de 2019 a las 15:19\npero yo como accedo a las cuentas de Drive o Dropbox del resto de chicas? necesitaría la plantilla de los cuadernillos rubio. Puedes ayudarme por favor?\nSara · El 21 de Septiembre de 2019 a las 17:12\nPero como accedo al dropcanvas,intento acceder a tarves del movil o el pc pinchando por ejemplo en el enlace invitaciones pero no pincha ni hace nada,lo mismo es que soy muy torpe,pero de verdad que no encuentro la manera,gracias!\nAlba · El 20 de Septiembre de 2019 a las 14:08\nComo he comentado en mi mensaje anterior, el Dropcanvas de Bodas.net ya no existe\nAhora sois vosotras las que podréis seguir compartiendo plantillas a través de vuestros propios sistemas de almacenaje (Drive, Dropbox....)\nSara · El 19 de Septiembre de 2019 a las 10:07\nHola Alba! Quisiera poder entrar o que me expliques como entro en dropcanvas,necesito plantilla de meseros y seating plan,gracias!\nAlba · El 21 de Enero de 2019 a las 13:12\nEn el debate que te han pasado dejamos un mensaje hace unos meses\nPara salvaguardar al máximo vuestra privacidad y que mantengáis el control total de vuestros archivos, a partir del 31 de octubre el sistema que usamos para la subida y descarga de archivos solo estará disponible para la entrega de material generado por parte de Bodas.net. Asimismo, cada una de vosotras podréis seguir compartiendo vuestras plantillas a través de vuestros propios sistemas de almacenaje (Drive, Dropbox....).\nSi tienes cualquier duda, sólo tienes que contactar con una de nosotras\nCarmen · El 18 de Enero de 2019 a las 16:29\nPero lo de dropcanvas que era?\nSandra · El 18 de Enero de 2019 a las 14:32\nNo hay de que cielete 😊\nAinoha · El 18 de Enero de 2019 a las 11:46\nSí!! era eso justo lo que estaba buscando.\nSandra · El 18 de Enero de 2019 a las 11:02\nYo lo único que puedo pasarte es esto\nCristina · El 18 de Enero de 2019 a las 11:02\nCreo que habia problemas con esto. Nunca acabo de funcionar bien del todo


Reporte: La gobernanza en muchos proyectos de DeFi sigue estando muy centralizada – Criptostar\n30 de octubre de 2020 rssfeed\tEthereum\n«Los protocolos comenzaron a utilizar sus tokens de gobierno como ‘recompensas’ para los usuarios que participaban en la red. Aunque la idea suena bien, la gobernanza va a los que utilizan el producto, en realidad los incentivos financieros han sido más fuertes que los incentivos de gobernanza».\nLa segunda es que los sistemas están diseñados como plutocracias, donde la riqueza define el poder. No hay requisitos de participación mínima que puedan establecer «suficiente descentralización» y los grandes poseedores iniciales pueden ejercer su poder en gran medida sin inconvenientes. Vale la pena señalar que no existe una forma fácil de demostrar una identidad en cadena, por lo que la plutocracia es el único mecanismo práctico de gobierno hasta la fecha.\n← Criptomonedas son una opción atractiva en situaciones de crisis en Latinoamérica\nLas futuras elecciones podrían realizarse en la cadena de bloques de Cardano, dice Hoskinson →


Me llamo_______________ Clase 11 IL La fecha es el 27 de septiembre del 2011 Propósito # 6: ¿Escuchas música en casa? Actividad Inicial: Give the opposite: - ppt descargar\nPublicada porMargaretta De Noia Modificado hace 8 años\nPresentación del tema: "Me llamo_______________ Clase 11 IL La fecha es el 27 de septiembre del 2011 Propósito # 6: ¿Escuchas música en casa? Actividad Inicial: Give the opposite:"— Transcripción de la presentación:\n1 Me llamo_______________ Clase 11 IL La fecha es el 27 de septiembre del 2011 Propósito # 6: ¿Escuchas música en casa? Actividad Inicial: Give the opposite: 1. Nota buena 2. Fácil 3. ambicioso 4. serio 5. interesante Repasar la TAREA # 5\n2 Ejercicios: Tomar Prueba # 1 Leer Vocabulario 2: Después de las clases pg. 96-97\n3 Tarea # 6 Cuaderno de Actividades: Completa pagina 3.6-3.7 Ejercicios A-E Vocabulario 2 Practice. Go to www.glencoe.comwww.glencoe.com QuickPassCode: ASD4003c3 Under Vocabulary Practice Study Vocabulario 2 eFlashcards Play Vocabulario 2 eGame\nDescargar ppt "Me llamo_______________ Clase 11 IL La fecha es el 27 de septiembre del 2011 Propósito # 6: ¿Escuchas música en casa? Actividad Inicial: Give the opposite:"\nMe llamo _________ Clase 7 il La fecha es el 19 de septiembre del 2012 Propósito # 3: ¿Cómo repasamos el trabajo del año pasado? Actividad Inicial: Complete.\nMe llamo_________ Clase 8IM La fecha es el 5 de abril del 2011 Propósito # 52: ¿De qué nacionalidad eres? Actividad Inicial: Tomar Quiz ¾ Completa con.


La Jiribilla - Jorge Martínez a contraluz\nthelastsoulja el Mon, 2016-12-19\nOjala, algun día los directores de cine cubano se recuperen del síndrome "Fresa y Chocolate". Ojalá alguien trate otro tema que no sea de homosexuales, Sida y personas que quieren irse del país. Ojalá alguien levante la cabeza y vea que hay más cubanos en Cuba sin tener que apuntalar su opcion sexual, y sin estan enfermos o no de Sida. Al parecer, según las peliculas cubanas, Cuba es un gran hospital de enfermos sexuales. Ojalá algún día se lleve al cine a los que luchan todo los días por crecer y desarrollarse como personas en Cuba.\nLoly el Wed, 2016-12-21\nPuede que tenga razón en su comentario, pero la tendencia del cine actual obedece a la diversidad, en todos los sentidos. Desgraciadamente, aunque se hace bastante por ello, aun persisten personas abiertamente homofóbicas, y otras que aunque no lo declaren si lo son... si analizamos los temas tratados por otros países verá el tema de la droga, la prostitución, los marginales, de la migración (de una forma más cruda) y es que son cosas de estos tiempos que vivimos


psicoanálisis – La Recoleta\nEl diván de Abraham, Uncategorized\nEl que ama se hace humilde. Aquellos que aman. Por decirlo de alguna manera, renuncian a una parte de su narcisismo.Sigmund Freud Hablar sobre el amor me causa ansiedad al saber que quizá proyecte más de l...\n¿Qué es el insomnio? Un desorden químico del sueño es la respuesta más elemental, ¿y qué más? Se provoca por varios motivos: estrés, preocupación, pendientes, depresiones, pensamientos que dan vueltas sin fin e...


China Rodamientos De Dirección Fabricantes y suministradores y fábrica\nRodamientos De Dirección - fabricante, fábrica, proveedor de China\n(Totales 24 Rodamientos De Dirección Productos para)\nRODAMIENTOS DE DIRECCIÓN AUTOMOTRIZ DE ALTA PRECISIÓN Los cojinetes de la dirección son cojinetes de bolas de pared delgada, son cojinetes de separación negativa, con tecnología de estructura patentada. Tienen características de alta rigidez, alta precisión y par de rotación moderado. CARACTERISTICAS DE APLICACION 1....\nRodamientos rígidos de bolas abiertos de XCC\nRodamientos de dirección DGBB y 4P sellados o abiertos\nRodamientos de dirección DGBB y 4P sellados o abiertos XCC Group (código de stock: 603667) es el principal fabricante profesional de rodamientos en China. XCC ha sido uno de los principales proveedores de anillos de rodamiento para SCHAEFFLER, SKF, NSK, NTN, JTEKT, TIMKE ..., y ha sido un proveedor de rodamientos...\n6800 rodamientos de bolas de dirección de paredes delgadas\n6800 rodamientos de bolas de dirección de paredes delgadas XCC Group (código de stock: 603667) es el principal fabricante profesional de rodamientos en China. XCC ha sido uno de los principales proveedores de anillos de rodamiento para SCHAEFFLER, SKF, NSK, NTN, JTEKT, TIMKE ..., y ha sido un proveedor de rodamientos...\nRodamiento rígido de bolas 6900 para dirección automotriz\nRodamiento rígido de bolas 6900 para dirección automotriz XCC Group (código de stock: 603667) es el principal fabricante profesional de rodamientos en China. XCC ha sido uno de los principales proveedores de anillos de rodamiento para SCHAEFFLER, SKF, NSK, NTN, JTEKT, TIMKE ..., y ha sido un proveedor de rodamientos...\nRodamientos de dirección automotriz DGBB de larga duración\nRodamientos de dirección automotriz DGBB de larga duración XCC Group (código de stock: 603667) es el principal fabricante profesional de rodamientos en China. XCC ha sido uno de los principales proveedores de anillos de rodamiento para SCHAEFFLER, SKF, NSK, NTN, JTEKT, TIMKE ..., y ha sido un proveedor de rodamientos...\nRodamientos de dirección automotriz de alta precisión P4\nRodamientos de dirección automotriz de alta precisión P4 XCC Group (código de stock: 603667) es el principal fabricante profesional de rodamientos en China. XCC ha sido uno de los principales proveedores de anillos de rodamiento para SCHAEFFLER, SKF, NSK, NTN, JTEKT, TIMKE ..., y ha sido un proveedor de rodamientos...\nRodamientos de dirección Z4Z de alta precisión P4 de larga duración\nRodamientos de dirección Z4Z de alta precisión P4 de larga duración XCC Group (código de stock: 603667) es el principal fabricante profesional de rodamientos en China. XCC ha sido uno de los principales proveedores de anillos de rodamiento para SCHAEFFLER, SKF, NSK, NTN, JTEKT, TIMKE ..., y ha sido un proveedor de...\nRodamientos De Dirección Rodamientos de dirección Rodamientos de dirección 4P Rodamientos de precisión Rodamientos de dirección DGBB Rodamientos de rotación 6900 rodamientos de dirección Rodamiento de bolas de dirección


Citroën CXperience Concept - Autofácil\nCitroën Nuevo prototipo de la marca francesa\nvíctor delgado Comentar Publicado el jueves 01 de septiembre de 2016\nCitroën SpaceTourer: precios y gama\nEl Grupo PSA oficializa sus consumos reales\nLa marca francesa acudirá al Salón de París con este prototipo, que adelantar el aspecto del nuevo Citroën C6.\nEl Salón del Automóvil de París, que abrirá sus puertas entre el 1 y el 16 de octubre, acogerá la presentación del nuevo prototipo de Citroën, el CXperience Concept. Esta nueva berlina de lujo rinde homenaje con su nombre al mítico modelo CX y llegará con un propulsor híbrido enchufable. Así, la marca gala contará con dos novedades importantes en la cita francesa, ya que a la exhibición de este concept se le sumará la presencia del nuevo Citroën C3, uno de los modelos que más beneficios económicos reporta a Citroën.\nCon el Citroën CXperience Concept, la firma de los chevrones quiere representar el lujo y la tecnología; además, su diseño podría adelantar las líneas de la próxima generación del Citroën C5 y servir de base para un nuevo Citroën C6. En cualquier caso, la carrocería de este prototipo destaca por la ausencia de un tercer volumen y por sus generosas medidas -4,85 m de largo, 2 m de ancho y 1,37 de alto-. De esta manera, su habitabilidad interior debería ser una de sus mayores fortalezas, pues la distancia entre ejes asciende a unos 3 m.\nCombina, por tanto, la agresividad visual de un coupé con la comodidad de una berlina. Sus llamativos faros utilizan la tecnología láser y los espejos retrovisores exteriores han sido sustituidos por cámaras. Otro punto llamativo es la apertura ´suicida´ de las puertas -de forma opuesta-. En el interior cuenta con cuatro butacas individuales de proporciones muy amplias y con una tapicería que destaca por su tono amarillo. En cuanto al puesto de conducción, se compone de un volante convencional, un Head-Up Display y una gran pantalla multimedia situada en posición horizontal en la zona superior de la consola central.\nEn referencia a sus mecánicas y su comportamiento, Citroën no ha sacado a la luz muchos detalles, pero sí que ha confirmado que la suspensión será controlada de forma electrónica y que será acorde a los estándares de comodidad y dinámica de los que Citroën ha presumido históricamente. Por último, bajo el capó montará un motor gasolina combinado con otro eléctrico -será híbrido enchufable- que entregará conjuntamente una potencia de 300 CV y que estará ligado a una caja de cambios automática de ocho velocidades. La autonomía en modo eléctrico será de 60 km y la recarga de su batería de 13 kWh llevará aproximadamente dos horas y media.


Mujer entregando logo de ECC a un hombre con anuncio de la donación en el fondo. Composición por CriptoNoticias. Electric Coin Company / electriccoin.com ; Electric Coin Company / elecrtirccoin.co ; twenty20photos / elements.envato.com\nSe prevé que la donación de la ECC a Bootstrap se concrete antes de la próxima actualización.\nLa empresa continuará funcionando como una startup en términos de actividades comerciales.\nLos propietarios de Electric Coin Company (ECC), empresa que fundó Zcash, acordaron donar la empresa a una nueva organización sin fines de lucro llamada Bootstrap Project.\nLa ECC hizo el anuncio en una publicación del 12 de octubre en la cual afirman que la mayoría de los propietarios de Electric Coin Company manifestaron su acuerdo con donar la empresa. Aunque todavía hay que esperar la votación que se realizará el próximo 23 de octubre. Con ello se transitará hacia un proyecto que califican como «dedicado a la elevación de la humanidad a través de la tecnología, el descubrimiento científico, la educación y la organización humana».\nLuego de la votación, el cambio se concretará en una fecha no anunciada antes de la actualización de la red Zcash «Canopy«, prevista para noviembre próximo.\nLa organización explica que con esta estructura híbrida «empresa/sin fines de lucro» esperan proporcionar lo mejor de ambos mundos. El plan es continuar funcionando como una startup en términos de actividades comerciales, orientación al cliente y un enfoque en el desarrollo. Al mismo tiempo, buscan alcanzar un sistema de gobernanza adecuado para una organización orientada a la misión de servicio público.\nEs así como, con la donación de CCE a Bootstrap, consideran que se fomentará una mayor descentralización de Zcash, además de mayores beneficios fiscales. Se añade que a pesar de que la propiedad total se transferirá a Bootstrap, esto no implicará una modificación de la estructura organizativa.\nPor tanto, la administración, los empleados y las operaciones seguirán siendo los mismos. Inicialmente, la Junta Directiva de Bootstrap será la misma que la de ECC. Sin embargo, se espera que miembros adicionales se integren a finales de 2021, «para brindar una mayor diversidad de partes interesadas, datos demográficos y experiencia».\nSolicitan mantener financiamiento del fondo para Zcash\nEn la publicación de la ECC se solicita a la comunidad que, siguiendo los cambios acordados previamente, en los próximos cuatro años la ECC siga recibiendo el 7% de las recompensas mineras.\n«Bajo este modelo, la donación de la comunidad de Zcash fluiría a una organización benéfica pública exenta de impuestos sin propietarios con fines de lucro, que implementa las intenciones de la comunidad como se expresa en el acuerdo 1014», aseguran. Se dice que así las recompensas servirán para financiar el “avance de la nueva misión”, en vez de destinarse al cumplimiento del trabajo previo de la ECC.\nHay que recordar que este 7% a donar a la ECC forma parte del 20% de las recompensas mineras que se destinarán a un fondo de desarrollo.\nEn ese sentido, el comunicado no deja claro si el resto de ese 20% se distribuirá según lo establecido.\nEl acuerdo estipula destinar un 8% para el Fondo de Subsidio Mayor, y un 5% para la Fundación Zcash. Se trata del nuevo sistema de financiamiento a ser implementado a partir del bloque 1.046.400, coincidiendo con el primer halving de Zcash, mecanismo de reducción de recompensas también estimado para el mes de noviembre.\nLa transición de la ECC hacia un modelo sin fines de lucro se anuncia en el marco de un aumento de la presión sobre las criptomonedas enfocadas en la privacidad. Fuente: twenty20photos / elements.envato.com\nComunidad de Zcash a favor del cambio\nEn torno a la decisión de la ECC la mayoría de los comentarios de miembros de la comunidad de Zcash han sido favorables, aunque muchos usuarios aseguran no tener del todo claro el objetivo.\nEn un foro de Reddit se habló de que se trataba de un mecanismo para «evadir impuestos». Mientras otro participante negó esta motivación, expresando que se trata de una decisión que honra los deseos de la comunidad.\nAl respecto, si se toman en cuenta los argumentos presentados en una discusión en el Foro de la Comunidad de Zcash de principios de año, la donación de la ECC a Bootstrap sería vista como ventajosa. En el foro se debatía la posibilidad de que la empresa cambiara a una organización sin fines de lucro. Tal hecho se juzgó como favorable para disminuir el control corporativo y fiscal.\nSe habló igualmente de ofrecer mayores incentivos al titular de Zcash. El director ejecutivo de ECC, Zooko Wilcox, mencionó como beneficio el hecho de que la transición a una organización sin fines de lucro eliminaría los problemas causados por los lazos legales entre los antiguos propietarios y ECC.\nVale citar que el anuncio de la ECC también se hace en el marco de un aumento de la presión regulatoria que buscan ejercer varios gobiernos internacionales (principalmente EE.UU.) sobre las criptomonedas enfocadas en la privacidad. Entre ellas destacan Zcash (ZEC) y Monero (XMR).