Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras? • gestiopolis\nEstrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras?\n¿Océano Azul u Océano Rojo?, he ahí la cuestión. Pero en realidad que significan estos términos, ¿quiénes han sido capaces de aplicarlos?, ¿Es algo real o una ilusión?, esas son las típicas preguntas que podrían venir a nuestra mente, cuando escuchamos por primera vez este término.\nY es que si no fuera por W. Chan Kim o Renée Mauborgne, jamás sabríamos que existe algo más que el océano que ya conocemos. Sin embargo, es a través de estos gurús en Administración, que llega este nuevo concepto que revolucionará nuestra forma de pensar y las cosas ya no las veremos cómo solíamos hacerlo, porque dadas las circunstancias, nuestros conceptos de lo que un negocio y éxito son, están por cambiar radicalmente, en cuanto nos familiaricemos con el término Estrategia del Océano Azul.\nEn el presente artículo, se explicará en qué consiste esta estrategia, quiénes fueron los creadores de la misma, así como las herramientas que utiliza. También se mencionará brevemente algunas empresas en las que este tipo de estrategia ya ha obtenido resultados palpables.\nActualmente el término innovación es la máxima que tanto organizaciones como personas desean alcanzar, pero Ocean Blue Strategy, cumple con el propósito, al proponer una nueva forma de hacer negocios y plantear nuevas posibilidades para hacer crecer al mismo. Y con este nuevo concepto, pareciera que el mundo se ha extendido, aunque la realidad es que siempre ha sido de ese tamaño, la diferencia es que antes no éramos capaces de verlo por nosotros mismos.\nChan Kim es catedrático de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, Francia (la segunda escuela de negocios más grande del mundo), en representación de The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson. También es Codirector del INSEAD, el Instituto de Estrategia del Océano Azul. Antes de unirse a INSEAD, fue profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, EE. UU. Se desempeñó como Director y como asesor de diferentes empresas multinacionales de Europa, EE. UU. y la región del Asia Pacífico. Es miembro asesor de la Unión Europea y se desempeña como asesor de varios países. Nació en Corea.\nKim es coautor de La Estrategia del Océano Azul: Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia es irrelevante (Harvard Business Review Press). La Estrategia del Océano Azul ha vendido más de 3,6 millones de ejemplares y se le reconoce como uno de los libros de estrategia más icónicos e impactantes que se haya escrito. Ha sido publicado en una cifra récord de 44 idiomas y es primero en ventas en cinco continentes. Estrategia del Océano Azul ha recibido numerosos premios, como el Premio al Mejor libro de negocios 2005 de la Feria del Libro de Frankfurt. También fue seleccionado como uno de los «Diez mejores libros de negocios de 2005» por Amazon.com y como uno de los 40 libros más influyentes en la Historia de la República Popular China (1949-2009) junto con La riqueza de las naciones de Adam Smith y Libre para elegir de Milton Friedman. Haga clic aquí para ver una lista de los principales premios que mereció el libro.\nKim está clasificado entre los 3 primeros en la Lista de Thinkers50 de los principales gurús de la administración de empresas del mundo. En 2014, Kim, junto con su colega Renée Mauborgne, recibió el Premio Carl S. Sloane a la Excelencia de la Association of Management Consulting Firms por el impacto que ha tenido su investigación en administración de empresas en la industria mundial de consultoría.\nTambién recibió el Premio 2011 de Thinkers50 en Estrategia. Kim fue seleccionado para el Salón de la Fama del Liderazgo en 2011 por la revista Fast Company y fue designado entre los cinco mejores profesores de negocios del mundo en 2013 por MBA Rankings.\nKim recibió el Premio Nobel de Coloquios para el Liderazgo en Negocios y Pensamiento Económico 2008 y es un ganador del Premio Eldridge Haynes, otorgado por la Academia de Negocios Internacionales y el Eldridge Haynes Memorial Trust of Business Internacional por el mejor trabajo original en el campo de negocios Internacionales. Él es el ganador del Prix DCF 2009 en la categoría de Stratégie d’entreprise. L’Expansion también nombró a Kim junto con su colega Renée Mauborgne como «los gurús número uno del futuro. «The Sunday Times (Londres) los llamó» dos de los pensadores de negocios más brillantes de Europa «, y señaló:» Kim y Mauborgne representan un reto importante para la manera en que los directivos piensan y practican la estrategia. Kim ha sido galardonada con varios premios Case Center, entre ellos «The Global Top 10 Bestselling Case Writers (2015/2016)», «Top 40 de todos los tiempos» Casos más vendidos «en 2014,» Best Overall Case «en 2009 en todas las disciplinas y» Best Case in Strategy «en 2008.\nRenée Mauborgne es Becaria Destacada de INSEAD y profesora de Estrategia en INSEAD, la segunda escuela de negocios más grande del mundo. También es Codirectora del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Nació en Estados Unidos.\nMauborgne sirvió en la Junta de Asesores del Presidente Barack Obama sobre Colegios y Universidades Históricamente Negros (HBCUs) para los dos mandatos del Presidente. También es miembro del Foro Económico Mundial.\nMauborgne es coautora de La Estrategia del Océano Azul: Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia es irrelevante (Harvard Business Review Press). La Estrategia del Océano Azul ha vendido más de 3,6 millones de ejemplares y se le reconoce como uno de los libros de estrategia más icónicos e impactantes que se haya escrito.\nMauborgne está clasificada entre los 3 primeros en la Lista de Thinkers50 de los principales gurús de la administración de empresas del mundo. Es la mujer con el puesto más alto de la historia en Thinkers50. En 2014, Mauborgne, junto con su colega W. Chan Kim, recibió el Premio Carl S. Sloane a la Excelencia de la Association of Management Consulting Firms por el impacto que ha tenido su investigación en administración de empresas en la industria mundial de consultoría. También recibió el Premio 2011 de Thinkers50 en Estrategia. Mauborgne fue seleccionada para el Salón de la Fama del Liderazgo en 2011 por la revista Fast Company y como una de los Mejores 50 profesores de escuelas de negocios del mundo en 2012 por Fortune.com. También fue nominada entre los cinco mejores profesores de negocios del mundo en 2013 por MBA Rankings.\nLa Estrategia del Océano Azul fue desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Observaron que las compañías tendían a involucrarse en una competencia frente a frente en busca de un crecimiento rentable sostenido. No obstante, en las industrias sobrepobladas de la actualidad, competir frontalmente no produce más que un sangriento océano rojo de rivales luchando por una bolsa de ganancias cada vez menor. El éxito duradero proviene, cada vez más, no de competidores en lucha, sino de la creación de océanos azules de espacios de mercado no explorados maduros para el crecimiento.\nBlue Ocean Strategy es una nueva forma de pensar un movimiento lejos de una mentalidad competitiva. Los océanos azules denotan todas las industrias que hoy no existen: El desconocido espacio del mercado, sin mancha por la competencia. En los océanos azules, La demanda se crea en lugar de luchar por ella. Hay una amplia oportunidad de crecimiento rentable y rápida. En Blue Ocean, la competencia es irrelevante porque las reglas del juego están esperando ser fijada. Blue Ocean es una analogía para describir el más amplio, más profundo potencial del mercado que aún no se ha explorado. Como el Océano Azul, que es vasto, profundo, poderoso en términos de crecimiento rentable e infinito.\nOcean Blue Strategy tiene 8 puntos clave que se presentan a continuación:\nSe basa en datos: La estrategia del océano azul, desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, se basa en un estudio a lo largo de una década, de más de 150 movimientos estratégicos que abarcan más de 30 industrias por más de 100 años.\nBusca diferenciación y bajo costo: La estrategia del océano azul se basa en la búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo. Es una estrategia incluyente, no excluyente.\nCrea un espacio nuevo y desconocido en el mercado: La estrategia del océano azul no tiene como objetivo superar el desempeño de la competencia.\nBusca volver irrelevante a la competencia al reconstruir las fronteras de la industria.\nLe brinda poder a través de herramientas y esquemas: La estrategia del océano azul ofrece herramientas y esquemas sistemáticos para distanciarse de la competencia y crear un océano azul de espacio nuevo y desconocido en el mercado.\nBrinda un proceso por pasos: Desde la evaluación del estado actual del juego en una industria, hasta la exploración de los seis caminos hacia un nuevo espacio de mercado y la comprensión de cómo convertir no-clientes en clientes. La estrategia del océano azul brinda un proceso claro de cuatro pasos para crear su futura estrategia de océano azul.\nAprovecha al máximo la oportunidad a la vez que reduce los riesgos al mínimo: El directorio de ideas del océano azul le permite probar la viabilidad comercial de sus ideas y le muestra cómo refinarlas para aprovechar al máximo sus ventajas reduciendo a la vez los riesgos al mínimo.\nConstruye ejecución en la estrategia: El proceso y las herramientas son incluyentes, fáciles de entender y comunicar, y visuales, todo lo cual hace del proceso un camino efectivo y nada intimidante para aportar ejecución a la estrategia y la sabiduría colectiva de una compañía.\nLe muestra cómo crear un resultado de beneficio mutuo: Como un enfoque integrado hacia la estrategia, la estrategia del océano azul muestra cómo alinear las tres propuestas de estrategia – valor, ganancia y gente – para garantizar que su organización esté sintonizada en torno a su nueva estrategia y que cree una ganancia para los compradores, la compañía, los empleados y los accionistas.\nHERRAMIENTAS UTILIZADAS EN OCEAN BLUE\nChan Kim y Renée Mauborgne crearon un extenso juego de herramientas analíticas y esquemas que cualquier organización puede aplicar para crear nuevos espacios de mercado y volver irrelevante a la competencia.\nLas herramientas, metodologías y esquemas de la estrategia del océano azul dan estructura a lo que históricamente ha sido un problema no estructurado en la capacidad de las organizaciones para informar estrategias para crear nuevos espacios de mercado de forma sistemática. Con las herramientas y la analítica de la estrategia del océano azul, las compañías ahora pueden buscar y crear océanos azules de espacio nuevo y desconocido en el mercado de una forma que aproveche las oportunidades al máximo y reduzca los riesgos a un mínimo. La mejor forma de vencer a la competencia es dejar de intentarlo.\nFuente: (Mauborgne & Kim, 2016)\nA continuación, se nombran cada una de las herramientas utilizadas en Ocean Blue Strategy.\nLa Estrategia del Océano Rojo vs. La Estrategia del Océano Azul.\nChan Kim y Renée Mauborgne acuñaron los términos océano rojo y océano azul para denotar el universo del mercado. Los océanos rojos son todas las industrias en existencia hoy en día, el espacio conocido del mercado donde se definen las fronteras de la industria y las compañías tratan de rebasar el desempeño de sus rivales\npara tomar una mayor participación del mercado existente. La encarnizada competencia vuelve sangriento al océano rojo. De ahí el término océanos «rojos».\nOcéanos azules denota a todas las industrias que no existen actualmente, es decir, el espacio de mercado desconocido, inexplorado y no tocado por la competencia. Al igual que el océano ‘azul’, este espacio es vasto, profundo y poderoso en términos de oportunidades y crecimiento rentable.\nEstrategia Océano Rojo vs. Estrategia Océano Azul\nCompetir en mercados existentes Crear un espacio nuevo y desconocido en el mercado\nVencer a la competencia Hacer a la competencia irrelevante\nExplotar demanda existente Crear y capturar una nueva demanda\nHacer un balance entre valor y costo Romper el balance entre valor y costo\nAlinear a todo el sistema de actividades con su propia opción estratégica de diferenciación o bajo costo Alinear todo el sistema de actividades en búsqueda de la diferenciación y bajo costo.\nElaboración Propia. Fuente: (Mauborgne & Kim, 2016)\n• Innovación en Valor\nChan Kim y Renée Mauborgne desarrollaron el concepto de innovación en valor, la piedra angular de la Estrategia del Océano Azul. Es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo, creando un salto en valor tanto para los compradores como para la compañía. Dado que el valor para los compradores proviene de la utilidad de la oferta menos su precio y que el valor para la compañía se genera del precio de la oferta menos su costo, la innovación en valor se logra solo cuando concuerda todo el sistema de utilidad, precio y costo.\nFuente: (“Value Innovation | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\n• Visualización de la Estrategia\nAl centro de la formulación de la estrategia del océano azul está un proceso estructurado de cuatro pasos creado por Kim y Mauborgne que implica una exploración visual para liberar la creatividad de la gente para empujar la estrategia de una compañía hacia un océano azul. Visualizar la estrategia también puede en gran medida informar el diálogo entre las unidades de negocio individuales y el centro corporativo en la transformación de una compañía de un océano rojo en actor del océano azul.\nCuando las unidades de negocios presentan sus cuadros de estrategia a otra unidad, profundizan su comprensión de los otros negocios en el portafolio corporativo. Además, el proceso también fomenta la transferencia de mejores prácticas estratégicas en todas las unidades. Los cuatro pasos principales para visualizar la estrategia son:\nDespertar Visual Exploración Visual Exposición Visual de Estrategia Comunicación\nCompare su negocio con el de sus\ndibujando su cuadro de estrategia “tal\ncual”. Vea dónde\nnecesita modificar su cuadro de estrategia. Vaya a terreno para explorar los seis\ncaminos para crear océanos azules.\nObserve las ventajas distintivas de\nproductos y servicios alternativos. Vea qué factores debería\nincrementar, crear o cambiar. Dibuje su cuadro de estrategia futura en base a las\npercepciones de las observaciones en el\nterreno. Obtenga opiniones y\ncuadros de estrategia alternativos de parte de clientes, clientes\nde los competidores y no clientes. Utilícelos\npara construir la mejor estrategia futura. Distribuya sus perfiles estratégicos del antes\ny el después en una página para una\nApoye solo aquellos proyectos y\noperacionales que permitan a su\ncompañía cerrar las brechas para volver realidad la nueva estrategia.\nElaboración propia Fuente: (“Four Steps of Visualizing Strategy | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nEl cuadro estratégico es una herramienta de diagnóstico central y un esquema de acción desarrollado por W. Chan Kim y Reneé Mauborgne para desarrollar una estrategia de océano azul atractiva. Capta de forma gráfica, en una sola imagen, el panorama estratégico actual y las perspectivas futuras para una compañía.\nEl cuadro de estrategia tiene una doble función:\nCaptar el estado actual del juego en el espacio conocido del mercado, lo cual permite a los usuarios ver claramente los factores en los cuales compite la industria y dónde invierte actualmente la competencia.\nEmpujar a los usuarios a la acción reorientando su enfoque de los competidores a las alternativas y de los clientes a los no clientes de la industria.\nEl eje horizontal en el cuadro de estrategia capta la variedad de factores en los que una industria compite e invierte, mientras que el eje vertical capta el nivel de oferta que los compradores reciben en todos estos factores competidores clave.\nLa curva de valor o perfil estratégico es el componente básico del cuadro de estrategia. Es una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en todos los factores de competencia de su industria. Una curva de valor fuerte tiene foco, divergencia como un convincente lema.\nFuente: (“Strategy Canvas | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nEl Esquema de las Cuatro Acciones desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne se usa para reconstruir los elementos de valor del comprador al crear una nueva curva de valor o perfil estratégico. Para romper con los pros y contras entre la diferenciación y el bajo costo en la creación de una nueva curva de valor, el esquema plantea cuatro preguntas clave, las cuales se muestran en el diagrama, para refutar la lógica estratégica de una industria.\nFuente: (“Four Actions Framework | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nLa Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear (ERIC) desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne es una herramienta simple del tipo matriz que impulsa a las compañías a enfocarse simultáneamente en eliminar y reducir, así como en incrementar y crear, a la vez que liberan un nuevo océano azul.\nEsta herramienta analítica complementa el Esquema de Cuatro Acciones. Impulsa a las compañías no solo a plantearse las preguntas hechas en el Esquema de Cuatro Acciones, sino también a actuar en todas las cuatro para crear una nueva curva de valor (o perfil estratégico), lo cual es fundamental para liberar un nuevo océano azul. La matriz brinda a las compañías cuatro beneficios inmediatos:\nLas impulsa a buscar simultáneamente diferenciación y bajo costo para romper el equilibrio entre valor y costo.\nInmediatamente resalta a las compañías que se enfocan solo en incrementar y crear, en consecuencia, aumentando la estructura de costos y a menudo ideando en exceso productos y servicios, una situación grave y común para muchas compañías.\nEs comprendida fácilmente por directivos de cualquier nivel, creando un alto grado de compromiso en su aplicación.\nDado que llenar la matriz es una tarea compleja, eso empuja a las compañías a examinar por completo cada factor en el que compite la industria, ayudándoles a descubrir la variedad de presunciones implícitas que inconscientemente hacen al competir.\nFuente: (“Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid (ERRC Grid) | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nPara ganar en el futuro, las compañías necesitan dejar de intentar vencer a la competencia. El Esquema de las Seis Vías desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne permite a los gerentes enfrentar el riesgo de la búsqueda con el que muchas compañías luchan. Les permite identificar de forma exitosa, de entre el pajar de posibilidades existentes, océanos azules comercialmente atractivos mediante la reconstrucción de las fronteras del mercado.\nFuente: (“Six Paths Framework | Reconstruct Industry Boundaries | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nMapa de Pionero- Migrador- Colono (PMC)\nUn ejercicio útil para un equipo gerencial corporativo en busca de un crecimiento rentable es trazar los portafolios actual y proyectado de la compañía en el Mapa de Pionero-Migrador-Colono creado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.\nEste ejercicio es especialmente valioso para los directivos que desean ver más allá del desempeño del hoy. Ingreso, rentabilidad, participación de mercado y satisfacción del cliente son todas medidas de la posición actual de una compañía. Contrario a lo que sugiere el pensamiento estratégico convencional, esas medidas no pueden indicar el camino hacia el futuro; los cambios en el entorno son demasiado rápidos. La participación de mercado de hoy es un reflejo de qué tan bien se ha desempeñado históricamente un negocio.\nFuente: (“Pioneer-Migrator-Settler Map | Portfolio Mapping | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nLos colonos se definen como negocios imitadores, los migradores son negocios con ofertas mejores que la mayoría en el mercado y los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los movimientos estratégicos del océano azul de una compañía y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Son los únicos con un seguimiento en masa de clientes.\nSi tanto el portafolio actual como la oferta proyectada consisten principalmente de colonos, la compañía tiene una trayectoria de crecimiento bajo, está mayormente confinada a océanos rojos y necesita impulsar la innovación de valor. Aunque la compañía podría ser rentable hoy, ya que sus colonos aún hacen dinero, podría bien haber caído en la trampa de las comparaciones competitivas, la imitación y la competencia intensa de precios.\nSi las ofertas actual y proyectada consisten de una gran cantidad de migradores, se puede esperar un crecimiento razonable. No obstante, la compañía no está aprovechando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por una compañía que innove valor. En nuestra experiencia mientras más una industria esté poblada por colonos, mayor será la oportunidad de innovar valor y crear un océano azul de nuevo espacio de mercado.\nEvidentemente, lo que las compañías deberían estar haciendo es inclinar la balanza de su portafolio futuro hacia pioneros. Ése es el camino hacia un crecimiento rentable.\nTres Niveles De No – Clientes\nChan Kim y Renée Mauborgne crearon los tres niveles de no-clientes. Típicamente, para incrementar su participación de un mercado, las compañías se esfuerzan por conservar y expandir su base de clientes existentes. Esto con frecuencia provoca una segmentación más detallada y una mayor adaptación de las ofertas para\ncubrir mejor las preferencias de los clientes. Mientras más intensa sea la competencia, mayor en promedio será la especialización resultante de las ofertas. A medida que las compañías compiten por captar las preferencias de los clientes a través de una segmentación más fina, con frecuencia corren el riesgo de crear mercados meta demasiado pequeños.\nPara maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías necesitan tomar un rumbo distinto. En lugar de concentrarse en los clientes, necesitan enfocarse en los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, necesitan desarrollar concordancias poderosas en lo que valoran los compradores. Esta reorientación permite a las compañías llegar más allá de la demanda existente para liberar una nueva masa de clientes que no existía antes.\nAunque el universo de clientes generalmente ofrece oportunidades de océano azul, pocas compañías tienen una percepción profunda de quiénes son los no-clientes y cómo liberarlos. Para convertir esta enorme demanda latente en demanda real en forma de nuevos clientes, las compañías necesitan profundizar su comprensión del universo de no-clientes.\nKim y Mauborgne describen los tres niveles de no-clientes que se pueden transformar en clientes. Difieren en su distancia relativa con respecto al mercado actual.\nEl primer nivel de no-clientes es el más cercano al mercado actual, ubicado justo en el margen. Son compradores que mínimamente compran una oferta de la industria por necesidad, pero mentalmente son no clientes de la industria. Están a la espera de abandonar el barco y dejar la industria tan pronto se presente la oportunidad. No obstante, si se les ofreciera un incremento de valor, no solo se quedarían, sino que también se multiplicaría su frecuencia de compras, liberando una enorme demanda latente.\nEl segundo nivel de no-clientes es gente que rechaza el uso de la oferta de una industria. Se trata de compradores que han visto la oferta actual como una opción para cubrir sus necesidades, pero han decidido no participar.\nEl tercer nivel de no-clientes es el más lejano del mercado. Son no-clientes que nunca han considerado la oferta del mercado como una opción.\nAl enfocarse en las concordancias clave entre todos estos no-clientes y los clientes existentes, las compañías pueden comprender cómo atraerlos a su nuevo mercado.\nFuente: (“Three Tiers of Noncustomers | Convert Noncustomers into Customers | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nSecuencia de la Estrategia del Océano Azul\nLas compañías necesitan construir su estrategia del océano azul en la secuencia de utilidad para el comprador, precio, costo y adopción. Esto les permite construir un modelo de negocio viable y asegurar que una compañía tome ventaja del océano azul que está creando. W. Chan Kim y Renée Mauborgne argumentan que con un entendimiento de la secuencia estratégica correcta y de cómo evaluar las ideas\ndel océano azul contra los criterios clave en esa secuencia, las compañías pueden reducir dramáticamente el riesgo del modelo de negocios y asegurar que tanto la compañía como sus clientes ganen a medida que ésta crea un nuevo terreno de negocios.\nFuente: (“Blue Ocean Strategy Business Model | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nAquí Kim y Mauborgne estructuran la secuencia estratégica de la Estrategia del Océano Azul y de una idea de océano azul comercialmente viable. El punto de arranque es la utilidad para el comprador. ¿Su oferta libera una utilidad excepcional? ¿Hay una razón convincente para que el grueso del mercado la compre? A falta de esto, no hay potencial de océano azul con el cual empezar. Aquí solo hay dos opciones. Detener la idea o repensarla hasta llegar a una respuesta afirmativa.\nEl segundo paso es fijar el precio estratégico correcto. La pregunta clave aquí es esta: ¿Tiene su oferta un precio que atraiga al grueso de compradores meta de forma que tengan una auténtica capacidad de pagar por ella? Si no es así, no podrán comprarla. Y la oferta tampoco creará un entusiasmo irresistible en el mercado.\nEstos dos primeros pasos abordan el lado de los ingresos del modelo de negocios de una compañía. Aseguran que usted cree un salto en el valor neto para el comprador. Para asegurar el aspecto de la ganancia, usted necesita evaluar el tercer elemento: el costo. El aspecto del costo del modelo de negocios de una compañía asegura que esta cree un salto en el valor para sí misma en forma de ganancia, es decir, el precio de la oferta menos el costo de producción. La pregunta clave aquí es: ¿Puede usted producir su oferta al costo meta y aún así obtener un margen de ganancia sano? Usted no debería dejar que los costos controlen los precios. Tampoco debería reducir proporcionalmente la utilidad porque los altos costos bloquean su capacidad de obtener ganancia al precio estratégico. Cuando no se puede alcanzar el costo meta, usted debe ya sea renunciar a la idea porque el océano azul no será rentable, o bien, debe innovar su modelo de negocios para lograr su costo meta.\nEl último paso en la secuencia es abordar los impedimentos de adopción. ¿Cuáles son los impedimentos de adopción en la implementación de su idea? ¿Los ha abordado de forma directa? La formulación de la estrategia del océano azul estará completa solo cuando pueda abordar los impedimentos de adopción al inicio para asegurar una materialización exitosa de su idea.\nMapa de Utilidad para el Comprador\nEl Mapa de la Utilidad para el Comprador, desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ayuda a poner a los directivos a pensar desde una perspectiva de la demanda. Describe todas las palancas que las compañías pueden mover para brindar una utilidad excepcional a los compradores, así como las diversas experiencias que los compradores pueden tener\ncon un producto o servicio. La actitud ayuda a los directivos a identificar la variedad completa de espacios de utilidad que un producto o servicio puede llenar potencialmente. Tiene dos dimensiones: El Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) y las palancas de utilidad.\nEl Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC): La experiencia de un comprador generalmente se puede desglosar en un ciclo de seis etapas, que ocurren más o menos de forma secuencial desde la compra hasta la eliminación. Cada etapa comprende una amplia variedad de experiencias específicas. Comprar, por ejemplo, podría incluir la experiencia de navegar Amazon.com así como la experiencia de empujar un carrito de compras por los pasillos de Wal-Mart.\nPalancas de Utilidad: Tomar atajos entre etapas de la experiencia del comprador es lo que llamamos palancas de utilidad – las formas en que las compañías liberan utilidad para sus clientes. La mayoría de las palancas son obvias. Simplicidad, diversión e imagen y respeto al medio ambiente requieren de poca explicación. Tampoco requiere explicación la idea de que un producto podría reducir los riesgos financieros, físicos o de credibilidad de un cliente. Y un producto o servicio ofrece conveniencia simplemente al ser fácil de obtener, usar o eliminar. La palanca más comúnmente usada es la de la productividad del cliente, en la cual una oferta le ayuda a hacer algo más rápido y mejor.\nFuente: (“Buyer Utility Map | Buyer Experience Cycle | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nLa Banda de Precios del Grueso del Mercado\nLa Banda de Precios del Grueso del Mercado Meta desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne es una herramienta que los directivos pueden usar para determinar el precio correcto para liberar el grueso de compradores meta. Al determinar un precio estratégico para un producto o servicio, los directivos deben evaluar las ventajas y desventajas que los compradores consideran al tomar su decisión de compra, así como el nivel de protección legal y de recursos que impedirá a otras compañías imitar su oferta.\nFuente: (“Price Corridor of the Target Mass | Strategic Pricing | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nPara definir el precio estratégico, primero identifique la banda de precios del grueso del mercado meta, es decir, el rango de precios que atrae al grueso de compradores meta. Para determinar el precio estratégico es fundamental que los directivos comprendan las sensibilidades de precio de los compradores que compararon la nueva oferta con una gran variedad de productos y servicios de diferente apariencia que se ofrecen fuera del grupo de competidores tradicionales. Por ejemplo, los compradores pueden elegir entre varias salas de cine, pero también pueden decidir ir a restaurantes y bares. Los directivos deben considerar dos categorías de productos/servicios que están más allá de las fronteras de una industria al identificar la banda de precios del grueso del mercado: productos y servicios que adoptan formas diferentes, pero realizan la misma función, y productos y servicios que tienen formas y funciones diferentes, pero sirven para el mismo objetivo.\nEn seguida, determine qué tan alto o bajo se debe fijar el precio estratégico dentro de la banda sin invitar a la imitación por parte de la competencia. Una compañía debe considerar dos juegos de factores: el nivel de protección legal y de recursos que la nueva oferta tiene para bloquear la imitación y, en segundo lugar, el grado al cual la compañía posee algún activo exclusivo o capacidad fundamental que también pueda bloquear la imitación. Mientras más alto sea el nivel de protección contra la imitación, más alto podrá estar el precio estratégico dentro del rango de precios que aún atraiga al grueso de compradores meta. Por ejemplo, si el producto o servicio cuenta con patentes sólidas y capacidades de servicio difíciles de imitar, uno puede usar el establecimiento de precios estratégico del límite superior para atraer al grueso de compradores. Por otro lado, si un directivo está inseguro acerca de su patente y de su protección de activos, deberá considerar un establecimiento de precios en algún punto de la mitad hacia el extremo inferior de la banda.\nUna vez que una compañía ha desarrollado una estrategia del océano azul con un modelo de negocios rentable, el siguiente reto es la ejecución de la estrategia. El reto de la ejecución existe, ciertamente, para toda estrategia. Las compañías, al igual que las personas, con frecuencia pasan momentos difíciles al traducir el pensamiento en\nacción ya sea en el océano rojo o en el azul. Pero, en comparación con la estrategia del océano rojo, esto puede ser especialmente difícil para la estrategia del océano azul ya que representa un cambio sustancial del status quo.\nEn distintos grados, las compañías pueden enfrentar cuatro tipos de barreras para la ejecución de la estrategia. Saber cómo triunfar sobre estas barreras organizacionales es básico para una ejecución exitosa de la estrategia. W. Chan Kim y Renée Mauborgne desarrollaron cuatro barreras para la ejecución de la estrategia:\nLa Barrera Cognitiva: Despertar a los empleados a la necesidad de un cambio estratégico. Los océanos rojos pueden no ser los caminos hacia un crecimiento rentable futuro, pero históricamente pueden haber servido bien a la organización, así que ¿para qué complicar las cosas?\nLa Barrera de Recursos: Se presume que mientras mayor sea el cambio en estrategia, mayor cantidad de recursos requerirá para su ejecución.\nLa Barrera Motivacional: ¿Cómo motiva usted a los actores clave a actuar rápido y tenazmente para implementar un rompimiento del statu quo?\nLa Barrera Política: Como lo dijo un gerente, “En nuestra organización le rechazan a uno las iniciativas incluso antes de haberlas propuesto”.\nFuente: (“Four Hurdles to Strategy Execution | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nAunque todas las compañías enfrentan diferentes grados de estas barreras y algunas pueden enfrentar solo un subgrupo de las cuatro, para vencerlas efectivamente las compañías deben abandonar la sabiduría percibida acerca de cómo efectuar el cambio.\nLa sabiduría convencional mantiene que mientras mayor sea el cambio, mayores serán los recursos y el tiempo que necesitará para provocar resultados. En lugar de eso, la estrategia del océano azul le da la vuelta a esta sabiduría convencional al emplear lo que llamamos liderazgo de punto de inflexión. El Liderazgo de Momento Clave le permite vencer las cuatro barreras de forma rápida y a bajo costo, ganando a la vez el respaldo de los empleados en la ejecución de un rompimiento con el status quo.\nLiderazgo en Momento Clave\nLa teoría convencional del cambio organizacional descansa sobre la transformación de la masa. De tal forma que los esfuerzos de cambio se enfocan en mover a la masa, lo que requiere considerables recursos y largos períodos de tiempo, lujos que muy pocos ejecutivos se pueden dar. Por el contrario, el liderazgo de momento clave desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne requiere un camino de reversión. Para cambiar la masa se centra en la transformación de los extremos: la personas, actos y actividades que ejercer una influencia desproporcionada en el rendimiento. Transformando los extremos, los líderes de momento clave son capaces de cambiar lo central de forma rápida y a bajo costo para ejecutar su nueva estrategia.\nPor consiguiente, contrario a la sabiduría convencional, realizar una defensa masiva no consiste en poner en práctica una respuesta igualmente masiva en la que las ganancias de desempeño se logren por medio de inversiones proporcionales en tiempo y recursos. Más bien, consiste en preservar recursos y acortar tiempo al concentrarse en la identificación y luego el aprovechamiento de los factores de influencia desproporcionada en una organización.\nFuente: (“Tipping Point Leadership | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nProceso equitativo es un concepto desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne que integra la ejecución en la estrategia al crear de forma directa la identificación de las personas. Cuando se practica un proceso equitativo en la etapa de formulación de la estrategia, la gente confía en que existe un campo de juego nivelado, lo que inspira la cooperación voluntaria durante la etapa de ejecución.\nHay tres elementos que se refuerzan mutuamente y que definen un proceso equitativo: la participación, la explicación y la claridad de expectativas. Ya sea que las personas sean ejecutivos de alto nivel o empleados de piso, todos ven estos elementos. Kim y Mauborgne les llaman los principios de las tres Ε de un proceso equitativo.\nParticipación (Engagement) Explicación (Explination) Claridad de Expectativas\nLa participación significa involucrar a las personas en las decisiones estratégicas\nque los afectan, solicitando su opinión y permitiéndoles\nrefutar el fundamento de las ideas y de las presunciones\nde los demás. La participación transmite el respeto de la\ngerencia por las personas y por su punto de vista. El\nresultado son mejores\ndecisiones estratégicas de la\ngerencia y el compromiso genuino de todos los que participan en su ejecución. Explicación significa que todos los involucrados y afectados\ndeben comprender por qué se toman decisiones estratégicas definitivas. Una explicación de la base lógica crea confianza entre los empleados de que\nlos gerentes han considerado sus opiniones y han tomado\ndecisiones imparcialmente en el interés general de la\ncompañía, incluso si sus propias ideas han sido\nrechazadas. También actúa\ncomo un poderoso círculo de\nretroalimentación que mejora el aprendizaje. La claridad de las expectativas exige que, una vez definida una estrategia, los gerentes expresen las\nnuevas reglas del juego de manera clara. Aunque las expectativas pueden ser\nexigentes, los empleados\nconocen de antemano los\nestándares bajo los cuales se juzgará su trabajo y las\nconsecuencias del fracaso.\nCuando las personas comprenden claramente las\nexpectativas, se minimizan las\nmanipulaciones políticas y el favoritismo, y las personas\npueden concentrarse en llevar a cabo la estrategia sin distracciones.\nElaboración Propia Fuente: (“Fair Process | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks”, 2017)\nDebe tenerse en cuenta que cualquier subconjunto de los tres criterios es insuficiente. Los tres criterios colectivamente conducen a juicios del proceso justo.\nEJEMPLOS DE MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL OCEAN BLUE\nEl movimiento estratégico de Canon, que creó la industria de las copiadoras personales de escritorio, es un ejemplo clásico de estrategia del océano azul. Los fabricantes tradicionales de copiadoras se dirigían a los gerentes de compras, que querían máquinas grandes, duraderas, rápidas y que necesitaran poco mantenimiento.\nContra la lógica de la industria, la empresa japonesa Canon creó un océano azul con un nuevo espacio en el mercado, mediante un cambio del tipo de cliente de la industria de copiadoras, de los compradores corporativos a los usuarios. Con sus copiadoras e impresoras pequeñas y fáciles de usar, Canon creó un nuevo espacio en el mercado concentrándose en los factores competitivos claves buscados por la masa de no clientes, es decir, las secretarias que usaban las copiadoras.\nAl cuestionar las definiciones convencionales de quién puede ser y debe ser el cliente meta, las compañías a menudo pueden ver nuevos modos fundamentales para obtener valor. El camino tres del esquema de seis caminos de la estrategia del océano azul impulsa a las compañías a analizar la cadena de compradores de su industria. Al cambiar la concentración a un conjunto de compradores que antes no se tenían en cuenta, las compañías pueden obtener nuevo valor y crear un espacio nuevo y desconocido en el mercado.\nCemex, uno de los productores de cemento más importantes del mundo, creó un océano azul de alta rentabilidad y gran crecimiento en la industria del cemento que históricamente competía solo en base a los precios y la funcionalidad. Lo hizo cambiando la orientación de su industria de funcional a emocional.\nEn México, el cemento vendido en sacos al por menor a las personas que hacen sus propios arreglos en la casa representa más del 85% del mercado total del cemento. No obstante, así como estaba, el mercado era poco atractivo. Había muchos más no clientes qué clientes. A pesar de que la mayoría de las familias pobres tienen su terreno propio y de que el cemento se vendía como un material de construcción relativamente poco costoso, la población de México vivía en un hacinamiento crónico. Pocas familias construyen ampliaciones, y las que lo hacían demorar un promedio de cuatro a siete años para construir un solo cuarto nuevo. ¿La razón? La mayor parte del dinero sobrante de las familias se destina a los festivales de pueblo, las «quinceañeras» (decimoquinto cumpleaños de las niñas), bautismos y matrimonios.\nComo resultado de ello, la mayoría de los habitantes pobres de México tenía ahorros insuficientes y poco sistemáticos para comprar materiales de construcción, aunque tener una vivienda de cemento era el sueño de muchos en México.\nLa respuesta de Cemex a este dilema se produjo con el lanzamiento del programa Patrimonio Hoy, que cambió la orientación del cemento, de un producto funcional a un obsequio soñado. Cuando la gente compraba cemento, estaba en camino a construir cuartos de amor, en los que pudieran compartirse risas y felicidad. ¿Qué mejor regalo podría haber? La base del programa Patrimonio Hoy era el sistema tradicional mexicano de tandas, un programa de ahorros de la comunidad. En una tanda, un grupo de personas aporta una pequeña suma cada semana durante diez semanas. En la primera semana se hace un sorteo para determinar quién “gana” el monto en cada una de las diez semanas. Todos los participantes ganan los 1000 pesos una única vez, pero cuando lo hacen, reciben suficiente dinero para una compra grande.\nEn las tandas tradicionales, la familia “ganadora” gastaba el pozo en un festival importante o en un acontecimiento religioso, como un bautismo o un matrimonio. En el programa Patrimonio Hoy, se orienta al ganador para que construya ampliaciones de su vivienda con cemento. Se le puede considerar como una lista de obsequios de casamiento, excepto que en lugar de regalar cubiertos de plata, por ejemplo, Cemex posicionó el cemento como un obsequio de amor.\nAl principio, el club Patrimonio Hoy de materiales de construcción creado por Cemex estaba formado por un grupo de apenas 70 personas que aportan un promedio de 120 pesos por semana durante 70 semanas. No obstante, el ganador no recibía la suma total de pesos sino que recibía el equivalente en materiales de construcción necesarios para construir un nuevo cuarto. Cemex complementa las ganancias con la entrega del cemento en la vivienda del ganador, clases sobre cómo construir cuartos correctamente y un asesor técnico que establecía una relación con los participantes durante su proyecto. El resultado: los participantes del club Patrimonio Hoy construyen sus viviendas o ampliaciones tres veces más rápido y a un costo menor que la norma en México.\nMientras que los competidores de Cemex vendían sacos de cemento, Cemex vendía un sueño, con un modelo de negocios que incluía un financiamiento innovador y su experiencia en construcción. Cemex fue aún más lejos y organizó pequeñas fiestas para el pueblo cuando se completaba algún cuarto, reafirmando así la felicidad que llevaba a las personas y la tradición de la tanda.\nDesde que la compañía lanzó esta nueva orientación emocional de Cemex junto con sus servicios de financiación y técnicos, la demanda de cemento se disparó. Durante más de 15 años, Cemex ha contribuido a resolver la escasez de viviendas en las zonas marginadas a través de su programa Patrimonio Hoy. El programa ha merecido múltiples premios, incluidos el Premio Mundial de Negocios 2006 de la ONU por su respaldo a los Objetivos de Desarrollo para el Nuevo Milenio de la ONU, y el Premio al Hábitat 2009 de la ONU por las Mejores Prácticas en Soluciones de Viviendas Asequibles.\nEn general, Cemex creó un océano azul emocional para el cemento, y logró diferenciarse a bajo costo. Lo hizo cuestionando la orientación funcional-emocional de su industria para crear un nuevo espacio de mercado, como lo recomienda el camino cinco del esquema de seis caminos de la estrategia del océano azul.\nCirque du Soleil conquistó el mundo. Creó un océano azul con un nuevo espacio de mercado. Su movimiento estratégico de océano azul desafió las convenciones de la industria del circo. Las producciones del Cirque fueron vistas por más de 150 millones de espectadores en más de 300 ciudades de todo el mundo. En menos de 20 años desde su creación, Cirque du Soleil logró un nivel de ganancias que Ringling Bros. y Barnum & Bailey, los entonces campeones mundiales de la industria del circo, habían logrado después de más de cien años.\nLo que hace que este rápido crecimiento sea aún más admirable es que no se logró en una industria decadente en la cual el análisis estratégico tradicional sugería un potencial de crecimiento limitado. El poder de los proveedores por parte de los protagonistas principales era fuerte. También lo era el poder de los compradores. Las formas alternativas de espectáculos, desde diversos tipos de entretenimiento urbano en vivo hasta eventos deportivos y entretenimiento en casa, tienen una proyección cada vez mayor. Los niños pedían insistentemente juegos de video, en lugar de una visita al circo itinerante. Parcialmente como resultado de ello, la industria sufría de público en constante reducción y a su vez de ingresos y ganancias cada vez más débiles. También había una creciente preocupación por el uso de animales en los circos por parte de los defensores de los derechos de los animales. Ringling Bros. y Barnum & Bailey fijaron el estándar y los circos competidores más pequeños básicamente los siguieron con versiones reducidas. Desde la perspectiva de una estrategia basada en la competencia, la industria del circo era poco atractiva.\nOtro aspecto definitivo del éxito de Cirque du Soleil es que no ganó quitándole clientes a la industria del circo que estaba en caída y tradicionalmente se dirigía a los niños. En lugar de ello, creó un espacio nuevo y desconocido en el mercado en el que la competencia era irrelevante. Se dirigió a un grupo de clientes completamente nuevo: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio mucho mayor que el de los circos tradicionales por un espectáculo sin precedentes. Muy significativamente, una de las primeras producciones del Cirque se llamó «Reinventamos el Circo».\nCirque du Soleil tuvo éxito porque se dio cuenta de que, para ganar en el futuro, las empresas debían dejar de competir en océanos rojos. En lugar de ello, deben crear océanos azules de espacio nuevo y desconocido en el mercado y hacer que la competencia sea irrelevante.\nAgradezco a Dios todas sus bendiciones, igualmente por la oportunidad de trabajar en el proceso de mejorarme a mí misma. Agradezco al Instituto Tecnológico de Orizaba, a la Maestría de Ingeniería Administrativa, a la materia de Fundamentos de Ingeniería Administrativa, por retarme cada día a ser mejor como profesionista.\nTema: Ocean Blue como herramienta estratégica para incursionar en nuevos mercados.\nObjetivo: Analizar los nichos de mercado que existen, clasificarlos y generar información relevante, que haciendo uso de las herramientas de Ocean Blue permitan a la organización incursionar en los mismos de una nueva manera.\nBlue Ocean Strategy Business Model | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/sequence-of-bos/\nBuyer Utility Map | Buyer Experience Cycle | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/buyer-utility-map/\nEliminate-Reduce-Raise-Create Grid (ERRC Grid) | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/errc-grid/\nFair Process | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/fair-process/\nFour Actions Framework | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/four-actionsframework/\nFour Hurdles to Strategy Execution | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/fourhurdles-to-strategy-execution/\nFour Steps of Visualizing Strategy | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks.\n(2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/visualizing-strategy/\nMauborgne, R., & Kim, C. W. (2016). Kit de Bienvenida de Blue Ocean. Recuperado a partir de https://d19tpjivt1sior.cloudfront.net/resources/document/welcome-kit-\nPioneer-Migrator-Settler Map | Portfolio Mapping | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/pms-map/\nPrice Corridor of the Target Mass | Strategic Pricing | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/price-corridor-mass/\nSix Paths Framework | Reconstruct Industry Boundaries | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/six-paths-framework/\nStrategy Canvas | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/strategycanvas/\nThree Tiers of Noncustomers | Convert Noncustomers into Customers | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/three-tiers-of-noncustomers/\nTipping Point Leadership | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/tipping-pointleadership/\nValue Innovation | Blue Ocean Strategy Tools and Frameworks. (2017). Recuperado a partir de https://es.blueoceanstrategy.com/tools/valueinnovation/\nFUNDAMENTOS DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA\nINSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA | MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA\nEtiquetas: administración estratégica creatividad e innovación estrategia empresarial liderazgo pensamiento administrativo planeación estratégica teoría de la organización\nRebollo Altamira Mariela Denisse. (2017, marzo 15). Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras?. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estrategia-ocean-blue-parte-del-oceano-te-encuentras/\nRebollo Altamira Mariela Denisse. "Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras?". gestiopolis. 15 marzo 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-ocean-blue-parte-del-oceano-te-encuentras/>.\nRebollo Altamira Mariela Denisse. "Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras?". gestiopolis. marzo 15, 2017. Consultado el . https://www.gestiopolis.com/estrategia-ocean-blue-parte-del-oceano-te-encuentras/.\nRebollo Altamira Mariela Denisse. Estrategia Ocean Blue. ¿En qué parte del Océano te encuentras? [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-ocean-blue-parte-del-oceano-te-encuentras/> [Citado el ].


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Cuando descubro un plato que me enamora, de esos que te levantan las cejas y te sacan un suspiro con la boca llena, siempre pienso en cómo se podría mejorar. Puede parecer un defecto, y aprovecho para disculparme con quien le haya podido molestar alguna vez, que seguro serán muchas. En mi descargo, sepan que me sucede, insisto, cuando me enamora. Lo mismo me pasa cuando pruebo un buen vino: después de disfrutarlo y escrutar sus características me invade la necesidad de pensar cómo se podría mejorar. Es una especie de halago, a mi manera, que traduzco en pregunta íntima: «esta maravilla… ¿se podría hacer mejor?» Con frecuencia sucede que no imagino la manera de conseguirlo, en cuyo caso el vino, o la comida, me parecen perfectos. Digo perfectos en el sentido verbal: perfectivos, terminados. Pero en ocasiones me resultan imperfectos, también desde una perspectiva verbal: imperfectivos, iniciados pero no concluidos. Confieso que me pasa lo mismo en el arte con frecuencia, sobre todo en literatura, cuando leo un gran poema o me dejo seducir por una trama inteligente o por un personaje atractivo, igual en el cine, en la música, etc. Supongo que es un germen creativo que no puedo sofocar. De esa fuente nace El Bvscon.\nNacía el proyecto con el nombre debajo del brazo, lo confieso, ya estaba en mi cabeza desde hacía años: El Bvscon. El pícaro personaje de Quevedo encarnaba de alguna manera lo que yo quería hacer: vagamundos del vino, buscador de fortuna por los viñedos, maltratador de botas por los terruños para encontrar uvas que merezcan la pena, a fin de engañar al viticultor, en el mejor de los sentidos, y llevarle conmigo a vivir una aventura emocionante. Mi amor por las letras, y especialmente por el poeta madrileño, hicieron el resto para fundir en una sola cosa la imagen del vino: una etiqueta sencilla y blanca, como el papel de las imprentas del s. XVII, con la Garamond habitual de aquellos tiempos y con aspecto de libro. El tinto de Juanmi era el primero, pero tenía, y conservo, la intención de hacer más, en otras tierras, con otros viticultores. Así pues, sin perder la querencia bibliográfica, este solo podía ser el primer capítulo. Estaba destinado a llamarse El Lobo, por pura casualidad. Mi amigo Mîr tuvo la ingeniosa idea de poner nombres de animales a cinco vinos de una cata a ciegas. Eran los cuatro mejores vinos criados en tinaja que tenía en mi bodega, con los que queríamos medir El Bvscon. A la postre, el vencedor de la cata llevaba la etiqueta de «El Lobo». Por fortuna era el nuestro. Después, el diseñador Yit equilibró todos los detalles estéticos para que la imagen luciese como la que salió de la imprenta de Zaragoza de Pedro Verges en 1626 de la Historia de la vida del bvscon llamado don Pablos, exemplo de vagamundos y espejo de tacaños. Mantener la «v» original en lugar de la «u» y prescindir de la tilde, así como el uso de números romanos y de una filigrana bajo el título, nos parecieron un tributo necesario para conservar el aroma del barroco.


viaje exacto que nosotros\n/ Rosa Domingo Mudarra (23/10/2016)\n"Nos ayudaron a organizar el viaje exacto que nosotros queríamos, estando atentos a nuestras necesidades en todo momento y pendientes de cualquier cosa que nos pudiera pasar, tanto antes del viaje como durante este. Con ellos encontramos el viaje que queríamos al mejor precio, ocupándose ellos de todo y quitándonos preocupaciones."\n/ Juan Guerrero (12/10/2016)\n"Todo genial. A pesar del miedo inicial de hacerlo online, la verdad que todo ha salido genial y solo tuvimos problemas con un transporte pero no fue problema de la propia agencia. La verdad que repetiría con ellos porque el trato y la ayuda fue genial."\n/ Rocio Ciudad Garcia (29/09/2016)\n"Ha sido un viaje magnífico a NY y Riviera. Desde el primer día que contactamos supe que había sido la mejor opción, nos disteis opciones distintas al resto de agencias y, aún siendo hoteles mejores, el precio era el mejor. 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Asesina de docente en Cali resultó ser su esposa | La FM\nLa muer, pese a estar exponiéndose a una posible pena por homicidio, posó sonriente en la foto de su captura.\n8 Oct 2019 06:05 PM\nGiro en investigación por muerte de docente en Cali, la asesina sería su esposa\nMás de tres años tardaron las autoridades recolectando las evidencias que terminaron por vincular en el crimen a la pareja sentimental.\nLa investigación por los extraños hechos en los que fue asesinado el docente Santiago Iván Palao Piedrahita, en Valle del Cauca, ha dado varios giros que han sorprendido incluso a los mismos familiares de la víctima.\nEn los más recientes resultados en este proceso las autoridades hicieron efectiva una orden de captura expedida por la Fiscalía en contra de María Eugenia Tovar Grijalba, quien era la pareja sentimental de Palao Piedrahita para la fecha del crimen y con quien se llevaba 37 años de diferencia. Y es que lo que inició con una investigación sobre lo que sería un homicidio en medio de un intento de atraco, tomó otro rumbo en el camino.\nLe puede interesar: Hija de Aida Merlano sugiere que su mamá se iba a suicidar\nInvestigadores judiciales fueron develando pistas que descartaron un accidente en medio de un robo y se enfocaron en descubrir si se trataba de un tema personal. Sobre estos hechos, rápidamente se produjo la primera captura, se trata de Alberto Grajales Isaza, identificado como el autor material y quien fue capturado cuando intentaba huir en la motocicleta desde la que atentó ese 18 de enero de 2016 contra la vida del docente de 70 años, mientras este se encontraba cerrando una finca de su propiedad, ubicada en zona rural del municipio de Yumbo (Valle del Cauca).\nSin embargo, para las autoridades no era coherente que el hombre intentara hurtar en la finca y, en lugar de aprovechar para hacerlo mientras el docente se encontraba en estado de indefensión, decidiera huir. Esto llevó a que los investigadores se enfocaran en saber qué había detrás y así lograron determinar que el hombre capturado no tenía nada que ver con la víctima pero sí que había sido contratado para atentar contra Santiago Iván Palao Piedrahita.\nLos nombres Norbairo Peláez Valencia y Adriana Patricia Gómez Cucaita fueron agregados al proceso de investigación y, tras varios seguimientos, fueron capturados en 2018 en Circasia (Quindío) y La Pintada (Antioquia), respectivamente. Estas dos personas, pese a que fueron capturadas en zonas apartadas, resultaron ser pareja y señaladas como quienes habrían contratado los servicios de sicariato de Grajales Isaza.\nSin embargo, para las autoridades a esta historia aún le faltaba un pedazo, pues tampoco era clara la cercanía de la pareja con la víctima, ni los intereses en acabar con su vida. Lo que sí se descubrió meses después fue una presunta cercanía, hasta ahora desconocida, entre los últimos capturados y la viuda. Fue allí cuando los investigadores se enfocaron en aclarar dicha cercanía, logrando determinar que la pareja habría sido contactada por María Eugenia Tovar Grijalba para atentar contra la vida de su propio esposo y ellos a su vez contactaron al sicario para que efectuara el cometido.\nLo más sorprendente es que todo este plan se pactó en una suma total de 1.400.000 pesos, dinero que habría sido cancelado por la mujer, que posteriormente se mostró como acongojada viuda.\nLas pruebas recolectadas por el ente investigador fueron suficientes para que se levantara una orden de captura en contra de Tovar Grijalba, haciéndose efectiva el pasado 7 de octubre en el barrio Antonio Nariño de Cali. Tras ser presentada en audiencia, el juez primero de control de garantías legalizó la captura y dictó medida de aseguramiento intramural, por lo que la mujer deberá permanecer en cárcel de Jamundí mientras avanza el proceso en su contra, en el que la Fiscalía le imputó los delitos de homicidio agravado y fabricación, tráfico y porte de armas de fuego o municiones, en calidad de determinadora.\nDentro de este proceso ya fue condenada a 17 años y 6 meses de cárcel Adriana Patricia Gómez Cucaita, tras aceptar cargos por los delitos de homicidio agravado y fabricación, tráfico o porte de armas de fuego o municiones. Los dos hombres (Alberto Grajales Isaza y Norbairo Peláez Valencia) permanecen en centro carcelario y en espera de principio de oportunidad.\nPor su parte, familiares y allegados al docente esperan que la mujer pague una pena ejemplar y explique el por qué de esta cruel decisión.\nCrimen de docente en Cali


Orajel, Niños, Pasta dental para entrenamiento con cepillo de dientes My Little Pony, Sin fluoruro, Sabor a frutas rosas, Set de 2 piezas\nARS$481.30 ARS$481.30 (Guardado ARS$0.00)\n1042 Opiniones | Escribir una Opinión\n1042 Opiniones | Escribir una Opinión | 0 & 0\nCódigo del Producto: OJL-32373\nCódigo UPC: 310310323738\n#35 in Pasta de dientes y gel >\nEl producto es inocuo si se ingiere.\nContiene lo siguiente: 1 cepillo de dientes, 1 pasta dental.\nLa Pasta dental para entrenamiento y el cepillo de dientes de Orajel™ ayudan a eliminar los alimentos y la placa para tener dientes más limpios. Lo mejor de todo es que no contiene fluoruro, no es abrasivo y es inocuo si se ingiere cuando se usa según las indicaciones.\nEl cepillo de dientes tiene el tamaño perfecto para bocas pequeñas y tiene cerdas extrasuaves.\nLauril sulfato de sodio (SLS).\nLávese las manos. Aplique una cantidad de Pasta dental para entrenamiento de Orajel™ equivalente al tamaño de un guisante en el cepillo. Cepíllese bien los dientes después de cada comida o, al menos, dos veces por día.\nSe puede desinfectar vertiendo agua hirviendo sobre el cepillo. Todos los cepillos de dientes se deben reemplazar cada 3 meses. Use el cepillo de dientes con la supervisión de un adulto. Úselo solo para cepillarse los dientes. Se recomienda no masticar.\nAgua, sorbitol, propilenglicol, glicerina, goma de celulosa, poloxámero 407, sabor, simeticona, sorbato de potasio, sacarina de sodio, ácido cítrico, sucralosa.\nNo use el producto si el blíster o el cartón externos están rotos o cortados antes del primer uso. El producto es inocuo si se ingiere cuando se usa según las indicaciones. Descontinúe su uso si aparece irritación en la piel.


Pata Villanueva recibió el alta a cuatro meses del accidente: “Vi la muerte” | TN\nPata Villanueva recibió el alta a cuatro meses del accidente: “Vi la muerte”\nRompió el silencio en “LAM” y aseguró que ahora solo se preocupa por recuperarse. Además, agradeció las muestras de afecto que recibió de la gente.\nFecha de publicación: 09 de junio 2021, 13:13hs\nLa exmodelo se encuentra recuperándose. (Foto: Instagram/@pata_villanueva)\nA cuatro meses del accidente domestico que sufrió en su casa de Punta del Este que le provocó una fractura de cráneo, Pata Villanueva rompió el silencio. La exmodelo, que estuvo en coma, fue operada cuatro veces y trasladada desde Uruguay a Buenos Aires en un avión sanitario, contó que aún tiene secuelas y le cuesta hablar y comer.\nEste miércoles en Los ángeles de la mañana (eltrece), Ángel de Brito sacó al aire a Pata en una comunicación telefónica para que cuente cómo está hoy, día en que recibe el alta del Hospital Alemán y vuelve a su casa: “Quedé hecha mier... después de la caída en Punta del Este. Tuve que aprender a comer, a hablar, a todo”.\nAsimismo, agregó: “Estoy con todas las pilas ahora. Vi la muerte, pero bueno, salí”. Ahora Pata, que estuvo varias semanas internada, vuelve a su hogar para continuar allí recuperándose.\n// El escalofriante relato de Pablo Alarcón sobre cómo la profesión le salvó la vida\nAntes de despedirse del programa, no quiso dejar de darle las gracias tanto a los medios como a la gente que le envió su apoyo en el difícil momento: “Agradezco muchísimo que hayan estado ahí y pensado en mí”.\nEl accidente de Pata Villanueva\nA mediados de febrero, la exmodelo se accidentó en su casa de Punta del Este y debió ser internada de urgencia en terapia intensiva en el Centro de Tratamientos Intensivos del Sanatario Cantergril. Por las restricciones vigentes para ingresar a ese país, los tres hijos de Pata debieron realizar una serie de trámites para poder viajar a verla, algo que lograron gracias a la ayuda de Guillermo Coppola.\n“Le preguntamos al neurocirujano si podíamos verla por videollamada y nos llamó ella. Fue muy fuerte. Hablamos cortito, nos vio, nos vimos y nos reconoció. Intentó decirnos que no podía hablar por la traqueotomía, por eso nos traducía el neurocirujano, pero leímos en sus labios un ‘los quiero”, contó su hijo Robertino Tarantini al diario La Nación en ese momento.\nLa exmodelo se accidentó en su casa de Punta del Este. (Foto: Instagram/@pata_villanueva)\nVillanueva fue operada cuatro veces, la última vez por el 4 de marzo, cuando le colocaron un pedazo de hueso que le habían sacado de la cabeza para drenar la sangre de los coágulos que le provocó la caída. A pesar de que su estado era muy delicado, los médicos se mostraron confiados en que iba a poder volver a Buenos Aires a recuperarse.\n// “MasterChef Celebrity”: Alex Caniggia explotó al ver su eliminación y disparó contra el jurado\nEl 13 de marzo, al cumplirse un mes del accidente, Villanueva finalmente fue trasladada desde Uruguay en un avión sanitario y permaneció internada en el Hospital Alemán, donde comenzó una rehabilitación. Este miércoles recibió el alta del centro de salud y ahora continuará la recuperación en su casa, junto a sus seres queridos.


Vicecanciller de Perú aborda con embajador de Guaidó el apagón en Venezuela - El Clarín | Diario venezolano de la región central\nEl vicecanciller peruano, Hugo de Zela, se reunió este martes con Carlos Scull, el embajador designado por el jefe del Parlamento venezolano y quien se proclamó presidente encargado, Juan Guaidó, para conversar sobre la crisis que generó la falta de energía en Venezuela y sus consecuencias en la población.\nEl autoproclamado mandatario venezolano no incluyó a Perú en su reciente gira por la región para pedir el respaldo de los gobiernos suramericanos, aunque en el territorio peruano hay más de 700.000 migrantes venezolanos llegados en los últimos dos años.\nRespecto a la crisis energética en Venezuela, el gobierno de Maduro culpó hoy a Guaidó por una «explosión» ocurrida en la subestación eléctrica de Tacoa, ubicada en el estado venezolano de Vargas (norte) y que surte electricidad a Caracas y otros estados centrales del país.\n«Usted es tan psicópata señor Guaidó que usted es diputado por el estado Vargas (…) y usted sabiendo que dejaba mucho más vulnerable a Caracas saboteó la central Tacoa», dijo el ministro de Comunicación, Jorge Rodríguez, en una declaración ante la prensa en Caracas.\n«¿Por qué Tacoa? Porque (…) en la gran Caracas, que es la capital, que viven más de 5 millones de personas, el sistema redunda, es hidroeléctrico y termoeléctrico, si se hubiera dado ese apagón por razones fortuitas accidentales (…) fácilmente la gran Caracas hubiera podido alimentarse de Tacoa», continuó Rodríguez.\nLara • Regiones • Sucesos


Manifestantes piden desbloquear los trámites de la ley Memoria Democrática\nMedio centenar de personas se han concentrado este domingo en la sede central del Partido Socialista Obrero Español (PSOE) en Madrid para exigir la pronta tramitación de la Ley de Memoria Democrática, de la reforma de la Ley de Secretos Oficiales y de la Ley de bebes robados.\nLa concentración ha sido convocada por la organización Encuentro Estatal de Colectivos de Memoria Histórica y de Víctimas del Franquismo y una portavoz de esta asociación, Rosa García, ha manifestado a Efe que se han reunido para denunciar el bloqueo de esas normas por el PSOE y con la intención de que se consiga «justicia y reparación» casi 47 años después de la muerte del dictador Francisco Franco Bahamonde.\nEsta organización ha demandado del «Gobierno y de los grupos políticos que lo sustentan que cumplan con los compromisos solemnes adquiridos con los colectivos memorialistas y las asociaciones de víctimas» para que se sustancien las enmiendas de la Ley de Memoria Democrática y se acabe «definitivamente con la impunidad del franquismo» según los «estándares internacionales de los organismos de derechos humanos».\nEn el acto ha leído un manifiesto Rosa Luque, miembro de esa plataforma, en el que se denuncia el bloqueo en el Parlamento de esas propuestas legislativas, «sin que el Gobierno ni la mesa del Congreso tengan intención de desbloquearlas».\n«Estas iniciativas legislativas afectan al reconocimiento efectivo del derecho a la verdad, justicia, reparación y garantía de no repetición», ha añadido Luque.\nLos presentes han demandado que no se demore más el trámite para la aprobación del Proyecto de Ley de Memoria Democrática, que fue aprobado por el Consejo de Ministros el 20 de julio de 2021 y remitido «inmediatamente» a las Cortes para su debate.\nAsí, han matizado que casi un año después se «encuentra paralizado en el Congreso, sin que se haya comenzado el proceso de discusión de las enmiendas presentadas por los grupos parlamentarios».\nEntre sus demandas también figura la denuncia de la demora en la reforma de la Ley de Secretos Oficiales, vigente desde 1968 y cuya modificación fue tomada en consideración por el Congreso en junio de 2020.\nA este respecto, Rosa Luque ha señalado que «tras más de 70 ampliaciones de plazo de presentación de enmiendas, no hay noticias sobre cuándo va a continuar su trámite legislativo». Con estos retrasos y según el espíritu de esa propuesta normativa se aparca la posibilidad de limitar el tiempo en el que el «Gobierno puede mantener clasificadas bajo secreto determinadas informaciones un máximo de 25 años».\nTambién ha criticado que la propuesta de Ley de bebes robados lleve «casi dos años en fase de presentación de enmiendas» después de que fuera tomada en consideración en dos ocasiones por el Congreso, en 2018 y en junio de 2020.\nAdemás de la inacción del Gobierno, ha criticado su doble rasero al indicar la iniciativa anunciada recientemente por el presidente del Ejecutivo, Pedro Sánchez Pérez-Castejón, de investigar y perseguir posibles crímenes de guerra en Ucrania cometidos por Rusia en colaboración con el Tribunal Penal Internacional (TPI) cuando «las víctimas del franquismo ´solo´ llevan esperando 47 años desde la muerte física del dictador y 86 años desde los primeros crímenes del franquismo».\nAtención Primaria de Gran Canaria pilota un proyecto para el abordaje integral de la insuficiencia cardiaca


Aero Development Japan recauda fondos para un sistema de energía híbrido para drones de más de 80 kilos - Noticias Infodron.es\nLogo de Aero Development Japan (ADJ). Foto: ADJ\nAero Development Japan (ADJ) ha recaudado recientemente fondos de la ronda de financiación Serie A. La compañía ha comenzado la producción en serie de un sistema de energía híbrida de gas y electricidad que combina la energía de una turbina y un generador.\nEl CTO de la compañía, Toyohiko Ota, ha sido el encargado de liderar el desarrollo de los motores a reacción y cohetes con un importante fabricante japonés de motores de aviones. ADJ tiene como objetivo comenzar a vender sistemas de energía híbridos y drones equipados con el sistema de energía híbrida para 2022 y ha anunciado que va a empezar el reclutamiento de candidatos con los que puedan asociarse para la fabricación de sus drones.\nDrones para transporte pesado y de larga distancia\nActualmente, la mayoría de los drones tienen un peso total de 25 kg o menos y sus aplicaciones se han utilizado en aplicaciones como a la topografía, la fotografía aérea y la inspección. En tales circunstancias, aumentan las expectativas para la aplicación práctica de grandes drones que permiten el transporte pesado y de larga distancia, y para taxis voladores que satisfagan las necesidades de la Movilidad Aérea Urbana (UAM, por sus siglas en inglés), principalmente en Europa y Estados Unidos. La tendencia se ha extendido a Japón, y se dice que en 2022 se desarrollará una legislación para realizar el vuelo de grandes drones sobre áreas no visuales y tripuladas.\nModelo de energía híbrido\nLa compañía ha enfocado sus esfuerzos en solucionar el problema que supone volar drones grandes con baterías de litio. Entonces, la carga útil (peso de carga) se vuelve más pequeña, y si intenta aumentar la carga útil, el tiempo de vuelo se acortará. Para que los drones pesados puedan volar durante más tiempo, es necesario contar con una fuente de energía que genere más electricidad por unidad de peso, como en este caso, un modelo de energía híbrida de gas y electricidad que combina una turbina de gas y un pequeño generador, según indican los diseñadores del sistema.\nFuentes de ADJ han confirmado el éxito de las pruebas de vuelo que han realizado con un dron con un peso total de aproximadamente 80 kg equipado con un sistema de potencia híbrido combinado con ESC.


Participante renuncia a "ROJO" y deja la escoba en redes sociales ¡Mira! - Lima Limón Entretención\nEl pasado viernes se vivió un tenso momento en "ROJO" cuando el jurado decidió salvar a la cantante Paloma Castillo en desmedro de Jorge Núñez y Rodrigo Silva; lo que costó un sin número de críticas al cuarteto evaluador, unas descomunales pifias a la joven newyorkina y la eliminación de Rodrigo de la competencia.\nA pesar de todo el lunes Paloma apareció en pantalla con una sonrisa de oreja a oreja en el programa de talentos de TVN, pero esta poco le duró pues este jueves - y a través de su cuenta Instagram - la joven dio a conocer la drástica decisión que tomó respecto a su futuro en el espacio televisivo. "Quiero agradecer a todooos los que me han apoyado en esta etapa de mi vida!! Muchas gracias por todos los mensajes lindos que recibo todos los días de ustedes!!! Pero les quiero decir que aunque fue una decisión difícil tomar he decidido que lo mejor para mi es seguir haciendo mi música fuera de rojo, haciendo lo que yo amo sin restricciones!!🕊🕊 Espero que los que me apoyaron dentro de rojo me pueden seguir apoyando fuera ❤!!! Yyy.....ahora a darle todo con mi música 😈💪🏽🙏🏽", sentenció.\nDecisión que provocó una batahola de comentarios entre sus seguidores y detractores, tales como, "Noooooooooooo! Pusha, eres la que tiene mas potencial 🙁 lastima la mala jugada que te hicieron, pero ahora a darle con todo! Y sigue haciendo nuevos temas que me encantó not steady! Mucho éxito"; "Bueno respecto tu decisión pero igual miraba rojo solamante para ti y creo que debiste quedarte y desmuestra lo que eres capaz de hacer 😪"; "Me habría gustado verte en una segunda generación de rojo y no ahora porque igual estabas en desventaja con los demás y no tenías las mismas condiciones quiero decirte que tienes mucho talento sigue trabajando" y "ffff por dejarte a ti el programa sacaron a Oscar. Porque hacen esto!!!! Vienen a chacotear en el programa, agarrar para el tonteo a la gente."; "Todo por que no acepto las criticas del jurado ni que el otro día la quisieran a ella en las filas de eliminación...que bueno que se fue 0 aporte" y "No me pareció la forma como te fuiste, espere que por lo menos tu misma lo anunciaras como se debe. No se cual es la razón, pero no me das confianza con una actitud así de todas formas espero que te vaya bn en la vida", por nombrar algunos.\nQuiero agradecer a todooos los que me han apoyado en esta etapa de mi vida!! Muchas gracias por todos los mensajes lindos que recibo todos los días de ustedes!!! Pero les quiero decir que aunque fue una decisión difícil tomar he decidido que lo mejor para mi es seguir haciendo mi música fuera de rojo, haciendo lo que yo amo sin restricciones!!🕊🕊 Espero que los que me apoyaron dentro de rojo me pueden seguir apoyando fuera ❤!!! Yyy.....ahora a darle todo con mi música 😈💪🏽🙏🏽\nUna publicación compartida por Paloma Castillo (@palomamami) el 26 de Jul de 2018 a las 2:02 PDT


El Gobierno estableció por decreto el cupo laboral para travestis, transexuales y transgénero – LOS PRINCIPIOS\nseptiembre 4, 2020 Noep_\t0 comentarios\tCupo laboral, Inclusión\nSe creará un registro para que se puedan anotar «en forma voluntaria». La cartera de Elizabeth Gómez Alcorta deberá efectuar un seguimiento de la cantidad de cargos cubiertos.\nEn una medida sin precedentes, el Gobierno nacional estableció por decreto el cupo laboral en el sector público para personas travestis, transexuales y transgénero, en una proporción no inferior al uno por ciento. «Establécese que, en el Sector Público Nacional los cargos de personal deberán ser ocupados en una proporción no inferior al uno por ciento de la totalidad de los mismos por personas travestis, transexuales y transgénero que reúnan las condiciones de idoneidad para el cargo», expresa el Decreto 721/2020, publicado en el Boletín Oficial en la madrugada de este viernes 4 de septiembre.\nLa medida lleva la firma del presidente Alberto Fernández, del jefe de Gabinete, Santiago Cafiero, y de la ministra de de las Mujeres, Géneros y Diversidad, Elizabeth Gómez Alcorta. Para garantizar que el cupo se cumpla establece que «se deberán establecer reservas de puestos de trabajo a ser ocupados exclusivamente por personas travestis, transexuales o transgénero».\n«Toda persona travesti, transexual o transgénero tiene derecho al trabajo digno y productivo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la protección contra el desempleo, sin discriminación por motivos de identidad de género o su expresión, por lo que no podrán establecerse requisitos de empleabilidad que obstruyan el ejercicio de estos derechos», indica en el texto oficial. Además, se destaca en el Decreto que «si las personas aspirantes a los puestos de trabajo no completaron su educación se permitirá su ingreso con la condición de cursar el o los niveles educativos faltantes y finalizarlos».\nPara que el cupo se pueda completar, en el Decreto se establece que se crea un registro para que «en forma voluntaria» se puedan anotar todas las personas travestis, transexuales y transgénero aspirantes a trabajar en el sector público nacional. «En dicho Registro deberán constar los perfiles laborales de las personas inscriptas en el mismo y se pondrá a disposición de las Jurisdicciones y Entidades, las que deberán informar al Ministerio de la Mujeres, Género y Diversidad, los puestos de trabajo vacantes y las ofertas de contratación de personal disponibles», se apunta. La cartera a cargo de Gómez Alcorta deberá efectuar un seguimiento de la cantidad de cargos cubiertos con personas travestis, transexuales y transgénero sobre los totales de cargos de la planta permanente y transitoria y el total de los contratos existentes del Sector Público Nacional.\n← Destacan “el rol fundamental y estratégico” que tendrá LADE en la pospandemia\nUso del plasma para tratar el COVID-19: ¿qué dice el primer estudio publicado por médicos bonaerenses? →\nInclusión… para la protección social


Randy, el 'Príncipe Africano', se pronuncia sobre sus fiestas VIP ilegales: "Quiero pedir perdón a España"\nEl 'Príncipe Africano' se pronuncia sobre sus fiestas VIP ilegales: "Quiero pedir perdón a España"\n09/12/20 - 14: 02\nTras los rumores de una nueva fiesta ilegal de famosos en el chalé que tiene alquilado en la localidad madrileña de Aravaca, El programa de Ana Rosa ha podido hablar en exclusiva con Randy Koussou Alam-Sogan, el empresario conocido como el Príncipe Africano.\nEl entrevistado ha asegurado estar arrepentido por haber celebrado las fiestas VIP en plena pandemia, pero ha criticado las formas en la que se ha tratado su actuación. “Quiero pedir perdón a España, al Gobierno, a la policía por haber celebrado en estas reuniones que no deberían haberse celebrado. Con lo que no estoy de acuerdo es con las formas con las que se ha tratado”, comenzaba.\nRandy no ha negado en ningún momento que hubiera celebrado una fiesta multitudinaria, pero ha querido aclarar que esa no era su intención. Según el ‘príncipe’, él invitó a unas pocas personas que a su vez se fueron invitando unos a otros. Asimismo, ha negado en rotundo que fueran 200 personas y ha reconocido que llegaron a ser un máximo de 85.\nPor otra parte, Randy ha explicado que solo cobraba 50€ a la entrada para pagar el servicio de limpieza: “No cobré ese dinero”. Por último, Randy ha asegurado que no volverá a celebrar ninguna fiesta mientras que viva en España y que le produce rechazo la reputación que se le está creando en este país ya en Francia es conocido por hablar de la situación política de su país y no por celebrar fiestas.\n"Coronavirus", "pan casero" y "mascarilla de tela", lo más buscado en 2020\nVox intenta seducir a Cayetana Álvarez de Toledo para que deje el PP


Jennifer Lopez, respira, que ha hablado la supuesta amante de Alex Rodríguez\nLa boda sigue ON, creemos.\nCUORE.ES - 15/03/2019 11:45\nDesde hace unos días Alex Rodríguez se encuentra en una posición muy incómoda: a la noticia de que por fin le había propuesto matrimonio a Jennifer Lopez (49) después de llevar de novios dos años se sumó rápidamente una inesperada acusación realizada por Jose Canseco, un antiguo compañero de la liga profesional de beisbol estadounidense que también jugó para los New York Yankees.\nCanseco aseguró a través de una serie de tuits que su exmujer, Jessica, estaba manteniendo una aventura con A-Rod paralela a su relación con JLo. En su mensaje, el deportista retirado sostenía que solo había decidido romper su silencio porque le resultaba descorazonador ver a Jennifer haciendo el ridículo públicamente mientras presumía de la maravillosa historia de amor que estaba viviendo sin saber cómo era realmente con la persona con que pensaba pasar por el altar.\n"Las acusaciones que Jose ha realizado no son ciertas. Conozco a Alex desde hace muchos años, y ni siquiera le he visto en los últimos cinco. Y desde luego no me he acostado con él. Me llevo bien tanto con él como con Jennifer. Y en lo que respecta a Jose, él puede seguir jugando con sus alienígenas", ha asegurado Jessica a través de su propio Twitter en referencia a la creencia de su ex en los extraterrestres y otras criaturas como Big-Foot.\nJessica ha reactivado su cuenta de la red social solo para ofrecer su propia versión de los hechos: "La última vez que vi a Alex estaba todavía con Torrie [Wilson, su anterior pareja] y yo me llevé a mi propio novio para que cenáramos todos juntos. Por Dios, solo somos amigos", ha concluido ella.


Calefacción - Carboquick\nEstufas, chimeneas y accesorios de calefacción para la temporada de frío. Nuestros diseños son de calidad y con un diseño único para ti. Puedes elegir entre pellets o leña.\nBase estufa pellet\nLa base estufa pellet es perfecta para que tu suelo no sufra alteraciones. Protege el suelo del calor que desprende la estufa y así no se daña.\nMedida: 50 cm x 50 cm x 11 cm alto.\nAccesorios, Barbacoas y accesorios, Calefacción, Parrillas, Planchas y Accesorios\nEste cajón quemador será el perfecto aliado para tu barbacoa o chimenea.\nCajón quemador construido en chapa de acero con pintura anticalórica.\nMantiene la brasa viva y más aireada. Al ir cayendo la ceniza al cajón facilita la extracción y hace de pala para realizar la maniobra correcta.\nOtra forma de uso del cajón quemador es en la estufa de pellets.\nEspetón de hierro de 46 cm para empujar o mover brasas, carbón o leña. También sirve para pinchar.\nJuego chimenea remate dorado\nJuego chimenea remate dorado fabricado con hierro, acabado con epoxi de color negro mate y secado al horno a 300° para garantizar el buen estado de sus materiales. Remate en dorado que dará el toque a tu hogar.\nCuenta con una medida de 72 cm\nRecogedor mango metálico excelente para mover las cenizas o las brasas de carbón. Está compuesta por una hoja de metal y un mango barnizado de color negro de alta calidad con un orificio que sirve para colgar la pala cuando está fuera del uso.\nEste recogedor de carbón es ideal para estufas, barbacoas y chimeneas; resistente a altas temperaturas y al fuego.\nMuy estable, firme, útil y práctica.\nSalvachispas pellet que protege de las chispas de las chimeneas cuando la calefacción está encendida.\nTenaza metálica de larga duración, especial para barbacoas y lumbres. Perfecta para manipular alimentos o posicionar las brasas dentro de la barbacoa.\nFabulosa tenaza chumbera de hierro forjado, especialmente diseñada para mover o extraer trozos de leña o brasas de tamaño grande, de manera segura y sin riesgos de quemaduras.\nTenaza chumbera con muelle\nFabulosa tenaza chumbera con muelle de hierro forjado, especialmente diseñada para mover o extraer trozos de leña o brasas de tamaño grande, de manera segura y sin riesgos de quemaduras.\nTenaza con arco metálica de larga duración, especial para barbacoas y lumbres. Perfecta para manipular alimentos o posicionar las brasas dentro de la barbacoa.


Falcao sería el reemplazo de Cristiano Ronaldo\nFÚTBOL INTERNACIONAL | 10/31/2012 12:00:00 AM\nLos petrodólares del Paris Saint Germain podrían acercar al jugador colombiano al Real Madrid.\nFalcao sería el reemplazo de Cristiano Ronaldo Foto: AP\nSegún informaciones de la La Gazzetta dello Sport, el Paris Saint-Germain estaría preparando una espectacular oferta para hacerse a los servicios de Cristiano Ronaldo, situación que acercaría al 'Tigre' Falcao al conjunto merengue como reemplazo del ariete portugués.\nEl colombiano desde hace más de un mes ha estado presente en la mente de los directores deportivos merengues, incluso el deseo del Real Madrid de contar con Falcao en su plantilla, hizo que una disputa de vieja data entre los dos clubes se olvidará después de una reunión entre Florentino Pérez, presidente del Real Madrid, con Miguel Ángel Gil Marín su similar en el Atlético.\nEn dicha reunión se habló de volver a la normalidad en lo referente al traspaso de jugadores de un equipo a otro, sin embargo, el equipo 'rojiblanco' ha negado cualquier tipo de acercamiento oficial ya que la UEFA prohíbe negociaciones en plena competición. No obstante, las pretensiones del Paris Saint Germain van más allá de solo Cristiano Ronaldo y los 'jeques' irían detrás de José Mourinho.\nLa operación a tres bandas es cada día más posible dado que el representante de los portugueses y de Falcao es Jorge Mendes.\nSegún La Gazzetta, Cristiano Ronaldo pediría 18 millones euros al año para renovar su contrato con el equipo blanco y el Real Madrid estaría dispuesto a llegar hasta los 14 millones de euros.\nEl jeque Al Thani, propietario del PSG, no tendría problema en desembolsar la cantidad que Cristiano pide, y tampoco dudaría en ofrecer 100 millones de euros por el traspaso del futbolista, cuya cláusula de rescisión es de 1.000 millones.


‘Good Girl Complex’ de Elle Kennedy llegará a España\nGood Girl Complex es la nueva novela de Elle Kennedy, y al fin llega a España, aunque aún no se sabe con qué editorial.\nHace apenas unos días se publicó en Estados Unidos Good Girl Complex, la nueva novela de Elle Kennedy, autora de la saga Kiss Me y la saga Love Me; ambas companion. Es con estas sagas con las que la autora se hizo eco en España, y puede ser que por eso, cuando los lectores le preguntaron a la autora en qué países se publicaría su próxima novela; Kennedy anunció que España sería uno de ellos.\nEn esta historia seguimos el cliché chico malo- chica buena, que a la autora le funciona estupendamente. Y aunque no se sabe nada de parte de ninguna editorial ni fechas oficiales, la autora ha publicado anteriormente con Penguin Random House y con WonderBooks, por lo que no sería extraño que alguna de estas dos editoriales se lanzase a la piscina con Good Girl Complex.\nAdemás, poco después, la autora anunció la segunda parte de esta saga, a la que ha llamado Avalon Bay, aunque esta solo se conoce la portada y que trata sobre dos ex’s, por lo que todo lo que envuelve a esta segunda parte es un misterio…\nMackenzie “Mac” Cabot es una persona que complace a la gente. Sus padres exigentes. Sus amigos de la escuela preparatoria. Su novio de toda la vida. Es agotador, de verdad, seguir siempre las reglas. A diferencia de la mayoría de las personas de veinte años, lo único que realmente quiere hacer es concentrarse en hacer crecer su negocio en Internet, pero primero debe obtener un título universitario ante la insistencia de sus padres. Eso significa mudarse a la ciudad costera de Avalon Bay, una comunidad formada por lugareños y estudiantes adinerados de Garnet College.\nMac ha tenido mucha práctica para reprimir sus impulsos más salvajes, pero cuando conoce al chico malo local Cooper Hartley, esa habilidad se pone a prueba de repente. Cooper es un tipo duro. Crudo. Sincero. Una amenaza para su ordenada existencia. Su amistad pronto se convierte en lo más real de su vida.\nAvalon Bay Elle Kennedy Good girl complex\n‘Los Bridgerton’: nuevas fotos y cotilleos exclusivos del cast de la segunda temporada\nComienza el rodaje de la adaptación de ‘La chica de nieve’ de Javier Castillo\nElle Kennedy regresa a España con la tercera parte de la saga ‘Love Me: Amor Irresistible’, spin off de la saga ‘Kiss Me’