Dlahandlu.pl - newsletter by Grupa PTWP - issuu\nn e w s l e t t e r1 2013\nTwój przewodnik po świecie handlu\nMałe sklepy mają ogromny potencjał str.\nMONIKA KOLANO-WYSOKIŃSKA DYREKTOR MARKETINGU AGROS NOVA\nLokalne sieci: Inwestujemy i rozwijamy się str.\nPorównanie trzech systemów str.\nEWELINA CIAPAŁA FRANCZYZOBIORCA SIECI CARREFOUR\nSklepy convenience – raport str.\n14-16 W numerze tak ż e : str.\nWielcy gracze pokochali mały format\nKto zyska na nowej strategii BAT?\nDobra lokalizacja pilnie poszukiwana\nE-sklepy na prowincji\nRegały w służbie sprzedaży\nMałe sklepy też mogą być atrakcyjne cenowo\nCena wyczynia cuda – analiza Koszyka cenowego\nMały format ma swoje 5 minut Edyta Kochlewska, redaktor naczelna Jesteśmy świadkami rewolucji w polskim handlu. Okazało się bowiem, że krajowe przyzwyczajenia zakupowe są trwalsze niż jakiekolwiek ogólnoświatowe trendy. Zmusiło to gigantów handlu do zweryfikowania obranych strategii i otwierania sklepów w takim rozmiarze i w takiej lokalizacji jak chce klient – czyli zamiast wielkich hal i hipermarketów – placówek w małym formacie i blisko domu. Oznacza to oczywiście, że małe sklepy, które dotychczas królowały na tym rynku są narażone na zwiększoną presję konkurencyjną. Jednak jest to dla nich nie tylko wyzwanie, ale także szansa. Sklepy należące do koncernów nigdy nie będą bowiem tak elastyczne, jak małe niezależne placówki, w których od decyzji właściciela zależy jak szybko wychwyci i zrealizuje potrzeby swoich klientów. Możliwości małego handlu dostrzegają nie tylko konsumenci, ale także producenci, którzy na ten rynek zaczynają kłaść coraz większy nacisk. Zapraszam do codziennej lektury elektronicznego newslettera i portalu dlahandlu.pl.\nMałe sklepy mają ogromny potencjał Grzegorz Białek, dyrektor sprzedaży FRoSTA:\nHandel tradycyjny jest dla nas bardzo istotnym kanałem sprzedaży. Dzięki swojej bliskości z konsumentami jego pozycja jest niezachwiana. Nasze produkty, jako produkty convenience, są idealnym elementem asortymentu sklepów, w których konsumenci dokonują zakupów tzw. pierwszej potrzeby. Dzięki temu nasze produkty sprzedają się w tym kanale bardzo dobrze. Zauważamy również, że sklepy małego handlu rosną szybciej niż dynamika rynku mrożonek. Trendy te widzimy i wykorzystujemy. FRoSTA oferuje swoim klientom bardzo szeroką ofertę produktów, od rybnych przez warzywa do dań gotowych. Dzięki temu jesteśmy w stanie się dopasować asortymentowo do potrzeb i profilu każdego sklepu, również w sektorze tzw. małego handlu. Poprzez naszych dystrybutorów udaje nam się docierać do dużej liczby sklepów w handlu tradycyjnym. Przez dystrybutorów oferujemy im wygodne i atrakcyjne pakiety sprzedażowe, dzięki którym kupują nasz towar w korzystnych cenach, a poza tym czerpać mogą dodatkowe benefity ze sprzedaży produktów marki FRoSTA.\nJacek Stefaniak, marketing manager marki Okocim Piwo to największa kategoria FMCG. W Polsce jest to produkt kupowany przez konsumentów codziennie lub co kilka dni. Klienci chcą więc, żeby był dostępny jak najbliżej ich domu, dosłownie tuż za rogiem. Z tego względu obecność w małym formacie jest z naszego punktu widzenia kluczowa. Małe sklepy osiedlowe to dla naszej marki bardzo ważne miejsce kontaktu z naszymi odbiorcami. Zwłaszcza że w Polsce nie przyjął się niemiecki model konsumpcji piwa, gdzie raz na tydzień klient kupuje skrzynkę piwa w sklepie wielkopowierzchniowym. Nasi klienci częściej wybierają model codziennych, ale mniejszych zakupów realizowanych blisko domu. W Polsce istnieje ok. 100 tys. sklepów z koncesją na alkohol, z czego zaledwie kilka tysięcy to sklepy wielkoformatowe. To dobitnie pokazuje, że mały format jest dla nas niezwykle istotnym kanałem dotarcia do konsumentów. Małym sklepom oferujemy różne programy obejmujące właściwą ekspozycję produktu, ale także gwarancję zimnego piwa dla konsumenta. W ramach współpracy staramy się zwracać uwagę właścicieli sklepów na zalety wynikające z właściwego przechowywania piwa. Dzięki wyposażeniu sklepów w lodówki, trzymane tam piwa są zawsze świeże i sprzedawane w odpowiedniej temperaturze. Jest to forma budowania przewagi konkurencyjnej sklepu. Zwłaszcza że często w obiektach wielkopowierzchniowych piwo przechowywane jest na półkach, poza lodówką. Dodatkową przewagą mniejszych sklepów jest także szersza i bardziej urozmaicona oferta piw. Teraz, gdy w każdym mieście małe sklepy muszą konkurować z obiektami sieciowymi, taka przewaga jak różnorodność oferty, jej jakość oraz bliskość sklepu są szansą na budowanie swojej pozycji na rynku. Jeśli chodzi o markę Okocim i piwa z portfolio Carsberga, obserwujemy pozytywny trend wzrostu sprzedaży właśnie w sklepach małoformatowych, co pokazuje tylko, że konsumenci doceniają naszą ofertę.\nwięcej informacji z branży w portalu dlahandlu.pl\nMarek Garncarczyk, wiceprezes zarządu Uzdrowiska Kłodzkie – Grupa PGU, producent STAROPOLANKI Sklepy osiedlowe stanowią zupełnie odmienny format od dyskontów czy hipermarketów. Ale dla każdego z tych rodzajów sklepów jest miejsce na rynku i każdy z nich spełnia inne funkcje. Jak wskazują statystyki, blisko 90 proc. Polaków odwiedza sklepy osiedlowe codziennie, podczas gdy na zakupy do sklepów wielkopowierzchniowych klienci udają się średnio raz na tydzień lub dwa tygodnie. To pokazuje, że małe sklepy mają ogromny potencjał. Stanowią dla nas bardzo ważną część rynku, o którą zabiegamy i w której sprzedaż jest wspierana przez aktywne działania trademarketingowe. Jednocześnie planujemy rozwijać ten segment rynku poprzez pozyskiwanie nowych dystrybutorów oraz sieci krajowych. Sklepy osiedlowe są cenione przez klientów za lokalizację (bliskość miejsca zamieszkania), dogodne godziny otwarcia, sympatyczną atmosferę oraz asortyment, odpowiadający wymaganiom lokalnego klienta. Oczywiście klienci zwracają uwagę na cenę, ale bardzo ważne jest dopasowanie oferty do ich potrzeb oraz do czasu robienia zakupów. By osiągnąć dobre wyniki sprzedaży, producenci muszą więc posiadać wiedzę na temat zmieniających się preferencji klientów. Obecnie w ramach wsparcia marketingowo-sprzedażowego organizujemy promocje upustowe, dodatkowe ekspozycje produktów oraz programy motywacyjne dla zespołów handlowych dystrybutorów. Od dłuższego czasu obserwujemy słabnięcie sprzedaży wody w kanale tradycyjnym na rzecz kanału nowoczesnego, a szczególnie dyskontów. Klienci w kanale tradycyjnym narzekają na skutki wojny cenowej, która prowadzona jest w kanale nowoczesnym, co skutkuje również zmniejszeniem marż, a to z kolei wpływa na pogorszenie płynności finansowej małych sklepów. Sytuację tę pogłębia także kryzys, który zmniejsza siłę nabywczą polskiego społeczeństwa. W takiej sytuacji wodą najczęściej wybieraną przez klientów małych sklepów jest głównie woda ze średniej półki cenowej. Produktem impulsowym w małym sklepie może być woda 0,5 l, ale również woda 1,5 l, bowiem produkt impulsowy charakteryzuje się m.in. niską ceną – najlepiej na poziomie ceny dyskontowej. Takie zakupy impulsowe są charakterystyczne szczególnie w sezonie letnim. Kolejnym czynnikiem wpływającym na intensywność zakupów impulsowych jest bliskość produktu (w zasięgu wzroku) i stałe miejsce ekspozycji (najlepiej przy kasie). Stąd ogromna rola dobrej ekspozycji naszych produktów.\nMonika Kolano-Wysokińska, dyrektor marketingu Agros Nova\nDla Agros-Nova, a w szczególności dla marki Łowicz, sklepy te mają olbrzymie znaczenie. We wszystkich kategoriach, w których Łowicz jest obecny, jest topowym graczem (zawsze na podium), a w dżemach i sosach absolutnym liderem. Przekłada się to na dystrybucję i obecność właśnie w kanale tradycyjnym i najmniejszych sklepach. Produkty dżemowe: dystrybucja numeryczna – ponad 75 proc., sosy – ponad 65 proc.**, a w średnich i małych sklepach blisko 40 proc. produktów dżemowych i ponad połowa sosów gotowych to produkty marki Łowicz.* Dla detalisty to istotna informacja – warto mieć w sklepie produkty Łowicza. To najlepszy sposób na przyciągnięcie konsumenta i zdobywanie przewagi konkurencyjnej na lokalnym rynku. Jako przykład – Łowicz dżem truskawkowy 280 g i Łowicz sos spaghetti 520 g to niekwestionowane numery jeden w sprzedaży, w swoich kategoriach.* Taka sytuacja to nie tylko zasługa silnej marki i doskonałej oferty, które przez lata zbudowały sobie wysokie zaufanie konsumentów i detalistów, ale również przemyślanych działań promocyjnych. Odpowiednio skrojona oferta, czyli mniejsze opakowania zbiorcze, koncentracja i aktywności w kanale C&C oraz specjalne programy promocyjne dla podhurtów są kluczem do obecności w tym kanale. Małe i średnie sklepy to specyficzny format. Z uwagi na wielkość powierzchni sklepowej, szerokość asortymentu i kategorii jest ograniczona. Dobór kategorii i produktów powiązany jest ze specyfiką rynku, na którym operuje sklep, zależną od lokalizacji i rodzaju klientów. Zwykle na półkach znajdują się liderzy rynkowi w swoich kategoriach, często uzupełniani o najtańsze produkty lub też marki lokalne, ewentualnie produkty, które są silnie promowane. Jest to oczywiście związane z tym, że taki wybór gwarantuje wysoki poziom rotacji i wysoką rentowność. W przypadku lidera nie bez znaczenia jest też fakt, że najwięksi gracze poprzez swoje aktywności komunikacyjne, konsumenckie czy też promocje handlowe pobudzają sprzedaż całych kategorii, czego nie robią mniejsi gracze. *Źródło: Agros Nova za Nielsen, sprzedaż w sztukach w okresie sierpień 2012 – lipiec 2013, sklepy spożywcze poniżej 100 mkw. **Źródło: Agros Nova za Nielsen, średnia dystrybucja numeryczna w okresie sierpień 2012 – lipiec 2013, sklepy spożywcze poniżej 300 mkw.\nZDANIEM LOKALNEJ SIECI Lokalne sieci:\nInwestujemy i rozwijamy się Agnieszka Michalska dyrektor handlowy w Regionalnej Grupie Detalicznej\nsklepów może zniknąć do 2018 roku z rynku.\nRegionalna Grupa Detaliczna rozwija dwie koncepcje współpracy ze sklepami: Cezar Delikatesy (format franczyzowy) oraz Malinka Market (partnerski). Podstawowym założeniem RGD jest intensywny rozwój w kierunku budowania sieci sklepów głównie franczyzowych, przy równoczesnym rozwoju sieci sklepów własnych. W III kwartale 2013 roku sieć uruchomiła w zmodernizowanych standardach placówki: w Zakliczynie, Strzegocicach i Brzozowie. Na IV kwartał planowane są kolejne otwarcia sklepów pod szyldem „CEZAR Delikatesy” oraz „MALINKA Market”. Łącznie rok 2013 planujemy zamknąć liczbą 100-120 sklepów funkcjonujących w sieci, głównie w województwie małopolskim, ale również świętokrzyskim, podkarpackim oraz lubelskim. Rok 2013 to czwarty rok działalności spółki RGD, w którym działania rozwojowe sieci nakierowane zostały przede wszystkim na modernizacje placówek, podwyższenie standardów i zmiany w obszarach operacyjnych i informatycznych. Rozpoczęliśmy też wiele projektów: szkoleniowych, marketingowych, którymi chcemy przygotować istniejące placówki do zmian rynkowych i oczekiwań klienta, co wzmocni ich pozycję i da przewagę nad konkurencją. Współczesny klient oczekuje nie tylko najniższej ceny, ale również ma wysokie wymagania co do wyglądu wewnętrznego placówki, przejrzystości oferty oraz miłej i profesjonalnej obsługi. Sklepy mniejszego formatu są w stanie zaspokoić te potrzeby klienta komplementarnie i na wysokim poziomie satysfakcji, co jest ich niekwestionowanym atutem. I półrocze 2013 r. pokazało, że tylko dobrze zarządzane placówki, których właściciele w sposobie zarządzania nie kierują się wyłącznie uzyskiwaną ceną towarów na półce, ale równocześnie dbają o standard, wygodę i poziom obsługi klienta – mają szansę na kontynuowanie i dalszy rozwój swojej działalności. Bycie w sieci daje dodatkowe szanse na utrzymanie się na rynku.\nDariusz Szpakowski, prezes zarządu GS Ozorków\nPierwsza połowa roku 2013 była bardzo trudna dla naszej firmy. Od końca poprzedniego roku zaatakowała nas choroba lokalnego rynku nazywana „dyskontozą”. Objawy: dwie Biedronki, jeden Lidl, zmodernizowane Tesco, nowe Intermarche oraz Polomarket w budowie. Jak na miasto liczące ok. 20 tys. mieszkańców jest to norma, która na nas spadła dość późno. Najbardziej ucierpieliśmy jako lokalny producent pieczywa tradycyjnego. Spadek produkcji piekarni o 25 proc. trudno odbudować, a małe sklepy z Ozorkowa i okolicy, czyli nasi najbardziej rentowni klienci najmocniej ucierpieli na opisanej powyżej chorobie. Nasza sieć 9 małych sklepów współpracuje z siecią Lewiatan i rosnąca aktywność sieci pomogła odzyskać część klientów biegających od gazetki do gazetki. Niestety, wiele małych sklepów – naszych odbiorców pieczywa, kurczowo trzyma się niezależności i płacze z powodu spadku obrotów. Nasze sklepy modernizujemy systematycznie, wymieniając wyposażenie i wdrażając profesjonalne zarządzanie półką. Głównie opieramy się o doradztwo sieci Lewiatan, ale podglądamy też inne zaprzyjaźnione spółdzielnie. Rozpoczęliśmy kompleksową informatyzację sklepów. Udało nam się jeden z naszych sklepów podzielić z zaprzyjaźnionym producentem mięsa i wędlin, tak że prowadzimy dwa sklepy w jednym lokalu. Zwiększyło to przepływ klientów i rentowność obiektu. Dla całości sieci sklepów głównym zadaniem jest zamknięcie roku z dodatnim wynikiem finansowym i jest szansa, że ten cel osiągniemy przy obrotach w granicach 6 mln zł. Musimy zlikwidować jedną z placówek w wydzierżawionym obiekcie, więc rozglądamy się wokół miasta za lokalizacjami pozwalającymi otworzyć kolejne sklepy i utrzymać lub zwiększać obroty sieci. Liczymy na opiekę sieci Lewiatan i jej rosnące znaczenie medialne i marketingowe. Skupiamy się na świeżych produktach, tj. pieczywie i wyrobach ciastkarskich z własnej piekarni oraz warzywach z własnej hurtowni warzyw, która paczkuje warzywa dla sklepów i marketów. Będziemy poprawiać stoiska mięsne i rozszerzać asortyment nabiału. Sytuacja rynkowa w drugiej połowie roku zaczęła się poprawiać i opowieści o końcu kryzysu i „zielonej wyspie” trochę w tym pomogły. Najbardziej pomogło jednak ciepłe lato i wysokie ceny warzyw w tym roku. Nie można jeszcze mówić o ożywieniu, ale najgorsze już mamy chyba za sobą.\nZDANIEM LOKALNEJ SIECI\nJarosław Bieliński, dyrektor generalny sieci sklepów Topaz\nHandel małopowierzchniowy nie ma dziś lekko. Tym bardziej cieszymy się, że w 20. rocznicę naszej działalności możemy mówić o dobrej kondycji sieci Topaz. Mimo tego, co się dzieje na rynku, nieustannie się rozwijamy. Dla nas minione miesiące to czas znacznych inwestycji: wdrożyliśmy nowy system informatyczny, rozbudowujemy nasze centrum logistyczne, otwieramy kolejne punkty handlowe, poszerzając kierunki ekspansji o nowe województwa. Już niebawem będziemy nie tylko w mazowieckim, podlaskim i lubelskim, ale też warmińsko-mazurskim. Generalnie sytuacja w handlu wymaga ciągłej czujności i szybkiej reakcji na to, co się dzieje na rynku. I tu, my, jako sieć regionalna czujemy swoją mocną stronę. Jesteśmy elastyczni, dopasowujemy ofertę do poszczególnych lokalizacji, dbamy o jakość asortymentu i jego szeroki wybór. Mamy też bardzo aktywną politykę promocyjną. W ostatnim czasie wprowadziliśmy diametralną zmianę w naszych gazetkach – ukazują się co 7, a nie co 10 dni. Ogólnie sytuacja na rynku nie jest łatwa, a z racji kryzysu konsumenci ostrożnie szacują wydatki. Najważniejszym kryterium wyboru dla klienta jest cena, tak więc sklepy wielkokopowierzchniowe i największe sieci są w lepszej sytuacji niż małe placówki. \nWojciech Dziekanowski, menedżer ds. rozwoju sieci Mirabelka\nRok 2013 planujemy zakończyć liczbą 180-200 sklepów. Plany rozwoju opieramy nie tylko na liczbie sklepów. Wdrażamy także kilka projektów dotyczących szkoleń, ustawienia i wyposażenia sklepów. Planujemy też w najbliższym czasie otwarcia zupełnie nowych sklepów pod logo Mirabelki. Sytuacja na rynku sklepów małopowierzchniowych w I poł. 2013 roku jest kontynuacją trendów z ostatnich lat. Liczba sklepów małopowierzchniowych w Polsce zmniejsza się. Na rynku pozostaną za kilka lat sklepy najlepiej przystosowane: w dobrych lokalizacjach, nowoczesne, dobrze dostosowane do swojego otoczenia. W przypadku miast przyszłość handlu małopowierzchniowego to sklepy convenience – funkcjonuje na rynku kilka sieci tego formatu. Oczywiście również my mamy tego typu ofertę. Sytuacja z punktu widzenia lokalnych, mniejszych sklepów jest dość trudna. Wyraźnie widzimy ograniczenie wydatków przez znaczną część klientów. Zagrożeniem jest też gwałtowny rozwój dyskontów – dla wielu klientów o mniej zasobnym portfelu stały się podstawowymi sklepami osiedlowymi. To dyskonty, nie hipermarkety i galerie handlowe są naszym głównym konkurentem. Mirabelka to sieć 150 sklepów, głównie w podwarszawskich miejscowościach. Sieć rozpoczęła działalność w marcu 2013 roku w oparciu o potencjał dystrybutora produktów spożywczych – firmę Mas-Pol z Siedlec. Podstawowy teren działania sieci to województwo mazowieckie. Firma rozwija równorzędnie dwa formaty współpracy: franczyzowy i partnerski. Format franczyzowy zakłada ścisłą współpracę ze strategicznymi dostawcami i producentami w celu osiągnięcia jak najlepszych efektów ekonomicznych dla każdej ze stron. Format partnerski zakłada udział mniejszych sklepów w wybranych promocjach i akcjach marketingowych.\nKrystian Kruk dyrektor handlowy Detal Polski\nPrzed niespełna czterema laty Polska Sieć Handlowa Unia SA podjęła decyzję o powołaniu do życia sieci franczyzowej pod szyldem KROPKA. W tym celu powstała spółka Detal Polski. W tym czasie część członków Unii działała jako członkowie lokalnych sieci detalicznych, dlatego KROPKA uzupełniła ofertę franczyzową w skali ogólnopolskiej. Zarówno KROPKA, jak i większość pozostałych sieci, ma charakter miękkiej franczyzy. Z centralnego zakupu pochodzi ok. 15 proc. asortymentu – przede wszystkim produkty suche i napoje. Poszerzamy jednak naszą ofertę także o produkty z kategorii: nabiał, mrożonki, wędliny, chemia. Niedawno przystąpiliśmy do działań zmierzających do utwardzenia naszej franczyzy. Programem tym jednak nie mogą być objęte wszystkie sklepy. Zdecydowaliśmy więc, że twardsza odmiana franczyzy, czyli taka, w której udział produktów dostarczanych w ramach centralnego zakupu wzrośnie do poziomu 60 proc., a obowiązki, ale i korzyści dla detalistów będą większe, obejmie w pierwszym rzędzie sklepy należące do udziałowców Unii. Program ten cieszy się dużym powodzeniem, dlatego sądzę, że do końca roku 2014 będziemy mieli 150 sklepów działających w tym właśnie systemie. Realizowany cel roku 2013 to ciągły przyrost liczby uczestników sieci, harmonijna i zwarta grupa handlowa, która przeprowadza skuteczne akcje handlowo-promocyjne, mimo że wydatki konsumpcji 2013 utrzymują się na słabym poziomie. Wpływ na to ma wiele czynników: segment dyskontów, sytuacja gospodarcza, rynek pracy i płacy w mniejszych miejscowościach.\nS K L E P Y M A Ł O F O R M AT O W E\nWielcy gracze pokochali mały format Zgodnie z prognozami, do 2018 r. z polskiego rynku ma zniknąć 6-7 tys. sklepów, kolejnych 15 tys. niezależnych placówek zostanie przejętych. W tym roku największe koncerny detaliczne zamierzają przyłączyć do swoich sieci franczyzowych ok. 3 tys. sklepów. Wszystko, by być bliżej klienta – tuż za rogiem.\nEdyta Kochlewska (foto: Żelazna Studio)\nowód, dla którego mały format stał się nagle tak sexy, wynika z jednego prostego faktu. Klienci przestali organizować masowe wycieczki na zakupy do hipermarketów i wrócili do starych przyzwyczajeń: zakupów w osiedlowym sklepie, tuż za rogiem. Na taki trend natychmiast zareagowali właściciele gigantycznych koncernów, którzy chcą być obecni tam, gdzie ich klienci – blisko domu, blisko pracy, tuż, tuż obok. Dlatego na mniejszy format stawiają zarówno detaliści, którzy już mają wielkie sklepy, jak i hurtownicy, którzy chcą zapewnić sobie jak najszerszą sieć zbytu. Właśnie dlatego w 2013 roku byliśmy świadkami jednego przejęcia w handlu wielkopowierzchniowym (Auchan – Real) za to wielu akwizycji na rynku mniejszych formatów.\nNajświeższym doniesieniem jest przejęcie majątku Rabat Service, w tym 1300 sklepów LD Holding pod szyldami Livio, Sieć 34 i eLDe przez spółkę Nasz Sklep, należącą do Grupy Kapitałowej Specjał. Wartość transakcji to 21 mln zł. Syndyk szukał dla Rabatu Service nowego właściciela od czerwca 2013 roku. W tym czasie cena spadła z 23,6 do 21 mln zł. W sumie franczyza Naszego Sklepu we wszystkich formatach liczy już ponad 2500 sklepów. Po sfinalizowaniu transakcji Grupa Kapitałowa Specjał będzie zarządzać jedną z największych w Polsce sieci sklepów detalicznych, na którą składa się z ponad 3800 sklepów, w tym 1300 placówek eLDe, Sieć 34 i Livio oraz 2500 sklepów Nasz Sklep, Delikatesy Sezam i Lubazo. Kolejnym dystrybutorem, który stara się budować swoją bazę odbiorców w oparciu o sklepy franczyzowe jest Makro Cash and Carry, które rozwija sieć Odido od wiosny 2011 roku. W ubiegłym roku do sieci przyłączyło się 967 placówek, w tym roku firma chce włączyć do sieci kolejnych 1000 punktów. W czerwcu w Mińsku Mazowieckim uruchomiony został 2000. sklep z szyldem Odido. Prezes Makro zapowiada, że dalszy rozwój sieci Odido jest kluczowym elementem strategii firmy Makro, a wsparcie dla niezależnych sklepów to szansa dla nich na skuteczniejszą walkę z hipermarketami i dyskontami. Sieć rozwija się równomiernie na terenie całego kraju, przy czym w miejscach, gdzie są duże skupiska ludzkie, jak np. na Górnym Śląsku, sklepów Odido jest więcej. W wywiadzie dla portalu dlahandlu.pl David Boner, prezes Makro Polska, powiedział: – W ramach konsolidacji jesteśmy świadkami zmniejszania się liczby niezależnych sklepów. To oznacza, że kurczenie się rynku sklepów niezależnych będzie powodowało zwiększanie liczby sklepów działających jako franczyzowe. W tym kontekście gdybym zadał sobie pytanie, czy do 2015 roku możliwe jest osiągnięcie liczby 5-6 tys. sklepów pod logo Odido, moja odpowiedź brzmiałaby: tak. Taki mamy potencjał wzrostu. I jest to fundamentalny segment dla naszego strategicznego rozwoju. W tym samym wywiadzie dodał jeszcze:\nklientów w Polsce, deklaruje, że zakupy robi w małych sklepach.\n– Trzeba podkreślić, że sieci franczyzowe będą jednym z najważniejszych elementów wsparcia dostępnych dla sektora niezależnego handlu. Patrząc na polski rynek handlowy, widzimy ogromny nacisk ze strony sieci na rozwój sklepów osiedlowych. Jednocześnie trzeba powiedzieć, że ten segment rynku jest w Polsce silniejszy niż w jakimkolwiek innym kraju. Można więc wierzyć, że sklepy te dadzą szansę lokalnym społecznościom na perspektywiczny rozwój. Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że głównym trendem jest teraz rozwój sklepów jak najbliżej miejsca zamieszkania, to oceniam potencjał polskiego rynku w tym segmencie jako ogromny – podkreślił David Boner. W tym kontekście trudno nie wspomnieć o Grupie Eurocash, do której należą największe sieci franczyzowe takie jak: abc, Delikatesy Centrum, Groszek, Lewiatan czy Euro Sklep. Dodatkowo od momentu przejęcia Tradisu firma rozwija współpracę ze spółdzielniami Społem w całym kraju w ramach PSD (Partnerskiego Serwisu Detalicznego), który uruchamia sklepy Gama. Partnerski Serwis Detaliczny, w ramach którego współpracują spółdzielnie Społem z całego kraju, osiąga obecnie ponad 1,5 mld zł sprzedaży. W ramach PSD współpracuje 78 spółdzielni, co stanowi 711 sklepów, z czego 140 sklepów działa pod logo Gama. – Czas grup zakupowych, które nic nie zmieniają dla konsumenta i nie są efektywne, już się skończył. By konkurować z potężnymi graczami, potrzeba nam silnego partnera i kompleksowych rozwiązań, a to wszystko może nam zagwarantować Eurocash – mówił Wojciech Gach, przewodniczący Rady Prezesów PSD na łamach serwisu dlahandlu.pl. Koncepcja sieci Gama powstała w 2010 roku z inicjatywy PSD i Spółdzielni Partnerskich, a już w czerwcu 2011 r. w Zakopanem ruszyła pierwsza placówka pod tym szyldem. Sieć bazuje na sklepach już działających oraz nowo otwieranych w ramach spółdzielni. Dostawcą dla sieci jest właśnie Eurocash.\nO powołaniu do życia sieci sklepów małoformatowych myśli także operator delikatesów Alma, który w Warszawie uruchomił sklep z produktami Food and Joy. Jeśli testy nowego konceptu wypadną pomyślnie, spółka może uruchomić sieć sklepów convenience. – Testujemy sklep w Warszawie. W przyszłości, jeśli się okaże, że koncept się sprawdzi, to będziemy myśleć o uruchomieniu sieci convenience Food & Joy. To byłyby sklepy o powierzchni 300-400 mkw., w nowych dużych aglomeracjach, blisko klienta – zapowiadał prezes Almy.\nMali łączą się, by przetrwać\nW Polsce aż 90 proc. klientów deklaruje, że zakupy robi w małych sklepach, a niemal 40 proc. odwiedza je codziennie (źródło AC Nielsen). Świadczy to o wielkim potencjale tych sklepów, ale według prognoz Euromonitor International, liczba małych sklepów do 2025 roku może się zmniejszyć w Polsce nawet o 60 proc. Część z nich wypadnie z rynku, a część wejdzie w większe struktury. Aby nie wrócić z bitwy o handel na tarczy, mniejsi gracze szukają sojuszników w handlu tradycyjnym i razem tworzą większe struktury, bardziej odporne na zakusy większych konkurentów. I tak na początku maja br. do struktur Detalu Polskiego dołączyła sieć Fresz skupiająca 136 sklepów w woj. warmińsko-mazurskim i podlaskim, działająca na rynku od 2010 roku. Tym samym liczba sklepów należących do sieci Detal Polski przekroczyła liczbę 680. Także do sieci Rosa dołączyła kolejna lokalna sieć handlowa. Pod nowym szyldem działają dwa sklepy FART, które mieszczą się w Rokitnicy oraz Teodorach. Rosa to sieć założona w maju 2008 roku przez 29 kupców. W momencie powstania pod szyldem Rosa działały 54 sklepy. Obecnie w sieci zrzeszonych jest ponad 100 punktów. W ostatnim czasie sieć przyłączyła takie firmy jak Danmor, Alan oraz Promil. Z kolei firma Pro-Detal (spółka-córka Grupy MPT) chce stworzyć ogólnopolski holding skupiający mniejsze sieci detaliczne, które są obsługiwane przez MPT. W jego skład mają wchodzić mniejsze sieci detaliczne liczące około 100 sklepów, działające na terenie całej Polski. Poprzez połączenie mają one zyskać atrakcyjne warunki zakupu towarów oraz możliwość konkurowania z sieciami dyskontowymi. Pro-Detal jest operatorem sieci sklepów spożywczych Mili, działających w oparciu o umowę współpracy w ramach stowarzyszenia. Sklepy promują się jako lokale w bardzo dobrej lokalizacji „po sąsiedzku” oferujące atrakcyjne ceny. – Dla małych sklepów jedyną sensowną drogą jest ucieczka w systemy franchisingowe. Firmy, które prowadzą takie sieci lub też zintegrowaną dystrybucję, reprezentując dużą liczbę podmiotów, są w stanie osiągnąć zbliżone warunki zakupowe u producentów co wielkie sieci, a przez to również lepsze ceny. Dzięki temu mogą wzrosnąć ich obroty – uważa Maciej Ptaszyński, przedstawiciel Polskiej Izby Handlu. Zdaniem Piotra Grauera, dyrektora KPMG, w przyszłości nawet 90 proc. sklepów może zostać „usieciowionych”. – Na rynku obserwujemy dwa modele konsolidacji: twardą – zakup sieci sklepów za gotówkę przez większe podmioty – oraz wchodzenie sklepów pod skrzydła większych graczy na zasadzie współpracy franczowej. Można powiedzieć, że główna fala konsolidacji w modelu twardym – za pieniądze – już się przetoczyła przez nasz rynek. Teraz najbardziej wyraźnym trendem jest sieciowanie się sklepów w ramach systemów franczyzowych. Wiąże się to z jednej strony z osłabieniem polskiej gospodarki w ciągu ostatnich 24 miesięcy oraz, z drugiej strony, ekspansją Biedronki i innych dyskontów, które odciskają swoje piętno na wynikach mniejszych sklepów. Powoduje to, że sklepy niezależne poszukują form wsparcia, które pozwolą im przetrwać lub wzmocnić swoją pozycję na lokalnym rynku – mówi Piotr Grauer w rozmowie z dlahandlu.pl. Póki co udział handlu tradycyjnego i nowoczesnego w strukturze polskiego retailu rozkłada się prawie po równo 50/50. Jak będzie się to zmieniało w kolejnych latach, zobaczymy.\nWyjąć wisienki z tortu\nNa rynku nie ma już zbyt wielu sieci, które chciałyby w całości przejść pod skrzydła większego gracza, dlatego bój toczy się nawet o pojedyncze lokalizacje. Takie działania prowadzi sieć Carrefour, która ma w Polsce blisko 600 sklepów, w tym 380 małych sklepów franczyzowych pod szyldem Carrefour Express. Działania na rynku sklepów osiedlowych francuski operator prowadzi od 2010 roku, gdy do sieci weszło 50 pierwszych sklepów. Od 2013 roku właściciel hipermarketów dostrzegł niszę poza aglomeracjami miejskimi i stworzył koncept „parafranczyzowy” przeznaczony dla sklepów wiejskich. Specjalnie dla tego formatu sieć reaktywowała szyld Globi. Obecnie takich sklepów jest w Polsce 60, jednak jak szacuje Francois Vincent, dyrektor ds. rozwoju franczyzy Carrefour Polska, docelowo w Polsce może ich powstać nawet do 2 tys. Z kolei sieć Biedronka, która ma w Polsce 2200 sklepów, a celuje w 3 tys., aby osiągnąć wyznaczony cel, musi sięgać po wszystkie dostępne formy pozyskiwania lokalizacji. Dlatego buduje własne markety, wynajmuje powierzchnie, ale także przejmuje lokalizacje małych, lokalnych sieci. W sierpniu 2013 roku w lokalizacjach zajmowanych dotychczas przez lokalną sieć Jeżyk Market uruchomiono sklepy Biedronka. Sieć Jeżyk Market rozwijała się od lutego 2012 roku w woj. wielkopolskim. – W toku rozwijania sieci naszych sklepów zdarzają się takie sytuacje, kiedy wykorzystujemy już istniejące obiekty, jeżeli spełniają one nasze wymogi i oczekiwania. Taka sytuacja miała miejsca w tych lokalizacjach – skomentowali przedstawiciele sieci Biedronka, zapytani o przejęcie sieci Jeżyk. Sieć sklepów Jeżyk Market do życia powołała spółka Projekt Cortes. Inwestor zamierzał rozwijać supermarkety Jeżyk w małych miejscowościach, zlokalizowanych ok. 100 km od Konina, gdzie działała centrala firmy. W planach była budowa własnego centrum logistycznego. Placówki miały mieć ok. 300 mkw. powierzchni sprzedaży i powstawać w nowo wybudowanych lub wynajmowanych lokalach.\nSprawdź, z kim będzie ci po drodze! Redakcja dlahandlu.pl przygotowała porównanie popularnych systemów franczyzowych, które dynamicznie zwiększają liczbę sklepów prowadzonych pod swoim logo. W niniejszym materiale pokazujemy zarówno liczbę placówek, które działają w danej sieci, jak i wymagania operatora względem franczyzobiorcy oraz posiadanego lokalu. W materiale prezentujemy także formy wsparcia, jakie poszczególni dystrybutorzy oferują swoim partnerom. O zdanie na temat korzyści wynikających z wejścia do poszczególnych systemów zapytaliśmy także osoby, które zdecydowały się prowadzić sklep pod wybranym logo.\nKrótki opis systemu franczyzowego\nODIDO działa od 2011 roku i zrzesza obecnie 2068 placówek. W myśl sloganu „Od domu blisko, do domu wszystko” sieć oferuje szeroki asortyment produktów zaspokajających w pełni codzienne potrzeby klientów. Atrybutem ODIDO jest bliskość klienta, zarówno w sensie lokalizacji, jak i indywidualnego podejścia w zakresie obsługi. Prawie połowa klientów (47 proc.) odwiedza ODIDO codziennie lub częściej niż raz dziennie. 42 proc. klientów kupuje w tych sklepach więcej niż 4 artykuły za jednym razem.\nWymagania względem lokalizacji:\nmiasta, jak i tereny wiejskie\nSzacunkowy koszt inwestycji + wysokość opłaty franczyzowej:\n100 zł dorocznej opłaty marketingowej, koszty związane z rebrandingiem placówki\nFormy wsparcia dla franczyzobiorcy:\nMAKRO oferuje właścicielom sklepów zrzeszonych w sieci szkolenia, doradztwo przy doborze asortymentu, rabaty na zaopatrzenie w sieci hal Makro, jak również stałe wsparcie marketingowe; mogą skorzystać m.in. z bezpłatnej gazetki promocyjnej ODIDO, samodzielnie projektowanej ulotki czy wsparcia przy otwarciu sklepu. Członkostwo w sieci to także gwarancja ogólnopolskiego wsparcia reklamowego (prasa, radio i TV) oraz obsługa przez zewnętrzne biuro prasowe. W najbliższym czasie będą również wprowadzone takie rozwiązania, jak kącik kawowy i piekarski. Ponadto właściciele sklepów otrzymują wsparcie w kwestii leasingu, systemów kasowych, wyposażenia oraz kartę kredytową millennium. Dodatkowo specjalne warunki zakupu energii (oferta „Prąd z MAKRO dla ODIDO), dostęp do usługi Delivery, czyli dostaw asortymentu bezpośrednio do sklepu.\nJacek Jarzębski, właściciel 2000. ODIDO w Polsce, prowadzący sklep w Mińsku Mazowieckim\n– Jakie korzyści daje współpraca z Makro Cash and Carry w ramach franczyzy sieci ODIDO? – Uważam, że w obecnych okolicznościach rynkowych właściciele takiego sklepu jak ODIDO mają większe szanse na utrzymanie się na rynku i stabilny rozwój. Tę szansę daje duży i wiarygodny gracz. Wsród korzyści ze współpracy wymienię takie jak: gazetka, atrakcyjnie zaplanowany sklep, możliwość korzystania z doradztwa, regularny kontakt z halą, promocje i upusty. W sieci ODIDO jestem od ponad kwartału. To stosunkowo krótki okres, ale już obserwuję pozytywne trendy sprzedażowe. Zmienił się też wizerunek mojego sklepu, kojarzony bezpośrednio z marką budzącą zaufanie. Zmienił się na plus również asortyment i ułożenie towarów. Wcześniej szczególnie brakowało nam dobrego dostawcy, który zapewni szkolenia, doradztwo i wsparcie marketingowe. Dużym atutem jest także możliwość elastycznego zaopatrzenia oraz marka własna. Zwłaszcza że w okolicy mamy potężną konkurencję, m.in. Carrefour, Topaz, Tesco, Biedronkę. Tym bardziej staramy się zyskać przewagę dzięki odpowiedniej jakości obsługi oraz bogatej i dobrej pod względem jakości ofercie.\nWięcej na www.dlahandlu.pl/franczyza/\nCarrefour, Delikatesy Centrum czy Odido? Krótki opis systemu franczyzowego\nDelikatesy Centrum to ogólnopolska sieć ponad 800 detalicznych sklepów spożywczych, których organizatorem jest Eurocash Franczyza wchodzący w skład Grupy Eurocash. Średnia powierzchnia sklepu to 250 mkw. Delikatesy Centrum to sklepy samoobsługowe z około 5500 pozycjami asortymentowymi.\nCarrefour w Polsce rozwija sklepy franczyzowe od 2010 roku: Carrefour Express minimarket z zielonym logo oraz Carrefour Express convenience z pomarańczowym logo. Od 2013 roku ma też ofertę współpracy dla właścicieli sklepów w małych miastach i na terenach wiejskich – jest nią Globi.\nLiczba sklepów franczyzowych:\nparking, minimalna powierzchnia sprzedaży 150 mkw., możliwość dostarczania samochodami powyżej 3,5 t\nLiczba sklepów franczyzowych\nblisko 400 sklepów pod szyldami Carrefour Express i Globi\nWymaganie względem lokalizacji\nkoszt inwestycji jest określany indywidualnie, uzależniony od lokalizacji, formy własności, dzierżawy itp.\nCarrefour Express minimarket z zielonym logo – sklepy o powierzchni od 100 do 500 mkw., zlokalizowane w dużych i małych miastach oraz na terenach wiejskich. Carrefour Express convenience z pomarańczowym logo – sklepy samoobsługowe, przeznaczone do lokalizacji typowo miejskich, ich powierzchnia sprzedaży wynosi do 100 mkw. Globi – sklepy zlokalizowane w małych miastach i na terenach wiejskich.\nFormy wsparcia dla franczyzobiorcy\nMarketing (gazetka i dystrybucja, akcje promocyjne), biznesowy doradca klienta, kompleksowa logistyka, szkolenia w ramach Akademii Umiejętności Eurocash, marketing regionalny.\nSzacunkowy koszt inwestycji oraz wysokość opłaty franczyzowej\nwłaściciel Delikatesów Centrum w Sterkowcu\nCarrefour Polska nie pobiera opłaty wstępnej ani opłaty marketingowej. Miesięczna opłata franczyzowa wynosi 0,8-1,5 proc. od obrotu netto i jest uzależniona od formatu sklepu. Inwestycja ze strony franczyzobiorcy zależna jest więc od formatu sklepu, a także od konkretnej lokalizacji. Na pierwsze zatowarowanie sklepu Carrefour daje kredyt kupiecki.\nCarrefour Polska swoim franczyzobiorcom oferuje pakiet otwarciowy dostosowany do formatu sklepu, w tym wsparcie ekipy otwarciowej, wizualizację zewnętrzną, system informatyczny, komplet ubrań dla personelu, wsparcie logistyczne, doradztwo opiekuna regionalnego, gazetki na otwarcie, pakiet szkoleń oraz drobne elementy wyposażenia, jak koszyki, plakaty etc. Ponadto partnerom rozpoczynającym działalność pod logo Carrefour Express minimarket oferuje meble do działu alkohole oraz owoce i warzywa, natomiast w wypadku Carrefour Express convenience firma inwestuje w 100 proc. wyposażenia sklepu. Na późniejszym etapie szkolenia, system informatyczny oraz opiekę ekspertów i regularne akcje marketingowe.\n– Jakie korzyści daje współpraca franczyzowa z Eurocash w ramach sieci Delikatesy Centrum? – Przystępując do sieci, mogłem liczyć na pełne wsparcie i doradztwo na każdym etapie prowadzenia biznesu – od wyboru najodpowiedniejszej lokalizacji sklepu, przez jego wyposażenie, sprawdzoną koncepcję detaliczną, aż po zaopatrzenie i logistykę oraz marketing.\nEwelina Ciapała, franczyzobiorca sieci Carrefour w podkrakowskich Sułkowicach\nJednym kliknięciem w systemie mogę zamówić towar. Jedna ciężarówka pozwala uzupełnić mi szybko i sprawnie zapasy. Mogę również rozszerzać swoją ofertę o produkty lokalne. Sieć oferuje mi również gazetkę promocyjną oraz akcje marketingowe. Mam także biznesowego doradcę klienta, który pomaga mnie oraz kierownikowi sklepu w analizie wyników oraz dobraniu najlepszych rozwiązań do zwiększania konkurencyjności mojego sklepu. To, co ważne, to doradca wspiera również kierownika sklepu w utrzymaniu wysokiego jakości serwisu, na przykład jak najefektywniej układać towar na półkach. Kompleksowy serwis i wsparcie Eurocashu pomaga mi w prowadzeniu biznesu, samemu byłoby mi znacznie trudniej. – Dzięki czemu udaje się panu uzyskać przewagę na lokalnym rynku? – Cały czas mam dostęp do niezbędnej wiedzy rynkowej oraz Akademii Umiejętności Eurocash. Dzięki cyklicznym warsztatom, szkoleniom i konferencjom otrzymuję niezbędną wiedzę i wiem, jak jeszcze lepiej prowadzić biznes. Również szkolenia w formie e-learningu pozwalają na swobodny dostęp do wiedzy i dużej pomocy w rozwiązywaniu codziennych problemów. Doradca klienta pomaga w analizie wyników sklepu i dobiera optymalne rozwiązania, które pomogą sprzedawać jeszcze lepiej. Otrzymuję informacje, jak najlepiej produkty powinny zostać wyeksponowane na półkach, aby przyciągnąć klienta. Doradca wspiera również mojego kierownika sklepu w utrzymaniu wysokiego jakości serwisu – nie zawsze muszę być obecny w sklepie. To zdecydowanie ułatwia mi pracę.\nLiczba sklepów niezależnych, należących do indywidualnych właścicieli kurczy się. Rośnie natomiast rynek małych sklepów zrzeszonych w różnego rodzaju sieci kupieckie czy franczyzowe. Tendencja ta wydaje się na tyle dominująca, że moim zdaniem kiedyś w przyszłości nawet 90 proc. małych sklepów działających w Polsce może zostać „usieciowionych”.\n– Jakie korzyści daje współpraca w ramach franczyzy Carrefour Express? – Przez kilka lat samodzielnie prowadziłam sklep, jednak w pewnym momencie zaczęło brakować mi pomysłów i środków finansowych na dalszy rozwój biznesu. Czułam na plecach oddech konkurencji. Zrozumiałam, że trudno mi będzie poradzić sobie we własnym zakresie. Początkowo zdecydowałam się na miękką franczyzę z lokalną siecią. Jednak wyniki sklepu nadal nie były najlepsze. Dobrą decyzją było dopiero przyjęcie oferty Carrefour. To był przełomowy moment. Carrefour zapewnił mi kompleksowe wsparcie od samego początku. Mój sklep w podkrakowskich Sułkowicach zaczął działać pod rozpoznawalną marką Carrefour Express, która przyciągnęła do niego nowych klientów. Oczywiście sam szyld to nie wszystko. Od Carrefour otrzymałam m.in. kompleksowe wsparcie ekipy otwarciowej, nową, estetyczną wizualizację zewnętrzną, nowoczesny system informatyczny, komplet ubrań dla personelu, specjalnie przygotowaną gazetkę na otwarcie sklepu, koszyki, drobne elementy wyposażenia oraz meble do działu alkohole oraz owoce i warzywa. Korzyści, jakie odniosłam dzięki nawiązaniu współpracy z Carrefour, przede wszystkim umożliwiły mi dalszy rozwój biznesu. W końcu miałam czas i wsparcie partnera, który mi doradzał w ważnych kwestiach. Dzięki franczyzie z Carrefour otworzyłam jeszcze dwa sklepy Carrefour Express convenience z pomarańczowym logo oraz minimarket z zielonym logo w centrum Krakowa. Myślę, że to jeszcze nie koniec rozwoju. – Jak zmieniły się wyniki sklepu po wejściu do struktury franczyzowej? – Po nawiązaniu współpracy z Carrefour wyniki mojego sklepu Carrefour Express minimarket z zielonym logo poprawiły się – w ubiegłym roku obroty znacząco wzrosły. Jestem zadowolona ze współpracy. Dodatkowo dzięki wprowadzeniu systemu komputerowego finansowanego przez Carrefour, praca stała się łatwiejsza i spadły koszty związane z prowadzeniem sklepu.\nTwój przewodnik po świecie handlu nowa odsłona Więcej na www.dlahandlu.pl/franczyza/\nSpadki sprzedaży w sklepach małoformatowych trwają już od roku Hubert Hozyasz, CMR W sklepach niezależnych i z szyldem miękkiej franczyzy raportowany jest spadek liczby transakcji i wartości sprzedaży. Spadki rozpoczęły się w październiku 2012 r. (w ujęciu do analogicznego miesiąca rok wcześniej), nieco wyhamowały w sierpniu 2013 r. (wpływ dobrej pogody) i niestety powróciły we wrześniu. W ostatnim miesiącu na stałej próbie sklepów zaraportowano spadek liczby transakcji o około 10 proc. i spadek wartości sprzedaży o około 5 proc. Wpływ na takie wyniki miała pogoda (relatywnie zimny wrzesień 2013). Długofalowo sklepy niezależne muszą również stawić czoła coraz silniejszej konkurencji ze strony sieci handlu zorganizowanego, który obecnie obejmuje nie tylko sklepy wielkoformatowe, ale również placówki małoformatowe. W niezależnych sklepach małoformatowych największa liczba transakcji raportowana jest w ciepłych miesiącach: w maju, czerwcu, lipcu i sierpniu. Gdy jest dobra pogoda, rośnie liczba klientów przychodzącym kupić napoje, lody impulsowe, piwo.\nObecnie najważniejszymi kategoriami produktowymi w sklepach małoformatowych pod względem penetracji w koszykach są piwo, napoje, papierosy, słodycze, przetwory mleczne i wódka. Same alkohole, produkty tytoniowe i napoje generują około 45 proc. całkowitej wartości sprzedaży i 65 proc. wszystkich transakcji. W sklepach niezależnych i z szyldem miękkiej franczyzy średnia wartość transakcji wynosi niecałe 12 złotych i średnio do koszyka klienci wkładają 3 różne produkty. Dominują relatywnie małe transakcje, połowa z nich ma wartość poniżej 9 złotych. Jedynie co szósty paragon ma wartość 20 złotych lub więcej. Centrum Monitorowania Rynku Sp. z o.o. pobiera on-line dane sprzedażowe z reprezentatywnej, ogólnopolskiej próby sklepów spożywczych niezależnych i z szyldami miękkiej franczyzy. Badane są trendy sprzedaży całości asortymentu sklepów, zarówno produktów paczkowanych, jak i zmiennowagowych. REKLAMA\nMiejski koncept dla kreatywnych operatorów\nWedług szacunków analityków, typowe sklepy convenience mają niecałe 2 proc. udziału w polskim handlu detalicznym. Obok dyskontów jest to jeden z najszybciej rozwijających się konceptów na naszym rynku. Handlowcy doskonale wiedzą, że wygoda i szybkość zakupów to najważniejsze atuty dla mieszkańców dużych miast. Małgorzata Bożym (foto: Żelazna Studio, Małpka Express)\nolskie sklepy convenience dopiero ewoluują w kierunku klasycznego konceptu sklepu „wygodnego”, znanego z rynku USA czy rynków azjatyckich, jednak wraz ze zmianą stylu życia Polaków, rodzime sklepy convenience będą (oprócz alkoholu, napojów i słodyczy) oferowały coraz więcej usług, dań gotowych do spożycia i produktów „food to go”.\nNa koniec 2015 roku liczba sklepów convenience przekroczy\nZdaniem Andrzeja Kondeja, właściciela firmy Kondej Marketing, w czasach, w których pieniądz jest królem, a cena królową, sklepy typu convenience są tworem dosyć dziwnym. Ceny w nich są wyższe od przeciętnych, a asortyment bardzo ograniczony. Ideą tych sklepów jest jednak wygoda, czyli wszystko to, co klienci pod tym pojęciem rozumieją. Są to wydłużone godziny otwarcia, dogodna lokalizacja, dodatkowe usługi i oferta gastronomiczna. Mają to być sklepy dla klientów, których potrzeby są silniejsze niż dążenie do zaoszczędzenia kilku złotych. Klientami placówek w tym koncepcie nie są zatem zwolennicy wysokich cen, a wszyscy potencjalni klienci, którzy muszą coś kupić szybko, niespodziewanie i blisko. Firma Kondej Marketing prognozuje, że na zakończenie 2015 r. liczba sklepów convenience przekroczy liczbę 4400. Do tego można dodać jeszcze sklepy spożywcze działające na stacjach paliwowych, które również pełnią funkcję „convenience”. Jak wynika z wyliczeń firmy, udział wartościowy w rynku sklepów tego konceptu jest niewielki i wynosi zaledwie 1,4 proc. (na koniec 2012 roku). W grudniu 2015 r. wskaźnik ten zwiększy się do 2,3 proc. – Format rośnie zatem szybciej niż rynek, ale nie jest w stanie zagrozić „wielkim” polskiego handlu detalicznego. Convenience to jednak nie sklepy niszowe, a raczej komplementarna oferta dla konsumentów mających zróżnicowane oczekiwania nabywcze. Koncept ma szansę dalszego rozwoju, gdyż zawsze będą istniały potrzeby zakupów szybkich lub uzupełniających, zakupu dań gotowych do spożycia czy wypicia kawy lub zjedzenia szybkiego posiłku w placówce zlokalizowanej po sąsiedzku (lub po drodze). Convenience to raczej format dużych miast, gdzie istnieje większe skupienie osób o średnich lub wyższych dochodach. Przyszłość należy zatem do sklepów convenience, pod warunkiem jednak, że placówki będą prowadzone przez kreatywnych operatorów.\nWięcej na www.dlahandlu.pl/handel-malopowierzchniowy/\nTacy handlowcy muszą doskonałe odczytywać specyficzne potrzeby i oczekiwania klientów, które zupełnie nie są związane z niskimi cenami czy różnego rodzaju promocjami – podsumowuje ekspert.\nŻabka przeciera szlaki\nNajwiększe projekty handlowe typu convenience w naszym kraju są w rękach funduszy inwestycyjnych (m.in. 3 tys. sklepów sieci Żabka i Freshmarket należących do Mid Europa Partners). Tradycyjni dystrybutorzy czekając na odpowiedni moment, opóźniali inwestycję w placówki convenience. Dało to szansę na zdobycie „dominującej” pozycji jednej firmie, właśnie spółce Żabka Polska. Obecnie sytuacja na rynku sklepów typu convenience wygląda różnie. Część firm handlowych próbuje budować projekty dedykowane pod specyficzne lokalizacje – stacje metra, stacje kolejowe i autobusowe czy biurowce, typowe dla placówek convenience. Taką strategię przyjęła firma HDS, z projektami Hubiz i 1minute. Sieć Carrefour Polska z miejskim projektem Carrefour Express (pomarańczowe logo) otwiera swoje wygodne sklepy przy ruchliwych ulicach największych miast, szukając także lokalizacji przy węzłach komunikacyjnych. Dynamicznie rozwijająca się sieć Małpka Express, należąca do Grupy Kapitałowej Czerwona Torebka, otwiera placówki nie tylko przy ruchliwych ulicach, ale także w pasażach handlowych Czerwona Torebka. Francuski Carrefour rozwija współpracę z koncernem paliwowym Lukoil, który ma obecnie ok. 115 stacji benzynowych, na 22 z nich już działają sklepy Carrefour Express. O zaawansowaniu wspólnego projektu świadczy wyraźny podział odpowiedzialności za biznes. Carrefour niemal w całości przejął sklepy (budynki stacji), które zostały poddane całkowitemu remodelingowi i rebrandingowi i działają pod pomarańczowym logo sieci. Lukoil to nadal słupy informacyjne, dystrybutory paliwa i charakterystyczne zadaszenie nad nimi. Podobnej współpracy próbował Carrefour z koncernem BP, jednak projekt nie wyszedł poza fazę testów. Porażką zakończył się także wspólny projekt sieci Piotr i Paweł i firmy Statoil. Na stacjach w Polsce swoje sklepy typu express otwiera także sieć Spar. Małe sklepiki przy stacjach otwiera również sieć Intermarche. Powstają one obok przymarketowych stacji paliw (działających przy dużych sklepach Intermarche), a nawet przy samodzielnych stacjach paliw, które francuski operator uruchomił w Polsce w połowie 2013 r.\nWiadomo, że Tesco od wielu miesięcy przygląda się rynkowi małych sklepów osiedlowych w Polsce. Z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że w perspektywie 2-3 lat Tesco w Polsce będzie musiało uzupełnić swój park sklepów o brakujący format małego, wygodnego sklepu poprzez akwizycję działającej już sieci. Obecnie podobny koncept Tesco rozwija w systemie franczyzowym na rynku brytyjskim i w Azji. W Polsce barierą dla Tesco jest kosztowna logistyka małych formatów, a także wspomniany brak dobrych lokalizacji i stosunkowo wysokie czynsze. Nie tylko Tesco szuka okazji akwizycyjnych. Rozmowy z operatorami sklepów małoformatowych prowadzi także Carrefour, który chciałby „kupić” lub zaangażować się w bliską współpracę z potencjalnym partnerem. Rynek plotkuje także o projekcie convenience (małych Biedronek), który może uruchomić Jeronimo Martins Polska.\n9 tys. sklepów, w tym 2 tys. Freshmarketów i 7 tys. Żabek. – Docelowo chcielibyśmy otwierać około 450 sklepów w rozwoju organicznym rocznie, w tym 200 Freshmarketów i 250 Żabek – zapowiadał Jacek Roszyk, prezes spółki. Z ostatnich danych firmy GFK Polonia wynika, że niemal 8 milionów Polaków ma mniej niż 300 metrów do najbliższego sklepu Żabka lub Freshmarket. Firma obsługuje około półtora miliona klientów dziennie, a co roku otwiera kilkaset nowych sklepów. Sieć notuje blisko 18-proc. wzrost sprzedaży w relacji rok do roku. Dzięki wsparciu funduszu MID Europa Partners, Żabka do 2018 r. wyda na inwestycje, w tym rozwój sieci, 1,5 mld złotych. Jednym z kluczowych aspektów rozwoju będzie wzrost liczby placówek – zarówno organiczny, jak i poprzez akwizycje. W październiku sieć poinformowała rynek o kilku przejęciach. Pod szyld Żabka i Freshmarket trafi 130 sklepów Dobry Wybór, należących do Kolportera, oraz kilka lokalnych sieci: Torg (6 sklepów), Agap (8 placówek) i PS Food (18 sklepów). – Dzięki rozwojowi organicznemu oraz przejęciom, w perspektywie najbliższych 4 lat zakładamy osiągnięcie przez spółkę Żabka Polska 10 miliardów złotych przychodów ze sprzedaży – komentował Zbigniew Rekusz, senior partner Mid Europa Partners.\nCarrefour widzi swoją szansę\nZnaczącym graczem na polskim rynku sklepów convenience mającym wsparcie w postaci światowego giganta są sklepy Carrefour Express z pomarańczowym oraz zielonym logo. Koncept convenience rozwijany jest przez firmę od dwóch lat. Placówki powstają w największych polskich miastach, takich jak Warszawa, Kraków czy Wrocław. Sklepy Carrefour Express z pomarańczowym logo to typowo miejski koncept o powierzchni do 100 mkw. Placówki oprócz typowej oferty spożywczej oferują klientom także dodatkowe usługi: możliwość zrobienia ksero, opłacenia rachunków czy doładowania telefonu. Asortyment jest bardziej przystosowany do zaspokojenia bieżących potrzeb, nastawiony jest na klienta biznesowego, turystę, z ofertą typu „food to go”, czyli drobnymi potrawami na wynos. Łącznie placówki oferują ok. 3 tys. najlepiej sprzedających się pozycji asortymentowych (w tym marki własne Carrefour). Koncept został opracowany w taki sposób, aby osoby, które nie miały wcześniej doświadczenia w handlu, mogły z sukcesem prowadzić własny sklep. W tym przypadku sieć inwestuje w 100 proc. w wyposażenie placówki. Jean Anthoine, prezes Carrefour Polska, wielokrotnie powtarzał, że spowolnienie gospodarcze odczuwają największe hipermarkety, ale za to z kryzysem dobrze sobie radzą małe osiedlowe sklepy typu convenience. Dlatego sieć zamierza rozwijać się właśnie w tę stronę. Aktualnie pod obydwoma szyldami działa około 380 sklepów. Sieć zapowiada, że w kolejnych latach zamierza utrzymać tempo rozwoju na tym samym poziomie co dotychczas. Francois Vincent, dyrektor ds. rozwoju franczyzy Carrefour, zapewnia, że sieć chce osiągnąć liczbę 500 sklepów we franczyzie w I połowie 2014 r. Plany inwestycyjne sieci zakładają otwieranie ok. 200 sklepów franczyzowych rocznie. Vincent zapowiedział, że w strukturze otwarć sklepów dominować\nŻabka liderem rynku\nWłaścicielem największej w Polsce sieci sklepów typu convenience jest spółka Żabka Polska prowadząca placówki pod szyldem Żabka oraz Freshmarket. Obie sieci liczą łącznie 3 tys. sklepów, w których pracuje ok. 15 tysięcy osób. Z końcem zeszłego roku firma zrewidowała swój biznesplan i zamierza zintensyfikować rozwój w Polsce. Finalnie na polskim rynku może powstać nawet\nbędzie „zielony” Carrefour Express, sklepy tego typu będą stanowić 50 proc. ogólnej liczby otwarć, 30 proc. otwarć będą stanowić sklepy Globi, a 20 proc. placówki Carrefour Express w koncepcie convenience pod pomarańczowym logo.\nMałpka z dużymi ambicjami\nJak już wspominaliśmy, bardzo dynamicznie na polskim rynku rozwija się sieć Małpka Express. Koncept wystartował w marcu ubiegłego roku, a liczy już ponad 125 placówek. Powierzchnia sprzedażowa największego czynnego sklepu ma około 150 mkw. Przeciętna sala sprzedaży wynosi ok. 85 mkw., a średnia kwota paragonu w okresie od marca do grudnia 2012 r. wynosiła ponad 10 zł brutto. Sklepy te oferują asortyment spożywczo-monopolowy z wyodrębnioną kawową częścią lokalu – strefą Małpka Cafe. W niektórych lokalizacjach są testowane także inne rozwiązania, jak np. podgrzewanie dań z lodówki przy kasie, lód w kostkach jako gratis do zakupionych napojów czy możliwość zakupienia świeżego, przygotowanego na miejscu popcornu. Wśród ok. 2500 indeksów produktowych oferowanych na co dzień w Małpce Express są dostępne m.in.: artykuły spożywcze, słodycze, warzywa i owoce, alkohole i wyroby tytoniowe oraz prasa, chemia i kosmetyki. Nabiał, pieczywo czy wyroby cukiernicze pochodzą od regionalnych producentów. Na koniec 2013 r. działać będzie blisko 200 sklepów w sieci Małpka Express. W 2014 r. firma planuje uruchomienie ponad 200 kolejnych placówek, a od 2015 r. zapowiada ponad 300 otwarć rocznie. Do 2021 r. firma Małpka SA planuje zainwestować w rozwój sieci łącznie 600 mln zł. Sklepy prowadzone są na zasadach systemu partnerskiego. Małpka Express rozwija swoją sieć w lokalizacjach „high streetowych”, w centrach miast, przy ruchliwych ulicach i w sąsiedztwie dużych osiedli mieszkaniowych. Lokale należące do sieci otwierane są także w pasażach handlowych Czerwona Torebka. To właśnie ta firma jest obecnie właścicielem 100 proc. kapitału spółki Małpka SA.\nHDS – specjalista od nisz\nTypowe sklepy convenience prowadzi od wielu lat spółka HDS Polska pod logo 1minute oraz Hubiz. Pierwszy sklep sieci 1minute, który w założeniu ma umożliwiać szybkie i wygodne kupowanie podstawowych artykułów spożywczych, pojawił się w 2005 roku. Od tego czasu sieć stopniowo powiększała się – obecnie tworzy ją 55 sklepów zlokalizowanych\nw całej Polsce. Na koniec roku ma ich działać ponad 70, w tym 3 prowadzone przez franczyzobiorców. Skierowana do grupy aktywnych ludzi sieć oferuje szeroki asortyment produktów. Począwszy od artykułów spożywczych i napojów, alkoholu, pieczywa, towarów codziennego użytku – gazet, papierosów, baterii, artykułów higienicznych i chemicznych, poprzez nabiał, świeże kanapki i sałatki, ciastka i lody, a kończąc na ciepłych daniach fast food, gorącej kawie i herbacie oraz oferowanych pod marką własną hot-dogach i zapiekankach. Dodatkowo w sklepie 1minute możliwe jest doładowanie kart pre-paid, jak również korzystanie z usług Lotto lub opłacenie rachunków. Hubiz to kolejna propozycja sklepu typu conveniece, którą spółka HDS chce rozwijać na naszym rynku. Obecnie działa pod tym szyldem 7 placówek, a do końca roku sieć chce otworzyć jeszcze dwie. Sklepy dedykowane są zabieganym pasażerom metra oraz dworców kolejowych, którzy potrzebują szybko i wygodnie dokonać podstawowych zakupów lub zaspokoić głód i pragnienie w ciągu dnia. W sieć wygodnych sklepów postanowiła zainwestować również spółka Spar Polska, która rozwija franczyzowe sklepy z logo Spar Express. Są to najmniejsze sklepy w portfolio firmy, nastawione na szybkie zakupy blisko klienta. Placówki do 200 mkw. powierzchni sprzedażowej oferują podstawowy asortymentem produktów spożywczych oraz poszerzony asortymentem produktów półprzetworzonych i gotowych do spożycia. Poza tym sieć oferuje szeroki wybór artykułów szybko rotujących, takich jak drobne słodycze, gazety, napoje, lody itp. Obecnie pod tym logo działa 130 sklepów, a do końca roku spółka chce otworzyć jeszcze około 30 placówek. Sklepy te oferują 6-7 tys. pozycji asortymentowych.\nWedług prognoz firmy Kondej Marketing, liczba sklepów convenience do końca 2015 r. może wzrosnąć do prawie 4,2 tys. sklepów, czyli o ok. tysiąc placówek w porównaniu ze stanem obecnym. Gdy jednak do zapowiedzi władz sieci Żabka, Małpka Express, i Carrefour, które planują otwierać kolejno po 450, 300, 40-50 sklepów rocznie, dodamy rosnącą liczbę placówek przy stacjach paliw i plany mniejszych operatorów, to może ich powstać znacznie więcej. Szczególnie że sama Żabka do końca 2017 roku chce mieć ponad 5 tysięcy, a docelowo ok. 9 tys. sklepów (pod szyldami Żabka i Freshmarket).\nSK LEP Y CO N V E N IE N C E W L IC Z B A C H Sprzedaż detaliczna łącznie\nLiczba sklepów łącznie\nŚrednia powierzchnia sprzedażowa\nSprzedaż detaliczna na sklep\nSprzedaż detaliczna na m2\nDane i prognozy firmy Kondej Marketing\nNAJW I ĘK S Z E S IE C I C O N V E N IE N C E W PO LSCE NAZWA OPERATORA\nOBECNA LICZBA SKLEPÓW LICZBA NA KONIEC FRANCZYZOWE SKLEPÓW 2013 r.\n260 otwarć w całym 2013 roku\n200 otwarć w całym 2013 roku\n4,5 tys. produktów – Carrefour Carrefour Express minimarket z zielonym logo – od 100 do 500 m2 Express minimarket z zielonym logo\nCarrefour Express (z pomarańczowym oraz zielonym logo)\nb.d. (sieć zapowiada, że chce utrzymać dotychczasowe tempo rozwoju)\nCarrefour Express convenience z pomarańczowym logo – do 100 m2\n3,5 tys. produktów – Carrefour Express convenience z pomarańczowym logo\nśrednio 6 - 7 tys.\nWłasne plany HDS Polska Sp. franczyzy z o.o na 2013 r.\n72 (3 franczyzowe)\nfranczyzowe (system partnerski)\n1,4 - 2,5 tys.\nDane własne portal dlahandlu.pl (stan na 31 lipiec 2013)\nD Y S T RY B U C J A\nKto zyska na nowej strategii BAT? We wrześniu koncern British American Tobacco Polska ogłosił strategię zakładającą wprowadzenie nowego modelu sprzedaży i dystrybucji swoich produktów tytoniowych – sprzedaż bezpośrednią do punktów detalicznych. Łukasz Rawa, portalspożywczy.pl\nAT ma w Polsce ok. 28 proc. udziałów w rynku. Dotychczasowy model sprzedaży, podobnie jak w przypadku pozostałych producentów papierosów, był pasywny, oparty w 100 proc. na sprzedaży hurtowej. To rozwiązanie z punktu widzenia koncernu okazało się mieć jednak trzy poważne wady: ograniczoną kontrolę nad łańcuchem dostaw, brak szybkiej informacji zwrotnej dotyczącej dostępności papierosów w punktach sprzedaży detalicznej oraz zbyt długi czas dostawy produktów. Ze względu na duże rozdrobnienie polskiego handlu, zarząd BAT ocenił, że model jest nieefektywny. Zapadła decyzja o wdrożeniu modelu dystrybucji bezpośredniej do punktów sprzedaży detalicznej. Przygotowania do jego wprowadzenia trwały kilkanaście miesięcy. W tym czasie firma opracowała szczegółowy plan wdrożenia, zaprojektowała i stworzyła sieć centrów dystrybucyjnych, wspierających nowy model, zgromadziła niezbędne wyposażenie dla powstającego zespołu sprzedażowego oraz zbudowała dedykowany system informatyczny.\nPodobne rozwiązania koncern wprowadził już na rynkach Brazylii, Kanady, Turcji, Rumunii i Węgier. – Po roku funkcjonowania nowego modelu sprzedaży na Węgrzech, udziały BAT w tamtejszym rynku wzrosły o 4 punkty procentowe. Oczywiście konkurenci na rynku węgierskim skopiowali nasz model, ale pierwszej z firm udało się to dopiero po upływie 5 lat – mówi Antal Bekefi, prezes BAT Polska. Z punktu widzenia producenta, dystrybucja bezpośrednia oferuje wiele korzyści. – W Polsce sprzedaż wyrobów tytoniowych prowadzona jest w ok. 120 tys. punktów handlowych. Nowy model sprzedaży da nam możliwość docierania z pełną ofertą do wielu z nich – podkreśla Bekefi. – Pozwoli nam to na zwiększenie efektywności łańcucha dostaw i umożliwi zaoferowanie\nnaszym nowym partnerom handlowym lepszej jakości obsługi i konkurencyjnych warunków współpracy. Częste wizyty naszych przedstawicieli handlowych dadzą sprzedawcom detalicznym szybki dostęp do nowych produktów i ofert – dodaje.\nHurtownicy bez uśmiechu\nNowa sytuacja wygląda inaczej, jeśli spojrzeć na nią oczami hurtownika. Luis Amaral, prezes Grupy Eurocash, uważa, że nie da się połączyć jednocześnie roli partnera dystrybutorów hurtowych z rolą ich konkurenta. – Warto pamiętać o przykładach, chociażby z rynku piwa, gdzie systemy dystrybucyjne rozwijane przez producentów są kosztowne i nieefektywne – wskazuje Amaral. Dla równowagi trzeba jednak wskazać, że z powodzeniem stosują je firmy z innych branż, np. koncerny farmaceutyczne.\nSądząc po sukcesach, jakimi zakończyło się wdrożenie systemu bezpośredniej sprzedaży do punktów handlowych w wielu krajach europejskich, nie wydaje się, by koncern BAT podjął swoje działania pochopnie. Bardziej prawdopodobne jest zatem, że hurtownicy będą musieli na nowo zdefiniować swoje miejsce na rynku papierosów. Grzegorz Maciągowski, rzecznik Grupy Kolporter zaznacza, że właścicielom punktów sprzedaży papierosów będzie zależeć na komplementarności dostaw, a hurtownicy w nowej sytuacji nadal mają swoje miejsce na rynku. – Pamiętać musimy o właścicielach punktów sprzedaży papierosów, im zależeć będzie na komplementarności dostaw i posiadaniu najlepiej sprzedających się wyrobów tytoniowych – mówi rzecznik Kolportera. Jak zapowiada szef koncernu tytoniowego, po kilku miesiącach od wdrożenia, British American Tobacco planuje mieć ok. 50 proc. sprzedaży w nowym modelu dystrybucyjnym. Kluczowe dla powodzenia całej operacji może okazać się przekonanie do współpracy małych detalistów, którzy według szacunków branży stanowią ok. 50 proc. sprzedawców papierosów. \nL O K A L I Z A C J A H A N D L O WA\nDobra lokalizacja pilnie poszukiwana Ekspansja franczyzowych sieci handlowych nabrała dużego rozpędu, zagarniając dla siebie najlepsze lokalizacje. Prowadzący własny biznes zdani są tylko na siebie, bo rynku dostępności powierzchni handlowych dla małych sklepów zasadniczo nikt nie bada. W doborze lokalizacji mały przedsiębiorca zdany jest głównie na swoją intuicję. Marta Witkowska\nniejsze sklepy osiedlowe na nowo zdobyły serca klientów, a tendencja do zmniejszania powierzchni handlowych wpłynęła również na sytuację na rynku centrów handlowych, gdzie sukcesywnie pojawiają się mniejsze obiekty, pasaże i retail parki. Czy jest tam miejsce dla niezrzeszonych przedsiębiorców? – Zdecydowana większość ma operatora spożywczego, zazwyczaj sieciowego. Zarówno właściciele sklepów, jak i przedstawiciele galerii przekonują, że znana marka i rozpoznawalność przyciągają klientów. Ponadto sieciowy szyld gwarantuje wsparcie sprzedaży w każdym aspekcie (zatowarowanie, marketing) – mówi Agata Czarnecka, ekspert CBRE. Jej zdaniem, centra typu convenience bezpośrednio walczą o klienta z dyskontami, które cały czas poszerzają ofertę. – W tego typu obiektach nie ma miejsca dla niezależnych sklepów ogólnospożywczych – dodaje ekspert CBRE.\nPrestiżowe ulice nie dla małych spożywczaków\nPrzy głównych ulicach handlowych dużych miast sytuacja nie wygląda lepiej. – Część umów najmu, zwłaszcza tych zawartych kilka lub kilkanaście lat temu, została zawarta na dobrych dla najemców\nwarunkach. Takie sklepy mają zapewnioną ciągłość przychodów i funkcjonują bardzo dobrze. Nie da się jednak nie zauważyć, ze lokale sieciowe, zarówno gastronomiczne, jak i spożywcze, coraz śmielej wkraczają na reprezentatywne ulice. Część lokalnych sieci, jak np. Społem, od lat funkcjonuje w dobrych lokalizacjach i ma ugruntowaną pozycję – mówi Katarzyna Kocon, konsultant CBRE. Kiedy wygasa preferencyjna umowa, nie zawsze można liczyć na jej odnowienie. – Wprawdzie w części lokali należących do miasta po wygaśnięciu umowy dotychczasowy najemca ma prawo do przedłużenia umowy, ale są to określone przypadki. Pamiętna jest sprawa kupców z podziemia stołecznego Dworca Centralnego – mimo ich protestów, znacząco podniesiono stawki czynszu, nie pozostawiając pola do negocjacji – zauważa Katarzyna Kocon. Zdaniem ekspert CBRE, duże ulice handlowe nie są dobrym miejscem dla małych, niezależnych sklepów spożywczych. – Koszty utrzymania sklepu w takiej lokalizacji są bardzo duże, lepszym pomysłem jest otworzenie sklepu na osiedlu, choć konkurencja wszędzie jest bardzo duża.\nCel – zostać najemcą?\nAgata Czarnecka, senior konsultant CBRE\nCzy alternatywą dla mniejszych przedsiębiorców mogą być mniejsze pasaże handlowe? Niezagrożoną pozycję lidera ma na tym rynku Czerwona Torebka (66 obiekty, 192 w przygotowaniu, a docelowo nawet 4500). Jej pasaże znajdują się na terenie całego kraju w lokalizacjach o dużym potencjale handlowym. Najemcy do każdego pasażu dobierani są pod względem specyfiki poszczególnych lokalizacji i ich otoczenia konkurencyjnego. – Podstawowe sklepy, które powinny znaleźć się w każdym obiekcie to: spożywczy (głównym operatorem będzie przejęta przez Czerowną Torebkę Małpka Express – przyp. red.), mięsny, rybny, drogeria, warzywniak i piekarnia z cukiernią. Projekt jest jednak elastyczny i w zależności od potrzeb, dodajemy punkty usługowe, np. salony fryzjerskie, punkty gastronomiczne, apteki, kwiaciarnie, sklepy odzieżowe, obuwnicze, RTV i inne. Wysokość opłat za wynajem ustalana jest na podstawie analizy stawek panujących na lokalnym rynku i różni się w zależności od lokalizacji danego pasażu – wyjaśnia Lidia Mączyńska, szefowa biura prasowego Czerwonej Torebki.\nKlienta do sklepu przyciąga znana marka i rozpoznawalność. więcej informacji z branży w portalu dlahandlu.pl\nByć może w boju o dobrą lokalizację skonsolidowane niezależne sieci powinny skorzystać z doświadczenia konkurencji i budować własne małe centra lub pasaże, tak jak zrobili to kupcy z Kielc, którzy zebrali fundusze na budowę galerii handlowej? Wydaje się, ze przed takimi obiektami jest duża przyszłość – pasaże mogą wypełnić rynkową lukę. Z jednej strony zapewniają duży przepływ klientów i dogodną lokalizację, z drugiej – są uzupełnieniem oferty dużych ośrodków. Pytanie czy na drodze do wspólnej inicjatywy nie staną partykularne interesy poszczególnych kupców.\nE-sklepy na prowincji Eksperci rynku e-commerce zaczynają dostrzegać potencjał wsi i mniejszych miast. Wszystko sprowadza się jednak do dokładnej kalkulacji i sprawdzenia liczby użytkowników internetu w okolicy. Małgorzata Bożym\nadania TNS Polska pokazują, że najwięcej polskich e-konsumentów jest w dużych miastach i metropoliach powyżej 50 i 200 tys. mieszkańców – w sieci kupuje odpowiednio 46 i 45 proc. mieszkających tam osób. Co jednak warte odnotowania, druga najliczniejsza grupa osób robiących zakupy w sieci to mieszkańcy wsi, którzy jedynie o włos ustępują największym ośrodkom. Z e-commerce korzysta już 44 proc. z nich, podczas gdy w średnich i małych miastach (do 20 tys. i do 50 tys. mieszkańców) tylko odpowiednio 37 i 35 proc.\nWieś kupuje w internecie\nZdaniem Mateusza Gordona, eksperta Gemiusa od handlu internetowego, przyjęło się sądzić, że im większa aglomeracja, tym dynamika kupujących jest większa. To nie zawsze prawda. – Musimy pamiętać, że internet sprawia, że towary stają się bardziej dostępne. Zdobycie ich staje się łatwiejsze, a przez to pośrednio i bezpośrednio, tańsze. W Polsce najwięcej internautów przeglądających strony o e-commerce (także e-sklepy) pochodzi ze wsi. Jest to ponad 5,5 mln internautów spośród ponad 16 mln odwiedzających witryny o e-commerce – wyjaśnia nasz rozmówca. Lipcowe badanie firmy Gemius pokazuje, że Polacy, którzy nie kupują on-line, ale w swoich planach na przyszłość biorą to pod uwagę, różnią się pod względem cech demograficznych od tych, którzy takich planów nie mają. Większą skłonność do zakupów on-line w przyszłości wykazują ankietowani mieszkający na wsi oraz osoby, które przeglądają on-line, a kupują w sklepach tradycyjnych (np. w galeriach handlowych czy hipermarketach). Z kolei wśród Polaków, którzy nie kupują i nie zamierzają robić zakupów w sieci, jest – w porównaniu z ogółem populacji – relatywnie więcej osób powyżej pięćdziesiątego roku życia, tych z miast od 100 do 500 tys. mieszkańców oraz o dochodach poniżej 2 tys. zł. Jeśli chodzi o mniejsze miasta, należy pamiętać, że ich profil jest bardzo zróżnicowany, zależnie od specyfiki lokalnego rynku pracy, a także bliskości większych miast z jednej strony, a wsi z drugiej. Agnieszka Górnicka, prezes firmy badawczej Inquiry, zaznacza, że są miasta zamożne, jak Bełchatów, ale są też miasta biedne, jak np. Grudziądz. Osobną specyfikę mają regiony, w których wystąpiła duża emigracja do Wielkiej Brytanii i Irlandii, zasilane przekazami od rodziny. Jeszcze inne są miasta przygraniczne, szczególnie na wschodzie Polski. Nie sposób wszystkich mniejszych miejscowości jednakowo zaszufladkować. – Barierą dla e-handlu w mniejszych miejscowościach nadal bywa dostęp do internetu. Wciąż nie tak powszechny, jak być powinien. Mimo to z naszych badań wynika, że w niektórych kategoriach produktowych typu kosmetyki czy elektronika to właśnie prowincja kupuje najchętniej, ponieważ dostęp do sieciowych sklepów jest jeszcze bardziej utrudniony – podkreśla prezes Inquiry.\nZdaniem eksperta firmy Gemius, pierwszymi w kolejce do internetowych sklepów spożywczych będą ci mieszkańcy małych miast i wsi, którzy są świadomymi użytkownikami internetu. Takich mieszkańców nie trzeba przekonywać. – Na drugim biegunie widziałbym mieszkańców wsi np. z terenów popegeerowskich, niewykształconych i niekorzystających z internetu. Ich też nie ma po co namawiać, bo z góry takie działanie jest skazane na porażkę – wskazuje Mateusz Gordon. Eksperci są jednak zdania, że z rynkowego punktu widzenia jest potrzeba istnienia e-sklepów w mniejszych miastach. Ceny w stacjonarnych sklepach lokalnych są często znacznie wyższe. Ważnym elementem jest też wygoda i oszczędność czasu. Wszystko jednak sprowadza się do kalkulacji i do sprawdzenia liczby użytkowników internetu w okolicy. Potencjał małych miast przedsiębiorcy mogą wykorzystać w oparciu o kategorię produktów, które są dla ich mieszkańców trudno osiągalne. Jedną z głównych przewag sklepów internetowych jest przecież często unikalna oferta.\nSprzedaż internetowa dociera do mniejszych miast\nSieć Tesco już od dłuższego czasu zapewnia, że rozwój e-sklepu jest dla niej jednym z najważnieszych priorytetów. Ryszard Tomaszewski, prezes firmy, w maju br. przyznał, że duże sklepy sieci będą traktowane jako potencjalna baza do rozwoju serwisu internetowego i usługi click & collect. – Rozwój Tesco Ezakupy rozpoczęliśmy oczywiście od największych miast. Ale jesteśmy już np. w liczącym 125 tys. mieszkańców Opolu, a lada moment Ezakupy zawitają do liczącego 120 tys. mieszkańców Wałbrzycha. Docieramy także do licznych miast i miasteczek będących częścią większych aglomeracji – mówi Michał Sikora, kierownik ds. komunikacji zewnętrznej sieci. W dużym uproszczeniu, różnica między Warszawą a Wałbrzychem w naszym przypadku polega głównie na innej liczbie samochodów dostawczych – wyjaśnia nasz rozmówca i przyznaje, że fakt, iż Ezakupy pojawiają się także w miastach średniej wielkości najlepiej świadczy o tym, że Tesco widzi „internetowy” potencjał tych właśnie ośrodków. Deklaruje, że sprzedaż z wykorzystaniem internetu będzie docierać do kolejnych coraz mniejszych miast.\nMaterusz Gordon, Gemius\nW rozwoju e-handlu na prowincji podstawowym problemem jest koszt i terminy dostawy, które utrudniają zakupy, a w niektórych sytuacjach je uniemożliwiają. Konsumenci w mniejszych miejscowościach wiedzą jednak, że w internecie można kupić wiele rzeczy taniej i bez konieczności dojeżdżania do dużego miasta. Agnieszka Górnicka wskazuje, że w takich wypadkach kluczowa zachęta to zapewnienie lepszych warunków dostawy i bezpiecznych warunków transakcji.\nW Polsce najwięcej internautów przeglądających strony e-commerce pochodzi ze wsi.\nRegały w służbie sprzedaży Inwestycja w nowe wyposażenie sklepu powinna być dobrze przemyślana. Nie tylko cena urządzeń decyduje o rentowności inwestycji. Wyposażenie ma realny wpływ na sprzedaż produktów, a rozważnie wydane pieniądze wkrótce wrócą do sklepu. Marta Witkowska\nodstawowym kryterium przy podejmowaniu decyzji o zakupie wyposażenia do naszych placówek handlowych jest nowoczesność, funkcjonalność, ergonomia i energooszczędność urządzeń. Oczywiście cena zakupu urządzeń jest ważna, jednak nie kluczowa – przekonuje Mieczysława Bogdanowicz, prezes Powszechnej Spółdzielni Spożywców „Społem” w Hajnówce.\nMieczysława Bogdanowicz, prezes Społem Hajnówka\nWyposażenie pod profil sklepu\nW październiku br., przy ul. 3 Maja 56, spółdzielnia uruchomiła sklep Gama Expresowe Zakupy. Prawie 90 proc. sprzedaży stanowi mięso, drób i wędliny. – Na potrzeby tej placówki konieczne było zamówienie lad chłodniczych dostosowanych do przechowywania tych produktów. Zgodnie z ideą sklepów Gama Expresowe Zakupy uruchomiliśmy również drugie stanowisko kasowe do obsługi klientów, którzy chcą szybko zrobić podstawowe zakupy. Ponadto we wszystkich naszych placówkach handlowych wymieniliśmy lodówki na energooszczędne – wyjaśnia prezes „Społem” w Hajnówce.\nW 2011 roku spółdzielnia zrealizowała inwestycję rozbudowy sklepu Gama przy ul. Warszawskiej 86. – W obiekcie tym zamontowaliśmy innowacyjny energooszczędny system ogrzewania odzyskujący ciepło wytwarzane przez agregaty urządzeń chłodniczych. W efekcie, pomimo zwiększenia powierzchni budynku o 50 proc., koszty ogrzewania spadły o połowę. Również w prowadzonym przez nas Zakładzie Piekarsko-Ciastkarskim zainstalowaliśmy urządzenia do odzysku ciepła ze spalin pieca piekarniczego do ogrzewania wody, wskutek czego ogrzewanie wody jest prawie w pełni zapewnione bez dodatkowych nakładów energetycznych – wyjaśnia Mieczysława Bogdanowicz.\nDzięki wyposażeniu można realnie zwiększyć sprzedaż poszczególnych kategorii.\nDzięki wyposażeniu można również realnie wpłynąć na zwiększenie sprzedaży poszczególnych kategorii produktowych. – Świadomość klientów i ich oczekiwania rosną. Aby przyciągnąć uwagę konsumentów, nie wystarczy jedynie bogata oferta. Analizując sprzedaż w poszczególnych grupach asortymentowych, wiemy, na co musimy zwrócić szczególną uwagę – potwierdza Mieczysława Bogdanowicz. Między innymi na podstawie danych sprzedażowych spółdzielnia wykonuje planogramy (plan ułożenia produktów na półce), aby zachować przejrzystą ekspozycję, ułatwić wybór produktu. – Dostosowujemy wielkość półki danego produktu do udziału w sprzedaży danej grupy. Z doświadczenia wiemy, że ekspozycja towaru ma ogromne znaczenie. Przykładem może tu być wymiana regałów piekarniczych. W placówkach, do których kupiliśmy nowe, dobrze oświetlone regały, nastąpił wzrost sprzedaży pieczywa nawet o 100 proc. Podobnie jest ze sprzedażą choćby warzyw i owoców. Zamiana tradycyjnego przyściennego regału na regał warzywniczy gondola zapewniła lepszą widoczność eksponowanego tam towaru – dodaje prezes spółdzielni w Hajnówce.\nW służbie efektywności pracy\nNajważniejszym dokumentem, jaki powinno posiadać wyposażenie, jest deklaracja zgodności, czyli oświadczenie producenta stwierdzające zgodność wyrobu z wymaganymi zasadniczymi właściwościami. Producenci muszą również podążać za zmieniającymi się regulacjami prawnymi. – Wybór odpowiedniego modelu i typu kasy fiskalnej uzależniony jest od przystosowania kasy do systemu magazynowego, funkcjonującego w naszej sieci. W związku z nowelizacją przepisów określających wymaganą treść na paragonach fiskalnych, które obowiązują od 1 października br. (obowiązek jednoznacznej identyfikacji nazw towarów lub usług), postanowiliśmy skomputeryzować kolejną placówkę handlową. Komputeryzacja usprawniła wykonywanie codziennych czynności oraz zwiększyła efektywność pracy. Dzięki temu poprawiliśmy pracę we wszystkich ważnych obszarach – od obsługi\nWięcej na www.dlahandlu.pl/wyposazenie-sklepu/\nklienta poprzez zarządzanie do stawami i zapasami, aż po analizę danych i rozliczenie księgowe. Aby usprawnić funkcjonowanie placówek detalicznych, a także przygotować je do centralnego zarządzania, zakupiliśmy oprogramowanie do zarządzania siecią sklepów, dzięki któremu w prosty sposób możemy ewidencjonować sklepy, gromadzić i analizować dane z sieci sklepów, a także centralnie zarządzać pracą placówek – mówi prezes hajnowskiej spółdzielni.\nInwestować, by zyskać\nJak przekonuje Mieczysława Bogdanowicz, wydatki ponoszone przez spółdzielnię na modernizację jej placówek, przynoszą wymierne korzyści. Dlatego Społem w Hajnówce nie zamierza zwalniać tempa. – Obecnie spółdzielnia jest w dobrej kondycji finansowej, co pozwala nam na realizację kolejnych przedsięwzięć. W lipcu rozpoczęliśmy inwestycję obejmującą remont elewacji budynku biurowego położonego przy ul. Wierobieja 2 wraz z dobudową i przebudową części tego budynku. We wrześniu ruszyła budowa galerii handlowej w centrum miasta. Istniejący budynek Spółdzielczego Domu Handlowego zostanie całkowicie przebudowany, tak aby spełniał obowiązujące standardy i wymagania. Rozbudowa zwiększy powierzchnię użytkową o około 1 tys. mkw. – wylicza prezes Bogdanowicz. Prezes hajnowskiej spółdzielni dodaje, że dokonywane inwestycje w wygląd sklepów i usprawnienie ich pracy mają przełożenie na zadowolenie klientów i wzrost obrotów. – Naszą siłą jest również szeroka oferta towarowa, dobra jakość, a także fachowość i życzliwość obsługi. Dbamy o klienta, bo to on przynosi dochód – podsumowuje Mieczysława Bogdanowicz.\nKryteria wyboru wózków sklepowych zdaniem producenta Piotr Kraśnicki, dyrektor sprzedaży i rozwoju marki Rabtrolley\nDoradzamy naszym klientom używanie wózków sklepowych już przy powierzchniach sprzedaży od 100 mkw. wzwyż. Klient nie musi dźwigać zakupów w koszyku, a dodatkowo, mając więcej miejsca na zakupy, podświadomie kupuje więcej. Oczywiście rozmiar wózka musi być odpowiedni do wielkości sklepu i niedopuszczalna jest sytuacja, kiedy sprzedawca „wymusza” na kliencie większe zakupy, udostępniając jedynie duże supermarketowe wózki tam, gdzie jest to zbędne. Wybierając wózek dla niedużych placówek handlowych, należy zwrócić uwagę, żeby był możliwie wąski i zwrotny, i bez problemu poruszał się po sklepowych alejkach. Warto też zastanowić się, czy w małych wózkach proponować klientowi siedzisko dla dziecka. To duże udogodnienie dla rodziców, jednak dziecko przewożone takim wózkiem zmniejsza jego rzeczywistą powierzchnię zakupową prawie o połowę. W przypadku wózków do super- i hipermarketów sprawa jest prosta, ponieważ ze względu na gabaryty wózka klient nie ma w zasadzie żadnych ograniczeń. W żadnym wypadku nie powinniśmy zapominać, że wózek sklepowy jest integralną częścią obiektu i powinien współgrać wizualnie z resztą wyposażenia. Właśnie dlatego mamy w ofercie eleganckie i nowoczesne wózki RABTROLLEY wykonane z wytrzymałych tworzyw sztucznych barwionych na życzenie klienta na dowolny kolor w obrębie palet RAL i Pantone. \nP O R A D Y E K S P E RT Ó W\nMałe sklepy też mogą być atrakcyjne cenowo W jaki sposób w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu mają sobie radzić małe sklepy osiedlowe nieposiadające ani rozbudowanych kompetencji, ani zaplecza analitycznego do tworzenia wyszukanych rozwiązań w obszarze polityki cenowej? W tym artykule postaramy się w pięciu krokach opisać, w jaki sposób podejść do budowy polityki cenowej dla małego sklepu. Artur Staniec, dyrektor w Simon-Kucher & Partners Filip Marcińczyk, senior consultant w Simon-Kucher & Partners\nKrok 1: Zdefiniuj kluczowe produkty\nMały sklep powinien skupić się na budowaniu pozytywnego wizerunku cenowego w oparciu o kluczowe produkty.\nKluczowe produkty to takie, po które przychodzą, bądź chcemy, żeby przychodzili do naszego sklepu, klienci. Będzie to inny asortyment w przypadku małego sklepiku z owocami i warzywami, inny dla sklepu monopolowego, a jeszcze inny dla sklepu ogólnospożywczego. Różnić też się będą w zależności od typu naszej lokalizacji czy otoczenia konkurencyjnego. Większość sieci handlowych ma jasno zdefiniowany asortyment, którym chcą przyciągnąć klientów. Mali sklepikarze muszą zrobić to samo i odpowiedzieć na podstawowe pytanie: „Jakim asortymentem nasz sklep przyciąga lub chce przyciągać klientów?”. W jaki sposób to zrobić, jeżeli do tej pory w sklepie nie było to jasno określone? Najprostszym sposobem jest spojrzenie na częstotliwość sprzedaży poszczególnych produktów czy grup produktowych. Im produkt częściej kupowany, tym większa szansa, że to właśnie tym asortymentem przyciągamy naszych klientów. Bardziej skomplikowane podejście polegać będzie na podzieleniu naszych klientów na segmenty i wytypowaniu produktów lub grup produktowych, kluczowych dla poszczególnych segmentów klientów. Dodatkowo można obserwować także zachowania klientów w naszym sklepie w porównaniu do okolicznych sklepów, zwracając szczególną uwagę na te produkty, przy których jest relatywnie największy ruch. Jeżeli w porównaniu do okolicznych sklepów, w naszym klienci częściej sięgają po produkty z serwisowej lady chłodniczej lub po owoce i warzywa – jest to dobry wyznacznik dla znaczenia tych produktów dla naszych klientów.\nKrok 2: Ustal atrakcyjne ceny na kluczowe produkty\nCelowo używamy tutaj określenia „atrakcyjne” ceny, a nie „niskie” ceny. Atrakcyjne ceny to takie, które odpowiadają wartości oferowanej klientom. Wartość dajemy klientowi np. oferując mu odpowiedni asortyment i zapewniając dodatkowe walory tego asortymentu, takie jak chociażby wyjątkowa dbałość o świeżość produktów. Ale wartość to pojęcie dużo szersze – sklepy mogą dawać dodatkową wartość klientom w różny sposób, np. skracać czas oczekiwania przy kasie, być położone bliżej miejsca zamieszkania czy mieć wyższy, bardziej indywidualny poziom obsługi sprzedażowej. Jeżeli sklep potrafi się pozytywnie wyróżnić na tle konkurencji w otoczeniu, nie musi oferować najniższej ceny na kluczowych produktów, aby przyciągnąć i utrzymać swoich klientów.\nKrok 3: Monitoruj ceny kluczowych produktów i dopasowuj ceny\nArtur Staniec, dyrektor Simon-Kucher & Partners\nWielu klientów dokonuje zakupu w różnych sklepach. Daje im to możliwość porównywania cen i wyrabiania sobie zdania na temat poziomu cenowego danego sklepu. Szeroko rozumianą opinię klientów na temat poziomu cenowego nazywamy postrzeganiem cenowym klientów. Odpowiedni wizerunek cenowy sklepu jest bardzo ważny dla utrzymania obecnych klientów. Aby dbać o wizerunek cenowy i nie doprowadzać do sytuacji, w której ceny kluczowych produktów są zbyt wysokie w stosunku do konkurencji, sklepy powinny regularnie monitorować poziom cen w swoim najbliższym otoczeniu. Na bazie takiego monitoringu należy korygować ceny kluczowych produktów, aby nie dać swoim lojalnym klientom powodu do zmiany zachowań zakupowych i przejścia do konkurencji.\nWięcej na www.dlahandlu.pl/koszyk/\nKrok 4: Wykorzystaj promocje do przyciągania klientów\nO ile stały monitoring i korygowanie cen dla kluczowych produktów pomagają utrzymać korzystny wizerunek cenowy, o tyle nie pomogą one w zdobywaniu nowych klientów. Ponieważ każdy sklep z czasem traci część swoich klientów, konieczne jest podejmowanie działań w celu regularnego przyciągania nowych klientów. W tym celu najlepszym narzędziem są promocje. Przygotowując promocje nakierowane na przyciąganie nowych klientów, należy zwrócić szczególną uwagę na promocje typowo cenowe. Zastanowić się należy w szczególności nad doborem produktów. Najlepiej wybierać te, które mają szanse przyciągnąć klientów do sklepu i zwiększyć znacząco wolumen sprzedaży. Warto spojrzeć także na poziom marży i wybierać te, które zapewnią zyskowność przy sprzedaży w cenie promocyjnej. W jaki sposób wybrać takie produkty? Najprostszym sposobem jest analiza historycznych promocji i wybór tych produktów (najlepiej kluczowych), których sprzedaż znacznie wzrastała podczas promocji. Aby zmotywować klienta do większych zakupów i kupowania także produktów poza promocją, rozważyć należy uzależnienie ceny promocyjnej od dodatkowego warunku dla klienta (np. zakupu o minimalnej wartości lub minimalnej liczby produktów). Zwiększy to szansę, że klient dostrzeże, jak korzystne mogą być zakupy w Twoim sklepie także pozostałych produktów. Dla sklepikarza taki mechanizm jest szansą na większe sterowanie zachowaniem klientów oraz daje możliwość komunikowania głębszych promocji przy utrzymaniu założonego poziomu zysku.\nKrok 5: Zarabiaj na pozostałych produktach\nPo wyborze kluczowych produktów, ustaleniu dla nich atrakcyjnych cen oraz przeprowadzeniu promocji, może się okazać, że budowane w ten sposób właściwe postrzeganie cenowe jest dla nas kosztowne (ze względu na konieczność sprzedaży tych produktów z niewielką marżą). Aby nadal zarabiać na prowadzonej działalności handlowej, należy poszukać produktów, na których można generować wyższe marże. W każdym sklepie istnieją produkty, na których ceny klienci są relatywnie mniej wrażliwi. Do tej grupy należą m.in.: - produkty kupowane okazjonalnie oraz pod wpływem impulsu - produkty regionalne, których często brak w sieciach lokalnych - produkty unikalne (niedostępne u konkurencji) - produkty, których ceny zmieniają się dynamicznie (trudniej zapamiętać poziom cen). Na te produkty nie jest konieczne ustalenie atrakcyjnego poziomu ceny. Można ustalić względnie wyższe ceny i, co za tym idzie, marże, oraz wykorzystać wyższą skłonność do zapłaty klientów. Podsumowując, na poziomie małego sklepu istnieje możliwość stosowania przemyślanej i zaplanowanej polityki cenowej bez konieczności przeprowadzania zaawansowanych analiz i wyrafinowanych narzędzi. Należy skupić się na budowaniu pozytywnego wizerunku cenowego na kluczowych produktach/kategoriach, oraz jednocześnie „odrabiać” inwestycję w wizerunek na produktach/kategoriach, które są mniej wrażliwe na poziom cen. \nFilip Marcińczyk, senior consultant Simon-Kucher & Partners\nCena wyczynia cuda Utarło się, że sklepy osiedlowe są znacznie droższe niż placówki wielkopowierzchniowe. Okazuje się jednak, że przewaga cenowa wielkich sieci handlowych nad małymi sklepami, zlokalizowanymi w ciągach pieszych i na osiedlach mieszkaniowych jest mniejsza niż się powszechnie sądzi. Edyta Kochlewska\nak wynika z analizy Koszyka cen, prowadzonego przez portal dlahandlu.pl, różnica między monitorowanymi sklepami wielkoformatowymi a małoformatowymi sięga ok. 50 zł przy zakupie 50 podstawowych produktów FMCG, czyli średnio jest to ok. 1 zł różnicy dla każdego produktu.\nMarka własna zbija cenę\nSklepy osiedlowe sięgnęły po broń dyskontów – markę własną.\nPortal dlahandlu.pl prowadzi monitoring cen 50 produktów (wędlin, pieczywa, owoców i warzyw, używek, nabiału, produktów sypkich oraz chemii gospodarczej) m.in. w segmencie sklepów osiedlowych Lewiatan, Społem i Żabka od ponad czterech lat. W tym czasie rynek handlowy uległ drastycznej zmianie. Dyskonty weszły bardzo mocno na teren działania sklepów osiedlowych, co spowodowało, że te sięgnęły po atut, którym dyskonty wcześniej przyciągnęły do swoich sklepów miliony Polaków – markę własną. Dzięki szerokiemu asortymentowi marek własnych sklepy osiedlowe chcą sprawić, by cena dla kupującego była przystępniejsza. W Lewiatanie jest co najmniej 250 pozycji asortymentowych sprzedawanych pod marką „Dobry produkt, dobra cena”. Na początku 2013 roku sieć informowała, że sprzedaż produktów marki własnej wzrosła o 15 proc. Z kolei Żabka ma na półkach ok. 400 produktów pod markami: Tradycyjne Smaki, Max Snack, Level Up, Pasja Smaku, Choco Loco, Top Fish, Spiżarnia Natury czy Mleczny Dwór, które docelowo mają stanowić 30 proc. asortymentu sklepu. Wprowadzenie marki własnej na półki i wycofanie części produktów brandowych badanych w Koszyku cen dlahandlu.pl spowodowało, że ceny w tych sklepach spadły. Stało się tak m.in. dlatego, że zgodnie z metodologią Koszyka w przypadku braku wskazanej marki sklep otrzymuje cenę średnią z rynku. To spowodowało, że sklepy osiedlowe przestały odstawać od swoich większych konkurentów w tak drastyczny sposób jak do tej pory, gdy oferowały tylko produkty brandowe, często co najmniej dwa razy drożej niż sklepy wielkopowierzchniowe. Badanie wykonane w dużych marketach w Trójmieście 27 września 2013 roku wskazywało, że ceny w marketach wahały się od 258,33 zł w Auchan do 302,78 zł w Almie. Badanie wykonane również 27 września w sklepach osiedlowych w różnych lokalizacjach (Lublin, Warszawa, Kraków, Bydgoszcz, Wrocław, Górny Śląski) pokazało, że te same produkty można nabyć tam w cenie od 309,20 zł w Lewiatanie we Wrocławiu do 356,34 zł w Społem w Poznaniu. Oznacza to, że przewaga cenowa dużych sieci nad małymi sklepami osiedlowymi wynosi średnio ok. 50 zł przy zakupie 50 produktów.\nSprzedać więcej, kupić taniej\nSieci sklepów osiedlowych szukają różnych dróg na zatrzymanie odpływu klientów do dyskontów czy supermarketów, powstających na osiedlach. Ścigają się głównie swoją lokalizacją, jak najbliżej klienta, ale także dopasowaniem polityki cenowej do lokalnego odbiorcy. Stąd w tym formacie sklepów obserwujemy największe różnice cen zarówno między jednakowymi szyldami w tym samym mieście, jak i w różnych regionach.\nOznacza to, że małe sklepy stosują różną politykę cenową, uzależnioną od zasobności lokalnego klienta, nasycenia konkurencją i stawek płaconych czynszów w określonej lokalizacji. Analizując Koszyk cen w ujęciu regionalnym, najkorzystniej cenowo zakupy w sklepach osiedlowych można zrobić w Krakowie, najdroższe zaś są w Warszawie. Różnice miedzy tymi miastami dla wielu sklepów, działających pod tym samym szyldem sięgają nawet 50 zł. Tak często bywa w przypadku sieci Społem i Lewiatan. W ostatnim czasie z mniejszymi różnicami spotkamy się w sieci Żabka, która walczy o dobre postrzeganie cenowe i wyznacza maksymalny poziom cen promowanych produktów swoim ajentom. Firma twierdzi, że zmiana strategii cenowej związana jest z przekroczeniem pułapu 3 tys. sklepów, który daje sieci ogromny potencjał sprzedażowy. Największe różnice cen w sklepach osiedlowych Społem, Lewiatan i Żabka nadal zauważalne są w kategoriach produktów świeżych, zwłaszcza warzyw i owoców. Są one najczęściej co najmniej dwukrotnie, trzykrotnie wyższe niż w handlu wielkopowierzchniowym. Dzieje się tak ze względu na to, że jest to towar szalenie łatwo psujący się. Jego marża musi zatem uwzględniać także towar zakupiony przez sklep, który nie znalazł nabywców w okresie swojej przydatności do sprzedaży. Dodatkowo owoce i warzywa nie są w sklepach convenience najczęściej poszukiwanymi przez klientów towarami. Najszybciej rotują w tych sklepach towary z kategorii napoje, nabiał, produkty impulsowe i alkohole. To właśnie na produkty z tych kategorii produktowych sklepy stawiają, ustalając poziom cen, który znajdzie uznanie w oczach klientów. „Koszyk cenowy” to wspólny projekt portali dlahandlu.pl oraz portalspożywczy.pl, który służy monitorowaniu cen produktów FMCG w największych polskich miastach w kilku kategoriach sklepów (dyskonty, supermarkety, hipermarkety, sklepy osiedlowe – 18 ogólnopolskich sieci handlowych). Koszyk cen dlahandlu.pl uwzględnia ceny 50 produktów brandowych, a w przypadku ich braku – ceny średnie z innych porównywanych sklepów. W wypadku gdy produkt występuje w sklepie w innej gramaturze niż przyjęta w projekcie i podana na stronie, cena jest przeliczana do wskazanej wielkości, np. 1 litr, 1 kilogram itp. \nWydawca: Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości SA 40-114 Katowice, ul. Ściegiennego 3, tel. 32/ 209 13 03, 258 11 98; fax 32/ 253 06 77 Prezes zarządu, dyrektor generalny: Wojciech Kuśpik, e-mail: wojciech.kuspik@ptwp.pl Drukarnia: „Tolek”, Mikołów Redakcja: 00-695 Warszawa, ul. Nowogrodzka 47a, tel. 22/ 550 69 23, fax 22/ 550 69 26 www.dlahandlu.pl\nRedaktor naczelny: Edyta Kochlewska, tel. 22/ 550 69 27 e-mail: edyta.kochlewska@dlahandlu.pl Dziennikarze Małgorzata Bożym, tel. 22/ 550 69 27 e-mail: malgorzata.bozym@dlahandlu.pl\nMenedżer tytułu i portalu Rafał Sikora, e-mail: rafal.sikora@ptwp.pl Dział kolportażu: Michał Wybraniec, e-mail: kolportaz@ptwp.pl\nDział promocji: Agnieszka Jakubczyk, e-mail: promocja@ptwp.pl\nTomasz Ruszkowski e-mail: tomasz.ruszkowski@ptwp.pl\nJakub Tabor, Szymon Rybka, e-mail: studio@ptwp.pl\nMarta Witkowska, tel. 22/ 550 69 27\nProjekt wspólnej dystrybucji Hoop Polska i TGB to przykład synergii stryktur sprzedaży dwóch firm.\nNa każdy sklep Biedronki będzie przypadać ok. 10 tys. mieszkańców naszego kraju.\nNajwięcej powierzchni sprzedaży przybyło w wojewódźtwach: lubuskim, pomorskim i warmińsko-mazurskim.\nDwaj producenci łączą siły, by dotrzeć do handlu tradycyjnego\nHoop Polska oraz polski oddział koncernu sprzedającego herbaty – Tata Global Beverages Polska – poinformowały o nawiązaniu współpracy w zakresie dystrybucji w handlu tradycyjnym. Od 21 października 2013 roku siły sprzedaży Handlu Tradycyjnego Hoop Polska będą się zajmowały aktywną sprzedażą herbat Tetley i Vitax, marek z portfolio Tata Global Beverages (TGB), w tych punktach handlu detalicznego, do których docierają obecnie, a do których z kolei nie dociera TGB. Siły sprzedaży TGB będą funkcjonowały tak jak dotychczas, bez żadnych zmian w strukturze. – Strategiczna współpraca z TGB, polskim oddziałem grupy obecnej na wielu rynkach światowych, w zakresie dystrybucji w kanale tradycyjnym to dla nas innowacyjne podejście do zmieniającego się dynamicznie polskiego rynku – mówi Martin Mateáš, prezes zarządu Hoop Polska. Projekt wspólnej dystrybucji Hoop Polska i TGB w handlu tradycyjnym jest przykładem wykorzystania możliwości synergii na poziomie portfolio produktowego i istniejących w obu firmach struktur sprzedaży. Decyzja o współpracy została podjęta z uwzględnieniem odwrotnej sezonowości kategorii produktowych oferowanych przez firmę Hoop i firmę TGB (sezon na herbaty to okres jesienno-zimowy, podczas gdy sezon napojowy to okres wiosenno-letni) oraz wysokiego poziomu dodatkowej bazy sklepów po stronie Hoop Polska, co znacząco może zwiększyć dostępność produktów TGB. (Paulina Mroziak)\nInwestorzy spodziewają się, że Biedronka pod koniec listopada przedstawi swoje cele do 2016 roku i ujawni główne założenia strategii oraz informację dotyczącą docelowego nasycenia sklepami sieci w Polsce. Analitycy banku Espirito Santo uważają, że do 2020 roku Biedronka może mieć 3850 sklepów (a nie jak bank wcześniej prognozował – 3590 placówek), co będzie oznaczało, że na każdy sklep przypadać będzie ok. 10 tys. mieszkańców naszego kraju. Bank spodziewa się także, że Biedronka pod koniec listopada przedstawi wyniki badania konsumenckiego, które potwierdzą, że klienci nadal są usatysfakcjonowani poziomem cen, bliskością i jakością oferty Biedronki, które w opinii analityków banku są głównymi elementami sukcesu firmy. Dotychczas utrzymywały się obawy, że pogorszenie konkurencyjności w Polsce może potrwać i będzie utrudniać wzrosty i poprawę marży Biedronki. Jednak w opinii analityków Espirito Santo, konkurentom Biedronki trudno jest utrzymywać ceny na poziomie tych stosowanych przez Biedronkę, ze względu na jej skalę działania, liczbę sklepów, siłę przetargową wobec dostawców i rentowność. To daje firmie szansę na kolejne wzrosty. Dodatkowo można się spodziewać, że w przyszłym roku działalność promocyjna sklepów (inwestycje w obniżki cen) będzie się normalizować ze względu na lepsze wyniki makroekonomiczne Polski, co dodatkowo poprawi wyniki spółki. (EK)\nNa koniec 2012 r. szacowana liczba sklepów w Polsce wyniosła 357 tys. i była wyższa niż przed rokiem o 3,6 proc. – podał GUS. Powierzchnia sprzedażowa sklepów wyniosła ok. 33 695 tys. mkw. i była większa niż w 2011 r. o 2,2 proc. Wzrost powierzchni odnotowano w sklepach z przedziału 400-999 mkw. (o 6,0 proc), 1000 mkw. i więcej (o 3,5 proc.) oraz 99 mkw. i mniej (o 0,9 proc.). Nieznaczny spadek powierzchni sprzedażowej (o 0,1 proc.) odnotowano natomiast wśród sklepów o powierzchni 100-399 mkw. W układzie regionalnym najwyższy wzrost powierzchni sprzedażowej w przedziale 400-999 mkw. miał miejsce w województwach: lubuskim (o 14,6 proc.), opolskim (o 12,5 proc.) warmińsko-mazurskim i pomorskim (o 9,6 proc.), zaś w przedziale 1000 mkw. i więcej w województwach: świętokrzyskim (o 21,4 proc.), a także lubuskim (o 10,6 proc.), i podkarpackim (o 9,1 proc.). Wśród wielkopowierzchniowych obiektów handlowych, podobnie jak w latach ubiegłych, największy procentowy wzrost liczby sklepów miał miejsce w kategorii supermarketów (o 9,2 proc.), głównie w przedziale powierzchni 1000-1999 mkw. Liczba hipermarketów w 2012 r. w porównaniu z rokiem poprzednim wzrosła o 1,2 proc. Szacowany udział wartości sprzedaży realizowanej łącznie przez supermarkety i hipermarkety w sprzedaży detalicznej w sklepach i na stacjach paliw stanowił w 2012 r. 22,4 proc. i był o 0,6 p. proc. wyższy niż przed rokiem. Na jeden sklep przypadało w 2012 r. średnio 108 osób, podczas gdy w 2011 r. było to odpowiednio 112 osób. W 2012 r. w grupie przedsiębiorstw, w których liczba pracujących wynosi powyżej 9 osób, liczba sklepów należących do firm z kapitałem zagranicznym zwiększyła się o 0,9 proc., a powierzchnia sprzedażowa o 9,6 proc. Średnia powierzchnia sklepów przedsiębiorstw zagranicznych wyniosła 654,6 mkw. (odpowiednio w sklepach przedsiębiorstw własności prywatnej krajowej – 170,1 mkw.). Natomiast udział powierzchni sklepów z kapitałem zagranicznym w powierzchni ogółem wzrósł o 1,8 p. proc. w porównaniu z rokiem poprzednim. (MW)\nDlahandlu.pl - newsletter