Código descuento missguided es - 60€ menos Envío gratis Cupón promocional missguided es Enero 2022 España\nCódigo de descuento en missguided es Envío gratis ✓ Enero 2022\nCódigos y descuentos missguided es » 4 Ofertas y Códigos 60€ OFF en missguided es ⏰ 09 de Enero 2022 ✅ 3 veces utilizados - Hecho con ♥ en Madrid\nEn codigosdescuentospromocionales.es hemos preparado una selección de códigos descuentos en missguided es .Hemos recopilado todas las ofertas y promociones aplicables en missguided es para un gran surtido de tiendas online. Para poder hacer uso de los cupones promocionales missguided es basta con hacer clic en 'Ver Código' en la promoción deseada, a continuación, se abrirá una ventana donde podrás copiar el código alfanumérico del cupón y posteriormente hacer clic en 'Ir a la tienda'. 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Esta empresa distribuía cupones descuento imprimibles en puntos de venta como farmacias o quioscos de tal forma que cuando un cliente potencial se acercaba a estos establecimientos, se le ofrecía poder canjear estos cupones promocionales para obtener el refresco o más barato o gratis.\nPaíses desarrollados y en desarrollo no se eximen de realizar estas prácticas y lugares como Estados Unidos, Australia, Europa o Reino Unido están muy acostumbrados a ofrecer códigos descuentos enmissguided es.\nEncuentra todos los códigos descuento en missguided es\nEn esta web te presentamos un listado de todos los códigos descuentos en missguided es que existen en Internet. De esta forma no tendrás que estar buscando ni comparando en ningún otro sitio para poder ahorrar en missguided es.\nLos cupones promocionales enmissguided es ofrecidos con válidos y han sido verificados o comprobados el día 09 de Enero. 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Elena Enviado el 06/30/2013 En Consejos salud 0 0\n¡Qué molesto es acumular un exceso de gases durante la digestión! En ocasiones, hasta llega a producirnos un terrible dolor de estómago. Si no sabes qué hacer para evitar la hinchazón y aliviar tus molestias, te proponemos unos sencillos y efectivos remedios caseros.\nSaber qué nos provoca los gases puede ayudarnos a evitarlos, por eso debemos anotar los alimentos que nos producen molestias. La intolerancia a la lactosa es causa frecuente de esta dolencia; si dejas de tomar leche durante una semana comprobarás si la padeces. Alimentos como la lechuga, la coliflor, las legumbres o las ciruelas también contribuyen a incrementar los gases, por lo que deberás tomarlos en pequeñas cantidades si te producen este efecto.\nNo deberías evitar las legumbres, pues aportan hierro y proteínas vegetales, pero puedes reducir el consumo de la que más molestias te cause. El estreñimiento también favorece la acumulación de gases, evítalo bebiendo abundante agua y caminando una hora diaria, entre otros consejos. Pero aquí vas a encontrar muchos más!\nSí debes evitar:\nComer en abundancia y sin masticar\nLas comidas grasas y de difícil digestión\nEl nerviosismo y el estrés\nEl café y el tabaco\nRemedios naturales para aliviar los gases\nProbablemente sea una incorrecta forma de mezclar los alimentos lo que nos lleva a sufrir por culpa de los gases, pues la naturaleza nos ha regalado abundantes formas de combatirlos. La piña y la papaya son excepcionales para mejorar la digestión, y la alcachofa y la zanahoria no pueden faltar si deseas que los gases no aparezcan. ¿Sabes que beber agua con zumo de limón durante las comidas puede evitar los gases? Añade jengibre a tus platos o prueba a echar comino a la ensalada de garbanzos y te sorprenderá la diferencia. El ajo, el perejil y el orégano también ayudan a digerir y a evitar los gases, ¿por qué no empezar con una sopa de ajo? ¡Y de postre un plátano!\nLas infusiones digestivas son imprescindibles, y la de manzanilla con anís es la reina, pues además de exquisita es muy eficaz para paliar las molestias de las comidas copiosas y los gases. Otras infusiones beneficiosas que te pueden ayudar son las siguientes:\nTé con hierbaluisa o menta\nTomillo con miel


Centro de desintoxicación en Soria - Clínica Teca\nInfórmate sobre nuestro tratamiento para superar las adicciones como el juego, las drogas o el alcohol en nuestro centro de desintoxicación situado en Soria.\nEn la clínica de desintoxicación TECA ofrecemos las habilidades necesarias para abordar el tratamiento de cualquier tipo de adicción, ya sea al alcohol, al juego o a las drogas en Soria. Te guiamos en tu proceso de recuperación a través del programa Minnesota y poniendo a tu disposición una serie de herramientas y recursos para que puedas lograr el objetivo en cuanto al tratamiento de tu adicción.\nEn TECA Soria somos conscientes de que los estudios demuestran la existencia de cambios neuroquímicos involucrados en las personas con un desorden adictivo, existiendo además una predisposición genética a desarrollar esta enfermedad. Sin embargo, la adicción es una enfermedad tratable y la recuperación es posible. Es un proceso.\nLas personas con alcoholismo no saben cómo dejar de beber alcohol, debido a esta asociación cultural. El adicto por tanto se enfrenta a un abismo y una gran confusión, ya que no sabe cómo celebrar cumpleaños, comidas de empresa y fechas señaladas sin el uso y abuso de alcohol. Por estos motivos, el individuo no es consciente de su problema con la bebida. Hay que romper con la negación y ese es el trabajo que hacemos en TECA adicciones Soria a diario: asesorar, ayudar, acompañar y facilitar la recuperación a las personas que quieren dejar de consumir.\nLa recuperación es un proceso que requiere tiempo y compromiso por parte del individuo y los familiares. En TECA adicciones Soria.TECA tenemos terapeutas especializados tanto en la recuperación del enfermo, como en el acompañamiento y en la ayuda a las familias.\nOtros centros de la provincia de Soria


Campagna Ricart & Asociados - Torres Nao\nCategoría: Proyectos futuros\nPublicado el Viernes, 06 Diciembre 2013 22:00\nNao Towers - Cap Cana\nDONDE SIEMPRE SOÑASTE ESTAR Descargar Brochure\nTorres Nao, una colección privada y limitada de apartamentos residenciales, cautelosamente concebidos y diseñados con el objetivo de exceder sus expectativas. Abrazados por el irresistible follaje tropical y con increíbles vistas al majestuoso Mar Caribe, al campo de golf Las Iguanas y a la impresionante playa Juanillo.\nLas amenidades abundan en Torres NAO. Aquí puede disponer de infinitas formas de mimarse usted y los suyos sin siquiera salir de su hogar. Canchas de racquetball, piscina infinita con impresionantes vistas al Mar Caribe desde el ultimo nivel, bar, restaurante, spa, salón de belleza, gimnasio, sendero para caminar, putting green, área para niños, solo algunas de las formas en las que puede disfrutar sus días.\nMajestuosas vistas, diseñó arquitectónico moderno, hermoso y funcional, con amplios espacios, perfectos tanto para socializar como para relajarse en su propio santuario.\nEste exclusivo, moderno, sofisticado y vanguardista complejo de torres residenciales ofrece una oportunidad única y limitada para solo unos cuantos privilegiados que elijan ser propietarios. Dos impresionantes torres de 15 pisos, con opciones de unidades con metrajes que varían entre 182m2 y 297m2 de dos y tres habitaciones y pent-houses de 698m2 con amplios balcones y magnificas vistas. Disfrute de la piscina infinita que pareciera unirse con el lago de fondo; deléitese en una ronda de golf al estilo y firma de Jack Nicklaus, en la marina, o simplemente relajándose en el spa. Las tentaciones son ilimitadas; disfrútelas todas.


Pavysan Pavimentos y Saneamientos « escaparate profesional\nCalle Suerte, 29560 Pizarra, Málaga, Spain\nPavimentos y Saneamientos de Pizarra S.L., es una empresa familiar creada en el año 1989 y especializada en la venta y transporte de todo tipo de productos de materiales para construcción, aislamientos, revestimientos, saneamientos, accesorios y muebles de baño, grifería, fontanería, herramientas y todo lo que necesite para construir y/o reformar el interior y el exterior de su vivienda.\nMucho ha llovido desde que Francisco Guerrero y Cristóbal Guerrero iniciaron su andadura como un “polvero” de los antiguos, vendiendo cal a granel y ladrillos de pequeños formatos, así como tuberías de plomo entre otras cosas. Poco a poco y con mucho esfuerzo fueron ampliando el negocio y hoy en día son sus herederos José Guerrero y Borja Guerrero, los encargados de esta empresa.\nEmpresa líder en el valle del Guadalhorce con instalaciones en Pizarra y Álora, donde les atenderemos en nuestros más de 1.500 metros cuadrados de exposición y 5.000 metros cuadrados de almacén distribuidor de Pizarra.\nPizarra: C/ Suerte, 2 – Minipolígono Industrial- (Carretera A-343, Frente al matadero Municipal de Pizarra) 29560 Pizarra (Málaga)\nÁlora: Avda. Pablo Ruiz Picasso, 49 – 29500 Álora (Málaga)\nmateriales para construcción Pavimentos Pizarra polvero Saneamientos\nComentarios 0 Veces visto 400 Me Gusta! 0\n952 48 32 74\nSomos una empresa constructora radicada en Fuengirola, Málaga.Hacemos reformas de bloques, reabilitación de fachadas y pintura.Obra nueva, pladur, electricidad, fontanería, enfoscado, solar\nMateriales de construcción en MálagaTe llevamos a domicilio los mejores materiales de construcción.¿NECESITAS RENOVAR TUS AZULEJOS? ¡CONTACTA CON NOSOTROS!En Azu\nArdesia, Cerámica & Diseño\nTu casa es nuestra prioridad, y el éxito de nuestro trabajo se mide en tu satisfacciónEn Ardesia disponemos de un espacio dedicado a una cerámica de diseño en Málaga para el


Bolivia venció a Venezuela con un Moreno Martins en modo crack – MundoCracks\nLos altiplánicos consiguieron su primera victoria en lo que va de las Clasificatorias.\nBolivia se hizo fuerte en casa y venció por 3-1 a Venezuela en el marco de la quinta fecha por las Clasificatorias a Qatar 2022. Marcelo Martins comandó la primera victoria del cuadro boliviano con un doblete.\nLos goles no se demoraron en llegar pues la figura del partido Marcelo Martins, abrió la cuenta rápidamente a los 5’, pero cuando se cumplía la media hora de juego, Jhon Chancellor marcó el 1-1 a los 26’.\nEl conjunto altiplánico no se quedó atrás y fue con todo en busca de la victoria con Diego Bejarano, quien anotó el 2-1 a los 60’. Cuando el partido ya finalizaba, Martins apareció nuevamente, decretó el 3-1 y su doblete personal a los 83’.\nCon este resultado, Bolivia consiguió su primera victoria en estas Clasificatorias y escaló al séptimo lugar con cuatro puntos, mientras que Venezuela se estancó en el noveno puesto con apenas tres unidades en cinco fechas.\nEn la próxima fecha, La Verde visitará a Chile en San Carlos de Apoquindo y la Vinotinto recibirá a Uruguay\nMedio mexicano aseguró que equipo tomó contacto con Arturo Vidal\nRelated Topics:BoliviaClasificatorias Qatar 2022Diego BejaranofeaturedJhon ChancellorMarcelo MartinsVenezuela\nRuedaneta en marcha: Colombia goleó a Perú en Lima\nParaguay rescató un empate frente a Uruguay en polémico partido


Victoria de Félix Martínez\nMAIKA SALGUERO/ BERMEO El cántabro Félix Martínez cumplió ayer los pronósticos y se alzó con la victoria en el cuarto triatlón de Bermeo celebrado ayer en el puerto y los alrededores de la villa marinera. El ganador aventajó en 26 segundos al urretxuarra Aritz Egea. La tercera plaza correspondió al tolosarra Egoitz Zalakain. La prueba, organizada por el Aritzatxu Triatloi Taldea, fue valedera para el circuito vasco y para el Campeonato de Triatlón Sprint de Vizcaya. Estuvo marcada por el calor y el viento racheado, y contó con la participación de 230 atletas que tuvieron que afrontar una carrera a nado de 750 metros, 25 kilómetros en bicicleta y 3 de carrera.\nEl vencedor, campeón de España de duatlón, supo dosificar sus fuerzas y llegar muy fuerte a la última transición, en la que sentenció la prueba. Tras salir en las primeras posiciones del agua, el cántabro tuvo algunos problemas para seguir el ritmo de la cabeza en el sector de bicicleta. Sin embargo, en la carrera a pie fue el que marcó las diferencias. En la carrera femenina, la navarra Estefanía Gómez no tuvo rivales y se impuso en solitario al dominar la prueba de principio a fin.


Ani | Queens Prepagos\n37 años / 154 cm / 60 kg\n37 años Mujer de Engativá, Bogotá, Colombia\nHola mis amores, bienvenidos a mi perfil. Mi nombre es Any, una deliciosa escort cargada de mucho placer y sensualidad, carismática, amigable y sobre todo muy educada. Soy una mujer experta en el arte del sexo.\nEntre mis servicios te brindaré masajes eróticos y relajantes para que te olvides del estrés de la vida diaria. Un sexo lleno de las experiencias más inolvidables, disfrutando de todos mis movimientos y mi lujuria.\nEstoy ubicada en la zona Occidental de Engativá, Bogotá. Agenda una cita conmigo a domicilio a tu casa o a un hotel, solo debes llamar a mi celular o escribir a mi whatsapp al número 3176662573. Besos.\nColor del peloCastaño Claro\n1 hora $ 130,000\nVieron el tel�fono:112 Subidas:68 D�as destacado:34


#21 · 09/Jul/2013, 16:47\nDe esta Ametralladora Palcrantz-Nordenfelt habia un ejemplar en el museo militar de Montjuic, en montaje de campaña, creo que deje alguna foto en el foro.\n#22 · 02/Sep/2013, 18:05 · Editado por INFORMADO98\nUna foto del acorazado Indiana.Es de un impacto de un proyectil en ese acorazado de uno de los cañones Hontoria de 16 cm del Reina Mercedes que estaban en tierra como defensa costera de Santiago de Cuba, creo que posiblemente es una plancha de la cubierta protegida de proa.Ya lo explicare.Si se hace click sobre la foto aumenta de tamaño.\n#23 · 03/Sep/2013, 16:02 · Editado por INFORMADO98\nEl impacto en el acorazado Indiana viene explicado asi :\nEsta hablando de las baterias de la Socapa y Punta Gorda ." One shell came so near striking the Indiana that it exploded under water ,just under the starboard bow ,leaving its imprint is one of the bow-plates.A few feet more and there would have been a hole down through the forecastle similar to the one the same guns put in the quarter-deck a few days later."\nUno de los proyectiles llego a estallar tan cerca del Indiana que exploto bajo el agua, justo bajo el arco de estribor, dejando su impresion en una de las placas del arco.Unos pocos pies mas y habria sido un agujero que atravesase el castillo de proa similar al que el mismo cañon consiguio atravesando el alcazar unos pocos dias mas tarde."\nCreo que la ultima frase se refiere a la foto que puse en la pagina anterior en que puede verse un agujero de entrada y otro de salida en el Texas.\nEstuve observando la placa de la foto y no es muy grande y es plana , para mi si fuera del casco , del arco y bajo la linea de flotacion de proa , seria mas grande y curvada.\nEsta es una foto de la cubierta protectora de proa del crucero Princesa de Asturias que pertenece a la web vidamaritima.com\nLa placa de la foto se parece mas a la de una cubierta protectora que a una perteneciente al casco que como digo en mi opinion seria mas grande y curvada.\nSi recibio un disparo por debajo de la linea de flotacion en la proa , creo que atraveso el casco y choco contra la protectora , la cubierta protectora del Indiana como todas estas cubiertas estaba formada por varias capas de planchas , generalmente tenia una pulgada de espesor cada plancha(2,5 cm) ,en la clase Indiana eran de acero niquel , el Harvey cuando se construyo estas cubiertas aun no estaba disponible, utilizandose solo en las corazas , aunque creo que uno de los tres acorazado de esa serie tenia la coraza de acero niquel y los otros dos de Harvey.\n¿Podria un Hontoria de 16 cm atravesar una cubierta protectora de 7,6 cm? pues yo creo que si, pero depende de varias cosas , la distancia a la que se encontraba el barco ,el angulo del disparo y el tipo de proyectil empleado.\nArtemio Mortera al hablar de los Ordoñez en su libro La Fabrica de Trubia cita sus tipos de proyectiles , creo que serian similares a los utilizados por los Hontoria.\ngranada perforante de hierro endurecida\ngranada perforante de acero.\nLas de acero por ser caras se debian de utilizar a distancia inferiores a los 2.500 o 3.000 metros , y la de hierro endurecido a distancias superiores ,estas debian de utilizarse para atravesar partes no blindadas.\nLa municion perforante de acero en un crucero no protegido como era el Reina Mercedes no debia de ser mucha , en mi opinion se debieron de reservar estos proyectiles para el caso de que los buques norteamericanos intentasen forzar el paso a la bahia de Santiago y estos cañones pudiesen disparar casi que a bocajarro , por lo tanto creo que el disparo de la foto fue hecho por un proyectil perforante de hierro endurecido, por eso no atraveso la protectora, ademas hay que tener en cuenta los otros factores : la distancia y el angulo.\nEsta es la estrategia de disposicion de la artilleria de costa en España, como se debian combinar las piezas y a que distancia debian de abrir fuego los diferentes calibres , fechado el trabajo en agosto de 1898.Ya aparece citado el obus de acero de 24 cm Ordoñez , el cañon de acero de 15 cm y el de 12 cm del mismo autor, pero solo debia de existir trabajos con las piezas de prueba experimentales.\nHay que esperar un poco a que descargue.\nLos norteamericanos bien por tener sus bases cerca y no depender tanto de lo que habia almacenado , o bien por no andarse con tantas economias militares , dispararon este tipo de proyectiles incluso contra trasatlanticos.\nEste es el dibujo de un proyectil perforante mandado por el capitan de artilleria Lino Saenz de Cenzano,fue recogido entero por el citado capitan en Mariel , siendo disparado contra el trasatlantico Alfonso XII.\nLos norteamericanos utilizaban el acero niquel , yo creo que en Trubia se fabricaban de acero cromo, al final para los Ordoñez tras la guerra , el coronel Ordoñez ideo ponerles un capacete de acero a estos proyectiles de hierro endurecido, este recubrimiento que era como un casco de acero en la punta aumento su poder de penetracion.\nLa Armada debia de tener mas proyectiles de acero perforantes de dotacion que la artilleria de costa , pero aun asi creo que debia de utilizar los de hierro endurecido para ciertas distancias, sobre todo cuando el buque no era propiamente de combate , sino que era un buque no protegido para misiones coloniales, asi pues no creo que en el Reina Mercedes hubiese muchos proyectiles perforantes de acero, pero todo esto son suposiciones evidentemente.\nLos cañones del Reina Mercedes de 16 cm instalados en tierra , estaban servidos por artilleros de la marina , asi pues no es de extrañar que buscasen apuntar en sus disparos bajo la linea de flotacion de la proa , pues sabian que en esta zona del acorazado no estaba protegida por la coraza la linea de flotacion.\n#24 · 05/Sep/2013, 16:29 · Editado por INFORMADO98\nEl disparo del cañon Hontoria de la Socapa iba muy bien dirigido, ya chocara contra la cubierta protectora o contra el casco del buque ,se apunto debajo de la linea flotacion y en una parte ,la proa, que no llevaba coraza.\nFoto de un cañon Hontoria de 16 cm instalado en la Socapa.Hacer click sobre ella para aumentar su tamaño.\n#25 · 05/Sep/2013, 16:34 · Editado por INFORMADO98\nVoy a poner unas fotos sobre uno de los impactos en el Texas.\nEl agujero del impacto visto desde dentro.\nDice que atraveso la plancha que tenia quizas una pulgada y cuarto de grosor(un poco mas de 3 cm), choco contra un poste y exploto.\nOtra foto del mismo impacto , dice que una foto es del agujero visto por dentro y otra del agujero visto desde el exterior.Atraveso la armadura del montacargas que sacaba las cenizas.(ash hoist).\nAqui se puede ver este tipo de montacargas en el Olympia.\nOtra foto de este tipo de montacargas, en el crucero protegido Olympia.\nOtra foto del impacto.\nSe puede ver una puerta.Dice que es en el camarote de hamacas de estribor en el medio del barco.Creo que se confunde con el impacto del obus de 21 cm.\n#26 · 05/Sep/2013, 16:52 · Editado por INFORMADO98\nImpactos en el crucero Brooklyn , estos creo que se atribuyen a los barcos de Cervera no he encontrado en esta coleccion de fotos los impactos en el casco de mayor calibre, pero es que estaban en una zona en la que era mas dificil sacarles fotos.\nHacer click varias veces sobre la foto para aumentar el tamaño.\nen el dormitorio de cubierta.Dice que al Brooklyn lo alcanzaron 20 disparos ademas de fragmentos de granada.\notro en la cubierta.\n#27 · 06/Dic/2013, 17:42 · Editado por INFORMADO98\nLOS TROZOS DE LA BANDERA DE COMBATE DEL VIZCAYA Y EL CONDESTABLE ZARAGOZA.\nexplicacion.Con un trozo de esta bandera pidio el Condestable Zaragoza que vendasen sus gravisimas heridas, una granada le habia abierto el vientre,queria morir arropado en ella.\nDel blog , juanjfdiaz.blogspot.Hacer click para aumentar su tamaño.\n#28 · 09/Dic/2013, 10:57\nEn algunas fuentes he leido que esta bandera del Vizcaya, que era de seda y fue regalada al barco por la Diputacion de dicha ciudad, habia ardido en el incendio tan tremendo que destruyó el buque.\n#29 · 13/Dic/2013, 16:37 · Editado por INFORMADO98\nAqui esta explicado lo de la bandera.\nLa bandera ademas esta relacionada con otro asunto , Sabino Arana tuvo una larga lista de provocaciones publicadas en su periodico independentista durante y despues de la guerra, como una forma de hacerse propaganda , pues su partido era muy minoritario, recuerdo que realizo algun comentario provocador cuando era diputado provincial en la Diputacion de Vizcaya , (los diputado provinciales son concejales de un municipio que representan a su zona en las diputaciones) con ocasion del telegrama de Eulate y tambien cuando la Diputacion de Vizcaya quiso comprar esos trozos de la bandera del buque.Pero como digo fue una mas , entre las provocaciones de una larga lista.\nle costarian unos meses en la carcel.\nfoto en su celda.\npero como puede verse su celda era para lo que hoy llamariamos un VIP,los periodistas y politicos en prision no se mezclaban con los presos comunes ,tenian su zona y celdas para ellos solos , y podian pedir la comida en un restaurante del exterior.De hecho la habitacion parece mas de un balneario que de una prision.\npor eso su partido prefiere publicar esta en la que esta posando.\nObservese que lleva alpargatas, porque forma parte de la vestimenta regional , la alpargata forma parte del traje regional de muchas comunidades españolas.\nSu familia era carlista y bastante rica , hizo mucho dinero con un astillero en Bilbao.\nfoto del astillero.\nEl astillero no se adapto a construir buques metalicos y acabo cerrando, en la decada de los 70.\n#30 · 19/Dic/2013, 17:46 · Editado por INFORMADO98\nMonumento a Villaamil en Castropol.\nesta debe de ser una foto de uno de los destructores del 98 que sobrevivieron a la guerra.El paisaje del fondo parece Montjuich.\n#31 · 11/Ene/2014, 22:00\nllegada de Cervera a Santander.\n#32 · 14/Ene/2014, 20:26 · Editado por INFORMADO98\nLos cruceros acorazados del Nervion en Portugalete.\n#33 · 20/Ene/2014, 08:54 · Editado por INFORMADO98\nEl Vizcaya de vidamaritima.com, su hermosa popa.Hacer click sobre ella para aumentar su tamaño.\nde esta pagina.Es de mucha mejor calidad en vidamaritima al tomar las fotos del original.\njefes de la escuadra de Cervera.\n#34 · 10/Feb/2014, 13:46 · Editado por INFORMADO98\nMas fotos del crucero acorazado Infanta Maria Teresa en Portugalete al salir del astillero.Bilbao.\n#35 · 10/Feb/2014, 19:53\nCurioso lo de Cervera y su paso como director de los astilleros del Nervión durante la construcción de estos cruceros.\n#36 · 28/Feb/2014, 16:10 · Editado por INFORMADO98\nLos oficiales de la escuadra de Cervera, en EEU.\nhistoria de otro condestable.\n#37 · 07/Mar/2014, 13:42 · Editado por INFORMADO98\nfoto interesante, como se ve si los acorazados norteamericanos querian disparar por banda con sus torres de artilleria pesada , para equilibrar el buque, la torre de popa tenia que girar en direccion contraria a la de proa y viceversa.\nEra un grave defecto de diseño.Aqui las torres todavia no forman un angulo de 90º con la banda, pero ya apuntan en direcciones contrarias.No podian disparar las dos a la vez por la misma banda.Esto era debido a que los cañones que utilizaban eran demasiado pesados y grandes, en relacion con el tamaño del buque.\n#38 · 16/Mar/2014, 17:28 · Editado por ppppeeddrrooooooo\nHe visto otra imagen curiosa sobre los bombardeos navales americanos a las costas de Cuba, los barcos aparecian inclinados hacia la banda contraria a la costa, dice que para qu los cañones lograran una mayor elevacion. No tenía conocimiento de esta practica. Supongo sería para disparar con la artilleria secundaria.\n#39 · 28/May/2014, 13:56 · Editado por INFORMADO98\nFoto del Contramaestre Casado.\ncuando vio que el Cabo de Mar , Ricardo Bellas , aparecio con once heridas pidiendo socorro en la cubierta del Infanta Teresa, a pesar de encontrarse en la playa a salvo ,se echo al agua para rescatarlo.\n#40 · 07/Jun/2014, 15:30 · Editado por INFORMADO98\nFoto del 2º oficial del crucero Reina Mercedes.Hacer click sobre la foto.


TEMA 1.LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.\nLA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN.\nLa empresa para que vaya a más gestiona, planifica, etc. Se encarga de pilotar a la empresa en función del entorno existente, también la función general a la de integrar todas las partes integrantes en la empresa, a la que va con el entorno.\nTienen la tarea de fijación de objetivos a todos los niveles de la empresa, también los distintos planes para elaborar los objetivos, diseñar los recursos necesarios y también establecer los mecanismos de control. Todo evoluciona en función de la evolución del entorno.\nTareas del subsistema de Administración:\nPlanificación: es el deseo y la posibilidad que tiene la empresa de proyectarse en el futuro. Refleja planear un futuro deseado para conseguir el futuro, hay que establecer unos objetivos que los matizamos en estrategias necesarias y se van concretando en planes que se concretan en programas y éstas en presupuestos.\nPlanificación, futuro deseado, objetivos, estrategias, planes, programas, presupuestos.\nOrganización: se busca intentar conseguir un orden interno coherente que permita funcionar a la empresa como una unidad dentro y diferente a su entorno. Diseñar el soporte fisico del proceso de Administración: la coordinación, comunicación, remuneración.\nControl: se trata de ver si se ha cumplido lo planificado y si no se ha cumplido analizar porque ha habido desviaciones.\nCausas de desviaciones a objetivos mal establecidos porque con los recursos de que dispone la empresa son insuficientes para cumplir el objetivo. Estrategia equivocada, gustos de los consumidores mal conseguidos.\nEntorno: conjunto de factores y elementos que pueden ejercer influencia sobre la empresa que afectan a todas las empresas en diferente intensidad.\nPara las empresas es conveniente ver su entorno, para ver si tiene ventajas competitivas y también porque hay determinados factores que si no se tienen en cuenta pueden causar un gran daño a la empresa. Las características del entorno van a determinar en parte como se gestionan las empresas.\n1ª ETAPA: ERA DE PRODUCCIÓN EN MASA (1930-1960).\nEl objetivo en este entorno era satisfacer las necesidades básicas de bienestar físico y necesidades de la sociedad.\nSe empieza a consolidar la actividad industrial, existe una situación que es que la oferta es inferior a la demanda. No había saturación de demanda, sino que todo lo que se produce en el mercado lo acepta.\nLos productos son estandarizados, las formas de producción más económicas. Los clientes están dispuestos a adquirir lo que se les ofrece, que son sistemas productivos rígidos para abaratar costes. El ambiente político de cara a las empresas era favorecedor.\n2ª ETAPA: ERA DEL MARKETING EN MASA.\nHay un cierta saturación de los productos, esa demanda ya se está abriendo y las empresas lo que intentan es vender, es decir, atender al cliente, ver que necesidades tiene el cliente.\nUna orientación al mercado y esto va aparejado a lo que es el desarrollo de la política del marketing (producto, precio, distribución y promoción).\nEl cliente ya no quiere un producto estandarizado, sino diferenciado y es por eso que el entorno ya empieza a tener cambios.\n3ª ETAPA: LA ERA POST INDUSTRIAL (1973-1975).\nSurge con la crisis del petróleo del 73 y es lo que marca esta era. Esta crisis plantea una rescisión generalizada en la economía ( ej. la moda es para todo el mundo).\nLos cambios tecnológicos cada vez son más grandes.\nCompetencia derivada de los nuevos países internacionalizados. Las exigencias de los clientes, la importancia de éstos hace que surja la calidad a la hora de competir.\nEl movimiento ecologista y por lo tanto las empresas tienen que tener en cuenta el medio ambiente.\nLa calificación y la formación de los trabajadores también ha sido bastante grande.\nEl papel y la revelación de los sindicatos que son grupos de presión hacia los directivos.\nEl trabajador se incorpora en el trabajo, en la toma de decisiones (actitud hacia el trabajador).\nLa legislación y la actuación del Gobierno. Lo que se puede observar es una variación de las variables técnico-económicas, pero no aparecen nuevas variables de índole político social, son más duras para las empresas, la tecnología cambia más rápidamente. Pero empiezan a adquirir importancia las variables de índole político, legal, que son variables soft.\nHa habido una evolución del entorno, en el cual, la dirección se tiene que adaptar al entorno, por lo tanto tiene que adoptar una actitud estratégica (comportamiento) y la dirección debe de cambiar, debe enfrentarse al entorno de otra manera y por lo tanto debe plantearse una actitud estratégica.\nCARACTERÍSTICAS DE LA ACTITUD ESTRATÉGICA:\nEsa actitud debe de ser extrovertida a que sea consciente que el entorno esta evolucionando y que hay numerosas cosas en el entorno que se pueden afectar y hay que adaptarse a esos cambios del entorno.\nQue sea activa y voluntarista que la dirección esta convencida de que el futuro en la empresa, se puede moldear con una acción moldeada. Es el rechazo a la posibilidad.\nTambién tiene que ser anticipadora al cambio, hay que intentar prever los cambios que se van a producir y si los prevemos tendremos una mayor capacidad de reacción.\nTiene que aceptar el cambio, no tener miedo a este, pensando que del cambio pueden surgir cosas buenas que van a beneficiar a la empresa.\nTiene que ser una actitud crítica, se a de cuestionar todo lo que veniamos haciendo.\nLa dirección de las empresas tienen que adoptar actitudes estratégicas. Del concepto de actitud estratégica queda plasmada:\nEVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.\n1.LA PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO.\nSe admite la hipótesis de que no va haber ningún cambio en el entorno, que todo va a seguir igual. Se elabora un presupuesto por departamento y se controla, el entorno es muy estable, pocos cambios ( se relaciona con la era de producción en masa).\n2.LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO.\nSe planifican actividades en el largo plazo supone que no van a haber grandes cambios. Es menos estable el entorno pero se pueden hacer, es la era del marketing en masa y se hacen planes.\n3.LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (AÑOS 70).\nDebido a los cambios del entorno hay que tener una actitud estratégica porque hay muchos cambios en el entorno, por lo que hay que tener una cierta atención al entorno.\nSe hace un análisis sistemático de ese entorno coherente con esa actitud estratégica porque hay que intentar detectar si ese entorno conlleva amenazas u oportunidades para la empresa, por lo que se plantea que hay que elaborar estrategias para hacer frente al estar incluidas la alta dirección.\nLa planificación estratégica plantea una serie de características:\nPiensa que hay que adaptarse al entorno, pero no tiene el porque de cambiar la configuración interna.\nHay una mayor importancia de la fase de formulación de la estrategia frente a la implementación.\nAnálisis principal de las variables técnico-economicas.\nSe plantea la mejor forma de adaptarse al entorno turbulento, pero no se plantea el cambiar de estructura organizativa (configuración interna).\nEstas tres son las limitaciones de la planificación estratégica porque a lo mejor esa adaptación al cambio conlleva cambios en la configuración interna.\nNo se puede pensar que la estrategia bien formulada se a cumplir, a lo mejor sale mal y el análisis de las variables técnico-economicas tampoco porque hay una legislación, existen sindicatos, está el medio ambiente.\nPor tanto esas 3 características son las limitaciones de la planificación estratégica.\nAparece la Dirección Estratégica (años 80)\nLa planificación estratégica no es válida para enfrentarse a ese entorno y surge la Dirección Estratégica, que esta supere las limitaciones de la planificación estratégica.\nLa Dirección estratégica también implica unas actitudes estratégicas y supere los limites de la planificación estratégica.\nViendo que también es necesario hacer cambios internos en la empresa, tanto la formulación como la implementación hay que controlarlas, no porque una estrategia esté formulada ya no hay que controlarla y también las variables hard, las soft, la legislación, etc.\nLa evolución es de más estable a más turbulento y requiere que existan también cambios internos.\nPlanificación estratégica y dirección estratégica.\nComo evoluciona el entorno y los sistemas de Administración.\nConcepto de actitud estratégica.\nSe inicia con la realización de un diagnóstico estratégico que consiste en un doble análisis:\nAnálisis interno (puntos débiles y puntos fuertes).\nSe tienen en cuenta tanto variables HARD como SOFT y por una parte el diagnóstico estratégico nos da información para formular la estrategia y este tiene como resultado:\nAspiraciones de la alta dirección.\nRefleja las capacidades internas de la empresa y también refleja algún medio de protección.\nIntentará minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades.\nPlanificación de actividades: supone definir o elaborar planes que se concretan en programas y estos en presupuestos.\nActividades de organización: hacer que la estrategia funcione.\nControl a posteriori y control a priori.\nFases clásicas del proceso de Administración:\nFases de Dirección Estratégica:\nExplica los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de éste en el medio socio-económico.\nDefinir tanto los objetivos generales como lo cursos de acción para conseguir estos objetivos.\nTiene que tener muy en cuenta cuales son sus recursos.\nAdaptarse perfectamente al entorno en el que se inserte la empresa.\nLa estrategia tiene que ser flexible, porque lo que se establece es un marco de referencia, de unificación y coordinación a la hora de tomar decisiones en la empresa.\nFunciones de la estrategia:\nEstrategia como guía.\nEstrategia como medio de comunicación y coordinación.\nEstrategia como misión o meta.\nComponentes o elementos:\nEl ámbito o campo de actividad.\nEL AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD.\nConjunto de actividades o negocios en los que opera la empresa.\nConjunto de recursos y capacidades que en la actualidad posee y domina la empresa o que es capaz de desarrollar en el futuro.\nRecursos tangibles: cosas.\nRecursos intangibles: humanos y no humanos.\nCapacidades: se derivan de la posesión de una serie de recursos y de la forma en que la empresa es capaz de explotar conjuntamente dichos recursos a través de la organización.\nAquella característica que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y reforzar su posición ventajosa frente a sus competidores.\nLa ventaja competitiva está muy relacionada con las capacidades distintivas, porque depende mucho de los recursos y capacidades que tenga la empresa.\nPorque las empresas pueden conseguir ventajas competitivas:\nNo todas las empresas tienen los mismos recursos.\nExisten barreras en la movilidad.\nHay imperfecciones en el mercado.\nTipos de ventajas competitivas:\nVentaja competitiva en costes: característica que hace que la empresa tenga unos costes inferiores a los de la competencia.\nVentaja competitiva en diferenciación: cualquier característica que nos hace diferentes de la competencia a los ojos del cliente.\nEl valor del conjunto es distinto al sumatorio del valor de los elementos que integran ese conjunto.\nEstrategia global: relación empresa-entorno.\nEstrategia de negocios: la empresa se puede plantear esa estrategia para cada negocio o agrupar determinados negocios.\nUnidad estratégica de negocio: grupos homogéneos desde un punto de vista estratégico, para los cuales es posible formular una estrategia común, distinta de la formulada para otro grupo de actividades. Ideas básicas:\nEntorno y competencias especificas que requiere cada actividad o negocio.\nSimilitud de factores claves de éxito.\nLas unidades son autónomas pero no independientes.\nEstrategia funcional: maximizar la productividad de los recursos y capacidades que posee cada empresa dentro del área funcional.\nTEMA 2. LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.\n1.EL PROCESO CLÁSICO DE LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.\nEs una aportación de la planificación estratégica, no hay que confundirlo con las fases clásicas del proceso de Administración.\nEl proceso clásico es un primer punto para definir la formulación estratégica.\nExisten dos fases del proceso de formulación estratégica:\nFase de inteligencia.\nFase de diseño, evaluación y selección de estrategias.\nObjetivo: detectar si existe o no un problema estratégico o también llamado GAP estratégico. Existe GAP estratégico cuando los objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con la estrategia actual.\n¿Cómo detectar ese GAP?:\nRealizaremos un diagnóstico estratégico (tomar conciencia de todo lo que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste en un doble análisis.\nAnálisis externo, que puede ser general o específico.\nAnálisis externo general: todos los factores que afectan a todas las empresas por igual.\nAnálisis externo específico: afectan de una manera directa pero a determinados sectores.\nEstudio de tendencias del entorno.\nAnalizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u oportunidad para mi.\nEn definitiva, lo que queremos detectar con este análisis externo, son las oportunidades o amenazas.\nAnálisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y capacidades, con la finalidad de encontrar fortalezas y debilidades.\nAdemás de analizar mis recursos y capacidades analizo los del mercado y los comparo y por eso se si tengo fortalezas o identificar mis debilidades para mejorarlas.\nElaboración de los objetivos generales:\nCuales han sido las exigencias del entorno.\nPropias capacidades de la empresa.\nAnalizar la existencia del GAP:\nSi los objetivos se puede alcanzar, con la estrategia actual, diremos que el GAP no existe.\nSi los objetivos planteados no se pueden cumplir con la estrategia actual, si que existe GAP.\nFASE DE DISEÑO, EVOLUCIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.\nTenemos que diseñar la estrategia y para eso hay un abanico de posibilidades, teniéndose en cuenta las siguientes particularidades:\nTipo de sector.\nEntonces nos encontramos con una serie de estrategias propuestas y con estas hay que evaluarlas. Criterios:\nHay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos permita obtener los objetivos que nos hemos propuesto.\nQue esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los recursos necesarios.\nProceso clásico de formulación es igual al proceso económico.\nConsidera la empresa como unidad técnico-económica porque el factor humano lo considera como un factor más de producción.\n¿Quién formula la estrategia?: interviene un único sector racional.\nProceso formal que no toman en consideración la dimensión política de la empresa.\nEl proceso económico necesita enriquecerse con el proceso sociopolítico. Dentro del proceso sociopolítico hay dos dimensiones:\nDimensión política: tiene por objetivo evitar cualquier obstáculo que dificulte la implementación de la estrategia.\nLógica del comportamiento político:\nAnalizar las influencias políticas de esos actores.\nQue hacer para aprovechar la situación política.\nEspecificar las acciones políticas.\nDimensión organizativa: se pretende analizar cual es el soporte de la estrategia para llevarla a cabo. El objetivo de la dimensión organizativa es ver si la estructura es acorde a la estrategia que se va a implementar.\nTriple dimensión del proceso de formulación:\nAnálisis interno: fortaleza y debilidad.\nAnálisis entorno: general y específico.\nTEMA 3.EL ANÁLISIS DEL ENTORNO.\nFACTORES ESTRATÉGICOS DEL ENTORNO.\nObtención de información de tipo cualitativo sobre el futuro.\nSe mantiene el anonimato de las respuestas individuales.\nAdmite la retroacción controlada.\nLos expertos van a conocer la respuesta estadística del grupo consultado.\nElección de los expertos.\nEnvío de los cuestionarios a los expertos.\nRespuesta del cuestionario por parte de los expertos.\nEnvío del análisis de las respuestas bajo la forma de un nuevo cuestionario.\nSolicitud de reevaluación de respuestas.\nSistema rápido y eficaz para obtener información objetiva de un grupo de expertos.\nMétodo estructurado de anticipación de futuros y permite incorporar al análisis variables sociales, políticas que pueden tener un impacto significativo.\nEste método busca el acuerdo entre varios expertos sobre el tema.\nImportancia del cuestionario.\nEs un instrumento más en la consecución de información para analizar el entorno.\nObjetivo: información en términos de probabilidad sobre acontecimientos que pueden ocurrir en el futuro, teniendo presente las interrelaciones entre variables, funciones o hipótesis.\nUtilidad: capacidad para considerar relaciones entre sucesos.\nEscenario: descripción de las circunstancias o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un futuro del tiempo.\n¿Importancia?: obliga a la dirección a pensar sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, como se interrelacionan entre ellas y las acciones a emprender.\nIdentificar variables clave.\nAsignar probabilidades de ocurrencia a las variables claves.\nElaborar los escenarios más probables.\nImplicaciones para la elaboración de la estrategia:\nEstrategias contingentes, estrategia para cada futuro identificado.\nEstrategia para el escenario más probable.\nTEMA 4.EL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.\nASPECTOS GENERALES DEL ANÁLISIS INTERNO.\n¿Dónde?: diagnóstico estratégico.\n¿En que consiste?: análisis de recursos, factores, habilidades y capacidades de los que dispone la empresa.\n¿Qué finalidad?: detectar fortalezas y debilidades. Para detectar las fortalezas y debilidades deberán comparar con los competidores.\nPunto fuerte: elementos que confieren ventajas competitivas a la empresa, sustentan y mantienen la posición competitiva en un determinado sector.\nPunto débil: elementos siendo importantes para elegir un sector, la empresa presenta una posición desfavorable.\nAnálisis funcional: implica la consideración de la empresa.\nCadena de valor: permite analizar las determinadas interrelaciones en las tareas.\nAnálisis de apalancamientos: la línea de buscar información sobre empleo de recursos. Permite conocer como se lleva a cabo el empleo de los recursos de los que dispone la empresa. Que posibilidades de actuación existen para mejorar la asignación de recursos.\nIdea a destacar: la relación existente entre beneficio y una determinada variable.\nFinanciero: mide el efecto que tiene el endeudamiento sobre la rentabilidad.\nSi se endeuda porque se coge menos recursos, el coste es menor a la rentabilidad de la empresa.\nSi no se endeuda el coste es superior a la rentabilidad en la empresa.\nOperativo: la estructura de coste puede afectar a la rentabilidad de la empresa, porque la superestructura de costes va a determinar el umbral de rentabilidad. Mide la relación existente entre la rentabilidad y el volumen de ventas.\nApalancamiento de producción: reducción de costes unitarios; incrementos en el volumen de producción (relacionado con las economías de escala). Esta relación tiene el efecto experiencia como hecho explicativo de la relación.\n¿Se mide?: la tasa de crecimiento del beneficio producida por una disminución de costes unitarios que tienen su origen en un aumento del volumen de producción.\n¿Qué permite conocer este apalancamiento?: como fluctuaciones en la producción y por tanto variaciones en los costes unitarios, afectarán a los beneficios.\n¿Empresas?: productos poco diferenciados y grandes volúmenes de producción.\nApalancamiento de marketing: mide la influencia de determinados instrumentos de marketing presentan sobre la rentabilidad de los activos.\nSu análisis puede contribuir al incremento de beneficios.\nApalancamiento de producción.\nActuando sobre precios y distribución: apalancamiento de marketing.\nNo analizar ratios de manera aislada: es necesario tener presente las interrelaciones existentes entre ellos y los riesgos que comparten cada actuación.\nEndeudamiento: riesgo financiero.\nBúsqueda del efecto experiencia: excesos de capacidad productiva, influencia negativa sobre el apalancamiento porque decae la demanda.\nIdentificación de variables clave: áreas funcionales.\nFunción de marketing: precio, canales de distribución.\nEvolución de la cuota de mercado.\nComponente tecnológico de los productos.\nSituación de la marca en relación con los competidores.\nIdentificación de atributos que determinan productos y marcas.\nRelaciones con el canal.\nPapel de fuerzas de venta.\nElección de medios y soportes publicitarios.\nTanto el análisis del entorno como el análisis interno forman parte del diagnóstico estratégico junto con la formulación.\nGrado de integración del proceso.\nSistema de producción implantado.\nGlobal y cada uno de los factores.\nAnálisis del efecto experiencia.\nAdecuación de estos a los cambios tecnológicos.\nLocalización de las plantas:\nFunción de RRHH:\nGrado de cualificación y formación.\nGrado de conflictividad.\nEficiencia de los RRHH.\nSistema de promoción, incentivos y recompensas.\nFunción de I+D:\nAnálisis de las inversiones I+D.\nCapacidad de investigación y desarrollo.\nFunción de management:\nAutoridad y grado de centralización.\nEstilo y funciones.\nSistemas de planificación-control.\nEs una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales, obteniendo así un mapa de los diferentes puntos fuertes y débiles de la empresa.\nValoración del 1 al 5: el 1 es muy débil y el 5 es fuerte.\nElaborar otros perfiles.\nHerramienta que nos permite descomponer la empresa en las actividades que la componen y entender las relaciones existentes entre ellas.\nLo que busca es detectar fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa y la potencial. La ventaja competitiva no reside de forma global en la empresa.\nCadena de valor--------sistema de valor: incluiría a los proveedores y a los clientes, ya que la empresa no esta sola.\nAnálisis de la cadena de valor: identificar fuentes de ventajas competitivas (costes/diferenciación).\nActividades básicas dentro de la cadena de valores de la empresa.\nInterrelaciones entre actividades.\nInterrelaciones dentro del sistema de valor.\nCadena de valor. Ventajas en costes:\nCalidad de imputs.\nActividades de la cadena de valor: recogen aquellas actividades iniciales para hacerlas llegar al cliente.\nImputs o logística interna.\nActividades de apoyo: hacen posible la realización de las actividades primarias y garantizan el funcionamiento normal de la empresa.\nAdministración de los RRHH.\nImputs o logística interna: recoge todas las actividades encaminadas a la recepción, almacenamiento y control de materias primas hasta el inicio de fabricación.\nOperaciones: recoge actividades encaminadas a la obtención del producto.\nLogística externa: actividades de almacenamiento de productos terminadas y su posterior distribución a los clientes.\nComercialización y venta: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto. Publicidad y promoción.\nServicio postventa: todas aquellas actividades encaminadas a mantener en condiciones la utilización del producto.\nInfraestructura: todas las actividades de management.\nAdministración de RRHH: recoge los propios de RRHH (producción, retribución y motivación).\nDesarrollo de la tecnología: recoge la obtención y gestión de las tecnologías.\nAprovisionamiento: recoge actividades encaminadas a la obtención de compras o recursos.\nInterrelaciones de la cadena de valor (eslabones).\nEslabones: refleja la relación entre la forma de desarrollar una actividad y el coste y desempeño de otra actividad.\nCriterios para alcanzar ventaja competitiva con eslabones.\nOptimización: la mejor utilización de una actividad reduce los costes en el desarrollo o ejecuciones de otra actividad.\nCoordinación: la mera coordinación de tareas como fuente de ventaja competitiva.\nHorizontal (interno): actividades de cadena de valor. Se producen entre actividades pertenecientes a la cadena de valor de la empresa.\nVertical (externo): actividades del sistema de valor. Relaciones entre actividades que pertenecen por una parte a la empresa y a la cadena de valor de proveedores o clientes.\nAnálisis de recursos y capacidades: porque las empresas están compitiendo que pueden tener niveles de rentabilidad diferentes.\nAnaliza motivos de que empresas están compitiendo en el mismo sector y tienen distintos niveles de rentabilidad.\nIdentificar que recursos y capacidades tienen las empresas, características que tienen para generar competencias competitivas.\nRecursos tangibles: valoración estratégica de los recursos tangibles. Oportunidades para economizar en el uso de recursos financieros, inventarios, etc.\nPosibilidades de emplear los activos existentes en usos más rentables.\nRecursos financieros: capacidad de endeudamiento de la empresa y generación de recursos internos:\nCapacidad de inversión y capacidad de resistencia a ciclos económicos.\nRecursos físicos: tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de planta y equipo.\nLocalización y usos alternativas de terrenos y edificios.\nRecursos intangibles. Características.\nSuelen permanecer invisibles a la información contables, debido a la dificultad de su valoración, ya que tan sólo están reflejados en el Fondo de Comercio tras una operación de adquisición.\nSe sustentan sobre la información.\nLos derechos de propiedad sobre estos recursos no están bien definidos.\nSon activos de lenta y costosa acumulación.\nSon activos difíciles de vender en el mercado.\nSon susceptibles de múltiples usos.\nHay dos tipos de recursos intangibles:\nEntrenamiento y experiencia de los empleados, que determinan las destrezas disponibles para la empresa.\nLa adaptabilidad de los empleados, que establece la flexibilidad estratégica de la empresa.\nCompromiso y lealtad de los empleados, que determina en parte la habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva.\nTecnológicos y reputación.\nStock de tecnología (tecnología protegida por patentes, derechos de autor, sector industrial).\nExperiencia en la aplicación de la tecnología.\nRecursos para la innovación (medios para la investigación, personal científico y técnico).\nAnte los clientes por marca, relaciones estables, asociación entre productos de la empresa y la calidad. También reputación ante los proveedores.\nFormas en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Las capacidades pueden asociarse a la idea de flujo mientras que los recursos se asocian a la de stock.\nLa diferencia con las habilidades, las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas con independencia de los individuos que las ejecutan.\nEl proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva se llama rutina organizativa.\nAlcance de la ventaja competitiva.\nVa a depender de que el recurso en si, sea relevante para el sector que estamos trabajando.\nSe puede mantener y que sea sostenible depende de la duración del recurso.\nMovilidad de ese recurso que sea inmóvil, no haya un mercado donde se pueda comprar.\nPosibilidad de república: cuanto más difícil es de imitar (reputación, lealtad de los individuos).\nPosibilidad de apropiación: derechos de propiedad (cuanto mayor sea el derecho de propiedad de la empresa a gozar mayor es la reputación de esta).\nPoder relativo de negociación: la empresa si quiere retener esa ventaja competitiva, debe negociar para no perderla.\nGrado de incorporación de los recursos: cuanto mayor sean las capacidades implicadas de la empresa, mayor es el potencial de recursos y beneficios.\nTEMA 5.MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO.\nLA CURVA DE LA EXPERIENCIA.\nEn el efecto experiencia su punto de partida es el efecto aprendizaje, que es el tiempo de ejecución de una actividad que se reduce cuando se incrementa su realización gráficamente. Tres aspectos:\nAprendizaje de la mano de obra.\nAprendizaje basado en la maquinaria.\nAprendizaje de la organización, derivado de un mejor conocimiento de la actividad.\nLa extensión a otras áreas de producción da lugar al efecto experiencia, el coste unitario el producto se reduce en factores de la producción acumulada (la empresa va acumulando experiencia consiguiendo reducir los costes unitarios).\nDiferencias del efecto experiencia con el concepto de economías de escala:\nVolumen por período mientras el efecto experiencia es por producción acumulada.\nConcepto económico, mientras el efecto experiencia una base más empírica relacionada con la empresa.\nResultados menos inmediatos (economías de escala), el efecto experiencia es inmediato.\nLas fuentes del efecto experiencia son:\n1.Aspectos del proceso de fabricación:\nEficiencia del factor trabajo.\nEspecialización y subdivisión del trabajo.\nEficiencia de la maquinaria.\n2.Aspectos relacionados con la dirección:\nCambios en el diseño de los productos.\nCambios en la combinación de recursos.\nImplicaciones estratégicas del efecto experiencia:\nEstímulo a aumentar la producción.\nBase para estrategias competitivas.\nUtilización de barreras de entrada.\nLimitaciones del efecto experiencia:\nEn un límite el efecto deja de actuar.\nEl mercado deja de asimilar el producto.\nPrestar menos atención a tecnologías alternativas.\nMerma la flexibilidad.\nEspecialización de la mano de obra.\nImportancia de los inversores.\nMejora la comprensión de otros modelos, ya que ayuda a intentar otros modelos, como las matrices de negocio.\nAnalogía procedente de las ciencias biológicas.\nApoyo a la formulación de la estrategia: permite estructurar la situación en cada momento y articular acciones concretas en las distintas áreas funcionales.\n1.Fase de emergencia: no existe físicamente el producto:\nDesarrollo del proceso productivo en el laboratorio.\nInversiones: inicia la producción y lanzamiento comercial del producto, promoción y distribución.\nDesarrollo de planta piloto.\n2.Fase de introducción:\nPredomina la incertidumbre.\nNo se conoce la aceptación del mercado.\nNecesario convencer a los potenciales clientes.\nExisten pocas empresas competidoras.\nTecnología no estandarizada, se modifica el diseño y las prestaciones a medida que se acumula experiencia y conocimiento de los deseos del mercado objetivo.\nDebe primar la flexibilidad para adaptarse a los cambios y perfeccionar el producto.\nLas ventas crecen lentamente.\nIngresos insuficientes para cubrir costes.\nTasa de crecimiento va creciendo lentamente.\n3.Fase de crecimiento:\nExpansión de los ingresos.\nAlcanza un volumen significativo: incremento de los beneficios.\nPosición importante para la empresa.\nEntran nuevas empresas.\nSe mejoran los productos en calidad y diseño.\nSe adoptan sistemas de producción más eficientes.\nAdquiere gran importancia el acceso a los canales de distribución.\n4.Fase de conmoción:\nEl ritmo de crecimiento disminuye.\nLas ventas totales continúan aumentando.\nRecrudecimiento de la competencia.\nReajuste de las posiciones competitivas.\n5.Fase de madurez:\nDisminuye el ritmo de crecimiento de las ventas.\nConsumidores: elevado conocimiento del producto.\nImportancia de la imagen de marca, servicio postventa, facilidades de crédito.\nLas empresas tratan de ser más eficientes produciendo grandes volúmenes, exceso de capacidad, guerras de precios.\nResulta importante haber logrado una buena posición en costes (dimensión adecuada más efecto experiencia).\nDesaparición de alguna empresa.\nIntensa actividad competitiva.\nDuración de las fases.\nNo todos los productos pasan por la misma evolución.\nDificultades para evaluar en que fase se encuentra el producto.\nTEMA 6. LAS MATRICES ESTRATÉGICAS.\nUtilidad: ayuda a la toma de decisiones:\nAmbito de actividad.\nIdentificación de actividades.\nLa empresa quiere ser líder.\nComposición de la cartera de actividades.\nLA MATRIZ DE LA BCG.\nTasa de crecimiento de mercado.\nEs más fácil incrementar la cuota de mercado en sectores en crecimiento que en sectores maduros.\nPara mantener la cuota en un sector en crecimiento será necesario inyectar fondos.\nDada una determinada cuota relativa de mercado conforme a un sector sea más maduro generará fondos\nCaracterización de las actividades:\nVacas lecheras: la tasa de crecimiento no requiere tantos fondos.\nEstrellas: tasa de crecimiento del mercado y cuota relativa de mercado quedan en equilibrio.\nInterrogantes: productos deficitarios que consumen más recursos de los que generan.\nDesastres o pesos muertos: requiere pocos fondos y la capacidad generada de fondos es muy baja.\n1.Estrella: representan las mejores oportunidades de inversión disponibles, esfuerzos en su mantenimiento y consolidación posición competitiva.\nObjetivo: Mantenimiento de su posición y no la rentabilidad a corto plazo.\nRecomendación: respecto a estas unidades se deben atender absolutamente todas las necesidades de inversión para asegurar su posición dominante.\n2.Interrogantes: representan grandes oportunidades para la empresa de interesante atractivo. Exigen una acción inmediata, aumentar la participación antes de que la tasa de crecimiento decrezca.\nEsta opción es costosa a corto plazo pero rentable a largo plazo.\nRecomendación: si se puede convertir en estrella apoyar y sino no apoyar.\n3.Desastre o pesos muertos: estrategia de cosecha, retirar el apoyo a la actividad, exprimir los flujos de caja (si se les retira todos los fondos, no se los apoya), cabe las posibilidad de segmentación ( no ir a todo el mercado sino solo a una parte).\nInvertir lo mínimo para mantener su posición de dominio.\nLos fondos excedentarios de estas unidades, se destinan a financiar otras actividades.\nSon unidades a las que se exige la máxima rentabilidad y con los flujos que generan financiación las actividades en mercados de crecimiento.\nLA MATRIZ DE LA GE-MCKINSEY.\nLas dimensiones pueden ser:\nFactor clave éxito.\nCapacidad de adaptación a las preferencias de los consumidores.\nAtractivo del mercado: interés de la actividad:\nTasa y perspectivas de crecimiento.\nDiferencias con la BCG:\nSon multivariables las dimensiones.\nConstitución de datos cuantitativos y cualitativos.\nPosiciones intermedias que la BCG no considera.\nEs una matriz 3x3.\n¿Evolución favorable para una actividad?\nSecuencia negativa y por tanto no deseable sería:\n¿Qué actividades o unidades debería tener una cartera equilibrada?:\nUn número suficiente de unidades estrella para asegurar que la empresa tenga una capacidad de crecimiento actual.\nActividades interrogantes para que la empresa en un futuro tenga actividades en crecimiento, asegurar la supervivencia de la empresa (desarrollo a LP).\nUn número suficiente de actividades vacas que financien a las estrellas e interrogantes.\nEl menor número posible de unidades desastre (pesos muertos).\nValidez de la matriz: se apoya en la consideración del efecto experiencia.\nEfecto experiencia: es válido, mercado de gran volumen (productos estandarizados).\nLIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG.\nConsideración única ventaja en costes (consecuencia del efecto experiencia).\nVálida para sectores de gran volumen (productos estandarizados).\nCuota relativa de mercado: posición competitiva de la empresa.\nTasa de crecimiento del mercado: atractivo del mercado.\nEn el mercado también existen posiciones medias.\nSe defienden posiciones de crecimiento y se desprecia estrategias como la diferenciación.\nDesprecia actividades con cuota de mercado baja.\n2.Definir los objetivos: analiza.\nNo existe no hacemos nada.\nTEMA 7.ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA.\nAcciones ofensivas y defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior a la media del sector.\nMercado a atender:\nNicho o enfoque.\nLograr ventaja competitiva, ventaja en costes: costes inferiores a los competidores en producto y servicio comparable en calidad.\nPosición ventajosa frente a las cinco fuerzas competitivas:\nComo actúa, competidores actuales:\nSe entabla una lucha de precios (donde se van reduciendo tanto una empresa como la otra), aunque siempre gana el que tiene el liderazgo de costes en este caso el coste A porque sigue teniendo beneficios aún reduciendo al máximo el precio de venta del producto.\nMayores costes es una barrera de entrada.\nFrente proveedores: la empresa que tiene mejor en costes se puede enfrentar de mejor manera a los proveedores.\nLas empresas que tienen reducido el coste van a trasladar este al precio de ventas.\nLiderazgo en costes: traslada el precio de venta.\nCondiciones que favorecen la estrategia de liderazgo en costes:\nCuota de mercado elevada. Efecto experiencia/ aprendizaje: cuanta más experiencia acumula menos costes.\nAcceso favorable en materias primas.\nInversión agresiva en instalaciones.\nAcceso favorable a la financiación.\nConseguir elevada productividad de los factores.\nControles rígidos en costes.\nPocos productos y a gran volumen.\nRiesgos de la estrategia de liderazgo de costes:\nLa búsqueda de la eficiencia dificulta la adaptación a los cambios tecnológicos.\nPosible obsolencia de los productos.\nCambios en los gustos de los clientes.\nLimitaciones de la curva de experiencia.\nOtros factores que afectan al coste.\nLograr que el producto/ servicio de la empresa sea percibido por el consumidor como único o diferente frente a sus competidores.\nFuentes de la diferenciación:\nTamaño, color, diseño, material, tecnología.\nRendimiento, seguridad, durabilidad.\nComplementos al producto.\nComportamiento y prestigio de la empresa.\nTradición de la empresa en el sector.\nValores y compromisos socioculturales.\nLos clientes están dispuestos a pagar más por obtener el producto o servicio.\nLealtad: los clientes fieles compran hoy y mañana entonces garantiza nuestro futuro y en la actualidad en las ventas.\nMenor sensibilidad al precio: mayores márgenes.\nSituación favorable frente a las fuerzas competitivas del sector.\nRequisitos para la aplicación de la estrategia de diferenciación:\nCliente como punto de referencia.\nInversiones en I+D, tecnología y publicidad.\nDifícil alcanzar una elevada cuota de mercado.\nRiesgos de la estrategia de diferenciación:\nDesfase entre prima de precio y diferenciación aportada.\nCentrarse en un segmento de mercado.\nQue el tamaño del segmento no sea suficiente.\nLa validez temporal.\nValoración de las estrategias competitivas:\nLiderazgo en costes y diferenciación aptas para grandes empresas con fácil acceso a los recursos implementarlas.\nEnfoque o nicho adecuada para pequeñas y medianas empresas.\n2.Estrategia/ cuota de mercado:\nLiderazgo en costes exige elevada cuota de mercado.\nDiferenciación requiere cuotas de mercado reducidas.\n3.Posicionamiento a la mitad:\nDebe evitarse definir una estrategia híbrida que tenga elementos de un liderazgo en costes y de otra diferenciación.\nCRITICAS AL MODELO DE PORTER.\n1.Liderazgo en costes:\nImportancia de la cuota de mercado.\nLiderazgo en costes = bajo precio.\nSolo una empresa lider en costes pero muchas con precios bajos.\nCon precios bajos se puede estar comprando cuota de mercado.\nUna empresa con costes bajos no tiene porque reducir sus precios.\nDebe la empresa diferenciadora aumentar los precios.\nCon respecto a que empresa deben compararse los precios de la empresa diferenciadora.\n3.Atrapado en el medio:\nNo válida para Porter.\nLas empresas buscan elementos de diferenciación y se esfuerzan por controlar y reducir costes.\nPosible combinación de estrategias genéricas.\nEl cliente busca diferenciación y precio.\nNo es posible combinación de estrategias genéricas.\nHay conflicto entre diferenciación y reducción de costes.\nHay preferencia por un solo atributo.\n4.Influencia del entorno:\nSe debe averiguar donde residen las fuentes de valor del producto o servicio para los clientes.\nEl reloj estratégico:\nEl cliente es punto de referencia para la empresa.\nSe amplían las opciones estratégicas de Porter.\nSe definen rutas: precio percibido del producto y valor percibido del producto.\nEstrategias tendentes a incrementar el valor percibido.\nEstrategias orientadas a precios bajos:\nSe reduce el precio manteniendo el valor percibido.\nOpción viable si la empresa es líder en costes.\nRiesgos: imitación, que el cliente relacione calidad con precio y penaliza el valor percibido ante dicha reducción.\nSe reduce el precio reduciendo el valor percibido.\nSe buscan clientes sensibles al precio.\nSe pueden conseguir rentabilidad si hay volumen elevado de ventas.\nSe compite en un segmento diferente al actual.\nEstrategias tendentes a incrementar el valor percibido:\nSe incrementa el valor percibido manteniendo el precio.\nImplica orientación al mercado.\nRiesgos: que no se detecte la evolución de las preferencias y rápida imitación por los competidores.\nSe incrementa el valor percibido y el precio.\nConveniente si se desea hacer efectivo un mayor valor real del producto.\nQue no exista un segmento suficiente/ atractivo.\nQue no sepa atender correctamente la nueva demanda.\nQue ya exista gran competencia.\nQue el cliente perciba el desajuste.\nSe reduce el precio y se incrementa el valor percibido.\nSe requiere capacidad para adaptarse a los clientes y tener una estructura de costes reducida.\nLa empresa puede incrementar las ventas.\nSe puede emplear para superar barreras de entrada.\nEstrategias destinadas al fracaso:\nSe eleva el precio manteniendo el valor percibido.\nVíable solo en monopolio.\nAparición de un elevado número de empresas, ya que todavía no existen barreras de entrada.\nInestabilidad de los clientes.\nCostes iniciales altos debidos al pequeño tamaño de las empresas.\nHorizonte a corto plazo a las decisiones a tomar.\nEl acceso a recursos tales como materias primas, sistemas de distribución es difícil. Opciones estratégicas:\nEstrategia de alianza y cooperación dada su flexibilidad y la posibilidad de lograr efectos sinérgicos positivos.\nReducción de las tasas de crecimiento del sector.\nLos clientes son cada vez más experimentados.\nExceso de capacidad productiva o sobrecapacidad.\nEndurecimiento de la competencia y mayor exigencia de los clientes hace que las empresas pongan el énfasis en los costes y en el servicio, estandarización de los productos.\nSe eleva el precio y se reduce el valor percibido.\nViable sólo en monopolio.\nSe mantiene el precio y se reduce el valor percibido.\nCONDICIONES PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO DEL RELOJ ESTRATÉGICO.\nEl cliente es el punto de referencia.\nSe deben identificar correctamente.\nDimensiones del valor percibido.\nSólo existe una ventaja competitiva si el cliente la percibe como tal.\nConocer las bases competitivas de los competidores.\nNecesidad de congruencia entre estrategia y la organización de la empresa.\nTEMA 8.TIPOS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.\nESTRATEGIAS SEGÚN SECTORES.\nMatizaciones: no son independientes unas de otras.\nESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA.\nCuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión, crisis económica.\nAdministración y organización de empresasDirecciónEntorno empresaPlanificaciónAnálisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)Formulación: fasesCompetenciaModelosMatricesEstrategias competitivasTipos


ventilador separador de molinomolino ventilador separador teriyakisan Molino de martillos con ventilador y ciclón YouTube. 14 Ago 2015 Calenatamiento: gas o eléctrico; Con separador de chaff y ve\nInicio / Producto / separador centrifugo en procesos industriales\nCompresores de tornillo Serie CSDCSDXKaeser\nInversión estación de aire comprimido Costes de mantenimiento Costes de energía Posible potencial de ahorro de energía Posible ahorro en los costes gracias a la recuperación del calor Ahorro en costes de energía gracias a la\nTabla 1. Consumos de diferentes dispositivos neumáticos EQUIPOS DE PLANTA INSTRUMENTACIÓN Algunas empresas fuera de usar el aire comprimido en dispositivos robustos también lo usan para\nIntroducción General al GranalladoCyM Materiales\nCYM2 CYM MATERIALES SA // [email protected] .ar Hasta la década del 30 el granallado se realizaba solamente con picos de aire comprimido. Aún ahora es el único método que se puede utilizar para\nEncuentra aquí información de Refrigerantes para tu\nRefrigerante Es cualquier cuerpo o sustancia que actúa como agente de enfriamiento absorbiendo calor de otro cuerpo o sustancia. Con respecto al ciclo compresión vapor, el refrigerante es el fluido de trabajo del ciclo el cuál\nTrabajos de certificación de los trabajos de restauración con motivo del derrame de hidrocarburo en Oleoducto de 12 Ø Poza Rica II C.A.B. Poza Rica Km 3+900, área válvula de seccionamiento Coquitos; Oleoducto de 12 Ø\nContratacionesPEMEX Exploración y Producción PEP\nCuando el motor de combustión funciona, solo una parte de la energía calorífica del combustible se convierte en trabajo mecánico a la salida del cigüeñal, el resto se pierde en calor. Una parte del calor perdido sale en los gases de\nPre:resumen beneficios de la planta naranjaNext:filtro prensa membrana colombia\nharga iman separador panjang 600


[Imágenes] Los 10 lugares que debes visitar sí o sí en Antofagasta alguna vez | El Nortero.cl, Noticias de Antofagasta y Calama\n[Imágenes] Los 10 lugares que debes visitar sí o sí en Antofagasta alguna vez\nDiversos son los lugares que debes anotar en tu listado de sitios por visitar en la Perla del norte, acá te mostramos cuales.\nPor Nicolás Astudil...\n13 de Noviembre, 2016 00:11\nUna nutrida parrilla de actividades, lugares por visitar, espectáculos y diversión es lo que ofrece la ciudad de Antofagasa a sus visitantes y habitantes naturalmente. Pero dentro de este menú destacamos esos lugares para liberar la mente, para sentir el viento en la cara y hacerse de una gran paz mental.\nAcá te contamos dónde acudir:\nFuera de ser el monumento natural y la atracción turística más destacada y concurrida de la región, La Portada ofrece mucho más que una piedra privilegiada por la deformación natural. Sus paisajes a punta de una suerte de precipicios continua y colores que contrastan a la perfección en todo el sitio, hacen del lugar una atracción única y memorable, donde sin duda sentirás la esencia Antofagastina a tope, percibiendo el viento en la cara, y la brisa marina en tu piel.\nEs más conocida por ser el camino hacia otro gran balneario como lo es Juan López, pero el hecho de ser el puente hacia a este no le quita el mérito que le corresponde. Estas aguas tienen el honor de ser beneficiadas por un ambiente único, donde podrás disfrutar acampar, ver las estrellas de noche y presenciar la inmensidad del océano a tu alrededor.\n“Muelle Histórico de Antofagasta”\nSin duda, tras su remodelación, el “Muelle de Antofagasta” se convirtió en uno de los panoramas más cotizados dentro de la población antofagastina, ofreciendo una exclusiva mirada a las aguas de la perla, donde destacan sus embarcaciones, la fauna marina y las dependencias de la caleta antofagastina, un lugar cercano, próximo y al alcance de todos y todas.\nEste atractivo turístico está ubicado a 75 km al sur de Antofagasta, a un costado de la ruta panamericana. Tal como lo describe su nombre, y aparte de ser una “mano”, esta escultura te hará sentir la esencia del desierto antofagastino, dentro de la aridez del lugar, el silencio, y una pampa que pareciera ser infinita.\nReserva Nacional “Quebrada de la Chimba”\nUna combinación única. Un contraste inmejorable. Son algunas de las características que ofrece este sitio ubicado a la salida norte de la segunda región. Un lugar perfecto para presenciar la vista del sol, o su aparición, para presenciar una vista sensacional de la ciudad y sus mares. Un panorama excelente para concretarse junto a la compañía de amigos o la familia, en esta especie de cerros floridos que me atrevería a llamar como un “fenómeno” digno de conocer.\nEsta bahía destaca por ser una de las pocas habilitadas para el baño en la región antofagastina. Fácilmente un lugar donde además de recibir las aguas de la perla podrás encontrar la tranquilidad, la serenidad y la diversión por si solas. Un excelente atractivo para disfrutar en compañía, además. Presenciando la puesta del sol, el movimiento del mar y mucho más a tan solo pocos kilómetros de la salida sur de Antofagasta.\nBalneario “Juan López”\nUno de los atractivos más concurridos de la ciudad. Un balneario con instalaciones aptas para recibirte, acogerte, proveerte de lo necesario, y brindarte mucha diversión. Este lugar siempre formará parte de la cotidianeidad veraniega antofagastina, ofreciendo aguas cálidas para el baño, puestas de sol, la observación perfecta del Océano Pacífico a través de sus cerros, y un ambiente perfecto para la compañía.\n“Ruinas de Huanchaca”\nEste vestigio corresponde a un monumento nacional de Chile, y se ubica en las dependencias de Avenida Angamos 01606. Fuera de su atributo como tal, este sitio ofrece la observación, exploración, y presencia de la historia pasada en vida, además de brindar tranquilidad y un instinto de aprendizaje e interés por el lugar. Por lo demás, podrás ingresar al museo del monumento, que presenta la historia detallada de este y mucho más.\n“El paseo del Mar”\nEste lugar demuestra que la sencillez también puede ser disfrutada a la par de las otras atracciones presentadas en este listado. Si te gusta caminar, por el afán de hacerlo, si te gusta observar, y deleitarte con el mar de la perla, este es el lugar adecuado para ti. No podrás encontrar las instalaciones más espectaculares ni los servicios más destacados de la ciudad, pero podrás encontrar un lugar para relajarte, sentarte a la par del mar y cautivarte con el descomunal mar antofagastino.\nUn balneario impecable, delicado, y a la par de las grandes playas del país. Hornitos ofrece arenas finas a lo largo de kilómetros y kilómetros de playa. Un lugar para disfrutar en compañía, acampar, bañarse en tibias aguas y admirar la naturaleza árida del sector. Ubicada a 90 kilómetros al norte de la ciudad, esta playa debe ser un panorama tachado en la lista de sitios por visitar en la ciudad.\nAntofagasta, Hornitos, Juan López, la portada, La Rinconada, Lugares, Mano del Desierto, Muelle Histórico, Paseo del Mar, playa amarilla, quebrada la chimba, Ruinas de Huanchaca\nAntofagasta veraniega: ruta turística de la ciudad para la época estival\nConozca las mejores playas de la región de Antofagasta\n¡Imperdibles! Lugares turísticos de Antofagasta que no te puedes perder\nPuerto Montt te invita a vivir tus vacaciones en el sur de Chile


Para el Gobierno no hay plan B: ratificó que Macri “será candidato a Presidente de Cambiemos” – Somos Cordobeses\nEl Gobierno ratificó a Macri como candidato de Cambiemos\nEl día después de las elecciones en\n, que arrojaron un contundente triunfo del gobernador peronista Sergio Uñac, el Gobierno adjudicó esta y otras victorias opositoras a “realidades locales”. Además, en la voz del ministro del Interior\nratificó que el presidente\n“será el candidato de Cambiemos” y buscará su reelección en agosto y octubre.\n“En este esquema de elecciones desdobladas, es probable que los oficialismos tengan posibilidad mayor de ganar, se están dando discusiones a nivel local y está bien que así sea porque desdoblar una elección cuesta plata a los contribuyentes”, afirmó Frigerio ante una pregunta de\nLA NACION, y en la conferencia de prensa que siguió a la reunión de gabinete encabezada por el presidente Macri en Casa Rosada. El ministro, que compartió la conferencia con su par de transporte, Guillermo Dietrich, evitó hacer “pronósticos” sobre las elecciones del próximo domingo en Río Negro y Chubut, en los que también podrían ganar los oficialismos, ambos opositores a Cambiemos.\nFrigerio también contestó a los rumores que hablaban de evaluar un plan alternativo, con María Eugenia Vidal como candidata a presidenta. “El candidato a Presidente de Cambiemos es Mauricio Macri, que irá por su reelección”, contestó el titular de la cartera política, que también aseguró que “seguirá al lado del Presidente y dentro de Cambiemos” una vez culminado el actual período de gestión. Macri y Vidal se mostraron juntos dos veces en los últimos tres días: en la noche del viernes, el Presidente visitó a Vidal y sus ministros en el “retiro” de Chapadmalal, y hoy compartieron el reestablecimiento del servicio de ómnibus en la localidad bonaerense de Junín.\nEn relación a las proyecciones “optimistas” que hablan de una recuperación económica para los próximos meses, Frigerio fue cauto. “Las comparaciones de las variables (actuales) se dan contra meses muy buenos del año pasado, en abril se cerraron los mercados, y tuvimos la peor sequía de los últimos 50 años. Es probable que empecemos a tener números mejores que los que se ven hasta ahora, y recuperación en algunos sectores, el más importante es el sector agroindustrial, que va a tener cosecha récord”, expresó el ministro del Interior. Dietrich aseguró que “no habrá aumentos de tarifas” de servicios de transporte a pesar de los aumentos de combustibles.\nPrevious El dólar perfora los $ 44 y baja 50 centavos en el Banco Nación\nNext San Juan: Uñac ganó las Paso y dijo que construirá un “nuevo espacio nacional”


¿Cumple tu comunidad de vecinos con la LOPD? -\n¿Cumple tu comunidad de vecinos con la LOPD?\n¿Sabías que las comunidades de vecinos tienen que cumplir la LOPD? La Ley de protección de datos personales, más conocida como LOPD, se encarga de proteger la intimidad y privacidad de las personas.\nAsí por ejemplo, si en tu comunidad queréis instalar un sistema de videovigilancia en zonas comunes, estáis obligadas a cumplir la LOPD, ya que estaréis grabando imágenes de las personas que transiten por esos espacios.\nPara cumplir con la LOPD, la comunidad de propietarios tiene que comunicar a la Agencia Estatal de Protección de Datos (AEPD) la creación del fichero donde se registran las grabaciones.\nSi no quieres encargarte de hacer la gestión, en Online Gestoría lo hacemos por ti, con el trámite 'Comunidades de propietarios: LOPD', que puedes contratar online para tu comunidad. De esta manera, ningún vecino tiene que hacer el papeleo.\nEl trámite 'Comunidades de propietarios: LOPD' es muy sencillo, solo tienes que enviarnos:\nLos datos de la comunidad de propietarios\nCuando el gestor de Online Gestoría haya realizado el trámite te enviaremos por correo electrónico:\nEl justificante del registro del fichero en la AEPD.\nLos avisos legales y compromisos de confidencialidad redactados.\nLos registros de acceso, rectificación, conciliación y oposición (ARCO).\nSi tu comunidad de vecinos no cumple con la LOPD al instalar una cámara de videovigilancia estarás cometiendo una infracción, que la ley castiga con sanciones de 900 euros como mínimo (en el caso de infracciones leves). Ahorráte la multa y contrata ya el trámite 'Comunidades de propietarios: LOPD'.\n23/04/2015 Registro de la Propiedad 3256\nEtiqueta: , LOPD, comunidad propietarios