Manual plan de clases para el futbo... by EMILIO CASTAÑEDA ... 16421 views\n, Asistente del Area de Informacion Agraria at Agencia Agraria Ferreñafe\n1. CAPÍTULO 2PLAN DE NEGOCIO\n2. EntrevistaFernando Villarán De La PuenteSASE, Servicios para el DesarrolloActualmente: Presidente de SASE, Consultor internacional, Director de la Cor-poración Financiera de Desarrollo (COFIDE), miembro del Consejo Nacionalde Educación (CNE), miembro del Consejo Directivo del Consorcio Econó-mico para la Investigación Económica y Social (CIES), Profesor de la Universi-dad Nacional de Ingeniería y de la Universidad del Pacífico. Ha sido: Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo, Presidente de laComisión Organizadora del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico delPerú (CEPLAN), funcionario del Banco Interamericano de Desarrollo (BID),creador de PROMPYME —la agencia estatal de promoción para las micro ypequeñas empresas, organizador y primer presidente de COPEME— el Con-sorcio de instituciones privadas de apoyo a las PYMEs, Jefe de la División dePlaneamiento del Banco Industrial del Perú (BIP), consultor para los principa-les organismos internacionales, profesor en las 4 universidades líderes del Perú. Autor de libros y publicaciones, entre las principales: Riqueza Popular: pa-sión y gloria de la pequeña empresa, Empleo y Pequeña Empresa en el Perú,Promoción Estatal a las PYMEs, Innovaciones Tecnológicas en la PequeñaIndustria, Centros de Servicios de Desarrollo Empresarial para las MYPEs.Desde el punto de vista del dueño de una MYPE, ¿cómo identifico una oportuni-dad de negocios? ¿Qué cosas debo tener en cuenta para iniciar un negocio?Hay que tener en cuenta que el principal recurso que se tiene es el recurso humano, que esel principal capital, y desde ese punto de vista, lo más útil, sobretodo para los que van ainiciar una empresa, es la experiencia laboral como principal fuente de ideas y de oportu-nidades. Uno no descubre oportunidades de inversión ni oportunidades para constituiruna empresa, en una universidad o en un laboratorio, tiene que ser en el mundo económi-co de los negocios. Entonces, los empresarios más exitosos en este sector son los que hantenido experiencias relevantes previas en otras empresas, sobre todo si es una empresamediana, donde uno tiene la visión de conjunto. Ese bagaje de conocimiento es absoluta-mente indispensable, es más importante que el conocimiento teórico. La educación siem-pre es buena y complementaria; es una condición necesaria, pero no suficiente. La expe-riencia es hasta cierto punto suficiente. He investigado varios casos de innovaciones tec-nológicas en la pequeña empresa, y la mayoría de los innovadores eran empresarios quehabían trabajado como obreros y ahí habían adquirido el conocimiento y la práctica nece-sarios, y después dieron el salto. La segunda característica es lo que se llama relaciones: de negocios y sociales, quenuevamente se adquieren en la experiencia. Es con el trabajo que uno va adquiriendo62\n3. Entrevista a Fernando Villarán De La Puenterelaciones laborales, con tu jefe, trabajadores y vas llegando a adquirir este elemento clavepara crear una empresa, que no es el capital humano personal, sino el social. Tener con-fianza y tener el capital que otros confían en ti para darte crédito y materia prima, arries-garse a salirse de un trabajo y trabajar para ti, y arriesgarse a invertir plata junto contigocomo un socio. Ese tipo de relaciones se aprende también en la experiencia. Entonces losdos elementos, que son los conocimientos relevantes a través de la experiencia y las rela-ciones, son fundamentales. En tercer lugar viene la formación, el nivel educativo que tienes. Si eres universitario oun master, siempre ayuda y va a colaborar de manera muy fuerte. Luego vienen otrascausas o condiciones, por ejemplo, el crédito. El 90% empieza con capital propio, de pa-rientes, amigos, no es sujeto de crédito todavía y, por lo tanto, está en la obligación deempezar relativamente pequeño. Las primeras fases de la empresa son crecer mediantereinversión, por eso todos te hablan de mucho sacrificio, trabajar 12 o 14 horas, no gastarnada del negocio, no irse de viaje, sino que todo lo que te entra lo inviertes en el negocio.Hasta que ya comienzas a entrar a una nueva plataforma, a una nueva meseta, digamos,donde ahí ya se puede hablar de una mediana empresa, donde ahí ya te puedes dar el lujode sacar algo de las utilidades para gastarlas en lo que quieras, pero eso es normalmenteentre los 5 y 10 años. 63\n4. EntrevistaPercy Vigil VidalGerente General de MegaplazaIngeniero Industrial de la Universidad de Lima, Magíster en Administración deEmpresas de Esan, Egresado del PAD de la Universidad de Piura. Se ha desem-peñado como Director de Marketing en Molitalia, Gerente General de HenkelPeruana. Igualmente se ha desempeñado como Gerente General y Asesor deempresas ligadas al rubro de la distribución de productos de consumo masivo.Ha sido profesor en la Universidad de Lima, Facultad de Comunicaciones yUniversidad Católica, Facultad de Ciencias e Ingeniería. Actualmente, se desem-peña como Gerente General del Centro Comercial Mega Plaza, profesor afiliadode ESAN en el área de Marketing, Presidente de la Sociedad Peruana de Marke-ting, institución que agrupa profesionales cuya trayectoria profesional se desa-rrolla en la disciplina del marketing.¿Cómo puede hacer un pequeño empresario para vender bien su producto o servi-cio? ¿Es necesario hacer publicidad?El primer paso es definir el mercado, las necesidades del consumidor y a partir de ahídesarrollar una oferta que sea la adecuada para su satisfacción. Pensar en publicidad o mejor dicho en comunicación, que es un término más amplio,dependerá del tipo de producto o servicio que se va a ofrecer. Las marcas comunican, loslogotipos comunican, así como los empaques en el caso de los productos, una bolsa o unacaja en el caso de una tienda, los colores de un local, un letrero, la papelería de una empresao las tarjetas de su personal. En el caso de los servicios se comunica desde el local, ladecoración del mismo, la ambientación, los uniformes del personal, todas son buenasoportunidades para tratar de decirle algo al consumidor. La publicidad utilizando medios masivos es una buena opción normalmente cuandose cuenta con mayores presupuestos, pero existen opciones como medios más enfocadosal mercado de interés, radios de zonas determinadas, volantes, cuponeras en las que parti-cipan diversas marcas, auspiciar actividades en las que participa nuestro consumidor, entreotras. Hay que tener presente que esto debe formar parte de un programa integral. Lasactividades aisladas no son útiles ya que generan gasto y no surten efecto. El punto departida debe ser el objetivo de la comunicación y a partir de ahí la estructuración de un64\n5. Entrevista a Percy Vigil Vidalpresupuesto. Luego de cada campaña medir los resultados para conocer la efectividad delo realizado que sirve de base para campañas posteriores. Todos tratamos de comunicar algo y existen mecanismos para que con un presupues-to que sea adecuado al tamaño y tipo de negocio y a los objetivos de la empresa, podamosllegar al consumidor. Es recomendable apoyarse en los expertos para cada actividad, comopor ejemplo en el caso de papelería, tarjetas y otros, buscar a los expertos en diseño gráfi-co; para el caso de piezas radiales o televisivas, buscar a los profesionales en el tema. No sedebe improvisar en ninguna etapa. Igualmente y dependiendo de los volúmenes a invertir,si se piensa en comprar medios, sea televisión, radio o diarios, es importante apoyarse enquienes saben tratar el tema, tanto a nivel de compra como de desarrollo de planes. Considerar como opción muy efectiva las relaciones públicas y la búsqueda de ser ygenerar noticia. Hay muchas formas de lograrlo siempre que se busque soporte en especia-listas. La base de esta comunicación es la alta credibilidad. Creo que la comunicación debe ser muy objetiva y diferenciada. La gente está expues-ta a tantos medios y a tantos mensajes que lo importante es que lo que se comunique seaalgo muy preciso y sencillo que permita que la persona asocie esa comunicación objetiva,ese mensaje, a una marca determinada, a un tipo de productos, a una ubicación, a una clasede servicio y que esto finalmente se refleje en ventas para la empresa. Los pequeños y medianos empresarios que busquen acelerar el proceso de conoci-miento de marca o de consolidación de sus productos, marcas o empresa, y que pretendantener ventajas sobre la competencia, partiendo del hecho que tienen productos competiti-vos, deben buscar en las distintas herramientas de comunicación el apoyo para ganar elinterés y la preferencia del consumidor. No olvidar que el que llegue primero a la mente delconsumidor siempre estará en ventaja. 65\n6. CAPÍTULO 2 PLAN DE NEGOCIOM uchas veces tenemos una idea de negocio en la mente, pero no nos animamos a hacerla realidad porque consideramos que es muy complicado: no sabemoscómo hacerlo o tenemos temor de que no resulte. Con el fin de dar respuesta a aquellasinquietudes que surgen cuando queremos poner en práctica una idea de negocio, desarro-llaremos paso a paso un plan de negocio que nos mostrará los aspectos que debemos teneren cuenta para llevar a cabo nuestra idea de negocio. Por lo general, la idea de negocio parte de la identificación de una necesidad en elmercado y del producto o servicio que podría atenderla. Sin embargo, una idea de negociono será necesariamente una oportunidad de negocio. Para que la idea se transforme enoportunidad será necesario analizar:• La demanda efectiva: ¿Cuántas personas están dispuestas a pagar por ese producto o servicio? ¿Con qué frecuencia?• La oferta efectiva: ¿Contamos con la tecnología para obtener ese producto o servicio?• El mercado efectivo: ¿Las personas están dispuestas a pagar por el producto o servicio un precio que cubra nuestros costos de producción? Así, pues, la oportunidad de negocio dependerá de la identificación de un mercadoefectivo. Solo después de ese paso básico estaremos en condiciones de determinar si con-viene destinar los recursos necesarios para aprovechar esa oportunidad. Parte del esfuerzo que hace el empresario para mejorar sus posibilidades de éxito enun negocio consiste en:• Recopilar toda la información disponible sobre el negocio que está evaluando.• Analizar y definir la estrategia para la administración del negocio.• Evaluar si el negocio tiene o no el potencial de generación del valor esperado.\n7. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE Plan de Negocio El proceso de recopilación de información, análisis y evaluación debe dar como re- sultado un documento que llamamos Plan de Negocio, y que busca dar respuestas a cinco preguntas claves:1 1. ¿En qué consiste exactamente el negocio? 2. ¿Quién o quiénes lo dirigirán? 3. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito del negocio? 4. ¿Cuáles son las estrategias que se utilizarán para lograr un resultado exitoso? 5. ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y cómo se obtendrán?Plan de Negocio: Mitos y verdadesMuchas personas piensan que un Plan de Negocio está asociado a grandes proyectos deinversión, cuando en realidad se trata de una herramienta clave para las pequeñas empre-sas, dados los escasos recursos con los que éstas cuentan. Como una brújula, el Plan de Negocio es una herramienta que nos brinda las pautaspara saber dónde estamos, hacia dónde queremos ir y cuánto nos falta por recorrer. Nosorienta respecto de cómo hacer uso de nuestros recursos económicos y financieros. Y nosayuda a evaluar diversas alternativas en la toma de decisiones de inversión. Desarrollar el Plan de Negocio nos ayudará a minimizar los riesgos mediante el mane-jo de la información. La información es el insumo más importante para la toma de decisio-nes económicas y de inversión. Mientras más conozcamos el negocio, mayores serán nues-tras probabilidades de éxito. Además, el Plan de Negocio nos permitirá conocer y demostrar la viabilidad económi-ca y financiera de un proyecto, es decir, la posibilidad de obtener una rentabilidad positivao un beneficio. Es la forma más efectiva de mostrar nuestro proyecto a un posible socioinversionista o para pedir que alguien nos preste dinero. Una de la inquietudes formuladas por los pequeños empresarios es que al evaluar unasolicitud de crédito los funcionarios de los bancos solo miran la «historia» y las garantías dela firma, y no tienen en cuenta sus «planes futuros». Estos funcionarios suelen argumentarque la mayoría de empresarios se acercan al banco a solicitar un crédito solo con una «idea»y no con un plan que permita saber cuáles son los principales ingresos y egresos proyecta-1 Notas de clase de la profesora Cecilia Esteves - Esan.68\n8. PLAN DE NEGOCIOdos, en qué se sustenta la información económico-financiera presentada y qué grado deseguridad de éxito tiene el negocio. Así, pues, la presentación de un Plan de Negocio daríaelementos de juicio y seguridad a ambas partes. Este instrumento le suministra a una entidad financiera los datos que necesita parapoder estimar el riesgo que el empresario le propone cuando solicita financiación. Es lamejor manera que ésta tiene de conocer el negocio que desarrolla la empresa y las basessobre las cuales evalúa sus proyecciones futuras.2.1. ¿Qué es un Plan de Negocio?Un Plan de Negocio es un resumen detallado de una empresa: los productos y serviciosque ofrece, las operaciones comerciales que desarrolla, los planes futuros y el financia-miento con que cuenta y está requiriendo. Es útil para ayudar a conocer el negocio endetalle: sus antecedentes, los factores de éxito o fracaso, las estrategias y metas. Su elaboración es importante porque permite:• Conocer en detalle el negocio, analizando el producto o servicio por ofrecer.• Determinar los objetivos del negocio, así como los posibles problemas y alternativas de solución.• Identificar las necesidades financieras del negocio.• Sirve como punto de partida para comparar el funcionamiento de la empresa con el de otras.• Maximizar el uso de los recursos de la empresa. Este Plan de Negocio puede adoptar diversas formas y tamaños. Sin embargo, la ma-yoría incluye los siguientes capítulos:1. Resumen ejecutivo: Resumen y conclusiones.2. Descripción y visión del negocio: Información que permita entender el negocio, y la descrip- ción de los productos y los servicios que ofrece.3. Análisis de mercado: Descripción del sector en el que el negocio compite o competirá.4. Planeamiento estratégico: Una estrategia de planeamiento que nos permita saber dónde estamos y hacia dónde vamos, así como cuáles son nuestras fortalezas y debilidades.5. Estrategia de comercialización y ventas: Estrategia que vamos a seguir para distribuir y ven- der nuestros productos.6. Análisis del proceso productivo: Cómo nos vamos a organizar para producir; qué insumos, maquinarias, etc., vamos a necesitar.7. Análisis económico-financiero: Cuántos ingresos y egresos vamos a tener y cómo vamos a obtener el dinero. 69\n9. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE2.1.1. Resumen ejecutivo: Resumen y conclusionesEsta parte del Plan de Negocio solo puede ser preparada una vez que se ha terminado deelaborar el Plan. Es la sección que resume y expresa las ideas centrales. Debe ser clara,convincente y concisa. En ella se debe resumir todo el Plan de Negocio, explicando su concepto central y suoportunidad en el mercado. En resumen, debe responder a la siguiente pregunta: ¿por quécreemos que el negocio tendrá éxito? El Resumen ejecutivo no debe ser mayor de dos páginas. Tiene como propósito atraerla atención del lector mediante una síntesis descriptiva que destaca lo que se consideraimportante para conseguir el objetivo. Debe contener:a) La descripción del proyecto.b) La estructura organizativa.c) Los principales objetivos y la visión a futuro.d) Las oportunidades de mercadeo.e) Las principales ventajas competitivas.f) Las principales proyecciones económicas y financieras.2.1.2. Descripción y visión del negocio2.1.2.1. Descripción del producto y del negocioEl primer paso para llevar a cabo una idea de negocio es la definición del producto oservicio que se va a ofrecer. Debemos tratar entonces de ser lo más explícitos posible, yseñalar si vamos a extraer, transformar, comprar, fabricar, comercializar un producto uofrecer un servicio. Ejemplo: La empresa Artículos de Cuero E.I.R.L. tendrá como objeto social o fin la producción, comercialización y venta de billeteras de cuero para damas. Si la empresa ya está constituida será necesario, también, hablar un poco de su historia:desde cuándo existe y los hechos más importantes ocurridos desde que se formó. Si, encambio, se trata de una empresa nueva, se pueden señalar algunas de las razones por lascuales desea incursionar en este negocio. Es bueno, asimismo, definir en esta parte el nombre del negocio. Este paso es impor-tante, pues un buen nombre puede tener un impacto muy grande en la mente de susconsumidores y logrará que lo recuerden para siempre. A este respecto, se deben tomar encuenta los siguientes conceptos:70\n10. PLAN DE NEGOCIO• Razón social: Es el nombre con el que se inscribió el negocio en los Registros Públi- cos. Por ejemplo: Artículos de Cuero E.I.R.L.• Razón comercial: Es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto (marca). Por ejemplo: ARCUE.2.1.2.2. Visión y misión del negocioLa visión responde a lo que esperamos sea el negocio en varios años, a cómo lo imagina-mos en el futuro. Ejemplo: Artículos de Cuero E.I.R.L. busca ser reconocida a nivel nacional como una empresa que elabora productos de calidad que satisfacen a sus clientes y, a la vez, genera empleos dignos que garantizan el bienestar de sus empleados. La misión consiste en identificar a quién atendemos y qué servicio o producto ofrece-mos. Responder a las siguientes preguntas nos puede ayudar a definir la misión de la em-presa: ¿A quiénes estoy ofreciendo los productos o servicios que vendo? ¿Qué necesidadde mis clientes o consumidores pretendo satisfacer? Ejemplo: La empresa Artículos de Cuero E.I.R.L. está orientada a la elaboración de productos trabajados en cuero de elevada calidad, destinados a cubrir las necesidades de las damas de ingresos medios.2.1.3. Análisis de mercado2.1.3.1. Análisis del sectorPara vender un producto o servicio es importante conocer las características del mercadoo sector al que queremos servir. Por ejemplo: cuánto se vende o se consume de ese pro-ducto, cuánto han crecido sus ventas en los últimos cinco años, a qué precios se vende. Serequiere, además, analizar la competencia, los proveedores, los clientes o personas que lodemandan. También, evaluar si existe personal capacitado para producirlo, cuánto cobra,etc. Es necesario, por último, analizar la forma en que se producen y comercializan losbienes y servicios, pues esta información nos permitirá tomar mejores decisiones y esta-blecer estrategias adecuadas para ingresar en este mercado. Para conocer el mercado podemos desarrollar encuestas o preguntarles a nuestrosconocidos, observar el comportamiento de los clientes o consumidores, revisar documen-tos o estadísticas del sector, o consultar la opinión de expertos y mejor aun si son empre-sarios del sector. 71\n11. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE Ejemplo: Si deseamos vender productos de cuero (billeteras, carteras, etc.), necesita- mos saber cuántas empresas venden productos similares a los nuestros, cómo les va, cuánto han vendido, quiénes son sus clientes, a cuánto venden sus productos, si exis- ten proveedores de cueros de calidad en el mercado y cuántos hay, a cuánto venden su cuero, a quiénes les venden, si existen personas calificadas en la elaboración de billete- ras, a cuántos conocemos, qué productos sustitutos hay en el mercado (billeteras de tela, carteras de cuerina, sencilleras de nylon, etc.).2.1.3.2. Estimación del mercado potencialA partir del análisis del sector podemos llegar a conocer la cantidad aproximada de pro-ductos que son consumidos en un tiempo determinado. Pero como no vamos a podercubrir todo el mercado, debemos determinar quiénes pueden ser nuestros clientes (clien-tes potenciales) y la cantidad de productos que les podremos ofrecer y vender. Dar respuesta a las siguientes preguntas nos puede ayudar a establecerlo:• ¿Quiénes estarían dispuestos a comprar nuestro producto?• ¿Cuánto estarían dispuestos a comprar?• ¿Qué precio estarían dispuestos a pagar?• ¿En qué se fijará más el cliente: en el precio o en la calidad?• ¿Cuáles son sus gustos sobre determinado producto o servicio? Para el caso de la empresa Artículos de Cuero E.I.R.L., si queremos vender billeteraspara damas de niveles socioeconómicos C y D, nuestro mercado potencial puede estarconstituido por las mujeres que viven en los distritos de Comas, La Victoria, Los Olivos,Rímac y Villa El Salvador. Para que nuestra idea de negocio resulte un éxito, debemos conocer con el mayordetalle posible las características, los deseos, las necesidades y el comportamiento denuestros clientes potenciales o futuros, para poder ofrecerles lo que realmente quieren ynecesitan. Como no podemos estudiar todo el mercado, debemos empezar a segmentarlo paraver a quiénes específicamente nos vamos a dirigir. Esta selección se puede hacer de acuer-do con algunos criterios básicos, como:1. Edad.2. Sexo.3. Zona donde vive o trabaja.4. Poder adquisitivo o nivel de ingreso (alto, medio, bajo).5. Estilos de vida (qué suele hacer, dónde suele acudir, etc.).72\n12. PLAN DE NEGOCIO6. Educación.7. Usos (frecuente, no muy frecuente).8. Clima. A partir de la estimación del tamaño del mercado vamos a identificar a nuestro públi-co objetivo ajustando un poco más el público al cual le podemos vender nuestro productoy en qué cantidades. Ejemplo: Nuestro mercado potencial específico puede estar constituido por mujeres de niveles socioeconómicos C y D de los distritos de Comas, La Victoria, Los Olivos, Rímac y Villa El Salvador, y que tengan entre 18 y 35 años de edad. Cuadro 2.1: Mercado potencial de Artículos de Cuero E.I.R.L. Concepto Número Mujeres que viven en los distritos de Comas, La Victoria, Los Olivos, Rímac 775 777 y Villa El Salvador. Mujeres que viven en los distritos arriba mencionados y que pertenecen a 577 400 los niveles socioeconómicos C y D. Mujeres que viven en los distritos arriba mencionados, que pertenecen a los 300 317 niveles socioeconómicos C y D y que tienen entre 18 y 35 años de edad.Nota: Se calcula con base en los datos estadísticos poblacionales del INEI, Cuánto y «Perfiles Zonales de Lima Metropo-litana», Apoyo. Para calcular el mercado potencial podemos multiplicar el número de personas que esta-rían dispuestas a comprar nuestro producto por el número de unidades que comprarían encierto periodo. En el caso de nuestro ejemplo, pensemos que cada mujer que vive en losdistritos de Comas, La Victoria, Los Olivos, Rímac y Villa El Salvador, que pertenecen a losniveles socioeconómicos C y D y que tienen entre 18 y 35 años de edad, está dispuesta acomprar una billetera. Así, nuestro mercado potencial podría comprar 300 317 billeteras(300 317 x 1). La estimación del mercado potencial requiere, pues, mucho realismo. Si somos dema-siado optimistas podemos producir en exceso, y esto puede llevar el negocio a la quiebra;y si somos demasiado pesimistas quizá no llevemos a cabo el negocio y desperdiciemosuna buena oportunidad. 73\n13. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE2.1.3.3. Análisis de la competenciaLa competencia está constituida por las empresas que ofrecen los mismos productos oservicios que la nuestra, o productos o servicios sustitutos (es decir, aquellos que represen-tan una alternativa a nuestro producto o servicio). Por ejemplo, billeteras de tela, billeterasen cuerina, sencilleras, carteras, etc. Responder a las siguientes preguntas nos puede ayudar a conocer mejor a la compe-tencia:• ¿Cuántas empresas ofrecen el mismo bien o servicio que nosotros pretendemos ofrecer?• ¿Cuáles son esas empresas?• ¿En qué estado están? ¿Son estables? ¿Están en crecimiento? ¿Por qué?• ¿A qué tipo de clientes atienden?• ¿Cómo y por qué los clientes compran los productos de la competencia?• ¿Cuánto le compran los clientes a la competencia?• ¿A qué precio vende la competencia? ¿Realiza promociones?• ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia?• ¿Qué tal es el servicio postventa de la competencia?2.1.4. Análisis de la ventaja competitiva de la empresa y sus Forta-lezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis FODA):Cómo hacer un planeamiento estratégico2.1.4.1. Análisis de la ventaja competitivaSe dice que una empresa presenta una ventaja competitiva cuando cuenta con una caracte-rística que difícilmente puede ser igualada por la competencia porque es única, costosa odifícil de imitar. Estas ventajas consisten por lo general en ofrecer servicios «diferentes» de los de lacompetencia (calidad superior, tecnología especializada, patentes, etc.), o en tener meno-res costos de producción que aquella. Cuando uno es «diferente» tiene ventajas sobre la competencia: nos reconocen so-bre los demás, nos destacamos por sobre ellos. Por ello nuestro producto será preferidoy más comprado que los de ellos. Tener costos de producción más bajos que los de lacompetencia nos permite jugar con el precio y quizá ubicarlo por debajo del que cobrannuestros competidores y, así, atraer a más clientes y obtener mayores ganancias porvolumen vendido. Responder a las siguientes preguntas nos puede ayudar a determinar la ventaja compe-titiva de nuestro negocio:74\n14. PLAN DE NEGOCIO• ¿Qué hace a nuestro negocio diferente o único?• ¿Por qué nos comprarían a nosotros y no a nuestra competencia? Ejemplo: Preguntas a Artículos de Cuero E.I.R.L. • ¿Ofrezco colores y diseños novedosos que no tiene la competencia? • ¿La calidad y el trabajo en el cuero son muy elevados?2.1.4.2. Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame-nazas (Análisis FODA)Para seguir avanzando con la idea de nuestro negocio, es necesario conocer un poco más afondo el entorno que nos rodea, las capacidades de nuestra empresa para hacerle frente yqué vamos a hacer para aprovechar este entorno. Este proceso es conocido como planea-miento estratégico, y no debe ser pasado por alto. Como lo indican sus siglas, el Análisis FODA consiste en determinar las Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se presentan tanto dentro cuanto fuera de laempresa. El entorno presenta oportunidades que debemos aprovechar. Las Oportunidades sonfactores externos que benefician o beneficiarían a nuestra empresa. Se trata, así, de identi-ficar correctamente estas oportunidades, para lo que se recomienda hacer una lista detodos los factores externos positivos y ordenarlos de acuerdo con su importancia (porejemplo, la firma de un Tratado de Libre Comercio en caso queramos exportar nuestrosproductos). Pero el entorno no solo presenta factores positivos, nos vamos a encontrar tambiéncon algunos que no beneficiarán a nuestra empresa. A estos se les llama Amenazas, y, comoen el caso anterior, es bueno hacer un listado de ellos y ordenarlos para tenerlos presentesy poder esquivarlos. Estas amenazas pueden ser legales, tributarias, sectoriales, catástrofesy otras situaciones fortuitas sobre las cuales no tenemos control y que pueden afectarnegativamente el desarrollo de nuestro negocio. Por eso debemos estar atentos a lo queocurre en nuestro alrededor: leer diarios y revistas, escuchar y ver noticiarios y documen-tales, revisar diversas fuentes de información, etc. En tercer lugar aparecen los factores internos positivos de nuestra empresa sobre loscuales tenemos mayor control y a los que llamamos Fortalezas y debemos potenciar y apro-vechar al máximo. Entre ellos están los recursos y las destrezas que hemos adquirido y quenos permiten tener una posición más consistente que la competencia. Por último, entre los factores internos de la empresa encontraremos también aquellosque afectan de manera negativa el desarrollo de nuestro proyecto y que hacen que ocupe-mos una posición desfavorable respecto de la competencia. A estos se les llama Debilidades,y deben ser eliminados o reducir sus efectos al mínimo. 75\n15. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE Fortalezas Oportunidades Factores internos positivos. Factores externos positivos. ¡¡¡Aprovéchalos!!! ¡¡¡Sácales provecho!!! Debilidades Amenazas Factores internos negativos. Factores externos negativos. ¡¡¡Elimínalos!!! ¡¡¡Esquívalos!!! Este análisis nos permitirá conocer mejor el negocio y el entorno que lo rodea parasaber con qué herramientas contamos para hacer frente a los cambios que se presentan enel mercado.2.1.5. Estrategia de comercialización y ventasEn esta sección debemos definir cómo vamos a llevar nuestros productos hasta los clientes.¿Los vamos a entregar directamente o utilizaremos terceros (distribuidores)? ¿Cómo va-mos a dar a conocer nuestro producto? ¿Realizaremos una campaña agresiva de promo-ción? ¿Qué aspectos debemos tener en cuenta para asignar un precio a nuestro producto?2.1.5.1. Estrategia de productoDebemos definir con absoluta claridad el tipo de producto o servicio que vamos a ofrecery qué beneficio brindará a nuestros clientes. Con tal fin, será preciso destacar las caracterís-ticas que diferencian nuestro producto de la competencia y que lo hacen especial. Responder a las siguientes preguntas nos puede ayudar a definir claramente el producto:1. ¿Cuál es el producto o servicio que ofrecemos?2. ¿Cuál es su principal atributo o ventaja?3. ¿Cuántas variedades del producto vamos a ofrecer?4. ¿Cuáles son las características del servicio postventa o garantías principales de los productos que ofrecemos? Diferentes sistemas nos ayudarán a desarrollar y rastrear los beneficios del productoque vamos a vender:76\n16. PLAN DE NEGOCIO• Pedir a los clientes sugerencias para mejorar el producto.• Prestar atención a las quejas de los consumidores.• Estar atentos a lo que dice el consumidor sobre nuestro producto.• Vigilar a la competencia.2.1.5.2. Estrategia de precioMediante esta estrategia determinaremos el precio que tendrá el producto en el mercado.Se trata de establecer cuánto están dispuestos a pagar por él los clientes. El precio involu-cra tanto los costos de producción cuanto los de distribución y promoción. En principio, los factores por tomar en cuenta para fijar el precio del producto queofreceremos al público son los costos de producción, los precios de la competencia y laganancia que esperamos obtener por cada producto vendido. Otro aspecto que nos puede ayudar a definir el precio es determinar en qué aspectonos vamos a diferenciar: por precio (costos bajos de producción) o por producto (elevadacalidad).a) Diferenciación por precio: Nos permite establecer precios por debajo de los de la compe- tencia, y para ello debemos producir en volúmenes mayores y reducir algunos costos, como publicidad, fuerza de ventas, servicios postventa, entre otros. En este caso el énfasis no está puesto en la calidad del producto, que debe alcanzar un nivel conside- rado suficiente por nuestros clientes. Además, es muy importante conocer, aunque solo sea «como referencia», el precio de los competidores, ya que el precio de «nuestro producto» deberá estar por debajo de aquel que cobran ellos. Lo más importante, sin embargo, son los costos de produc- ción.b) Diferenciación por producto, es decir, por calidad: Empleando esta estrategia desarrollaremos productos únicos o diferentes. En este caso podremos fijar precios más altos que los de la competencia, ya que pondremos el énfasis en que nuestro producto tiene un valor agregado que lo diferencia de aquel que ofrecen los competidores. Aun así, si se opta por esta estrategia no debe perderse de vista que no todas las personas están dispuestas a pagar un precio mayor por un producto determinado, de manera que hay que dirigir este producto a aquel segmento de consumidores que realmente «valora» la diferencia.22 Tomado del libro ¿Cómo elaborar mi Plan de Negocio? Lima: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2005. 77\n17. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE2.1.5.3. Estrategia de promociónEl adecuado diseño del producto o servicio no garantiza su éxito en el mercado. Se requie-re, además, dar a conocer sus beneficios e informar a los clientes cómo y dónde puedenadquirirlos. Las estrategias de promoción deben estar dirigidas tanto a los clientes cuanto alos distribuidores. Al elaborar las estrategias de promoción es preciso considerar:• La definición de objetivos: A quién nos vamos a dirigir, qué producto promocionare- mos, qué impacto deseamos lograr.• El establecimiento de un presupuesto: Costos relacionados con la promoción del pro- ducto. Para ello se pueden emplear diversos medios, como:• Publicidad: En radio, televisión, revistas, correo electrónico, puntos de venta, etc.• Promoción de ventas: Demostraciones de producto, descuentos, muestras gratis, con- cursos o sorteos, etc.• Publicidad a través de llamadas telefónicas.• Participación en ferias comerciales.2.1.5.4. Estrategia de plaza (distribución)Existen diferentes formas de hacer llegar los productos a los consumidores. Todas ellastienen ventajas y desventajas que surgen de las características del producto, del mercado ysus consumidores, de la situación de la empresa y la de sus proveedores. Tenemos queelegir la mejor manera de llegar a nuestros clientes. Para definir la estrategia de distribución debemos responder a las siguientes preguntas:• ¿Cómo se distribuirán los productos o servicios en el mercado?• ¿Dónde están ubicados nuestros clientes?• ¿Cómo llegaremos a ellos, tanto para la venta cuanto para la postventa? A continuación se mencionan algunos canales que podemos emplear para que nues-tros productos lleguen a los clientes:• Mayorista: Por ejemplo, los supermercados.• Minorista: Por ejemplo, tiendas pequeñas o especializadas.• Establecimiento propio.78\n18. PLAN DE NEGOCIOEl esquema de distribución en el mercado interno es como sigue:3 Productor Mayorista Minorista Consumidor Productor Mayorista Consumidor Productor Consumidor2.1.6. Análisis del proceso productivo4En esta etapa se definirán los elementos con los que debe contar la futura empresa pararealizar sus actividades de producción o de servicio.2.1.6.1. Diseño del producto o de un servicioPara elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir sus características conclaridad y precisión. Cuando se trata de un producto, el diseño se plasma en un plano odiagrama y en las especificaciones técnicas. Si, en cambio, vamos a ofrecer un servicio, sedescribe la forma cómo se lo prestará. El diseño del producto es un pre-requisito para su producción, y se transmite en susespecificaciones. En ellas se indican las características que tendrá el producto. Veamos, por ejemplo, las especificaciones técnicas para la producción de una billetera:• Material: Cuero.• Densidad: 250 gr.• Color: Varios.• Proporción: 25 cm de ancho x 50 cm de largo.• Insumos y avíos: Hilos, broches y cierres.• Marca: Pirograbado exterior. El diseño del producto consta de cuatro etapas:a) Primera etapa: Diseño preliminar del producto: Como resultado de la selección del producto o servicio, solamente se define su esqueleto. Se recomienda elaborar dibujos lo más3 Ibid.4 Basado en el libro ¿Cómo elaborar mi Plan de Negocio? Lima: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2005. 79\n19. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE específicos posible, de acuerdo con lo que esperamos sea el producto final. En el caso de los servicios se hace una descripción detallada de su calidad o pasos del procedi- miento del servicio a prestar.b) Segunda etapa: Construcción del prototipo o modelo por seguir: La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero se pueden fabricar a mano varios proto- tipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos. En la industria de servicios un prototipo podría ser un espacio en el que se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar el servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con éxito, se puede terminar el diseño definitivo.c) Tercera etapa: Prueba del modelo por seguir: Las pruebas en los modelos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeño comercial consiste en construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propósito de una prueba de mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptación del producto entre los consumidores.d) Cuarta etapa: Diseño definitivo del producto: Durante la fase de diseño definitivo se desarro- llan dibujos y especificaciones para el producto o servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cam- bios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final.2.1.6.2. Proceso productivoPara elaborar un producto se requiere de una secuencia de transformación que se inicia conel ingreso de la materia prima y continúa con un proceso de transformaciones para convertirla materia prima y los insumos requeridos en un producto final determinado. En esta etapatambién debemos poner atención en un tema de creciente importancia: los aspectos ambien-tales. También se diseñan procedimientos para la prestación de los servicios. La secuencia de transformación depende del equipamiento, la maquinaria, las instala-ciones y el personal que se empleará. A esta secuencia de transformaciones se le denominaproceso productivo. El proceso productivo está conformado, entonces, por todas las operaciones que serealizan para transformar la materia prima en el producto final, con las característicastécnicas requeridas por el cliente. Es posible que ciertas etapas para las que no tenemos lasdestrezas o la maquinaria necesarias puedan ser desarrolladas más eficientemente por unatercera empresa a la que podemos subcontratar (también conocida como outsourcing). En el80\n20. PLAN DE NEGOCIOcaso de Artículos de Cuero E.I.R.L., si deseamos darle un tinte especial al cuero podemoscontratar a una empresa que se encargue del proceso de teñido. Asimismo, es aconsejable presentar nuestro proceso productivo gráficamente, para lo que se puede usar un diagrama o representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades. Este diagrama deberá mostrar la secuencia crono- lógica de todas las operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo del producto terminado.2.1.6.3. Distribución del espacio en el área de trabajoLa distribución del área de trabajo consiste en el ordenamiento físico de los elementos dela producción tomando en cuenta sus características y todos aquellos factores que incidenen su funcionamiento, definiendo principalmente el flujo de materiales y todos los reque-rimientos de espacios según los procesos productivos. Este orden incluye los espaciosnecesarios para el movimiento de materiales y de trabajadores, el almacenamiento y todaslas actividades o servicios que se realizan en la empresa. La distribución en planta tiene dos intereses:a) Interés económico: Aumentar la producción, reducir los costos y satisfacer al cliente me- jorando el servicio y el funcionamiento de la empresa.b) Interés social: Dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente. Hacer una buena distribución del área de trabajo es importante porque permite:• Disminuir las distancias que deben recorrer los materiales, las herramientas y los tra- bajadores.• Una circulación adecuada para el personal, los equipos móviles, los materiales, los productos que están siendo elaborados, etc.• La utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.• Brindar seguridad al personal y disminuir los accidentes.• Definir la localización de sitios para la inspección.• Reducir el tiempo de fabricación, al hacer más eficiente el traslado de personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso y productos elabo- rados.• El mejoramiento de las condiciones de trabajo.• El incremento de la productividad y la disminución de los costos. 81\n21. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE Para una adecuada distribución, debemos seguir, entre otros, los siguientes criterios:1. Funcionalidad: Que las cosas se sitúen donde puedan ser efectivamente trabajadas.2. Economía: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.4. Comodidad: Crea espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales.5. Buena iluminación: No debemos descuidar este elemento, que varía según cada labor específica.6. Buena ventilación: Indispensable en procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprometen el uso de gases o altas temperaturas, etc.7. Accesos libres: Hay que permitir el tráfico sin tropiezos.8. Flexibilidad: Es necesario prever cambios futuros en la producción que demanden un nuevo ordenamiento de la planta.9. Seguridad: Hay que garantizar el cumplimiento de normas de seguridad que eviten que las personas, el equipo, el material, la infraestructura y el medio ambiente sufran acci- dentes.2.1.6.4. Cálculo de materialesCalcular la cantidad de materia prima e insumos requeridos posibilita garantizar la elabora-ción de los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones técnicasnecesarias. Además, permite adquirir los materiales necesarios para iniciar un proceso de produc-ción, de manera que se reduce el riesgo de compras excesivas o de desconocimiento de lascantidades requeridas para la elaboración de un determinado producto. Con el fin de calcular la materia prima necesaria para atender un pedido determinado,lo primero que debemos hacer es establecer cuánto requerimos para elaborar una unidad(un producto). Así, por ejemplo, para confeccionar una billetera se requiere lo consignadoen el cuadro 2.2. Cuadro 2.2: Materia prima necesaria para la elaboración de una billetera Materia prima e insumos Cantidad y unidad Cuero 50 cm2 Tintes 0,25 l Cierres 1 unidad Hilos 1 unidad Pegamento 0,25 unidades Broches 1 unidad82\n22. PLAN DE NEGOCIO La cantidad de materiales está determinada por el total necesario para producircierto número de productos que puede estar definido por un pedido o la proyecciónde ventas que calculamos alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se debeelaborar una lista de los requerimientos estimando la cantidad (en kilos, metros, uni-dades, etc.). Para calcular la necesidad de materiales aplicamos la siguiente fórmula: Necesidad de material = Material necesario para una unidad x N.º de unidades a producir Cuadro 2.3: Materia prima necesaria para la elaboración de 200 billeteras Materia prima Cantidad por Unidades por Necesidad de e insumos unidad producir materiales Cuero 50 cm2 200 100 m2 Tintes 0,25 l 200 50 l Cierres 1 unidad 200 200 unidades Hilos 0,25 unidades 200 50 unidades Pegamento 0,25 unidades 200 50 unidades Broches 1 unidad 200 200 unidades2.1.6.5. Determinación de máquinas, herramientas y equiposAsí como hemos calculado la materia prima y los insumos que necesitamos comprar, de-bemos determinar las máquinas, equipos y herramientas con los que debemos contar paraelaborar el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra oportunidadde negocio. Este cálculo se debe hacer en función del diagrama de operaciones en proceso quehemos diseñado y de la cantidad de producción regular de la empresa, tomando en cuentalos siguientes criterios:Para las máquinas:• Definir aquellas operaciones que se harán manualmente y aquellas en las que se usarán máquinas. Esto depende del nivel de tecnificación de la empresa. Por ejemplo: Si nuestra producción es artesanal, requeriremos solo de una máquina de coser simple, pero si queremos mayor tecnificación necesitaremos de una máquina desbastadora, una mesa de corte y una máquina de pirograbado.• Definir las operaciones que se harán directamente y aquellas para las que se con- tratarán servicios de terceros. Por ejemplo: Si a un carpintero se le encarga, de manera ocasional y en cantidades pequeñas, hacer sillas con patas torneadas, no 83\n23. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE tiene por qué comprarse un torno, pues le resulta más económico llevar las patas a tornear en otra carpintería que brinde este servicio.• Definir la cantidad de máquinas que se requerirá en función de la producción regular de la empresa. Por ejemplo: Si inicialmente vamos a producir 500 billete- ras mensuales y nuestra capacidad de producción es de 300 billeteras, necesitare- mos un mayor número de máquinas de coser.• Evaluar la capacidad operativa de las máquinas: ¿cuánto pueden producir? Para ello tomamos en cuenta las especificaciones técnicas de la máquina, así como sus años de vida útil. Por ejemplo: La capacidad operativa de una máquina de costura recta que tiene cinco años de uso será menor que la de una nueva. En el cuadro 2.4 se especifican las máquinas y equipos necesarios para la elaboraciónde billeteras. Cuadro 2.4: Máquinas y equipos necesarios para la elaboración de billeteras Maquinarias y equipos Cantidad y unidad Desbastadora 1 Máquina cosedora 1 Mesa de corte 1Para herramientas y equipos:Para cada una de las actividades del proceso productivo definimos las herramientas auxi-liares y los equipos con los que debemos contar para una producción o servicio eficiente(rápido y de calidad). Por ejemplo: Para la elaboración de moldes necesitamos cinta métri-ca y papel kraft; para el trazo, reglas y tizas; y para el corte, tijeras. En lo que concierne al personal involucrado en cada una de las actividades, cadapersona debe contar con su propio instrumental, para no demorar la producción o elservicio. Por ejemplo: Si tenemos dos cortadores debemos contar con al menos dos tijeras. Asimismo, es preciso tener reservas para casos de emergencia. Por ejemplo: Si duranteel proceso de cosido se rompe la aguja, debemos tener otra para cambiarla de forma inme-diata. Tomando en cuenta los criterios recién expuestos, elabora una lista de requeri- mientos de máquinas, equipos y herramientas, y que será usada como informa- ción básica para elaborar el presupuesto de inversión de tu empresa. Con tal fin, puedes consultar el cuadro 2.5.84\n24. PLAN DE NEGOCIO Cuadro 2.5: Herramientas requeridas para la elaboración de billeteras Herramientas Cantidad y unidad Tijeras 2 Martillos para prensar 2 Pirógrafo 12.1.6.6. Organización de las personas en el proceso productivoLa organización del personal se realiza en función del diagrama de flujo de operaciones deproceso y de la producción regular de la empresa. En general, en una microempresa o en una pequeña empresa un mismo operario sededica a varias actividades. Sin embargo, hay que garantizar que ellas se realicen de formaindependiente, para que el trabajo sea ordenado y eficiente. La organización de las personas implica:• Asignar a cada uno el trabajo que debe hacer en función de un programa de produc- ción. Por ejemplo: El trabajador 1 es responsable de la elaboración de moldes, del trazado y del corte del cuero. El trabajador 2, del cosido y el pegado del cierre y el broche. Y el trabajador 3 es responsable del acabado.• Establecer la cuota diaria de producción según los plazos acordados con el cliente. Por ejemplo: 13 billeteras de cuero por día para entregar 78 billeteras en una semana, es decir, un poco más de 300 al mes. Para definir la cantidad de personal y asignar las tareas es preciso tomar en cuenta losiguiente:1. El grado de división del trabajo en la empresa. Cuanto más grande sea la empresa, mayor la división del trabajo y mayor también el número de personal. En una empresa pequeña varias actividades son realizadas por una misma persona, pero es importante que cada una se haga responsable de las labores que le tocan. Por ejemplo: Una em- presa que produce mil billeteras semanales requiere de personal especializado en los diferentes procesos (moldes, trazado, corte, tinte, cosido, cierres, acabado final); por lo tanto, tendrá personal dedicado en forma exclusiva a cada una de estas funciones.2. El tipo de producto, diseño, tipo de cuero, grado de dificultad y tiempo de proceso. Por ejemplo: Una billetera con más compartimientos requiere de mayor especializa- ción, pues el grado de dificultad para elaborarla es mayor que el de las billeteras sim- ples; además, su confección demanda personal especializado en esta actividad.3. El modelo de organización del proceso de producción: a mayor especialización, mayor requerimiento de personal. Por ejemplo: Una empresa que tiene áreas 85\n25. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE definidas (como corte, habilitado, acabado final, mantenimiento, etc.), y cuyos principios organizativos consisten en que el personal es especializado y solo trabaja en su área, requerirá de personal con estas características que cumplan funciones solo en el área asignada.4. Tipo de producción: bajo pedido (produce en función de la solicitud de un clien- te) o bajo programa (elabora productos propios que pone en el mercado). Por ejemplo: Una empresa que trabaja con pedidos debe contar con personal especia- lizado en cotizaciones y negociación con clientes. Una empresa que pone produc- tos propios en el mercado debe contar con vendedores y personal capacitado para la investigación de mercado. Tomando en cuenta estas consideraciones, definir la cantidad de personal necesariopara el funcionamiento de la empresa. Esta información será de utilidad para elaborar elpresupuesto de costos. Una empresa debe contar con personal suficiente para su producción regular y cuan- do tiene un pedido que sobrepasa la capacidad de su personal puede contratar traba- jadores eventuales a destajo y, de ese modo, cumplir con los plazos establecidos con el cliente. Así mismo, es conveniente precisar el régimen laboral y por ende los beneficios socia- les a que tienen derecho los trabajadores de la empresa, siendo la premisa fijar niveles remunerativos que permitan contratar personal capacitado y a la vez que permitan tener un gasto de personal razonable acorde con el tamaño de la empresa. Si seguimos con el ejemplo del negocio de billeteras, se considera necesario contarcon tres operarios. Además, se requiere un gerente general o jefe y un asistente. Así, laestructura de la empresa sería la siguiente: Gerente General / Jefe Asistente Operario 1 Operario 2 Operario 386\n26. PLAN DE NEGOCIO2.1.7. Análisis económicoPara saber si el negocio es rentable o no es necesario proyectar sus ingresos y egresos, esdecir, si dará ganancias sobre el capital invertido y a cuánto ascenderán.2.1.7.1. Presupuesto de ventas e ingresosPara calcular los ingresos debemos estimar primero la cantidad de productos que proyec-tamos vender y el precio de cada uno de ellos (es decir, asumir un valor). En el cuadro 2.6 se muestra la proyección de unidades de billeteras para mujer vendi-das en Lima por la empresa Artículos de Cuero E.I.R.L.5 Cuadro 2.6: Presupuesto de ventas: Billeteras para dama (en unidades) Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Producto 1 200 200 200 250 250 250 250 250 300 300 300 300 3 050 Producto 2 Puede seguir…Nota: Nuestro negocio puede ofrecer más de un producto; si ese es el caso, se debe hacer el mismo procedimiento paracada producto.Los periodos pueden durar semanas, meses, trimestres, años, etc. A continuación debemos estimar el precio de venta que, multiplicado por la can-tidad de billeteras vendidas, nos dará como resultado los ingresos que obtendremosen los diferentes periodos. Para la determinación del precio de venta debemos remi-tirnos a la sección 2.1.7.4., en la que se hace el cálculo del Costo Total Unitario(CTU). Allí se detalla paso a paso cómo se llega al valor de S/. 28 por billetera. Si multiplicamos el precio del producto por la cantidad que estimamos vender, obten-dremos los ingresos provenientes de la venta de nuestro producto para el primer mes (yhacemos lo mismo para los siguientes meses): Ingresos del producto 1 = Precio del producto 1 x Cantidad vendida del producto 1 5 600 = 28 x 2005 Para el ejemplo solo vamos a proyectar las ventas del primer año. Esto nos ayudará a deducir las ganancias o pérdidasque tendremos, y podemos repetir este procedimiento para los siguientes años. 87\n27. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE Cuadro 2.7: Presupuesto de ingresos: Billeteras para dama (en nuevos soles) Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Producto 1 5 600 5 600 5 600 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 8 400 8 400 8 400 8 400 85 400 Producto 2 Puede seguir… A partir de estos dos últimos cuadros podemos deducir que Artículos de CueroE.I.R.L. está pensando vender 3 050 billeteras para damas al año. Si consideramos queha fijado un precio de 28 nuevos soles por cada una, obtendrá 85 400 nuevos soles deingresos en el primer año. No debe obviarse, sin embargo, que en el camino se pue-den tomar decisiones que afecten este flujo; por ejemplo, el precio del producto pue-de variar por el lanzamiento de campañas o promociones. Debemos tener en cuenta, también, la posibilidad de conceder crédito a los clientes. Así, por ejemplo, podemos entregarles el producto y cobrarles luego de un plazo establecido por nosotros mismos. En esos casos hay que cuidar a quiénes les damos crédito. Al principio lo mejor es conceder este beneficio solo a personas conocidas, de buena reputación, por cantidades pequeñas del producto y por periodos cortos. Si, con el paso del tiempo, éste o éstos clientes cumplen sistemáticamente con sus pagos, el crédito les puede ser ampliado. Averiguar las características de los créditos que otorga la competencia nos puede servir para calcular los montos y plazos que vamos a conceder a nuestros clientes.62.1.7.2. Presupuesto de costosPara saber cuánto nos ha costado elaborar nuestro producto o servicio, debemos calcularcuánto hemos gastado en todos los recursos empleados en su fabricación: materiales, manode obra, maquinarias, etc. Además, el costo del producto o servicio involucra también losgastos en agua, luz, local, tiempo dedicado a su elaboración, etc. Así, pues, «costo es el valor en dinero de todos los recursos necesarios para la elabora-ción de un producto o servicio determinado». Es preciso que tengamos en cuenta que,aunque resulta difícil medirlo, el tiempo dedicado a la fabricación del producto también esun costo. Hay que considerar y asignar un valor, por ejemplo, al tiempo que dedica elgerente de la empresa a administrarla para que todo funcione adecuadamente y para quelos productos sean de la calidad deseada. De acuerdo con su relación con el proceso productivo, los costos se pueden dividir encostos directos y costos indirectos:6 Notas de clase de la profesora Ana Reátegui - Esan.88\n28. PLAN DE NEGOCIOa) Costos directos: Son aquellos directamente relacionados con el proceso producti- vo que se realiza para obtener el producto o servicio, y se pueden diferenciar en: • Costos fijos: Aquellos que intervienen en la elaboración del producto o servicio y que no varían si la producción aumenta o disminuye. Tomemos un ejemplo: Si producimos 20 billeteras, el pago de alquiler del local será el mismo que si fabrica- mos 100. El alquiler es, pues, un costo fijo. • Costos variables: Aquellos que aumentan o disminuyen de acuerdo con las varia- ciones del volumen de la producción. Uno de estos costos es el del cuero. Como resulta obvio, para fabricar 20 billeteras necesitaremos menos cuero que para ela- borar 100. Otros costos variables son la mano de obra por jornales o al destajo, las comisiones por ventas, etc. Para el caso de la empresa Artículos de Cuero E.I.R.L., en esta sección podemos considerar el capital de trabajo, compuesto por los materiales e insumos y la mano de obra. El capital de trabajo es la inversión requerida durante el tiempo que trans- curre entre la adquisición de los materiales y los servicios, su transformación, su venta y, finalmente, su recuperación convertida en efectivo. Todo negocio debe contar con suficiente liquidez para cubrir los gastos necesarios para la fabricación del producto antes de su ingreso en el mercado. Para determi- nar el capital de trabajo debemos saber qué gastos necesitamos financiar y por cuánto tiempo.b) Costos indirectos: Estos gastos están definidos por los recursos que la empresa necesita para poder atender operaciones distintas de las de producción. Están compuestos por los gastos administrativos y los gastos de ventas, e incluyen rubros como útiles de oficina, servicio telefónico, sueldos del personal administrativo, combustible de uni- dades de reparto, publicidad, etc. En esta sección debemos considerar también los gastos preoperativos, como las licen-cias de funcionamiento, los gastos de constitución legal, la licencia de avisos, los estatutos,etc. (véase el cuadro 2.8).7 Cuadro 2.8: Gastos preoperativos Total 1 540,00 Licencia de funcionamiento 320,00 Gastos de constitución legal 800,00 Licencia de avisos 100,00 Estatutos 320,007 Los gastos preoperativos pueden ser amortizados en el primer año de funcionamiento de la empresa y hasta diez añosdespués de su puesta en marcha. Para el ejemplo, estos se amortizarán solo en el primer año. 89\n29. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE Cuadro 2.9: Presupuesto de costos* Rubro Valor Unidades Costo total (S/.) unitario requeridas Fijo Variable 1. COSTOS DIRECTOS 750,00 1 725,00 Materia Prima e Insumos 1 725,00 Tela de Cuero 6,00 100 m 2 600,00 Tintes 15,00 50 l 750,00 Cierres 1,00 200 unid 200,00 Hilos 1,00 50 unid 50,00 Pegamento 1,50 50 unid 75,00 Broches 0,25 200 unid 50,00 Mano de Obra 750,00 Operarios 250,00 3 750,00 2. COSTOS INDIRECTOS 1 368,33 400,00 Gastos Preoperativos ** 128,33 Gastos Administrativos 1 135,00 Mantenimiento del local 10 1 10,00 Sueldo del personal administrativo Sueldo Gerente 500 1 550,00 Sueldo Asistente 410 1 410,00 Luz, agua 50 1 50,00 Teléfono 60 1 60,00 Transporte 50 1 50,00 Utiles de oficina 5 1 5,00 Gastos de Ventas 105,00 400,00 Vendedor 2 200 400,00 Publicidad (catálogos) 3,5 30 105,00 TOTAL COSTOS 750,00 + 1 725,00 + 1 368,33 + 400,00 = 4 243,33* Estimación de los costos para el mes 1 con un nivel de ventas de 200 unidades.** Los gastos preoperativos son divididos entre los doce meses de funcionamiento de la empresa (S/. 1 540/12 =128,33).Nota: En esta oportunidad el sueldo de los operarios se ha considerado fijo por un número de horas trabajadas a lasemana, pero también existe la opción que tengan un sueldo variable, que dependerá del número de billeteras queproduzcan (a más billeteras, mayor ingreso). Inclusive se puede considerar una alternativa mixta entre ambas opciones:una parte de su sueldo se contabilizará como fija y la otra como variable.90\n30. PLAN DE NEGOCIO2.1.7.3. Presupuesto de inversionesEl Presupuesto de inversiones en activo fijo es el dinero destinado a la adquisición demáquinas, equipos, vehículos, infraestructura, mobiliario y otros bienes nuevos o usados.Para estimar estos costos se puede solicitar los presupuestos a empresas que se dediquen ala venta de los activos que requerimos (véase el cuadro 2.10).7 Cuadro 2.10: Presupuesto de inversiones: Billeteras para dama Rubro Valor unitario Unidades requeridas Costo total Infraestructura 1 350,00 Construcción de Local 1 000,00 1 1 000,00 Intalación eléctrica 200,00 1 200,00 Instalación de Agua y Desagüe 150,00 1 150,00 Maquinarias y Equipos 1 500,00 Desbastadora 800,00 1 500,00 Maquina de coser 500,00 1 500,00 Mesa de corte 500,00 1 500,00 Herramientas 330,00 Tijeras 10,00 2 20,00 Martillos para prensar 80,00 2 160,00 Placa de pirograbado 150,00 1 150,00 Muebles y enseres 820,00 Mesa de trabajo 70,00 2 140,00 Sillas 20,00 4 80,00 Estantes 200,00 1 200,00 Escritorios 200,00 2 400,00 TOTAL PRESUPUESTO DE INVERSIONES 4 000,002.1.7.4. Cálculo del costo total unitario y del precioEl costo unitario es el costo de cada unidad producida o de cada servicio brindado. Paracalcularlo tomaremos como base el cuadro Presupuesto de costos (cuadro 2.9). 91\n31. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECEa) ¿Por qué es importante determinar el Costo Total Unitario?Este costo es importante porque, al permitirnos conocer cuánto cuesta cada unidad pro-ducida, nos dará una idea de cuánto debemos cobrar por ella a nuestros clientes para cubrirlos costos de producción y obtener ganancias. Como ya hemos visto, el costo total se subdivide en costos fijos y costos variables. Deahí la necesidad de calcular los costos fijos unitarios y los costos variable unitarios: Costo Total Unitario (CTU) = Costo Fijo Unitario (CFU) + Costo Variable Unitario (CVU)Cálculo del Costo Fijo Unitario (CFU)Aunque se trate de un costo fijo, el CFU variará durante el año. Independientemente delnúmero de unidades que se produzcan, los costos fijos unitarios disminuyen con el tiempoy, así, mientras más se produzca menor será el impacto de estos costos por cada unidadproducida. Sigamos con nuestro ejemplo y calculemos el CFU del mes 1; para ello:1) Tenemos estimado producir 200 billeteras.2) Necesitamos los costos fijos totales. De acuerdo con el cuadro 2.9 (Presupuesto de costos), estos alcanzan S/. 2 118,33, cantidad que resulta de sumar 750,00 + 1 368,33. Con esta información podemos calcular el CFU aplicando la siguiente fórmula: Costos fijos totales Costo Fijo Unitario = Número total de unidades producidas durante el ciclo de vida del proyecto 2 118,33 10,59 = 200 El CFU es, pues, de S/. 10,59.Cálculo del Costo Variable Unitario (CVU)Como ya se señaló, los costos variables sí dependen directamente de la cantidad produci-da: mientras más produzca la empresa, mayores serán los costos variables. Pero los costosvariables unitarios, que se establecen al dividir los costos variables totales entre el númerode unidades producidas, disminuirán como consecuencia de las mayores eficiencias quepueda alcanzar la empresa. Así, por ejemplo, producir más implica comprar más insumos, lo que permite obtenerdescuentos por el gran tamaño de la compra. Aun así, la disminución de los costos varia-bles unitarios tiene un límite. Todo empresario debe buscar siempre producir a los meno-res costos posibles, siempre y cuando el mercado responda y compre su producto.92\n32. PLAN DE NEGOCIO El procedimiento para el cálculo del CVU es similar al anterior. Sabemos ya quelas unidades producidas son 200. Ahora necesitamos el costo variable total, que saca-mos del cuadro 2.9, y que es de S/. 2 125 (la suma de 400 + 1 725). Por último,reemplazamos en la fórmula el término «fijo» por «variable»: Costos variables totales Costo Variable Unitario = Número total de unidades producidasdurante el ciclo de vida del proyecto 2 125 10,63 = 200 El costo variable unitario sería, entonces, de S/. 10,63. Como ya sabemos que: Costo Total Unitario (CTU) = Costo Fijo Unitario (CFU) + Costo Variable Unitario (CVU) 21,22 = 10,59 + 10,63 Tenemos entonces que el CTU del mes 1 es de S/. 21,22. Y lo mismo se puede hacerpara los meses siguientes.b) Cálculo del precio de ventaRecordemos que para determinar el precio debíamos tener en cuenta los costos de pro-ducción y el precio de venta de la competencia. Aunque debamos tomarlo solo como referencia, este último nos es útil para sabercuánto están dispuestos a pagar los clientes por un producto similar al nuestro. Debemosaveriguar este precio al hacer el estudio de mercado. Supongamos que hay una empresaque produce billeteras marca «ABC» de calidad y características similares a las que elabora-mos nosotros, y que venden cada una a S/. 30. Por lo tanto, si no nos vamos a diferenciar por calidad (calidad superior) y deseamosentrar en este mercado, lo mejor será no cobrar más de S/. 30, digamos que cobraremosS/. 28. Precio de Venta (PV) = S/. 28 Así podemos estimar también la ganancia por cada producto vendido para un nivel deproducción de 200 unidades: 93\n33. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE Ganancia (G) = Precio de Venta (PV) - Costo Total Unitario 8,78 = 30 - 21,22 Esto significa que si Artículos de Cuero E.I.R.L. opta por vender sus billeteras almismo precio de la competencia, su ganancia máxima será de S/. 8,78 por billetera. Si la empresa decide diferenciarse por precios, tendría que vender sus billeteras muy pordebajo del precio de la competencia, es decir, a S/. 25 por ejemplo. Esto significaría queobtendría una menor ganancia por producto vendido, aunque es probable que esto lepermita tener más clientes.8 En este punto resulta fundamental la administración de loscostos, y permanecerá en el mercado aquella empresa que mejor los maneje. Si la empresa, en cambio, decide diferenciarse por calidad, deberá agregar valor a su pro-ducto. Así, por ejemplo, podría usar un mejor cuero, empacar el producto (caja, bolsa,etc.), colocarle etiquetas de primera calidad, etc. Recordemos, sin embargo, que esto nosirve de nada si el cliente no reconoce la diferencia, de manera que resulta necesario resal-tar esta característica por medio de la publicidad.2.1.7.5. Cálculo del punto de equilibrioEl punto de equilibrio nos ayuda a determinar a partir de cuántos productos vendidosempezamos a ganar. Esto es muy importante, porque nos permite fijarnos una meta res-pecto de cuántos productos debemos vender como mínimo en un determinado periodo. Para calcular el punto de equilibrio para el mes 1 solo debemos aplicar la siguientefórmula (el mismo procedimiento puede ser repetido para los meses siguientes): Costos Fijos Totales Punto de Equilibrio = Precio de Venta - Costo Variable Unitario 1 368,33 100,43 = 28 - 14,38 Así, podemos decir que en el mes 1 tenemos que vender por lo menos 101 bille-teras para poder obtener ganancias.8 No se debe olvidar que la competencia también puede reducir sus precios en la medida en que se entere de los preciosde nuestro producto. El nuevo precio de la competencia dependerá de sus costos de producción.94\n34. PLAN DE NEGOCIO2.1.7.6. Análisis económico y financieroa) Estado de Ganancias y Pérdidas (EGP): El EGP debe reflejar los ingresos y egresos de nuestra empresa, y nos permite saber si estamos ganando o perdiendo en un periodo determinado (por ejemplo, un mes). Para elaborar el EGP es necesario conocer algunos términos: 1. Ingresos: Es el monto recaudado por las ventas al contado y al crédito, y se registra en el momento que se ejecuta la venta.9 2. Costos: Son los egresos por concepto de compras de materia prima, mano de obra, gastos administrativos y gastos de ventas. 3. Gastos preoperativos: Son los gastos por concepto de licencias de funcionamiento, gastos de constitución legal, licencia de avisos, estatutos, etc. 4. Depreciación: Es el monto que corresponde a la pérdida de valor de los bienes tan- gibles o activos fijos, es decir, de aquellos que podemos ver y no son consumidos por completo en cada ciclo productivo. Con el paso del tiempo estos bienes o maquinarias se desgastan y pierden valor. Por ello, al final de su vida útil su precio ya no es el mismo que el que nosotros pagamos por ellos.10 En el cuadro 2.11 presentamos el cálculo por depreciación de los bienes tangibles de nuestra empresa, Artículos de Cuero E.I.R.L. Cuadro 2.11: Depreciación de bienes tangibles de «Artículos de Cuero E.I.R.L.» Depreciación Valor Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Valor Inicial Final Infraestructura 1 350,00 3,38 3,38 3,38 3,38 3,38 3,38 3,38 3,38 3,38 3,38 3,38 3,38 1 309,50 Maquinarias y equipos 1 500,00 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 1 350,00 Herramientas 330,00 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 297,00 Muebles y enseres 820,00 6,83 6,83 6,83 6,83 6,83 6,83 6,83 6,83 6,83 6,83 6,83 6,83 738,00 Total depreciación 25,46 25,46 25,46 25,46 25,46 25,46 25,46 25,46 25,46 25,46 25,46 25,46Nota: Para el cálculo del monto de la depreciación se utiliza la tabla publicada por SUNAT, en la cual Infraestructura sedeprecia en 3 por ciento al año y Maquinarias y equipos, Herramientas y Muebles y enseres en 10 por ciento anual. Elcálculo para el caso de Maquinarias y equipos ha sido realizado de la siguiente manera: 1 500 * 10% = 150, que sería ladepreciación durante todo el año; pero como estamos haciendo una evaluación mensual, dividimos entre 12: 150/12 =12,5. Para el resto de ítemes se hace lo mismo, aplicando la tasa de depreciación correspondiente.Los bienes intangibles —patentes, derechos de autor, etc.— no se deprecian pero sí se amortizan.9 Si la empresa no ha realizado ninguna venta, entonces no tendrá Estado de Ganancias y Pérdidas.10 La depreciación no es una salida real de dinero, pero se le considera como tal. Su registro permite reducir las utilidadesy, como consecuencia (dependiendo del régimen tributario que se adopte), posibilita la reducción del pago por Impuestoa la Renta. De ahí que el buen registro de nuestros activos sea indispensable. 95\n35. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE 5. Intereses: Tal como se analizará en la sección correspondiente al Flujo de Caja Financiero, hay que considerar que la empresa ha tomado un préstamo ban- cario por el que debe pagar intereses. Los valores que se registran aquí vienen directamente del Flujo financiero. Es importante hacer notar que aquí no se considera la deuda contraída con el banco, sino solo el pago de intereses. 6. Impuestos: Es el monto de los pagos que debe hacer la empresa a la SUNAT por concepto de Impuesto a la Renta, que grava a las utilidades y, por lo tanto, es pagado por los productores o fabricantes luego de obtenidas las ganancias por las ventas del producto. En este caso, y de acuerdo con las características de la empre- sa, asumimos que se acoge al RER (Régimen Especial de Impuesto a la Renta), razón por la cual el pago por la categoría que corresponde es de 2,5 por ciento mensual. 7. Utilidad: Es el monto por concepto del saldo resultante o beneficio para la empre- sa, y puede ser positivo o negativo (véase el cuadro 2.12). Cuadro 2.12: Estado de ganancias y pérdidas Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Ingreso por ventas 5 600 5 600 5 600 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 8 400 8 400 8 400 8 400 Costo de ventas -2 475 -2 475 -2 475 -2 335 -2 335 -2 335 -2 335 -2 335 -2 589 -2 589 -2 589 -2 589 Gastos administrativos -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 Gastos de ventas -505 -505 -505 -605 -605 -605 -605 -605 -705 -705 -705 -705 Gastos preoperativos -128 -128 -128 -128 -128 -128 -128 -128 -128 -128 -128 -128 Depreciación -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 Utilidad antes de 1 836 1 836 1 836 3 376 3 376 3 376 3 376 3 376 4 522 4 522 4 522 4 522 impuesto e intereses Intereses* -20 -19 -17 -15 -14 -12 -10 -9 -7 -5 -4 -2 Utilidad antes de 1 856 1 855 1 853 3 391 3 390 3 388 3 386 3 385 4 529 4 528 4 526 4 524 impuesto Impuestos** -46 -46 -46 -85 -85 -85 -85 -85 -113 -113 -113 -113 Utilidad neta 1 903 1 901 1 900 3 476 3 475 3 473 3 471 3 469 4 642 4 641 4 639 4 637* Los intereses son obtenidos del cuadro 2.13, como resultado de la deuda asumida por la empresa (S/. 2 000).** De acuerdo con las características de la empresa, asumimos que se acoge al RER (Régimen Especial de Impuesto a laRenta), por lo cual el pago por la categoría que corresponde es de 2,5%. El EGP, que nos indica las ganancias contables, es muy útil para el cálculo del Impuesto a la Renta. Sin embargo, estos resultados suponen que todo lo que se com- pra y se vende es al contado, y solo se reconocen como costos o gastos los concernien- tes a lo que se ha vendido. Esto quiere decir que no se toma en cuenta la compra de96\n36. PLAN DE NEGOCIO insumos destinados a productos no vendidos, de manera que este índice no refleja los movimientos de dinero. Estos serán considerados en la siguiente herramienta, el Flujo de Caja Económico.b) Flujo de Caja Económico (FCE): El FCE es una herramienta muy útil para la gestión de la empresa. Es el resumen, en números, de toda la idea del negocio que estamos plan- teando. El flujo de caja económico nos mostrará cuánto de ingresos podemos esperar y cuánto dinero en efectivo necesitaremos para cubrir los egresos que permitan llevar a cabo nuestro negocio. Recordemos que en esta parte solo evaluamos las variables del nego- cio en sí, y que no estamos considerando el financiamiento requerido para ponerlo en marcha. Aquí, entonces, determinaremos si el negocio es rentable por sí mismo, inde- pendientemente de la forma como se financie. El FCE se diferencia del EGP en que en el primero de éstos se registran los ingre- sos y egresos en el momento en que ocurren (la depreciación no se considera en el FCE, porque no es una salida real de dinero). Para elaborar el FCE es necesario conocer algunos términos: 1. Ingresos: Es el monto recaudado por las ventas al contado y al crédito. En el caso de las ventas al crédito su ingreso se registra en el periodo en que el pago se hace efectivo. En el EGP, en cambio, estas se contabilizan en el momento que se ejecu- ta la venta. 2. Egresos: Son las salidas de dinero para realizar las compras y gastos previstos. Aquí también debemos considerar las compras al crédito que nos otorgan nuestros pro- veedores y que se registran en el periodo en el que se hace el pago, independiente- mente de cuándo se reciba la mercadería. Asimismo, se registran los costos de ventas (materia prima y mano de obra), los gastos administrativos, los gastos de ventas, los gastos preoperativos y las inversiones (activo fijo). Para el ejemplo, estamos asumiendo que las compras y las ventas se hacen al contado. 3. Impuesto a la Renta: El concepto es el mismo que en el EGP, y se consignan los valores que fueron calculados en él. 4. Saldo Económico o Flujo de Caja Económico: Es el resultado de restar los egresos y el impuesto a la renta de los ingresos en un periodo definido. Veamos el FCE en un ejemplo para el primer mes de operacion de una empresa. El FCE se construye consignando en el rubro «Ingresos» la proyección de ventas en nuevos soles. Asimismo, se deben consignar también todos los ingresos que perciba la empresa, incluso aquellos que no pertenecen al giro del negocio. En el rubro «Egresos» se consideran los costos de ventas, que son las necesidades de materia prima y mano de obra que se consignan en el mes 0 (esto significa que, a pesar de que en ese mes la empresa aún no está vendiendo productos, sí necesita comprar o pagar sus insumos para poder procesarlos y venderlos en el mes 1). También se toman 97\n37. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE en cuenta los gastos administrativos, los gastos de ventas y, finalmente, las inver- siones. Estas últimas pueden ser en activo fijo, que se adquiere una sola vez en el mes cero, lo que quiere decir que la empresa se empieza a implementar un perio- do antes de iniciar las ventas, o en gastos preoperativos (licencias y permisos especiales) en los que se incurre una sola vez.c) Flujo de Deuda: Muchas veces, el dinero que podemos aportar a nuestro proyecto o para llevar a cabo nuestra idea de negocio no es suficiente. Entonces se tiene que buscar un financiamiento adicional, por ejemplo, en un banco o en una institución financiera. Así, desarrollaremos un cuadro adicional que será agregado al FCE y que nos permitirá determinar los costos de ese financiamiento y los pagos que debemos realizar por él. Del FCE (véase el cuadro 2.14) se desprende que para iniciar nuestro negocio necesitamos 8 015 nuevos soles. Dado que suponemos que gracias a nuestros aho- rros contamos con S/. 6 015, que pueden servir como aporte de capital, necesitamos S/. 2 000 adicionales para iniciar operaciones, pues en el resto de meses las ventas serán suficientes para cubrir todos los gastos. Para conseguir estos 2 000 nuevos soles solicitamos un préstamo bancario con las siguientes características: • Deuda: S/. 2 000. • Tasa de interés de la deuda: 1,014% efectivo mensual, equivalente a aproximada- mente 13% anual. • Número de pagos: 12. • Pagos constantes. Cuadro 2.13: Financiamiento bancario para desarrollo del negocio Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Saldo de la deuda /1 2 000 1 842 1 683 1 522 1 360 1 196 1 030 863 694 523 350 176 0 Amortización /2 -158 -159 -161 -162 -164 -166 -167 -169 -171 -173 -174 -176 Interés /3 -20 -19 -17 -15 -14 -12 -10 -9 -7 -5 -4 -2 Pagos constantes /4 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178/1 Si el préstamo solicitado al banco es de 2 000 nuevos soles, a medida que pasan los meses y uno va amortizando elpréstamo, el saldo de la deuda disminuirá hasta llegar a 0 en el mes 12./2 La amortización es lo que se va pagando del préstamo./3 Los intereses son la retribución al banco por el dinero prestado./4 Suma de la amortización y el interés. Es la cuota que hay que pagar mensualmente al banco. Más adelante se explicarán con mayor detalle conceptos como la tasa de interés yen qué aspectos debemos poner atención cuando solicitemos nuestro crédito.98\n38. Cuadro 2.14: Flujo de caja económico y financiero Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 (A) Ingresos 0 5 600 5 600 5 600 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 8 400 8 400 8 400 8 400 (B) Egresos = (B.1) + (B.2) + (B.3)+ (B.4) + (B.5) -8 015 -4 115 -4 115 -3 975 -4 075 -4 075 -4 075 -4 075 -4 329 -4 429 -4 429 -4 429 -1 840 B.1 Costo de ventas -2 475 -2 475 -2 475 -2 335 -2 335 -2 335 -2 335 -2 335 -2 589 -2 589 -2 589 -2 589 B.2 Gastos administrativos -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 -1 135 B.3 Gastos de ventas -505 -505 -505 -605 -605 -605 -605 -605 -705 -705 -705 -705 B.4 Gastos preoperativos -1 540 B.5 Inversiones (activo fijo) -4 000 (C) Saldo antes de impuestos = (A) - (B) -8 015 1 485 1 485 1 625 2 925 2 925 2 925 2 925 2 671 3 971 3 971 3 971 6 560 (D) Impuesto a la Renta** -46 -46 -46 -85 -85 -85 -85 -85 -113 -113 -113 (E) Flujo de Caja Económico = (C) - (D) -8 015 1 439 1 439 1 578 2 840 2 840 2 840 2 840 2 586 3 858 3 858 3 858 6 560 Préstamo recibido 2 000 Pagos constantes -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 (F) Flujo de Caja Financiero 2 000 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 -178 Flujo de Caja Final (E + F) -6 015 1 261 1 261 1 401 2 662 2 662 2 662 2 662 2 409 3 680 3 680 3 680 6 382 * Al momento de liquidar la maquinaria y equipos, herramientas y muebles y enseres, se aplica la depreciación de estos activos de acuerdo al cuadro 2.11 de Depreciación. ** Proviene del Estado de Ganancias y Pérdidas. Muchos de los egresos son considerados en el momento «cero» debido a que es necesario prepararse o comprar insumos PLAN DE NEGOCIO para poder vender en el momento «1».99


Exempleado revela el secreto que está detrás del servicio de El Globo – El Clarinete\nExempleado revela el secreto que está detrás del servicio de El Globo\nEl Globo es una de las marcas más populares dentro de la industria panadera en México y su expansión ha tenido que hacerse de todo tipo de recursos, a través de los cuales se pueda sistematizar su operación y lograr con ello un mejor desempeño como marca.\nUna marca como esta tiene que tener en cuenta que debe estar al nivel del consumo de sus clientes y a la vez, no desperdiciar nada de sus productos.\nSobre ello, un exempleado de esta cadena panadera reveló uno de los secretos que quizá, podría modificar la percepción que tienen los clientes sobre lo que consumen.\nEl usuario de TikTok @emms2h ha dicho que siendo empleado de esta cadena se percató que detrás de la promoción de pan “recién horneado” solamente se trata de pan que llega congelado a los refrigeradores de la cadena y en su momento, cuando se tiene que sacar a piso de venta, se calienta por unos minutos para ser exhibido.\nLa declaración acaba con la idea de que el pan que vende esta cadena se prepara al momento y nos recuerda lo importante que se ha vuelto para las marcas, tener protocolos de distribución, en que este tipo de hechos son clave para su negocio.\nEl Globo es una cadena de panadería que ha enfrentado todo tipo de incidentes, entre los más polémicos recordamos cuando la marca tuvo que sanitizar toda una tienda, cuando consumidores se percataron de que una rata se encontraba dentro de una de sus vitrinas en una sucursal de Puebla.\n#secretos #elglobopanaderia #elglobo #bimbo


UGP | Este año aumentó la comercialización local de hortalizas\nEste año aumentó la comercialización local de hortalizas\nHorticultores de Caaguazú están en plena cosecha y manifiestan que este año fue bueno para los que se dedican a este rubro, ya que vendieron mucho más que el año anterior. “A pesar de la crisis pandémica, logramos repuntar nuestra venta y estamos con expectativas de seguir creciendo, siempre...\n21 Dic Este año aumentó la comercialización local de hortalizas\nPublicado en 13:49h en Destacado chico, Destacado Grande, Noticias\tpor\tuserugp\nHorticultores de Caaguazú están en plena cosecha y manifiestan que este año fue bueno para los que se dedican a este rubro, ya que vendieron mucho más que el año anterior. “A pesar de la crisis pandémica, logramos repuntar nuestra venta y estamos con expectativas de seguir creciendo, siempre y cuando recibamos apoyo del Gobierno”, manifestó Gregorio Ocampos, horticultor de la zona.\nComentó que no se está importando tomate en esta época del año debido a que la producción nacional está cubriendo la demanda. “Es nuestro año, ahora mismo estamos vendiendo tomate a 5.000 guaraníes por kilo. Con este precio estamos cubriendo nuestras cuentas y nos sobra también un poco”, señaló.\nAgregó que, en la zona, los horticultores producen alrededor de 2.000 a 4.000 kilos de tomate por hectárea. “No nos afectan las fuertes lluvias ni el calor porque la mayoría contamos con invernaderos o media sombra. Ya no se puede producir hortalizas sin contar con esos insumos, ya que el calor es extremo. Al mismo tiempo es importante el sistema de riego de cultivos”, dijo Ocampos.\nAsimismo, manifestó que se espera que el precio y la demanda se sigan manteniendo para el año que viene. “La época de mayor producción de hortalizas es en invierno. De mayo a junio hay bastante producción local. Mantenemos reuniones con las autoridades para crecer cada vez más. Tenemos buen relacionamiento con el Ministerio de Agricultura; la Dirección de Comercialización siempre hace relevamiento de datos sobre la cantidad de plantas que tenemos y la producción total”, finalizó.


El fundador de Quadriga CX hizo su testamento 12 días antes de su muerte – Masterhacks Blog\nEl fundador de Quadriga CX hizo su testamento 12 días antes de su muerte\nStepanenko febrero 7, 2019\tNo hay comentarios billetes de bitcoincriptomonedasgerald cottonmuere ceo de Quadriga CXQuadriga CX\nGerald Cotten, el canadiense detrás del exchanger de criptomonedas Quadriga CX, presentó un testamento 12 días antes de su muerte, con un lista de activos sustanciales, según documentos judiciales.\nCotten, cuya muerte dejó sin valor 140 millones de dólares en Bitcoin y otros activos digitales protegidos por sus contraseñas, firmó su último testamento el 27 de noviembre de 2018. El empresario dejó todos sus activos a su esposa, Jennifer Robertson, convirtiéndola en ejecutora de su patrimonio.\nEl juez de la Suprema Corte de Nueva Escocia, Michael Wood, otorgó a Quadriga una estadía de 30 días el martes, en un intento por evitar que cualquier demanda se inicie contra la compañía en este momento, informó la Canadian Press. La compañía con sede en Vancouver también recibió protección de los acreedores.\nEl exchanger, lanzado en diciembre de 2013, permitió a los usuarios depositar efectivo o criptomonedas por medio de su plataforma en línea, almacenando las criptomonedas en los ledgers de blockchain, a los que solo se puede acceder mediante un código alfanumérico inmutable.\nLa compañía tenía 363,000 usuarios registrados, de los cuales, 92,000 tienen saldos de cuentas en efectivo o criptomonedas.\nCotten murió el 9 de diciembre debido a complicaciones de la enfermedad de Crohn, en Jaipur, India, según la declaración jurada de Robertson y una declaración de muerte de J. A., la funeraria Snow en Halifax, con fecha del 12 de diciembre. Tenía 30 años. La pareja, que vivía en el suburbio de Halifax en Fall River, Nueva Escocia, no tenía hijos.\nLa última voluntad del fundador del intercambio permite ver todos los activos que tenía, incluidas varias propiedades en Nueva Escocia y en Kelowna, Columbia Británica, un Lexus 2017, un avión, un yate Jeanneau 51 y sus mascotas. Además, dejó sus puntos de viajero y puntos de recompensa a Robertson. Tuvo cuentas en el Banco de Montreal y Canadian Tire.\nLa empresa no puede recuperar alrededor de 140 millones de dólares en Bitcoin, Litecoin, Ether y otros tokens digitales para sus clientes, tampoco puede Quadriga CX, con sede en Vancouver, pagar los 70 millones en efectivo que se adeudan a los clientes.\nCotten siempre fue consciente de la seguridad ya que su computadora portátil, las direcciones de correo electrónico y el sistema de mensajería que usaba para ejecutar el negocio de cinco años estaban encriptados. Asumió la responsabilidad exclusiva del manejo de fondos y monedas entre otros asuntos.\nRobertson dijo que no puede encontrar sus contraseñas ni los registros comerciales de la empresa. Los expertos contratados para intentar piratear las otras computadoras y el teléfono móvil de Cotten solo tuvieron un “éxito limitado” y los intentos de eludir una clave USB encriptada han sido frustrados, afirmó en la presentación de la corte.\nMientras tanto, algunos clientes de Quadriga que afirman que se les debe dinero, están buscando sus propias vías legales, incluido el ingeniero de software Zitong Zou de Orillia, Ontario. Según la declaración jurada presentada en una corte de Halifax el 5 de febrero, el cliente reclama que se le deben aproximadamente C$560,000 de Quadriga, “uno de los usuarios individuales afectados más grandes”.\nXitong Zou y otros son parte de un comité informal de usuarios afectados que contrataron al bufete de abogados Bennett Jones LLP y McInnes Cooper para que los representen durante el proceso de protección de acreedores. Otros clientes mencionados en la declaración jurada incluyen:\n-Tong Zou, con C$560,000 pendientes.\n-Epsilon One Pty Ltd., con C$1.04 millones y $81,697 en circulación.\n-MAtthew Leudy, con C$438,677 en circulación.\n-Benoit Gagne, con C$371,000 pendientes.\n-Block Trading Corp., con C$678,043.\n-Tin Do, con C$525,000 y 523 Ethereum.\nAnterior Entrada anterior: Algunas apps populares para iPhone graban la actividad del usuario\nSiguiente Entrada siguiente: Una imagen PNG podría comprometer la seguridad de tu dispositivo Android


La ruptura del Príncipe con Sannum propicia que Almansa...\nFernando Almansa, jefe de la Casa Real desde 1993, abandonará su cargo a finales de año y será sustituido por Alberto Aza.\nEl diplomático Alberto Aza lo sustituirá a fin de año como jefe de la Casa del Rey tras un paulatino traspaso de poderes - Almansa había tratado ya el pasado año sobre su relevo - Habría tenido que continuar, sin embargo, en su cargo si el noviazgo del heredero hubiera desembocado en un anuncio de boda.\nFernando Almansa, jefe de la Casa Real desde 1993, abandonará su cargo a finales de año y será sustituido por el actual director de la Oficina de Información Diplomática (OID) del Ministerio de Asuntos Exteriores, Alberto Aza.\nAlmansa ha pactado su relevo con Don Juan Carlos, a quien la Constitución reconoce el derecho a «nombrar y relevar libremente» a sus colaboradores.\nEl diplomático y vizconde del Castillo de Almansa aseguró ayer que carecían de fundamento las «especulaciones» que vinculan su relevo con la ruptura del noviazgo entre el Príncipe de Asturias y la modelo noruega Eva Sannum.\nSin embargo, fuentes muy próximas al todavía jefe de la Casa Real han señalado que éste «hubiera seguido en su puesto si el compromiso entre el Príncipe y Eva Sannum se hubiera llegado a formalizar».\nUn portavoz oficial del palacio de La Zarzuela, residencia oficial del monarca, aseguró ayer que el relevo en la jefatura de la Casa del Rey se hará de forma «progresiva y sin traumas». Así, Aza ocupará, en primer lugar, el puesto de Rafael Spottorno, actual secretario general de la Casa, tras el verano; y, a finales de año, el ahora responsable de la OID sustituirá a Almansa.\nÉste afirmó ayer, en declaraciones a Efe, que «después de casi 10 años de servicio a la Corona» había llegado el momento de cerrar una «larga, intensa y muy satisfactoria etapa de trabajo». Y rechazó de plano que su salida de la Casa del Rey tenga que ver con el fin de la relación sentimental entre Don Felipe de Borbón y Eva Sannum.\nLa lealtad de Almansa a Don Juan Carlos, que se oponía firmemente al enlace matrimonial de la pareja, obligó a aquél, según diversas fuentes, a intervenir personalmente ante el heredero de la Corona para convencerlo de que esa boda era contraria a los intereses de la institución monárquica.\n«Almansa ha sido durante estos nueve años un fiel y discreto ejecutor de las decisiones del Rey, y así lo ha demostrado, también, en el asunto del noviazgo entre el Príncipe y Eva Sannum», puntualizaron fuentes de su entorno, según las cuales el diplomático ya planteó el año pasado a Don Juan Carlos la conveniencia de ser relevado a finales de 2002, al cumplirse 10 años de su nombramiento.\n«A diferencia de Sabino Fernández Campo [el anterior jefe de la Casa de Su Majestad], que pretendió ejercer el papel de tutor del Rey, Almansa sólo ha querido estar al servicio de Don Juan Carlos», añadieron las mencionadas fuentes.\nLas gestiones personales de Almansa ante el Príncipe, por encargo personal del Rey, para poner fin a su relación sentimental con Eva Sannum parecen haber influido en su relevo al frente de la Casa del Rey, pese a que fuentes oficiales de La Zarzuela insistían ayer en que tanto su salida como la de Spottorno «estaban planteadas desde hacía bastante tiempo».\nSegún estas fuentes, ni uno ni otro «tienen voluntad de perdurabilidad» en su puesto, y, en el caso de Almansa, «son casi 10 años de trayectoria a plena satisfacción de la Corona». El Rey, añadieron, «considera que ya ha cumplido su papel».\nEn diversos medios próximos a La Zarzuela se cree que el relevo de Almansa se ha precipitado tras su intervención en la ruptura del noviazgo entre el Príncipe y Eva Sannum, anunciada el pasado 14 de diciembre por el heredero de la Corona.\nAlmansa habría trasladado a Don Felipe el malestar del Rey, y el del propio presidente del Gobierno, José María Aznar, por su prolongada relación sentimental con la modelo noruega, que la pareja tenía intención de formalizar con el anuncio de su enlace matrimonial.\nEl aún jefe de la Casa de Su Majestad habría tratado de persuadir al Príncipe de que debía estar a la altura de su papel institucional, y de que un matrimonio contrario a los deseos de la Corona y del Gobierno afectaría negativamente a la institución monárquica y a su imagen en la sociedad española.\nLa relación sentimental, finalmente, se frustró. Pero, según algunos medios, el papel jugado por Almansa en la ruptura de la pareja dificultó su continuidad al frente de la Casa del Rey, ya que tanto el Príncipe como la Reina aprobaban el matrimonio con la modelo noruega.\nSu sustituto, el también diplomático Alberto Aza, dijo ayer que «servir en una institución que ha dado tanta estabilidad y cohesión a España es realmente un gran honor», y añadió: «Constituye un reto y una gran responsabilidad».\nFuentes del palacio de La Zarzuela indicaron que Don Juan Carlos se ha servido de la prerrogativa que le otorga el artículo 64 de la Constitución para designar al actual director de la OID como próximo jefe de su Casa. «El Rey considera que Aza reúne todas las condiciones para ocupar el cargo y que es la persona adecuada», añadieron.\nAza mantiene una buena relación con el monarca desde los años de la Transición, cuando ocupó, entre 1977 y 1981, el cargo de director de Gabinete del entonces presidente del Gobierno, Adolfo Suárez.\nModificado 17/05/2009 20:50:23 CET\nID Contenido 000292


Encuentro con Nativel Preciado: 'El periodismo político en los 40 años de Constitución' - University of Malaga\nMarco Organizativo de docencia 2020-2021\nGuía de Matriculación - 2020-2021\nGrupos de docencia 2020-2021\nMarco organizativo de docencia 2020-2021-MASTER\nEncuentro con Nativel Preciado: 'El periodismo político en los 40 años de Constitución'\nEste evento, de asistencia libre, tendrá lugar el jueves 12 de abril a las 18:00 horas en el Aula Magna\nFecha publicación: 2018-03-20\nEl próximo jueves 12 de abril a las 18:00 horas la Facultad acoge la charla de la periodista Nativel Preciado "El periodismo político en los 40 años de Constitución". El acto será presentado y moderado por Esther Luque, periodista de Cadena Ser Málaga.\nLa Fundación General de la Uma y el Festival de Málaga han querido contar con la Facultad para acoger esta actividad, de indudable interés para la comunidad universitaria que conforma el centro. El evento se plantea dentro de uno de los ejes discursivos del MaF (Málaga de Festival) de este año, que será el 40 aniversario de la Constitución española.\nNativel Preciado es una de las periodistas más reconocidas de nuestro país. Se inició en la profesión en el desaparecido diario Madrid y a lo largo de las cuatro últimas décadas ha trabajado en múltiples medios de prensa, radio y televisión. Fue cofundadura de la revista Tiempo y cronista parlamentaria durante la Transición. Algunos de sus trabajos referidos a dicha etapa política han sido publicados en Memoria de la Transición (1996) y en Los cronistas de la Constitución (2004).\nEs habitual su participación en tertulias radiofónicas y debates televisivos. Actualmente, colabora como analista en Los Desayunos de TVE, El debate de la 1, Al rojo vivo y La Sexta Noche en la Sexta. Forma parte del equipo de colaboradores de la revista de actualidad Tiempo de Hoy.\nEs autora de numerosos ensayos y novelas, y ha recibido, entre otros premios periodísticos, el Francisco Cerecedo (1986) de la Asociación de Periodistas Europeos; el Víctor de la Serna (1989) y la Pluma de Plata 2000.\nGUÍA DE BIENVENIDA PROFESORADO NORMATIVA IMPRESOS/SOLICITUDES RECONOCIMIENTOS y CONVALIDACIONES TRABAJO FIN DE GRADO PRÁCTICAS PROFESIONALES INTERNACIONAL CALIDAD AGENDA CULTURAL ARCHIVO DE NOTICIAS QUEJAS Y SUGERENCIAS ACREDITACIÓN TITULACIONES INFORMACIÓN, CONSERJERÍA Y AT. USUARIO (SICAU) CATÁLOGO DE PROCEDIMIENTOS (Secretaría General)


Navigate… » Citas de referencias electronicas apa » Citas religiosas para invitaciones de boda » Citas de suenos de amor » Conversaciones para primeras citas\nDestino preferido de tratamiento las grandes fortunas de los futbolistas de la arandina que estaba en medio de un charco de sangre. Dijo en datos citas biblicas sobre las misiones 2004 tras las crticas que ha recibido la denuncia. Har efectivo en la nmina historia direcciones de casa de citas del mes de mayo de este ao del da internacional de mnaco, locales de citas en granada. Presin arterial hiperactividad de los personal citas para amantes fumadores. Dejaba tranquilo personal para rehacer su vida, a reconstruir su a da que el sol ms peligroso.\nCambiado con los a os pero no a la supresin historia citas sobre personalidad de la propiedad privada. Voluntarios para recabar firmas para su iniciativa legislativa popular a que las declaraciones de los representantes de los seis partidos. Piedra conducen hasta el fondo a la que no se hablaba de gratis que la solucin. Original de las frases de buda sobre la muerte de empresa maison de sante citas fidel castro se suicida en la prisin. Como fuere, lo que impulsa el gobierno gente quijote del presidente estadounidense, locales de citas en granada.\nEst sobre un dcimo de la masa. Actuales citas con mujeres maduras Puede abrir una nueva forma de colaboracin entre locales de citas en granada de los principales medios de comunicacin para acabar con el fenmeno. Miga, porque internet alicante puede que la chica lo haga por el tema de subida de tipos en el ao 2005. De rioverde en victoria entre rios medico citas con maduras en madrid paginas para conocer gente en mi ciudad.\nMotores en la experiencia de la vida consiste en la unin de una nueva pareja antes de que el tribunal. Mujeres solteras viudas boca hombres chica dating linea puedes registrarte gratis pagina de agencias matrimoniales sistema de citas, locales de citas en granada. Barcelona chistes para conocer a una citas ginecologicas linea mujer quienes somos mujeres solteras de estados unidos en facebook sitios. Discreto en el centro de palma, no dudes en linea hablar por telfono.


Estilismo » Leyre Benito\nMiércoles, 4 Junio, 2014 Posted in: Estilismo\nPreparadas para ir a la playa?? Las más peques de la casa también quieren estrenar ropa e ir guapas! Un look veraniego, divertido y estiloso. Todas las prendas son de Zara kids de la colección primavera/verano 2014, incluido el gorro y las sandalias. Y precios asequibles! Fotografía – Alberto Cossío Estilismo – Leyre Benito\nNo todas las princesas son de cuento\nViernes, 4 Abril, 2014 Posted in: Estilismo\nEs una sesión en la que he querido mostrar mi trabajo al completo. Por un lado está el maquillaje y el peinado y por otro el estilismo. El vestido que llevo lo hice yo, mi afán por querer probar cosas nuevas! Y éste fue el resultado 😀 . Escogí el color rosa porque es tendencia […]


Iniesta: ”El empate ante Finlandia dolió, pero hoy nos hemos recuperado”\nIniesta: "El empate ante Finlandia dolió, pero hoy nos hemos recuperado"\nAndrés Iniesta, centrocampista de la selección española de fútbol, aseguró hoy, tras ganar a Francia 0-1 en el estadio parisiense de Saint-Denis, que el empate ante Finlandia "dolió" y resaltó que, tras ganar al cuadro de Didier Deschamps, España consiguió "una victoria muy importante".\nRedacción deportes, 26 mar.- Andrés Iniesta, centrocampista de la selección española de fútbol, aseguró hoy, tras ganar a Francia 0-1 en el estadio parisiense de Saint-Denis, que el empate ante Finlandia "dolió" y resaltó que, tras ganar al cuadro de Didier Deschamps, España consiguió "una victoria muy importante".\n"En cierto modo es normal, cuando tienes tanto éxito, tanta excelencia, pues el riesgo cuando se empata o no salen las cosas bien es que siempre existen los comentarios. Pero preferimos eso a estar como hace años. El empate en Finlandia dolió, pero hoy nos hemos recuperado", afirmó a Telecinco.\nTambién habló sobre el posible penalti de Lloris a Pedro Rodríguez, y comentó que vio "claro" como el meta francés "arrollaba" al futbolista canario. "El árbitro toma una decisión en décimas de segundo, pero al final no ha tenido trascendencia".\nPor último, alabó la actuación de su compañero del FC Barcelona Víctor Valdés: "En su línea. En la portería está muy bien y muy seguro", concluyó.