by José Rodrigo Ramo...\nCapitulo 2 - Estrategia de operacio...\nby Aldrin Toledo Diaz\nEDITORIAL ECOEEDITORIAL ECOEEDITORIAL ECOEEDITORIAL ECOEEDITORIAL ECOE\nLLLLLOGO EMPRESAS COPOGO EMPRESAS COPOGO EMPRESAS COPOGO EMPRESAS COPOGO EMPRESAS COPAAAAATROCINADORASTROCINADORASTROCINADORASTROCINADORASTROCINADORAS\n1.ALMACENAR1.ALMACENAR1.ALMACENAR1.ALMACENAR1.ALMACENAR 2. ENVIA2. ENVIA2. ENVIA2. ENVIA2. ENVIA\n3.SERVIENTREGA3.SERVIENTREGA3.SERVIENTREGA3.SERVIENTREGA3.SERVIENTREGA 4. HIGH L4. HIGH L4. HIGH L4. HIGH L4. HIGH LOGISTICOGISTICOGISTICOGISTICOGISTICSSSSS\n5.L5.L5.L5.L5.LOGISTICA ON LINEOGISTICA ON LINEOGISTICA ON LINEOGISTICA ON LINEOGISTICA ON LINE 6. ACOL6. ACOL6. ACOL6. ACOL6. ACOLOGOGOGOGOG\nA mis Padres en especial, por el aporte valioso, desinteresado y silencioso que\nme han brindado durante toda mi vida, el cual ha alimentado la semilla que me\nestimula a ser mejor cada día.\nA mi linda esposa Gladys Gómez por su afecto, apoyo y amor permanente y a\nnuestras bellas hijas (Daniela, Johana y Valentina) que son motivo de mi\nAl Ing. Mauricio Martiniano por su valioso aporte técnico al proyecto\nA Juan Diego Escobar por la consagración y dedicación al soporte temático de\n«L«L«L«L«LO UNICO CONSTO UNICO CONSTO UNICO CONSTO UNICO CONSTO UNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO»ANTE ES EL CAMBIO»ANTE ES EL CAMBIO»ANTE ES EL CAMBIO»ANTE ES EL CAMBIO»\nNunca antes fue tan valida esta frase, como cuando la aplicamos al contexto\nlogístico actual y a sus implicaciones sobre la efectividad de las empresas\nque deben enfrentarse a un mercado global, pero a una competencia local;\nhoy, no basta con tener un producto «Ganador» y un precio competitivo,\nsino prestamos el mejor servicio al cliente, gerenciando los recursos\ninvolucrados en su cadena de abastecimiento.\nEn este momento, la logística se convierte en una ventaja competitiva para\nlas empresas, pues de su desarrollo surgen las inmensas oportunidades\nde rentabilidad (optimización de niveles de inventario), de eficiencia\n(optimización de la red de distribución) y de diferenciación ante el cliente\n(entregas completas y a tiempo). Es por lo anterior, que no podemos mirar\nla logística como una isla dentro de la compañía, independiente de compras,\nmanufactura, mercadeo y ventas; más bien hay que mirarla como un área\nfacilitadora de información e integradora de procesos y recursos que permitan\ndisponer oportunamente del producto que requiere el mercado, en el lugar\ncorrecto y a un costo razonable.\nLa logística integral al interior de la organización tiene su replica en el exterior\nde la empresa, pues nos permite configurarla como parte de la cadena de\ndistribución, desde el productor hasta el consumidor, pasando por los\nOperadores Logísticos (almacenadoras, transportadores, maquiladores etc.)\ny por los diferentes canales de Distribución (Distribuidores, Mayoristas y\nEs esto lo que pretende el autor con este trabajo: mostrar didáctica y, ojalá,\namena, lo que es la logística, su desarrollo a través del tiempo, su\ninfraestructura básica y sus aplicaciones mas necesarias para tener un\nservicio al cliente con mayor valor agregado.\nING. JOSE IVAN GRANADAING. JOSE IVAN GRANADAING. JOSE IVAN GRANADAING. JOSE IVAN GRANADAING. JOSE IVAN GRANADA\nPREFPREFPREFPREFPREFACIO IACIO IACIO IACIO IACIO I\nLa logística, se comenzó a abordar tímidamente en nuestros países como\nun concepto y hoy prácticamente es una cultura, gracias a inquietos\nemprendedores que se dedicaron a estudiar y aportar a esta disciplina, como\nes el caso del autor de esta interesante obra.\nEn algunos de los apartes del libro enuncia el concepto «multi» que se\nrelaciona con lo integral que debe ser la logística con las necesidades amplias,\nespecíficas y flexibles del mercado y que se constituye en uno de los patrones\nque marcarán la diferencia entre cadenas de abastecimiento. Dentro de los\nmulti podemos destacar: la especialización entre proveedores y sus alianzas\nmultiproveedor; La diversificación de productos y servicios multisolución;\nlas diversas formas de transporte multimodal; la cobertura geográfica y\npoblacional multidestino; horarios flexibles de atención y operación\nmultihorario; canales de comercialización y distribución multicanal; el\nempaque básico, técnico y estructurado multiempaque; diversas\nmodalidades y formas de pago multipago, entre otros.\nPodríamos decir que de la logística por sí sola depende la efectividad del\ncomercio de productos y servicios entre Clientes y Proveedores, mientras\nque de la Logística Integral depende la gestión de una cadena de\nabastecimiento que trasciende a la competitividad de un país.\nCada uno de estos conceptos y tendencias del amplio mundo de la logística,\nrequieren de mecanismos concretos para convertirlos en acción real, es decir,\npasarlos del discurso a la práctica y es aquí donde deben converger los\ndiferentes grupos de interés o stake holders que intervienen en la cadena de\nabastecimiento (centros de extracción, centros de producción y centros de\nconsumo) incluyendo a los entes que legislan los diferentes procesos, la\nacademia y los gremios, de tal manera que exista unidad de criterio y acción\ny que la gestión de la logística sea verdaderamente integral.\nLos invito a interiorizar esta importante investigación y a profundizar en su\nteoría y sus aplicaciones, porque de ello depende la competitividad de nuestra\nregión más aún cuando la exigencia en materia de logística y de distribución,\npasó de ser doméstica a global.\nLUZ MARY GUERRERO HERNANDEZLUZ MARY GUERRERO HERNANDEZLUZ MARY GUERRERO HERNANDEZLUZ MARY GUERRERO HERNANDEZLUZ MARY GUERRERO HERNANDEZ\nPresidente Grupo Servientrega\nPREFPREFPREFPREFPREFACIO IIACIO IIACIO IIACIO IIACIO II\nLas condiciones altamente competitivas en que hoy en día se mueven los\nnegocios han provocado que las compañías busquen mayores\noportunidades y alternativas que les permitan ganar espacios en los\nEn este sentido, la logística se ha convertido en las últimas décadas en un\nelemento fundamental que ha ganado una posición estratégica en el corazón\nde los negocios y de la misma competitividad nacional.\nGestión Logística Integral, «Una visión de las mejores prácticas en la cadena\nde valor cliente-proveedor», analiza temas de la mayor importancia para todos\naquellos que vivimos y gozamos la logística. Logra de una manera muy clara\nconectar los orígenes de esta disciplina; desde la orbita militar, para luego\nconvertirse en un aliado imprescindible en la gestión empresarial y la\nTodo el contenido pormenorizado que contiene este libro acerca de Principios\nLogísticos, Tecnología, Casos de Éxito, y Tendencias mundialmente exitosas\ncomo el Outsourcing Logístico, lo convierten en una herramienta\nindispensable en cualquier biblioteca empresarial.\nOmar González PardoOmar González PardoOmar González PardoOmar González PardoOmar González Pardo\nPresidente Asociación Latinoamericana de Logística, ALL\nTTTTTABLA DE CONTENIDOABLA DE CONTENIDOABLA DE CONTENIDOABLA DE CONTENIDOABLA DE CONTENIDO\nPrologo V -VI\nPrefacio I VII - VIII\nPrefacio II IX\nContenido XI - XX\nCapitulo 1. Gerencia de la cadena de abastecimientosCapitulo 1. Gerencia de la cadena de abastecimientosCapitulo 1. Gerencia de la cadena de abastecimientosCapitulo 1. Gerencia de la cadena de abastecimientosCapitulo 1. Gerencia de la cadena de abastecimientos 23\n1.11.11.11.11.1 Retrospectiva y EvoluciónRetrospectiva y EvoluciónRetrospectiva y EvoluciónRetrospectiva y EvoluciónRetrospectiva y Evolución 23\n1.1.1 Origenes de la Logísitca 24\n1.1.2 Madurez de la Logística 27\n1.21.21.21.21.2 Caracterización y GeneralidadesCaracterización y GeneralidadesCaracterización y GeneralidadesCaracterización y GeneralidadesCaracterización y Generalidades 2828282828\n1.2.1 Definiciones 29\n1.2 2 Componentes 32\n1.2.3 ObjetivosdelaLogística 34\n1.2.4 Causas y Alcance 35\n1.2.4.1 Causas 35\n1.2.4.2 Alcance de la Logística 36\n1.2.5 Paradigmas Internos Empresariales 41\n1.2.5.1 Paradigmas Externos 42\n1.31.31.31.31.3 Logística, Herramienta CompetitivaLogística, Herramienta CompetitivaLogística, Herramienta CompetitivaLogística, Herramienta CompetitivaLogística, Herramienta Competitiva 4343434343\n1.3.1 Cadena de Valor Logística 43\n1.3.2 Creación de Valor Agregado 45\n1.3.3 Cómo Destruimos Valor? 49\n1.3.4 Planeación Estratégica, Táctica y Operacional 49\n1.3.4.1 Planeación Estretegica 50\n1.3.4.2 Planeación Táctica 51\n1.3.4.3 Planeación Opcional 51\n1.3.5 Como Desarrollar el Plan Logístico 52\n1.3.5.1 Ánalisis Formal para Desarrollar un Plan Estrategico Lógico 53\n1.41.41.41.41.4 Organización FuncionalOrganización FuncionalOrganización FuncionalOrganización FuncionalOrganización Funcional 5555555555\n1.4.1 Situación Anterior (Caos logístico) 55\n1.4.2 Situación Actual (Área logistica) 60\n1.4.3 Ubicación de la Logística Dentro de la Organización. 62\n1.4.4 Perfiles Logísticos (El Nuevo Perfil Del Hombre Logístico) 64\n1.4.5 Futuro de la Logistica 2008-2020 66\nCAPITULCAPITULCAPITULCAPITULCAPITULO II. Los Macroprocesos en la Gestión logísticaO II. Los Macroprocesos en la Gestión logísticaO II. Los Macroprocesos en la Gestión logísticaO II. Los Macroprocesos en la Gestión logísticaO II. Los Macroprocesos en la Gestión logística 6969696969\n2.12.12.12.12.1 Gestión de Compras y AbastecimientosGestión de Compras y AbastecimientosGestión de Compras y AbastecimientosGestión de Compras y AbastecimientosGestión de Compras y Abastecimientos 6969696969\n2.1.1 Sistema Integral de Compras. 69\n2.1.1.1 Objetivos de Compras 70\n2.1.2 Compras Como Función Logística 72\n2.1.3 Selección, Evaluación y Certificación de Proveedores 74\n2.1.3.1 Selección de Proveedores 74\n2.1.3.2 Evaluación y Certificación de Proveedores 80\n2.1.4 Sistemas de Re-Abastecimiento de Mercancías 86\n2.1.4.1 Modelo del Lote Óptimo Económico 86\n2.1.4.2 Sistema de Revisión Períodica 87\n2.1.4.3 Modelo de Reprovisionamiento Continuo (Revisión perpetua) 88\n2.1.4.4 Abastecimiento Continuo - Just in Time 94\n2.1.5 Compras Globales y Corporativas 99\n2.1.5.1 Problematica Cultural y Organizacional 102\n2.1.6 Sistematización de Compras 107\n2.16.1 E-procurement 108\n2.22.22.22.22.2 Gestión Moderna de InventariosGestión Moderna de InventariosGestión Moderna de InventariosGestión Moderna de InventariosGestión Moderna de Inventarios 112112112112112\n2.2.1 Consideración Histórica de los Inventarios (Push-Pull) 113\n2.2.1.1 Interrelación de los Inventarios con Sistemas de la Empresa 115\n2.2.1.2 El Concepto del Inventario 118\n2.2.1.3 Funciones y Objetivo de los Inventarios 124\n2.2.1.4 Importancia de los Inventarios 126\n2.2.1.5 Volumen que Representan Dentro del Total de Activos 127\n2.2.1.6 Tipos de Inventario 129\n2.2.1.7 Los Costos de los Inventarios 133\n2.2.1.8 Politicas y Desiciones en la Gestión de Inventarios 135\n2.2.2 Sistema de Inventarios ABC y Escategramas de la Demanda 138\n2.2.2.1 Categorización ABC 138\n2.2.2.2 Escartegramas de Viabilidad 142\n2.2.2.3 Manejo de los Artículos ABC 145\n2.2.3 VMI, Administración de Inventarios por los Proveedores 147\n2.2.3.1 Fundamentación del VMI. La Aplicación del ECR 150\n2.2.3.2 Aplicaciones del VMI 152\n2.2.3.3 Pasos para la Implementación del VMI 153\n2.2.3.4 Ventajas y Limitaciones del VMI 153\n2.2.3.4.1 Ventajas 153\n2.2.3.4.2 Limitación 154\n2.2.4 Codificación de Inventarios 155\n2.32.32.32.32.3 Gestión Logística en Centros de Distribución yGestión Logística en Centros de Distribución yGestión Logística en Centros de Distribución yGestión Logística en Centros de Distribución yGestión Logística en Centros de Distribución y\n2.3.1 Mejores Prácticas en Operaciones Picking, Packing,\n2.3.1.1 Principios de Almacenamiento 166\n2.3.1.2 Almacenamiento y Acomodo 166\n2.3.1.2.1 Tipos de Almacenamiento 162\n2.3.1.2.2 Ubicación 172\n2.3.1.3 Selección y Alistamiento de Pedidos 172\n2.3.2 Diseño y Localización de Centros de Distribución 175\n2.3.2.1 Localización y Centros de Distribución 175\n2.3.2.2 Distribución y Asignación de Espacios 176\n2.3.2.3 Zonas del Centros de Distribución 183\n2.3.3 Sistemas de Almacenamiento, Manejo de materiales 184\n2.3.3.1 Equipo de Manejo de Materiales 184\n2.3.3.2 Medios de Almacenamiento (Estanterias) 188\n2.3.4 Sistemas de Gestión y Almacenes y CEDIS-WMS 192\n2.3.4.1 Que es un WMS (Buscar información adicional 195\nsobre un WMS)\n2.3.4.2 Funcionalidades del WMS 196\n2.3.4.2.1 Recepción 196\n2.3.4.2.2 Almacenamiento 197\n2.3.4.2.3 Despacho 197\n2.3.4.2.4 Control de Inventarios 198\n2.3.4.3 Beneficios del WMS 200\n2.3.5 Centro de Distribución de Clase Mundial 203\n2.3.5.1. Calificación de Centros de Distribución de Clase Mundial 203\n2.3.5.2 Plan de Acción para Implantar un Almacenamiento\nde Clase Mundial 205\n2.3.6 Futuro de los Centros de Distribución de Clase Mundial 205\n2.42.42.42.42.4 Gestión del TGestión del TGestión del TGestión del TGestión del Transporte y la Logistica Internacional 207ransporte y la Logistica Internacional 207ransporte y la Logistica Internacional 207ransporte y la Logistica Internacional 207ransporte y la Logistica Internacional 207\n2.4.1 Caracterización del Transporte y Distribución de Carga 207\n2.4.2 Gestión del Transporte de Carga Terrestre 210\n2.4.2.1 Principales Problemas 213\n2.4.2.2 Plataformas Logísticas y Croosdocking 214\n2.4.2.2.1 Proceso Operativo Croosdocking 216\n2.4.2.2.2 ElementosCroosdocking 216\n2.4.2.2.3 Clases Croosdocking 219\n2.4.2.2.4 Requerimientos para Croosdocking 220\n2.4.2.2.5 Beneficios 221\n2.4.2.3 Gestión de Tarifas y Fletes de Carga 221\n2.4.2.3.1 Tarifas en Función del Croosdocking 222\n2.4.2.3.2 Tarifas en Función de la Distancia 223\n2.4.2.3.3 Tarifas Uniformes 223\n2.4.2.3.4 Tarifas Promocionales 223\n2.4.2.3.5 Tarifas Basadas en el Costo 224\n2.4.2.3.6 Tarifas no Basadas en el Costo 224\n2.4.2.3.7 Tarifas Basadas en Función de la Demanda 225\n2.4.2.3.8 Establecimiento de Tarifas 226\n2.4.2.3.9 Costos de la Flota de Vehiculos 227\n2.4.2.4 Planificación y Utilización de Rutas de Transporte 230\n2.4.2.4.1 Aplicación Estratégica 231\n2.4.2.4.2 Aplicación Comercial 232\n2.4.2.4.3 Aplicación Operativa 233\n2.4.2.4.4 Beneficios Operativos 233\n2.4.2.4.5 Beneficios Comerciales 236\n2.4.3 Tipos de Carga, Embalajes y Contenedorizacion 236\n2.4.3.1 Tipos de Carga 236\n2.4.3.1.1 Carga General 236\n2.4.3.1.2 Carga a Granel 239\n2.4.3.1.3 Carga Especial 240\n2.4.3.1.4 Carga Contenedizadora 241\n2.4.4 Sistemas de Transporte Internacional de Carga 241\n2.4.4.1 Transporte Marítimo 245\n2.4.4.2 Transporte Aéreo 246\n2.4.4.3 Transporte Férreo 247\n2.4.4.4 Transporte Fluvial 247\n2.4.4.5 Transporte Multimodal 249\n2.4.4.5.1 Antecedentes e Historia sobre el Transporte\nMultimodal y sus Operadores 251\n2.4.4.5.2 Conceptualización 254\n2.4.4.5.3 Funcionamiento y Operabilidad Logística 255\n2.4.4.5.4 Infraestructura para el Transporte Multimodal 256\n2.4.4.5.5 Beneficios de Transporte Multimodal 258\n2.4.4.5.6 Marco Legal Internacional 259\n2.4.4.5.7 Operador de Transporte Multimodal (MTO) 260\n2.4.5 Operadores Logísticos de Mercancías 261\n2.4.5.1 Generalidades 261\n2.4.6 Tendencias y Tecnologías Aplicadas al Transporte 269\n2.4.6.1 Logística Global y Competitividad (Caso China) 269\n2.4.6.2 Situación del Transporte de Carga en Latinoamérica 276\n2.4.6.3 Proyectos de Integración , Caso Plan Puebla – Panamá 278\n2.4.6.3.1 Objetivo del Plan Puebla 279\n2.4.6.3.2 Visión 279\nCAPITULCAPITULCAPITULCAPITULCAPITULO III. COSTOS E INDICADORES DE LAO III. COSTOS E INDICADORES DE LAO III. COSTOS E INDICADORES DE LAO III. COSTOS E INDICADORES DE LAO III. COSTOS E INDICADORES DE LA\nGESTIÓN LGESTIÓN LGESTIÓN LGESTIÓN LGESTIÓN LOGÍSTICAOGÍSTICAOGÍSTICAOGÍSTICAOGÍSTICA 287287287287287\n3.13.13.13.13.1 Costos en la Gestión LogisticaCostos en la Gestión LogisticaCostos en la Gestión LogisticaCostos en la Gestión LogisticaCostos en la Gestión Logistica 287287287287287\n3.1.1 El Impacto de los Costos Logísticos en las Organizaciones 290\n3.1.2 Matriz de de Distribución de los Costos de la Logística 292\n3.1.2.1 Costos de Compras y Aprovisionamiento 294\n3.1.2.2 Costos de Inventarios 298\n3.1.2.3 Costos de Almacenamiento 302\n3.1.2.4 Costos de Transporte y Distribución 306\n3.1.2.4.1 Costos Fijos 307\n3.1.2.4.2 Costos Variables 309\n3.1.2.5 Costos de Logistica internacional 313\n3.1.3 Costos Ocultos y de Reversa 314\n3.23.23.23.23.2 Costos ABC en la Gestion LogisticaCostos ABC en la Gestion LogisticaCostos ABC en la Gestion LogisticaCostos ABC en la Gestion LogisticaCostos ABC en la Gestion Logistica 317317317317317\n3.2.1 ABC Costos 318\n3.2.1.1 Faces para Implementar ABC 319\n3.2.1.2 IdentificacióndeActividades 321\n3.2.1.3 Instrumentación del ABC 322\n3.2.1.4 Asignación de Costos 324\n3.2.1.5 Finalidad del Modelo 325\n3.2.1.6 BeneficiosdelModelo 325\n3.2.1.7 LimitacionesdelModelo 326\n3.2.1.8 Consideraciones Finales 326\n3.33.33.33.33.3 Indicadores de la Gestión KPIIndicadores de la Gestión KPIIndicadores de la Gestión KPIIndicadores de la Gestión KPIIndicadores de la Gestión KPI 327327327327327\n3.3.1 Importancia de los Indicadores de Gestión 328\n3.3.1.1 Caracteristicas de los Indicadores de Gestión 329\n3.3.1.2 Objetivos de los Indicadores de Gestión 331\n3.3.1.3 Utilidades de los Indicadores de Gestión 332\n3.3.1.4 Principios Funciones de los Indicadores de Gestión 332\n3.3.2 Matriz logística de los Indicadores de Gestión\n(Tabla de control) 334\n3.3.3 Clasificación de los Indicadores de Gestión 335\n3.3.3.1 Indicadores Financieros y Operativos 335\n3.3.3.2 Indicadores de Tiempo 337\n3.3.3.3 Indicadores de Calidad 338\n3.3.3.4 Indicadores de Productividad 339\n3.3.4 Distribucion de Indicadores de Gestion por Ingenieria 340\n3.3.4.1 Indicadores de Utilizacion 341\n3.3.4.2 Indicadores de Rendimiento 345\n3.3.4.3 Indicadores de Productividad 352\n3.3.5 Sistemas de Indicadores Claves de Desempeño\nen Logistica KPI 354\n3.3.5.1 Indicadores de Compras y Abastecimiento 354\n3.3.5.2 Indicadores de Inventarios y de Almacenamiento 357\n3.3.5.3 Indicadores de Almacenamiento y Bodegague 360\n3.3.5.4 Indicadores de Transporte y Distribucion 363\n3.3.5.5 Indicadores de Costos y Servicio al Cliente 365\n3.3.6 Benchmarking en la Gestión Logística 377\n3.3.6.1 Generalidades 377\n3.3.6.2 Marco Conceptual 378\n3.3.6.3 Proceso de Benchmarmaking 380\n3.3.6.4 Objetivos Buscados con el Benchmarking 382\n3.3.6.5 Categorias del Benchmarking 382\n3.3.6.6 Puntos Claves de Benchmarking 385\nCAPITULCAPITULCAPITULCAPITULCAPITULO IVO IVO IVO IVO IV. TENDENCIAS Y PRO. TENDENCIAS Y PRO. TENDENCIAS Y PRO. TENDENCIAS Y PRO. TENDENCIAS Y PROYECCION DE LAYECCION DE LAYECCION DE LAYECCION DE LAYECCION DE LA\nLLLLLOGÍSTICA INTEGRALOGÍSTICA INTEGRALOGÍSTICA INTEGRALOGÍSTICA INTEGRALOGÍSTICA INTEGRAL 388388388388388\n4.14.14.14.14.1 Supply Chain Management (SCM)Supply Chain Management (SCM)Supply Chain Management (SCM)Supply Chain Management (SCM)Supply Chain Management (SCM) 388388388388388\n4.1.1 Conceptos Claves 388\n4.1.2 Proceso de Implementación 392\n4.1.3 Factores de Éxito en SCM 394\n4.1.3.1 Beneficios de la Industria 395\n4.1.3.2. Cadena de Suministros Costos Relacionados\ncon la Informatica 399\n4.1.3.3 El Costo Total del Manejo de Suministro 401\n4.1.4 Modelo SCOR 402\n4.1.4.1 Fases del Modelo 403\n4.24.24.24.24.2 Outsourcing LogísticoOutsourcing LogísticoOutsourcing LogísticoOutsourcing LogísticoOutsourcing Logístico 404404404404404\n4.2.1 Evolución de la tercerización 405\n4.2.1.1 ActividadesAtercerizadas 405\n4.2.1.2 Modalidades del Outsourcing 408\n4.2.1.3 Implementación Outsourcing 409\n4.2.1.4 Motivaciones para Tercerizar 410\n4.2.2 Criterios de Selección de un Tercero 411\n4.2.3 Operadores Logística de Mercancia 413\n4.2.3.1 Caracteristicas 414\n4.2.3.2 Clases de Proveedores en Logistica 415\n4.2.3.3 Metodologia para Selección de Operadores 418\n4.2.4 4PL «Fourth Party Logistics» 422\n4.2.4.1 Generalidades 422\n4.2.4.2 Quienes son los 4PLS 424\n4.2.4.3 Faces del 4PL 425\n4.2.4.4 Retos del 4PL 426\n4.34.34.34.34.3 Estrategias de Colaboración LogísticaEstrategias de Colaboración LogísticaEstrategias de Colaboración LogísticaEstrategias de Colaboración LogísticaEstrategias de Colaboración Logística\n(CPFR. VMI, ECR)(CPFR. VMI, ECR)(CPFR. VMI, ECR)(CPFR. VMI, ECR)(CPFR. VMI, ECR) 427427427427427\n4.3.1 Alianzas Estratégicas 428\n4.3.2 CPFR (Colaboración, Planeación, Pronóstico\n4.3.2.1 Proceso de Implementación 433\n4.3.2.2 Desafios del CPFR 435\n4.3.2.3 BeneficiosdelCPFR 436\n4.3.2.4 Barreras y Claves de Éxito 437\n4.3.3 Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) 438\n4.3.3.1 Fundamentos de ECR 440\n4.3.3.2 Beneficios de Implementar ECR 442\n4.3.4 Servicio al Cliente, Enfoque Logístico 447\n4.3.4.1 Definir y Medir el Servicio al Cliente 450\n4.3.4.2 Evaluar el Clima del Servicio al Cliente 455\n4.3.4.3 ServicioalClienteesPerceptible 456\n4.3.4.4 Utilizar el Servicio para Vender 459\n4.44.44.44.44.4 Logística Virtual (E-Logistics)Logística Virtual (E-Logistics)Logística Virtual (E-Logistics)Logística Virtual (E-Logistics)Logística Virtual (E-Logistics) 460460460460460\n4.4.1 El Inicio de E-Logistics 460\n4.4.2 Factores Claves de E-Logistics 466\n4.4.3 E-Procurement 470\n4.4.4 E-Fulfilment, «Momento de la Entrega» 472\n4.4.5 Infraestructura Tecnologica Necesaria 478\n4.4.6 Estudios @-logistics en Colombia 480\n4.54.54.54.54.5 Gestión Logística Inversa y VGestión Logística Inversa y VGestión Logística Inversa y VGestión Logística Inversa y VGestión Logística Inversa y Verdeerdeerdeerdeerde 483\n4.5.1 Generalidades de la Logística Inversa 483\n4.5.2 Procesos Involucrados en la Logística Inversa 486\n4.5.3 Elementos de Dirección en la logística Inversa 489\n4.5.3.1 Opciones para el Manejo Inverso 493\n4.5.4 Gestión Logistica Verde (Ambiental) 495\n4.64.64.64.64.6 Sistemas de Información y Logística InalámbricaSistemas de Información y Logística InalámbricaSistemas de Información y Logística InalámbricaSistemas de Información y Logística InalámbricaSistemas de Información y Logística Inalámbrica\n(T(T(T(T(Tecnologías Aplicadas)ecnologías Aplicadas)ecnologías Aplicadas)ecnologías Aplicadas)ecnologías Aplicadas) 497497497497497\n4.6.1 Sistemas de Información en la Gestión Logística 497\n4.6.2. Intercambio Electrónico de Datos (EDI) 497\n4.6.3 Aplicación de Código de Barras 505\n4.6.4 Radio Frequency Identification (R.F.I.D) 507\n4.6.5 Sistema de Gestión del Transporte – TMS 520\n4.6.6 Sistemas de Localización Satelital (GPS) 525\n4.74.74.74.74.7 CASOS DE ESTUDIOCASOS DE ESTUDIOCASOS DE ESTUDIOCASOS DE ESTUDIOCASOS DE ESTUDIO 522522522522522\n4.7.1 Caso AMAZON. E-Logistics 528\n4.7.2 Caso DELL. Just In Time 536\n4.7.3 Caso Coca-Cola FEMSA. Logística Inversa 538\n4.7.4 Caso Sector Alimenticio. Trazabilidad 551\n4.7.5 Caso Estudio Análisis de Operadores Logísticos\nen Colombia 560\n4.7.6 Caso Estudio de @-logistics (E-delivery) 563\nTTTTTablas y Graficos DLXIX - DLXXIVablas y Graficos DLXIX - DLXXIVablas y Graficos DLXIX - DLXXIVablas y Graficos DLXIX - DLXXIVablas y Graficos DLXIX - DLXXIV\nBibliografía DLXXV - DLXXVIBibliografía DLXXV - DLXXVIBibliografía DLXXV - DLXXVIBibliografía DLXXV - DLXXVIBibliografía DLXXV - DLXXVI\nLa logística se ha convertido en una ventaja competitiva en el entorno actual,\nlo que conlleva a las empresas ser mas eficiente y productivo en los diferentes\nprocesos de la cadena de abastecimientos y así poder competir a nivel local e\nEl libro visualiza desde los inicios de la logistica integral hasta la actualidad los\na nivel latinoamericano, los lectores encontrarán en forma secuencial desde los\ninicios de la logistica hasta el día de hoy de forma coherente la caracterización\nde la cadena de abastecimiento y distribución donde se contempla además las\ndiferentes aspectos que componen la logística integral mostrando los factores\nclaves de éxito y su proyección como herramienta indispensable en el\nmejoramiento de los procesos logísticos internos y externos, los cuales se\nconstituyen en un factor de alta incidencia y preponderancia en la rentabilidad\nde las organizaciones y , mostrando al lector una visión de como gerenciar todo\nCabe anotar que este trabajo enfoca en al descripción y aplicación de mejores\n(materia prima y productos terminados) desde su adquisición del proveedor\ny sus respectivas Megatendencias y proyecciones\nen los últimos 15 años de trayectoria en el ámbito logístico nacional e\nCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULO I.O I.O I.O I.O I.\nGERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOSGERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOSGERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOSGERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOSGERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS\n1.1 RETROSPECTIVA Y EVOLUCIÓN1.1 RETROSPECTIVA Y EVOLUCIÓN1.1 RETROSPECTIVA Y EVOLUCIÓN1.1 RETROSPECTIVA Y EVOLUCIÓN1.1 RETROSPECTIVA Y EVOLUCIÓN\nEn el mundo de los negocios el concepto de logística no tiene más de dos\ndécadas, pese a que su desarrollo en el campo de la ingeniería industrial y\nla investigación de operaciones se inserta en la historia militar,\nparticularmente a partir de la II Guerra Mundial.\nLa evolución del concepto de logística tiene que ver con su asimilación a la\nfunción de marketing de la empresa, debido al énfasis en su enfoque de\nsatisfacción de las necesidades del cliente. La noción fundamental de esta\nevolución de la logística es el de «time to market»: El tiempo que media entre\nla concepción de la idea que dará origen al producto y su distribución física.\nCon frecuencia, los términos distribución física y logística son confundidos\nentre sí. Distribución física es un concepto originado en el marketing e\nintroducido por los Estados Unidos a finales de los años sesenta. Éste se\nrefiere a una unificación de cinco subsistemas (transporte, almacenaje,\nembalaje, carga / descarga y distribución) y un sistema de apoyo e\nLa logística en cambio está ligada al área de obtención, producción y ventas.\nAsí, el quehacer logístico no tiene límites y debe ser manejado desde el punto\nde vista de un Gerente de Negocios.\n1.1.11.1.11.1.11.1.11.1.1 Orígenes de la LogísticaOrígenes de la LogísticaOrígenes de la LogísticaOrígenes de la LogísticaOrígenes de la Logística\nEl término logística proviene del campo militar1\n; está relacionado con la\nadquisición y suministro de los equipos y materiales que se requieren para\ncumplir una misión. Los Ingenieros Logísticos de las compañías siempre\nhan coordinado la gestión de aprovisionamiento de los suministros y\nmateriales y el reporte continuo de insumos para sus ejércitos, enfrentando\nlas batallas sin contratiempos y con todo lo necesario para llevar a cabo\nexitosamente su misión. En la actualidad, cada vez es más frecuente la\nutilización de este término por parte de organizaciones que cuentan con un\nnúmero elevado de puntos de suministro y de clientes geográficamente\ndispersos. Un ejemplo representativo de esta situación lo constituyen las\nmultinacionales, que llevan a cabo el aprovisionamiento de materiales, la\nfabricación y la distribución de sus productos en distintos países.\nLa década de los setenta fue muy importante para el desarrollo de la logística.\nHasta ese momento, la filosofía de gestión mundial de las empresas estaba\n• Los recursos energéticos en el mundo eran baratos e ilimitados.\n• Las empresas tenían tasas de crecimiento siempre positivas.\n• La demanda siempre sería el factor determinante de ventas y beneficios.\nPero iniciando la década de los setenta se presentan los siguientes hechos:\nSun Tzu,"El arte de la Guerra”\nLa referencia más antigua de la logística militar aparece entre los años 2900 y el 2800 A.C., es decir, que antecede a todo\ndato histórico; incluyendo los innumerables descubrimientos con que la civilización china contribuyó al avance de la\nhumanidad: La invención de la red, la escritura, el papel, la pólvora, la imprenta, el arnés, el estribo, el paraguas, la brújula,\nla circulación de la sangre, la acupuntura, el cero en matemáticas, la primera ley del movimiento, que por tanto tiempo\nhemos atribuido a Newton; y tantos otros aportes de los que da cuenta la obra monumental. Sun Tzu, "El arte de la\nTTTTTabla 1. Hechos relevantes en el desarrollo de la logísticaabla 1. Hechos relevantes en el desarrollo de la logísticaabla 1. Hechos relevantes en el desarrollo de la logísticaabla 1. Hechos relevantes en el desarrollo de la logísticaabla 1. Hechos relevantes en el desarrollo de la logística\nPara poder comprender mejor la relación existente entre la logística militar y\nla logística empresarial, se muestran en el siguiente cuadro las afinidades\nentre las principales variables de ambas disciplinas.\nTTTTTabla 2. Comparativo entre la logística militar y empresarialabla 2. Comparativo entre la logística militar y empresarialabla 2. Comparativo entre la logística militar y empresarialabla 2. Comparativo entre la logística militar y empresarialabla 2. Comparativo entre la logística militar y empresarial\nTTTTTabla 3. Evolución de la logísticaabla 3. Evolución de la logísticaabla 3. Evolución de la logísticaabla 3. Evolución de la logísticaabla 3. Evolución de la logística\nLos orígenesLos orígenesLos orígenesLos orígenesLos orígenes (1950)(1950)(1950)(1950)(1950)\nPeríodo de crecimiento y aumento de la demanda: La capacidad de\nproducción y venta era muy superior a la capacidad de distribución. Muchas\nempresas podían fabricar productos con rapidez y venderlos con regularidad,\npero tenían dificultades para entregarlos a tiempo y de manera eficiente.\nLa transición (1960)La transición (1960)La transición (1960)La transición (1960)La transición (1960)\nLa polarización del mundo en dos grandes bloques políticos: Capitalismo y\nSocialismo. El tiempo de respuesta es «hoy» mismo, pues los centros de\ndistribución están abarrotados de los productos que el mercado demanda;\nlos medios de transporte fueron la prioridad del desarrollo, especialmente el\nferrocarril en Europa y el transporte terrestre en Norteamérica.\nTiempos de respuestas (1980)Tiempos de respuestas (1980)Tiempos de respuestas (1980)Tiempos de respuestas (1980)Tiempos de respuestas (1980)\nEl concepto de distribución física se unió con el de gestión de materiales. La\neconomía comenzó a experimentar períodos de recesión y de crecimiento.\nLos directivos de distribución física empezaron a analizar los programas de\nmercadeo y a preguntar sobre temas relativos al servicio al cliente, tanto en\ntérminos cuantitativos como cualitativos. Los directivos que iniciaron su\nparticipación en procesos de toma de decisiones relativas a la estrategia de\ngestión de inventarios, vieron que el tiempo de respuesta podía mejorar de\nforma considerable la rentabilidad de la empresa si se planeaban\ncorrectamente las operaciones de distribución. Los ejecutivos de distribución\nfísica comenzaron a ganar respetabilidad entre sus colegas de mercadeo y\nGestión de materiales (1980)Gestión de materiales (1980)Gestión de materiales (1980)Gestión de materiales (1980)Gestión de materiales (1980)\nApareció el concepto de gestión de materiales. El MRP brinda el soporte\nespecífico para propiciar una mayor productividad de las plantas y los\nprincipios del Kaizen. La gestión de materiales adoptó rápidamente una\npostura proactiva en el diseño de la estrategia de fabricación.En el desarrollo\nde los conceptos de distribución física y gestión de materiales ha jugado un\npapel destacado la rápida expansión de los computadores. Cobró\nimportancia la disponibilidad de capital, así como su costo (una escasez de\ncapital es crítica, puesto que distribución física y gestión de materiales son\nprocesos intensivos en capital).Durante los años ochenta también se ha\nvisto el desarrollo de nuevos servicios de distribución y más recientemente,\nse ha iniciado el proceso de racionalización de los servicios de transporte.\nGlobalización (1990)Globalización (1990)Globalización (1990)Globalización (1990)Globalización (1990)\nAdquieren creciente importancia las operaciones a nivel internacional, las\ncuales no sólo significan importación y exportación.\nLas multinacionales se distinguen por su capacidad para integrar y controlar\noperaciones internacionales, con fabricación especializada y estrategias de\nEsta globalización exige ser capaz de coordinar actividades complejas, de\nforma que las compras, la producción y la financiación tengan lugar en los\npaíses con costos más bajos. Una perspectiva global de este tipo ha\nevidenciado la necesidad de gestionar la logística a nivel mundial. Más\nconcretamente, esta nueva logística debe ser capaz de controlar el proceso\ncomplejo de distribución de inversiones dentro y entre un gran número de\nnaciones con leyes, culturas, niveles de desarrollo económico y aspiraciones\ndiferentes. Ejemplo, Mac Donald‘s\n1.1.2 Madurez de1.1.2 Madurez de1.1.2 Madurez de1.1.2 Madurez de1.1.2 Madurez de la Logísticala Logísticala Logísticala Logísticala Logística\nCuando se habla de logística de los negocios, muchos profesionales aún\nno tienen claridad sobre el término; algunos se refieren a las actividades de\ndespacho y al personal que separa, consolida, carga y envía los pedidos de\nlos clientes de una compañía; catalogándolas como rutinarias y no\ngeneradoras de valor agregado al producto. La «verdad absoluta» es que\nmercadeo y ventas, que trajeron los pedidos y consiguieron convertir el\ninventario en dinero, ya cumplieron con su función. Las demás áreas como\ncompras, programación de producción, manufactura y distribución tienen\nque satisfacer las necesidades prometidas e ingresadas a nuestro sistema;\nese es el problema de estos departamentos. Si no se logra el objetivo de\nsatisfacer esos requerimientos, las ventas perdidas son responsabilidad de\nla compañía, excepto de mercadeo y ventas.\nHay una verdad inobjetable: Todas las compañías están para satisfacer las\nnecesidades de los clientes. La materialización de este principio se realiza\npor medio del mercadeo y las ventas, cuando la empresa recibe los pedidos,\nlos procesa, despacha y recauda lo facturado al cliente. Todos los\ndepartamentos deben tener el mismo horizonte; sólo existe un cliente para\nla compañía; mercadeo y ventas no tienen un cliente; compras otro y así\nsucesivamente. Se hace necesario planear y coordinar estas actividades\npara cumplir con el cliente, pero también con nuestra organización: Bajos\ncostos, mayor rentabilidad y un nivel de servicio en continuo proceso de\nGráfico 1Gráfico 1Gráfico 1Gráfico 1Gráfico 1. Evolución de la Gestión Logística. Evolución de la Gestión Logística. Evolución de la Gestión Logística. Evolución de la Gestión Logística. Evolución de la Gestión Logística\n1.21.21.21.21.2 CARACTERIZACIÓN Y GENERALIDADESCARACTERIZACIÓN Y GENERALIDADESCARACTERIZACIÓN Y GENERALIDADESCARACTERIZACIÓN Y GENERALIDADESCARACTERIZACIÓN Y GENERALIDADES\nActualmente dentro de una empresa, las necesidades pueden ser internas\n(aprovisionamiento de bienes y servicios para garantizar el funcionamiento\nde la organización), o externas (la satisfacción del cliente). La logística recurre\na varias actividades y know how que participan en la gestión y control de\nflujos físicos y de informaciones, así como de medios.\nLa logística es una actividad interdisciplinaria que vincula las diferentes áreas\nde la compañía, desde la programación de compras hasta el servicio\npostventa; pasando por el aprovisionamiento de materias primas; la\nplanificación y gestión de la producción; el almacenamiento, manipuleo y\ngestión de stock, empaques, embalajes, transporte, distribución física y los\nCon la logística se determina y coordina en forma óptima el producto correcto,\nel cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto.\nPor lo tanto, la logística no es una actividad funcional sino un modelo, un\nmarco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de\nplanificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la\nincertidumbre en un futuro desconocido.\nLa importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el\nservicio al cliente, optimizando la fase de mercadeo y transporte al menor\ncosto posible. Algunas de las actividades que pueden derivarse de la gerencia\n• Eficiencia en la producción; alcanzar niveles altos de manufactura.\n• Mantenimiento de niveles de inventarios cada vez menores en la\n1.2.1 Definiciones1.2.1 Definiciones1.2.1 Definiciones1.2.1 Definiciones1.2.1 Definiciones\nHay tantas definiciones como libros y personas logísticas existen; sólo\nqueremos destacar dos acepciones que, por modernas y simples, reúnen el\ncontexto general del quehacer logístico:\nGráfica 2.Gráfica 2.Gráfica 2.Gráfica 2.Gráfica 2. Esquema del Sistema LogísticoEsquema del Sistema LogísticoEsquema del Sistema LogísticoEsquema del Sistema LogísticoEsquema del Sistema Logístico\nSegún GS1 Colombia (Instituto Colombiano de Automatización y Codificación\nComercial), «logística es el proceso de planear, controlar y administrar la\ncadena de abastecimiento y distribución, desde el proveedor hasta el cliente\ny con un enfoque en la red de valor y colaboración entre los actores de la\nred logística interna y externa».\nLa definición promulgada por el Council of Logistics Management (CLM),\nConsejo de Administración Logística, una organización profesional de\nadministradores logísticos, educadores y profesionales fundada en 1962,\ncon el propósito de su educación continua y el intercambio de ideas, es: «La\nlogística es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo y\nalmacenamiento eficiente y a un costo efectivo de las materias primas,\ninventarios en proceso, de producto terminado e información relacionada,\ndesde los puntos de origen hasta los de consumo; con el propósito de\nsatisfacer las necesidades de los clientes».\nLa anterior es una excelente definición, con dos excepciones:\n1.1.1.1.1. Da la impresión que solamente está relacionada con el movimiento de\nproductos. Realmente, muchas empresas que producen servicios en\nlugar de bienes afrontan problemas logísticos importantes y también\npueden beneficiarse de la buena administración logística.\n2.2.2.2.2. La acepción del CLM implica que el logístico está interesado en el flujo\nde bienes para y desde su organización. Esta responsabilidad parece\ntambién incluir los flujos del producto a lo largo del proceso de\nmanufactura. Para el logístico no es probable tratar con procesos de\nproducción detallados, tales como control del inventario en proceso,\nprogramación de máquinas o control de calidad de las operaciones.\nTambién excluye la actividad de mantenimiento.\nLa misión de la logística es entregar los bienes o servicios correctos en el\nlugar y tiempo acordados y en la condición deseada, mientras se hace la\ncontribución mayor a la compañía.\nEn síntesis, se puede definir la logística como la gerencia de la cadena de\nabastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto o\nservicio es finalmente consumido o utilizado; con tres flujos importantes de\nmateriales (inventarios), información (trazabilidad) y capital de trabajo\nComo función gerencial, la logística involucra además de la distribución física,\nes decir, del almacenamiento y el transporte, otros conceptos como la\nlocalización de las plantas y bodegas, los niveles de inventarios, los sistemas\nde indicadores de gestión y el sistema de información; los cuales se\nconstituyen en aspectos importantes del proceso logístico integral.\nGráfico 3. ¿Qué es Logística?Gráfico 3. ¿Qué es Logística?Gráfico 3. ¿Qué es Logística?Gráfico 3. ¿Qué es Logística?Gráfico 3. ¿Qué es Logística?\n1.2.21.2.21.2.21.2.21.2.2 Componentes de la LogísticaComponentes de la LogísticaComponentes de la LogísticaComponentes de la LogísticaComponentes de la Logística\nLa logística es un conjunto de actividades que son repetidas muchas veces\na lo largo de la cadena de abastecimiento, desde que las materias primas\nson convertidas en productos terminados y se agrega valor para los\nconsumidores. Debido a que las fuentes de materias primas, fábricas y puntos\nde venta no están típicamente localizadas en los mismos lugares y el canal\nrepresenta una secuencia de pasos de manufactura, las actividades\nlogísticas ocurren muchas veces antes que un producto llegue al mercado.\nAún luego, las acciones logísticas se repiten también cuando los bienes son\nusados y reciclados en el canal logístico.\nGráfico 4. Cadena Logística TGráfico 4. Cadena Logística TGráfico 4. Cadena Logística TGráfico 4. Cadena Logística TGráfico 4. Cadena Logística Tradicionalradicionalradicionalradicionalradicional\nGeneralmente, una organización sola no es capaz de controlar su canal\ncompleto de flujo de productos, desde las fuentes de materia prima hasta\nlos puntos de consumo final, aunque es una oportunidad emergente. Para\npropósitos prácticos, la logística de negocios para empresas individuales\ntiene un alcance limitado. Usualmente, el control administrativo máximo que\npuede esperarse está sobre los canales de abastecimiento y distribución\nEl canal de abastecimiento físico se refiere al intervalo de tiempo y espacio\nentre las fuentes inmediatas de material y sus puntos de procesamiento.\nIgualmente, el canal de distribución física se refiere al intervalo de tiempo y\nespacio entre los puntos de procesamiento de la empresa y sus clientes.\nDebido a las similitudes en las actividades de los dos canales, el\nabastecimiento físico (más comúnmente llamado manejo de materiales) y la\ndistribución física comprenden aquellas labores que están integradas en la\nlogística de negocios. La administración logística de negocios es conocida\npopularmente también como gestión de la cadena de abastecimiento.\nUna variable de gran importancia es si la empresa es de carácter industrial o\ncomercial, pues de ahí depende en gran parte cuáles actividades logísticas\nva a desarrollar, lo cual se observa en la siguiente tabla.\nGráfico 5. Procesos Logísticos en Empresas Comerciales eGráfico 5. Procesos Logísticos en Empresas Comerciales eGráfico 5. Procesos Logísticos en Empresas Comerciales eGráfico 5. Procesos Logísticos en Empresas Comerciales eGráfico 5. Procesos Logísticos en Empresas Comerciales e IndustrialesIndustrialesIndustrialesIndustrialesIndustriales\nAunque es fácil pensar la logística como la gestión del flujo de productos\ndesde los puntos de adquisición hasta los clientes, para muchas compañías\nexiste un canal de logística en reversa que debe ser administrado también.\nLa vida de un bien, desde el punto de vista logístico, no finaliza con el\ndespacho hacia el cliente. Las mercancías se vuelven obsoletas, se averían\no no son funcionales y son devueltas a sus puntos de origen para ser\nreparadas o disponer de ellas en otras formas. El canal de logística en reversa\npuede ser completo o una porción del canal logístico futuro; o éste puede\nrequerir un diseño separado. La cadena de abastecimiento termina con la\ndisposición final de un producto y el canal en reversa debe ser considerado\ndentro del alcance de la planeación y control logísticos.\n1.2.3 Objetivos de la Logística1.2.3 Objetivos de la Logística1.2.3 Objetivos de la Logística1.2.3 Objetivos de la Logística1.2.3 Objetivos de la Logística\nEl objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas, captando y\nreteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos\nobtenidos por la comercialización y producción de los bienes y servicios;\nmediante la interacción de las actividades enumeradas anteriormente:\nDistribución física, aprovisionamiento de materias primas, manejo de\ninformación, tiempos de respuesta, control del nivel de inventarios, estudio\nde la demanda, servicio al cliente. Todo ello se traduce en una tasa de retorno\nde la inversión más elevada, con un aumento de la rentabilidad.\nOtro de los objetivos primordiales de la logística es reducir costos y contribuir\nsustancialmente a las utilidades de las compañías, mediante la\nracionalización y optimización de los recursos utilizados.\nSe tienen entonces los siguientes objetivos:\n1.1.1.1.1. Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clave de éxito.\n2.2.2.2.2. Suministrar adecuada y oportunamente los productos que requiere\n3.3.3.3.3. Convertir la logística en una ventaja competitiva ante los rivales.\nPara ser competitivo en un esquema tradicional, elevar el precio de venta era\nla estrategia moderadora en los mercados protegidos y cerrados. Lo anterior\nya no es posible porque en un mercado globalizado el precio no lo fija el\nproductor, lo establece el consumidor. En consecuencia, la utilidad se plantea\nPrecio Mercado – Costo = UtilidadPrecio Mercado – Costo = UtilidadPrecio Mercado – Costo = UtilidadPrecio Mercado – Costo = UtilidadPrecio Mercado – Costo = Utilidad\nLa otra alternativa está basada en la reducción del costo de producción, lo\ncual no es significativo si no existe reconversión tecnológica, que además\nde costosa es de muy lenta implantación. Por lo anterior, se puede concluir\nque cualquier racionalidad en los niveles de inventario y en su flujo a lo largo\nde la cadena logística, incide positivamente en los estados financieros.\n1.2.4 Causas y alcance1.2.4 Causas y alcance1.2.4 Causas y alcance1.2.4 Causas y alcance1.2.4 Causas y alcance\n1.2.4.1 Causas1.2.4.1 Causas1.2.4.1 Causas1.2.4.1 Causas1.2.4.1 Causas\nComo se anotó anteriormente, la necesidad de las organizaciones de ser\neficientes en la cadena de abastecimiento y competitivas en el mercado actual,\nha ayudado a desarrollar el esquema logístico a nivel interno y con un\nacelerado crecimiento a nivel mundial. Esto se ha evidenciado especialmente\nen las multinacionales, desde el momento en que se incrementó el libre\ncomercio, generando que los precios de venta al público los imponga el\nmercado y no las compañías. En este entorno tan exigente las\norganizaciones que sobreviven y son exitosas son aquellas basadas en\noptimizar su gestión logística, con el fin de reducir costos y ser más\ncompetitivas internacionalmente. El quehacer logístico se convierte entonces\nen un factor de éxito y en una herramienta crítica para la incursión en nuevos\nEntre las causas más importantes que motivan a las compañías a tecnificarse\ny a desarrollar intensamente su cadena logística se destacan:\n1.1.1.1.1. Exigencia creciente de los consumidores.\n2.2.2.2.2. Importancia de los costos logísticos en el valor agregado de los\n3.3.3.3.3. Competencia creciente a nivel mundial.\n4.4.4.4.4. Globalización de la economía.\n5.5.5.5.5. Desarrollo tecnológico de los sistemas y comunicaciones.\n6.6.6.6.6. Aumento en el nivel de servicio al cliente.\nPara administrar acertadamente la gran variedad de funciones operacionales\ninvolucradas en este flujo de materiales y mercancías a lo largo de la cadena\nde abastecimiento, se ha recurrido a la logística como una herramienta\ngerencial que proporciona una visión de conjunto sobre la demanda, el\nalmacenamiento, el manejo de materiales, el transporte y los inventarios.\nComo función gerencial, la logística es el concepto económico que responde\na una necesidad económica, que no es otra que la búsqueda de la\nrentabilidad, tal como lo dijo Peter Drucker: «La logística es la última frontera\nde la rentabilidad».\n1.2.4.2 Alcance de la Logística1.2.4.2 Alcance de la Logística1.2.4.2 Alcance de la Logística1.2.4.2 Alcance de la Logística1.2.4.2 Alcance de la Logística\nLa aplicación de la logística va más allá de determinar, por ejemplo, cómo se\ndeben mover las mercancías: si por medio de un montacargas o por medio\nde un estibador; y cuándo se deben mover: si debe haber un momento de\nexistencias; o cuándo un pedido debe entrar a la producción. Visto de esta\nmanera, la logística no sólo es una función del almacenamiento, manejo de\nmateriales y transporte. La logística es un método de dirección y gestión que\nlogística se limita a ser una «esclava» de sus requerimientos. Como resultado\nde la implementación de estas medidas, la nueva estructura de costos\nlogísticos parece ser mejor o más flexible; sin embargo, una vez esto hecho,\n¿qué nuevos desafíos existen para la logística y para los responsables que\nse desempeñan en esta área?\nGráfico 6. Gestión integrada del Sistema LogísticoGráfico 6. Gestión integrada del Sistema LogísticoGráfico 6. Gestión integrada del Sistema LogísticoGráfico 6. Gestión integrada del Sistema LogísticoGráfico 6. Gestión integrada del Sistema Logístico\nEs aquí cuando surge el concepto de gestión de la cadena de suministro o\nSupply Chain Management, el cual no es un nombre nuevo para las tareas\nlogísticas tradicionales, sino una redefinición de su radio de acción o\ncobertura y una visión extendida de la cadena de abastecimiento; integrando\nlas cadenas logísticas de los proveedores y clientes más las organizaciones\nde servicios logísticos que intervienen en la cadena logística primaria.\nRespecto a la gestión de la logística tradicional, las principales diferencias\nradican en que las áreas anexas son definidas como parte de la «Supply\nAdicionalmente a las metas que han sido fijadas a los responsables logísticos\ntradicionales de las empresas, los «Supply Chain Managers» deben reducir\nlas interfases en la cadena de suministros; es decir, eliminar aquellos\nprocesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento debe\nestar orientado a los procesos y no a las funciones.\nLa tarea de un «Supply Chain Manager» es la gestión integrada de la cadena\nde suministros incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales\nno es el «esclavo» de las áreas anexas, sino que es un «optimizador e\nintegrador» de estrategias y tácticas; con el poder suficiente para la toma de\ndecisiones sobre las áreas funcionales de las compañías (cuándo y dónde\nproducir, en qué cantidad, de qué sucursal despachar, a qué cliente, etc.).\nEvidentemente, ésta es una gestión con un alto grado de complejidad, lo\ncual ha generado la aparición de nuevos sistemas de apoyo informático. En\nla actualidad, varias empresas ya han reemplazado sus sistemas\ninformáticos múltiples por otros que tienen la capacidad de manejar todos\nlos ámbitos internos de la organización bajo una sola plataforma (ERP). Los\npositivos resultados de estas implementaciones se reflejan tanto en el\naumento de la seguridad y la agilidad de los procesos en todas las áreas\nfuncionales (Por ejemplo, en la guía de recepción de una importación se\nactualiza la tabla de precios importados de los múltiples productos en forma\non line, prorrateando los costos logísticos como el transporte in bound),\ncomo en la mayor agilidad para acceder a informaciones internas.\nEstos sistemas permiten a los responsables de la cadena de suministro ver\nel estado actual sin visualizar la cadena de suministro completa (situación\nmás favorable para una planificación óptima). Así, al ejecutar planificaciones\nen forma secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de\nsuministro global (filosofía MRP). Esta deficiencia es absorbida por sistemas\nadicionales como el software de Supply Chain Management, los cuales se\ncomplementan con los sistemas ERP añadiendo herramientas más\nsofisticadas, (por ejemplo, permiten incluir restricciones, realizar simulaciones,\netc.) e incluso sustituyéndolos en algunas funciones de planificación.\nEs importante destacar que el software de Supply Chain Management\nnecesita un sistema ERP para la ejecución de los planes (transacciones) y\nestá diseñado para integrarse con distintos sistemas ERP. Entonces, ¿es\nesto el avance más grande al que han llegado las organizaciones líderes o\nTrend Setters, que compiten entre sí, gestionando sus cadenas de\nsuministro? La respuesta es claramente no. Los Trend Setters han eliminado\nla «grasa» de los sobrecostos logísticos, generados por la gestión de la\ncadena de suministro, mediante los nuevos sistemas; sin embargo, han\nllegado a la conclusión que los mayores potenciales de mejora están en el\nmanejo de la información, es decir, mirando no hacia el pasado sino hacía\nel futuro cercano. Ya no es una cadena de suministro tradicional, sino una\ncomunidad de suministro colaborativo. Los gestores de esta comunidad\ndeben integrar los procesos de planificación y forecasting (pronóstico),\nrequiriendo para ello considerar a los clientes y proveedores como sus socios\nen el intercambio de la información.\nGrafica 7.Grafica 7.Grafica 7.Grafica 7.Grafica 7. Supply Chain ManagementSupply Chain ManagementSupply Chain ManagementSupply Chain ManagementSupply Chain Management 21\n(Cadena de Abastecimiento)\nDe esta manera, la gestión integrada de la cadena de suministro depende\nde la calidad de la información. El secreto entonces es dónde obtener dicha\ninformación; cómo procesarla y cómo minimizar la incertidumbre involucrada.\nDisponer únicamente de la información de ventas a clientes significa tener\nTabla de SCM, Articulo de Manuel Acero de Supply Chain Strategies, Colombia, 2004\npoca visibilidad de la demanda real. La falta de la visibilidad de la demanda\nresulta, evidentemente, en un círculo vicioso. Las empresas con poca o nula\nvisibilidad de su demanda absorben este defecto con niveles de stocks\nadicionales. Los alcances de stock elevados, por su parte, aumentan el lead\ntime logístico de la cadena completa; lo cual resulta en que los análisis son\nejecutados no en función de los datos reales de venta, sino en función de\nlos pedidos de los clientes; estos pedidos tampoco reflejan la información\nrequerida del consumidor final. Esta estimación de la demanda resulta\nobviamente en errores en la previsión, los cuales se absorben nuevamente\ncon stock adicional.\nLas compañías líderes tratan de redefinir la receta tradicional del forecasting.\nÉsta tiene como ingredientes principales las metas de la gerencia, los\npronósticos basados en estudios de marketing, de producción y de ventas;\nsiendo este último, al avanzar en dirección a la demanda del consumidor, el\ningrediente más «caliente», es decir, que expresa la información más fidedigna\nacerca de la demanda. No obstante, se observa que por lo general se da\nmás importancia a los ingredientes «fríos», tales como las instrucciones\nentregadas por la casa matriz, que convierten a esta receta en una «sopa\nEntonces el objetivo de la integración y la colaboración a lo largo de la cadena\nde suministros es sincronizarla con la demanda, debido a que la optimización\nde procesos individuales no conlleva a la optimización global de la cadena.\nPara incrementar la velocidad de la cadena de abastecimiento es necesario\nque las cantidades a pedir sean planificadas simultáneamente. Sincronizar\nlas empresas por medio de información precisa y en el momento exacto es\nla clave para reducir tiempos de ciclo y simplificar procesos. El enfoque\ntradicional ha sido mantener niveles de stocks, pero hoy la tendencia apunta\na reducir el lead time logístico para romper el círculo vicioso.\nLa filosofía detrás de la compresión del lead time logístico es: «««««Cambiar\nstocks por información»»»»». Al contrario de la definición tradicional de reducción\nde tiempos de ciclos, que implica aumentar la cantidad de ciclos de\nproducción y de entrega a clientes, la nueva acepción significa adelantarse\nal conocimiento de la demanda real. Para romper esta última barrera, las\norganizaciones líderes se han acordado de la necesidad de colaborar. Existen\nprocesos complejos en la cadena de suministros que requieren una estrecha\ncolaboración entre fabricantes y distribuidores, para conseguir una gestión\neficiente de los mismos, tales como la planificación conjunta de promociones\npara la introducción de nuevos productos, para productos estacionales, entre\nEstos procesos pueden desarrollarse con distintos grados de colaboración\nentre las compañías, que van desde la nula ayuda, la información escrita\n(vía fax o e-mail) compartida con poca frecuencia, hasta la información\nintercambiada con frecuencia por medio de una página web; así como la\ncompartida dinámicamente con estándares y softwares de colaboración.\n1.2.51.2.51.2.51.2.51.2.5 Paradigmas internos empresarialesParadigmas internos empresarialesParadigmas internos empresarialesParadigmas internos empresarialesParadigmas internos empresariales\n• Es imposible ver la demanda real.\n• La demanda real puede ser captada y debe ser compartida con los\n• Compartir información con nuestros proveedores/clientes nos hace\n• Las empresas compiten con productos, servicio a los clientes y\neficiencia de sus operaciones; no con datos de ventas.\n• Se requieren sistemas muy poderosos para obtener mejor\n• Sólo se trata de conseguir la información adecuada. Los sistemas\nayudan a mejorar, pero en general el primer paso genera grandes\n• El pronóstico se hace mensualmente, de acuerdo a lo pactado en\n• El forecast es dinámico y debe revisarse incluso diariamente. El\npresupuesto anual es el peor enemigo de una buena planificación\n• La planificación logística y de producción se genera, muchas veces,\napartir de un pronóstico distorsionado por objetivos o sistemas de\n• Por otro lado, en las empresas creen que «empujar» el producto\n• En general, forzar el ingreso de bienes al mercado solamente\nsignifica aumentar el costo logístico por retornos y exceso de\n1.2.5.1 Paradigmas Externos1.2.5.1 Paradigmas Externos1.2.5.1 Paradigmas Externos1.2.5.1 Paradigmas Externos1.2.5.1 Paradigmas Externos\n• El más beneficiado es el proveedor.\n• Un beneficio para el proveedor necesariamente se trasforma en un\nbeneficio para toda la cadena de suministro hasta el consumidor.\n• Compartir información con proveedores compromete la postura de\nnegociación del cliente.\n• Compartir información permite negociar con base en reducciones\nde costo genuinas.\n• Los lanzamientos y promociones tienen un impacto crítico sobre la\nplanificación. Sin embargo, representan información demasiado\nsensible para compartirla.\n• El costo de una mala planificación, en el caso de lanzamientos y\npromociones, es muy alto para toda la cadena. El problema\nprincipal: La confianza.\nPara los responsables de logística de hoy, el primer gran paso es lograr\nintegrar una visión orientada a la cadena de suministro. Desde el proveedor\nhasta el cliente, el forecasting y la planificación operativa resultante nunca\nserán mejores que los datos de entrada. El secreto es aumentar la visibilidad\nde la demanda a lo largo de la cadena de suministro. Esto se logra\nidentificando las fuentes de información más confiables (Point of sale);\neliminando las barreras internas de la organización; e integrando a\nproveedores y clientes como «socios» en la obtención y usufructo de la\nAdemás, es necesario reducir todos los tiempos de ciclo internos y externos\nde la cadena de suministro, es decir, el lead time logístico. Sólo en algunos\ncasos se debe evaluar la integración de herramientas de planificación\noperativa para complementar las herramientas de planificación táctica. La\nidea es avanzar «paso a paso» y únicamente hacer las grandes inversiones\ncuando la empresa haya entendido y adoptado profundamente el concepto\ndel cambio (Change management interno).\n1.3 L1.3 L1.3 L1.3 L1.3 LOGÍSTICAOGÍSTICAOGÍSTICAOGÍSTICAOGÍSTICA, HERRAMIENT, HERRAMIENT, HERRAMIENT, HERRAMIENT, HERRAMIENTA COMPETITIVA COMPETITIVA COMPETITIVA COMPETITIVA COMPETITIVAAAAA\nLa evolución de los mercados ha hecho que cada día sea más difícil para\nlas compañías satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores\ny usuarios de bienes y servicios producidos y comercializados en un entorno\nglobal de la economía, las comunicaciones y los negocios.\n1.3.1 Cadena de V1.3.1 Cadena de V1.3.1 Cadena de V1.3.1 Cadena de V1.3.1 Cadena de Valor Logísticaalor Logísticaalor Logísticaalor Logísticaalor Logística\nPartiendo de la concepción de Michael Porter sobre las ventajas competitivas\nque deben generar las empresas para diferenciarse de sus competidores y\npara mantener los clientes, se concibe la logística como una actividad que\ngenera valor al producto, en términos de oportunidad y reducción de costos.\nGráfico 8. Cadena de VGráfico 8. Cadena de VGráfico 8. Cadena de VGráfico 8. Cadena de VGráfico 8. Cadena de Valor Logísticaalor Logísticaalor Logísticaalor Logísticaalor Logística\nEs importante precisar que el modelo de cadena de valor propuesto por\nMichael Porter, visualizando el esquema logístico en tres macro procesos\noperativos que agregan valor al producto e identificando las actividades que\nno lo hacen (éstas se ubican en áreas de soporte de la compañía y son\nsusceptibles de ser tercerizadas o inclusive eliminadas para reducir costos\nfijos), se ve afectado si existen problemas en las entregas y en la calidad del\nEs indudable que las empresas deben identificar y fortalecer sus ventajas\ncompetitivas, que las diferencian en el mercado de sus competidores y les\ngeneran más ventas y riqueza. Esta premisa se puede extender a los países\nlatinoamericanos, que deben aprovechar también sus ventajas comparativas\n(inherentes a su posición) y sus riquezas en recursos y personal para generar\nventajas competitivas; mediante la innovación con productos de valor\nagregado y no sólo bienes primarios. Asimismo, Latinoamérica requiere\ndesarrollar una infraestructura logística sostenible, que le posibilite incursionar\nen nuevos mercados y afrontar la fuerte competencia global con compañías\nGráfico 9.Gráfico 9.Gráfico 9.Gráfico 9.Gráfico 9. VVVVVentajas Comparativas y Competitivasentajas Comparativas y Competitivasentajas Comparativas y Competitivasentajas Comparativas y Competitivasentajas Comparativas y Competitivas\n1.3.2 Creación de V1.3.2 Creación de V1.3.2 Creación de V1.3.2 Creación de V1.3.2 Creación de Valor Agregadoalor Agregadoalor Agregadoalor Agregadoalor Agregado\nLa logística está para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas de\nla compañía. El valor en logística está expresado en términos de tiempo y\nlugar. Los productos y servicios no tienen valor, a menos que estén en\nposesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen\nLa buena administración logística observa cada una de las actividades en\nla cadena de abastecimiento y analiza cómo contribuyen para el proceso de\nagregar valor. Sin embargo, se adiciona valor cuando los clientes están\ndispuestos a pagar más por un producto o servicio después de recibirlo.\nPara muchas empresas en el mundo, la logística se ha convertido en un\nproceso de agregar valor significativamente importante por diferentes razones:\nLos principales interrogantes básicos que se plantean al estructurar una red\nde distribución, tales como dónde ubicar los centros; con qué niveles de\ninventarios deben contar; con qué frecuencia deben aprovisionarse; entre\notros, pueden responderse usando modelos de optimización o simulación.\nEstas herramientas de soporte de decisiones posibilitan reducir el tiempo\ndedicado a valorar cada combinación, a la vez que dan la posibilidad de\nuna interacción dinámica entre el analista y el sistema, enriqueciendo el\nGráfico 10. Evolución del VGráfico 10. Evolución del VGráfico 10. Evolución del VGráfico 10. Evolución del VGráfico 10. Evolución del Valoraloraloraloralor en la Gestión Logísticaen la Gestión Logísticaen la Gestión Logísticaen la Gestión Logísticaen la Gestión Logística\nUn análisis de este tipo debe realizarse con el enfoque de integración del\nflujo logístico, desde el aprovisionamiento hasta la entrega del bien al cliente.\nCon este enlace es como se consiguen realmente los mejores resultados.\nCabe anotar que para las organizaciones es imprescindible, inicialmente,\nagrupar todas sus actividades logísticas de acuerdo al tipo de negocio; y\nluego crear una red logística que tenga un líder que planee y organice todas\nlas funciones de una manera armónica y eficiente. Así se puede evitar que\npor la falla o descuido de uno de los componentes de la cadena de\ndistribución, el producto no llegue al cliente en forma oportuna, en las\ncantidades negociadas y con la calidad requerida.\nAdicionalmente, el quehacer logístico se convierte en un arma diferenciadora\nen el mercado cuando logra aplicarse en forma efectiva en el punto de venta\n(momento de verdad).\nCada día más empresas reconocen el preponderante papel de la logística\nen el desarrollo industrial. En su sentido más general, la logística facilita la\ntransformación de los bienes desde la materia prima hasta su distribución\ncomo producto terminado. Su objetivo final, por lo tanto, consiste en la\ngeneración de un servicio que proporcione el nivel adecuado de disponibilidad\nde las mercancías, al menor costo y en las mejores condiciones posibles.\nCompetitividad logística equivale a:\n• Satisfacción completa del cliente.\n• Aplicación de tecnologías de punta.\n• Estrategias logísticas coherentes.\n• Mejoramiento continúo de procesos.\n• Sistemas de información integrados.\nGráfico 11. Responsabilidad del Sistema LogísticoGráfico 11. Responsabilidad del Sistema LogísticoGráfico 11. Responsabilidad del Sistema LogísticoGráfico 11. Responsabilidad del Sistema LogísticoGráfico 11. Responsabilidad del Sistema Logístico\nLa logística, por ende, añade valor al producto y tiene un papel sobresaliente\nen el desarrollo empresarial:\n• Como elemento de enlace entre oferta y demanda. Cuanto mayor\nes el nivel de sustitución del producto, mayor importancia adquiere\nla función de aprovisionamiento de los mercados.\n• Como centro de costos. Impacta tanto sobre la política de activos\nfijos (bodegas automatizadas, flotas de transporte, etc.) como sobre\nel circulante (niveles de inventario, mejoras de flujo de caja, etc.).\n• Como elemento de marketing. Tanto en la disponibilidad, crítica en\nlas primeras etapas de la vida de un bien, como en la estructura de\nprecios, debido a los costos de distribución.\n• El servicio logístico se convierte en un componente primario del valor\ndel servicio ofrecido por el distribuidor.\n• Por lo tanto, el servicio logístico se convierte en una variable\nestratégica que influye sobre la globalidad de la compañía, a la que\nhay que dotar de estructura física, estructura orgánica y estructura\n• El modo de organizar el flujo de mercancías (pedidos, recepción,\ndevoluciones, etc.), se convierte en una operación crítica del negocio;\nademás, sumada a la poca relevancia de los procedimientos de\n• Normalmente, el reaprovisionamiento de un distribuidor es más\ncomplejo que el de una empresa industrial. Hay que gestionar un\ngran número de referencias, fechas de vencimiento, promociones,\ndescuentos por cantidad, surtido, etc.\n• Los costos logísticos tienen una gran influencia en el valor unitario\ndel producto, lo cual llega a condicionar la presentación del mismo\n(peso, volumen, diseño de envases, etc.).\n1.3.3 ¿Cómo Destruimos V1.3.3 ¿Cómo Destruimos V1.3.3 ¿Cómo Destruimos V1.3.3 ¿Cómo Destruimos V1.3.3 ¿Cómo Destruimos Valor?alor?alor?alor?alor?\nEn la identificación de los procesos logísticos críticos para una organización,\nse encuentran unas actividades que no sólo aportan sino que destruyen\nvalor a las empresas; generando sobrecostos y gastos que no están\npresupuestados y reducen la rentabilidad de las compañías. Estas tareas\ninnecesarias no se vislumbran en un estado de pérdidas y ganancias; se\nmantienen ocultas en la operación logística, debido a problemas de eficiencia\ninterna y a falta de planeación y dimensionamiento de la capacidad logística\npara atender a los clientes finales.\nPor lo tanto, la actuación del gerente de logística no se limita a identificar\nestas actividades sino a proponer a su empresa la eliminación o tercerización\nde labores que destruyen valor, generan gastos innecesarios y ameritan una\nmayor atención de las áreas involucradas en la gestión logística; así como a\ndelegar en los responsables las medidas urgentes para acometer y reducir\nlas pérdidas ocasionadas.\n1.3.4 Planeación Estratégica, Táctica y Operacional1.3.4 Planeación Estratégica, Táctica y Operacional1.3.4 Planeación Estratégica, Táctica y Operacional1.3.4 Planeación Estratégica, Táctica y Operacional1.3.4 Planeación Estratégica, Táctica y Operacional\nAl igual que cualquier actividad empresarial, el objetivo clave de la logística\nes lograr una tasa de retorno de la inversión más elevada y mejorar la\nrentabilidad. Para conseguirlo, se debe efectuar una planeación dentro de\nla empresa, la cual puede cubrir los siguientes niveles:\n1.1.1.1.1. Planeación Estratégica.\n2.2.2.2.2. Planeación Táctica.\n3.3.3.3.3. Planeación Operativa.\nGráfico 12.Gráfico 12.Gráfico 12.Gráfico 12.Gráfico 12. Diseño de la Estrategia LogísticaDiseño de la Estrategia LogísticaDiseño de la Estrategia LogísticaDiseño de la Estrategia LogísticaDiseño de la Estrategia Logística\n1.3.4.1 Planeación Estratégica1.3.4.1 Planeación Estratégica1.3.4.1 Planeación Estratégica1.3.4.1 Planeación Estratégica1.3.4.1 Planeación Estratégica\nEn ella se determinan los siguientes aspectos:\n• Número de fábricas y almacenes requeridos.\n• Localización de plantas de fabricación.\n• Tipo de equipo de fábricas y bodegas.\n• Asignación de demanda y posicionamiento de los inventarios dentro\n• Tipo de inventarios (materias primas, productos en proceso o\n• Nivel tecnológico y dimensionamiento de fábricas y almacenes.\n• Niveles de producción de fábricas.\n• Stock normativo de los almacenes.\n• Tipos de transporte (vehículos).\n1.3.4.2 Planeación Táctica1.3.4.2 Planeación Táctica1.3.4.2 Planeación Táctica1.3.4.2 Planeación Táctica1.3.4.2 Planeación Táctica\nVarias decisiones tácticas influyen en el comportamiento de cualquier sistema;\ny son la base de la coordinación porque aseguran que los distintos\nintercambios (trade-offs) estén en consonancia con los objetivos de la\ncompañía. Entre las decisiones tácticas más comunes encontramos:\n• Elección del modo de transporte en las distintas etapas del sistema\n• Objetivos de inventario y política de rotación de inventarios.\n• Objetivos de funcionamiento y rutas de productos a lo largo del\n• Diseño de almacenes.\n• Dimensión de la flota de transporte; políticas de distribución; volumen\ny naturaleza de los inventarios.\n1.3.4.3 Planeación Operacional1.3.4.3 Planeación Operacional1.3.4.3 Planeación Operacional1.3.4.3 Planeación Operacional1.3.4.3 Planeación Operacional\nEn esta etapa se busca establecer: Tamaño y frecuencia de los lanzamientos\nde producción; tamaño y frecuencia de los envíos de fábrica a bodegas;\nrutas de entrega; programas para entregas locales; niveles de personal en\n• Programación de aprovisionamiento.\n• Distribución de centros logísticos.\n• Sistemas de transporte y almacenamiento.\n• Volumen de compras.\n• Equipos de manejo.\n1.3.5 ¿Cómo Desarrollar el Plan Logístico?1.3.5 ¿Cómo Desarrollar el Plan Logístico?1.3.5 ¿Cómo Desarrollar el Plan Logístico?1.3.5 ¿Cómo Desarrollar el Plan Logístico?1.3.5 ¿Cómo Desarrollar el Plan Logístico?\nToda empresa requiere desarrollar un plan estratégico logístico, con el fin de\nvisualizar a corto, mediano y largo plazo sus objetivos y misiones, según la\ncompetitividad del mercado. Éste ayuda a la organización a reconocer sus\npropias debilidades y a reforzar sus fortalezas, con el propósito de tomar\nmedidas oportunas en beneficio de su proceso logístico.\nPara llevar a cabo un plan logístico es necesario tener en cuenta los siguientes\n1.1.1.1.1. Relación con los planes de negocio de la empresaRelación con los planes de negocio de la empresaRelación con los planes de negocio de la empresaRelación con los planes de negocio de la empresaRelación con los planes de negocio de la empresa·\n• Visión y misión de la empresa.\n• Mercado, clientes, canales y productos.\n• Crecimiento interno y adquisiciones.\n• Servicio y corte competitivo.\n2.2.2.2.2. Elementos que incluye el plan logísticoElementos que incluye el plan logísticoElementos que incluye el plan logísticoElementos que incluye el plan logísticoElementos que incluye el plan logístico\n• Pronóstico de ventas (volumen).\n• Recursos logísticos (instalaciones y distribución).\n• Requerimientos de niveles de servicio.\n• Costos del sistema logístico actual y proyectado.\n• Impacto de los factores internos y externos.\nA continuación, se enumeran los pasos a seguir para la implementación de\nun plan estratégico de logística, cuya finalidad es convertir la función logística\nen una herramienta competitiva dentro y fuera de la organización.\nEfectuar evaluaciones internas y externas (diagnóstico)Efectuar evaluaciones internas y externas (diagnóstico)Efectuar evaluaciones internas y externas (diagnóstico)Efectuar evaluaciones internas y externas (diagnóstico)Efectuar evaluaciones internas y externas (diagnóstico)\na.a.a.a.a. Evaluaciones internasEvaluaciones internasEvaluaciones internasEvaluaciones internasEvaluaciones internas\n• Estructura de costo actual (instalaciones, transporte, inversión en\nb.b.b.b.b. Evaluaciones externasEvaluaciones externasEvaluaciones externasEvaluaciones externasEvaluaciones externas\n• Estableciendo los actuales niveles logísticos en compañías\n«competitivas» y empresas logísticas de «Clase mundial».\n1.3.5.1 Análisis Formal para Desarrollar un Plan Estratégico1.3.5.1 Análisis Formal para Desarrollar un Plan Estratégico1.3.5.1 Análisis Formal para Desarrollar un Plan Estratégico1.3.5.1 Análisis Formal para Desarrollar un Plan Estratégico1.3.5.1 Análisis Formal para Desarrollar un Plan Estratégico\nEvaluar el desempeño costo / servicio del sistema logístico bajo escenarios\nestratégicos de negocios.\nPasos del análisis formalPasos del análisis formalPasos del análisis formalPasos del análisis formalPasos del análisis formal\na.a.a.a.a. Definir claramente alternativas de escenarios estratégicosDefinir claramente alternativas de escenarios estratégicosDefinir claramente alternativas de escenarios estratégicosDefinir claramente alternativas de escenarios estratégicosDefinir claramente alternativas de escenarios estratégicos\n• Pronósticos de ventas por mercado y línea de producto.\n• Cuantificar la cantidad de objetivos del servicio.\nb.b.b.b.b. Definir alternativas lógicas para satisfacer escenariosDefinir alternativas lógicas para satisfacer escenariosDefinir alternativas lógicas para satisfacer escenariosDefinir alternativas lógicas para satisfacer escenariosDefinir alternativas lógicas para satisfacer escenarios\n• Instalaciones (localización).\n• Transporte (alternativas).\n• Inversión en inventario (objetivos).\n• Ayuda a los sistemas de información (recursos).\n• Alternativas de redes logísticas: Nacional, global.\n1. Seleccionar las formas analíticas para evaluar alternativas1. Seleccionar las formas analíticas para evaluar alternativas1. Seleccionar las formas analíticas para evaluar alternativas1. Seleccionar las formas analíticas para evaluar alternativas1. Seleccionar las formas analíticas para evaluar alternativas\na.a.a.a.a. Modelos estratégicos de «Redes».Modelos estratégicos de «Redes».Modelos estratégicos de «Redes».Modelos estratégicos de «Redes».Modelos estratégicos de «Redes».\n• Modelos de «simulación».\nb.b.b.b.b. Modelos de optimizaciónModelos de optimizaciónModelos de optimizaciónModelos de optimizaciónModelos de optimización\n• Modelos «operacionales» de transporte y bodegaje.\n• Modelos «financieros» de inversión en inventario e inversión de\n• Modelos de «servicio»; medidas de servicio (tiempos de llenado),\nciclos, porcentajes, etc.\n2.2.2.2.2. Estructurar y evaluar las alternativas usando modelosEstructurar y evaluar las alternativas usando modelosEstructurar y evaluar las alternativas usando modelosEstructurar y evaluar las alternativas usando modelosEstructurar y evaluar las alternativas usando modelos\n• Usar modelos «operacionales» para desarrollar costos.\n• Usar modelos «estratégicos» para evaluar alternativas (costo –\n• Usar modelos «financieros» para evaluar la inversión (inventario –\n• Usar modelos de «servicio» para medir el desempeño (Parte de la\n33333 Conducir análisis sensitivos («Que tal si»); escenarios usandoConducir análisis sensitivos («Que tal si»); escenarios usandoConducir análisis sensitivos («Que tal si»); escenarios usandoConducir análisis sensitivos («Que tal si»); escenarios usandoConducir análisis sensitivos («Que tal si»); escenarios usando\n• Impacto de variar los pronósticos en la demanda.\n• Impacto de variar los impactos de costos.\n• Impacto de variar las necesidades de servicio.\n• Impacto de variar los objetivos de inversión.\n4.4.4.4.4. Diseño final de plan de acciónDiseño final de plan de acciónDiseño final de plan de acciónDiseño final de plan de acciónDiseño final de plan de acción\n• Implementación a corto y mediano plazo.\n• Seguimiento y soporte.\n1.4 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL1.4 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL1.4 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL1.4 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL1.4 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL\n1.4.1 Situación Anterior (Caos logístico1.4.1 Situación Anterior (Caos logístico1.4.1 Situación Anterior (Caos logístico1.4.1 Situación Anterior (Caos logístico1.4.1 Situación Anterior (Caos logístico)))))\nComo se apreció en la primera parte de la evolución logística, ésta no hacía\nparte de la estructura funcional de las empresas tradicionales y existían áreas\nindependientes como compras, inventarios, producción, almacenamiento y\ndistribución; muchas veces subordinas de las áreas comerciales y de ventas,\nque manejaban y diseñaban las políticas de entrega sin un enfoque logístico.\nEsta orientación ocasionaba problemas con los niveles de inventario y\nservicio al cliente final. La gestión era por funciones más no por procesos y\nno había un responsable de la gestión integral desde la planeación del\nproveedor hasta el cliente final. En consecuencia, el área logística era\nemergente y no se percibía como un valor agregado sino como una actividad\nsecundaria de la parte comercial. En épocas de autoabastecimiento y\neconomías cerradas el quehacer logístico no era esencial, pues la rentabilidad\nse basaba en aumentar los recursos de venta cuando los costos\naumentaban. Existían entonces sistemas oligopólicos que no prestaban\natención a la eficiencia y optimización logística interna, pero sí a crecer en\nventas y posicionamiento sin ánimo de rentabilidad.\nGráfico 13. Etapas de la Logística en la OrganizaciónGráfico 13. Etapas de la Logística en la OrganizaciónGráfico 13. Etapas de la Logística en la OrganizaciónGráfico 13. Etapas de la Logística en la OrganizaciónGráfico 13. Etapas de la Logística en la Organización\nDespués de los años noventa, las compañías iniciaron la creación del área\nlogística como la encargada, en un principio, de las áreas de bodegas,\ntransporte e inventarios; pero no con el control del flujo integral de procesos\nsino de actividades críticas. Esto contribuyó a concebir y posicionar la\nlogística como una herramienta clave para no sólo reducir los gastos internos,\nsino estructurar el quehacer logístico en función de la demanda y la\ninfraestructura existente; proyectando la empresa a futuro de acuerdo a\ncrecimientos y planes estratégicos.\nEn su etapa de gestación, la logística interna de las organizaciones entraba\nen conflicto con las áreas afines, debido a que su principal misión era\ncontrolar el flujo y sincronizar la demanda de los recursos logísticos. Este rol\nera contradictorio con los objetivos de áreas como la comercial y de compras,\nque tenían sus propias y fuertes políticas, generalmente, contrapuestas a la\ngestión logística. Esta última, se enfocaba más en la nacionalización de los\nrecursos logísticos; en evitar despilfarros y errores en los pronósticos; así\ncomo en la ejecución de las actividades. A continuación, se relacionan las\ncausales de conflicto interno.\nTTTTTabla 4. Situaciones que crean conflictos entre áreasabla 4. Situaciones que crean conflictos entre áreasabla 4. Situaciones que crean conflictos entre áreasabla 4. Situaciones que crean conflictos entre áreasabla 4. Situaciones que crean conflictos entre áreas\nUna empresa cuya estructura organizacional y funcional integra la logística\ncomo factor clave en su proceso de gestión, crecimiento y posicionamiento\nen los mercados globales, presenta las siguientes características:\n• La gestión logística aparece diferenciada dentro del organigrama\nde la compañía y está subordinada al más alto nivel de dirección.\n• Para ejercer su función integradora, la gerencia logística utiliza formas\nde trabajo avanzadas, tales como: Equipos primarios (con\nparticipación de delegados de las diferentes áreas de la compañía),\nbúsqueda del consenso inter-funcional, equipos de tareas, dirección\n• La gerencia logística se caracteriza por su dinamismo y alta\ncapacidad de reacción, gracias a una estructura plana basada en\ngrupos de trabajo autónomos y con facultades para tomar\ndecisiones relacionadas con la ejecución de los procesos; así como\ncon un carácter inter-funcional.\n• Existe una base documental donde se recogen los objetivos,\npolíticas, normas, procedimientos, funciones y el sistema informativo\nde la logística. Ésta permite la descentralización de las decisiones;\nla coordinación de las decisiones tomadas en distintos grupos o\ndepartamentos; así como la formación específica del personal. Esta\ndocumentación se utiliza racionalmente, lo cual se refleja en que la\nactividad del personal es guiada por su contenido; los reportes\nconstituyen la base para la evaluación de los empleados.\n• Está bien definido el personal que se dedica a realizar\nsistemáticamente los pronósticos de demanda y el estudio de los\nclientes actuales y potenciales; éstos, son la base para los planes\nlogísticos, de producción y para las otras actividades empresariales,\nejecutados con una alta integración con los clientes.\n• La empresa acude cotidianamente al outsourcing para garantizar\nuna amplia gama de servicios logísticos, principalmente, de\noperadores especializados en tales servicios; manteniendo una\nestrecha Situaciones que crean conflictos entre áreas coordinación\ncon los proveedores por medio de un sistema de gestión del\noutsourcing y garantizando suministros de productos y servicios\nde elevada eficiencia; así como un efectivo impacto en la producción\ny ventas de la organización. En determinados casos, puede llegarse\na emplear el outsourcing total, separando los procesos logísticos\nde los procesos de transformación. Con esto se logra una mayor\nconcentración del potencial productivo y técnico para la manufactura\n(el core business de la organización), aumentando la capacidad\n• Existe una clara reglamentación de los procesos y actividades\nlogísticas, que posibilita garantizar una alta estabilidad en la\naplicación de las mejores soluciones en los procesos. Esto sirve de\nderrotero para la aplicación de la Norma ISO-9000. La empresa\ndebe certificarse con la norma ISO-9000, lo cual le permite garantizar\na los clientes una calidad suministrada establemente y a su vez\nacceder a los mercados de países desarrollados en forma\n• Los procesos logísticos se ejecutan con una alta continuidad,\nprincipalmente, el flujo de bienes, materias primas, materiales y semi-\nelaborados; redundando en mínimos inventarios en toda la empresa,\nmenores pérdidas y elevada respuesta a los clientes.\n• La compañía cuenta con especialistas en gerencia y supervisión\nlogística y con la cantidad necesaria de personal operativo, los\ncuales tienen un nivel de formación general satisfactorio; y a su vez\nuna formación especializada en logística, de acuerdo a su función,\npor medio de programas formales. Igualmente, los empleados\nacreditan una experiencia en la actividad no menor de 5 años. Existe\nuna rotación del personal no superior al 5%. Desempeñándose en\nel área logística, los trabajadores ven posibilidades de promoción y\n• Existe un programa de formación para todos los empleados, gracias\nal cual cada trabajador recibe, por lo menos, una actividad de\ncapacitación o desarrollo profesional al año. La empresa realiza\ntambién una evaluación del desempeño laboral, mínimo, una vez al\naño. Con ésta se le informa a cada área las necesidades de\naprendizaje y/o desarrollo que debe resolver y se sustenta el\n• Todo el personal que labora en el sistema logístico conoce y se\napropia de: La misión, objetivos, políticas y normas del sistema\nlogístico de la compañía; asimismo, domina las funciones y la\ncontribución que se espera de él para el cumplimiento exitoso de\nlas metas fabriles y de servicio.\n• Existe una alta participación de los trabajadores en la gestión del\nsistema logístico, dada principalmente por: La toma de decisiones\ndel personal a todos los niveles; una alta participación de los\nempleados en la proposición, evaluación e implementación\nsistemática de mejoras en el sistema; así como el fomento del trabajo\n1.4.2 Situación Actual (Área logística)1.4.2 Situación Actual (Área logística)1.4.2 Situación Actual (Área logística)1.4.2 Situación Actual (Área logística)1.4.2 Situación Actual (Área logística)\nGráfico 14. La Logística en la OrganizaciónGráfico 14. La Logística en la OrganizaciónGráfico 14. La Logística en la OrganizaciónGráfico 14. La Logística en la OrganizaciónGráfico 14. La Logística en la Organización\nAhora la logística ocupa un papel protagónico en la dirección de las empresas\ny en la toma de decisiones internas. No obstante, en la actualidad, y\nespecialmente en el entorno latinoamericano, no existe como área staff,\ndependiendo de la alta dirección. En las empresas latinas el quehacer\nlogístico está irrigado en áreas autónomas sin una dirección integrada,\nocasionando descoordinación en las actividades logísticas y detrimento en\nel servicio de entrega al cliente final y en la calidad del producto.\nMuchas compañías apenas comienzan a estructurar su departamento de\nlogística, integrando todas las actividades de distribución y nombrando un\nDirector Logístico; cuya función específica es coordinar el aseguramiento\nde la cadena de distribución hacia el cliente final.\nUna organización de excelencia logística se caracteriza por los siguientes\n• La logística se encuentra en la primera línea dentro de la empresa.\n• Alineación óptima de la organización logística, vía indicadores de\n• Planeación central y operación local.\n• Remuneración basada en desempeño.\n• Estructura alineada de la organización logística, con todos los\nprocesos bajo una directriz común.\n• Equipo de trabajo con programas de educación profesional y\ncertificación en logística.\n• Alianzas estratégicas en logística para apalancar debilidades de la\n• Logística amigable en operaciones.\n• Equipos de proyectos y planeación en logística.\n• Análisis permanente para promover cultura de mejoramiento\n1.4.31.4.31.4.31.4.31.4.3 Ubicación de la Logística al Interior de la OrganizaciónUbicación de la Logística al Interior de la OrganizaciónUbicación de la Logística al Interior de la OrganizaciónUbicación de la Logística al Interior de la OrganizaciónUbicación de la Logística al Interior de la Organización\nEn el organigrama de la empresa, la logística ocupa una posición entre\nmanufactura, departamento comercial y marketing. El primer objetivo de la\npolítica de marketing es definir la gama de productos que conviene fabricar\ny ofrecer al mercado y concebir sus características; de tal forma que se\nresponda mejor a la demanda de los consumidores. En este aspecto, las\nrelaciones con la logística son dobles. Por una parte, la extensión de la gama\nde bienes ofrecidos tiene una incidencia directa sobre los costos de\nmanufactura y distribución física; por otra, el acondicionamiento adoptado\npara la presentación de los productos influye sobre los tipos de embalajes y\nlas unidades de carga que es posible utilizar.\nGráfico 15. Ubicación de la logística al interior de la organizaciónGráfico 15. Ubicación de la logística al interior de la organizaciónGráfico 15. Ubicación de la logística al interior de la organizaciónGráfico 15. Ubicación de la logística al interior de la organizaciónGráfico 15. Ubicación de la logística al interior de la organización\nAsí como hay actividades netamente específicas de producción, tales como\nlas técnicas de fabricación, manejo de materiales, programación de la\nmanufactura, control y mantenimiento; existen tareas escalonadas de la\nlogística, por ejemplo: Transporte, control de inventarios, almacenes de\nmateria prima, producto terminado y manejo de materiales. No obstante,\nhay actividades que se interrelacionan entre producción y logística como\nson: la programación de la manufactura, la localización de plantas, su\ndimensionamiento, su implantación interna y aprovisionamiento; asimismo,\nhay cruce de labores con el área comercial en los temas de servicio al cliente\nDebido a la importancia y ascenso del área logística en las industrias\nmodernas, donde que ya no la tratan como subordinada y secundaria sino\ncomo un departamento staff, que atraviesa transversalmente la empresa y\nse encarga del flujo de productos, control de costos e indicadores y los\nsistemas de información soporte para la trazabilidad; proyectándose como\nuna gerencia con autonomía y poder de decisión; en empresas más\navanzadas se ha convertido en una vicepresidencia, con un mayor manejo\nsobre la inversión en infraestructura y tecnología. La logística también se\nestá ganando un espacio como gerencia corporativa para el manejo de\ngrupos de compañías afines, promoviendo sinergias para el manejo de los\nrecursos y cadenas de abastecimiento, conocidas como clusters o cadenas\nDirección logísticaDirección logísticaDirección logísticaDirección logísticaDirección logística\nDentro de la gran cantidad de funciones que pueden tener las entidades\ninvolucradas en el proceso logístico, se ilustrarán sólo aquéllas que afecten\nde forma directa o indirecta el flujo de mercancías.\nUn primer medio para mejorar los métodos de explotación y la organización\ngeneral del sistema logístico, consiste en crear una dirección logística\nfuncional, teniendo competencia para desarrollar los métodos; seleccionar\nlos medios; efectuar las previsiones de actividad; planificar la implantación.\nSin responsabilidad jerárquica esta dirección no intervendría directamente\nen el plan operacional de explotación, pero aseguraría una coordinación\neficaz por medio del plan y de los programas que elabora.\nLa dirección de distribución física, cuya responsabilidad es el diseño y la\nadministración del sistema logístico, ha de ocupar un lugar tal en la\norganización que le posibilite contribuir eficazmente al logro de los objetivos\nde la compañía; contribuyendo así a la evolución y crecimiento externo;\ntrabajando en forma colaborativa y permanente con aéreas afines como\nsistemas, compras, producción, mercadeo y ventas, para así tener una mejor\nplaneación de la demanda. Ésta última es la base de todo proceso logístico\ny su conocimiento permite enfrentar la incertidumbre del mercado y controlar\nla red logística interna y externa.\n1.4.4 Perfiles Logísticos (El nuevo perfil del hombre logístico)1.4.4 Perfiles Logísticos (El nuevo perfil del hombre logístico)1.4.4 Perfiles Logísticos (El nuevo perfil del hombre logístico)1.4.4 Perfiles Logísticos (El nuevo perfil del hombre logístico)1.4.4 Perfiles Logísticos (El nuevo perfil del hombre logístico)\nEl nuevo perfil del gerente de logística para el Siglo XXI, corresponde al de\nuna persona integral y con una serie de competencias laborales que\nenunciaremos a continuación. Éstas sirven de base para la acertada\ncontratación de este tipo de profesional.\n1.1.1.1.1. Manejo de herramientas de ingeniería industrial y administrativa.\n2.2.2.2.2. Dominio, como mínimo, de dos idiomas y a futuro, concretamente,\n3.3.3.3.3. Experticia en sistemas de información y tecnologías de punta\naplicadas a la gestión logística.\n4.4.4.4.4. Gerencia de personal para solución de conflictos y trabajo en equipo.\n5.5.5.5.5. Mente abierta y pensamiento global, receptivo a los cambios\ndramáticos del entorno y con capacidad de adaptación a ellos.\n6.6.6.6.6. Dominio de la evaluación de proyectos; identificación y control de\ncostos logísticos e indicadores de gestión.\n7.7.7.7.7. Experiencia real, por lo menos, en operaciones claves como\nalmacenamiento, transporte y abastecimiento.\n8.8.8.8.8. Planeación a mediano y largo plazo, con el fin de dimensionar el\nárea y monitorear su crecimiento en escenarios locales y globales.\nLa misión del experto en logística es suministrar bienes o servicios para los\nclientes, de acuerdo con sus necesidades y de la manera más efectiva posible.\nEste papel del profesional cobra una mayor preponderancia en las empresas\nmodernas, en la medida que se convierte en un agente integrador de todas\nlas áreas funcionales de la compañía; en especial de aquéllas que\ninteractúan directamente con los distintos actores de su cadena de\nabastecimiento, desde proveedores hasta los clientes, pasando por\ncompetidores, socios comerciales, usuarios internos, entidades\ngubernamentales y asociativas.\nEl reto para quienes tienen la responsabilidad de gestionar y controlar una\noperación logística pasa entonces de ser sólo un requerimiento de entrega\nde productos a tiempo y en las condiciones pactadas, a ser una labor más\nintegral enfocada a la integración de las actividades empresariales; en función\nde la optimización de los recursos financieros puestos a disposición de las\noperaciones de la compañía; de la proyección hacia nuevos mercados y la\nexpansión de los actuales; así como del fortalecimiento y paulatino aumento\nde la capacidad de respuesta de la industria en los mercados globales.\nGráfico 16. El TGráfico 16. El TGráfico 16. El TGráfico 16. El TGráfico 16. El Trabajo de los Logísticosrabajo de los Logísticosrabajo de los Logísticosrabajo de los Logísticosrabajo de los Logísticos\n1.4.5 Futuro de la logística: 2008 - 20201.4.5 Futuro de la logística: 2008 - 20201.4.5 Futuro de la logística: 2008 - 20201.4.5 Futuro de la logística: 2008 - 20201.4.5 Futuro de la logística: 2008 - 2020\nAunque en el Capítulo IV de este libro se detallarán las megatendencias de\nla gestión logística, es claro que el quehacer logístico tradicional se ha\nconvertido en una red de operaciones más completas; ya no sólo es la\ngestión interna sino la relación con los demás agentes logísticos externos\nque conforman la cadena de abastecimiento; la tendencia de buscar\nesquemas de colaboración con los proveedores y clientes e incursionar en\noperaciones de venta mediante comercio electrónico (e-logistics). E-logistics\nes una nueva alternativa de operaciones de distribución y venta de\nproductos, que emplea la Internet para llegar de forma rápida (en tiempo\nreal) a clientes potenciales en todo el mundo. El comercio electrónico se\ncaracteriza por la alta frecuencia de entregas y el pequeño tamaño de los\npedidos, que implican una nueva logística intensiva y de cambios\nestructurales en los sistemas de almacenamiento y despacho de carga.\nOtro asunto relevante son las normas internacionales para la conservación\ndel medio ambiente, que implican que la logística aporte a la sostenibilidad\ndel planeta, mediante la adopción de buenas prácticas de manufactura en\nlas fábricas; así como el uso de cajas y estibas que ayuden minimizar el\nimpacto ambiental de las operación logísticas.\nFinalmente, la revolución en la gerencia logística será la implantación del\nRFID en las compañías, para tener la trazabilidad de sus operaciones de\nentrega y reversa y así aumentar la productividad y control de sus productos\na lo largo de la cadena de abastecimiento. Gracias a las etiquetas de\nradiofrecuencia, no se requerirá de alambres ni papeles para registrar un\nbien. La identificación con el tag o chip del EPC permitirá tener un mejor\ncontrol logístico y una optimización de la función logística interna y externa.\nYa no se hablará de logística sino de competencia entre cadenas de\nabastecimientos locales y globales. Éstas serán conformadas por empresas\nCapitulo 2 - Estrategia de operaciones y suministro\nAdministracion de la cadena de suministro. estrategia, planeacio