Generación de modelos de negocios by Deusto Ediciones - Issuu\nEn este libro los analizamos y te ofrecemos las herramientas, muy sencillas y de eﬁcacia probada, para que puedas diseñarlos e implementarlos. Asimismo, te mostramos las técnicas y modelos más innovadores que actualmente están utilizando las principales empresas de todo el mundo. Con Generación de modelos de negocio aprenderás a diseñar, entender y aplicar nuevos modelos de negocio, así como a analizar y mejorar los ya existentes. con la colaboración de 470 expertos estrategas de todo el mundo\nGeneración de modelos de negocio es ﬁel a su ﬁlosofía, tanto en el diseño atractivo y práctico de su presentación como en su contenido, al que han contribuido 470 profesionales de todo el mundo con una dilatada experiencia. La traducción al español también ha contado con la participación de 18 expertos del ámbito hispanoamericano.\nEn estos últimos años hemos asistido a la llegada de nuevos modelos de negocio disruptivos que han cambiado el paisaje de los mercados. Todos tienen un denominador común: rompen con la tradición y con las características de los modelos de negocio tradicionales que hasta ahora habían dominado el mundo.\nTienes en tus manos una guía para visionarios, revolucionarios y retadores que quieran desafiar los anticuados modelos de negocio y diseñar las empresas del futuro. Un libro para la …\nescrito por diseñado para gente dinámica\nUn libro a todo color y completamente visual, que permite una lectura fácil, agradable y entretenida. No es meramente un libro convencional, se trata de una guía práctica sobre innovación empresarial, de utilidad para visionarios, emprendedores, profesionales y defensores de la eﬁcacia y mejora continuas.\ndiseñado por Alan Smith, The Movement\ntraducido por Lara Vázquez Cao 10001526\ncon la participación de 470 colaboradores de 45 países en la autoría, y 18 colaboradores hispanoamericanos en la traducción\nDeusto Grupo Planeta www.edicionesdeusto.com @EdicionesDeusto www.facebook.com/EdicionesDeusto\n3ª Generación de modelos de negocio trazado.indd A1\nTítulo original: Business Model Generation Publicado por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Nueva Jersey, 2010 © de la traducción Lara Vázquez, 2011 © Alexander Osterwalder, 2010\n© Centro Libros PAPF, S. L. U. Deusto es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta Avda. Diagonal, 662-664 08034 Barcelona ISBN: 978-84-234-2799-4 Depósito legal: B.8338-2011 Primera edición: marzo de 2011 Impreso por: Grafos Arte sobre Papel Impreso en España - Printed in Spain\nGeneración de modelos de negocio Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores\nAutores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Traducción Lara Vázquez Diseño Alan Smith, The Movement Editor y coautor colaborador Tim Clark Producción Patrick van der Pijl Creado con la colaboración de un grupo excepcional formado por 470 profesionales de 45 países\nCoautores: Ellen di Resta Michael Anton Dila Remko Vochteloo Victor Lombardi Jeremy Hayes Alf Rehn Jeff de Cagna Andrea Mason Jan Ondrus Simon Evenblij Chris Walters Caspar van Rijnbach Benmlih Rodrigo Miranda Saul Kaplan Lars Geisel Simon Scott Dimitri Lévita Johan Örneblad Craig Sadler Praveen Singh Livia Labate Kristian Salvesen Daniel Egger Diogo Carmo Marcel Ott Guilhem Bertholet Thibault Estier Stephane Rey Chris Peasner Jonathan Lin César Picos Florian Armando Maldonado Eduardo Míguez Anouar Hamidouche Francisco Pérez Nicky Smyth Bob Dunn Carlo Arioli Matthew Milan Ralf Beuker Sander Smit\nNorbert Herman Atanas Zaprianov Linus Malmberg Deborah Mills-Scofield Peter Knol Jess McMullin Marianela Ledezma Ray Guyot Martín Andrés Giorgetti Geert van Vlijmen Rasmus Rønholt Tim Clark Richard Bell Erwin Blom Frédéric Sidler John L. M. Kiggundu Robert Elm Ziv Baida Andra Larin-van der Pijl Eirik V. Johnsen Boris Fritscher Mike Lachapelle Albert Meige Pablo M. Ramírez Jean-Loup Colin Pons Vacherand Guillermo José Aguilar Adriel Haeni Lukas Prochazka Kim Korn Abdullah Nadeem Rory O’Connor Hubert de Candé Frans Wittenberg Jonas Lindelöf Gordon Gray Karen Hembrough Ronald Pilot Yves Claude Aubert Wim Saly Woutergort Fanco Iván Santos Negrelli\nAmee Shah Lars Mårtensson Kevin Donaldson J. D. Stein Ralf de Graaf Lars Norrman Sergey Trikhachev Thomas Alfred Herman Bert Spangenberg Robert van Kooten Hans Suter Wolf Schumacher Bill Welter Michele Leidi Asim J. Ranjha Peter Troxler Ola Dagberg Wouter van der Burg Artur Schmidt Slabber Peter Jones Sebastian Ullrich Andrew Pope Fredrik Eliasson Bruce MacVarish Göran Hagert Markus Gander Marc Castricum Nicholas K. Niemann Christian Labezin Claudio d’Ipolitto Aurel Hosennen Adrian Zaugg Frank Camille Lagerveld Andrés Alcalde Álvaro Villalobos M Bernard Racine Pekka Matilainen Bas van Oosterhout Gillian Hunt Bart Boone Michael Moriarty\nMike Design for Innovation Tom Corcoran Ari Wurmann Antonio Robert Wibe van der Pol paola valeri Michael Sommers Nicolas Fleury Gert Steens José Sebastián Palazuelos López Jorge Zavala Harry Heijligers Armand Dickey Jason King Kjartan Mjoesund Louis Rosenfeld Ivo Georgiev Donald Chapin Annie Shum Valentin Crettaz Dave Crowther Chris J. Davis Frank della Rosa Christian Schüller Luis Eduardo de Carvalho Patrik Ekström Greg Krauska Giorgio Casoni Stef Silvis Peter Froberg Lino Piani Eric Jackson Indrajit Datta Chaudhuri Martin Fanghanel Michael Sandfær Niall Casey John McGuire Vivian Vendeirinho Martel Bakker Schut Stefano Mastrogiacoo Mark Hickman\nDibrov Reinhold König Marcel Jaeggi John O’Connell Javier Ibarra Lytton He Marije Sluis David Edwards Martin Kuplens-Ewart Jay Goldman Isckia Nabil Harfoush Yannick Raoef Hussainali Ronald van den Hoff Melbert Visscher Manfred Fischer Joe Chao Carlos Meca Mario Morales Paul Johannesson Rob Griffitts Marc-Antoine Garrigue Wassili Bertoen Bart Pieper Bruce E. Terry Michael N. Wilkens Himikel - TrebeA Jeroen de Jong Gertjan Verstoep Steven Devijver Jana Thiel Walter Brand Stephan Ziegenhorn Frank Meeuwsen Colin Henderson Danilo Tic Marco Raaijmakers Marc Sniukas Khaled Algasem Jan Pelttari Yves Sinner Michael Kinder\nVince Kuraitis Teófilo Asuán Santiago IV Ray Lai Brainstorm Weekly Huub Raemakers Peter Salmon Philippe Khawaja M. Jille Sol Renninger, Wolfgang Daniel Pandza Robin Uchida Pius Bienz Iván Torreblanca Berry Vetjens David Crow Helge Hannisdal Maria Droujkova Leonard Belanger Fernando Sáenz-Marrero Susan Foley Vesela Koleva Martijn Eugen Rodel Edward Giesen Marc Faltheim Nicolas de Santis Antoine Perruchoud Bernd Nurnberger Patrick van Abbema Terje Sand Leandro Jesús Karen Davis Tim Turmelle Anders Sundelin Renata Phillippi Martin Kaczynski Frank Bala Vaddi Andrew Jenkins Dariush Ghatan Marcus Ambrosch Jens Hoffmann\nSteve Thomson Eduardo M. Morgado Rafal Dudkowski António Lucena de Faria Knut Petter Nor Ventenat Vincent Peter Eckrich Shridhar Lolla Ens Larsson David Sibbet Mihail Krikunov Edwin Kruis Roberto Ortelli Shana Ferrigan Bourcier Jeffrey Murphy Lonnie Sanders III Arnold Wytenburg David Hughes Paul Ferguson Frontier Service Design, LLC Peter Noteboom Ricardo Dorado John Smith Rod Eddie Jeffrey Huang Terrance Moore nse_55 Leif-Arne Bakker Edler Herbert Björn Kijl Chris Finlay Philippe Rousselot Rob Schokker Wouter Verwer Jan Schmiedgen\nUgo Merkli Jelle Dave Gray Rick le Roy Ravila White David G. Luna Arellano Joyce Hostyn Thorwald Westmaas Jason Theodor Sandra Pickering Trond M Fflòvstegaard Jeaninne Horowitz Gassol Lukas Feuerstein Nathalie Magniez Giorgio Pauletto Martijn Pater Gerardo Pagalday Eraña Haider Raza Ajay Ailawadhi Adriana Ieraci Daniël Giesen Erik Dejonghe Tom Winstanley Heiner P. Kaufmann Edwin Lee Ming Jin Stephan Linnenbank Liliana José Fernando Quintana Reinhard Prügl Brian Moore Gabi Marko Seppänen Erwin Fielt Olivier Glassey Francisco Conde Fernández Valérie Chanal\nColaboradores de la traducción al español: Fran Moriana Mau Santambrosio Martín Fanghanel Fernando de la Rosa José Hernán Restrepo Jaime Valverde Cohen Montoya Franc Ponti\nAnne McCrossan Larsen Fred Collopy Jana Görs Patrick Foran Edward Osborn Greger Hagström Alberto Saavedra Remco de Kramer Lillian Thompson Howard Brown Emil Ansarov Frank Elbers Horacio Álvaro Viana Markus Schroll Hylke Zeijlstra Cheenu Srinivasan Cyril Durand Jamil Aslam Oliver Buecken John Wesner Price Axel Friese Gudmundur Kristjansson Rita Shor Jesús Villar Espen Figenschou\tSkotterud James Clark José Alfonso López Eric Schreurs Donielle Buie Adilson Chicória Asanka Warusevitane Jacob Ravn Hampus Jakobsson Adriaan Kik Julián Domínguez Laperal\nMarco W. J. Derksen Dr. Karsten Willrodt Patrick Feiner Dave Cutherell di Prisco Darlene Goetzman Mohan Nadarajah Fabrice Delaye Sunil Malhotra Jasper Bouwsma Ouke Arts Alexander Troitzsch Brett Patching Clifford Thompson Jorgen Dahlberg Christoph Mühlethaler Ernest Buise Alfonso Mireles Richard Zandink Fraunhofer IAO Tor Rolfsen Grønsund David M. Weiss Kim Peiter Jørgensen Stephanie Diamond Stefan Olsson Anders Stølan Edward Koops Prasert Thawat\tchokethawee Pablo Azar Melissa Withers Edwin Beumer Dax Denneboom Mohammed Mushtaq Gaurav Bhalla Silvia Adelhelm Heather McGowan\nPhil Sang Yim Noel Barry Vishwanath Edavayyanamath Rob Manson Rafael Figueiredo Jeroen Mulder Emilio De Giacomo Franco Gasperoni Michael Weiss Francisco Andrade Arturo Herrera Sapunar Vincent de Jong Kees Groeneveld Henk Bohlander Sushil Chatterji Tim Parsey Georg E. A. Stampfl Markus Kreutzer Iwan Schneider Michael Schuster Ingrid Beck Antti Äkräs EHJ Peet Ronald Poulton Ralf Weidenhammer Craig Rispin Nella van Heuven Ravi Sodhi Dick Rempt Rolf Mehnert Luis Stabile Enterprise Consulting Aline Frankfort Manuel Toscano John Sutherland Remo Knops\nJamie Ospina Angélica Villarroel César Picos Jorge Jiménez\nArantxa Mellado José María Berlanga Jordi Martínez Marta Abella\nEnrique Estellés Giselle della Mea\nJuan Márquez Chris Hopf Marc Faeh Urquhart Wood Lise Tormod Curtis L. Sippel Abdul Razak Manaf George B. Steltman Karl Burrow Mark McKeever Linda Bryant Jeroen Hinfelaar Dan Keldsen Damien Roger A. Shepherd Morten Povlsen Lars Zahl Elin Mørch Langlo Xuemei Tian Harry Verwayen Riccardo Bonazzi André Johansen Colin Bush Alexander Korbee J. Bartels Steven Ritchey Clark Golestani Leslie Cohen Amanda Smith Benjamin de Pauw Andre Macieira Wiebe de Jager Raym Crow Mark Evans DM Susan Schaper\n¿Tienes espíritu emprendedor? sí _______ no _______\n¿Piensas constantemente en cómo crear valor y construir nuevas empresas o en cómo mejorar o transformar tu empresa? sí _______ no _______\n¿Buscas formas innovadoras de hacer negocios para dejar atrás los modelos anticuados? sí _______ no _______\nSi has contestado «sí» a alguna de estas preguntas, ¡bienvenido a nuestro grupo! Tienes en tus manos una guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores que quieran desafiar los anticuados modelos de negocio y diseñar las empresas del futuro. Un libro para la generación de modelos de negocio.\nHoy en día nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio e industrias totalmente nuevas sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafían a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse. ¿Cómo te imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o diez años? ¿Te encontrarás entre los principales jugadores? ¿Podrás hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos fantásticos y nuevos modelos de negocio?\nEste libro te ayudará a comprender la naturaleza de los modelos de negocio. En\nél se explican los modelos tradicionales y experimentales, así como su dinámica,\ninnovadores están transformando el panorama empresarial no tienen\ndiversas técnicas de innovación, cómo posicionar el modelo en un panorama\nprecedentes y ya es hora de que empresarios, ejecutivos, consultores y\nmuy competitivo y cómo afrontar la reforma del modelo de negocio de una\nacadémicos conozcan el impacto de esta extraordinaria evolución. Éste es el\nmomento de comprender y hacer frente, de forma metódica, al desafío que\nplantea la innovación en modelos de negocio.\nSin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clásico manual de\nNo obstante, la escala y la velocidad con que los modelos de negocio\nestrategia o gestión. Su diseño pretende presentar los aspectos básicos en un\nformato visual rápido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han ilustrado con\nvalor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos\nimágenes y el contenido va acompañado de ejercicios y propuestas para talleres\nobsoletos. Con el reproductor digital iPod y la tienda en línea iTunes.com, Apple\nque puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un libro convencional\ncreó un modelo de negocio innovador que convirtió la empresa en el líder\nsobre la innovación en modelos de negocio, sino diseñar una guía práctica\nindiscutible en el ámbito de la música en internet. Skype nos ofreció llamadas\npara visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a diseñar y reinventar\ninternacionales a tarifas irrisorias y llamadas gratuitas entre usuarios del servicio\nmodelos de negocio. También hemos puesto todo nuestro empeño en hacer un\ncon un modelo de negocio innovador basado en la tecnología P2P. Actualmente,\nlibro atractivo que promueva un consumo más placentero. Esperamos que lo\nSkype es la plataforma de tráfico de voz internacional más grande del mundo.\ndisfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado creándolo.\nGracias a Zipcar, los habitantes de las ciudades ya no necesitan un vehículo en\npropiedad, sino que pueden alquilar el coche que deseen por horas o días a cambio\nEn última instancia, la innovación en modelos de negocio consiste en crear\nde una cuota de socio. Este modelo de negocio responde a las nuevas necesidades\ninnovación en modelos de negocio está evolucionando a pasos agigantados, por\nde los usuarios y a las inquietantes condiciones medioambientales. Grameen Bank\nlo que no está de más trascender los aspectos básicos de la generación de modelos\nayuda a mitigar la pobreza mediante un innovador modelo de negocio que extendió\nde negocio y descubrir nuevas herramientas en internet. Por ello, te invitamos a\nla concesión de micropréstamos a los pobres.\nunirte a nuestra comunidad internacional de profesionales e investigadores en\nmateria empresarial que ha colaborado en la creación de este libro, donde tendrás\nestos eficaces modelos de negocio de forma sistemática; cómo podemos\nla posibilidad de participar en debates sobre modelos de negocio, aprender de los\ncuestionar, desafiar y transformar los modelos obsoletos y cómo podemos\ndemás y probar las herramientas nuevas que proporcionan los autores. El Business\nconvertir las ideas visionarias en modelos de negocio revolucionarios que\nModel Hub (Centro de Modelos de Negocio) está disponible en el sitio web www.\ndesafíen el sistema establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos los\nresponsables. Por todo ello, el objetivo de Generación de modelos de negocio es\nproporcionar respuestas a estas preguntas.\nLo que debemos preguntarnos es cómo podemos inventar, diseñar y aplicar\nLos fundadores de Diners Club la aplicaron cuando introdujeron la tarjeta\nde crédito en 1950, al igual que Xerox, que introdujo el alquiler de\nmodelo nuevo para crear este libro: 470 miembros de la comunidad Business\nfotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959. De hecho, la innovación\nModel Innovation Hub aportaron casos prácticos, ejemplos y comentarios\nen modelos de negocio se remonta al siglo xv, cuando Johannes Gutenberg\ncríticos para el manual que los autores tuvimos en cuenta. Encontrarás más\nbuscaba aplicaciones para el dispositivo de impresión mecánica que había\ninformación sobre nuestra experiencia en el último capítulo de Generación de\nY como siempre es bueno predicar con el ejemplo, hemos adoptado un\nLas siete caras de la innovación en modelos de negocio\nDirector de I+D en modelos de negocio/\nEmpresaria/CDEF Holding BV\nMisión: establecer un modelo de\nMisión: estudiar las necesidades\nnegocio nuevo en un sector antiguo.\nMisión: sacar el máximo partido a los\nactuales de los clientes y crear nuevos\nJean-Pierre Cuoni es el presidente de\navances tecnológicos más recientes\nmodelos de negocio para satisfacerlas.\nEFG International, un banco privado\ncon los modelos de negocio adecuados.\nMariëlle Sijgers es una emprendedora\nque cuenta, posiblemente, con el\nDagfinn dirige un departamento de\nen toda regla. Ella y su socio\nmodelo de negocio más innovador del\nmodelos de negocio en Telenor, uno\nempresarial, Ronald van den Hoff,\nsector. Jean-Pierre está transformando\nde los diez operadores de telefonía\nestán revolucionando el sector de las\nprofundamente las relaciones\nmóvil más grandes del mundo. El\nreuniones, congresos y recepciones\ntradicionales entre el banco, los clientes\ncon sus innovadores modelos de\ny los directores de relaciones con los\nrequiere innovar constantemente y las\nnegocio. Juntos identifican lagunas\nclientes. El concepto, el diseño y la\niniciativas de Dagfinn ayudan a Telenor\nen este sector de servicios e inventan\nejecución de un modelo de negocio\na identificar y comprender modelos\nconceptos nuevos, como\ninnovador en un sector conservador\nsostenibles que aprovechan el potencial\nSeats2meet.com, que permite reservar\ncon jugadores establecidos constituyen\nde los últimos avances tecnológicos.\na última hora ubicaciones inusuales\nun arte que ha situado a EFG\nEl equipo de Dagfinn analiza a fondo\nen las que poder celebrar reuniones.\nInternational entre los bancos con\nlas principales tendencias del sector,\nSijgers y Van den Hoff contemplan\nademás de desarrollar y utilizar\nconstantemente nuevas ideas de\nvanguardistas herramientas de análisis\nmodelos de negocio y ponen en marcha\npara explorar nuevos conceptos y\nlas más prometedoras.\nEl emprendedor concienciado\nPresidente y analista de valores/\nConsultor sénior/Capgemini Consulting\nPropietaria exclusiva/The Institute of You\nEmprendedor social/Fundador de\nMisión: ayudar a los clientes a\nMisión: encontrar el modelo\nMisión: invertir en empresas con los\ncuestionar sus modelos de negocio\nde negocio adecuado para lanzar\nMisión: promover cambios sociales\nmodelos de negocio más competitivos.\ny a diseñar y crear otros nuevos.\nun producto innovador.\ny económicos positivos mediante\nGert se gana la vida identificando los\nBas forma parte del equipo\nTrish es una joven diseñadora con una\nmejores modelos de negocio. Una\nde innovación empresarial de\ncapacidad especial para captar la esencia\nIqbal busca constantemente modelos\ninversión en la empresa equivocada\nCapgemini. Al igual que sus\nde una idea e integrarla en las relaciones\nnuevos de negocio que tengan el\ncon el modelo equivocado podría\nclientes, disfruta innovando para\ncon los clientes. En la actualidad, está\npotencial para provocar un fuerte\ncostar a sus clientes millones de\naumentar el rendimiento y mejorar\ntrabajando en una de sus ideas: un\nimpacto social. Su innovador modelo\neuros, y a él, su reputación. En su\nla competitividad. Hoy en día, dada\nservicio que ayuda a los que cambian\npermitió que más de cien millones\ntrabajo es esencial comprender\nsu relevancia en los proyectos de los\nde sector laboral. Después de semanas\nde bangladesíes disfrutasen de un\nlos modelos de negocio nuevos e\nclientes, la innovación en modelos\ndedicadas a la investigación, ahora\nservicio de telefonía gracias a la red de\ninnovadores. Gert va más allá del\nde negocio es una parte esencial de\nse dedica al diseño, pues tendrá que\nmicrocréditos de Grameen Bank. Ahora,\nhabitual análisis financiero y compara\nsu trabajo. Su objetivo es inspirar y\nIqbal busca un modelo que permita\nmodelos de negocio para localizar\nayudar a los clientes en la creación de\npara sacar su servicio al mercado.\nofrecer electricidad a los pobres a\ndiferencias estratégicas que puedan\nnuevos modelos de negocio, desde su\nConoce la atención al cliente, a la que se\nprecios asequibles. Como director del\nsuponer una ventaja competitiva,\nconcepción hasta su aplicación. Para\nenfrenta a diario como diseñadora, pero\nLegatum Center del MIT, promueve la\npara lo que busca constantemente la\nello, Bas hace uso de su conocimiento\ncarece de formación empresarial, por lo\ndivulgación de la tecnología mediante\nde los modelos de negocio más\nque no tiene el vocabulario preciso y las\nempresas innovadoras como un medio\neficaces, independientemente de cuál\nherramientas necesarias para ocuparse\npara conseguir el desarrollo económico\nsea el sector.\nEste libro se divide en cinco apartados: 1 El lienzo de modelo de negocio, una herramienta para describir, analizar y diseñar modelos de negocio;\n2 Patrones de modelos de negocio basados en conceptos de grandes pensadores empresariales; 3 Técnicas para el diseño de modelos de negocio;\n4 La estrategia vista a través de la lente del modelo de negocio; y 5 Un proceso genérico para el diseño de modelos de negocio innovadores que reúne todos los conceptos, técnicas y herramientas de Generación de modelos de negocio. }En el último\napartado se ofrece una panorámica de cinco temas relacionados con modelos de negocio para su estudio.\nPor último, en el epílogo se esbozan los\nentresijos de la creación de Generación de modelos\n56\tDesagregación de\n66\tLa larga cola\n126\t Aportaciones de\nclientes 134\tIdeación\n200\tEntorno del modelo de\n212\tEvaluación de modelos\n146\tPensamiento visual\nmodelos de negocio }\n262\tVisión general 226\tPerspectiva de los\nmodelo de negocio 88\tGRATIS como modelo de\n160\tCreación de prototipos\nnegocio 170\tNarración de historias\nmodelos de negocio sobre la estrategia del océano azul\n108\tModelos de negocio\n232\tGestión de varios\n244\tProceso de diseño de\nnegocio de negocio\n44\tPlantilla para el lienzo del 76\tPlataformas multilaterales\nEpílogo 274\t¿Dónde surgió este libro? 276\tReferencias\nLien c01_sp.indd 10\nenzo c01_sp.indd 11\nEl lienzo del modelo de negocio Un lenguaje comĂşn para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio\nDefinici贸n de un modelo de negocio\nLos nueve m贸dulos\n44\tPlantilla para el lienzo del\nDefinici贸n: modelo de negocio\nEste concepto podría convertirse en un lenguaje com-\npartido que permita fácilmente describir y gestionar\nmodelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas\nconcepto de modelo de negocio. Necesitamos un con-\nalternativas estratégicas. Sin este idioma compartido,\ncepto que todos entiendan, que facilite la descripción\nresulta difícil cuestionarse de forma sistemática las\npercepciones personales de un modelo de negocio y,\npor lo tanto, tener éxito a la hora de innovar.\nconcepto simple, relevante y fácilmente comprensible que, al mismo tiempo, no simplifique en exceso el\nde negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para\nEn las páginas siguientes proponemos un concepto\nque te permitirá describir el modelo de negocio de\ntu empresa, de la competencia o de cualquier otra\nempresa, y reflexionar sobre él. Este concepto se ha\naplicado y probado a nivel internacional, y empresas\ncomo IBM, Ericsson y Deloitte o el Ministerio de Obras\nPúblicas y Servicios Gubernamentales de Canadá ya lo están utilizando.\nde mercado Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado.\nPropuestas de valor Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.\nCanales Las propuestas de valor llegan a los clientes a trav茅s de canales de comunicaci贸n, distribuci贸n y venta.\nRelaciones con clientes Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.\nFuentes de ingresos Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.\nRecursos clave Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritosâ€Ś\nActividades clave â€Ś mediante una serie de actividades clave.\nAsociaciones clave Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa.\nEstructura de costes Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costes.\nSegmentos de mercado En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.\nLos grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: • sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente; • son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos; • requieren un tipo de relación diferente; • su índice de rentabilidad es muy diferente; • están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.\n¿Para quién creamos valor? ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes? Existen varios segmentos de mercado.\nque, en 2006, decidió diversificar el comercio al por\nAlgunos modelos de negocio distinguen varios\nsegmentos de mercado con necesidades y problemas\nnube» (cloud computing): espacio de almacenamiento\nligeramente diferentes. El departamento comercial de un\nen línea y uso del servidor a petición. Así, amazon.com\nbanco como Credit Suisse, por ejemplo, puede realizar\nempezó a prestar servicio a un segmento de mercado\ndistinciones entre un gran grupo de clientes cuyos activos\ntotalmente diferente (las empresas web) con una\nalcanzan los cien mil dólares y un grupo más pequeño de\npropuesta de valor totalmente distinta. El fundamento\ndistribución y las relaciones con los clientes se centran\nclientes con un patrimonio neto superior a los quinientos\nestratégico de esta diversificación se encuentra en la\nen un gran grupo de clientes que tienen necesidades y\nmil dólares. Ambos segmentos tienen necesidades y\npotente infraestructura informática de amazon.com,\nproblemas similares. Este tipo de modelo de negocio\nproblemas similares, aunque fluctuantes. Esta situación\nque hace posible su uso compartido para las operaciones\nes bastante habitual en el sector de la electrónica de\ntiene implicaciones para los demás módulos del modelo\nde venta al por menor y el nuevo servicio de cloud\nde negocio de Credit Suisse, como la propuesta de valor,\nlos canales de distribución, las relaciones con los clientes Nicho de mercado\ny las fuentes de ingresos. Éste es también el caso de\nPlataformas multilaterales (o mercados\nLos modelos de negocio orientados a nichos de\nMicro Precision Systems, una empresa especializada\nmercado atienden a segmentos específicos y\nen soluciones externas de fabricación y micromecánica\nAlgunas empresas se dirigen a dos o más segmentos\nespecializados. Las propuestas de valor, los canales\nque atiende a tres segmentos de mercado diferentes:\nde mercado independientes. Una empresa de\nde distribución y las relaciones con los clientes\nla industria relojera, la industria médica y el sector de la\ntarjetas de crédito, por ejemplo, necesita una gran base\nse adaptan a los requisitos específicos de una\nautomoción industrial, a los que ofrece una propuesta de\nde clientes y una gran base de comercios que acepten\nfracción del mercado. Estos modelos de negocio son\nsus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que\nfrecuentes en las relaciones proveedor-cliente. Es el\nofrezca un periódico gratuito necesita un gran número\ncaso, por ejemplo, de muchos fabricantes de piezas\nde lectores para atraer a los anunciantes, a los que\nde vehículos, que dependen en gran medida de los\nnecesita para financiar la producción y distribución del\nprincipales fabricantes de automóviles.\ndiversificado atiende a dos segmentos de mercado que\ndiario. Ambas partes son necesarias para que el modelo\nno están relacionados y que presentan necesidades y\nde negocio funcione (en la página 76 se ofrece más\nproblemas muy diferentes. Es el caso de amazon.com\ninformación sobre las plataformas multilaterales).\nPropuestas de valor En este mĂłdulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado especĂfico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracterĂstica o atributo adicional.\nUna propuesta de valor crea valor para un\nque los clientes no percibían porque no había\nEl sector informático utilizó esta técnica durante\nsegmento de mercado gracias a una mezcla\nninguna oferta similar. Por lo general, aunque no\nmucho tiempo, comercializando equipos cada vez\nespecífica de elementos adecuados a las necesidades\nsiempre, este tipo de valor está relacionado con\nmás potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento\nde dicho segmento. Los valores pueden ser\nla tecnología. Los teléfonos móviles, por ejemplo,\ntiene sus límites. En los últimos años, un PC más\ncuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o\nhan creado una industria completamente nueva\nrápido, un mayor espacio de almacenamiento\ncualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.).\nalrededor de las telecomunicaciones móviles.\nen disco o unos gráficos mejores ya no generan\nLos elementos de la lista siguiente, que no\nOtros ejemplos, como los fondos de inversión\nun crecimiento proporcional en la demanda del\npretende ser completa, pueden contribuir a la\néticos, tienen poco que ver con las nuevas\nLa adaptación de los productos y servicios a las\nAlgunas propuestas de valor satisfacen\nEl aumento del rendimiento de un producto o\nnecesidades específicas de los diferentes clientes\nnecesidades hasta entonces inexistentes y\nservicio solía ser una forma habitual de crear valor.\no segmentos de mercado crea valor. En los últimos\naños, los conceptos de personalización masiva y\nelectrónica de consumo, el diseño puede constituir\nde creación compartida han cobrado relevancia.\nuna parte esencial de la propuesta de valor.\nEste enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha las\nAlgunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca\n«El trabajo, hecho»\nespecífica. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica\nTambién se puede crear valor ayudando al\nriqueza. En el otro extremo del espectro, los skaters\ncliente a realizar determinados trabajos. Rolls-\nutilizan marcas alternativas para demostrar que\nRoyce comprende este concepto a la perfección:\nvan a la última.\nsus clientes del sector aeronáutico confían totalmente en Rolls-Royce para la fabricación y\nel mantenimiento de sus motores de reacción.\nOfrecer un valor similar a un precio inferior es una\nSu acuerdo permite a los clientes centrarse en la\npráctica común para satisfacer las necesidades\ndirección de sus aerolíneas, que pagan a Rolls-\nde los segmentos del mercado que se rigen por\nRoyce una cuota por cada hora de funcionamiento\nel precio. No obstante, las propuestas de valor de\nbajo precio tienen implicaciones importantes para los demás aspectos de un modelo de negocio. Las\ncompañías aéreas de bajo coste, como Southwest,\nEl diseño es un factor importante, aunque difícil de\neasyJet o Ryanair, han diseñado modelos de\nmedir. Un producto puede destacar por la superior\nnegocio completos y específicos para permitir los\ncalidad de su diseño. En los campos de la moda y la\nviajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta\nde valor basada en el precio es Nano, un coche\nejemplo de creación de valor gracias a una mayor\nnuevo diseñado y fabricado por el grupo industrial\nPara los clientes es importante reducir el riesgo\naccesibilidad: este innovador producto financiero\nindio Tata. Su precio, increíblemente bajo, pone el\nque representa la adquisición de productos o\npermite que inversores con un capital modesto\nautomóvil al alcance del bolsillo de un segmento\nservicios. Para el comprador de un coche de\npuedan crear carteras de inversión diversificadas.\ntotalmente nuevo de la población india. Cada vez\nsegunda mano, una garantía de servicio de un año\nson más las ofertas de productos gratuitos que\nreduce el riesgo de las reparaciones y averías tras\npenetran en los diferentes sectores. Los productos\nla compra. Una garantía de nivel de servicio reduce\nFacilitar las cosas o hacerlas más prácticas\ngratuitos pueden ser tanto periódicos como cuentas\nen parte el riesgo que asume el comprador de\ntambién puede ser una fuente de valor. El iPod y\nde correo electrónico o servicios de telefonía\nservicios de TI externalizados.\nel iTunes, de Apple, ofrecieron a los clientes una\nmóvil, entre otros (en la página 88 se ofrece más información sobre el concepto «gratis»).\ncomodidad sin precedentes para buscar, comprar, Accesibilidad\ndescargar y escuchar música digital. Ahora, Apple\nTambién se puede crear valor poniendo productos\ndomina este sector del mercado.\ny servicios a disposición de clientes que antes no\nOtra forma de crear valor es ayudar a los clientes a\ntenían acceso a ellos. Esto se puede hacer con\nreducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vende\nuna innovación en los modelos de negocio, una\nuna aplicación de gestión de relaciones con los\ntecnología nueva o una combinación de ambas.\nclientes (CRM) alojada en la nube. De este modo,\nNetJets, por ejemplo, popularizó el concepto de\nsus clientes no tienen que invertir el dinero y el\npropiedad fraccionada de avión privado, ya que\ntiempo que implica comprar, instalar y gestionar\nla compañía recurrió a un modelo de negocio\nellos mismos el software CRM.\ninnovador para poner un servicio de avión privado al alcance de personas y empresas que antes no se lo podían permitir. Los fondos de inversión son otro\nCanales En el siguiente módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia. Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: • dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa; • ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa; • permitir que los clientes compren productos y servicios específicos; • proporcionar a los clientes una propuesta de valor; • ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.\n¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes? Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no\npueden utilizar sus propios canales, los canales de socios\námbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de\nsiempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre\ncomerciales o ambos. Los canales propios pueden ser\ncada uno de ellos. En los canales propios, especialmente\ncanales directos y canales indirectos, así como\ndirectos –como un equipo comercial interno o un sitio web–\nen los directos, los márgenes de beneficios son mayores,\nentre canales propios y canales de socios comerciales.\no indirectos –como una tienda propia o gestionada por la\npero el coste de su puesta en marcha y gestión puede\nempresa–. Los canales de socios son indirectos y abarcan un\nser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio\nA la hora de comercializar una propuesta de valor, es\ngran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución\nadecuado entre los diversos tipos de canales para\nesencial acertar con la combinación exacta de canales\nal por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios.\nintegrarlos de forma que el cliente disfrute de una\npara aproximarse a los clientes del modo adecuado.\nexperiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo\nLas empresas, para entrar en contacto con los clientes,\nbeneficios, pero permiten a las empresas aumentar su\nLos canales de socios reportan menos márgenes de\nTiendas de socios Mayorista\nRelaciones con clientes En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: • Captación de clientes. • Fidelización de clientes. • Estimulación de las ventas (venta sugestiva).\nEn sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basaban en agresivas estrategias de captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la fidelización de clientes y el aumento del promedio de beneficios por cliente. El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.\n¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio? Existen varias categorías de relaciones con clientes\nentre miembros de la comunidad. Muchas empresas\nque pueden coexistir en las relaciones que una empresa\nEn este tipo de relación, la empresa no mantiene una\ntienen comunidades en línea que permiten a los usuarios\nmantiene con un segmento de mercado determinado:\nrelación directa con los clientes, sino que se limita a\nintercambiar conocimientos y solucionar los problemas de\nproporcionar todos los medios necesarios para que los\notros. Además, las comunidades ayudan a las empresas a\nclientes puedan servirse ellos mismos.\nAsistencia personal Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente\nEl gigante farmacéutico GlaxoSmithKline creó una\npuede comunicarse con un representante real del servicio\ncomunidad en línea privada cuando comercializó Alli,\nde atención al cliente para que le ayude durante el\nEste tipo de relación combina una forma más\nun nuevo producto de adelgazamiento que se vende sin\nproceso de venta o posteriormente. Este tipo de relación\nsofisticada de autoservicio con procesos automáticos.\nreceta. GlaxoSmithKline quería comprender mejor los\nse establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los\nUn ejemplo de este tipo de relación son los perfiles\nretos a los que se enfrentan los adultos con sobrepeso y,\ncentros de llamada, por correo electrónico, etc.\npersonales en línea que proporcionan a los clientes\nde esta manera, mejorar la gestión de sus expectativas.\nacceso a servicios personalizados. Los servicios Asistencia personal exclusiva\nautomáticos reconocen a los diferentes clientes y sus\nEn este tipo de relación, un representante del servicio de\ncaracterísticas para ofrecerles información relativa a\nSon muchas las empresas que van más allá de las\natención al cliente se dedica específicamente a un cliente\nsus pedidos o transacciones. Los mejores servicios\nrelaciones tradicionales y recurren a la colaboración de\ndeterminado. Se trata de la relación más íntima y profunda\nautomáticos pueden simular una relación personal (por\nlos clientes para crear valor. amazon.com invita a los\ncon el cliente y suele prolongarse durante un largo período\nejemplo, recomendando un libro o una película).\nclientes a que escriban comentarios, creando así valor\nde tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los banqueros\npara otros amantes de los libros; otras empresas animan\npersonales atienden a clientes con una renta muy elevada.\na los clientes a que colaboren en el diseño de productos\nTambién es posible encontrar relaciones similares en otros\nCada vez es más frecuente que las empresas utilicen las\nnuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, piden\nnegocios; es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos de\ncomunidades de usuarios para profundizar en la relación\na los clientes que creen contenido para el consumo\ncuentas, que se relacionan con los clientes importantes.\ncon sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto\nFuentes de ingresos El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos). Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.\nUn modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: 1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes. 2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.\n¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos? Cuota de suscripción\nde su propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo: esta\nEl acceso ininterrumpido a un servicio genera este\nempresa permite a los clientes alquilar un coche por\ntipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a\nhoras en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio\nLa fuente de ingresos más conocida es la venta de los\nsus miembros suscripciones mensuales o anuales\nde zipcar.com ha hecho que muchas personas opten por\nderechos de propiedad sobre un producto físico.\na cambio del acceso a sus instalaciones deportivas.\nalquilar un coche en vez de comprarlo.\namazon.com vende libros, música, productos electró-\nWorld of Warcraft Online, un juego en línea, permite\nnicos de consumo, etc. en internet. Fiat vende vehícu-\na los usuarios jugar en línea a cambio de una cuota\nlos que los compradores pueden conducir, revender o\nmensual. El servicio Comes with Music de Nokia\nLa concesión de permiso para utilizar una propiedad\nproporciona a los usuarios acceso a una biblioteca\nintelectual a cambio del pago de una licencia también\nmusical a cambio de una cuota de suscripción.\nrepresenta una fuente de ingresos. La propiedad\nExisten varias formas de generar fuentes de ingresos:\ngenera ingresos para los titulares de los derechos\nEsta fuente de ingresos se basa en el uso de un\nde propiedad, que no tienen que fabricar productos\nservicio determinado. Cuanto más se utiliza un\nEsta fuente de ingresos surge de la concesión\nni comercializar servicios. La concesión de licencias\nservicio, más paga el cliente. Un operador de\ntemporal, a cambio de una tarifa, de un derecho\nes habitual en la industria multimedia, donde los\ntelecomunicaciones puede facturar a los clientes los\nexclusivo para utilizar un activo determinado\npropietarios del contenido conservan los derechos\nminutos que pasan al teléfono. Los hoteles cobran\ndurante un período de tiempo establecido. Para el\nde autor y venden las licencias de uso a terceros.\na los clientes el número de noches que duermen en\nprestamista, la ventaja de este tipo de negocio es\nLo mismo sucede en la industria tecnológica: los\nsus instalaciones. Un servicio de mensajería cobra a\nque genera ingresos recurrentes. A su vez, los que\npropietarios de las patentes conceden a otras\nlos clientes por el transporte de un paquete de una\ndisfrutan del servicio pagan únicamente por un\nempresas el derecho de uso de una tecnología\nubicación a otra.\ntiempo limitado, no tienen que asumir el coste íntegro\npatentada a cambio del pago de una licencia.\ngastos de corretaje Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de\nintermediación realizados en nombre de dos o más\nfijación de precios diferente, lo que puede determinar\npartes. Los proveedores de tarjetas de crédito, por\ncuantitativamente los ingresos generados. Existen\nejemplo, reciben un porcentaje de cada transacción\ndos mecanismos de fijación de precios principales: fijo\nde venta realizada por un cliente en un comercio que\nacepta el pago con tarjeta. Los corredores y agentes inmobiliarios obtienen una comisión cada vez que consiguen una venta. Publicidad Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto, servicio o marca determinado. Es sabido que la industria multimedia y los organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos generados por la publicidad. En los últimos años, otros sectores, como la industria de software y el sector de servicios se han incorporado también a los ingresos por publicidad.\nMecanismos de fijación de precios Fijo Los precios predefinidos se basan en variables estáticas Lista de precios fija\nPrecios fijos para productos, servicios y otras\nDinámico Los precios cambian en función del mercado Negociación\npropuestas de valor individuales\nEl precio se negocia entre dos o más socios y depende de las habilidades o el poder de negociación\nEl precio depende de la cantidad o la calidad de la\nEl precio depende del inventario y del momento de la\ncompra (suele utilizarse en recursos perecederos, como habitaciones de hotel o plazas de avión)\nSegún segmento de mercado\nEl precio depende del tipo y las características de un\nEl precio se establece dinámicamente en función de la\nEl precio depende de la cantidad adquirida\nEl precio se determina en una licitación\nRecursos clave En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.\nLos recursos clave se pueden dividir en las siguientes\nconocimientos, los recursos humanos son vitales. Para\nLos recursos intelectuales son difíciles de desarrollar,\nuna empresa farmacéutica como Novartis, por ejemplo,\npero cuando se consiguen pueden ofrecen un valor\nlos recursos humanos son indispensables: su modelo de\nconsiderable. El recurso clave más importante para las\nnegocio se basa en un ejército de científicos expertos y\nEn esta categoría se incluyen los activos físicos, como\nempresas de bienes de consumo (como Nike y Sony)\nun gran equipo comercial con agentes experimentados.\ninstalaciones de fabricación, edificios, vehículos,\nes el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen\nmáquinas, sistemas, puntos de venta y redes de\ndel software y la propiedad intelectual asociada que\ndistribución. Los minoristas como Wal-Mart y\ndesarrollaron a lo largo de los años. Qualcomm, una\nAlgunos modelos de negocio requieren recursos o\namazon.com dependen en gran medida de los\nempresa de diseño y suministro de chipsets para\ngarantías económicos, como dinero en efectivo, líneas\nrecursos físicos, que a menudo requieren un capital\ndispositivos móviles de banda ancha, desarrolló un\nde crédito o una cartera de opciones sobre acciones,\nelevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global\nmodelo de negocio basado en diseños patentados de\npara contratar a empleados clave. El fabricante de\nde tiendas e infraestructuras logísticas, mientras que\nmicrochips que le proporcionan importantes ingresos\ntelecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de\namazon.com tiene una vasta infraestructura de TI, de\nen concepto de concesión de licencias.\noptimización de recursos económicos en un modelo\nalmacenamiento y de logística.\nde negocio. Esta empresa tiene la opción de solicitar Humanos\nfondos a los bancos y mercados de capitales para\nTodas las empresas necesitan recursos humanos,\ndespués utilizar una parte de los ingresos netos para\nLos recursos intelectuales, como marcas, información\naunque en algunos modelos de negocio las\nofrecer financiación a los compradores de equipos,\nprivada, patentes, derechos de autor, asociaciones y\npersonas son más importantes que en otros. En los\ngarantizando así que los clientes hagan sus pedidos a\nbases de datos de clientes, son elementos cada vez\námbitos creativos y que requieren un alto nivel de\nEricsson en vez de a la competencia.\nActividades clave En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio.\nLa actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas.\nLas actividades clave se pueden dividir en las\nLos modelos de negocio diseñados con una plataforma\ncomo recurso clave están subordinados a las Producción\nactividades clave relacionadas con la plataforma o\nEstas actividades están relacionadas con el diseño,\nla red. Las redes, las plataformas de contactos, el\nla fabricación y la entrega de un producto en grandes\nsoftware e incluso las marcas pueden funcionar como\ncantidades o con una calidad superior. La actividad\nuna plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere\nde producción es la predominante en los modelos de\nque la empresa desarrolle y mantenga su plataforma\nnegocio de las empresas de fabricación.\nconstantemente: el sitio web eBay.com. El modelo de negocio de Visa requiere actividades relacionadas con\nla plataforma de transacciones de la tarjeta de crédito\nEste tipo de actividades implica la búsqueda de\nVisa® para comercios, clientes y bancos. El modelo de\nsoluciones nuevas a los problemas individuales de\nnegocio de Microsoft implica la gestión de la interfaz\ncada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y\nentre el software de otros proveedores y su plataforma\notras empresas de servicios suele estar supeditado\nde sistema operativo Windows®. Entre las actividades\na la solución de problemas. Sus modelos de negocio\nclave de esta categoría se encuentran la gestión de\nexigen actividades como la gestión de la información\nplataformas, la prestación de servicios y la promoción\ny la formación continua.\nAsociaciones clave En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones: 1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. 2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras. 3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios 4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.\n¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios? Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones\nincertidumbre. Es frecuente que los competidores\nvidades y aumentar así su capacidad. Estas asociacio-\ncreen alianzas estratégicas en un área a la vez que\nnes pueden tener su fundamento en la necesidad de\ncompiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato\nobtener información, licencias o acceso a clientes. Un\nde disco óptico desarrollado conjuntamente por un\nfabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede\nLa forma más básica de asociación o relación\ngrupo constituido por los principales fabricantes de\nadquirir la licencia de un sistema operativo para sus\ncliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la\nelectrónica de consumo, ordenadores personales\nauriculares, en vez de desarrollar un sistema propio,\nasignación de recursos y actividades; no es lógico que\ny soportes multimedia de todo el mundo. El grupo\ndel mismo modo que una aseguradora puede recurrir\nuna empresa sea propietaria de todos los recursos\ncolaboró en la comercialización de la tecnología Blu-\na un agente independiente para que venda sus pólizas,\no realice todas las actividades. Las asociaciones\nray, pero todos los miembros venden sus productos\nen lugar de contar con un equipo comercial propio.\nmovidas por la optimización y la economía de escala\nBlu-ray por separado.\nsuelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalización o\nSon pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las actividades espe-\ncificadas en su modelo de negocio. Por lo general,\nLas asociaciones también pueden servir para reducir\nlas empresas recurren a otras organizaciones para\nriesgos en un entorno competitivo donde prima la\nobtener determinados recursos o realizar ciertas acti-\nEstructura de costes En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos.\n¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?\nObviamente, los costes deben minimizarse en todos\nlos modelos de negocio. No obstante, las estructuras\nAlgunas empresas no consideran que los costes\nEste tipo de costes varía en proporción directa al volumen\nde bajo coste son más importantes en algunos\nde un modelo de negocio sean una prioridad,\nde bienes o servicios producidos. Algunos negocios,\nmodelos que en otros, por lo que puede resultar\nsino que prefieren centrarse en la creación de\ncomo los festivales de música, se caracterizan por contar\nde utilidad distinguir entre dos amplias clases de\nvalor. Normalmente, las propuestas de valor\ncon un elevado porcentaje de costes variables.\nestructuras de costes: según costes y según valor\npremium y los servicios personalizados son rasgos\n(muchos modelos de negocio se encuentran entre\ncaracterísticos de los modelos de negocio basados\nestos dos extremos).\nen el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas\nEste término se refiere a las ventajas de costes\ninstalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a\nque obtiene una empresa a medida que crece su\nproducción. Las empresas grandes, por ejemplo,\nSegún costes El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible.\ndisfrutan de precios reducidos de compra al por mayor. Características de las estructuras de costes:\nEste enfoque pretende crear y mantener una\nEste factor, entre otros, hace que el coste medio por unidad disminuya a medida que aumenta la producción.\nestructura de costes lo más reducida posible, con\npropuestas de valor de bajo precio, el máximo uso\nEste tipo de costes no varía en función del volumen\nposible de sistemas automáticos y un elevado grado\nde bienes o servicios producidos. Es el caso,\nEste término se refiere a las ventajas de costes que\nde externalización. Las compañías aéreas de bajo\npor ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las\nobtiene una empresa a medida que amplía su ámbito\ncoste, como Southwest, easyJet y Ryanair, son un\ninstalaciones de fabricación. Algunos negocios, como\nde actuación. En una empresa grande, por ejemplo,\nclaro ejemplo de este modelo de negocio basado en\nlas empresas de fabricación, se caracterizan por\nlas mismas actividades de marketing o canales de\ncontar con un elevado porcentaje de costes fijos.\ndistribución sirven para diversos productos.\nLos nueve módulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta útil: el lienzo de modelo de negocio.\nLienzo de modelo de negocio AsC\nEsta herramienta es parecida al lienzo de un pintor (con los nueve módulos ya definidos), donde se pueden esbozar modelos de negocio nuevos o existentes. Se recomienda imprimir el lienzo de modelo de negocio en formato grande, de modo que los participantes puedan anotar y comentar en grupo los elementos del modelo con notas autoadhesivas o rotuladores. Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis.\nPlantilla para el lienzo del modelo de negocio Asociaciones clave\nl ja e u b i D en o z n e li ster 贸 p un\nel l ienz o en la pared\nes bo za el mo de d ne elo go cio\nAsC d iscográfic as\ndiseño d hardware e\nRCl la amor a marca\ncontenido y acuerdos\nsoftware iTunes marketin y venta g s fabricación\nC tmieinnodraisstas tiendas Apple\nFI elevados ingresos por hardware\ntienda iTunes algunos ingresos por música\nEjemplo: modelo de negocio del iPod/iTunes de Apple\nEn 2001 Apple lanzó su icónico reproductor\n¿Cómo consiguió Apple este dominio del mercado?\nmultimedia portátil: el iPod. El dispositivo funciona\nCon un modelo de negocio mejor. Por un lado, ofrecía\ncon el software de iTunes, que permite a los usuarios\na los usuarios una experiencia musical perfecta,\ntransferir música y otros contenidos del iPod a un\ndonde el exclusivo diseño de los dispositivos iPod\nordenador. Además, este software ofrece una conexión\nse combinaba con el software y la tienda en línea\nperfecta con la tienda en línea de Apple, donde los\nde iTunes. La propuesta de valor de Apple consiste\nusuarios pueden comprar y descargar contenido.\nen permitir que los usuarios busquen, compren y\nescuchen música digital de forma sencilla. Por otro Esta potente combinación de dispositivo,\nlado, para que esta propuesta de valor fuese posible,\nsoftware y tienda en línea no tardó en desbaratar\nApple firmó acuerdos con los principales sellos\nla industria discográfica y poner a Apple a la\ndiscográficos para crear la biblioteca musical en línea\ncabeza del mercado. Sin embargo, Apple no fue la\nprimera empresa en comercializar un reproductor multimedia portátil. Empresas como Diamond\n¿El truco? La mayoría de los ingresos de Apple rela-\nMultimedia, propietaria de los reproductores\ncionados con la música proceden de la venta de iPods.\nmultimedia portátiles Rio, tenían éxito hasta que\nApple utiliza la integración con la tienda de música en\nApple irrumpió en el mercado.\nlínea para protegerse de la competencia.\nizquierda del lienzo\n¿CÓMO UTILIZAS TÚ EL LIENZO?\n«El sector público se enfrenta al reto de aplicar principios del sector privado. Utilicé el lienzo para conseguir que un departamento se reconociese como una empresa de servicios. Para ello,\n«Utilizo el lienzo de modelo de negocio en Brasil para ayudar a artistas, productores culturales y diseñadores de juegos a crear modelos de negocio innovadores para la industria cultural y creativa. Lo aplico en el MBA de producción cultural de la FGV y en el laboratorio de juegos e innovación de la incubadora de empresas de la COPPE/ UFRJ.»\nEl resultado fue un debate totalmente nuevo en torno a la descripción y la innovación de la empresa.»\nClaudio d'Ipolitto, Brasil\ndefiní modelos de negocio actuales y nuevos basados en la externalización. Mike Lachapelle, Canadá\n«Asesoro a pequeñas empresas sobre el uso de modelos de negocio freemium. Este modelo consiste en ofrecer productos de forma gratuita, lo cual resulta contradictorio a la mayoría de los empresarios. El lienzo de modelo de negocio me permitió\ndemostrar fácilmente su viabilidad económica.» Peter Froberg, Dinamarca\n«Ayudo a los empresarios a planificar la transición y salida de sus empresas. El éxito radica en conseguir mantener el crecimiento y la viabilidad de la empresa a largo plazo. Para ello, es indispensable contar con un programa de innovación en modelos de negocio. El lienzo nos ayuda a identificar e introducir innovaciones en sus modelos de negocio.»\n«Normalmente, los modelos de negocio se conciben como una herramienta para crear empresas con ánimo de lucro. Sin embargo, he comprobado que el lienzo también resulta muy útil para el sector no lucrativo. Lo utilizamos para\nDISEÑAR y AUNAR\na los miembros del equipo de liderazgo durante el desarrollo de un nuevo programa sin fines lucrativos. El lienzo nos proporcionó la flexibilidad necesaria para abarcar los objetivos de esta operación empresarial de carácter social y aportar claridad a la verdadera propuesta de valor de la empresa y su sostenibilidad.»\nKevin Donaldson, Estados Unidos\n«¡Ojalá hubiese conocido el lienzo hace años! Me habría sido muy útil en un proyecto de impresión digital especialmente complicado que realicé para el sector editorial, para\nmostrar visualmente a todos los miembros del proyecto el concepto global, su función (importante) y las interdependencias. Me habría ahorrado horas de explicaciones, discusiones y malos entendidos.» Jille Sol, Países Bajos\n«Una amiga íntima buscaba un trabajo nuevo. Recurrí al lienzo de modelo de negocio para evaluar su modelo de negocio personal. Sus competencias y su propuesta de valor eran excelentes, pero no sabía sacar partido a sus socios estratégicos ni establecer relaciones adecuadas con los clientes. El ajuste del enfoque le abrió nuevas oportunidades.» Daniel Pandza, México\nNicholas K. Niemann, Estados Unidos\n«Imagina a sesenta estudiantes de primer año que no saben nada sobre el mundo empresarial. En menos de cinco días, gracias al lienzo de modelo de negocio, fueron capaces de esbozar una idea viable con convicción y claridad. Utilizaron el lienzo como una herramienta para abarcar todas las dimensiones de la creación de una nueva empresa.» Guilhem Bertholet, Francia\n«Nos encargaron la renovación del servicio de idiomas de una ONG internacional. El lienzo de modelo de negocio fue especialmente útil para mostrar la relación entre las necesidades del trabajo diario y un servicio que se percibía como demasiado especializado, como una idea de última hora que no se encontraba entre las prioridades.» Paola Valeri, España\n«Utilizo el lienzo de modelo de negocio para enseñar a emprendedores novatos de sectores muy diversos una forma mucho mejor de\n«Como coach de empresas emergentes ayudo a los equipos a crear productos nuevos y a diseñar sus empresas. El lienzo de modelo de negocio me resulta muy útil para\nconvertir sus planes de recordarles que negocio deben pensar en los procesos en sus empresas empresariales de forma global que necesitarán para dirigir sus empresas y garantizar que se centran y evitar que se en el cliente del modo adecuado, consiguiendo así que su empresa sea lo atasquen en los más rentable posible.» detalles. Todo esto Bob Dunn, Estados Unidos\n«Utilicé el lienzo con un cofundador para diseñar un plan de negocio para un concurso nacional celebrado por el periódico The Economic Times, de la India. El lienzo me ayudó a tener en cuenta todos los aspectos de la nueva empresa y a concebir un plan que los inversores encontrasen bien planteado y atractivo.»\ncontribuye a que la nueva empresa sea un éxito.» Christian Schüller, Alemania\n«El lienzo de modelo de negocio me ha permitido establecer un idioma y un marco comunes con mis compañeros. He utilizado el lienzo para explorar nuevas oportunidades de crecimiento, evaluar el uso que hace la competencia de los nuevos modelos de negocio e informar a toda la empresa de cómo se podría agilizar la innovación en tecnología, mercados y modelos de negocio.»\n«Utilizamos 15.000 notas autoadhesivas y más de 100 metros de papel marrón para diseñar una estructura organizativa nueva para una empresa de fabricación internacional. En todas las actividades, la herramienta principal fue el lienzo de modelo de negocio. Nos convenció por su aplicabilidad real, sencillez y relación lógica causa-efecto.» Daniel Egger, Brasil\nBruce MacVarish, Estados Unidos\n«Utilicé el lienzo para\n«El lienzo de modelo de negocio ha ayudado a varias empresas de asistencia sanitaria de los Países Bajos a realizar la transición de entidad gubernamental con presupuesto limitado a organización empresarial con valor añadido.»\nHuub Raemakers, Países Bajos\n«Utilicé el lienzo con varios directores ejecutivos de una empresa pública para ayudarles a reestructurar la cadena de valor de conformidad con la nueva normativa del sector. La clave del éxito fue desvelar las nuevas propuestas de valor que podían ofrecer a sus clientes y, después, convertir en operaciones internas.»\ncomprobar la de mi nueva empresa Mupps, una plataforma donde los artistas pueden crear sus propias aplicaciones para el iPhone y los teléfonos Android en tan sólo unos minutos. ¿Sabéis una cosa? El lienzo reafirmó las posibilidades de éxito, así que os dejo, ¡tengo mucho trabajo que hacer!»\n«El lienzo de modelo de negocio ha demostrado ser una herramienta muy útil para la captura de ideas y soluciones para proyectos de comercio electrónico. La mayoría de mis clientes son pymes y el lienzo les ayuda a\nsimplificar sus modelos de negocio actuales, así como a\ncomprender y controlar el impacto del comercio electrónico en sus empresas.» Marc Castricum, Países Bajos\n«Utilicé el lienzo para ayudar a una empresa a organizar su plantilla con el fin de determinar los objetivos comunes y las prioridades estratégicas, que se utilizaron durante el proceso de planificación y se incorporaron con el CMI. Gracias al lienzo también se consiguió que las iniciativas seleccionadas estuviesen supeditadas a las nuevas prioridades estratégicas.» Martin Fanghanel, Bolivia\nErwin Blom, Países Bajos\nLeandro Jesus, Brasil\nPatro c01_sp.indd 52\nrones c01_sp.indd 53\n«En arquitectura, “patrón” se refiere al concepto de captar ideas de diseño arquitectónico como descripciones arquetípicas y reutilizables.»\nEn este apartado se describen modelos de negocio que tienen características similares, organizaciones similares de los diferentes módulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de negocio. Los patrones que se describen en las páginas siguientes deberían ayudarte a comprender la dinámica de los modelos de negocio y servir como fuente de inspiración para el desarrollo de tus propios modelos. Hemos perfilado cinco patrones a partir de conceptos importantes de la literatura empresarial y los hemos «traducido» al idioma del lienzo de modelo de negocio para permitir la comparación de conceptos, facilitar su comprensión y simplificar su aplicación. Un mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones. Nuestros patrones se basan en los conceptos de desagregación, larga cola (long tail), plataforma multilateral, GRATIS y modelo de negocio abierto. Sin duda, con el tiempo surgirán nuevos patrones basados en otros conceptos empresariales.\nPatrones 56\tDesagregación de\nmodelos de negocio 66\tLa larga cola (long tail) 76\tPlataformas\nmultilaterales 88\tGRATIS como modelo\nde negocio 108\tModelos de negocio\nEl objetivo de este trabajo de definición y descripción de los patrones de modelo de negocio es reformular conceptos empresariales conocidos con un formato estandarizado (el lienzo de modelo de negocio) para que puedas utilizarlos inmediatamente en tu trabajo de diseño o invención de modelos de negocio.\nDise c01_sp.indd 122\nse単o c01_sp.indd 123\n«Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como diseñadores.» Roger Martin, decano de la Rotman School of Management\nEn este apartado se describen varias técnicas y herramientas procedentes del mundo del diseño que pueden ayudarte a mejorar tus diseños y crear modelos de negocio más innovadores. El trabajo de los diseñadores implica una búsqueda constante del método ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado o encontrar lo funcional. Los diseñadores deben cruzar las barreras del pensamiento para generar nuevas opciones y, en última instancia, crear valor para los usuarios. Deben ser capaces de imaginar aquello que no existe. Estamos convencidos de que las herramientas y la actitud de los diseñadores profesionales son requisitos imprescindibles para triunfar en la generación de modelos de negocio. Sin saberlo, los empresarios realizamos todos los días actividades propias del diseño: diseñamos empresas, estrategias, modelos de negocio, procesos y proyectos. Estas actividades están supeditadas a una compleja trama de factores, que van desde la competencia o la tecnología hasta el entorno legal, y se realizan cada vez con más frecuencia en terrenos inexplorados y desconocidos. En eso consiste el diseño. Y lo que necesitan los empresarios son herramientas de diseño que complementen sus conocimientos empresariales.\nDiseño 126\tAportaciones de clientes 134\tIdeación 146\tPensamiento visual 160\tCreación de prototipos 170\tNarración de historias 180\tEscenarios\nEn las páginas siguientes veremos seis técnicas de diseño de modelos de negocio: aportaciones de clientes, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de historias y escenarios. Presentaremos las diferentes técnicas con una historia y después explicaremos cómo se aplican al diseño de modelos de negocio. También hemos añadido varios ejercicios y actividades para realizar en talleres que muestran claramente cómo se puede aplicar la técnica de diseño. Al final del apartado se incluye una lista de obras de referencia para profundizar en el estudio de las diferentes técnicas.\nEstrat c01_sp.indd 196\nategia c01_sp.indd 197\n«No hay un único modelo de negocio… Las oportunidades y opciones son innumerables, sólo tenemos que descubrirlas.»\nTim O’Reilly, director ejecutivo, O’Reilly\nEn los apartados anteriores hemos aprendido un idioma para la descripción, el debate y el diseño de modelos de negocio, hemos descrito patrones de modelos de negocio y hemos explicado varias técnicas que facilitan el diseño y la invención de nuevos modelos de negocio. En este apartado veremos cómo reinterpretar la estrategia a través de la lente del lienzo de modelo de negocio. La reinterpretación te hará cuestionar constructivamente los modelos de negocio establecidos y analizar de forma estratégica el entorno de actuación de tu modelo. En las páginas que siguen estudiaremos cuatro áreas estratégicas: el entorno del modelo de negocio, la evaluación de modelos de negocio, una perspectiva de modelo de negocio sobre la estrategia del océano azul y la gestión de varios modelos de negocio en una misma empresa.\nEstrategia 200 Entorno del modelo de\nnegocio 212 Evaluación de modelos\nde negocio 226 Perspectiva de los\nmodelos de negocio sobre la estrategia del océano azul 232 Gestión de varios\nProc c01_sp.indd 242\noceso c01_sp.indd 243\nVisi贸n general c01_sp.indd 262\nEsperamos haber cumplido dos objetivos: que hayas aprendido cómo se enfrentan los visionarios, revolucionarios y retadores a los modelos de negocio y que hayas adquirido el idioma, las herramientas, las técnicas y la dinámica necesarios para el diseño de modelos innovadores y competitivos. Sin embargo, han quedado cosas en el tintero, por lo que comentaremos otros cinco temas que podrían ocupar un libro entero. El primer tema profundiza en el estudio de los modelos de negocio sin fines de lucro: ¿cómo puede el lienzo promover la innovación en modelos de negocio en entidades públicas y no lucrativas? El segundo se centra en cómo el diseño de modelos de negocio asistido por ordenador podría servir de soporte al sistema en papel y permitir una manipulación más compleja de los elementos que componen el modelo. El tercer tema aborda la relación entre los modelos y los planes de negocio. El cuarto tema trata cuestiones relacionadas con la aplicación de modelos de negocio en empresas nuevas o establecidas. Y en el último tema se explica cómo conseguir que el modelo de negocio y la infraestructura de TI estén en consonancia.\nCONTEXTO INNOVACIÓN público principal emprendedores, 2004: alexander osterwalder termina su tesis doctoral sobre la innovación en modelos de negocio, dirigida por el profesor Yves pigneur en la Universidad HEc lausanne (Suiza). rebobinado. 2006: el método perﬁlado en la tesis empieza a aplicarse en todo el mundo gracias a su difusión en el blog sobre modelos de negocio de alexander, especialmente en empresas como 3m, Ericsson, Deloitte y Telenor. Durante un taller en los países bajos, patrick van der pijl hizo la siguiente pregunta: «¿por qué no hay ningún libro sobre el método?». alexander e Yves aceptaron el desafío. pero ¿cómo se puede destacar en un mercado donde cada año se publican cientos de libros sobre\nAlexander e Yves decidieron que no podían escribir un libro creíble sobre innovación en modelos de negocio sin un modelo de negocio innovador. Así que plantaron a los editores y abrieron el Hub, una plataforma en línea que les permitía compartir sus documentos desde el primer día. Cualquiera que esté interesado en el tema puede unirse a la plataforma a cambio de una cuota (al principio la cuota era de 24 dólares americanos, pero se ha aumentado gradualmente hasta los 243 dólares con el fin de preservar su exclusividad). El hecho de que el libro esté financiado por adelantado mediante esta fuente de ingresos, entre otras, también es innovador. El libro rompe con el formato tradicional de los libros de gestión y estrategia convencionales para crear más valor para los lectores: se ha creado de forma colaborativa, tiene un gran componente visual e incluye ejercicios y propuestas para talleres.\nconsultores y ejecutivos con un carácter visionario y revolucionario\ngestión y estrategia?\nMADE IN. . . Redacción: lausanne Diseñado: londres Editado: portland Fotografía: Toronto Produccción: Ámsterdam Eventos: Ámsterdam y Toronto\nEl equipo principal, formado por Alexander, Yves y Patrick, inicia el proyecto con una serie de reuniones donde esbozan el modelo de negocio del libro. El Hub se abre para que innovadores de todo el mundo puedan colaborar en la creación del libro. El director creativo Alan Smith, de la empresa The Movement, oye hablar del proyecto y pone su empresa al servicio de éste. Por último, el miembro de la comunidad Tim Clark detecta que el equipo principal necesita un editor y decide unirse. El grupo se completa con JAM, una empresa que recurre al pensamiento visual para solucionar los problemas empresariales. Se inicia un ciclo de participación para enviar contenido nuevo al Hub y permitir que los miembros de la comunidad aporten sus comentarios y contribuciones. La redacción del libro se convierte en una actividad totalmente transparente. El contenido, el diseño, las ilustraciones y la estructura se comparten constantemente y se comentan entre todos los miembros del Hub. El equipo principal responde a todos los comentarios y los tiene en cuenta para el libro y el diseño. Se organiza un lanzamiento privado del libro en Ámsterdam (Países Bajos) para que los miembros se reúnan y compartan en persona sus experiencias con la innovación en modelos de negocio. El ejercicio central del día es el esbozo de modelos de negocio con JAM. Se imprimen doscientas ediciones limitadas especiales del libro (sin terminar) y Fisheye Media produce un vídeo del proceso de redacción. Tras varias repeticiones más, se produce la primera edición impresa.\nestrategia: •\tAnálisis\tdel\tentorno •\tLienzo\tde\tmodelo\tde\tnegocio •\tMapa\tde\tempatía\tcon\tel\tcliente contenido e i+d: •\tAportaciones\tde\tclientes •\tEstudios\tde\tcaso proceso abierto: •\tPlataforma\ten\tlínea •\tCocreación •\tAcceso\ta\ttrabajo\tno\tterminado •\tComentarios\ty\taportación\tde\topiniones diseño: •\tProceso\tde\tdiseño\tabierto •\tPósteres\tmoodboard •\tMaquetas\ten\tpapel •\tVisualización •\tIlustración •\tFotografía\n9 años de investigación y práctica\n137.757 visualizaciones del método en línea antes de la publicación del libro\n13,18 GB de contenido\nconversaciones horas de trabajo en el foro\nTodo lo que no esté relacionado con la creación de contenido se subcontrata a proveedores de servicios disponibles.\nEl formato, modelo de negocio e historia totalmente diferentes lo convierten en un libro único en un mercado abarrotado.\nEl libro se ha creado con la colaboración de profesionales de todo el mundo que se sienten propietarios gracias a su mención como coautores colaboradores.\nLos lectores no son los únicos que compran el libro, los coautores y las empresas que quieren libros personalizados para sus empleados y clientes también pagan.\nAC producción de\nel movimiento (diseño) plataforma ning\ngestión del hub\nmarketing de guerrilla y boca a boca\nevento sobre modelos de negocio en ámsterdam\namazon.com empresa de logística externa editores\nmanual visual, práctico y bonito para innovadores de modelos de negocio cocreación de un best seller potencial\nblog y visibilidad en la web\nlibros personalizados para las empresas y sus clientes\nvisionarios, revolucionarios y provocadores empresarios,\nejecutivos, miembros del hub\n(1) businessmodel generation.com\n«business model hub»\n(3) librerías intermediación de editores\ncuotas de miembro del hub\nventas por anticipado y publicación de comentarios\nsección del lienzo gratuita\ntarifas para versiones personalizadas regalías de los editores\nEl lIENzo DE GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO c01_sp.indd 280\nUna combinación de canales directos e indirectos y un enfoque en fases optimizan el alcance y los márgenes. La historia del libro se presta al marketing viral y al de boca en boca.\nEl libro se financió con la venta anticipada y las cuotas de los coautores. Se obtuvieron ingresos adicionales con las versiones personalizadas para las empresas y sus clientes.\nalex osterwalder, autor El Dr. Osterwalder es un autor, orador y asesor sobre innovación en modelos de negocio. Su método práctico para el diseño de modelos de negocio innovadores, que desarrolló en colaboración con el Dr. Yves Pigneur, es utilizado en todo el mundo por empresas de diferentes sectores como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor, etc. Antes, Alexander ayudó a crear y vender una empresa de consultoría estratégica, participó en el desarrollo de una organización no lucrativa internacional con base en Tailandia que lucha contra el sida y la malaria, e investigó en la Universidad de Lausana (Suiza).\nyves pigneur, coautor El Dr. Pigneur es profesor de sistemas de información de gestión en la Universidad de Lausana desde 1984 y ha trabajado como profesor invitado en la Georgia State University de Atlanta y la University of British Columbia de Vancouver. También colaboró como investigador principal en muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de sistemas de la información, ingeniería de requisitos, gestión de tecnologías de la información, innovación y comercio electrónico.\nalan smith, director creativo Alan es un pensador a gran escala obsesionado con los detalles. Es uno de los fundadores de la agencia de cambios llamada, acertadamente, The Movement. Esta empresa trabaja con clientes inspirados en la fusión del conocimiento de una comunidad, la lógica empresarial y el pensamiento de diseño. Los proyectos interactivos, de comunicaciones y de estrategia resultantes parecen artefactos del futuro, aunque siempre conectan con las personas de hoy. ¿Por qué? Porque diseña como si le fuera la vida en ello: todos los proyectos, todos los días.\ntim clark, editor y coautor colaborador Tim es un profesor, escritor y orador sobre temas relacionados con el mundo empresarial. Su perspectiva se basa en la vasta experiencia que le proporcionó la fundación y venta de una consultoría de estudios de mercado que atendió a empresas como amazon.com, Bertelsmann, General Motors, LVMH y PeopleSoft. La reflexión sobre modelos de negocio es esencial para su método Entrepreneurship for Everyone (Pensamiento empresarial al alcance de todos) de aprendizaje personal y profesional, y central para su trabajo doctoral sobre la portabilidad de los modelos de negocio internacionales. Generación de modelos de negocio es su cuarto libro.\npatrick van der pijl, productor Patrick van der Pijl es el fundador de Business Models, Inc., una consultoría internacional sobre modelos de negocio. Patrick ayuda a las organizaciones, empresarios y equipos de gestión a descubrir nuevas maneras de hacer negocios mediante la ideación, evaluación y aplicación de nuevos modelos de negocio. Los talleres, cursos de formación y sesiones de coaching de Patrick ayudan a los clientes a alcanzar el éxito.\nWeb oficial en España de Generación de modelos de negocios de Alexander Osterwalder | Yves Pigneur una guía práctica sobre innovación empres...


Las exportaciones de conservas de pescado crecen en valor pero caen en volumen – Financial Food\nLas exportaciones de conservas de pescado crecen en valor pero caen en volumen\nDe enero a julio de 2013, las exportaciones totales de conservas y semiconservas de pescados y mariscos han experimentado un incremento del 3,2% en valor, hasta un total de 434,2 millones de euros. En volumen, en cambio, caen un 2,8% hasta las 91.236 toneladas.\nEl principal producto exportado siguen siendo las conservas de atún, con un volumen de 57.748 toneladas por valor de 388,8 millones de euros. No obstante, destaca el incremento en las exportaciones de caballa en conserva que se han incrementado en casi un 75% alcanzando un volumen de 1.805 toneladas, así como de las sepias y calamares que se incrementaron en un 42% con un volumen total de exportación de casi 8.000 toneladas.\nEl destino de estas exportaciones son los países de la Unión Europea ya que es aquí donde se comercializan el 90% del total, tanto en volumen como en valor. Italia es el principal país importador seguido de Francia, Portugal y Reino Unido. Fuera de la Unión Europea, Estados Unidos, junto con Argelia, Chile y Suiza son el principal destino para estos productos.


La Audiencia acogió este miércoles la ratificación del delincuente con la pena acordada entre el fiscal y su abogado por un delito de tráfico de drogas\n13 oct 2021 / 21:36 H.\nLa Policía Nacional vigiló los accesos al Palacio de Justicia con motivo de la ratificación | ALMEIDA\nE.G.R., ‘El Dúa’, ha aceptado una condena de tres años de prisión y el pago de 92.844 euros de multa por un delito de tráfico de drogas, con la agravante de reincidencia y la atenuante de toxicomanía, por los 66 kilos de marihuana hallados a finales de 2018 en su chalé de La Rad.\nEl conocidísimo delincuente, hijo de Amancio García Carro ‘El Rubio’, se enfrentaba inicialmente a una solicitud de once años de prisión que le pedía el fiscal y más de un millón de euros de multa por tres delitos: tráfico de drogas, depósito de armas de fuego y blanqueo de capitales. Sin embargo, según ha podido saber LA GACETA, las partes firmaron recientemente un acuerdo por el que se le aplicó la atenuante de toxicomanía respecto al primer delito y se retiraron contra él las acusaciones respecto a los otros dos por no haber pruebass suficientes de ninguno de ellos, lo que ha rebajado a casi la cuarta parte la pena solicitada.\nEl resto de acusados en este procedimiento se han conformado igualmente con las penas solicitadas y que son concretamente de un año y once meses de prisión en el caso de A.S.G., T.A.B., F.S.G., M.S.G., J.S.G. y O.S.H. como cómplices del delito de tráfico de drogas; de dos años de prisión en el caso de J.A.M. y de la mujer M.L.M.Z por el delito de depósito de armas de fuego; y de un año y once meses de prisión para esta última, M.L.M.Z., y también para J.A.L.S.\nRespecto a la responsabilidad civil, A.S.G., T.A.B., F.S.G., M.S.G., J.S.G., O.S.H. y M.A.A.M. se han comprometido igualmente a abonar una multa de 92.844 euros cada uno, con responsabilidad personal subsidiaria en caso de impago de un mes. El acuerdo, firmado tiempo atrás entre las partes, fue ratificado ayer por la mañana en la Audiencia Provincial de Salamanca por los acusados, lo que motivó un amplio despliegue policial en la sede judicial para evitar posibles incidentes e incluso la fuga de alguno de ellos.\nAbsuelto por falta de pruebas en su último juicio. ‘El Dúa’ tuvo su último contacto con la justicia el pasado mes de junio, cuando se dictó sentencia absolutoria contra él por el robo de marihuana en Aldearrodrigo en el año 2018. La sentencia recogía en este caso que no había pruebas de cargo, pues los testigos no reconocen a los ladrones al ir encapuchados. El fiscal pedía para él seis años y medio de prisión.\nDrogas, armas, y otros efectos intervenidos en la operación. | guardia civil\nEntre otros puntos el fiscal recogía en su escrito de calificación provisional que E.G.R. se dedicaba desde al menos el verano de 2018 al tráfico de hachís. Para ello se valió de un móvil que estaba a nombre de su pareja con el que realizó gestiones para comprar una máquina industrial para limpiar cogollos de ‘maría’ por unos 4.000 euros.\nDesde el 25 de octubre de ese año, inició además otra operación de tráfico de drogas mediante contactos telefónicos para lo que usaba otro móvil. Así y a raíz de la intervención del último teléfono, se detectaron conversaciones en las que concertaba una cita para el 30 de octubre cerca de su casa, en la calle Mayor de Chamberí, para ir a un chalé de La Rad (Galindo y Perahuy), segunda residencia de E.G.R. y su pareja, en el que se procedería a la venta de la ‘maría’.\nEn la fecha acordada y a las 9.35 horas, E.G.R. se reunió con parte de los acusados en la calle Mayor de Chamberí. Y dos horas después, todos fueron hasta el chalé de La Rad, donde mientras realizaban la venta de drogas, la Guardia Civil llevó a cabo la operación policial. Los agentes hallaron en el chalé cogollos de cannabis, ya procesados y listos para su transporte y venta, a fin de ser adquiridos por otros de los acusados que luego los revenderían a los consumidores finales.\nOtra parte de los acusados hacían de intermediarios en la operación y todos ellos colaboraban en la manipulación de la droga. De hecho, cuando los agentes les sorprendieron, algunos de ellos extraían los cogollos de bolsas herméticas y los introducían en bolsas al vacío que camuflaban con prendas de vestir para así transportarlos.\nDurante el registro en el chalé, los agentes ocuparon el alijo de 66,6 kilos de cannabis y útiles para su manipulación y envasado y 55 cartuchos del calibre 9 mm.\nAdemás, en casa de dos de los acusados, habitualmente frecuentada por E.G.R., se ocuparon dos rifles y tres pistolas. Y en el registro en casa de otro acusado se ocupó una máquina eléctrica peladora del cannabis.


Según informaba el tomo 18 del manga de Yoshikazu Hamada, Tsugumomo, la serie tendría adaptación al anime. Y la portada de la revista Monthly Action de Futabasha desvela en su edición de noviembre que dicha adaptación será a serie de anime para televisión.\nLa posesión más valiosa de Kazuya Kagami es el Sakura Obi que le dejó su difunta madre. Se trata de un obi con motivos de flores de cerezo y su existencia ayuda a Kagami en su día a día. Sin embargo no se esperaba que el obi fuera a cambiarle la vida convirtiéndose en una chica kimono, que empezará a vivir con él dado que es su dueño. A esta extraña pareja hay que añadir a Chisato, amiga de la infancia de Kazuya con gafas y coleta, y que siempre intenta meterse en sus asuntos. También está su hermana mayor sobreprotectora y que siempre quiere darse un baño con él. Por si fuera poco la nueva vida de Kaguya también contará con una sacerdotisa de generosos pechos, una bruja muy guapa llamada Kokuyoura y más chicas monas, todo ello en un ambiente a la par feliz, embarazoso y confuso.\nEl manga empezó su serialización en 2007 en la web de manga COMIC SEED! de Futabasha, hasta que la web cerró y pasó a publicarse en la web WEB Comic High! en 2008. Finalmente volvió a cambiar de publicación hasta su actual revista Monthly Action.\nTags Nuevas adaptaciones Tsugumomo\nOne Piece Gold contará con un nuevo reparto en su doblaje


Crece el escándalo por la fiesta en Chapelco: el gobierno neuquino clausuró y multó al local - La Voz del Neuquén\nDomingo, 09 Mayo 2021 08:04\nCrece el escándalo por la fiesta en Chapelco: el gobierno neuquino clausuró y multó al local\nLuego que trascendiera el video de la fiesta en Chapelco donde un hombre dice: "se dieron cuenta que en Europa y en San Martín de los Andes no hay cuarentena, jaja", el gobierno de la provincia anunció que habrá actuación judicial. Además, la ministra de Turismo Marisa Foccarazzo anunció que habrá multa de 200 mil pesos y clausura del bar.\nAnoche mismo se conoció la Resolución del gobierno de la provincia donde se retira el permiso para la apertura del local Torino Bar Bistro, donde se filmó el video.\nLa fiesta habría sucedido entre el 22 y 23 de agosto pasado en uno de los locales del cerro. El fiscal Fernando Rubio señaló que ya hay algunos participantes identificados, imputó a 7 y reconoció a un matrimonio de Neuquén con segunda residencia en San Martín que llegaron hace más de un mes, cumplieron cuarentena y están desde ese momento en la ciudad. Pero otros fueron identificados como originarios de Cipolletti, por ejemplo.\nRespecto a la causa judicial, un fiscal adelantó dificultades y señaló que muchos de los presentes están sin barbijo porque están bebiendo. Habrá que ver si es ese argumento finalmente es considerado. Algunos de los presentes son integrantes de prestigiosos buffets de abogados.


Trucos : Utilización de planning de producción con soporte metálico - 3tres3, la página del Cerdo\nUtilización de planning de producción con soporte metálico\nEscribiendo directamente el número de la cerda sobre papel o cartulina no perdemos información\nMartes 14 agosto 2007 (hace 10 años 3 meses 11 días)\nJosé Casanovas Granell, veterinario consultor porcino Provincia:\nObtener más información del planning y registrar la información de forma más cómoda.\nEl registro de datos escrito directamente en la ficha del planning conserva una información muy interesante que se pierde en el caso de usar imanes.\nEl planning de producción nos ofrece mucha información: identifica el estado productivo de los lotes de producción y de todas las cerdas de nuestra granja y determina las tareas principales que debemos realizarles en cada momento.\nSin embargo, en los tradicionales plannings metálicos, en los que cada cerda viene identificada con un imán, se pierde una parte de la información muy útil: el control de las cerdas que fallan.\nEl imán de la cerda que falla (repite / vacía ecógrafo / muerta / sacrificada / abortada…), se cambia hacia el lugar de la nueva cubrición o desaparece del planning si la cerda se da de baja de la granja. De esta forma se pierde la información:\ndel número de fallos ocurridos\ndel motivo del fallo\nde los días que se han perdido.\nEmpleando un planning donde se escriba directamente el número de la cerda sobre papel o cartulina, esta información no se pierde.\nNo es necesario manejar imanes ni etiquetas (siempre más difíciles de conseguir y preparar).\nNo tenemos el riesgo de que las fichas se muevan de sitio.\nPodemos llevarnos la cartulina hacia la explotación para comprobar una a una las cerdas de cada uno de los lotes sin temor a que (por ejemplo al hacer ecografías o al entrarlas a maternidad) sin riesgo de que se muevan las fichas.\nConstrucción de un planning casero 30-abr-2013 (hace 4 años 6 meses 26 días)\nCierre automático de puertas en destetes y parideras22-ago-2007 hace 10 años 3 meses 3 días\nPinzas de colores para identificar el número de repeticiones de la cerdas06-ago-2007 hace 10 años 3 meses 19 días\nPig Plannerref: 2458\n402 €+ ivaENVÍO GRATUITO*


Delitos de lesa humanidad: anulan absoluciones en la causa “Automotores Orletti”\nJudiciales 27/02/2019 Por Redacción La NUEVA Mañana\nLa Sala IV de la Cámara Federal de Casación Penal anuló las absoluciones de los ex policías Nerone y Gutiérrez por el homicidio de Julién Cáceres.\n"Automotores Orletti" fue un centro de detención y tortura que se caracterizó por alojar a militantes extranjeros. Foto: Wikipedia\nEl tribunal, integrado por Gustavo M. Hornos (como presidente), Mariano Hernán Borinsky y Juan Carlos Gemignani (como vocales), hizo lugar a los planteos presentados por el Ministerio Público Fiscal y la querella representada por el Centro de Estudios Legales y Sociales, anulando las absoluciones de los ex policías Nerone y Gutiérrez con relación al homicidio agravado por alevosía de Mario Roger Julién Cáceres.\nNerone y Gutiérrez se desempeñaban como inspectores de la División de Asuntos Extranjeros de la Policía Federal.\nAsimismo, se anuló la significación jurídica por la que resultó condenado el ex agente de la Superintendencia de Seguridad Federal, Ferrer por el hecho que tuvo como víctima a Estela María Moya de Gayá.\nSe investigaron hechos sucedidos durante la última dictadura en el centro clandestino de detención y tortura conocido como “Automotores Orletti” o “El Jardín” o “El Taller”, el cual funcionó en el barrio de Flores de la ciudad de Buenos Aires. Este centro clandestino tuvo la particularidad de alojar principalmente a personas pertenecientes a organizaciones políticas extranjeras, especialmente de Uruguay, Chile y Bolivia, y en este sentido también se ha comprobado que fue utilizado por miembros de las fuerzas represivas de esos países.\nDelitos de lesa humanidad Dictadura Militar


¿ Como aplicar parches a juegos de Steam ? - Dudas y preguntas sobre Software y Hardware - Clan DLAN\n¿ Como aplicar parches a juegos de Steam ?\nComenzado por Despertar , Dec 31 2010 01:53 PM\nPosteado 31 December 2010 - 01:53 PM\nBuenas, os cuento, tengo comprado el gothic II por steam, en mi pc directamente no va, pero en el de un colega, si que funciona, solo que le da el fallo de la pantalla en negro, que se soluciona aplicandole al juego un parche que esta por el foro... el caso, es que como el juego no está instalado en el directorio normal, si no "escondido" en la carpeta de steam, intento aplicarle el parche, y no me es posible, os dejo una captura de pantalla que aclara mejor lo que quiero decir.\nBusco manualmente la dirección donde aplicar el parche, pero haga donde haga clic, no me lo reconoce, por tango, que podría hacer para aplicarle dicho parche¿?\nPosteado 16 January 2011 - 02:59 AM\nno sé cómo va ese parche, pero aprece qeu tienes que elegir en el instalador del susodicho, la carpeta donde está el juego (el ejecutable del juego). Ese ejecutable es el que ves que está en la solapa procesos del administrador de tareas de Windows.\nEl juego debe estar en esa "carpeta oculta" que dices de Steam en: donde tengas Steam\_SteamApps\_Gothic2 o como se llame la carpeta donde está el juego.\nPosteado 16 January 2011 - 08:48 AM\nSegun tengo entendido en Steam no se puede instalar ningun parche, ya que steam reconoce si se ha modificado el ejecutable del juego o no.\nNo lo se seguro pero creo que si se toca el ejecutable, para que use otros archivos que se instalan con el en vez de los del juego.\nPosteado 16 January 2011 - 10:33 AM\nDepende, los parches oficiales se supone que los aplica Steam directamente, pero de todas formas tú puedes seguir aplicando parches de forma manual, es decir, no reconocerá la ruta de instalación, pero en teoría puedes poner cualquier ruta, y copiar los archivos instalados a mano donde quieras.\nSi se trata de archivos comprimidos, pues mejor, mejor, lo puedes hacer directamente.\ndrazul, no sé qué comprobaciones hará Steam, pero lo que te puedo asegurar es que en la traducción oficial de Torchlight que subí, entre los archivos traducidos, está el ejecutable, que lógicamente está modificado, cambiando algunos textos, y el juego se ejecuta perfectamente, : S\nPosteado 16 January 2011 - 11:14 AM\nQuiza donde lo lei hablaran de los juegos multijugador, para prevenir el uso de chetos.\nPosteado 22 January 2011 - 08:48 PM\nedito-pues no lo había entendido no...\nPrueba de aplicar ese parche extrayéndolo manualmente como si se tratara de un rar. A veces te deja. Y sino haz lo que te dice Sunkdevilfull\nEditado por Khaisem, 22 January 2011 - 08:59 PM.