Planificación estratégica: ¿Adelante en reverso?\nDe la Edición (Noviembre 1985)\nDesde que empecé a estudiar la industria estadounidense hace casi 30 años, ha habido una revolución en la ciencia y la práctica de la gestión y, sobre todo, en la atracción de gerentes brillantes y profesionalmente capacitados para el trabajo de planificación estratégica. Sin embargo, a medida que el personal corporativo ha florecido y a medida que la noción de estrategia ha llegado a dominar la educación y la práctica empresarial, nuestras fábricas han perdido terreno constantemente ante las de otros países donde la estrategia recibe mucho menos énfasis y la «profesionalización» de la gestión está mucho menos avanzada.\nA lo largo de los años, he merodeado a través de cientos de fábricas americanas y he hablado extensamente con innumerables gerentes de línea. Últimamente, me ha preocupado cada vez más un tema recurrente en las explicaciones que dan sobre las dificultades competitivas de sus empresas. Una y otra vez argumentan que muchas de esas dificultades, especialmente en sus organizaciones de fabricación, provienen de los procesos de planificación estratégica de sus empresas. Sin embargo, su queja no se refiere al mal funcionamiento de la planificación estratégica, sino a los aspectos nocivos de su correcto funcionamiento.\nAl explicar por qué siguen utilizando equipos y sistemas antiguos, a menudo obsoletos en sus fábricas, algunos de estos gerentes afirman que sus planes estratégicos corporativos requieren grandes inversiones en otros lugares: en adquisiciones, nuevas líneas de negocio, nuevas plantas en nuevas ubicaciones, o simplemente la subvención de otros partes de sus organizaciones. Su trabajo, dicen, es «gestionar por dinero en efectivo», no mejorar las capacidades de sus plantas existentes. Otros se quejan de que los planes estratégicos de sus empresas les obligan a nuevos productos y equipos que requieren capacidades que sus organizaciones no tienen (o, peor aún, ya no tienen). Otros señalan que deben asimilar empresas adquiridas que «no encajan» o que deben crecer más rápido de lo prudente o incluso posible. Con el dinero que se les arroja más rápido de lo que pueden absorberlo, gran parte de él está mal gastado.\nEstos comentarios no provienen de gerentes ineficaces que están buscando excusas. Tampoco sus empresas son poco sofisticadas en el arte de la planificación estratégica. La mayoría de ellos han estado en ello durante mucho tiempo y son ampliamente considerados expertos. Entonces, ¿cómo vamos a dar sentido al hecho de que, aunque Estados Unidos ha invertido más recursos —tanto en total como por empresa— en la planificación estratégica durante los últimos 20 años que cualquier otro país del mundo, un número creciente de nuestras industrias y empresas se encuentran hoy en día más vulnerables estratégicamente que cuando empezaron? No sólo se quedan a la altura de los objetivos, sino que también están a la zaga de los competidores, en gran parte de origen extranjero, que ponen mucho menos énfasis en la planificación estratégica.1\nConsideremos, por ejemplo, la experiencia de una empresa que, durante una docena de años, enfatizó la expansión de su mercado y el logro del estatus de «productor de bajo costo», permitiendo al mismo tiempo que su presupuesto de I+D caiga a poco más de la mitad de su nivel anterior (en dólares constantes). La compañía se ha dado cuenta ahora de que el alto volumen y bajo costo de su negocio se ha movido irremediablemente extranjero y que su única esperanza de supervivencia radica en la rápida innovación de los productos. Sin embargo, queda poca chispa innovadora en la organización, y ni los aumentos en el presupuesto de I+D ni las adiciones de nuevas personas parecen haber tenido mucho impacto. En desesperación, la compañía está contemplando una fusión con otra empresa que tiene un mejor historial de innovación de productos, pero está encontrando una fuerte resistencia a sus avances debido a su reputación como «cementerio de investigadores».\nO considere la experiencia de otra empresa que tiene la reputación de contar con modernas instalaciones de producción y por estar a la vanguardia de la tecnología de productos en su industria en rápido cambio. Tan pronto como prueba el proceso de fabricación de un nuevo producto, la gerencia construye una nueva fábrica dedicada a ese producto. Lamentablemente, una vez implantada, esta nueva instalación tiende a osificarse porque la dirección también cree que el ciclo de vida del producto en su industria es tan corto que la inversión continua en la mejora de procesos es poco económica. Como resultado, la empresa recientemente se ha visto perdiendo posición en el mercado frente a competidores que han avanzado en la tecnología de procesos. Aunque se resta a ceder negocios a aquellos que vinieron más tarde, hasta ahora no ha podido reunir la capacidad (o, dicen algunos, el compromiso) de mantenerse al día con las capacidades de procesamiento de sus desafiantes. Peor aún, la dirección se está dando cuenta de que la próxima generación de nuevos productos requerirá muchas de las habilidades de fabricación que ha descuidado y sus competidores se han obligado a dominar.\n¿Cómo pueden estas empresas bien gestionadas que se imponen la rigurosa disciplina y emplean técnicas sofisticadas de la planificación estratégica moderna terminar peor que cuando empezaron? ¿Es esto un accidente estadístico o hay algo en el proceso mismo que sea malo para la salud corporativa? En este artículo, argumentaré que, bajo ciertas circunstancias, la metodología de la planificación estratégica formal y, peor aún, las actitudes y relaciones organizacionales que a menudo cultiva pueden perjudicar la capacidad de competir de una empresa. Además, las circunstancias en las que esto ocurre es cierto para gran parte de la industria estadounidense hoy en día.\nPara comprender los efectos perjudiciales de esa metodología, debemos echar un vistazo a la lógica que la configura. El proceso tradicional de planificación estratégica se basa en un modelo de «medios finales»: establecer objetivos corporativos (fines); teniendo en cuenta esos objetivos, desarrollar una estrategia (formas) para alcanzarlos; luego recabar los recursos (medios) necesarios para implementar esta estrategia.\nHay dos líneas conocidas de argumento para mantener estos tres elementos del proceso de planificación (fines, formas, medios) en su orden actual. En primer lugar, los fines deben preceder a los caminos porque los gerentes deben saber cuáles son sus objetivos antes de decidir cómo lograrlos. Una generación de estudiantes de MBA ha golpeado en sus cabezas la historia del lógico de Lewis Carroll, el gato de Cheshire en Alicia en el País de las. Cuando Alicia se encuentre con el Gato y pregunte: «¿Me dirías, por favor, por qué camino debo ir desde aquí?» el Gato responde: «Eso depende de dónde quieras llegar». Alice contesta: «Realmente no me importa dónde», y el Gato le dice: «¡Entonces no importa por qué camino vayas!»\nEl segundo argumento tiene una base diferente: para maximizar la eficiencia, la elección de la estrategia debe preceder a la agrupación de los recursos para llevarla a cabo. Debido a que es probable que cada estrategia requiera una mezcla diferente de recursos, el desarrollo de recursos antes de elegir uno de ellos expone a una empresa al riesgo de que esté corto de algunos recursos y tenga demasiados de otros.\n¿Qué tiene de malo este modelo? Permítanme plantear preguntas sobre cuatro de sus aspectos: (1) los fines que las empresas suelen seleccionar, (2) las formas en que tratan de alcanzar esos fines, (3) los medios a través de los cuales llevan a cabo esas formas, y (4) la lógica que enlaza estos elementos en el orden de los medios finales.\nLa mayoría de las empresas seleccionan metas que son demasiado a corto plazo. Es casi imposible para una empresa crear una ventaja competitiva verdaderamente sostenible —una que es muy difícil de copiar para sus competidores — en tan sólo cinco a diez años (el plazo que la mayoría de las empresas utilizan). Los objetivos que se pueden alcanzar en cinco años suelen ser demasiado fáciles o se basan en comprar y vender algo. Cualquier cosa que una empresa pueda comprar o vender, sin embargo, probablemente esté disponible para su compra o venta por sus competidores también.\nUna serie de objetivos a corto plazo también fomenta el pensamiento episódico. Cuando la atención se centra en el logro de objetivos inmediatos, las organizaciones suelen encontrar cada vez más difíciles de superar los obstáculos sucesivos que se han fijado para sí mismas. Finalmente, el peso acumulado de los cambios diferidos y compromisos aparentemente inocuos se vuelve demasiado grande, y los gerentes tropiezan mal en un obstáculo que no parecía más alto que el resto.\nEn la mayoría de las empresas que he observado, los objetivos no son sólo a corto plazo, sino también altamente cuantitativos, centrándose en las tasas de crecimiento de la rentabilidad, el retorno de la inversión y la cuota de mercado. Desafortunadamente, los objetivos cuantitativos siguen la Ley de Gresham: tienden a expulsar metas no cuantitativas. Es fácil para una organización vinculada a metas cuantitativas creer (o actuar como si creyera) que cualquier cosa que no es cuantitativa no es importante.\n¿Qué hace crecer la hierba\nLos intentos de despotismo representan, por así decir, la embriaguez de la responsabilidad. Es cuando los hombres... están abrumados por las dificultades y los fracasos de la humanidad, que vuelven a caer en un deseo salvaje de manejar todo ellos mismos...\nEsta creencia, que todo iría bien si sólo pudiéramos poner las cuerdas en nuestras propias manos, es una falacia casi sin excepción... El pecado y la tristeza del despotismo no es que no ama a los hombres, sino que los ama demasiado y confía en ellos muy poco...\nCuando un hombre comienza a pensar que la hierba no crecerá por la noche a menos que esté despierto para verlo, generalmente termina en un manicomio o en el trono de un emperador.\nEn la práctica, el peligro es que los números duros alienten a los gerentes a olvidar que los diferentes tipos de objetivos tienen valores diferentes en diferentes niveles en una organización. Objetivos como el retorno de la inversión tienen un gran significado y valor para los directivos superiores, que entienden la necesidad de asignar capital de manera eficiente y que ellos mismos son evaluados en función de su capacidad para hacerlo. Sin embargo, el ROI casi no tiene sentido para los trabajadores de producción, cuyo único contacto con las decisiones de inversión es indirecto: techos con fugas, viejos equipos que no mantienen tolerancias, nuevos equipos que crean más problemas de los que resuelve. Lo que sí tiene significado para estos trabajadores es la calidad (hacer el trabajo correctamente), el tiempo (cumplir con los horarios de entrega), el ambiente de trabajo y la satisfacción que viene de hacer un buen trabajo como parte de una organización agradecida. Los objetivos que tienen poco significado para grandes segmentos de una organización no se pueden compartir y no pueden soldarlos juntos. Tampoco pueden, en este caso, metas episódicas («el año pasado se centró en la calidad, pero el énfasis de este año está en la productividad»), que sólo consiguen difundir el compromiso.\nLos objetivos a corto plazo también trabajan para respaldar a las empresas en un modo de pensar basado en pronósticos (¿Qué creemos que va a suceder?) en lugar de en visiones (¿Qué queremos que suceda?). Lamentablemente, aunque los períodos habituales de cinco a diez años son demasiado cortos para alcanzar objetivos verdaderamente estratégicos, son demasiado largos para obtener pronósticos precisos.\nConsideremos, por ejemplo, las previsiones hechas hace más de una década de una empresa estable y de movimiento lento: la economía estadounidense. En 1970, cuando varios economistas eminentes trataron de predecir cómo sería la economía durante «los setenta chisporroteantes», su consenso fue que la inflación continuaría en torno a 2,5%, el crecimiento de la productividad promediaría alrededor de 3%, y el crecimiento real del PNB se aproximaría a 4,5%. En cambio, la inflación promedió 8%, crecimiento de la productividad sólo 1.3%, y el PNB real un poco más de 3%. Como resultado, el estadounidense promedio en 1980 disfrutó de un ingreso de casi 15% menos de lo que se predijo diez años antes.\nA principios de la década de 1970, muchas corporaciones estadounidenses basaron sus estrategias en previsiones comparables de crecimiento económico, así como en sus propias previsiones del comportamiento mucho menos predecible de determinados mercados y competidores. ¿Debemos sorprendernos de que la mayoría de sus pronósticos estuvieran totalmente fuera de la marca, al igual que las elaboradas estrategias a las que dieron origen? Sospecho que el aumento de la actividad nacional de fusiones y adquisiciones a finales de la década de 1970 reflejó en parte la creciente frustración de los gerentes estadounidenses que se dieron cuenta de que no podían alcanzar los objetivos impulsados por las previsiones que habían fijado para sus empresas y para sí mismos a través de actividades internas.\nInevitablemente, los objetivos cuantitativos y la dependencia de pronósticos a largo plazo, combinados con horizontes de planificación demasiado cortos, llevan a los estrategas corporativos a dedicar la mayor parte de su tiempo a preocuparse por los medios estructurales, en lugar de comportamentales, para alcanzar sus objetivos. Después de todo, razonan, resultados específicos y mensurables vienen a través de esfuerzos «duros» medibles: inversiones en nuevas plantas y equipos, la introducción de nuevos productos, el rediseño de organigramas, etc. Esto les lleva a descuidar factores que se miden con menos facilidad, como los sistemas de evaluación del desempeño y recompensa, las políticas de la fuerza de trabajo, los sistemas de información y las políticas de selección y desarrollo de la gestión. Sin embargo, como sugiere el reciente interés por la «cultura corporativa», la verdadera ventaja estratégica proviene de cambiar la forma en que una empresa se comporta, una tarea mucho más difícil y lenta que simplemente tomar algunas decisiones estructurales.\nOtro problema con los procesos de planificación estratégica de hoy en día es que reducen la flexibilidad de una empresa. Como todos los procesos organizacionales, la planificación estratégica está sujeta a la primera ley de la burocracia: si le das a una persona inteligente y ambiciosa un trabajo que hacer, sin importar cuán insignificante sea, intentará hacerlo más grande e importante. Jack Welch aprendió esta lección poco después de convertirse en presidente y CEO general de General Electric. Según Welch, «Una vez escrito, el documento estratégico puede tomar una vida propia, y puede no prestarse a la flexibilidad... Una organización puede comenzar a centrarse en la forma en lugar de en la sustancia».2 También describió a un grupo de estudiantes del MBA de Harvard cómo los planes estratégicos de GE se habían vuelto cada vez menos útiles a medida que se hacían cada vez más grandes, a medida que pasaban más y más horas en prepararlos, y a medida que los planificadores los embellecieron con gráficos cada vez más sofisticados y cubiertas de lujo.\nWilliam Bricker, presidente y CEO de Diamond Shamrock, tiene la misma reacción: «¿Por qué se ha reducido nuestra visión? ¿Por qué se ha restringido nuestra flexibilidad? En mi opinión, hay una razón central: nuestras estrategias se han vuelto demasiado rígidas... Una estrategia detallada [es] como una hoja de ruta... [diciéndonos] cada giro que debemos dar para llegar a nuestro objetivo... El empresario, por otro lado, ve la planificación estratégica no como una hoja de ruta, sino como una brújula... y siempre está buscando el nuevo camino».3 Esta es una analogía provocativa: cuando se pierde en una carretera, una hoja de ruta es muy útil; pero cuando se pierde en un pantano cuya topografía cambia constantemente, una hoja de ruta es de poca ayuda. Una brújula simple —que indica la dirección general que se debe tomar y les permite usar su propio ingenio para superar varias dificultades— es mucho más valiosa.\n¿Sitos estratégicos o pequeños pasos?\nLas dificultades que las industrias altamente visibles de Estados Unidos están experimentando ahora sorpresa y desconcertan a muchos estadounidenses. ¿Por qué la nación que puso a un hombre en la luna e inventó la ingeniería genética es incapaz de producir una grabadora de videocasetes de consumo (todos los vendidos por compañías estadounidenses son importados, a pesar de que una compañía estadounidense produjo la primera máquina comercial de cintas de vídeo hace 30 años) o incluso un coche pequeño mejor que Toyota? Una posible razón, por supuesto, es que lata poner a un hombre en la luna. Las mismas habilidades y psicología que nos permiten concebir y llevar a cabo algo así como el proyecto Apollo pueden obstaculizarnos cuando estamos en un entorno competitivo que basa el éxito más en una serie de pequeños pasos que en unos pocos avances dramáticos.\nConsidere el gráfico de la prueba I, donde el eje horizontal mide el paso del tiempo y la efectividad competitiva vertical (menor costo, mejor calidad, más características, entrega más rápida). En un mercado libre, la eficacia competitiva de una empresa debería mejorar con el tiempo, es decir, pasará de una posición en la parte inferior izquierda del gráfico a una posición en la parte superior derecha. Ahora, ¿cómo logra una empresa este movimiento?\nPrueba I Progreso competitivo\nUn enfoque, que se muestra en la prueba II, es a través de una serie de saltos estratégicos, unos cuantos pasos ascendentes gigantes en momentos críticos. Estos saltos pueden adoptar diversas formas: un rediseño del producto, una modernización o expansión de una fábrica a gran escala, un traslado a otro lugar que promete una gran mejora en las tasas salariales o las relaciones laborales, la adquisición de un proveedor de un material o componente crítico, o la adopción de una nueva fabricación tecnología. Entre dar estos pasos gigantes, los gerentes sólo buscan mejoras incidentales en la competitividad, ya que la empresa digiere el último paso y contempla el siguiente.\nPrueba II Progreso a través de saltos estratégicos\nEn el extremo opuesto, como se muestra en la prueba III, una empresa puede intentar avanzar a través de una serie de pequeños pasos cuyo impacto acumulativo será igual de grande. En lugar de confiar en una serie de discontinuidades, dicha empresa se esfuerza continuamente por reforzar su posición competitiva mediante una variedad de mejoras incrementales.\nPrueba III Progreso a través de mejoras incrementales\n¿Qué enfoque es el mejor? Ambos pueden llevarte al mismo punto, pero cada una de ellas plantea diferentes exigencias a una organización y la expone a riesgos muy diferentes.\nLos saltos estratégicos. Cada paso de la prueba II es muy visible y por lo general requiere un gasto importante de fondos. Por lo tanto, el momento del cambio se vuelve importante. Una disminución de las ganancias, una adquisición potencial, un repentino aumento de órdenes que empuja a la organización al límite de sus recursos; cualquier desarrollo de este tipo puede retrasar el proyecto o ponerlo en suspenso. Además, los gerentes de todos los niveles de una organización deben participar en el análisis y aprobación de la decisión de dar el paso. También es esencial una amplia participación del personal, al igual que la experiencia de muchos especialistas —analistas financieros, planificadores estratégicos, expertos legales, científicos, consultores externos y personal de relaciones públicas— que a menudo tienen más lealtad a sus propias «profesiones» que a la propia empresa.\nDebido a que cada paso es tan grande y tan visible, quien propone el cambio asume un enorme riesgo a cambio de la oportunidad de cosechar grandes recompensas. El éxito crea héroes; el fracaso trae graves consecuencias. Las personas que se elevan a la cima de estas organizaciones suelen caer en uno de los dos campos: son «jugadores afortunados», que estuvieron involucrados en dos o tres saltos exitosos, o «kibitzers corporativos», que lograron evitar el enredo en cualquier desastre.\nEstas empresas consideran al personal corporativo como un grupo de élite y tratan las asignaciones de gerentes directos a puestos de personal como ascensos. Sin embargo, en los niveles más bajos de la organización, hay poca necesidad de personas destacadas y altamente capacitadas. La tarea de las personas en estos niveles es simplemente operar la estructura que la alta dirección y su personal de expertos han creado. No parece necesario en estas empresas dedicar mucho tiempo y esfuerzo a capacitar y mejorar a los trabajadores o directivos de las fábricas, ya que el siguiente salto estratégico puede hacer obsoletas sus habilidades recién desarrolladas. Tampoco las políticas de personal que recompensan la longevidad de los empleados parecen particularmente deseables porque reducen la flexibilidad de la empresa, por ejemplo, su capacidad de sacar apuestas y trasladarse a una nueva ubicación, vender el negocio o implementar una reducción significativa del empleo como parte de un programa de automatización.\nDe manera similar, la dependencia de los saltos estratégicos hace innecesario que los trabajadores o gerentes de nivel inferior tengan una comprensión detallada de cómo sus propias operaciones afectan y se ven afectadas por otras partes de la organización. La misma lógica roba a los programas de sugerencias de los empleados de su utilidad, ya que los trabajadores no pueden entender cómo los cambios que pueden proponer encajan en la estrategia general de la empresa, y mucho menos el salto que está contemplando a continuación.\nSin embargo, si una empresa sigue un enfoque gradual de mejora, pocos de los pasos que toma son muy visibles o arriesgados. Debido a que rara vez se necesitan solicitudes importantes de autorización de capital, hay poca necesidad de mucha asistencia del personal o asesoramiento externo. En lugar de poner recursos masivos en el desarrollo de planes elaborados en la atmósfera enrarecida de una sede remota, dicha empresa espera que la mayor parte de sus mejoras se empañe, de manera emprendedora, desde los niveles más bajos de la organización. Su personal corporativo es mucho más pequeño y menos poderoso que el de una organización de salto estratégico. Su función principal es ofrecer servicios de apoyo. En efecto, los organigramas de estas empresas se parecen más a las tablas que a las pirámides.\nEste enfoque incremental requiere una inmensa experiencia de bajo nivel, no experiencia de un nivel bajo, pero la experiencia a niveles bajos. Desarrollar este tipo de experiencia lleva mucho tiempo. Los ejecutivos necesitan dedicar un gran esfuerzo a reclutar personas leales y capacitadas, y en mejorar continuamente sus capacidades una vez contratadas, a través de programas de educación formal y asignaciones de empleo que brinden una amplia comprensión de los productos, procesos y entorno competitivo de la empresa. A su vez, la alta dirección necesita aumentar esta comprensión y mantenerla actualizada mediante la difusión de información sobre los resultados financieros actuales, el comportamiento del mercado y las actividades de los competidores.\nHabiendo hecho una inversión tan extensa en conocimientos de bajo nivel, una empresa hará todo lo posible para retener a las personas que la tienen. Los empleados de larga data tienen otra ventaja: con el tiempo, a través de sus múltiples tareas, desarrollan relaciones con personas en diferentes partes de la organización. Estas relaciones facilitan la implementación de pequeños cambios que requieren comunicación y cooperación entre varios grupos diferentes.\nLos proyectos incrementales generalmente requieren tan poco capital que los administradores a menudo pueden financiarlos con cargo al presupuesto operativo anual de una planta. Es lógico que los gerentes de planta apoyarán estos esfuerzos si están íntimamente familiarizados con los sistemas de producción y las personas involucradas y están comprometidos con el éxito a largo plazo de la planta porque esperan permanecer en sus puestos de trabajo durante mucho tiempo. Tales proyectos también son más propensos a prosperar si los trabajadores, ingenieros de planta y gerentes de nivel inferior participan en su desarrollo, a través de programas de sugerencias, círculos de calidad, etc., y si identifican el éxito a largo plazo de la compañía con el suyo propio.\nEste tipo de empresa no cree que muchos de sus problemas puedan ser resueltos por la alta dirección. La información y los conocimientos especializados necesarios para tratar con ellos residen más abajo en la organización, y los problemas en sí mismos están evolucionando continuamente. Por lo tanto, el rol de la alta dirección es menos detectar y resolver problemas que crear una organización que pueda detectar y resolver sus propios problemas.\nHasta este punto, he estado describiendo, de manera bastante abstracta, dos estrategias «puras» contrastantes. En la práctica, por supuesto, pocas empresas eligen enfoques tan extremos; la mayoría de las estrategias caen en algún lugar a lo largo del espectro entre ellas. Sin embargo, las empresas estadounidenses tienden a adoptar enfoques hacia el salto estratégico; las de nuestros dos competidores internacionales más poderosos, Alemania y Japón, tienden a buscar mejoras incrementales dentro de una estructura y tecnología existentes. Ellos son la tortuga; nosotros somos la liebre.\nEn la fábula, como recordaremos con cierta aprensión, la tortuga ganó la carrera. ¿Vamos a compartir el destino de la liebre? Para responder a esa pregunta, examinemos los riesgos y recompensas de cada enfoque.\nEl riesgo central de seguir el enfoque incremental es que una empresa sea «saltada» y dejada atrás por un competidor que abandone su tecnología tradicional, ubicación o estrategia corporativa y adopte una nueva y más exitosa. El folclore de los negocios norteamericanos está lleno de ejemplos tales: la sustitución de motores de pistón por motores a reacción, de tubos de vacío por transistores, de máquinas de ítmo por xerografía, de empresas textiles de Nueva Inglaterra por las que se trasladaron al sur. La lista sigue y sigue.\nPor el contrario, el riesgo central de seguir el enfoque de salto estratégico es que un avance no siempre esté disponible exactamente cuando sea necesario. Después de aprovechar una gran ventaja competitiva, una empresa puede ver su liderazgo mordisqueado por competidores que gradualmente se adaptan a la nueva tecnología o estrategia y luego la empujan más allá de sus límites iniciales. Este es el momento de dar otro salto, pero ¿y si los técnicos y estrategas de la compañía se meten en sus sombreros y no encuentran nada allí?\nUna respuesta obvia a este problema es utilizar un enfoque incremental, como el de la competencia, hasta que se disponga de un avance. Sin embargo, hacerlo no es fácil para una empresa que se ha organizado en torno a la expectativa de repetidos avances. Como he argumentado, el tipo de organización experta en dar saltos estratégicos tiene poco parecido a una que adopta el enfoque incremental. El espíritu empresarial desde abajo no puede ser «ordenado» por los directivos desde arriba, especialmente cuando, como suele ser el caso, los sistemas de planificación y control dominados por el personal, de arriba hacia abajo, han hecho que la mayoría de los empresarios se marchen.\nDesafortunadamente, lo contrario no es cierto. Como nuestros competidores japoneses y alemanes están demostrando muy bien, las empresas que adoptan un enfoque incremental lata eventualmente acomodarse a una nueva tecnología. Como regla general, no son tan rápidos pero, si se les da el tiempo, pueden hacerlo. En otras palabras, la capacidad de progresar a través del cambio incremental no impide, aunque puede ralentizar, la capacidad de una empresa para dominar el cambio discontinuo. De hecho, una organización que está acostumbrada a pequeños cambios continuos y que tiene una experiencia estratégica equilibrada en la parte superior con experiencia operativa y espíritu empresarial en la parte inferior probablemente esté mejor preparada para un gran salto que una organización que ha ido durante varios años sin ningún cambio en absoluto.\nEl tercer elemento (después de fines y formas) en el paradigma de planificación estratégica es la selección y el ensamblaje de los recursos necesarios para implementar la estrategia elegida. Aunque una estrategia suele requerir muchos tipos diferentes de recursos, la planificación estratégica en la mayoría de las corporaciones dedica la mayor parte de su atención a uno solo: los medios financieros. Hay dos razones para esto.\nEn primer lugar, dado que los gerentes suelen declarar sus objetivos finales en términos financieros, es natural que también expongan los recursos necesarios en términos financieros. En segundo lugar, los recursos se utilizan de manera más eficiente cuando la administración sólo proporciona aquellos que son absolutamente necesarios. Es comprensible que las empresas traten de mantener sus recursos en la forma más líquida (es decir, financiera) como sea posible durante el mayor tiempo posible, ya que al hacerlo les da la máxima flexibilidad para convertir los recursos líquidos en la forma deseada en el momento en que se necesitan.\nTal práctica funciona bien si existen mercados razonablemente eficientes para activos importantes como posición en el mercado, habilidades de los trabajadores o gerentes, y capacidades tecnológicas. Sin embargo, muchas empresas se han dado cuenta de que la tecnología, la posición en el mercado y las habilidades organizativas no son tan transferibles como esperaban. Como resultado, aquellos que intentan comprarlos a menudo se encuentran con los problemas de infraestructura que describí anteriormente.\nEmpresarios informados, que comprenden bien el peligro de intentar colocar una fábrica de acero moderna en un país menos desarrollado como Bangladesh, a veces han estado dispuestos a intentar implantar nuevas tecnologías avanzadas en organizaciones que no están preparadas para recibirlas. En la mayoría de los casos, estas organizaciones responden muriendo de hambre la nueva tecnología de comprensión y recursos, así como el cuerpo humano trata de rechazar un trasplante de corazón que es esencial para su supervivencia. No importa cuán brillantes sean sus fundamentos tecnológicos, un nuevo producto fallará si la organización de fabricación de la empresa no puede fabricar ese producto de manera eficiente o si la fuerza de ventas de la empresa no puede venderlo de manera efectiva. Estas capacidades no se pueden comprar desde el exterior. Deben ser cultivados desde dentro, y cultivarlos lleva tiempo.\nLa lógica de los medios finales\nCuando los directivos de planificación estratégica exigen que los fines deben preceder a los medios y ambos deben preceder a los medios, hacen ciertos supuestos sobre el medio ambiente y la naturaleza de la competencia. En primer lugar, asumen que el mundo de la competencia es predecible y que se pueden trazar caminos claros a través de él de manera similar a un sistema de carreteras a través de una hoja de ruta. Igualmente importante es que asumen que los objetivos razonables, alcanzados por personas reflexivas, pueden lograrse mediante actividades intencionadas y que el progreso hacia esos objetivos es a la vez mensurable y controlable.\nLa lógica de gestión de los medios finales también atribuye cierta estabilidad a la propia empresa. Se espera que los valores y necesidades de la empresa no cambien en el horizonte de la planificación y que los objetivos que fija parezcan tan deseables de cerca como lo hacen desde lejos. Por lo tanto, los gerentes pueden preocuparse por la «optimización estática», es decir, tomar algunas decisiones clave y luego aferrarse a ellas. Se espera además que, una vez que se hayan establecido estos objetivos y las estrategias para alcanzarlos, los administradores puedan reunir los recursos necesarios en el plazo requerido y convertirlos en la forma apropiada.\nEn todas estas hipótesis se encuentra la creencia de que la responsabilidad por el éxito de la organización recae principalmente en los hombros de los altos directivos. Esta mentalidad de «mando y control» asigna todas las decisiones importantes a la alta dirección, que las impone a la organización y las supervisa a través de sistemas elaborados de planificación, presupuestación y control. En muchos sentidos esta lógica es similar a la que subyace a la guerra convencional moderna: los generales establecen la estrategia, proporcionan los recursos, establecen el plan de acción detallado y vigilan continuamente el progreso de los enfrentamientos a medida que ocurren.\n¿Tiene sentido esta lógica? Anteriormente cuestioné la idea de que los medios deben seguir caminos sobre el terreno de que los recursos importantes —tecnología, habilidades y relaciones de trabajo efectivas— no siempre se pueden comprar cuando es necesario. Ahora también me pregunto si los gerentes deben decidir sobre los fines antes de seleccionar formas.\nAl llegar al extremo, estas preguntas podrían convertirse en un ataque general a la lógica aplicada a la planificación empresarial. Tales ataques son cada vez más comunes en estos días, desde En busca de la excelencia de que «una justificación separada y analítica de todas las decisiones... nos ha llevado seriamente extraviados» a la Washington Post de que «la preocupación por la lógica ha ayudado a mejorar y reformar el mundo, pero también ha puesto a los profesionales peligrosamente fuera de contacto con el mundo cotidiano.» Mi punto no es menospreciar la relevancia de toda lógica para la planificación, sino sugerir que puede haber lógicas alternativas que valga la pena explorar. Uno de ellos, de hecho, es girar el paradigma de los extremos de los caminos medios en su cabeza: los medios, los caminos, los extremos.\n¿Cómo podría funcionar esa lógica? En primer lugar, sugiere que una empresa debe comenzar invirtiendo en el desarrollo de sus capacidades a lo largo de un amplio frente (medios). Debe capacitar a los trabajadores y directivos en una variedad de puestos de trabajo; educarlos sobre la situación competitiva general y las acciones de competidores específicos; enseñarles cómo identificar problemas, cómo desarrollar soluciones para ellos y cómo convencer a otros para que sigan sus recomendaciones. Debe adquirir y experimentar con nuevas tecnologías y técnicas para que los trabajadores y gerentes adquieran experiencia con ellos y lleguen a comprender sus capacidades y limitaciones. Debería centrar la actividad de I+D en menos líneas, pero difundirla más ampliamente en toda la organización. Los gerentes deben tener asignaciones multifuncionales para que desarrollen una amplia comprensión de los mercados, tecnologías y fábricas de la compañía.\nEn segundo lugar, a medida que estas capacidades se desarrollan y aparecen oportunidades tecnológicas y de mercado, la compañía debe alentar a los gerentes de la organización a explotar partidos dondequiera que ocurran (formas). El trabajo de la alta dirección, entonces, es facilitar este tipo de actividad empresarial, proporcionarle recursos de otras partes de la empresa y, cuando sea factible, fomentar las actividades cooperativas. En resumen, la lógica aquí es, No desarrollar planes y luego buscar capacidades; en su lugar, construir capacidades y luego alentar el desarrollo de planes para explotarlos. No intente desarrollar estrategias óptimas en el supuesto de un entorno estático; en su lugar, busque una mejora continua en un entorno dinámico.\nLa fuerza guía a lo largo de esas actividades dispares no vendrá de un conjunto de direcciones o controles. Por el contrario, vendrá de un equilibrio entre la integración, que surge de un sentido de unidad organizativa y camaradería, una unión instintiva frente a los enemigos comunes, y la dirección, que surge de un conjunto de valores compartidos arraigados en una visión a largo plazo del tipo de empresa que su pueblo quiere que se conviertan en una palabra cohesión grupal y una brújula. Una brújula, recuerde, no es un fin; sólo proporciona un sentido de dirección, un medio para una variedad de posibles fines.\n¿En qué circunstancias podría ser efectiva esa lógica de medios, vías y fines? Cuando el mundo competitivo es como un pantano que está cambiando de formas impredecibles, es probable que determinados objetivos pierdan su atractivo con el tiempo. Aun así, una visión común puede mantener a las personas a seguir adelante, moviéndose alrededor de obstáculos imprevistos y más allá de objetivos inmediatos (en gran medida porque son visibles).\n¿Es siempre mejor la guerra de guerrillas?\nUna organización que adopta un enfoque de los medios y los fines de la planificación estratégica asume que todos son responsables de su prosperidad. Su éxito se basa en su capacidad de aprovechar las oportunidades a medida que surgen, en su ingenio, en su capacidad de aprender, en su determinación y persistencia.\nHay una analogía obvia aquí con la guerra de guerrillas. Por supuesto, sería erróneo sugerir que la planificación estratégica basada en un enfoque de salto estratégico siempre es menos eficaz que la basada en un enfoque gradual. Incluso en la guerra de guerrillas, alguien debe decidir dónde luchar y qué objetivos buscar. Alguien debe seleccionar y entrenar líderes y reunir soldados a la causa. En ocasiones, las batallas lanzadas convencionales son perfectamente apropiadas.\nA veces las empresas deben cambiar sus objetivos; pueden decidir entrar en un nuevo negocio o abandonar uno antiguo. Estas decisiones rara vez burbujean desde el fondo. En cambio, fluyen hacia abajo desde la parte superior. El truco, por supuesto, para manejar esas discontinuidades sin alienar a la organización ni socavar sus capacidades es emplear un proceso de decisión paciente que busque consenso en el que todas las partes tengan la oportunidad de ser escuchadas. Más importante aún, todos deben considerar un salto necesario como la excepción, no la regla. Una vez que un ejército guerrillero decide que la única persona con autoridad real es el líder supremo, sus comandantes de campo pierden su credibilidad.\nPor lo tanto, sospecho que las empresas japonesas y alemanas que actualmente están estudiando el enfoque estadounidense de la planificación estratégica no tienen la intención de convertirlo en una forma de vida. Ellos pretenden simplemente injertarlo en sus sistemas existentes para que puedan estar mejor preparados para lidiar con las discontinuidades que a veces se enfrentan a ellos. Lo que tal vez no aprecien es cuán seductor puede ser un enfoque de este tipo para la alta dirección. Cuando el equilibrio de poder comienza a cambiar, cuando los «contadores» ganan ascendencia sobre los «hacedores», los mejores hacedores pueden tratar de convertirse en contadores. O van a otra parte, donde pueden hacerlo su manera.\nRespaldo hacia el futuro\nSi, en conclusión, puedo dar por lo que valen las impresiones de una breve visita a Washington, creo que hay mucho trabajo dedicado e inteligente en curso allí, y que las ideas más aptas y los hombres más aptos tienden a sobrevivir. En muchas partes del mundo el viejo orden ha fallecido. Pero, de todos los experimentos para evolucionar un nuevo orden, es el experimento de la joven América el que más atrae mi más profunda simpatía. Porque están ocupados con la tarea de tratar de hacer que el orden económico funcione tolerablemente bien, preservando al mismo tiempo la libertad de iniciativa individual y la libertad de pensamiento y crítica.\nLa generación más antigua de estadounidenses vivos cumplió la gran tarea de resolver el problema técnico de cómo producir bienes económicos en una escala adecuada a las necesidades humanas. Es tarea de la generación más joven llevar a la práctica las bendiciones potenciales de haber resuelto el aspecto técnico del problema de la pobreza. El control central que requiere este último implica un método y una perspectiva esencialmente modificados. No es probable que las mentes y energías que han encontrado su realización en los logros de los negocios estadounidenses estén igualmente bien adaptadas a la tarea futura. Eso debe ser, como debe ser, el cumplimiento de la próxima generación.\nLos nuevos hombres a menudo parecen estar en guerra con las ideas y convicciones de sus ancianos. Esto no se puede evitar. Pero espero que estas personas mayores se vean tan simpáticamente como puedan en un intento sincero —no puedo verlo de otra manera — de completar, y no destruir, lo que ellos mismos han creado.\nAdemás, en la mayoría de las industrias maduras, el desarrollo de los mercados y la tecnología no es discontinuo, sino que avanza de manera constante y casi predecible. Incluso en las industrias de alta tecnología como los semiconductores y las computadoras, por ejemplo, durante la última década se han registrado progresos dentro de marcos tecnológicos que estaban en vigor esencialmente hace más de 15 años. Las oportunidades de avances dramáticos y «carreras finales» estratégicas han disminuido a medida que las sofisticadas empresas multinacionales han identificado la mayoría de los mercados sin explotar y han descubierto la mayor parte de las reservas de mano de obra de bajo costo sin explotar en el mundo. Se están quedando sin islas a las que trasladarse.\nVisto desde este punto de vista, la lucha actual entre las compañías estadounidenses y sus competidores extranjeros puede compararse con una batalla entre un montón de liebres, entrenadas en la guerra convencional y equipadas con hojas de ruta, y un número desconocido de tortugas, equipadas con brújulas y experiencia en guerra de guerrillas. Desafortunadamente, la batalla está teniendo lugar en un pantano y no en un sistema de carreteras bien definido.\nEs poco probable que la lógica de los extremos significa que metió a las liebres en esta situación es poco probable que las saque. Tendrán que explorar una nueva lógica, posiblemente una lógica inversa, y estar dispuestos a cuestionar la base de la planificación estratégica formal tal como se practica hoy en día. Tal vez deberían volver a los enfoques que utilizaban para seguir, cuando dedicaban menos tiempo a desarrollar estrategias, pero sus capacidades industriales eran la envidia del mundo.\n1. Varios estudios sugieren que no existe una relación entre la planificación y diversas medidas del desempeño organizacional o una relación negativa. Véase, por ejemplo, P.H. Grinyer y D. Norburn, «Planning for Existing Markets: Perceptions of Executives and Financial Performance», Revista de la Royal Statistical Society (A) 138, pt. 1 (1975), pág. 70; Ernest A. Kallman y H. Jack Shapiro, «The Motor Freight Industry—A Case Against Planning», Planificación a largo plazo, febrero de 1978, pág. 81; Ronald J. Kudla, «The Effects of Strategic Planning on Common Stock Returns», Academia de Gestión Journal, Marzo de 1980, pág. 5; Milton Leontiades y Ahmet Tezel, «Planning Perceptions and Planning Results», Revista de Gestión Estratégica Enero-marzo de 1980, pág. 65; Leslie W. Rue y Robert M. Fulmer, «Is Long-Range Planning Profitable?» Academia de Procedimientos de Gestión (1973), pág. 66.\n2. «Managing Change», discurso inaugural, Convocation Dedication, Escuela de Negocios de Fuqua, Universidad de Duke, 21 de abril de 1983.\n3. «Se necesitan emprendedores» Compendio de petróleo y gas, 15 de noviembre de 1982.\nRead more on Strategic planning or related topic Manufacturing


Abel Burbujas: Tiger stipes blanco y negro.\nHola a tod@s, hoy nuevamente les traigo un jabón decorado. La verdad es que hacer jabones sin color, es decir, con el color natural que ofrecen las aceites o mantecas utilizadas en su realización me gusta, pero me gusta aún más darle color y hacer figuras o detalles en el jabón.\nSi revisan mis entradas anteriores podrán ver varios detalles en mis jabones, pero se darán cuenta que hay uno que repito mucho y es el llamdo "Tiger Stripes" en ingles o rayas de tigre. He realizado este jabón con distintas recetas, con rayas gruesas, menos gruesas y finas. La verdad es me gusta hacer este detalle en el jabón no lo puedo evitar.\nIngredientes: Aceites y mantecas saponificadas de coco, olliva, almendras y manteca de cacao.


La Escuela Municipal de Teatro inicia la apertura de inscripciones para los nuevos cursos – Televisión Baena\nInicio / Locales / La Escuela Municipal de Teatro inicia la apertura de inscripciones para los nuevos cursos\nLola Cristina Mata y Cristóbal Pérez, esta mañana en el Ayuntamiento presentando la Escuela Municipal de Teatro.\nLa Escuela Municipal de Teatro inicia la apertura de inscripciones para los nuevos cursos\nTelevisión Baena 9 octubre, 2018\tLocales Deja tu comentario 459 Ver\nLa concejala de Cultura en el Ayuntamiento de Baena, Lola Cristina Mata, ha presentado esta mañana el inicio del tercer curso consecutivo de la Escuela Municipal de Teatro, priorizando “la apuesta del Consistorio por la cultura y la necesidad de acercarla a los ciudadanos”.\nPor este motivo, Mata ha destacado que en esta edición “la Escuela Municipal de Teatro será gratuita” y ha agradecido “la importante labor que llevan a cabo” ya que además permiten que “se pueda unir bajo un mismo ente la cultura y el turismo”. La concejala de Cultura ha subrayado el gran éxito que tiene la escuela con la representación de numerosas obras o los ya conocidos Paseos por la Almedina.\nPor su parte, el director de la Escuela Municipal de Teatro, Cristóbal Pérez Jorge, ha señalado que ya llevan trabajando un total de 14 años y ha resaltado la “necesidad de que Baena tenga una representación teatral”. Este año, la escuela va a impartir cursos de interpretación y esgrima.\nDesde el año 2015, la Escuela Municipal de Teatro viene desarrollando una importante labor por la cultura y la promoción de la localidad, así como se ha destacado por su labor en el marco de la difusión turística con sus conocidos Paseos por la Almedina, una actividad que lleva realizándose desde 2008.\nAnterior El Patronato Provincial de Turismo pone en marcha una propuesta de dinamización en torno al Río Guadajoz\nSiguiente El Ayuntamiento solicitará al SAE un total de 55 desempleados para desarrollar los planes de empleo de la Junta


El viajero responsable – OMINT Assistance – Blog\nEL 27 de septiembre del 2017, en la celebración del Día Mundial del Turismo, el Secretario General de la Organización Mundial de Turismo, Taleb Rifai, dijo:\n“En el 2016, 1.235 millones de personas cruzaron las fronteras viajando. La perspectiva es que para el 2030 este número aumente a 1.8 billones. La cuestión es cómo podemos transformar esta poderosa fuerza en 1.8 billones de oportunidades para contribuir a hacer del mundo un mejor lugar y avanzar en el desarrollo sostenible en relación a sus 5 pilares:\n1) Económico: crecimiento inclusivo\n2) Social: mejores trabajos y fortalecimiento de las comunidades\n3) Ambiental: preservando y enriqueciendo el ambiente, abordando el cambio climático\n4) Cultural: celebrando y preservando la diversidad, identidad y cultura\n5) Paz: imprescindible para el desarrollo y el progreso.\nLa Asamblea General de las Naciones Unidas declaró el 2017 como el año del Turismo sostenible para el Desarrollo. Es una oportunidad única para todos, para ayudar a construir un mejor futuro para la gente, para el planeta, paz y prosperidad.\nCuando viajes y dónde viajes, recordá:\nRESPETAR A TU ANFITRIÓN\nVos podés ser el cambio que deseas ver en el mundo\nVos podés ser el embajador de un futuro mejor\nVIAJÁ, DISFRUTÁ Y RESPETÁ”.\nPor el momento, estas palabras todavía no han producido los cambios que querríamos ver. Viajar como lo hemos hasta ahora es insostenible, pero las oportunidades siguen siendo muchas.\nA pesar de los grandes cambios en las actitudes que se produjeron en un porcentaje de la población mundial de viajeros, el impacto de los viajes sigue siendo negativo para el planeta y sus comunidades vivas. Un estudio realizado en Norteamérica estima que solo el 32% de los nacidos después de los 80 tienen actitudes más conscientes que las generaciones anteriores en relación al cuidado ambiental. Este escaso porcentaje muestra que debemos trabajar muy intensamente para lograr cambios en estos aspectos.\nLa industria del turismo ha crecido sin cesar los últimos años y lo ha hecho en forma heterogénea. Todavía los conceptos de responsabilidad y sustentabilidad aplicados al turismo pertenecen a grupos aislados de operadores turísticos a los que siguen asimismo las personas que más conciencia tienen al respecto.\nHay muchas formas de practicar el turismo y la mayoría está centrada en proporcionar cada vez más comodidad al turista, sin tener en cuenta el medio ambiente en el que se desarrolla la actividad, escondiendo las respuestas a la incómoda pregunta: ¿Qué hay realmente detrás de las paredes de los centros vacacionales?\nO flotando en cruceros con visitas mínimas a las ciudades, mientras enormes cantidades de basura y tóxicos son arrojados al agua por esas inmensas “ciudades flotantes”.\nSe fomentan Tours Express que no permiten el contacto profundo con las poblaciones visitadas y la apreciación de la biodiversidad del área; se consumen enormes cantidades de alimentos envasados o comidas rápidas, que producen restos de todo tipo arrojados en los lugares que se visitan. Se necesita más respeto por las culturas locales, tomarse el tiempo para aprovechar el viaje aprendiendo otras visiones.\nPracticar Turismo Responsable no es tan difícil, si en primer lugar consideramos las consecuencias de no hacerlo y cómo podríamos hacer la diferencia, teniendo en mente precisamente que cuando viajamos, somos una del millón de oportunidades para hacer Turismo Sustentable.\nImpactos negativos del turismo masivo\nEl turismo tiene repercusión sobre muchas áreas de actividades humanas, sobre los recursos naturales, la naturaleza en general, la vida de las poblaciones visitadas, etc. Por sobre todo, tiene una enorme repercusión en las condiciones de vida de la humanidad en el futuro, y su propia subsistencia.\nLa sociedad humana industrializada genera enormes cantidades de materiales, pero carece de la infraestructura necesaria para su recuperación, así que muchos terminan como residuos. La naturaleza de estos residuos ha cambiado en los últimos años debido a la introducción de muchos materiales como los sintéticos.\nSin pretender que sea completa, la siguiente lista resume algunos de esos impactos de la actividad turística:\nSobre las áreas forestadas:\n1) Recolección de plantas y flores que producen pérdida de calidad de las especies\n2) Tala de árboles para construcciones destinadas al turismo o para leña\n3) Excesiva acumulación de basura que cambia la composición de los nutrientes del suelo\n4) Uso inadecuado del fuego en áreas naturales, con daño a los ecosistemas\n5) Tráfico indiscriminado de vehículos y personas, pisoteando especies con pérdida de vegetación\n6) Cambios de los nichos naturales originales al introducir especies para jardines de hoteles.\nSobre los suelos:\n1) Turistas que recolectan fósiles y minerales para llevar como souvenirs\n2) Destrucción de paredes naturales al dejar inscripciones en cavernas, etc.\n3) Cambios en la circulación del agua a partir de construcciones destinadas al turismo\n4) Cambios en la permeabilidad de los suelos por la misma razón\n5) Filtración de tóxicos a los suelos, procedentes de lavaderos de hoteles, etc.\n1) Caza de especies, muchas de ellas en extinción (elefantes, tigres, monos, pájaros, serpientes, etc.) son cazados o matados para obtener sus cuernos, colmillos, o para venta vivos a particulares.\n2) Falta de respeto a las áreas protegidas, ocasionando ruidos y alteración del hábitat que obliga a los animales a cambiar el mismo (migraciones). A veces sólo la contemplación y la fotografía de la fauna produce serios cambios en las costumbres de pájaros o mamíferos, al asustarse. El ruido del tráfico vehicular o el aumento del aéreo en aeropuertos ahuyentan poblaciones de aves.\n3) Los mismos cambios que originan alteraciones en la alimentación y reproducción de la especie.\n1) Aguas residuales arrojadas a las playas, lagos y ríos, procedentes de la infraestructura turística\n2) Presencia de derivados del petróleo por el uso de vehículos acuáticos o derrames de barcos o cruceros en los puertos\n3) Falta de agua por sobrecarga de turistas en determinados pueblos\n4) Aumento de nutrientes en el agua, con crecimiento desmesurado de algas en desmedro de otras especies (sobre todo en lagos y lagunas)\n1) Contaminación del aire, con mayor emisión de gases efecto invernadero, vinculando esto al cambio climático\n2) Contaminación de especies vegetales, con muerte de algunas variedades\n3) Daños a la salud: mayor incidencia de enfermedades respiratorias\nImpacto en los centros urbanos:\n1) Nivel de ruidos, por aumento de vehículos turísticos, congestión de tránsito, mayor consumo de combustible y alteración de la calidad del aire por la emisión de gases\n3) Contaminación arquitectónica, produciendo choques entre la cultura propia y los edificios para turismo agregados, cuando no se tiene en cuenta este aspecto\n4) Sobrecarga de la infraestructura de transporte\n5) Sobrecarga de la infraestructura médica para brindar Asistencia al Viajero, o ¨travel assistance¨ por su acepción en inglés.\n6) Segregación social de los residentes locales\n7) Pérdida de flora y fauna por urbanizaciones turísticas\n8) Acumulación de desechos, descargas, produciendo olores, contaminación y aparición de plagas.\n1) Los niños son particularmente vulnerables a ser explotados laboralmente en la actividad turística, también las mujeres. Estas últimas también son expuestas a la explotación sexual para el turismo.\n2) Aumento del tráfico de drogas por demanda en los Centros Turísticos, con perjuicio en la salud y fomentando la actividad.\n3) Depredación cultural por obtención de piezas arqueológicas en forma ilegal e indiscriminada\n4) Organización criminal alrededor de la venta de souvenirs en los puestos callejeros.\nConsecuencias derivadas del turismo en cruceros:\n1) Más de 1000 toneladas diarias de residuos arrojados al mar\n2) Alto consumo de combustible de los cruceros\n3) Humo de los motores por incineración de basuras (más tóxico que el habitual, plásticos-papeles)\n4) Aguas grises (agua de duchas, piscinas, etc.); Aguas negras (de los baños, aceites del barco, tintorerías, productos farmacéuticos, plásticos, metales pesados, pilas, etc.)\n5) Producen alteración de los ecosistemas marinos, ya que los cruceros pueden verter sus residuos a partir de 4 millas de la costa\n1) El 80% de la basura marina proviene de la tierra (cigarrillos, juguetes plásticos, envoltorios de comida y bebida – dejados por los bañistas) y afecta más allá de las costas, causando heridas y muertes a los animales marinos, que los confunden con presas y los ingieren, causándoles muerte.\n2) Hay basura asociada a la actividad pesquera (redes, sedales, etc.)\n3) Desperdicios procedentes de los buques, orgánicas y sintéticas, que causan daño a los corales, peces, mamíferos, etc.\n¿Es posible hacer algo para disminuir el impacto?\nMuchas organizaciones están trabajando en todos los niveles de autoridad. ONG´s, gobiernos, asociaciones, empresas y muchos individuos.\nLa Organización Mundial de Turismo con su Código Ético Mundial para Turismo, promoviendo los principios de la sustentabilidad y responsabilidad, y adhiriendo a los Objetivos de Desarrollo Sustentable de las Naciones Unidas :\nO Proyectos como Life+Cruceros Sostenibles, con el objetivo de proporcionar un estímulo a la aplicación de una directriz sobre los residuos a bordo de buques y para crear incentivos para la reducción, recogida, reciclaje y reutilización de residuos. Para que los cruceros trasvasen sus residuos a las plantas urbanas en los puertos, en lugar de incinerarlas, por ejemplo.\nLa solución a los problemas ambientales sigue estando en manos de todos.\nPor eso, cuando viajamos, se trata en primer lugar de ser UN VIAJERO RESPONSABLE:\n¿Qué hace un viajero responsable?\nObtiene información del destino, sus habitantes, sus costumbres y cultura.\nSe asesora sobre comportamientos a adoptar al visitar templos, por ejemplo.\nTrata de alojarse en hoteles que contemplen gestión de agua y de residuos, evita la contaminación usando bicicletas y la menor cantidad de vehículos a motor.\nContrata Asistencia al Viajero para todo su grupo familiar, aliviana las obligaciones de la comunidad local hacia el viajero a la vez que garantiza su seguridad.\nObtiene cobertura para traslados o repatriación sanitaria en su Asistencia al Viajero, libera la infraestructura de Salud local de una carga extra.\nRespeta a los pueblos y sus creencias.\nNo da dinero a los niños ni deja medicamentos a los habitantes, ya que pueden ser un riesgo. Los dejar en hospitales o entidades sanitarias.\nCuida los lugares históricos.\nNo compra ni utiliza drogas.\nCuando hace compras, trata de hacerlo a los pobladores locales.\nEvita comprar productos que puedan ser patrimonio cultural del país.\nSiempre pregunta antes de tomar fotografías a las personas del lugar.\nRespeta a la naturaleza porque es nuestro hogar. Cumple las reglamentaciones en los Parques Naturales y abona la entrada, ya que es para su preservación.\nDeja la naturaleza tal como la recibe. Respeta su silencio y su limpieza.\nRespeta la distancia con los animales salvajes, no altera su tranquilidad.\nUtiliza los caminos ya trazados.\nNo sustrae al paisaje sus frutos, plantas, caracoles, corales. Deja la naturaleza en armonía.\nNo deja la basura en cualquier parte (lleva bolsas para conservarlos hasta poder depositarlos donde corresponda). No arroja plásticos al mar.\nUsa leche solar más que aceites, ya que dañan el agua.\nUsa el agua con cuidado, más bien duchas que baños de inmersión.\nSi está más de 1 día en un hotel, reutiliza las toallas y sábanas, ahorrando agua y energía.\nHace buen uso de la electricidad.\nUsa cargadores solares para evitar pilas.\nUsa cantimplora en países donde no haga falta comprar agua embotellada.\nHace un uso eficiente de los transportes (compartir si es posible). Intenta usar bicicletas y caminar todo lo que se pueda. El calentamiento global es un problema de todos y los transportes son la fuente principal.\nSER UN VIAJERO RESPONSABLE ES MIRAR EL MUNDO CON OTROS OJOS, LO QUE NOS PERMITE DISFRUTAR NUESTRO PLANETA Y CUIDARLO, PARA QUE TODOS TENGAMOS UN FUTURO.\n27 julio, 2019 OMINT Assistance


La propuesta está dirigida al municipio y fue elevada por la Cámara de Comercio, Industria, Producción y Turismo. El objetivo es bajar costos y mantener la actividad.\nLa Cámara de Comercio elevó una propuesta al municipio.\nLa Cámara de Comercio, Industria, Producción y Turismo del Oeste del Chubut, envió una nota al intendente de Esquel, Sergio Ongarato, en la que hace hincapié en las dificultades para mantener la actividad de comercios de la ciudad.\nA modo de propuesta, la entidad propone que se evalúe tomar como referencia la factura del consumo de electricidad que emite la Cooperativa 16 de Octubre, y en base a ella, “establecer una tarifa residencial, con el aporte de la Municipalidad, descontando de los Ingresos Brutos, la diferencia de la luz comercial, dando un pequeño respiro a los comerciantes por el término de 4 a 6 meses, y que ese impuesto pueda ser pagado con tarjeta de crédito en 3 o más cuotas, con un descuento del 10%”.\nEn este marco la CAMOCh sostiene que la intención es mantener las fuentes de trabajo, y la posibilidad de llegar a fin de año, tiempo en el que pueda mejorar la situación actual, siempre considerando al comerciante que mantiene al día sus impuestos y tasas, y “es el motor que permite al municipio mantener su organigrama, ya que más del 70% de los ingresos son provenientes del sector comercial”.\nPara la entidad que preside Jorge Castillo, “si se cumple con las normas de cobro a todos los comerciantes de la ciudad, realizando los controles correspondientes que solicitamos desde siempre, y poniendo personal en el trabajo y control de venta ilegal, esto llevaría a que la Municipalidad obtenga un importante incremento en su recaudación, haciendo más llevadera la tarea de percepciones monetarias”.\nEn la misma nota en la que remiten la propuesta, la Cámara de Comercio le transmite en la nota a Ongarato, que iniciará gestiones en la Banca local, para el otorgamiento de líneas de crédito a corto plazo, como factor de conservación de la actividad con tasas subsidiadas.\n“En definitiva queremos que la actividad comercial de Esquel se mantenga, y no comience el cierre y despido de personal”, concluye la misiva destinada al intendente.#\nComercios Esquel tarifa única


El agua, factor de crecimiento inteligente | We Are Water\n©Jenny Levine. Ciudad de México\nEl agua, factor de crecimiento inteligente\nSin agua inteligente no hay ciudades inteligentes, y viceversa. La jornada SmartWater, SmartCities organizada por la Fundación We Are Water entrará de lleno en dos escenarios claves para entender el presente y entrever el futuro del agua: las ciudades latinoamericanas y los destinos turísticos. En formato de debate abierto al público, la cita será una de las actividades destacadas del iWater, el primer congreso que organiza la Fira de Barcelona sobre la gestión del agua.\nLa relación entre las ciudades y el agua es fundamental para nuestra sociedad: es intensa y tiene que ser “inteligente”. No se puede hablar de urbanización sin entrar de lleno en la gestión sostenible del agua. El desarrollo de esta "inteligencia" es fundamental para nuestra sociedad, y no sólo en cuestión de tecnología, es necesario el desarrollo de toda una cultura en la que intervienen la arquitectura, el urbanismo, el diseño y la planificación turística.\nEsta temática será tratada en la jornada SmartWater, SmartCities que constituirá uno de los debates destacados del iWater, el primer salón que acoge la Fira de Barcelona con el objetivo de avanzar en el conocimiento de la gestión del ciclo integral del agua.\nSerá el martes 15 de noviembre, entre 16h-18.30h, cuando la Fundación We Are Water reunirá en el Recinto Gran Vía a varios expertos en la cadena de valor del agua que expondrán sus proyectos y opiniones sobre la arquitectura, el urbanismo y el desarrollo del turismo, un sector fundamental sin el que no es posible entender el futuro del agua.\nLos ponentes debatirán con el público sobre estos temas, haciendo especial hincapié en la experiencia en Latinoamérica, una zona en la que están puestas todas las miradas que buscan modelos de sostenibilidad frente a la creciente expansión urbanística y el desarrollo de la industria turística. Ambos sectores están amenazados por el crecimiento demográfico desbocado y el cambio climático, dos factores que necesitan respuestas concretas y coordinadas por parte de la arquitectura, el urbanismo y la planificación turística, sectores que deben contemplar el agua como factor de crecimiento económico. Es el gran reto que nos afecta a todos ante la amenaza de la escasez y la contaminación del agua.\nSmartWater SmartCities supone la continuidad de las jornadas SmartWater SmartDestinations organizadas por la Fundación We Are Water en México en 2014 y 2015. Ambas jornadas supusieron una referencia en cuanto a la integración de la gestión del agua en el desarrollo del sector turístico, experiencia que ahora se traslada a iWater abarcando de lleno en el concepto de ciudad.\nEl agua salvará nuestras ciudades


“Agradezco de manera infinita, el comentario noticioso que para fines ilustrativos y educacional me envía mí, tocayo *Connotado Abogado santiagués Negro Veras* que leo cuidadosamente y me siento más que satisfecho con las aportaciones literarias que me ofrece”, Polón Vásquez.\nMamá me hizo de una sola pieza. Mi madre no solamente me parió, sino que también me educó para que mis actuaciones estuvieran ajustadas a mi crianza.\nElla quiso hacer de mí una persona libre de ideas preconcebidas, porque son las que impiden los juicios libres.\nPor llevar una existencia como la deseó mamá, al instruirme en lo que consideró debía de ser un hombre sin taras, no tengo espacio en mi cerebro para pensar en dañar a otro ser humano.\nMantener a mamá como guía mental, me ha llevado a estar al margen de aquellas formas nocivas de actuar que contaminan el medio social.\nCreo en la sinceridad como algo inherente a mi propia existencia; no la acepto fuera de mí; el fingimiento lo detesto.\nEl sentimiento de cariño hacia otro lo vivo intensamente, sin reserva de ninguna clase.\nPorque provengo de un hogar dirigido y formado por una mujer de una sola pieza, me desarrollé como un ser humano que no sabe hacer traición.\nEl quebrantamiento de la fidelidad no está en mí. Asimilar las orientaciones de mi progenitora, me motiva a comportarme plenamente fiel a quién le doy testimonio de amistad.\nHe hecho de la fidelidad una norma de vida. La debida franqueza la tengo como línea a seguir. Creo que la nitidez ha de ser la esencia misma de aquellos que deciden ser amigos o amigas.\nDebe estar presente la transparencia entre quienes se unen basándose en el afecto mutuo.\nAl tener de por medio al amigo o a la amiga que cree en mi amistad, me convierto en su otro yo. Me creo ser la prolongación de la persona de aquellos a quienes hago saber que tienen en mí a un auténtico amigo personal.\nAl entregarme al amigo procedo con pensamiento pausado, para nunca arrepentirme de la adhesión que le profeso a quién he escogido como aliado fiel.\nNo hay tacha de ninguna clase en los nexos que tienen origen perfecto. Compartiendo con personas desleales. Aunque me he preocupado para que aquellos con los que me relaciono y gozan de mi estima, desarrollen la lealtad hasta su más alto grado, en general no he logrado el objetivo que persigo.\nNo ha fructificado mi deseo de encontrar equilibrio, entre mi entrega en la fidelidad que practico, y la deslealtad de que he sido víctima.\nAl parecer han pesado más en los traidores las taras sociales, que las demostraciones de afectos que de mi parte han recibido.12.\nLa realidad de la vida me ha demostrado que he procedido de manera ingenua, ante personas que simulan sentimientos y opiniones que no tienen.\nFarsantear es cultivado por individuos a quienes creía llenos de franqueza.\nEn el ambiente nacional dominicano está resultando algo complicado encontrase con el ente social digno de fiar. Algunos a los cuales creía merecían mi incondicional confianza, me han resultado totalmente innobles, falsos de cuerpo y alma.\nLo que me está diciendo el diario vivir es que debo estar condicionado para no impresionarme por las deslealtades de que sea víctima, por personas a las cuales tenía en condición de amigos.\nNada me debe extrañar, porque el medio daña hasta a los más puros de sentimientos. Hay que mantenerse lo más extremado vigilante posible porque, de un momento a otro comprobamos que aquel a quien creíamos nuestro más fiel amigo, hizo causa común con un venenoso murmurador.\nEs un perverso artero aquel a quien creía tu aliado fiel, pero compartió con tú adversario gratuito que se prestó a difamarte.\nDebemos proceder a escoger con sumo cuidado a los amigos que creemos fieles y sinceros, para no ser víctima de los farsantes; hay que ser vigilante y ser minucioso observador a la hora de depositar confianza.\nSer escrupuloso nos libera de tratar a los simuladores. Nada de actuar a la ligera para evitar pasar por momentos amargos y desagradables ante la perversidad de un traidor.\nSon muchas las situaciones anímicas que generan en las personas los actos de deslealtad, comenzando por las frustraciones, y terminando con los desengaños que se mantendrán en la conciencia como un sello de desesperanza.\nPorque nadie se prepara para sentirse desalentado, la deslealtad golpea anímicamente hasta al más insensible.\nEl disgusto generado por la falsía y mentiras, además de contrariarnos y causamos sinsabores, nos lleva al abatimiento, hundiendo el deseo de proceder de buena gana, de estar a gusto.\nCuando descubrimos la actitud del desleal, es entonces cuando más debemos fortalecernos con absoluta inclinación hacia ese amigo que se ha mantenido fiel, y es el que se hace merecedor de nuestra completa bienquerencia.\nSantiago de los Caballeros, 25 de mayo del año 2021.\nPrevious Llaman a concentración contra la corrupción frente a Procuraduría\nNext Cónsul General en Nueva York Eligio Jaquez celebró en grande Día de las Madres Dominicanas en Pennsylvania


Periodismo en Redacción: Nuevas Aplicaciones: Cochera Urbana, otra creación para manejar desde el celular o la PC\nNuevas Aplicaciones: Cochera Urbana, otra creación para manejar desde el celular o la PC\nSi de solucionar problemas se trata, no cabe duda de que Javier Luján es un referente. Y de la manera en que lo hace lo catapulta como uno de los desarrolladores más emprendedores de la ciudad de Bahía Blanca y la región.\nEl nexo entre los que tienen la posibilidad de arreglar los problemas de los ciudadanos y éstos mismos, viene enriqueciéndose con una nueva “camada” de perfeccionistas en materia de plataformas virtuales. La mayoría de ellos no están ligados a títulos o carreras que tratan en el tema, sino que son simples estudiantes universitarios que tienen ganas de hacer algo con los problemas cotidianos que se presentan en la sociedad de hoy en día.\nJavier Luján transita la carrera de Ingeniería Química en la Universidad Nacional del Sur. Hace poco menos de un mes lanzó Saldo Urbana, una aplicación para consultar el saldo de la tarjeta de transporte y de los parquímetros, o la cantidad de pasajes que quedan si el usuario carga bonos escolares o laborales. Hasta el momento lleva nada más y nada menos que 4000 descargas, y otro dato que aporta es el punto más cercano de recarga, de acuerdo a la posición del consultante. Ayer presentó su cuarta creación en menos de un año, desde su primer trabajo para Radio UNS. “Esta versión inicial te dice si hay lugar o no en determinada cochera; la dirección de cada una de ellas y tiene un asistente de voz que ayuda a que el conductor no tenga la necesidad de manipular el celular. Entonces, el usuario, antes de subirse al auto, busca en la aplicación en qué cochera hay lugar. Si mientras conduce, el lugar disponible en la cochera deseada se ocupa, el asistente te indica cuál es la cochera más cercana que tiene disponibilidad”, comenta Luján.\nPeR:-¿Cuáles son las cocheras que entran en el sistema?\nLuján:- Por el momento son las más céntricas: una que está en San Martín al 400, otra en Colón 20, las dos de Estomba 154 y 138, otra de Estomba 570, la de Chiclana al 300 y la de Brown 343. Con el pasar del tiempo iremos agregando más. Ya hoy me contactaron desde una cochera de Monte Hermoso también; la idea es que esto sea escalable. Primero quiero ver qué es lo que la gente necesita, dependiendo del uso que ella dé a la aplicación, ir desarrollando de acuerdo a lo que necesita.\nPeR:-¿Cómo fue el recibimiento y la colaboración por parte de las empresas?\nLuján:- Fue genial, ellos tienen que tomarse un pequeño trabajo para aggiornarse a la modalidad de la plataforma. Siempre se mostraron con buena predisposición. De hecho, vamos a trabajar en conjunto para que dentro de poco tiempo el usuario pueda reservar el lugar en la cochera; de que pueda enterarse por ese medio de las ofertas de la empresa, y hasta una línea de software para que la compañía pueda manejar mejor sus datos.\nPeR:- ¿Cómo ves el mercado en el cual se puede llegar a utilizar más a Cochera Urbana?\nLuján:-Es un desafío, porque la mayoría de las personas son adultas. En general, cuando uno ya está trabajando con aplicaciones, se pone más intuitivo y simple; entonces, la idea es que sea sencilla, enfocada y directa.\nPeR:- ¿Estás planificando algún otro trabajo de estas características?\nLuján:- Si, trabajar con un proyecto de ordenanza relacionado al aspecto ecológico de la ciudad; esa sería mi próxima diversión. Después alguna aplicación para taxis, ya tengo varias ideas dando vueltas.\nPeR:-¿Te gustaría estar en algún momento participando dentro de la política?\nLuján:-Sí, me interesaría por un lado para poder realmente solucionar más de los problemas de los ciudadanos. Y por otro, demostrar que existe otro tipo de política. En la cual el funcionario no vive dentro de una burbuja, fuera de la realidad. Un funcionario que se supone que tiene que resolver problemas, pero que no sabe qué problemas hay, siempre los va a resolver a medias. Me interesaría ser un ciudadano más, no alguien aparte. Tratar de romper con eso de que la política por un lado y la gente por el otro: los dos son lo mismo. Y apostaría por incluir tecnológicamente a las personas, tratar de desarrollar la idea de ciudadanos inteligentes, tratar de generar espacios de co-creación y de innovación y no de tirarle todas las ideas al polo tecnológico, que no está mal, pero que se encarguen de trabajos grandes.\nLos laburos más cercanos al pueblo, que no se tenga que llamar a licitación para crear una aplicación como Saldo Urbana. Sino, por ejemplo, elegir un colegio técnico, trabajar con los chicos de tercer año y decirles “bueno muchachos/as, ustedes generen aplicaciones y yo les doy un premio monetario o de insumos para el desarrollo de otras tecnologías. En fin, motivar. Y, al mismo tiempo, generar conocimientos.\nPara añadir al tema, el bahiense Facundo Pons creó una plataforma llamada Clickfood, en la cual el ususario puede pedir delivery a través de la página web. Y es ingeniero industrial: otro caso que surgió de las ganas de emprender buscando pequeñas soluciones dentro del mundo cibernético que muchos manejamos en el presente.\nEstos ejemplos demuestran que la innovación y la construcción pueden originarse en todo sujeto visionario que frente a cualquier tipo de crisis trabaje para encontrar una solución.\nUn puente y cuatro maquinistas\nLograr finalizar este paso nos ha costado meses de lectura y escritura. Un paso que nos fue designado no sólo desde la institución, sino también (y con más énfasis) desde los profesores que dejaron este blog en nuestras manos. Redactando para Periodismo en Redacción la última nota, bajo el cumplimiento como alumna, traté de recorrer en mi mente todos los momentos y aprendizajes hasta el momento. Las primeras bajadas, los primeros copetes, las primeras horrendas noticias, y no porque el contenido haya sido horrendo, sino por la manera en que las había escrito. Todo era más confuso, más trabajoso. También recordé la primera salida a la calle. La consigna era entrevistar a los ciudadanos rosaleños sobre qué problemáticas preocupaban más a la comunidad. Y recuerdo que la mayoría de los vecinos se remitía a la seguridad. (Ahora que lo pienso, me resulta un poco irónico, esa primera vez entrevistando ¡nosotros también sentíamos inseguridad!)\nCon el transcurrir de los meses, entre teoría y práctica (sobre todo esta última) nos fuimos haciendo más estudiantes de periodismo. Pero no nos dábamos cuenta que detrás de nuestro camino de comunicadores sociales, eran los profesores quienes se encontraban dándonos palanca. Ellos supieron encender los motores de la búsqueda de información en nuestra labor, ya desde los comienzos de la tecnicatura. Siempre aconsejándonos en hacernos valer como periodistas, inculcándonos el respeto a la veracidad de los hechos, a la actualidad, a la historia; pero sobre todo, a la importancia de la difusión para apoyar y darle la validez que merece la opinión pública.\nEl compromiso como estandarte y este blog como puente, nos forjaron una profesión que defendemos y construimos día a día, creyendo en el periodismo como una herramienta, no como un poder; como un acercamiento a toda la sociedad, no como un medio para unos pocos; como un derecho a difundir y generar opiniones que sean escuchadas en todo el país (por qué no en todo el mundo), no como un privilegio de grupos que sólo eligen qué información transmitir.\nComo la famosa marca de agua que los autores dejan en las fotografías, los docentes que nos acompañaron para poder expresarnos periodísticamente en este sitio, quedarán para siempre en nuestros “motores” de los todos los pasos que dimos y que daremos de ahora en más, dentro de nuestra querida profesión. Un GRACIAS POR HABERNOS MACHACADO TANTO así de grande no basta.\nY ni las nuevas experiencias que tendremos en el año y medio que nos queda de carrera, ni los puestos que podamos llegar a ocupar más adelante como periodistas, podrá opacar la oportunidad que Periodismo en Redacción marcó en nuestra profesión.\nPublicado por Redacción Periodismo UPSO en 9:16


Aragón Radio (Radio Autonómica de Aragón, S.A.) declara ser el único titular de los derechos de propiedad intelectual sobre la obra Boletin Informativo 13h - 06/07/2012; por lo que ostenta un derecho exclusivo sobre:\nLa fijación de «Boletin Informativo 13h - 06/07/2012» en cualquier soporte sonoro o visual.\nFijar y comunicar de forma pública «Boletin Informativo 13h - 06/07/2012», de forma parcial o total, permanente o provisional, por medios alámbricos o inalámbricos, en cualquier soporte; siempre que se realice en el ámbito privado y sin ánimo de lucro y no se atente a la explotación normal de la obra, ni se cause un perjuicio injustificado a los intereses legítimos de Aragón Radio.\nReproducir y distribuir fijaciones de «Boletin Informativo 13h - 06/07/2012» para uso privado y sin ánimo de lucro.\nRetransmitir «Boletin Informativo 13h - 06/07/2012» en el ámbito privado y sin ánimo de lucro.\nComunicar de forma pública «Boletin Informativo 13h - 06/07/2012», cuando tal comunicación se efectúe en lugares a los que el público pueda acceder mediante el pago de una cantidad en concepto de derecho de admisión o de entrada. Tampoco está autorizada la modalidad de puesta a disposición interactiva con fines comerciales.\nRetransmitir «Boletin Informativo 13h - 06/07/2012» con fines comerciales.\nTítulo: Boletin Informativo 13h - 06/07/2012


Ha fallecido en la mañana de Enero 25, 2014 la Señora Carmen De Peña Jimenez (La madre de Melo Peña) que vivia en calle 3 de nibaje. Paz a sus restos y nuestro mas sentido pesame a toda su familia.\nPara nosotros es un honor tener en el figureo a dona Dolores, un ejemplo de nibaje y de Santiago; a sus 84 años sigue trabajando y sirviendo a nuestra comunidad. Que Dios le siga dando viuda y salud.\nIsaias 23:3 Tú guardarás en completa paz a aquel cuyo pensamiento en ti persevera; porque en ti ha confiado. Siempre y cuando nosotros podamos mantener nuestros pensamientos en el Señor, tendremos paz porque sabemos que El tiene control de todo. … Continue reading →\nGenesis 4:6-7 Entonces Jehová dijo a Caín: ¿Por qué te has ensañado, y por qué ha decaído tu semblante? Si bien hicieres, ¿no serás enaltecido? y si no hicieres bien, el pecado está a la puerta; con todo esto, a … Continue reading →\nHECHOS 19:14-15 Había siete hijos de un tal Esceva, judío, jefe de los sacerdotes, que hacían esto. Pero respondiendo el espíritu malo, dijo: «A Jesús conozco y sé quién es Pablo, pero vosotros, ¿quiénes sois?» Unos judios hijos de un … Continue reading →\nReportandose al figureo: Ito Borrell, Jhohanne Cabrera y su hijo Johan.\nRportandose desde la calle 5: Sabala, Deivy y Gerardo (el pescador).\nReportandose al figureo Johan Cabrera, hijo de nuestro amigo Jhohanny Cabrera.\n1 Reyes 11:1-2 Pero el rey Salomón amó, además de la hija del faraón, a muchas mujeres extranjeras, de Moab, de Amón, de Edom, de Sidón, y heteas; 2 gentes de las cuales Jehová había dicho a los hijos de … Continue reading →


Dos horas y 24 minutos tardó el Gobierno en informar sobre el apagón - El Pitazo\nCaracas.- El ministro de Comunicación e Información, Jorge Rodríguez, atribuyó a un ataque electromagnético el apagón que dejó #sinluz a todo el país este 22 de julio, desde las 4:45 pm.\nDe acuerdo con Rodríguez, las investigaciones preliminares realizadas en el bajo Caroní determinaron que el tercer apagón nacional de este año se debió al mismo elemento que provocó que el país quedara a oscuras el 7 de marzo.\nExpresó que se activarán los protocolos de protección y seguridad para la atención de las contingencias de agua potable y atención en los centros de salud. Además, ordenaron el despliegue de los organismos policiales e inteligencia para garantizar la seguridad y la paz.\nUn arqueo por la cuenta Twitter del ministro de Electricidad y presidente de Corpoelec, Freddy Brito, @FBritoMaestre, así como por la cuenta oficial de Corpoelec, @CorpoelecInfo, permitió saber que hasta las 6:52 pm no se ha dado información sobre el evento eléctrico. Mientras que en Venezolana de Televisión se dedicó el tiempo al aire para hablar sobre el Foro de Sao Paulo y el sobrevuelo de un avión estadounidense, sin que se informara ni siquiera sobre el apagón y muchos menos las causas.\nDurante el apagón del 7 de marzo de este año, el Gobierno tardó una hora para informar al país sobre el apagón. En esa ocasión, el entonces ministro Luis Motta Domínguez, dijo que en tres horas regresaría el servicio a buena parte del país. Este 22 de julio, Rodríguez prefirió no hablar de un estimado de tiempo.


Llega el nuevo Ulysses III. Ahora en español.\nUlysses es uno de los procesadores de texto más veteranos de OSX. Sus primeras versiones recordaban mucho a Scrivener y aunque sin la potencia y fama de aquel, era uno de los programas a tener en cuenta para cualquiera que quisiera escribir de forma algo más profesional que con un simple editor de texto. Su transformación en lo que hoy es Ulysses III llegó no exenta de polémica por el radical cambio estético y funcional que supuso. No obstante este cambio vino a traernos uno de los mejores editores que podemos encontrar para Mac. Hoy además, los chicos de Soulmen acaban de presentar la última versión, cargada de mejoras y además, en Español.\nHace algún tiempo os hablábamos de uno de los mejores editores de texto para iPad, Daedalus. Ya comentábamos entonces que éste se encuentra totalmente integrado con Ulysses III de tal forma que en el momento que lo abres por primera vez ya tienes, por arte de magia, tus pilas y hojas de Daedalus perfectamente integradas en la barra lateral, y con una sincronización instantánea sorprendentemente eficaz.\nPero no sólo eso, claro. Además Ulysses se sincroniza entre tus equipos mediante iCloud y mantiene su particular filosofía de trabajo ya vista en Daedalus , ya que no hay documentos sino hojas y grupos, no hay un «guardar cómo» sino exportaciones, y sobre todo algo que será familiar a quienes trabajan con aplicaciones en el más puro estilo Mac puesto que no tienes que preocuparte por dónde están tus documentos y es el propio Ulysses III el que organiza su librería de forma automática. Aunque lógicamente puedes decidir también si los quieres en el Mac, en iCloud, o como decíamos, en Daedalus. Tus grupos de documentos pueden moverse sin problemas entre cualquiera de estas fuentes.\nUlysses III se estructura en los ya típicos tres paneles de Mac que pueden ser ocultados o mostrados a nuestro gusto y cambiados de aspecto para que nos sintamos más cómodos a la hora de escribir sobre fondo oscuro o claro. Además una guía para acostumbrarnos a Markdown, el sistema de escritura que usaremos, puede ser mostrada en el lateral derecho de la pantalla. Algo que será muy útil al principio para usarlo haciendo clic en las opciones o usando los atajos de teclado que muestra hasta que estemos familiarizados con ellos.\nPor supuesto el texto se escribe en el referido Markdown y puede ser exportado a RTF, PDF, texto plano, HTML y ahora además directamente como ebook, permitiendo el propio sistema enviarlo a diversos servicios dependiendo del formato elegido para la exportación. De este modo lo que hace grande a Ulysses III es que no es un simple aunque potentísimo editor de texto, es todo un gestor de documentos que integra almacenamiento local en el Mac, iCloud, Dropbox y Daedalus, así como un posibilidad de ser exportado sin dificultad a HTML, PDF, eBook o cualquier otro que necesitemos a un sólo clic de distancia.\nLas principales novedades que incluye la recién estrenada versión 1.1 son:\nNueva búsqueda en la barra lateral pulsando CMD-MAYÚSCULAS-F.\nNuevo panel de apertura pulsando CMD-O.\nNueva vista previa de exportación pulsando CMD-SHIFT-P.\nNuevo panel «Estilos» en las preferencias para añadir estilos personalizados de exportación para HTML, PDF, Word, RTF y ePub.\nNueva opción para exportar a ePub.\nCierre de etiquetas y continuación automática de listas desde el menú Edición › Sustituciones.\nNuevo desplazamiento de máquina de escribir.\nSi que es cierto que Ulysses III es un software caro, pues su precio actual es de 39,99€ pero su tremenda potencia y gran versatilidad para todo tipo de usuarios justifica el desembolso.\nUna tarde con Esteban Navarro, escritor y policía


Las graves consecuencias que acarrea la crisis de abejas y abejorros - Asociación de Consumidores Orgánicos\nLa desaparición de ambos polinizadores causaría impactos ecológicos y económicos profundos: Gerardo Ceballos, del Instituto de Ecología de la UNAM.\n7 · marzo · 2022\nPor Fernanda Dávalos Soriano, Servicio Social/Rafael Paz/Alberto Resendiz, Desinformémonos, 05 de marzo de 2022.\nAunque la extinción de cualquier especie tiene un impacto, hay especies con papeles más importantes en la naturaleza. Las abejas y los abejorros se encargan de la polinización de la mayor parte de las plantas silvestres y muchos de los cultivos, y hoy sus poblaciones están en declive.\n«Son uno de los grupos más importantes de polinizadores que existen en el planeta; me atrevería a decir que entre ambos son el más numeroso», precisa Gerardo Ceballos, investigador del Instituto de Ecología de la UNAM que es el ecólogo más citado en América Latina. Para ser fecundadas y dar semillas y frutos, diversas plantas nativas necesitan que abejas o abejorros lleven el polen de una flor a otra flor de su misma especie. Sin estos agentes polinizadores, verían comprometida su supervivencia. «Y esto acarrearía problemas aún más grandes, porque las plantas, a su vez, juegan un papel muy importante en la función de sus ecosistemas»: si desaparecieran, podrían desaparecer las especies animales que se alimentan de ellas.\nLa extinción de abejas y abejorros también tendría un serio impacto en los humanos: «se reduciría nuestra capacidad de producir alimentos», afirma Ceballos. Entre muchas frutas, hortalizas y frutos secos, se calcula que la tercera parte de los alimentos que consumimos dependen de la polinización de estos insectos.\nActualmente, la escasez de abejas y abejorros ha obligado a algunas regiones de China a polinizar árboles frutales a mano. La polinización artificial tiene un costo enorme y se puede hacer en una escala pequeña, pero «¿qué pasaría cuando tienes que polinizar miles de millones de árboles y plantas?», pregunta el investigador sin esperar respuesta.\nEn México, mientras tanto, algunas compañías utilizan tráileres para trasladar a las abejas hasta los cultivos.\nLa crisis, provocada por factores como el uso de pesticidas, la destrucción de hábitats y la invasión de especies, es global, y forma parte de un proceso de declive de poblaciones y desaparición de especies mucho más grande: la sexta extinción masiva.\n«Ha habido cinco extinciones masivas en los últimos 600 millones de años que implican la desaparición muy rápida del 70% o más de la fauna y flora», detalló el académico. La principal diferencia de la actual estaría en el reparto de las causas: la especia humana desempeña un papel protagónico.\nPese a todo, preservar a las abejas y a los abejorros sí es posible. El daño es reversible sólo si se realizan acciones de conservación bien dirigidas. Una de ellas es eliminar el uso de pesticidas tóxicos para estos insectos, explicó Ceballos, quien impulsó la norma mexicana de especies en peligro.\n«Se puede recuperar hasta cierto punto. Si dejamos que se llegue al grado de que queden muy pocos [abejas y abejorros], es muy difícil recuperarlos. La buena noticia es que, si llevamos a cabo acciones de conservación bien enfocadas en los factores que están causando la extinción, en la mayoría de los casos es reversible».\nA nivel individual, una de las opciones que pueden ayudar es crear un jardín de polinizadores: espacio con plantas específicas para proporcionar alimento, refugio y agua para estos animales.\nA lo largo de los años, las distintas especies de plantas y animales han enfrentado diversos problemas: sequías, incendios, cambios de temperatura y de oxígeno, entre otros. Si bien esto demuestra que son resistentes, la realidad es que el constante daño ecológico y ambiental puede imposibilitar su conservación.\n«Estamos viviendo una sexta extinción masiva, lo que implica la desaparición muy rápida de la flora y fauna. Rápido en tiempo ecológico significa cientos de miles de años, pero la sexta es instantánea: hablamos de 100 o 150 años.\n»Si no hacemos algo muy pronto, en los próximos diez o quince años perderemos una cantidad de especies gigantesca, y esto va a socavar nuestra capacidad para sobrevivir», concluyó Ceballos.


13 DE Septiembre 2016 - 08:31 El arresto fue ordenado por el juez Canicoba Corral, en la causa por entorpecimiento de vías navegables. El exhombre fuerte del SOMU había sido imputado recientemente por lavado.\nEl exhombre fuerte del SOMU -sindicato de Marítimos- empezó a perder poder con el avance de la Justicia, especialmente con la intervención en el sindicato, que terminó con la renuncia de Suárez. Además, era acusado por supuesta asociación ilícita y administración fraudulenta en perjuicio del gremio. El juez determinó embargarlo por 10 millones de pesos.\nSan Jorge Marítima la encabezaba en los papeles Juan Manuel Medina, extesorero del gremio -del riñón de Suárez-, secundado por el propio gremialista. La documentación aportada -en la que también pidieron allanamientos en varios inmuebles vinculados al ex mandamás sindical y sus familiares y allegados- infiere que se montó un grupo de firmas destinadas a sacar dinero del sindicato a través de San Jorge, y que esa jugada escondería maniobras de lavado de activos.


Hotel Capo Rossello, Realmonte (Agrigento) - Atrapalo.com.co\nVia Orsa Maggiore - Contrada Lido Rossello, Realmonte 92010, Agrigento (Italia) Ver mapa\nHotel Capo Rossello Descripción\nSituado en la costa suroeste de la bella isla de Sicilia, el hotel Capo Rossello en Realmonte, Agrigento emana la belleza, el estilo y la tradición de uno de los lugares más bellos de Europa. Este hotel de 4 estrellas en Sicilia es perfecto para escapadas románticas, vacaciones familiares, grupos de amigos y cualquier viajero que desee experimentar la verdadera relajación y disfrutar del mar de esta isla en el Mediterráneo. Sicilia ofrece una de las mejores gastronomías de Italia y el restaurante del hotel Capo Rossello ofrece delicias como la ensalada de marisco Capo Rossello, elaborada con pescado fresco y acompañada de una copa del mejor vino italiano.\nOpiniones sobre Opiniones Hotel Capo Rossello\npositivo: En general, bien. Lo peor: la situación del hotel, lejos de Agrigento.\nAtrapalo.com.co Hoteles Europa Italia Agrigento Realmonte Hotel Capo Rossello


LOS GAUCHOS CHILENOS: GAUCHOS DE PALENA\nGAUCHOS DE PALENA\nLa Provincia de Palena se encuentra en la Patagonia Norte, específicamente en la X Región de Chile límite Norte con Aysén, manteniendo especialmente en la zona cordillerana muchas costumbres gauchas debido a una colonización pionera aislada que se manifiesta particularmente en lugares como Futaleufú, un pueblo ubicado a 155 kilómetros de Chaitén, la capital provincial. Los primeros pobladores de este lugar llegaron a principios del 1900, ingresando por Argentina y provocando una estrecha relación con las comunidades del país vecino debido a la carencia de caminos que los conectaran con facilidad a otras zonas de nuestro país. .Solamente 10 kilómetros la separan de la frontera y dicha relación con la vecina nación ha dado por consecuencia una mixtura en que se visualizan a gauchos y mates, junto con algunos elementos relacionados a la cultura centrina.\nLa zona cordillerana de la Provincia de Palena conserva sus tradiciones criollistas a través de cultores que con versos relatan las vivencias de los arrieros. Entre ellos destaca el "Conjunto Folklórico Futaleufú", que interpreta temas con ritmo de chamamé y milongas\nEn un paisaje enmarcado por valles y montañas los gauchos han abierto caminos históricos cruzando con sus pilcheros por idílicos lugares y vadeando ríos como el Espolón y el Futaleufú, considerado este último el mejor del mundo por sus rápidos y sus bravas aguas blancas desafiantes para los aventureros y turistas que pueden gastar su dinero y su tiempo jugando a tirarse por el caudal. En tanto los gauchos de Palena, casi desconocidos para la civilización siguen firmes como palenques sin cejar en marcar su presencia criolla, trabajando con esfuerzo sobre el bello pero agreste paisaje de la cordillera y verseando sus vivencias de la mano de la guitarra criolla y la milonga .\nLa idiosincrasia del pueblo de Futaleufú está marcada por la cultura patagónica, propia de los colonos que comenzaron a poblar estas tierras australes desde principios del siglo pasado.\nPor allá por el 1900 comienza la colonización del Valle del Futaleufú. Son chilenos que ingresando por Argentina provenientes de la IX Región en su mayoría, comienzan a hacer patria en estos extensos territorios deshabitados.\nDurante décadas el único contacto de estos compatriotas con la civilización, eran los poblados limítrofes argentinos. A través de ellos los futaleufenses comercializaban sus productos, de la única forma posible en ese entonces: el trueque. No era raro utilizar tampoco la moneda argentina en la compra de insumos alimenticios básicos: harina, aceite, yerba mate y azúcar.\nEste estrecho vínculo con la República Argentina, marcó profundamente los modos y usanzas del habitante de Futaleufú, tanto en el vestir, como en el hablar. La gastronomía, en donde destaca el asado de cordero al palo parado junto con el ñaco o pavo de harina tostada salado y el mate amargo, era lo típico de esos años. Tradiciones que llegan hasta el día de hoy.\nLa vestimenta gaucha era la norma del colono, vistiendo boina con pañuelo al cuello, faja de lana tejida a telar sobre el cinturón, bombachas y bota acordeón o tamangos para las faenas del campo. Estos atuendos aún son utilizados en los sectores rurales de la comuna.\nFutaleufu - Gauchos antiguos\nGaucho - Futaleufu\nInformacíón y fotografía: www.futalefu.cl\nUNA RICA HISTORIA DE AVENTURAS Y DESAFIOS\nLos primeros reconocimientos de la cuenca del Río Palena datan de 1885 y fueron realizados bajo el mando del Capitán de Fragata, don RAMON SERRANO MONTANER, por el curso inferior del Río Palena, ingresando por el mar, por el sector conocido antiguamente como Pichi Palena, lo que es actualmente el Puerto Raúl Marín Balmaceda. Su primera expedición fracasa por un naufragio, sin embargo, en la segunda expedición logra ingresar río arriba, remontando hasta la parte superior de lo que hoy es el Puente Palena, de la comuna de Alto Palena.Entre tanto, por la parte oriental de Alto Palena, se cree que el primer europeo que tuvo oportunidad de contemplar la zona del valle superior del Río Palena, fue el capitán de navío inglés GEORGE MUSTERS en 1869, quien desembarcó en Santa Cruz y cuyas memorias de esta travesía por la patagonia con los tehuelches, son conocidas a nivel mundial luego de haber sido publicadas en el libro “Vida entre los Patagones” de su autoría. Sin embargo, el poblamiento del área no se produjo sino hasta comienzos del siglo XIX, por colonos chilenos que, provenientes de la zona centro sur de Chile, llegaron a través de Argentina. La mayoría de las familias que hoy habitan la comuna, eran oriundas de las zonas rurales de Temuco, Valdivia, Osorno y Puerto Montt, éstas familias, inicialmente se trasladaron a trabajar en las grandes estancias de la patagonia Argentina, quienes tenían por costumbre dar animales como parte de pago, es decir que los trabajadores no eran pagados con dinero, sino con animales. De esta manera las familias lograron juntar un capital de trabajo, con lo cual pudieron independizarse. Paralelamente, comenzaban las relaciones tirantes entre ambos países, por las delimitaciones fronterizas. Con lo cual las familias decidieron reingresar a territorio chileno, contando con un importante capital, que les permitiría instalarse en estos valles inhabitados hasta ese momento.Así vivieron los colonos, alejados de sus tierras natales y dependiendo fuertemente de sus vecinos argentinos para el comercio y el abastecimiento de las materias primas. A tal nivel era el nexo con el país vecino y la dependencia en cuanto al abastecimiento de materias primas, que la moneda circulante en Alto Palena era la de Argentina, todo lo que se utilizaba, incluso la ropa y por lo tanto la moda, era como en Argentina, vestidos de gauchos con bombachas y boinas vascas, facón en la cintura, etc\nGauchos chilenos - Alto Palena\n*Parte de esta información fue tomada de www.palenaonline.cl sitio de la Municipalidad de Alto Palena, a la cual agradecemos por brindarnos esta información histórica que nos ayuda a reforzar el rescate de la identidad del gaucho chileno en aquellos hermosos lugares y de paso demostrar que Chile es un país de contrastes, que en cada rincón tiene cosas distintas que mostrar. El pampino en el norte, el pascuense y el chilote en las islas, el huaso en el centro, el gaucho en parte del sur y la Patagonia, etc. Realmente hermoso y digno de un país con diversidad y una enorme riqueza cultural.\nEtiquetas: 03 GAUCHOS DE PALENA\nes una historia interesante la de los gauchos de palena. una vez saque un pasaje en avion y uno de al lado mio me conto la historia de ellos y como empezaron