Om individuel og organisatorisk læring og deres relevans for aktionslæring - PDF\nOm individuel og organisatorisk læring og deres relevans for aktionslæring\nDownload "Om individuel og organisatorisk læring og deres relevans for aktionslæring"\n1 Procesledelse og konsultation i aktionslæring ProKAL-2012 Benedicte Madsen, oktober 2012 Notat x Om individuel og organisatorisk læring og deres relevans for aktionslæring Indhold 1. Individuel læring 2. Kollektiv læring anskuet som fællesmentale spor 1.2 Bions begreb om gruppementalitet 2.2 Schein om grundlæggende antagelser, værdier og organisationskultur 3. Argyris & Schöns teori om organisatorisk læring 3.1 Hvad er en organisation? 3.2 Brugsteorier som led i organisatorisk læring 3.3 Individuel og organisatorisk selvundersøgelse 3.4 Single- og double-loop læring 4. Når der ikke er mismatch Referencer 1\n2 1. I ndividuel læring Kernen i dette notat 1 er en detail-gennemgang af Argyris & Schöns emblemiske teori om organisatorisk læring og dermed også af deres læringsbegreb, både på individ- og organisationsniveau. Mit eget udgangspunkt er en bestemt opfattelse af individuel læring, eller mere præcist erfaringslæring. Dette læringssyn fremgår også af Madsen et al. 2010: Læring er både proces og produkt. Hvor det handler om individuel læring, afsætter processen sig som mentale spor (produkter, resultater, objektiveringer) af givne processer, spor som bl.a. repræsenterer bestemte handleparatheder. Nogle spor udvikles til mentale vaner. Læringen vil først for alvor vise sin værdi, når og hvis den kan omsættes til handling. Eller blot adfærdsmæssige vaner, forstået som automatiserede mønstre 2. Men måske går der lang tid, inden dette materialiserer sig, og i mellemtiden vil jeg stadig insistere på at kunne tale om, at personen har lært noget. I modsat fald ville de refleksioner over egen læring, som foregår i en aktionslæringgruppe, slet ikke kunne vedrøre læring, for den afklaring, der er sket i processen, har endnu ikke til fulde vist, om den er det rene mundsvejr, eller om den kan omsættes i i nye og forbedrede projekthandlinger. Vi skal da også se, at Argyris & Schön anser ændret handling for at være en nødvendig betingelse for at ville tale om læring. De spor, jeg refererer til, bygger nødvendigvis videre på tidligere erkendelser, forståelser, viden og færdigheder; læring er en kumulativ affære. Men videreførelsen består ikke altid i blot at udvide eksisterende paratheder, eller evt. indskrænke dem i form af aflæring eller blot almindelig glemsel. Ofte er der snarere tale om omstruktureringer, som f.eks. omlæring, yderligere differentieringer, nyintegrationer, bedre kontekstualiseringer eller mere adækvate generaliseringer. Den del af Argyris & Schöns begreb om double-loop læring, som vedrører revision af en gældende brugsteori, og som jeg vender tilbage til, er et eksempel på mental omstrukturering. Etablering af læringstransfer er også en del af den kumulative proces. 1 I forhold til den seneste forløber for denne version, der hed Notat (maj 2012), er der foretaget almindelig korrektur og en mere omhyggelig gennemskrivning med tilføjelse af nye elementer. I en forhåbentlig senere og endnu mere udbygget version af notatet vil jeg forholde mig mere detaljeret til, hvordan man kan designe og rammesætte aktionslæring, så det fremmer organisatorisk læring. Desuden håber jeg at kunne inddrage nogle af de relevante danske tilgange til organisatorisk læring, f.eks. Elgaard, 2005; Stegeager & Laursen 2011; Rosenmeier & Søholm Nogle gange, som her, er det afklarende at kunne skelne mellem handling og adfærd. Katzenelson (2000) har udredt forskellen ved bl.a. at sige, at mens adfærd har årsager, så har handlinger grunde, de kan be-grundes. Men at have en sprogliggjort hensigt, inden man handler, er undtagelsen snarere end reglen; som oftest er man sig ikke intentionen og målet bevidst i handlingens øjeblik, men adspurgt kan man redegøre for det, altså begrunde sig. Når man agerer vanestyret, kan man ikke begrunde det på nogen fornuftig måde, men måske nok redegøre for en årsag, nemlig at vanen er praktisk for én, eller at den har en lang historie. 2\n3 Jeg bruger mental som overbegreb for kognitive, emotionelle, motivationelle, holdnings- og værdimæssige dimensioner, uanset om personen i øjeblikket er bevidst om dem. Det mentale er forankret i kroppen, inkl. hjernen, så dén spiller med. Hvad så med kropslige færdigheder og indlærte mønstre, som personen slet ikke har repræsenteret mentalt? Men de kun perifer interesse i en aktionslærings-sammenhæng. Sagt på en anden måde: Kun den slags læring er AL-relevant, som har et potentiale for at blive repræsenteret i bevidstheden, f.eks. ved at en person reflekterer over sine færdigheder. Argyris & Schön opererer med et mentalt niveau, der er nogenlunde lige så bredt afgrænset som hos mig. Jeg skelner mellem reflekteret og ikke-reflekteret læring. Dyr kan jo også lære, og mange former for menneskelig læring, som f.eks. vanedannelse, sker helt eller delvist uden refleksioners indblanding. Hvor kroppen ved, hvad den skal gøre. Læring bruges således som et overbegreb, hvor den reflekterede udgave kun udgør en mindre, men meget givtig del. Aktionslæring sigter som bekendt mod reflekteret læring. Hvad er forholdet mellem læring og udvikling? Mange former for individuel udvikling beror på indbyggede modningsprocesser og afhænger ikke af læring. Men læring interagerer selvsagt med modning hos det opvoksende menneske. Hos voksne er forbindelsen mellem læring og udvikling nok tættere. Nogle former for læring er f.eks. ensbetydende med en personlig udvikling, hvor vedkommende får integreret hidtil fragmenterede mentale strukturer som f.eks. holdninger og værdier, og lærer (!) sig selv bedre at kende. En sidste præcisering af mit læringsbegreb går ud på, at for at en ændring skal kunne kaldes reflekteret læring, må den repræsentere en eller anden form for forbedring, vel vidende at det åbner for spørgsmålet om, hvem der skal afgøre om og i hvilken forstand der er tale om en forbedring. Vi skal se, at dette ligner Argyris & Schöns produktiv læring. 3 Jeg anvender kollektiv læring som et overbegreb, der omfatter organisatorisk læring, men også kan vedrører den læring, som sker på teamniveau og i det hele taget i enheder, som er så små, at det virker misvisende at kalde dem organisationer. Det må dog medgives, at mange definerer organisation på en måde, så begrebet også omfatter de mindre enheder. Kollektiv og organisatorisk læring er som regel ensbetydende med tilsvarende udvikling; den kan være mere eller mindre reflekteret. I forhold til det, som er notatets hovedtema, nemlig kollektiv og herunder organisatorisk læring, kan man stille to spørgsmål: 3 Sammenlign det læringssyn, som præsenteres i Laursen & Stegeager. Læringsbegrebet refererer her til forandringsprocesser med fire egenskaber, (a) den lærendes handlingspotentiale forandres, (b) indholdet er viden og kunnen, (c) læringen opstår i interaktioner mellem den lærende og omverdenen, og (d) læringens manifeste udtryk er vedvarende adfærdsforandringer, der af nogen opfattes som en forbedring (2011:50, kursivering udeladt). 3\n4 (a) Hvordan skal vi definere kollektiv/organisatorisk læring? (b) Hvad er sammenhængene og overgangene mellem individuel og kollektiv/organisatorisk læring? Svarene er relativt enkle, hvor man nøjes med at interessere sig for en lille gruppe eller et team, men hvad når deltagere i et AL-program indgår i en større og mere kompleks organisation? Hvad skal der til, for at man her kan tale om organisatorisk læring? I det følgende argumenterer jeg først for begrebet fællesmentale spor, hvilket sker med Bions og Scheins teorier som eksempler. Efterfølgende kommer notatets længste og mest centrale afsnit, der handler om Argyris & Schöns teori om organisatorisk læring. Der findes et utal af tilsvarende gennemgange af Argyris & Schön fra danske forskeres side, men jeg har haft brug for at komme tilbage til kilderne, og desuden er mine læsninger og tolkninger farvet af den særlige brugsinteresse i relation til aktionslæring. I det sidste afsnit 4 fokuserer jeg kortfattet på typer af organisatorisk læring, der ikke som i Argyris & Schöns teori tager afsæt i et oplevet mismatch mellem intentioner og resultater. I særskilte underafsnit indkredses relevansen for aktionslæring. 2. Kollektiv læring anskuet som fællesmentale spor Et par steder i den håndbog om aktionslæring, hvor jeg sammen med andre forankrede vores særlige VIA-model i en række bredere kontekster (Madsen et al. 2010), omtales kollektiv eller organisatorisk læring, bl.a. her:. Hvis individuel læring kan ses som bestemte slags spor i mentale strukturer, så kan kollektiv læring defineres som fælles-mentale spor i kollektive strukturer, spor der gør den givne gruppe eller organisation bedre i stand til at løse sin opgave effektivt og med kvalitet. Fælles-mentale spor kan f.eks. henvise til ændringer i de fælles meningsstrukturer, bedre tilpassede sociale normer, mere hensigtsmæssige værdier, mere realistiske fælles grundlæggende antagelser eller en mere funktionel kultur. Ligesom tilfældet er med individuel læring, er der ingen garanti for, at ændrede fælles-mentale strukturer fører til en anderledes praksis i kollektivet (Madsen et al. 2010:22). Men faktum er, at hele bogen og i særdeleshed VIA-modellen er mest fokuseret på individuel læring. Se dog kapitel 9, hvor et ledelsesteam tydeligvis opnår kollektiv læring ved at deltage i et AL-forløb, uden at dette begreb dog bruges i casebeskrivelsen. På det generelle plan er det en central pointe, at grundtanken i det individuelle læringsbegreb kan overføres til de højere niveauer. Jeg antager, at kollektiver kan lære, og lære på måder som ikke bare er summen af individuelle medlemmers læring. Samtidig pointeres det, at kollektiver ikke kan reflektere, det kan kun individer 4\n5 og herunder individer i fællesskab (jeg kunne have tilføjet, i overensstemmelse med Argyris & Schön, at kun individer kan handle, om end de kan gøre det på vegne af organisationen). Men sådanne refleksioner kan sætte sig spor i form af kollektiv læring. Meget mere siger jeg ikke, hvilket ret beset er utilfredsstillende. Jeg har tidligere, i Madsen 2008, introduceret det fællesmentale niveau, med eksempler fra Bions begreb om gruppementalitet og Scheins begreber om fælles grundlæggende antagelser og fælles værdier. En lidt anden dimension er det fælles sæt af forventninger, som udgør kollektivets normer og roller. Også de er af mental art, og på linje med næsten hele vores mentale liv retter de sig udad mod noget i omverdenen, her fortrinsvist de andre og det fælles tredje i det sociale system. Psykologiske kontrakter, defineret som mere eller mindre gensidige forventninger mellem medarbejder og organisation/ledelse kan nævnes som endnu et eksempel på fællesmentale størrelser (Rousseau 1995; Madsen 2012). En lakmusprøve på, om der er tale om fællesmentale spor er, at i hvert fald dele af dem forbliver intakte, i hvert fald for en tid, selv om der sker udskiftning blandt kollektivets medlemmer. 2.1 Bions begreb om gruppementalitet I nogle tilfælde foregår der fællesmentale processer bag om ryggen på organisationsmedlemmerne og ingenlunde som udtryk for kollektiv læring, i hvert fald ikke hvis læring defineres som noget, der forbedrer kollektivets tilpasning eller opgaveløsning. Det er den slags processer, som psykodynamikeren Wilfred Bions gruppedynamiske teori handler om. Han antager, at en gruppe kan blive opslugt af det, han kalder gruppementaliteten alias grundantagelsesniveauet. Det er et regressivt lag, og jeg kalder det at dumpe under stregen. Under stregen hersker et særegent hatred of learning, som Bion siger (1961:89) 4. Her har flokdyret og de medfødte mønstre nemlig taget over. Group mentality is the unanimous expression of the will of the group, contributed to by the individual in ways of which he is unaware, influencing him disagreeably whenever he thinks or behaves in a manner at variance with the basic assumptions. It is thus a machinery of intercommunication that is designed to ensure that group life is in accordance with the basic assumptions (Bion, 1961:65). Et kommunikationsmaskineri, hedder det i citatet. Gruppementaliteten kommer til udtryk som et anonymt system hvor den enkelte ikke optræder i kraft af sin individualitet, men som en del af et kollektivt væsen mennesket som gruppedyr. Bag adfærden ligger nogle almenmenneskelige mentale paratheder, som Bion kalder valenser. Som sådan svarer gruppementaliteten og de grundlæggende antagelser til et lille hjørne af de fællesmentale fænomener. 4 Med reference ikke til Bion, men til Lewins trefasede ændringsmodel bruger Schein (1976) begrebet læringsangst. 5\n6 Dette med gruppedyrets anonyme enstemmighed har lighedspunkter med Janis' (1982) begreb om groupthink, der dækker over situationer, hvor individers mentale kapacitet, realitetstestning og moralske dømmekraft sættes ud af kraft, ofte som følge af et overdrevent ønske om, eller et gruppepres i retning af, at nå frem til enighed. Freud skelnede mellem id og ego (lige her glemmer vi super-egoet) og tilsvarende mellem primærog sekundærprocesser. Det er en sådan to-lags tænkning, Bion har overført til gruppeniveau. Han anskuer gruppen som en mental dobbelttilstand, der resulterer i to kvalitativt forskellige interaktions- eller kommunikationsformer. Det ene niveau fungerer rationelt, det andet irrationelt. Man skal forestille sig, at der kører parallelle processer, processer som ikke uden videre befordrer hinanden. For at kunne lære, skal gruppen iflg. Bion fungere på et niveau, han kalder arbejdsgruppen, altså over stregen. Det sker ved at orientere sig mod primæropgaven 5, hvilket dels forbinder gruppen med omverdenen, dels forudsætter avanceret sprog og kommunikation, respekt for individualitet og individuelle forskelle, samarbejde, effektiv realitetstestning og i det hele taget videnskabelig modus. Dele af disse funktionsmåder kan sandsynligvis kaldes fællesmentale, f.eks. den fælles forståelse af primæropgaven. En klar, velforstået og accepteret primæropgave og en organisering, der er gearet til primæropgaven, er iflg. Bion med til at fastholde processerne over stregen og forebygge, at gruppen dumper ned i de regressive lag. Dermed er disse forhold også forudsætninger for læring. Sammenfattende: Deltagere i grupper og organisationer kan under visse omstændigheder komme til at fungere så kollektivt, at de mister enhver rationalitet og individualitet og i stedet på en ubevidst måde indgår i irrationelle mønstre. I sådanne processer under stregen kan ingen læring ske. Læring, og i særdeleshed reflekteret læring, forudsætter en anden modus, svarende til funktionsmåder over stregen. Denne modus inkluderer bl.a. realitetstestning, samarbejde og avanceret kommunikation, hvilket fremmes gennem klarhed omkring opgave, organisering og rammer. Processerne under stregen og en del af processerne over stregen foregår fællesmentalt. Relevans for aktionslæring Hos Bion finder man en teoretisk begrundelse for det hensigtsmæssige i at organisere sig omkring primæropgaven, jf. den store vægt, som VIA-modellen lægger på rammesætning og kontrakt. Nævnes kan også den betydning, Bion tillægger avanceret sprogliggørelse af og kommunikation om praksisrelaterede problemstillinger, noget som understøttes i AL og tilsvarende metoder. 5 Begrebet primary task går igen inden for de dele af Tavistoct-traditionen, som bygger videre på Bion. Den danske psykodynamiske organisationspsykolog Steen Visholm oversætter til hovedopgaven, og han betegner det, der foregår over stregen, som målrationalitet uden at hans dobbeltmentale model dog helt svarer til Bions. Se især Visholm\n7 Overdrevne krav om enighed kan resultere i tab af rationalitet, og derfor er det vigtigt, at arbejdet i en AL-læringsgruppe tillader mange forskellige perspektiver på sagen. Det er noget af det, som fremmes gennem iscenesættelse med reflekterende team fremmer. 2.2 Schein om grundlæggende antagelser, værdier og organisationskultur Edgar Schein kendes af mange som en central skikkelse inden for organisationspsykologien. Hans to mest kendte bidrag handler om proceskonsultation hhv. organisationskultur. Hvad sidstnævnte angår, er det både tydeligt og eksplicit, at han er inspireret af Bion og af de dele af Tavistockmiljøet, som har videreudviklet Bion. Her er hans definition: I will argue that the term culture should be reserved for the deeper level of basic assumptions and beliefs that are shared by members of an organization, that operate unconsciously, and that define in a basic taken-for-granted fashion an organization s view of itself and its environment. These are learned responses to a group s problems of survival in its external environment and its problems of internal integration. (Schein 1985:6) De grundlæggende antagelser og overbevisninger er iflg. Schein den dybeste del af organisationens kultur. Vendingen shared assumptions tydeliggør den fællesmentale karakter. Begrebet er inspireret af Bions tilsvarende term, men slet ikke identisk, bl.a. fordi antagelserne hos Schein sagtens kan være rationelle, og som regel har de engang været det. Disse fællesmentale fænomener udvikles over tid og ses som resultatet af en kollektiv læreproces også på dette punkt adskiller Schein sig fra Bion. Nye organisationsmedlemmer har ikke været en del af hele denne proces, så de må lære og indarbejde kulturen ved at blive socialiseret til den. Organisationskulturen er kort sagt et resultat af organisatorisk læring. Et andet niveau i kulturen er værdier et område som senere i Scheins tekst viser sig også at omfatte normer. Nogle værdier undergår en kognitiv transformation, hvor de gradvist falder ud af bevidstheden og ender som en del af de grundlæggende antagelser (Schein 1985:16). For andre sker der ikke en sådan forandring, de forbliver bevidste og artikulerede, og de inkorporeres måske i en form for organisationsfilosofi. Men if those values are not based on prior cultural learning, they may also come to be seen only as what Argyris and Schön (1978) have called espoused values (ibid.:17). Sådanne skueværdier kan nok forudsige, hvad folk vil sige, men ikke hvad de vil gøre. Der er altså to slags værdier i Scheins teori, begge af fællesmental art. På den ene side de ægte værdier som rent faktisk er medbestemmende for organisationsmedlemmernes handlinger, og på den anden side skueværdierne. Begge må betragtes som fællesmentale fænomener. Og husk i øvrigt, at næsten hver gang, vi opererer med denne type dikotomier, så er der tale om gradsforskelle mellem poler. Også på et andet punkt sammenligner Schein sig med Argyris & Schön: What I am calling assumptions are congruent with what Argyris has identified as theories-in-use, the implicit assumptions that actually guide behavior, that tell group members how to perceive, think about, and feel about things (Schein op.cit.:18). Skal man omlære ( re-learn ), kræves en grundig 7\n8 undersøgelse ( re-examination ), noget han sammenligner med Argyris & Schöns double-loop læring. De antagelser, der ender som ubevidste og fælles brugsteorier, har på et tidspunkt fungeret godt i forhold til organisationens eksterne overlevelse og interne integration. De har desuden tjent kompleksitets-reducerende formål, cultural assumptions can be thought of as a set of filters or lenses that help us focus and perceive the relevant portions of our environment (ibid.:83, mine fremhævelser). Og if the culture that develops works, it will ultimately be taken for granted as the only correct way for group members to see the world (ibid.:206). På tværs af dette tjener organisationskulturen spændings- og angstreducerende funktioner. Clearly, such unconscious assumptions can distort data (ibid:18). Jeg tolker Schein sådan, at der er mindst tre grunde til, at kulturens oprindelige funktionalitet kan udvikle sig i dysfunktionelle retninger. Den ene refererer til omtalte filter-funktion: man ser, hvad man forventer, ønsker eller overhovedet er i stand til at se. Den anden handler om, at angstreduktion meget ofte er forbundet med forsvarsmekanismer som f.eks. benægtelse, forvrængning og projektion. I begge tilfælde vil organisationsmedlemmerne have meget selektive eller måske endda fordrejede oplevelser af de faktiske realiteter. For at forstå den tredje årsag til udviklingen af dysfunktionelle organisationskulturer, skal vi have fat i kombinationen af den ikke-bevidste status og tidsdimensionen. Grundtanken hos Schein er, at dé antagelser, overbevisninger, værdier og normer, som med tiden bliver ubevidste, oprindeligt tjente til ekstern overlevelse og intern integration. Men så går tiden, der sker alverdens ændringer både organisationsinternt og eksternt. Når organisationsmedlemmer taber den bevidsthedsmæssige kontakt med deres antagelser etc., svarer det til, at disse fungerer som automatiserede fællesmentale vaner. Sådanne vaner har en indbygget træghed, de fortsætter med at fungere som brugsteorier, selv når virkeligheden så at sige er løbet fra dem. Måske sker der justeringer og tilpasninger over tid, men altid med forsinkelse med mindre organisationsmedlemmerne arbejder kontinuerligt med at bevidstgøre, italesætte og reflektere over deres grundlæggende antagelser. I en senere artikel bruger Schein formuleringen fælles mentale modeller som led i en argumentation for, at der altid vil opstå subkulturer i en organisation, og at der derfor er behov for noget, der forbinder dem. Any form of organizational learning, therefore, will require the evolution of shared mental models that cut across the subcultures of the organization (Schein 1993:41, mine fremhævelser). I samme artikel afslutter Schein med at påpege, at på den ene side er dialog på ledelsesniveau afgørende for, at organisatorisk læring kan finde sted, og på den anden side skal der mere til, bl.a. dialog på flere niveauer, og dialoger der søger om bag de gældende antagelser i hovedkulturen og eventuelle subkulturer. Sammenfattende: De dybeste og mest væsentlige lag i Scheins begreb om organisationskultur består af de antagelser, overbevisninger, værdier og normer, der fungerer som ikke-bevidste fællesmentale styringsmekanismer, også kaldet brugsteorier. De er fremkommet over tid som resultat af en kollektiv proces, en form for organisatorisk læring. Og de er handlingsstyrende, til trods for at de at de ofte helt eller delvist har mistet deres oprindelige funktionalitet. Man må forestille sig, at de kan give anledning til forskellige former for mismatch, et begreb der forklares nærmere i afsnit 3. 8\n9 Relevans for aktionslæring I en læringsgruppe bestående af enkeltpersoner med hver sin hjemorganisation kan der arbejdes med de måder, hvorpå aktøren bærer rundt på sin organisationskultur og derved tager en lang række forhold for givet forhold som andre medlemmer af LG, der bærer rundt på andre organisationskulturer, måske ret let kan afsløre. Dersom læringsgruppen består af f.eks. et team, eller på anden måde af medlemmer, som alle tilhører samme organisation og samme organisatoriske kultur, er det noget vanskeligere for dem at se om bag præmisserne for deres AL-projekter. I sådanne tilfælde vil det være gunstigt med input fra en rammekonsulent, eller man kan forsøge at arbejde på tværs af eksisterende læringsgrupper, i hvert fald med mellemrum. 3. Argyris & Schöns teori om organisatorisk læring Hvor Schein har organisatorisk læring som et sidetema, er begrebet et hovedtema for disse to fyrtårne. I det følgende tager jeg afsæt i den stærkt reviderede udgave af Argyris & Schöns oprindelige værk fra Den nye udgave hedder Organizational learning II og er fra Efter 1978-publikationen skiftede Schön delvist spor, idet han udviklede sin teori om, hvordan den professionelle praktiker reflekterer i og over praksis, mens Argyris fortsat skrev om de temaer, som indgår i og 1996-versionerne. Desuden formulerede han sammen med andre kolleger den handlingsteori (Action theory, Argyris et al. 1985), som også bøgerne om organisatorisk læring hævdes at bygge på 6. Det centrale begrebspar i deres fælles teori er sondringen mellem single-loop og double-loop læring. Begge former har relevans for individuel såvel som organisatorisk læring. For at forstå disse begreber, skal vi have fat i, hvad de mener med brugsteori, læringssystem og læring i det hele taget samt i det Dewey-inspirerede inquiry. Og for at indkredse forholdet mellem individuel og organisatorisk læring, skal vi også forstå, hvad de og andre mener med organisation derfor først lidt om dette emne. 3.1 Hvad er en organisation For at en samling individer kan kaldes en organisation, siger Argyris & Schön (A&S), må den for det første sætte grænser mellem sig selv og omverdenen; for det andet må den kunne tage beslutninger på en måde, som der er almindelig enighed om; og for det tredje må den kunne 6 Visse steder ses en sammenkædning mellem på den ene side de AL-traditioner, som knytter an til aktionsforskning, og på den anden side Argyris (og Schöns) Action Science. Jeg har ved tidligere lejligheder tvivlet på denne kobling, men den foretages faktisk i Argyris & Schön 1996:50. 9\n10 delegere autoritet til personer, så de kan handle på kollektivets vegne, som organisationsagenter. A&S taler i samme åndedrag om, at medlemmernes adfærd må være regel-styret dog ikke nødvendigvis via eksplicitte retningslinier, for som oftest er reglerne helt tavse. Eksistensen af tavse regler vil jeg sidestille med dele af den uformelle organisation. A&S har muligvis et fjerde krav, nemlig at organisationen skal have en vis alder - i hvert fald betragter de midlertidige organisationer som grænsetilfælde (Argyris & Schön 1996:9-10). Selve størrelsen synes ikke at være et kriterium for A&S, ej heller kompleksiteten. Faktum er dog, at næsten alle deres mange cases drejer sig om store, komplekse virksomheder. Hvad så med en arbejdsgruppe eller et team, der fungerer internt i en organisation? Eller forvaltninger og deres underafdelinger i en kommune? Vil man kunne tale om organisationer-i-organisationer? Ja, det må være den logiske følge af grænsekriteriet. For der sættes nødvendigvis en grænse mellem team A og team B, eller afdeling C og D, hver af disse delsystemer delegerer autoritet og kan inden for visse rammer tage beslutninger, så de er begge at regne som organisationer, i hvert fald iflg. A&S. Jeg selv vil helst reservere organisation til mere komplekse størrelser, der typisk inkluderer grupper eller teams. Som nævnt indledningsvist anvender jeg kollektiv som et overbegreb, der omfatter alle sådanne enheder, både egentlige organisationer og mindre grupper. I den horisontale dimension vil det være muligt at tale om teams og naboteams eller afdelinger og naboafdelinger eksempler på organisatoriske kollektiver der indgår de i den større organisatoriske sammenhæng. Den vertikale dimension handler om relationen mellem ledelse og medarbejdere; alt afhængig af organisationens kompleksitet vil der være forskellige antal vertikale niveauer med tilsvarende kollektiver: ledelsesgrupper og medarbejdergrupper. Endnu et spørgsmål er, hvordan organisationens individuelle medlemmer indtænkes. Her er det interessant, at Edgar Schein har flg. definition på en formel organisation: En organisation er den planlagte koordinering af aktiviteterne hos et antal mennesker med henblik på opnåelsen af nogle fælles, eksplicitte hensigter eller mål gennem arbejdsdeling og funktionsopdeling og gennem et autoritets- og ansvarshierarki (Schein 1990:19). Det særlige er, at den formelle organisation eksisterer uafhængigt af særlige personer, og organisationen kan overleve, selv om der finder en 100% udskiftning af medlemsskaren sted (ibid.:20). Men der udvikler sig også en uformel organisation, og anerkendelsen af disse to niveauer eller delsystemer er vigtig, eftersom mange af de psykologiske problemer i organisationer kommer fra det komplekse samspil mellem formelle og uformelle organisationer (ibid.:21). Og ikke blot problemerne, også læringspotentialerne og udviklingsmulighederne, vil jeg tilføje. Mere generelt ser Schein organisationen som et mangfoldigt åbent system, der består af mange slags undersystemer i dynamisk interaktion med hinanden. Præciseringer af denne art kan virke som ordkløveri, men er væsentlige i nærværende sammenhæng, for hvor langt ud i den horisontale dimension, og hvor langt op eller ned i den vertikale ditto skal sporene efter individuel læring bevæge sig, for at det kan kaldes organisatorisk læring i Argyris & Schöns forstand? Og skal både den formelle og den uformelle organisation være 10\n11 involveret? Store dele af A&S teori giver bedst mening, hvis man medtænker den uformelle organisation. 3.2 Brugsteorier og organisatorisk læring Før organisatorisk læring kan defineres, må vi forstå, hvad Argyris & Schön mener med en brugsteori (theory-in-use). En brugsteori om organisationen består af styrende variable, dvs. den måde individer eller kollektiver forstår deres egen organisation, herunder de relaterede kausalsammenhænge. Blandt styrende variable er overbevisninger, antagelser, værdier, normer og handlestrategier. A&S taler også om images of organization, altså organisationsbilleder eller organisatoriske selvforståelser. Nu om dage, hvor den narrative tilgang står stærkt, ville man også medregne de historier, der kan fortælles om organisationen. Skal disse begreber kobles til Scheins opfattelse af organisationer og organisationskultur, må brugsteorien desuden omfatte de ubevidste grundantagelser. Brugsteorien er den bagvedliggende mentale model, som styrer handlingerne, ofte på en tavs og uerkendt måde. Den er noget andet end en skueteori (esposed theory), forstået som den mere officielle og italesatte teori, som er helt eller delvist inkongruent med brugsteorien. Brugsteorier er typisk undescribable og hvis inkonguensen er for stor også undiscussable. Overbegrebet for disse to er handleteori (theory-of-action). Typologien anvendes både på individ- og organisationsniveau. Se især Argyris & Schön 1996:13ff. For Argyris & Schön begynder og ender al organisatorisk læring med individer, for kun individer kan tænke og handle. Om de gør det som organisationsagenter eller ej, er et andet og et afgørende spørgsmål. Men hvad er så forskellen på individuel og organisatorisk læring? Deres noget komplicerede definition lyder som følger: Organizational learning occurs when individuals within an organization experience a problematic situation and inquire into it on the organizations s behalf. They experience a surprising mismatch between expected and actual results of action and respond to that mismatch through a process of thought and further action that lead them to modify their images of organization or their understanding of organizational phenomena and to restructure their activities so as to bring outcomes and expectations in line, thereby changing organizational theory-in-use. In order to become organizational, the learning that results from organizational inquiry must become embedded in the images of organization held in its member s minds and/or the epistemological artifacts (the maps, memories, and programs) embedded in the organizational environment (Argyris & Schön 1996:16). Dette citat vil jeg nu bryde op i fem trin, idet jeg i nogen grad fortolker ordlyden og også inddrager pointer fra andre dele af deres tekst. 11\n12 Trin 1: En oplevelsen af mismatch. Den første fase optræder, når bestemte organisationsmedlemmer oplever et overraskende mismatch mellem forventede og faktiske resultater af deres egne eller andres organisatoriske handlinger. Det er ikke afgørende for A&S, om det blot er en enkelt person, der starter med at have denne oplevelse, eller om den er mere udbredt, spørgsmålet er hvordan vedkommende reagerer på oplevelsen. Nogle gange lader man overraskelsen passere og fortsætter som vanligt, andre gange går man videre til trin 2. Trin 2: Nærmere undersøgelse. Nu tages oplevelsen af mismatch op til nærmere undersøgelse i form af en kæde af thought and action (undersøgelsesbegrebet uddybes i afsnit 3.3). I deres definition understreger A&S, at undersøgelsen skal foregå på vegne af organisationen, men andre steder anerkender de, at processen godt kan starte med, at en eller flere individer foretager en undersøgelse, uden at det egentlig sker på vegne af. Igen er det ikke afgørende, hvor mange der deltager i undersøgelsen, men skal processen videre til trin 5, er det vigtigt, at særligt centrale organisationsmedlemmer og/eller mange organisationsmedlemmer deltager. Trin 3. Undersøgelsen fører til ændringer i individuelle brugsteorier, eller også gør den ikke. Som vi skal se i afsnit 3.4, foregår nogle former for undersøgelse inden for rammerne af den eksisterende brugsteori, således at undersøgelsen højst kan resultere i små-revisioner og single-loop læring. Andre gange sker der en mere radikal omstrukturering, og det er hvad de mener med double-loop læring. En læring af denne art begynder at ske, når deltagerne foranlediges til at modificere deres egen brugsteori - ja, sådan siger citatet, men det viser sig, at såkaldt single-loop læring godt kan foregår uden væsentlige ændringer af folks brugsteorier. Trin 4. Ændret praksis. Allerede i undersøgelsens kæde af thought and action er der begyndt at ske ændringer i deltagernes praksis, og med tiden vil deltagernes aktiviteter blive omstruktereret, som citatet siger. Trin 5. For at overgå fra individuel til organisatorisk læring skal der ske en organisatorisk forankring. Jeg oversætter dermed embedding med forankring, men man kunne også sige organisatorisk indlejring. A&S omtaler en række forskellige forankringer af den art, jeg vil kalde organisatoriske spor eller objektiveringer. Først og fremmest at læringen spredes fra deltagerne i ovennævnte proces til andre i organisationen. Det kan også dreje sig om ændrede organisationsstrukturer, som viser sig i nye organisationskort; om ændrede planer og programmer; om anderledes vaner og rutiner som får en forholdsvis bred udstrækning; eller ændringer i de fælles organisationsbilleder. Nogle gange er ændringerne begrænsede, der er tale om single-loop læring, andre gange mere omkalfatrende i form af double-loop læring, jf. afsnit 3.4. Uanset hvad, så må processerne og objektiveringerne i sidste ende føre til, at et rimeligt stort antal individer i rollen som organisationsagenter handler anderledes end før. Argyris & Schön forholder sig ikke til, hvor langt ud i den horisontale og vertikale dimension, skiftet til trin 4 skal række, for at kunne leve op til betegnelsen organisatorisk læring. Det er et spørgsmål om grader. De kommer heller ikke ind på topledelsens eller ledelseslagenes særlige rolle. I det hele taget er de overraskende vage omkring selve springet fra individuel til organisatorisk 12\n13 læring. Men hvad angår læringens, altså både den mentale del og praksis, spredning i organisationen, forestiller jeg mig nogle emergente processer. Relevans for aktionslæring Jeg gemmer hele spørgsmålet om individuel og organisatorisk undersøgelse til afsnit 3.3. Her skal det handle om, hvad der skal til, for at arbejdet i en AL-læringsgruppe kan føre til organisatorisk læring, eller andre former for kollektiv læring. Lad os først antage, at en LG består af enkelt-individer fra hver sin hjemorganisation. Ingen af dem deltager på vegne af deres organisation, og de er primært motiveret af den individuelle læring og kompetenceudvikling, som kan hentes ud af arbejdet med deres AL-projekter. Så bortset fra at projekterne som sådan nok sætter sig visse spor i organisationen, vil man normalt ikke kunne tale om kollektiv/organisatorisk læring i sådanne tilfælde. En anden mulighed er, at medlemmerne nok deltager på egne vegne, men alle kommer fra forskellige områder af samme overordnede organisation. Her vil der være en vis effekt af det gensidige kendskab og af de sammenligninger og erfaringsudvekslinger, som sker i læringsgruppen (og storgruppen). Men der skal en del mere til, for at det kan blive til organisatorisk læring. Et tredje scenarie er, at et enkelt eller flere medarbejderteam fra en stor organisation deltager i et AL-program,. Hvis teamet som sådan lærer noget, vil der være tale om kollektiv læring. Men jeg vil hævde, at medlemmerne ideelt set skal deltage på vegne af den større organisation, og at deres læring i et eller andet omfang skal sætte sig spor i hele organisationen, for at man kan tale om organisatorisk læring. Det er dog mest af alt en definitionssag. Den fjerde mulighed er, at en organisation rekvirerer et AL-forløb med det formål at udvikle sig i bestemte retninger, f.eks. at klæde medarbejderne på til en ny praksis. I sådanne tilfælde er muligheden for fuldgyldig organisatorisk læring klart til stede. Men det forudsætter, at de afklaringer, som sker i de respektive læringsgrupper, lever videre i den større organisation ved at sætte sig spor, f.eks. i form af ændrede fællesmentale strukturer og ændret organisatorisk praksis. Her må ledelsens rolle være af stor betydning. Med disse konkretiseringer bliver det tydeligt, at vi har at gøre med et kontinuum, hvor individuel læring befinder sig ved den ene pol, mens man nærmer sig den anden pol ved voksende grader af horisontal og vertikal spredning og forankring. Et sted midt i kontinuet befinder sig team-læring og tilsvarende mere lokale former for kollektiv læring. 3.3 Individuel og organisatorisk selvundersøgelse Undersøgelsesbegrebet har allerede været på banen nogle gange. For Argyris & Schön er inquiry et helt afgørende led i de processer, der fører til læring vel at mærke det jeg kalder reflekteret 13\n14 læring. I relation til organisatorisk læring er det af betydning, at undersøgelsen foregår interpersonelt, i en eller anden form for fællesskab, de taler således om organizational inquiry as linking interpersonal and organizational phenomena in organizational learning (1996:191). Undersøgelsesbegrebet lægges i direkte forlængelse af Dewey: We use inquiry here not in the colloquial sense of scientific og juridicial investigation, but in a more fundamental sense that originates in the work of John Dewey (1938): The intertwining of thought and action that proceeds from doubt to the resolution of doubt.(argyris & Schön 1996:11, min fremhævelse). Og senere: Inquiry for Dewey combines mental reasoning and action (ibid.:31). Også Deweybegrebet problematic situation anvendes, svarende til oplevelsen af mismatch mellem intentioner og konsekvenser. Bemærk at tanke og handling her er ligestillede, begge skal åbenbart optræde, for at A&S vil tale om en undersøgelse. Alt afhængig af, hvordan handling defineres - selve dette at undersøge i fællesskab er jo også en handling virker det som et lidt voldsomt krav, men naturligvis er det optimalt, hvis man undervejs kan teste sine hypoteser og foreløbige undersøgelsesresultater i praksis. Blandt de undersøgelsesformer, som især er relevante for læring, er selvundersøgelser og herunder selvrefleksion (se f.eks. 1996:120). Iflg. A&S foregår der organisatorisk selvundersøgelse, når den udføres af individer, som undersøger på vegne af organisationen. Men individuel undersøgelse kan udmærket bidrage til organisatorisk ditto - when individual and organizational inquiry do intersect, individual inquiry feeds into and helps to shape organizational inquiry (ibid.:11). 7 En vigtig del af sådanne undersøgelser indebærer, at parterne kigger nærmere på de kausale sammenhænge mellem intentioner, planer, handlinger og konsekvenser. Optagetheden af kausal inferens er noget af det, der får praktikerens undersøgelse til at ligne forskerens, men der er også forskelle. Den vigtigste er, at praktikeren har brug for at forstå konkrete, lokale, situations- og kontekstbundne sammenhænge, mens forskeren er ude efter langt mere generelle lovmæssigheder. For så vidt praktikeren altså her: organisationsmedlemmet - har brug for at generalisere fra situation til situation, eller fra delsystem til delsystem, sker det via noget, som A&S i forbifarten kalder reflective transfer (ibid.:42). 8 Ligesom forskeren kan have problemer med validitet, kan også praktikeren have det, og i langt højere grad. Blandt de faldgruber og fejlkilder, A&S oplister (p.46ff), er følgende her i let bearbejdede versioner: 7 Jeg introducerede i sin tid organisationens dialogiske rum som et metaforisk sted, hvor der kan foregå denne form for selvundersøgelser (se især Madsen 1996, 2000). 8 Jeg har endnu til gode at indarbejde pointerne fra Laursen & Stegeagers artikel Organisatorisk læring og transfer (2011). 14\n15 Man kan have svært ved at huske, hvad man i sin tid tænkte og gjorde, og vil derfor være tilbøjelige til at rekonstruere på en måde, som styres af andre hensyn end de daværende realiteter. Den evige travlhed og handlepresset i en organisation kan hæmme grundigheden og fremme undersøgelseshorisonter, der er alt for kortsigtede. Det samme kan ske pga. krav om effektivitet og indtjening. Man kan have svært ved at se skoven for bare træer, fordi man som organisationsmedlem befinder sig midt i skoven. Selve dette at medlemmerne er interessenter og politisk handlende parter i deres egen organisation, kan skabe mange former for blindhed. Der vil være en tendens til såkaldt self-serving bias, når man forsøger at vurdere kausale relationer, dvs. skævheder i retning af at komme ud af analysen i overdrevent positivt lys. Og sammenhængende hermed kan undersøgelsen af tidligere handlinger være farvet af vedkommendes behov for at redde ansigt; undersøgelser med høj validitet kan jo vise sig ret så afslørende og ubehagelige. 9 I det hele taget er det vanskeligt at drage kausale slutninger, og ikke kun når man selv er interessent. Organisatorisk undersøgelse kan faciliteres af en aktionsforsker, som interviewer organisationsmedlemmerne (ibid.). En ekstra god grund til at få ekstern støtte til organisatoriske selvundersøgelser er, at nogle af de værdier og normer etc., som præger den gældende brugsteori, kan tænkes at hæmme selve undersøgelsesprocessen af samme brugsteori. Det gælder ikke kun brugsteorien, men i videre forstand hele det, som A&S kalder individernes hhv. organisationens læringssystem. Dette system spiller ind, både ift. selve undersøgelsen og ift. organisationens læring, produktivitet og effektivitet på den lange bane. Organisationens læringssystem består dels af forskellige strukturer, f.eks. kommunikationskanaler og incitamentsstrukturer, dels af eksisterende vaner og rutiner, dels af organisationens brugsteori alt sammen for så vidt disse forhold hæmmer eller fremmer organisatorisk læring. Hovedsondringen går mellem to slags læringssystemer, Model I og II. Hvor model I lægger op til single-loop læring, er Model II gunstig for undersøgelser, der fremmer double-loop ditto (de to slags læring bliver gennemgået i næste afsnit) bogen præsenterer to skemaer over hhv. Model I og II (p ). Jeg plukker lidt for at få fat i de undersøgelsesrelevante dele af Model II, som både for A&S og i AL-sammenhæng er langt de mest interessant. 9 Søren Willert og jeg selv faciliterede engang en organisatorisk selvundersøgelse på en lille behandlingsinstitution. Undervejs opdagede deltagerne, at de på et væsentligt punkt ikke levede op til deres hidtidige selvforståelse og den måde, de solgte sig over for omverdenen altså deres skueteori. Lige dér og da følte organisationsmedlemmerne det som at blive taget med bukserne nede. Men da vi som deres konsulenter skrev en lille rapport om undersøgelsen, ville de ikke vide at netop denne afsløring. Der skulle gå et halt år, før den nye indsigt blev accepteret man kan sige, at der skete en double-loop organisatorisk læring med stor forsinkelse. (Madsen & Willert 1990). 15\n16 I organisatoriske undersøgelser lægges der vægt på valide data og reel information, uanset om de er besværlige størrelser. Man er indstillet på at teste de hidtidige og evt. fremtidige brugsteorier på måder, som tillader falsificering, og at gøre det i et offentligt forum, om ikke andet så inden for organisationens rammer. Man er ikke, som tilfældet er i Model I, styret af at maksimere chancerne for selv at vinde i konkurrencen, det være sig internt og eksternt, men snarere af at forstå de dybere sammenhænge. Man stoler på sine egne og andres evne til selvrefleksion og selvundersøgelse. Man er rummelig ift. negative følelser både de omstændigheder der skaber dem, og den måde de kommer til udtryk på. Man opfører man sig minimalt defensivt. Som et sidste kendetegn ved Model II skal nævnes den forudsætning, at man afsætter god tid og ikke er alt for bekymret over, om det nu går ud over produktivitet og effektivitet; på den lange bane vil det sandsynligvis kunne betale sig hævder Argyris & Schön.Model II har store lighedspunkter med kriterierne på videnskabelighed. Relevans for aktionslæring Det, der foregår i en AL-læringsgruppe, er reflekterede undersøgelser og selvundersøgelser i fællesskab, bl.a. styret af princippet om nysgerrighed: Det Store Q. Nogle gange får det karakter af organisatorisk (selv)undersøgelse. Med mindre programmet er presset på en uhensigtsmæssig måde, er der afsat god tid til at undersøge både handlinger (A et) og læringen (L et). Rollen som samtalekonsulent (=interviewer) og iscenesættelsen med reflekterende team hjælper til, at aktøren ser sin virkelighed og sit AL-projekt med mindre indforståede øjne og på den måde komme op over skoven, i helikopterperspektiv. Det øger validiteten, bl.a. i de kausalslutninger han ender med at foretage. Med støtte fra andre deltagere vil aktøren også kunne arbejde med det, Argyris & Schön kalder refleksiv transfer, dvs. over- og videreførelser af læringen til situationer og problemstilling, som ligner dem, der lige nu arbejdes med. Denne type transfer kan i øvrigt være relevant også for de andre gruppemedlemmer og deres projekter. Fordi AL-programmet forløber over tid, er der rig mulighed for at teste undersøgelsesresultaterne i praksis, dvs. inden næste møde i LG. Der kan således ske det, som ovenfor i et Dewey-citat blev kaldt intertwining of thought and action. 16\n17 Selve rammesætningen skulle gerne skabe den form for tryghed, som gør det muligt for læringsgruppen at fungere ikke-defensivt og rumme følelser, herunder negative følelser. Men lige på dette punkt er der ingen garantier, og mange faktorer spiller ind, bl.a. kvaliteten af rammekonsulentens støtte til gruppen. 3.5 Single-loop og double-loop læring Nu er vi endelig kommet til den berømte sondring mellem single-loop og double-loop læring 10. Begge dele kan foregå på såvel individ- som organisationsplan, begge dele involverer individuel hhv. organisatorisk selvundersøgelse, og begge dele er nyttige, for ikke at sige nødvendige læringsformer. I Argyris & Schöns teori starter det altid med et såkaldt mismatch. Single-loop læring foregår inden for rammerne af den eksisterende brugsteori, dvs. de antagelser, værdier, normer, handlestrategier osv. som styrer de individuelle eller organisatoriske handlinger. Parterne er sig ikke denne brugsteori særligt bevidst, den udgør ofte et tavst præmis, og resultatet er derfor i bedste fald en justering af deres handlinger, som nok umiddelbart fører til et bedre match, men ændringerne vil være af begrænset rækkevidde og værdi. 11 I double-loop læring foretages en undersøgelse svarende til Model II-læingssystemet. Den bagvedliggende brugsteori konfronteres aktivt. Hvilket er lettere sagt end gjort, fordi det forudsætter en bevidstgørelse af noget, man har dårlig kontakt med. F.eks. må man forholde sig til ønskværdigheden af de overbevisninger, værdier og normer, som hidtil har været styrende for ens handlinger, og man må i det hele taget sætte spørgsmålstegn ved alt det, der hidtil har været taget for givet. Måske ender undersøgelsen med den vurdering, at den eksisterende brugsteori slet ikke var så tosset endda. Men der kan også vise sig at være behov for en mere omfattende mental/fællesmental omstrukturering, f.eks. a restructuring of corporate values and norms (ibid.:25), og i sidste ende ændret praksis. I 1999 præsenterer Argyris en figur vedr. forholdet mellem single-loop og double-loop læring. Den vil jeg uddybe og samtidig sammenfatte nogle af de væsentlige pointer fra notatet. 10 Det kan nævnes, at Argyris & Schön i 1978-udgaven har indarbejdet Batesons begreb om deutolæring i deres egen teori, mens de i 1996-udgaven :29) nøjes med en enkelt respektfuld henvisning: This is the organizational equivalent of what Gregory Bateson (1972) calls deuterolearning, by which he means second-order learning, or learning how to learn, organizational deuterolearning. 11 Jeg har fra min egen konsulentpraksis et eksempel på, at den organisatoriske undersøgelse resulterede i en ændring af stedets skueteori, så den blev bragt mere i overensstemmelse med den faktiske praksis og altså med brugsteorien. Det gav stor lettelse, fordi de dele af praksis, som hidtil havde været oplevet som halvvejs illegitime, nu blev stuerene. Jeg vil mene, at dette eksempel falder ind under single-loop læring. 17\n18 Når individet hvad enten der sker på vegne af organisationen eller ej handler, sker det på baggrund af nogle bagvedliggende styrende variable, svarende til de underliggende overbevisninger, antagelser, værdier, normer, fordomme etc., dvs. en brugsteori. Argyris taler også om mentale kort og om masterprogrammer. Givne handlinger har bestemte konsekvenser. Hvis de involverede parter vurderer, at der er et match, dvs. hvis konsekvenserne svarer til forventningerne og intentionerne, er der er ingen grund til at stoppe op. For så vidt der sker en læring i dette tilfælde, går den ud på at bekræfte og befæste den hidtidige brugsteori; Argyris (2000:248) omtaler også denne form som single-loop læring, selv om der strengt taget ikke er noget loop. Et mismatch, af Argyris også kaldet en fejl, giver derimod anledning til at stoppe op for på én eller anden måde at korrigere. Spørgsmålet er nu, hvor langt tilbage man går i sin undersøgelse. I et single-loop går man et enkelt skridt tilbage, til de hidtidige handlinger, og forsøger gennem en begrænset undersøgelse at korrigere dem, for at rette fejlen nogle gange med det ønskede resultat ift. kommende konsekvenser, andre gange ikke. Hvis ikke, kan det hænge sammen med, at fejlen er genereret af en utilstrækkelig brugsteori. I et double-loop går man dette ekstra skridt tilbage i i et forsøg på at tage sin hidtidige brugsteori op til kritisk vurdering og refleksiv undersøgelse. Ideelt set italesætter man det, der hidtil ikke kunne beskrives, og man forholder sig til det, der hidtil ikke kunne diskuteres. Dermed har man skabt nye grundbetingelser for planlægning og design af relevante handlinger. Resultatet kan blive udviklingen af en omstruktureret brugsteori, som herefter styrer fremtidig praksis. Hvis den ændrede brugsteori repræsenterer en bedre tilpasning, skulle ens handlinger nu i højere grad få de ønskede konsekvenser, altså et match. Hele denne proces: det ekstra skridt tilbage, den refleksive undersøgelse, udviklingen af en revideret brugsteori og udmøntning af den i handling, svarer til double-loop læring. Alle led skal med, iflg. Argyris & Schön. For selve undersøgelsen kan godt risikere kun at føre til ændringer i deltagernes skueteori. Hvis dette er tilfældet, er der ikke sket en læring. Argyris (1999) er meget klar i mælet, når han siger, at læring først optræder, når den fundne løsning det være sig i single- eller double-loopet, faktisk iværksættes og viser sine konsekvenser. Samme pointe finder man igen og igen i Argyris & Schön En vægtig begrundelse henter de i deres egen empiriske forskning, som påviser, at selv om folk siger det rigtige, så sker det ofte på baggrund af deres skueteori, meget ofte handler de alligevel på måder, som er inkongruente hermed, og tilmed er de ganske uvidende om diskrepansen. Ved at kræve, at det mentale såvel som det handlingsmæssige niveau er nødvendige, men hver for sig ikke tilstrækkelige betingelser for at tale om læring, stiller A&S større krav til læringsbegrebet, end jeg selv gør, jf. afsnit 1. Jeg opfatter nemlig læring som en mental parathed, der disponerer for forbedrede handlinger, men med A&S i baghånden må det medgives, at antagelsen om en sådan handleparathed ikke altid holder stik. 18\n19 Det blev indledningsvist nævnt, at jeg for at tale om (refleksiv) læring vil forudsætte en eller anden slags forbedring. A&S ønsker ikke at lægge dette krav ned over deres læringsbegreb, de taler om læring på godt og ondt. Til gengæld udvikler de underkategorien produktiv læring til de tilfælde, hvor der faktisk kan tales om en forbedring. Iflg. deres teori kommer der på det lange sigt mere produktiv læring ud af et double-loop end af et single-loop læring. Som sagt vedrører Argyris figur både individuelle og organisatoriske lærings-loops. Og jeg sidder som tidligere antydet tilbage med det indtryk, at A&S er ret vage omkring springet fra det ene til det andet niveau, bortset fra to de hovedkriterier på organisatoriske læring: De pågældende personer skal deltage på vegne af organisationen, og deres læring skal forankres i organisationen. Relevans for aktionslæring I et double-loop går man nogle skridt tilbage i forhold til de grundlæggende og tavst forudsatte antagelser, som hidtil har styret ens opfattelse af virkeligheden. I vores sammenhæng den virkelighed, som man selv, ens AL-projekt og de organisatoriske kontekster tilsammen udgør. Men denne proces er krævende. Netop fordi antagelserne virker så selvfølgelige for én, kan deres brugsværdi sagtens være begrænset, uden at man opdager det. Der er typisk brug for input eller forstyrrelser fra andre mennesker, sådan som det kan ske i en AL-læringsgruppe, ikke mindst gennem det reflekterende teams input. Her et eksempel fra en læringsgruppe, jeg selv har deltaget i: Aktøren arbejder med et problem, han er stødt på i gennemførelsen af sit AL-projekt, og som han genkender som et personligt og besværligt reaktionsmønster. Det reflekterende team får plads og søger tilbage mod, hvad der kunne tænkes at være nogle grundlæggende antagelser: En bestemt, men ikke specielt hensigtsmæssig opdeling af den relevante virkelighed, som har konsekvenser for den måde, aktøren opfatter både sin egen motivation og legitimiteten af sine organisatoriske handlinger. Da samtalen går tilbage til aktøren, er det lige dét aspekt, han griber fat i, og med samtalekonsulentens hjælp udforskes problemstillingen yderligere. I de afsluttende refleksioner siger aktøren med stærk stemme og som for at hjælpe sig selv med at holde fast i denne indsigt: Jeg skal fatte, at xxx. Min tolkning: En af aktørens grundlæggende antagelser blev først anfægtet af RT, dernæst undersøgt nærmere i den primære samtale og endelig korrigeret. Dette svarer til en refleksiv selvundersøgelse, som fører til den rent mentale del af en double-loop læring. Korrektionen skal selvfølgelig stå sin prøve, dels ved at aktøren over tid er i stand til at fastholde indsigten, og dels ved at den kan omsættes i praksis. 19\n20 I eksemplet er der utvetydigt tale om ændring af en individuel brugsteori og altså individuel mental double-loop læring. Denne aktør indgik tilfældigvis i et team, som samlet udgjorde en læringsgruppe, og uden at jeg husker konkrete tilfælde, var der eksempler på kollektiv double-loop læring. Et lille illustrativt krydderi fra en AL-deltager, som under det afsluttende plenum sagde: Samtalerne i vores læringsgruppe viste, at man kan nå frem til noget andet, end det man selv kan tænke sig til. Oplevelsen af et mismatch vil ofte fungere som en slags motor for single- såvel som double-loop læring, både på individ- og kollektivniveau. Kontrakten er redskab til en første indkredsning af et sådant mismatch, idet der spørges til et bevægelsesønske, som meget vel kan svare til et ønske om at undersøge, hvorfor givne projekthandlinger ikke har haft de intenderede konsekvenser. Man skal blot være opmærksom på, at bevægelsesønsket formuleres med afsæt i gældende brugsteori. Mindre sandsynligt men ikke umuligt - er det, at aktøren spiller ud med et ønske af følgende art: Jeg vil gerne have hjælp til en undersøgelse af de bagvedliggende antagelser, som hidtil har styret min projektgennemførelse! 4. Når der ikke er mismatch Hele Argyris & Schöns teori om individuel og organisatorisk læring er hængt op på deltagernes indledende oplevelsen af et mismatch mellem intentioner og resultater. Men der kan sagtens være tale om organisatorisk uden dette afsæt. Det så vi hos Schein, hvor en given organisationskultur ses som resultatet af en langstrakt organisatorisk læringsproces. Muligvis kan man i den helt oprindelige fase tale om en række mismatches i organisationsmedlemmernes håndtering af deres ydre tilpasning og indre integration, men meget hurtigt foregår processerne bag om ryggen på medlemmerne, i og med at store dele af det fællesmentale materiale dannes og konsolideres tavst og ubevidst. Hos A&S kan man pege på, at gældende brugsteorier ofte har samme tilblivelseshistorie. Og når nye medlemmer lærer kulturen eller brugsteorierne at kende, sker det typisk i form af socialiserings- og internaliseringsprocesser, hvilket er ensbetydende med ikke-refleksive processer. Et andet eksempel er indførelsen af nye værdier i en virksomhed eller offentlig institution 12. Intentionen må være, at værdierne bliver en integreret del af medarbejdernes måder at tænke og handle organisatorisk på. Men introduktionen og den videre proces kan som bekendt ske på mange måder. Det ene yderpunkt er, at ledelsen melder værdierne ud i organisationen og regner med, eller måske ligefrem kræver, at de nu skal følges i tanke og handling. En ren top-down proces. Enten er der ingen som helst effekt internt i organisationen, men måske kan de fine ord imponere omverdenen via hjemmesider og glittet materiale. Eller medarbejderne indarbejder værdierne på et 12 Disse eksempler var på bordet på en Åbent Hus aften , hvor deltagerne diskuterede mit oplæg om organisatorisk læring. Samme aften blev det nævnt, at både mentale og adfærdsmæssige vaner har deres kropslige pendant i neurale baner, og vi blev nysgerrige på, om man metaforisk set kunne tale om organisationen som en krop med neurale baner. 20


Apartamento Principe Real i Lissabon til Bedste Pris-garanti | Agoda.com\nCalçada da Patriarcal, 9, CV, Baixa, Lissabon, Portugal, 1250-182 - Se på kort\nMere om Apartamento Principe Real\nMed indkvartering i høj kvalitet i Lissabon er Apartamento Principe Real et populært valg for både ferie- og forretningsrejsende, der ønsker nem adgang til kultur, sightseeing, restauranter. Herfra har gæster glæde af nem adgang til alt, hvad denne livlige by kan tilbyde. Med sin praktiske beliggenhed tilbyder dette hotel nem adgang til byens vigtigste seværdigheder.\nPå Apartamento Principe Real gøres der alt for at sikre gæsternes komfort. For at opnå dette tilbyder hotellet den mest imødekommende service og de bedste bekvemmeligheder. Dette hotel tilbyder talrige faciliteter på stedet, som vil glæde selv den mest kvalitetsbevidste gæst.\nHotellets bekvemmeligheder er særligt udvalgt for at sikre den højeste komfort. På nogle af værelserne kan gæsterne finde opvarmning, skrivebord, altan/terrasse, ventilator, fjernsyn. Desuden sikrer hotellets væld af fritidstilbud, at du har rigeligt at foretage dig under dit ophold. Med sin idéelle beliggenhed og imponerende faciliteter så vil Apartamento Principe Real opfylde dine behov på mange måder.\nAlle slags rejsende (24) Par (18) Rejsende alene (2) Gruppe (4)


Kontrol af Barnyardgrass – Hvad er Barnyardgrass og hvordan man kontrollerer det - Sanne Haver\nKontrol af Barnyardgrass – Hvad er Barnyardgrass og hvordan man kontrollerer det\n1 Hvad er Barnyardgrass?\n2 Sådan kontrolleres Barnyardgrass\nEn hurtig dyrkner, der hurtigt kan dække græsplæne og haveområder, er kontrol med barnyardgrass ofte nødvendigt for at forhindre, at ukrudtet kommer ud af hånden.\nHvad er Barnyardgrass?\nBarnyardgrass ( Echinochloa crus-gallia ) kan lide fugtig jord og vokser i både dyrkede og uudviklede områder . Det findes ofte i ris, majs, frugtplantage, grøntsager og andre landbrugsafgrøder. Det kan også findes i fugtige torvområder og myrer.\nDette græs former sig af frø og vokser i klumper, hvor det rødder og grene ved de nederste led. Modne planter rækker op til 5 fod i højden. Stænglerne er glatte og stalkede og flade nær plantens bund. Bladene er glatte, men kan være grove tættere på spidsen.\nDenne sommerårlige ukrudt er let at identificere ved sin unikke frøhoved, som ofte er lilla med en endebørste, der varierer i længde fra 2 til 8 tommer. Frø udvikler sig på sidegrener.\nBarnyardgrass ugress blomstrer fra juni til oktober, frøene er fladt på den ene side og runde på den anden. Denne ukrudt kan producere mere end 2.400 pounds frø per acre. Vind, vand, dyr og mennesker kan sprede frøet til andre områder.\nSådan kontrolleres Barnyardgrass\nBarnyardgrass er en stærk dyrkeren og fjerner hurtigt vigtige næringsstoffer som kalium, nitrogen og fosfor fra jorden. Over 60 procent af kvælstof kan fjernes i et enkelt afgrøderareal. For husejeren er en stand med barnyardgrass unappealing og kan udgøre græsens sundhed.\nBarnyardgrass ukrudt kan være irriterende, når de forekommer i græsplæner eller haveområder. Kontrol af barnyardgrass i græs kan involvere både kemisk og kulturel praksis. Hvis du holder din græs sund med korrekt befrugtning og befrugtning, vil der være meget lidt plads til, at det irriterende græs vokser. Kemisk kontrol involverer sædvanligvis anvendelsen af et crabgrass herbicid, der er præ-emergence og post-emergence.\nFor specifik hjælp til identifikation, og hvad der dræber barnyardgrass i dit område, er det bedst at konsultere dit lokale Cooperative Extension Office.>\nDyrkning af Vanda Orchid – Lær mere om pleje af Vanda Orchids


Bilka tager afsked med succeskampagne - Bureaubiz\nI 2020 fylder Bilka 50 år. Det fejres blandt andet med et nyt reklameunivers, der skruer op for humøret og ned for satiren. Foto: Bilka.\n16. december 2019 6 kommentarer\nI det nye år kan Bilka fejre 50-års fødselsdag, og til at markere begivenheden lancerer den danske supermarkedskæde et nyt reklameunivers, som går i luften umiddelbart inden årsskiftet.\nRygraden i det nye reklameunivers bliver fire film, der iscenesætter en række nedslag fra folks liv, og et pay-off, som er direkte inspireret af Halberg Larsens 80’er hit “Magi i luften”, som også kommer til udtryk på lydsiden, hvor den gamle ørehænger bliver kampagnens kendingsmelodi.\n“Far til 14’-universet har været stærkt på flere parametre. Men vi ønsker, at vores reklameunivers slutter på toppen” – Tore Nederland, marketingchef hos Bilka\nTil at eksekvere det nye kampagneunivers har Bilka allieret sig med sin mangeårige bureaupartner Envision, som i forvejen producerer kædens reklameaviser, og M2 Film.\nDermed tager Bilka også afsked med sit succesfulde “Far til 14”-kampagneunivers, som for præcis fire år siden gik i luften for at løfte awareness og styrke Bilkas særpræg som Danmarks eneste hypermarked med alt under ét tag.\nEn opgave, som reklamebureauet Wibroe, Duckert & Partners har løst med bravur. Bilkas marketingchef, Tore Nederland, begrunder sin beslutning om at udskifte den nuværende kommunikationsplatform med en frygt for at kunne opretholde fortsat høj awareness.\n”’Far til 14’-universet har været stærkt på flere parametre. Men vi ønsker, at vores reklameunivers slutter på toppen og benytter anledningen til at fokusere på vores 50-årsjubilæum. Derfor har vi skabt en platform, der skal bane vejen for at kommunikere en masse positive budskaber om høj kvalitet til lave priser – som folk måske godt ved, men ikke har haft top of mind,” forklarer marketingchefen og henviser blandt andet til, at Bilka har det største udbud af økologiske varer og for nyligt blev kåret til Årets Plantebaserede Supermarked.\n”Vi vil fremover have mere fokus på, hvad vi har på hylderne, frem for hvilke udfordringer vi er i stand til at løse for storfamilier, hvilket har været kendetegnet for “Far til 14”-universet,” siger Tore Nederland og fremhæver, at de fleste danskere udmærket ved, hvad Bilka er, uden de behøver at få en forklaring på, hvad et hypermarked er.\nSkruer ned for satiren og op for humøret\nDerfor tager det nye reklameunivers også afsæt i kundernes virkelighed, hvor der dels er anvendt en dokumentarisk stil, men også er blevet castet 150 personer, som medvirker i kampagnen. Og det står i skærende kontrast til det nuværende univers, som består af to fiktive karakterer, portrætteret af de to folkekære skuespillere Mia Lyhne og Troels Malling.\n“Vores vigtigste målsætning er helt klart at øge awareness og få styrket budskabet om høj kvalitet til lave priser” – Tore Nederland, marketingchef hos Bilka\nDet får dog ikke Tore Nederland til at skrue ned for forventningerne om at ligge højt på humørbarometret, omend der bliver skruet ned for det humoristiske greb med det nye kommunikationsunivers.\n”Vi har forsøgt at skabe et koncept, der er genkendeligt og skal fungere stærkt visuelt – og dermed let at afkode med og uden lyd – så kunderne vil opleve, at flagkanonen blive fyret ekstra af i både varehusene og i markedsføringen. Samtidig får priserne også et nøk nedad, selvom en stribe af tilbud på ingen måde berettiger brugen af annoncekroner på et dyrt medie som flow-tv. Men vores vigtigste målsætning er helt klart at øge awareness og få styrket budskabet om høj kvalitet til lave priser,” slutter Tore Nederland.\nDet nye tv-univers vil efter en prelaunch kort før jul blive understøttet af et massivt medietryk efter nytår på landsdækkende tv og digitale sociale kanaler, hvilket vil blive justeret op og ned i løbet af året.


Midwinter Meltdown 2019 | Koncertanmeldelse | Heavymetal.dk\nKoncertanmeldelse Anmeldt den 18. februar 2019 af Kent S. Lillelund 0 kommentarer\nHeadlinere: Rotting Christ, Metal Cross, Thorium, Artillery, Materia, (Fuldt line-up)\nI femten år har endagsfestivalen Midwinter Meltdown været garant for at give det kronjyske publikum en lille opkvikker at svinge træbenet til, her i den kolde tid. Hvad enten det er for at fejre, at vi er halvvejs gennem vinteren, fordi navnet klinger godt, eller måske af en helt tredje grund. Når formålet er at levere hårdtslående smadder i syv timer, så skal jeg være den sidst til at kritisere årsagens legitimitet. På plakaten dette år var gendannede Hoppepude, Metal Cross, polske Materia, Thorium, Artillery og mægtige græske Rotting Christ.\nTil at åbne ballet denne aften var de lokale gendannede Hoppepude og deres, ifølge dem selv, dansevenlige dødsmetal, som vor fatter lavede det. Og det måtte man give dem, sidstnævnte del af den udtalelse var spot on. På trods af at have et navn, der sandsynligvis ikke kunne ligge længere væk fra dødsmetal, er det præcis det, de leverede denne aften. Dog var lilletromme og vokal en anelse for høj, hvilket gjorde, at guitaren druknede en smule med hvad dertil hørte af fede riffs og soli. En lidt træls detalje for et band, der ellers var klar på at få gang i festen med deres meget energisk fremførte dødsmetal. Mellem numrene blev der også leveret lidt kommentarer og anekdoter om, at det var fedt at være tilbage og få lov at spille på Midwinter Meltdown. Desværre smittede al denne glæde og energi ikke rigtig af på publikum, der også kun formåede at præstere et halvfyldt Turbinen, så det var en tung partner, Hoppepude havde fået at danse med. Men Hoppepude gik på med krum hals og blev gæstet af Claus Gnudtzmann fra det hedengangne og ligeledes lokale Prevail på sidste nummer, hvilket gav koncertens afslutning et løft, og Hoppepude spillede en ganske god koncert efter 15 års pause.\nEfter en halv times pause og en omgang foder var det tid til endnu et lokalt band. Denne gang dog noget mere kult og old school i form af de gamle drenge fra Metal Cross. Dog var det tydeligt, at alderen på ingen måde var en hindring for bandet. Der blev fra start leveret old school metal med masser af energi og smil på læben. Et veloplagt band, der er glade for at spille live. Publikum var også kommet mere op i gear – om det så skyldtes, at bajerne var begyndt at virke, at bandet spillede med god energi, eller at de ganske enkelt var lokale, er ikke til at vide. Men klar, det var de. Vi var også vidne til aftenens første mosh pit, hvilket også var fuldt fortjent, da bandet havde et eminent samspil, der strålede ud af dem og ikke kunne undgås at smitte af på publikum. Cirka halvvejs i settet kom vi til et mere stille nummer, der sænkede energiniveauet en del, hvilket virkede en anelse malplaceret, da tilhørerne for alvor var blevet tændte. Dette blev der dog hurtigt rettet op på, da bandet både trak tidligere guitarist og grundlægger Per Krogh Hansen og original korsangerinde fra 1986-demoen Crucifying the Virgins ind fra højre. Dette gav koncerten det løft, den havde brug for, plus lidt ekstra for at komme i gang igen. Dette var også tydeligt at se på bassist Ole Quist, der var for rundt og nærmest var overalt på scenen på en gang. Tre sange fik vi med ekstra guitar og korsangerinde, og så takkede Metal Cross af for denne gang, og med æren i behold.\nAftenens næste og første udenlandske band var polske Materia og deres blanding af djent/prog, metalcore og nu-metal. Deres navn har så ikke noget at gøre med betændelse og den gule substans, der flyder fra et sår, men i stedet drejer det sig om det stof, alt er lavet af. Altså det engelske ”matter”. Men hvorom alting er, så var Materia lige på og hårdt, og bandet virkede til at være klar på at give en koncert, der skulle være et vulkanudbrud af energi. Desværre nåede dette energiniveau aldrig rigtig ud over scenekanten, fordi Materia spillede deres prog-sektioner på en meget introvert måde, hvor publikum aldrig blev inviteret indenfor og fik del i festen. Og det endda på trods af at lyden var i top. Men selvom den i starten var mere en implosion end en eksplosion, så virkede bandet utroligt taknemmelige og glade for at få muligheden for at spille i Randers denne aften. Besøg på disse breddegrader hører også til sjældenheder for Materia. Dog som koncerten skred frem, blev der åbnet en lille smule op, da sangene fik et mere groove-præget islæt. En åbning publikum også så, og en moshpit fødtes, som tak for at tilhørerne også måtte være med i festen. Om bandet bevidst valgte at lægge mere introvert ud, for at skiftet og energiniveauet blev mere markant, skal jeg lade være usagt. Men koncerten fik bestemt et tiltrængt løft, og den kedsomhed, der langsomt kom snigende, forsvandt ganske hurtigt. En lille anke var dog, at der ikke var specielt meget bevægelse eller samspil bandet imellem. Guitarist Tadeusz Piesiak sørgede dog for en del bevægelse i venstre side af scenen, men når resten af bandet ikke fulgte trop, fik det ikke rigtig den ønskede effekt. Men de formåede trods alt at levere en velspillet og vellydende koncert.\n”Er I klar på noget satanrock?” Således indledte vokalist Michael Andersen Thoriums koncert. Og baseret på publikums energiudladning i form af horn, brøl og headbanging må svaret have været: ja. Bandet var klar på at skabe en fest, og publikum var i den grad klar på at have en fest. Det var et tydeligt tændt Thorium, der gæstede Randers denne dag. De leverede deres old dødsmetal storsmilende og med masser af charme, selvtillid og lækkert hår. Meget imponerede, når tre ud af fem medlemmer har kort eller intet hår. Man kunne argumentere for, at der ikke var voldsomt megen diversitet i Thoriums numre, men når hvert nummer blev leveret så overbevisende, faldt denne kritik hurtigt til jorden. Anekdoterne, der blev fortalt mellem hvert nummer, hvad enten det var, om hvilket studie den pågældende sang blev indspillet i, eller hvor mange børn guitarist Jens Peter Storm er far til. Eller at vokalist Michael Andersen fortalte, om sidst han besøgte Randers og vågnede op i en bus kun iklædt læder, gav de forskellige numre en god sammenhæng, hvilket gjorde koncerten fik et meget naturligt flow og ikke bare var en tilfældig samling numre, der blev spillet. Publikum tog også fantastisk imod denne indlevende fremførsel af Thoriums numre, og hele koncerten igennem var der en fantastisk energi og velvilje fra publikum om at få denne koncert til at blive en succes, hvilket den ikke overraskende blev. Bandet ramte dagen, lyden sad i skabet, og publikum var tændte. Meget mere kan man ikke bede om.\nSå var det hele Danmarks thrash-stoltheds tur i manegen. Og her skal jeg være ærlig og indrømme, at jeg aldrig har syntes, thrash var verdens fedeste genre. Når det så er sagt, så kunne man denne aften ikke andet end blive imponeret over, hvor meget showman der er i forsanger Michael Dahl. Fra start var det med 180 i timen, masser af energi, publikumskontakt og tilstedeværelse. Der var intet i denne verden, der kunne holde den mand fra at sætte gang i publikum og sørge for, der blev thrashet igennem. Når resten af bandet så også leverede tilsvarende kvalitet, tog det ikke lang tid, før publikum var helt oppe at ringe. Lilletrommen var desværre lidt høj i starten og overdøvede Michael Stützers solo en anelse, men når dette var det eneste kritikpunkt, der var af Artillerys lyd denne aften, nærmer det sig, hvad man kan kalde flueknepperi. Efterhånden som koncerten skred frem, blev det mere og mere åbenlyst, hvor sammentømret en enhed Artillery, og specielt deres strengesektion, er. Der var ikke en finger at sætte på deres arbejde, og det blev fremført med tilsvarende professionalisme og overbevisning. At se en 58-årig mand stå og fyre en solo af uden at fortrække en mine, men bare kigge ud over publikum, er der en vis overlegenhed over, som man ikke kan andet end at blive imponeret over. At Michael Dahl så efter hvert nummer råbte til publikum, som så skulle råbe igen, blev en anelse anstrengende og ødelagde lidt det flow, koncerten kunne have haft. Men overordnet set leverede Artillery en fremragende koncert, der viste, at det bestemt var en flok topprofessionelle musikere, vi havde at gøre med.\nKlokken havde lige rundet 23:30, og det var tid til dagens absolutte højdepunkt. Græske Rotting Christ og deres eminente melodiske black metal. Dette endda dagen efter udgivelsen af deres 13. album, The Heretics, som blev ganske positivt modtaget her på redaktionen. Desværre var der en del af publikum, der havde forladt lokalet, inden Rotting Christ gik på. Om det var på grund af manglende interesse eller manglende muligheder for offentlig transport efter midnat i Randers, er ikke til at vide. Det gjorde lokalet lidt tomt, men dem, der blev tilbage, blev belønnet for deres udholdenhed. Rotting Christ lagde som forventet også ud med en lille håndfuld nye numre. Deriblandt ”Hallowed be thy Name” og ”Fire, God and Fear”. Og fra første sekund var publikum tryllebundet og fulgte forsanger Sakis Tolis mindste vink. Rotting Christs hedenske græske messe havde gjort sit indtog og demonstrerede på perfekt vis, hvorfor de har holdt den antikristne fane højt i over 30 år trods adskillige hindringer.\nMed trommeslager Themis Tolis stammeinspirerede trommespil, hvor resten af bandet messede diverse græske fraser, satte en ganske særlig stemning, som kun Rotting Christ kunne formå. Og når det eneste, der kunne forstås tydeligt, var ordet ”Satanas”, der blev sagt om og om igen, som var det sømmene, der blev hamret ind i Jesu hænder, cementerer det, i hvilket ærinde bandet var kommet for at sprede deres kulsorte budskab. Denne eminente opbygning, der nærmest hypnotiserede publikum, fungerede til absolut perfektion, da forløsningen kom i form af hæsblæsende black metal. Publikum satte gang i circle pitten uden at blinke og stoppede ikke, før Sakis ville det.\nEfter de nye numre fik vi en omgang godt og blandet fra bagkataloget, deriblandt ”In Yumen – Xibalba”, der blev annonceret ved at få publikum til at være helt stille, så Sakis kunne råbe det ud i lokalet uden mikrofon. Det er publikumskontrol. På intet tidspunkt under koncerten faldt tempoet eller energien. Det blev til adskillige circle pits, nogle af dem endda inden Sakis havde talt ned, så tændte var publikum. Og det undrer da heller ikke nogen, at der blev messet Rotting Christ, efter de var gået af scenen. Hvilket resulterede i to ekstranumre, hvor der blev sluttet af med klassikeren ”Non Serviam” – et nummer, der i den grad repræsenterede Rotting Christs mission. En mission, intet menneske i lokalet kunne være i tvivl om, efter koncerten sluttede. Rotting Christ kom, så og sejrede. Det var kulsort, og det var perfekt.\nFemtende afdeling af Midwinter Meltdown var uden tvivl en succes, hvilket arrangørerne efterfølgende også har udtalt. Der var ingen bands, der faldt igennem. Alle havde noget at byde på, og vi kom ganske godt rundt i metallandskabet denne aften i Randers. Sejrherrerne var uden tvivl Rotting Christ, der, ganske velfortjent, også var hovednavn. En klapsalve skal bestemt også gå ud til Turbinen, der lagde lokaler til dette års arrangement. Fantastisk atmosfære og stemning, glimrende indrettet og fabelagtig lyd. Det var ikke så ringe endda.


Førstehjælpskurser - Tilvalgsuddannelser\nFærdselsrelateret førstehjælp for unge knallertførere (240 min)\nDeltageren kan handle ud fra de 4 hovedpunkter ved færdselsrelaterede ulykker, hvor knallert er involveret. Deltageren kan handle ved færdselsrelaterede knallertulykker, der umiddelbart er livstruende, eller som kan udvikle sig til livstruende situationer.\nDeltageren kan yde førstehjælp til personer ved de hyppigst forekommende skader opstået i forbindelse med trafikulykker. Deltageren kan selvstændigt forebygge ulykker og kender de typiske årsager til ulykker med knallert. Deltageren har reflekteret over egen holdning og muligheder for at handle forebyggende, ved de typiske årsager til ulykker med knallert.\nHåndtering af trafikulykker med knallert - ud fra de 4 hovedpunkter\nFærdselsrelateret førstehjælp bil/MC/traktor (240 min)\nDeltageren kan handle ud fra førstehjælpens hovedpunkter og ABC-principperne, samt udføre relevant livreddende førstehjælp til tilskadekomne i forbindelse med de typiske trafik- og færdselsrelaterede ulykker på vej og gade hvor bil, MC eller traktor er involveret. Deltageren kan handle ved færdselsrelaterede bil-, MC-ulykker, der umiddelbart er livstruende, eller som kan udvikle sig til livstruende situationer, og yde relevant førstehjælp, til såvel lettere og svære tilskadekomne og kan overlevere hele hændelsesforløbet til ambulancepersonale.\nFørstehjælp ved skader på bevægeapparatet inkl. hovedskader (90 min)\nDeltageren kan handle hensigtsmæssigt ved skader på bevægeapparatet samt ved hovedskader. Deltageren kan vurdere hvornår der skal tilkaldes hjælp, henvises til læge/skadestue eller behandlingen kan afsluttes af førstehjælperen.\nPraksisnære scenarier med hovedvægten lagt på træning af genkendelse af symptomer og træning af færdigheder\nFørstehjælp ved blødninger (90 min)\nDeltageren kan vurdere og yde den relevante førstehjælp i forbindelse med både mindre og større blødninger uanset placering på kroppen og blødningen hastighed. Derudover kan deltageren yde relevant førstehjælp ved mistanke om indre blødninger. Deltageren skal handle ud fra førstehjælpens 4 hovedpunkter. Deltageren kan handle forebyggende i forhold til at undgå kredsløbssvigt som følge af blødninger.\nDeltageren kan handle ud fra førstehjælpens 4 hovedpunkter i førstehjælps-situationer med ætsninger og forgiftninger både på huden og indvendigt i kroppen. Deltageren kan yde den korrekte førstehjælp både til vågne og den bevidstløse forgiftede samt forebygge forgiftninger af børn og unge. Deltageren kan håndtere opkald til ”Giftlinjen” og følge deres anvisninger.\nForebyggelse i forhold til forgiftninger, med særlig vægt på børn og unge\nFørstehjælp til personer der er forgiftede og vågne\nFørstehjælp til personer der er forgiftede og bevidstløse\nFørstehjælp ved ætsninger udenpå (huden) og indvendig (spiseveje)\nGiftlinjen og brug af denne\nPraksisnære scenarier og øvelser\nFørstehjælp ved skader i forbindelse med temperaturpåvirkninger (60 min)\nFørstehjælp ved sygdomme (90 min)\nDeltageren kan handle hensigtsmæssigt ved akut opståede situationer i forbindelse med sygdom og kan vurdere og yde den relevante førstehjælp i kritiske eller livstruende sygdomssituationer\nPraksisnære scenarier øves med hovedvægten på træning af de 4 hovedpunkter og ABC-systemet\nFørstehjælp ved småskader (90 min)\nDeltageren kan vurdere og yde den relevante førstehjælp i forbindelse med småskader, herunder skader forårsaget af husdyr (hunde, katte, m.v.), planter i Danmark, fremmedlegemer i hud, øre og næse samt øjne, tandskader, næseblod, mindre forbrændinger og ætsninger, mindre stik og snitsår, slag, hovedskader, mindre sår og hudafskrabninger.\nDeltageren kan handle ud fra førstehjælpens 4 hovedpunkter\nFørstehjælpe ved mindre forbrændinger og ætsninger


Årsberetningen for 2021 | Dansk Aktionærforening\nCovid-19, fuld fart på børsnoteringer og et aktiemarked på rekordjagt.\nSådan lød nogle af overskrifterne for 2021, der hos Dansk Aktionærforening blev et år med både medvind og enkelt bump på vejen.\nI den netop udgivne Årsberetning for 2021 for Dansk Aktionærforening kan du læse en grundig redegørelse for foreningens aktiviteter gennem året.\n”Det var et år, der på den ene side gav os et kæmpe rygstød i første kvartal med et sandt boom af nye investorer, men som senere gennem året blev mere udfordrende. Det skyldes for det første, at vi brugte mange kræfter og ressourcer internt på at få vores nye hjemmeside og IT-platform i luften, som vi heldigvis lykkedes med at få søsat. Desuden oplevede vi både i lokalforeningerne og i hovedforeningen, at konkurrencen om investorernes tid og penge blev intensiveret i løbet af året i takt med at Danmark blev genåbnet,” siger direktør Mikael Bak og uddyber:\n”De velkendte formater for medlemsmøder og webinarer skal vi turde gentænke efter corona, og vi skal gøre os umage for at sikre, at vi både møder nye og gamle målgrupper. Det skal ske både fysisk og digitalt og både nationalt og lokalt.”\nMikael Bak lægger vægt på, at foreningen også i 2021 fik styrket de samlede medietilbud i form af ni stærke udgaver af Aktionæren og rekordhøje læsertal i nyhedsbrevene.\nSamtidig fik foreningen etableret InvestorUgen i november (uge 46), som en platform, der kan samle mange både i og udenfor foreningen til en temauge om investering.\nEndelig fremhæver direktøren, at året også bød på nye formænd både for hovedbestyrelsen og repræsentantskabet, hvor Mette Reissmann og Niels Tovgaard er klar til at stå i spidsen for de kommende års udvikling.\n”Alt i alt var det et godkendt 2021, som vi nu kan se tilbage på. Desværre synes de gode tider på aktiemarkedet og med masser af børsnoteringer og optimisme nu pludseligt at være afløst af nye tider. Verden har forandret sig på kun tre måneder, og vi står overfor en ny periode, hvor foreningen skal løfte sin rolle som Hele Danmarks Investeringsfællesskab, også i krisetider. Det er opgaven for 2022,” slutter Mikael Bak.


Er du en erfaren strategikonsulent, der brænder for strategieksekvering?\nAnsøgningsfrist løbende | Strategikonsulent\nMotiveres du af at drive forandringer, hvor du arbejder med at udvikle og drive vores strategieksekvering for at understøtte forretningen i succesfuldt at nå sine mål? Er du en erfaren strategikonsulent med værktøjskassen i orden, der elsker at udarbejde beslutningsoplæg? Kan du tage førertrøjen i at udvikle grundlaget og sikre rammerne for en dynamisk og effektiv strategieksekvering i en af Danmarks førende virksomheder indenfor Internet og underholdning? Så er det lige præcis dig, vi har brug for.\nVi skal have strategien til at leve og udvikle sig\nSom strategikonsulent i Norlys Digital bliver du en del af afdelingen Strategi og forretningsinnovation, et forholdsmæssigt nyetableret team, som skal sikre den strategiske retning og udvikling for Norlys Digital samt identificere og udvikle nye forretningsmuligheder.\nDet er vores ansvar at sikre både en høj kvalitet og faglighed samt en effektiv eksekvering af strategien i samarbejde med forretningen. Vi fungerer derudover også som en vigtig sparringspartner for de forskellige ledelseslag i forretningen.\nSikre en effektiv best-in-class eksekvering samt understøtte og drive strategiske tiltag\nDu skal være med til at sikre, at Norlys Digital bliver blandt de førende og bedste virksomheder i branchen. Du får til opgave at få strategieksekvering til ”at leve” i forretningen med fokus på en stærk forandringskultur. Derudover kommer du til at drive og understøtte strategiske tiltag i form af analyser, reviews og beslutningsoplæg.\nAnsvar for at drive og løbende tilpasse vores strategiproces, evaluerings- og opfølgningsmetoder, herunder at ejerskabet og eksekveringen af strategien forankres stærkt i organisationen\nSikre at alle strategiske initiativer og tiltag har konkrete målsætninger og relevant resultatskabelse i forhold til strategiens målsætninger\nSikre opfølgning, fremdrift og rapportering på strategien ud fra synlige og konkrete målsætninger, herunder koordinering med koncernstrategi\nSørge for at strategien vedligeholdes - inklusive præsentationer og kommunikationspakker samt forberede og facilitere strategiopfølgninger og reviews\nForberede og udarbejde beslutningsoplæg og relevant datagrundlag for initiativer og reviews i form af analyser, business cases mm. - interne såvel som markedsvendte\nTage lederskab af og drive udvalgte strategiske initiativer\nDu er selvkørende og tager ansvar for at få tingene gjort\nFor at få succes i stillingen er det afgørende, at du har erfaringen og værktøjerne på plads. Du brænder for strategieksekvering og samtidig kan du naturligt indtage en position som trusted advisor, hvor du kan formidle og sætte strategiarbejdet i perspektiv samt understøtte og udfordre forretningen med udgangspunkt i strategien og dens målsætninger. Du kan agere indenfor rammerne og leverer naturligvis det du skal til tiden. Derudover er du garant for at beslutninger understøttes af et grundigt beslutningsgrundlag.\nVi forstiller os, at du kommer med mindst 5 års praktisk erfaring fra en lignende stilling eller som strategikonsulent i et større konsulenthus. Derudover har du en længerevarende uddannelse inden for økonomi eller virksomhedsledelse på kandidatniveau. Det er en fordel, hvis du har kendskab til branchen.\nDu har en stærk forretningsforståelse og flair for tal. Du evner at analysere og strukturere komplekse problemstillinger fra et strategisk såvel som et økonomisk perspektiv, og samtidig mestrer du at formidle og præsentere på en forståelig og effektiv måde – selv på baggrund af få oplysninger.\nDu er en ambitiøs holdspiller, der trives i et travlt miljø med mange bolde i luften, hvor du kan være nytænkende men samtidig formår at følge dine idéer og opgaver til dørs. Du er både pragmatisk og vedholdende og forstår at skabe tillid og følgeskab. Du tør gå forrest og få løst de udfordringer, som opstår undervejs i tæt dialog med dine kollegaer. Derudover er du en stærk facilitator, der ved, hvornår du skal udfordre, lytte, argumentere og spørge ind.\nEr du den nye strategikonsulent, vi leder efter, så søg jobbet nu. Vi indkalder til samtaler løbende, så send os din ansøgning og CV hurtigst muligt. Vi tager jobannoncen ned, når stillingen er besat. Har du spørgsmål er du velkommen til at kontakte Peter Bernard Kummerfeldt, Director Strategi og Forretningsinnovation i Norlys Digital på mobil 2160 2111\nNorlys Digital er en del af Norlys. Vi er godt 600 medarbejdere og ejer Stofa, Stofa Erhverv, Boxer og Stofa Fiber og har hovedsæde i Aarhus. Norlys er et resultat af fusionen mellem SE og Eniig. Med 709.000 andelshavere, ca. 1,5 millioner kundeforhold og 2.500 medarbejdere er vi Danmarks største energi- og telekoncern.


» Køb Slange Til Vaskemaskine online [Se bedste tilbud]\nEr du på udkig efter slange til vaskemaskine? Vi anbefaler følgende webshops…\nDesignfund.dk er aktuelt iblandt de bedste internet forhandlere med boligartikler. Deres udvalg indeholder omtrent 4000 varer fra en række mærker. Virksomhedens Trustpilot-evaluering på 8,9 af 10 markerer stærk kundetilfredshed. Bedømmelsen er baseret på 826 evalueringer, hvoraf 583 af disse giver topkarakter. På Facebook er 12763 brugere tilhængere af Designfund.dk, og her har webbutikken modtaget 31 bedømmelser med en middel vurdering på 4,2 ud af 5, som tillige er vældig overlegent.\nDubuy.dk er aktuelt en af de bedste internet varehuse inden for boligartikler. Webshoppens udvalg spænder over omtrent 18000 varer fra en række brands. Butikkens Trustpilot-bedømmelse på 8,7 ud af 10 tilkendegiver utrolig tilfredshed hos kunderne. Tallet er baseret på 2677 evalueringer, hvoraf 2129 af disse er 5-stjernede. På Facebook er 15637 brugere tilhængere af Dubuy.dk, og her har firmaet modtaget 535 evalueringer med en middel bedømmelse på 4,35 ud af 5, som tillige er ualmindeligt overlegent.\nMoebelKompagniet.dk er i dag iblandt de mest populære webbutikker der sælger boligartikler. Webshoppens udvalg omfatter ca. 1500 produkter fra en række mærker. Virksomhedens Trustpilot-rating på 9 af 10 manifesterer stærk kundetilfredshed. Tallet er baseret på 239 vurderinger, hvoraf 206 af disse er 5-stjernede. På Facebook er 9539 brugere fans af MoebelKompagniet.dk, og her har butikken modtaget 109 bedømmelser med en middel rating på 4,9 ud af 5, hvilket lige så vel er yderst beundringsværdig.\nIllux.dk er i dag imellem de største internet forhandlere inden for boligartikler. Netshoppens sortiment omfatter på den anden side af 1000 varer fra forskellige brands. Deres Trustpilot-bedømmelse på 9,2 ud af 10 vidner om god kundetilfredshed. Bedømmelsen er baseret på 235 evalueringer, hvoraf 194 af dem giver topkarakter. På Facebook er 7513 brugere tilhængere af Illux.dk, og herpå har netshoppen modtaget 44 ratings med en middel vurdering på 4,7 ud af 5, som ligeså er temmelig imponerende.\nWallstickerland.dk er nu en af de største netbutikker med boligartikler. Netbutikkens udvalg rummer opimod 500 varer fra forskellige mærker. Virksomhedens Trustpilot-rating på 7,8 af 10 viser stærk kundeloyalitet. Scoren er baseret på 59 ratings, hvoraf 41 af dem er 5-stjernede. På Facebook er 39170 personer tilhængere af Wallstickerland.dk, og herpå har forretningen modtaget 32 evalueringer med en middel bedømmelse på 4,3 af 5, som ligeså er vældig beundringsværdig.\nSlange Til Vaskemaskine søges på nettet\nEn hel del internet forretninger giver i dag alverdens fragttyper. En der er meget anvendt er p.t. at få leveret til et afhentningssted, fordi du så har fuld fleksibilitet til at hente dine nye produkter lige når det passer dig. Løsningen er nemlig ret så fleksibel, og oftest også den prisbilligste form for fragt.\nDu kan tillige tænke over at få produkterne bragt hjem til dig eller til hvor du arbejder. Fragtmetoden er gennemsnitligt en tak mere bekostelig, men ligeledes særdeles hensigtsmæssig. Den mest prisbevidste leveringsudgave af slange til vaskemaskine er uden tvivl at hente produkterne selv, men den mulighed nødvendiggør at du bor med kort afstand til slange til vaskemaskine internet forretningens hjemsted.\nFragtperioden er jo ultra bestemmende når man har brug for dine nye varer straks, og derfor er det virkelig klogt at man studerer den forventede leveringsdato ved det vedkommende produkt.\nEn del slange til vaskemaskine internet selskaber stiller garanti om 1 dags fragt på en række varenumre, men som trods alt står og falder med at handlen gemmenføres tidligere end et bestemt klokkeslæt, så at de sandsynligvis kan nå at få slange til vaskemaskine pakket forinden logistikmedarbejderne drager hjemad.\nNogle forretninger på nettet præsterer levering uden gebyr, men i de fleste tilfælde kun når man køber for en præcis sum. Derudover skulle man snuppe den mest letkøbte leveringsmetode, der i mange tilfælde – ligegyldigt om du er i Esbjerg, Korsør eller Helsinge – vil blive at få dem til at levere dine produkter til en pakkeshop.\nDet har vist sig at være særdeles fremkommeligt for almindelige dødelige at finde frem til de bedste priser på slange til vaskemaskine på tværs af e-handler, og herved har de fleste e-butikker fundet det uundgåeligt at trykke udsalgspriserne på deres produkter – til børn, og samtidig til herrer og damer – betragteligt, og endda nogle gange sikre fragt uden gebyr.\nDog kan det trods alt være gunstigt at efterprøve visse internet webshops efter slange til vaskemaskine rabat forud for at du handler, således at man ikke er i tvivl om at få fat i den bedste pris.\nMan bør dog være klar over, at i tilfælde af at en webbutik afsætter slange til vaskemaskine til en udsalgspris der virker helt ekstremt letkøbt, burde det undertiden være et fingerpeg om en uoprigtig e-handler. Shopping med kort er i hvert fald inkluderet i Indsigelsesordningen, som assisterer dig overfor uoprigtige internet firmaer.\nVi anbefaler generelt bestillinger med kort eller MobilePay. Alternativt kunne du vælge en afdragsløsning fra fx ViaBill, ifald du ser en fordel i at finansiere pengene i flere bidder.\nInden folk bestiller slange til vaskemaskine i en shop på nettet bør de for at være på den sikre side se på virksomhedens forretningsbetingelser, det er dog normalt ikke super spændende.\nEt andet alternativ kunne måske være at tjekke om online butikken er tilsluttet e-mærket, siden det almindeligvis er en forsikring om at internet webshoppen tilslutter sig de opstillede regler, tillige med at virksomheden rutinemæssigt overvåges af sagkyndige der forstår reglerne. Desuden får du anledning til hjælpende service, hvis du forvoldes udfordringer i processen med din bestilling.\nLigeså stiller vi forslag om at du er vidende om de mest relevante reglementer der indvirker på ordren, f.eks. den bytteret på slange til vaskemaskine e-butikken har. I den sammenhæng er det desuden vigtigt, at man stadig bibeholder sin ordrekvittering, så man fremadrettet kan bekræfte sin bestilling, hvad end man søger en vare til en mand eller kvinde.\nTrustpilot yder super relevante løsninger til at sondere adskillige øvrige brugeres anmeldelser og herved er det at foretrække, at du ser nærmere på internet butikkens slange til vaskemaskine kritik før du placerer din ordre.\nFacebook frembringer på samme måde regulære ønskværdige metoder til at få kendskab til internet webshoppens kundetilfredshed. Her er der mange internet selskaber hvor du kan ytre en kritik af købsoplevelsen, hvilket tillige bør benyttes til at afveje kundetilfredsheden.\nVores side er reklamefinansieret. Vi samarbejder med en masse online virksomheder i form af at vi promoverer virksomhedernes varer, og indkasserer betaling for så vidt de brugere vi sender videre gennemfører et køb.\nOplysninger vedrørende slange til vaskemaskine og firmaer på nettet vedligeholdes hele tiden, men vi kan ikke garantere imod rettelser der er blevet foretaget efter at vi sidste gang opdaterede websitets oplysninger.


De 10 bedste hoteller i Lhasa i 2018 - TripAdvisor\nHotelkæde Home Inn HanTing Express 7 Days Inn International Youth HostelAlle\nAndre overnatningssteder i Lhasa\nNr. 26 af 340 B&B'er i Lhasa\nNr. 94 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 27 af 340 B&B'er i Lhasa\nNr. 28 af 340 B&B'er i Lhasa\nNr. 29 af 340 B&B'er i Lhasa\nNr. 98 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 101 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 103 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 14 af 47 specialiserede indkvarteringssteder i Lhasa\nNr. 33 af 340 B&B'er i Lhasa\nNr. 104 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 105 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 34 af 340 B&B'er i Lhasa\nNr. 106 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 107 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 35 af 340 B&B'er i Lhasa\nNr. 108 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 109 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 15 af 47 specialiserede indkvarteringssteder i Lhasa\nNr. 16 af 47 specialiserede indkvarteringssteder i Lhasa\nNr. 110 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 111 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 112 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 114 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 115 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 116 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 117 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 118 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 119 af 373 hoteller i Lhasa\nNr. 122 af 373 hoteller i Lhasa