Sammenhæng mellem sygefravær, ledelse og social kapital Afgangsprojektopgave - PDF\nSammenhæng mellem sygefravær, ledelse og social kapital Afgangsprojektopgave\nDownload "Sammenhæng mellem sygefravær, ledelse og social kapital Afgangsprojektopgave"\n1 Diplomuddannelse for FTR/TR i den offentlige sektor - med særlig fokus på sundhedsområdet Professionshøjskolen Metropol Juni 2011 Sammenhæng mellem sygefravær, ledelse og social kapital Afgangsprojektopgave Udarbejdet af: Dorthe Marie Martinsen Tine Tom-Petersen Vejleder: Niels Jørgen Nedergaard\n2 Resume Denne undersøgelse omhandler sammenhængen mellem sygefravær, social kapital og ledelse. Undersøgelsen har fokus på medarbejderne i to hjemmeplejegruppers oplevelse af social kapital, sammenhæng med sygefravær og om det vil være muligt at reducere sygefraværet ved at arbejde med den sociale kapital. Vores antagelse er, at man kan forklare forskelle i sygefravær i institutioner med ens rammevilkår og funktion med forskellene i institutionernes sociale kapital, at der er en sammenhæng mellem lav social kapital og dårlig ledelse, da det er lederens opgave/ansvar at sikre tillid, retfærdighed og samarbejde i medarbejdergruppen og endeligt, at medarbejderen er mere egennyttemaksimerende i grupper med lav social kapital pga. manglende tillid til kollegaer, uretfærdig behandling og/eller dårligt samarbejde og derfor vil forsøge at sikre sine egne arbejdsforhold bedst. Undersøgelsen består dels af kvantitativ undersøgelse i form af en spørgeskemaundersøgelse i 2 hjemmehjælpsgrupper i én kommune og dels af kvalitative undersøgelser i form af et observationsstudie i de samme to grupper og 2 interviews med gruppernes ledere. Vi har ønsket at undersøge en gruppe med lavt sygefravær og en gruppe med højt sygefravær, men med ens rammevilkår for at undersøge om forskellen i sygefraværet kan forklares i forskelle i den sociale kapital. Analysen af egen empiri og den teoretiske besvarelse af undersøgelsesspørgsmålene er sket inden for en samfundsteoretisk og organisationsteoretisk forståelsesramme, med særlig vægt på Bourdieu, Coleman og Putnams teorier om social kapital, Tage Søndergård Kristensen om virksomheders sociale kapital, Scheins kulturanalyse, teori om sygdomsmodeller og -opfattelse og årsager til fravær, og til slut teori om ledelse specielt tillidsbaseret ledelse og selvledelse. Vores undersøgelse viser, at der er en sammenhæng mellem social kapital, som består af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, og sygefravær, og at det vil være muligt at mindske sygefraværet ved at arbejde med at opbygge den sociale kapital. Den viser samtidig, at der også er andre faktorer, der påvirker sygefraværet end dem, der kan reduceres ved at opbygge den sociale kapital. Undersøgelsen viser endvidere, at lederen har en særlig rolle i forhold til at sikre de brobyggende og forbindende relationer og har et særligt ansvar i forhold til kulturen i gruppen. Og at opbygningen af den sociale kapital kræver god ledelse og et godt medarbejderskab, hvor både leder og medarbejder tager ansvar for at samarbejdet udvikles på et grundlag af tillid og retfærdighed, og at de arbejder efter fælles mål. 2\n3 Sammenhæng mellem sygefravær, ledelse og social kapital Indhold Kapitel Baggrund for undersøgelsen/indledning Hypoteser Formålet med undersøgelsen og problemformulering Formål med undersøgelsen Problemformulering Afgrænsning Undersøgelsesspørgsmål... 8 Kapital Metode/undersøgelsens design Metodekritik Kapitel Indledning Sygdom, helbred og sygefravær Sygdom og sygdomsbegreber: Årsager til sygdom: Faktorer til fravær Social kapital Baggrunden for social kapital: Pierre Bourdieu ( ) James Coleman ( ) Robert Putnam (1941-) Virksomhedens sociale kapital Tillid og magt Retfærdighed Samarbejdsevne Gaveøkonomi Ledelse Ledelse i forhold til social kapital Selvledelse Kultur Kapitel Indledning Undersøgelsesspørgsmål Hvordan oplever medarbejderne social kapital og hvilken betydning har tillid, retfærdighed og samarbejde for en arbejdsplads? Social kapital generelt De fire hurtige Tillid\n4 Retfærdighed Samarbejde Involvering Jobtilfredshed Delkonklusion Undersøgelsesspørgsmål Hvad er sygefravær? Hvilken sammenhæng er der mellem sygefravær og social kapital? Delkonklusion Undersøgelsesspørgsmål Hvilke sammenhænge er der mellem ledelse og social kapital og hvordan er lederne opmærksomme på den sociale kapital og arbejder de med den i praksis? Delkonklusion Undersøgelsesspørgsmål Hvordan kan man som leder og medarbejdere arbejde med at opbygge den sociale kapital? Social kapital generelt Tillid Retfærdighed Samarbejde Delkonklusion Kapitel Indledning Konklusion Kapitel Litteraturliste Bilag Bilag Bilag\n5 Kapitel Baggrund for undersøgelsen/indledning Den offentlige sektor og velfærdssamfundet kommer i de kommende år til at stå med store udfordringer blandt andet på grund af den demografiske udvikling med flere ældre, nye teknologiske muligheder indenfor sundhedssektoren og forøgede krav fra befolkningen til den offentlige service. I en tid, hvor der er stigende krav til effektivitet og produktivitet og mangel på arbejdskraft og ressourcer, er der stor opmærksomhed på, hvordan man kan udnytte de eksisterende ressourcer bedre blandt andet ved at nedbringe sygefraværet. Sygefraværet i Danmark koster årligt 37 mia. kr. (2006), hvoraf 12 mia. kr. er udgifter til sygedagpenge, og ca. 25 mia.kr. er arbejdsgivernes udgifter. I tal fra Beskæftigelsesministeriet er fraværet i ,3 % i den kommunale sektor, 8,6 % i den statslige sektor og 9,0 % i private sektor, og der ses en svag stigning i fraværet fra Kvinder har gennemsnitligt 40 % højere fravær end mænd, og der er højest fravær hos omsorgs-, pleje- og rengøringspersonale. 1 Potentialet i at nedbringe sygefraværet er derfor stort, både for den kommunale økonomi, den enkelte medarbejder og for borgeren. Hvis fraværet kan bringes ned, vil det være en måde at få flere ressourcer til at løse flere opgaver i fremtiden. Mange kommuner har allerede i deres budget for 2011 indregnet en større eller mindre besparelse på sygefraværet i 2011 og årene fremover for at skabe balance i budgetter med stigende udgifter. Det lavere indregnede sygefravær bliver altså ikke til flere hænder til at løse de samme opgaver og ikke til at udvide serviceniveauet. Hvornår er man for syg til at gå på arbejde, og hvornår er man ikke syg nok til at melde sig syg? Sygdom er vanskeligt at definere, idet nogle mennesker i en bestemt situation vil vælge at melde sig syg, mens andre i samme situation vil vælge at gå på arbejde. Det samme gælder, hvis man beder forskellige læger om at vurdere, om de i givne situationer vil anbefale sygemelding eller ej, nogle af dem vil anbefale en sygemelding, mens andre vil anbefale personen at gå på arbejde. Det er derfor ikke så lige til at definere sygdom og dermed, hvad der giver sygefravær, idet der er mange faktorer, der spiller ind på sygefraværet, både kulturelle, individuelle og arbejdspladsrelaterede. Relationer mellem mennesker har stor indflydelse på helbredet, både positivt og negativt, hvorfor relationerne på arbejdspladsen også har indflydelse på fraværet. 2 Sygefraværet er gennemsnitlig højere i den offentlige sektor end i den private sektor, og der har gennem årene været meget fokus på dette og forsøgt mange initiativer for at nedbringe det. Det er dog, som om fraværet har været resistent overfor disse tiltag, og det danske sygefravær har stort set ligget på samme niveau siden 1970 erne trods indsatser med fraværssamtaler, fraværskonsulenter, arbejdspladsvurderinger osv. osv. 3 Selv om det gennemsnitlige fravær er konstant, er det interessant, hvorfor nogle arbejdspladser med ens rammevilkår og kerneopgaver har 1 Beskæftigelsesministeriet Analyse af sygefraværet april Lars Iversen m.fl. Medicinsk sociolog, samfund, sundhed og sygdom 3 Tage Søndergård Kristensen Trivsel og produktivitet to sider af samme sag 5\n6 meget forskellig fraværsprocent. Nogle arbejdspladser har dobbelt så højt fravær som andre. Mange af de tiltag, der har været fokuseret på, har handlet om den enkelte medarbejders trivsel og fravær og der har været fokus på fx indflydelse, mening i arbejdet, anerkendelse, forudsigelighed, social støtte og krav. En anden måde at arbejde med trivsel og fravær på er ikke at kigge på den enkeltes job, men i stedet kigge på egenskaber ved virksomheden, nemlig de menneskelige relationer i virksomheden i forhold til tillid, retfærdighed og samarbejde også kaldet virksomhedens sociale kapital. 4 Virksomheden sociale kapital defineres som: Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som udvikler sig i løsning af virksomhedens kerneopgave. Det gælder både relationer mellem medarbejdere og ledere samt mellem medarbejdere indbyrdes og ledere indbyrdes. Det afgørende er, om disse relationer er præget af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne 5 Umiddelbart opfattes ordet kapital som økonomisk kapital, men sociologen Pierre Bourdieu (1986) udvidede kapitalbegrebet. Bourdieu (og senere Coleman 1988) beskrev kapital, som ophobet arbejde, der kan udveksles, det kan være økonomisk, kulturel eller social kapital. Social kapital er noget, der opstår mellem og blandt mennesker og er altså ikke en individuel egenskab. Coleman og Bourdieu ønsker begge i deres definition af social kapital at gøre op med Rationel Choice som eneste forklaring på individers bevægegrunde for handlinger. Rationel Choice har den grundantagelse, at individer indgår i relationer med hinanden ud fra nyttemaksimering. Der er altså i mennesket en iboende drift mod at optimere sin nytte, som er individets subjektive præferencer. De mener således, at social kapital er mere end en individuel mulighed. Således udgør den sociale kapital en ressource, der rækker udover individernes blotte fællesskab: en produktiv kraft, der gør fx en organisation til andet og mere end en samling individer, der hver især forfølger egne mål. Regnestykket 2+2 = 5 illustrerer fint dette forhold; at indgåelsen i netværk vil have et oftest positivt afkast for individet i form af social kapital, samt at individet, ved at indgå i sociale netværk, får lettere ved at forfølge både individuelle og kollektive mål. 6 Putnam arbejdede videre med begrebet (1995) og introducerede begreberne samlende (Bonding) social kapital og brobyggende (Bridging) social kapital til at beskrive forskellige relationer i samfundet, der bidrager til fællesskab og samfundssind. Samlende er de relationer, der binder grupper sammen og brobyggende de relationer, der forbinder grupper. Senere har andre sociologer (Szreter og Wool- 4 BAR Social Kapital, inspiration og øvelser til lederen med personale ansvar 5 Væksthuset for ledelse De skjulte velfærdsreserver, viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital 6 6\n7 cock) beskrevet endnu en relation forbindende (Linking) social kapital som de relationer, der forbinder forskellige lag. At arbejde med at opbygge den sociale kapital fremhæves som en måde at forbedre arbejdsmiljøet og arbejdslivet på, ikke på bekostning af bundlinjen, men hvor bundlinjen samtidig forbedres i form af øget effektivitet, kvalitet og produktivitet. Social kapital er et perspektiv, hvor de to ting kan hænge sammen ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde. Der er ifølge Virksomhedens sociale kapital Hvidbog forskningsbaserede undersøgelser, der viser, at der er sammenhænge mellem høj social kapital, større sundhed og bedre helbred, hvorfor det må forventes, at høj social kapital også har en positiv indflydelse på størrelsen af sygefraværet. Opgavekompleksiteten og forandringshastigheden på arbejdspladserne er tiltaget, hvorfor ledelse har ændret sig fra at lede opgaver og produktion til at lede mennesker, og derfor bliver sociale relationer interessante i et ledelsesperspektiv. Der er derfor behov for medarbejdere, der selv kan søge information, selv tage de nødvendige kontakter, selv finde frem til løsninger og selv tage beslutninger. Medarbejderne har i dag større grad af autonomi og ansvar for eget arbejde. Der er en øget grad af selvledelse, som ikke overflødiggør lederen, men stiller nye krav til lederne om at være coachende, skabe retning, mening og engagement for medarbejderen. På baggrund af ovenstående vil det være interessant at kigge på institutioner med højt sygefravær og lavt sygefravær, men som har ens rammevilkår og funktion, for at se om der kan vises sammenhænge mellem disse arbejdspladsers sociale kapital og deres sygefravær. Det vil samtidig være interessant at fokusere på ledelse og social kapital og på, hvordan man som leder og medarbejder kan arbejde med at øge den sociale kapital og dermed om muligt sænke sygefraværet Hypoteser Man kan forklare forskelle i sygefravær i institutioner med ens rammevilkår og funktion med forskellene i institutionernes sociale kapital. Der er en sammenhæng mellem lav social kapital og dårlig ledelse, da det er lederens opgave/ansvar at sikre tillid, retfærdighed og samarbejde i medarbejdergruppen. Medarbejderen er mere egennyttemaksimerende i grupper med lav social kapital pga. manglende tillid til kollegaer, uretfærdig behandling og/eller dårligt samarbejde og vil derfor forsøge at sikre sine egne arbejdsforhold bedst muligt Formålet med undersøgelsen og problemformulering Formål med undersøgelsen Formålet med undersøgelsen er at undersøge, hvordan sammenhængen mellem social kapital og sygefravær kommer til udtryk i 2 udvalgte hjemmehjælpsgrupper i 7\n8 en kommune. Vi vil undersøge, om ledelsen er forskellig i de 2 grupper, om ledelsen er afgørende for den sociale kapital og dermed for sygefraværet. Samtidig ønsker vi at undersøge, hvordan leder og medarbejder kan arbejde med den sociale kapital. Vi ønsker at inddrage teori om social kapital, sygefravær og ledelsesteorier til at belyse emnet Problemformulering Hvilke sammenhænge er der mellem social kapital og sygefravær, og er det muligt gennem ledelse og det gode medarbejderskab at sænke sygefraværet ved at opbygge den sociale kapital? Med medarbejderskab mener vi medarbejderens rolle, hvordan skal medarbejderen handle for at nå de fælles mål for arbejdspladsen og medvirke til at øge den sociale kapital Afgrænsning Der har længe været fokus på individuelle årsager til sygefravær på arbejdspladserne. I denne opgave har vi valgt at beskæftige os med virksomhedens sociale kapital og de relationer, der er på en arbejdsplads. Da social kapital handler om relationer mellem mennesker, er det disse, vi har valgt at kigge på og ikke på medarbejderne separat som enkeltindivider. Vi har fravalgt at beskæftige os med faktorerne i det fysiske arbejdsmiljø som fx støj, røg og møg. Vi har valgt at beskæftige os med den sociale kapital internt i grupper og med de samlende relationer (Bonding) og vil samtidig kigge på de brobyggende relationer (Bridging) internt i gruppen mellem forskellige faggrupper, men ikke på tværs i organisationen. Vi har valgt at kigge på de forbindende relationer (Linking) mellem nærmeste leder og medarbejderne og medarbejdernes oplevelse af de forbindende relationer til øverste ledelse Undersøgelsesspørgsmål 1. Hvordan oplever medarbejderne social kapital og hvilken betydning har tillid, retfærdighed og samarbejde for en arbejdsplads? 2. Hvad er sygefravær og hvilken sammenhæng er der mellem sygefravær og social kapital? 3. Hvilke sammenhænge er der mellem ledelse og social kapital og hvordan er lederne opmærksomme på den sociale kapital og arbejder de med den i praksis? 4. Hvordan kan man som leder og medarbejdere arbejde med at opbygge den sociale kapital? 8\n9 Kapital Metode/undersøgelsens design Vi har besvaret undersøgelsesspørgsmål 1, 3, 4 og anden del af spørgsmål 2 ved at indhente teoretisk viden og sammenholde den med vores egen primære empiri: spørgeskemaundersøgelse, observationsstudie og interviews. Vi har besvaret første del af spørgsmål 2 ved at inddrage relevant teori og sekundær empiri. I undersøgelsesspørgsmål 1 har vi inddraget teori om social kapital herunder begreberne tillid, retfærdighed og samarbejde med udgangspunkt i Bourdieu, Coleman og Putnam. Vi har inddraget anden relevant litteratur bl.a. Hvidbog om virksomhedens sociale kapital. I undersøgelsesspørgsmål 2 har vi inddraget teoretisk viden fra Medicinsk sociologi og sekundær empiri blandt andet Rapport om sygefravær, Arbejds Plads Vurdering, samt fraværsstatistik og APV fra kommunen. I undersøgelsesspørgsmål 3 har vi inddraget teori om tillidsbaseret ledelse, samt litteratur om ledelse af social kapital bl.a. Tilliden og magten og Ledelse med social kapital og De skjulte velfærdsreserver fra Væksthus for ledelse. I undersøgelsesspørgsmål 4 har vi inddraget teori om virksomhedens sociale kapital fra bl.a. Virksomhedens sociale kapital, Hvidbogen. Vi har undersøgt den sociale kapital på to udvalgte arbejdspladser ved at lave en spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejderne for at få belyst graden af tillid, retfærdighed og samarbejde. Disse elementer blev belyst både i forhold til ledelsen og i forhold til kolleger. Vi valgte spørgeskemaundersøgelse til at belyse den sociale kapital, da det er en metode til at få en score og en sammenlignelig værdi for den sociale kapital. I samme spørgeskema spurgte vi til sygefravær og helbred. Ud fra kommunens sygefraværsstatistik fandt vi to arbejdspladser med ens rammevilkår og kerneopgaver, men med henholdsvis højt og lavt fravær. Af praktiske og tidsmæssige grunde valgte vi at lave et case studie i en enkelt kommune, da rammevilkår, serviceniveau mv. er forskellige kommuner imellem, og det er derfor vanskeligt at finde sammenlignelige kommuner. Udvælgelsen af grupperne foregik på den måde, at der ud fra sygefraværet i 2010 blev fundet en gruppe i den ende med det laveste sygefravær og en gruppe i den ende med det højeste sygefravær. Der blev i udvælgelsen taget højde for, at det var grupper med almindeligt sygefravær, altså ikke grupper med alvorligt syge medarbejdere eller med sygefravær pga. operationer i bevægeapparatet. Disse valg blev foretaget for at få grupper med sygefravær, som man kunne forvente kunne havde sammenhæng med gruppernes sociale kapital. Dernæst skete udvælgelsen på frivillig basis, hvorfor det blev gruppen med næstlavest sygefraværsprocent på 4,8 % hvilket svarer til 17,6 dage pr ansat og gruppen med næsthøjest sygefraværsprocent på 7,2 % hvilket svarer til 26,2 dage pr. ansat, der blev valgt. 9\n10 Vi valgte endvidere at deltage som observatører på et personalemøde på hver arbejdsplads for at se, hvordan den sociale kapital udspillede sig medarbejderne imellem og i forhold til lederen. Vi ville observere verbal og nonverbal kommunikation i forhold til begreberne tillid, retfærdighed og samarbejde i en observation af et møde. Vi forestillede os derfor, at observationerne sammen med spørgeskemaundersøgelsen ville give et validt billede af arbejdspladsens sociale kapital. Endelig lavede vi et semistruktureret kvalitativt interview ud fra en interviewguide (bilag 1) med hver af lederne om deres viden om social kapital og om anvendelsen af begreberne i deres ledelse. Vi interviewede lederne med henblik på deres oplevelse af sygefraværet på deres arbejdsplads i forhold til deres vurdering af arbejdspladsens sociale kapital og hvilket fokus de havde på sygefraværet. Hvilke redskaber de brugte for at holde sygefraværet nede eller sænke det. Vi fravalgte fokusgruppeinterview med medarbejderne, da det er den enkeltes oplevelse af begreberne tillid, retfærdighed og samarbejde, der er afgørende for den sociale kapital, og den enkeltes oplevelse kommer bedst til udtryk i en spørgeskemaundersøgelse. Desuden har Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed (BAR SoSu) udviklet et enkelt spørgeskema til vurdering af den sociale kapital, som var oplagt at bruge. Spørgeskemaet blev tilpasset (bilag 3), så det matchede de udvalgte arbejdspladser. Spørgeskemaet gav en score på den sociale kapital og gav derfor mulighed for at sammenligne de udvalgte arbejdspladser Metodekritik Vi har undersøgt sygefraværet i to grupper med 21 og 23 ansatte. Vi har i udvælgelsen af vores genstandsfelt forsøgt at undgå grupper med sygefravær i form af alvorlig sygdom, planlagte operationer og lignende, men der vil stadig være en risiko for, at en enkelt ansat med langtidsfravær vil kunne ændre billedet uden, at det har noget med arbejdspladsen at gøre. Vi har under vores observationsstudie forsøgt at være objektiv, men der er en risiko for, at vi kan have mistolket eller misforstået noget. De observationer, vi har foretaget, er ikke drøftet med grupperne og dermed ikke kontrolleret for evt. misforståelser/mistolkninger. Da vi kun har observeret 1 time i hver gruppe, kan der være en risiko for, at grupperne har ladet sig påvirke af vores tilstedeværelse. Endvidere er det et øjebliksbillede, hvor observationerne ville have været mere valide ved flere observationer af forskellige samarbejdssituationer i gruppen. Vi har foretaget semistrukturerede interviews af to ledere. Da interviewene er foretaget hver for sig, kan der være en risiko for, at vi ikke har fået spurgt dybt nok ind til de samme punkter i interviewguiden. Ved brug af spørgeskemaer vil der altid være en risiko for, at nogle af spørgsmålene bliver forstået anderledes, end de er tænkt, og dermed giver et andet billede. Vi undersøger den sociale kapital midt i en omstruktureringsproces, som kan have påvirket billedet, men en organisation er altid i bevægelse og der vil derfor altid kunne komme forstyrrelser, som man ikke har kunnet tage højde for. 10\n11 Kapitel Indledning I dette kapitel vil vi beskrive den teori og forklare de begreber, der anvendes i projektet til analysen af undersøgelsens egen empiri samt til besvarelse af undersøgelsesspørgsmål 1-4. Vi har valgt at bruge Medicinsk sociologi til at beskrive begreberne helbred, sygdom og sundhed og til at forstå sammenhængen mellem disse begreber og sygefravær. Rapport om sygefravær 2001, finansministeriet, Virksomhedens sociale kapital, Hvidbog bruger vi til at beskrive sammenhængene mellem sygefravær, arbejdsmiljø og social kapital. Vi har valgt at bruge Social kapital som teori og praksis og Social kapital en introduktion til at beskrive baggrunden for social kapital og social kapital generelt. Vi har valgt at bruge Virksomhedens sociale kapital, Hvidbog og Ledelse med social kapital til at beskrive de særlige forhold, der er ved en virksomheds sociale kapital. Samtidig har vi inddraget Tilliden og magten for at beskrive de særlige forhold, der er mellem tillid og magt i en organisation i forhold til den magtasymetri, der er mellem ledere og medarbejdere. Vi har valgt at inddrage Scheins teori om organisationskultur til analyse af vores observationsstudier og for at se, om der er sammenhænge mellem social kapital, sygefravær og kulturen i grupperne. Vi har valgt at bruge Tilliden og magten og teori om tillidsbaseret ledelse, idet det er den ledelsesform, der knytter sig til social kapital, da tillid er et centralt element i social kapital. Tillidsbaseret ledelse handler også om uddelegering og give ansvar, derfor bliver selvledelse også relevant at inddrage. Herudover har vi valgt at bruge Ledelse med social kapital til at beskrive ledelsen i forhold til de forskellige ledelsesdimensioner ud fra samlende, brobyggende og forbindende social kapital. 3.2 Sygdom, helbred og sygefravær Sygdom og sygdomsbegreber: Det er meget vanskeligt at definere sygdom. Når man taler om sygdom, lægger det op til andre begreber som sundhed og helbred. Dette er begreber, som alle mennesker bruger i daglig tale. Helbred defineres som en tilstand der kan gå fra syg i den ene ende af skalaen til sund i den anden ende, men der findes ingen egentlige definitioner af sundhed og sygdom, eller definitionerne er vage eller omhandler kun dele af begreberne. Grunden til den megen forvirring skyldes, at der arbejdes med forskellige sygdomsbegreber, den biomedicinske sygdomsopfattelse, selvvurderet helbred og funktionsevne. Den biomedicinske sygdomsopfattelse opererer med et essentielt sygdomsbegreb, hvilket betyder, at hver enkelt sygdom har essentielle træk, der gør det muligt at 11\n12 identificere sygdommen og kende den fra andre sygdomme. Dette betyder, at forskellige mennesker kan have den samme sygdom og dermed vil kræve den samme behandling. Det gælder altså om at forstå, hvilken sygdom patienten har, snarere end at forstå hvilken patient, der har sygdommen. Sygdomme er således naturfænomener, der kan opdages, diagnosticeres objektivt, behandles og - muligvis udryddes. 7 Det antages i den biomedicinske sygdomsopfattelse, at sygdom foregår på celleniveau og dermed en adskillelse mellem krop og psyke. Denne sygdomsopfattelse betragtes som objektiv. Selvvurderet helbred handler om, hvordan personen har det, i modsætning til hvad det fejler. Det er altså personen selv, der foretager vurderingen af, hvordan hun har det. På engelsk skelner man mellem disease (lægediagnosticeret sygdom) og illness (selvvurderet helbred), mens sickness anvendes som overbegreb. Der findes ikke på dansk en tilsvarende opdeling, men selvvurderet helbred kommer tættest på det danske ord lidelse. Hvis man ser på, hvordan selvvurderet helbred dannes, viser det sig, at personen foretager en samlet vurdering af sit psykiske og somatiske helbred, hvor både diagnoser, symptomer, funktionsevne og almindeligt velbefindende inddrages. Personen inddrager samtidig sociale og kulturelle forestillinger, samt hvad de anser for normalt svarende til køn, alder og social placering. Det er gennem forskning påvist, at selvvurderet helbred har sammenhæng med dødelighed, altså lavt vurderet helbred givet større dødelighed. Det er også undersøgelser, der har vist, at der er sammenhænge mellem selvvurderet helbred og udvikling af cancer, hjertesygdomme, arbejdsfravær m.v. Ud fra dette er det tydeligt, at selvvurderet helbred viser, at personen ved noget om sit helbred. Funktionsevne er en tredje dimension, der påvirker en persons helbred. Funktionsevnen er, hvor godt en person er i stand til at udføre de handlinger, der hører med til at leve et normalt og varieret liv. Det er almindelige kendt, at to personer med den samme sygdom eller det samme handicap kan have meget forskellig funktionsevne. Det er meget forskelligt, hvordan det enkelte menneske takler sine funktionsproblemer, og det er meget forskelligt, hvordan det giver sig udtryk i den enkeltes liv, fx afhængigt af hvilke arbejdsmæssige udfordringer den enkelte har. Ex kan det være vanskeligt at mangle sine ben som hjemmehjælper, men ikke skabe de store vanskeligheder for en kontoransat. Funktionsevnen er derfor vigtig i forhold til arbejdsevnen og har stor betydning for den enkeltes livskvalitet. For at komme hele vejen rundt om sygdomsbegrebet er det vigtigt at inddrage alle de ovenstående dimensioner, idet de samlet set giver en mere helhedsorienteret begrebsramme, end hvis man beskæftiger sig med dem enkeltvis. En definition på en sund person kunne derfor være: en der ikke har nogen biomedicinsk sygdom, har et godt selvvurderet helbred og en god funktionsevne Årsager til sygdom: For alle mennesker og samfund er det vigtigt at finde en forklaring på, hvorfor man bliver syg. Der findes forskellige modeller for årsager til sygdom, bl.a. sygdom som hjemsøgelse, hvor man opfatter sygdom som guds straf, fordi man har syndet, den 7 Lars Iversen m.fl. Medicinsk sociolog, samfund, sundhed og sygdom 8 Lars Iversen m.fl. Medicinsk sociolog, samfund, sundhed og sygdom 12\n13 biomedicinske model, hvor sygdom opstår som en fejl i den menneskelige organisme og den socialmedicinske model, hvor årsagerne skal findes i omgivelserne, eller de ting der påvirker organismen udefra. Disse modeller begrænser sig til forskellige kategorier af årsagsfaktorer og beskriver derfor ikke en helhedsorienteret sygdomsopfattelse. Der er derfor udviklet en mere helhedsorienteret model, der overskrider de traditionelle grænser mellem videnskaberne primær medicin, psykologi og sociologi, nemlig den bio-psyko-sociale model. Den bio-psyko-sociale model: Denne model begrænser sig ikke til en bestemt kategori af årsagsfaktorer for at forstå sygdom. Modellen forsøger at se på helheden og forstår helbred som en dynamisk vekselvirkning mellem menneskets biologiske, psykologiske og sociale omstændigheder. Mennesket opfattes som aktivt i den forstand, at de selv er med til at påvirke deres omgivelser og selv er med til at skabe fremtiden ud fra intentioner om, hvordan de ønsker fremtiden skal forme sig. Af nedenstående figur fremgår det, at der er mange forskellige faktorer, der spiller ind på sygdom og det vil derfor være muligt at påvirke årsagerne til sygdom. 9 Kilde: Iversen m.fl. Medicinsk sociolog, samfund, sundhed og sygdom Faktorer til fravær Faktorer der har indflydelse på sygefraværet: Ud fra forskellige forskningsprojekter er det dokumenteret, at der er forskellige faktorer, der spiller ind på størrelsen af sygefraværet, fx: Arbejdsmiljøfaktorer der øger sygefraværet: Tungt fysisk arbejde Ensidigt gentaget arbejde Lav indflydelse på eget arbejde 9 Lars Iversen m.fl. Medicinsk sociolog, samfund, sundhed og sygdom 13\n14 Manglende social støtte Mobning Lav belønning i arbejdet Høje psykologiske krav (i lavere sociale statuslag) Lave psykologiske krav (i højere sociale statuslag) Individuelle faktorer der øger sygefraværet: Støjfølsomhed Rygning Lav emotionel tilknytning til arbejdspladsen Opfattelse af at arbejdet er årsag til helbredsproblemer Oplevelse af uretfærdighed i arbejdsmiljøet Fravær er relativt højt i følgende grupper: Kvinder Lav social status Gravide Enlige forældre med mindre børn Social kapital Baggrunden for social kapital: Der er tre teoretikere, der primært har beskrevet begrebet social kapital: Pierre Bourdieu, James Coleman og Robert Putnam. Mens Bourdieu og Coleman lægger deres fokus på individer og grupper, lægger Putnam sit fokus på lokalsamfund og hele nationer. På trods af divergerende definitioner af begrebet social kapital er det fælles for teorierne, at de forstår social kapital som en ressource, der udspringer af mellemmenneskelighed, og som fungerer som en produktiv kraft i samspillet. Det betyder, at den social kapital er en ressource, der rækker ud over individernes fællesskab og gør det fordelagtigt for individerne at indgå i sociale relationer både i forhold til individuelle og kollektive mål Pierre Bourdieu ( ) beskriver social kapital som et kapitalbegreb ud af flere. Han ønsker at gøre op med adskillelsen mellem økonomi og sociologi, hvor den økonomiske teori beskriver, at drivkraften bag alle menneskelige handlinger opfattes som udsprunget at ren egeninteresse. Han arbejder derfor med fire kapitalbegreber økonomisk, kulturel, symbolsk og social kapital. Symbolsk kapital er ikke en kapitalform i sig selv, men er det, de tre andre kapitalformer bliver til, når de anerkendes som legitim værdi i et specifikt felt. Symbolsk kapital er anerkendelse og kan fx være den status, man får ved at eje et hus på Strandvejen. Bourdieus definition af kapital er ophobet arbejde, der kan udveksles. Ophobet arbejde dækker over eget ophobet arbejde, men også fx nedarvet eller noget som man har giftet sig til. Han mener, at kapital ikke kun er økonomisk, idet han beskriver, at andre former for kapital også er i stand til at begrænse og regulere menneskers handlemuligheder på samme måde som økonomisk kapital. 10 Arbejdsministeriet, Socialministeriet, Finansministeriet Rapport om sygefravær 22 marts\n15 Han beskriver social kapital som netværk mellem mennesker, der kan veksles til andre former for kapital. Med netværk mener han netværk af familie, venner, kolleger, studiekammerater og andre mere eller mindre formaliserede og varige forbindelser, som et menneske har adgang til og kan mobilisere og til den prestige, som han eller hun nyder ved at være medlem af en bestemt gruppe. Med det siger han også, at alt ikke er lige muligt for alle, idet social kapital afhænger af andre former for kapital og dermed de muligheder, den enkelte har fået i arv, i kulturel opdragelse eller som økonomisk kapital. Ifølge Bourdieu er tilblivelsen af sociale netværk og dermed menneskets sociale kapital ikke et naturgivet fænomen. Han mener, at det er et produkt af individuelle eller kollektive, bevidste eller ubevidste, investeringsstrategier, der handler om, om det kan betale sig for den enkelte/eller gruppen at indgå i et netværk. At opretholde og udbygge sin sociale kapital kræver en fortløbende arbejdsindsats i form af tjenester, gentjenester, besøg, møder, sociale ritualer m.v. 11 Bourdieu så social kapital som en kilde til at opretholde sociale forskelle. Bourdieus definition af social kapital: Social kapital er summen af de eksisterende eller potentielle ressourcer, den enkelte eller gruppen har rådighed over i kraft af et netværk af stabile relationer og mere eller mindre officielt anerkendte forbindelser, hvilket vil sige summen af den kapital og magt, der kan mobiliseres i kraft af et sådant netværk 12 I Bourdieus definition forudsættes ikke tilstedeværelse af tillid og gensidighed i udvekslingen James Coleman ( ) ønsker i sin beskrivelse af social kapital at indføre et instrument til at forene det sociologiske perspektiv, som betoner socialiseringsprocesser, sociale normer og regler, som styrende for menneskers handlinger og det økonomiske perspektiv, som betoner selvstændige mennesker med egennyttemaksimering (Rationel Choice) som styrende for individuelle handlinger. Han mener, at social kapitals bindende normer og fælles institutioner, som er indeholdt i hans definition, kan være med til at undgå de skadelige virkninger som egennyttemaksimering uundgåeligt vil medføre. Social kapital er for Coleman en ressource, der øger individets handlemuligheder, og som det enkelte menneske kan trække på i kraft af gensidige sociale relationer af forpligtigelser og rettigheder. I følge Coleman er social kapital noget, der opstår mellem mennesker, der indgår i sociale forbindelser og netværk baseret på grundlæggende principper om tillid, gensidighed og normer for handlen. Social kapital findes derfor i strukturen af menneskers relationer. Coleman opdeler social kapital i tre former for at kunne beskrive hvilke sociale relationer, der kan skabe kapital for individet: 1. Forpligtigelser, forventninger og pålidelighed inden for strukturer. Denne form for social kapital findes i strukturer, hvor der findes et system af tjenester og gentjenester, men den sociale kapital afhænger af troværdighed i det sociale miljø og af, at tjenesterne gengældes som forventet. Det er denne forbundenhed af forpligtelser, forventninger og gensidighed, som Coleman karakteriserer som social kapital. 2. Informationskilder 11 Annick Prieur m.fl. Pierre Bourdieu, en introduktion 12 Paul Hegedahl m.fl. Social kapital som teori og praksis 15\n16 Denne form for social kapital er informationsoverførsel, som findes indbygget i sociale relationer. Sociale relationer kan skabe adgang til informationer, som dermed ikke behøver at koste noget. 3. Normer og effektive sanktioner. Denne form for social kapital er effektive normer. En norm eksisterer ifølge Coleman, når den socialt bestemte ret til at kontrollere en handling indehaves af andre end det enkelte menneske. Normer bestemmer hvilke handlinger, der anses for rimelige og/eller korrekte. Ifølge Coleman er en særlig vigtig norm, der fører til skabelse af social kapital; normen om at mennesket bør styres af almeninteresse frem for egeninteresse. 13 Coleman opfatter social kapital som menneskets evne til at samarbejde i grupper og organisationer om fælles mål. Han ser social kapital som et biprodukt af de aktiviteter, som mennesker involverer sig i af anden årsag. Han mener ikke, at individet investerer direkte i social kapital, idet det ikke er et mål i sig selv, men snarere en slags bonus ved at indgå i sociale netværk. Coleman mener, at det er et biprodukt i den forstand at ved mangel på vedligeholdelse, kan det føre til lav eller ingen social kapital. Dette betyder, at social kapital ikke har en selvstændig eksistens og derfor kan påvirkes udefra. Da det karakteriseres som et biprodukt af de sociale relationer, vil en ændring derfor kun kunne ske ved at ændre relationerne. Et vigtigt element i Colemans teori er, at social kapital er en meget vigtig ressource for det enkelte individ, idet den både kan være med til at øge og begrænse individets handlemuligheder. Colemans definition på social kapital: Den (sociale kapital) er ikke én enhed, men en variation af forskellige enheder med to elementer til fælles: De består alle af et aspekt af sociale strukturer, og de muliggør visse handlinger fra aktørerne hvad enten det er enkeltindivider eller individer i grupper inden for strukturen. Ligesom andre former for kapital er den sociale kapital produktiv, idet den muliggør opnåelsen af bestemte mål, som ikke ville have været mulige at opnå i den s fravær. 14 Udvekslingen forudsætter eller giver tillid og gensidighed Robert Putnam (1941-) er den tredje teoretiker, der definerer social kapital. Han bygger i sin teoretiske udvikling af begrebet på både Bourdieus og Colemans definitioner. Putnam beskriver social kapital som forbindelser mellem mennesker, herunder sociale netværk og de normer for gensidighed og troværdighed, som opstår i forbindelse hermed. Putnams definition rummer både en strukturel komponent i form af netværk og en kulturel komponent i form af normer. Putnam vægter specielt den strukturelle del, idet han siger, at jo flere netværk mennesker indgår i, jo mere tillid vil de have til hinanden. Ifølge Putnam skabes social kapital via menneskers aktive deltagelse i organisationer og grupper. Inden for disse gruppers eller organisationers netværk opstår der fælles normer og forpligtigelser, og især normerne fungerer som en slags lim. Årsagen, til at det fungerer som lim, er, at et brud på de sociale normer vil føre til eksklusion fra netværket. Han lægger også vægt på gensidigheden og den tillid, der ligger i, at når jeg gør noget for dig, tror jeg på, at du vil hjælpe mig, når jeg får brug for det. 13 Paul Hegedahl m.fl. Social kapital som teori og praksis 14 Paul Hegedahl m.fl. Social kapital som teori og praksis 16\n17 I Putnams forståelse ligger der både et individuelt og et kollektivt perspektiv, hvor individuel handling skaber kollektive goder. Det skal forstås på den måde, at individet indgår i sociale netværk, som kan gavne ham selv, men ved at gøre dette gavner han også de andre i netværket samt det samlede samfund. Den gensidighed og tillid, der opstår i et netværk, kan hjælpe den enkelte med forskellige problemer, men samtidig skaber det også gensidighed og tillid generelt i samfundet, så man vil være med til at bidrage til det samlede samfund i den tro, at det kan komme en selv til gode, hvis man får behov for det. Tillid i et samfund er med til at gøre det mere effektivt, idet der ikke skal bruges energi på kontrolforanstaltninger. Med dette mener Putnam lige som Coleman, at social kapital er en egenskab i relationer og ikke noget, der kan tillægges det enkelte individ. Det kan forstås som en sammenhængskraft eller ressourcer, der opstår i de sociale relationer, der er baseret på netværk, normer og tillid. Det er dette, der gør et netværk til mere end en samling individer, der forfølger egne mål. At den sociale kapital ikke er individbaseret, men ligger i relationsstrukturerne, er det, der gør, at det er muligt at påvirke den sociale kapital. Putnam skelner i sin forståelse af social kapital mellem to typer af netværk, som han kalder samlende social kapital (Bonding) og brobyggende (Bridging) social kapital. Ved samlende social kapital forstår han netværk, som han karakteriserer som indadvendte, idet de skaber fælles identitet og homogenitet, og samtidig består de af gensidighed, stærke sociale bånd og en stærk følelse af loyalitet. Disse stærke følelser og bånd medfører en afgrænsning mod omverdenen, skaber sammenhængskraft og solidaritet internt i gruppen. Det kan dog også give en negativ effekt, idet den stærke loyalitet kan lægge bånd på medlemmernes handlemuligheder, samtidig med at det kan være ekskluderende. Med den brobyggende social kapital forstår Putnam netværk mellem netværkene, altså grupper hvis medlemmer indgår i netværk på lige fod med hinanden. I modsætning til afgrænsende social kapital genererer brobyggende social kapital udvidede identiteter og den gensidighed, der kendetegner de sociale relationer er her generaliserede frem for specifikke. I brobyggende relationer er båndene mellem medlemmerne væsentligt svagere end i de samlende. Putnam mener dog, at de brobyggende relationer i mange sammenhænge kan være mere værdifulde end de afgrænsende, idet de giver adgang til flere muligheder. Putnam mener, at de to former for social kapital er sammenhængende i den forstand, at der både kan være afgrænsende og brobyggende forhold i et netværk 15. Fx afgrænsende i forhold til kerneopgave, men brobyggende i forhold til faggrupper. Putmans definition på social kapital: Social kapital er de træk ved en organisation, fx netværk, normer og tillid, som fremmer koordinering og samarbejde til det fælles bedste Virksomhedens sociale kapital Virksomhedens sociale kapital: I en virksomhed er mennesker samlet med et bestemt formål, som er at løse virksomhedens kerneopgaver. De er indbyrdes afhængige af hinanden for at kunne skabe værdi, og social kapital er det kit, som gør at alle i virksomheden kan fungere sammen. 15 Paul Hegedahl m.fl. Social kapital som teori og praksis 16 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, hvidbog 17\n18 Virksomhedens kapital kan defineres som: Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som udvikler sig i løsningen af virksomhedens kerneopgaver. Det gælder både relationerne mellem medarbejderne og ledere samt mellem medarbejderne indbyrdes og lederne indbyrdes. 17 Eller som: Virksomhedens sociale kapital er den egenskab som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgaver. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Fx at medarbejderne udviser godt kollegaskab, hvor man gør mere, end man strengt taget får sin løn for, og hvor man giver uden, at hensigten er at få det samme igen. 18 Virksomhedens sociale kapital er derfor en ressource, der er afgørende for, at medarbejdere og ledere er i stand til at løse virksomhedens kerneopgaver i fællesskab og at kunne koordinere indsatsen mod fælles mål. Begge definitioner udspringer primært af Putnams definition af social kapital, idet de lægger vægt på det kollektive element, som er essentielt, når man skal arbejde med en virksomhed/arbejdsplads. Men for virksomheden er det afgørende at organisationen kan fremme koordinering og samarbejde til det fælles bedste, så det bliver muligt at frembringe en effektiv produktion af ordentlig kvalitet. 19 Selve definitionerne handler om interne og fælles forhold i et netværk, fx vidensdeling og gensidige forpligtigelser, hvor fx Bourdieus definition fokuserer på den enkelte aktør og dennes muligheder. Med baggrund i Putnams definition betyder høj social kapital, at medarbejderne indgår i et tillidsfuldt samarbejde, hvor de koordinerer deres handlinger, så de opnår fælles fordele, skaber værdi og sikrer langvarige goder. Dette betyder, at det er bedre at have høj social kapital end lav social kapital. Det betyder samtidig at for arbejdspladser med lav social kapital vil det være vanskeligere at opnå fælles fordele, at skabe værdi og sikre langvarige goder. Når man arbejder efter et fælles gode, betyder det ikke, at medarbejderne bytter personlige fordele lige over, men at der opbygges relationer, der forpligtiger leder og medarbejder til sammen at arbejde for et længerevarende gode. I en virksomhed vil det fx sige, at der er en fælles interesse i og mål om at sikre virksomhedens overlevelse og at levere det output, som udgør virksomhedens eksistensberettigelse. Når man taler om virksomhedens sociale kapital, er det derfor nødvendigt med en vis grad af fælles interesse i et fælles bedste. Der vil naturligvis altid være forskellige interesser i en virksomhed, men hvis udgangspunktet er fælles, vil det være muligt at finde en balance mellem disse. Og er der tillid og godt samarbejde, kan man finde de områder man har fælles interesse i og derfra løse konflikterne. Er det ikke tilfælde, vil suboptimering ud fra særinteresser true organisationens overlevelse Peter Hasle m.fl. Ledelse med social kapital 18 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, hvidbog 19 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, hvidbog 20 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, hvidbog 18\n19 Social kapital handler om måden, tingene foregår på i virksomheden frem for hvad, der foregår i virksomheden. At konflikter bliver håndteret på en ordentlig måde og at de målinger, der bliver foretaget, giver mening i forhold til udvikling og udførelse af virksomhedens kerneopgaver. Det er afgørende, at processerne i virksomheden foregår på en måde, som fremmer det fælles bedste, og at det sker på en retfærdig måde, hvor de særlige interesser man har, bliver tilgodeset i rimeligt omfang. Hvis den sociale kapital skal kunne facilitere samarbejdet i virksomheden, må der være en evne hos medarbejderne og lederne, der gør, at de kan reflektere over deres handlinger og er i stand til at orientere deres handlinger mod fælles mål. Medlemmerne skal have vilje og evne til at koordinere og føle sig forpligtiget til at samarbejde for at nå de fælles mål. Ifølge litteraturen fører netværk, tillid og normer for gensidige forpligtigelser til, at medarbejderne gerne vil og kan samarbejde. På denne måde er niveauet for social kapital i virksomheden afhængigt af om netværk, normer og tillid understøtter at deltagerne reflekterer over deres handlinger og i praksis orienterer sig mod fælles handlinger og fælles mål, fx vidensdeling. 21 Man skelner inden for teorierne mellem kollektive og individuelle goder. Et kollektivt gode er fx når et samarbejde afføder vidensdeling og ideudveksling, som ikke kan tilskrives den enkelte medarbejder, men som opstår gennem de sociale relationer og interaktioner mellem medarbejderne. Et individuelt gode er, når det er muligt for den enkelte at opnå personlige fordele fx tilfredshed med arbejdet, højere løn eller andre jobmuligheder. Virksomhedens sociale kapital kan opdeles i 3 dimensioner: Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne og beskrives nærmere i det følgende Tillid og magt Tillid er en central dimension af social kapital, idet mange studier har vist, at tillid er afgørende for kvaliteten i arbejdet, jobtilfredsheden og helbredet, og samtidig er tillid et vigtigt fundament for at kunne samarbejde. Tillid kan være en udfordring i en virksomhed ud fra en klassisk magtforståelse. Sociologen Max Weber definerer magt som Enhver sandsynlighed for, inden for en social relation, at sætte sin vilje igennem, også over for modstand, uanset hvad denne sandsynlighed beror på 22 altså det at få andre til at gøre noget, de ellers ikke ville have gjort. Ifølge denne klassiske magtforståelse bliver midlet til magt, kontrol og styring og ud fra denne magtforståelse bliver forholdet mellem magt og tillid et nulsumsspil, mere tillid giver mindre magt og modsat, tillid opfattes som tab af kontrol. Ud fra klassisk teori bygger ledelse på en grundforestilling om magt og placerer lederen i rollen som den styrende, hvilket ikke levner meget plads til tillid. Grundantagelsen er, at lederen tænker, og resten handler. Medarbejderen betragtes ikke 21 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, hvidbog 22 Andersen, Heine m.fl. Klassisk og moderne samfundsteori 19\n20 som tænkende og kan betragtes som organisatoriske forhindringer for forandringer og afstedkommer mistillid. Ud fra en mere tidssvarende magtforståelse defineres magt som at få ting til at ske og skabe resultater. Her bygger magt på gensidig tillid, magt og tillid er et plussumsspil. Tillid er en tilvalgt risiko mod forventet merværdi. Niklas Luhmann definerer tillid som: en general forventning om, at den anden vil håndhæve sin frihed, det vil sige potentialet i sine handlemuligheder i overensstemmelse med sin personlighed den personlighed, som han eller hun har fremstillet og gjort synlig som sin personlighed. Værdig til tillid er den, det lever op til det, som vedkommende har meddelt andre som sig selv, bevidst eller ubevidst 23 Tillid er altså en gensidig forventning om, at de andre bidrager efter bedste evne og kan også defineres således: en tilstand, hvor man accepterer egen sårbarhed på baggrund af positive forventninger til en andens hensigter eller opførelse (Rousseau et al 1998) 24 Tillid er ikke statisk, den opbygges kontinuerligt og bliver hele tiden genovervejet. Man skal gøre sig fortjent til tillid, tillid er afhængig af autenticitet og situationsfornemmelse. Tillid kan både være interpersonel og institutionel eller organisatorisk, dvs. enten tillid til personer eller tillid til en virksomhed. Den interpersonelle tillid opbygges ved, at leder og medarbejdere mødes ansigt til ansigt og gennem deres relationer skaber positive forventninger til hinanden. Den institutionelle eller organisatoriske tillid er en mindre personlig form for tillid og afhænger af, om medarbejderne har positive forventninger til virksomheden. At medarbejderne har positive forventninger om, at virksomheden vil behandle dem ordentligt og ikke misbruge deres indsats, og afhænger af fortolkningen af topledelsens adfærd. Transaktionsomkostninger er et udtryk for de omkostninger, som en økonomisk transaktion indebærer, fx til tredjepart. I et tillidsbaseret forhold er der tillid til, at ingen part vil snyde eller køre på frihjul. Hvis ingen af partnerne snyder, vil alle ideelt set profitere økonomisk, idet de sparer omkostningerne til en tredje part eller fordyrende og tidskrævende kontrol Retfærdighed I Putnams definition af social kapital mangler den magtmæssige asymmetri, som man finder i en virksomhed, hvor lederen altid har den formelle magt. Retfærdighed er derfor en dimension, der kan beskrive den magtmæssige asymmetri, og om tingene sker på en fair måde. For at medarbejderen accepterer lederens magt, kræver det, at lederen er i stand til at træffe retfærdige og legitime løsninger på interessekonflikter og lytter til medarbejdernes ideer, forslag og erfaringer. Retfærdighed består af: 23 Thygesen, Niels m.fl. Tillid og magten" 24 Hasle, Peter m.fl. Ledelse med social kapital 20\n21 1. Fordelingsmæssig retfærdighed: handler om, hvorvidt fordeling af goder fx løn, interessante opgaver m.v. opleves som retfærdig. Oplevelsen af fordelingsmæssig retfærdighed bygger på den enkeltes vurdering af fordelingen ud fra eget bidrag, får man hvad man fortjener, i forhold til hvad andre får. 2. Processuel retfærdighed: foregår processer på en ordentlig og gennemskuelig måde. Processer er alle former for fordeling på arbejdspladsen, fx forandringer, fyringsrunder eller organisationsændringer 3. Interpersonel retfærdighed: Den måde vi behandler hinanden på, behandler vi hinanden med respekt, tager vi hensyn til hinandens synspunkter. 4. Informativ retfærdighed: får man den nødvendige information, både den der handler om jobbet, og den der fx handler om forandringer. En af hovedpointerne i forskning om retfærdighed er, at medarbejderne tillægger processerne meget stor betydning. Det er ikke nok at goderne fordeles retfærdigt, det skal også foregå på den rigtige måde. Det er vigtigt, at der er gennemskuelighed i hvem, der træffer beslutningerne. Oplevelsen af retfærdighed fremmer både medarbejdernes trivsel og deres lyst til at samarbejde. Et afgørende element i retfærdighed er anerkendelse af deres bidrag i forbindelse med løsningen af kerneopgaven. Manglende retfærdighed øger risikoen for sygdomme som depression, hjerte-karsygdomme, søvnbesvær, stress og øger dermed også sygefraværet Samarbejdsevne Samarbejdsevne er en dimension, som beskriver relationer og interaktioner internt i en virksomhed bedre end netværk. Samarbejdsevne er bedre egnet til at beskrive det interne samspil i relationerne blandt medarbejderne og mellem ledelse og medarbejdere. Samarbejdsevne omfatter både omfanget af virksomhedens samarbejdskompetencer og de produktive kvaliteter, der ligger mellem dem. 26 Samtidig er normer et vigtigt grundlag for at kunne samarbejde. Samarbejdsevne beskriver de interne interaktioner i relationerne mellem medarbejderne og mellem ledelse og medarbejderne, der er med til at udvikle den sociale kapital i virksomheden. Det handler derfor ikke om den enkelte medarbejders samarbejdsevne, men om virksomhedens samarbejdskompetencer og de produktive kvaliteter, der ligger i dem. Samarbejdsevnen består af værktøjer, der indgår direkte i produktionen af virksomhedens kerneopgaver. Samarbejdsevnen bygger på udviklingen af normer for gensidige forpligtigelser samt på rammer for, hvor samarbejdet kan udfolde sig. Værdier og normer er grundlæggende for et godt samarbejde og er virksomhedens skueværdier i forhold til organisationskulturen. Værdier beskriver det ønskværdige og normer udtrykker værdiernes praktiske udfoldelse i virksomheden. Værdier dækker hele virksomheden, hvorimod det ikke er sikkert, at normen, altså måden hvor på man udfolder værdien, vil dække alle. Når man taler om gensidigt forpligtende normer, er det, når medarbejdere og leder reflekterer over deres måde at samarbejde på. Hvilke normer gør sig gældende? Er de hensigtsmæssige for samarbej- 25 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, Hvidbog 26 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, Hvidbog 21\n22 det? Balancen mellem særinteresser og fællesinteresser justeres af de gældende normer, der sikrer, at der ikke opstår en suboptimering ud fra særinteresser. Ved suboptimering fokuseres på egne lokale kortsigtede mål i stedet for at fokusere på virksomhedens langsigtede, overordnede mål. Normerne er gensidigt forpligtende, fordi de værdsættes af medarbejdere og ledelsen og giver mening i samarbejdet. Det er relationerne i samarbejdet og muligheden for sanktioner og belønning, der gør, at normerne følges Gaveøkonomi Når aktører i virksomheden hjælper hinanden, uden at de er forpligtiget til det, kan man sige, at de giver hinanden en gave. Gaven skaber en forventning om gensidighed og dermed forpligtigende bånd. Social kapital kan defineres som det, du har at gøre godt med via andre, det du har på goodwill-kontoen. Du bliver således individuelt stærkere gennem det fællesskab, du bidrager til. Du bliver styrket individuelt, ikke på bekostning af fællesskabet, men så det styrker fællesskabet. Jo mere du giver, jo rigere bliver du. Social kapital opnås blandt andet gennem tillid til, at andre også bidrager til fællesskabet og ikke er gratister. Gaven er et valg med indbygget risiko. Merværdien opstår, fordi der skabes forpligtende bånd. Gaven kan ikke prisfastsættes, er uden specifikt indhold, og der er tidsforskydning mellem ydelse og modydelse, ikke noget-for-noget afregning. I den klassiske økonomiske forståelse er der en varelogik: noget-for-noget. Antagelsen er et nulsumsspil og at man vil rage til sig på andres bekostning. Gavelogikken bygger på tillid, den enkelte indgår i relationer og kan trække på andres ressourcer over tid og derigennem realisere en merværdi ved at indgå i fællesskabet. I gaveøkonomien kan man tale om gaver mellem organisationer, i organisationer og personlige gaver. Gaver i organisationer kan man f.eks. beskrive som den vidensdeling, der kan ske på et intranet i en organisation. Frem for at gemme på sin viden og gøre sig uundværlig, ved at bidrage med sin egen viden, får man fri adgang til andres viden og erfaring. Det har ingen værdi, at én person kobler sig på et internet, hvis ingen andre har gjort det. Et tydeligt eksempel herpå er Wikipedia, hvor mange har bidraget med lidt, men alle får adgang til en enorm mængde. På f.eks. gruppekonferencer på arbejdspladser kan gavegivning finde sted, erfaring og viden kan blive delt, gensidigheden forankres, her kan den nære tillid etableres og udfolde sig. 27 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, Hvidbog 22\n23 I en klassisk magtbaseret organisation kommer status af at have noget, andre ikke har. I en tillidsbaseret organisation kommer status af at have, bruge og dele, det som alle hver især har. Personlige gaver skal ikke forstås som en konkret fysisk gave. At give gaver i organisationer skal i denne sammenhæng forstås som at hjælpe hinanden f.eks. give sig tid til at snakke med en stressramt kollega. Gavetid er ikke spildtid, gaver producerer overlevelse, gaver er at investere i fremtiden gennem opbygning af en social kapital. De personlige gaver er upersonlige på den måde, at gaver man tidligere har givet, kan blive gengældt af andre end dem, der har draget fordel af dem. Man kan f.eks. have opnået så bred en anerkendelse, at andre gerne vil hjælpe én. Gaver tiltrækker gavegivere. Den offentlige sektor bliver i stor udstrækning styret ud fra New Public Management (NPM) 28 NPM er indført ud fra et effektivitets hensyn og ud fra en grundantagelse om, at den offentlige sektor kan styres som et marked. I forsøget på at efterligne et marked er der indført nye organiserings-, styrings- og ledelsesprincipper i den offentlige sektor. Styringsregimet med standarder og målemanien opleves som mistillid og har store transaktionsomkostninger. Niels Thyge Thygesen mener, at tilliden i stedet burde være ledelsens gave til medarbejderne. Tillid virker værdiskabende i forhold til den sociale kapital og besparende i forhold til transaktionsomkostningerne. Lederens opgave bliver både selv at give gaver og facilitere, at der kan finde en gavegivning sted blandt medarbejderne. Tillidsbaseret ledelse giver mulighed for både et vækstpotentiale for organisationen og for højere grad af gensidighed og medarbejdertilfredshed. Tillid udvises i form af gaver, og gaver skaber forpligtende bånd og mulighed for at skabe mere sammen. 3.5 Ledelse Ledelse i forhold til social kapital Ledelse i forhold til social kapital kan ses i forhold til de fire ledelsesområder, driftsledelse, faglig ledelse, personaleledelse og strategisk ledelse. Ledelsen af driften handler om at følge op på budgetter, uddelegere og fordele opgaver og ressourcer, prioritere og skabe overblik. I forhold til driftsledelse er det bl.a. retfærdighed, der kommer i spil i fordelingen af opgaver og ressourcer, men også tillid har en gennemgående rolle. Det er afgørende om medarbejderne oplever, at lederen følger de aftalte mål og om lederen er i stand til at markere sig udadtil over for andre afdelinger. 28 Kurt Klaudi Klausen Skulle det være noget særligt 23\n24 Faglig ledelse handler om ansvar for kerneopgavens kvalitet og for at medarbejderne har de kompetencer, der skal til for at løse opgaven. Et sådan ansvar kan både indeholde kontrol, støtte, supervision og sparring. Dette kan sætte lederen i en vanskelig rolle, idet medarbejderne skal have tillid til ledelsen i forhold til tilbagemeldinger, men samtidig har lederen ansvaret for, at medarbejderen er i stand til at løse opgaven. For at dette kan gå hånd i hånd, er det vigtigt, at lederen følger virksomhedens fælles mål og at medarbejderen har tillid til, at lederen tager udgangspunkt i, hvad der skal til for, at medarbejderen kan løse opgaven, inden der tages beslutninger, der har afgørende betydning på medarbejderens situation. Personaleledelse handler om konfliktløsning, personalemøder og medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Tillid mellem leder og medarbejder er en forudsætning for en konstruktiv MUS samtale og et konstruktivt personalemøde, og retfærdighed er vigtig i forhold til løsning af konflikter. Målet for en konfliktløsning er, at begge parter får en større forståelse og respekt samt indblik i, hvordan de hver især og sammen kan bidrage til løsning af kerneopgaven. Det sidste ledelsesområde er strategisk ledelse, der handler om afdelingens samspil med resten af organisationen. Det er ledelsens ansvar at implementere virksomhedens overordnede strategi, det vil sige, at lederen i samspil med medarbejderne skal oversætte, hvad strategierne betyder for opgaveløsningen. Det er også ledelsens opgave at formidle afdelingens virkelighed og muligheder opadtil i virksomheden. Social kapital er ikke noget, man som ledelse kan beslutte sig for at indføre, det er noget, der allerede er der, og den kan være enten høj eller lav. Der er ingen samlet værktøjskasse, der kan bruges, men det handler om at se sin afdeling som en del af en større sammenhæng. Når lederen skal arbejde med social kapital, er hun nødt til at overveje, hvad hendes beslutninger betyder for relationerne, og bruge sit kendskab til virksomheden relationer fremadrettet, specielt i forhold til medarbejdernes løsning af kerneopgaverne. Igennem det daglige arbejde skal lederen være opmærksom på at skabe motivation og mening og skabe de rette betingelser for udførelsen af arbejdet. Stærk styring og kontrol vil begrænse motivationen, mens uddelegering og coaching vil styrke motivationen til en stærkere indsats. Ledelse af social kapital handler derfor om, at lederne ser de sociale relationer som en værdifuld ressource i virksomheden og tilrettelægger sin ledelse, så de i størst mulig omfang bliver styrket. 29 For lederen bliver den praktiske ledelse i forhold til de samlende relationer derfor at sikre tid og rum til, at medarbejderne har mulighed for at udveksle erfaringer og opfattelser om kerneopgaven og at få strukturer og forbindelser til at vokse, så gavegivning kan finde sted. Lederen må samtidig være til stede og observere, hvordan det går i virksomheden og give feedback på løsningen af opgaverne. Ledelse af de samlende relationer handler også om at se kritisk på den måde, samarbejdet foregår på, og gå i dialog med medarbejderne om nye og bedre måder at gennemføre arbejdet på. Det er vigtigt for ledelsen at sikre, at den samlende sociale 29 Peter Hasle m.fl. Ledelse med social kapital 24\n25 kapital ikke er så stærk, at virksomheden lukker sig om sig selv. Forandringer kan være svære at gennemføre, hvis de samlende relationer er for stærke. Derfor har lederen også en opgave i at sikre de brobyggende relationer. Virksomhedens samlede performance er afhængigt af hver enkelt enheds bidrag, og ledelsesopgaven rækker derfor ud over egen afdeling. Det er vigtigt for medarbejderne at have kendskab til andre jobområder, der har indflydelse på den samlede opgaveløsning. Det er lederens ansvar at skabe de kanaler, som giver adgang til at samarbejde og koordinere med andre afdelinger, og det skal være legitimt for medarbejderne selv at kontakte andre afdelinger. Det er vigtigt, at lederen faciliterer, at medarbejderne er åbne overfor omverdenen og at det er legitimt at have kontakter ud af afdelingen. Afdelingen vil formentligt have behov for flere kontakter, end lederen kan styre, hvorfor det vil være en fordel, at medarbejderne tager denne opgave på sig. Lederen har en særlig opgave i forhold til den forbindende sociale kapital, idet de skal formidle topledelsens budskaber nedadtil og medarbejdernes opadtil. Det kan være dilemmafyldt, idet de er potentielle skydeskiver for både topledelse og medarbejdere. Samarbejde med andre afdelingsledere kan hjælpe til at finde løsninger, der kan fremme tilliden op og ned i systemet. Nedenstående skema viser lederens opgaver i forbindelse med samlende, brobyggende og forbindende social kapital. Kilde: Hasle m.fl. Ledelse med social kapital 2010 (let bearbejdet) 25\n26 Tillid i ledelse skal være bevidst og reflekteret tillid for at skabe merværdi. Tillid i denne sammenhæng er ikke absolut og ubetinget, som i familiære og fortrolige forhold, og der må heller ikke være naiv tillid eller en laissez faire holdning. Tillid er ikke kun lederens personlige egenskab, tillid skabes mellem to eller flere personer og handler derfor også om proces og kontekst. Lederens handlinger afgør, om medarbejderen viser lederen tillid, det handler om troværdighed, velvillighed, integritet og kompetence. Tillid fremmer samarbejde, fleksibilitet, udvikling, innovation og trivsel og er dermed værdiskabende. Forudsætninger for tillidsbaseret ledelse er: anerkendende ledelsesstil gennemsigtighed i organisationen tydelige styringsredskaber, der giver mening decentral. For at arbejde med tillidsbaseret ledelse er det nødvendigt at: definerede afgrænsende tillidsramme og vilkår (organisatoriske niveau) forventningsafklare og rolle afklarer (relationelle niveau) udvise og skabe tillid (på det individuelle niveau) Tillid er afgørende nødvendig, hvis ledelsen skal aktivere det store potentiale, der består i medarbejderens selvledelse. Virksomhedens værdiskabelse skal sikres af medarbejdere, der er i stand til at kunne lede og udvikle sig selv. Tillid reducerer transaktionsomkostninger, da tilliden reduceret behovet for kontrol. Ledelse kan betragtes som dels at træffe beslutninger og dels at tage vare på helheden. Lederne har mandat til at tale og handle på vegne af helheden og er i sidste ende ansvarlig for, at helheden fungerer og producerer resultater. Det er lederens troværdighed, der er afgørende for, hvordan en beslutning modtages af medarbejderne. Troværdigheden afgøres af medarbejdernes tiltro til, at lederen handler ud fra, hvad der er bedst for virksomheden og medarbejderne. Magt er derfor ikke i modstrid med tillid, men den udfordrer tilliden. 6 bud på frontlinjeledelse i forhold til opbygning af social kapital. 1. Lede med troværdighed og omsorg 2. Rekruttere og udvikle samarbejdskompetencer 3. Bruge konflikter til at bygge relationer 4. Bygge bro mellem arbejde og familieliv 5. Skabe brobyggere/grænsekoordinering 6. Undgå at pege fingre, mål præstationerne bredt Selvledelse Selvledelse har efterhånden bredt sig til hele samfundet og ledelse i dag handler derfor om at lede mennesker, der er i stand til at lede sig selv. Ledere forventer, at medarbejdere laver deres arbejde tilfredsstillende uden, at lederen behøver at overvåge dem og omvendt forventer medarbejderne, at lederne har tillid til, at de udfører det arbejde, de er ansat til. 26\n27 Selvledelse betyder, at lederen må opgive at være fyrste i eget rige, lederen er ikke længere suveræn. Medarbejderne tager magten på sig, magten er ikke længere positionel. Medarbejderen skal være forandringsskabende i modsætning til forandringsparat. I Center for Ledelse definerer man selvledelse som: "Individets evne og vilje til at tage ansvar for planlægningen og gennemførelsen af eget arbejde indenfor accepterede rammer mellem individ og virksomhed". Selvledelse er et ansvarspådragende forhold, hvor den enkelte medarbejder skal være sin egen arbejdsleder indenfor accepterede rammer. Hertil kan føjes Det Nationale Kompetenceråds definition, hvor "Selvledelseskompetence er evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier". 30 Det betyder, at medarbejderne ikke kan nøjes med at udføre deres job, de skal også koordinere egen indsats og bidrag med henblik på helhedens succes. Derfor er medarbejderens evne til at indgå i relationer med kolleger, kunder og borgere centrale dele af selvledelsen. Samtidig handler det også om evnen til at reflektere over eget bidrag, se nye muligheder og inddrage relevante samarbejdspartnere. Det handler kort og godt om at lede sig selv på passende måde, specielt rettet mod organisatoriske mål. 31 Selvledelse er ikke det samme som autonomi, men handler om at kunne forvalte sin autonomi, så den bidrager til at opfylde virksomhedens fælles mål. Der er en forventning om, at medarbejderne selv sørger for at nå målene bedst muligt. Når man er selvledende, evaluerer man også sig selv og det kan til tider være vanskeligt at vurdere, hvornår man har gjort sit arbejde godt nok. Den enkelte medarbejder er ofte ikke eneansvarlig, men har ansvar sammen med kolleger og kunder/borgere. Der kan derfor være forskellige opfattelser af, hvornår opgaven er løst tilfredsstillende. Lederens vigtigste opgave i forbindelse med selvledelse er derfor at give den selvledende medarbejder feedback på niveauet for opgaveløsningen, og hvornår medarbejderen har ydet tilstrækkeligt. Lederens opgave er derfor at tage medansvar for det, som medarbejderen alene og sammen med andre laver. Et reelt medansvar kræver, at lederen interesserer sig for medarbejderens arbejde Kultur Schein definerer en gruppes kultur som: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer Helbak, Jan Selvledelse Kritisk Debat 01. oktober Peter Hasle m.fl. Ledelse med social kapital 32 Peter Hasle m.fl. Ledelse med social kapital 33 Schein, Edgar H. Organisationskultur og ledelse 27\n28 Schein beskriver 3 niveauer i kulturbegrebet: Grundlæggende antagelser, Skueværdier (værdier og normer) og Artefakter. Artefakter er organisationens synlige strukturer og processer. Alle de fænomener, som man ser, hører og føler, når man møder en ny gruppe med ubekendt kultur f.eks. fysisk indretning, sprog, adfærd og ritualer. Dette kulturniveau er let at observere, men vanskeligt at tyde. Skueværdier er organisationens synlige værdier og normer, de formulerede strategier, mål og målsætning, det som man kan hænge op i glas og ramme. De grundlæggende antagelser er underliggende, ubevidste, taget-for-givet anskuelser, opfattelser, tanker, menneskesyn, usagte selvfølgeligheder. Niveauerne fremgår af Scheins isbjergsmodel: Kilde: Morten Haase, René Mortensen, Kirsten Wissing: Afsætnig A2, Systime 2006 Det er kun en lille del af kulturen, der er synlig, nemlig den formelle del. Den uformelle del lever i det skjulte, er ofte svære at få øje på, den reflekteres ikke i det daglige, men tages for givet. Ledelse er den oprindelige kilde til de opfattelser og værdier, som en gruppe i bevægelse får, når den beskæftiger sig med sine interne og eksterne problemer. Hvis lederens forslag fungerer og fortsætter med at fungere, så bliver det, der engang kun var lederens antagelse, gradvis til en fælles antagelse, men lederen er kun medskaber af kulturen. En vigtig ledelsesopgave er at skabe, lede og evt. nedbryde en kultur, man ikke ønsker. 28\n29 Kapitel Indledning I dette kapitel præsenterer vi kort vores genstandsfelt for undersøgelsen. Derefter vil vi forsøge at besvare undersøgelsesspørgsmål 1-4 ud fra interviewene, spørgeskemaundersøgelserne og observationsstudierne ved at sammenholde den primære empiri med teorien fra foregående kapitel. Undersøgelsen foregår i én kommune, i én hjemmepleje. Hjemmeplejen består af 10 hjemmehjælpsgrupper med hver sin leder. Der er udvalgt to grupper til undersøgelsen. Gruppe B har en sygefraværsprocent på 7,2 % i 2010, hvilket svarer til 26,25 dage pr. medarbejder. Gruppe A har et sygefravær på 4,8 % i 2010, hvilket svarer til 17,6 dage pr medarbejder. Mens undersøgelsen pågår, reduceres antallet af grupper fra 10 til 7. De to grupper, der undersøges, skal i forbindelsen med nedlæggelsen af de 3 andre grupper afgive og modtage borgere i forhold til deres nye distrikter. Grupperne skal ligeledes opsuge medarbejderne fra de nedlagte grupper. Dette betyder, at gruppe A skal modtage 8 nye medarbejdere og gruppe B skal modtage 2 nye medarbejdere. Ved undersøgelsens start er der 21 medarbejdere i gruppe A og 23 medarbejdere i gruppe B. Spørgeskemaerne til medarbejderne er udsendt og besvaret efter meddelelsen om omstruktureringen, men inden effektueringen. Svarprocenten i gruppe A var 85,7 % og 91,3 % i gruppe B. Observationsstudierne er foretaget på et ugentligt gruppemøde, - i gruppe B ugen inden effektueringen og i gruppe A ugen efter effektueringen. Det har ikke været muligt at foretage observationsstudierne i samme uge, idet de har gruppemøder på samme tid. Interviewene med lederne er foretaget samme dag som observationsstudierne. Grupperne er blevet informeret om, at de er anonyme i undersøgelsen, og at undersøgelsen ikke skal bruges i organisationen. De har fået tilbud om at få tilbagemelding på det, vi har fundet ud af om deres gruppe, som de evt. vil kunne arbejde videre med. Det er ikke vores hensigt at udstille hverken ledelsen eller medarbejderne, men udelukkende fokusere på udviklingspotentialet i tilbagemeldingen. Der er 5 medarbejdere i alt, der ikke har ønsket at oplyse deres alder i spørgeskemaundersøgelsen, hvorfor det ikke er muligt at udregne aldersgennemsnittet for de 2 grupper ud fra disse oplysninger. Ifølge APV undersøgelse ultimo 2010 var aldersfordelingen i de 2 grupper, som det fremgår af bilag 3. Her af fremgår det, at gennemsnitsalderen er lidt højere i gruppe B end i gruppe A. 4.2 Undersøgelsesspørgsmål 1 Hvordan oplever medarbejderne social kapital og hvilken betydning har tillid, retfærdighed og samarbejde for en arbejdsplads? I dette afsnit analyserer vi resultatet af vores spørgeskemaundersøgelse i forhold til de tre hovedelementer tillid, retfærdighed og samarbejde. 29\n30 Vi indleder afsnittet med en hurtig temperaturmåling på den sociale kapital i afsnittet De fire hurtige og gennemgår herefter hvert af de tre elementer. Under afsnittet om samarbejde har det været naturligt for os at beskrive kulturen i de to grupper, som vi oplevede den under vores observationsstudier. Herefter følger der et afsnit om involvering, som jo er et aspekt af samarbejde Social kapital generelt De fire hurtige Den sociale kapital kan operationaliseres i 3 dimensioner: har ledere og medarbejdere tillid til at andre bidrager til løsningen af kerneopgaven? Håndteres magtforskelle mellem ledere og medarbejdere på en retfærdig måde? Evner ledere og medarbejdere at samarbejde? Vi har undersøgt den sociale kapital i de to hjemmehjælpsgrupper gennem en spørgeskemaundersøgelse (bilag 3) og ved et observationsstudie i begge grupper. Man kan få et hurtigt billede af arbejdspladsens sociale kapital ved at kigge på disse 4 spørgsmål fra spørgeskemaet 34 : 1. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra din nærmeste leder?(4i) 2. Stoler din leder på, at du og dine kollegaer gør et godt stykke arbejde?(4k) 3. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde?(4a) 4. Bliver jeres arbejdsopgaver fordelt på en retfærdig måde?(4j) Arbejdspladsens sociale kapital beregnes som et gennemsnit af medarbejdernes svar. Med fem svarmuligheder per spørgsmål (dvs. en skala fra 1-5) giver det mulighed for at score 4-20 point. Gennemsnittet for danske arbejdspladser er 14,2. En forskel på 1 point er nok til, at de ansatte kan mærke en forskel point: meget lav social kapital 12,1 14,1point: lidt under gennemsnittet for Danmark 14,2 point gennemsnittet for Danmark 14,3 16,3 point lidt over gennemsnittet for Danmark 16,4 20 point meget høj social kapital Gennemsnittet for de to grupper vi undersøgte var: 14,9 point for gruppe A (grøn) 15,1 point for gruppe B (rød) Dvs. et gennemsnit, der ligger lidt over gennemsnittet for Danmark og der er praktisk taget ikke nogen målbar forskel de to grupper imellem. Men kigger vi på de enkelte spørgsmål, er der forskelle på grupperne Tillid Et af elementerne i social kapital er tillid. Tillid er en central dimension af social kapital, idet mange studier har vist, at tillid er afgørende for kvaliteten i arbejdet, jobtilfredsheden og helbredet og samtidig er tillid et vigtigt fundament for at kunne samarbejde. De to første spørgsmål af De fire hurtige omhandler tillid. Der ikke nogen forskel på svarene i spørgsmål 4i Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra din nærmeste leder?, men lidt udsving i spørgsmål 4k Stoler din leder på, at du og dine kollegaer gør et godt stykke arbejde? 34 BAR SoSu Fire hurtige om social kapital 30\n31 Her svarer 72,3 % i gruppe A (grøn) I meget høj grad / I høj grad, mod 95,2 % i gruppe B (rød). Til dette spørgsmål ses altså en forskydning af de røde søjler mod venstre, til de øvrige spørgsmål ses der typisk en forskydning af de grønne søjler mod venstre.(alle grafer er vedlagt som bilag, se bilag 3) Begge ledere gav i interviewene udtryk for, at de grundlæggende stoler på deres medarbejdere, fordi det er deres grundantagelse, men også fordi de er nødt til det - de har ikke mulighed for at kontrollere medarbejderne ude i de enkelte hjem, hvor lederen yderst sjældent kommer. Under observationsstudierne fik vi også det indtryk, at lederne stoler på deres medarbejdere. I gruppe A var der en tillidsfuld stemning og medarbejderne kom frem med flere borgere, hvor de synes problemstillingerne var svære og de havde brug for sparring og hjælp. Trods styringsredskaber som ydelseskataloger, visitering af ydelser, opgavebeskrivelser på kørelister, standardtider osv. er der også en vis grad af selvledelse i opgaveløsningen for medarbejderen i forhold til levering af kerneydelsen, idet ydelsen produceres i samarbejde med borgeren. Styringsredskaber kommer under observationsstudiet til udtryk i begreber som hvid tid (ledig tid), men lederen giver også udtryk for forventning om selvledelse, fx at medarbejderen selv passer ledig tid ind, som kompensation for manglende ajourført transporttid. Graden af tillid bliver desuden belyst i spørgsmålene: 1. Kan du og dine kolleger give udtryk for jeres meninger og følelser? (4c) 2. Ledelsen holder ikke vigtige informationer skjult for medarbejderen (4e) 3. Kan man stole på de udmeldninger, der kommer fra din nærmeste leder? (4i) Til spørgsmål 4c svarer 33 % i gruppe B, at de kun delvis kan give udtryk for deres meninger og følelser, mens det kun er 22 % i gruppe A, der svarer delvis. Der er en meget høj del (71 og 72 %) i begge grupper, der kun svarer Delvis til spørgsmål 4e Lader ledelsen være med at holde vigtige informationer skjult for medarbejderne? Dette må ses i sammenhæng med den igangværende omstrukturering, som har været en top-down styret proces og først meldt ud, da 31\n32 beslutningen var endeligt taget og der ikke var mulighed for indflydelse på selve beslutningen. Dette er et eksempel på magtudøvelse i forhold til klassisk teori: lederen beslutter og medarbejderen udfører. I forhold til teorien accepteres ledelsens magt, hvis den udøves legitimt og retfærdigt, hvis magten anvendes på en illegitim måde, opleves den som uretfærdigt. I forbindelse med de igangværende omstruktureringer er det meldt ud, at der er 40 ansatte for meget, men der er ikke planlagt reduceringer. Begrundelsen for omstruktureringen kan derfor virke som utroværdig og medvirke til at magtudøvelsen opleves illegitim. I gruppe B er der kommet nye skilte på bygningen og dette opfattes næsten som forsøg på chikane, da borgere fra andre grupper nu henvender sig, Jeg er gal og skuffet! Selvom der er en følelse af, at vigtige informationer har været holdt skjult for medarbejderen, er der en forholdsvis stor tillid til den nærmeste leder i begge grupper, hvor 71 og 72 % i alt svarer I meget høj grad / I høj grad til spørgsmål 4i Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra din nærmeste leder?. Der er dog ca %, der giver udtryk for, at de kun delvis kan stole på det, lederen udmelder. Medarbejderne har tillid til deres nærmeste leder, men ikke til Ledelsen, vi har ikke defineret begrebet Ledelsen i spørgeskemaet, men ud fra vores observationer i grupperne tolker vi at deres opfattelse af Ledelsen som den øverste ledelse og organisationen som helhed. Vi ser altså en interpersonel tillid, men ikke en institutionel tillid. I følge Hvidbogen vil en virksomhed med en høj grad af institutionel tillid være langt bedre rustet til en forandring, men sker forandringen ikke i tæt tilknytning til organisationens værdier og med åbenhed, kan forandringen få negativ indflydelse på tilliden 35. Under vores observationsstudie i gruppe B oplevede en høj grad af ironi og sarkasme. Brugen af ironi og sarkasme kan virke skadelig for tilliden og troværdigheden, fordi der ikke er overensstemmelse mellem det, der bliver sagt og det, der menes. Ifølge teorien er en af forudsætningerne for tillid, at der er gennemskuelig og forklarlig adfærd og kommunikation. I spørgsmål (2b) Stoler kollegerne i almindelighed på hinanden i gruppen svarer, 33 % i gruppe B Delvis mod 22 % i gruppe A. Ikke alle mennesker forstår ironi og kan blive usikre på, hvad der egentlig menes, hvilket kan være udtryk for forskellen i svarene. Ud fra Scheins kulturteori er sproget i en gruppe, det man kalder Artefakter, det er let at observere, men kan være vanskeligt at tyde. Det viste sig også at der i omstruktureringsprocessen ikke var så mange, der ønskede at søge gruppe B, hvilket kan skyldes deres umiddelbare kommunikative fremtræden udadtil. Når vi således kigger samlet på spørgsmålene vedrørende tillid, ser vi at, resultatet af tillidsspørgsmålet ligger forholdsvis højt. Gruppe B oplever en stor grad af tillid fra deres nærmeste leder, men der er ikke den samme grad af tillid til den øverste ledelse. Der er en generel opfattelse af, at vigtige oplysninger bliver holdt skjult, formentlig efter den top-down styret omstrukturerings proces. Vi ved fra teorien, at tillid har betydning for kvaliteten i arbejdet, jobtilfredsheden og helbredet og samtidig er tillid et vigtigt fundament for at kunne samarbejde. 35 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, Hvidbog 32\n33 Retfærdighed Retfærdighed er den anden komponent i virksomhedens sociale kapital, idet medarbejdernes accept af lederens magt afhænger af, om lederen er i stand til at træffe legitime løsninger på interesse konflikter og lytte til medarbejdernes ideer, forslag og erfaringer. De sidste to af De fire hurtige spørgsmål handler om retfærdighed (4a og 4j), derudover er der to andre spørgsmål i spørgeskemaet, der omhandler forskellige aspekter af retfærdighed: 1. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? (4a) 2. Bliver du og dine kolleger anerkendt for et godt stykke arbejde? (4g) 3. Bliver alle forslag fra din gruppe behandlet seriøst af din leder? (4h) 4. Bliver jeres arbejdsopgaver fordelt på en retfærdig måde? (4j) Spørgsmål 4a: Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? dækker over den processuelle retfærdighed. Her er der en forholdsvis stor gruppe på 61,9 % i gruppe B (rød), der kun svarer Delvis mod 44,4 % i gruppe A (grøn). Forskning viser, at den processuelle retfærdighed er vigtigere for oplevelsen af retfærdighed end den fordelingsmæssige retfærdighed, som kommer til udtryk i spørgsmål 4j Bliver jeres arbejdsopgaver fordelt på en retfærdig måde? 33\n34 Her er der en meget lille overvægt, der svarer I meget høj grad / I høj grad i gruppe A(grøn) nemlig 50 %, mod 47,6 % gruppe B (rød). I begge grupper er der forholdsvis stor del af medarbejderne på over 40 %, der kun svarer Delvis. Vigtigheden af en retfærdig fordeling af arbejdsopgaverne kom til udtryk i Observationsstudiet. Der er et aktuelt krav oppefra om, at alle grupper skal tage ekstra weekend- og helligdagsvagter, Skal alle tage ekstra weekendvagter? For ellers gider jeg sgu heller ikke. Den fordelingsmæssige retfærdighed har ifølge forskning sammenhæng med jobtilfredsheden ,2 % i gruppe A synes, at de I meget høj grad / I høj grad bliver anderkendt for et godt stykke arbejde på arbejdspladsen som helhed(4g), mens det kun drejer sig om 57,2 % i gruppe B. Anerkendelse fra nærmeste leder opleves høj i begge grupper (1a). Anerkendelse er et vigtigt element i oplevelse af retfærdighed, og anerkendelse er en af forudsætningerne for tillidsbaseret ledelse. 36 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, Hvidbog 34\n35 I vores observationsstudie i gruppe A, hvor emnet på gruppemødet var forslag til forbedringer efter omstruktureringen, var lederen meget anerkendende overfor de forslag og udsagn, der kom fra medarbejderne jeg kan godt forstå, det har virket kaotisk, det lyder smartere, god ide. I vores interview med leder B fortæller hun, at hun i forbindelse med konflikthåndtering i gruppen havde taget udgangspunkt i undervisning i anerkendende kommunikation, som hele gruppen netop havde haft. Gruppe B oplever mindre anerkendelse af både kolleger (2d) og af borgerne (1b), hvor 38 % kun oplever sig Delvis anerkendt af borgerne mod 0 % i gruppe A. I gruppe B føler 23 % sig kun Delvis anerkendt og påskønnet af kollegaerne, hvor det kun er 5 % i gruppe A (2d). Undersøgelser af social- og sundhedspersonalets motiver for at søge ind i arbejdsfeltet peger på, at kontakten til borgerne, og oplevelsen af at gøre noget meningsfuld for andre er en væsentlig drivkraft i motivation for arbejdet. 37 Det er muligt, at der i gruppe B er et andet borgergrundlag, som er mere socialt belastet og ikke har samme overskud til at anerkende medarbejderne. De fleste synes, at alle forslag bliver behandlet seriøst af deres lede, men her er det mere udtalt i gruppe B (rød) end i gruppe A (grøn), hvor 44,4 % kun svarer Delvis til spørgsmålet. Vi oplevede under begge observationsbesøg, at forslag blev taget seriøst af lederen, fx i gruppe B lyttede lederen til medarbejdernes forslag til overdragelse af borgerne i forbindelse med strukturændringen og tager forslag ind: Selvfølgelig må vi og i gruppe A hvor leder A sige god ide, lad os gøre det til forslag om brugen af fælles kalender. Når vi således kigger samlet på de fire spørgsmål vedrørende retfærdighed, tegner der sig et billede af en forholdsvis lav retfærdighedsfølelse. I forhold til oplevelsen af retfærdighed, når det gælder konflikthåndtering, anerkendelse og fordeling af arbejdsopgaver er den større i gruppe A end i gruppe B, men i begge grupper er der mange, der kun har svaret delvis til disse fire spørgsmål. Ifølge Hvidbogen er der 37 Anne Liveng Omsorgsarbejde, subjektivitet og læring RUC\n36 lavet kvalitative studier, der viser en stærk sammenhæng mellem fravær og retfærdighed, især interpersonel og processuel retfærdighed Samarbejde Samarbejde er det tredje ben i virksomhedens sociale kapital, samarbejde består både af internt samarbejde i gruppen (Bonding), samarbejde med andre afdelinger(bridging) og samarbejde opadtil i organisationen (Linking). I vores observationsstudie i gruppe B fik vi indtryk af stærke samlende relationer (Bonding), men på bekostning af de forbindende (Linking) og brobyggende (Bridging) relationer. Gruppen gav under vores observationsbesøg indtryk af en selvtilstrækkelighed og en lukken om sig selv, de arrangerede interne sociale arrangementer, men der var ikke stemning for deltagelse i fælles løb med øvrige grupper: Det kan vi ikke, vi skal arbejde i alle weekenderne, der bliver jo ikke taget hensyn til os Da der blev forespurgt om hjælp til at dække aftenvagter i en anden gruppe, var der ingen, der bød ind. Kommentaren var hvad får vi for det?, medarbejderen spekulerede i individuelt gode og ikke i fælles goder, som brobyggende social kapital kan være. Værdien af brobyggende social kapital kan være den mest værdifulde i følge Putnam, da den giver adgang til flere muligheder. Der var en diskussion, om man kunne åbne op for de nye kollegaer, der snart skulle komme i gruppen ved en anden bordopstilling, flere ønskede at bevare deres faste pladser, og der blev ikke besluttet nogen ny opstilling. Vi har faste pladser, det må vi bare acceptere, det er vigtigt og trygt for os. Den øverste ledelse blev omtalt som dem, beslutninger truffet højere oppe blev tolket som urimelige. når kommunen byder os de her arbejdsforhold. Vi observerede, at når gruppen talte om andre i organisationen, sagde de Kommunen mener og de andre, og det de sparer. Det virkede ikke som om, de oplever, at de er en del af helheden, eller at de har tillid til organisationen. De andre kan virke som undskyldninger eller syndebukke og kan gøre, at de lægger ansvaret fra sig og ikke forsøger at lære af deres erfaringer. Stærke relationer inden for afdelinger kombineret med svage forbindende og brobyggende relationer medfører en risiko for subgrupper og suboptimering. Der er en høj social kapital i de små enheder, men enhederne hver for sig tænker ikke på helheden og de andres behov. Et eksempel kan være hjemmehjælperen, der løser sine egne opgaver til rette tid og med høj kvalitet, men undlader at gøre nogle få ting, som kunne lette arbejdet gevaldigt for nattevagten og måske også for borgeren. En stærk samlende social kapital, hvor grupper lukker sig om sig selv indadtil og ser sig selv i modsætning til andre, kan virke ekskluderende på dem, der bryder normen og tænker anderledes, hvilke Putnam har beskrevet som en negativ effekt af samlende social kapital. 39 Under vores observationsstudie i gruppe B foreslog en af medarbejderne at sætte bordene i mindre grupper, en anden medarbejder sagde lavt Jeg synes, det er dumt at sidde i grupper, det gider jeg ikke. Dette kan ses som et eksempel på, hvordan social kapital kan virke ekskluderende både overfor nye medlemmer og nye ideer. 38 Kristian Gylling Olesen m.fl. Virksomhedens sociale kapital, Hvidbog 39 Peter Hasle m.fl. Ledelse med social kapital 36\n37 Leder B fortalte at, i forbindelse med omstruktureringen var der ingen, der havde valgt gruppe B som 1. prioritet, det undrede gruppen, for deres selvopfattelse var, at de er den bedste gruppe. Leder B: Men måske er vi blevet for selvfede. Stærke forbindende relationer Stærke samlende relationer Stærke brobyggende relationer Samarbejdsevnen bliver belyst i spørgsmål 2a-c, 2e og 2f (se bilag 3) Billedet af de stærkere samlende relationer i gruppe B end i gruppe A understøttes også af svaret på spørgsmål 2a Er der et godt samarbejde mellem kollegerne i din gruppe? hvor 22,2 % svarer Delvis i gruppe A mod kun 9,5 % i gruppe B. Leder B fremhævede også Medarbejderne er gode til at samarbejde på kryds og tværs. Både i spørgsmål 2c Er der et godt samarbejde mellem de forskellige faggrupper i din gruppe? og 2f Er der en god stemning mellem dig og dine kollegaer?, er der 16,7 % der svarer delvis i gruppe A mod kun 4,8 % i gruppe B. Det er samtidig interessant at lægge mærke til, at de vurderede egen indsats som større, end det de vurderede resultatet af de andres indsats til (5b og 5d). I forhold til samarbejde gav både gruppe A og B udtryk for, at der er et godt samarbejde mellem kollegaerne i gruppen (2a). Der er dog 22 % i gruppe A, der kun skriver Delvist, mod kun 9,5 % i gruppe B. I forhold til samarbejdet mellem faggrupper (2c) er der 16,7 % i gruppe A, der skriver Delvis og kun 4,8 % i gruppe B, hvilket hænger fint sammen med leder B s vurdering om, at der ingen fagkampe er i gruppen. Leder A oplever, at samarbejdet fungerer godt, De hjælpes ad, nogen altid mere end andre, der er to-tre grupper i gruppen. Hun har et meget godt samarbejde med planlæggerne og prioriterer dem og deres vilkår højt Hvis der er planlægningsopgaver, skal de prioritere dem, for dem kan ingen andre løse. Det er vigtigt, at processerne foregår på en måde, som fremmer det fælles bedste og sker på en retfærdig måde, hvor de særlige interesser, der er, bliver tilgodeset i rimeligt omfang for at sikre den sociale kapital. Leder B. Fra dag et var medarbejderne opsatte på, at det skulle lykkes at få et godt samarbejde i gruppen det er blevet en selvopfyldende profeti 37\n38 Der er ingen fagkampe, hænger sammen med at social og sundhedsassistenterne ikke er bange for at smøge ærmerne op Som nævnt i teorien må der være en evne hos medarbejderne og lederne, der gør, at de kan reflektere over deres handlinger og er i stand til at orientere deres handlinger mod fælles mål, hvis den sociale kapital skal kunne facilitere samarbejdet i virksomheden. Medlemmerne skal have vilje og evne til at koordinere og føle sig forpligtiget til at samarbejde for at nå de fælles mål. Kulturbeskrivelse Ved et kort observationsstudie får vi som observatorer kun mulighed for at se toppen af isbjerget, når vi iagttager kulturen i en gruppe. Det er således artefakterne i gruppen, vi umiddelbart observerer og tolker på. I gruppe A var der en meget imødekommende holdning. Rummet var pyntet op med flag og ballonen og et stort velkomst-skilt på døren til de nye. Kommunikationen var tydelig og klar. Dialogen var meget tillidsfuld, blev lyttet, når nogen talte, og der blev ikke afbrudt. Der blev ikke snakket i krogene eller i munden på hinanden. Alle kom til orde, i det der blev taget en runde om forbedringsforslag til dagligdagen efter strukturændringen. Der blev lyttet til forslag, de blev anerkendt, og der blev taget klare og tydelige beslutninger. Beslutninger fra øverste ledelse blev gjort gennemsigtige og begrundet og derved gjort acceptable. Stemningen var positiv og optimistisk, trods kaos. Alle tilkendegav, at de gerne vil bidrage med deres viden og stillede sig til rådighed for nye kollegaer. Der var en omsorg for hinanden, og forventninger blev forsøgt afstemt. De gjorde sig umage med at holde sig til sagen og personen, når der kom kritik/forbedringsforsalg frem. Alt i alt kan man sige, at der var en tillidsfuld stemning, en anerkendende tilgang og en grad af gavegivning. I gruppe B var der jævnligt uro. Jargonen virkede hård, og der blev brugt en del ironi og sarkasme, men der blev også leet flere gange under mødet. De der ville, kom til orde, nogle få sagde ikke noget, andre var meget talende og fremtrådte dominerende. Der blev lyttet til informationer fra lederen, dette møde var et udpræget informationsmøde forud for omstruktureringerne, men lederen gav også plads til andre punkter på dagsorden. Det var ikke altid lige tydeligt, hvad der blev besluttet det må vi se på. Når vi således kigger samlet på spørgsmålene vedrørende samarbejde og sammenholder det med vores observationer, ser vi, at der er en oplevelse af en høj grad af samarbejde i grupperne, det samlende samarbejde er meget stærkt i gruppe B på bekostning af det brobyggende og forbindende samarbejde. De stærke samlende relationer kan betyde eksklusion og forøge modstanden mod forandringer. Samtidig afskærer de sig fra værdien af brobyggende social kapital som fx at arbejde mod fælles mål og muligheden for vidensdeling. Værdien af brobyggende social kapital kan være den mest værdifulde i følge Putnam Involvering På virksomheder med høj social kapital er det naturligt at involvere de ansatte i beslutninger. Dels for at få flere og bedre ideer, dels for at øge de ansattes involvering og engagement. Der er tre spørgsmål i spørgeskemaet, der berører dette: 38\n39 1. Bliver du og dine kollegaer involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen? (4b) 2. Bliver du og dine kollegaer involveret i beslutninger om fremtidsplaner? (4d) 3. Opmuntres du og dine kollegaer til at komme med ideer til forbedringer? (4f) Til spørgsmålet om hvorvidt medarbejderne bliver involveret i beslutninger om forandringer, svarer 22,2 % gruppe A (grøn) I ringe grad / I meget ringe grad, mens 42,8% i gruppe B (rød) svarer I ringe grad / I meget ringe grad Under vores observationsbesøg i gruppe A blev der stillet kritisk spørgsmål til, om det ikke havde været bedre at gennemføre ændringerne etapevis. Lederen fortalte om baggrunden for den valgte måde og det virkede til, at beslutningen derefter var accepteret i gruppen, efter den var blevet gennemskuelig. 39\n40 Til spørgsmål 4d. Bliver du og dine kollegaer involveret i beslutninger om fremtidsplaner? 33,4 % svarer i gruppe A(grøn) I meget høj grad / I høj grad, mens kun 19,1 % i gruppe B (rød) svarer I meget høj grad / I høj grad til dette spørgsmål. Når medarbejderne ikke føler sig involveret, og det er mindre i gruppe B end gruppe A, kan det skyldes, at gruppe B s leder var på ferie under udmeldingen af omstruktureringen, og at de derfor måske ikke fik en tilstrækkelig forklaring på, hvorfor beslutningen var nødvendig. I den periode vi har udsendt spørgeskemaerne og lavet observationsstudier og interviews, er hjemmeplejegrupperne igennem store omstruktureringer med nedlæggelser og sammenlægninger af grupperne. Ifølge interviewene er der normalt en høj grad af involvering og medindflydelse i beslutninger, og processer og derfor kan utilfredsheden med den aktuelle topstyret proces være større, fordi man er vant til større grad af inddragelse. Svarene tyder på, at omstruktureringerne har taget hårdest på gruppe B, selv om ændringer kun betød, at de skulle tage imod 2 nye kollegaer, mens gruppe A skulle tage imod 8 nye medarbejdere. Da leder B fx fortalte, at styregruppen havde vedtaget, at kommunen gav morgenbrød den først dag til den nye gruppe er kommentaren: Hvor får de penge fra? Det er nok dem, de sparer! Gruppe B gav udtryk for en utilfredshed udadtil og opadtil. Den optimistiske holdning i gruppe A kom til udtryk i udsagn som Jeg er en af de nye, men oplever det som en god gruppe, god til at tage imod Under begge vores observationsbesøg oplevede vi, at medarbejderne blev opfordret til at komme med forslag, fx tog lederen i gruppe A en runde, hvor alle medarbejderne blev opfordret til at komme med forbedringsforslag i forhold til dagligdagen ovenpå omstruktureringen, og i gruppe B blev medarbejderne opfordret til at komme med forslag til overdragelse af borgerne. Lederne viste her tillid til, at medarbejderne kunne bidrage med noget konstruktivt. Når vi således kigger samlet på spørgsmålene vedrørende involvering, fremgår det, at der er få, der oplever sig involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen og fremtidsplaner. Gruppe B oplever sig mindre involveret end gruppe A. 40\n41 Det at blive involveret i processer betyder, at forandringsprocesser bliver mere forudsigelige og gennemsigtige og der vil være større tillid til ledelsens hensigter med forandringen Jobtilfredshed Forskning om social kapital viser entydigt, at virksomhedens sociale kapital hænger stærkt sammen med den generelle arbejdsglæde og trivsel på arbejdspladsen. Selv om man normalt anvender betegnelsen job-tilfredshed ser det ud til, at denne primært hænger sammen med arbejdspladsen og ikke jobbet som sådan. Spørgsmålene 1. Hvor tilfreds er du med dine fremtidsudsigter i arbejdet? (6a) 2. Hvor tilfreds er du med arbejdsmiljøet? (6b) 3. Hvor tilfreds er du med måden, dine evner bruges på? (6c) 4. Hvor tilfreds er du med dit job som helhed, alt taget i betragtning? (6d) fortæller noget om jobtilfredshed, også her ser vi nogle forskelle. Til disse fire spørgsmål har der kun været fire svarmuligheder:(meget tilfreds, tilfreds, utilfreds, meget utilfreds) I spørgsmål 6d. Hvor tilfreds er du med dit job som helhed, alt taget i betragtning? er der udelukkende Meget tilfredse eller Tilfredse medarbejdere, der er dog flest Meget tilfredse i gruppe A. Jobtilfredsheden er altså høj. Tilfredsheden med arbejdsmiljøet er ikke lige så høj: I forhold til spørgsmålet 6b Hvor tilfreds er du med arbejdsmiljøet? Der er slet ingen, der er Meget tilfredse med arbejdsmiljøet i gruppe B (rød), mens der 16,7 %, der er det i gruppe A (grøn). 23,9 % er ligefrem Utilfredse eller Meget utilfredse i gruppe B (rød), mens kun 11,1 % er Utilfredse i gruppe A (grøn). Der er i spørgeskemaet ikke spurgt nærmere ind til hvilken del af arbejdsmiljøet, der ikke er tilfredshed med. En af fordelene ved høj social kapital på virksomheden er, at det er lettere at rekruttere og fastholde medarbejdere, hvilket afspejler sig i spørgsmålet 1c Kan du anbefale andre at søge arbejde på din arbejdsplads? Igen adskiller de to grupper sig lidt: 77,8% svarer i gruppe A (grøn), at de I meget høj grad / I høj grad kan anbefale andre at søge arbejde på arbejdspladsen, mens 42,9% i gruppe B (rød) kun kan anbefale det Delvis, og ingen medarbejdere i gruppe B svarer I meget høj grad mod 22% i gruppe A. Når vi således kigger samlet på spørgsmålene vedrørende jobtilfredshed, er den generelle jobtilfredshed høj, men der er % der er utilfredse med arbejdsmiljøet, størst i gruppe B. Hvilket underbygges af, at gruppe B i ringere grad end gruppe A, kan anbefale andre at søge job på arbejdspladsen. Fra teorien ved vi at arbejdsmiljøet har betydning for sygdom. Delkonklusion 1 Begge grupper har en høj social kapital, som ligger lidt over landsgennemsnittet og ved første øjekast, ser den ret ens ud. De fire hurtige er kun en hurtig temperaturmåling og giver ikke et præcist billede af den samlede sociale kapital og ved nærmere analyse af talmaterialet ser vi alligevel nogle ikke ubetydelige forskelle og felter med lavere score. 41\n42 Tillid er en central dimension af social kapital og er afgørende for kvaliteten i arbejdet, jobtilfredsheden og helbredet, og samtidig er tillid et vigtigt fundament for at kunne samarbejde. I begge grupper er der en forholdsvis høj grad af tillid til nærmeste leder, altså den interpersonelle tillid. Vores undersøgelse viser, at der er en lavere grad af tillid til den øverste ledelse, altså den institutionelle tillid, og når vi sammenholder vores observationer med spørgeskemaundersøgelsen er det tydeligt at gruppe B, har en lavere tillid til den øverste ledelse, tangerende til mistillid end gruppe A. Tillid forudsætter en klar og gennemskuelig kommunikation og adfærd og her skiller gruppe B sig ud ved at bruge en høj grad af ironi og sarkasme. Retfærdighed er en anden vigtig dimension af social kapital, idet retfærdighed fremmer medarbejdernes trivsel og lyst til at samarbejde. Ifølge empiriske studier, er der en stærk sammenhæng mellem sygefravær og retfærdighed, især interpersonel og processuel retfærdighed. I begge grupper er oplevelsen af retfærdighed forholdsvis lav og specielt på den interpersonelle og processuelle retfærdighed ligger gruppe B lavere end gruppe A. Dette har særlig betydning for sygefraværet og underbygger at gruppe B har et større sygefravær end gruppe A. Samarbejde har stor betydning for opbygning af relationer og vidensdeling. Når vi kigger samlet på spørgsmålene vedrørende samarbejde, er der en oplevelse af en høj grad af samarbejde internt i begge grupper, men det forbindende samarbejde viser en oplevelse af en meget lav grad af involvering. De samlende relationer er meget stærke i gruppe B på bekostning af det brobyggende og forbindende samarbejde. De stærke samlende relationer betyder eksklusion og forøget modstanden mod forandringer. I begge grupper er der medarbejdere der er utilfredse med arbejdsmiljøet, men oplevelsen at et dårligt arbejdsmiljø er større i gruppe B end gruppe A. Utilfredshed med arbejdsmiljøet og sygefravær har ifølge teorien tæt sammenhæng. Alt i alt viser vores undersøgelser, at gruppe B s samlede sociale kapital giver sig udtryk i lav tillid til øverste ledelse, oplevelse af lav interpersonel og processuel retfærdighed, eksklusion og forøget modstand mod forandringer, som alle er faktorer, der påvirker trivslen i gruppen. Samtidig er der tæt sammenhæng mellem manglende oplevelse af retfærdighed, vurdering af et dårligt arbejdsmiljø og mængden sygefravær. Undersøgelsen viser også, at gruppe A har nedsat tillid til topledelsen og nedsat retfærdighedsfølelse, men ikke i samme grad som gruppe B. 4.3 Undersøgelsesspørgsmål 2 Hvad er sygefravær? Hvilken sammenhæng er der mellem sygefravær og social kapital? Helbred beskriver en tilstand, der kan gå fra at være syg i den ene ende af skalaen til at være sund i den anden, og der findes ingen egentlig definition på sygdom og sundhed. Grunden til at der ikke er entydige definitioner er, at der arbejdes med 42\n43 forskellige sygdomsbegreber. Man taler om den biomedicinske opfattelse, som primært beskriver hvad mennesket fejler, selvvurderet helbred, som beskriver hvordan mennesket har det og funktionsevnen, som beskriver hvor godt en person klarer sig. Det har vist sig, at specielt selvvurderet helbred har sammenhæng mellem hvor godt det vurderes at være og mængden af sygefravær. De tre dimensioner er vigtige for at forstå, hvordan en person klarer sig på sin arbejdsplads. Den biomedicinske opfattelse er ofte den lægelige diagnose, som er det, medarbejderen kan sige de fejler. Funktionsevnen lægger op til den fysiske arbejdsevne, mens selvvurderet helbred også tager den psykiske og sociale funktionsevne med. Hvis man har en given diagnose, hvordan opfattes den så af samfundet, hvordan oplever personen det selv og hvordan klarer personen sig i hverdagen. Ud fra ovenstående afhænger forskellen mellem, hvornår man er sund og hvornår man er syg, af flere forskellige opfattelser, hvilket er grunden til, at sygdom ikke umiddelbart kan defineres. Det betyder derfor også, at grænsen er flytbar for, hvornår man oplever, at man syg, og dermed er grænsen også flytbar i forhold til, hvornår man melder sig syg. Disse grænser kan for den enkelte også være flytbare i forhold til fx individuelle normer og normer for fravær på arbejdspladsen. Normer på arbejdspladsen kan ifølge Scheins kulturanalyse model være synlige, eller de kan være grundlæggende antagelser, som er underliggende, ubevidste, taget for givet anskuelser. Der kan være holdninger til sygefravær, som er grundlæggende antagelser, og som derfor bør bringes frem i lyset til diskussion. Ifølge teorien om social kapital skal normer være gensidigt forpligtende, hvilket kræver at leder og medarbejder reflekterer over normerne og sikrer sig, at de er hensigtsmæssige for samarbejdet. For alle mennesker og samfund er det vigtigt at finde en forklaring på, hvorfor man bliver syg. Den bio-psyko-sociale model beskriver helheden og forstår helbred som et produkt af en dynamisk vekselvirkning mellem menneskets biologiske, psykologiske og sociale omstændigheder. Mennesket opfattes i denne model som aktivt i forhold til at forholde sig til og ændre deres omgivelser. Ud fra den bio-psyko-sociale model er der mange faktorer, der påvirker sygdom, og de interaktioner og påvirkninger der foregår mellem relationerne på en arbejdsplads, er kun en lille del af, hvad en person udsættes for af påvirkninger og der vil derfor være mange andre faktorer, som også kan påvirke sygefraværet. Hvis man kigger på de mere specifikke årsager til sygefravær, som er fremkommet ved forskellige empiriske undersøgelser, er der flere af disse faktorer, der har sammenhæng med social kapital. Disse faktorer vil man kunne arbejde med i forhold til social kapital på følgende måde: Emotionel tilknytning til arbejdspladsen, som kan øges ved at øge de positive relationer på arbejdspladsen. Oplevelsen af uretfærdighed i arbejdsmiljøet, som kan ændres ved at arbejde med at sikre retfærdigheden, ved fordeling af goder/arbejdsopgaver, følge de regler og procedure der er aftalt og give tilstrækkelig information. Manglende social støtte og lav indflydelse på eget arbejde kan ændre ved, at lederen viser interesse for medarbejderens arbejde, sikrer større mulighed 43\n44 for selvledelse inden for givne rammer, samt at kollegerne er opmærksomme på at hjælpe hinanden ved behov. Oplevelsen af at det psykiske arbejdsmiljøet er årsag til helbredsproblemer, lav belønning i arbejdet og mobning, kan reduceres ved at både leder og medarbejderne sikrer en god kommunikation, et godt samarbejde og viser hinanden tillid, respekt og anerkendelse. Alle disse faktorer vil ud fra teorien være påvirkelige af graden af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne og dermed af mængden af den sociale kapital på arbejdspladsen. Hvis man skal påvirke disse områder, kræver det, at leder og medarbejder arbejder fokuseret med social kapital i dagligdagen. Her ud over vil der være andre faktorer, der øger sygefraværet specifikt i forhold til vores genstandsfelt, fx lav social status, høje psykologiske krav, kvinderarbejdsplads, rygere, enlige med børn og hårdt fysisk arbejde. I begge grupper er der en forholdsvis stor del på henholdsvis 44,4 % i gruppe A (grøn) og 52,4 % i gruppe B (rød) der siger, at der kun delvis kan tales åbent om sygefravær på arbejdspladsen. Begge ledere mener i interviewene, at der tales åbent om fravær i grupperne. Medarbejderne kender rammerne for samtalerne jf. kommunens syge- og fraværsretningslinjer. I begge grupper står det synligt på en tavle, hvem der er syge. Leder B: Vi skriver også når medarbejderen er rask igen, det giver mulighed for omsorg og at reflektere over fraværet. Leder A: Jeg aftaler efter en fraværssamtale med medarbejderen, hvad der skal meldes ud i gruppen At medarbejderne ikke oplever, at der er åbenhed om sygefraværet, kan skyldes at en medarbejder ikke har pligt at informere sin leder om, hvad pågældende fejler, men alene om varigheden af sygefraværet. 40 Medarbejdere med kort uddannelse har et mere instrumentelt forhold til arbejdet, og det at holde fast på sine rettigheder, kan opfattes som et forsøg på at beskytte sig selv Lov om helbredsoplysninger m.v. på arbejdsmarkedet. 41 Rapport om sygefravær, 22 marts 2001, Arbejdsministeriet, Socialministeriet, Finansministeriet. 44\n45 Af grafen ses det, at der ikke opleves en lige så god opfølgning på sygemeldte medarbejder i gruppe B, som i gruppe A. Leder B holder ikke opfølgning, hvis fraværet skyldes et hændeligt uheld. Skueværdierne fx syge- og fraværsretningslinjer stemmer ikke altid overens med virkeligheden. Leder A skriver i gruppens fælles kalender, når der er opfølgningssamtaler i forhold til sygefravær, den større synlighed kan være medvirkende årsag til den forskellige oplevelse af graden af opfølgning. Ifølge kommunens syge- og fraværsretningslinjer skal leder holder en omsorgssamtale med medarbejderen, hvis der har været 14 dages sygefravær inden for 3 måneder eller 3 sygemeldinger indenfor 3 måneder. Efter 4 ugers fravær indenfor 3 måneder skal leder afholde en statussamtale, hvor der skal udarbejdes en fastholdelsesplan. Hvis regler og procedurer ikke følges, kan det ifølge teorien om social kapital, påvirke oplevelsen af retfærdighed og dermed påvirke den sociale kapital i negativ retning. Der er en markant forskel i svarene til spørgsmål 7c Kan I få hverdagen til at hænge sammen, med den mængde af sygefravær, der er på din arbejdsplads? 45\n46 81 % svarer Delvis i gruppe B (rød), mens 38,9 % svarer I høj grad og 44,4 % svarer Delvis i gruppe A (grøn). Når dobbelt så mange svarer Delvis i gruppe B som i gruppe A, må det ses i sammenhæng med, at sygefraværet er ca. 50 % højere i gruppe B som i gruppe A. Alt i alt vurderer en stor del af medarbejderne, at deres helbred I meget høj grad / I høj grad er godt, nemlig 83,3 % i gruppe A (grøn) og 76,2 % i gruppe B (rød), men der er altså et større antal medarbejdere i gruppe B (rød) end i gruppe A (grøn) der kun Delvis synes at de har et godt helbred. Gruppe B har som sagt et sygefravær, der er ca. en halv gang så højt som gruppe A. Hvis man sammenligner det selvvurderede helbred med fraværsprocenten, viser det sig at forskellen mellem medarbejdere med nedsat selvvurderet helbred forholdsmæssigt svarer til forskellen i fraværsprocenten. Der er ca. 50 % flere i gruppe B, der har vurderet, at deres helbred kun delvis er godt og der er ca. 50 % flere sygedage i gruppe B. Teorien om selvvurderet helbred siger, at der er en sammenhæng mellem selvvurderet helbred og sygefravær. Dette kan tages som udtryk for, at det selvvurderede helbred giver en meget god rettesnor for helbredstilstanden. Vi har valgt i denne opgave kun at beskæftige os med sygefravær, men at kommunens fraværsstatistik fremgår det at gruppe B også har et højt fravær pgra Barns sygdom. I gruppe B har der været 53 barns sygdom i 2010, mod kun en enkelt dag i gruppe A, så Gruppe A s lavere sygefravær skyldes altså ikke, at noget af det er gemt under barns sygdom, måske snarere tværtimod. Af kommunens fraværsstatistik fremgår det også, at gruppe B har været ramt af langtidsfravær: der har hver eneste måned været 2-3 langtidssyge, svarende til 2,57 fuldtidsstillinger på et helt år, mens der i gruppe A kun har været 1 person langtidssyg i 2 måneder. Forskning viser, at medarbejdere i 40 rne har næsten 50 % større risiko for langtidsfravær end både ældre og yngre medarbejdere. 42 Gruppe B har 50 % af medarbejderne i denne aldersgruppe mod 36 % i gruppe A (se bilag 3). Ud fra rapport fra Arbejdsministeriet m.fl. er der fundet en sammenhæng mellem sygefravær og i hvor høj grad arbejdsmiljøet opfattes som årsag til medarbejdernes\n47 helbredsproblemer. Jo mere uretfærdigt de vurderer deres eget arbejdsmiljø var sammenlignet med andre, jo mere fraværende var de. Ud fra begge gruppers APV viser det sig, at 42 % i gruppe B, mod kun 6 % i gruppe A, mener, at arbejdsmiljøet kan resultere i sygefravær, samtidig er der som tidligere nævnt en mindre oplevelse af retfærdighed i gruppe B i forhold til gruppe A. Der er i empiriske undersøgelser fundet sammenhæng mellem oplevelse af uretfærdighed på arbejdspladsen og sygdom Til spørgsmålet om hvor mange sygedage de har haft inden for de sidste 12 måneder, er gennemsnittet for gruppe A(grøn) 4,6 sygedage og for gruppe B(rød) 10,6 sygedage. Gruppe B angiver altså et betydelig højere selvvurderet sygefravær end gruppe A, men det reelle sygefravær er for begge grupper betydeligt højere nemlig 17,6 sygedage i gennemsnit pr ansat for gruppe A og 26,2 sygedage i gennemsnit pr ansat. Gruppe A Gruppe B Sygedage i gennemsnit pr ansat svar fra spørgeskema Selvvurderet 4,6 17,6 4,82 10,6 26,2 7,18 fra- Sygefraværs procent Kommunens værsstatistik Sygedage i gennemsnit pr ansat Kommunens fraværsstatistik Det er muligt, at medarbejdernes anden opfattelse af virkeligheden hænger sammen med, at der ikke er nogen der har svaret I meget høj grad til spørgsmål 7a Kan der tales om åbent om sygefravær på din arbejdsplads? eller divergensen kan skyldes at vi ikke har haft adgang til sygefraværsstatistik for 1. kvartal 2011 og at der reelt er et lavere fravær nu end i 2010, og de måneder medarbejderne har vurderet fraværet over har været fra april 2010 til april Det kan også skyldes, at medarbejderne i forbindelse med deres fravær ikke har oplevet sig selv som syge, men alligevel har haft behov for at være fraværende fra arbejdet og derfor ikke kan huske deres reelle fravær. I forhold til teorien om sygefravær er der ikke en klar grænse mellem at være syg og sund. Delkonklusion 2 Det kan ikke umiddelbart defineres, hvad sygdom er og grænsen mellem at være syg og sund er flytbar. Der er heller ingen entydig sammenhæng mellem sygdom og fravær, men der er en sammenhæng mellem selvvurderet helbred og sygefravær. Hvis man stiller teorien om social kapital op mod de sygdomsårsager, som empiriske undersøgelser har fundet, viser det sig, at der er flere grundlæggende sammenhænge som fx uretfærdighed i arbejdsmiljøet, manglende social støtte og manglende emotionel tilknytning til arbejdspladsen. Dette indikerer, at man ved at øge den sociale kapital kan reducere mange af de faktorer, som er medvirkende til at øge sygefraværet. Det er endvidere vigtigt at fokusere på arbejdspladsens normer for sygefravær og at få det diskuteret og afstemt på arbejdspladsen. I forhold til vores genstandsfelt er der på nogle af disse områder, selvvurderet helbred, anerkendelse og retfærdighed en lavere grad af tilfredshed i gruppe B end der er i gruppe A. Endvidere scorer gruppe B også væsentligt højere i oplevelsen af at der er forhold 47\n48 på arbejdspladsen, som kan påvirke sygefraværet i negativ grad, end gruppe A. På baggrund af ovenstående forskelle i gruppernes sociale kapital viser undersøgelsen, at gruppe B, som har det højeste sygefravær, også scorer lavere på de faktorer, som har sammenhæng med et større sygefravær, og det må derfor kunne konkluderes, at disse forskelle kan være medvirkende årsag til, at sygefraværet er 50 % højere i gruppe B end i gruppe A. Der er dog andre faktorer i gruppe B, som kan indikere et højere fravær der end i gruppe A, blandt andet oplevelsen af at arbejdsmiljøet kan være årsag til sygefravær og større risiko for langtidsfravær. 4.4 Undersøgelsesspørgsmål 3 Hvilke sammenhænge er der mellem ledelse og social kapital og hvordan er lederne opmærksomme på den sociale kapital og arbejder de med den i praksis? Ud fra interviewene med lederne, vores observationsstudie og spørgeskemaundersøgelsen vil vi beskrive og analysere sammenhængen mellem ledelse og social kapital, og hvordan lederne arbejder med det i praksis. Forskning viser, at virksomhedens sociale kapital og ledelseskvalitet hænger meget tæt sammen og det konkluderes, at høj ledelseskvalitet er en nødvendig betingelse for at udvikle og opretholde høj social kapital. Det pointeres, at ledelseskvalitet ikke er en egenskab ved lederen eller ledelsen, men en egenskab ved relationerne mellem ledere og de ansatte. Der skal to til en tango 43. Begge ledere har været ledere i kommunen i en årrække, har flere lederkurser, men ingen formel lederuddannelse. De har den direkte personaleledelse i hjemmehjælps grupper med ca personaler. De bruger ikke ordet Social kapital, men arbejder med indholdet: italesætter og påskynder tillid og er bevidste om at være retfærdige. Leder A oplever, at der er en høj grad af social kapital i gruppen i forhold til tidligere grupper, og leder B siger, at medarbejderne til MUS samtaler giver udtryk for, at de synes, at der er et godt samarbejde. Begge ledere giver udtryk for, at de har stor tillid til deres medarbejdere og at det er deres grundlæggende holdning. Leder B: Jeg har i høj grad tillid til mine medarbejdere, jeg mener de forsøger at gøre det bedste de kan Leder A: Jeg har tillid til mine medarbejdere, jeg tror på hvad de siger og lytter. Jeg tror grundlæggende på de bedste intentioner og på det bedste udgangspunkt Planlæggerne kan måske føle sig kontrolleret, idet jeg godt kan ringe for at sikre mig at de har husket en ny borger Leder A s udtalelse om hendes måde, at spørge ind til planlæggerne kan føles som mistillid og dette kan være årsag til at gruppe A oplever, at lederen ikke stoler på dem i samme grad som i gruppe B. Lederen har uddelegeret kompetencen, men kontrollerer alligevel. Ifølge teorien skal de målinger, der foretages, give mening i forhold til udførelsen af kerneopgaven. 43 BAR SoSu Spørgeskema om social kapital 48\n49 Leder B fortalte i interviewet, at hun i sin ledelse var bevidst om, at der er emner, der ikke er til diskussion f.eks. når der står i kvalitetsstandarden, at borgeren skal have en fast hjælper, men medarbejderen kan inddrages i udmøntningen. På den måde definerede hun en afgrænsende tillidsramme og vilkår for tillidsbaseret ledelse. Samtidig viser lederen, at det er vigtigt at følge virksomhedens fælles mål. Både ledere og medarbejdere giver udtryk for at de har meget stor tillid til hinanden, og i forhold til teorien er tillid et meget vigtigt grundlag for ledelse i forhold til begreberne i social kapital. Leder A er opmærksom på at være retfærdig i den forstand, at hun ikke favoriserer nogen. Jeg skriver ned for at huske og forsøge at være retfærdig Hvis medarbejderen er fleksibel, er jeg det nok også den anden vej Sygefraværet skrives på tavlen og samtalerne skrives kalenderen, Det har de selv været med til at beslutte Leder B bringer tingene op i gruppen, hvis hun oplever, at der kan være en skævvridning for at høre, om det er ok, Der er ikke noget, der er 100 % retfærdigt Hun vil gerne belønne, hvis nogen gør en særlig indsats. Det kan bare være en lille seddel hvor de kan ønske en erstatningsfridag for en ekstravagt. Begge ledere arbejder med retfærdig og prøver at sikre lige behandling af alle, retfærdig fordeling og at processerne opleves retfærdigt, hvilket ifølge teorien er vigtigt for oplevelsen af retfærdighed. Leder A giver udtryk for at hun kan blive bedre til at anerkende sine medarbejdere. Vi gik på et tidspunkt med 3 sten i lommen som skulle bruges til at anerkende hinanden med, når man havde anerkendt en anden flyttede man stenen over i den anden lomme, når dagen var slut skulle de tre sten altså ligge i den anden lomme, det øgede fokus på at huske at anerkende hinanden Hun oplever, at medarbejderne er gode til at anerkende hinanden. Leder B bruger gruppemøder til at rose medarbejderne hvis de har gjort det godt. Jeg kan slet ikke lade være med at viderebringe ros, hvis det kommer fra borgeren elle de pårørende Selv om jeg roser, når det går godt, siger jeg det også, når det ikke går så godt Anerkendelse af medarbejdernes bidrag i forbindelse med løsningen af kerneopgaven er ifølge teorien et afgørende element i oplevelsen af retfærdighed. Leder A forsøger i forhold til beslutninger at få alle medarbejdere til at komme med ideer, så de føler, at de har medindflydelse De ved jo mest omkring borgeren, måske er der noget, jeg ikke har tænkt på høj medinddragelse giver højere trivsel Medarbejderne ved, at de altid kan ringe til hende og at døren altid er åben, tingene skal ikke vente til i morgen. Hun er også bevidst om at sælge beslutningerne fra topledelsen, så medarbejderne forstår, hvorfor beslutningerne er taget, og hvilke konsekvenser det får for dem. Hvilket ifølge teorien er vigtigt for medarbejdernes accept af lederens beslutninger. Leder B oplever, at den sidste omstrukturering har været top-downstyret, og hun oplever, at det har været en balancekunst mellem loyalitet og hensyn til arbejdsmiljøet. Normalt er medarbejderne medinddraget Disse beslutninger kører bare i smør ønsker at inddrage medarbejderne i alle de henseender, hvor det er muligt. 49\n50 Min erfaring siger mig at det fungerer bedst, når medarbejderne selv har været med til at tage beslutningerne. Ledernes opgave i forhold til arbejdet med samarbejde indeholder både et strukturelt og et refleksivt-kognitivt element 44. Det strukturelle element handler om at skabe kontakter mellem mennesker og det refleksive-kognitive element at medvirke til, at der udvikler sig en fælles forståelse af, hvad opgaven går ud på, de fælles mål og at der udvikler sig fælles normer for gensidig forpligtelser. I spørgeskemaet er der er spurgt ind til ledelsekvalitet i spørgsmålene: 1. Sørger din nærmeste leder for, at I som medarbejdere har gode udviklingsmuligheder? (3a) 2. Prioriterer din nærmeste leder trivselen på arbejdspladsen højt? (3b) 3. Er din nærmeste leder god til at planlægge arbejdet) (3c) 4. Er din nærmeste leder god til at løse konflikter? (3d) I grupperne er der planlæggere, som er dem, der planlægger besøgene og udarbejder kørelister, det er derfor usikkert om spørgsmål 3c om driftsledelse er din nærmeste leder god til at planlægge arbejdet? siger så meget om lederen. Spørgsmål 3a handler om den faglige ledelse, men der er ikke defineret, hvad der menes med gode udviklingsmuligheder, nogle vil måske opfatte det som mulighed for at komme på kursus, det er måske derfor at der er en del medarbejdere der skriver delvis. I interviewene kom det frem, at lederne blev brugt til støtte, sparring og supervision. Leder B: Medarbejderne kommer ofte og har brug for at drøfte borgerne, men leder B savner også at kunne gøre dette mere Jeg drømmer om at kunne være mere ude i hjemmene og bedre kunne guide. Jeg synes, jeg har kunnet bidrage med noget, de gange jeg har været med ude Leder A siger De ved jo bedst omkring borgerne, jeg tror på hvad de siger og lytter Selve udførelses af kerneydelsen sker med en del selvledelse, idet ydelsen produceres af den enkelte medarbejder i samarbejde med borgeren, og det kræver at 44 Peter Hasle m.fl. Ledelse med social kapital 50\n51 medarbejderen kan reflektere over egne handlinger mod fælles mål. I forhold til selvledelse er det lederens opgave at tage medansvar for det, som medarbejderen laver alene eller sammen med andre, og det gør begge ledere i form af støtte, supervision og sparring og sikrer sig samtidig at medarbejderen har de nødvendige kompetancer. Leder B giver utryk for, at der ikke er brug for kontrol, Jeg kan jo høre på deres tilbagemeldinger hvordan det går. I de to grupper er svarene næsten ens til spørgsmålet, om den nærmeste leder prioriterer trivslen højt på arbejdspladsen, idet 77,8 % - 81 % svarer I meget høj grad / I høj grad til spørgsmål 3b. Leder A giver udtryk for at hun ikke ser det som et selvstændig emne men mere som en del af sammenhængen. Trivsel er en del af det hele, jeg arbejder med det på mange måder Leder B arbejder med det mere direkte og italesætter det på personalemøder som fast punkt, og mener, at sociale arrangementer faciliterer trivslen Det er sværere at være uvenner hvis man har været ude og få en bajer sammen. Sociale arrangementer er med til at skabe tid og rum til at opbygge relationer og til at lære hinanden at kende. Der er ingen rigtige eller forkerte måder at arbejde med trivsel på, men det handler om at have kendskab til relationerne på arbejdspladsen og hvordan det giver mening at arbejde med dem. Udover spørgsmål 3b, handler spørgsmål 3d også om personaleledelse: I interviewene kom det frem, at begge ledere går ind i konflikter i personalegruppen, men på hver deres måde. Leder A forsøger i første omgang, at få de implicerede til selv og direkte at løse konflikterne, Jeg klæder dem på til selv at tage konflikterne fx at de skal lytte og ikke forsvare sig og hvis det ikke lykkes, går hun ind i det som konfliktmægler. Hun arbejder altså med konflikterne på en opbyggende måde ift. den sociale kapital ved at arbejde med relationerne i gruppen. Leder B fortalte, at konflikter i gruppen ofte blev løst åbent rundt om bordet, dialog løsner stemningen. Konflikter med enkelt personer påtog hun sig i højere grad at løse i ene rum med vedkommende. Hun bruger ikke på samme måde de personlige konflikter til at arbejde med relationerne imellem de implicerede og dermed ikke op- 51\n52 byggende i forhold til den sociale kapital. Der er dog ingen medarbejdere hverken i gruppe A eller B, der skriver I ringe grad/i meget ringe grad. Social kapital kan også ses i forhold til strategisk ledelse, som er samspil med resten af organisationen, fx implementering af strukturændringer. Forandringer kan være svære at gennemføre, hvis den samlende sociale kapital er for stærk, idet man kan lukke sig om sig selv og blive enige om, at kravene fra topledelsen er urimelige. I forhold til den omstruktureringsproces som vores genstandsfelt er igennem, er dette er en udfordring i gruppe B, som har en høj grad af samlende social kapital og tillid til deres nærmeste leder. Vi observerede at der i gruppen er en manglende tillid til øverste ledelse og ikke en følelse af samhørighed med resten af kommunen. Leder B giver udtryk for at topstyringen i processen har påvirket hende. Som mellemleder har det været en balancekunst mellem loyalitet og hensyn til arbejdsmiljøet normalt inddrages medarbejderne meget, disse beslutninger kører bare i smør En udfordring for leder B er her at implementere topledelsens beslutning og facilitere kontakter ud af afdelingen, så medarbejderne åbner op, både i forhold til den brobyggende sociale kapital og den forbindende sociale kapital. Der er behov for at øge disse former for kapital, så gruppen ikke alene føler sig som en selvstændig enhed, men som en del at en større helhed. På grund af problemer med at holde budgettet skal medarbejderne arbejde flere weekender end de er vant til. Leder A er opmærksom på, at pålægget om flere vagter kan få negative konsekvenser for tilliden opadtil i systemet og at det kan få konsekvenser for sygefraværet i sidste ende. Tillid skal hele tiden vedligeholdes. I relationerne mellem leder og medarbejder og medarbejderne indbyrdes er der flere eksempler på gavegivning, både materielt og i overført betydning. Jeg har købt en tomatplante til dig fordi du er holdt op med at ryge I skal bare spørge jeg fortæller gerne spørg os brug vores viden Det er lederens opgave at facilitere rammerne, så der kan finde denne gavegivning sted. I begge grupper er lederne opmærksomme på, at der skal ske en udveksling af viden omkring borgere, der skal afgives/modtages, dette kan ses som en vidensudveksling på tværs i organisationen og fremme kendskabet til hinanden og den brobyggende sociale kapital. Begge leder gav i interviewne udtryk for, at de påskønner, når nogle tager ekstra vagter og er opmærksomme på at give erstatningsfridage udfra medarbejdernes ønsker om en anden fridag. Hvis medarbejderen er flexibel, er jeg det nok også den anden vej. Så giver jeg noget igen i disse tilfælde er der mere tale om belønning end om gavegivning. Delkonklusion 3 Forskning viser, at virksomhedens sociale kapital og ledelseskvalitet hænger meget tæt sammen og det konkluderes, at høj ledelseskvalitet er en nødvendig betingelse for at udvikle og opretholde høj social kapital. Ingen af lederne er vidende om begrebet social kapital, men de er begge opmærksomme på at arbejde med begreberne tillid, retfærdighed og samarbejde i deres daglige ledelse. De har begge stor tillid til deres medarbejdere, og giver dem støtte, 52\n53 sparring og supervision i forhold at kunne arbejde selvledende i hjemmene med deres kerneopgave. De er opmærksomme på at arbejde med gruppens interne relationer, i større eller mindre udstrækning, i forhold til trivsel, konflikthåndtering og gavegivning. Der er nuanceforskelle på deres måde at håndtere de forskellige områder på og der er udviklingspotentialer på større eller mindre områder i begge grupper. Der er specielt et udviklingspotentiale for leder B, i forhold til at forholde sig til den brobyggende sociale kapital mellem grupper og afdelinger, samt den forbindende sociale kapital til topledelsen, da det er lederens ansvar at sikre de brobyggende og forbindende relationer. Overordnet set er der på ledersiden et godt grundlag for en god ledelseskvalitet i de to grupper, og dermed et godt grundlag for at udvikle den sociale kapital. 4.5 Undersøgelsesspørgsmål 4 Hvordan kan man som leder og medarbejdere arbejde med at opbygge den sociale kapital? Social kapital generelt Ud fra teorien ved vi, at social kapital afhænger af graden af tillid, retfærdighed og samarbejde. Ved at øge disse tre elementer, vil det være muligt at øge den sociale kapital. Teorien om social kapital siger, at social kapital er noget, der opstår i relationerne og det vil derfor være muligt at påvirke den sociale kapital ved at arbejde med relationerne i forhold til tillid, retfærdighed og samarbejdsevnen. Endvidere siger teorien også, at hvis man ønsker at arbejde med social kapital, skal man starte med at italesætte det, diskutere det og løbende arbejde med det i det daglige arbejde. I forhold til vores genstandsfelt er hverken ledere eller medarbejdere vidende om hvad social kapital er, men er alle bevidste om begreberne i tillid, retfærdighed og samarbejde i det daglige. En start for begge grupper vil derfor være at italesætte det for hinanden evt. ved hjælp af værktøjer der er udviklet fx BAR SoSu eller Partnernes Uddannelses Fællesskab (PUF) Tillid Vi ved ud fra teorien, at tillid er afhængig af magtopfattelsen og magtudøvelsen, at man kontinuerligt skal gøre sig fortjent til tillid. Tillid handler om troværdighed. Hvis man ønsker at arbejde med tilliden på en arbejdsplads, må man arbejde med relationerne mellem leder og medarbejder og medarbejderne indbyrdes. Lederen har en særlig pligt til at vise tillid og opføre sig troværdigt, idet det er lederen, der har den formelle magt. Ifølge Scheins kulturanalysemodel er ledelse den oprindelige kilde til de opfattelser og værdier, som en gruppe har, og hvis lederens antagelser fungerer, vil det efterhånden blive en fælles antagelse. Umiddelbart vinder man størst tillid ved at vise tillid til andre, idet en naturlig reaktion på dette vil være at vise tillid den anden vej. Netop nu hvor de nye grupper er ved at blive etab- 53\n54 leret, er det vigtigt at huske på at tillid skal opbygges og kontinuerligt vedligeholdes. Hvis man skal arbejde med tillid, handler det om at få diskuteret, hvad tillid er og i hvilke situationer man oplever tillid og i hvilke situationer man oplever mistillid. Hvad er grunden til den oplevede mistillid og hvordan kan man arbejde med det? Lederen viser tillid til medarbejderne ved at uddelegere kompetencer til dem, med en forventning om, at de kan løse kerneopgaven og at de kommer og siger det, hvis de har problemer. Ud fra spørgeskema og interview ser det ud til, at lederne gerne vil udvise tillid og at det lykkes for dem. Den interpersonelle tillid til nærmeste leder er stor, men den institutionelle tillid til organisationen kan forbedres og for at forbedre denne, vil det være vigtigt i fremtidige organisationsændringer og beslutninger at medinddrage medarbejderne og have en åben og gennemsigtig kommunikation, så magtudøvelsen bliver opfattet som legitim og retfærdig. Den selvledende medarbejder skal kunne have tillid til, at det er acceptabelt at komme og sige, hvis de mangler kompetencer for at løse deres kerneopgave uden risiko for repressalier i form af nedladende bemærkninger fra kolleger eller risiko for at miste opgaven. Det handler om, at medarbejdere og ledere behandler hinanden med respekt, behandler hinandens opfattelser seriøst og får viden og hjælp til at løse opgaven. Det at turde fortælle kollega og leder om svære situationer, kræver tillid og respekt i relationerne. Tillid opbygges også ved, at man i relationerne i dagligdagen fortæller hinanden om, hvordan man arbejder med og løser givne situationer. I sin personlige optræden vise sine gode hensigter og ikke udnytte andres sårbarhed, have en forklarlig og gennemskuelig adfærd, mene og gøre, hvad man siger. Det handler om at videregive og modtage viden fra andre, og at vise at man er kompetent, så andre kan have tillid til, at man kan løse kerneopgaven. Det handler om, at lederen spørger ind til medarbejdernes måde at løse opgaverne på og det handler om, at medarbejderne viser lederen, at de er kompetente. Der, hvor der i begge grupper er et udviklingspotentiale, er der hvor nogle medarbejdere giver udtryk for, at de kun delvis har tillid til, at ledelsen er til at stole på og at ledelsen kun delvist stoler på dem og samtidig er der også en lille del af medarbejderne i grupperne, der kun delvist stoler på kollegerne. Det er vigtigt, at finde ud af, hvad det er, der gør, at nogle medarbejdere har en lavere oplevelse af tilliden i den samlede gruppe, når de samtidig oplever at de selv i høj grad er med til at skabe et arbejdsmiljø, der er præget af tillid. Selve dette arbejde er en løbende proces, der skal foregå i gruppen, både i forhold til den enkeltes fremtræden og i forhold til samspillet.. Det er vigtigt at både leder og medarbejder opfører sig troværdigt og arbejder med at opbygger deres troværdighed. Gennemsigtighed, troværdighed og anerkendelse er vigtige komponenter i tillidsbaseret ledelse Retfærdighed Processuel retfærdighed er meget vigtig, men retfærdighed består også af fordelingsmæssig, interpersonel og informativ retfærdighed. 54\n55 Vi ved fra teorien, at medarbejdernes opfattelse af retfærdighed afhænger af, om lederen er i stand til at udøve sin magt på en legitim og gennemskuelig måde. Det handler derfor for lederen om, at beslutninger er gennemskuelige og at lederen er i stand til at forklare, hvorfor beslutningerne bliver taget og hvem, der har taget beslutningen. Det handler om at anerkende og inddrage medarbejderne i beslutningerne og at lytte til deres forslag og behandle forslagene på en seriøs måde. Det drejer sig om at blive behandlet lige og på en fair måde, at det er gennemskueligt, hvilket grundlag beslutningen er taget på. I vores primær empiri ses det at i forhold til retfærdighedsopfattelsen, er der plads til forbedringer, specielt i forhold til konflikthåndtering bør der være en opmærksomhed. Det handler om at få diskuteret, hvad der opleves som retfærdigt og hvad det er for nogle situationer der opleves som uretfærdige. At leder og medarbejder arbejder med at opbygge en retfærdig organisering af fordelingen af opgaver og ressourcer, hvor fordelingen af arbejdsopgaver sker på en retfærdig og gennemskuelig måde og hvor der tages rimeligt hensyn til særlige funktioner. I forhold til vores genstandsfelt kan det være vigtigt at arbejde med kommunikationen i gruppe B, idet kommunikationen kan være grunden til at man ikke føler sig anerkendt af kollegerne, hvis kommunikationen ikke er klar, kan den være svær at tolke. Mangel på anerkendelsen fra borgerne kan måske skyldes det højere fravær, som giver en mere ustabil borgerkontakt og mindre motivation til arbejdet. Leder B bør have et særligt fokus på hvilke årsager, der kan være til den manglende anerkendelse fra borgerne. Et andet udviklingspotentiale i forhold til retfærdighed kunne være at have mere fokus på at opbygge relationerne i en konflikt og sikre, at parterne i konflikten får forståelse og respekt for hinandens opfattelse, samt får indblik i, hvordan de hver især og sammen kan bidrage til en løsning og et fremtidigt samarbejde. Det vil også være muligt at arbejde med retfærdighedsfølelsen ved at være tro mod de procedurer, der er lavet omkring sygefravær, samt at skabe mere synlighed omkring, hvordan det foregår og derved også sikre større opfølgning på sygefraværet Samarbejde I forhold til social kapital skelnes der mellem samlende, brobyggende og forbindende samarbejde. Grundlaget for et godt samarbejde er at der er tillid og retfærdighed på arbejdspladsen. Endvidere er det nødvendigt, at der arbejdes med værdier og normer for gensidige forpligtigelser. Ifølge Scheins kulturanalysemodel er de grundlæggende antagelser i en gruppe ikke umiddelbart synlige. Det er vigtigt at få talt om disse grundlæggende antagelser og om det er nogle, der giver mening for arbejdet og om de kan anses for gensidigt forpligtende normer. Det er også nødvendigt hele tiden at reflektere over, hvordan normerne fungerer i hverdagen og om de skaber tillid og retfærdighed i gruppen. For at et samarbejde kan opstå og udvikles, er det vigtigt, at der skabes mulighed for, at leder og medarbejdere kan mødes. At der bliver mulighed for at erfaringer kan udveksles, så den fælles viden optimeres og kvaliteten i kerneydelsen dermed øges. 55\n56 Som tidligere beskrevet er der meget, der tyder på, at der i gruppe B er en stærk samlende social kapital på bekostning af den brobyggende og forbindende sociale kapital. Et udviklingspotentiale her ville være at arbejde med den brobyggende sociale kapital udadtil mellem afdelingerne og den forbindende sociale kapital til ledelses lag over gruppen. At udvikle disse typer social kapital handler meget om, at ledelsen skaber mulighed for, at der kan ske samarbejde med andre afdelinger, og støtter op om dette, samt forsøger at forklare baggrundene for de strategier, der bliver dannet i de andre ledelses lag i kommunen, samt forklare hvilke konsekvenser, de får for gruppens kerneområde, men også forklarer opadtil, hvis det får konsekvenser for gruppens arbejdsmiljø. Mellemlederen står ofte i et pres mellem topledelsen og medarbejderne, skal formidle topledelsens budskaber ned i organisationen, budskaber som måske ikke er særlig positive, fx omstruktureringer og formidle medarbejdernes utilfredshed opadtil. Samarbejde og erfaringsudveksling på tværs med andre mellemledere er en af metoderne til at håndtere dette pres. Under vores observationsstudie blev grupperne informeret om, at styregruppen for omstruktureringen havde besluttet, at de nye grupper skulle arbejde med fælles værdier, hvilket er et godt udgangspunkt for at arbejde videre med normerne for gruppen, som ifølge teorien er et vigtigt grundlag for det interne samarbejde i gruppen. Ved etablering af en ny gruppe sker der ekstern tilpasning og en intern integration som beskrevet af Schein og lederne har her en gunstig anledning til at bringe grundlæggende antagelser op til overfladen og skabe og vedligeholde en ønsket organisationskultur. Samtidigt er det vigtigt at skabe tid og rum for samarbejdet. Grupperne mødes morgen og middag og har et ugentligt personalemøde, så umiddelbart er rammerne til stede for at kunne arbejde med relationerne og samarbejdet i grupperne. En forudsætning for at arbejde med den sociale kapital er derfor ikke kun god ledelse, men også det gode medarbejderskab, hvor medarbejderen også tager ansvar for at kerneydelsen og samarbejdet udvikles på grundlag af tillid og retfærdighed og hvor medarbejderne også tager ansvar for at arbejde mod fælles mål. En del af samarbejdet handler om involvering. Begge ledere ønsker, at medarbejderne bliver involveret, men har her været i et dilemma, hvor dette ikke var muligt. Specielt leder B giver udtryk for, at hun er uenig i den valgte topstyring, hvilket kan have haft en ubevidst afsmittende effekt på gruppen. For at acceptere ledelsens magt er det vigtigt, at den udføres legitimt og for at forandringer accepteres, er det vigtigt med en fælles forståelse, for at forandringen er nødvendig, den brændende platform. Et udviklingspotentiale her vil være, at lederen er bevidst om at invitere medarbejderne til indflydelse og at medarbejderne tager ansvar for at søge indflydelse, og at alles synspunkter behandles seriøs. Samtidig er det ledelsens opgave at forklare beslutninger og strategier, så de bliver forståelige og acceptable for medarbejderne. Delkonklusion 4 Social kapital er noget, der opstår i relationerne og det er derfor muligt for ledere og medarbejdere at arbejde med den sociale kapital ved at arbejde med begreberne tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, inden for de samlende, brobyggende og forbindende relationer. 56\n57 Selv om begge grupper har en sociale kapital, der samlet set er lidt over middel for Danmark, er der mulighed for opbygning af den sociale kapital inden for de fleste områder. Det kræver, at de sætter fokus på social kapital, at både leder og medarbejder forholder sig til, hvordan den sociale kapital ser ud i deres grupper og hvor der specielt er et udviklingspotentiale. Specielt i gruppe B er der et udviklingspotentiale i forhold til den brobyggende og forbindende sociale kapital udad gruppen og kommunikationen internt i gruppen. Her ud over skal både medarbejderne og lederen forsøge at optræde troværdigt, behandle hinanden på en retfærdig måde og indgå i et samarbejde, hvor de benytter sig af gavegivning. De skal arbejde med deres grundlæggende antagelser, normer og forpligtende relationer. En forudsætning for at arbejde med den sociale kapital er derfor ikke kun god ledelse, men også det gode medarbejderskab, hvor medarbejderen også tager ansvar for kerneydelsen og for at samarbejdet udvikles på grundlag af tillid og retfærdighed. Begge ledere forholder sig allerede til de tre elementer i social kapital, hvorfor et større fokus og bevidsthed om begrebet vil kunne medvirke til en øgning af den sociale kapital, og derigennem at sænke gruppernes sygefravær.. Kapitel Indledning Som grundlag for konklusionen vil vi sammenholde vores problemformulering og vores hypotese med vores analyse. Vores problemformulering er: Hvilke sammenhænge er der mellem social kapital og sygefravær, og er det muligt gennem ledelse og det gode medarbejderskab at sænke sygefraværet ved at opbygge den sociale kapital? Vores hypotese er: Man kan forklare forskelle i sygefravær i institutioner med ens rammevilkår og funktion med forskellene i institutionernes sociale kapital. Der er en sammenhæng mellem lav social kapital og dårlig ledelse, da det er lederens opgave/ansvar at sikre tillid, retfærdighed og samarbejde i medarbejdergruppen. Medarbejderen er mere egennyttemaksimerende i grupper med lav social kapital pga. manglende tillid til kollegaer, uretfærdig behandling eller dårligt samarbejde og vil derfor forsøge at sikre sine egne arbejdsforhold bedst muligt. 57\n58 5.2 Konklusion Ud fra teorien om social kapital viser det sig, at der er flere grundlæggende sammenhænge mellem social kapital og årsager til sygefravær. Sygefravær påvirkes bl.a. af uretfærdighed i arbejdsmiljøet, manglende social støtte, anerkendelse og emotionel tilknytning til arbejdspladsen, som har sammenhæng med social kapital. Ud over de faktorer, der har sammenhæng med social kapital, er der også andre faktorer, der påvirker sygefravær. I forhold til vores genstandsfelt blandt andet lav social status, høje psykologiske krav i arbejdet samt at det primært er en kvindearbejdsplads. Ud fra vores undersøgelse ser vi, at der er sammenhæng mellem en lavere grad af social kapital og et højere sygefravær og kan derfor påvise, at forskellen i de to gruppers sygefravær godt kan forklares med forskelle i deres sociale kapital. Gruppe B har en lavere brobyggende og forbindende social kapital og dermed samlet set en lavere social kapital, som kommer til udtryk i mistillid til øverste ledelse, oplevelse af uretfærdighed, ekskluderende adfærd og modstand mod forandringer. Gruppe B, som har det højeste sygefravær, scorer specielt lavt på den interpersonelle og processuelle retfærdighed, som har sammenhæng med højt sygefravær. Virksomhedens sociale kapital og ledelseskvalitet hænger meget tæt sammen og høj ledelseskvalitet er en nødvendig betingelse for at udvikle og opretholde høj social kapital. Ud fra vores hypotese om at lav social kapital har sammenhæng med dårlig ledelse, kan vi konkludere, at leder B har manglende opmærksom på de brobyggende og forbindende relationer, hvilket i forbindelse med social kapital må siges at være dårlig ledelse, idet det er lederens ansvar at sikre de brobyggende og forbindende relationer i en organisation. I forhold til opbygning af den sociale kapital handler det ikke kun om god ledelse, men også om selvledelse og det gode medarbejderskab, hvor medarbejderen tager ansvar for levering af kerneydelsen og for at samarbejdet udvikles på grundlag af tillid og retfærdighed. Det har ikke været muligt at verificere vores hypotese om, at medarbejderne er mere egennyttemaksimerende i grupper med lav social kapital. Ud fra en teoretisk vinkel er det sandsynligt, at det vil forholde sig på denne måde, idet en forudsætning for et godt samarbejde er, at der er tillid mellem medarbejderne og at de føler sig retfærdigt behandlet, og det er ikke tilfælde i grupper med lav samlende social kapital. Samtidig vil der ikke være forpligtigende relationer mellem medarbejderne, som ellers ville få dem til at handle ud fra fællesskabet, men i stedet udelukkende ud fra egen nytteværdi. Vi så, at gruppen med lav brobyggende og forbindende social kapital havde en tendens til at suboptimere og de var ikke opmærksomme på værdien af gavegivning på tværs i organisationen. Vi har afgrænset os til at se på den samlende, brobyggende og forbindende sociale kapital internt i to grupper, og den forbindende sociale kapital til nærmeste leder og topledelsen, hvilket ud fra vores undersøgelse viser at være et for spinkelt fokus, idet tilliden til øvrige samarbejdsparter også er meget vigtigt og ikke nødvendigvis noget der er til stede, blot fordi selve afdelingen har en høj social kapital. 58\n59 Det er tydeligt, at selv om begge grupper har en relativ høj samlende, brobyggende og forbindende social kapital internt i gruppen, så har gruppe A højere brobyggende og forbindende social kapital udadtil end gruppe B. Vi har ikke spurgt ind til den brobyggende social kapital i forhold til øvrige samarbejdspartnere, men det er tydeligt, ud fra vores observationsstudie, at gruppe A føler sig mere som en del af en samlet organisation, hvorimod gruppe B, taler om de andre og dem deroppe, og de virker derfor ikke, som om de føler, at de er en del af en helhed. For at have høj social kapital er det nødvendigt at have høj samlende, brobyggende og forbindende social kapital både interne i gruppen men også mellem afdelinger og mellem ledelseslag, idet det samlede niveau for tillid og retfærdighed vil blive påvirket, hvis blot et af områderne er svage. Ingen af lederne er bevidste om begrebet social kapital, men de er begge opmærksomme på at arbejde med tillid, retfærdighed og samarbejde, hvilket på ledersiden giver et godt grundlag for en god ledelseskvalitet i de to grupper. Medarbejderne giver samtidig udtryk for at de har stor tillid til deres nærmeste leder og der er derfor et godt grundlag for at arbejde med social kapital og opnå høj grad af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, og dermed at sænke sygefraværet. 59\n60 Kapitel 6 Litteraturliste Litteratur: Andersen, Heine og Lars Bo Kaspersen (red) Klassisk og moderne samfundsteori. Hans Reitzels Forlag 2007, 4. udgave 3. oplag 2009 Andersen, Ib Den skinbarlige virkelighed Forlaget Samfundslitteratur 2008, 4 udgave 2. oplag 2009 Hasle, Peter og Eva Thoft, Kristian Gylling Olesen Ledelse med social kapital L&R Business 1. udgave 1. oplag 2010 Hegedahl, Paul og Sara Lea Rosenmeier (red.) Social kapital som teori og praksis Forlaget Samfundslitteratur udgave 2007 Iversen, Lars og Tage Søndergård Kristensen, Bjørn Evald Holstein og Pernille Due Medicinsk sociolog, samfund, sundhed og sygdom Munksgaard Danmark 2002, 1. udgave 2. oplag 2003 Olesen, Kristian Gylling og Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Kristensen Virksomhedens sociale kapital, hvidbog Arbejdsmiljørådet, NFA 2008 Prieur, Annick og Carsten Sestoft Pierre Bourdieu, en introduktion Hans Reitzels Forlag udgave 1. oplag 2006 Schein, Edgar H. Organisationskultur og ledelse 2. udgave, Forlaget Valmue, København 1994 Svendsen, Gert Tinggard og Gunnar Lind Haase Svendsen Social kapital en introduktion Hans Reitzels forlag 2006, 1. udgave 1. oplag 2006 Thygesen, Niels Steen Vallentin, Sverre Raffnsøe Tilliden & magten om at lede og skabe værdi gennem tillid Børsens Forlag 1. udgave 2. oplag 2008 Artikler, rapporter og internetsider: Arbejdsministeriet, Socialministeriet, Finansministeriet, Rapport om sygefravær, 22 marts 2001 Beskæftigelsesministeriet Analyse af sygefraværet april 2008 Beskæftigelsesministeriet Lov om brug af helbredsoplysninger m.v. på arbejdsmarkedet 1996 Helbak, Jan Selvledelse Kritisk Debat 01. oktober\n61 Kristensen, Tage Søndergård Trivsel og produktivitet to sider af samme sag HK Danmark april 2010 Rødovre Kommune Internt notat om fraværsstatistik 2010 Væksthuset for ledelse De skjulte velfærdsreserver, viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital januar sykisk/home/socialkapital.aspx 61\n62 Bilag 1 62\n64 Interviewguide Bilag 2 Data Hvor længe har du været leder? Hvilken lederuddannelse har du? Tillid Har du tillid til dine medarbejdere? Hvordan finder du balancen mellem tillid og kontrol? Inddrager du dine medarbejdere i beslutninger? På hvilke måder? i hvilke situationer? Bør medarbejderne altid inddrages eller er der situationen hvor du ville undlade at inddrage dem? Retfærdighed Hvordan anerkender du og påskønner du dine medarbejdere? Hvordan løser I konflikter i gruppen? Hvordan opnår du at medarbejderne føler sig retfærdig behandlet? Samarbejde Hvordan arbejder du med det interne samarbejde i gruppen? Hvordan arbejder du med samarbejdet mellem faggrupperne i gruppen? Trivsel/sygefravær Hvordan arbejder du med trivslen i gruppen? Taler du åbent med dine medarbejdere om sygefravær? Hvordan følger du op på sygemeldte? Hvordan tænker du at sygefravær kan forebygges? Social kapital generelt Arbejder I bevidst og systematisk med social kapital? Hvordan vurderer du arbejdspladsens sociale kapital? 64\n65 Kommunens APV undersøgelse 2010 Bilag 3 Fra spørgeskemaundersøgelse om social kapital Dit daglige arbejde 65