Magnetisk sand | testoteket.dk\nI sand kan du finde sandkorn der er magnetiske. Hvorfor er nogle sandkorn magnetiske, og hvilke sandkorn er magnetiske? Hvordan virker en magnet? Og hvordan kan du med disse sandkorn vise magnetfelter?\nI eksperimentet indsamler du selv magnetiske sandkorn, ligesom du kan arbejde med variable i form af forskellige magneter eller forskellige typer af sand.\nI forsøget bruges der neodymmagneter, en analog lav-teknologi. Neodymiummagneter er små utroligt stærke magneter. De kaldes også i daglig tale for supermagneter og powermagneter. Magneterne indeholder bl.a. materialet neodym, og det skaber de absolut stærkeste magneter i verden.\nNeodymium er det 60. grundstof i det periodiske system, og har det kemiske symbol Nd. Under normale temperatur- og trykforhold optræder dette grundstof som et skinnende, let gyldent metal.\nLæs mere om neodym-magneter på https://www.magnetz.dk/info-om-powermagneter.\nNeodym-magneter. Magneterne koster ca. 2 kroner pr. magnet. Magneterne kan sagtens genbruges.Du kan fx købe magneter her.\nEn beholder - fx et genbrugsglas med låg\nNu er der fanget magnetisk sand, men der er stadig en stor del ikke-magnetisk sand iblandt, som skal filtreres fra. Hæld vand i glasset og før magneten rundt på ydersiden. På den måde 'fanges' det magnetiske sand, samtidig med at det ikke-magnetiske sand ligger tilbage på bunden\nEfter du har udført forsøget, tager du et billede af hvordan magnetfeltet ser ud. Udfør derefter forsøget med de variable du ønsker (se forslagene til variable øverst).\nTag et billede af magnetfeltet, for hver gang du laver forsøget med en ny variabel.\nTegn tilsidst én samlet model, hvor alle magnetfelterne er præsenteret. Skriv en kort forklaring under hver af de tegnede magnetfelter - hvad er det der gør, at magnetfelterne ser forskellige ud?\nSand kommer fra sten, der over tusinder af år er blevet skubbet rundt af vandet i havet. Når stenene bliver skubbet rundt, bliver de samtidig slidt på alle sider, og til sidst bliver stenene helt små og runde - og er altså blevet til sand. Stenene kan komme fra alle steder i verden. Derfor finder man mange forskellige typer af sandkorn på stranden.\nFoto: Helle Houkjær\nDen del af sandet, der kan gøres magnetisk, består af mineralet Fe3O4, også kendt som magnetit. Mineralet indeholder jern, der kan gøres magnetisk, og altså derfor retter sig ind efter et magnetfelt. Magnetit er fundet i meteoritter fra rummet. Det forekommer mange steder i verden, hvor man også kan finde det i strandsand. I nogle særlige sandbanker i Chile er op til 10% af sandet magnetit. Magnetit findes også i hjernen på flere dyr, som fx duer og delfiner, hvor meget små magnetitkrystaller retter sig ind efter Jordens magnetfelt, og kan sende signaler videre til hjernen. Forskere mener, det er ved hjælp af magnetisme, at dyrene kan finde vej.\nMagnetit findes i de fleste bjergarter fra strandsand til klipper. Det findes også i dyr og kan udnyttes i teknologi. I gamle dage brugte man det i kompas, senere i magnetiske bånd og til at rense vand for det giftige stof arsenik. Senest har man opdaget, at nogle typer bakterier selv kan omdanne jern til magnetit. Forskere forsøger at efterligne processen for at skabe minimagneter til fremtidens computere. Hvilke nye anvendelser mon der dukker op på vejen til fremtiden?\nLæs mere i de links der ligger nederst på siden og prøv også at lave forsøget "Et lommemikroskop", så du kan se nærmere på dit eget sand.\nFind andre forsøg til HCØ


Rygere oplever oftere deres job som fysisk hårdt\nDansk Arbejdsgiverforening Politik og analyser Arbejdsmiljø og sundhed Rygere oplever oftere deres job som fysisk hårdt\nBlandt gruppen af beskæftigede, der oplever, at jobbet er fysisk hårdt, ryger knap hver tredje dagligt eller af og til. Det er dobbelt så mange som i gruppen, der ikke oplever jobbet som fysisk hårdt. Men hvis virksomhederne tilbyder rygestopkurser, tager rygerne kun sjældent imod tilbuddet.\nI Danmark er rygning den risikofaktor, der medfører det største tab i middellevetiden på op imod 3,5 år. Rygning øger risikoen for en lang række kræftformer. Rygning øger også risikoen for en lang række andre sygdomme, f.eks. hjertekarsygdomme, luftvejssygdomme, diabetes og leddegigt, jf. Sundhedsstyrelsen, 2016. Alle er sygdomme, som er med til at reducere kroppens evne til at fungere, og derved indvirker på den fysiske arbejdsevne og det mentale overskud.\nBlandt gruppen af beskæftigede, der oplever, at jobbet er fysisk hårdt, ryger knap hver tredje dagligt eller af og til. Det er dobbelt så mange som i gruppen, der ikke oplever jobbet som fysisk hårdt.\nVirksomhederne har ansvaret for at skabe rammerne for, at det er sundt og sikkert at gå på arbejde. Men den enkelte medarbejders livsstil påvirker også risikoen for at udvikle helbredsproblemer, der kan lede til sygefravær og mindske muligheden for stabil tilknytning til arbejdsmarkedet gennem hele arbejdslivet.\nTal fra Arbejdsmiljø og Helbredsundersøgelsen viser, at virksomhederne i mange tilfælde stiller sundhedstilbud til rådighed for medarbejdere i målgruppen for tilbuddet. Dog bekræfter tallene de tidligere undersøgelser, der viser, at det kan være svært at ramme de medarbejdere, der har størst behov. Ud af de beskæftigede, der ryger, får næsten hver femte tilbudt et rygestopkursus. Men kun lidt over hver 10., som får tilbudt et rygestopskursus, benytter sig af det.\nSer man på KRAM-faktorer (kost, rygning, alkohol og motionsvaner) samlet set, er billedet det samme. Beskæftigede, der oplever, at arbejdet er fysisk hårdt, følger i mindre grad Sundhedsstyrelsens anbefalinger, når det kommer til rygning, motion, BMI, end beskæftigede, der ikke oplever, at jobbet er fysisk hårdt.\nSelvvurderet fysisk anstrengelse\nBeskæftigede, der har deltaget i Arbejdsmiljø og Helbredsundersøgelsen er blevet stillet følgende spørgsmål:\nHvor fysisk hårdt opfatter du normalt dit nuværende arbejde?\n(på en skala fra 0 til 10, hvor 0 er ”ikke hårdt” og hvor 10 er ”maksimalt hårdt”)\nAf alle, der har deltaget i Arbejdsmiljø og Helbredsundersøgelsen i alderen 18-64 år, har 36.350 svaret på spørgsmålet om oplevelsen af den fysiske anstrengelse af arbejdet. Det svarer til i alt ca. 2,1 mio. personer, når besvarelserne er vægtet, så de er repræsentative i forhold til befolkningen. Heraf har 33.489 angivet, at de er almindelige lønmodtagere og lønmodtagere med personaleansvar. De udgør analysepopulationen for denne undersøgelse. Det svarer til ca. 1,9 mio. beskæftigede.\nDet er valgt at opdele besvarelserne i 3 grupper: ”Ikke fysisk hårdt arbejde” defineret som personer, der svarer 0-2 på spørgsmålet, ”Moderat fysisk hårdt arbejde” defineret som personer, der svarer 3-7, og ”Fysisk hårdt arbejde” defineret som personer, som svarer 8-10 på spørgsmålet.\nVed inddelingen af de beskæftigede, er der gennemført følsomhedstest, der bl.a. har testet for, om andelen af beskæftigede, der opfatter arbejdet som fysisk hårdt, er højest i brancher, som afspejler brancherne udvalgt til sporskifteordningen.\nAnalysen er gennemført på baggrund af data fra Arbejdsmiljø og Helbred, som Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har stillet til rådighed for Dansk Arbejdsgiverforening. Dansk Arbejdsgiverforening er alene ansvarlig for analyse, fortolkning og fremstilling af resultaterne. Udlevering af datadokumentationen kan ske ved henvendelse til Dansk Arbejdsgiverforening.


Født under stjernerne - Lise Andersen - Audiobook - BookBeat\n”Født under stjernerne” er den sande historie om den kurdiske kvinde Khalida og hendes families flugt fra Saddam Husseins regime i Irak. Flere gange i løbet af deres liv måtte familien bryde op uden varsel, fordi det hemmelige politi var på jagt efter dem. Bogen fortæller, hvordan de måtte krybe sammen i iskolde grotter i håb om ikke at blive fanget, om kampen mod sult og frygt, og om hvordan de endelig kom til Danmark som kvoteflygtninge. Det fremmede Danmark bød på sikkerhed og fred, men savnet efter familien, hjemlandet og dets kultur har aldrig forladt Khalida.\nKhalida har fortalt sin historie til Lise Andersen, men ønsker selv at være anonym. Den danske forfatter Lise Andersen (f. 1945) har arbejdet som sundhedsplejerske i over 30 år og fik sin litterære debut i 1991 med digtsamlingen ”Solpletter”. Samme år udgav hun desuden digtsamlingen ”Over snegrænsen”, og herefter har Andersen bevæget sin inden for adskillige litterære genrer. Hun har både udgivet romaner, noveller, børnebøger, ungdomsbøger og fagbøger – blandt andet om sundhedsplejerskefaget.


Publikation Arkiv - Side 8 af 9 - Europabevægelsen\nEfterskrift: Studietur til Kosovo og Makedonien\nEuropabevægelsens medlemmer er i disse dage på studietur til Kosovo og Makedonien, hvor de på tætteste hold skal opleve, hvordan de to tidligere jugoslaviske lande har udviklet sig i hver sin retning. Vi har fået lov til at følge med i deres rejse gennem deres dagbogsopdateringer derfra:\n“Det gamle Rom var bygget på det såkaldte Clientela-system, hvor der var en gensidighed mellem patroner og klienter. En gensidighed med tjenester og ydelser i form af penge, loyalitet og støtte ved f.eks valg.\nSystemet fungerede i flere hierarkiske lag.\nClientela er kendt fra mange samfund, men i romerriget var det et grundvilkår fra Roms grundlæggelse i 753 f. Kr. til erobringen af Konstantinopel i 1453 og dermed ophør af det østromerske rige. Systemet levede videre hos ottomanerne og de andre riger, der afløste romerriget.\nDanmark blev aldrig en del af Romerriget og selvom vi også havde feudale strukturer, så blev der under enevælden skabt en uafhængig og ikke-korrupt embedsstand. Det gør også, at vi har svært ved at forstå de sydeuropæiske samfund, hvor klient-system lever videre i bedste eller nærmere værste velgående og nogle steder i mafialignende strukturer.\nDet hørte vi også om i både Kosovo og Makedonien. De, der har magten, tilgodeser sig selv og deres støtter økonomisk og med jobs og kontrakter. De, der er udenfor, får ikke del i goderne. Korruption og nepotisme er således forankret i tusindårige strukturer og kulturer. Det forandres ikke på nogle få år.\nVi har i Danmark opbygget et samarbejdende folkestyre, hvor partier på tværs af ”blokke” kan arbejde sammen, og hvor stillinger besættes efter kvalifikationer. Vi kan også have eksempler på ”kammerateri”, men det er undtagelsen og giver overskrifter, hvis det opdages. I Kosovo og Makedonien er det omvendt.\nDer er heldigvis sprækker i Clientela-systemet. De nye partier i Spanien, Podemos og Ciudanos, er opstået som protester mod korruptionen i gamle partier som Partido Popular og PSOE. Syriza i Grækenland er også et sådant protestparti. Et Grækenland, som har de samme strukturer som det øvrige Balkan, og hvor en korrupt elite pantsatte landet, som kun blev reddet, fordi de er medlem af Euro-zonen.\nKosovo og Makedonien ønsker stærkt at blive medlem af EU. Ja, i Kosovo er valutaen euroen, da de ikke ønskede at bruge dinarer eller opfinde en ny valuta. De er orienterede mod Vesten, og der er ikke som i Serbien og Montenegro partier og bevægelser, der vil gå en ”russisk” vej.\nDer er lang vej til EU for de to lande, og der var nærmest modløshed hos de Makedonske unge vi mødte og havde drøftelser med. Som Europabevægelse må vi støtte dem i drømmen om EU-medlemsskab, også når der er Brexit,- finans,- og flygtningekriser.\nEt EU-medlemsskab vil betyde en svækkelse af den ødelæggende klientelisme og vil være en forudsætning for at skabe fair og samarbejdende samfund der.\nDe vil til gengæld tilbyde ny energi til det europæiske samarbejde med unge og dynamiske befolkninger. Det kan godt være, at Storbritannien forlader samarbejdet, men det må ikke betyde, at vi lukker døren for Balkan lande som Makedonien og Kosovo, men også Albanien, Montenegro, Bosnien og Serbien. Det kan lykkes, hvis der arbejdes seriøst målretter med disse lande om det. Det bliver ikke nemt. De har f.eks flere konflikter indenbyrdes: mellem Makedonien og Grækenland, mellem Kosovo og Serbien.\nDet skal dog ikke forhindre, at de indenfor en kortere årrække bliver medlemmer for vores og deres skyld.”\nCETA-aftalen mellem EU og Canada nærmer sig en godkendelse efter flere års forhandlinger. Vi bringer dig her et kort overblik over aftalen samt en opdatering på nye udfordringer, som er opstået i forbindelse med vedtagelsen af aftalen.\nCETA, Comprehensive Economic and Trade Agreement, er en frihandelsaftale mellem EU og Canada. Hovedpointen bag aftalen er at øge markedsadgangen samt at øge handlen mellem de to parter ved helt at fjerne eller sænke handelsbarrierer og harmonisere godkendelsessystemer. Det skal medføre, at handlen mellem de to parter bliver lettere i fremtiden. Forhandlingerne omkring en mulig aftale har officielt været i gang siden Canada-EU mødet i Prag i maj 2009. Hvis CETA bliver vedtaget, vil ca. 98 % af alle toldafgifter og andre restriktioner forsvinde.\nKommissionens formand, Jean Claude Juncker, har kaldt aftalen for ”den bedste og mest progressive […] jeg ønsker, at den skal træde i kraft så hurtigt som muligt”. EU’s handelskommissær, Cecilia Malmström, tilføjer at ”aftalen med Canada er en milepæl i EU’s handelspolitik. Det er den mest ambitiøse handelsaftale, som EU nogensinde har indgået.”\nCETA medfører økonomisk vækst\nFortalerne for CETA forventer, at aftalen vil skabe økonomisk vækst og nye jobs. Det forventes, at handlen mellem de to parter vil stige med 22,9 % svarende til 25,7 milliarder euro. Den stigende handel vil samtidig medføre økonomisk vækst og nye jobs på begge sider af Atlanten. Ifølge beregningen fra Kommissionen, vil CETA medføre en stigning i BNP for EU på op til 11,6 milliarder euro om året.\nAf andre fordele forventes bl.a. lavere priser for forbrugere og et større udvalg af varer og tjenester og en kraftig reduktion af told og restriktioner. Samtidig vil det være nemmere for europæiske virksomheder at sælge tjenester i Canada, samt opfordre canadiske virksomheder til at investere mere i Europa.\nFor Danmarks vedkomne, vil en ambitiøs frihandelsaftale med Canada potentielt medføre en stigning i dansk eksport til Canada med 32 % svarende til ca. tre milliarder kroner om året, viser en beregning foretaget for Udenrigsministeriet.\nKritikpunkter i aftalen\nKritikere af CETA mener, at aftalen er udemokratisk og lister særligt to problemer med aftalen. For det første har der været kritik af stand still-klausulen, som betyder, at liberaliseringer ikke kan trækkes tilbage. For det andet har det været meget kritik af CETA’s investeringsdomstol, som gør det muligt for private virksomheder i både Canada og EU at sagsøge lande, hvis regeringer indfører lovgivning, som påvirker firmaets investorer.\nNormalt er det Kommissionen, som forhandler handelsaftaler på vegne af EU, men på grund af pres fra medlemslandene, er CETA blevet kategoriseret som en ”blandet aftale”, hvilket betyder, at 38 nationale og regionale parlamenter kan tage stilling til nogle dele af aftalen, hvis de ønsker det.\nDet lokale parlament i Vallonen i det sydlige Belgien stemte for nylig nej til CETA-aftalen med 46 imod og 16 stemmer for. I Belgien fungerer det således, at hver region har mulighed for at nedlægge veto over for internationale handelsaftaler, og da alle EU’s medlemslande skal stemme for aftalen for at den kan træde i kraft, kan det vise sig at blive et stort problem for gennemførelsen af aftalen.\nEU’s handelsministre mødtes tirsdag d. 18. oktober for at blive enige om, hvilke dele af CETA, der skal træde i kraft midlertidigt, og hvilke dele der skal vente på afgørelse i de nationale parlamenter. Ministrene ventes også at vedtage en erklæring, som skal imødegå nogle af bekymringerne blandt kritikere angående forbrugersikkerhed og miljøstandarder. På grund af situationen i Belgien er en afgørelse blevet udskudt. Belgien har fået en tidsfrist til fredag d. 21. oktober til at støtte op om aftalen.\nForuden Vallonien, så blokerede Rumænien og Bulgarien også for aftalen ved mødet på grund af visa-uoverensstemmelser med Canada, men ifølge Rumæniens EU-ambassadør, er en løsning inden for rækkevidde.\nI Danmark er der generel bred opbakning til CETA, selvom der er udtrykt skepsis fra hhv. Enhedslisten, Alternativet og SF.\nParterne arbejder intenst på at få godkendt aftalen. Det forventes som sagt, at Belgien vil støtte op om aftalen på fredag d. 21. oktober, hvorefter aftalen formentlig vil blive underskrevet på topmødet i Bruxelles d. 27. oktober.\nOpdateret d. 22. oktober: Fredag eftermiddag var der endnu ikke forhandlet en færdig aftale på plads. EU’s handelskommissær Cecilia Malmström udtaler dog, at hun “oprigtigt ikke tror på, at dette er enden på processen”.\nSkrevet af Peter Træholt Sørensen.\n[fusion_text]Blot under halvdelen af den danske befolkning synes, at den frie bevægelighed indenfor EU er en fordel for Danmark. Det fortæller en ny meningsmåling foretaget af Altinget. Resultatet viser, at 44 % af de adspurgte mener, at den frie bevægelighed inden for EU er en ulempe, mens kun 39 % mener, at det er en grundlæggende fordel for Danmark.\nDet står i skarp kontrast til den virkelighed, der bliver fremlagt i en rapport af NGO’en Bertelsmann Stiftung i 2014. I rapporten bliver det nemlig tydeliggjort, at der er en sammenhæng mellem det indre marked og økonomiske vækst.\nDen frie bevægelighed er det fundament, hvorpå det indre marked er bygget. Danmark har været en del af det indre marked, siden det officielt trådte i kraft den 1. januar 1993, og den frie bevægelighed er således ikke et nyt fænomen. Det har eksisteret i mange år. Når man i Danmark diskuterer om, hvorvidt der skal være fri bevægelighed eller ej, stiller man dermed spørgsmålstegn ved det indre marked.\nIfølge den førnævnte rapport er Danmark det medlemsland, der har fået mest ud af det indre marked. Her fremgår det, at det indre marked har haft en positiv effekt på medlemslandenes BNP.\nDanskerne har i gennemsnit opnået en stigning i indkomst på 500 euro om året over de sidste 20 år.\nDerudover går knap 2/3 af den danske eksport til det indre marked og ca. 500.000 danske arbejdspladser er en direkte konsekvens heraf, ifølge tal fra Dansk Industri.\nAt Danmark er det medlemsland, der har fået mest ud af det indre marked understreger, at den frie bevægelighed bidrager til den danske velfærd.\nSkrevet af Mille Natalie Gregersen.\nTroels Ørting Jørgensen: Derfor er Europol vigtigere end nogensinde\nAf Troels Ørting Jørgensen, fhv. vicedirektør for Europol og chef for Europols cybercrime-center samt fhv. operativ chef for PET.\nOm ikke længe skal vi i Danmark forholde os til, om vi vil stå udenfor eller indenfor det retlige og politimæssige samarbejde i EU og Europa. Vi skal tage stilling til, om vi vil stå sammen med de andre 27 EU medlemslande i bekæmpelsen af terrorisme, organiseret kriminalitet og den stigende cybercrime eller om vi tror at vi bedst kan bekæmpe disse internationale trusler alene udenfor Europol-fællesskabet.\nTiderne har ændret sig meget i de seneste 20 år. Vi rejser mere. Vi er blevet mere internationale og vi har tilpasset os en virkelighed hvor vores økonomi, velstand og vækst hænger sammen med andre lande og markeder.\nGrænsekontrol har aldrig rigtig virket dæmpende på grænseoverskridende kriminalitet. I Danmark har vi 7.000 km kystlinje og antallet af rejsende over landgrænser og til lufthavne er stigende ligesom antallet af lastvogne, containere og andre varetransporter er uoverskueligt stort. Så med mindre man genindfører en grænsekontrol efter DDR model, så bekæmper man ikke grænseoverskridende kriminalitet ved kontrol. Dem man normalt anholder ved grænsekontrol er det nederste lag i den kriminelle organisation – kureren – som er ‘expendable’ og hurtigt bliver erstattet med en ny. Det der virker er, at identificere den komplette kriminelle organisation fra producent via mellemmænd og pengemænd til modtageren – og så foretage en simultan samlet aktion mod dette komplette netværk.\nNår man sidder i København og efterforsker en mindre indbrudssag eller narkosag har den ofte udløbere til andre byer. For at koordinere de mange informationer har rigspolitiet etableret et Nationalt Efterforsknings Center, som har en database over mistænkte samt en gruppe analytikere, som kan bistå med at få de forskellige brikker i puslespillet til at hænge sammen for de enkelte politikredse. Det er nøjagtigt det samme der sker i Europol. Det meste af den organiserede kriminalitet som rammer Danmark har internationale forbindelser og bagmænd. For at kunne identificere det samlede netværk har man brug for en slags ‘rigspoliti’ som ikke har efterforskingsmæssig kompetence, men som kan hjælpe med at samle brikkerne via gode databaser og dygtige analytikere. Efterforskningen og anholdelser overlades til medlemslandene, det blander Europol sig ikke i.\nModerne kriminalitetsbekæmpelse baserer sig på samarbejde og udveksling af informationer om mistænkte, handlinger, trends, metoder, spor, indicier mv. på tværs af landegrænserne. Baseret på denne deling, som foregår med Europol som platform, kan man faktisk tegne et rimeligt præcist billede af hvordan kriminelle netværk virker og hvem der står bag og hvorledes de gemmer deres kriminelle profit.\nSå hver eneste dag modtager man i Europol tusindvis af informationer fra de 28 medlemslande og andre samarbejdspartnere. Alle små brikker i et puslespil. Men de samles i det samme ‘rum’ og derfor er det langt nemmere at samle puslespillet i forhold til hvis brikkerne var fordelt på 28 forskellige rum.\nPå den måde kan Europol koordinere store operationer som de seneste 3, hvor der ialt blev anholdt mere end 1.500 kriminelle rundt om i EU-lufthavne. Hvis grænsekontrollen virkede, så burde man jo kunne anholde det antal hver dag. Men det kan man ikke – for man ved ikke hvad man skal kigge efter. Det gør man, når man laver profiler og måludpegning og arbejder sig sammen. Derfor bliver resultatet langt større når man deler informationer og samarbejder. Det bliver sværere at være kriminel, vanskeligere at smugle narkotika eller illegale immigranter – og nemmere for almindelige borgere at rejse og arbejde.\nI øjeblikket ser vi et stigende antal utilpassede unge muslimer, som via Internettet radikaliseres og som herefter transformeres til såkaldte ‘foreign fighters’ der deltager i krig, vold og overgreb i fx Syrien. Hvad gør vi med disse mennesker når de vender tilbage. Hvordan sikrer vi os, at vi ved de er tilbage og vi måske skal holde lidt nærmere øje med dem. Det er opgaven for bl.a. Europol at hjælpe medlemslandene med at sikre det overblik. Se hvem der rejser hvorhen fra hvilke lande. Og nogen gange returnerer de ikke til Sverige, når de kommer hjem – men til fx Danmark eller Tyskland. Hvordan skal vi kunne opdage det, hvis vi ikke deler informationer med hinanden og sikre det overblik.\nSidst, men ikke mindst, så vil kriminalitet i cyberspace føre til behov for endnu tættere samarbejde. I cybercrime er der ingen kriminelle som rejser. De behøver ikke rejse til Danmark for at stjæle vores identitet, informationer, billeder, penge, passwords eller ideer. Alt det sker på sikker afstand. Og hvor en kriminel normalt ‘kun’ kan røve en bank ad gangen eller lave et indbrud ad gangen, så kan man i cyberspace røve 1 million computere i 20 lande på 10 sekunder uden at rejse en meter. I den verden er det endnu vigtigere med samarbejde. Endnu vigtigere at dele informationer så vi kan få identificeret dem der står bag. Og ved at stå sammen, kan vi måske også overtale de lande som huser de kriminelle til at gøre noget ved den kriminalitet sammen med os. Det vægter i den sammenhæng at vi er i en gruppe med 500 millioner indbyggere og 2,9 millioner politifolk. Det er nemmere at få gjort noget når man ‘fylder’ lidt mere i landskabet. Så når EU og Europol banker på døren lyttes der måske lidt mere end vis Cypern, Malta, Danmark og Estland kommer dryppende enkeltvis med deres problemer.\nDerfor er det vigtigere end nogensinde, set med mine professionelle øjne, at vi forbliver i Europol samarbejdet og bidrager aktivt til at udbygge og effektivisere dette samarbejde. Vi må og skal sidde ved med bordet når beslutninger tages. Ellers kører toget, og vi har ingen indflydelse på hvor det stopper eller skal hen.\nEuropol er et lille agency. 500 eksperter og 300 forbindelsesofficerer. Danmark har i 20 år været med i dette samarbejde. I mange sager. I fælles efterforskningshold. Med hjælp fra Eurojust som er det anklagemæssige samarbejde vi også siger nej til.\nAfstemningen afgiver ikke suverænitet. Den betyder ikke mere åbne grænser, eller flere flygtninge. Det reguleres af andre samarbejdsaftaler. Europol samarbejdet er etableret for netop at kompensere for de åbne grænser, ved at gøre det lettere for politifolk fra de 28 lande at arbejde sammen, udveksle information om de værste kriminelle og aftale fælles aktioner. Der er adgang til store databaser over kriminelle og mistænkte. Der er adgang til analytikere som kan se hvad der sker i hele EU og som derfor kan hjælpe dansk politi med den rigtige måludpegning. Der er adgang til økonomisk støtte til fælles efterforskningshold. Der er direkte adgang til at få prioriteret den danske kriminalitet, fordi vi er med ved bordet og har danske politichefer siddende i alle samarbejdsgrupper. Vi siger nej til noget som virker – og vi ved ikke hvad der kommer i stedet. Det er en gambling vi er nødt til at indkalkulere i vores overvejelser når vi står i boksen d. 3. december.\nHvis vi er utilfredse med åbne grænser og flere flygtninge – så skal man ikke stemme nej og straffe et godt samarbejde for vores politi. Så skal man rette sin utilfredshed mod den del af EU samarbejdet.\nAlternativet er, at Danmark alene – og uden direkte adgang til alle de faciliteter, databaser, analyser, netværk, resourcer og værktøjer som Europol tilbyder – skal forebygge og bekæmpe grænseoverskridende kriminalitet, terrorisme og cybercrime. Det kan naturligvis lade sig gøre, men omkostningerne bliver store.\nFolkeafstemningen er langt mere end bare juridisk lingo, politikersnak og EU-politik. Det har betydning for rigtig mange i deres hverdag. Derfor spørger vi de organisationer, som til daglig arbejder med de områder, der er en del af tilvalgsordningen. I dette nummer Danmarks Rederiforening og LO.\nDanmarks Rederiforening er en branche- og arbejdsgiverorganisation for dansk skibsfart. Rederiforeningen varetager danske skibsfarts interesser og fungerer som arbejdsgiverorganisation for de medlemmer, som har indmeldte skibe under danske flag. Derudover har Rederiforeningen et tæt samarbejde med udenlandske rederiforeninger og internationale rederiorganisationer, hvilket betyder, at Danmarks Rederiforening har stor indflydelse på både nationale og internationale myndigheder og beslutningstagere.\nNedenfor udtaler Anne H. Steffensen, administrerende direktør i Danmarks Rederiforening, hvorfor Rederiforeningen støtter op om tilvalgsordningen.\nI denne udtalelse fremhæves især ét aspekt af tilvalgsordningen, som hun mener er afgørende for, at danskerne bør stemme ja den 3. december, nemlig retsakten om den europæiske politienhed (Europol). Som internationalt erhverv ønsker Danmarks Rederiforening, at Danmark skal have en aktiv rolle i bekæmpelsen af grænseoverskridende kriminalitet, såsom menneskesmugling over Middelhavet, der især udfordrer rederierhvervet.\nAnne H. Steffensen, adm. Direktør, Danmarks Rederiforening fortæller:\nRederiforeningen opfordrer alle til at stemme og støtter et ja til afstemningen af flere grunde.\nEt ja er den sikreste vej til at fastholde Danmarks deltagelse i EU’s politisamarbejde. For et grænseoverskridende erhverv giver det mening med et grænseoverskridende og tæt politisamarbejde, der bl.a. bekæmper de kriminelle bagmænd, der orkestrerer menneskesmuglingen over Middelhavet, hvilket er en væsentlig udfordring for rederierhvervet. Helt præcist har handelsflåden opsamlet over 15.500 mennesker i Middelhavet i 2015. De menneskesmuglere bør Danmark selvfølgelig have optimale vilkår for at bekæmpe ved at være fuldt aktiv i Europol.\nRederiforeningen støtter også et tilvalg af retsakterne vedrørende det civil- og handelsretlige samarbejde. Det gør vi fordi større harmonisering på dette område generelt styrker danske virksomheders retssikkerhed ved at ligestille dem med deres europæiske konkurrenter. At det er en fordel for Danmarks eksportorienterede erhvervsliv, kan ikke komme helt bag på nogen.\nSamlet set vil en tilvalgsordning give Danmark bedre muligheder for at øve indflydelse på udviklingen af EU’s samarbejde om retlige og indre anliggender. Fremover kan vi nemlig tilvælge EU-lovgivning, som er i dansk interesse. Det er en unik mulighed for Danmark.\nRederiforeningen deltager derfor i Netværket for et tryggere Danmark, der består af i alt 24 forskellige organisationer, der har engageret sig i afstemningen om retsforbeholdet den 3. december. Læs mere om hvad organisationerne mener på tryggeredanmark.dk\nDanmarks Rederiforening udpeger således vigtige fordele ved tilvalgsordningen for dansk skibsfart samt danske arbejdsgivere. Men tilvalgsordningen vil også medføre fordele for danske lønmodtagere. Nedenfor uddyber LO, hvad afstemningen betyder for deres arbejde og medlemmer.\nLO er Danmarks største fagbevægelse, som bl.a. bekæmper social dumping og arbejder for at deres medlemmer får bedre arbejdsforhold. LO kommer her med deres anbefaling til, hvad danskerne skal stemme og hvorfor. LO fortæller hvordan tilvalgsordningen vil påvirke fagbevægelsens arbejde, her fremhæver de blandt andet Europol, Rom-II forordningen og de retsakter, der vedrører gældsinddrivelse.\nEn af de nævnte retsakter er konkursforordningen. Hvis det lyder bekendt, kan det være fordi, at Dansk Industri i en tidligere udgave af nyhedsbrevet ligeledes lagde vægt på, at denne forordning vil være særlig vigtig for dansk erhvervsliv (link: https://europabevaegelsen.dk/tilvalgsordningen-hvad-siger-organisationerne/).\nKonkursforordningen har således også stor betydning for den danske fagbevægelse, da den vil forbedre muligheden for, at fagforbundene kan få inddrevet medlemmernes krav, når arbejdsgiveren har værdier i en konkurs i udlandet, skal kurator give besked til danske fagforeninger, som man kan se har penge til gode. Det sikrer, at man kan overholde fristen for anmeldelse i boet. Man vil også få adgang til oplysningerne i de andre medlemsstaters insolvensregistre. Ved konkursdekret i Danmark, vil man afskære andre kreditorer fra at foretage udlæg i arbejdsgiverens værdier i udlandet. Danmark har tidligere forsøgt at få en parallelaftale på konkursforordningen, men fik afslag.\nStephan Agger, afdelingsleder, LO fortæller:\nI LO anbefaler vi dig at stemme ”ja” til folkeafstemningen om retsforbeholdet d. 3. december. Et ja vil sikre, at danske lønmodtagere og danske virksomheder får indflydelse på og gavn af EU-lovgivning, der kan styrke Danmark.\nRetsforbeholdet spænder i dag ben for både danske lønmodtagerorganisationer og danske virksomheder. I forbindelse med gældsinddrivelse i andre EU-lande og social dumping fritager retsforbeholdet nemlig Danmark for en række EU-lovgivninger, som ellers kunne bidrage til at opretholde danske arbejdsstandarder og hjælpe virksomheder og fagforeninger med at inddrive penge, der rettelig tilhører dem.\nFlere af de tilvalgte retsakter har således betydning for fagbevægelsen. Hvis vi stemmer ”ja”, bliver det lettere at inddrive skyldige beløb i andre EU-lande. Det drejer sig blandt andet om dansk politis deltagelse i Europol, Rom II-forordningen, Konkursforordningen og Kontosikringsforordningen. Det er EU-love, som letter gældsinddrivelse, nedbringer sagsomkostninger og skaber klarhed over lovvalg i erstatningssager ved kollektive kampskridt.\nGældsinddrivelse og opretholdelse af danske arbejdsstandarder er relativt lige til, så længe det drejer sig om danske virksomheder inden for Danmarks grænser. Men når det er udenlandske virksomheder, med adresse i udlandet, kompliceres processen markant. Både danske lønmodtagerorganisationer og danske virksomheder er tit i kontakt med andre EU-virksomheder, der enten ikke overholder danske arbejdsstandarder eller slet og ret er dårlige betalere. På grund af retsforbeholdet er det i dag for nemt for udenlandske virksomheder at løbe fra ansvaret for at overholde danske arbejdsstandarder og betale gæld, som de skylder. For dem er det en særlig svær proces at indkræve penge i udlandet. Det er en langsommelig og dyr proces, som de små- og mellemstore virksomheder samt fagforeninger ofte ikke har midler til at følge til dørs i udlandet.\nHvis vi reelt ikke kan håndhæve de danske løn- og arbejdsforhold over for udenlandske virksomheder, er vores overenskomster reelt uvirksomme, når virksomheder fra andre EU-lande arbejder i Danmark. Det er både uacceptabelt for lønmodtagerorganisationers mange års arbejde for at sikre gode danske løn- og arbejdsforhold, og det er en helt unødvendig gene for danske virksomheder, som har penge til gode hos dårlige betalere i udlandet.\nDesuden mener vi, at tilvalgsordningen vil give Danmark fortsat mulighed for at være en del af Europol. Dette tilvalg har afgørende betydning for dansk politis fremtidige muligheder for at bekæmpe grænseoverskridende kriminalitet. Til de, som mener, at vi ”bare” kan indgå parallelaftaler på de områder, hvor vi ønsker at deltage i EU-samarbejdet, vil vi sige, at det er langt fra sikkert, at vi kan få parallelaftaler på de områder, vi ønsker det, og desuden kan det tage mange år at forhandle sådanne aftaler på plads. En parallelaftale kræver samtykke fra medlemslandene, EU-Kommissionen, Rådet og Parlamentet. Dertil har det historisk set vist sig at være en proces med lange tidshorisonter. Danmark har i øjeblikket fire parallelaftaler på plads med EU, og vi har fået afslag på to. Vi mener derfor ikke, at parallelaftaler er et reelt alternativ til tilvalgsordningen.\nHvis du vil vide mere om de enkelte retsakter i tilvalgsordningen, er de beskrevet her: fællestryghed.dk\nFrem til vi den 3. december skal stemme om at erstatte retsforbeholdet med en tilvalgsordning, arbejder vi hårdt for at resultatet bliver et rungende JA til tilvalgsordningen.\nDu kan støtte os i kampen for JA’et på flere måder:\nEuropabevægelsen er et tværpolitisk samlingssted, for alle der vil Europa. Vi arbejder for et stærkt og tæt fællesskab blandt europæerne gennem Europarådet og EU, og for at Danmark er i kernen af det europæiske fællesskab. Vi vil Europa – vil du med?\nHvis du har lyst til at bidrage med lidt af din tid, kan du melde dig som frivillig. Frem mod folkeafstemningen får vi især brug for ekstra hænder i kampen for et JA, og der er et hav af forskellige opgaver du kan hjælpe os med. Som frivillig har du mulighed for at bidrage netop dér, hvor du har din interesse. Hvad enten du har specifikke kvalifikationer du vil stille til rådighed, en god idé til et projekt, eller bare gerne vil give en indsats med hvor der trænger, så er vi meget interesseret i at få en snak med dig om dine muligheder for frivilligt arbejde hos os. Du kan kontakte os via e-mail på eubev@europabevaegelsen.dk eller ringe på 33 141 141.\nDu kan støtte os og vores arbejde med et økonomisk bidrag. Dit bidrag kan hjælpe os med at realisere vores projekter, og gøre, at vi kan gøre endnu mere for at få vores budskaber ud. Vi tager glædeligt imod alle bidrag – om det er 1 kr. eller større beløb – hvert et bidrag gør en forskel. Du kan overføre via\nReg 5301 Kontonr. 0000254308 Swipp\nHvis du har lidt ekstra tid i hverdagen – det kan være alt mellem et minut eller nogle timer, kan du aktivt hjælpe os. Du kan fx tage en snak om valget med din sidekammerat i bussen eller med dine kollegaer i frokostpausen. Eller du kan gøre din omgangskreds opmærksom på at de kan brevstemme, deltage i debatter online eller skrive et læserbrev. Vi holder også en masse spændende arrangementer op til folkeafstemningen, som du kan deltage i – du kan finde kalenderen her.\nVi er også på de sociale medier, hvor du kan følge os. På Facebook kan du fx dele, kommentere eller like vores statusopdateringer. Vi er også på Instagram og Twitter, hvor du kan retweete et af vores tweet eller bruge vores hastags #eubev #vivileuropa eller bruge hastagget #stemJa. Hvis du mangler lidt læsning til morgenkaffen søndag, kan du gå ind på vores Pinterest side og se vores bud på ugens must read.\nSidst, men ikke mindst: Hust at stemme den 3. december – din stemme tæller!


Lørdag, d. 24. oktober 2020\nÆrestegn til Vibeke Skousen og Anne Munck\nVibeke Skousen og Anne Munck modtog begge ved lørdagens Standerstrygning KRs ærestegn, der tildeles medlemmer, der over en lang årrække har ydet en betydelig og vigtig indsats, der både har gavnet KR i almindelighed og KRs medlemmer i særdeleshed.\nBåde Anne og Vibeke har varetaget det krævende klubarbejde som sekretærer og bevirket at klubbens øvrige bestyrelsesmedlemmer har fået forærende input til beslutninger, men også fået udførlige referater fra bestyrelsesmøderne.\nUdover mange forskellige engagerede ad hoc indsatser bør fremhæves Vibekes gåpåmod omkring etablering af strukturet romotionstræning på vand og land, og varetagelse af pultvagter.\nAnne har igennem snart 10 år varetaget den overordnede etablering af udviklingen af en i dag stor ungdomsafdeling, så både trænere og instruktører har et strukturet setup at arbejde ud fra, og samtidig har Anne formået at holde forældre til klubbens ungdomsroere informeret om aktiviteterne og formået at engagere forældrene, når ungdomsroere deltager i træningslejre og ragattaer - og ikke mindst i klubbens daglige ungdomsaktiviteter.\nKR har meget at takke Anne og Vibeke for, så et ærestegn er meget velfortjent.


510 heste og hænger til Trifa - Transporttidende\n510 heste og hænger til Trifa\nAnders Larsen og Trifa Transports ejer Morten Trier, til højre, giver hånd på handlen. Foto: Lastas.\nNyt vogntog kører for Rema 1000.\nEn ny DAF XF 510 FAR SSC og en 3-akslet Kel-Berg anhænger med en totalvægt på 24 tons er netop leveret til Trifa Transport i Horsens.\nVognmandsforretningen blev åbnet i 2007 af Flemming Andersen og Morten Trier. I 2014 blev Morten Trier eneejer af firmaet, der med det nye vogntog har en vognpark på 16 enheder. De 11 kører fast for Rema 1000, mens de sidste kører i fast rutefart til Norge.\nDen nye DAF er udstyret med en 6-cylindret og 12,9 liter stor MX-13 dieselmotor, der yder 510 hk. Bilen er udstyret med fuld AS Tronic, 12-trins automatisk gearkasse med direkte kobling. Super Space Cab førerhuset har kofanger i galvaniseret stål, farvede el-ruder samt elektrisk opvarmede hoved- og vidvinkelspejle.\nBrændstoftanken i aluminium rummer 545 liter og AdBlue-tanken 90 liter. Kabine i standardudførelse har indtræksfarven Earth, luftaffjedret førersæde model Luxury Air med høj ryg og justerbar skulderstøtte samt to varmeindstillinger.\nLift og liftaksel\nAnhængeren kører via tre styk 9-tons BPW-aksler med skivebremser og original BPW-luftaffjedring. Den leveres blandt andet med sidemonteret liftaksel på anden aksel. Bremsesystemet er et 2-kreds trykluftsystem med ALB-ventil.\nDen lukkede alu-kasse har surringsringe i siderne, og der er monteret seks røde toplamper og to blinklys på topklappen samt fire hvide lamper på fronten. En 2.500 kg. Zepro-lift med en to meter bred liftplade er monteret bagpå.\nDet nye vogntog er leveret af Anders Larsen, Lastas i Hedensted.


SKAB BEDRE BESLUTNINGER PETER NICOLAISEN - PDF\nSKAB BEDRE BESLUTNINGER PETER NICOLAISEN\nDownload "SKAB BEDRE BESLUTNINGER PETER NICOLAISEN"\n1 SKAB BEDRE BESLUTNINGER PETER NICOLAISEN\n2 SKAB BEDRE BESLUTNINGER Af Peter Nicolaisen Børsens Forlag, 2006 Et selskab i Bonnier Forlagene A/S Børsens Forlag Pilestræde 52 Postboks København K Tlf.: Fax: Omslag og sats: Stuntfire v/søren Ditlefsen Tryk: AKA-Print, Århus 1. udgave, 1. oplag, 2006 ISBN-10: ISBN-13: Printed in Denmark Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Indhold Introduktion 5 Budskaber Temaet er lederskab (ikke styring) Af- og begrænsninger Anmodning til dig som læser Litteratur og personer KAPITEL 1 Godt lederskab 11 Bogens disposition Refleksionspunkter 17 KAPITEL 2 Skab gode beslutninger 19 Definition: Den gode beslutning Du kan ikke selv træffe gode beslutninger Refleksionspunkter 32 KAPITEL 3 Beslutningsbehov trin 1 33 Identifikation Dine ledelsesopgaver og -udfordringer Din ledelsesopmærksomhed Dine holdnings- og adfærdsmidler Refleksionspunkter 39 KAPITEL 4 Beslutningsgrundlag trin 2 41 Problemformulering samt etablering og fælles forståelse af beslutningsgrundlag Dine ledelsesopgaver og -udfordringer Din ledelsesopmærksomhed Dine holdnings- og adfærdsmidler Refleksionspunkter 58 3\n3 KAPITEL 5 Analyse trin 3 59 Valgkriterier og alternative valgmuligheder Dine ledelsesopgaver og -udfordringer Din ledelsesopmærksomhed Dine holdnings- og adfærdsmidler Refleksionspunkter 69 KAPITEL 6 Beslutning trin 4 71 Beslutning og fælles forståelse af eksekveringen Dine ledelsesopgaver og - udfordringer Din ledelsesopmærksomhed Dine holdnings- og adfærdsmidler Refleksionspunkter 77 KAPITEL 7 Eksekvering trin 5 79 Organisatorisk udlevelse Dine ledelsesopgaver og -udfordringer Din ledelsesopmærksomhed Dine holdnings- og adfærdsmidler Refleksionspunkter 85 Konklusion 87 Problemer og indvendinger Godt lederskab Holdning Lederadfærd Al begyndelse er svær. Et ord med på vejen Litteratur 95 4 Introduktion Denne bog henvender sig til ledere, som ønsker at øge beslutningskvaliteten og eksekveringsevnen i deres organisation. Kvaliteten og evnen er måske ikke blevet undersøgt i din virksomhed. I så fald kan du overveje, om du, efter at I har truffet en beslutning i din organisation, relativt ofte oplever: At beslutningen ikke er i overensstemmelse med visionen, strategien, værdigrundlaget eller andre beslutningsgrundlag. At afgørende vigtig information ikke er blevet inddraget i beslutningsprocessen. At beslutningen ikke skaber den forventede værdi. At beslutningen eller de tilknyttede tiltag misforstås. At beslutningen ikke kan efterleves. At de tilknyttede handlingstiltag ikke tilføres de aftalte ressourcer (mandetimer, penge, ledelsesopmærksomhed, etc.) Har du og din organisation problemer af ovenstående typer, kan du overordnet sætte ind med forbedret styring eller mere lederskab. Det afhænger af din virksomheds situation og din hidtidige forvaltning af lederrollen, hvordan du i en konkret situation skal prioritere: Forbedret styring fokuserer på ændringer af virksomhedens retning og rammer (mission, vision, strategi samt strukturer, systemer, arbejdsprocesser og kompetenceprofil). Mere lederskab indebærer, at du ved at ændre din adfærd får medarbejderne til at præstere bedre. Denne bog handler om lederskabsmuligheden og indeholder anvis- 5\n4 ninger og holdninger til, hvad du i rollen som chef helt konkret kan mene og gøre for at øge beslutningskvaliteten og eksekveringsevnen i din organisation. BUDSKABER Mit hovedbudskab er, at du ikke selv skal træffe beslutninger og føre dem ud i livet. Du skal opbygge din organisations evne til det. Jeg vil argumentere for, at hvis du insisterer på de arbejdsmetoder, tilkendegiver de holdninger og udviser den adfærd, som jeg foreslår i bogen, så vil du øge sandsynligheden for værdiskabelse og målopfyldelse via højt beslutningskvalitetsniveau og høj eksekveringsevne. TEMAET ER LEDERSKAB (IKKE STYRING) Ledelsesopgaven kan opdeles i styring (management) og lederskab (leadership). Styringsopgaven kan groft sagt delegeres. Den behandles ikke i bogen. Lederskabet kan ikke delegeres, for det knytter sig til den holdnings- og adfærdsmæssige forvaltning af rollen som chef. I praksis fylder styringsopgaver ofte meget, og mange chefer har og påtager sig på lige fod med medarbejderne almindelige opgaver, fx med tilknytning til deres faglighed. Manglende tid og stort arbejdspres bliver bl.a. derved undskyldninger for ikke at påtage sig lederrollen. Min erfaring er, at en ofte bedre forklaring på denne undladelse er usikkerhed med hensyn til, hvordan rollen skal udfyldes. Måske er du også i tvivl om, hvad du skal sige, insistere på og gøre i samspillet med dine medarbejdere og øvrige kolleger i organisationen. Det er min intention med denne bog at give dig nogle meget konkrete og forhåbentlig brugbare råd. AF- OG BEGRÆNSNINGER Denne bog har klare af- og begrænsninger i forhold til mange vigtige og reelle lederproblemstillinger. For god ordens skyld skal du vide, at 6 følgende emner med skæringsflader til bogens tema enten ikke er behandlet eller kun omtales kort: Ledelsesstrukturens indretning og besætning. Det er af stor betydning for beslutningskvaliteten i organisationen, hvor mange niveauer organisationen har, hvordan ledelsesopgaverne og -rollerne fordeles mellem dig, dine chefkolleger og eventuelle mellemledere, samt hvilke krav til evner, viden og indsigt der stilles til personerne i de forskellige lederpositioner. Disse struktur- og kompetencespørgsmål er styringsanliggender og behandles ikke. Motivations- og incitamentstrukturers indretning er også et styringsanliggende og behandles derfor heller ikke. Der er ingen tvivl om, at klare mål i sig selv fremmer indsatsen, og at vi motiveres af udsigten til penge og goder. Men jeg er også overbevist om, at vejen til målet nødvendigvis bør gå via fokus på indsatserne. Det handler denne bog om. Magtrelationer og adfærd i politiske organisationer, hvor interesser, motiver og mål er helt eller delvist skjulte, bliver ikke behandlet i denne bog. I realiteten er få organisationer fri af magtmotiver og politisk adfærd. Og denne type adfærd kan indvirke meget forstyrrende. Det vil jeg i nogen grad komme ind på. (Leder)gruppeperspektivet er meget relevant. Du er væsentlig bedre stillet, hvis du og dine chefkolleger, inklusive jeres chef, er enige holdnings- og adfærdsmæssigt. Det er tæt på at være en forudsætning for at være en dygtig ledelse. Ofte er situationen imidlertid den, at ledelsen fra sag til sag skaber enighed og træffer beslutninger, men gør det uden at beskæftige sig med uartikulerede og ofte meget problematiske forskelle i grundlæggende holdninger. Det burde 7\n5 vendes om. Ledergrupper burde fremelske pluralisme i sagssammenhænge og arbejde eksplicit på at etablere fællesskab for så vidt angår adfærdsnormer og grundlæggende holdninger til den fælles ledelsesopgave og -rolle. Men bogen kommer ikke ind på, hvordan man opnår et sådant fællesskab et første skridt vil være at sætte temaet på dagsordenen. ANMODNING TIL DIG SOM LÆSER Nogle af de problemstillinger og dilemmaer, som denne bog skildrer, vil du ikke nødvendigvis have stået over for. Hvis du således ikke helt kan genkende en given problemstilling, så smid den op i luften og prøv at hjælpe den med at lande på dit skrivebord i en form, som giver mening og muligheder for dig. LITTERATUR OG PERSONER Bogen bygger på to typer af kilder: bøger og artikler på den ene side, diskussioner om ledelse på den anden. For så vidt angår førstnævnte vil jeg gerne fremhæve januarnummeret 2006 af det amerikanske Harvard Business Review, som handler om beslutningskvalitet. Andre kilder og anbefalinger er opført sidst i bogen. Styrken, roen, troen og lysten til at skrive bogen har jeg fået fra min kone, Nicoline. En lignende støtte og opbakning har mine forældre og min bror givet mig. Sammen med dem har først og fremmest Inger Skytte, Lene Jeppesen, Klaus Kvorning Hansen og Nikolaj Lunøe været med til at forme min ledelsesforståelse. I foråret 2006 stillede først Jim Nielsen og SAS Institute, siden Anette Eberhard og Eksport Kredit Fonden generøst faciliteter til rådighed for møder, på hvilke bogens ide, fokus og budskaber blev endevendt og præciseret. Tak til Anette, Jim og de øvrige deltagere (Helle Westphal, Inger Skytte, Mai Vedel, Mia Eskelund, min bror Jens, Jørgen Larsen, Jørgen Kloster, Karsten Bech, Klaus Kvorning Hansen, 8 Lars Bagge Christensen, Mads Peter Arndal-Lauritzen, Peter Arbs, Søren Hartz og Ulrik Rosenberg) for engageret deltagelse samt mange værdifulde forslag og kommentarer. Tak til henholdsvis Kim Lave Nielsen og Tom Schougaard for diskussioner om eksekveringsevne med deres egne virksomheder som cases, til Henning Otte Hansen for at dele ud af sin erfaring med bogskrivning og til Knud Foldschack for at hjælpe mig med bogens disposition. Tak til Børsens Forlag for fra første færd at møde mig og min bogide med interesse. Og tak til redaktør Mette Korsgaard for at stå mig bi med støtte, opmuntring og knivskarpe bidrag til form, indhold, struktur og sprog. 9\n6 KAPITEL 1 Godt lederskab Som chef har du enestående muligheder for indflydelse. I relation til beslutningskvalitet ligger indflydelsesmulighederne ikke i selv at træffe beslutninger, for din intellektuelle kapacitet er utilstrækkelig, din viden mangelfuld og din psyke ofte drilagtig. Derudover vil det påvirke nøglepersoners villighed og evne til at hjælpe dig med fx den efterfølgende eksekvering negativt, hvis du gør det. Dette postulat uddyber jeg i næste kapitel. Indflydelsesmuligheden ligger i at udfylde rollen som chef med godt lederskab. Dine holdninger til, hvordan arbejde skal udføres, og den adfærd, du i enhver sammenhæng udviser, er potentielt normsættende og besidder en meget stor udbredelseskraft. Hvis du er konsekvent og insisterende i dine holdninger og din adfærd, hvis der med andre ord er sammenhæng mellem det, du siger, og det, du gør, har du mulighed for at løfte din organisations beslutningskvalitet og eksekveringsevne. Den adfærd handler kapitel 3 og de resterende kapitler om. Argumentationen i resten af bogen bygger på nedenstående antagelser, som du selvfølgelig skal kende for at forstå bogens argumentation og være enig i for at kunne tage bogens anvisninger til dig. 11\n7 Mål: Du skal skabe værdi og levere målopfyldelse Bogen bygger på antagelsen om, at du grundlæggende har ansvar for at indfri opstillede mål. Måske skal I skabe størst muligt overskud, måske skal I levere den bedste balance mellem serviceniveau og ressourceforbrug. De konkrete mål og værdiskabelsesprocesser kan variere, men udfordringen er den samme: at skabe resultater. (Herefter vil jeg ikke sondre mellem betegnelserne værdiskabelse og resultater eller mellem organisation og virksomhed.) Mål: Sondring mellem mål, midler og indsatser Målet er værdi- og resultatskabelse, midlerne er styring og lederskab, indsatserne fx investering i ny lederuddannelse eller nyt software. I relation til beslutningsprocesser er det vigtigt at være opmærksom på, at selv den bedst gennemarbejdede beslutning kan få et negativt udfald. Denne bog bygger på den antagelse, at organisationer i længden er bedre tjent med mere gennemarbejdede beslutninger end med mindre gennemarbejdede beslutninger. Den gode beslutning skal derfor forstås som den beslutning, som på beslutningstidspunktet med størst sandsynlighed fører til det bedste resultat. Middel: Lederskab Der er mange måder at nå mål på. Denne bog handler om lederskab chefens middel. Lederskab handler grundlæggende om at hjælpe andre med at præstere; i organisationer at hjælpe medarbejderne som individer og grupper med at præstere inden for organisationens kontekst (mission, mål og planer på den ene side, systemer, strukturer og arbejdsprocesser på den anden). Jeg har i denne bog valgt at beskrive det gode lederskab inden for organisationskonteksten ved at relatere det til en styringsmæssig proces, beslutningsprocessen, som findes i alle organisationer og på alle niveauer. Mit håb er, at den generiske beslutningsproces, som jeg nød- 12 vendigvis må gøre brug af i en bog, er både forståelig og genkendelig for dig, uanset hvilken beslutningspraksis du og din organisation rent faktisk benytter. Indsatser: (Ændrede) indsatser skaber (nye) tilstande, ikke omvendt Det var balletchef på det Kgl. Teater, Frank Andersen, som i et foredrag om ledelse udtalte, at kvalitet skaber tryghed, ikke omvendt. Det er jeg enig i. Alligevel gøres der mange anstrengelser med den omvendte præmis: hvis vi som ledelse skaber tryghed, så kommer kvaliteten, resultaterne og den store medarbejdertilfredshed. Det er omvendt. Min erfaring er, at fokus på organisationens indretning og medarbejdernes indsatser med størst sandsynlighed skaber både kvalitet og glade medarbejdere. I relation til beslutningsprocesser og beslutningskvalitet er den underliggende antagelse derfor, at du som chef skal have fokus på og arbejde med at skabe rammerne og mulighederne for, at medarbejderne som enkeltpersoner og grupper vil være i stand til at præstere, hvilket bl.a. vil sige at træffe gode beslutninger og føre dem ud i livet. Det vil de være tilfredse med, og det vil give dem tryghed. Ansvar: Chefen bærer et større ansvar end medarbejderne Både chefer og medarbejdere har ansvar for at optimere deres egne præstationer. Hele bogen bygger på den antagelse, at chefer derudover har ansvar for deres medarbejderes og afdelingers præstationer, at ansvar i organisationer med andre ord akkumuleres vertikalt. Mening: Meningsløshed har lav holdbarhed Man bliver nødt til at skabe forståelse for den bagvedliggende mening: mening med mål (profit er eksempelvis meningsløst, medmindre man forklarer, at det er forudsætningen for overlevelse), mening med midler (fx en tro på eller erfaring for, at god ledelse skaber bedre resultater end 13\n8 dårlig ledelse) og mening med indsatser (som knytter sig til midlerne og fx kunne bestå i at arbejde med ledernes adfærd og holdninger). Ledelses- og organisationsverdenen bombarderes med forslag til forbedringer. De fleste er fornuftige, og mange af dem bygger på kendte temaer tilføjet nogle nye dimensioner og nuancer. Når forslagene bringes i anvendelse, sker det desværre nogle gange, at meningen med dem går tabt. Fx giver værdibaseret ledelse og arbejde god mening i stort set alle arbejdspladssammenhænge. Alligevel står mange organisationer relativ kort tid efter værdiarbejde tilbage med ord, som har begrænset relevans og ingen betydning. Mange kan huske spændende og engagerende men ofte i bogstaveligste forstand meningsløse processer i tilknytning til etableringen af værdierne. Men fordi få forstod og færre kan huske meningen med dem, kan næsten ingen få øje på, at værdierne kommer konsekvent til udtryk i (leder)adfærd. Med den lære in mente vil jeg bestræbe mig på at forklare mig, selv hvor forklaring måske for dig og en del andre vil synes overflødig. Bær over med mig, hvis du synes, at det i nogle sammenhænge bliver for banalt. Og overvej, inden du bliver alt for irriteret, om der fx ikke kan være forskel på nemme holdninger og konsekvent adfærd. Som jeg kommer ind på i afsnittet om åbenhed og ærlighed, så er der ofte et stykke vej fra den oplagte holdning til rent faktisk at udvise den i praksis. BOGENS DISPOSITION Lederskabsanvisningerne er i bogen struktureret omkring de fem trin i beslutnings- og eksekveringsprocesserne på denne måde: 14 Dine ledelsesmæssige opgaver og udfordringer Din ledelsesopmærksomhed BESLUTNINGS- BEHOV BESLUTNINGS- GRUNDLAG ANALYSE BESLUTNING EKSEKVERING Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7 Identifikation af behov. Skab en kultur, der også uden din tilstedeværelse rettidigt evner, ønsker og rent faktisk identificerer behov for beslutning. Den generelle opgave på dette trin i beslutningsprocessen Problemformulering samt etablering og fælles forståelse af beslutningsgrundlag. Få alt frem. Skab en udforsknings- og opdagelseskultur. De mentale Din chefautoritet modeller og virker som virksomhedsmæssige selvforstå- blokerende på udgangspunkt elser, der medarbejderne. begrænser de Tilsyneladende informationsterritorier, organisa- give mening. irrationalitet kan tionen afsøger, den bane, den spiller på og den måde, den i bredeste forstand udfører arbejdet på. Etablering af valgkriterier og - muligheder. Fokuser på grundighed, stringens og logik. Skab en åben, ærlig, anerkendende og fokuseret samtalekultur. Skjulte følelser, motiver, holdninger, interesser, synspunkter, etc. Træffe beslutning Organisatorisk udlevelse. og etablere fælles forståelse af eksekvering. Træf beslutning formelt. Tilvejebring de bedste forudsætninger for eksekvering. At du med den formelle beslutning de facto sanktionerer og dermed signalerer dine krav til og standarder for (også de forudgående trin i beslutnings)processer. Stå til rådighed. Er du og organisationen i denne fase opmærksomme på eventuelle behov for korrektioner (ændret retning eller hastighed) og for nye beslutninger? 15\n9 Dine ledelsesmæssige holdnings- og adfærdsmidler BESLUTNINGS- BEHOV BESLUTNINGS- GRUNDLAG ANALYSE BESLUTNING EKSEKVERING Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7 Anlæg læringsperspektiv. selvreflekterende Brug iagttagelser Forhold dig kritisk og i et læringsperspektiv. (bl.a. til din egne planer). Prøv at forstå, før Vær fordomsfri. du prøver at blive forstået. Vær kreativ og innovativ. Vær søgende og spørgende. Vær åben og ærlig. Anerkend. Udvis ubegrænset Hold fast. ansvarlighed. Skab balance. Udvis konsekvens. Vær synlig. De fleste af tabellens opmærksomhedspunkter og ledelsesmidler, fx anerkend, har relevans på flere eller alle trin i beslutningsprocessen. Det enkelte punkt eller middel er anført under det kapitel, hvor det mest udførligt er behandlet. Ifølge bogens argumentation må behov og grundlag etableres, før man kan skride til analyse og handling. For uanset om man præsenteres for hvorhen eller hvordan, så overbevises man lettere og holder længere ved, hvis man også forstår hvorfor. Således også selve bogens opbygning. Inden jeg i bogens hoveddel giver anvisninger på, hvordan du bør udfylde din rolle som leder, hvis du sammen med din organisation ønsker at skabe høj beslutningskvalitet og eksekveringsevne, vil jeg gerne forinden argumentere for, hvorfor det er din eneste reelle mulighed, og hvorfor du eksempelvis ikke bør vælge at træffe beslutningerne selv. Det handler næste kapitel om. 16 Refleksionspunkter Hvordan fordeler du din tid mellem styring og lederskab? Hvor effektiv er din ledelsesadfærd? Hvor meget vurderer du, at den påvirker organisationens værdiskabelse? Udøver du bevidst ledelse, eller leger du ligemænd, når du er sammen med dine medarbejdere? Hvilken karakter giver dine medarbejdere dig som chef? 17\n10 KAPITEL 2 Skab gode beslutninger BESLUTNINGS- BEHOV BESLUTNINGS- GRUNDLAG ANALYSE BESLUTNING EKSEKVERING Jeg tænker tit på A.P. Møller-Maersk-koncernens leveregel: rettidig omhu. Jeg kender kun levereglen og virksomheden på afstand, men jeg forestiller mig, at først far, siden søn, i hundrede år i næsten enhver sag og sammenhæng har insisteret på rettidighed: at nye informationer er blevet behandlet øjeblikkeligt, og at aftaler er blevet overholdt. Og insisteret på omhu som en måde at opbygge og fastholde et gennemgående højt kvalitetsniveau. Pointen er insisterende holdnings- og adfærdsmæssig ledelse, som derfor og efterhånden bliver den måde, man arbejder på i virksomheden i alle sammenhænge. I alle sager og opgaver bliver tilgangen den samme. Man er som leder eller medarbejder i enhver sammenhæng ude i tide, holder sine aftaler og gør sig umage. Det er denne mulighed, dette privilegium, du har som chef. Hvis du er insisterende, konsekvent og vedholdende, kan du præge og skabe organisatoriske arbejdsmåder og -tilgange, som bliver kulturfænomener i virksomhedsmæssig forstand. For chefpositionen er en velegnet og legitim platform at udvikle virksomhedskulturer fra, dvs. praksisfællesskaber og fælles forståelser, som uafhængig af sagen, situationen, 19\n11 organisationsstrukturer og -systemer sikrer høj kvalitet og det bedste afsæt for værdi- og resultatskabelse. Du kan fx sikre, at der uanset om du er til stede eller ej gennemgående træffes gode beslutninger, og du kan være tryg ved, at alle gør deres yderste for, at beslutningerne faktisk bliver eksekveret, uanset om du deltager eller ej. Når du og dine medarbejdere har den samme tilgang hver gang, så bliver det nemt at inddrage nye kolleger og lære dem op. For lige meget hvilket afdelingsmøde eller projektarbejde, de deltager i, lige meget, hvem de spørger, når de bliver i tvivl, så får de den samme beskrivelse af jeres krav og tilgang. I dette lys beskæftiger resten af dette kapitel sig dels med definitionen på en god beslutning, dels med din begrænsede rationalitet, din begrænsede indsigt og dine medarbejderes motivationsniveau. DEFINITION: DEN GODE BESLUTNING God ledelse indebærer, at man både styrings- og lederskabsmæssigt understøtter og forankrer alle fem trin i beslutningsprocessen. Måske overlader du i lighed med en del andre chefer de to første trin til andre. Det kan give god mening: alle bør holde øje med behovet for at træffe nye beslutninger, og i de fleste organisationer er beslutningsgrundlaget, fx relevant viden, ikke koncentreret på få personer. Men den arbejdsdeling forudsætter, at organisationen faktisk holder øje med og anvender ny viden. Er det ikke tilfældet, bør du også prioritere din egen tid og indsats i de første faser. Men du skal først og fremmest prioritere at skabe en organisationskultur præget af en generel systematik i både identifikation af beslutningsbehov og etablering af beslutningsgrundlag. Hvis man vil nå et mål, må man gøre en indsats; gøre sit bedste, og så holde øje med, om det virker. Hvis det ikke virker, må man prøve igen og gøre sig endnu mere umage; hele tiden holde øje med, om ens antagelse om sammenhæng mellem indsats og effekt holder stik. Hvis den ikke gør det, må man rette indsatsen rettes til. 20 Det ville være nemmere at fokusere på resultatet frem for på den muligvis irriterende indsats. Og det ville være rart, hvis man ikke samtidig skulle forholde sig til sammenhængen mellem indsats og virkning. Men der er ingen vej udenom i beslutnings- og eksekveringssammenhænge. Det er der heller ikke i livets øvrige forhold. Tænk på, da du skrev kærestebreve. Du tænkte udelukkende på, om du ville få et ja. Tænk på sportsfolk. De løbetræner og håber at vinde på konkurrencedagen. Et ja eller en guldmedalje er de ønskede resultater, men det ændrer ikke ved, at det er indsatserne, brevskrivningen og træningen, man kan påvirke. Man kan tage kommunikationskurser og studere manipulation, eller man kan intervaltræne, tage på ophold i højderne og lade sig friste af medicinske metoder. Ved at forbedre eller ændre indsatsen kan du øge sandsynligheden for at opnå det ønskede resultat. Og det forholder sig på samme måde med virksomhedens beslutninger og eksekveringer; du skal sondre skarpt mellem mål og middel. Vær fuldstændig sikker på, at du har forstået målet, og koncentrer dig derefter sammen med din organisation om midlerne. Man kan omvendt sige, at jo mere du koncentrerer dig om målene, jo mere travlt får du med at finde dårlige undskyldninger for, hvorfor du ikke når dem. Der findes faktisk endnu en vej til målopfyldelse: man kan bruge magtmidler og på den måde diktere udfald. Man kan fx true sin udkårne til partnerskab og sine konkurrenter til nederlag. Eller man kan betale sig til det ønskede udfald. Men det kommer der sjældent ægte kærlighed, evig lykke eller sande mestre ud af. Motivation har det med at blive påvirket negativt af magtudøvelse og bestikkelse. I organisationer er både diktater og pengebetalinger fuldstændig legitime og meget udbredte instrumenter ansatte og medarbejdere får i en vis forstand penge for at gøre, som chefen siger. Og denne anvendelse af magtmidler er ikke bare legitim, den udgør det bedste alternativ for chefer, som besidder fuld indsigt, og som ikke har behov for 21\n12 selvstændighed, handlekraft og medarbejdermotivation for at nå virksomhedens mål. Men i modsat fald er denne ledelsesform ikke den bedste. Problemet med visse former for magtanvendelse, fx at man som chef har organisatorisk legitimitet til at insistere på sit eget løsningsforslag, er, at det forudsætter, at forslaget er om ikke det bedste så over gennemsnit. Det vil det sjældent være. Og ledelsesformen forudsætter, at medarbejderne vil gøre som beskrevet i chefens forslag. Og det vil de ikke have meget lyst til (selvom de får penge for det). DU KAN IKKE SELV TRÆFFE GODE BESLUTNINGER Din begrænsede rationalitet I bogen Den femte disciplin kalder Peter Senge den måde, vi som både personer og grupper forstår verden omkring os på, for mentale modeller. Mentale modeller er dybt nedlagte antagelser, generaliseringer, billeder eller forestillinger, som kraftigt påvirker, hvordan vi forstår verden, og hvordan vi handler i forhold til den. Mentale modeller er præget og bestemt af vores kulturtilhørsforhold af social, national, lokalgeografisk, socioøkonomisk, religiøs, familiemæssig, uddannelsesmæssig og politisk karakter samt af vort køn. Også vore arbejdsmæssige tilhørsforhold præger de mentale modeller: i virksomheden bliver vi som enkeltpersoner og gruppe efterhånden fastlåst i bestemte antagelser om, hvordan vi bør arbejde, hvad vi skal fokusere på, og i det hele taget hvordan verden i og omkring virksomheden ser ud og opfører sig. Mere specifikt står der i Harvard Business Reviews januarnummer fra 2006 i en fremragende artikel af Max Bazerman og Dolly Chugh, Decisions without Blinders, at begrænset rationalitet i beslutningsprocesser forekommer, når kognitive skyklapper forhindrer en person i at se, søge, anvende og dele yderst relevant samt nem tilgængelig og 22 forståelig information. I artiklen opremser forfatterne tre eksempler på begrænset beslutningstagerrationalitet. I en anden artikel i samme udgave af magasinet opremser John S. Hammond, Ralph L. Keeney og Howard Raiffa otte hidden traps of decision making. Jill Klein peger i en artikel i British Medical Journal på andre faldgruber. Sammenfatter man ovennævnte tre artikler har følgende mentale faldgruber betydning for beslutningsprocesser: Tilgængelighedsfælder. Man tager, hvad man har, forstået på den måde, at vi anvender den information, vi har til rådighed. De umiddelbart tilgængelige informationer spiller på den måde en uforholdsmæssig stor rolle. Du kender måske situationen: en eller anden identificerer et problem, det kunne være et konkurrenttiltag, og flere bliver enige om, at det kræver en modreaktion. I hast bliver der trommet sammen til et møde. På mødet bliver den forhåndenværende information grundlaget for en hurtig beslutning. Du genkender måske også den situation kort tid efter, hvor det står klart, at beslutningen var dårlig i den forstand, at den ikke tog hensyn til afgørende vigtig information. Det kan være, at informationen faktisk var til stede i organisationen, men ikke blandt mødedeltagerne. Det kan også være, at den fandtes i lokalet, men ikke blev ytret, og det kan være, at den blev fremlagt, men ikke anvendt. I alle tre tilfælde er der i min optik tale om ledelsessvigt. Fokusfælderne. Fokusering kan begrænse opmærksomheden. Har man fx netop udarbejdet en storstilet plan, søger man sig bekræftet og ignorerer og undgår måske ligefrem (mere eller mindre bevidst) informationer og personer, som vil kunne sætte spørgsmålstegn ved planen og dens forudsætninger. Fx optræder med Bazermans og Chughs ord den mest bekymrende version af svigt i informations- 23\n13 søgningsfasen, når beslutningstageren undlader at indhente information, fordi hun er motiveret til at favorisere et bestemt valg. Den såkaldte rammefælde er en anden fokusfælde. Der er en tendens til, at den måde, man forsøger at forstå en problemstilling på fra begyndelsen, er bestemmende for den efterfølgende afgrænsning og forståelse af problemstillingen. Det er en kendt magtfaktor for (møde)ledere, som dygtigt rammesætter og styrer diskussioner, men det er problematisk, fordi det potentielt sætter en for snæver eller forkert dagsorden med negative konsekvenser for den efterfølgende beslutnings værdiskabelsespotentiale. Baggrundsfælder. Både gode og dårlige erfaringer kan begrænse vores evne til objektivt at vurdere fremtidige udviklinger og muligheder. Har virksomheden én gang uden held prøvet at bryde igennem på et nyt marked, kan et nyt forsøg møde modstand, uanset at produktet, markedsføringsplanen og markedet har ændret sig. For uanset at der muligvis er store forskelle, så vil de to situationer kunne blive opfattet som ens. Man vil også være tilbøjelig til at blive ved at arbejde og tænke på en bestemt måde, uanset at de oprindelige omstændigheder eller forudsætninger ikke længere er de samme, jf. også bemærkningen om Senges mentale modeller ovenfor. Denne baggrundsfælde kan være særlig drilagtig, når ændringerne kun finder sted langsomt og gradvist. Stor indsigt, viden og faglighed er en anden baggrundsfælde, som kan føre til informationsarrogance. Hvis indsigt, viden og faglighed ikke suppleres med en erkendelse af, at den slags hurtigt forældes, så kan det være et problem. Det skal vi vende tilbage til i det efterfølgende afsnit om begrænset indsigt. Frygten for at begå fejl. I nogle virksomheder straffes mislykkede tiltag hårdere end handlingsundladelse. Bl.a. fordi førstnævnte er 24 nemmere at identificere end sidstnævnte. Frygten for fejl og straf kan resultere i tilbageholdenhed i tilfælde, hvor handling er påkrævet. Dertil kommer, at vi kan føle os fristet til at forsøge at skjule fejl og problemer i håb om, at de forsvinder. Desværre er konsekvensen ofte, at fejlene vokser sig større. Til denne kategori hører også den fejl at smide gode penge efter dårlige. Har man først investeret og satset, kan man, hvis det går galt, faktisk være tilbøjelig til at bruge flere penge og ressourcer, fx i et forsøg på at vinde det tabte tilbage til trods for, at al sund fornuft tilsiger at opgive og komme ud af investeringen med et begrænset tab. Status quo-fælder. Ånden er redebon, men kødet er skrøbeligt. Vi har en tilbøjelighed til at blive hængende i den eksisterende tilstand. Måske finder vi den langtfra ideel. Men jo tættere vi kommer på den handling, som kan ændre status quo, jo mere viger vi tilbage, og jo mere begynder vi at idealisere status quo. Det er helt normalt, og vi gør det i mange sammenhænge mere eller mindre bevidst. John Stevenson sætter på sin hjemmeside vores begrænsede rationalitet på spidsen. Han skriver, at mennesket ikke er et intelligent væsen. Det er i stedet et instinktivt væsen med en intelligens. Han forklarer, at vi som udgangspunkt ubevidst handler instinktivt, ikke intelligent. Det kan du måske bedst prøve at forstå ved at tænke på andre end dig selv. Pointen med både Stevenson, mentale modeller og faldgruber er, at vi ikke (altid) (automatisk) kan tillade os at forudsætte rationel adfærd, inklusive lysten til at være rationel og tænkende. Så hvis vi ønsker rationalitet fx i beslutningsprocesser så skal vi skænke det opmærksomhed og aktivt imødegå det instinktive og de mentale forhindringer og fælder. Det kan man på fineste vis gøre ved at begynde med at ud- 25\n14 fordre sig selv og bede andre om at hjælpe! Konkrete anvisninger til denne adfærd kommer senere. Din begrænsede indsigt Hvis man skrev en tyk historiebog på sider om livet på vor klode, udelod de knapt tre milliarder år med kun encellede organismer som repræsentanter for liv og tildelte de resterende ca. 700 millioner år lige meget plads, dvs. syvhundredetusinde år pr. side, så ville dinosaurerne være med i beskrivelserne fra side 650 til 910, de første tegn på vor civilisation nederst på sidste side, Jesu liv i anden halvdel af sidste linje og moderne tid i det afsluttende ord. Lige omvendt ville det være med bogen om menneskehedens fremskridt. Gav man hver teknologiperiode lige meget plads og gjorde status her ca. halvvejs gennem det første tiår efter årtusindeskiftet, ville de første mange millioner år stå på side 1, atombombens opfindelse mod slutningen af 2. verdenskrig på side 15, og landevindingerne siden årtusindeskiftet fylde de sidste ca. 850 sider! Og hvad så? Hvordan vedkommer det dig og mig? Jeg mener, at stort set alt i vort liv er og bliver voldsomt påvirket af denne udvikling. Også de store ting i livet, herunder fx kærlighed, forældreskab, tro, vores selvforståelse, relationer til andre mennesker og arbejdsliv. Det vil for arbejdslivets vedkommende komme til udtryk i form af bl.a. stigende kompleksitet, og det vil efter min mening være afgørende vigtigt for dig som chef at fortolke, forstå og udfylde din lederrolle i dette perspektiv. Og denne forståelse kan være svær for dig at føre ud i livet, fordi du muligvis vil blive mødt med en i denne forstand fortidig lederforståelse. Det vil jeg gerne forklare. Tilbage i tiden gik der mange hundrede år mellem ibrugtagningen af køllen og opfindelsen af først kniven og siden hjulet. Alt i alt havde der været så få fremskridt og opdagelser, at der i middelalderen fandtes 26 personer, som stort set kendte og forstod dem alle. Den tids intellektuelle dyrkede faktisk det ideal, at den lærde kunne og burde vide alt. Leonardo da Vinci ( ) levede op til idealet så sent som for 500 år siden. Man kan forestille sig ham som et slags omvandrende opslagsværk, til hvilket han selv tilbagevendende ydede væsentlige bidrag i mange forskellige sammenhænge. Goethe ( ) dyrkede idealet for 200 år siden. Han var både en højtstående embedsmand og en fremragende digter, og han udviklede en farvelære, som anerkendes den dag i dag. Men farvelæren var ikke naturvidenskabeligt underbygget, for naturvidenskaben beherskede Goethe ikke. På hans tid havde fageksperter overtaget de enkelte videnskabsdiscipliner, som de beherskede ud i alle afkroge. Men deres indsigt havde grænser. Fysikerens, teologens, biologens, økonomens og andre videnskabsmænds store begavelse kunne ikke længere rumme andet end deres eget fag. Så langt rækker begavede forskeres viden ikke i dag. Prøv fx at tænke på, hvor mange fysikere, man ville skulle samle, for at være sikker på at have hele dette fagområdes samlede viden repræsenteret. Gør samme overvejelse inden for dit eget fag, uanset hvad du ved mest om. Eksperter, som dækker en hel videnskabsdisciplin, findes ikke i dag. Men i virksomheder og organisationer har de eksisteret helt op i vores tid. Sådanne mennesker har selvfølgeligt og mest hensigtsmæssigt været placeret i toppen af de organisatoriske hierarkier som ledere og direktører. De kendte og forstod alle aspekter af virksomhedens drift og udvikling og kunne ikke blot som vor tids virksomhedslærde svare på alle spørgsmål, men også give maskinen olie og udvikle en ny, pleje relationerne med de vigtigste kunder, kende leverandørerne og vide, hvor de skulle trykkes. Hvis den kombination af rolle og position findes endnu, så er min vurdering, at personerne i den er pressede i krydsfeltet mellem organisatoriske processer, strukturer og forventninger, som fortsat placerer dem i rollen som alvidende beslutningstagere. For det vil være umuligt 27\n15 for disse ledere at følge med, og de vil af den grund træffe dårligere og dårligere beslutninger. Ikke fordi de ikke er dygtige de er formodentlig de dygtigste men det er bare ikke nok! De oplever i lighed med fageksperter, ledere på lavere niveauer og medarbejdere at halte bagefter. Det skyldes, at mens vi som menneskehed har fuld fart på teknologisk og videnmæssigt, så tilegner vi os på individniveau kun marginalt mere viden generation for generation. Konsekvensen af den hurtigere teknologiudvikling er derfor ud fra en relativ betragtning, at vi bliver mere og mere uvidende som enkeltpersoner kender vi til mindre og mindre af det hele. Man kan summarisk beskrive virksomhedens situation og lederrollen i lyset af teknologi- og videneksplosionen i følgende punkter, som du måske kan genkende fra din egen hverdag: Organisationen bliver bombarderet med informationer. Ingen besidder al viden eller kompetence, og ingen har det fulde overblik. Det bliver stadigt vanskeligere at afkode en problemstillings betydning (er den i det enkelte tilfælde fx af strategisk, taktisk eller operationel betydning?). Beslutningskompleksiteten, beslutningsnødvendigheden og beslutningshastigheden stiger, og det påvirker alt andet lige beslutningskvaliteten og dermed eksekveringsevnen negativt. Det er indlysende, at chefens (og virksomhedens) muligheder for at styre og kontrollere informationskanaler forsvinder med viden- og teknologieksplosionen. Viden tilgår virksomheden på alle mulige måder og på alle niveauer, og det er ikke længere sådan, at den strategisk vigtige information automatisk tilgår og findes på de øverste niveauer. Virksomheden og chefen er på den måde afhængig af medarbejderne 28 på nye måder fx at medarbejderne videregiver og deler den information, de besidder. Tidligere gik afhængigheden af informationerne, svarene, kreativiteten og indsigten i al væsentlighed kun den anden vej, fra chef til medarbejdere. Den afhængighed eksisterer fortsat. Men den gensidige afhængighed er relativ ny og vigtig for forståelsen af den bedste måde at håndtere lederrollen på. Det er ikke nyt, at medarbejderne skal motiveres. Men tidligere kunne man nemmere måle den manglende motivation, fordi den kom til udtryk som manglende præstationer og produktion. Det er vanskeligere, hvis manglende motivation medfører manglende informationsdeling, for hvordan konstaterer man det? Og i dag er man i mange organisationer lige så afhængig af videndeling, som man i gamle dage var af præstationer. Videndeling er produktion. De andres motivationsniveau Du kender det sandsynligvis fra dig selv. Hvor stor lyst og energi fyldes du med, når du modtager en ordre om at udføre en bestemt handling, om at udvise en bestemt adfærd eller om selv at afgive en ordre, hvis du ikke har været involveret i at fastlægge den? Motivation og mangel på samme er i høj grad en mental tilstand. Man kan beskrive motivationsniveau i forhold til bogens tema, beslutninger og deres eksekvering i denne figur: MEDFØRER MOTIVATION MAKSIMERER SAND- SYNLIGHEDEN FOR INDDRAGELSE ANSVARLIGHED KOMMER TIL UDTRYK SOM EJERSKAB EKSEKVERING OPBAKNING Figuren postulerer, at inddragelse i fx beslutningsprocesser medfører ansvarlighed i forhold til selve beslutningen. Ansvarlighed kommer til udtryk som motivation til faktisk at agere som besluttet eller motiva- 29\n16 tion til at bakke beslutningen op, hvis det er den rolle, man har. Det kan man også kalde ejerskab og jo højere ejerskab, jo større sandsynlighed for organisatorisk udlevelse. Når vi har fået en besked, så bør og skal vi. Når vi selv har været involveret i en beslutning, så vil vi. Jeg håber, at du efter læsning af disse tre afsnit om henholdsvis begrænset rationalitet, begrænset indsigt og motivationsniveau er enig med mig i, at man som chef skal være varsom med at træffe beslutninger alene. Det påvirker både beslutningens kvalitet og sandsynligheden for, at den kan føres ud i livet, negativt. I tabellen har jeg forsøgt at sammenfatte argumentationen for, hvorfor du som hovedregel ikke bør træffe beslutninger selv. Selve tabellen viser, hvor de enkelte punkter har særlig relevans i beslutningsprocessen. BESLUNINGS- BEHOV Din begrænsede indsigt BESLUNINGS- GRUNDLAG ANALYSE BESLUTNING EKSEKVERING Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7 Din begrænsede rationalitet De andres manglende motivation Men videneksplosionen, informationsbombardementet og den afledte stigende beslutningsnødvendighed tilsiger ikke langsommelig inddragelse, tværtimod. Er og føler man sig som leder ansvarlig over for egne chefer og presset af samme, så har man lyst til selv at bestemme og beslutte. Når man så ikke modtager begavede og inspirerende input fra medarbejderne, men derimod irriterende, irrelevante og måske sure indvendinger, der mere end antyder, at de ikke gider deltage, hvad skal man så med inddragelse? Det korte svar er at træffe beslutningerne selv. Det lange svar vil jeg forsøge at give i resten af bogen. Det kan du ikke bruge i en konkret, 30 presserende situation. Til gengæld håber jeg, at bogens anvisninger på længere sigt kan medvirke til, at du fremover ikke så ofte havner i den situation. Bemærk, at det ikke behøver at være sådan, at dine medarbejdere ikke (gerne) vil involveres. Tværtimod. Måske har du mange af de dage, hvor du dårligt har sat dig i din stol og fået tid til at glæde dig over trods alt to mødefri timer i dagens kalender, før du bliver overfaldet: indtil flere telefoner begynder at kime uafbrudt, arbejdet ved computeren bliver hele tiden forstyrret af beskeder om ny elektronisk post, og på dørtærsklen til dit kontor vokser køen af medarbejdere og kolleger, som absolut må tale med dig i fem minutter (som ikke sjældent bliver til mindst det dobbelte). Budskabet i en stor del af henvendelserne er ny, vigtig information og behov for snarlig handling. Det afhænger af din personlighed og den konkrete situation, om du reagerer med handlingslammelse, eller om du mobiliserer en blanding af indsigt og instinkt og begynder at træffe beslutninger og give gode råd lige så hurtigt, som behovene opstår. Det er også svært at sige, hvilken løsning der er den bedste. Til gengæld er der ingen tvivl om, at hvis mange af dine arbejdsdage ser sådan ud, så bliver resultatet middelmådigt. Den type dage kan antalsmæssigt reduceres væsentligt. Du er selv den vigtigste spiller i den ændring. Det beskriver bogens resterende seks kapitler med beslutningsprocessens fem trin som ramme. 31\n17 Refleksionspunkter Hvilke mentale modeller eksisterer på din arbejdsplads? Hvilke mentale modeller om fx ledelsesrollens ansvar og opgaver er du selv fastlåst i? Identificer tre mentale faldgruber, som du selv er faldet i, i beslutningssammenhænge. Bed en anden identificere tre mentale faldgruber, som du er faldet i, i beslutningssammenhænge. Er der i din organisation sammenhæng mellem graden af inddragelse i tilrettelæggelses- og beslutningsfaserne og sandsynligheden for faktisk eksekvering? 32 KAPITEL 3 Beslutningsbehov trin 1 BESLUTNINGS- BEHOV BESLUTNINGS- GRUNDLAG ANALYSE BESLUTNING EKSEKVERING Dette og de kommende kapitler om beslutningsprocessens enkelte trin er ens opbygget. Jeg beskriver indledningsvis den generelle opgave på trinnet og dernæst dine ledelsesmæssige opgaver og udfordringer. Herefter peger jeg på, hvor du skal rette din ledelsesopmærksomhed, og på den baggrund giver jeg afslutningsvis adfærds- og holdningsanvisninger. IDENTIFIKATION Den generelle opgave er uden forsinkelse at identificere behov for at ændre praksis eller adfærd som følge af, at forudsætninger falder bort eller rammebetingelser ændres. Opgaven omfatter også rettidigt at få øje på nye muligheder og trusler. DINE LEDELSESOPGAVER OG -UDFORDRINGER Din opgave er at skabe en organisation, der både med og uden din tilstedeværelse ønsker og evner at identificere behov for beslutninger i 33\n18 rette tid. Som chef bliver du derfor nødt til at skabe et miljø præget af åbenhed, ærlighed, nysgerrighed, spørgelyst og venlig, men kritisk stillingtagen til enhver given omstændighed. Man kan diskutere, om du skal rammesætte rummet for undersøgelser, indsigelser og spørgsmål. I valget mellem at give (for) vide eller (for) snævre rammer vil jeg anbefale det første. Det giver mere arbejde og kan være tidskrævende, til gengæld rummer det ikke faldgruberne ved det snævre fokus: at man for sent eller for enøjet får identificeret en intern eller ekstern forandring eller udvikling. DIN LEDELSESOPMÆRKSOMHED Udfordringen er at fremelske de anderledes perspektiver og ønsket om til stadighed at udfordre de mentale modeller og virksomhedsmæssige selvforståelser, som begrænser de informationsterritorier, man afsøger, den bane, man spiller på, og den måde, man i bredeste forstand udfører arbejdet på. Lykkes det ikke, gror man både som person og organisation før eller siden fast, eventuelt mens man fejrer fortidens sejre og lukker døren for nutidens vingesus. Derfor hjælper mobiltelefongiganten Nokia alt andet lige sig selv med missionen connecting people. Den er tids- og teknologiuafhængig, og den forpligter virksomheden og dens medarbejdere til hele tiden at søge nye veje, som hjælper kunderne med at komme i kontakt med hinanden. Førnævnte rettidig omhu er god, fordi den netop er en opfordring til at udfordre hidtidig praksis, den kan forstås af alle, og den er relevant i enhver virksomhedssammenhæng paradoksalt nok fordi den er fuldstændig uafhængig af virksomhedens strategi, strukturer, processer og systemer. DINE HOLDNINGS- OG ADFÆRDSMIDLER Opgaven med at skabe en organisation præget af årvågenhed, åbenhed og nysgerrighed lyder banal, men det er den ikke nødvendigvis. Hvis 34 du og resten af virksomheden fx har været igennem et stort og omfattende planlægningsforløb, vil hverken du, dine chefkolleger eller virksomhedens medarbejdere være motiverede til at lede efter eller lytte til informationer, som udfordrer planernes forudsætninger. Tværtimod. Alligevel skal du insistere på nysgerrighed, invitere til undersøgelser og anerkende indsigelser. Og for at understrege det skal du selv gå forrest. Det betyder ikke, at du bare skal ændre planer, fordi der kommer indvendinger. Indvendingerne og de tilhørende informationer skal selvfølgelig i sig selv undersøges. Det betyder heller ikke, at du skal underkende virksomhedens planer og systemer. Men det vil med tiden medføre, at hele din organisation agerer rettidigt og fx i planlægningssammenhænge bliver bedre til at skabe mere levedygtige handlingsplaner, fordi også medarbejderne tænker og undersøger grundigt, helhedsorienteret, fremadrettet og i flere scenarier, hver med deres fordele og ulemper. Alle vil vide, at alt skal undersøges, så alle gør sig umage, undersøger og diskuterer både pro og contra. Det er vigtigt, at du holder fast, også når det bliver svært. Måske har du oplevet at skulle rapportere en negativ budgetafvigelse. I den situation vælger mange chefer evt. med hjælp fra betroede medarbejdere at skjule, tilbageholde eller skønmale information eller at finde årsagsforklaringer, som ligger uden for deres indflydelsessfære. Det kan være forståeligt på denne måde at handle mod bedre viden og eget moralkodeks, hvis der er frygt for organisatoriske repressalier. Men selv uden udsigt til repressalier er det ikke en ualmindelig adfærd: Man kan håbe på, at afvigelsen forsvinder, fx hjulpet af en ekstra indsats eller af, at markedet eller medarbejderne endelig begynder at opføre sig, som man hele tiden har håbet på. I jagten på eksterne forklaringer kan man også kaste sig over skyldspørgsmålet. Man placerer ganske enkelt skylden for utilfredsstillende resultater på andre end sig selv. Eller man kan forsøge sig med målændring. Men undgå skyldplacering eller målændring, medmindre du 35\n19 risikerer at miste stolen (og det gør man desværre i visse organisationer, hvorfor ovenstående øvelser som en naturlig konsekvens udføres med stor opfindsomhed og ildhu). Men ellers: lad være med at skjule noget, lad være med at placere skyld på andet eller andre, og lad være med at ændre målene. For det første ændrer det ikke noget, i hvert fald ikke til det bedre. For det andet slører du de bagvedliggende problemstillinger og forsinker og formindsker dermed mulighederne for at gøre noget ved dem. For det tredje skaber du en arbejdsprocedure og moralsk standard for dine egne medarbejdere, som hverken du eller organisationen kan bruge til noget. Tag i stedet hele ansvaret for afvigelserne og de tilhørende problemer og fejltagelser, uanset om det er din skyld eller ej. Det er ikke rart, men det rummer muligheder og langsigtede fordele. Når du insisterer på at tage ansvaret, så vil medarbejderne efterhånden finde ud af, at de ikke risikerer noget ved at pege på problemer og dårlige resultater. Og når du fjerner skyldspørgsmålet til fordel for en åben og inddragende søgen efter, hvordan du med din egen indsats kan bidrage til, at situationen bedst løses og ikke opstår igen, så vil din organisation følge med dig over på denne bane, over i en højere ansvarlighedsliga, for der vil de hellere agere og udvikle sig. Og med større ansvarlighed følger motivation, omhu, anstrengelse, rettidighed andre ord for kvalitet og værdiskabelse. Eliminer skyldspørgsmålet og anlæg i stedet for et læringsperspektiv. Hvorfor troede vi, at vi kunne nå 100, når vi endte på 75? Havde vi forstået markedet forkert, og forstår vi det bedre nu? Er der noget galt med sammenhængen mellem det, vi gør, det, der derefter sker, og den økonomi, som er resultatet deraf? Spørg hinanden, spørg kolleger i de andre dele af virksomheden og spørg i markedet hos bl.a. leverandører og kunder. Prøv at lege med, om input og undersøgelsesresultater eventuelt kan give afsæt til nye måder at forstå og gøre tingene på. Du skal udvise interesse, undersøgelsesiver, begejstring for skæve 36 vinkler og alternative forslag. Du skal insistere på, at ny og bedre forståelse omsættes til ny eller ændret praksis. Og du skal arbejde for, at interesse, undersøgelsesiver samt begejstring for skæve vinkler og alternative forslag ikke bare bliver et punkt på de tilbagevendende månedseller kvartalsmøder, men integreres som en naturlig del af det daglige samspil i organisationen. Vend dig med nysgerrighed og spørgelyst mod årsag og virkning og skab på den måde en mere selvlærende og -udviklende organisation. Anerkend i denne som i enhver anden sammenhæng også de helt irrelevante spørgsmål. Det kan nemlig sagtens være, at anerkendelse af den værdiløse information eller det forbudte spørgsmål baner vejen for den muligvis skæve, men måske altafgørende vigtige iagttagelse. Og selvom det ikke skulle være tilfældet, så overvej at bruge de umiddelbart værdiløse informationer, spørgsmål og iagttagelser til at skabe bedre forståelse for virksomhedens og organisationens mening og sammenhæng. Det kan sagtens være, at du og den øvrige ledelse mener, at I klart og tydeligt ved flere lejligheder har kommunikeret de overordnede linjer, men medarbejdere vil ofte være et helt andet sted i forståelsen og anvendelsen af budskaberne. For det første kommunikeres overordnede linjer ofte i forbindelse med lancering af planer og dermed i større eller mindre grad løsrevet fra organisationens og medarbejdernes konkrete virkelighed. For det andet er der en tendens til et misforhold mellem den tid, vi bruger på selv at forstå sammenhænge, og den tid, vi synes, vi bør anvende på at bibringe dem til andre. For det tredje er vi mere engagerede og livlige, når vi selv skal forstå og undersøge, end når vi har forstået og blot skal videregive. Så uanset om det betydningsløse og forkerte spørgsmål bygger på misforståelser eller frustration, så brug det til at skabe mening og sammenhæng. Anerkend og lyt interesseret og undersøgende til meninger om og ønsker til, at mål skal ændres, midler skal anskaffes eller arbejdsprocesser og -opgaver skal omarbejdes, før du eventuelt argumenterer for 37\n20 fastholdelse og tilbageholdenhed. Hvis organisationen eller afdelingen med dig som foregangsmand etablerer en omgangsform præget af fordomsfrihed, kreativitet samt spørge- og læringslyst, så har du skabt den første og måske vigtigste forudsætning for en organisation, der ikke bare er præget af rettidig omhu, men også er kendetegnet ved engagement og værdiskabelse. En organisation med medarbejdere, som med eller uden din tilstedeværelse og uden forsinkelse vil anstrenge sig for og være dygtig til at identificere behov for at træffe beslutninger. 38 Refleksionspunkter Hvem i din organisation opdager nye tendenser og behov for at træffe beslutninger? Hvor stor en del af medarbejderskaren ser nye tendenser og behov for at træffe beslutninger? Hvor mange af dem fortæller det videre? I hvilke sammenhænge ændrer I på jeres arbejdsprocesser løbende eller når I sætter det på dagsordenen? Hvordan behandler du dårlige forslag? Hvordan behandler du negative budgetafvigelser og andre uønskede udviklinger, som du selv har været med til at præge? Hvor ofte og på hvilken baggrund har du det seneste år foreslået målændringer? 39\nSKAB BEDRE BESLUTNINGER PETER NICOLAISEN Indhold SKAB BEDRE BESLUTNINGER Af Peter Nicolaisen Børsens Forlag, 2006 Et selskab i Bonnier Forlagene A/S Børsens Forlag Pilestræde 52 Postboks 114 1004 København


Lækkede e-mails skaber fornyet tvivl om BIOS-vagtplaner – BeredskabsInfo\nForsidenPræhospitalLækkede e-mails skaber fornyet tvivl om BIOS-vagtplaner\nI begyndelsen af august fremlagde BIOS vagtplaner for september, som ifølge Region Syddanmark dokumenterede, at hele månedens vagtplan var på plads. Få uger siden kom det imidlertid via lækkede e-mails frem, at omkring 20 procent af vagterne reelt ikke var dækket. De misvisende vagtplaner og den manglende orientering om bemandingsproblemer blev af regionen betegnet som et alvorligt tillidsbrud, men regionen valgte at fastholde kontrakten med BIOS.\nTirsdag overgik ambulancekørslen så fra Falck til BIOS, og ifølge Region Syddanmark – der har sat BIOS under et stærkt skærpet tilsyn – forløb overgangen stort set uproblematisk. De ambulanceberedskaber, som BIOS ikke har kunnet bemande, er ifølge regionen blevet dækket gennem tilkøb af tre ekstra beredskaber hos det Falck-ejede Responce.\nNu skaber nye lækkede e-mails imidlertid tvivl om troværdigheden af de seneste udmeldinger.\nAlvorlige problemer i Sønderjylland\nDet er Fyens Stiftstidende, der i dag kan fremvise en række e-mails, som vagtplanlæggere fra BIOS har udsendt.\nPå den første vagtdag sendes der kl. 09.22 en e-mail, hvor der efterlyses mandskab til 10 forskellige beredskaber. I e-mailen beskrives det som ”akut dækning”, og det fremgår da også, at tre af beredskaberne skal bruge mandskab ”hurtigst muligt”, hvilket tyder på, at beredskaberne på det tidspunkt ikke er bemandede. Det drejer sig om beredskaber i Sønderborg, Haderslev og Aabenraa. Til seks andre beredskaber efterlyses mandskab, der kan møde ind til kl. 12, altså 2½ time senere, mens et enkelt beredskab skal bemandes fra kl. 20.\nSamme aften kl. 22.47 udsendes en e-mail, hvor der efterlyses reddere til bemanding af syv beredskaber. ”Vi kæmper alle en kamp for at følge med, men lige nu er det en dag ad gangen”, skriver vagtplanlæggeren, der tilføjer: ”Har vi ingen bemanding kan vi ikke køre beredskabet. Håber det kan lykkes”. En halv times tid senere genudsendes e-mailen med bemærkningen ”Endnu ingen respons!”.\nAlle tre e-mails vedrører delområdet Sønderjylland. Dagen efter udtalte BIOS’ ambulancechef for netop dette område, Kim Hansen, følgende til Jydske Vestkysten: ”Her går det over al forventning, og vagtskiftet gik fantastisk. Jeg følger selv op og har styr på planlægningen på stationerne”.\nRedder: Alt var kaos\nModstriden mellem de officielle udmeldinger og virkeligheden på stationerne understreges af udtalelser fra to anonyme BIOS-reddere til Fyens Stiftstidende.\n”Da jeg mødte ind på min første vagt var alt kaos. Ingen vidste, hvem der skulle køre med hvem, og der var ikke folk nok til at køre de ambulancer, som vi skal stille med. Jeg kørte på en døgnvagt med en kollega, som kørte på sit andet døgn i træk”, fortæller en redder, der suppleres af en kollega: ”Jeg er vidende om, at en kollega, som havde kørt en effektiv 12 timers nattevagt, fortsatte direkte på effektiv 12 timers dagvagt, selv om han ifølge reglerne skulle gå hjem”.\nRedderen fortæller desuden, at den station, han arbejder på, flere nætter i træk kun har kunnet stille med halvdelen af de ambulancer, som BIOS har forpligtet sig til. ”Det her ender galt. Hvis vi ikke kan stille de beredskaber, vi skal, kan det koste et menneskeliv”, siger redderen.\nEn anden redder fortæller, at han på de første to vagter ingen makker har haft, og da der skal to mand til at besætte et beredskab, kommer ambulancen slet ikke i drift.\nGiver problemer hos Responce\nSom følge af problemerne hos BIOS har Region Syddanmark tilkøbt tre ekstra ambulanceberedskaber hos det Falck-ejede Responce. Efter kontrakten skal Responce kunne stille disse ekstra beredskaber til rådighed, men det hårde pres på den syddanske ambulancetjeneste kan nu også mærkes hos Responce.\nI Kolding, Fredericia og Middelfart har Responce måttet udskifte ambulancereddere på flere døgnvagter, da de i løbet af kort tid har opbrugt vagtens tidsnorm på 13 timers ambulancekørsel. ”Det var ikke den situation, vi havde forventet på forhånd”, konstaterer direktør Michael Sørensen overfor Jydske Vestkysten.\n”De ekstra ambulancer, som vi leverer til regionen, bliver lige nu bemandet af ekstravagter af det eksisterende personale. Det øger presset på redderne, der i forvejen passer deres fuldtidsstillinger”, siger tillidsmand Stefan Fyhn fra Responce til Jydske Vestkysten.\nStefan Fyhn tog selv en ekstravagt i de tilkøbte ambulancer om natten den 1. september, hvor han blev sendt til Odense med sin makker. ”Jeg sad med følelsen af, at vi var den eneste ambulance på hele Fyn. Vi løste selvfølgelig vores opgaver, men det føltes som om, vi kørte til alt. Jeg tager ikke sådan en vagt igen”, siger Stefan Fyhn, der ikke mener, redderne er sarte.\n”Vi ved, vi løser en meget vigtig opgave, og der er en enorm vilje til at hjælpe. Vi gør det for borgerne i Region Syddanmark, fordi regionen har sat dem i et problem. Men vi løser en opgave, som BIOS burde klare, og vi er forundret over hele situationen”, siger tillidsmanden.