INNOWACYJNOŚĆ W FIRMACH RODZINNYCH - PDF\nINNOWACYJNOŚĆ W FIRMACH RODZINNYCH\nDownload "INNOWACYJNOŚĆ W FIRMACH RODZINNYCH"\n1 ISSN MAGAZYN FIRM RODZINNYCH Nr 2(10), marzec 2015 INNOWACYJNOŚĆ W FIRMACH RODZINNYCH ARTUR CHABERSKI Sukcesja kultury innowacyjnej MIECZYSŁAW T. STARKOWSKI Potrzeba więcej odwagi Wywiad z prof. Michałem Kleiberem GNIEWOMIR PIEŃKOWSKI Sukcesja w firmach rodzinnych na Bliskim Wschodzie\n2 ARKA 2 SPIS TREŚCI FIRMA RODZINNA TO MARKA FIRMA ść iłość wangarda biznesu biznesu y eśmy trzonem trzonem gospodarki. gospodarki. rzymy y miejsca miejsca pracy. pracy. ujemy y na wartościach. na RELACJE. Magazyn Firm Rodzinnych dwumiesięcznik, nr 2(10), marzec 2015 ISSN Wydawca: Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych ul. Smolna 14 m Warszawa ecepta na zmienną na zmienną rzeczywistość reatywność Redaktor naczelna: Maria Adamska Kontakt: firmacja przedsiębiorczości Korekta: Beata Leśniak Projekt, skład i druk: Pracownia Register Okładka: Arkadiusz Zawada Kopiowanie, przedrukowywanie, rozpowszechnianie całości lub fragmentów czasopisma bez zgody redakcji zabronione. EGZEMPLARZ DYSTRYBUOWANY BEZPŁATNIE dzeni i na tym, na tym, co cenne co cenne w tradycji, w tradycji, rzymy y daleko daleko w przyszłość. w przyszłość. Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania artykułów bez naruszania zasadniczych myśli autora oraz możliwość dokonywania niezbędnych poprawek i dopisywania śródtytułów. Chcesz być usłyszany? Masz coś do powiedzenia, załatwienia? Chcesz na coś zwrócić uwagę? Podzielić się swoją wiedzą? RMY Y RODZINNE 2 2. es. Napisz, zadzwoń. Każdy może zgłosić swoje uwagi, propozycje, napisać do redakcji, przygotować tekst do publikacji. Wzmocnijmy głos Rodzinnych! TEMAT NUMERU 4 Artur Chaberski Sukcesja kultury innowacyjności 6 Aleksander Pachole Innowacyjność bez retuszu 8 Andrzej Bocheński Innowacje a zarządzanie wiedzą Miłość 10 dr Ewa Więcek-Janka Jesteśmy innowacyjni! Ale czy na pewno wszyscy? 12 dr Alicja Winnicka-Popczyk Jak polskie firmy rodzinne finansują innowacje? 14 dr Adrianna Lewandowska, MBA Szanując tradycję, być innowatorem! 16 Arkadiusz Zawada Kultura innowacji w firmach rodzinnych Awangarda bizne Recepta na na zmien Kreatywność Afirmacja przedsię 18 Marietta Lewandowska Innowacje zderzenie perspektyw sukcesora i nestora WAŻNA ROZMOWA 20 Mieczysław T. Starkowski trzonem Potrzeba więcej odwagi wywiad Jesteśmy trzonem gospod z prof. Michałem Kleiberem Tworzymy miejsca miejsca pracy. pracy SUKCESJA 22 dr Alicja Hadryś-Nowak Budujemy na na wartościach. Kobieca sukcesja we Francji i we Włoszech Osadzeni na na tym, tym, co co cenne 23 Gniewomir Pieńkowski Sukcesja w firmach rodzinnych na Bliskim patrzymy Wschodzie daleko daleko w przysz w ROZMAITOŚCI 25 Rodzinna tawerna na Cykladach 25 Firmy Rodzinne konferencja naukowa O PROJEKCIE Projekt szkoleniowo Projekt s 26 Firma płynie w naszych doradczy żyłach FIRMY RODZIN 28 Małgorzata Stromczyńska Dołącz do do nas. nas. Dołącz d Bez kreatywności nie ma innowacyjności Umocnij swoją ROZMAITOŚCI rodzinę i swój i biznes. Umocnij 30 Urszula Hoffmann Nie dać się wyprzedzić konkurencji 31 Sebastian Margalski Barwniejsze życie marzycieli Projekt współfinansowany Projekt współfinansowany przez Unię przez Europejską Unię Europejską w ramach w Europejskiego ramach Europejskiego Funduszu Funduszu Społecznego Społecznego Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ProjeP w ra\n3 OD REDAKCJI 3 Szanowni Państwo, Drodzy Rodzinni! Gdy planowałam temat przewodni dziesiątego numeru RELACJI, wiedziałam, że problem innowacyjności w firmach rodzinnych jest bardzo ważny. Jednak nie spodziewałam się, że otrzymam tak wiele artykułów poświęconych temu tematowi. Bo rzeczywiście problem to szeroki, na który można spojrzeć z bardzo wielu punktów widzenia. W niniejszym numerze RELACJI autorzy m. in. pokazują poziom innowacyjności w polskich i światowych firmach rodzinnych, zastanawiają się, na czym to polega, gdzie tkwią źródła innowacyjności i znajdują różniące się czasem od siebie odpowiedzi. Jest świadomość tego, że w obecnych zmiennych warunkach rynkowych innowacyjność jest niezbędna do podnoszenia konkurencyjności biznesu. Badania wskazują jednak na bardzo niską pozycję Polski w rankingu innowacyjności. Czy wystarczy nam to, że mamy uznane innowacyjne marki wykreowane przez rodzimych przedsiębiorców: Dr Irena Eris, Adamed, Comarch, Fakro, Hasco-Lek, Nowy Styl czy Roleski? Że mamy też mnóstwo niewielkich biznesów, które innowacyjność mają zakodowaną w kulturze organizacyjnej i wiedzą, że bez niej przyszłość firmy jest zagrożona? Innowacja to kwestia wykorzystania wiedzy i wdrożenia pomysłu, który na pierwszy rzut oka wydaje się biznesowo nieracjonalny pisze Andrzej Bocheński w artykule Innowacje a zarządzanie wiedzą. A najgroźniejsze dla dobrze prosperującej firmy jest przekonanie, że skoro jest dobrze, to niczego nie należy zmieniać przestrzega Aleksander Pachole, współwłaściciel firmy Atest-Gaz w artykule Innowacyjność bez retuszu. Tylko jeszcze zostaje pytanie, skąd brać na finansowanie innowacji. Jak się okazuje, najczęściej są to środki unijne wynika z badań Alicji Popczyk, prezentowanych w artykule Jak polskie firmy rodzinne finansują innowacje?. Być może niektórzy z nas zastanawiają się, jak można pogodzić przywiązanie do tradycji i dorobku założycieli firmy rodzinnej z chęcią wprowadzania zmian i bycia innowacyjnym. Te wątki również pojawiają się w publikowanych tekstach. Tu pragnę zwrócić Państwa uwagę na wywiad Mieczysława Starkowskiego z profesorem Michałem Kleiberem, prezesem Polskiej Akademii Nauk, którego wypowiedzi rzucają światło na ten skomplikowany problem. A co w projekcie Firmy Rodzinne 2? Tym razem dowiadujemy się o warsztatach z kreatywności, które dają uczestnikom dawkę wiedzy, uczą technik kreatywnego myślenia i nowego spojrzenia na rzeczywistość. Zapraszam do przeczytania całego numeru RELACJI i życzę Państwu przyjemnej lektury. I jeszcze jedno choć tematem przewodnim kolejnych numerów będzie całkiem co innego, jeszcze nie raz wrócimy do innowacyjności, bo już na półce czekają gotowe artykuły Maria Adamska, Redaktor Naczelna\n4 4 TEMAT NUMERU Sukcesja kultury innowacyjności Współczesny rozwój społeczno-gospodarczy, globalizacja i gospodarka oparta na wiedzy wymaga w większym stopniu dostosowania do warunków konkurowania przedsiębiorstw. Innowacyjność stała się miarą konkurencyjności współczesnych państw, regionów i przedsiębiorstw, a wzrost konkurencyjności wymaga wzrostu innowacyjności. Jest ona więc kluczowym czynnikiem determinującym sprawność działania, a tym samym możliwość funkcjonowania na wysoce konkurencyjnym rynku. Innowacje mają kluczowe znaczenie dla wzrostu produkcji i wydajności. W polskich przedsiębiorstw innowacyjność utrzymuje się na zdecydowanie słabszej pozycji w porównaniu do innych krajów UE i USA. Artur Chaberski doktorant Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk (INEPAN), prowadzi badania na temat innowacyjności przedsiębiorstw rodzinnych Wzakresie badań i innowacji UE z 2014 r. państwa członkowskie zostały podzielone na cztery grupy: 1. Innovation Leaders o poziomie innowacyjności znacznie powyżej średniej, 2. Innovation followers o poziomie innowacyjności powyżej lub blisko średniej UE, 3. Moderate innovators poniżej średniej UE; w tej grupie na ostatnim miejscu znajduje się Polska oraz 4. Modest innovators znacznie poniżej średniej UE. Najbardziej nowatorskie kraje wyraźnie wyróżniają się począwszy od bazy naukowej i systemów szkolnictwa wyższego, poprzez innowacyjną przedsiębiorczość, kapitał intelektualny dający możliwości innowacji również małym i średnim przedsiębiorstwom, kończąc na wynikach gospodarczych. Wysokie wyniki świadczą o stabilnym systemie badań naukowych i innowacji. W skali globalnej, przewagę nad UE w dziedzinie innowacyjności utrzymują Korea Południowa, USA, Szwajcaria i Japonia. Czym zatem charakteryzuje się przedsiębiorstwo innowacyjne? Badania wskazują, że ma ono umiejętność tworzenia, absorbowania i zbywania nowych produktów oraz wysoką chłonność innowacji z zewnątrz; posiada zdolność ciągłego adaptowania się do zmian zachodzących w ich otoczeniu i często samo je inicjuje. Jest zorientowane na innowacje, prowadzi prace badawczo-rozwojowe i przeznacza na nie znaczne nakłady finansowe. Istnieją trzy główne grupy firm innowacyjnych. 1. Do pierwszej grupy zalicza się wielkie korporacje ponadnarodowe działające w obszarach wysokiej technologii. Infrastruktura badawcza w postaci laboratoriów, biur technologicznych i projektowych, także zakup firm lub licencji zewnętrznych, pozwalają na szybką realizację projektów badawczych i generowanie nowych produktów i technologii. 2. Drugą grupę firm innowacyjnych stanowią firmy realizujące projekty badawcze, np. na rzecz sektora przedsiębiorstw. Wyniki badań są następnie udostępniane, a wspólne finansowanie projektów i uczestnictwo przy wyborze tematów badawczych korzystnie wpływają na realizowane projekty. 3. Trzecią grupę firm innowacyjnych stanowią małe i średnie firmy sytuujące się w sektorach niszowych. Firmy znane jako tajemniczy mistrzowie, których głównym źródłem sukcesów jest specjalizacja, niezależność oraz nagromadzone doświadczenie. W rankingu INEPAN, dotyczącego najbardziej innowacyjnych firm, są też polskie firmy rodzinne, takie jak Dr Eris, Fakro, Adamed, Roleski, Solaris, Comarch, Hasco Lek, Nowy Styl, Konspol, Koral, Ziaja. Historia innowacyjnej firmy rodzinnej Przykładem innowacyjnej firmy rodzinnej w trzecim pokoleniu jest obecna na polskim rynku The Bama Companies INC, innowacyjny producent wyrobów piekarniczych ze Stanów Zjednoczonych, w którym zaobserwować można transfer kultury innowacyjnej czy też sukcesji innowacyjnej. Od ponad 70 lat dostarcza najwyższej jakości wyroby sieciom restauracji na całym świecie. Specjalizuje się w produkcji mrożonych ciast, ciastek, babeczek, herbatników, bułek. Posiada trzy fabryki w Stanach Zjednoczonych, trzy w Chinach oraz jedną w Europie. Łącznie zatrudnia około 1000 osób. Historia The Bama Pie Company rozpoczęła się w kuchni Cornelii Alabamy Bamy Marshall w latach 20-tych. Jej tarty pieczone w domu i sprzedawane w małym sklepie w Dallas, w którym pracowała, były tak smaczne, że szybko dostrzeżono ich potencjał, a przed sklepem ustawiała się kolejka. Gdy nadszedł Wielki Kryzys, mąż Conrelli Henry stracił pracę. Sprzedaż ciast Alabamy w sklepie za rogiem okazała się niewystarczająca, aby utrzymać siedmioro dzieci.\n5 TEMAT NUMERU 5 0,800 0,700 0,600 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 0,000 BG LV RO PL LT HR MT SK HU EL PT ES CZ IT CY EE SI EU FR AT IE UK BE NL LU FI DE DK SE MODEST INNOVATORS MODERATE INNOVATORS INNOVATION FOLLOWERS INNOVATION LEADERS Rysunek. Pozycja państw członkowskich UE w dziedzinie innowacji Henry podsunął pomysł wypiekania mniejszych tart i rozpoczęcia sprzedaży obwoźnej. W tym celu zebrał wszystkie oszczędności i tak w 1927 r. narodziła się firma The Bama Pie Company. W 1931 r. do firmy dołączył 16-letni Paul, który rozpoczął pracę u rodziców jako dostawca ciast. Paul szybko zgłębił tajniki rodzinnego businessu i odkrył nowe możliwości rozwoju. Ze swoją żoną Lilah przenieśli się w 1935 r. do Tulsy w Oklahomie, gdzie otworzyli własny lokalny oddział The Bama Pie Company. Prowadząc wspólnie firmę odnieśli ogromny sukces i przekształcili The Bama Pie Company z lokalnego producenta do firmy o silnej pozycji w USA, m.in. wyłącznego dostawcy ciastek jabłkowych Hot Apple Pie dla sieci McDonalds. W 1984 r. stanowisko Dyrektora Zarządzającego (CEO) objęła Paula Marshall, trzecie już z kolei pokolenie zarządzające firmą, i w dalszym ciągu konsekwentnie realizuje wizję dalszego, dynamicznego rozwoju w oparciu o innowacje. W 1990 roku Bama podjęła historyczną decyzję o rozszerzeniu realizowanych działań na rynki międzynarodowe. Tak powstała pierwsza fabryka w Chinach. Kolejnym krokiem milowym była decyzja o rozwoju biznesu na terenie Europy. Zakład w Stanowicach pod Wrocławiem powstał z uwagi na strategiczne położenie Wrocławia w pobliżu szybko rozwijających się nowych rynków, możliwości zoptymalizowania logistyki oraz zaplecza najwyższej jakości surowców wykorzystywanych w procesie produkcyjnym. Kolejne linie produkcyjne, rozszerzające portfolio produktowe firmy Bama Europa, będą instalowane w odpowiedzi na trendy rynkowe oraz oczekiwania klientów segmentu QSR, casual dining i retail w zakresie produktów innowacyjnych. Celem Bamy jest osiągnięcie mistrzostwa we wszystkich działaniach. Obecnie firma może wyprodukować więcej ciastek w ciągu jednego dnia niż założycielka Alabama Marshall mogła sprzedać w trakcie całego swojego życia. Największe atuty to nowoczesny i wysoce wydajny zakład produkcyjny, kompetentny i kreatywny zespół z doświadczeniem w prowadzeniu projektów typu business-to-business i wdrażaniu innowacyjnych produktów spożywczych na rynkach międzynarodowych, bezkompromisowe podejście do aspektów jakościowych, unikalna filozofia prowadzenia wspólnego businessu oparta na partnerskich relacjach z klientami, wzajemnym szacunku tak wewnątrz jak i na zewnątrz firmy, podkreślona w misji: People Helping People Be Successful czyli Ludzie Pomagają Ludziom Odnieść Sukces. Kultura opiera się na trzech głównych wartościach: ludzie, jakość, nieustanny rozwój. Bama przebyła długą drogę, ale jedna ponadczasowa zasada obowiązuje do dzisiaj: konsekwencja i wytrwałość w podejściu do jakości. Kluczem do zrozumienia filozofii firmy jest zrozumienie wartości i ideałów przyświecających jej działalności oraz kultury organizacyjnej, która na tych wartościach się opiera. Chociaż produktem firmy jest ciastko, historię tworzą zwykli ludzie, którzy stali się niezwykli, ponieważ utorowali drogę do sukcesu często podkreślal ojciec Paul Marshall. Wiara i zaufanie, że pracownicy są największą wartością wykracza poza prosty slogan, ponieważ jest najistotniejszym elementem wyznawanej kultury organizacyjnej, sposobu myślenia i sukcesu. Dzięki niej promowana jest atmosfera, w której każdy członek zespołu jest doceniany i uznawany. Celem jest zapewnienie każdemu pracownikowi niezbędnej do dalszego rozwoju personalnego uwagi, zasobów, narzędzi i wsparcia. Realizacja biznesu opiera się na wzajemnej pomocy otaczającym ludziom, nie tylko pracownikom, ale również klientom, dostawcom i lokalnej społeczności. Kluczem do sukcesu jest jakość. Obowiązuje zasada zero kompromisu w kwestii jakości i bezpieczeństwa. Dzięki ich ciągłemu udoskonalaniu firma nieustannie się rozwija, podnosi jakość i skuteczność procesów produkcyjnych. Podstawa innowacyjności firm rodzinnych Innowacyjność firm rodzinnych opiera się na zaangażowaniu i otwartości na nowe wyzwania ich założycieli i potomków, którzy angażując całą swoją energię, wiedzę i kontakty w rozwój i budowanie przewagi konkurencyjnej, nie liczą przy tym na szybki zysk, a ten raczej inwestują dla pomnażania wartości z myślą o kolejnych pokoleniach. Silne poczucie identyfikacji, wyjątkowa kultura organizacyjna może sprzyjać transferowi wiedzy, doświadczeń, rozwojowi nowych produktów, procesów, wchodzeniu na nowe rynki i pokonywania barier. Jak wskazują badania, wdrożenie innowacji nie zawsze musi wiązać się z prawdziwym poziomem innowacyjności, ponieważ ważniejsze od samego efektu innowacji jest poszukiwanie i zdolność do wdrożenia innowacji, której efekt może być rozłożony na lata. Stąd stanowi obszar nie do końca zbadany.\n6 6 TEMAT NUMERU Innowacyjność bez retuszu Niszowy, wysoce specjalistyczny charakter działalności naszej firmy Atest-Gaz oraz jej niewielka skala powodują, iż mamy komfort stuprocentowego zanurzenia w rynku. Po blisko dwudziestu latach istnienia ośmielę się postawić tezę, iż o naszej obecnej (a mam nadzieję i przyszłej) sytuacji decydują w głównej mierze czynniki rynkowe takie, jak konkurencyjność produktu, dostęp do kapitału, kompetencje biznesowe oraz specjalistyczne, a także w znacznej mierze wymagania certyfikacyjne. Aleksander Pachole inżynier elektronik, od 1992 roku wspólnie z żoną Małgorzatą prowadzi przedsiębiorstwo Atest-Gaz sp.j, specjalizujące się w projektowaniu elektronicznych czujników gazu Wyzwania dla naszej firmy W naszej ocenie kluczową sprawą dla naszej przyszłości jest skuteczność w namawianiu klientów do tego, by swoje pieniądze zostawiali w naszym, a nie konkurencyjnym przedsiębiorstwie. Innymi słowy jak bardzo będziemy konkurencyjni. Bardzo istotnie wpływa na naszą sytuację to, iż oprócz podobnych do nas przedsiębiorstw krajowych, naszymi konkurentami są także potężne korporacje międzynarodowe. Jak dotychczas udaje się dzielnie stawiać im czoła, z dobrymi perspektywami na przyszłość. Wyzwaniem, które jednak dopiero stoi przed nami, jest uzyskanie przynajmniej 50% naszych przychodów z eksportu do krajów rozwiniętych. Stawiamy sobie oczywiście pytania o to, jak najskuteczniej zarządzać naszą firmą w opisanej powyżej rzeczywistości. Pomaga nam to, że ostatnio pozyskaliśmy znaczącą wiedzę uczestnicząc w szkoleniach w ramach programu Firmy Rodzinne 2, zarówno od wykładowców, jak i co bezcenne w drodze wymiany doświadczeń (interakcji) ze współuczestnikami, w czasie zajęć formalnych, jak też i tych trochę mniej oficjalnych. Wskutek tych i dalszych spotkań (spotkania mentoringowe!), przemyśleń i dyskusji powstał niniejszy artykuł, adresowany do wszystkich przedsiębiorców znajdujących się w podobnej jak my sytuacji czyli po prostu tych, którzy muszą konkurować, by istnieć i się rozwijać. Celem tego artykułu jest podzielenie się swoimi doświadczeniami z ogromną nadzieją na zainspirowanie wszystkich zainteresowanych do sformułowania swoich własnych komentarzy, za które będę bardzo wdzięczny. Co dla nas znaczy innowacyjność? Słowa takie jak kreatywność oraz innowacyjność są przez ostatnie lata do znudzenia powtarzane i nadużywane przy okazji co drugiej konferencji biznesowej i co drugiego szkolenia. Duża w tym zasługa funduszy unijnych, a tym samym PARP, która te słowa wpisała na poczesnym miejscu. Każdy z nas, przedsiębiorców, który ma chęć wyciągnięcia ręki po dotacje unijne, musi udowodnić swoją innowacyjność, czymkolwiek by ona nie była. Nie wiem jak Państwo, ale ja osobiście gdy spotykam się z przejawami urzędowo narzucanej politycznej (raczej: biznesowej ) poprawności, jaka jest wymagana przy wypełnianiu wniosków PARP owskich staję się na powrót pełnym przekory małym chłopcem, krzyczącym w kierunku swojej babci: a właśnie że odmrożę sobie uszy!. Może też, abstrahując od pokus oferowanych przez PARP, warto sobie zadać pytanie: Po co to wszystko? Czy, skoro (o ile) mój biznes działa znakomicie przynajmniej w moim odczuciu to warto się szarpać i ryzykować zmiany? Po co mi jakieś innowacje? Otóż jeśli komuś udałoby się nawet stworzyć biznes, który według obiektywnych kryteriów jest w danej chwili całkowicie optymalny pod każdym względem, to nie wolno zapominać o tym, o czym wiedział już w V w. p.n.e. Hieraklit z Efezu, pisząc w swoim słynnym aforyzmie: Panta rhei kai ouden menei czyli Wszystko płynie i nic nie pozostaje takie samo. Wszystko na świecie jest zmienne i nietrwałe, świat więc idzie naprzód, i to niezależnie od nas, a my musimy się do tego zaadaptować. W przeciwnym wypadku nawet na najbardziej optymalnym biznesie za chwilę pojawią się rysy. Trzeba też pamiętać, iż żyjemy w okresie gwałtownego rozwoju technologii. Wiele badań i nasze codzienne doświadczenie wskazują, że skuteczne wprowadzanie zmian i podnoszenie konkurencyjności stało się nieodłączną cechą każdej organizacji, która chce przetrwać. W podręczniku Skuteczne zarządzanie projektami Prince 2 przeczytałem: Kluczowymi wyzwaniami dla biznesu we współczesnym świecie są: utrzymywanie bieżącej działalności biznesowej, przekształcanie działań biznesowych tak, aby przetrwać i konkurować z innymi w przyszłości, spoglądając w przyszłość i podejmując decyzje, w jaki sposób wprowadzać zmiany w biznesie, by ich efekty były dla organizacji najlepsze,\n7 TEMAT NUMERU 7 O ile pierwsze z tych wyzwań jest skierowane ku teraźniejszości, to następne ewidentnie ku przyszłości. Warto przeczytać je jeszcze raz uważnie, gdyż jest to chyba fundament, zarówno dla przedsiębiorstw obecnie idealnych (przynajmniej w opinii ich zarządów), jak też i tych, w których potrzeba optymalizacji jest dla właścicieli oczywista w którymkolwiek z obszarów aktywności przedsiębiorstwa. Przywołany cytat zwraca też uwagę na jeden aspekt, bardzo pomijany w wielu opracowaniach biznesowych, a o fundamentalnym znaczeniu praktycznym. Mam na myśli mianowicie naszych szanownych konkurentów czyli podmioty, w których pracują ludzie prawdopodobnie równie zmotywowani i inteligentni jak u nas, a których jednym z celów aktywności będzie przejęcie naszych przychodów. Nie ma się co oszukiwać, znajdą się wśród nich tacy którzy będą wykazywali się w tym względzie dużą, nie mniejszą niż my, kreatywnością i innowacyjnością. Konkludując, jestem więc głęboko przekonany, iż innowacyjność jest jedną z bazowych kompetencji przedsiębiorcy. Należy jednak dodać, iż sama innowacyjność i nadążanie za światem nie wystarczy trzeba to robić skuteczniej niż nasi konkurenci. A to już nie takie proste. Zauważywszy powyższe, w następnym kroku należałoby dopytać o następujące sprawy: jak powiązana jest innowacyjność ze strategiami biznesowymi naszych przedsiębiorstw? jak wymóg innowacyjności przełożyć na działania operacyjne przedsiębiorstw? kto lub co może tej innowacyjności zagrozić? Innowacyjność a strategia biznesowa przedsiębiorstw Wśród wielu definicji strategii, w moim odczuciu, najlepiej oddaje istotę sprawy krótkie sformułowanie: Strategia to plan, który daje przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną poprzez odróżnienie się od konkurencji. Tak więc, jeśli reprezentujemy przedsiębiorstwo, które musi konkurować na wolnym rynku (jak wiemy są takie, które nie muszą, ale zostawmy je tu swojemu losowi) to musimy wymyśleć, czym lub jak zamierzamy się od naszych konkurentów odróżnić. Więcej odróżnić w taki sposób, by przyniosło to naszym klientom konkretną korzyść, a nam udało się nasze pomysły skutecznie wdrożyć w życie. Wiemy więc już po co nam kreatywność i innowacyjność to absolutnie krytyczne i fundamentalne elementy naszej konkurencyjności, tym samym przedsiębiorczości i strategii rynkowej, warunek naszego sukcesu. Powtórzmy jeszcze raz dwa kluczowe aspekty, w których innowacyjność odgrywa zasadniczą rolę: Panta rhei Wszystko płynie" wszystko na świecie jest zmienne i nietrwałe, a my musimy się do tego zaadap tować, Konkurencja nie śpi nie dość, że się musimy zaadaptować, to musimy to jeszcze zrobić lepiej niż nasi konkurenci. Nietrudno zauważyć, iż kluczową sprawą dla przedsiębiorcy będzie zdolność do pozyskiwania wiedzy, jak jego oferta jest oceniana przez klientów. Dotyczy to zarówno ocen pozytywnych, jak i (a może zwłaszcza przede wszystkim) negatywnych. Podsumowując, bardzo ważne, a wręcz fundamentalne są: zdolność przedsiębiorcy do dostrzegania niedoskonałości tych pól swojej aktywności, które osłabiają jego konkurencyjność lub mogłyby się lepiej do tej konkurencyjności przyczyniać, zdolność do wymyślania, do kreowania zmian swoich procesów tak, by realizować cele rozwojowe, zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania zmian w praktykę. W kolejnym numerze zostaną przedstawione szanse i zagrożenia innowacyjności oraz opis działań prowadzących do stania się innowacyjnym. W artykule wykorzystano: P.F. Drucker, Innowacja i Przedsiębiorczość, PWE Warszawa. P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczącej się, Wydawnictwo Wolters Kluwer. Prince 2 Skuteczne Zarządzanie Projektami Prince2, Podręcznik, praca zbiorowa. Strategia. Opracuj i zastosuj najlepszą strategię dla swojej firmy, MT Biznes, seria Harvard Business Essentials.\n8 8 TEMAT NUMERU Innowacje a zarządzanie wiedzą INNOVARE to łaciński termin oznaczający tworzenie czegoś nowego. Innowacja termin wprowadzony na początku XX w. przez J.A. Schumpetera 1 może być postrzegana jako proces polegający na przekształceniu istniejących możliwości w nowe idee i wprowadzenie ich do praktycznego zastosowania. Pisząc potocznie, innowacja to kwestia wykorzystania wiedzy, kojarzenia faktów i podjęcia ryzyka wdrożenia pomysłu, który na pierwszy rzut oka wydaje się biznesowo nieracjonalny. Andrzej Bocheński Doradca w firmie PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o. Kompetencje podrożały, towary wręcz przeciwnie. Gospodarka oparta na wiedzy jest gospodarką nieważką (ang. weightless economy), co oznacza, że zarabianie pieniędzy w biznesie wymaga proporcjonalnie coraz więcej wiedzy, a coraz mniej stali, betonu i ropy naftowej. W roku 1999 eksportowany czy importowany towar wartości 1 dolara ważył średnio tylko 30% tego, ile ważył 30 lat wcześniej. Pięć najbardziej znanych firm gospodarki opartej na wiedzy (Microsoft, Intel, Compaq, Dell i Cisco) w roku 1987 było wartych 12 mld dolarów. Dziesięć lat później były one warte 600 mld dolarów, co oznacza 50-krotny wzrost w ciągu 10 lat 2. Czas niezbędny do wprowadzenia pomysłu na rynek skraca się, podobnie jak cykl życia produktu i czas niezbędny na rozpowszechnienie innowacji. Radio potrzebowało 38 lat by zyskać 50 milionów użytkowników, telewizja 13 lat, internet 4 lata, a serwis Facebook 5 miesięcy. Czas, w jakim firma jest w stanie zaprojektować i skomercjalizować pomysł oraz rozpowszechnić go, jest związany z umiejętnością zarządzania wiedzą. W sytuacji, w której środowisko biznesu ulega szybkim i gwałtownym zmianom, szansę na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej mają te organizacje, które uczą się rynku szybciej niż konkurenci, szybciej też reagują na zmiany, a czasem nawet te zmiany przewidują i kształtują. Są innowacyjne w działaniach, mają odwagę podejmowania ryzyka, poszukują innowacji i próbują je wdrażać, zarządzają nie ludźmi i materiałami, ale wiedzą 3. Radio potrzebowało 38 lat by zyskać 50 milionów użytkowników, telewizja 13 lat, internet 4 lata, a serwis Facebook 5 miesięcy. W gospodarkach XIX i XX wieku wiedza oczywiście również była niezbędna i wykorzystywana, ale była ona ulokowana na najwyższym poziomie zarządzania, wspierana wąskim gronem specjalistów. Dzisiaj piramida wiedzy jest odwrócona kapitał intelektualny przedsiębiorstwa to wiedza wszystkich pracowników. A największe zyski dają branże związane właśnie z kapitałem intelektualnym. Dlatego rośnie popyt na wykwalifikowanych pracowników wiedzy, a najważniejszym wyzwaniem staje się zarządzanie talentami i wiedzą. W 1999 roku firma Cisco jeden z liderów technologii informacyjnych za cenę 7 mld USD kupiła przedsiębiorstwo, zatrudniające niespełna 290 pracowników. Aktywa materialne tej firmy były znikome, co oznacza, że talenty i wiedzę statystycznego pracownika przejętej firmy wyceniono na ok. 24 mln USD 4. Wiedza, czyli co? Informacja w aktywności biznesowej stanowi jeden z istotniejszych czynników w podejmowaniu decyzji. Brak adekwatnej do sytuacji decyzyjnej informacji rodzi niepewność. Potrzeby informacyjne wynikają więc z luki informacyjnej, czyli dysonansu pomiędzy informacjami potrzebnymi (oczekiwanymi) a informacjami dostępnymi. Elementem składowym informacji są dane, czyli uporządkowane zbiory symboli (liczb, znaków, tekstów, obrazów itp.) reprezentujących fakty. To pozwala je rejestrować i gromadzić w ustrukturyzowanej formie jako bazy danych, a także przetwarzać i prezentować oraz przesyłać w postaci komunikatów. Same dane nie mają znaczenia. Dowolnie duży zbiór liczb jest bezwartościowy, jeśli nie zostanie osadzony w jakimś kontekście i nie zostanie mu nadane znaczenie. Informacja to dane zawarte w komunikacie, zinterpretowane przez odbiorcę i posiadające walor nowości. Zbiór stu liczb bez kontekstu jest bezwartościowy, nabierze\n9 TEMAT NUMERU 9 znaczenia dopiero, jeśli osadzimy go w kontekście np. listy stu najbogatszych polskich biznesmenów. Dla odbiorcy będzie to komunikat, niosący ze sobą informację. Dane i komunikat, który je przenosi, są obiektywne. Ponieważ informacja zależy od zdolności interpretacyjnych odbiorcy, ma ona charakter subiektywny. Co do obiektywizmu wiedzy zdania są podzielone. Wiedza budowana jest z informacji, które dla odbiorcy są istotne, weryfikowalne i użyteczne w sensie możliwości zastosowania. Mieć informację, nie znaczy wiedzieć. Dane nieistotne dla odbiorcy i nieprzydatne, choć osadzone w konkretnym kontekście pozostają informacją, nie stanowią wiedzy 5. Najistotniejszym wyzwaniem z punktu widzenia przedsiębiorczości jest takie wykorzystanie wiedzy zgromadzonej w organizacji, by uzyskać poprawę wyników biznesowych. Zarządzanie wiedzą Zarządzanie wiedzą nie jest tym samym, co zarządzanie informacją. Najistotniejszym wyzwaniem z punktu widzenia przedsiębiorczości jest takie wykorzystanie wiedzy zgromadzonej w organizacji, by uzyskać poprawę wyników biznesowych. Mówiąc inaczej istnieje permanentna potrzeba zapewniania odpowiedniej wiedzy odpowiednim ludziom w odpowiednim czasie tak, aby mogli lepiej wykonywać swoją pracę, osiągać lepsze rezultaty, wykorzystywać mniej zasobów. Towarzyszy temu imperatyw takiego działania, by nie popełniać tego samego błędu wiele razy, by nie wymyślać koła, by nie dublować pracy, za to powtarzać sukcesy. Najczęściej bez satysfakcjonującej odpowiedzi pozostają pytania: jak zatrzymać wiedzę, kiedy odchodzą pracownicy i jak się dowiedzieć co organizacja wie 6. W kontekście aktywności biznesowej często wyróżnia się dwa rodzaje wiedzy. Dla innowacyjności kluczowe znaczenia ma tzw. wiedza ukryta (niejawna), zlokalizowane jedynie w umysłach personelu. Wiedza ta, poprzez jej artykułowanie, stosowanie, prezentowanie może przekształcać się w wiedzę jawną (twardą). Ta druga może być zawarta w normach, procesach, procedurach, opisana w postaci artykułów, prezentacji, ksiąg dobrych praktyk i innych formach upowszechniania. Częstym zjawiskiem jest niedocenianie wiedzy niejawnej przy jednoczesnym przecenianiu wiedzy twardej 7. Można zaryzykować twierdzenie, że zarządzanie wiedzą polega na jej pozyskiwaniu poprzez przekształcanie wiedzy niejawnej w twardą, kodowaniu i strukturyzowaniu, korzystaniu i dzieleniu się nią. Często zarządzanie wiedzą definiuje się jako styl zarządzania firmą, który między innymi 8 stale dąży do poznania i doskonalenia skutecznych metod pracy intelektualnej pracowników oraz tworzy sprzyjające warunki dla tworzenia i gromadzenia wiedzy, a także dzielenia się nią i właściwego jej wykorzystania. W dobie ogromnego wolumenu informacji, jakimi codziennie jesteśmy atakowani, dobór tego, co jest istotne, wartościowe i ma walor użyteczności ma wielkie znaczenie. Dlatego warto wykorzystywać elektroniczne narzędzia wspomagające zarządzanie wiedzą, które można podzielić na kilka grup. W pierwszej wymienić trzeba narzędzia pozwalające na odkrywanie wiedzy. Należą do nich systemy do pozyskiwania wiedzy np. z systemów eksploracji danych (data mining), systemy eksperckie, aplikacje analityczne (business intelligence) czy bazy przypadków (case base reasoning). Do zapisu reprezentacji wiedzy służą programy wspomagające twórcze myślenie (np. mind mapping application), aplikacje do zarządzania treścią (content management system) czy popularne narzędzia biurowe, jak arkusze kalkulacyjne, edytory tekstów, elektroniczne notatniki itp. Do manipulowania zasobami wiedzy wykorzystuje się rozwiązania dedykowane do pracy grupowej (workgroup system), systemy przepływu pracy (workflow), repozytoria dokumentów elektronicznych (document management system) oraz rozmaite wyszukiwarki, narzędzia do filtrowania, sortowania i budowania personalnych zasobników wiedzy. Elementami uzupełniającymi są powiadomienia, anonsy i biuletyny, których zadaniem jest informowanie o pojawieniu się nowych zasobów wiedzy. Wiedza w firmach rodzinnych Za najgorszy scenariusz dla polskich firm rodzinnych, które w ostatnim ćwierćwieczu rozwinęły swoją działalność, osiągając stabilność finansową, byłoby zaniechanie zmian. Szansą na dalszy rozwój i konkurencyjność na globalnym rynku jest tworzenie produktów i usług innowacyjnych. To znaczy takich, które intensywnie wykorzystują kapitał intelektualny, wiedzę. Ale zarządzanie wiedzą ma też wymiar sukcesyjny. Młode pokolenie powinno wraz z dziedzictwem własności i zarządzania firmą nie tyle kontynuować działalność nestorów, co tworzyć koncept biznesowy jakby od nowa. Opierając się na starych fundamentach budować nowy, doskonalszy, imponujący, nowoczesny biznesowy świat. To daje nadzieję, że firmy rodzinne, także w Polsce, będą w dłuższej perspektywie źródłem innowacji. Ale do tego potrzebna jest wiedza i umiejętność zarządzania nią. Warto przekazać sukcesorom obok kapitału materialnego i plenipotencji do zarządzania również, a może przede wszystkim, kapitał intelektualny. 1 J.A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa J. Fazlagić, Know-How w działaniu, Helion, R. Kozielski, Biznes nowych możliwości, Wolters Kluwer Polska SA, J. Fazlagić, dz. cyt. 5 M. Grabowski, A. Zając, Dane, informacja, wiedza próba definicji, Zeszyty naukowe UEK nr. 798, Kraków I. Nonaka, The Knowledge-creating Company, Harvard Business Review, J. Fazlagić, dz. cyt.\n10 10 TEMAT NUMERU Jesteśmy innowacyjni! Ale czy na pewno wszyscy? Któregoś dnia spojrzałam na dążenie do innowacyjności i zachowań innowacyjnych jako jedyną pewną cechę rozwojową obecnej rzeczywistości. W pierwszej kolejności przyjrzałam się sobie samej. Potrafię swobodnie korzystać z innowacyjnych rozwiązań w komunikacji społecznej, w pracy korzystać z badań CAWI, prowadzić wywiad osobisty z oddalonym ode mnie o tysiące kilometrów właścicielem 1300 letniej firmy rodzinnej z wykorzystaniem Skype. A czym dla firm rodzinnych jest innowacyjność? dr Ewa Więcek-Janka Psycholog, adiunkt na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego, mediatorka konfliktów w firmach rodzinnych, autorka bloga: Zmienność i innowacyjność są podstawą codziennej egzystencji nie tylko osób, np. w nadążaniu za modą, subkultur w dążeniu do osiągania obowiązującego wzorca, ale także przedsiębiorstw, które dostosowując swe działania do wymagań rynku korzystają z innowacji organizacyjnych i technologicznych. Bez innowacji trudno sobie wyobrazić rozwój cywilizacji, organizacji, a także pojedynczego człowieka. Pojęcie zmiany i innowacji jest charakteryzowane na wiele sposobów. Pszczołowski w Encyklopedii prakseologii i teorii organizacji określa ją jako wytwór nowy, który przez naśladownictwo zostaje upowszechniony w praktyce. Pojęcie innowacji zrobiło w ostatnich dwudziestu latach olbrzymią karierę, zwłaszcza w teorii organizacji. W naukach o zarządzaniu już na dobre pojawiło się określenie zarządzanie przez zmianę lub zarządzanie przez innowacje, które postuluje nie tylko innowacje w produkowanych wyrobach i świadczonych usługach, lecz także wprowadzania zmian wewnątrz firmy, które obejmują zmiany organizacyjne, technologiczne czy ekonomiczne. Literatura przedmiotu obfituje w różne podejścia do definiowania innowacji. Niezależnie jednak od ujęcia, istotą innowacji jest zawsze jakaś pozytywna zmiana, prowadząca do rozwoju i postępu. W firmach rodzinnych często mamy do czynienia z innowacjami technologicznymi. Z nimi bowiem wiąże się szansa na uzyskanie przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza w przedsiębiorstwach wytwórczych. Ich skuteczne zastosowanie może prowadzić firmę do objęcia lub utrzymania pozycji lidera w branży. Innowację technologiczną definiuje się jako proces, poprzez który firma dąży do określenia wizji wyrobu, następnie go projektuje, produkuje, testuje i w ostatecznym etapie wprowadza gotowy produkt, usługę, bądź technologię na rynek. Ten typ innowacji od dekady zyskuje, na znaczeniu zwłaszcza w Polsce, ponieważ kształtuje konkurencyjność produktową i usługową firm na wymagającym rynku konsumenta, często zagranicznego. Temat nie dotyczy tylko Polski, realizowane na świecie badania empiryczne wskazują, że przedsiębiorstwa, które inwestują w rozwój technologii i wdrażają innowacje techniczne szybciej osiągają przewagę konkurencyjną. Innowacje technologiczne w firmach rodzinnych Aspekt innowacji technologicznych w firmach rodzinnych jest obiecującym i rozwijającym się obszarem badań. Dostrzega się istotne różnice w efektach wykorzystania innowacji technologicznych firm rodzinnych i firm nie będących w posiadaniu rodziny. W badaniach Thomsena i Pedersena przeanalizowano cechy osobowościowe właścicieli firm rodzinnych i postawiono hipotezę o ich wpływie na działalność inwestycyjną, skłonność do ryzyka oraz zdolność do dywersyfikowania działań, elastyczności wobec klienta i zachowań zwinnych (agile). Badania znalazły swą kontynuację między innymi w moich badaniach. Podczas badań mikroprzedsiębiorstw rodzinnych zidentyfikowałam cechy psychofizyczne różnicujące właścicieli firm rodzinnych skłonnych do wprowadzania innowacji w stosunku do właścicieli firm nierodzinnych. Opracowane we wnioskach różnice są istotne dla zarządzających firmami nierodzinnymi. Można określić większą skłonność do ryzyka i poszerzoną skalę działalności inwestycyjnych i prac badawczo-rozwojowych właśnie w firmach nierodzinnych. Okazuje się także, że polskie przedsiębiorstwa rodzinne, które założono w latach dziewięćdziesiątych, są bardziej zachowawcze we wprowadzaniu innowacji, zwłaszcza związanych z umiędzynarodowieniem i technologią, w porównaniu do firm rodzinnych zachodnich. Przeprowadzone wywiady z sukcesorami firm rodzinnych wskazują na zmianę podejścia do innowacji. Jak się okazuje, wprowadzenie sukcesorów w struktury zarządcze firmy rodzinnej może skutkować zmianą podejścia właścicieli do biznesu, otwarciem na innowacje, poszukiwaniem środków\n11 TEMAT NUMERU 11 Rok Próba zbadanych przedsiębiorstw rodzinnych Rysunek 1. Liczebności badanych przedsiębiorstw na świecie ze względu na innowacyjność technologiczną Źródło: opracowanie własne finansowych na realizację nowych celów. Ponadto okazuje się z badań amerykańskich, że zaangażowanie rodzin w procesy zarządzania i podejmowania decyzji może prowadzić do rozwoju unikalnych cech i wartości przedsiębiorstwa rodzinnego. Cechy i wartości, takie jak zaufanie, dążenie do doskonałości, zachowania zwinne mogą stanowić wartość dodaną i mieć znaczący wpływ na innowacyjność technologiczną. De Massis, Frattini i Lichtenthaler przeanalizowali, biorąc pod uwagę tematykę innowacji, setki artykułów opublikowanych w latach Zidentyfikowali dwadzieścia trzy teksty publikujące wyniki badań dotyczące innowacji technologicznych w przedsiębiorstwach rodzinnych. W analizowanych przez autorów badaniach podjęto różnorodną tematykę wprowadzania innowacji technicznych i technologicznych łącznie w 7135 firmach rodzinnych. W 2014 r. przeprowadziłam badania dotyczące wykorzystywania innowacji komunikacyjnych przez przedsiębiorstwa rodzinne. W badaniu wykorzystano listę 500 najlepszych firm rodzinnych Do badania wybrano 40 przedsiębiorstw, po, dziesięć najlepszych przedsiębiorstw w danej klasie wielkości (10 firm dużych, 10 średnich, 10 małych i 10 mikro). W badaniach wykorzystano dostępne powszechnie informacje ze źródeł wtórnych i wywiady telefoniczne. Wyniki zilustrowano na rysunku 2. Jak się okazało, nie wszystkie przedsiębiorstwa, które należą do czołówki TOP 10 w swojej kategorii, wykorzystują dostępne i używane powszechnie innowacyjne formy komunikacji rynkowej. Zwłaszcza w najmniejszych przedsiębiorstwach nie wykorzystuje się takich możliwości. Żadna z dziesięciu najlepszych mikrofirm rodzinnych nie ma swojego profilu na Facebook u i Twitterze, a trzy spośród nich nie posiadają strony www. Innowacje oferowane na rynku mogą jednak nie trafiać w potrzeby firm, których wizja i misja związana jest chociażby z podejściem slow czy wartościami tradycyjnymi. Niemniej jednak można zauważyć, że wraz z wielkością firmy zwiększa się poziom adaptacji do zmian rynku i wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań, w tym przypadku komunikacji z otoczeniem. 1 Raport Newsweek 2012 Bibliografia: Argiris C. (1960), Organization development? An inquiry into Esso approache, New Haven, Conn. De Massis A., Frattini F., Lichtenthaler U. (2013). Research on technological innovation in family firms: present debates and future directions. Family Business Review, 26, 1, ss Drucker P. (1985). Innovation and entrepreneurship. New York, NY: Harper & Row. Firmy Rodzinne roku 2012 Raport Newsweek Freeman, C. (1976). Economics of industrial innovation. London, England: Printer. Georski, P., Machin, S., Van Reenen, J. (1993). The profit-ability of innovating firms. RAND Journal of Economics, 24, ss Habbershon, T.G., Williams, M. (1999). A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms. Family Business Review, 9, ss Masłyk-Musiał E. (1996), Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa. Pietrasiński Z. (1971), Psychologia wprowadzania zmiany, Wektory, nr 1. Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, PWN, Warszawa. Thomsen S., Pedersen T. (2000). Ownership structure and economic performance in the largest European companies. Strategic Management Journal, 21, ss Więcek-Janka E. (2004), Modelowanie zmian w organizacji, w: (red) J. Lewandowski, Zarządzanie Organizacjami Gospodarczymi, Łódź. Więcek-Janka E. (2006). Zmiany i konflikty w organizacji. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań. Więcek-Janka E. (2008). Internacjonalizacja jako element cyklu życia przedsiębiorstw rodzinnych, w: (red) Z. Dworzecki, M. Romanowska, Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa, s Więcek-Janka E. (2014), Rodzinność w cyklu życia przedsiębiorstwa rodzinnego, Marketing i Rynek, 11/2014, Wydawnictwo PWE, s Firmy rodzinne mikro Firmy rodzinne małe Firmy rodzinne średnie Firmy rodzinne duże Strona www Konto Facebook Konto Twitter Rysunek 2. Liczebności badanych przedsiębiorstw ze względu na innowacyjność komunikacyjną Źródło: Więcek-Janka, 2014, s. 100\n12 12 TEMAT NUMERU Jak polskie firmy rodzinne finansują innowacje? Utrzymanie konkurencyjności przedsiębiorstwa zwłaszcza sektora wysokich technologii wymaga stałego, nieprzerwanego tempa aktywności badawczo-rozwojowej, co pozwala generować silny strumień nowych produktów i usług. Gdy ogranicza się działalność tego typu, zmniejsza się tzw. umiejętność innowacyjną i w konsekwencji redukuje przewagę konkurencyjną biznesu. dr Alicja Winnicka-Popczyk Katedra Finansów i Strategii Przedsiębiorstwa, Uniwersytet Łódzki Środki finansowe na innowacje Innowacje przedsiębiorstwa wymagają wydatków na badania i rozwój (B+R), które stanowią długoterminową, pochłaniającą duże kwoty zamrożonego kapitału inwestycję o znacznie podwyższonym ryzyku i złożonym charakterze, obarczoną dużym prawdopodobieństwem niepowodzenia na skutek braku umiejętności. Rezultaty nakładów na B+R nie są ani natychmiastowe, ani pewne, a zwroty z inwestycji (o ile wystąpią) mogą mieć miejsce po wielu latach. Zważywszy na powyższe zagrożenia można stwierdzić, że decyzje o inwestycjach w B+R odzwierciedlają gotowość i wolę do podejmowania ryzyka, jak również określają zdolności zasobowe przedsiębiorstwa. Innowacje ze swej natury muszą być finansowane długoterminowo. Firmy mają do wyboru szereg możliwości: kapitałów własnych prywatnych (wkłady właścicieli- -udziałowców, fundusze private equity/venture capital, udziały Business Angels, wypracowane zyski, uzyskane dotacje rządowe i unijne), Tabela 1. Małe firmy rodzinne wśród pierwszych 30. podmiotów na liście Diamenty Forbesa 2014 Lp. Miejsce w rankingu Nazwa firmy i forma prawna 1. 2 Envo Sp. z o.o Polfarm S.A. Miejscowość/ województwo Starachowice świętokrzyskie Chwaszczyno pomorskie 3. 6 Amat Sp z o.o. Warszawa 4. 7 Uni Agro Sp. z o.o Decco S.A. Warszawa Micros JML Sp. z o.o KM Service Sp. z o.o Universal Technology Sp. z o.o. Przedsiębiorstwo Budownictwa Ogólnego Trojan Sp. z o.o. Gospodarstwo Rolne Wonieść Sp. z o.o. Kalinowo warmińsko-mazurskie Bydgoszcz kujawsko-pomorskie Łęczyca łódzkie Wiązowna mazowieckie Mikołów śląskie MTM Nowum Sp. z o.o. Lublin Śmigiel wielkopolskie Sektor wyroby metalowe (przeds. produkcyjne) uprawa warzyw (przeds. rolnicze) rozbiórka, burzenie (firma budowlana) chów, hodowla, uprawy (przeds. rolnicze) wyroby budowlane (przeds. produkcyjne) przec. wzrost wartości w latach (w %) 517,13 Źródło finansowania innowacji środki unijne, środki własne, w tym osiągane zyski 397,50 środki unijne 296,63 intensywnie wzrastające zyski netto 296,41 brak danych 272,85 kredyty i pożyczki sprzątanie obiektów 230,35 brak danych warsztat samochodowy, naprawa pojazdów maszyny, urządzenia (przeds. produkcyjne) wznoszenie budynków (przeds. budowlane) mleczarnia, sprzedaż mleka, jaj, hurtownia, (przeds. handlowe) rurociągi, budowa rurociągów (firma budowlana) 208,38 środki unijne 165,51 środki unijne 160,43 brak danych 146,07 środki unijne 144,71 środki unijne\n13 TEMAT NUMERU 13 Tabela 2. Średnie firmy rodzinne wśród pierwszych 30. podmiotów na liście Diamenty Forbesa 2014 Lp. Miejsce w rankingu Nazwa firmy i forma prawna Skar K.Karwowski i M.Karwowska spółka jawna Transbed Sp. z o.o. Zakład Produkcyjno-Usługowy Międzyrzecz Polskie Rury Preizolowane Sp. z o.o. Miejscowość/ województwo Wojciechowice świętokrzyskie Ożarowice śląskie Międzyrzecz lubuskie Sektor stacja benzynowa, sprzedaż paliw (przeds. handlowe) sprzedaż paliw, hurtownia (przeds. handlowe) obróbka metali (przeds. produkcyjne) przec. wzrost wartości w latach (w %) 112, AB Foto Sp. z o.o. Warszawa fotografia (firma fotograficzna) 88, Telmex Sp. z o.o Zakład Produkcji Folii Efekt Plus Sp z o.o Fabryka Drutu Gliwice Sp. z o.o MTL Asco Sp. o.o Przedsiębiorstwo Rolniczo-Techniczne Roltex Sp. z o.o. Białystok podlaskie Rzeszów podkarpackie Gliwice śląskie Pyskowice śląskie Krasnystaw lubelskie Źródło finansowania innowacji osiągnięte zyski i przychody ze sprzedaży 91,98 wypracowane zyski 90,53 brak danych kredyty i pożyczki, wypracowane zyski meble (przeds. produkcujne) 83,89 środki unijne opakowania (przeds. produkcyjne) wyroby stalowe (przeds. produkcyjne) salon samochodowy, dealer samochodowy (przeds. handlowe) sprzedaż maszyn rolniczych i urządzeń (przeds. handlowe) 81,24 72,02 środki unijne, dotacje z budżetu państwa środki własne i środki unijne 71,09 środki unijne 68,34 brak danych Tabela 3. Duże firmy rodzinne wśród pierwszych 30. podmiotów na liście Diamenty Forbesa 2014 Lp. Miejsce w rankingu Nazwa firmy i forma prawna Miejscowość/ województwo Sektor przec. wzrost wartości w latach (w %) Źródło finansowania innowacji 1. 4 Aflofarm Farmacja Polska Sp. z o.o. Pabianice łódzkie firma farmaceutyczna, leki (firma produkcyjna) 102,5 środki unijne Ami Sp. z o.o. Spółka komandytowo-akcyjna Mikstat wielkopolskie wyroby mięsne, art. spożywcze (przeds. produkcyjne) 54,97 środki własne PHU Wędlinka spółka jawna Aleksander Gajewski Piotr Gajewski Wieruszów łódzkie przetwarzanie i konserwowanie mięsa, z wyłączeniem mięsa z drobiu 54,41 środki własne Moris Sp. z o.o. Chorzów śląskie sprzedaż metali (przeds. handlowe) 36,70 brak danych Źródło tabel: opracowanie własne na podstawie rankingu Diamenty Forbesa 2014, kapitałów własnych publicznych pozyskanych poprzez emisję i publiczną ofertę akcji z późniejszym ulokowaniem ich na rynku wtórnym GPW S.A. czy ASO New- Connect 1, kapitałów dłużnych w formie kredytów, pożyczek, obligacji czy leasingu. Najbardziej innowacyjne firmy rodzinne w Polsce O sposobie finansowania przez firmy rodzinne inwestycji w badania i rozwój można przekonać się, analizując przedsiębiorstwa zakwalifikowane do rankingu Diamenty Forbesa 2, obejmującego firmy najbardziej innowacyjne, najszybciej zwiększające swoją wartość. Diamenty Forbesa 2014 stanowią ósmą edycję rankingu. Wzięto tu pod uwagę ponad 2 tys. przedsiębiorstw z całej Polski, które w roku 2012 osiągnęły przychody ze sprzedaży na poziomie co najmniej 5 mln PLN, rentowne, o wysokiej płynności bieżącej i nie zalegające z płatnościami, o dodatnim wyniku finansowym i wartości kapitałów własnych. Na liście znalazły się przedsiębiorstwa, które osiągnęły przeciętny roczny wzrost wartości o co najmniej 15%. W rankingu odnotowano: 1483 przedsiębiorstwa małe o przychodach rocznych 5-50 mln PLN, 468 przedsiębiorstw średnich z przychodami mln PLN oraz 138 firm dużych osiągających przychody powyżej 250 mln PLN 3. Wśród powyższych firm znaczny odsetek stanowią firmy rodzinne. Przedsiębiorstwa zamieszczone w rankingu posłużyły autorce do dalszych, pogłębionych badań. W ich efekcie uzyskano obraz struktury finansowania w zidentyfikowanych firmach rodzinnych, co przedstawiają tabele 1, 2 i 3. Wśród firm małych (tabela 1) zidentyfikowano 11 innowacyjnych firm rodzinnych produkcyjnych, budowlanych, handlowych i rolniczych różnorodnych branż, finansujących swą aktywność rozwojową głównie funduszami europejskimi oraz osiąganymi zyskami. W przypadku średnich firm rodzinnych (tabela 2) w pierwszej trzydziestce rankingu ujawniono 9 podmiotów,\n14 14 TEMAT NUMERU wśród których przeważa finansowanie inwestycji ze środków unijnych. Najmniej firm rodzinnych znalazło się wśród firm dużych (tabela 3), które priorytet dały środkom unijnym oraz zasobom własnym. Pozytywne tendencje Przeprowadzone dotychczas badania dowodzą, że polskie przedsiębiorstwa rodzinne coraz częściej i intensywniej wprowadzają innowacje, także zaawansowane produktowo i procesowo. Wśród pierwszych 90 firm z listy Diamentów Forbesa 2014 znalazły się 24 innowacyjne podmioty rodzinne o wysokich rocznych przyrostach wartości. Większość firm stanowiły spółki kapitałowe, głównie z ograniczoną odpowiedzialnością. Dziwi brak spółek akcyjnych publicznych i niepublicznych, zwłaszcza wśród firm rodzinnych średnich i dużych, podczas gdy wiadomo, że wiele innowacyjnych firm rodzinnych notowanych jest na rynku NewConnect, a nawet GPW S.A. Uważa się, że odpowiedź na tę kwestię może tkwić w przyjętej przez twórców rankingu metodologii. Jako podstawowe źródło finansowania innowacji wykorzystują środki pozyskane z Unii Europejskiej, wsparte zasobami własnymi, a na dalszy plan zeszło finansowanie dłużne. Jest to tendencja bardzo pozytywna z punktu widzenia przedsiębiorstwa. 1 Cenne badania finansowania przez firmy rodzinne innowacji na rynku NewConnect przeprowadził W. Popczyk, Przedsiębiorstwa rodzinne w otoczeniu globalnym, WUŁ, Łódź Opracowanie redakcji Forbes we współpracy z wywiadownią BISNODE. 3 Zaczerpnięte z: Jak narodziły się Diamenty, Forbes, , data pobrania Miesięcznik Forbes opublikował już kolejny ranking Diamenty Forbesa Szanując tradycję, być innowatorem! Umiejętność konkurowania i uzyskiwania długofalowego wzrostu wymaga innowacyjnego podejścia i coraz to nowszych modeli biznesowych, planów strategicznych. Budując strategię firm rodzinnych, które opierają swoje długookresowe działania na wartościach zastanawiałam się, czy to, co dla nich tak cenne: tradycja, zakorzenienie w historii, szacunek dla poprzednich pokoleń jest biznesowo spójne z innowacyjnością? dr Adrianna Lewandowska, MBA Doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego Czy firmy rodzinne mają tę umiejętność, by po właściwym rozpoznaniu terenu, przewidywaniu przyszłych trendów zauważyć zmieniające się struktury rynku, pękające schematy i odnaleźć szczeliny, przez które można wślizgnąć się w nową przestrzeń? Wykreować coś innowacyjnego? Czy jednak, odczuwając (zbyt) duże przywiązanie do przeszłości, nie mają imperatywu do zmian? Innowacje w branży meblarskiej Postanowiłam przyjrzeć się branży meblarskiej, w której działa wielu moich znajomych przedsiębiorców, właścicieli firm. Branża kilka lat temu przechodziła poważne załamanie, miała trudne czasy. Japończycy zwykli mawiać, że kryzys to nie tylko zagrożenie, ale też szansa. Dla tych, którzy czas ten potrafią wykorzystać najlepiej. Jak zatem tę szansę wykorzystali ci, którzy mieli potencjał innowacyjności? Gdy myślę o rodzinnych innowatorach, pierwsze skojarzenie to Piotr Voelkel i HUMAN TOUCH GROUP. Każda z firm należących do grupy jest na swój sposób innowacyjna, czy to przez produkt, czy usługi czy przez synergię między nimi. Grupa łączy Meble Vox z centrum innowacji, designu Concordia Design, uczelnią School of Form, Szkołą Wyższą Psychologii Społecznej, Wyższą Szkołą Nauk Humanistycznych i Dziennikarstwa, szkołami Da Vinci. Z tej współpracy powstają niezwykłe, innowacyjne projekty, których sednem jest poznawanie, współtworzenie oraz zmiana. 1 Myślenie projektowe zakłada, że szukając innowacji najpierw trzeba doskonale rozpoznać potrzeby grupy docelowej. Zdiagnozować wyzwanie. Projektując nową kolekcję mebli dla małych dzieci, do zespołu zaproszeni zostali etnografowie, socjologowie, projektanci, technolodzy, którzy przeanalizowali dostępne światowe opracowania dotyczące rozwoju dziecka i wpływu, jaki ma stymulowanie zmysłów\n15 TEMAT NUMERU 15 w tym procesie. Tak powstały meble z kolekcji Mamama zachęcające dziecko do poznawania, poszukiwania, zabawy, nauki i kreatywnego wykorzystania przedmiotów. Meble wzmacniają multisensoryczność, interaktywność, stymulują jego rozwój. Kolekcje zbierają nagrody i zyskują coraz więcej zadowolonych klientek. Inne innowacyjne pomysły na aranżację mebli zawarto również w meblach dla nastolatków. Znów na początek analiza potrzeb pod kątem ich stylu życia, nowych aktywności, hobby oraz oczekiwań, jakie wiążą się z aranżacją ich pokojów. To, co najbardziej interesuje nastolatków, to możliwość zaznaczenia indywidualności, ekspresji, ich pokój jest rodzajem identyfikacji, manifestu ja, często także przynależności do grupy. Meble w warstwie wizualnej musiały być nie tylko nowoczesne, ale też dawać możliwość dużego wpływu na ich wygląd, który można dowolnie zmieniać. Jedno skrzydło szafy jest tablicą do pisania kredą, drugie jest tablicą magnetyczną do pisania zmywalnymi mazakami lub przyczepiania magnesów. Całość można też dowolnie reorganizować. Dla nastolatka bezcenne. Szukając kolejnych przykładów z branży myślę o Zuzannie Mikołajczyk, córce z firmy rodzinnej MIKOMAX SMART OFFICE, która doskonale rozwija jej markę. To nie tylko producent mebli, ale specjalista w kreacji przestrzeni biurowej. Zmiana modelu biznesowego: od producenta do usługodawcy to ciekawa innowacja w branży. Jak sami właściciele mówią, wierzą, że dobrze zaprojektowane biuro może pozytywnie wpływać na samopoczucie pracowników, budzić ich dumę, wspierać misję firmy. 2 Nie proponują nic, czego wcześniej sami by nie sprawdzili. Ostatnim projektem firmy była reorganizacja biura zgodna z sugestiami pracowników. Po opublikowaniu badań w Journal of Environmental Psychology wiadomo, że oddanie pracownikom kontroli nad organizacją przestrzeni pozytywnie wpływa na motywację i produktywność zespołu, a także może podnieść odsetek zadowolonych z pracy. Dodatkowo poprawia się wśród nich wizerunek pracodawcy przedsiębiorstwa otwarte na sugestie zespołu są postrzegane przez swoich pracowników jako bardziej innowacyjne od konkurencji. Tak więc Mikomax przeprowadził badania ankietowe wśród członków swojego zespołu, z których wyniknęło, że pracownikom brakuje przestrzeni do pracy cichej, sal do niewielkich spotkań i boksów do rozmów telefonicznych. Dlatego funkcjonujący wcześniej open space, zdecydowano się zastąpić pięcioma nowymi strefami do różnych form aktywności 3. Takie rozwiązania są teraz oferowane również klientom zewnętrznym. I jeszcze jeden innowator. Firma Pilch, Romana Pilcha 4. Innowacyjny, społecznie zaangażowany właściciel niedużej, a urokliwej firmy rodzinnej. Pracując z nimi na warsztatach strategicznych miałam nieodparte wrażenie, że zamykają w drewnie magię pomysłów edukacyjnych dla dzieci. Do projektowania zapraszają ekspertów z dziedziny pedagogiki, logopedii, rozwoju, opracowują niezwykle ciekawe zabawki, które uczą jak pracować w grupie, komunikować się z rówieśnikami. Realizują potrzeby dziecka i wzmacniają nawyk poznawania świata, wzbudzają ciekawość, a jednocześnie nie ograniczają spontaniczności. Jednak ostatni ich produkt to drewniane krzesełko MOBI. Firma Pilch we współpracy z Akademią Sztuk Pięknych w Katowicach zaproponowała innowacyjne podejście do procesu uczenia i profilaktyki zdrowia. Krzesełko MOBI jest tak opracowane, by korygować i kształtować właściwą postawę dzieci. Dzieci nie tylko na nim siedzą, ale też bujając się dbają o prawidłowe ułożenie kręgosłupa, a także aktywizację mięśni głębokich. Krzesełko zgłoszone zostało do urzędu patentowego, takiego rozwiązania nie ma na świecie. Proste, piękne, praktyczne. Polskie firmy rodzinne mają potencjał do innowacyjności. Opierając się na wartościach z przeszłości kreują odważne i śmiałe wizje rozwoju, proponują ciekawe rozwiązania. Mam przyjemność ich znać, dla niektórych z nich pracować. To oni zmieniają naszą rzeczywistość. I za to jestem im wdzięczna. P.S. Opisanych w artykule właścicieli wszystkich trzech firm zaprosiłam do prelekcji na Międzynarodowym Kongresie Firm Rodzinnych, który organizowany jest 19/20 marca 2015 r. Wszyscy zaproszenie przyjęli wobec czego tworzy się niepowtarzalna szansa, by samemu dopytać, jak to jest szanując tradycję, być innowatorem! projekt opisany szerzej w art.: Zaangażuj pracowników w zmiany! 4 https://pilchr.pl\n16 16 TEMAT NUMERU Kultura innowacji w firmach rodzinnych Innowacja, kreatywność, to ostatnimi czasy bardzo modne słowa. Ale czym właściwie jest innowacja w biznesie? Arkadiusz Zawada Współzałożyciel Agencji Kreatywnej Piruet, grafik 3d, animator, reżyser, uczestnik pierwszego Projektu Firmy Rodzinne Przede wszystkim innowacja nie jest tylko synonimem słowa wynalazek. Żeby wynalazek mógł być nazwany innowacją, musi realizować cele biznesowe i zaspokajać potrzeby klienta. Innowacja powinna dawać firmie przewagę konkurencyjną, sprawić że produkt będzie wyprzedzał trendy rynkowe. Jeszcze jedno innowacja często jest kojarzona głównie z produktem, tymczasem innowacyjny może być łańcuch dostaw, sposób sprzedaży, strategia marketingowa, sposób zarządzania. Firmy rodzinne dużo bardziej kojarzą się ze słowem tradycja niż innowacja, jednak czy jedno wyklucza drugie? Wertując literaturę związaną z tematem innowacji, bardzo rzadko spotyka się tematykę firm rodzinnych. Trafiłem jednak na bardzo ciekawe z punktu firm rodzinnych ujęcie tego tematu. W książce światowego eksperta w dziedzinie międzynarodowego zarządzania oraz innowacyjności, Fonsa Trompenaarsa, trafiamy na opis czterech kultur organizacyjnych i ich wpływu na innowacyjność przedsiębiorstwa. Te cztery kultury organizacyjne zostały przez autora określone jako: Inkubator Rodzina Pocisk Sterowany Wieża Eiffel a Typy kultur organizacyjnych Inkubator zgodnie z opisem Trompenaarsa to firma typowa dla Doliny Krzemowej, egalitarna, nastawiona na osobę, wysoce kreatywna. Nie chodzi tu o typowy inkubator dla małych firm, tylko o sam proces inkubacji, o miejsce doskonałe do powstawania nowych pomysłów. Jest to środowisko twórców nowych przedsięwzięć (tzw. start-up ów), młodych, niezhierarchizowanych zespołów, w których każdy może być twórcą i autorem przyszłych nowatorskich produktów firmy. Największym ryzykiem związanym z tego rodzaju kulturą organizacyjną, jest tak zwany kryzys przywództwa. Firma w trakcie rozwoju staje się chaotyczna i najczęściej albo zmienia swoją kulturę na Rodzinną lub Pocisku Sterowanego, albo zostaje sprzedana. Drugi typ kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa to Rodzina. Rodzina jest najczęściej spotykanym modelem zarządzania, i nie chodzi w tym wypadku o formę własności. Firmą o rodzinnej kulturze organizacyjnej może być zarówno niewielka firma rodzinna, jak i nierodzinna spółka akcyjna czy jakikolwiek inny typ przedsiębiorstwa. Chodzi przede wszystkim o hierarchiczną i zorientowaną na osobę strukturę zarządzania. Trompenaars opisuje taką strukturę jako zorientowaną bardziej na osobę niż na umiejętności. Nie musisz być specjalistą i twoje umiejętności mają drugorzędne znaczenie, najważniejsze jest kim jesteś w hierarchii. Osoby o większych umiejętnościach mogą być pomijane na korzyść tych lepiej ustosunkowanych. Firmy o takiej kulturze często cechuje miła i ciepła atmosfera, ale jak pisze Trompenaars istnieje ryzyko zaściskania i zacałowania się aż do bankructwa. Firma żyje swoim wewnętrznym życiem i często skupiając się na polityce i wewnętrznych frakcjach, intrygach, i tematach sukcesji ryzykuje przegapienie zewnętrznych uwarunkowań, rozwoju rynku, potrzeb klientów i trendów technologicznych. W firmie nazwanej Rodziną główne innowacje często idą z góry hierarchii, od głowy rodziny i jeśli sukcesor nie odziedziczył w genach innowacyjności, firma ma małe szanse na tworzenie nowatorskich produktów. Czy opis rodzinnego modelu zarządzania nic nam nie przypomina ani z niczym się nie kojarzy? Kolejnym modelem jest tak zwany Pocisk Sterowany. Najbardziej znaną organizacją tego typu jest NASA. Ten typ kultury jest egalitarny, zorientowany na grupy specjalistów, struktura jest elastyczna, fachowcy z różnych dziedzin dobierają się w zespoły zależnie od potrzeb. Relatywny wkład każdej osoby jest akceptowany przez każdego członka grupy. Pocisk Sterowany jest zorientowany głównie na zadanie, dominuje zarządzanie przez cele. Ten rodzaj kultury jest w pewnym sensie podobny do Inkubatora, ale bardziej ceni się tu fachowców, ludzi, którzy już wiedzą jak wykonać zadanie, mniej eksperymentują i mniej się uczą. Największym problemem w takiego typu firmie jest odpowiednie motywowanie pracowników, powstrzymanie rotacji. Typowy pracownik tego typu organizacji to często wolny strzelec.\n17 TEMAT NUMERU 17 Ostatni model kultury biznesowej to tak zwana Wieża Eiffel a. Taki model najlepiej sprawdza się w fabrykach, w warunkach produkcyjnych. Jest to kultura zasad i procedur, nastawiona na wydajność i zadania. W firmach tego typu dominuje wielopiętrowa hierarchia, rola każdej osoby jest precyzyjnie i jasno określona. Rolę pracownika w firmie określa jego stanowisko. Firmy tego typu, mimo że nastawione teoretycznie na wydajność, często stają się ospałe przez narastającą biurokrację. Korporacja o piętrowej hierarchii, gdzie wszystko jest znormalizowane i obwarowane zapisami w regulaminach i instrukcjach postępowania, jest często mało elastyczna, wprowadzanie innowacji jest utrudnione przez skomplikowane wewnętrzne procedury. W każdej z tych kultur organizacyjnych pojawiają się inne szanse i zagrożenia dla innowacyjności. Inkubator teoretycznie ma największe szanse na tworzenie innowacyjnych produktów, jednak wielkim problemem jest zarządzanie w tego typu firmie. Firma Rodzinna radzi sobie dużo lepiej z zarządzaniem, jeśli natomiast w takiej firmie innowacyjność nie jest popularna w najwyższych kręgach, bardzo mało prawdopodobne, że pojawi się w inicjatywach oddolnych. W Pocisku Sterowanym innowacyjność często ogranicza się do nowego połączenia istniejących już rozwiązań. Przez wzgląd na strukturę, opartą na fachowcach i ekspertach w danych dziedzinach, może brakować świeżych pomysłów i nietypowego spojrzenia na tematy, z którymi boryka się organizacja. Wieża Eiffel a, ze względu na dużą biurokrację i nastawienie na wydajność i procedury, może się borykać z problemem dużej bezwładności we wprowadzaniu potencjalnych innowacji. Z czterech wymienionych tu kultur, największe szanse na innowacje są w Inkubatorze i Pocisku Sterowanym, mniejsze w Wieży Eiffela oraz w strukturze Rodzinnej. Ciekawostką jednak jest to, że firma prawdziwie rodzinna, również ze względu na własność, na poziomie zarządzania może mieć dowolną z tych kultur organizacyjnych. Innowacyjność a branża Większość ludzi kojarzy innowacje z firmami stricte technologicznymi. Od razu do głowy przychodzi branża software u i hardware u, producenci komputerów, urządzeń elektrycznych itp., itd. Jeśli zapytamy przypadkowo spotkaną osobę, jaka znana i wielka firma kojarzy jej się z innowacją i kreatywnością, z dużym prawdopodobieństwem padnie nazwa Aple. Aple rokrocznie wprowadza na rynek jeden dwa nowe, mniej lub bardziej innowacyjne produkty. Produkty te często narzucają później ogólny rozwój branży i kierunki projektowania. Jest jednak firma, którą większość z nas zna, wprowadzająca co roku kilkanaście, a często nawet kilkadziesiąt innowacyjnych produktów. Najczęściej produkty te zajmują wiodącą pozycję w swoich sektorach rynku. A mało kto powie o tej firmie w pierwszej kolejności w kontekście innowacyjności i kreatywności. Ta firma to Procter & Gamble. Firma nie działa w branży komputerów, telefonów, urządzeń elektrycznych czy oprogramowania. Innowacyjne produkty wprowadzane przez nią na rynek, to maszynki Gillette, gąbeczki do czyszczenia naczyń, pieluszki pampers, kosmetyki, proszki do prania, środki czystości, itp. P&G co roku wprowadza nowe formuły, nowe składniki i kolejne produkty, o krok wyprzedzając rynek, dzięki czemu produkty tej firmy nie powszednieją, co zwykle wymusza konkurowanie niską ceną. O tym, w jaki sposób tak olbrzymia firma, mająca swoje oddziały na całym świecie, sprzedająca w tak wielu krajach, utrzymuje stałe tempo rozwoju przez innowacyjność, możemy przeczytać w książce Zmiana reguł gry w biznesie A.G. Lafleya i Rama Charana. Analizując strukturę organizacyjną, którą opisują autorzy książki, można stwierdzić, że P&G łączy zalety większości wcześniej wymienionych modeli. Firma jest Wieżą Eiffel a, bazuje bowiem na procedurach i systemie, co więcej sam proces wprowadzania innnowacji jest usystematyzowany. Jest po części Pociskiem Sterowanym, stworzyła wewnętrzne zespoły fachowców i ekspertów, potężne działy badawcze. Okazało się jednak, że to za mało i wewnętrzne zespoły specjalistów potykały się o wcześniej wspominane problemy związane z rutyną i brakiem świeżości pomysłów. Zakładana innowacyjność okazała się zdecydowanie za mała, więc P&G stworzyła platformę Connect & Develop, która współpracuje z zewnętrznymi grupami typu Inkubator. Jedynym modelem struktury zarządzania, którego nie da się odnaleźć na kartach tej książki, napisanej przez CEO tej firmy, to struktura rodzinna. Czy to oznacza, że firmy rodzinne mają małe szanse na to, żeby być liderem innowacji? Niekoniecznie, jeśli tylko potrafią zrezygnować z nadmiernego dyktatu rodziny i będą potrafiły wykorzystać kreatywny potencjał każdej osoby w firmie. Czego z całego serca naszym rodzinnym przedsiębiorcom życzę.\n18 18 TEMAT NUMERU Innowacje zderzenie perspektyw sukcesora i nestora Aby utrzymać przewagę konkurencyjną na dzisiejszym bardzo turbulentnym i wciąż zmieniającym się rynku, trzeba postawić na innowacje i dostosować się do tempa zmian i nowości, które narzucają wszyscy liczący się jego uczestnicy. Marietta Lewandowska Instytut Biznesu Rodzinnego, BUSINESS DISCOVERY Czy firmy rodzinne wykorzystują szansę, jaką dają innowacyjne rozwiązania? Czy właściciele są gotowi ustąpić nowym, nieznanym im dotąd metodom? Czy młodzi sukcesorzy mają rację stawiając na innowacje? Badania mówią, że Bardzo często prawdziwy sukces firmy nie jest już mierzony tylko wskaźnikami finansowymi, jak rentowność przedsiębiorstwa czy wyniki finansowe w ujęciu księgowym, ale także zwraca się uwagę na wartość firmy określoną sumą wartości poszczególnych jej aktywów niematerialnych: relacji międzyludzkich istniejących w przedsiębiorstwie, motywacji pracowników, lojalności klientów, stopnia zaangażowania w rozwój oraz podejścia do zmieniających się trendów. Jedną z tych wartości są właśnie innowacje. Zdarza się jednak, że właściciele, którzy są jednocześnie założycielami rodzinnego biznesu, nie są wcale gotowi na nadchodzące zmiany. Czy powinni być? Czy innowacja to zawsze szansa na rozwój przedsiębiorstwa? Jakie jest podejście właścicieli i sukcesorów względem zmian i czy ich obawy, bądź determinacja ma rację bytu? Jak pokazują amerykańskie badania, całkiem spora liczba firm rodzinnych charakteryzuje się niższą dynamiką innowacji w porównaniu z firmami nierodzinnymi, a ich właściciele i rodziny zaangażowane w biznes przykładają więcej wagi do potencjalnego ryzyka, niż większego zwrotu z zainwestowanego kapitału.1 Logika i strategia funkcjonowania firm rodzinnych są ukierunkowane na rozwój i egzystencję długofalową, co w praktyce bardzo często oznacza, że większe znaczenie ma dla nich zapewnienie dobrobytu rodzinie i przyszłym pokoleniom mającym w przyszłości objąć firmę, niż wprowadzanie i inwestowanie w innowacyjne rozwiązania, które mogą się wiązać z nieprzewidzianymi konsekwencjami.2 Właściciele firm rodzinnych cenią sobie tradycję, stabilizację, spokój oraz jasne i wymierne korzyści z podejmowanych działań, a podjęcie się zmodernizowania poszczególnych części przedsiębiorstwa wymaga nie tylko sporego nakładu finansowego, ale przede wszystkim wiąże się z dużym ryzykiem, którego niejednokrotnie właściciele wolą unikać. Czy młode pokolenie to innowacyjne spojrzenie na rzeczywistość? Sukcesorzy często patrzą na przedsiębiorstwo w zupełnie odmienny sposób niż ich rodzice. Wchodzą do firmy, rozglądają się, obserwują i po niedługim czasie już widzą w jakich segmentach należałoby dokonać zmian i wprowadzić nowe rozwiązania, które pomogłyby usprawnić działanie całego systemu. A wcale nie wynika to z ich doświadczenia, bo go przecież nie mają! Dzieje się tak dlatego, że dzieci właścicieli firm rodzinnych dorastały i wychowywały się w rzeczywistości, która nowe rozwiązania technologiczne, informatyczne czy komunikacyjne musiała akceptować i wdrażać w życie praktycznie codziennie. Nieustające innowacje zalewały i dalej zalewają strumieniem nowych idei, pomysłów, funkcji, zastosowań, metod dotarcia do klienta, przekazywania informacji czy dystrybucji. Różnica w ich odbiorze polega na tym, że młode pokolenie przygotowujące się dopiero do przejęcia funkcji zarządczej w przedsiębiorstwie rodzinnym, ma zdecydowanie wyższy poziom otwartości na rzeczy nowe i nieznane. Tato, Ty nie rozumiesz! Nowa strona internetowa zwiększy nie tylko zasięg naszych odbiorców, ale może także otworzyć nam drzwi do nowych metod dystrybucji! Ja wiem, co myślisz A to wcale nie musi być takie drogie i ryzykowne! To tylko jedna zmiana. Może i jedna, ale za to jak wielka myśli wtedy przejęty ojciec. Sukcesorzy są przyzwyczajeni patrzeć na zmiany, które ich otaczają przez pryzmat korzyści i widzą w nich szansę na rozwój i zwiększenie efektywności całego przedsiębiorstwa. Nie są natomiast najczęściej w sta-\n19 TEMAT NUMERU 19 nie przewidzieć (ani wyliczyć) ewentualnych negatywnych skutków, będących konsekwencją szybkich i nie zawsze przemyślanych zmian. Łatwiej jest im jednak dostosować ofertę do klientów wykorzystując nowoczesne narzędzia marketingowe, są otwarci na skomputeryzowanie pewnych funkcji i stanowisk działających w firmie, większym zaufaniem obdarzają nowoczesne technologie, których zastosowanie często przyprawia właścicieli o ból głowy. Młodzi sukcesorzy zazwyczaj nie boją się skorzystać z nowych metod, bo są przyzwyczajeni do tego, że to, co teraz jest nowe i nieznane, już w niedalekiej przyszłości będzie zastąpione przez kolejne rozwiązanie. Zdają sobie sprawę, że już dzisiaj należy wykorzystać wszystkie dostępne środki, aby jutro móc zbudować przewagę konkurencyjną opierającą się na możliwych nowych rozwiązaniach. Jednak muszą też pamiętać o tym, że założycielom firm rodzinnych i ich metodom także należy się szacunek. Dopiero połącznie w odpowiedniej proporcji spojrzenia młodych i podejścia właścicieli do tradycyjnych rozwiązań może zaowocować najlepszymi w skutkach efektami dla przedsiębiorstwa. Czy dla właściciela najlepsze jest podejście sprawdzone? Właściciele firm rodzinnych mają z kolei tendencję do bagatelizowania problemu jakim jest brak innowacyjności w biznesie. Kiedy ich dziecko (bądź też inny młodszy od niego członek rodziny, będący potencjalnym sukcesorem) przychodzi z pomysłem na usprawnienie poszczególnych procesów proponując nowe, nieznane dotąd i niestosowane rozwiązanie, nierzadko zdarza się, że słyszy w odpowiedzi: Kim Ty jesteś, żeby sugerować mi takie zmiany? Przecież Ty się na tym w ogóle nie znasz. Moje metody, które stosujemy w firmie już od wielu lat są przecież skuteczne i dobrze znane wszystkim pracownikom. Nie stać nas teraz na jakiekolwiek zmiany, zwłaszcza, że nie idzie nam teraz najlepiej. Nie mam ani głowy, ani czasu, a tym bardziej pieniędzy na Twoje innowacje! I w taki właśnie sposób bardzo wiele naprawdę dobrych i ciekawych rozwiązań może nigdy nie dojść do skutku, zaprzepaszczając tym samym okazję do podniesienia się z trudnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Jednak trzeba także przyznać, że dla samego właściciela, który faktycznie bardzo wiele poświęcił rozpoczynając działalność rodzinnego przedsiębiorstwa, zmiana nie jest łatwa. Jego przywiązanie do rozwiązań, które sam opracował i wdrożył w życie pracowników i firmy, jest bardzo uzasadnione. Wielokrotnie zdarza się też, że jego systemy, które istnieją i działają w firmie od wielu lat, są ciągle sprawne, dobre i z praktycznego punktu widzenie efektywne. Jednak, aby utrzymać przewagę konkurencyjną na dzisiejszym, bardzo turbulentnym i wciąż zmieniającym się rynku, trzeba postawić na innowacje i dostosować się do tempa Dopiero połącznie w odpowiedniej proporcji spojrzenia młodych i podejścia właścicieli do tradycyjnych rozwiązań może zaowocować najlepszymi w skutkach efektami dla przedsiębiorstwa. zmian i nowości, które narzucają wszyscy liczący się jego uczestnicy. Dzisiejsza szansa na lepsze jutro Właściciele firm rodzinnych muszą nauczyć się ustępować nowym rozwiązaniom, które w połączeniu z wszystkimi pozostałymi aspektami firmy rodzinnej mogą zapewnić jej wyjątkowo silną pozycję na rynku. Rodzinne przedsiębiorstwa mają zazwyczaj bardzo mocno rozbudowane poczucie tożsamości, lojalności, tradycji, wspólnych wartości i są (wspólnie z pracownikami) bardzo zaangażowane w rozwój i budowanie trwałości firmy. Przy wykorzystaniu ogromnego potencjału, który wyróżnia ich na tle pozostałych nierodzinnych przedsiębiorstw, są w stanie osiągnąć spory sukces. Aby to było możliwe, właściciele (oraz osoby na stanowiskach zarządczych) muszą pamiętać, że tylko poprzez zastąpienie starych procesów, produktów i modeli biznesowych na nowe i innowacyjne, są w stanie pozostać konkurencyjnymi w perspektywie długofalowej. Jeśli zrównoważą w subtelny i inteligentny sposób potrzebę stabilności i tradycji firmy rodzinnej wraz z pragnieniem poszukiwania i wykorzystywania nowoczesnych rozwiązań, staną przed ogromną szansą zbudowania nie tylko wielopokoleniowego przedsiębiorstwa rodzinnego, ale przede wszystkim rozwijającego się i dążącego do zmian na lepsze przedsiębiorstwa, które będzie w stanie objąć znaczącą pozycję na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. 1 Tanewski G.A., Strategic orientation and innovation performance between family and non-family firms, Belfast, Craig J.,Dibrell C., The natural environment, innovation, and firm performance: a comparative study, Family Business Review, Boston 2006.\n20 20 WAŻNA ROZMOWA Potrzeba więcej odwagi Z profesorem Michałem Kleiberem, prezesem Polskiej Akademii Nauk, byłym ministrem nauki i szkolnictwa wyższego, rozmawia Mieczysław T. Starkowski. Mieczysław T. Starkowski: Panie profesorze, firmy rodzinne kojarzą nam się z tradycją, co jest odbierane jednoznacznie pozytywnie. Zdaniem sceptyków natomiast zjawisko to obejmuje również przywiązanie do starych metod zarządzania przedsiębiorstwem, co między innymi oznacza ograniczenie innowacyjności. Czy zgadza się Pan z taką opinią? Michał Kleiber: Firmy rodzinne obejmowane są jedną nazwą, ale są wielką, niezwykle zróżnicowaną zbiorowością. W większości krajów europejskich stanowią połowę, a w niektórych nawet około trzech czwartych wszystkich zarejestrowanych przedsiębiorstw. Ich znaczenie dla gospodarki jest więc ogromne. Ja również niezwykle je cenię. Poza tym wydaje mi się, że właśnie firmy rodzinne są najlepszym remedium na jedną z głównych bolączek rozwiniętego świata (w tym Europy), czyli bezrobocie. W inny sposób nie jesteśmy w stanie zapewnić obniżenia stopy bezrobocia, a także na czym nam przecież bardzo zależy powrotu 2 milionów naszych rodaków, którzy wyjechali z Polski. W tym przypadku firmy rodzinne mają do odegrania kolosalną rolę. Oczywiście rozwój sytuacji będzie w znacznym stopniu zależał od władz, czyli skuteczności działań rządu i parlamentu. Wracając natomiast do pana pytania... Tak, zgadzam się, że przy wszystkich zaletach, jakie mają firmy rodzinne, pojawia się też niejako wbudowany problem z ich innowacyjnością. Co naturalnie nie znaczy, że wiele z nich nie radzi sobie znakomicie. Ale rzeczywiście, to przywiązanie do tradycji, które jest siłą firm rodzinnych, czasem ogranicza chęć do wprowadzania daleko idących innowacji. Wynika to z jednej strony z wiary w tradycyjny sposób prowadzenia biznesu, a z drugiej zapewne z zawodowego przygotowania właścicieli firm-seniorów. Czy możemy mówić o klasycznym zjawisku: młode pokolenie następcy przejmujący firmy są bardziej skłonni do innowacyjności niż rodzice? Tak sądzę. I jeśli młodsze pokolenie, przejmujące władzę, nie zdobędzie się na odwagę i nie postawi na innowacyjność, to przedsiębiorstwa mogą mieć problem. I będzie on w przyszłości coraz poważniejszy. Trudno bowiem dzisiaj myśleć o sukcesie rynkowym bez nastawienia na zmiany. To brzmi może jak slogan, ale taka jest rzeczywistość. W dobie postępującej globalizacji nawet tak duży rynek wewnętrzny jak polski przestał gwarantować trwały sukces gospodarczy. A przecież celem firmy rodzinnej jest właśnie sukces, który będzie trwał przez generacje. Dostrzegam w tym pewien problem. W wielu przedsiębiorstwach jest on skutecznie rozwiązywany. Ale sporo firm rodzinnych ma z tym jednak kłopot. Młodzi ludzie, jak myślę, są bardziej świadomi wyzwań współczesności, mają też więcej odwagi. Lepiej rozumieją Fot. Zbyszek Kaczmarek/East News Nie ma takiego obszaru działania, w którym nie można być innowacyjnym mówi prof. Michał Kleiber zasady funkcjonowania globalnego rynku, konkurencyjności i innych zagrożeń. To z pewnością dobra wiadomość, bo jesteśmy przecież w okresie, w którym bardzo wiele firm jest przejmowanych przez następną generację rodzinną. I to jest wielka szansa, że problemy z innowacyjnością będą coraz mniejsze. Panie profesorze, generalnie jak oceniamy stopień innowacyjności gospodarki? Gdzie są największe szanse? Jak już powiedziałem, innowacyjność uważa się dzisiaj powszechnie za klucz do trwałego rozwoju firm i podnoszenia konkurencyjności całej gospodarki. Ale stała się też hasłem, przez wiele osób przytaczanym bez głębszego zrozumienia. Na przykład niektórzy utożsamiają innowacyjność wyłącznie z produktami. Miałoby więc chodzić o to, żeby zaprojektować i wyprodukować nowy świetny telefon komórkowy albo nowoczesny samochód. Oczywiście dobrze by było, gdyby tak się kiedyś stało. Ale to nie jest jedyne, a w naszych warunkach nawet główne źródło innowacyjności, która ma w rzeczywistości bardzo różne oblicza. Mówimy o innowacyjności w zakresie procesu produkcji, marketingu, w sferze rekrutacji pracowników i wielu innych obszarach. Czyli jest wiele elementów, które w polskich warunkach są łatwiejsze do osiągnięcia niż wytworzenie przełomowego produktu. I o tym warto pamiętać. Drugie powszechne nieporozumienie polega na tym, że innowacyjne mogą być tylko bardzo małe przedsiębiorstwa, te słynne garażowe firmy, czyli start-upy. Otóż nieprawda...


Coqui LONG | sportisimo.pl\nStylowe klapki w modnych kolorach dla prawdziwych mężczyzn Coqui LONG są stworzone z myślą o chwilach komfortu, relaksu i rekreacji. Lekka i miękka wkładka z dwóch rodzajów materiałów zapewnia wygodę. Te męskie klapki bardzo dobrze absorbują wstrząsy, chroniąc stawy i kręgosłup. Są trwałe, a ich podeszwa nie pozostawia śladów i nie ślizga się. Sprawdzą się w każdej sytuacji – zarówno w suchych, jak i mokrych warunkach. Klapki możesz wziąć do pracy, na plażę, nad wodę, na basen, do sauny lub do spa. Antybakteryjny materiał CoquiAir zmniejsza ryzyko rozprzestrzeniania bakterii, nie zawiera metali ciężkich, jest nieszkodliwy dla zdrowia i nie powoduje powstawania nieprzyjemnych zapachów. Oddychająca masująca tekstura pod stopą zapewni jej komfort przez cały dzień. Obuwie jest anatomicznie wyprofilowane i nadaje się do noszenia w wodzie. Ma trwałe kolory i nie pozostawia śladów na podłodze. Podeszwa jest stabilna, lekka i niezwykle przyjemna, a materiał solidny, wytrzymały, elastyczny i odporny na pękanie. Wkładka doskonale sprawdzi się w pracy wymagającej długiego stania lub chodzenia. Zapewni stopom wygodę przez cały dzień. Kolejną zaletą obuwia jest łatwe czyszczenie, wystarczy je przemyć wodą z mydłem.\nlekka i miękka wkładka antybakteryjna\nmateriał nie zawiera metali ciężkich\nKod towaru 2276016617\nKod dostawcy 6371SEABLUE


Samsung Galaxy S8 z bateriami SDI, czyli tymi z Galaxy Note 7\nKamil Lewicki Newsy 04-01-2017\nStrona główna > Newsy > Samsung Galaxy S8 z bateriami SDI, czyli tymi z Galaxy Note 7\nSamsung ogłosił, że zakończył dochodzenie i zna powód wybuchów swojego flagowego modelu z linii Galaxy Note. Zamierza go przedstawić jeszcze w tym miesiącu. Na razie możemy mówić, że prawdopodobnie nie jest temu winna bateria. Miejmy nadzieję, że rewelacje te się potwierdzą, gdyż to nie koniec przygody z nimi.\nNajnowsze raporty mówią nam o dwóch wersjach Samsunga Galaxy S8. Podstawowa z ekranem 5,7 cala oraz model Plus z 6-calowym wyświetlaczem. Koreański producent nie zamierza zmieniać dostawcy baterii i dalej będą one pochodzić ze stajni Samsung SDI. Z tego samego miejsca pochodziły akumulatory zastosowane w Galaxy Note 7, którego zła sława obiegła cały świat i mocno odbiła się na wizerunku Samsunga.\nW tym miesiącu mamy się dowiedzieć, dlaczego flagowy model wybuchał. Na ten moment diagnoza to „strategiczny defekt”. Niestety nie mówi to wiele. Pozostaje liczyć na to, że premiera Samsunga Galaxy S8 będzie pozbawiona przykrych niespodzianek, a producent wyeliminuje wszelkie „strategiczne defekty”.


Mocny wpis Andruszkiewicza. ,,Środowiskom LGBT nie zagraża rząd PiS - tylko wasza głupota!'' | Fronda.pl\n27.11.19, 10:08(fot. screen)\nAdam Andruszkiewicz, sekretarz stanu w Ministerstwie Cyfryzacji, jest także aktywnym użytkownikiem Twittera. Dzisiaj opublikował mocny wpis, w którym apeluje do lewicowych polityków, by zanim cokolwiek powiedzą w kwestii LGBT, po prostu włączyli myślenie.\n- Apel do polityków walczących o przywileje dla LGBT (tolerancję mamy w Polsce od dawna) - środowiskom LGBT nie zagraża rząd PiS - tylko wasza głupota. To wy chcecie przyjąć islamskich imigrantów, dla których częstokroć inna orientacja, winna być karana śmiercią. Także zamilczcie. - napisał Andruszkiewicz\nNie przywileje tyko prawa. Nie mocne tylko glupie. Jak zwykle\nAndruszkiewicz... jak wynajdzie się lekarstwo na głupotę to powinieneś się zapisać jako pierwszy tester.\nAndruszkiewicz coś o tym wie... w końcu sam jest zwykłym prymitywem, typowy pisowski pieniacz.\nAndruszkiewicz, nie zaproszę Cię na sobotnią noc , bo sam mi wyglądasz na LGBT !!!\nZosia, a wymyłaś przynajmniej swoją puszkę na spermę ?!\nSkoro w Polsce taka tolerancja, to czemu Andruszkiewicz nie zrobisz coming outu?\nMax Fiend2019.11.27 11:14\nTo raczej nie ich głupota atakuje ich fizycznie podczas pokojowych marszów :-D\nKTOS NAGŁOSNIEJ SKRZYPI TEN CHCE BYC NAOLIWIONY. TEN PAN EWIDENTNIE COS UKRYWA...\nJasne, tolerancja dla LGBT w Polsce od dawna. Pamiętam jeszcze jak byłem w podstawówce i na podwórku czy na boisku w szkole istniały dwie najgorsze obrazy w kłótniach między dzieciakami. 1. Obrazić czyjąć matkę 2. Nazwać kogoś pedałem. I te wszystkie dzieci w tym ja, przezywały innych od pedałów nawet nie wiedząc do końca kim ten pedał jest. Potem dojrzewając i rozumiejąc o co już z tym chodzi w podświadomości zapisane było, że pedał to ten zły. No i powiedzcie mi kto włożył dzieciom do głowy, że pedały to wstyd i że są złe? Rodzicie.\nUwielbiam takie podwórkowe opinie ... obejmujące zasięgiem cały kraj! Masz szerokie rozumienie .. nie ma co ho ho!!! ;-)\nDziałacze LGBT to wspaniali wojownicy. Najlepiej im wychodzi walka z pękniętą gumą do tęczowych stringów.


Jak żyć bez wody? - GAZETA REGIONALNA - wiadomości z powiatów Żary, Żagań | GAZETA REGIONALNA – wiadomości z powiatów Żary, Żagań\nPytają mieszkańcy podżagańskiego Marysina, którzy od niedzieli, 8 lipca, byli bez wody. – Awarie wodociągu są u nas notoryczne. Wszystko przez starą sieć – żalą się.\nWoda z kranów przestała lecieć w niedzielę, 8 lipca, wieczorem.\n– To już kolejna awaria przestarzałej sieci wodociągowej w ostatnich miesiącach – mówi pan Dariusz, mieszkaniec wsi, który zadzwonił do nas w niedzielny wieczór. – Stare rury pękają bez przerwy, a po każdej takiej awarii nie wiadomo, kiedy znowu będzie woda. Ani się umyć, ani wyprać, ani ugotować. Więc jak żyć?\nPan Czesław dodaje, że Marysin cierpi przez awarie od kilku lat.\n– Wszystko przez pogniłe rury. Spółka Żagańskie Wodociągi i Kanalizacje zamiast je wymienić, łata, zakładając opaski na pęknięte fragmenty – mówi. – Tych opasek to już kilkadziesiąt założyli. A to robota głupiego. Tutaj, w Marysinie, czujemy się jak na bezludnej wyspie. Nie mamy sołtysa, bo podlegamy jako przysiółek pod Dzietrzychowice. Nikt się nami nie interesuje, a mieszka tu około 50 osób.\nAndrzej Pilimon, prezes Żagańskich Wodociągów i Kanalizacji, tłumaczy, że spółkę obecnie stać jedynie na doraźne łatanie sieci.\n– Podliczyliśmy koszty modernizacji rur w Marysinie. Taniej, bo około 1 mln zł, wyniosłoby ich podłączenie do sieci w Żaganiu – mówi prezes. – Ale takich pieniędzy nie mamy, więc musimy zakładać opaski. Awarię postaramy się usunąć jak najszybciej.\nNiezadowolenia ze współpracy ze ŻWiK-iem nie ukrywa wójt gminy Żagań.\n– Współpraca w ogóle się nie układa, dlatego jako wspólnik w spółce nie udzieliłem absolutorium prezesowi za ubiegły rok. Spółka nie chce inwestować na terenie gminy, szantażuje nas drakońskimi cenami za wodę i ścieki. Aż się prosi, aby podłączyła Marysin do żagańskiej sieci. To jedyne rozwiązanie, abymieszkańcy nie byli narażeni na takie problemy jak notoryczny brak wody – mówi wójt gminy, Tomasz Niesłuchowski.


Czy mogę kupić Ripple za euro Polska - Najlepsze informacje o kryptowalutach\nStrona główna Uncategorized Czy mogę kupić Ripple za euro Polska\nCzy mogę kupić Ripple za euro Polska\nOperatorkultury 13 listopada, 2021\t 13 listopada, 2021 Uncategorized\nCzy mogę kupić Ripple za euro\nJedną z głównych rzeczy, o których warto pamiętać, myśląc o Top Cryptocurrency Poland, jest szeroki wachlarz dostępnych dla Ciebie ofert. Podczas gdy istnieje wiele banków i instytucji finansowych, istnieje Czy mogę kupić Ripple za euro również wielu brokerów online, którzy będą z Tobą współpracować. Dzięki temu możesz handlować z dowolnego miejsca na świecie, ale przede wszystkim z laptopa lub telefonu komórkowego.\nPatrząc na Top Cryptocurrency Poland, chcesz wiedzieć, dokąd zmierzają Twoje Czy mogę kupić Ripple za euro pieniądze. Pamiętaj, że jeśli zdecydujesz się na zakup polskich pieniędzy, płacisz za nie na jeden z trzech sposobów. Po pierwsze, kwota, którą płacisz, to rzeczywista gotówka, którą otrzymasz na swoje konto bankowe. Następnie broker przeliczy walutę na walutę lokalną i przeleje ją do Państwa banku.\nPodsumowując, teraz już wiesz, jak łatwo jest kupować i handlować w Top Cryptocurrencies Polska. Dodatkowo, dowiesz się, jak wybrać najlepsze waluty do inwestowania. Znalezienie odpowiednich możliwości inwestycyjnych jest jedną z najłatwiejszych rzeczy do zrobienia w życiu. Jeśli okaże się, że coś nie działa, to po prostu zmień swoje skupienie i spróbuj czegoś innego. Dla tysięcy ludzi na całym świecie ma to sens, ponieważ ich życie jest całkowicie uzależnione od ich pieniędzy. Więcej informacji można znaleźć pod następującym linkiem:Jak przenieść Ripple z Iq Option do portfela.\nPoprzedni wpisForum o doświadczeniach z Bitcoinem Polska\nNastępny wpisWartość Bitcoin do € Polska


Test małych monitorów studyjnych Tannoy Reveal 402. O co cały ten szum??\nNa papierze Tannoy Reveal 402 wygląda na idealne rozwiązanie na głośniki multimedialne o niewielkich rozmiarach i solidnym dźwięku za rozsądne pieniądze. Przy cenie około 750zł za parę, są to jedne z najtańszych propozycji na rynku monitorów studyjnych. Niestety relatywnie niska cena zazwyczaj wynika z pewnych kompromisów i jak się okazało owe kompromisy bardzo mocno wpływają na ocenę ogólną ocenę tych monitorów. 402 to najmniejszy monitor dostępny w ofercie studyjnej dywizji Tannoy'a. Tannoy to jedna z najstarszych marek na rynku audio, powstała w Londynie w 1926 roku. Mamy wiec do czynienia z producentem z ogromnym doświadczeniem na rynku audio.\nPorównując wymiary Tannoy 402 z JBL LSR305, Tannoy zajmuje o ponad 1/3 mniej przestrzeni na biurku co jest ich wielką zaletą, gdyż JBL jest dla mnie na granicy przydatności w biurkowych systemach audio. Tannoy na biurku wygląda bardzo sprytnie i nienachalnie.Typowe czarne i matowe wykończenie ładne komponuje się z zaokrąglonymi krawędziami obudowy i srebrnymi membranami. Bardzo efektownie wygląda pionowe logo Tannoy na prawym boku każdego z monitorów. Z tyłu tradycyjnie mamy komplet wejść, przełączników oraz pokręteł oraz diodę sygnalizującą włączone zasilanie. Sygnał możemy doprowadzić do monitorów poprzez wejścia niebalansowanie TSR i zbalansowane XLR, oraz przez rzadko spotykane w monitorach wejście jack 3.5mm. Jeśli korzystamy z wejścia 3.5mm to nie musimy używać rozgałęźnika sygnału by doprowadzić go do każdego monitora osobno. Wystarczy, że podepniemy sygnał do jednego z monitorów, a następnie dostarczonym w zestawie kablem jack połączymy oba monitory. Potem przełącznikiem na obu monitorach trzeba wskazać czy dany monitor jest "prawy" czy "lewy" i już można cieszyć się muzyką. Brzmienie monitorów możemy kontrolować przy pomocy przełącznika odpowiedzialnego za ilość wysokich tonów. Wysokie tony możemy przyciszyć lub podbić o 1.5dB. Krótka uwaga należy się pokrętłom regulacji głośności, które są niestety słabo wykonane i niedokładne. Ustawiając pokrętła w tej samej pozycji "na oko" i słuchając efektu okazało się, że jeden monitor gra znacznie głośniej. Dopiero słuchając muzyki lub też wokalu z silnym centralnym obrazem stereo i korygując głośności jednego z monitorów udało się uzyskać w miarę wyrównany obraz stereo. Duży minus.\nWewnątrz każdego z monitorów znajdziemy aktywną zwrotnicę dzielącą sygnał na dwa tory przy częstotliwości 2800Hz i kierującą go do dwóch wzmacniaczy o mocy 25W każdy. Za przetwarzanie sygnału elektrycznego na fale dźwiękowe odpowiedzialne są dwa przetworniki.Wysokie tony to działka miekkiej kopułki o średnicy 19mm natomiast niskie i średnie częstotliwości to rejon"woofera" o średnicy ok 10cm. Obudowa 402 to typowy bass reflex z otworem z przodu. Na spodzie każdego z monitorów znajdziemy przyklejoną warstwę miękkiej pianki, która ma na celu izolację monitorów od podłoża, czyli w naszym przypadku biurka.\nMuszę przyznać, że miałem spore nadzieje wobec Tannoy 402. Patrząc na te małe obudowy spodziewałem się również pewnych kompromisów, przede wszystkim jeśli chodzi o bas. Większość moich oczekiwań pokryła się z rzeczywistością, nie obyło się bez kilku zaskoczeń.\nBrzmienie 402 jest bardzo dojrzałe i precyzyjne, a ich charakterystyka przetwarzania wydaje się być wyrównana, żadna z częstotliwości nie wychodzi przed szereg. Dźwięk jest przyjemny w odbiorze i nie męczy słuchu. To co odróżnia monitory studyjne od sprzętu typowo konsumenckiego to przetwarzanie średnicy. Testowane ostatnio Edifier Luna Eclipse czy tez Bose Companion 20 miały spore problemy z realistycznym oddaniem tego zakresu. Bose poprzez sztuczki psychoakustyczne próbował nas przekonać, że jest w tym zakresie precyzyjne i wyraźne, kiedy w rzeczywistości średnica przez nie prezentowana była nieprzyjemna w odbiorze, bardzo nierówna i pozbawiona odpowiedniego detalu. Edifier z kolei był w tym zakresie mocno wycofany, co powodowało, że nie męczyły słuchu tak jak Bose, ale i tutaj brakowało szczegółów, a wokale były przytłumione. Tannoy jest w odtwarzaniu średnicy gdzieś pomiędzy Edifier Luna, a moimi JBL LSR305 z delikatnym wskazaniem na JBL. Wokale brzmią wyraźnie, nie chowają się przed nami jak to miało miejsce w przypadku Edifier Luna, ale brakuje im tego swobodnego, otwartego charakteru, który znajdziemy słuchając JBL LSR305. Podobnie sytuacja wygląda w górnych zakresach częstotliwości, gdzie Tannoy po raz kolejny prezentuje precyzję i dojrzałość, której spodziewamy się od sprzętu studyjnego, ale nie jest tak precyzyjny i rozciągnięty w górę jak JBL.\nJeśli rozmawiamy o średnicy i wysokich tonach to należy wspomnieć o scenie dźwiękowej. Tannoy tworzy stabilną i precyzyjną scenę dźwiękową, która nie rozpada się gdy poruszymy głową o kilka centymetrów od naszego "sweet spotu". Wręcz przeciwnie pod tym względem nawet JBL musi uznać wyższość brytyjskiej konstrukcji, gdyż jego scena szybciej się rozpada. Tak jak wcześniej wspomniałem średnica mimo, że jest precyzyjna to jednak brakuje jej otwartego charakteru i dokładnie to samo można powiedzieć o scenie dźwiękowej, która wydaje się ściśnięta w porównaniu do tej z JBL, brak jej swobody.\nZejdźmy teraz do piwnicy, czyli porozmawiajmy o basie, który jest sporym zaskoczeniem. Biorąc pod uwagę, że mamy do czynienia z monitorami o membranach średnicy zaledwie 10cm, bas który potrafią wytworzyć zaskakuje dojrzałym i pełnym charakterem. Mamy tutaj bas szybki i zwarty z dobrym detalem bez zbędnych podbarwień i podbić. Nie mamy tutaj co prawda basu, który masuje nasze wnętrzności, niestety fizyki tak bardzo oszukać się nie da. Bas w zależności od muzyki jest wystarczający i nie. Muzyka elektroniczna to jeden z tych przypadków kiedy muzyce brakuje zejścia, brak tego fizycznego aspektu niezbędnego by oddać ciężar syntezatorów w najniższych rejestrach.. Z kolei muzyka akustyczna prezentuje się świetnie i nie czujemy braku zejścia. Również rock świetnie sprawdza się na tych głośnikach. Stopa ma dobre uderzenie, gitara basowa również jest wyraźna i łatwo śledzić jej linię melodyczną. Dzięki mocnym wzmacniaczom Tannoy gra dynamicznie i potrafi zaskoczyć poziomem głośności. Niestety na wyższych poziomach głośności, bas nabiera odrobinę pudełkowatego charakteru, a średnica staje się bardziej nosowa.Tak długo jak poziom głośności jest na rozsądnym poziomie nie powinno być problemu.\nOsobny akapit muszę poświęcić słuchaniu "czterysta dwójek" po cichu. Tutaj bowiem, dochodzimy do problemu, który ma w moim mniemaniu poważne konsekwencje jeśli chodzi o całościową ocenę głośników. Otóż słuchając głośników na niskim poziomie głośności, a także w czasie gdy muzyka nie gra w ogóle, zaczynamy słyszeć wyraźne brzęczenie, a także cichszy szum. Szum w przypadku konstrukcji aktywnych nie jest niczym niezwykłym, praktycznie każda konstrukcja aktywna szumi ciszej lub głośniej, ale zazwyczaj nie ma to wpływu na odbiór muzyki i jest zauważalne tylko po przyłożeniu ucha do głośnika. W przypadku mojej pary problemem okazało się brzęczenie jakie wydobywa się z głośnika wysokotonowego jednego z monitorów, które potrafi przebić się do naszego słuchu poprzez cichsze pasaże muzyczne zabijając przyjemność ze słuchania muzyki po cichu. Drugi monitor również emitował szum, ale robił to dyskretniej. Moim zdaniem jest to niedopuszczalne, szczególnie gdy używamy ich na biurku i mamy je od głowy w odległości mniejszej niż metr. Jest to niedopuszczalne tym bardziej, biorąc pod uwagę renomę i szacunek jakim cieszy się Tannoy. Jestem świadom, że nie jest to cecha wszystkich egzemplarzy "czterystadwójek", ale moim zdaniem fakt ten pokazuje, że kontrola jakości w tym przypadku została zepchnięta na drugi plan w celu oszczędności. Co ciekawe większość internetowych testów nie wspomina o głośnych wzmacniaczach, zapewne dzięki odpowiedniemu wyselekcjonowaniu sztuk wysyłanych na testy do Panów redaktorów. Inaczej sytuacja wygląda na forach internetowych, gdzie tego typu obserwacji jest znacznie więcej.\nTannoy 402 w moim rankingu wypada gdzieś pomiędzy Edifier Luna Eclipse i JBL LSR305. Edifier Luna Eclipse są tańsze od konstrukcji Tannoy'a o około 100zł, lepiej wyposażone, ładniejsze i mniejsze. Brzmieniowo Tannoy jest lepiej zrównoważony, ma więcej detali szczególnie w średnicy i basie. Tannoy zagra również głośniej od Edifierów. Porównując 402 do dużo droższego i większego JBL LSR305, trzeba wyraźnie powiedzieć, że JBL gra lepiej w praktycznie w każdym aspekcie. Bas JBL'i schodzi niżej, jest bardziej precyzyjny i naturalny, a na dodatek potrafi delikatnie pomasować nasze wnętrzności. Średnica i wysokie tony są bardziej szczegółowe i "otwarte", podobnie scena dźwiękowa. JBL potrafi również zagrać głośniej i uderzyć mocniej, co jest zrozumiałe patrząc na różnicę w wymiarach samych obudów. Dla Waszej informacji JBL LSR305 również szumi, ale robi to znacznie dyskretniej.\nTannoy 402 był by bardzo interesującą propozycją, gdyby nie problemy z jakością. Dźwiękowo to bardzo dojrzała konstrukcja, oferująca bardzo dobry dźwięk szczególnie biorąc pod uwagę wielkość tej konstrukcji oraz cenę. Rozsądne rozmiary i ciekawy wygląd również działają na korzyść "czterysta dwójek". Niestety wspomniane problemy z jakością powodują, że nie jestem wstanie polecić Wam tych głośników. Jeśli chcecie zaryzykować robicie to na własną odpowiedzialność. Jeśli uda Wam się nabyć parę, której wzmacniacze są ciche to na pewno będziecie zadowoleni. W przeciwnym wypadku czeka Was zawód i trochę stresu podczas walki ze sklepem o wymianę na inną sztukę. Wielka szkoda\n-miłe dla oka\n-duży dźwięk I dojrzałe brzmienie\n-ładna scena dzwiękowa\n-szybki, precyzyjny bas\n-słabej jakości pokrętła i przełączniki\n-dźwięk na wyższych poziomach głośności robi się pudełkowaty\n-w niektórych stylach muzycznych może brakować basu\nOcena: 6.5 (było by 7.5 gdyby nie szumiące wzmacniacze)\njakie małe monitory Monitory Tannoy PL Tannoy 402 Recenzja Tannoy 402 Test Tannoy czy JBL\ntranscentral89 16 grudnia 2015 05:33\nZnana światowa marka, a tutaj znowu widać, że pojawiają się pewne niedoróbki, nie do końca poprawnie działające monitory. Szkoda, że nie stanął na biurku większy model z braci Tannoy'a, wtedy byłbym ciekaw jak wypadnie w porównaniu do JBL'a. Ponieważ wciąż jestem na etapie wyboru monitorów, raczej bódrzetowych, do słuchania w domu muzyki\nMichał Skiba 16 grudnia 2015 13:49\nFaktycznie Tannoy nie zachwycił, szczególnie boli brak porządnej kontroli jakości. Takie buble nie powinny się zdarzać tak uznanej marce. A w kwestii budżetowych monitorów do słuchania muzyki, to na święta szykuję porównanie, które będzie mocno w temacie ;) Pozdrawiam


Para w Stroju Krakowiaków Wschodnich – Pracownia Lalek Regionalnych\nstrój kobiecy: biała koszula, pod szyją uzupełniona charakterystyczną , wyszywaną czerwonymi i czarnymi nićmi kryzką, czerwony gorsecik, ozdobiony białymi koraliczkami, umieszczonymi na czarnych naszyciach wzdłuż przedniego zapięcia, spódnica biała marszczona lub w gęsto ułożone fałdki, czerwona, gładka zapaska/fartuch/, z zębami wzdłuż dolnej krawędzi, ozdobiona białym haftem. Haftowana zapaska często była podarunkiem kawalera: "Mam ja fartuch ząbkowany od Jasiełka darowany" (wg. pieśni ludowej). Na nogach czarne sznurowane trzewiki, na głowie wpięte we włosy kwiaty.\nstrój męski: charakterystyczna jest nieco inna kolorystyka stroju męskiego Krakowiaków Wschodnich. Kaftan ma krój podobny do Krakowiaków Zachodnich, ale jest zdecydowanie jaśniejszy, szyty z niebiesko-szafirowego sukna, a zdobiony chwostami z nici w kolorze zielonym, żółtym i czerwonym oraz haftami, umieszczonymi na rogach przodów kaftana. Spodnie też są w pasy, ale w kolorze biało-niebieskim, a nie biało-czerwonym. Przybranie głowy podobne - .czapka rogatywka z pawimi piórami powrót