Submitted By milos\nProf. dr Petar Jovanović\nProf. dr Vujadin Vešović\nVisoka škola za projektni menadžment, Beograd\nDirektor, dr Milorad Rakonjac\nCopyright Petar Jovanović\nŠTAMPANJE I UMNOŽAVANJE ZABRANJENO U CELINI I U DELOVIMA\nStrategijski menadžment / Petar\nJovanović. - 2. izd. - Beograd : Visoka škola za projektni menadžment, 2007\n(Beograd : Zuhra). – X, 260 str. : graf. prikazi, tabele ; 24 cm\nTiraž 500. – Bibliografija uz svako poglavlje. ISBN 978-86-86897-04-6\nа) Стратешки менаџмент\nPREDGOVOR ............................................................................................ 1\n1. UVOD .................................................................................................... 3\n2. MENADŽMENT I STRATEGIJSKI MENADŽMENT ............................ 5\n3. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ........................... 11\n4. MODEL STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ..................................... 17\n5. STRATEGIJSKA ANALIZA .................................................................... 23\n5.1. Analiza okoline ................................................................................... 25\n5.2. Analiza preduzeća .............................................................................. 30\n5.3. Praktične metode strategijske analize................................................... 31\na) SWOT analiza................................................................................ 32\nb) BPEST analiza ............................................................................... 35\n5.4. Interna analiza preduzeća .................................................................... 37\n5.4.1. BCG matrica ............................................................................ 37\n5.4.2. McKinsey/GE matrica .............................................................. 38\n5.4.3. Porterov model lanca vrednosti .................................................. 39\n5.4.4. Analiza poslovnih funkcija ........................................................ 41\n5.5. Analiza okoline .................................................................................. 44\n5.5.1. Porterov model pet snaga .......................................................... 44\na) Ulazne barijere ..................................................................... 44\nb) Pregovaračka snaga kupaca .................................................. 44\nc) Pregovaračka snaga dobavljača ............................................. 45\nd) Supstituti ............................................................................. 45\ne) Konkurenti ........................................................................... 45\n5.5.2. Analiza stejkholdera .................................................................. 46\n5.6. Koncept sveobuhvatne strategijske analize........................................... 47\n5.6.1. Situaciona analiza ..................................................................... 48\na) Uvodne informacije o organizaciji ......................................... 48\nb) Spoljašnja analiza................................................................. 48\nc) Unutrašnja analiza ................................................................ 49\nd) Opis postojeće strategije ....................................................... 50\ne) Analiza finansijskih pokazatelja ............................................ 51\n5.6.2. Analiza oslonca......................................................................... 51\n5.6.3. Analiza alternativa .................................................................... 52\n6. PREDVIĐANJE BUDUĆNOSTI .............................................................. 55\n6.1. Metode predviđanja ........................................................................... 56\n6.1.1. Ekstrapolacija trenda ............................................................... 56\n6.1.2. Regresiona analiza ................................................................... 57\n6.1.3. Brainstorming .......................................................................... 57\n6.1.4. Delfi metoda ............................................................................ 58\n6.1.5. Analiza osetljivosti ................................................................... 61\n6.1.6. Metod scenarija ....................................................................... 62\n6.1.7. Metod simulacije...................................................................... 65\n7. DEFINISANJE MISIJE I STRATEGIJSKIH CILJEVA ............................ 67\n8. DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE ................................................... 73\n8.1. Uvod ................................................................................................. 73\n8.2. Portfolio strategija ............................................................................. 75\n8.3. Kompetitivna strategija ...................................................................... 77\n8.4. Porterove konkurentske strategije ....................................................... 78\na) Strategija vođstva u troškovima ..................................................... 78\nb) Strategija diferencijacije ................................................................ 79\nc) Strategija fokusa ............................................................................ 80\n8.5. Definisanje mogućih strategija............................................................ 81\n8.6. Izbor strategije................................................................................... 87\n8.7. Metode procene i izbora strategijskih alternativa ................................. 88\n8.8. Izbor i realizacija strategije u našim preduzećima ............................... 91\n9. PRIMENA STRATEGIJE ......................................................................... 95\n9.1. Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije ......................... 97\n9.1.1. Uvod ....................................................................................... 97\n9.1.2. Modeli formiranja organizacione strukture................................ 98\na) Organizovanje prema funkcijama ........................................ 99\nb) Organizovanje prema proizvodima ...................................... 100\nc) Organizovanje prema procesima ......................................... 101\nd) Organizovanje prema teritoriji ............................................ 101\ne) Diviziona organizaciona struktura ....................................... 102\nf) Projektna organizacija ......................................................... 102\ng) Matrična organizacija .......................................................... 103\nh) Organizaciona struktura po strategijskim poslovnim jedinicama ........................................................................... 103\ni) Inovativna organizaciona struktura ....................................... 104\n9.1.3. Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije ............... 105\n9.1.4. Definisanje i uvođenje organizacione strukture.......................... 107\na) Snimak i analiza postojećeg stanja ....................................... 107\nb) Dijagnoza i ocena postojećeg stanja ..................................... 108\nc) Predlaganje nove organizacione strukture ............................. 108\nd) Uvođenje nove organizacione strukture ................................ 108\n9.2. Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima .......................... 109\n9.2.1. Određivanje projektnog menadžera .......................................... 109\n9.2.2. Formiranje projektnog tima ..................................................... 112\n9.3. Obezbeđenje resursa i finansijskih sredstava ....................................... 116\n9.3.1. Obezbeđenje materijala i opreme ............................................. 116\n9.3.2. Obezbeđenje radne snage ........................................................ 119\n9.3.3. Obezbeđenje finansijskih sredstava .......................................... 122\n9.4. Planiranje realizacije strategije ........................................................... 124\n9.4.1. Uvod ...................................................................................... 124\n9.4.2. Postupak planiranja realizacije strategije ................................. 126\n9.4.3. Operativno planiranje i praćenje realizacije strategije ............... 129\n9.5. Sprovođenje strategije preko strategijskih promena ............................. 131\n9.5.1. Programska transformacija....................................................... 132\n9.5.2. Organizaciona transformacija ................................................... 135\na) Uočavanje potrebe za transformacijom organizacije.............. 135\nb) Definisanje ciljeva transformacije organizacije ..................... 136\nc) Snimak i analiza postojećeg stanja ....................................... 136\nd) Dijagnoza i ocena postojećeg stanja ..................................... 137\ne) Istraživanje postojećih znanja i iskustava.............................. 138\nf) Predlaganje novih organizacionih rešenja .............................. 138\ng) Izbor nove organizacije ........................................................ 139\nh) Uvođenje nove organizacije.................................................. 139\n9.5.3. Upravljačka transformacija ...................................................... 140\n9.6. Zajednička realizacija strategije - strategijske alijanse .......................... 142\n10. STRATEGIJSKA KONTROLA .............................................................. 145\n10.1. Uvod .............................................................................................. 145\n10.2. Principi kontrole ............................................................................. 147\n10.3. Sistem kontrole u preduzeću ............................................................ 149\na) Kontrola kvaliteta proizvoda ....................................................... 149\nb) Kontrola zaliha ........................................................................... 150\nc) Kontrola troškova ....................................................................... 150\nd) Finansijska kontrola ................................................................... 151\ne) Kontrola izvođenja projekata ...................................................... 152\n10.4. Kontrola realizacije strategije .......................................................... 153\n10.5. Metoda Balanced Scorecard ............................................................ 157\n10.6. Strategijske mape............................................................................ 161\n11. METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ............. 163\n11.1. Tehnike mrežnog planiranja ............................................................ 163\na) Uvodne napomene ...................................................................... 163\nb) Osnovne karakteristike metoda mrežnog planiranja ..................... 164\nc) Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama ................................. 168\nd) Analiza strukture ........................................................................ 172\ne) Analiza vremena ......................................................................... 174\nf) Analiza vremena po metodi CPM ................................................ 175\ng) Analiza vremena po metodi PERT .............................................. 177\nh) Prioritetna metoda ...................................................................... 179\ni) Analiza troškova ......................................................................... 181\n11.2. Metode investicionog odlučivanja .................................................... 183\na) Kriterijum neto sadašnje vrednosti .............................................. 184\nb) Interna stopa rentabilnosti........................................................... 184\nc) Rok vraćanja .............................................................................. 184\n11.3. Metode investicionog odlučivanja u uslovima neizvesnosti ............... 185\na) Minimax metoda......................................................................... 185\nb) Maxmax metoda......................................................................... 185\nc) Hurwicova metoda ...................................................................... 185\nd) Laplaceova metoda ..................................................................... 185\ne) Metoda očekivane vrednosti ........................................................ 186\nf) Savageova metoda ...................................................................... 186\ng) Bernulijeva metoda ..................................................................... 186\n11.4. Cost-benefit analiza ........................................................................ 186\n11.4.1. Osnovni principi cost-benefit analize .................................... 187\n11.4.2. Utvrđivanje i vrednovanje troškova i koristi ....................... 189\n11.4.3. Kriterijumi koji se koriste u cost-benefit analizi .................... 192\na) Kriterijum sadašnje vrednosti neto koristi ......................... 193\nb) Kriterijum interne stope rentabilnosti ............................... 193\nc) Koeficijent odnosa koristi i troškova................................. 194\nd) Kriterijum roka vraćanja investicija ................................. 195\n11.4.4. Procedura primene cost-benefit analize ................................. 196\n11.5. Drvo odlučivanja ............................................................................ 199\n11.5.1. Drvo odlučivanja - Primer ................................................... 200\n11.6. Metode modeliranja ........................................................................ 201\n11.7. Metode matematičkog programiranja ............................................... 202\n11.8. Metode višekriterijumskog odlučivanja ............................................ 203\n12. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I UPRAVLJANJE\nPROMENAMA ...................................................................................... 205\n12.1. Promene i strategijsko upravljanje ................................................... 205\n12.2. Strategijske promene ...................................................................... 207\n12.3. Osnovne promene u našim preduzećima ........................................... 209\n12.4. Opšti proces upravljanja promenama ............................................... 212\n12.4.1. Osnovni proces upravljanja promenama ............................... 213\n12.4.2. Planiranje promena .............................................................. 214\n12.4.3. Uvođenje promena ............................................................... 215\n12.4.4. Kontrola uvođenja i odvijanja promena ................................. 217\n12.4.5. Proces upravljanja promenama u organizaciji ....................... 218\n12.5. Uvođenje strategijskih promena ....................................................... 222\na) Stejkholderi ................................................................................ 224\nb) Strategijski zadaci ...................................................................... 224\nc) Organizacione sposobnosti .......................................................... 225\nd) Organizacione poluge ................................................................. 225\ne) Kontekst u kome se nalazi organizacija ....................................... 227\n13. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I PROJEKTNI MENADŽMENT ..... 229\n13.1. Povezanost strategijskog menadžmenta i projektnog menadžmenta ................................................................................. 229\n13.2. Organizacija za upravljanje projektima ............................................ 231\na) Funkcionalna organizacija .......................................................... 232\nb) Projektna organizacija ................................................................ 233\nc) Matrična organizacija ................................................................. 235\n13.3. Upravljanje ljudskim resursima u projektu ....................................... 236\n13.3.1. Projektni menadžer ............................................................... 236\n13.3.2. Funkcionisanje projektnog tima ............................................ 239\n13.4. Planiranje realizacije projekta ........................................................... 240\n13.4.1. Planiranje vremena realizacije projekta ................................. 241\n13.4.2. Planiranje resursa................................................................. 244\na) Planiranje materijala ........................................................ 244\nb) Planiranje radne snage ..................................................... 246\n13.4.3. Planiranje troškova realizacije projekta ................................. 247\n13.5. Praćenje i kontrola realizacije projekta ............................................. 250\n13.5.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta .................... 250\n13.5.2. Praćenje i kontrola utrošenih resursa .................................... 253\n13.5.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta .................... 254\n13.6. Sistem izveštavanja o realizaciji pr ojekta .......................................... 255\n13.7. Strategijski menadžment i program menadžment ............................... 259\n3. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA\nSavremeni pristupi korišćenju menadžmenta kao opšte nauke o upravljanju organizacijom, u rešavanju praktičnih poslovnih problema, idu u pravcu definisanja posebnih, specijalizovanih disciplina ili pristupa u koje se mogu danas ubrojiti strategijski menadžment, projektni menadžment, upravljanje promenama, upravljanje inovacijama, i dr.\nStrategijski menadžment predstavlja novi, moderan pristup upravljanju preduzećem, pod kojim se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagođavanja preduzeća promenjivoj okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzeće, a samo preduzeće, takođe, vrši određeni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagođava. Strategijsko upravljanje preduzećem obuhvata utvrđivanje i definisanje ciljeva preduzeća, određivanje strategije preduzeća, zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezultata. \nJedan od pionira i tvoraca strategijskog menadžmenta je poznati naučnik u oblasti menadžmenta Igor Ansoff . On je još 1965. u poznatoj knjizi\n“Corporate Strategy” dao osnovne elemente strategijskog planiranja, govoreći takođe o definisanju strategije preduzeća i, uopšte, o strategijskim poslovnim problemima firme. U daljim radovima on definiše menadžment kao aktivan proces određivanja i vođenja kursa firme prema njenim ciljevima i o upravljanju prilagođavanjem firme promenama u okolini, što predstavlja strategijski menadžment. Pri tome, on strategijsko planiranje razvija dalje, i govori o promeni, odnosno realizaciji strategije, označavajući proces definisanja i primene strategije kao strategijski menadžment. \nStrategijski menadžment uvodi pojam strategije kao načina za rešavanje budućih situacija i problema, kao svojevrsnog vodiča preduzeća u budućnost. Strategijski menadžment se bavi budućnošću preduzeća, njegovom budućom pozicijom i poslovanjem, i podrazumeva definisanje ciljeva koje preduzeće želi u budućnosti dostići i pravce i načine dostizanja ovih ciljeva, što i predstavlja strategiju.\nH. I. Ansoff definiše strategiju kao ponašanje kada se u borbi ostane bez zaliha municije, ali se i dalje drži vatra da neprijatelj to ne može da oseti. Ova definicija je ponikla iz vojne terminologije, odakle i pojam strategije i potiče.\nMeđutim, ovaj pojam je davno prenet i u poslovnu problematiku, gde se sve više koristi u oblasti upravljanja ponašanjem i funkcionisanjem preduzeća u budućnosti, u sklopu promenljive okoline u kojoj egzistira, i u kojoj nastoji da ostvari svoje buduće ciljeve. \nDanas se pojam strategije sve više koristi u poslovnoj problematici radi usmeravanja i upravljanja sadašnjim i budućim poslovanjem preduzeća. U tom smislu strategija se definiše kao svojevrstan vodič u budućnost, odnosno kao način vođenja preduzeća u budućnost. Strategijom se određuju osnovni ciljevi i pravci razvoja preduzeća i mesto koje će preduzeće zauzeti u budućnosti.\nStrategija preduzeća se definiše kao skup pravila odlučivanja i vodič koji vodi preduzeće u budućnost radi dostizanja budućih ciljeva preduzeća. Ovi skupovi pravila odlučivanja se odnose na ponašanje preduzeća u promenjivoj okolini u budućnosti. \nJedno malo šire i veoma interesantno objašnjenje strategije daje poznati naučnik\nMintzberg.  On definisanje strategije povezuje sa pet osnovnih elemenata koji su nazvani 5P (Plans, Ploys, Patterns, Position and Perspective) - planovi, smicalice (trikovi), uzorci, položaj i perspektiva.\nPlan obuhvata unapred određeni pravac akcije u dostizanju budućih ciljeva preduzeća. Planom se definiše šta preduzeće želi da postigne i postane u budućnosti i kako stići do željenih dostignuća.\nSmicalice su posebne strategije kojima se prikrivaju stvarne namere ili stvarni planovi preduzeća. Oni služe da se konkurenti odvedu na pogrešan put, a da se sakriju sopstvene namere i pravci budućeg poslovanja preduzeća.\nUzorci predstavljaju konzistentno ponašanje i procese koji proizilaze iz strategijskih zamisli, bilo kao rezultat nameravanih (očekivanih) ili nenameravanih akcija. Planovi i trikovi predstavljaju promišljene strategije, dok se uzorci smatraju za hitne strategije.\nSledeći elemenat je položaj. Uopšteno gledano tu se misli na položaj ili lokaciju organizacije u odnosu na okolinu. Kada se govori o poslovnom sistemu, preduzeću, njegov položaj se odnosi pre svega na položaj njegovog proizvoda na izabranom tržištu na kome egzistira. Pri tome je posebno značajno kakvo je njegovo mesto na tržištu u odnosu na konkurente i kakav je njegov udeo na tržištu. Smatra se da se položaj odnosi, pre svega, na poziciju preduzeća na tržištu i na njegovu snagu na tržištu.\nPerspektiva se odnosi na sposobnost i mogućnosti unutar organizacije i ovaj prilaz govori o načinu gledanja na okolinu, o pristupu organizacije u odnosu na spoljašnju okolinu. Organizacija sa perspektivnim prilazom je takva organizacija koja smatra da ona može da učini poseban doprinos u društvu u kome egzistira i\n4. MODEL STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA\nAko strategijski menadžment shvatimo kao proces strategijskog upravljanja budućim poslovanjem preduzeća radi dostizanja strategijskih ciljeva, onda se odvijanje ovog procesa može predstaviti kroz određeni broj podprocesa ili faza.\nOve faze obuhvataju najznačajnije korake koje treba preduzeti u formulisanju i primeni strategijskog menadžmenta u određenoj organizaciji, i predstavljaju određeni model definisanja i primene strategijskog menadžmenta.\nU literaturi se mogu pronaći različite podele procesa strategijskog menadžmenta.\nOne nose obeležja autora koji predlaže određeni model ili se zalaže za određeni specifični koncept. Međutim, neke bitne stvari, kao što su strategijska analiza, izbor strategije, primena i kontrola stra tegije, neizostavni su u svakom modelu strategijskog menadžmenta. U skladu sa ovom konstatacijom ovde se predlaže sledeći model definisanja procesa strategijskog menadžmenta, koji obuhvata sledećih šest faza:\n1. Strategijska analiza,\n2. Predviđanje budućnosti,\n3. Definisanje misije i strategijskih ciljeva,\n4. Formulisanje i izbor strategije,\n5. Primena strategije,\n6. Kontrola primene strategije.\nKao što se vidi iz navedenih faza modela strategijskog menadžmenta, nakon strategijske analize i određivanja strategijskih ciljeva koje preduzeće želi u budućnosti da postigne, potrebno je izvršiti formulisanje i izbor strategije, čijom realizacijom se dostižu strategijski ciljevi.\nNavedeni model strategijskog menadžmenta i odgovarajuće faze prikazane su na slici 4.1.\nDetaljno razmatranje pojedinih faza navedenog modela strategijskog menadžmenta, prikaz metoda i tehnika koje su u okviru ovih faza koriste i pregled mogućnosti primene, predstavlja okosnicu ove knjige. Pri tome se, pored korišćenja klasičnih pristupa, modela i metoda, posebno ukazuje na jedan novi pristup primeni strategije kroz korišćenje projektnog menadžmenta.\nJedan od sveobuhvatnih i veoma interesantnih modela strategijskog menadžmenta, nazvan radni modela strategijskog menadžmenta, predlaže Cole.\n Ovaj model koji je dat kroz globalni proces, posmatra proces strategijskog menadžmenta kao skup ili ciklus odluka, gde svaki skup odluka ima udarno dejstvo na sledeće odluke i sve one koje su povezane sa tim odlukama. Model obuhvata najznačajnije faze:\n1. Definisanje globalne svrhe organizacije,\n2. Definisanje fundamentalih pravaca/ciljeva,\n3. Uspostavljanje mehanizama za lakše donošenje odluka,\n4. Procenjivanje spoljašnje i unutrašnje okoline,\n5. Dogovor i proglašavanje glavnog proizvodnog tržišta i drugih ključnih zadataka, 6. Primena odluka preko menadžerske strukture,\n7. Prikaz rezultata i revizija osnovnih pravaca/ciljeva. \nOvaj model donekle uprošćava stvarni proces strategijskog menadžmenta jer ističe samo ključne elemente procesa. Uprošćen grafički pr ikaz radnog modela dat je na slici 4.2. \nNaznačeni radni model predstavlja uprošćeni prikaz procesa strategijskog menadžmenta. Pošto on obuhvata sve ključne faze i principe strategijskog menadžmenta, on je veoma pogodan za dalja detaljnija istraživanja i prikaz pojedinačnih faza i principa, i metoda i tehnika koje se u okviru tih faza primenjuju. 5. STRATEGIJSKA ANALIZA\nPrimena strategijskog menadžmenta u preduzeću, kao jednog modernog upravljačkog koncepta koji obuhvata globalna opredeljenja firme, najčešće se svodi na definisanje strategijskih ciljeva preduzeća, određivanje strategija kojima se postižu ovi ciljevi, na primenu, odnosno realizaciju definisanih strategija i kontrolu primene strategije.\nDefinisanje strategijskih ciljeva i odgovarajućih strategija zahteva da se, prethodno, izvrše detaljna istraživanja i analiza okruženja u kome preduzeće egzistira, svih promena koje će se desiti u okruženju i uticaja koje promene vrše na preduzeće. Takođe, potrebno je izvršiti i detaljna istraživanja i analizu svih ljudskih, tehničkih, organizacionih, istraživačko-razvojnih, finansijskih i drugih potencijala preduzeća, kao osnove za potrebno prilagođavanje preduzeća promenljivom okruženju, kroz definisanje i realizaciju određenih strategija.\nEksterna analiza okruženja organizacije i interna analiza potencijala i resursa organizacija predstavljaju okvir strategijske analize kao podprocesa strategijskog menadžmenta, koji pruža osnove za definisanje strategijskih alternativa. To znači da strategijska analiza, generalno gledano, treba da obuhvati dva osnovna dela - analizu okoline i internu analizu preduzeća . Na taj način strategijska analiza treba da pruži detaljan prikaz okoline u kojoj preduzeće egzistira i analizu uticaja koje okolina vrši na preduzeće, i takođe, detaljnu analizu i prikaz unutrašnjih mogućnosti preduzeća da prihvati ili se odupre uticajima okoline i nađe svoje pravo mesto u promenjivom okruženju.\nPrema Cole , analiza okoline treba da obuhvati, pre svega, sledeće najvažnije segmente:  Poslovnu okolinu,\n Političku i ekonomsku okolinu,\n Socijalnu okolinu,\n Tehnološku okolinu,\n Međunarodnu dimenziju spoljne okoline. \nAnaliza poslovne okoline podrazumeva da treba posebno uzeti u obzir ponašanje konkurenata, analizirati potrebe i želje potrošača, zatim reakcije potrošača,\nanalizirati stanje u celokupnom industrijskom ili privrednom sektoru gde preduzeće pripada, zatim stanje i ponašanje snabdevača, banaka i drugih finansijskih organizacija, i dr.\nŠto se tiče političke i ekonomske okoline treba analizirati opštu političku situaciju i njene implikacije na ekonomsku i razvojnu politiku zemlje, zatim institucionalni okvir koji vlada ekonomskom i razvojnom politikom propisuje, uvoznu i izvoznu politiku zemlje, monetarnu i deviznu politiku, devizni kurs, i dr. Jasno je da politička i ekonomska okolina uključuje veliki broj krupnih uticajnih faktora koje prilikom strategijske analize treba uzeti u obzir.\nAnaliza socijalne okoline uključuje razmatranje i analizu socijalne politike koju vodi vlada, odnos prema nezaposlenosti, problematiku zapošljavanja i radnih odnosa, rešavanje problema nezaposlenosti, socijalnu zaštitu pojedinih kategorija, problematiku nagrađivanja, i dr.\nAnaliza tehnološke okoline uključuje analizu korišćenja rezultata i uvođenja nove, savremene tehnologije u proizvodnji i administraciji, posebno uvođenje savremene elektronske i kompjuterske tehnologije, novih materijala i tehnologija, novih upravljačkih metoda, razvoj sopstvenog istraživačko-razvojnog i inovativnog rada, razvijanje sopstvenog naučno-istraživačkog rada i osposobljavanje za korišćenje rezultata tuđeg naučno-istraživačkog rada, i dr.\nŠto se tiče međunarodne dimenzije spoljne okoline potrebno je da se izvrši analiza okvira i propisa koje postavljaju određena nacionalna i nadnacionalna tela (EU, GATT, STO, OPEC, i dr), zatim analiza mogućnosti povezivanja sa drugim zemljama i organizacijama, analiza udaljenih prekomorskih tržišta i konkurencije, analiza mogućnosti osvajanja potpuno novih tržišta, itd.\nPrema istom autoru , u strategijskoj analizi je potrebno obuhvatiti i određeni broj faktora vezanih za unutrašnje mogućnosti organizacije, i tu spadaju:\n Pogodnost postojeće organizacione strukture za novu strategiju,\n Prikaz postojeće menadžerske strukture,\n Karakteristike postojeće kadrovske strukture,\n Tekuća znanja i veštine osoblja,\n Organizaciona kultura,\n Prikaz organizacione politike prema steakholderima,\n Prikaz korišćenja nove tehnologije,\n Prikaz doprinosa osnovnih funkcija (marketing, kadrovska, IR funkcija);\n Prikaz finansijskog sistema.\nPragmatično posmatrano analiza samog preduzeća treba da obuhvati sve osnovne segmente poslovanja i razvoja odnosnog preduzeća, kao što su:\nIstraživanje i razvoj, i dr.\nNavedena područja će biti nešto detaljnija obuhvaćena u daljem tekst u, kroz analizu određenih unutrašnjih faktora koji opredeljuju potencijale preduzeća.\nAnaliza preduzeća i njegovog okruženja, kada je u pitanju strategijski menadžment, ali i drugi pristupi proučavanju i upravljanju preduzećem, predstavljaju jednu oblast koja je dosta izučavana u teoriji i praksi upravljanja preduzećem. Zbog toga se može reći da postoje različiti pristupi obavljanju analize okruženja i samog preduzeća, kao i različiti metodi i modeli.\nU daljem tekstu daje se jedan jednostavan i pragmatičan pristup strategijskoj analizi koji obuhvata nekoliko najznačajnijih faktora okruženja i samog preduzeća. Nakon toga daje se prikaz mogućnosti analize okoline i samog preduzeća uz pomoć nekih modernih metoda i tehnika koje se u svetu često koriste, kao što su SWOT analiza, BPEST analiza, portfolio matrice, Porterov model pet snaga, analiza stejkholdera, i dr.\n5.1. Analiza okoline\nStrategijska analiza, uprošćeno gledano, obuhvata analizu određenih uticajnih faktora iz okruženja koji izazivaju promene i utiču na preduzeće, i određenih faktora, odnosno potencijala kojima raspolaže preduzeće. \nAnaliza okruženja obuhvata analizu sledećih najznačajnijih faktora, odnosno oblasti:  Tržište,\n Nauka i tehnologija,\n Ekonomska politika zemlje,\n Zakonska regulativa,\n Finansijske institucije,\n Ekologija, i dr.\nSve ove faktore okruženja treba detaljno analizirati, utvrditi način i vrstu uticaja na preduzeće, promene koje se unutar njih događaju ili koje oni izazivaju i njihove uticaje na preduzeće, i eventualne načine ovladavanja ovim uticajima, ili njihovo usmeravanje da pozitivno utiču na buduće poslovanje preduzeća.\nAnaliza okruženja treba da obuhvati istraživanje i analizu postojećeg stanja u\nfunkcija daje osnov za definisanje i izbor strategijskih alternativa, i za definisanje i poboljšanje strategije i strategijskih zadataka koji je čine.\n5.5. Analiza okoline\n5.5.1. Porterov model pet snaga\nM. Porter je razvio jedan model konkurentske analize, tj. analize konkurentskog okruženja, koji se naziva Model pet sila ili Model pet snaga. U ovom modelu se konkurentska okolina opisuje i analizira kroz pet osnovnih faktora, koji značajno utiču na preduzeće i njegovu konkurentnost na određenom tržištu.  To su sledeći faktori:\na) Ulazne barijere,\nb) Pregovaračka snaga kupaca,\nc) Pregovaračka snaga dobavljača,\nPošto navedene snage značajno utiču na konkurentnost preduzeća na određenom tržištu, analiza ovih pet snaga omogućava organizaciji ili poslovnoj jedinici da utvrdi svoj konkurentski potencijal za određenu delatnost, i da donese strategijsku odluku da li je ekonomski opravda no da preduzeće ostane u određenoj privrednoj oblasti. Ovaj model takođe omogućava preduzeću da analizirajući navedenih pet snaga definiše određene aktivnosti vezane za te snage, koje će omogućiti poboljšanje konkurentske pozicije preduzeća. \na) Ulazne barijere\nUkoliko je određeno tržište atraktivno postoji mogućnost da se pojave novi učesnici, koji bi time umanjili konkurentsku snagu preduzeća na tom tržištu i umanjili njegove prihode. Dolazak novih učesnika zavisi od toga da li postoje i kakve su ulazne barijere koje mogu da obeshrabre potencijalne učesnike. Te ulazne barijere mogu biti različite, i one zavise ne samo od postojećih firmi i njihove pozicije ili reakcije na ulazak novih učesnika, nego zavise i od politike i propisa koje vodi vlada ili drugi nadležni organi.\nPostoji više izvora ulaznih barijera, a u najznačajnije spadaju: ekonomija obima, diferencijacija proizvoda, kapitalni zahtevi, zamena troškova, pristup distribucionim kanalima i postojanje visokih troškova koji su nezavisni od obima. \nb) Pregovaračka snaga kupaca\nKupci i njihova pregovaračka snaga značajno utiču na konkurentsku poziciju određene firme na određenom tržištu, jer mogu da utiču na poslovanje firme, i\ntime na njen prihod, odnosno profit. Veliki kupci su u situaciji da tr aže smanjenu cenu i bolji kvalitet. Takođe, oni kupci koji imaju više informacija mogu da budu jači pregovarači, a takođe situacija na tržištu može da utiče na snagu određenih kupaca. Kada proizvodi nisu diferencirani kupcima je lakše da nađu supstitute, tako da mogu da dovedu do sukoba između organizacija proizvođača.\nc) Pregovaračka snaga dobavljača\nDobavljači takođe utiču na konkurentsku sposobnost i ostvarenje profita firme, jer u određenoj situaciji mogu diktirati cene i kvalitet proizvoda ili usluga. U situaciji kada je proizvod dobavljača izuzetno važan za poslovanje preduzeća, dobavljači mogu imati jaku pregovaračku snagu, i značajno uticati na isporuke proizvoda i cene. Međutim, u situaciji kada se na tržištu pojave supstituti, pregovaračka snaga dobavljača opada. U određenim situacijama kada dobavljači imaju jaku pregovaračku snagu, oni mogu kroz cene da značajno utiču na poslovanje i profit preduzeća, pa čak i da dovedu do gubitaka.\nZa konkurentsku poziciju preduzeća veoma značajno može da bude i postojanje proizvoda i usluga supstituta. Ukoliko proizvod ili usluga firme može lako da bude zamenjena supstitutom, ta situacija može opasno da ugrozi poziciju preduzeća na tržištu. Ako su proizvodi ili usluge firme atraktivni i ako ona ostvaruje velike profite, vrlo brzo će se javljati novi konkurenti koji će da prave slične proizvode ili supstitute.\nKonkurentska borba ili rivalitet između postojećih proizvođača konkurenata dovodi do prave borbe na tržištu za bolju poziciju. U takvoj situaciji svaki od konkurenata se trudi da zauzme što bolju poziciju na tržištu, i u tome se koriste različitim metodama, kao što su promotivne cene, agresivna reklama i promocija proizvoda, pronalaženje novih kanala distribucije, duži garantni rok, potrošački servis, itd.\nRivalitet između konkurenata može da ima i pozitivne i negativne strane.\nRivalitet može da dovede do diferencijacije proizvoda ili usluga, i do pozitivnih rezultata za sve konkurente.Međutim, u određenim situacijama taj rivalitet može kroz smanjene cene ili neke druge poteze da negativno utiče na sve učesnike.\nRivalitet se najčešće zasniva na aktivnostima u vezi smanjenja cena, tako da u situaciji kada u nekoj oblasti postoji dosta firmi, neke od njih će se sigurno povući sa tržišta. U osnovi, postoje džentlmensko i nedžentlmensko ponašanje u konkurentskoj utakmici, i od njih samih zavisi kakva će njihova utakmica da bude. 46\nPorterov model pet snaga je veoma poznat i izuzetno korišćen u strategijskoj analizi, međutim pripisuje mu se nedostatak da uzima u obzir samo spoljne faktore i njihov uticaj na poziciju i poslovanje preduzeća, iako je jasno da se kod kompleksne analize moraju uzeti u obzir i interni faktori, koji su takođe izuzetno značajni. 5.5.2. Analiza stejkholdera\nStejkholderi su različita lica, grupe ili organizacije koje su na bilo koji način zainteresovane za realizaciju određene strategije ili određenog poduhvata, i mogu vršiti određeni uticaj na njihovu realizaciju. Zbog toga analiza uticaja stejkholdera na realizaciju određene strategije ima izuzetan značaj za strategijsku kontrolu, odnosno na kontrolu implementacije strategije, i na definisanje promena koje treba izvršiti u određenoj strategiji.\nSchilling  ističe da postoje dve vrste analize stejkholdera: strategijska analiza i normativna analiza. Strategijska analiza stejkholdera ukazuje na menadžerske probleme vezane za stejkholdere koji će imati određeni uticaj na finansijske rezultate preduzeća. Sa druge strane, normativna analiza stejkholdera u prvi plan stavlja menadžerske probleme vezane za stejkholdere, koje treba analizirati i rešavati iz moralnih i etičkih razloga.\nU osnovi, analiza stejkholdera polazi od identifikacije mogućih stejkholdera vezanih za određeno preduzeće i njegovu strategiju. Postoje dve osnovne grupe stejkholdera: interni i eksterni stejkholderi. U interne stejkholdere spadaju akcionari, menadžerska struktura, projektni menadžeri i projektni tim, pojedinci i grupe iz matičnog preduzeća, i dr. Eksterni stejkholderi su banke, poslovni partneri, klijenti i drugi korisnici rezultata strategije, konkurencija, dobavljači, vlada, pojedinačni političari, mediji, nevladine organizacije, stručna udruženja, itd. Svaka grupa stejkholdera ima svoje posebne interese i na različite načine utiče na realizaciju strategije, tako da njihove interese i uticaje treba posebno analizirati, kako bi se pronašao način da se od njih dobije podrška za realizaciju određene strategije ili određenog poduhvata. Različiti interesi pojedinih stejkholdera su često konfliktni, što može veoma negativno da utiče na odvijanje realizacije strategije. Analiza treba da pokaže način za smanjenje tenzija i rešavanje konflikata.\nAnaliza stejkholdera obuhvata sledeće osnovne korake:\n1. Identifikacija i klasifikacija stejkholdera,\n2. Analiza i utvrđivanje interesa pojedinih stejkholdera,\n3. Analiza i utvrđivanje mogućih uticaja pojedinih stejkholdera,\n4. Definisanje prioritetnih stejkholdera sa najvećim uticajem na realizaciju strategije, 6. PREDVIĐANJE BUDUĆNOSTI\nStrategijski menadžment se odnosi na buduće poslovanje i ponašanje preduzeća.\nTo znači da je strategijski menadžment u celini okrenut budućnosti. Zbog toga je neophodno predvideti buduća stanja i buduće događaje, kako bi se mogli definisati ciljevi koje u budućnosti želimo postići i definisati strategije čijom realizacijom se može stići do budućih ciljeva.\nPredviđanje budućnosti je zbog toga veoma značajna oblast strategijskog menadžmenta, koja pruža osnov za strategijsko upravljanje preduzećem, odnosno za upravljanje budućim akcijama i aktivnostima.\nDa bi se krenulo sa definisanjem strategijskih ciljeva i određivanjem strategije preduzeća čijom realizacijom se dostižu zacrtani ciljevi u budućnosti, neophodno je da se, pored sadašnjih potencijala preduzeća i stanja okoline, zna nešto više o budućnosti, o budućim događajima koji mogu da nastanu, o promenama koje se očekuju u budućnosti, i o budućim parametrima koji će se ostvariti i koji će opisivati buduća stanja i ponašanja.\nTo znači da nije moguće govoriti o budućim ciljevima preduzeća, o namerama šta se želi u budućnosti postići, i o pravcima kretanja u budućnost, ako nemamo dovoljno informacija o toj budućnosti o kojoj govorimo, i o tome šta nas u toj budućnosti očekuje. Očigledno je da je neophodno da se budućnost malo bliže sagleda i osvetli i da se dobrim predviđanjem budućnosti približi i bolje upozna.\nZato je predviđanje budućnosti veoma značajan elemenat u procesu strategijskog upravljanja preduzećem. Taj elemenat budućnosti predstavlja glavnu karakteristiku strategijskog menadžmenta i ključnu razliku u odnosu na operativni menadžment. U tom smislu može se reći da ceo koncept strategijskog menadžmenta leži na predviđanju budućnosti, pa se često i sam koncept definiše kao postupak projektovanja za preduzeće željene budućnosti i definisanje mogućih načina i puteva da se u nju stigne. Iz svega toga se može jasno zaključiti da je dobro predviđanje neophodno za sprovođenje strategijskog upravljanja preduzećem i za postizanje željenih poslovnih rezultata u budućnosti. \nKada se govori o budućnosti, posebno o predviđanju budućnosti, treba odmah naglasiti da je budućnost neizvesna i nepoznata, i zato je potrebno dobrim\npredviđanjem smanjiti neizvesnost i rizik mogućih poslovnih promašaja koji nastaju usled neizvesne i nepoznate budućnosti. Znači potrebno je da se koriste valjane metode predviđanja, kako bi se uz njihovu pomoć što bolje predvideli budući događaji i projektovala budućnost u koju određenim strategijama, odnosno strategijskim upravljanjem preduzeće može stići.\nPredviđanjem mi nastojimo da smanjimo neizvesnost i rizik koji nose nepoznati budući događaji i da neizvesnu i nepoznatu budućnost dovedemo do relativne izvesnosti, nepoznato do relativno poznatog.\nU tom smislu metode predviđanja služe da nepoznate i naizgled nepredvidive ili teško predvidive događaje, dovedu do mogućnosti predviđanja i da nepoznato dovedu do koliko-toliko poznatog. Metode predviđanja na taj način smanjuju neizvesnost i rizik koju donosi budućnost i omogućavaju donošenje boljih odluka i efikasnije upravljanje.\n6.1. Metode predviđanja\nTeorija i praksa menadžmenta koriste veliki broj metoda predviđanja. Bez pretenzija da se daju neke podele i klasifikacije metoda predviđanja, možemo reći da među najpoznatije spadaju:\n Ekstrapolacija trenda,\n Regresiona analiza,\n Delfi metoda,\n Senzitivna analiza,\n Scenario metod,\n Metod simulacije,\n Pattern metod,\n Drvo odlučivanja, i dr. \nNeke od najznačajnijih metoda biće u skraćenom vidu prezentirane u daljem tekstu. 6.1.1. Ekstrapolacija trenda\nEkstrapolacija trenda predstavlja jednu od osnovnih i jednostavnih metoda predviđanja budućnosti. Ova metoda koristi podatke iz prošlosti da bi se na osnovu njih predvidela budućnost. Ukoliko su raspoložive serije podataka koje opisuju događaje iz prošlosti, i ukoliko pretpostavimo kontinuitet događanja u sadašnjosti i budućnosti, onda možemo trendove koji pokazuju prošla događanja, da ekstrapoliramo u budućnost, i tako dobijemo željene projekcije budućnosti. Predviđanje budućnosti\nTo znači da metoda analize trenda pretpostavlja stabilne uslove poslovanja bez većih promena, i matematički projektuje prošla događanja u budućnost. Sadašnji uslovi poslovanja nisu stabilni već najčešće turbulentni, oni nisu kontinuelni, već diskontinuelni, tako da u najvećem broju slučajeva nije moguće, uz pomoć analize trenda, dobiti pouzdanije prognoze o budućnosti.\n6.1.2. Regresiona analiza\nRegresiona analiza predstavlja statistički metod pomoću koga se utvrđuju veze između određenih promenjivih veličina. Pošto se kod poslovnih sistema susrećemo sa veoma složenim problemima utvrđivanja veza između promenjivih veličina, regresiona analiza meri prosečne promene jedne veličine izazvane promenama druge veličine.\nKod problema predviđanja budućnosti u strategijskom menadžmentu, mi najčešće imamo veći broj promenljivih veličina, sa različitim vezama i međuzavisnostima koje vladaju između njih. U mnogim slučajevima je veoma korisno da se utvrde veze između pojedinih veličina i uticaj promena pojedinih veličina usled promena drugih veličina koje mogu nastati u budućnosti.\nBrainstorming metoda spada u grupu intuitivnih metoda koja se primenjuje kroz organizovanje sastanka grupe eksperata na kome oni raspravljaju o određenom problemu i iznose svoje ideje i pretpostavke za rešavanje problema. Naziv ove metode, u bukvalnom prevodu, bi bio “moždana oluja” ili “oluja ideja” i pokazuje nameru da se slobodno iznese što više ideja i tako doprinese rešenju određenog problema.\nTo je jedan opšti metod za rešavanje različitih problema koji se može uspešno koristiti i u predviđanju budućih stanja i budućih događaja. Metoda predviđa okupljanje grupe eksperata koji na slobodnoj panel diskusiji stvaraju i iznose veliki broj različitih ideja za rešavanje budućih problema. Jedna od osnovnih karakteristika brainstorming metoda je potpuno slobodno iznošenje različitih ideja i omogućavanje potpuno slobodne atmosfere na sastanku za sve ideje, čime se podstiče kreativni potencijal pojedinaca i stvaranje velikog broja ideja.\nDa bi se ostvarila što bolja atmosfera na sastanku i omogućilo slobodno iznošenje ideja, u sprovođenju brainstorming metode obično se usvajaju određena pravila. Ova pravila su najčešće opšta, ali mogu biti dopunjena i prilagođena konkretnoj situaciji. U literaturi se najčešće predlažu sledeća pravila: 1. Potrebno je razviti i predložiti što veći broj različitih ideja.\n2. Sve ideje su dobrodošle, nema loših i besmislenih ideja.\n7. DEFINISANJE MISIJE I STRATEGIJSKIH CILJEVA\nZa uspešno sprovođenje strategijskog menadžmenta isključivu odgovornost snosi top menadžment. Od vrhovnih menadžera se traži da uspešno upravljaju brodom koji se zove preduzeće i da ga vode u budućnost, izbegavajući oluje i opasne sprudove.\nMeđutim, najčešće se postavlja pitanje koja je ta budućnost u koju treba voditi preduzeće i da li menadžeri imaju viziju te budućnosti u koju preduzeće vode, i viziju budućeg ponašanja preduzeća. Da li imaju viziju gde treba preduzeće da stigne, šta će raditi u budućnosti i kakvo će ono u celini izgledati i kako će se ponašati. Sve je to neophodno da bi se govorilo o strategijskom upravljanju preduzećem, o definisanju, izboru i primeni strategije koja će preduzeće odvesti u vizionarski viđenu budućnost.\nVizionarski, odnosno stvaralački pristup imaju samo menadžeri vizionari, sposobni da predvide buduća kretanja i promene, i da pronađu mesto preduzeća u tim budućim kretanjima.\nUspešno određivanje strategijske vizije preduzeća omogućava da se ide dalje u procesu primene strategijskog menadžmenta i da se definiše misija i strategijski ciljevi preduzeća. \nPod misijom preduzeća se obično podrazumeva razlog ili svrha postojanja preduzeća. Opis misije preduzeća najčešće se dobija kada se jasno i precizno odgovori na pitanje šta je svrha postojanja preduzeća i koje su namere preduzeća. Opis misije izražava sadašnju i buduću delatnost i poslovne aktivnosti preduzeća.\nMisija je vezana za nameravanu poslovnu delatnost preduzeća i pre svega mora da bude vezana za tržište i potrošače, za proizvode koje proizvodi i organizaciju u kojoj deluje. Misija pokazuje čime se preduzeće bavi i ona je usmerena ka budućnosti, pa u smislu poslovnih aktivnosti i treba da izdrži probu vremena i da pokaže da li se preduzeće i dalje bavi pravim poslovnim aktivnostima, da li su one svrsishodne ili ih treba menjati. \nMisija se, pre svega, vezuje za tržišno ponašanje preduzeća, mada zavisi i od organizacije preduzeća i organizacione kulture zaposlenih. Kada se kroz misiju\nizrazi svrha postojanja preduzeća i njegova sadašnja i buduća poslovna delatnost, pre svega se misli na zadovoljenje potreba potrošača i na tržište na kome će ove potrebe biti zadovoljene. Takođe je bitan i način na koji će preduzeće zadovoljiti potrebe potrošača kroz određene proizvode ili usluge, odnosno kroz određenu poslovnu aktivnost.\nU opštem smislu, misija je veoma bitna za celo preduzeće, jer definiše poslovnu orijentaciju celokupnog preduzeća. Ona omogućava menadžerima da poslovno definišu i usmeravaju ciljeve preduzeća i svim zaposlenima pokazuju glavne pravce delovanja. Gubljenje misije zamagljuje ciljeve i pravce delovanja i dovodi do dezorijentacije firme, velikih grešaka i gubitaka. Do gubitaka misije može doći ako vrhovni menadžeri krenu veoma široko u ostvarenju budućih ciljeva ili ako ih često menjaju i dopunjuju, što se može dogoditi kod širokog i ekspanzivnog razvoja firme.\nDefinisanje strategijskih ciljeva je sledeći korak u primeni strategijskog menadžmenta. Strategijski ciljevi treba da definišu šta u budućnosti preduzeće želi da dostigne.\nPošto strategijski menadžment predstavlja moderni upravljački koncept dugoročnog prilagođavanja preduzeća promenljivoj okolini, on je okrenut budućnosti, prilagođavanju budućeg poslovanja preduzeća, odnosno okrenut razvoju preduzeća. Strategijski ciljevi, koji se u okviru strategijskog upravljanja definišu, su najčešće razvojni ciljevi preduzeća, znači budući ciljevi koje preduzeće želi postići. Strategije koje se, nakon toga, definišu su strategije kojima se postižu budući ciljevi, pa su i one strategije razvoja preduzeća, odnosno strategije kojima preduzeće želi da u budućnosti ostvari definisane ciljeve. Strategijski ciljevi preduzeća definišu se nakon strategijske analize okruženja i samog preduzeća i predviđanja budućnosti. Posebno je značajno izvršiti dobru analizu okoline i preduzeća, i valjano predviđanje budućih događaja i procesa, kako bi na osnovu toga, mogli da odredimo strategijske ciljeve preduzeća. Da bismo došli do strategijskih ciljeva, pođimo od definisanja pojma cilja i osnovnih ciljeva preduzeća. \nSvaka smišljena i svrsishodna ljudska akcija je usmerena ka određenom cilju.\nPostojanje određenog cilja, kome je usmereno ljudsko delovanje, odlikuje i opravdava smišljenost ljudskih akcija. Sagledavanje i definisanje cilja predstavlja primarnu i osnovnu fazu svakog racionalnog delovanja, osnovni problem u realizaciji svake aktivnosti i u upravljanju realizacijom određene aktivnosti ili akcije.\nEfikasno funkcionisanje svakog poslovnog sistema pretpostavlja jasno sagledavanje i definisanje raznovrsnih ciljeva, strategijskih i operativnih,\n8. DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE\nNakon strategijske analize i odreĎivanja strategijskih ciljeva koje preduzeće želi u narednom periodu da postigne, pristupa se definisanju i izboru strategije preduzeća, čijom primenom se dostižu postavljeni stra tegijski ciljevi.\nStrategija se najčešće definiše kao način ili vodič kojim se odreĎuje kretanje preduzeća u budućnost, ka odreĎenim ciljevima u budućnosti. Pojam strategije dolazi iz vojne terminologije gde se upotrebljava da označi ratnu veštinu, odnosno veštinu komandovanja i voĎenja ratnih operacija. U tom smislu se strategija u vojnim doktrinama najčešće definiše kao nauka i veština komandovanja vojnim snagama i voĎenja vojnih operacija radi postizanja odreĎenih vojnih ciljeva.\nPreneta u poslovnu problematiku, strategija označava način usmeravanja preduzeća ka željenim budućim ciljevima. Strategijom se odreĎuju osnovni ciljevi i pravci kretanja preduzeća u budućnost, odnosno najčešće ciljevi i pravci razvoja preduzeća. Preduzeću stoje na raspolaganju različiti načini kretanja u budućnost, odnosno različite strategije kojima se može kretati u budućnost. Od toga koju strategiju ili strategije izabere, zavisi i efikasnost dostizanja budućih ciljeva preduzeća.\nU istraživanju mogućnosti definisanja i izbora strategije krenućemo najpre od razmatranja raspoloživih strategija koje preduzeće može da odabere. Postoje različite vrste strategija koje preduzeće može da odabere, i različite podele i definisanja strategija, odnosno pravaca kretanja u budućnost. Poznati autor I.\nAnsoff  pominje da postoje tri osnovne strategije za svako preduzeće. To su:\n1. Poslovna ili proizvodno - tržišna strategija,\n2. Administrativna strategija,\n3. Operativna strategija.\nPoslovna strategija obuhvata pravila za razvijanje odnosa firme sa sp oljnim okruženjem. Ovom strategijom se definišu proizvodi ili tehnologije koje će preduzeće razvijati i proizvoditi, zatim kome će se proizvodi prodavati, i kako ostvariti prednost nad konkurencijom.\nAdministrativna strategija obuhvata pravila pomoću kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar samog preduzeća. Operativna strategija obuhvata pravila pomoću kojih preduzeće upravlja svakodnevnim poslovanjem. \nSkup pravila koja predstavljaju poslovnu strategiju je od izuzetnog značaja za razvoj svakog preduzeća. Ova strategija ima sledeća karakteristična obeležja:\n1. OdreĎivanje poslovne strategije ne rezultira neposrednom akcijom.\nPoslovna strategija odreĎuje opšte pravce razvoja i mesto firme u budućnosti i ne odreĎuje operativne procedure.\n2. Poslovnu strategiju treba koristiti, pre svega, za generisanje strategijskih projekata kroz istraživačke procese. Uloga strategije u istraživanju je da, najpre, usmeri istraživanja na područja definisana strategijom, a zatim, da otkriva i mogućnosti koje nisu obuhvaćene strategijom.\n3. U slučaju kada su istraživački procesi usmereni ka željenim ciljevima, strategija nije potrebna.\n4. Prilikom formulisanja strategije nisu poznate sve alternativne mogućnosti, pa se utvrĎivanje strategije bazira na uopštenim i nepotpunim informacijama o mogućim alternativama.\n5. Istraživanja mogu kasnije otkriti dodatne informacije, koje mogu dovesti u pitanje definisanu strategiju. Zato je ona podložna stalnom dopunjavanju. 6. Povezanost strategije i ciljeva čini ih sličnim, mada se u osnovi razlikuju. Ciljevi predstavljaju krajnje domete koje firma želi da postigne, a strategija sredstva za postizanje tih dometa. Strategija važi za jedan skup ciljeva i gubi vrednost kada se ciljevi promene.\n7. Strategija i ciljevi mogu biti zamenljivi, zavisno od vremena i nivoa organizacije. Neka obeležja poslovanja mogu biti ciljevi firme u jednom vremenu, a strategija u drugom. Kad se razrade ciljevi i strategija u celoj organizaciji, dolazi se do hijerarhijske strukture. Elementi strategije na višem upravljačkom nivou pr edstavljaju ciljeve na nižem upravljačkom nivou. \nJohnson i Scholes (prema Cole ), predlažu da se veći broj prilaza strategiji svrsta u sledećih šest kategorija:\n1. Gledište nazvano prirodan izbor – ovde su organizacije pod velikim pritiskom okoline i moraju se neprekidno prilagoĎavati promenama u okolini. 2. Planirano gledište – to je racionalan prilaz strategiji, kod koga strategija prolazi kroz sistematizovane oblike planiranja.\nDefinisanje i izbor strategije\nEkspanzija predstavlja veoma dobru poslovnu strategiju čije bi ostvarenje želele mnoge kompanije. MeĎutim, ovu strategiju nije lako ostvariti pošto zahteva odreĎene pretpostavke od kojih su najvažnije penetracija i razvoj tržišta, razvoj novih proizvoda, i dr. Ona takoĎe zahteva visokostručan i dobro obučen kadar u proizvodnji, marketingu, istraživanju i razvoju, i finansijama. TakoĎe zahteva velika prethodna ulaganja u istraživanje, ali i kasnija ulaganja u proizvodne kapacitete i modernu tehnologiju, radi primene rezultata istraživanja.\nSve prethodno navedene poslovne strategije predstavljaju strategijske opcije koje manje ili više dovode do poboljšanja poslovnih rezultata i do odreĎenog napretka preduzeća. MeĎutim pojedine kompanije se mogu naći u situaciji da nisu u stanju da povećavaju i poboljšavaju poslovanje, već moraju da smanjuju i sužavaju obim poslovanja, kako ne bi upali u veće teškoće i veće negativne rezultate. U tom slučaju preduzeće bira strategiju sužavanja poslovanja, odnosno napuštanja ili prodaje odreĎenog područja poslovanja.\nKod strategije sužavanja poslovanja, preduzeće je prinuĎeno, usled smanjenja ili zatvaranja odreĎenog tržišta ili dela tržišta, ili usled teškoća u proizvodnji i ostvarenja nepovoljnih poslovnih rezultata, da izaĎe ili napusti deo poslovanja gde su se pojavili i traju nepovoljni rezultati ili čak da proda deo kompanije koji se bavi poslovanjem kod koga su se pojavili nepovoljni rezultati. Preduzeće pristupa ovoj strategiji ako oceni da neće moći da poboljša rezultate u posmatranom području, i utvrdi da će bez tog dela biznisa da ostvaruje pozitivne rezultate poslovanja.\nStrategija sužavanja poslovanja predstavlja nepovoljnu strategiju koju preduzeće koristi u situaciji kada je prinuĎeno. MeĎutim ova strategija može da stvori uslove za oporavak i konsolidaciju, i za kasnije uvoĎenje razvojnih strategija kao što je rast, ekspanzija, i dr.\n8.6. Izbor strategije\nKada se analiziraju i definišu raspoložive i moguće strategije, potrebno je da preduzeće odabere jednu ili više strategija, čijom realizacijom dostiže svoje utvrĎene strategijske ciljeve. Izbor odgovarajuće strategije se bazira, pre svega, na prethodno izvršenoj analizi okoline u kojoj preduzeće posluje, zatim na analizi internih faktora u preduzeću i oceni postojećeg stanja preduzeća, i na definisanim ciljevima koje preduzeće želi da postigne u budućnosti. Na osnovu navedenih analiza i uz pomoć odgovarajućih metoda ocenjivanja i odlučivanja vrši se izbor odgovarajuće strategije. \nRazmatranje raspoloživih i mogućih strategijskih opcija i izbor, za preduzeće, najbolje strategije predstavlja složen zadatak od koga zavisi budućnost firme.\nIzbor odgovarajuće strategije predstavlja odlučivanje izmeĎu više alternativnih\nstrategijskih opcija koje nude različite puteve u budućnost i različito ostvarenje strategijskih ciljeva. Postavlja se pitanje na koji način izvršiti ovaj strategijski izbor i odlučiti se za najpogodniju strategiju.\nPri tome, i kod definisanja i kod izbora strategije treba imati u vidu da, zavisno od veličine i oblika organizovanja preduzeća, definisanje i izbor strategije se može vršiti na više organizacionih nivoa. Kod velikih preduzeća moguće je vršiti definisanje i izbor strategije na tri nivoa. Prvi nivo je nivo preduzeća u celini.\nDrugi je nivo poslovnih jedinica, i treći je funkcionalni nivo koji se odnosi na osnovni radni ili poslovni nivo u odreĎenoj oblasti.\nSam izbor izmeĎu više strategijskih opcija obično se vrši uz pomoć odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih kriterijuma i metoda koje omogućavaju uzimanje u obzir svih relevantnih faktora i donošenje valjane odluke. Kvantitativni kriterijumi i metode koje se koriste za probleme ocenjivanja i poslovnog odlučivanja su veoma razvijene u teoriji i praksi. Veliki broj ovih opštih metoda mogu se uspešno koristiti kod odlučivanja izmeĎu više strategijskih alternativa. Najčešće se predlažu kriterijumi i metode koje su vezane za investiciono odlučivanje, odnosno za odlučivanje i izbor izmeĎu više investicionih projekata. Tu spadaju, pre svega, kriterijumi na bazi diskontovanog toka gotovine, kao što su: neto sadašnja vrednost, interna stopa rentabilnosti i period povraćaja investicije. TakoĎe se koriste i razni indeksi profitabilnos ti, a takoĎe je moguće koristiti i cost-benefit analizu.\n8.7. Metode procene i izbora strategijskih alternativa\nIzbor odreĎene strategije koju će jedno preduzeće slediti u budućnosti, koje se vrši izmeĎu više alternativnih mogućnosti, zavisi od postavljenih strategijskih ciljeva i kriterijuma kojima se meri stepen dostizanja tih ciljeva. U zavisnosti od opredeljenja za odreĎene ciljeve i kriterijume koji mogu biti novčano izraženi ili da budu ne novčani, predlaže se značan broj kriterijuma i metoda za donoš enje odluka o proceni i izboru strategije. A. Vining  predlaže četiri metode:\n1. Diskontovana analiza tokova gotovine,\n2. Analiza profitabilnosti,\n3. Izmenjena diskontovana analiza tokova gotovine,\n4. Višeciljna analiza.\nIsti autori  predlažu da se procena i izbor strategije vrši kroz sledećih šest koraka: 1. Sastavljanje skupa meĎusobno isključivih strategijskih alternativa,\n2. Izbor cilja ili skupa ciljeva prema kojima se procenjuju strategijske alternative, 9. PRIMENA STRATEGIJE\nNakon definisanja strategije, sledi takoĎe značajan i složen zadatak, a to je primena, odnosno realizacija strategije. Čak i najbolje definisana i odabrana strategija može biti upropašćena neodgovarajućim načinom primene ili slabom pripremom i izvoĎenjem primene strategije. Zbog toga se primeni strategije mora posvetiti posebna pažnja, i dobro pripremiti i organizovati kako bi se efikasno realizovala. Pri tome je potpuno jasno da preduzeće može definisati jednu ili više strategija, odnosno strategijskih alternativa, za dostizanje svojih strategijskih ciljeva, i da shodno tome treba pripremiti i organizovati primenu, odnosno realizaciju izabrane strategije ili izabranih strategija.\nPrimena strategije obuhvata sprovoĎenje, odnosno realiza ciju svih zamisli i akcija koje su definisane prilikom formulisanja strategije. Strategija sama po sebi predstavlja jedan globalni zadatak ili poduhvat, koji se sastoji iz niza povezanih i meĎuuslovljenih pojedinačnih zadataka i akcija, i niza odluka kojima se aktiviraju i prate ove ili nove akcije. Primena strategije je jedan složen upravljački proces kojim se aktiviraju planirane akcije i aktivnosti u pokušaju dostizanja definisanih strategijskih ciljeva.\nUopšteno gledano primena definisane strategije treba da obuhvati:\n1. Izbor odgovarajuće organizacione strukture za realizaciju strategije,\n2. Izbor projektnog menadžera,\n3. Formiranje tima za realizaciju strategije,\n4. Definisanje i obezbeĎenje potrebnih resursa,\n5. ObezbeĎenje potrebnih finansijskih sredstava,\n6. Izrada globalnih i operativnih planova realizacije,\n7. Realizacija operativnih planova i praćenje realizacije. \nKada govorimo o neposrednoj realizaciji definisane strategije potrebno je najpre detaljno analizirati koje i kakve akcije i aktivnosti sadrži strategija , kako bi se na najbolji način izvršila priprema za realizaciju. Ako su u okviru strategije definisani jedan ili više poduhvata (projekata) koje treba realizovati, npr. razvoj i uvoĎenje novog proizvoda, osvajanje novog tržišta, proširenje proizvodnje, i s l, tada je potrebno da se najpre formira odgovarajući tim ljudi na čelu sa\nrukovodiocem tima, koji će raditi na konkretnoj realizaciji odnosnog poduhvata i upravljanju realizacijom poduhvata.\nPored ljudskih resursa, za primenu strategije neophodno je obezbediti i sve potrebne materijalne resurse, kao što su razne sirovine i materijal, zatim razne vrste mašina i opreme, i dr. TakoĎe, potrebno je da se obezbede i odgovarajuća finansijska sredstava kojima će se pokriti troškovi realizacije definisanih akcija i poduhvata. Ta sredstava treba da pokriju nabavku materijalnih resursa, zatim troškove radne snage i plaćanja koja treba izvršiti prema drugim organizacijama i pojedincima koji se pojavljuju kao dobavljači ili pružaoci usluga, ili na bilo koji način učestvuju u realizaciji strategije.\nI na kraju, neophodno je da se definišu potrebni globalni planovi realizacije strategije, i operativni planovi realizacije strategijom predviĎenih poduhvata i pojedinih akcija, i donesu sve potrebne odluke na osnovu kojih tim za realizaciju strategije, zajedno sa rukovodiocem tima i uz pomoć drugih učesnika, realizuje pojedine aktivnosti, a time i strategiju u celini.\nU fazi primene strategije, kao delu globalnog procesa strategijskog menadžmenta, moguće je primeniti različite pristupe. Čini se da je jedan moderan pristup, koji se naziva projektni pristup, posebno interesantan i veoma primenljiv. Prema ovom pristupu svaka pojedinačna strategija ili poseban, zaokružen deo strategije, odnosno svaki poduhvat koji predstavlja jednu strategiju ili deo strategije, može se tretirati kao poseban projekat, koji zahteva posebno vreme, resurse i finansijska sredstva za realizaciju, i koji se posebno planira, realizuje, prati i kontroliše, kako bi se na najbolji način doveo do definisanog cilja. Ovaj pristup se oslanja na savremeni koncept upravljanja projektima, koji predstavlja specijalizovanu disciplinu opšteg menadžmenta, usmerenu na efikasnu realizaciju različitih projekata i poduhvata. \nVeć je kod definisanja mogućih strategija koje preduzeće može da izabere za realizaciju objašnjeno da poduhvati kao što su razvoj novog proizvoda, osvajanje novog tržišta, izradnja novog pogona ili modernizacija postojeće tehnologije, predstavljaju tipične strategije koje preduzeća često biraju.\nIstovremeno, ove strategije predstavljaju i tipične projekte koji se veoma često primenjuju i realizuju u praksi uz pomoć koncepta upravljanja projektima. Iz toga se može zaključiti da se koncept upravljanja projektima može veoma efikasno koristiti u realizaciji izabranih strategija u procesu strategijskog menadžmenta. Projektni pristup zahteva da se u realizaciji projekta obezbedi valjano upravljanje, kako bi se projekat na efikasan način realizovao. A to znači da treba definisati posebnu organizaciju za upravljanje projektom, izabrati projektnog menadžera i formirati projektni tim. TakoĎe, treba izvršiti globalno, detaljno i operativno planiranje vremena realizacije projekta, zatim potrebnih resursa i\n10. STRATEGIJSKA KONTROLA\nDa bi se zaokružio proces strategijskog menadžmenta potrebno je da se vrši kontrola primene, odnosno realizacije izabrane strategije. Kontrola predstavlja obaveznu zadnju fazu svakog upravljačkog procesa, te je zato neophodna da bi se efikasno realizovao proces strategijskog menadžmenta.\nBez obzira koju podelu menadžmenta kao procesa uzeli, odnosno bez obzira koju podelu procesa upravljanja preduzećem prihvatili, kontrola predstavlja obavezni podproces ili fazu procesa upravljanja preduzećem. Kontrola predstavlja zadnju fazu procesa upravljanja u kojoj se sagledava i ocenjuje da li se proces upravljanja odvija u skladu s planiranim, i da li se na izlazu dobijaju rezultati koji su planirani i očekivani.\nKontrola predstavlja obaveznu fazu procesa upravljanja, kao i planiranje, tako da se može reći da bez kontrole nije moguće odvijanje procesa upravljanja. Pri tome je planiranje, kao primarna faza procesa upravljanja, vezano za ulaze u proces upravljanja preduzećem, dok je kontrola, kao zadnja faza, vezana za izlaze iz procesa upravljanja i odreĎivanje valjanosti postignutih izlaznih rezultata. Sve faze procesa upravljanja meĎusobno su povezane sistemom direktnih i povratnih veza. Za proces kontrole karakteristična je povratna veza. Kontrola se bazira na principu povratne veze i bez povratne veze proces kontrole ne može da funkcioniše. Osnovna obeležja procesa kontrole su da je to proces kojim se vrše merenje, poreĎenje, provera i ocena tekućeg stanja i dogaĎanja. Kao standard za obavljanje merenja, uporeĎivanja i ocene, služe planirani rezultati i planirana stanja. Bilo da je u pitanju proces proizvodnje, proces realizacije odreĎenog poduhvata ili neki drugi proces, uvek je neophodno imati odreĎene planirane rezultate ili stanja koja upravljanjem treba postići. U procesu kontrole vrši se njihovo poreĎenje sa ostvarenim rezultatima, odnosno ocenjuje da li su planirani rezultati postignuti, da li proces upravljanja ide željenim pravcem, tj. ka planiranim rezultatima, ili je u pitanju skretanje od planiranih tokova, pa treba intervenisati odgovarajućim korektivnim akcijama kako bi se proces vratio u željene okvire. \nKontrola predstavlja zadnju fazu ili podproces procesa upravljanja. To je, takoĎe, složen i dugotrajan proces, koji se sastoji od velikog broja podprocesa i aktivnosti usmerenih na sagledavanje, analiziranje i proveravanje da li se realizacija odreĎenog procesa ili poduhvata odvija kako je planirano i da li se, u toku i na kraju realizacije, ostvaruju planirani ciljevi i rezultati. To je dugotrajan i neprekidan proces, koji se odvija tokom celokupne realizacije odreĎenog procesa ili poduhvata, i služi za korekciju i usmeravanje upravljanja odreĎenim procesom, poduhvatom ili sistemom.\nOsnovne aktivnosti procesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i njihovo uporeĎivanje s planiranim, utvrĎivanje odstupanja izmeĎu ostvarenih i planiranih rezultata, i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih odstupanja. Uopšteno gledano, faza kontrole bazira se na kibernetskom principu povratne veze, po kome je izlazne rezultate potrebno meriti i porediti sa ulaznim, odnosno planiranim rezultatima, ili sa unapred utvrĎenim kriterijumima. Ukoliko se utvrdi da izmeĎu izlaznih i ulaznih rezultata postoje odstupanja, preduzimaju se odgovarajuće mere i akcije da se ova odstupanja otklone. Tako se proces kontrole obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja. Pošto otklanja odstupanja od zadatih, odnosno planiranih ciljeva i rezultata, sistem kontrole deluje kao svojevrstan regulator procesa upravljanja. Bez kontrole nije moguće ostvariti planirane ciljeve i rezultate, znači - nije moguće upravljanje. Kontrola je, kao zadnja faza procesa upravljanja, povezana kanalom povratne veze s fazom planiranja, i njoj dostavlja informacije o aktuelnim rezultatima. Pošto, na taj način prenosi, u fazu planiranja informacije o tome kako teče izvršavanje planiranih ciljeva i zadataka i kakva se odstupanja pojavljuju, faza kontrole omogućava da se uvedu korektivne akcije, radi smanjenja ili eliminisanja odstupanja. Ona, takoĎe, omogućava da se neki planirani ciljevi i zadaci koriguju i da se, na taj način, celokupan proces upravljanja učini efikasnijim.\nNajznačajniji elementi svakog procesa, odnosno sistema kontrole su:\n1. Unapred odreĎeni cijevi, planovi, politike, standardi, norme, pravila odlučivanja i kriterijumi.\n2. Načini merenja tekućih aktivnosti, ako je moguće kvantitativni.\n3. Načini uporeĎivanja tekućih aktivnosti sa odreĎenim kriterijumima.\n4. Korekcija tekućih aktivnosti, u cilju postizanja željenih rezultata. \nPrvi element sistema kontrole daje odgovor na pitanje šta treba da budu budući ciljevi i rezultati. Budući ciljevi pokazuju šta su željeni, odnosno očekivani\nrezultati. Kriterijumi koji se unapred odreĎuju treba da budu eksplicitno definisani, najbolje u kvantitativnom obliku.\nDrugi element svakog kontrolnog sistema predstavlja merenje aktuelnog izvoĎenja, odnosno tekućih aktivnosti. Ovaj element kontrolnog sistema zahteva precizan i pažljiv rad i donosi značajne troškove. Merenje aktuelnog izvoĎenja mora biti izvršeno u istim jedinicama u kojima su izraženi i kriterijumi.\nUporeĎivanje kriterijuma s tekućim aktivnostima predstavlja treći element kontrolnog sistema i on ukazuje na odstupanja kod tekućih aktivnosti. Potrebno je da se dozvoljena odstupanja unapred odrede, kako bi se pažnja usmerila na neželjena odstupanja.\nČetvrti element kontrolnog sistema su aktivnosti vezane za korekcije nedozvoljenih odstupanja. MeĎutim, to može biti i odluka da ne treba vršiti nikakve korektivne akcije, ako se aktuelno izvoĎenje odvija u skladu s planiranim. 10.2. Principi kontrole\nSvi procesi i sistemi kontrole u preduzeću baziraju se na odreĎenim zajedničkim principima, koji čine opštu osnovu za definisanje i izgradnju odgovarajućih kontrolnih sistema. Postoje različite mogućnosti definisanja opštih principa na kojima se baziraju procesi kontrole u preduzeću. Ovde će biti prikazana jedna od njih, koja se čini dosta pogodnom i razumljivom, i prema kojoj postoji sedam osnovnih principa kontrole. 7 To su:\nStrategijska tačka kontrole,\n1. Strategijska tačka kontrole\nOvaj princip se bazira na ideji da se dobra kontrola može uspostaviti samo onda kada se odredi nekoliko ključnih tačaka kontrole i kontrola usmeri samo prema ovim tačkama. Prema ovom principu, nemoguće je i nepotrebno kontrolisati sve moguće tačke (ili parametre), pogotovo što to može da odvrati pažnju od onih tačaka koje su izuzetno važne.\nfunkcioniše isključivo uz pomoć računara. U tu svrhu se najčešće koriste standardni računarski programi, koji se koriste u upravljanju projektima.\n10.4. Kontrola realizacije strategije\nKao i svi upravljački procesi, tako se i proces strategijskog menadžmenta ne može efikasno odvijati bez dobrog sistema kontrole primene strategije. Ako sistem kontrole ne funkcioniše kako treba, sa sigurnošću se može reći da se primena strategije, pa time i proces strategijskog menadžmenta, neće odvijati na zadovoljavajući način.\nProces kontrole primene strategije obuhvata sledeće osnovne aktivnosti:\n1. Planiranje rezultata koji se primenom strategije žele postići,\n2. Praćenje realizacije strategije,\n3. PoreĎenje planiranih i ostvarenih rezultata primene strategije,\n4. Merenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata,\n5. Analiza rezultata i odstupanja,\n6. Predlaganje korektivnih akcija,\n7. SprovoĎenje korektivnih akcija. \nKontrola primene, odnosno realizacije strategije, u okviru strategijskog menadžmenta, bazira se na osnovnim elementima i principima procesa kontrole, koji su napred navedeni. Kontrola primene strategije treba da omogući uvid u realizaciju strategije i rezultate koji su ovom primenom postignuti. To znači da ovaj kontrolni sistem treba da sadrži planirane rezultate, koje očekujemo da će se primenom strategije postići, zatim jedan dobar sistem praćenja primene strategije, i sistem izveštavanja o rezultatima koji se u toku primene postižu.\nDobijeni rezultati koji se u toku primene postižu, neprekidno se porede sa planiranim rezultatima kako bi se videlo da li primena strategije teče onako kako je planirano, i da li se ostvaruju planirani rezultati. Na osnovu toga treba permanentno donositi odluke o nastavku primene strategije, a u slučaju odstupanja, o potrebnim korektivnim upravljačkim akcijama koje bi omogućile da se realizacija strategije vrati u planirane okvire.\nPošto je u primeni strategije, za efikasno planiranje, primenu i realizaciju strategije korišćen projektni pristup, razvijen u konceptu projektnog menadžmenta, logično je da se i u kontroli realizacije koristi ovaj isti pristup i sistemi praćenja i kontrole realizacije koji su razvijeni u konceptu upra vljanja projektima. Pošto se primena strategije posmatra kao svojevrsna realizacija jednog ili više projekata, to se u kontroli primene strategije koristi sistem praćenja i kontrole projekta iz projektnog menadžmenta, prilagoĎen za ovu svrhu. 154\nPraćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima. Praćenje i kontrola realizacije obuhvata, pre svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znači praćenje i kontrolu da li je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa planiranim vremenima, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poreĎenje sa planiranim.\nDa bi se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da se valjano postavi i organizuje sistem praćenja i izveštavanja, pomoću koga se dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta u pogledu vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti, faza i projekta u celini, zatim utroška pojedinih vrsta resursa, i u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosa izmeĎu izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova. Nakon obrade, informacije se dostavljaju odgovarajućim rukovodećim i upravljačkim organima da bi doneli potrebne odluke i pokrenuli korektivne akcije za eventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajućeg materijala ili mehanizacije, i sl.\nSistem praćenja i izveštavanja realizacije strategije obuhvata tačno definisan skup informacija i izveštaja koji se organizovano prikupljaju i u tačno odreĎenom vremenu dostavljaju sa mesta realizacije projekta u bazu podataka u kojoj su uskladištene polazne, odnosno planske veličine i, nakon obrade, odgovarajućim rukovodećim organima za dalje preduzimanje potrebnih akcija.\n Ovi izveštaji obuhvataju sve potrebne podatke o pojedinim aktivnostima i njihovim izvršiocima vezane za vremena izvršenja, utrošene resurse i učinjene troškove, kao i globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim presecima, o realizaciji kratkoročnih aktivnosti, o završetku odreĎenih ključnih dogaĎaja, o pojedinim vrstama troškova, i dr.\nCilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo uporeĎivanje ostvarenih i planiranih radova na projektu može se odvijati u redovnim vremenskim presecima (npr. jednom mesečno, ili nedeljno), te se na taj način ostvaruje mogućnost da se prvobitni plan aktualizira svakog meseca, na osnovu redovnih mesečnih izveštaja.\nOdstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešće nastaje usled trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, pre svega materijala, opreme ili kadrova odreĎenog profila. Dobar sistem praćenja realizacije i izveštavanja sa terena mora biti napravljen tako, da brzo reaguje na ovakve situacije, blagovremenim predviĎanjem ovih situacija ili brzim obaveštavanjem da su one nastale.\n12.1. Promene i strategijsko upravljanje\nStrategijski menadžment predstavlja kontinualni proces stalnog prilagoĎavanja preduzeća neprekidnim promenama koje se dogaĎaju u okolini, da bi se dostigli odreĎeni ciljevi u budućnosti. Sam proces prilagoĎavanja preduzeća promenljivoj okolini podrazumeva uvoĎenje promena u preduzeće, promena koje se odvijaju u raznim oblastima poslovanja i omogućavaju preduzeću da opstane u stalno promenjivom i turbulentom okruženju. Promene su dakle osnov strategijskog menadžmenta i one se nalaze unutar ovog upravljačkog procesa omogućavajući njegovu primenu. Proces strategijskog menadžmenta se ne može odvijati bez prihvatanja i uvoĎenja promena, odnosno bez upravljanja promenama. Definisanje strategije najčešće znači definisanje promena u proizvodima, tehnologiji, osvajanju tržišta, itd.\nNišta nije večito, sve je podležno promenama. Sve se menja i mora da se menja da bi opstalo. Svi društveni i poslovni sistemi su podložni s talnim promenama i prilagoĎavanju promenljivoj okolini. Dakle ništa nije večito, osim promena.\nSamo su promene večite. Kontinuitet života i rada čoveka i različitih organizacija u kojima on egzistira se odvija kroz stalne promene. Promene su osnov opstanka i razvoja svih društvenih i poslovnih sistema. Zbog toga je upravljanje promenama veoma značajna disciplina koja je neophodna za strategijsko upravljanje preduzećem. \nSavremeni svet živi i radi u vremenu velikih i brzih promena. Promene su bitna oznaka vremena u kome delujemo i brzog napretka u skoro svim oblastima života i rada. Svet biznisa se takoĎe nalazi u okolini koja se neprekidno menja.\nBrze i velike promene u okolini nastaju, pre svega, pod uticajem savremenog naučno-tehnološkog progresa. Rezultati naučno-tehnološkog progresa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama, komunikacijama i drugim oblastima, donose promene koje direktno utiču na svako preduzeće. Više se ne može govoriti o dužem poslovanju u stabilnim uslovima, već samo o poslovanju u uslovima neprekidnih promena, odnosno u turbulentnoj okolini.\nRetke su kompanije koje su od svog postanka do danas zadržale svoj prvobitni proizvodni program i područje poslovanja. Neprekidan razvoj i stalne promene naterale su skoro sva preduzeća da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da traže svoje šanse na novim područjima poslovanja.\nNaučno-tehnološki progres, tržište, konkurencija, meĎunarodni odnosi, i sl, stvaraju stalne promene koje zahtevaju od preduzeća da se prilagoĎavaju izmenjenim uslovima i novim izazovima, da menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, veštine i znanja, i drugo, kako bi opstala u stalno promenljivom okruženju. Jednostavno rečeno, preduzeće mora da bude spremno da upravlja neprekidnim promenama koje se dogaĎaju u njegovoj okolini, jer samo tako može da obezbedi dalju egzistenciju i razvoj. 2\nUpravljanje promenama je novi koncept u savremenom menadžmentu koji respektuje činjenicu da su danas brze promene specifična oznaka vremena u kome živimo i da preduzeće ne može efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promenama i ako ih ne koristi. Brzo reagovanje na promene i prilagoĎavanje promenama je osnov uspešnog strategijskog upravljanja preduzećem. Današnji menadžeri moraju da budu sposobni da brzo uočavaju promene u okruženju, da ih analiziraju i tumače i da podstiču i sprovode promene u sopstvenom preduzeću. Veoma su bitne sposobnosti menadžera da savladaju inerciju i otpor prema promenama koje postoje u svakom preduzeću i da stvore posebnu atmosferu za promene, tako da ljudi na promene gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na pretnje i ugrožavanje položaja. 16\nTeorija menadžmenta se danas dosta bavi razradom i primenom koncepta upravljanja promenama. Predlažu se različiti pristupi koji, u osnovi, ne daju razlike u filozofiji koncepta upravljanja promenama. Ona podrazumeva jedan detaljan i sistematski pristup u prihvatanju novih ideja, inovacija i promena, i jedan globalni organizacioni pristup u sprovoĎenju promena u svim područjima rada preduzeća. Na taj način, koncept upravljanja promenama zahteva da se formira jedna nova organizacija i poslovna politika preduzeća, koje bi bile usmerene na uočavanje promena i njihovo efikasno postizanje i uvoĎenje. \nKoncept upravljanja promenama podrazumeva da se uočavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzeća, proizvodnoj i tržišnoj strategiji preduzeća, strategiji razvoja preduzeća, načinu upravljanja, korišćenju kadrovskih i drugih resursa, uvoĎenju i korišćenju znanja, obučavanju ljudi, i dr. Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se sagledaju i analiziraju sve promene u okolini koje očekuju preduzeće, i da, shodno tome, preduzeće izvrši promene u svojoj organizaciji, proizvodnom programu, korišćenju resursa, i dr, kako bi se na najbolji način prilagodilo nastupajućim promenama.\nStrategijski menadžment i upravljanje promenama\n12.2. Strategijske promene\nGeneralno gledano, sa stanovišta preduzeća, promene se odvijaju u okolini i u samom preduzeću. Pošto je preduzeće otvoren sistem, sve te promene su meĎupovezane i meĎuuslovljene. Promene u okolini značajno utiču na preduzeće i uslovljavaju, odnosno zahtevaju odgovarajuće promene u preduzeću. Promene u preduzeću utiču, ali u manjoj meri, na okolinu i ponekad uslovljavaju promene u okolini. Uzimajući u obzir ovakav globalni pristup može se reći da postoje dve osnovne vrste promena: promene u okolini i promene u preduzeću.\nU okolini se stalno dogaĎaju razne promene. One izazivaju i uslovljavaju raznovrsne promene u preduzeću. Promene u preduzeću su odgovor preduzeća na promene u okolini. Bez tih promena preduzeće ne može da opstane, ne može efikasno da funkcioniše u sadašnjem i budućem vremenu. Promene u okolini izazivaju odreĎene poremećaje, i odreĎeni nesklad izmeĎu preduzeća i okoline.\nZato preduzeće mora da izvrši odreĎene promene da bi povratilo ravnotežu, da bi dovelo svoje poslovanje u sklad sa okolinom.\nU najznačajnije promene u okolini spadaju političke, društvene, tržišne, finansijske, poreske, carinske, devizne, naučne, tehnološke, ekološke i dr, promene. U najznačajnije promene u preduzeću spadaju promene vezane za proizvode i proizvodni program, za korišćenu tehniku i tehnologiju, za proizvodni proces, za organizaciju preduzeća, za metode upravljanja, za korišćene ljudske i materijalne resurse, i dr.\nSvako preduzeće posluje u veoma složenoj i dinamičnoj okolini, podložnoj velikim i brzim promenama. Broj mogućih promena u okolini je teorijski neograničen. Bez velikih pretenzija u pogledu klasifikacije i ukupnog broja, promene u okolini se mogu podeliti na opšte i posebne. U opšte promene spadaju: političke, tehnološke, ekonomske, pravne, finansijske, ekološke, vojne, i dr. \nU posebne promene spadaju:\nPojava novih proizvoda,\nPojava novih tehnologija,\nTehnološke i druge inovacije,\nPojava novih materijala,\nPojava nove opreme,\nNovi načini korišćenja energije,\nNove upravljačke metode,\nOtvaranje novih tržišta,\nZatvaranje odreĎenih tržišta,\n13. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I PROJEKTNI\n13.1. Povezanost strategijskog menadžmenta i projektnog menadžmenta Kao što je već napomenuto u okviru poglavlja koja razraĎuju primenu strategije i kontrolu primene strategije, projektni pristup i uopšte koncept upravljanja projektima moguće je vrlo efikasno koristiti u svim podprocesima strategijskog menadžmenta. Kod primene strategije i definisanja odgovarajuće organizacije za primenu strategije, veoma uspešno se koristi projektna organizacija i projektni timovi na čelu sa projektnim menadžerom. TakoĎe, kod planiranja realizacije strategije i praćenja i kontrole realizacije strategije koriste se sistemi globalnog i operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta.\nPošto se iz ovog kratkog objašnjenja veoma jasno vidi mogućnost primene koncepta upravljanja projektima u strategijskom menadžmentu, a time i veza izmeĎu strategijskog menadžmenta i upravljanja projektima (slika 13.1), neophodno je malo šire prezentirati osnovne elemente koncepta upravljanja projektima, kako bi se realno sagledale mogućnosti primene ovog koncepta u procesu strategijskog upravljanja preduzećem. Posebno se naglašavaju veoma dobre mogućnosti primene projektnog menadžmenta u primeni strategije i praćenju i kontroli primene strategije.\nDefinisana i usvojena strategija preduzeća je osnov za definisanje strategije i kocepta projektnog menadžmenta koji će biti primenjen u procesu implementacije strategije, i za dalju razradu praktične procedure primene projektnog menadžmenta (slika 13.2).\nProjektni menadžment predstavlja specijalizovanu naučnu disciplinu koja se bavi upravljanjem raznovrsnim projektima radi poboljšanja efikasnosti njihove realizacije. Termin projekat je danas u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju i razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike ili o odreĎenom istraživačkom poduhvatu, uvek se govori o planiranju i realizaciji odreĎenog projekta. \nSlika 13.1. Misija, strategija i projekat\nPojam projekta obuhvata veliki broj različitih poduhvata, poslova i zadataka. To su složeni i neponovljivi poslovni poduhvati, koji su usmereni konačnim ciljevima u budućnosti, a izvode se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima u ograničenom vremenu. Veliki broj privrednih, naučno-istraživačkih i vojnih zadataka mogu se podvesti pod pojam projekta, a mnoga područja kao što su proizvodna, naučna, tehnička, vojna, finansijska i organizaciona, sadrže raznovrsne projekte. Strategija preduzeća sadrži jedan ili više poduhvata koji se mogu tretirati kao projekat.\nStrategija preduzeća Strategija projektnog menadžmenta Koncept projektnog menadžmenta Procedure projektnog menadžmenta\nSlika 13.2. Veza strategije preduzeća i strategije projektnog menadžmenta\nStrategijski menadžment i projektni menadžment\nRealizaciju savremenih razvojnih, investicionih, vojnih i drugih projekata karakteriše velika složenost, ogromni troškovi i veliki broj učesnika u realizaciji.\nSve ove komponente zahtevaju da se u okviru svakog projekta obavlja racionalno usklaĎivanje svih resursa i koordinacija obavljanja pojedinih aktivnosti, kako bi se projekat realizovao na najefikasniji način. Znači, zahtevaju da se svakim projektom racionalno upravlja, da bi se što efikasnije realizovao.\nUpravljanje projektom danas predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrĎen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklaĎivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreĎeni projekat realizovao na najefikasniji način.\nOsnovni cilj upravljanja projektima je da se obezbedi završetak projekta u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima, odnosno da se vremenska i troškovna prekoračenja u realizaciji projekta svedu na minimum.\nOsnovni koncept upravljanja projektima se definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to su planiranje, praćenje i kontrola.\nPri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i troškovi, i detaljno se razmatraju i definišu mogućnosti i načini planiranja, praćenja i kontrole vremena realizacije projekta, utrošenih resursa i troškova realizacije projekta. Na taj način može se reći da ovaj koncept upravljanja projektima sadrži tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije projekata, kako je na šemi (slika 13.3) prikazano. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranim troškovima. \n13.2. Organizacija za upravljanje projektima\nPolazni korak u primeni koncepta upravljanja projektima predstavlja definisanje odgovarajuće organizacione forme koja će biti zadužena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifičnosti odnosnog preduzeća i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuću organizacionu formu, sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim, način njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika, itd. \nU teoriji postoje dva osnovna pristupa koji se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektima. Prvo, to je klasičan pristup, koji predlaže tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matričnu. Drugi je kontigencijski pristup, koji je savremeniji i moderniji, i on predlaže pet mogućih\n...University of Western Cape School of Business and Finance MAN620/ADM720 Project Management Lecture Session 1 : 26th January 2010       An introduction into project management with some history of project management and some contextual information. How project management has permeated almost all aspects of working life. The evolution of the project management context. Why and under what circumstances project management is used. What characterizes projects and differentiates them from other forms of management. Examples of projects – large medium and small. Chapter 1 - An Introduction to Project Management The Project Management Book of Knowledge (PMBoK) defines Projecy Management as “the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements”. In the course outline we make the following statements with regard to what this course promises you engineering students. In the engineering environment, Project Management can be practiced either a stand-alone professional discipline or as an integral part of the delivery mechanism for engineering services. Either way, all engineers need a thorough understanding of Project Management theory, principles, practices, tools and techniques. This course has been structured to stimulate the interest of student engineers in the discipline of Project Management and to equip them with sufficient knowledge of the discipline to meaningfully participate in project work at an early stage....\n...Project Management 1. Introduction As a discipline and professional subject, project management has gained unprecedented prevalence throughout the world as a consequence of its role in assisting the organization to efficiently utilize limited resources, resolving sophisticated technology and enhancing its survive in the increasingly competitive market. Specifically, implementing project management techniques assists the organization in curtailing the overheads costs, satisfying project deadlines and customizing the project workplace and so forth. Some 4500 years ago, projects had been undertaken with the pyramids construction by the ancient Egyptians, but it is universally accepted that the period of 1950s is an indication of the arrival of modern management era and the commencement of utilizing formal project management tools and techniques (Awan, 2010). Economic pressures of the industrialized world, competition between rival companies and greater regard for the value, well-being and hence the employment costs of working people have all contributed to the development of new project management ideas and techniques. The purpose of this essay is to identify the major developments in the domain of project management over the past five decades and to explain how these historical developments influence the understanding of modern project management. 2....\n...MBP1133 | Project Management Framework Prepared by Dr Khairul Anuar L1 – The Project Environment www.notes638.wordpress.com 1 Lecture Topics 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Introduction Understanding Project Management Overview of Project Management Project Management according to PMBOK® Guide What is a Successful Project Management Benefits of Project Management Obstacles in Project Management Project Deliverables Project Stakeholders Defining Project Success Defining the Project Manager’s Role Project Scope and Product Scope Project Management Success Factors Project Management Failure Project Life Cycle Integrated Processes of Project Management Integrated Processes of Project Management 2 1. Introduction • PM started about 40 years ago in the US in the Department of Defense contractors and construction companies. • Today, the concept behind project management is being applied in such diverse industries and organizations as  defense, construction, pharmaceuticals, chemicals, banking, hospitals, accounting, advertising, law, state and local governments, and the United Nations and  even transitional planning for a new US president (Romney Readiness Project, in 2012), and  NGOs/disaster relief organisation 3 4 2....\n...CONTENTS 1.0 INTRODUCTION\t2 3.0 PROJECT MANAGEMENT\t2 4.0 PROJECT MANAGEMENT PROCESS\t3 5.0 PROJECT LIFE CYCLE\t3 6.0 FIRST PROJECT MANAGEMENT PROCESS- PROJECT INITIATION\t5 6.1 BENEFIT AND LIMITATION IN PROJECT INITIATION PROCESS\t7 7.0 SECOND PROJECT MANAGEMENT PROCESS- PROJECT PLANNING\t11 7.1 BENEFIT AND LIMITATION IN PROJECT PLANNING PROCESS\t13 8.0 THIRD PROJECT MANAGEMENT PROCESS- PROJECT EXECUTION\t14 8.1 BENEFIT AND LIMITATION IN PROJECT EXECUTION PROCESS\t16 9.0 FOURTH PROJECT MANAGEMENT PROCESS- CONTROLLING/MONITORING\t18 9.1 BENEFIT AND LIMITATION IN PROJECT CONTROLLING/\t20 10.0 FINAL PROJECT MANAGEMENT PROCESS – CLOSING PROCESS\t22 10.1 BENEFIT AND LIMITATION IN PROJECT CLOSING PROCESS\t23 11.0 BIBLIOGRAPHY\t25 12.0 APPENDICES\t27 1.0 INTRODUCTION To know the benefit and limitation of using single process for managing projects, firstly we need to know what is project, project management and what is the process to manage projects. 2.0 PROJECT Project is viewed as a conversion or transformation of some form of input into an output. The inputs are some form of want or need which is satisfied through the process....\n...We show a signiﬁcant positive effect of PPMOs' coordinating and controlling roles on performance in terms of project portfolio management quality, which is a predictor of portfolio success. © 2012 Elsevier Ltd. APM and IPMA. All rights reserved. Keywords: Project management ofﬁce; Project portfolio...\n...Project Management Exxon Mobil Oil Company Synopsis This paper focuses on the aspects of project management as far as the integral demands for the project management are concerned. Essentially, project management is geared towards achieving the solid goal of the organization which is merely dependent on the policy framework, production mechanisms and the overall performance of the operations manager. In this regard, this paper focuses on the main issue of operations of Exxon Mobil Oil Company which is a major player in the oil industry in US. This company has a well established supply chain which has been responsible for the maintenance of a market leadership for a long time. In fact, business operations at the company have been pegged on a number of project management essentials such as information technology in the management and manipulation of business data. In this regard, business activities at the company has been a practical lesson to majority of its feeder companies which are still struggling to realize a significant market potential as ExxonMobil in the long-run. Indeed, this paper therefore employs theoretical and practical understanding of the essentials of business model assumed by the oil and gas company towards developing proficient business activities in the industry and the globe at large. Background Exxon Mobil Corporation is a multinational Oil and Gas Company based in America and headquartered in The Irving region of Texas, US....\n...11/17/07 The Project Management Life Cycle By Jason Westland (A book review by R. Max Wideman) Introduction Editor's Note: We liked so much of this book that we asked for the author's permission to quote extensively from the whole of Jason Westland's Chapter 1. This is because it succinctly describes what follows in detail in the remainder of the book. However, in pursuing our regular book review structure, we placed his text under corresponding headings. Since the quotations are so extensive, we have not followed our normal practice of indenting quoted paragraphs. However, the references are identified in the footnotes. As Jason says: "Welcome to The Project Management Life Cycle. This book describes the Methodl23® Project Management Methodology (MPMM)1 and provides a practical approach to managing projects. Every phase, activity and task in the project life cycle is described here in detail to help you manage staff, customers and suppliers efficiently. By reading this book, you will gain the knowledge and confidence required to properly initiate a project, create detailed project plans, build high quality deliverables, monitor and control delivery and close projects effectively. "Not only will you learn how to successfully complete projects from end to end, but you will also be armed with a suite of tools and templates to allow you to create project deliverables quickly and easily....\n...Project Management Jo Anne Bishop Ashford University Project Planning and Management BUS611 Dr. Caroline Howard October 14, 2012 Project Management Effective project management is crucial to the success of any project regardless of the size or complexity. Project management experts Karen Tate and Paula Martin said, “Trying to manage a project without project management is like trying to play football without a game plan” (Martin & Tate, 2001, pg 9). Project managers have a difficult job. Their jobs are often times made more difficult by the dynamic environment in which they must work. Project managers must take a project through the entire project management life-cycle, from an idea to a fully developed deliverable. While the job is difficult, there are many tools and processes that have been developed to assist in project management. While they are responsible for the leadership of the project, they have many, such as the project sponsor and project team members, who are there to assist them in ensuring the job gets done. In addition to the personnel who will help him, there are many different project management tools as well. Project scope, work breakdown structures, contingency plans and project management software are all tools that, if used properly, can ensure that a project can be completed within time and budget....\n...at does the video illustrate as related to project management? The video illustrate the introduction of the project management institute. The video shows the project management training programs from registered education provider. In the video, it provided basic information of project management standards. The website source shows the project management maintaining connections with the business world, successful project management programs are learning to adapt to address the changing needs of business. However, the video shows several main points of project management training. Frist one, project management education is growing globally. Second, organizations want project managers with the right skills. 2) How is this specifically related to the textbook information? (Be specific!) The video mentions the important reason why choose from the project management institute and how the project management training development. Project management provides people with a powerful set of tools that improves their ability to plan, implement, and manage activities to accomplish specific organizational objectives. Exciting opportunities await people skilled in project management. (Larson and Gray 2-3). The YouTube video does relate to the textbook information. Because this video is a good commercial introduction to the Project Management Institute....\n...Project Management Assignment 1 Describe the role of the project manager and identify the project management key elements of an effective project manager. Project management briefly refers to a process of managing a project successfully. Then, in order to achieve an outstanding project outcome; resources, costs, time and even the quality of projects should be optimally managed in this process (Meredith and Mantel, 2010). The project manager, therefore, performs a core role in a project. As Wallace (2002) demonstrated, the project manager should reasonably coordinate and manage everything directly or indirectly involved in the project as the centre of it. For example, the project manager might continue to communicate with some relevant departments until the project’s accomplished. Or perhaps, the project manager is required to provide staff with a comfortable external environment. Hence, the project manager has a full responsibility for each phase of the project. Hartley (2009) described a project life cycle is generally classified as four phases that are definition, planning, execution and completion respectively. At the initiation of the project, or the first phase, the project scope should be aware correctly based on the project’s feasibility and assessment (Thomsett, 2002). This is; series of issues such as specific goals, working criteria, and tasks should be clearly determined....\n...Managing Projects Table of Contents Task 1\t3 1.1.\tNetwork diagram\t3 1.2.\tTotal float\t3 1.3.\tCritical path. 4 1.4\tTimetable\t4 1.5.\tAdjusted timetable\t5 1.6.\tLimitations of the network diagrams\t6 i.\tTime\t6 ii.\tCosts\t6 iii.\tAmbiguity\t7 iv.\tComplexity\t7 v.\tReliability\t7 vi.\tExternal factors\t7 Task 2\t7 2.0. Executive summary\t7 2.1. Introduction\t8 2.1.1. Project management\t8 2.1.2. The roles and the scope of the project manager in a company\t9 2.2. Project management techniques\t10 2.3. Methodology\t10 2.4. Project development stages and process\t11 Initiation stage\t12 Planning and designing stage\t13 Execution of the project\t13 Monitoring and controlling stage\t14 Closing stage\t14 2.5. Risks and control problems\t14 2.6. Recommendations\t16 2.7. Conclusion\t16 Reference lists\t18 Task 1 1. Network diagram [pic] 2. From the below snapshot derived from a programming software, the total float days is equal to 76 days [pic] 3. From the below diagram, the critical path is determined by the longest duration between the tasks that the project may take to complete. The red arrows denote the path. This time does not include the floats between the tasks but instead the period between the parallel tasks (Nigel 1995). [pic] 4....\n...Project Management-C101 Section A Part One: 1. C) Project 2. C) Lower cost of capital 3. D) Projects involve little uncertainty 4. C) Meeting communications goals 5. A) Proposal 6. A) Project Management 7. A) Strategic, tactical 8. B) Program 9. D) Technical skills 10. B) Process Part Two: Q1. Project management is a one-time carefully planned and organized effort to achieve a specific goal. Project management includes: Developing a project plan, which includes defining project goals and objectives, specifying tasks or how goals will be achieved, what resources are need, and associating budgets and timelines for completion Implementing the project plan, carefully to make sure the plan is being managed according to plan. The different phases of a project lifecycle are as below: Project Lifecycle 1. Project Initiation Project Initiation in simple terms is: starting up the project. We initiate a project by defining its reason, business goals, and scope. The reason for initiating it, and the propose solution to be implemented. We will also put together a project team, define early milestones, and early budget proposal. With the above information we can move on and perform an end of Phase study in order to get a GO No GO decision. 2. Project Planning Once we define the project and assemble the project team, we are ready to enter the in depth Project Planning phase....\n...Chapter 1 1) The association designed to bring together project management professionals and systematically capture project management knowledge is called: 1) _______ A) Project Management Institute. B) Project Management Professionals Association. C) PM Knowledge Organization. D) The Knowledge Association. 2) A planned undertaking of related activities to reach an objective that has a beginning and an end is called: 2) _______ A) a system. B) a campaign. C) a project. D) an undertaking. 3) Projects are: 3) _______ A) to be avoided. B) indefinite. C) temporary. D) never successful. 4) A ________ is a person who has an interest in a new or existing project. 4) _______ A) professional B) projector C) stakeholder D) federal investigator 5) A ________ provides high level support for a project. 5) _______ A) stakeholder B) project manager C) project sponsor D) projector 6) A project failure can be: 6) _______ A) a project that finishes but exceeds it budget. B) a project that does not finish on time. C) a project that finishes on time and budget but does not deliver a system that meets expectations. D) all of the above. 7) Which factor is among the primary reasons for project failure?...\n...[pic] Project Human Resource Plan Template This Project Human Resource Plan Template is free for you to copy and use on your project and within your organization. We hope that you find this template useful and welcome your comments. Public distribution of this document is only permitted from the Project Management Docs official website at: www.ProjectManagementDocs.com Human Resource Plan Company Name Street Address City, State Zip Code Date Table of Contents Introduction\t2 Roles and Responsibilities\t2 Project Organizational Charts\t3 Staffing Management\t4 Introduction This section explains the purpose and importance of having a human resources management plan. It should provide a general description of what the plan includes and explain how the project manager and project team can use the plan to help them manage the project effectively. Human resources management is an important part of the Software Upgrade Project. The human resources management plan is a tool which will aid in the management of this project’s human resource activities throughout the project until closure. The human resources management plan includes: • Roles and responsibilities of team members throughout the project • Project organization charts • Staffing management plan to include: a. How resources will be acquired b. Timeline for resources/skill sets c....\n...Contents Executive Summary ................................................................................................................................ 3 Introduction............................................................................................................................................. 4 Main Body .............................................................................................................................................. 5 1.0 Project Charter ......................................................................................................................... 5 Project Vision .................................................................................................................................. 6 Project Objectives/Deliverables ....................................................................................................... 6 Assumptions .................................................................................................................................... 7 Risks and Dependencies................................................................................................................... 7 Actor Catalog .................................................................................................................................. 9 Business Process Flow ................................................................................................................... 10 Project......\nVulnerability Paper Nur/440 Essay\nGlobal Strategy - Arcor Essay\nIssues with Implementing Electronic... Essay