E-BOOK BT 11.05.10\nMusil Robert - Περί βλακείας\nΗ Ζωή του Ισααάκ Νεύτωνα - Richard Westfall\nΓιάννης Τριανταφύλλου, «Ο τελευταίος Έλληνας»\nWilhelm Reich _ Άκου Ανθρωπάκο\nΑρχιπέλαγος Γκουλάγκ - Σολζενίτσιν\nΕξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα\nστα επιχειρησιακά μοντέλα\nEΚΔΟΣΗ ΠΡΩΤΗ - 30-04-2010\nΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 - KAINOTOMIA: ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ\nΚαινοτομία: love story…\n«Από ορισμού άρξαστε» (Αριστοτέλης): Τι είναι και τι δεν είναι καινοτομία\nΗ καινοτομία δεν είναι λειτουργία, είναι τρόπος διοίκησης\nΕίναι η καινοτομία jazz; Καινοτομία και αυτοσχεδιασμός\nΉ καινοτομούμε ή χανόμαστε – Καινοτομία και οικονομική κρίση\nΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 - ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ\nΗ σχέση καινοτομίας και τεχνολογιών πληροφορικής\nΤο «τεχνολογικό χάσμα» και η καινοτομία\nΗ «ελληνική τεχνολογική χωματερή»: «υγειονομική ταφή» ελληνικών καινοτομιών\nΑνταγωνιστικότητα, τεχνολογίες πληροφορικής και καινοτομία\nΠηγές καινοτομίας στην επιχειρησιακή λειτουργία\nΤα «μυστικά της καινοτομίας»: έμφυτη ή επίκτητη ικανότητα;\nΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 - ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ\nΤα μέσα έξω: καινοτομία και εξωστρεφή επιχειρησιακά μοντέλα\nΠαραδείγματα εξωστρεφών πελατοκεντρικών επιχειρησιακών μοντέλων\nΠαράγοντες που διευκολύνουν τα εξωστρεφή επιχειρησιακά μοντέλα – Καινοτομία 2.0\nΣυμβαίνουν:“Η Φωνή του Πελάτη”και το Interactive Banking\nΗ «ανοιχτή» καινοτομία: ρώτα τον ενδιαφερόμενο (πελάτη)\nΣημαντική καινοτομία: «συν-δημιουργία» λογισμικού ανοιχτού κώδικα\nΗ σχεδιασμένη καινοτομία\nΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 – Ο ΔΡΟΜΟΣ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ\nΞεπερνώντας τα εμπόδια και τις παγίδες της καινοτομίας\nΛύσεις και ευκαιρίες για τα επιχειρηματικά start-ups\nΑντί επιλόγου: από την ηλεκτρονική στη βιοτεχνολογική καινοτομία\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 3\nΗ καινοτομία αποτελεί ένα από τα πιο προσφιλή στοιχεία που ενσωματώνουν στην πολιτική που\nεπαγγέλλονται τα διευθυντικά στελέχη επιχειρήσεων αλλά και οι πολιτικοί. Είναι το αλατοπίπερο που\nπροσθέτουν οι επιχειρηματίες για να κάνουν πιο ελκυστικά τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες τους. Είναι το\nεπικοινωνιακό όχημα των πολιτικών που επιθυμούν να εμφανίσουν «σύγχρονο» πρόσωπο και να\nδημιουργήσουν μεταρρυθμιστικές προσδοκίες.\nΗ πραγματικότητα βέβαια συχνά δεν συμφωνεί με τις διακηρύξεις και το φαινόμενο αυτό είναι πιο έντονο\nστη χώρα μας. Αυτό συμβαίνει άλλοτε γιατί δεν είναι σαφώς κατανοητή η έννοια της καινοτομίας και άλλοτε\nγιατί οι υποσχέσεις και οι σχεδιασμοί για προώθηση καινοτομιών σκοντάφτουν στην αδυναμία πρακτικής\nεφαρμογής των νέων ιδεών που διατυπώνονται.\n• Η εντύπωση ότι κάθε πρωτότυπη ή ευφυής ιδέα αποτελεί καινοτομία. Η τελευταία απαιτεί αποτελεσματική\nεφαρμογή της ιδέας και αποδοχή της από αυτούς στους οποίους απευθύνεται, ώστε να υπάρχει το\nτεκμήριο παραγωγής αξίας. Οι πρωτότυπες ιδέες, οι ανακαλύψεις, οι εφευρέσεις αποτελούν το πρόκριμα\nμόνον για καινοτομίες\n• Η άστοχη ταύτισή της με την υιοθέτηση νέων τεχνολογιών και ειδικότερα των Τεχνολογιών Πληροφορικής\nκαι Επικοινωνιών (ΤΠΕ), που οφείλεται στο γεγονός ότι η εποχή μας χαρακτηρίζεται από την κυριαρχία των\nκαινοτομιών που έχουν ηλεκτρονική βάση, στηρίζονται δηλαδή στην αξιοποίηση της ηλεκτρονικής με τη\nμορφή προϊόντων ή υπηρεσιών.\nΕίναι γεγονός ότι οι ΤΠΕ δημιουργούν το υπόβαθρο για καινοτόμο δράση και αποτελούν συχνά αναγκαία\nπροϋπόθεση για την υλοποίησή της. Όμως οιΤΠΕ δεν παύουν να αποτελούν ένα μέσο, πολύτιμο οπωσδήποτε,\nστη διάθεση ενός καινοτόμου οργανισμού για το «ταξίδι καινοτομίας». Η εμπέδωση κουλτούρας καινοτομίας,\nη αμφισβήτηση αποκρυσταλλωμένων αντιλήψεων και στερεότυπων που εμπεδώνονται σε έναν κλάδο ή στο\nπλαίσιο μιας επιχείρησης, η άσκηση συστηματικής πολιτικής ανταμοιβής καινοτόμων πρωτοβουλιών, η\nενθάρρυνση του πειραματισμού και η ψύχραιμη διαχείριση αποτυχιών αποτελούν κρίσιμα συστατικά στοιχεία\nενός καινοτόμου οργανισμού.\nΈνας οργανισμός μπορεί σχετικά εύκολα να εισάγει καινοτομία, να υιοθετεί δηλαδή καινοτομικά προϊόντα,\nυπηρεσίες, μεθόδους παραγωγής και λειτουργίας ή δίκτυα διανομής και εξυπηρέτησης. Από την άλλη\nπλευρά η ενδογενής καινοτομία, η εσωτερική παραγωγή και εφαρμογή της απαιτεί σημαντικά πιο\nδημιουργικό περιβάλλον αλλά μπορεί να αποφέρει και πιο πλούσια οφέλη, αφού επιστρατεύει και\nαξιοποιεί το δημιουργικό δυναμικό ενός οργανισμού και ενισχύει τη ανταγωνιστικότητά του.\nΗ καινοτομία αποτελεί αναγκαιότητα τόσο στους ιδιωτικούς όσο και στους δημόσιους οργανισμούς.\nΙδιαίτερα σε περιόδους κρίσης, όπως αυτή που διανύουμε αυτήν την εποχή, η εφαρμογή καινοτόμων\nπολιτικών αποτελεί καθοριστικό πρόκριμα για να βρεθεί μια επιχείρηση με ενισχυμένη θέση, όταν τα\nπράγματα αποκτήσουν τη «νέα κανονικότητά τους».\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 4\nΟ συνδυασμός καινοτόμου προσέγγισης και νέων τεχνολογιών προσφέρει πολλές ευκαιρίες ανανέωσης σε\nόλες τις πτυχές της επιχειρησιακής λειτουργίας (παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών). Ιδιαίτερο\nενδιαφέρον παρουσιάζουν τα εξωστρεφή πελατοκεντρικά επιχειρησιακά μοντέλα, που αποτελούν, κατά\nτην άποψή μου, την πιο πολλά υποσχόμενη μορφή σύγχρονης επιχειρησιακής δράσης. Η τεράστια\nεπιτυχία και σημασία του Διαδικτύου, ιδιαίτερα οι προηγμένες υπηρεσίες Web 2.0, η σύγκλιση των\nτεχνολογιών Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών, η εμπορευματοποίηση (καταναλωποίηση) της\nΠληροφορικής και η ραγδαία ανάπτυξη των Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) προσφέρουν\nτεράστιες δυνατότητες και ώθηση στην εμφάνιση καινοτόμων επιχειρηματικών προτύπων. Η τεράστια\nεπιτυχία του App Store της Apple, το οποίο συγκεντρώνει τη συλλογική δημιουργία άπειρων εφαρμογών\nπου με ελάχιστο κόστος «κατεβάζει» ο χρήστης του iPhone, αποτελεί μια κραυγαλέα συνηγορία.\nΒέβαια μια ριζικά ανανεωμένη «πελατοκεντρική» προσέγγιση δεν προϋποθέτει αυτόματα και έντονη χρήση\nτεχνολογίας αιχμής. Το κύριο ζητούμενο είναι η αμφισβήτηση, η ανατροπή καθιερωμένων αντιλήψεων και\nστερεότυπων, των «ορθοδοξιών» που διαμορφώνονται σε διάφορους κλάδους και δραστηριότητες σχετικά\nμε τις λειτουργίες και διεργασίες (processes) στις οποίες βασίζονται τα επιχειρησιακά μοντέλα. Η έμφαση\nστις λειτουργίες π.χ. αποτελεί το κύριο στρατηγικό μότο της Toyota, της αυτοκινητοβιομηχανίας που\nκρατάει, αρκετά χρόνια τώρα, τα σκήπτρα της πιο καινοτόμου εταιρίας στον κόσμο.\nΕιδικότερη ανάλυση γίνεται στο θέμα της συμμετοχής των πελατών σε μια διαδικασία καινοτομίας.\nΕπισημαίνονται οφέλη αλλά και πιθανές παγίδες της ανοιχτής αυτής διαδικασίας.\nΤο θέμα της καινοτομίας είναι ευρύ και πολύπλευρο. Το πόνημα αυτό δεν είναι παρά μια «υπερ-πτήση»,\nμια γενική θεώρηση που αφορά σε ορισμένες πτυχές του θέματος και εστιάζεται κυρίως στις επιχειρήσεις.\nΕπιφυλάσσομαι για επόμενες περισσότερο εστιασμένες τοποθετήσεις.\nΑσφαλώς η καινοτομία δεν αφορά μόνο στις επιχειρήσεις. Έχει να κάνει και με τις κοινωνικές υπηρεσίες\nκαι οργανισμούς (υπουργεία, πανεπιστήμια, νοσοκομεία, δήμους κλπ). Αρκετές από τις απόψεις που\nδιατυπώνονται αφορούν άμεσα και έχουν εφαρμογή και στις κοινωνικές αλλά και πολιτικές πτυχές της ζωής\nμας. Δυστυχώς η καινοτομία και η ανατροπή καθιερωμένων προσεγγίσεων στο δημόσιο βίο ελάχιστα θετικά\nδείγματα έχουν να παρουσιάσουν, αφού το ακραία πελατειακό σύστημα και η «από γεννήσεως του ελληνικού\nκράτους φαυλοκρατία» φροντίζουν για τη διατήρηση των παραδοσιακών δομών και συντηρητικών\nαντιλήψεων. Μέχρι πρόσφατα ελάχιστες καινοτομίες γνωρίσαμε στον τρόπο που λειτουργεί το πολιτικό\nσύστημα και το Κράτος, από άποψη μεθόδων και διαδικασιών λήψης αποφάσεων, από άποψη προσέγγισης του\nεπιχειρησιακού τρόπου με τον οποίο προσφέρονται οι δημόσιες υπηρεσίες. Αλλαγές κομμάτων, αλλαγές\nπροσώπων, ακόμη και κάποιες «αλλαγές πολιτικής» σε ελάχιστες περιπτώσεις ανέτρεψαν κατεστημένες και\nσυντηρητικές προσεγγίσεις. Εξαιρέσεις, όπως η δημιουργία των ΚΕΠ, τα οποία δημιουργούν ένα δίκτυο\nεξυπηρέτησης πιο φιλικό με δυνατότητες και προοπτικές ολοκληρωμένης εξυπηρέτησης, ορισμένες\nηλεκτρονικές υπηρεσίες του Υπουργείου Οικονομικών, υπηρεσίες όπως τα ΚΑΠΗ ή η «Βοήθεια στο σπίτι» (η\nπρωτοβάθμια περίθαλψη προσφέρεται με επίσκεψη του γιατρού στο σπίτι του ασθενή και όχι το αντίστροφο)\nδεν αναιρούν τον κανόνα της στασιμότητας.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 5\nΓια να μην υποβαθμίσω την κοινωνική και πολιτική διάσταση αυτή της καινοτομίας αφιερώνοντας ένα\nσύντομο κεφάλαιο, την άφησα για επόμενη παρέμβασή μου με την ίδια ηλεκτρονική μορφή επικοινωνίας.\nΠροσεχώς, λοιπόν, «η καινοτομία πολιτεύεται». Αποτελεί άλλωστε επίκαιρο θέμα. Διακηρύξεις ή και\nπρώτες πρακτικές της νέας κυβέρνησης δείχνουν να ταράζουν τα νερά και να εισάγουν το δημιουργικό\n«ένζυμο» της καινοτομίας και μάλιστα της «ανοιχτής» καινοτομίας και στα δημόσια πράγματα. Με καλές\nπροθέσεις, προσεγγίσεις και κάποιες αστοχίες. Προσεχώς, λοιπόν, καινοτομία όχι με επίκεντρο τον πελάτη\nαλλά με επίκεντρο τον πολίτη, τον πελάτη δηλαδή των κοινωνικών υπηρεσιών.\nΘέλω να ευχαριστήσω όσους μου εμπιστεύτηκαν θέσεις ευθύνης και αποφασιστική αρμοδιότητα και\nμου επέτρεψαν να εκφράσω και να εφαρμόσω κάποιες δημιουργικές ανησυχίες μου, απαύγασμα των οποίων\nείναι όσες προσωπικές ιδέες διατυπώνονται στο πόνημα αυτό. Το φίλο Νίκο Καραμολέγκο για τις σκέψεις και\nδιαλεκτικές απορίες που εξέφρασε στα αρχικά στάδια αυτής της εργασίας, παρέχοντας μου υλικό και την\nαφορμή να την επεκτείνω σε κάτι περισσότερο φιλόδοξο από ένα εκτεταμένο άρθρο. Το φίλο Στάθη Χαϊκάλη\nγια την ενθάρρυνση και τη βοήθεια στη μετατροπή κειμένου σε μορφή e-Book. Την Communication Eﬀect και\nτους συνεργάτες της Πέτρο Θεοδωράκο και Μαρία Τζέμη για την επιμέλεια του e-Book.\nΣτην ελληνική βιβλιογραφία και αρθρογραφία απαντώνται τόσο ο όρος «καινοτόμος» όσο και ο όρος «καινοτομικός». Στο κείμενο αυτό οι\nόροι χρησιμοποιούνται με την εξής σύμβαση:\n(αναφέρεται σε οργανισμό, άτομο, δράση, πρωτοβουλία, κατεύθυνση) = αυτός που παράγει ή επιχειρεί να παράξει καινοτομία.\n(αναφέρεται σε προϊόν, υπηρεσία, λύση) = το αποτέλεσμα καινοτόμου δράσης.\nΔιαθέτω το πόνημα αυτό σε ηλεκτρονική μορφή με τη μορφή Creative Commons License 3.0 (Ελεύθερη Διανομή υπό τις προϋποθέσεις:\nΑναφορά Προέλευσης, Μη Εμπορική Χρήση, Όχι Παράγωγα Έργα)\nΓια καλύτερη κατανόηση των δικαιωμάτων χρήσης επισκεφθείτε : http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/gr/\nΈκρινα ότι αυτό αποτελεί την ελάχιστη συνεισφορά μου στην αναθέρμανση της συζήτησης του θέματος της καινοτομίας στο χώρο των επιχειρήσεων\nκαι ειδικότερα στην αξιοποίηση των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών για την ενίσχυση της δημιουργικότητας και της καινοτόμου\nπαραγωγικής δραστηριότητας. Ας αξιολογηθεί ως ανταπόδοση για τη γνώση και τις εμπειρίες που μου προσέφερε το τεχνολογικό και επιχειρηματικό\nοικοσύστημα της χώρας μας.\nΕκτός από όπου σημειώνεται κάτι διαφορετικό , το περιεχόμενο του ηλεκτρονικού\nβιβλίου διατίθεται με άδεια Creative Commons Attribution 3.0 License\nAttribution-Noncommercial-No Derivative Works 3.0 Greece\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 6\nKAINOTOMIA: ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 7\nΚαινοτομία: love story ….\nΔιεθνώς δεν υπάρχει ούτε ένα διευθυντικό στέλεχος επιχειρήσεων, δεν υπάρχει πολιτικός που στις ομιλίες\nτου να μην αναφέρει την καινοτομία ως βασικό στοιχείο της πολιτικής που επαγγέλλεται. Δεν υπάρχει\nδιαφημιστική καμπάνια που να μην προβάλλει το «καινοτόμο» πρόσωπο μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού.\nΗ ίδια διαπίστωση ισχύει σε πολύ μεγάλο βαθμό και για την Ελλάδα. Η πραγματικότητα, όμως, απέχει\nσημαντικά από τις διακηρύξεις, αυτό που οι περισσότεροι εφαρμόζουν απέχει πολύ από μια πραγματικά\nκαινοτομική δράση. Το πρόβλημα της καινοτομίας είναι ακριβώς ότι «όλοι την θέλουν και όλοι την\nεπαγγέλλονται, αλλά λίγοι τη διακονούν πραγματικά».\nΣτην Ελλάδα το χάσμα ανάμεσα στις διακηρύξεις και τους πραγματικούς απολογισμούς είναι τεράστιο.\nΗ καινοτόμος προσέγγιση σε πολλές πτυχές της κοινωνίας μας υστερεί δραματικά. Η επιχειρηματικότητα,\nη εκπαίδευση, η πολιτική μας ζωή, κ.ά. χαρακτηρίζονται σε μεγάλο βαθμό από στασιμότητα και ακαμψία\nπου συχνά φθάνει στη μιζέρια της διατήρησης παραδοσιακών λειτουργιών, «κεκτημένων», επιφανειακών\nπροσεγγίσεων. Τα μέσα ενημέρωσης αντί να στηρίζουν το νεωτερισμό και τη διαφορετικότητα\n«κατακρεουργούν» κάθε πολιτικό που κάνει απόπειρα να ξεφύγει από το «μαντρί» του αποστεωμένου\nκομματικού λόγου ή κάθε «τεχνοκράτη» που προτείνει\nΤο πρόβλημα με την καινοτομία\nανατροπή των αντιλήψεων σε θέματα λειτουργίας των\nείναι ότι όλοι είναι υπέρ της,\nεπιχειρήσεων ή και της Διοίκησης. Καλλιεργούν την\nόλοι την αγαπούν…!\nαντίληψη ότι η βελτίωση στη ζωή μας μπορεί να προέλθει\n(85% των CEOs,\nαπό την αναζήτηση νέων ικανότερων διαχειριστών\nσύμφωνα με διεθνή έρευνα )\n(προσωπικότητες - σωτήρες) και με αυτό δικαιολογούν\nτην ενασχόλησή τους με το «παιχνίδι προσώπων» και την αδυναμία τους να συμβάλουν στην αναζήτηση\nνέων προσεγγίσεων. Στο επιχειρηματικό πεδίο οι τράπεζες διστάζουν να αναλάβουν τον κίνδυνο να\nστηρίξουν καινοτόμες επιχειρηματικές δραστηριότητες, ρόλο που σε αναπτυγμένες οικονομίες παίζουν τα\nΚεφάλαια Κινδύνου (Venture Capitals) και τις αντιμετωπίζουν με τα ίδια κριτήρια με τις καθιερωμένες\nεπιχειρήσεις. Η περίφημη διασύνδεση των πανεπιστημίων με την παραγωγή έχει απορροφήσει άπειρα\nκοινοτικά κονδύλια αλλά δεν σχηματοποιήθηκε ποτέ και έχει ελάχιστα χειροπιαστά αποτελέσματα.\nΥπάρχουν ασφαλώς και εξαιρέσεις, υπάρχουν φωτεινά παραδείγματα που επιβεβαιώνουν απλώς τον\nΑυτό που διαπιστώνουμε είναι αποσπασματικές καινοτόμες δράσεις επιχειρήσεων ορισμένων κλάδων (π.χ.\nτηλεφωνία, τράπεζες, λιανεμπόριο). Ακόμη και η εθνική μας βιομηχανία, ο τουρισμός, τα τελευταία χρόνια\nυιοθέτησε κάποιους νέους προσανατολισμούς που εμπεριέχουν ψήγματα καινοτομίας, όπως είναι ο\nεξειδικευμένος τουρισμός (SPA, Γκόλφ, θρησκευτικός τουρισμός). Δυστυχώς η προστατευτική ομπρέλα της\nκρατικής επιχορήγησης ή στήριξης έχει σε σημαντικό βαθμό «ευνουχίσει» τη δημιουργικότητα και τον\nκαινοτόμο προσανατολισμό του παραγωγικού μας δυναμικού.\nΕίναι χαρακτηριστικός ο τρόπος που συνήθως αντιμετωπίζεται μια πρωτότυπη ιδέα μέσα στις περισσότερες\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 8\nεπιχειρήσεις. Ενώ τα διευθυντικά στελέχη κατά κανόνα διατείνονται ότι είναι υπέρμαχοι της καινοτομίας, όταν\nπροτείνεται η υλοποίηση της πρωτότυπης ιδέας οι πιο συνηθισμένες ερωτήσεις είναι:\nΑν αυτός που προτείνει είναι στέλεχος της εταιρίας: «το έχει κάνει με επιτυχία άλλη (όμοια) επιχείρηση;»\nή «τι κάνει ο ανταγωνισμός;» ή, ακόμη χειρότερα, «άσε να το δοκιμάσουν κάποιοι άλλοι και κρίνουμε\nανάλογα αν θα το επιχειρήσουμε και εμείς»\nΑν αυτός που το προτείνει είναι εταιρία-εξωτερικός συνεργάτης: «το έχεις κάνει με επιτυχία σε άλλη\nΕνδεικτική είναι η παρατήρηση που δέχθηκε στέλεχος ελληνικής τράπεζας από ανώτερο διευθυντικό\nστέλεχος στην πρότασή του να διαφημιστεί ένα σχετικά πρωτότυπο για την ελληνική αγορά προϊόν λιανικής τραπεζικής: «να το εφαρμόσουμε πρώτα για αρκετό καιρό και αν πετύχει τότε το διαφημίζουμε …!».\nΤελικά το προϊόν διαφημίστηκε από την αρχή και είχε σχετικά μεγάλη επιτυχία, γνώρισε δε αρκετές\nαντιγραφές από ανταγωνιστές.\nΗ πολύ εμπεριστατωμένη μελέτη «Η καινοτομία στην Ελλάδα» (09/2009) του Οικονομικού Πανεπιστημίου\nΑθήνας, σε συνεργασία με το Athens Information Technology, περιέχει σημαντικά συμπεράσματα.\nΕνδιαφέρον έχει ότι όλες οι διεθνείς στατιστικές και οι δείκτες που αναφέρονται στην επιχειρηματικότητα και\nτην καινοτομία κατατάσσουν την Ελλάδα σε καθόλου τιμητικές θέσεις. Π.χ. η Ελλάδα το 2008 κατατάσσεται\nστην 27η θέση, μεταξύ 35 χωρών, στο δείκτη καινοτομίας European Innovation Scorecard, ενώ το\n2008 κατατάσσεται από το European Innovation Scoreboard στις μέτριες καινοτομικά χώρες\nΠού οφείλεται αυτή η αντίφαση ανάμεσα στη διακηρυγμένη καινοτόμο διάθεση και ροπή των ηγετικών\nομάδων και το μίζερο αποτέλεσμα που διακρίνουμε; γιατί π.χ. για πολλά χρόνια εμφανιζόμαστε να έχουμε\nσημαντική συμμετοχή σε ερευνητικά προγράμματα της Ε.Ε. και όμως να γνωρίζουμε ελάχιστες νέες\nκαινοτόμες παραγωγικές δραστηριότητες;\nΗ βασικότερη αιτία για την αντίφαση μεταξύ της θεωρητικά καινοτομούσας Ελλάδας και της αδήριτα\nυποβαθμισμένης πραγματικότητας είναι, νομίζω, η σύγχυση ή η\nΚαινοτομία είναι μια πρωτότυπη\nπαρεξήγηση σχετικά με την έννοια και το περιεχόμενο της\nή ουσιαστικά ανανεωμένη ιδέα\nκαινοτομίας. Είναι γι’αυτό απαραίτητο να αποσαφηνίσουμε την\nπου εφαρμόζεται με επιτυχία\nέννοια και το περιεχόμενο της καινοτομίας, εστιάζοντας κυρίως\nκαι προσδίδει πρόσθετη αξία\nστο χώρο των επιχειρήσεων, παρά το ότι εννοιολογικά τα ίδια\nισχύουν και στους υπόλοιπους τομείς της κοινωνικής μας ζωής.\nΚαινοτομία είναι μια ουσιαστικά ανανεωμένη προσέγγιση ενός προϊόντος, μιας υπηρεσίας ή μιας\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 9\nεπιχειρησιακής λειτουργίας που εφαρμόζεται με επιτυχία και προσδίδει πρόσθετη αξία στους πελάτες,\nστην εταιρία /οργανισμό (ή και στο κοινωνικό σύνολο). Η ανανεωμένη προσέγγιση αναφέρεται σε ένα\nσυγκεκριμένο περιβάλλον και σε συγκεκριμένη συγκυρία (χρονικό και τοπικό πλαίσιο).\nΔύο είναι τα κρίσιμα στοιχεία που πρέπει να συγκρατήσουμε από τον ορισμό:\n• Έχουμε να κάνουμε με πρωτότυπη ή ουσιαστικά ανανεωμένη προσέγγιση σε συγκεκριμένο περιβάλλον\n(αγορά, κλάδο, χώρα, εποχή) και\n• Η ιδέα εφαρμόζεται με επιτυχία και προσδίδει πρόσθετη αξία.\nΤα δύο αυτά χαρακτηριστικά πρέπει να συνυπάρχουν σε μία καινοτομία.\nΚαινοτομία είναι, λοιπόν, κάθε πρωτότυπη σκέψη για προϊόν ή υπηρεσία, η οποία εφαρμόζεται,\nαναγνωρίζεται η χρησιμότητά της και υιοθετείται μαζικά από\nΗ πραγματική πράξη\nαυτούς στους οποίους απευθύνεται (πελάτες, χρήστες). Δεν\nτης ανακάλυψης συνίσταται\nείναι όμως υποχρεωτικά καινοτομία κάθε πρωτότυπη σκέψη\nόχι στο να ανακαλύψεις νέους\nπου δεν γνωρίζει τη δοκιμασία της εφαρμογής και την αποδοχή,\nτόπους, αλλά στο να τους βλέπεις\nη οποία δεν έχει δηλαδή το τεκμήριο παραγωγής αξίας. Φυσικά\nμε νέο μάτι (Μαρσέλ Προύστ)\nούτε κάθε αποδοτικό προϊόν ή υπηρεσία μπορεί να γίνει\nαποδεκτό ως καινοτομία. Το να έχει κανείς ιδέες δεν είναι δύσκολο. Η σημαντική πρόκληση είναι το να τις\nεφαρμόζει με επιτυχία, με τρόπο αποδοτικό.\nΔεν έχει μεγάλη σημασία πόσο έξυπνη μπορεί να θεωρηθεί μια ιδέα που προβάλλεται ως καινοτομία, αλλά\nπόσο αποτελεσματικά εφαρμόζεται και υιοθετείται στην αγορά και στην κοινωνία. Η πραγματική αξία της\nκαινοτομίας δεν εκφράζεται από το βαθμό «ευφυΐας» που εμπεριέχει και επομένως από το επιστημονικό\nπεριεχόμενο ή την τεχνολογική επιτήδευσή της, ούτε από το πόσο φαίνεται «σύγχρονη», αλλά από το αν\nαποδεικνύεται μια αλλαγή με μετρήσιμη αξία. Καινοτομία μπορεί να υπάρξει χωρίς τη χρήση τεχνολογίας,\nαφού η επιχειρηματική δραστηριότητα, αλλά και η λειτουργία οργανισμών κοινής ωφέλειας είναι πρακτική\nκαι όχι επιστήμη.\nΗ καινοτομία δεν ταυτίζεται με την «ανακάλυψη». Ασφαλώς έχει να κάνει με τη δημιουργικότητα (creativity),\nτην παραγωγή δηλαδή πρωτότυπων ιδεών, αλλά δεν περιορίζεται σε αυτήν. Προϋποθέτει επιπρόσθετα και\nσωστή προσέγγιση της τοποθέτησης μιας ιδέας στον πραγματικό κόσμο της ζωής, της αγοράς με τρόπο που\nνα παράγεται ουσιαστικό πλεονέκτημα / αξία για αυτούς για τους οποίους δημιουργήθηκε η ιδέα. Άλλωστε\nο Shumpeter φρόντισε από το 1934 να διαχωρίσει τις έννοιες ανακάλυψη (invention), ως την έκφραση μιας\nπρωτότυπης ιδέας, και καινοτομία (innovation), ως την ιδέα που εφαρμόζεται πρακτικά με επιτυχία.\nΣτην πραγματικότητα η ανακάλυψη διακρινόταν πάντοτε από την καινοτομία όπως οι ποταμοί από τους\nωκεανούς: σαφώς οι μεν τροφοδοτούν τους δε (ΙΒΜ, Global Innovation Outlook, 2004). Η παραγωγή\nγενικώς ιδεών είναι εύκολη, το πιο δύσκολο για την καινοτομία είναι το να βρεις την κατάλληλη\nπρόκληση, την ανάγκη ή το πρόβλημα η επίλυση του οποίου θα δώσει πραγματική αξία και να πετύχεις\nτην πρακτική αξιοποίησή τους. Θέλοντας να τονίσει τη σημασία της επιτυχημένης εφαρμογής, ο Thomas\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 10\nEdison, ένας από τους μεγαλύτερους εφευρέτες, είπε ότι «η ιδιοφυϊα είναι 1% έμπνευση και 99% ιδρώτας».\nΓια να αναφέρουμε ένα παράδειγμα από τα δικά μας, ο σχεδιασμός και η πειραματική κατασκευή του\n«διαφορικού χωρίς γρανάζια» από το μηχανικό Θόδωρο Τσιριγγάκη το 1981 παρέμεινε δυστυχώς μια\nσημαντική ανακάλυψη. Από τη στιγμή που δεν πέρασε, για διάφορους λόγους, στη μαζική πρακτική\nεφαρμογή δεν γνώρισε την αναγνώριση της καινοτομίας.\nΈτσι, λοιπόν, δεν είναι καινοτομία\n• Μια πρωτότυπη ιδέα που δεν είναι υλοποιήσιμη\n• Μια υλοποιήσιμη πρωτότυπη ιδέα που δεν έχει … αποδέκτες και επομένως δεν αποφέρει συγκεκριμένη αξία\n• Οποιαδήποτε αλλαγή σε προϊόν ή υπηρεσία που δεν περιέχει πρωτοτυπία ( π.χ. μια εταιρία που\nπροσφέρει μεγάλη έκπτωση σε ένα προϊόν ή μια υπηρεσία, περίοδο χάριτος σε ένα δάνειο).\nΗ καινοτομία, ανάλογα με το βαθμό πρωτοτυπίας και τον αντίκτυπο που έχει, μπορεί να χαρακτηριστεί ως\nαπλώς βελτιωτική - ριζοσπαστική - ανατρεπτική ή επαναστατική. Στο χώρο των ΤΠΕ κανείς δεν αμφιβάλλει\nότι υπήρξαν καινοτομίες ριζοσπαστικού ή και ανατρεπτικού περιεχομένου: η εφαρμογή του GPS, το eBay, το\nBluetooth, το Facebook, το iPhone, το e-Book.\nΈνας οργανισμός μπορεί να χαρακτηριστεί καινοτόμος αν συστηματικά αξιοποιεί τα νέα δεδομένα\n(τεχνολογικά, οικονομικά, δημογραφικά, αγοράς κλπ) για να προσφέρει νέα καινοτομικά προϊόντα και\nυπηρεσίες, να αλλάζει μεθόδους, διαδικασίες και πρακτικές λειτουργίας, να ανανεώνει τους τρόπους\nτοποθέτησής του στην αγορά ή την επικοινωνία του με τους πελάτες και συνεργάτες του.\nΟ καινοτόμος οργανισμός:\n• Υιοθετεί και ενσωματώνει καινοτόμες μεθόδους και τεχνικές, προϊόντα και υπηρεσίες που εισάγει από\nτρίτους για να εξυπηρετήσει καλύτερα τους σκοπούς του (εισροή καινοτομίας). Συχνά η εισαγωγή γίνεται από αντίστοιχες δραστηριότητες του κλάδου του σε άλλες χώρες ή από όμοιες δραστηριότητες\n• Αναπτύσσει εσωτερικά και αξιοποιεί πρωτότυπες μεθόδους, προϊόντα ή υπηρεσίες (παραγωγή / εκροή\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 11\nΔηλαδή ένας οργανισμός μπορεί να είναι ταυτόχρονα δέκτης καινοτομίας αλλά και πομπός / παραγωγός\nκαινοτομίας. Ανεξάρτητα, όμως, από την προέλευση της καινοτομίας σημασία έχει η αποτελεσματική\nΟι πιο καινοτόμοι οργανισμοί, όπως συμβαίνει με μεγάλες ιαπωνικές εταιρίες, στηρίζουν τη στρατηγική\nκαινοτομίας τους σε μια λογική «συνεχούς ανανέωσης, βελτίωσης λειτουργιών και προϊόντων». Η Toyota,\nεταιρία πρότυπο για την καινοτομία, έχει ως άξονες:\n• Την καθημερινή πρόκληση και αμφισβήτηση όλων των μεθόδων και πρακτικών\n• Την πολιτική συνεχών μικρών βελτιώσεων\n• Τη συνεχή προσφυγή στις «πηγές» ιδεών, δηλαδή στους ανθρώπους της.\nΧρειάζεται τύχη για την καινοτομία;\nΠολλές φορές σημαντικές πρωτότυπες ιδέες δεν γνωρίζουν την αξιοποίηση και την επιτυχημένη εφαρμογή\nτους. Ορισμένοι το αποδίδουν στη βοήθεια της «τύχης» που χρειάζεται για να μετουσιωθεί μια πρωτότυπη ιδέα\nΕίναι γεγονός ότι συχνά οι «συγκυρίες» βοηθούν στην αποδοχή και στην επιτυχία μιας πρωτότυπης ιδέας\nή αντίστροφα συντελούν στην απόρριψή της. Στην πραγματικότητα αυτό που αποκαλούμε τύχη είναι σε\nμεγάλο βαθμό ένας συνδυασμός, μια συνύπαρξη της μεθοδικής προετοιμασίας με την ικανότητα να\nδιαισθάνεται κανείς, να αναγνωρίζει και να αξιοποιεί ευκαιρίες. Η αναζήτηση και επισήμανση του\nκατάλληλου χρόνου και χώρου (τόπος, αγορά, δραστηριότητα) για να αξιοποιήσει κανείς πρωτότυπες\nεφευρέσεις ή ανακαλύψεις είναι ένα βασικό στοιχείο ενός ικανού επιχειρηματία, ενός πραγματικού ηγέτη.\nΕίναι π.χ. γνωστό ότι το γνωστό μας «ποντίκι» για το χειρισμό του υπολογιστή αλλά και η λογική των\n«παραθύρων» είχαν αναπτυχθεί στο Xerox Park, η Apple τα υιοθέτησε, όμως ήταν ο Bill Gates αυτός που τα\nέκανε βασικά στοιχεία του λειτουργικού συστήματος Windows, γεγονός που, σε συνδυασμό με μια\nαποτελεσματική πολιτική marketing, ανέτρεψε κυριολεκτικά τις συνθήκες επαγγελματικής και ιδιωτικής\nζωής των ανθρώπων. Η καινοτομία δε μπορεί να αφεθεί … στην τύχη της. Όπως λέει και η Nintendo:\n«Τύχη = Προετοιμασία Χ Ευκαιρία».\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 12\nΗ αντιγραφή φέρνει καινοτομία ;\nΗ «αντιγραφή» με την έννοια της «μεταφοράς» κάποιου νεωτεριστικού στοιχείου σε νέες αγορές, νέα τμήματα\nπελατείας ή νέες λειτουργίες μπορεί κάλλιστα να συνιστά καινοτομία, αν αποτελεί νεωτερισμό για το δεδομένο\nεπιχειρησιακό πλαίσιο. Μπορούμε να υποστηρίξουμε ότι ο βαθμός καινοτομίας αυξάνει ανάλογα με το αν\n• Καινούργιο «για την εταιρία»\n• Καινούργιο «για την εσωτερική αγορά» (για τον εγχώριο κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται η\n• Καινούργιο «για τη διεθνή αγορά».\nΈτσι δεν έχει, εξ ορισμού, ιδιαίτερο χαρακτήρα καινοτομίας αλλά αποτελεί απλώς μίμηση η αντιγραφή που\nσυνίσταται σε «επανάληψη» ενός καινοτομικού προϊόντος, υπηρεσίας ή λειτουργίας στο ίδιο περιβάλλον\nαγοράς, κάτω δηλαδή από τις ίδιες συνθήκες. Εν τούτοις σε έναν οργανισμό που έχει ροπή προς την\nκαινοτομία, μια αντιγραφή «προσαρμοσμένη» στα χαρακτηριστικά του οργανισμού μπορεί να έχει θετικά\nαποτελέσματα (αξιοποίηση best practices ή success stories).\nΠρωταθλητές της αντιγραφής, αλλά με σαφή στρατηγική προσαρμογής και ενσωμάτωσης, υπήρξαν οι\nΙάπωνες, οι οποίοι από το στάδιο της αντιγραφής και μίμησης (me-too) κατάφεραν, αξιοποιώντας με\nαποτελεσματικό τρόπο την εισαγόμενη καινοτομία να είναι πρωτοπόροι σε πολλούς τεχνολογικούς τομείς\nκαι να αντιγράφονται από άλλους (better than you).\nΠόσο ενοχλεί ο ανταγωνιστής που αντιγράφει;\nΚάτω από ένα βραχυπρόθεσμο πρίσμα, οπωσδήποτε η αντιγραφή μιας καινοτομίας από έναν ανταγωνιστή,\nαν μάλιστα είναι γρήγορη, είναι ενοχλητική και σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να έχει και δυσμενείς\nεπιπτώσεις στην επιτυχία μιας καινοτόμου πρωτοβουλίας και επένδυσης. Όμως σε μία πιο μεσομακροπρόθεσμη οπτική και εφ’όσον η αντιγραφή αυτή εμφανίζεται με κάποια συχνότητα, η ψύχραιμη λογική\n• Όποιος συστηματικά αντιγράφει, ακολουθώντας τα βήματα καινοτομίας των ανταγωνιστών του,\nδεν μπορεί μεσο-μακροοπρόθεσμα να είναι πρωτοπόρος, ηγέτης γιατί απλούστατα δεν μπορεί να\nεμφανιστεί αυτός ως καινοτόμος.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 13\nΗ καινοτομία μπορεί να αντιγράφεται και σε πολλές περιπτώσεις αυτό γίνεται εύκολα (μελέτες\nδιατείνονται ότι τα 2/3 των προϊόντων αντιγράφονται μέσα σε ένα χρόνο), η ικανότητα, όμως, για\nκαινοτομία είναι πολύ δύσκολο να αντιγραφεί. Πολλές εταιρίες επιχείρησαν να αντιγράψουν τις θρυλικές\nμεθόδους της Toyota, καμία δεν τα κατάφερε, επειδή το σημαντικότερο πλεονέκτημα της Toyota είναι η\nισχυρά εμπεδωμένη κουλτούρα, που την οδηγεί σε μια διαρκή και αδυσώπητη αναζήτηση ποιότητας.\nΑντιγράφεται πολύ δύσκολα η καινοτομία που συνδυάζει πολλαπλά νεωτεριστικά στοιχεία (χαρακτηριστικά\nπροϊόντος και συνδυασμοί προϊόντων με υπηρεσίες, αποτελεσματικές μέθοδοι διαχείρισης ποιότητας,\nπρωτότυπος τρόπος διανομής, εύκολη πρόσβαση σε υποστήριξη κλπ).\nΤο συμπέρασμα που βγαίνει είναι ότι οπωσδήποτε ενοχλεί η αντιγραφή, καμιά φορά μπορεί και να στοιχίσει\nακριβά, αλλά γενικά η εταιρία που αποτελεί στόχο αντιγραφής δεν χάνει το συγκριτικό πλεονέκτημα, μπορεί\nκάλλιστα να πρωτοπορεί όσο παραμένει πιστή στην κουλτούρα καινοτομίας, περιορίζοντας τους αντιγραφείς\nσε δεύτερο ρόλο.\nΈχουν γραφτεί άπειρα βιβλία, άρθρα και οδηγοί για το πώς ένας οργανισμός, μια επιχείρηση μπορεί\nνα προαγάγει την υιοθέτηση καινοτομίας ή και την παραγωγή καινοτομιών στο εσωτερικό του.\nΟι προσεγγίσεις είναι ποικίλες, όμως δεν μπορεί να υποστηρίξει κανείς ότι υπάρχουν απλές ή καθιερωμένες\nσυνταγές για το πώς εφαρμόζονται ή δημιουργούνται οι καινοτομίες.\nΗ δημιουργία καινοτομίας είναι κατ’αρχήν ατομική υπόθεση μια και ξεκινάει στον εγκέφαλο μεμονωμένων\nπροσώπων ως σπινθήρας δημιουργικότητας, είναι όμως και ομαδική προσπάθεια, μια και για να\nυλοποιηθεί και να ευδοκιμήσει χρειάζεται να εμπλουτιστεί με τη γνώση, τις ιδέες και τη δράση και άλλων\nπροσώπων μιας ομάδας, ενώ τέλος η εφαρμογή της χρειάζεται τη συνεισφορά ολόκληρου του οργανισμού.\nΗ καινοτομία, όμως, είναι όπως η παρακίνηση (motivation): όπως δεν παρακινούμε τους ανθρώπους αλλά\nδημιουργούμε τις κατάλληλες συνθήκες για να αυτοπαρακινούνται δημιουργικά, έτσι και η καινοτομία είναι\nθέμα καλλιέργειας «κλίματος» καινοτομίας. Για να έχει η καινοτομία σημαντικά και σταθερά επιτεύγματα\nχρειάζεται το οργανωτικό και λειτουργικό περιβάλλον να υιοθετεί διαδικασίες και πρακτικές οι οποίες\nενθαρρύνουν τον πειραματισμό και την ανάληψη κινδύνου. Η καινοτομία απαιτεί συστηματικότητα και πειραματισμό, υποστήριξη στα ταλέντα όταν έχουν αποτυχίες, μια και η αλήθεια είναι πως δεν πετυχαίνουν όλες οι\nκαλές ιδέες. Με λίγα λόγια χρειάζεται να αναγνωριστεί «το δικαίωμα στο λάθος». Η καινοτομία είναι ένας\nτρόπος διοίκησης που ανέχεται την αστοχία, όχι φυσικά αυτήν που προέρχεται από αμέλεια, και αποδέχεται τη\nμάθηση «δια του παραδείγματος». Η καινοτομία δεν βασίζεται τόσο στο χρήμα όσο στο κλίμα, στις\nσυνθήκες που ευνοούν τη δημιουργική απασχόληση και επιβραβεύουν τις διανοητικές αναζητήσεις και τη\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 14\nσυμπεριφορά που αποφέρει αλλαγές προόδου. Ως δημιούργημα ανθρώπινης έμπνευσης και συνεργασίας η\nκαινοτομία είναι μια φυσική αλλά απρόβλεπτη και ίσως χαοτική διεργασία, που επηρεάζεται θετικά ή αρνητικά\nαπό εξωτερικούς παράγοντες, χωρίς όμως να μπορεί να ελεγχθεί και να καθοδηγηθεί στη λεπτομέρειά της\nγια να μην συμπιεστεί η ανάδειξη νέων ιδεών. Η καινοτομία χρειάζεται οργανωμένη διαχείριση, αλλά από την\nάλλη πλευρά οι υπερβολικά τυπικές διαδικασίες και οι αυστηροί κανόνες διαχείρισης και αξιολόγησης των νέων\nιδεών σε μια επιχείρηση δημιουργούν τον κίνδυνο να χαθεί η «εύνοια της τυχαίας ανακάλυψης».\nΔεν φθάνει μια επιχείρηση να υιοθετεί ή να παράγει περιστασιακά κάποιες καινοτομίες. Δεν έχουν τόση αξία\nμεμονωμένες πρωτοβουλίες καινοτομίας αλλά η επιτηδειότητα να πετυχαίνει συνεχώς μια νέα σταθερή\nμελλοντική θέση, να αξιοποιεί την καινοτομία ως κινητήρα μετασχηματισμού της. Εταιρίες όπως η Microsoft, η\neBay, η Paypal, η Google δεν επαναπαύονται στην επιτυχία τους αλλά καινοτομούν ασταμάτητα. Γι’ αυτό ο\nGary Hamel υποστηρίζει ότι “δεν φθάνουν τα καινοτομικά προϊόντα και υπηρεσίες, χρειάζεται επιπλέον και\nΕίναι σημαντικό να επισημανθεί παράλληλα ότι, όπως δείχνουν πολλές μελέτες πεδίου, οι καινοτόμοι\nοργανισμοί είναι συνήθως και πιο παραγωγικοί (π.χ. Toyota), αφού η ανανέωση των εσωτερικών\nεπιχειρησιακών διεργασιών και η συνεχής αναζήτηση για βελτίωση της σχέσης με τον πελάτη από\nπλευράς προϊόντων και εξυπηρέτησης έχει θετική επίδραση στο τελικό οικονομικό αποτέλεσμα.\nΗ καινοτομία βασίζεται, όπως προαναφέρθηκε στην πρωτοτυπία, στην απελευθέρωση από καθιερωμένες\nαντιλήψεις για τη φυσιογνωμία, το περιεχόμενο και τον τρόπο προσφοράς\nΗ καινοτομία είναι Jazz!\nπροϊόντων και υπηρεσιών. Απαιτεί όμως και αποτελεσματικό τρόπο εκτέλεσης με ουσιαστικό αποτέλεσμα.\nΗ καινοτομία είναι ένα κράμα κανόνων και ελευθερίας, είναι ταυτόχρονα αλγοριθμική και ευρετική\n(heuristic), είναι επιστημονική αλλά και εμπειροτεχνική. Η καινοτομία, όπως και η μουσική, έχει\n«γραμματική», έχει «κανόνες και τεχνικές» που λειτουργούν όμως και ως κινητήρες ελεύθερης έκφρασης.\nΕίναι επομένως μια διαδικασία απελευθερωτική από «τυπικές» φόρμες σκέψης δημιουργίας και ερμηνείας\nαλλά απαιτεί και απολαυστικό αποτέλεσμα. Είναι κάτι ανάλογο με τη jazz, έχει ταυτόχρονα «τυπικές\nφόρμες» αλλά και «ελεγχόμενα απελευθερωμένους αυτοσχεδιασμούς».\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 15\nΜάλιστα αυτή η «απελευθερωμένη» διάθεση των οργανισμών (ή και μεμονωμένων στελεχών) που διακονούν\nτην καινοτομία εκφράζεται συχνά με χιούμορ, στοιχείο που το διακρίνει κανείς στη γενικότερη εικόνα που\nπροβάλλουν αλλά και ειδικότερα στον τρόπο προώθησης των προϊόντων και υπηρεσιών των καινοτόμων\nΗ καινοτομία, λοιπόν, χρειάζεται ανοιχτή και χαλαρή προσέγγιση στη φάση της αυθόρμητης και\nασαφούς παραγωγής ιδεών αλλά και συστηματικότερη και εστιασμένη προσπάθεια υλοποίησης των\nιδεών, στη φάση του μετασχηματισμού τους σε χρήσιμες υπηρεσίες, προϊόντα ή μεθόδους λειτουργίας.\nΉ καινοτομούμε ή βουλιάζουμε …! Καινοτομία και οικονομική κρίση\nΌπως αναφέρθηκε , δεν υπάρχει άρθρο ή ομιλία διανοητή της Διοίκησης, μελέτη ή έρευνα αγοράς που να\nμην καταλήγει στην ανάγκη ανάπτυξης της καινοτόμου ικανότητας για τις επιχειρήσεις, τους οργανισμούς,\nτις εθνικές οικονομίες, την εκπαίδευση και κάθε άλλη πτυχή της κοινωνικής μας ζωής. Ειδικότερα στο χώρο\nτων επιχειρήσεων οι όροι ραγδαίες αλλαγές, ρευστότητα, ανασφάλεια, αστάθεια, ασυνέχεια προβάλλονται\nγια να δημιουργήσουν το υπόστρωμα της αναγκαιότητας για προσφυγή σε καινοτόμες πολιτικές και\nΟ Bill Gates έλεγε πάντοτε στα στελέχη της Microsoft ότι η εταιρία του δεν θα είχε ζωή παραπάνω από δύο\nχρόνια αν σταματούσε να καινοτομεί. Ο Peter Drucker απευθύνθηκε στις τράπεζες με την προειδοποίηση\n«ή καινοτομείτε ή πεθαίνετε» (“Innovate or Die”). O γκουρού του management Gary Hamel είναι το ίδιο\nσαφής «η καινοτομία και η πλαστικότητα (προσαρμοστικότητα και ανθεκτικότητα) είναι οι μόνες λύσεις:\nδεν υπάρχει άλλη μεσοπρόθεσμη λύση».\nΚάποιοι διατυπώνουν την άποψη ότι τα παραπάνω διαμορφώνουν ένα κλίμα «κινδυνολογίας», ότι δεν\nείναι τίποτε άλλο παρά υπερβολές, «αγχώδη αισθήματα των προηγούμενων γενεών» που διαχειρίζονται\nτις επιχειρήσεις που πρωταγωνιστούν ή αποτελούν την ηγετική «ελίτ» των γκουρού του management και\nαναρωτιούνται αν οι νέες γενεές έχουν τις ίδιες προσεγγίσεις.\nΜπορεί κανείς να σταθεί στα βάσιμα στοιχεία που υπάρχουν και στις δύο προσεγγίσεις:\n• Όπως συμβαίνει σε κάθε εποχή, οι άνθρωποι που διαμορφώνουν την «επικρατούσα» αντίληψη και τα\nμέσα ενημέρωσης που τους παρακολουθούν στέκονται με κάποια δόση υπερβολής στις «πρωτόγνωρες»\nαλλαγές που παρατηρούνται. Συνήθως υπερτονίζουν χαρακτηριστικά των εξελίξεων και τάσεων,\nάλλοτε προβάλλοντας υπερβολικές προσδοκίες και άλλοτε δίνοντας κινδυνολογική χροιά στις\nπροβλέψεις τους. Έτσι κάνουν πιο ελκυστικές και ευκολότερα αποδεκτές τις δικές τους προσεγγίσεις\nκαι την αλλαγή που αυτοί ευαγγελίζονται (έτσι δημιουργούνται και οι διάφορες «φούσκες» …).\n• Από την άλλη πλευρά, όμως, είναι πραγματικές και κρίσιμες ορισμένες σημαντικές αλλαγές που\nγνωρίζει το επιχειρηματικό γίγνεσθαι τα τελευταία χρόνια (π.χ. ενοποίηση επιχειρηματικού και\nεπικοινωνιακού χώρου, ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, ριζικές αλλαγές στα πρότυπα καταναλωτικής\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 16\nσυμπεριφοράς) που επιτάσσουν πολιτικές διαρκούς προσαρμογής σε νέα δεδομένα, επομένως\nυιοθέτηση διαχειριστικών πολιτικών που αξιοποιούν, αν δεν βασίζονται, στην καινοτομία.\nΚαινοτομία και κρίση: η καινοτομία ως μέσο για να διαμορφώσουμε τη νέα κανονικότητα\nΠολλοί αναρωτιούνται αν η περίοδος της οικονομικής, και όχι μόνον, κρίσης που περνάμε είναι κατάλληλη\nνα επενδύει κανείς σε καινοτομίες που ενδεχομένως να απορροφήσουν κρίσιμους πόρους και, κυρίως,\nμπορεί να αυξήσουν την αβεβαιότητα για την πορεία μιας επιχείρησης.\nΓια τις επιχειρήσεις είναι σχεδόν γενική η πεποίθηση ότι δεν υπάρχει καμία δικαιολογία να αναστείλουν\nτις επενδύσεις σε «δημιουργική ενέργεια» την περίοδο αυτή. Χρειάζεται προπόνηση με ορθοπεταλιά στην\nανηφόρα για να έλθει η καλή απόδοση στο ίσιωμα. Είναι η κλασική περίπτωση που η αβεβαιότητα και\nη «απειλή» μπορούν να μετατραπούν σε ευκαιρία για επανατοποθέτηση της επιχείρησης με ανανεωμένους\nόρους στο χώρο ανταγωνισμού της . Η καινοτομία συμβάλλει στο να αποφεύγονται «εκπλήξεις» στρατηγικής\nσημασίας. Είναι ευρύτατα αποδεκτή η\nΧρειάζεται προπόνηση με ορθοπεταλιά στην ανηφόρα\nπεποίθηση ότι η καινοτομία αποτελεί\nγια να έλθει η καλή απόδοση στο ίσιωμα.\nταυτόχρονα «εμβόλιο» για την ύφεση της\nαγοράς μιας επιχείρησης, αλλά και «ελιξίριο» που αναζωογονεί την ανάπτυξή της. Ο Joseph Schumpeter\nείχε γράψει, μετά την κρίση του 1929, «η Ιστορία δείχνει ότι για τις εταιρίες που διαθέτουν ρευστό και ιδέες\nοι οικονομικές υφέσεις προσφέρουν τεράστιες στρατηγικές ευκαιρίες».\nΥπάρχει και κάτι ακόμη. Η έκταση και το βάθος της κρίσης είναι τέτοιες που η επαναφορά στην πριν από\nτην κρίση κατάσταση μοιάζει αδιανόητη. Είναι αναμφισβήτητο ότι θα υπάρξουν σημαντικές αλλαγές όχι\nμόνο στις οικονομικές αγορές και τους μηχανισμούς ρύθμισης και ελέγχου, αλλά και σε πολλές άλλες\nπτυχές κοινωνικής και πολιτικής συμπεριφοράς. Όλοι οι κλάδοι, άλλοι περισσότερο άλλοι λιγότερο, θα\nγνωρίσουν ανατροπές, η κατεύθυνση των οποίων δεν μπορεί να προσδιοριστεί ή να προβλεφθεί. Όπως\nεπισημαίνουν αρκετοί αναλυτές και διανοητές, η βαθιά κρίση, μέχρι να ξεπεραστεί θα δημιουργήσει\n«μια νέα αντίληψη του κανονικού», μια «νέα κανονικότητα» («The new Normal»), ένα νέο υπόδειγμα\nεπιχείρησης και αγοράς. Οι μέθοδοι, οι πρακτικές, τα μέτρα, οι νέες μορφές προϊόντων και υπηρεσιών που\nθα δοκιμαστούν στη διάρκεια της κρίσης θα αφήσουν τα αποτυπώματά τους στις νέες συνθήκες. Αυτό\nτο «νέο κανονικό» δεν θα είναι τίποτε άλλο από τη συνισταμένη των πρωτοβουλιών που θα προέλθουν\nαπό τις πιο δραστήριες, από τις πιο δημιουργικές χώρες, επιχειρήσεις και οργανισμούς. Θα\nδιαμορφωθεί από το αμάλγαμα των καινοτομιών που θα εφαρμόσουν οι πρωτοπόροι και οι\nπιο προνοητικοί. Επομένως, οι εταιρίες που καινοτομούν στη διάρκεια της κρίσης επηρεάζουν και\nκαθορίζουν το νέο υπόδειγμα στον κλάδο τους.\nΗ ανάληψη καινοτόμων πρωτοβουλιών από μία επιχείρηση στη διάρκεια της οικονομικής κρίσης έχει\nσημαντικό αντίκτυπο στην πελατεία, επειδή δημιουργεί τις αναγκαίες «στιγμές αλήθειας» (moments of\ntruth), τις αφορμές δηλαδή δοκιμασίας και αξιολόγησης, που αναδεικνύουν τα θετικά χαρακτηριστικά που\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 17\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 18\nΗ καινοτομία και οι τεχνολογίες πληροφορικής σχετίζονται αλλά δεν ταυτίζονται\nΗ αξιοποίηση των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) στη λειτουργία επιχειρήσεων και\nοργανισμών δεν μπορεί μόνη της να θεωρηθεί ως εισαγωγή καινοτομίας. Η εσφαλμένη αυτή αντίληψη είναι\nαρκετά διαδεδομένη, ιδιαίτερα στα στελέχη που έχουν χαμηλή εξοικείωση με τις πραγματικές δυνατότητες\nτων ΤΠΕ και δεν κατανοούν τις συνθήκες και προϋποθέσεις κάτω από τις οποίες η εφαρμογή των τεχνολογιών\nμπορεί να αποδώσει τις προσδοκώμενες ωφέλειες. Ασφαλώς οι ΤΠΕ σχετίζονται με την καινοτομία, συχνά\nαποτελούν αναγκαίο μέσο, όμως δεν αποτελούν μόνες τους ικανή συνθήκη για να επιτευχθεί καινοτόμος δράση.\nΣτοιχεία που χαρακτηρίζουν τη σχέση ΤΠΕ και καινοτομίας:\n1) Η ραγδαία εξέλιξη στις ΤΠΕ, που εκφράστηκε με το νόμο του Moore (διπλασιασμός της δυναμικότητας\nεπεξεργασίας πληροφορικών που συνεπάγεται ισοδύναμη μείωση του κόστους επεξεργασίας), αυξάνει\nεκθετικά την προστιθέμενη αξία των υπολογιστών, δίνοντας δυνατότητα βελτίωσης της παραγωγικότητας των οργανισμών. Η κρίσιμη καμπή έγινε στα μέσα της δεκαετίας του‘90, όταν, εκτός από τη μεγάλη\nπτώση του υπολογιστικού κόστους, άρχισε η εντατικοποίηση της χρήσης ολοκληρωμένων συστημάτων\nδιαχείρισης των πληροφοριακών πόρων (ERP), η αξιοποίηση του internet, η μαζική χρήση συστημάτων\nδιαχείρισης σχέσεων πελατών (CRM) και συστημάτων αποθήκευσης και ανάλυσης δεδομένων (DataWarehouse, MIS, performance management tools κ.ά.). Τα τελευταία χρόνια προστέθηκαν και οι πλατφόρμες\nαυτόματης Διαχείρισης Επιχειρησιακών Διεργασιών (BPM).\n2) Μελέτη του ΜΙΤ (1) δείχνει ότι το χάσμα ανάμεσα στις εταιρίες με ηγετικό ρόλο (leaders) και τις\nβραδυκίνητες (laggers) των διαφόρων κλάδων μεγάλωσε τα τελευταία 10-15 χρόνια, ιδιαίτερα στους κλάδους που στηρίζονται πολύ στη χρήση τωνΤΠΕ (τράπεζες, εταιρίες τηλεπικοινωνιών, λιανεμπόριο, logistics\nκλπ). Αυτό αποδίδεται στο ότι οι πρώτες κεφαλαιοποιούν τα λειτουργικά οφέλη που προσφέρουν οιΤΠΕ και\nμπορούν να δημιουργούν νέα πρότυπα καινοτόμου συμπεριφοράς, που βασίζονται στην ταχύτερη και\nαποτελεσματικότερη διαχείριση της πληροφορίας σε όλες τις φάσεις της αλυσίδας αξίας\nμετρώ – πειραματίζομαι – μοιράζομαι - αναπαράγω.\n3) Το σημαντικότερο στοιχείο είναι το πώς αξιοποιούνται οι ΤΠΕ στην αλλαγή των διαδικασιών και\nλειτουργιών με τις οποίες προωθείται η καινοτομία μέσα στον οργανισμό. Σε πολλές περιπτώσεις η\nχρήση της πληροφορικής περιορίζεται ακόμη στο πλαίσιο αυτοματοποίησης της επεξεργασίας και\nδιανομής δεδομένων, έχει δηλαδή υποστηρικτικό ρόλο. Έχει όμως αποδειχθεί ότι τα συστήματα και τα\nδίκτυα πληροφορικής μπορούν να προσφέρουν καινοτόμες επιχειρησιακές υποδομές προκειμένου:\n• να διευκολύνουν την ανάπτυξη ενός οργανισμού τόσο στο επίπεδο της προϊοντικής όσο\nκαι της γεωγραφικής παρουσίας και\n• να δημιουργήσουν επιχειρηματικές ευκαιρίες\no με τις δυνατότητες «σύνθεσης πλούσιου περιεχομένου», το οποίο σχετίζεται με προϊόντα\nή υπηρεσίες που έχουν ποικίλη προέλευση (get content get customers)\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 19\nμε τις απεριόριστες δυνατότητες αξιοποίησης των διαδικτυακών τεχνολογιών\nγια βελτιστοποίηση της προμηθευτικής αλυσίδας και\nτις εξαιρετικά πλούσιες δυνατότητες που προσφέρουν στους πελάτες για εύκολη πρόσβαση\nστα προϊόντα ή υπηρεσίας, καθώς και τη διαχείριση των σχέσεων και συμπεριφορών τους.\nΣε κάθε περίπτωση η προσαρμογή του τρόπου που καινοτομεί μια εταιρία στις δυνατότητες που προσφέρουν\nοι ΤΠΕ είναι το πρόδρομο στοιχείο ενός επιτυχημένου μοντέλου καινοτομίας.\nΚρίσιμος παράγοντας: ο γρήγορος «μεταβολισμός» της πληροφορίας\nΗ αντίληψη για το στρατηγικό σχεδιασμό και το μεσο-μακροπρόθεσμο ορίζοντα διαχείρισης της ανάπτυξης\nενός οργανισμού έχει αλλάξει σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Όλοι οι αναγνωρισμένοι γκουρού της στρατηγικής (Porter, Hamel, Kanter κ.ά.) διατυπώνουν πλέον αρκετά διαφοροποιημένες απόψεις, σε σχέση με τις\nπροηγούμενες δεκαετίες, για τον τρόπο που ένας οργανισμός σχεδιάζει το μέλλον του. Η έμφαση δεν είναι\nπλέον στα στρατηγικά πλάνα και στα έργα μακροπρόθεσμης απόδοσης.Τώρα η εστίαση είναι περισσότερο σε\nένα «στρατηγικό τρόπο σκέψης που βασίζεται στην ευελιξία, προσαρμοστικότητα και ταχύτητα αντίδρασης». Αυτή η ευελιξία και ταχύτητα αντίδρασης μπορούν να επιτευχθούν «επιταχύνοντας το γρήγορο\nμεταβολισμό της πληροφορίας», εφαρμόζοντας έναν «ενάρετο κύκλο μεταβολισμού των δεδομένων σε χρήσιμες πληροφορίες και γνώση» (βλ. στο παρακάτω σχήμα, παραλλαγή του τετράπτυχου πρότυπου του ΜΙΤ).\nΟι τεχνολογίες πληροφορικής υποστηρίζουν καταλυτικά όλες τις φάσεις του κύκλου αυτού. Η συνεισφορά\nείναι ασφαλώς μεγαλύτερη στις επιχειρήσεις έντασης πληροφορικής τεχνολογίας (επιχειρήσεις που\nλειτουργούν στο Διαδίκτυο, τράπεζες, τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις, ασφαλιστικές εταιρίες, αεροπορικές\nεταιρίες κλπ), με δεδομένο ότι τόσο η πρωταρχική συλλογή, όσο και η μέτρηση / ανάλυση των πληροφοριών\nΟ ενάρετος κύκλος μεταβολισμού της πληροφορίας\nμπορούν να γίνονται αυτόματα, εύκολα και αξιόπιστα. Είναι π.χ. πολύ διαφορετική η πληρότητα και η\nαξιοπιστία μιας έρευνας αγοράς που κάνει μια κλασική επιχείρηση με δειγματοληψία σε περιορισμένο\nαριθμό πελατών για να καταμετρηθεί η ικανοποίηση από ένα προϊόν, από την άμεση καταγραφή της\nεπισκεψιμότητας που έχει μια σελίδα με συγκεκριμένη υπηρεσία που προσφέρει π.χ. μια ψηφιακή\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 20\nπλατφόρμα ηλεκτρονικής τραπεζικής. Οργανσμοί όπως Google, Amazon, eBay, Yahoo μετρούν και αναλύουν καθημερινά τεράστιο όγκο πληροφοριών. Με βάση τις πληροφορίες επισκεψιμότητας και χρήσης\nτων διαφόρων σελίδων και υπηρεσιών τους δοκιμάζουν πολύ συχνά εναλλακτικές («πειραματικές») μορφές\nτης ίδιας σελίδας ή υπηρεσίας σε διαφορετικά τμήματα πελατείας, προκειμένου να καταλήξουν και να\nυιοθετήσουν την πιο αποδοτική εκδοχή τους. Χαρακτηριστικά η Google εκτελεί πάνω από 200 τέτοιους\n«πειραματισμούς» κάθε ημέρα.\nΜε δεδομένο ότι οι πληροφορίες παίρνουν πλέον το χαρακτήρα πλημμυρίδας στην εποχή μας,\nπλημμυρίδα που εντείνεται από την ίδια τη χρήση των τεχνολογιών πληροφορικής, είναι πολύ σημαντικό\nνα αξιοποιείται ολοκληρωμένα και ταχύτατα ο κύκλος διαχείρισης των δεδομένων. Για την καινοτομία οι πιο\nκρίσιμες φάσεις του κύκλου αυτού που είναι:\n• Η φάση μέτρησης / ανάλυσης των πληροφοριών, γιατί μπορεί να αναδείξει χρήσιμα και κρίσιμα\nσυμπεράσματα για το αντικείμενο της δραστηριότητας (δείκτες πορείας, μοντέλα συμπεριφοράς) και\n• Η φάση του πειραματισμού και ειδικότερα η κρίσιμη επιλογή των κατευθύνσεων πειραματισμού, των\nσεναρίων που στοχεύουν να ανιχνεύσουν πρωτότυπες και καινοτόμες ιδέες οι οποίες θα δοκιμαστούν.\nΗ διαπίστωση αυτή αναδεικνύει την ανάγκη οι φάσεις αυτές να εξυπηρετούνται από μονάδες και στελέχη\nμε υβριδική κατάρτιση και λειτουργία: δεν επαρκούν οι τεχνολογικές ή οι στατιστικές μόνον δεξιότητες\nαλλά απαιτείται η κατανόηση και των επιχειρηματικών και επιχειρησιακών πτυχών. Χρειάζεται η ικανότητα\nκατανόησης της σημασίας μεγεθών και δεικτών και ιδιαίτερα ο συνδυασμός των πληροφοριών και\nτης αποκτώμενης γνώσης για να αναδειχθούν προβλήματα, να κατανοηθούν αιτίες για ποικίλες\nσυμπεριφορές και να επισημανθούν ευκαιρίες, που μπορούν να αποτελέσουν το αντικείμενο\nκαινοτόμου προσέγγισης και πειραματισμού. Είναι χαρακτηριστικό ότι οι μονάδες Διαχείρισης Δεδομένων\nκαι Επιχειρησιακής Ευφυΐας (Datawarehouse & Business Intelligence) σε μεγάλους οργανισμούς αποκτούν\nσταδιακά περισσότερο επιχειρηματικό προσανατολισμό, με πιο μικτή (υβριδική) στελέχωση, προκειμένου μέσα\nαπό εύστοχες αναλύσεις και συσχετίσεις πληροφοριών και συμπεριφορών να αναδεικνύουν περιοχές\nπειραματισμού και καινοτομίας. Γιατί το σημαντικότερο ζητούμενο είναι να εντοπίσει η επιχείρηση τα\nερωτήματα και τις προκλήσεις στα οποία χρειάζεται να ενεργήσει με καινοτόμο τρόπο.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 21\nΗ ολοκληρωμένη και, κατά το δυνατό, αυτοματοποιημένη αυτή διαδικασία «μεταβολισμού της\nπληροφορίας» επιταχύνει δραστικά τον κύκλο αποφάσεων μιας επιχείρησης και της επιτρέπει να\nπροτρέχει σε σχέση με τον ανταγωνισμό, να προλαβαίνει ευκαιρίες και να ενισχύει την καινοτόμο εικόνα της.\nΦυσικά η φάση του πειραματισμού δεν είναι εύκολο να εφαρμόζεται εύκολα σε όλες τις δραστηριότητες,\nόμως επεκτείνεται ως πρακτική όλο και περισσότερο. Π.χ. επιχειρήσεις super-market αρχίζουν να εγκαταλείπουν την απόλυτη, αυστηρή προσήλωση στο ταυτόσημο μοντέλο παρουσίασης και διάταξης των\nπροϊόντων τους, αφήνοντας τα καταστήματά τους να πειραματίζονται σε στοιχεία που αρμόζουν στο\nσυγκεκριμένο τοπικό περιβάλλον λειτουργίας τους, αξιοποιώντας στη συνέχεια και επεκτείνοντας\nεπιτυχημένες εμπειρίες. Κάποιες δραστηριότητες λιανικής τραπεζικής ακολουθούν επίσης ανάλογες\nπρακτικές. Η ιδέα εδώ είναι ότι, επειδή οι δραματικές καινοτομίες δεν είναι εύκολες, επιδιώκεται να\nαξιοποιηθεί το σωρευτικό αποτέλεσμα των 100 μικρών καινοτομιών που συντελούνται καθημερινά στην\nεξυπηρέτηση των πελατών από τις τοπικές μονάδες στα δίκτυα καταστημάτων ή τις ποικίλες βελτιωτικές\nιδέες που σχετίζονται με τις λειτουργίες και διεργασίες (processes) των κεντρικών μονάδων. Το κρίσιμο\nθέμα εδώ είναι η σωστή δοσολογία τυποποίησης στις λειτουργίες και πειραματισμού για αλλαγές.\nΣυμπερασματικά, λοιπόν, μπορούμε να πούμε ότι:\n• η καινοτομία δεν ταυτίζεται με τη χρήση των ΤΠΕ\n• οι ΤΠΕ προσφέρονται ως μια αποτελεσματική πλατφόρμα, ένα εξαιρετικά χρήσιμο μέσο, μια αναγκαία\nαλλά όχι ικανή συνθήκη για να αναπτυχθεί καινοτόμος δράση\n• οι ΤΠΕ αποτελούν κρίσιμο «καταλύτη» για αλλαγή του προτύπου με το οποίο ένας οργανισμός\n• η χρήση της πληροφορικής αυξάνει την κατανόηση, την «εγρήγορση» και το ενδιαφέρον για την\n• για να είναι αποδοτική η χρήση των ΤΠΕ στην καινοτομία θα πρέπει να γίνεται με τρόπο ώστε να\nοδηγεί σε σμίκρυνση του κύκλου λήψης αποφάσεων και εφαρμογής των νέων ιδεών που προκύπτουν\nαπό την επεξεργασία των πληροφοριών και τον πειραματισμό.\nΣτα επόμενα θα εξηγήσουμε γιατί και πώς οι ΤΠΕ μπορούν να συμβάλουν αποφασιστικά στη δημιουργία\nκαινοτόμων επιχειρησιακών μοντέλων και στην ανάπτυξη καινοτόμων δράσεων.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 22\nΟ Moore αναφέρει ότι οι περισσότερες τεχνολογίες δεν ξεπερνούν το «χάσμα» που χωρίζει τις εταιρίες\nπου καινοτομούν ή έχουν όραμα, με τις εταιρίες-πραγματιστές που προσαρμόζονται σε σχετικά πρώιμη\nφάση ή με καθυστέρηση, καθώς και τις εταιρίες που χαρακτηρίζονται τεχνολογικά αργοκίνητες. Στην\nπραγματικότητα η νέα τεχνολογία γίνεται καινοτομία μόνον όταν αποκτά μια κρίσιμη μάζα χρηστών\n(π.χ. το internet), ξεπερνάει δηλαδή το Τεχνολογικό Χάσμα (βλ. σχήμα). Αυτό δεν συμβαίνει συχνά.\nΟι περισσότερες νεωτεριστικές τεχνολογικές ιδέες ή και τεχνολογικές εφαρμογές περνούν απαρατήρητες\nκαι αναξιοποίητες από τις επιχειρήσεις και τους ιδιώτες. Μελέτες δείχνουν ότι οι περισσότεροι χρήστες\nκινητού τηλεφώνου χρησιμοποιούν λιγότερο από το 20 % των δυνατοτήτων που προσφέρει. Το ίδιο\nσυμβαίνει με τις άπειρες δυνατότητες που προσφέρουν προγράμματα υπολογιστών μαζικής χρήσης\n(π.χ. το Word).\nΤο Τεχνολογικό Χάσμα\nΚατάταξη οργανισμών ανάλογα με την ταχύτητα υιοθέτησης τεχνολογικών καινοτομιών\nΗ επιτυχία ως αποτέλεσμα σώρευσης αποτυχιών\nΑναρίθμητες είναι οι μικρές ή και σημαντικές προσπάθειες που συνεισέφεραν στο να διαθέτουμε τα\nσημερινά τεχνολογικά προϊόντα και υπηρεσίες. Η επιτυχία έρχεται ως αποτέλεσμα και της σώρευσης …\nαποτυχιών! Η ικανότητα αξιοποίησης της καινοτομίας κτίζεται μέσα από την εμπειρία που αποκτάται από\nμικρές αποτυχίες. Όπως χαρακτηριστικά λέγεται η επιτυχία της Silicon Valley στηρίχθηκε στο νεκροταφείο\nπάρα πολλών καλών τεχνολογικών ιδεών και φιλόδοξων καινοτόμων επιχειρηματικών εγχειρημάτων που\nαπέτυχαν. Η πείρα, προσωπική ή συλλογική, που αποτελεί πολύτιμο οδηγό για επιτυχία, βασίζεται όχι μόνο\nστο απαύγασμα των επιτυχημένων πρωτοβουλιών αλλά και στη ... συλλογή λαθών. Οι Κινέζοι λένε «δεν\nκάνω λάθη γιατί έχω πείρα. Έχω πείρα γιατί έχω κάνει πολλά λάθη».\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 23\n«Ελληνική τεχνολογική χωματερή» και «υγειονομική ταφή» ελληνικών καινοτομιών\nΠολλές φορές έχουμε γίνει μάρτυρες παραπόνων επιχειρήσεων ή και μεμονωμένων δημιουργών για την\nαδυναμία τους να χρηματοδοτήσουν ιδέες, «εφευρέσεις» ή προϊόντα με καινοτομικά χαρακτηριστικά.\nΠαράλληλα, όμως, έχουμε επίσης γνωρίσει πολλές προσπάθειες για τόνωση της αξιοποίησης νέων\nτεχνολογιών και πρωτότυπων ιδεών:\n• Προγράμματα σύνδεσης πανεπιστημιακής έρευνας και επιχειρηματικής δραστηριότητας\n• Προγράμματα ενίσχυσης καινοτόμων δραστηριοτήτων ή δραστηριοτήτων που ενισχύουν την\n• Προγράμματα αξιοποίησης νέων τεχνολογιών και\n• Ειδικά επενδυτικά κεφάλαια για την υποστήριξη καινοτόμων επιχειρήσεων (ΤΑΝΕΟ κ.ά.).\nΓιατί παρόλα αυτά η Ελλάδα εμφανίζεται στις διεθνείς στατιστικές και δείκτες καινοτομίας / επιχειρηματικότητας σε θέσεις καθόλου τιμητικές; Η ανακεφαλαίωση στον πίνακα που ακολουθεί καταγράφει ορισμένα από τα\n«συν» και τα «πλην» της όχι και τόσο κολακευτικής ελληνικής κατάστασης στον τομέα της καινοτομίας . Χωρίς\nτη φιλοδοξία ολοκληρωμένης ανάλυσης, παρατίθενται ορισμένες σκέψεις για τα πιθανά αίτια:\n• Όπως αναφέρθηκε και στα προηγούμενα, υπάρχει σαφώς πρόβλημα με την αντίληψη για το τι είναι και\nπώς προωθείται η καινοτομία και ειδικότερα για το πώς καλές, πρωτότυπες ιδέες μπορούν να\nκαταλήξουν σε καινοτόμο αποτέλεσμα. Π.χ.:\no Δεν έχουν καμιά τύχη να καταλήξουν σε καινοτομικό αποτέλεσμα πάρα πολλά ερευνητικά «papers»,\nπου είναι αμφίβολο αν θα μπορούσαν να σταθούν έστω και ως διπλωματικές εργασίες φοιτητών.\no Δεν είναι καινοτομία, όπως προβάλλεται από προγράμματα ενίσχυσης επιχειρήσεων, η απλή\nεισαγωγή νέων τεχνολογιών. Μπορεί να εκτιμηθεί φυσικά ως θετική δράση εκσυγχρονισμού,\nως μέτρο βελτίωσης των παραγωγικών επιδόσεων ή έστω ως μέτρο δημιουργίας προϋποθέσεων\nγια καινοτόμο δράση.\no Οι προτάσεις καινοτομίας δεν συνοδεύονται συχνά από αξιόπιστα επιχειρησιακά σχέδια που\nνα καταδεικνύουν πειστικά «την προσδοκώμενη αξία» και τον τρόπο επίτευξής της.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 24\nΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΘΕΣΗ ΣΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ\nΥψηλή θέση στην παραγωγή «νέων\nγια την εταιρία» προϊόντων\nΠολύ καλή θέση σε συνολικές δαπάνες\nεπιχειρήσεων για «καινοτομία»\nΚλίμα «ανοιχτό», επιδεκτικό\nγια την καινοτομία πολλοί εμπλεκόμενοι\nφορείς (Ελλάδα 41, Σουηδία 13, Ιταλία 19)\nΠολλά προγράμματα έρευνας, καινοτομίας\nΠολλοί ερευνητές και ορισμένες\nπολύ αξιόλογες ερευνητικές μονάδες\nΙκανοποιητική διαθεσιμότητα τεχνολογικού\nδυναμικού & εκπαιδευτικής υποδομής\nΠροϊόντα όμως που δεν είναι «νέα για την αγορά»,\nούτε φυσικά για τη «διεθνή αγορά»\n• Χαμηλά όμως σε δαπάνες R&D\n• Οι δαπάνες δεν βελτιώνουν τη θέση της χώρας\n• Η γνωστή αξιοπιστία των «ελληνικών στατιστικών» (τι βαπτίζεται καινοτομία)\nΟι νέες ιδέες «χάνονται», δεν καταλήγουν σε νέα/\nκαινοτομικά προϊόντα ή υπηρεσίες\n• Ασύνδετες πολιτικές και δραστηριότητες καινοτομίας και επιχειρηματικότητας\n• Ελλιπής αξιολόγηση της συνεισφοράς και των τελικών αποτελεσμάτων των φορέων\nΑπουσία εστίασης, ρηχή και διασπαρμένη χρηματοδότηση πολλών τομέων με πενιχρά τομεακά\nΑξιόλογη παρουσία σε κοινοτικά προγράμματα,\nαναξιοποίητα όμως τα αποτελέσματα (είτε γιατί δεν\nβρίσκουν χρηματοδότες, είτε γιατί δεν αντέχουν σε\n• Η θέση της Ελλάδας συνεχώς υποβαθμίζεται\n• Συστημική υστέρηση εισροής της καινοτομίας σε\nπολλούς τομείς οικονομικής και κοινωνικής δραστηριότητας\n• Χαμηλή αξιοποίηση της παραγόμενης τεχνολογικής γνώσης\nΗ καινοτομία στη χώρα μας λειτουργεί κυρίως ως προς το σκέλος της υιοθέτησης και διάχυσης καινοτόμων\nμεθόδων, τεχνικών, προϊόντων και υπηρεσιών (εισαγόμενη καινοτομία), πολύ λίγο ως προς την ενδογενή\nπαραγωγή τους και ακόμη λιγότερο ως προς την εξαγωγή τους.\nΑπουσιάζει η παράδοση σε Έρευνα & Ανάπτυξη, αποτέλεσμα και της δομής της ελληνικής\no Οι επενδύσεις σε Έρευνα & Ανάπτυξη των ελληνικών επιχειρήσεων είναι εξαιρετικά χαμηλές\n(βλ. Γράφημα 4 από τον «Ελληνικό Χάρτη Καινοτομίας», 2009, Microsoft- Innovation Center).\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 25\no Οι ελληνικές επιχειρήσεις επενδύουν συχνά σε προϊόντα και υπηρεσίες που απευθύνονται στον\nτελικό καταναλωτή και σπάνια σε προϊόντα που αποτελούν συστατικά στοιχεία προϊόντων ή μέρη\nτης παραγωγικής αλυσίδας άλλων επιχειρήσεων. Αυτό έχει συνέπεια να απευθύνονται κατά\nκύριο λόγο στην εσωτερική αγορά, η οποία, λόγω του μικρού μεγέθους της δύσκολα μπορεί να\nδώσει την κρίσιμη εκείνη μάζα χρήσης που θα καταξίωνε εμπορικά τα προϊόντα, ακόμη και αυτά που\nδιαθέτουν καινοτομικά χαρακτηριστικά.\no Το αποτέλεσμα της προηγούμενης αδυναμίας είναι η εύκολη καταφυγή στο «μιμητισμό», με την\nέννοια της αντιγραφής προϊόντων ή υπηρεσιών μιας επιτυχημένης επιχειρηματικής πρωτοβουλίας\n(από τα … σουβλατζίδικα και τις καφετερίες μέχρι τα εμπορικά κέντρα). Η έμφαση σε εσωστρεφείς\nδραστηριότητες με συχνό χαρακτηριστικό την αντιγραφή δυσκολεύει σημαντικά την ανάπτυξη\nΓράφημα 4: Επενδύσεις των επιχειρήσεων σε καινοτομία και έρευνα\nΟ τρόπος υπολογισμού του δείκτη αυτού άλλαξε για το 2006 και επομένως ο ρύθμος αύξησης του πεδίου δεν είναι απολύτως ακριβής.\no Είναι λίγες οι μεγάλες επιχειρήσεις που θα μπορούσαν να αποτελέσουν την ατμομηχανή\nγια ερευνητικό έργο και αυτές είναι συνήθως οικογενειακές. Είναι χαρακτηριστικό ότι, σύμφωνα\nμε σχετική μελέτη του ALBA (2009), οικογενειακές επιχειρήσεις είναι: \nΤο 60 % των εισηγμένων στο ΧΑΑ \n17 από τις 20 μεγαλύτερες τουριστικές επιχειρήσεις \n14 από τις 20 μεγαλύτερες κατασκευαστικές επιχειρήσεις \n8 από τις 20 μεγαλύτερες εμπορικές επιχειρήσεις.\no Η εξαγορά πολλών μεγάλων επιχειρήσεων από ξένες πολυεθνικές έχει επιδεινώσει την κατάσταση,\nαφού η δραστηριότητα σχεδιασμού νέων προϊόντων αλλά και ο σχεδιασμός μεθόδων παραγωγής\nσυνήθως μετακομίζουν στις κεντρικές μονάδες των ξένων αυτών αγοραστών.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 26\no Είναι εξαιρετικά μεγάλο το ποσοστό των πολύ μικρών επιχειρήσεων, που σπάνια αναλαμβάνουν\nσυστηματική δραστηριότητα ανάπτυξης καινοτομιών ή, ακόμη και όταν τις αναπτύσσουν\nδυσκολεύονται να προσδώσουν μαζικότητα και διεθνή εμβέλεια στην ανάπτυξή τους.\nΥπάρχουν βέβαια λαμπρές εξαιρέσεις μικρών ή μεσαίων επιχειρήσεων που κατέκτησαν διεθνή\nρόλο, όπως οι Chipita, Coco-mat, Folli-Follie και πιο πρόσφατα οι mastihashop, Κορρές,\nUpstream, Doppler κ.ά..\nΗ επικράτηση της «μετριοκρατίας» στην Εκπαίδευση, ο λαϊκισμός και η απουσία πραγματικής πολιτικής\nβούλησης δεν επέτρεψαν την ουσιαστική διασύνδεση ανώτατης εκπαίδευσης-έρευνας-παραγωγής,\nώστε να βρουν διέξοδο αξιοποίησης όσες αξιόλογες πρωτότυπες ιδέες θα μπορούσαν να έχουν\nΗ πολιτική της ανάπτυξης με πλουσιοπάροχες επιδοτήσεις δημιούργησε και σε πολλούς νέους επενδυτές\nτη λογική της επιχορηγούμενης, κρατικά υποστηριζόμενης επιχειρηματικής δραστηριότητας. Η πολιτική\nαυτή ενίσχυσε τον παρασιτισμό στο χώρο των συμβουλευτικών υπηρεσιών και αποπροσανατόλισε πολλές\nμικρές επιχειρήσεις σε ένα «γραφειοκρατικό» ρόλο διαχείρισης έργων και σε πιο «σίγουρες» δραστηριότητες, αφού το κέρδος έβγαινε από την επιδότηση και όχι από την ανάληψη επιχειρηματικού κινδύνου με πιο\nΗ παθογένεια των πελατειακών σχέσεων, χάρις στις οποίες εταιρίες επιχορηγούνται για δήθεν καινοτόμες\nδραστηριότητες. Στην πραγματικότητα αξιοποιούν τα σχετικά κονδύλια για τρέχουσες παραγωγικές\nή λειτουργικές ανάγκες, αν όχι για προσωπικό πλουτισμό των ιδιοκτητών και των … ενδιάμεσων, που\nαφθονούν ιδιαίτερα στον τομέα των κοινοτικών επιχορηγήσεων. Αυτό κάνει να ευημερούν συχνά οι\nστατιστικές χωρίς όμως πραγματικό αντίκρισμα στην ελληνική οικονομία.\nΠ.χ. αν κρίνει κανείς από το Γράφημα 8 του «Ελληνικού Χάρτη Καινοτομίας» θα αποκομίσει την\nΓράφημα 8: Tεχνολογικές ή και οργανωτικές καινοτομίες\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 27\nεντύπωση ότι η Ελλάδα βρίσκεται σε πολύ καλή θέση σε ότι αφορά την υιοθέτηση καινοτομιών από ΜΜΕ,\nιδιαίτερα σε καινοτομίες οργάνωσης ή μάρκετινγκ. Όταν όμως δει κανείς την απασχόληση στη μεταποίηση\nτεχνολογικών προϊόντων και στις υπηρεσίες έντασης γνώσης (Γράφημα 10 από την ίδια πηγή) αντιλαμβάνεται την υστέρηση σε πόρους και μηχανισμούς παραγωγής τεχνολογίας και καινοτομίας.\nΕίναι ελάχιστες και συχνά μη αποδοτικές οι «δικτυώσεις» και συνεργασίες σε εθνικό και διεθνές επίπεδο για\nμεταφορά τεχνογνωσίας ή την αξιοποίηση «βέλτιστων πρακτικών». Οι όποιες σχετικές πρωτοβουλίες αποδείχθηκαν αποσπασματικές ή αναποτελεσματικές.\nΑπουσιάζουν ουσιαστικοί και αξιόπιστοι μηχανισμοί υποστήριξης των νέων επιχειρηματιών. Δεν ωφελεί\nτόσο το φιλόδοξο και συχνά δημιουργικό νέο επιχειρηματία κάποιο χρηματικό δώρο από τον ΟΑΕΔ, όσο\nθα ωφελούσαν π.χ.\no Η παροχή τεχνογνωσίας και αρχικής υποστήριξης για τη σύνταξη πλήρους και αξιόπιστου\nεπιχειρησιακού σχεδίου σε πρωτοεμφανιζόμενες επιχειρηματικές πρωτοβουλίες.\nΣυναντά κανείς π.χ. επιχειρησιακά σχέδια εταιριών start-ups που παραλείπουν εντελώς κεφάλαιο\nκίνησης για μισθούς, έξοδα λογιστικής και νομικής υποστήριξης ή αξιόλογες δαπάνες marketing\nγια να κάνει κανείς γνωστό το προϊόν ή την υπηρεσία του στον αχανή διαδικτυακό χώρο\nΓράφημα 10: Aπασχόληση στη μεταποίηση και στις υπηρεσίες έντασης γνώσης\no Δυνατότητες δικτύωσης και προβολής για διευκόλυνση της τοποθέτησής τους στις κατάλληλες αγορές,\nρόλο που θεωρητικά καλύπτει ο Οργανισμός Προώθησης Εξαγωγών.\nΑξίζει να σταθούμε ιδιαίτερα στο σοβαρό θέμα της δυσκολίας που εμφανίζεται για τη συστηματική\nχρηματοδότηση δραστηριοτήτων με καινοτομικά χαρακτηριστικά. Είναι κατανοητό ότι η ανάληψη καινοτόμου\nεπιχειρηματικής πρωτοβουλίας προϋποθέτει ή αποφέρει ανάληψη αυξημένου επιχειρηματικού κινδύνου. Στην\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 28\nΕλλάδα αντιθέτως υπάρχει σε μεγάλο βαθμό η αντίληψη «χαμηλής πτήσης»: χρηματοδοτήσεις σε\nεπιχειρηματικά σχέδια με χαμηλό κίνδυνο αποτυχίας, επομένως χωρίς «ανατρεπτικά» καινοτόμα χαρακτηριστικά. Θα πρέπει να λάβουμε υπόψη μας το σημαντικό στοιχείο του μικρού μεγέθους της ελληνικής αγοράς που\nέχει λειτουργήσει ως ανασχετικός παράγοντας, άλλοτε δικαιολογημένα και άλλοτε όχι. Παραδοσιακά η ελληνική\nπαραγωγική δραστηριότητα είχε και έχει «εσωστρεφή» αναφορά, βλέπει μόνο την Ελλάδα ως πεδίο δράσης της.\nΑντίθετα κάθε φιλόδοξο start-up του Ισραήλ έχει πρώτο μέλημα τη δημιουργία «επιχειρηματικής βάσης» και\nστις ΗΠΑ ή και σε μεγάλη ευρωπαϊκή χώρα. Είναι χαρακτηριστικό ότι ακόμη και επιχειρηματικά σχέδια για\nδραστηριότητες στο Διαδίκτυο προσεγγίζονται με εμβέλεια την ελληνική επικράτεια. Το αποτέλεσμα:\n• Πολλά καινοτόμα επιχειρησιακά σχέδια δεν μπορούν να σταθούν ως προς τη βιωσιμότητά τους και\nαπορρίπτονται από τις τράπεζες, οι οποίες, από τη φύση τους, προτιμούν τα καλοστημένα επιχειρηματικά\nσχέδια χαμηλού κινδύνου των εθνικών πρωταθλητών ή καθιερωμένων εταιριών που προσφέρουν\nεγγυήσεις εξυπηρέτησης των δανείων τους .\n• Στις αναπτυγμένες οικονομικά χώρες το ρόλο της ενίσχυσης καινοτόμων επιχειρήσεων ασκούν κυρίως τα\nΚεφάλαια Κινδύνου (Venture Capitals) που λειτουργούν με αυξημένα περιθώρια ανάληψης κινδύνου.\nΟι σχετικά χαμηλοί διαθέσιμοι πόροι των λίγων Κεφαλαίων Κινδύνου που δημιουργήθηκαν στην Ελλάδα,\nκυρίως μέσω χρηματοδότησης του ΤΑΝΕΟ, δεν άλλαξαν την κατάσταση, αφού, με ελάχιστες θετικές\nεξαιρέσεις (π.χ. Attica Ventures), προσανατολίστηκαν σε σχετικά ασφαλείς τοποθετήσεις (βλ. Γράφημα 13\nαπό τον Ελληνικό Χάρτη Καινοτομίας, όπου το ποσοστό χρηματοδότησης από Επιχειρηματικά Κεφάλαια\nως ποσοστό του ΑΕΠ είναι μηδαμινό, μόλις 0,008%, έναντι Μ.Ο. της Ε.Ε. 0,107%).\nΓράφημα 13: Ο δείκτης των επιχειρηματικών κεφαλαίων, ως ποσοστό του ΑΕΠ,\nστην Ελλάδα και σε άλλα κράτη μέλη της ΕΕ\nΑντίθετα στις ΗΠΑ και δευτερευόντως σε δυτικοευρωπαϊκές χώρες η αντίληψη που επικρατεί είναι ότι οι\nεπενδύσεις των Κεφαλαίου Κινδύνου σε καινοτόμες επιχειρήσεις είναι περισσότερο αποδοτικές από τις\nτραπεζικές επενδύσεις σε καθιερωμένες επιχειρήσεις. Φυσικά και εκεί το πρόβλημα της χρηματοδότησης της\nκαινοτομίας σε νεοεμφανιζόμενες εταιρίες δεν είναι αμελητέο (βλ. επόμενο σχήμα).\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 29\nΤο ελληνικό Πτωχευτικό Δίκαιο δεν συγχωρεί επιχειρηματικές αστοχίες, δυσκολεύει τον πειραματισμό\nκαι κλείνει τις πόρτες της χρηματοδότησης στους «ατυχείς» της καινοτομίας. Βέβαια από την πλευρά\nτου και το Δίκαιο έχει το …δίκιο του, αφού πολλές φορές οι χρηματοδοτήσεις με κρατικές εγγυήσεις\nμικρών επιχειρήσεων, που αποτελούν «τον κορμό της ελληνικής οικονομίας», εκλαμβάνονται από τους\nεπωφελούμενους ως «κρατικό δώρο».\nΤο αποτέλεσμα των παραπάνω είναι πάρα πολλά επιτεύγματα και πρωτοβουλίες καινοτομίας στον τεχνολογικό τομέα να πέφτουν στο Τεχνολογικό Χάσμα, αφού:\n• είτε αδυνατούν να αποκτήσουν την κρίσιμη μάζα χρήσης σε εθνικό έστω επίπεδο που θα συνεπαγόταν\nτην καθιέρωσή τους\n• είτε δεν δοκιμάζονται καν στο παραγωγικό πεδίο και καταλήγουν άδοξα στα αζήτητα, ανεξάρτητα από\nτην ωριμότητά τους. Πρόκειται, κυρίως, για πρωτότυπες ιδέες από το χώρο της Εκπαίδευσης και της\nΈρευνας, που καταλήγουν απ’ ευθείας για .. υγειονομική ταφή στην τεχνολογική χωματερή, μια από\nτις πολλές που συντηρεί ο ελληνικός χώρος.\nΗ υιοθέτηση εισαγόμενων καινοτομιών είναι αντίθετα σε καλύτερη κατάσταση σε ορισμένους πιο δυναμικούς και με διεθνοποιημένη δραστηριότητα κλάδους (π.χ. τράπεζες, εταιρίες τηλεπικοινωνιών, αλυσίδες\nλιανεμπορίου, επιχειρήσεις τροφίμων και ενέργειας). Αν και συχνά η εφαρμογή των καινοτομιών αυτών δεν\nέχει τα προσδοκώμενα οφέλη, εν τούτοις οι κλάδοι αυτοί βρίσκονται σε ανταγωνιστικό επίπεδο καινοτομίας\nσε σχέση με αντίστοιχους διεθνείς. Φυσικά και εδώ συναντάμε αντιφατικά φαινόμενα, μια και ορισμένες\nεπιχειρήσεις προωθούν την καινοτομία ως διαβατήριο για κρατικές επιχορηγήσεις, ως «κοσμητικό\nπερίβλημα» ή επικοινωνιακή πλατφόρμα.\nΓενικά η Ελλάδα μπορεί να καταταχθεί στους «καταναλωτές καινοτομίας», έχει όμως αποσπασματική\nμόνον παρουσία στους «παραγωγούς καινοτομίας».\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 30\nΤο οικονομικό και επιχειρηματικό περιβάλλον γνωρίζει τις δύο τελευταίες δεκαετίες συνεχείς μεταλλάξεις,\nμε χαρακτηριστικά τη ρευστότητα, την ασυνέχεια, την αστάθεια. Παράλληλα οι ραγδαίες τεχνολογικές\nεξελίξεις και οι αλλαγές στα καταναλωτικά πρότυπα αλλάζουν κρίσιμους παράγοντες, εσωτερικούς και\nεξωτερικούς προς την επιχείρηση, που επηρεάζουν καθοριστικά τις στρατηγικές κατευθύνσεις τους και\nιδιαίτερα την ανταγωνιστικότητα και επιβίωσή τους.\nΗ ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης είναι ένα διαρκές ζητούμενο, είναι το «καθημερινό άγχος» των\nεπικεφαλής και των στελεχών των επιχειρήσεων. Η ενδεχόμενη επιτυχημένη προϊστορία μιας επιχείρησης\nδεν αποτελεί καθησυχαστικό παράγοντα. Όπως σωστά παρατηρεί ο Gary Hamel “η καλή κληρονομιά μας,\nη προηγούμενη επιτυχία μας δεν εξασφαλίζει το μέλλον, την επίτευξη του στόχου μας». Οι κανόνες\nανταγωνισμού έχουν αλλάξει ριζικά και διαμορφώνουν ένα πιο ασαφές πλαίσιο.\nΗ λειτουργική αριστεία\nΜια επιχείρηση δεν είναι ασφαλής πλέον αν επιδιώκει να ανταγωνίζεται απλώς με βάση τα προϊόντα,\nτο μέγεθος ή την τιμή. Τα νέα δεδομένα δείχνουν ότι:\n1) Τα προϊόντα τυποποιούνται και αντιγράφονται αρκετά εύκολα, ενώ έχουμε έντονη τάση μετάπτωσης\nσε οικονομία υπηρεσιών αντί προϊόντων\n2) Το μέγεθος είναι σημαντικός παράγων, επειδή η μεγάλη επιχείρηση έχει οικονομίες κλίμακας,\nαναγνωρισιμότητα και δύναμη, όμως έχει πλέον ως ανταγωνιστή τα εναλλακτικά δίκτυα και ιδιαίτερα το\nΔιαδίκτυο, τα οποία διευρύνουν απεριόριστα την εμβέλεια των μικρών επιχειρήσεων, ενώ παράλληλα\nτο μικρό μέγεθος διευκολύνει την έγκαιρη προσαρμογή στις απαιτήσεις της «δικτυωμένης» οικονομίας\n3) Η Τιμή συνήθως δίνει πρόσκαιρα πλεονεκτήματα και οφέλη, δύσκολα όμως μπορεί να στηρίξει\nμακροπρόθεσμη στρατηγική και\n4) Η λειτουργική αριστεία είναι η ανταγωνιστική ικανότητα που έχει πολλαπλά οφέλη σε ποιότητα και\nαποτελεσματικότητα, έχει διάρκεια και αντιγράφεται\nΗ λειτουργική αριστεία αποτελεί κρίσιμη\nπολύ δύσκολα, γιατί αποτελεί σύμπλοκο αποτέλεσμα\nανταγωνιστική ικανότητα μιας επιχείρησης.\nοργανωτικής διάταξης, λειτουργικών ρυθμίσεων, ανθρώπινων δεξιοτήτων και τεχνολογικών υποδομών που προσιδιάζουν στα δεδομένα κάθε οργανισμού.\nΗ όποια αντιγραφή μπορεί να έχει μερικό μόνον και όχι διατηρήσιμο αποτέλεσμα.\nΟ στόχος, επομένως, της λειτουργικής αριστείας πρέπει να αποσπάσει τη μέριμνα της διοίκησης κάθε\nεπιχείρησης που επιδιώκει να κατακτήσει ανταγωνιστική θέση στην αγορά της.\nΔιαχείριση σχέσεων και εμπειρία πελάτη\nΠαράλληλα πρέπει να επισημανθεί ότι συμβαίνουν σημαντικές αλλαγές στο υπόβαθρο της Οικονομίας και\nειδικότερα στην καταναλωτική συμπεριφορά και στα επιχειρησιακά μοντέλα με τα οποία προσφέρονται\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 31\nπροϊόντα και υπηρεσίες. Τις αλλαγές αυτές ανίχνευσε και πρόβλεψε πολύ εύστοχα ο Jeremy Rifkin την\nπροηγούμενη δεκαετία στο βιβλίο του «Προς τη νέα εποχή της πρόσβασης».\nΟ Rifkin, λοιπόν, διαπίστωσε την εντεινόμενη τάση της μετάπτωσης από Οικονομία που βασίζεται στα\nΠροϊόντα σε Οικονομία που βασίζεται στις Υπηρεσίες. Πολύ συχνά τα προϊόντα μετατρέπονται σε\n«πλατφόρμες» για να προσφερθούν υπηρεσίες που βασίζονται σε αυτά με στόχο να διατηρηθεί και να\nστηριχθεί η διαχείριση της σχέσης με τον πελάτη. Π.χ. το κινητό τηλέφωνο μας παραχωρείται συχνά δωρεάν,\nώστε με τη χρήση του να μας προσφερθούν υπηρεσίες τηλεφωνίας, ενημέρωσης, διασκέδασης,\nφωτογραφίας, συναλλαγών με τράπεζες κλπ. Ομοίως η συσκευή επικοινωνίας για σύνδεση με το Internet,\nη συσκευή για πρόσβαση στην καλωδιακή ή δορυφορική τηλεόραση, η δωρεάν εφημερίδα έχουν στόχο\nτη διευκόλυνση της διανομής ποικίλων υπηρεσιών.\nΑυτό έχει ως αποτέλεσμα η επιτυχία πολλών προϊόντων να εξαρτάται συχνά από τις υπηρεσίες που το\nσυνοδεύουν. Ενδεικτικά η μεγάλη επιτυχία του iPod δεν οφείλεται στο ότι ήταν πρωτοποριακή συσκευή,\nαφού δεν ήταν η πρώτη του είδους. Η επιτυχία εξασφαλίστηκε από τις υπηρεσίες μουσικής που\nσυνόδευαν το προϊόν, από το γεγονός δηλαδή ότι η Apple, με τις συμφωνίες που έκανε με τις εταιρίες\nτης μουσικής βιομηχανίας, επιτρέπει στον κάτοχο του iPod να κατεβάζει εύκολα και να ακούει τη μουσική\nτης επιλογής του και όχι τα προκατασκευασμένα και τυποποιημένα σετ μουσικής (CDs) που παρήγαγαν οι\nεταιρίες με το προηγούμενο μοντέλο. Η Apple κερδίζει από την πώληση της συσκευής και της μουσικής,\nοι εταιρίες από τα δικαιώματα και ο πελάτης απολαμβάνει μουσική αποκλειστικά της επιλογής του. What\nΑντίστοιχα το iPhone κερδίζει καλπάζοντας φίλους επειδή διαθέτει πλέον εκατοντάδες χιλιάδες χρήσιμες\nεφαρμογές που μπορεί να κατεβάσει ο χρήστης από το Apple Store, έχει δηλαδή εξελιχθεί σε μια\nπλατφόρμα υποστήριξης άπειρων υπηρεσιών. Ενδεικτικό της τάσης αυτής είναι και το ότι τα τελευταία\nχρόνια οι μηχανές αεροπλάνων προσφέρονται πλέον από τους κατασκευαστές ως «ωστική ισχύς» και όχι\nως μηχανή- προϊόν !\nΤο ενδιαφέρον, λοιπόν, μεταφέρεται από τα προϊόντα στις υπηρεσίες και επειδή υπηρεσία σημαίνει σχέση,\nη διαχείριση σχέσεων αποκτά τεράστια σημασία στη σύγχρονη επιχειρηματική δραστηριότητα αλλά\nκαι ευρύτερα στο κοινωνικό γίγνεσθαι.\nΈχει ακόμη επισημανθεί από σχετικές έρευνες ότι σημαντικό μέρος του αγοραστικού κοινού (>20%)\nαναζητά νέες εμπειρίες όταν καταναλώνει προϊόντα ή υπηρεσίες, όπως οι ηλεκτρονικές συσκευές,\nτα ταξίδια, ο τουρισμός, το φαγητό κ.ά.\nΤο συμπέρασμα είναι ότι «η εμπειρία του πελάτη αναδεικνύεται το θεμελιακό στοιχείο που μπορεί να\nεξασφαλίσει την πιστότητα του πελάτη και την επιχειρηματική επιτυχία στους περισσότερους κλάδους».\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 32\nΜε τα παραπάνω δεδομένα οι πιο σημαντικές ίσως ικανότητες που χρειάζεται να αναπτύξει μια επιχείρηση\nγια να εξασφαλίσει μακροχρόνια ανταγωνιστική\nΗ «εμπειρία» του πελάτη αναδεικνύεται ως το\nθέση είναι η λειτουργική αριστεία και η ικανότητα\nθεμελιακό στοιχείο που μπορεί να εξασφαλίσει\nνα διαχειρίζεται αποτελεσματικά τη σχέση με τον\nτην αφοσίωση του πελάτη και την επιχειρηματική\nεπιτυχία στους περισσότερους κλάδους.\nΟι δύο αυτές δεξιότητες αποτελούν κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας μιας επιχείρησης, επειδή εξασφαλίζουν:\n• την ικανότητα για συνεχή διαφοροποίηση και προσαρμογή των προϊόντων, των υπηρεσιών και των δικτύων\n• την αποτελεσματική και ποιοτική λειτουργία που προσφέρει ικανοποίηση στον πελάτη\n• τη βελτιωμένη εικόνα της επιχείρησης και των προϊόντων της και\n• την παραγωγικότητα, που της επιτρέπει καλύτερη τιμολόγηση για τον πελάτη.\nΕίναι δηλαδή δεξιότητες με τις οποίες η επιχείρηση είναι σε θέση να βελτιώνει αισθητά την εμπειρία του\nΓια να εξασφαλίσει, όμως, η επιχείρηση τους δύο αυτούς κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας σημαντικό ρόλο\n• μια κρίσιμη ικανότητα: η ικανότητα καινοτομίας και\n• ένα κρίσιμο μέσο για την καινοτομία: οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ).\nΟι Τεχνολογίες Πληροφορικής και η εμπειρία πελάτη\nΤρία είναι τα επίπεδα στα οποία οι ΤΠΕ μπορούν να υποστηρίξουν και να βελτιώσουν ουσιαστικά την εμπειρία\nπου αποκομίζουν οι πελάτες, συνεργάτες και προμηθευτές που συνεργάζονται με μία επιχείρηση. Ειδικότερα\n• Η επιχειρησιακή συνεργασία και προμηθευτική αλυσίδα\no Η εύκολη πλέον διασύνδεση πληροφοριακών συστημάτων επιτρέπει τη δημιουργία ενός\nολοκληρωμένου ιδεατού οργανισμού (virtual corporation) με αυτοματοποίηση της επικοινωνίας\nή συνεργασίας επιχείρησης-προμηθευτών-συνεργατών-πελατών\no Ο ψηφιακός συνδυασμός προϊόντων και υπηρεσιών για τη δημιουργία πλούσιου περιεχομένου και\no Ο συνεταιρισμός δικτύων.\n• Η εξυπηρέτηση με άμεση πρόσβαση σε συστήματα εξυπηρέτησης\no Η πρόσβαση συνεργατών, προμηθευτών και πελατών σε πλατφόρμες εφαρμογών της επιχείρησης\no Η άμεση, εύκολη πρόσβαση των πελατών σε εφαρμογές που διευκολύνουν την αγορά προϊόντων\nή υπηρεσιών ή ενημερώνουν για την πορεία κάποιου αιτήματος ή σχέσης\n• Η πρόσβαση στις κοινότητες των Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης\no Οι τεχνολογίες Web 2.0 προσφέρουν ευελιξία, διαφάνεια και ανεξαρτησία\no Οι πελάτες μπορούν να συνεισφέρουν με σχόλια, ιδέες και προτάσεις για βελτίωση προϊόντων\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 33\no Διευκολύνεται η προσφορά ελκυστικών υπηρεσιών σε πελατεία νέας γενιάς, της γενιάς “Cs”\n(Communication, Collaboration, Creativity, Conﬁdence, Challenging).\nΜια ακόμη σημαντική παράμετρος είναι ότι οι ΤΠΕ επιτρέπουν πλέον την εύκολη και άμεση μέτρηση της\nεμπειρίας και ικανοποίησης των πελατών, διευκολύνοντας έτσι τη διαχείριση και βελτίωσή της.\nΌπως προαναφέρθηκε η καινοτομία δεν είναι μια έκλαμψη έμπνευσης και σπάνια είναι μια συμπτωματική\nεξέλιξη. Συνήθως είναι αποτέλεσμα συστηματικής προσέγγισης και επιδέξιας διερεύνησης των ενδείξεων\nπου εμφανίζονται για επικείμενες αλλαγές στο επιχειρησιακό περιβάλλον (εσωτερικό και εξωτερικό).\nΑπό το 1985 ο Peter Drucker είχε προσδιορίσει βασικές πηγές από τις οποίες μπορεί να προέλθουν\nκαινοτομίες, περιοχές δηλαδή από τις οποίες δημιουργικά στελέχη μπορούν να εμπνευστούν ιδέες και να\nεφαρμόσουν καινοτομίες. Οι περιοχές αυτές είναι:\nΑ) Εσωτερικές πηγές (ορατές στο εσωτερικό της επιχείρησης ή του κλάδου)\nΈνα μη αναμενόμενο γεγονός, μια αναπάντεχη επιτυχία ή αποτυχία\nΗ διαπίστωση μιας έντονης δυσαρμονίας, του χάσματος, δηλαδή, ανάμεσα σε μια υπάρχουσα πραγματικότητα και αυτό που θα έπρεπε να συμβαίνει\nΜια διαπιστωμένη λειτουργική ανάγκη\nΑλλαγές στη δομή μιας αγοράς ή ενός κλάδου\nΒ) Εξωτερικές πηγές\nΔημογραφικά δεδομένα (ποσοτικές ή ποιοτικές αλλαγές στην πληθυσμιακή σύνθεση)\nΝέα γνώση, επιστημονική ή όχι\nΑλλαγές στα «πιστεύω», στις αντιλήψεις, στις συμπεριφορές, στις υποθέσεις, στη σημασία των\n(Peter Drucker “Innovation and entrepreneurship”, 1985)\nΕνδεικτικά οι αλλαγές στα δημογραφικά δεδομένα, όπως είναι η αλλαγή στη σύνθεση του πληθυσμού της\nΕλλάδας λόγω μεταναστών, οι αλλαγές στη δομή της οικογένειας που έχει πλέον λιγότερα παιδιά, η αύξηση\nτων μονογονικών οικογενειών, η αύξηση της ανεργίας των νέων αποτελούν ερεθίσματα και αφορμές για νέα\nκαινοτομικά προϊόντα και για ουσιαστικές αλλαγές σε αρκετές υπηρεσίες.\nΈχει, πάντως, πολύ μεγάλη σημασία να εστιάσουμε στην τελευταία πηγή καινοτομίας που σχετίζεται με τις\nαλλαγές στις παραδοχές, στις συμπεριφορές, στα «πιστεύω», στον τρόπο δηλαδή που αντιλαμβάνεται τόσο\nο πελάτης όσο και η επιχείρηση αυτό που προσφέρεται ως προϊόν ή υπηρεσία. Από την πλευρά της\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 34\nεπιχείρησης έχει σημασία να επανεξετάζει και να αναθεωρεί καθιερωμένες αντιλήψεις σε όλα τα\nσυστατικά στοιχεία του επιχειρηματικού σχεδίου και του επιχειρησιακού μοντέλου, σε όλο το φάσμα των\nλειτουργιών και δραστηριοτήτων της.\nΕπιχειρησιακό μοντέλο και καινοτομία\nΠαίρνοντας ως βάση εργασίας την περιγραφή των συστατικών στοιχείων ενός επιχειρησιακού μοντέλου\nαπό την ιστοσελίδα 1000ventures.com (“Six Components of the Business Model”, Henry Chesbrough &\nRichard S. Rosenbloom) διατυπώνω ορισμένες ενδεικτικές κατευθύνσεις στις οποίες μπορεί να αναζητηθεί\nη καινοτομία (βλ. τελευταία στήλη).\nΘεωρώ ότι το κλειδί της καινοτομίας είναι η τακτική επανεξέταση και αναθεώρηση των αντιλήψεων\nπου διέπουν το επιχειρηματικό σχέδιο και την επιχειρησιακή λειτουργία του οργανισμού.\nΚάθε πρόσωπο, εταιρία ή κλάδος δραστηριότητας διαπνέεται από έναν αριθμό «πεποιθήσεων»\nπου σχετίζονται με γενικά αλλά και ειδικότερα θέματα του κλάδου, τα οποία λειτουργούν ως κοινή πίστη,\nως ένα «πλέγμα ορθοδοξίας» για το πώς σχεδιάζεται ένα μοντέλο επιχειρησιακής λειτουργίας και για το πώς\nαναπτύσσονται και προσφέρονται τα προϊόντα και οι υπηρεσίες του κλάδου. Οι πεποιθήσεις αυτές\nπροέρχονται από μακρόχρονη εμπειρία, παραδόσεις, συνήθειες, παραδοχές, αλλά και δόγματα και\nαφορούν όλα τα συστατικά στοιχεία της επιχειρησιακής λειτουργίας, του επιχειρηματικού μοντέλου.\nΠολλές από αυτές έχουν ενσωματωθεί στην επιχειρησιακή πρακτική του κλάδου, κάτω από συνθήκες πολύ\nδιαφορετικές από τις σημερινές. Οι αντιλήψεις αυτές λειτουργούν ως «φίλτρα σκέψης» εμποδίζοντας\nαλλαγές στα παραδοσιακά πρότυπα λειτουργίας κάθε κλάδου.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 35\nΕπιχειρησιακό Σχέδιο & Κατευθύνσεις Καινοτομίας\nΠεριγράφει τις προτεινόμενες\nλύσεις (προϊόντα ή υπηρεσίες) και\nτην εκτιμώμενη αξία / ωφέλεια που\nπροσφέρουν αυτές στον πελάτη για\nτην ικανοποίηση κάποιας ανάγκης\nή για την επίλυση προβλήματός του\n• Προσάρτηση νέων χαρακτηριστικών\nστα προϊόντα ή υπηρεσιών που\nαυξάνουν αισθητά την προστιθέμενη\nαξία (added-value services)\n• Συνδυασμός με προϊόντα ή υπηρεσίες\n• Αλλαγές στη μορφή που\nπροσφέρονται οι λύσεις\n(π.χ. προσφορά υπηρεσίας\nαντί πώληση του συστήματος\nπου την εξυπηρετεί)\nΠροσδιορίζει το τμήμα πελατείας στο οποίο\nαπευθύνεται το προϊόν / υπηρεσία, με βάση\nτην υπόθεση ότι πελάτες\nδιαφορετικών τμημάτων έχουν\n• Αποδέσμευση από την προσκόλληση\nσε συγκεκριμένο τμήμα πελατείας\nκαι προσφορά του προϊόντος /\nυπηρεσίας ή παραλλαγών του\n• Συνδυασμός με προϊόντα/υπηρεσίες\nτρίτων για διείσδυση σε άλλα\nΔομή αλυσίδας αξίας\nΗ θέση της επιχείρησης στην αλυσίδα\nαξίας και οι δραστηριότητες με τις\nοποίες συμμετέχει σε αυτήν, καθώς και\nο τρόπος με τον οποίο αποκομίζει μέρος\nτης αξίας που παράγει\n• Ανάληψη ρόλου «ευφυούς»\nενδιάμεσου με προστιθέμενη αξία\n• Αποφυγή διαμεσολάβησης τρίτων\nπου δεν προσφέρουν αξία\n• Συνεταιρισμός δικτύων διανομής\nΜε ποιον τρόπο παράγεται το έσοδο\n(πώληση, συνδρομή, μακροχρόνια\nμίσθωση, υποστήριξη κλπ), η δομή του\nκόστους και το επιδιωκόμενο\nγια βελτίωση περιθωρίου κέρδους\n• Outsourcing υπηρεσιών\n• Συνδυασμοί / δέσμες προϊόντων για\nαύξηση εσόδου ανά πώληση\nΘέση στο δίκτυο\n(position in the value\nκαι αυτών που λειτουργούν\nσυμπληρωματικά (πιθανοί σύμμαχοι)\n• Coopetition (συνέργιες\nμε ανταγωνιστές) και συμμαχίες\n• Αξιοποίησης του Διαδίκτυο για\nτοποθέτηση σε αγορές χαμηλού\nΤο σχέδιο που προσδιορίζει τους\nτρόπους με τους οποίους η επιχείρηση αναπτύσσει κάποια διατηρήσιμα\nανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και πώς τα\nχρησιμοποιεί για να βελτιώνει την\nανταγωνιστική θέση της στην αγορά που\nΗ συνολική εμπειρία του πελάτη\n• Εμπειρία πελάτη (ευκολία\nπρόσβασης σε προϊόντα/\nυπηρεσίες, διαφάνεια στην\nπληροφόρηση και τιμολόγηση, προσωποποίηση εξυπηρέτησης, αξιοπιστία συστημάτων και\nανταπόδοσης πιστότητας πελάτη κλπ)\n• Συνεχής ανανέωση εμπειρίας\nπελάτη (π.χ. με mash-up\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 36\nΓια να καινοτομήσει ένας οργανισμός σε ένα κλάδο δραστηριότητας (ιδιωτική επιχείρηση ή δημόσιος\nοργανισμός) χρειάζεται πρακτικά:\n• Να κάνει «απογραφή» των παραδοχών, των πεποιθήσεων που διέπουν τις διάφορες επιχειρησιακές\nδιεργασίες (processes) της εταιρίας.\n• Να προσπαθήσει να τις αμφισβητήσει, να καταγράψει διαφοροποιημένες προσεγγίσεις και να\nδιαμορφώσει εναλλακτικές προσεγγίσεις.\n• Να επανεξετάσει και να αμφισβητήσει ιδιαίτερα τις «υποχωρήσεις» και «παραχωρήσεις» που έχει\nαποδεχθεί ο πελάτης κατά την απόκτηση των προϊόντων ή των υπηρεσιών που προσφέρει ο οργανισμός.\n• Να «επικαιροποιήσει» ειδικότερα τις δραστηριότητες που αφορούν την επικοινωνία και τη διαχείριση της\nσχέσης με τον πελάτη, παίρνοντας υπόψη τα νέα τεχνολογικά δεδομένα στα μέσα επικοινωνίας που\nδιατίθενται στο εσωτερικό και στο εξωτερικό της επιχείρησης (π.χ. το Διαδίκτυο), αλλά και τις νέες\nτάσεις στη συμπεριφορά της πελατείας (π.χ. νέα καταναλωτικά πρότυπα, εξοικείωση με διάφορα μέσα\nεπικοινωνίας, πιθανολογούμενες ανατροπές στα ενδιαφέροντα ή ανάγκες συγκεκριμένων τμημάτων του\n• Να προσπαθήσει να συγκλίνει προς ένα διαφοροποιημένο επιχειρησιακό μοντέλο που θα προσφέρει\nαυξημένη πρόσθετη αξία στον πελάτη, να δοκιμάσει τη νέα επιχειρησιακή προσέγγιση και να την\n• Να κάνει περιοδική επανεξέταση των συστατικών στοιχείων του επιχειρηματικού σχεδίου, ακόμη και\nκάποιων επιτυχημένων πτυχών του και να τείνει σε ανανέωσή τους με τη λογική της «αμφισβήτησης του\nΤα «μυστικά» της καινοτομίας. Έμφυτη ή επίκτητη ικανότητα;\nΣτο τεύχος του Δεκεμβρίου 2009 του Harvard Business Review δημοσιεύονται τα συμπεράσματα μια\nεξάχρονης μελέτης που έγινε από καθηγητές των πανεπιστημίων Harvard, Insead και Brighan Young σε\n3.000 ανώτερα εκτελεστικά στελέχη επιχειρήσεων και 500 καινοτόμους επιχειρηματίες. Ανάμεσα σε\nαυτούς που ρωτήθηκαν ήταν και οι Jeﬀ Bezos, ιδρυτής του Amazon, και Michael Dell, ιδρυτής της εταιρίας\nυπολογιστών Dell. Οι μελετητές εντόπισαν πέντε βασικές ιδιότητες-ικανότητες, πέντε «μυστικά» που έχουν\nτα άτομα με υψηλές επιδόσεις καινοτομίας σε σχέση με τους υπόλοιπους … κοινούς θνητούς.\n«Τα πέντε μυστικά» των καινοτόμων ανθρώπων\n1. Η ικανότητα σύνδεσης και συσχέτισης (associating) φαινομενικά ασύνδετων ιδεών, πληροφοριών\nκαι προβλημάτων από διάφορους τομείς. Η ικανότητα αυτή αποτελεί το κλειδί της δεξιότητας που\nέχουν τα καινοτόμα άτομα να σκέπτονται για κάποιο ζήτημα έξω από το καθιερωμένο πλαίσιο\nπροσέγγισης, φωτίζοντάς το κάτω από νέο πρίσμα και δημιουργώντας πρωτόγνωρους συνδυασμούς.\nΗ συσχέτιση της λύσης ενός προβλήματος με ιδέες, γνώσεις ή λύσεις από άλλους χώρους δίνει τεράστια\nπεριθώρια καινοτομίας. Π.χ. η ψηφιοποίηση των υπηρεσιών τηλεφωνίας, τηλεόρασης, ραδιοφώνου,\nεπικοινωνίας, διαφήμισης προσφέρει αμέτρητες δυνατότητες μεταφοράς ιδεών και συνδυασμού\nυπηρεσιών και μεθόδων εξυπηρέτησης από τον ένα χώρο στον άλλο.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 37\n2. Η τάση να ρωτούν και να εκφράζουν απορίες (questioning). Οι άνθρωποι της καινοτομίας\nσυνηθίζουν να υποβάλουν επίμονα ερωτήσεις, αναζητώντας νέες πληροφορίες για να ξεφύγουν από τον\nκοινό τόπο. Προσπαθούν να διεισδύσουν σε ανεξερεύνητες περιοχές της έννοιας ενός προϊόντος ή μιας\nυπηρεσίας. Ερωτήματα του τύπου «γιατί», «γιατί όχι», «πώς αλλιώς», «τι άλλο θα μπορούσε», «τι θα\nσυνέβαινε αν» προσπαθούν να εκμαιεύσουν μη προφανείς προσδοκίες και να ανιχνεύσουν νέες,\n3. Η παρατηρητικότητα (observing). Η ικανότητα να περιεργάζονται κοινές καταστάσεις και φαινόμενα\nκαι ιδιαίτερα να καταγράφουν τη συμπεριφορά πληθυσμών που τους ενδιαφέρει (πελάτες, πολίτες,\n4. Ο πειραματισμός (experimenting). Ο πειραματισμός με αρχικά πρωτότυπα προϊόντων ή υπηρεσιών\nκαι η υλοποίηση πιλοτικών προγραμμάτων επιτρέπουν την ανίχνευση των διαθέσεων των δυνητικά\nεπωφελούμενων από ένα προϊόν ή υπηρεσία, την επισήμανση αναγκαίων βελτιώσεων στο περιεχόμενο\nή και στον τρόπο διάθεσης, ώστε να αυξηθεί η πιθανότητα αποτελεσματικής τοποθέτησης στη\n5. Η δικτύωση (networking). Η τάση για επικοινωνία με ανθρώπους από διαφορετικούς χώρους, η\nανταλλαγή απόψεων και ιδεών με άτομα που έχουν διαφορετικές επαγγελματικές και κοινωνικές\nκαταβολές και προσεγγίσεις, η έκθεση των νέων ιδεών στην «κρισάρα» της αμφισβήτησης από\nδιάφορες πλευρές ενδιαφερομένων ή μη.\nΒασικό συμπέρασμα της μελέτης ήταν επίσης ότι από τις ιδιότητες-ικανότητες αυτές σημαντικότερες δεν\nείναι αυτές που έχουν να κάνουν με το πώς σκέπτονται οι άνθρωποι αλλά αυτές που σχετίζονται με το\nπώς ενεργούν, δηλαδή το πώς παρατηρούν ενεργητικά, ερωτούν με περιέργεια και διεισδυτικότητα\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 38\nανθρώπους με διαφορετικές προσεγγίσεις, βάζουν σε κρίση και αναθεώρηση βασικές παραδοχές και\nπειραματίζονται πάνω στις νέες ιδέες.\nΗ δικτύωση θεωρείται πάρα πολύ σημαντική παράμετρος για την καινοτομία, επισημαίνοντας όμως\nότι δεν είναι τόσο σημαντικό το να γνωρίζει και να συζητά κανείς με πολλά άτομα αλλά να γνωρίζεται και να\nανταλλάσσει απόψεις με άτομα με διαφορετικές καταβολές και απόψεις (διαφορετικές σπουδές,\nαπασχόληση σε ποικίλους τομείς δραστηριότητας, διαφορετικές προσωπικότητες, διαφορετικές ηλικίες κλπ).\nΥπάρχουν απόψεις, ως ευρήματα μελετών, που υποστηρίζουν ότι το 80% της δημιουργικότητας είναι\nεπίκτητο, δηλαδή μαθαίνεται. Αντίστοιχα για την καινοτομία, οι μελετητές υποστηρίζουν ότι, όπως και οι\nμύες του σώματος, έτσι και η καινοτομία χρειάζεται να ασκείται μέσα από ενέργειες που ενδυναμώνουν τις\nσχετικές δεξιότητες (βλ. επόμενο σχήμα).\nΟρισμένοι άνθρωποι έχουν αυξημένη διορατικότητα\nΑντίθετα πολλοί άλλοι υποστηρίζουν ότι\nκαι διαίσθηση ώστε να βλέπουν «μέσα από το φεγγίτη\nκάποιοι γεννιούνται με την έμφυτη ικανότητα\nτου μέλλοντος» εξελίξεις που δεν διακρίνουν οι άλλοι\nόχι μόνον να παρατηρούν συμπεριφορές ή να\nσυνδυάζουν ιδέες και γεγονότα αλλά να έχουν\nαυξημένη διορατικότητα και διαίσθηση ώστε να βλέπουν «μέσα από το φεγγίτη του μέλλοντος» εξελίξεις\nπου δεν διακρίνουν οι άλλοι (innovation DNA).\n«Όσο και αν προσπαθήσει ο καθένας μας δεν είναι εύκολο να γίνει Steve Jobs …!», παρατηρεί με περίσκεψη\nένας σχολιαστής ενός σχετικού forum. Πράγματι ο Steve Jobs θεωρείται παράδειγμα ανθρώπου με\nαναπτυγμένες τις δεξιότητες τόσο του δεξιού τμήματος του εγκεφάλου (σύλληψη, δημιουργικότητα) όσο\nκαι του αριστερού (εκτελεστική δεινότητα). Λειτούργησε πάντοτε τόσο ως «διευθυντής δημιουργικού» και\nβοήθησε στα πάντα, από το σχεδιασμό των προϊόντων και των «διεπαφών» (interfaces) μέχρι τον τρόπο\nεξυπηρέτησης των πελατών στα καταστήματα πωλήσεων της Apple.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 39\nΕΞΑΣΚΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ\nΠώς να παρατηρείτε καλύτερα \nΕστιάζετε σε ένα επιχειρηματικό αντικέμενο,\nΠώς να εκφράζετε απορίες - ερωτηματικά \nΕπιλέξτε ένα θέμα, ένα πρόβλημα, μια ιδέα\nδραστηριότητα, λειτουργία, πελάτη, συνεργάτη,\nπου σας απασχολεί. Κάθε πρωί και για δύο\nπρομηθευτή και παρακολουθείτε από κοντά πως\nεβδομάδες γράψτε επί 10-15 λεπτά\nλειτουργεί για 1-2 ημέρες. Θα καταλάβετε κάποιες\nερωτήματα, απορίες για το θέμα αυτό.\nανάγκες, περιορισμούς, προσδοκίες που έχετε να\nικανοποιήσετε ή προβλήματα που έχετε να λύσετε. \nΒάλτε κάποιον άλλον να κάνει το ίδιο.\nΑνταλλάξτε διαπιστώσεις και απόψεις,\nσυμπληρώστε τα κενά παρατήρησης. \nΑν οι διπιστώσεις σας «ξενίζουν»\nεπανέλθετε μετά από ένα μήνα και κάντε\nτην ίδια παρατήρηση. Συγκρίνετε\nτις διαπιστώσεις. \nΠρογραμματείστε μια τέτοια άσκηση\nμε διαφορετικό αντικέιμενο 3-4 φορές \nΚάθε φορά να υπάρχουν 2-3 ερωτήματα\nπου αμφισβητούν την τρέχουσα πρακτική\nστο θέμα αυτό. \nΚατηγοριοποιείστε τα ερωτήματα\nαμφισβήτησης (αφορούν στην πρακτική\nτης εταιρίας, του κλάδου ή τη γενική\nπρακτική της αγοράς;) \nΣτο τέλος της περιόδου συζητείστε\nμε κάποιο συνεργάτη σας τα πιο\n«προκλητικά», «βασανιστικά» ερωτήματα\nΕίμαι της άποψης ότι, ακόμη και αν αυτή η έμφυτη διαισθητική ικανότητα αποτελεί το 20% της\nδημιουργικότητας, συνεισφέρει το 80% (ο Pareto πάλι μπροστά μας …) στη σωστή επιλογή και\nαποτελεσματική εφαρμογή των πρωτότυπων ιδεών προκειμένου να μετουσιώνονται σε καινοτομία.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 40\nΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 41\nΠλησιάζοντας τον πελάτη\nΕίναι κοινή αντίληψη στο Marketing ότι οι σημαντικότερες καινοτομίες μπορούν να προέλθουν από τους\nπελάτες. Για να προσεγγίσουμε, λοιπόν, καλύτερα τον πελάτη είναι σκόπιμο να εξετάσουμε:\n• τους συμβιβασμούς ή περιορισμούς που (υποχρεώνονται να) αποδέχονται οι πελάτες, αποτέλεσμα\nσυχνά των παραδοχών και αντιλήψεων κάτω από τις οποίες λειτουργεί ένα κλάδος. Π.χ. μέχρι πριν\nαπό 15 χρόνια η εξυπηρέτηση πελάτη τράπεζας στην Ελλάδα προϋπέθετε επίσκεψη του πελάτη σε\nτραπεζικό κατάστημα. Η δημιουργία των ηλεκτρονικών δικτύων εξυπηρέτησης ανέτρεψε την\nπαραδοχή αυτή για να φθάσουν τώρα οι τράπεζες να διαφημίζουν το εντελώς αντίστροφο «η τράπεζα\nστο σπίτι σου» ή «η τράπεζα παντού κοντά σου». Αντίστοιχα η on-line έκδοση δανείου ή το άνοιγμα\nλογαριασμού απαίτησε την άρση πολλών εσωτερικών «εμποδίων», θεσμικών αλλά και συνηθείας, για να\nμην απαιτείται η φυσική παρουσία του στη σύναψη των σχετικών σχέσεων-συμβάσεων και\n• τις νέες ανάγκες, προβλήματα ή προσδοκίες, που δεν καταγράφουν πάντοτε οι κεραίες marketing των\nΧρειάζεται, λοιπόν, η εταιρία που θέλει να εμφανίζεται ως καινοτόμος να προσπαθεί να αίρει αυτούς τους\nπεριορισμούς, να ανιχνεύει ανάγκες και προβλήματα προτείνοντας μη συμβατικές λύσεις, να προσθέτει\nνέα στοιχεία που βελτιώνουν συνεχώς την εικόνα και εμπειρία που έχει ο πελάτης. Χρειάζεται, δηλαδή,\nμια εξωστρεφής προσέγγιση της καινοτομίας, που θα εντάσσει τον πελάτη στο επίκεντρο της\nαναθεωρημένης προσέγγισης, δίνοντάς του πρωταγωνιστικό ρόλο στο νέο μοντέλο εξυπηρέτησης.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 42\nΗ σημαντικότερη σήμερα πτυχή του θέματος καινοτομία έχει να κάνει με το «πώς θα εξωτερικεύσουμε\nτην καινοτομία», πώς θα ενισχύσουμε, δηλαδή, τα εξωστρεφή χαρακτηριστικά του επιχειρησιακού μοντέλου, ώστε οι πελάτες, οι συνεργάτες και οι προμηθευτές της επιχείρησης να «απολαμβάνουν» τη συνεργασία και τη σχέση τους με την επιχείρηση με τρόπο φιλικό, περισσότερο διαφανή και αμεσότερα διαθέσιμο.\nΤο βασικό χαρακτηριστικό των εξωστρεφών πελατοκεντρικών επιχειρησιακών μοντέλων είναι ότι\nδομούνται και λειτουργούν με επίκεντρο τον πελάτη με τρόπο ώστε αυτός να μπορεί να έχει την πρωτοβουλία και τη δυνατότητα για άμεση πρόσβαση και συμμετοχή στα συστήματα και τις λειτουργίες\nεκείνες της επιχείρησης που καθορίζουν τη σχέση του μαζί της.\nΣτα παραδείγματα που ακολουθούν, το επιχειρησιακό μοντέλο έχει ανατρέψει καθιερωμένες αντιλήψεις\nλειτουργίας διαφόρων κλάδων, ενώ παράλληλα ο πελάτης έχει κεντρικό, ενεργητικό ρόλο.\n[Σημείωση: Η αναφορά των παραδειγμάτων έχει ενδεικτικό χαρακτήρα και δεν αποτελεί συγκριτική\nαξιολόγηση τους σε σχέση με άλλες ανάλογες καινοτόμες επιχειρηματικές πρωτοβουλίες].\n1) Ο πελάτης συνθέτει τον υπολογιστή του\nΗ Dell ανέτρεψε την επικρατούσα πίστη και πρακτική που επέβαλε οι προσωπικοί υπολογιστές να\nπωλούνται σε τυποπoιημένες, προκαθορισμένες συνθέσεις (conﬁgurations) μέσω δικτύων λιανικής\nπώλησης. Ο πελάτης στο μοντέλο Dell προδιαγράφει ο ίδιος on-line τη σύνθεση του υπολογιστή που\nεπιθυμεί, η Dell το συναρμολογεί και μέσα σε μερικές ημέρες τον αποστέλλει απευθείας στον πελάτη, χωρίς\nτη μεσολάβηση ενδιάμεσου μεταπωλητή.\n2) Η τεχνογνωσία σχεδιασμού λύσεων του προμηθευτή διαθέσιμη στον πελάτη\nΗ εταιρία CISCO, που προσφέρει προϊόντα και υπηρεσίες για δίκτυα υπολογιστών και επικοινωνίας\nδεδομένων πάσης μορφής, προσφέρει σε μεγάλους πελάτες τα συστήματα-εργαλεία που χρησιμοποιεί η\nίδια εσωτερικά για να σχεδιάζει και να προσομοιάζει δίκτυα, προκειμένου οι ίδιοι οι πελάτες να μπορούν\nνα σχεδιάζουν, να ελέγχουν και να επαληθεύουν λύσεις που ταιριάζουν στο λειτουργικό περιβάλλον τους.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 43\nΈτσι αξιοποιείται η δημιουργική ικανότητα των πελατών και εξασφαλίζεται διαφάνεια και εμπιστοσύνη\nστις προτάσεις τις εταιρίας. Ανατρέπεται έτσι η πίστη για την αυθεντία μόνο των προμηθευτών στο να\nπροσφέρουν νέες λύσεις.\n3) Ο πελάτης προτείνει on-line τρόπο αποπληρωμής των οφειλών του\nΗ εταιρία OnlineResources έχει εγκαταστήσει στις μεγαλύτερες εταιρίες είσπραξης οφειλών και αγοραστές\nπακέτων καθυστερημένων οφειλών των ΗΠΑ, αλλά και σε διάφορες άλλες εταιρίες-πιστωτές (τράπεζες,\nεταιρίες καρτών, εταιρίες τηλεφωνίας, αλυσίδες λιανικής που προσφέρουν πίστωση κλπ) σύστημα Ιδεατού\nΕισπράκτορα Οφειλών (Virtual Collection Agent). Η εταιρία-πιστωτής έχει τη δυνατότητα να σχεδιάζει\nπαραμετρικά διάφορα προγράμματα αποπληρωμής ή απλώς κανόνες αποπληρωμής οφειλών. Ο πελάτηςοφειλέτης προτείνει on-line, μέσω της ειδικής ιστοσελίδας, τον επιθυμητό τρόπο αποπληρωμής οφειλών του\nμε τη χρήση ειδικών προγραμμάτων, που του επιτρέπουν να κάνει τους κατάλληλους υπολογισμούς και να\nεπιλέξει αποδεκτό πρόγραμμα αποπληρωμής. Η συμφωνία στον τρόπο αποπληρωμής μπορεί να εξασφαλιστεί αυτόματα και ο πελάτης να προβεί μάλιστα σε εφαρμογή της συμφωνίας, προβαίνοντας σε on-line\nπληρωμή συμφωνημένων ποσών. Διατηρείται έτσι σχέση συναίνεσης με τον πελάτη και αποφεύγεται το\n«συγκρουσιακό» κλίμα που δημιουργείται με την πρακτική επιβολής στον πελάτη συγκεκριμένου τρόπου\nαποπληρωμής. Παράλληλα οι εισπράξεις από τον εικονικό ηλεκτρονικό εισπράκτορα στοιχίζουν προφανώς\nλιγότερο στον πιστωτή και η δυναμικότητα του συστήματος σε αριθμό εξυπηρετούμενων πελατών δεν έχει\nπεριορισμούς, όπως συμβαίνει με τους υπαλλήλους-εισπράκτορες.\n4) Ο πελάτης ζητάει προσφορές για τα δάνεια ή τις καταθέσεις του\nΟ πελάτης, μέσω της ιστοσελίδας MoneyAisle (http://www.moneyaisle.com), κάνει δημοπρασία, ζητώντας\nαπό τις τράπεζες και τους πιστωτικούς οργανισμούς (53 τον Απρίλιο του 2010) που είναι συμβεβλημένοι,\nνα δανειοδοτήσουν την αγορά αυτοκινήτου ή να αναχρηματοδοτήσουν με καλύτερους όρους υφιστάμενο\nδάνειο μειοδοτώντας στον ηλεκτρονικό διαγωνισμό. Το 2008, στη φάση της έντασης της τραπεζικής\nκρίσης, δινόταν η δυνατότητα πλειοδοσίας από την πλευρά των τραπεζών για να κερδίσουν την κατάθεση\nτου πελάτη. Ανατρέπεται η επικρατούσα πρακτική που θέλει μια τράπεζα να προτείνει ή να επιβάλλει στον\nπελάτη της το επιτόκιο δανεισμού ή κατάθεσης. Χωρίς την ύπαρξη της ιστοσελίδας η σχετική σύγκριση των\nεπιτοκίων θα ήταν «στατική» (όχι διαγωνιστική) και οπωσδήποτε πολύ πιο δυσχερής για τον πελάτη.\nΤο μοντέλο συναλλαγών είναι εξωστρεφές και πελατοκεντρικό, αφού ο πελάτης έχει τον έλεγχο της\nσυναλλαγής και η διαδικασία είναι απόλυτα διαφανής και «συναινετική».\n5) Συμμετοχικός σχεδιασμός μοτοσικλετών\nΗ κινέζικη εταιρία κατασκευής μοτοσικλετών Loncin (loncin.cn/en) καθορίζει τις προδιαγραφές και τα\nβασικά χαρακτηριστικά των νέων μοντέλων της και αφήνει ελεύθερους τους προμηθευτές των μερών να\nτα σχεδιάσουν κατά την κρίση τους. Ανατρέπεται έτσι η πίστη για την αυθεντία μόνο των κατασκευαστών\nστο να σχεδιάζουν προϊόντα και αξιοποιείται η καινοτόμος ικανότητα συνεργατών.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 44\n6) Οι καινοτομίες της Apple\nΟι συσκευές iPod και iPhone ανέτρεψαν δραματικά τον κλάδο της μουσικής βιομηχανίας και ευρύτερα την\nπαροχή υπηρεσιών μέσω κινητού τηλεφώνου.\nΔεν είναι η καλύτερη συσκευή αναπαραγωγής μουσικής αλλά γνώρισε πολύ μεγάλη επιτυχία, επειδή\nσυνδυάστηκε με προσφορά μουσικής μέσω του μουσικού e-shop της Apple, με πολύ απλό και φθηνό\nτρόπο. Ο χρήστης απαλλάσσεται από την υποχρέωση να προμηθεύεται ολόκληρο το set των μουσικών\nκομματιών ενός δίσκου και επιλέγει και αποθηκεύει τη μουσική της επιλογής του, την οποία μπορεί να την\nακούει όπου επιθυμεί. Δίνεται έτσι η δυνατότητα προώθησης και μεμονωμένων μουσικών κομματιών αλλά\nκαι η δημιουργία ειδικών συλλογών διαφόρων δημιουργών με βάση διάφορα κριτήρια ή προτιμήσεις του\nπελάτη (είδος μουσικής, ερμηνευτής, θέμα, χώρα προέλευσης κ.ά.).\nΔεν είναι το καλύτερο κινητό τηλέφωνο αλλά γνωρίζει τεράστια επιτυχία επειδή συνδυάστηκε με\nπροσφορά αμέτρητων υπηρεσιών και εφαρμογών προσωπικής ή επαγγελματικής χρησιμότητας μέσω του\nApp Store. Αποτελεί παράδειγμα συμμετοχικoύ μοντέλου, αφού οι εφαρμογές παράγονται από πρόσωπα\nή εταιρίες και διατίθενται δωρεάν με πολύ χαμηλό κόστος. Αυτό επιτεύχθηκε χάρις στο γεγονός ότι, πριν ακόμη\nλειτουργήσει το App Store, η Apple έθεσε στη διάθεση των υποψήφιων κατασκευαστών λογισμικού μια\nπλατφόρμα ανάπτυξης λογισμικού (Software Development Kit), που υποστηρίζει την ανάπτυξη και\nδοκιμή νέων εφαρμογών. Η Apple κρατάει το 30 % της τιμής πώλησης κάθε εφαρμογής, αποδίδοντας το\nυπόλοιπο 70 % στους παραγωγούς του λογισμικού, δημιουργώντας ένα νέο πλαίσιο παραγωγής και διανομής.\nΠαράλληλα το μοντέλο λειτουργίας του iPhone μέσω του App Store προσφέρει στις επιχειρήσεις\nανεκτίμητης αξίας πλατφόρμα για εναλλακτικούς τρόπους προσφοράς των υπηρεσιών τους ή τη\nδιάθεση προϊόντων τους.\nΕλληνικά παραδείγματα εξωστρεφών επιχειρησιακών μοντέλων\n1) DAYS4YOU: Προσωποποιημένα Δώρα Εμπειρίας\nΗ εταιρία Δώρου DAYS4YOU προσφέρει προσωποποιημένα Δώρα Εμπειρίας. Ο πελάτης διαμορφώνει\non-line το Δώρο Εμπειρίας που θα προσφέρει ως έκπληξη σε ένα συγγενικό ή φιλικό του πρόσωπο. Έχει τη\nδυνατότητα να επιλέξει από μεγάλη ποικιλία προτάσεων και ιδεών που αφορούν από προσφορά δώρων\ngourmet μέχρι πτήση του αποδέκτη με ελικόπτερο πάνω από την Αθήνα, αλλά και να προτείνει μια\nεντελώς προσωποποιημένη προσφορά-δώρο με βάση τα γούστα ή τα ενδιαφέροντα του αποδέκτη.\nYπάρχουν Δώρα για διάφορες ηλικίες και γούστα αλλά οι επιλογές εμπειρίας είναι απεριόριστες με βάση και\nτην έμπνευση του δωρητή.\n2) Upstream: Αμφίδρομες υπηρεσίες μέσω κινητού τηλεφώνου\nΗ εταιρία Upstream ειδικεύεται σε εφαρμογές και υπηρεσίες λογισμικού που επιτρέπουν τη σύγκλιση των\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 45\nτεχνολογιών κινητής τηλεφωνίας με τα μέσα μαζικής επικοινωνίας, το direct marketing και την έρευνα αγοράς.\nΑξιοποίησε τη χρήση του κινητού σε διαδραστικές χρήσεις και ειδικότερα για παρέμβαση μέσω SMS στα\nπρογράμματα τηλεόρασης και ραδιοφώνου και για σκοπούς ποικίλων δράσεων mobile marketing και ευρύτερα\nγια την αμφίδρομη επικοινωνία επιχειρήσεων και οργανισμών με τους πελάτες τους και το ευρύτερο κοινό.\nΑυτό γίνεται με αποστολή προωθητικών μηνυμάτων, παροχή περιεχομένου ή διενέργεια διαγωνισμών μέσω\nΗ εταιρία είναι μία από τις μεγαλύτερες στον κόσμο στην κατηγορία της και ασκεί δραστηριότητα σε 40 χώρες.\n3.3 Παράγοντες που διευκολύνουν τα εξωστρεφή επιχειρησιακά μοντέλα – Καινοτομία 2.0\nΥπάρχουν δύο σημαντικοί παράγοντες που διευκολύνουν αλλά και επιβάλλουν τη στροφή προς τα\nεξωστρεφή επιχειρησιακά σχέδια με επίκεντρο τον πελάτη, δημιουργώντας άπειρες ευκαιρίες καινοτόμων\n• Η «εμπορευματοποίηση» ή «καταναλοποίηση» (consumerization) των ΤΠΕ, που «προθερμαίνει»\nτους πελάτες στη χρήση τεχνολογιών που διευκολύνουν την προσέγγιση και αμφίδρομη επικοινωνία\n• Η ραγδαία επέκταση της χρήσης των τεχνολογιών του δεύτερου διαδικτυακού κύματος Web 2.0 και\nη ανάπτυξη των Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media), που διευρύνουν τη συμμετοχική\nπροσέγγιση και την αμφίδρομη επικοινωνία και σχέση.\nΗ εμπορευματοποίηση της Πληροφορικής: εκρηκτική ύλη καινοτομίας\nΠαλαιότερα οι νέες καινοτομίες των τεχνολογιών Πληροφορικής εφαρμόζονταν πρώτα στο χώρο\nτων επιχειρήσεων ή ευρύτερα σε επαγγελματικές εφαρμογές και στη συνέχεια σταδιακά ενσωματώνονταν\nσε προϊόντα και υπηρεσίες καταναλωτών με τις αναγκαίες προσαρμογές μεγέθους, κόστους, επιδόσεων ή και\nευκολίας λειτουργίας. Σήμερα παρατηρούνται αντίστροφες πρακτικές: πολλές νέες τεχνολογικές\nδυνατότητες και εφαρμογές είναι διαθέσιμες πρώτα σε συσκευές ή λειτουργίες που εξυπηρετούν τον\nκαταναλωτή (π.χ. άπειρες εφαρμογές και λειτουργίες διαθέσιμες στο iPhone και σε άλλα έξυπνα τηλέφωνα 3G,\nGPS λειτουργίες στα αυτοκίνητα που αξιοποιούν γεωγραφικά συστήματα πληροφοριών, κινητά\nτηλέφωνα με δυνατότητες multimedia, συσκευές ηλεκτρονικών παιχνιδιών Nintendo-Sony-Microsoft που\nενσωματώνουν εξαιρετικά προηγμένες τεχνολογικές δυνατότητες επεξεργασίας εικόνας και προσομοίωσης,\nψηφιακές τηλεοράσεις με πολλαπλές δυνατότητες). Ο λόγος είναι ότι η χρήση των τεχνολογιών πληροφορικής\nσε επαγγελματικές χρήσεις παρουσιάζει σημεία κόπωσης ως προς τους ρυθμούς ανάπτυξης και οι επιχειρήσεις\nμε δυσκολία ανανεώνουν ριζικά τις τεχνολογικές τους υποδομές για να υιοθετήσουν τις νέες καινοτομικές\nλύσεις των παραγωγών. Αντίθετα οι καταναλωτές αποτελούν μια νέα μαζική αγορά πιο επιδεκτική σε\nκαινοτομίες, που αποσβένει και αντικαθιστά πιο γρήγορα και εύκολα τα προϊόντα που προμηθεύεται. Αυτή\nη εμπορευματοποίηση της τεχνολογίας πληροφορικής μάλιστα αναμένεται να ενταθεί τα επόμενα χρόνια και\nθα αποτελέσει ένα νέο σημαντικό «εξωγενή» παράγοντα πίεσης για καινοτομία, ιδιαίτερα για επιχειρήσεις\nμαζικής πελατείας (τράπεζες, τηλεφωνία, ενημέρωση, διασκέδαση κ.ά.).\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 46\nΑν λάβει κανείς υπόψη του την εκρηκτική αύξηση των πωλήσεων των «έξυπνων» τηλεφώνων και συσκευών\nπροσωπικής εξυπηρέτησης (Smartphones, Blackberry κ.ά.) καθώς και την επερχόμενη πλημμυρίδα της\nψηφιακής διαδικτυακής τηλεόρασης με τις διαδραστικές υπηρεσίες, αντιλαμβάνεται ότι οι οργανισμοί που\nεξυπηρετούν πελάτες θα έχουν σύντομα μπροστά τους:\n• Πελάτες εξοικειωμένους στη χρήση προηγμένων ηλεκτρονικών εφαρμογών\n• Πελάτες «συνασπισμένους» σε κοινότητες που κινητοποιούνται εύκολα\n• Πελάτες συνηθισμένους σε προσφορά υπηρεσιών με χαμηλό κόστος και, τέλος,\n• Πελάτες που έχουν στη διάθεσή τους τα μέσα (συσκευές) για εύκολη, άμεση και συνεχή επικοινωνία,\nαπαιτώντας από τους οργανισμούς που τους εξυπηρετούν να εξοπλιστούν με τις ανάλογες υποδομές,\nώστε «να τους προσφέρουν τις υπηρεσίες στα δάκτυλα».\nΑν σε αυτό προστεθεί ότι η χειραφέτηση των πελατών πολλών κλάδων (τράπεζες, τηλεπικοινωνίες, ασφαλιστικές εταιρίες, τεχνικές υπηρεσίες κλπ) έχει οδηγήσει σε μια πιο «κυνική» στάση απέναντι στους προμηθευτές\nυπηρεσιών, μειώνοντας την παλαιότερη «αγκυροβολημένη αφοσίωσή τους» (loyalty), είναι φανερό ότι\nαλλάζει ο συσχετισμός δυνάμεων υπέρ των πελατών, τουλάχιστο σε ό,τι αφορά στις υπηρεσίες εξυπηρέτησης.\nΤο σημαντικότερο στοιχείο στο νέο αυτό τοπίο είναι ότι, χάρις στις αυξημένες «υπολογιστικές ικανότητες»\nτων «έξυπνων τηλεφώνων» (αλλά και άλλων συσκευών όπως τα ΑΤΜs ή οι συσκευές τηλεόρασης με τους\nπροσαρτημένους δέκτες τηλεπικοινωνιακής σύνδεσης – ενσύρματης ή δορυφορικής), θα είναι εξαιρετικά\nεύκολο να συνδυάζει μια επιχείρηση όχι μόνο πολλαπλές δικές της υπηρεσίες αλλά να προσθέτει υπηρεσίες\nάλλων συνεργαζόμενων προμηθευτών ή και τυποποιημένες υπηρεσίες διαθέσιμες στο διαδίκτυο με πολύ\nεύκολο και φθηνό τρόπο (mash-up, π.χ. η συχνή πλέον προσθήκη δυνατότητας εντοπισμού θέσης μέσω\ngoogle map). Ένας νέος κόσμος άπειρων δυνατοτήτων ανοίγεται για καινοτομίες που θα βελτιώνουν την\n«εμπειρία» του πελάτη ή συνεργάτη.\nΚαινοτομία 2.0: η καινοτομία της άμεσης συμμετοχής\nΤο Διαδίκτυο και ιδιαίτερα οι νέες δυνατότητες επικοινωνίας και συνεργασίας που προσφέρει το Web 2.0\nέχουν ανατρέψει τα επιχειρησιακά μοντέλα σε πολλούς κλάδους. Οι νέες δυνατότητες και υπηρεσίες που\nεντάσσονται στη 2η γενιά του παγκόσμιου ηλεκτρονικού ιστού (βλ. πίνακα) έχουν δημιουργήσει ένα\nεντυπωσιακά πιο δυναμικό περιβάλλον για την ανάπτυξη καινοτόμου επιχειρηματικότητας στο Διαδίκτυο\nή την αξιοποίησή του από εταιρίες με φυσική παρουσία.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 47\nΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ WEB 2.0\nΠροσωπική ιστοσελίδα / ημερολόγιο για καταχώρηση σκέψεων και σχολίων.\nΈχουν αναπτυχθεί και ενημερωτικά blogs για συλλογική ανάρτηση πληροφοριών\nΙστοσελίδα στην οποία καταχωρούνται οι απόψεις των μελών ομάδας ανθρώπων\nγύρω από κάποιο τομέα ή θέμα κοινού ενδιαφέροντος\n«Συνδρομητική» σύνδεση (συνήθως δωρεάν ή στο πλαίσιο παροχής κάποιας υπηρεσίας) με έναν πάροχο πληροφόρησης για άμεση μεταφορά πληροφοριακού\nυλικού (ειδήσεις, άρθρα, τιμές κλπ) ή ειδοποιήσεων\nΠρογράμματα / συστήματα λογισμικού που επιτρέπουν τη διασύνδεση ποικίλων\nκαι ετερογενών συστημάτων για την ανταλλαγή πληροφοριών ή τη συνδυασμένη\nδιεκπεραίωση συναλλαγών μέσω του Διαδικτύου\nΣυγκέντρωση on-line πληροφοριών ή υπηρεσιών που προέρχονται από διαφορετικές πηγές για την προσφορά συνδυασμένων υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας\n(π.χ. Google map για τον εντοπισμό τραπεζικού καταστήματος μέσω κινητού)\nΨηφιακά αρχεία πολυμέσων (ήχου ή και βίντεο) που μεταδίδονται περιστασιακά\nαπό συγκεκριμένη πηγή προς εγγεγραμμένους αποδέκτες ή καταφορτώνονται\nαπό το χρήστη για τοπική εκτέλεση στον υπολογιστή του\nΕπαναχρησιμοποιούμενο τμήμα κώδικα που μπορεί να εγκατασταθεί και να\nεκτελεστεί από το χρήστη σε οποιαδήποτε HTML σελίδα, παίρνοντας τη μορφή\nενός «εργαλείου» που λειτουργεί αυτοτελώς στην οθόνη του (π.χ. ρολόϊ, ανθρωπάκι που δίνει κάποια πληροφορία ή ειδοποιεί για κάποια εξέλιξη, πληροφορία καιρού)\nΗ γνωστή τεχνική P2P για την ανταλλαγή στο πλαίσιο κλειστού κύκλου χρηστών\nή κοινή χρήση αρχείων (κείμενα, μουσική, βίντεο) μέσω του Διαδικτύου\nΣυλλογική δημιουργία και δημοσιοποίηση περιεχομένου – Συμμετοχή σε\nσυζητήσεις σχετικές με τη σημασία όρων ή την περιγραφή λημμάτων σε\nΣυστήματα που διευκολύνουν τα μέλη μιας ευρείας κοινότητας χρηστών να πληροφορούνται δημογραφικά στοιχεία, προτιμήσεις, δεξιότητες και άλλες προσωπικές πληροφορίες και νέα άλλων μελών\nΚοινωνική, συμμετοχική κατηγοριοποίηση, ταξινόμηση και επισήμανση περιεχομένου\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 48\nΑξιοποιώντας τις τεχνολογίες αυτές κάθε χρήστης του Διαδικτύου μπορεί ταυτόχρονα\n• Να μεταδίδει άμεσα και εύκολα τη γνώση του και να τη μοιράζεται με άλλους χρήστες αλλά και\n• Να μεταδίδει την άγνοιά του ζητώντας τη βοήθεια άλλων χρηστών για να πληροφορηθεί πράγματα\nπου του είναι χρήσιμα για επαγγελματικούς ή προσωπικούς λόγους.\nΣημαντικός αριθμός επιχειρήσεων αξιοποιεί τις υπηρεσίες Web 2.0 σε πολύ μεγάλο βαθμό, τόσο σε\nεφαρμογές εξωτερικής δικτύωσης με πελάτες και συνεργάτες όσο και σε εφαρμογές εσωτερικής επικοινωνίας, συνεργασίας και συντονισμού, διαμορφώνοντας το πρότυπο του «δικτυωμένου οργανισμού»\n(networked organization) που αποτέλεσε το όραμα των διανοητών του management στη δεκαετία του ’90.\nΗ χρήση των έξυπνων τηλεφώνων 3ης γενιάς (smartphones), τα οποία διαθέτουν πολλές λειτουργικές\nδυνατότητες αντίστοιχες των υπολογιστών και εύκολη πρόσβαση στο Διαδίκτυο, έχει δημιουργήσει\nανατροπές στον τρόπο με τον οποίο οι πελάτες συμμετέχουν στην αγορά προϊόντων και υπηρεσιών.\nΗ επίδραση των Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media)\nΤα Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης (ΜΚΔ) είναι μια κατηγορία ιστότοπων που βασίζονται στη συμμετοχή και\nσυνδυάζουν τεχνολογία, κοινωνική διάδραση και δημιουργία περιεχομένου από τους χρήστες με μορφή\nκειμένου και εικόνων. Τα ΜΚΔ βασίζονται κυρίως στις λειτουργικές δυνατότητες (εργαλεία) του Διαδικτύου\nκαι της κινητής τηλεφωνίας προκειμένου διάφορα πρόσωπα να μοιράζονται και να σχολιάζουν ποικίλες\nπληροφορίες. Οι χρήστες χρησιμοποιούν τεχνολογίες δημοσίευσης εύκολα προσβάσιμες και με μεγάλη\nΤα τελευταία χρόνια η επιτυχία των ιστότοπων τύπου Facebook και MySpace έχει γνωρίσει εκρηκτικές\nδιαστάσεις και διαμορφώνει νέα πρότυπα στην επικοινωνία και στην καταναλωτική συμπεριφορά σε\nδυναμικά τμήματα του πληθυσμού (νέους, ελεύθερους επαγγελματίες, άτομα με έντονη καταναλωτική\nροπή, φανατικούς του life-style). Η αξιοποίηση των ΜΚΔ από τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα αυτών που πωλούν\nκαταναλωτικά προϊόντα ή υπηρεσίες για ιδιώτες, παίρνει πλέον διαστάσεις με ποικίλους στόχους, που\n• Ανταλλαγή απόψεων ή συγκέντρωση ιδεών και προτάσεων για προϊόντα, υπηρεσίες, υποστήριξη που\nπροσφέρονται στους πελάτες\n• Χρήση ως ανοιχτής πλατφόρμας για διάχυση πληροφορίας\n• «Πυραμιδοειδή» και «μεταδοτικά» σχήματα προβολής προϊόντων και προώθησης πωλήσεων\n• Ενίσχυση brand μέσω αξιολογήσεων και συγκρίσεων κ.ά.\nΟ συνδυασμός των τεχνολογιών και εφαρμογών Web 2.0, της «εμπορευματοποίησης» των τεχνολογιών\nπληροφορικής δημιουργεί σημαντικές προκλήσεις, κινδύνους αλλά και ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις:\n• Λειτουργεί ως πρωταρχικός μηχανισμός ενίσχυσης της περαιτέρω «καταναλοποίησης» των\nεφαρμογών πληροφορικής. Όλο και περισσότερες συσκευές του καταναλωτή θα αποκτούν\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 49\nδυνατότητες επεξεργασίας και επικοινωνίας πληροφοριών, όλο και περισσότερες εφαρμογές θα\nκαλύψουν κάθε πτυχή της ανθρώπινης καθημερινής δραστηριότητας (π.χ. παρακολούθηση ιδιωτικού\nή επαγγελματικού χώρου από κινητό τηλέφωνο μέσω διαδικτύου, ολοκληρωμένα συγκροτήματα\nτηλεόρασης / μουσικής / video, συστήματα εντοπισμού και πλοήγησης GPS κλπ).\nΘα επιφέρει αλλαγές στη συμπεριφορά των χρηστών του διαδικτύου και σημαντική πίεση προς τις\nεπιχειρήσεις για προσφορά ποικίλων υπηρεσιών μέσα από αυτό.\nΘα προσδώσει νέα δυναμική σε συμμετοχικές και συνεργατικές δραστηριότητες, που θα ξεπερνούν τα\nΘα αναγκάσει τις επιχειρήσεις να αναπτύξουν νέες πιο φιλικές και διαφανείς «διεπαφές» (interfaces) με\nτους πελάτες, τους συνεργάτες και τους προμηθευτές τους.\nΘα προσφέρει στις επιχειρήσεις μια αποτελεσματική πλατφόρμα προώθησης των προϊόντων και\nΤhe Social Media Compaign by Gary Hayes & Laurel Papworth 2008\nΣε πρόσφατη συνεδριακή εκδήλωση των εταιριών λιανικής στις ΗΠΑ τονίστηκε με έμφαση το πόσο τα ΜΚΔ\nεπηρέασαν τον τρόπο που μεγάλες εταιρίες, όπως η Wal-Mart, McDonald, Best Buy, προσεγγίζουν πλέον την\nκαινοτομία. Η κρίσιμη διαπίστωση είναι ότι η εύκολη,\nΤα Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης προσφέρουν άμεση και μαζικότατη πρόσβαση της πελατείας στα\nστις επιχειρήσεις μια αποτελεσματική\nΜΚΔ ενισχύει ακόμη περισσότερο το επιχείρημα ότι η\nπλατφόρμα προώθησης των προϊόντων\n«ταχύτητα» είναι η κρίσιμη πλέον πτυχή της ανταγωνικαι υπηρεσιών τους.\nστικότητας. Τα διευθυντικά στελέχη πληροφορικής\nαντιλαμβάνονται ότι από διαχειριστές τεχνολογίας καλούνται να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο στην\nπροαγωγή της καινοτομίας. Όπως σωστά διατυπώθηκε από τον Garry Hamel από Chief Information Oﬃcers\nκαλούνται να μετατραπούν σε Chief Innovation Oﬃcers (θα μπορούσε κανείς να τους δει και ως Chief\nInnovation … Turbochargers).\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 50\nΗ εμπορευματοποίηση των Τεχνολογιών Πληροφορικής και οι υπολογιστικές δυνατότητες των κινητών\nτηλεφώνων, σε συνδυασμό με τις διαδικτυακές υπηρεσίες Web 2.0 και τα Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης,\nέχουν μετατρέψει τον κάθε χρήστη σε ισχυρό Κόμβο και Συμμέτοχο σε απεριόριστες καινοτόμες\nοικονομικές και κοινωνικές δραστηριότητες! Οι πελάτες, οι πολίτες δεν θα αντιμετωπίζονται πλέον\nαπλώς «σαν αποθήκες αναγκών και δέκτες υπηρεσιών» αλλά και ως δυνητικοί «συμπρωταγωνιστές και\nσυμμέτοχοι» στο επιχειρησιακό και κοινωνικό γίγνεσθαι!\nΓίνεται κατανοητό πόσο ένα τέτοιο επιχειρηματικό και κοινωνικό περιβάλλον ευνοεί την επινόηση νέων\nκαινοτόμων δραστηριοτήτων, αλλά και πόσο ευκολότερη έχει γίνει η εφαρμογή τους, αφού μπορούν να\nαξιοποιηθούν πανίσχυρα μέσα και δίκτυα για τα οποία μια επιχείρηση δεν επενδύει η ίδια ούτε έχει κόστος\nχρήσης. Διευκολύνεται μάλιστα πολύ η είσοδος νέων επιχειρηματικών σχημάτων (start-ups) σε πολλούς\nκλάδους υπηρεσιών και στη διανομή προϊόντων, ενώ προσφέρονται μεγάλες δυνατότητες βελτίωσης της\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 51\nΜε βάση τα δεδομένα αυτά οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να αγνοήσουν τη σημασία των αλλαγών που\nεπέρχονται σε σειρά επιχειρησιακών λειτουργιών που επηρεάζονται από την πλημμυρίδα μέσων επικοινωνίας\nκαι συνεργασίας. Είναι αδήριτη η ανάγκη να\nΗ εμπορευματοποίηση της Πληροφορικής,\nετοιμάζουν την απάντησή τους, με αναθεώρηση\nοι υπολογιστικές δυνατότητες των κινητών\nτων μοντέλων λειτουργίας και την υιοθέτηση\nτηλεφώνων, σε συνδυασμό με τις υπηρεσίες Web 2.0\nκαι τα Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης, έχουν μετατρέψει εξωστρεφών, πελατοκεντρικών μοντέλων\nτον κάθε άνθρωπο-χρήστη σε ισχυρό Κόμβο\nεξυπηρέτησης, αν δεν θέλουν να υποστούν τις\nκαι Συμμέτοχο σε απεριόριστες καινοτόμες\nσυνέπειες σημαντικής ανατροπής του συσχετιοικονομικές και κοινωνικές δραστηριότητες!\nσμού δυνάμεων με τους πελάτες και τον ανταγωνισμό τους. Όσο συντομότερα αρχίσουν να εκτίθενται σε πρωτοβουλίες σταδιακής εμπλοκής στην\n«κοινωνική επιχειρηματικότητα», τόσο γρηγορότερα από τους ανταγωνιστές τους θα κατανοήσουν και θα\nαξιοποιήσουν κατάλληλα τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται.\nΣυμβαίνουν: «Η Φωνή του Πελάτη» και το Interactive Banking\nΗ αξιοποίηση των τεχνολογιών Web 2.0 και των ΜΚΔ από πολλούς κλάδους επιχειρήσεων διευρύνεται\nσυνεχώς με αποτέλεσμα να διαπιστώνονται όλο και πιο συχνά καινοτομίες στον τρόπο που οι επιχειρήσεις\nδιαχειρίζονται τη σχέση με τους πελάτες τους. Θα αναφερθώ ενδεικτικά σε δύο παραδείγματα.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 52\nTo παράδειγμα της Intel  «H Φωνή του Πελάτη»\nH εταιρία Intel, πρωτοπόρος στην κατασκευή μικροεπεξεργαστών, είναι από αυτές που αξιοποίησαν με\nανοιχτό, εξωστρεφή τρόπο τις τεχνολογίες Web 2.0 και ειδικότερα τα ΜΚΔ για να βελτιώσουν σημαντικά την\nεμπειρία των πελατών και συνεργατών τους (μεταπωλητές των προϊόντων της, ερευνητές, σχεδιαστές\nλύσεων που βασίζονται σε προϊόντα Intel, τελικοί πελάτες-χρήστες).\nΗ Intel επένδυσε σημαντικά κεφάλαια και προσπάθεια και οργάνωσε με ιδιαίτερη επιμέλεια ένα αποτελεσματικό διαδικτυακό κανάλι επικοινωνίας με την κοινωνία των επιστημόνων και επαγγελματιών των ΤΠΕ, προκειμένου να υποστηρίξει τις δραστηριότητες R & D, μάρκετινγκ, υποστήριξης πελατών και δημοσίων σχέσεων.\nΔημιούργησε εξειδικευμένες on-line κοινότητες και αξιοποιεί τη συνεισφορά 200.000 μεταπωλητών ή πελατών\nπου σχολιάζουν ή προσφέρουν ιδέες και προτάσεις για τη βελτίωση των προϊόντων και υπηρεσιών της.\nΗ ανταπόκριση της τεχνολογικής κοινότητας ήταν πολύ ικανοποιητική. Πολλοί από τους μεταπωλητές\nή σχεδιαστές συστημάτων θεωρούν μεγάλο πλεονέκτημα το να έχουν τη δυνατότητα να πληροφορούνται\nταχύτατα τις τελευταίες και σημαντικές για τη δραστηριότητά τους ανακοινώσεις για τα προϊόντα και\nυπηρεσίες, αλλά και να τα συζητούν με άμεσο τρόπο με άλλους συναδέλφους τους ζητήματα κοινού\nενδιαφέροντος. Όσοι αναπτύσσουν συστήματα βασισμένα στα προϊόντα της Intel βρίσκουν αναλυτικές\nκαι ακριβείς πληροφορίες για τις δυνατότητες και τους περιορισμούς, ενώ διαθέτουν ένα κανάλι\nεπικοινωνίας για επίλυση τεχνικών προβλημάτων με σημαντικά καλύτερη ταχύτητα από πριν.\nH εταιρία επέλεξε να υιοθετήσει μια έτοιμη και δομημένη πλατφόρμα επικοινωνίας (Jive) ώστε να\nεξασφαλίσει αξιόπιστη και ασφαλή λειτουργία της Φωνής του Πελάτη (Channel Voice). Αξιοποιεί την εισροή\nπληροφοριών για να παίρνει σημαντικές επιχειρηματικές αποφάσεις ή να προσαρμόζει επιχειρησιακές\nλειτουργίες και διαδικασίες, ενώ παράλληλα πέτυχε δραστική μείωση του λειτουργικού κόστους της.\nΜε τον τρόπο αυτό η Intel κέρδισε το στοίχημα της εμπειρίας πελάτη δημιουργώντας ένα καινοτομικό\nεξωστρεφές πελατοκεντρικό πρότυπο λειτουργίας στηριγμένο στις τεχνολογίες Web 2.0 και στη συμμετοχή.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 53\nWeb 2.0 και εμπειρία πελάτη στις τράπεζες  προς το interactive banking\nΑξίζει να δούμε κάποια νέα δεδομένα που επιβάλλουν στις τράπεζες ουσιαστική αναθεώρηση του τρόπου\nεπικοινωνίας και προώθησης των προϊόντων και υπηρεσιών στην πελατεία τους.\n1) Εδώ και αρκετά χρόνια οι τράπεζες έχασαν τη δυνατότητα να συμπεριφέρονται ως «ιδιοκτήτες της σχέσης» με τον πελάτη. Ιδιαίτερα η οικονομική (και όχι μόνον) κρίση των τελευταίων δύο χρόνων τις υποχρεώνει να επανεξετάσουν συνολικά και να αναθεωρήσουν την αντίληψη για τη «σχέση» τους με τους\nπελάτες και ειδικότερα για την πίστη και αφοσίωσή τους σε αυτές. Διαπιστώνουν πολύ συχνές πλέον\nμεταφορές υπολοίπων δανείων και καρτών, κυνηγητό του καλύτερου επιτοκίου προθεσμιακής κατάθεσης, αλλά και τα ρήγματα στην εμπιστοσύνη τους προς αυτές, αποτέλεσμα της αναξιοπιστίας μεγάλων διεθνών τραπεζών που αποκαλύφθηκε με την πιστωτική κρίση. Η συμπεριφορά της πελατείας προς\nτις τράπεζες γίνεται πιο «κυνική», πολύ μεγάλο ποσοστό της έχει πλέον σχέση με πολλαπλές τράπεζες.\nΗ πρόσδεση της σε μια μόνον τράπεζα εξασθενεί ραγδαία. Η σχέση με την «κύρια» τράπεζα αλλάζει δυσκολότερα, όμως παύει να είναι «αγκυροβολημένη» και οι δευτερεύουσες σχέσεις είναι πλέον πολύ εύθραυστες.\nΠροσαρμόζονται, λοιπόν, οι τράπεζες στο ρόλο «παρόχου υπηρεσιών και η σχέση του πελάτη με κάθε\nτράπεζα καθορίζεται πλέον σε μεγάλο βαθμό από την «εμπειρία χρήσης» των υπηρεσιών της. Η σχέση,\nδηλαδή, από «στατική πρόσδεση» μετατρέπεται σιγά-σιγά σε «δυναμική επιλογή» και η τράπεζα\nαπό «ιδιοκτήτης της σχέσης» μετατρέπεται σε «προσωρινό πάροχο υπηρεσίας» που οφείλει να προσφέρει ικανοποιητική εμπειρία για να διατηρήσει την κεκτημένη αυτή σχέση. Πρόκειται για μια πιο\nδυναμική και ευμετάβλητη στάση πλέον.\n2) Η γενικευμένη τάση «εξατομίκευσης» που επικρατεί στην εποχή μας δημιουργεί την ανάγκη\nπροσωποποιημένης επικοινωνίας και εξυπηρέτησης, αλλά ακόμη και προσαρμογής κάποιων χαρακτηριστικών των τραπεζικών προϊόντων ή του τρόπου διάθεσης και εξυπηρέτησής τους στα δεδομένα συγκεκριμένων πελατών. Οι τράπεζες, πλέον, ωθούνται όχι μόνο στην προσαρμογή των\nπροϊόντων τους στα τμήματα πελατείας (segmentation) αλλά και στον προσδιορισμό ατομικών, προσωποποιημένων λύσεων (personalization).\n3) Οι τράπεζες είναι υποχρεωμένες να στοχεύσουν όχι μόνο στην κρίση αλλά και στο θυμικό των\nπελατών τους. Ερευνητές έχουν συμπεράνει ότι σε περιόδους σημαντικών αλλαγών, κοινωνικών ή\nπροσωπικών, οι καταναλωτές καθοδηγούνται συνήθως από κάποια ανάγκη ή επιθυμία και όχι τόσο\nαπό γνώση ή από λογική. Η τραπεζική σχέση, λοιπόν, πρέπει εκτός από εξυπηρέτηση ανάγκης να\nγίνει και ευχάριστη εμπειρία. Είναι μια απαραίτητη προσαρμογή σε αυτό που ορισμένοι αποκαλούν\n«Συναισθηματική Οικονομία» («Emotional Economy», Danny Kahneman), όπου η εμπειρία που\nσυνοδεύει την παροχή ορισμένων υπηρεσιών και η ανάπτυξη δεσμών σχέσεων που τη συνοδεύουν\nέχει μεγαλύτερη σημασία και από αυτό ακόμη το περιεχόμενό τους (Rifkin). Το θέμα είναι πώς οι\nανάγκες θα μετατραπούν σε επιθυμία χρήσης, πώς θα διασφαλιστεί η εμπιστοσύνη των χρηστών για\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 54\nτην ασφάλεια της συναλλαγής τους και βέβαια πώς θα βρεθεί η ισορροπία ανάμεσα στα δύο. Γιατί, όπως\nλέει ο διάσημος Γάλλος διαφημιστής Ζακ Σεγκελά, «χρειάζεται ισορροπία ανάμεσα στην εμπιστοσύνη\nκαι την επιθυμία, τα συγκοινωνούντα δοχεία κάθε καταναλωτικής πράξης».\n4) Η γενίκευση της χρήσης του Διαδικτύου και ειδικότερα οι τεχνολογίες Web 2.0 έχουν διαμορφώσει νέες\nκαταναλωτικές συμπεριφορές και πρότυπα. Οι πελάτες προσχωρούν εύκολα σε «κοινότητες» και σε\nδιαδικασίες συμμετοχής, υιοθετούν εύκολα νέες μορφές επικοινωνίας, ιδιαίτερα αυτές που επιτρέπουν\nαπευθείας μεταξύ τους επικοινωνία και σχέση (Wiki-economy). Η αποκαλούμενη γενιά των “Cs”\n(Communication, Collaboration, Creativity, Conﬁdence, Challenging) ενδιαφέρεται για περιεχόμενο,\nεπικοινωνία, ανταλλαγή ιδεών και συνεργασία χρησιμοποιώντας πλατφόρμες στις οποίες το\nπεριεχόμενο δημιουργείται ή ανταλλάσσεται από τους ίδιους τους χρήστες. Βρισκόμαστε μπροστά\nσε ένα μοντέλο «δικτυωμένης κοινωνίας» της οποίας τα μέλη αποκτούν όλο και πιο ισχυρό αίσθημα\nελευθερίας, απαιτούν διαφάνεια, υπέρβαση των συμβατικών τρόπων επικοινωνίας και εξυπηρέτησης,\nαμεσότητα και πιο χαλαρή προσέγγιση.\nΕνδεικτικό των διαθέσεων των πελατών απέναντι στις τράπεζες και των αλλαγών που προσδοκούν είναι\nτο σχόλιο ενός πελάτη αξιολογώντας το καινούργιο, πολύ επιτυχημένο portal της Wells Fargo με\nτην «πιο χαλαρή» προσέγγιση: «βγάλατε τα μαύρα κοστούμια και φαίνεστε πολύ πιο φιλικοί και\nευχάριστοι». Η εικόνα των τραπεζών στο Διαδίκτυο πρέπει να ευχαριστεί αισθητικά και να ανταποκρίνεται στις λειτουργικές προσδοκίες των όλο και πιο χειραφετημένων και απαιτητικών πελατών.\n5) Είναι χαρακτηριστικός ο τρόπος που βλέπει τις εξελίξεις ο γκουρού του μάρκετινγκ Philip Kotler.\nΣε μια προεπισκόπηση του νέου του βιβλίου με τίτλο“Marketing 3.0: From Products to Customers, to the\nHuman Spirit”, που θα κυκλοφορήσει τον Μάιο του 2010, τονίζει ότι «οι εταιρίες πρέπει να συνδεθούν\nκαι με τα τρία σημεία επαφής με τον καταναλωτή: μυαλό, καρδιά, πνεύμα». «Σήμερα είμαστε\nμάρτυρες της ανόδου του Marketing 3.0, ή της ανθρωποκεντρικής εποχής», τονίζει ο Kotler. «Αντί οι\nάνθρωποι να αντιμετωπίζονται ως καταναλωτές, αντιμετωπίζονται ως ανθρώπινα όντα, που είναι\nενεργά, αγχωμένα και δημιουργικά. Δεν είναι απομονωμένες υπάρξεις, αλλά συνδεδεμένες. Δεν είναι\nπλέον αδαείς, αλλά πληροφορημένοι. Δεν είναι παθητικοί, αλλά ενεργοί. Επιθυμούν να συμμετέχουν\nστη δημιουργία αξίας».\nΠολλές εταιρίες έχουν αρχίσει να αναζητούν να συνδεθούν με το πνεύμα και την καρδιά των πελατών\nτους, με πρωτοβουλίες που ανταποκρίνονται στην προσδοκία των πελατών τους που θέλουν να\nβλέπουν την επιχείρηση να αναλαμβάνει μεγαλύτερη κοινωνική ευθύνη για ζητήματα που απασχολούν\nτην κοινωνία (περιβάλλον, κλιματική αλλαγή, φτώχεια, ναρκωτικά, ασθένειες κλπ).\nΕίναι κατανοητό πόσο η τραπεζική δραστηριότητα και ιδιαίτερα η λιανική είναι υποχρεωμένη να σκύψει στα\nθέματα αυτά καθώς και το γεγονός ότι χρειάζεται να διαμορφώσει νέες στρατηγικές αξιοποίησης των ΤΠΕ\nκαι ειδικότερα των τεχνολογιών Web 2.0 και των MKΔ.\nΠράγματι αρκετές τράπεζες, οι πιο «ψαγμένες» και ευαίσθητες στα μηνύματα των καιρών, δρουν προς αυτή\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 55\nτην κατεύθυνση. Ενισχύουν τα προγράμματα Κοινωνικής Ευθύνης και διαμορφώνουν νέες πολιτικές για τη\nχρήση των τραπεζικών προϊόντων και τη διαχείριση των σχέσεων πελατείας. Επενδύουν κεφάλαια και\nπροσπάθεια στο να διαμορφώσουν σταδιακά νέα πρότυπα και προσεγγίσεις επιχειρηματικής ανάπτυξης και\nεξυπηρέτησης συναλλαγών, που θα βασίζονται πολύ σε εξωστρεφείς, διαδραστικές (interactive) μορφές\nεπικοινωνίας τόσο με τον εξατομικευμένο πελάτη όσο και με τις ποικίλες κοινότητες, με τρόπους φυσικά και\nρυθμούς που να προσιδιάζουν με τη φύση της τραπεζικής δραστηριότητας. Αν την τελευταία δεκαετία ο\nδρόμος της καινοτομίας για αυτές ήταν το on-line banking (γενικότερα η ηλεκτρονική τραπεζική) τώρα το\nνέο ζητούμενο είναι η διαδραστική τραπεζική σχέση, το interactive banking.\n• Στη δυνατότητα των πελατών να συνδιαλέγονται και να συναλλάσσονται με την τράπεζα με τρόπο άμεσο,\nαπλό και οικονομικό. Μέσα από πολλά και προσιτά κανάλια επικοινωνίας.\n• Στη δυνατότητα των πελατών να βρίσκουν εύκολα την υπηρεσία που τους εξυπηρετεί και να διερευνούν\nτα επιμέρους στοιχεία της με εμπιστοσύνη, χωρίς να ανησυχούν για άγνωστες πτυχές της σχέσης.\nΠροσδοκούν να τους προσφέρονται «ευχάριστες εκπλήξεις εμπειρίας χρήσης».\n• Στη δυνατότητα των πελατών να επικοινωνούν εύκολα και να βρίσκουν «ευήκοο ουν» και ανταπόκριση\nστα παράπονα που εκφράζουν, αλλά να τους δίνεται και η ευκαιρία να προτείνουν βελτιώσεις στις\nυπηρεσίες που απολαμβάνουν.\nΔιεθνώς πολλές τράπεζες έχουν δείξει δείγματα γραφής προς αυτή την κατεύθυνση μέσα κυρίως\nαπό επενδύσεις σε συστήματα και δίκτυα ηλεκτρονικής εξυπηρέτησης. Στην Ελλάδα δυστυχώς μόνον 2-3\nτράπεζες επενδύουν έγκαιρα σε τέτοιες καινοτομίες προωθώντας υπηρεσίες interactive banking:\n• Αναπτύσσουν νέες αρχιτεκτονικές συστημάτων (SOA - service-oriented architecture), για να προσφέρουν\nταχύτερα πλούσια και κατά το δυνατό κοινή εμπειρία από ποικίλα δίκτυα και συσκευές εξυπηρέτησης\n(π.χ. συναλλαγές internet banking μέσω υπολογιστή, έξυπνου κινητού τηλεφώνου 3G, ΑΤΜ, μηχάνημα\n• Εμπλουτίζουν με πληροφορίες και δυνατότητες ολοκληρωμένης επικοινωνίας την on-line παρουσία της\nΤράπεζας (on-line banking), που είναι σημαντικός παράγοντας μόχλευσης της αμφίδρομης σχέσης αυτής\n(get content get customers).\n• Αξιοποιούν σταδιακά τις τεχνολογίες Web 2.0 και άλλες υπηρεσίες επικοινωνιών για να εμπλουτίσουν\nλειτουργικά τις τραπεζικές υπηρεσίες τους ή για να προσφέρουν άμεση και εύκολη υποστήριξη (π.χ. RSS,\nClick-to-Call, Click-to-Chat, Google map).\n• Παρακολουθούν και παρεμβαίνουν «διακριτικά» (με άμεσο ή έμμεσο τρόπο) για να απαντήσουν σε\nσχολιασμούς πελατών στα αναρίθμητα Blogs και Fora του διαδικτύου\n• Αναπτύσσουν σταδιακά την παρουσία τους στα ΜΚΔ (κυρίως Youtube, Facebook,Twitter) για να προβάλουν\nτις υπηρεσίες τους ή να δεχθούν σχόλια και ιδέες πελατών.\nΑυτό που δεν έχουν κάνει ακόμη είναι η συστηματική υιοθέτηση της κοινωνικής δικτύωσης στο εσωτερικό\nτους, ώστε να εξοικειώσουν τα στελέχη τους στις τεχνικές δυνατότητες των μέσων αυτών, αλλά κυρίως για να\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 56\nαποκτήσουν την απαραίτητη γνώση και να διαμορφώσουν την κατάλληλη κουλτούρα υποδοχής και\nαξιοποίησής τους. Είναι γεγονός ότι τα στελέχη τους, ειδικά τα νεαρά σε ηλικία, «πλαντάζουν» από τους\nπεριορισμούς πρόσβασης που τους επιβάλλονται «εντός των τειχών» σε σύγχρονες μορφές επικοινωνίας\nκαι από τους αναποτελεσματικούς τεχνικούς περιορισμούς ή από τα μέτρα διοικητικού ελέγχου που τους\nεπιβάλλονται. Είναι, κατά την άποψή μου, επιτακτική η υιοθέτηση πολιτικών εσωτερικής αξιοποίησης των\nΜΚΔ στις τράπεζες, ώστε να προετοιμάζονται «για το μέλλον που είναι σήμερα». Έτσι θα αποκτήσουν\nσταδιακά σημαντικά μέσα καινοτομίας, θα βοηθηθούν στην ανάπτυξη εξωστρεφών πελατοκεντρικών\nμοντέλων για την εξυπηρέτηση των πελατών και τη βελτίωση της εμπειρίας τους και θα δώσουν ολοκληρωμένη υπόσταση στο interactive banking.\nΠΩΣ ΟΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ WEB 2.0 ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΟΥΝ\nΤΗΝ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΠΕΛΑΤΗ ΣΤΙΣ ΤΡΑΠΕΖΕΣ\nΕυκολότερη, άμεση και αμφίδρομη επικοινωνία με την τράπεζα\nγια πληροφόρηση, συναλλαγή ή υποστήριξη (Interactive Banking)\nΓίνεται ευχερέστερη η άμεση, πλήρης και διαφανής εικόνα των συναλλαγών και\nσχέσεών του με την τράπεζα\nΕνημέρωσηΕνημέρωση με ποικίλους τρόπους για την κατάσταση των οικονομικών αλλά και\nτων συναλλαγών του, για καλύτερη διαχείριση και ασφάλεια\n• Ευχέρεια για χρήση τραπεζικών υπηρεσιών μέσω ποικιλίας ψηφιακών συσκευών\n(H/Y, ATM, APS, έξυπνο τηλέφωνο κλπ)\n• Ευκολότερη αγορά τραπεζικών προϊόντων από απόσταση, επειδή υπάρχει η δυΧρήση υπηρεσιών – νατότητα χρήσης πολυμέσων για την κατανόηση των χαρακτηριστικών των\nπροϊόντων, η ευχέρεια συνδυασμού με άλλες διαθέσιμες υπηρεσίες (mash-up,\nπ.χ. Goggle map) και η ευχέρεια διευκρινίσεων, υποστήριξης ή και διαπραγμάτευσης με άμεση επικοινωνία\n• Συνδυασμένη χρήση / αγορά υπηρεσιών (π.χ. e-ticketing)\nΣυμμετοχή με παρατηρήσεις, ιδέες και προτάσεις στη βελτίωση ή και διαμόρστη διαμόρφωση\nφωση προϊόντων / υπηρεσιών\nΠροσέλκυση νέων πελατών μέσω interactive και viral marketing, αξιοποιώντας\nτα ποικίλα μέσα άμεσης επικοινωνίας (e-mail, RSS) ή τα Μέσα Κοινωνικής\nΔικτύωσης (Facebook, Youtube, Twitter, Linkedin κλπ)\n• Ο πελάτης χρησιμοποιεί τα οικονομικά του όποτε και εκεί που τα χρειάζεται\nΑποτελεσματικότητα • Μειώνεται το κόστος των υπηρεσιών, δυνατότητα για καλύτερη τιμολόγηση\n• Εναρμόνιση των «αλυσίδων λειτουργιών», ιδιαίτερα των επιχειρήσεων\n(διασύνδεση εσωτερικών λειτουργιών επιχείρησης με τραπεζικές υπηρεσίες)\nΑίσθηση πιο άμεσης, διαφανούς και αξιόπιστης σχέσης\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 57\nΠολλοί σκεπτόμενοι, πολλές ιδέες\nΗ ιδέα του ανοίγματος σε ιδέες καινοτομίας που προέρχονται έξω από τον οργανισμό δεν είναι καινούργια.\nΉδη από τη δεκαετία του ‘60 και ‘70 πολλά καλά ξενοδοχεία ή εστιατόρια είχαν καθιερώσει το «κουτί\nπροτάσεων» για να συγκεντρώνουν από τους πελάτες σκέψεις και ιδέες για το πώς μπορούν να βελτιώσουν\nτα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους, πώς μπορούν να αυξήσουν το βαθμό ικανοποίησής τους. Αργότερα οι\nέρευνες γνώμης πελατών ή η προσφυγή στις ιδέες επιλεγμένων πελατών («focus groups») κατέτειναν στον\nίδιο στόχο. Σήμερα που τόσο οι επιχειρήσεις όσο και οι πελάτες τους αξιοποιούν τεχνολογίες που\nεπιτρέπουν την εύκολη επικοινωνία τους, οι δυνατότητες να αξιοποιούν περισσότερο «εξωτερικές» πηγές\nιδεών είναι απεριόριστες.\nΣτο βιβλίο του «Open Innovation: The new imperative for Creating and Proﬁting from Technology» ο Henry\nChesbrough ορίζει την Ανοιχτή Καινοτομία ως «το πρότυπο λειτουργίας το οποίο τεκμαίρεται ότι, καθώς\nοι επιχειρήσεις αξιοποιούν προηγμένες τεχνολογίες, μπορούν και θα έπρεπε να χρησιμοποιούν τόσο\nεξωτερικές όσο και εσωτερικές ιδέες, καθώς και εξωτερικές και εσωτερικές διαδρομές προς την αγορά».\nΘα μπορούσε να πει κανείς ότι πρόκειται για ένα «ανοιχτό σύστημα δημιουργίας ιδεών για καινοτομία».\nΥπάρχουν διάφορες μορφές και μέθοδοι με τους οποίους «κεντρίζεται» η υποβολή ιδεών:\n• Συναγωνισμός ιδεών.\nΓνωστοποιείται το θέμα ή το πρόβλημα και ζητείται η υποβολή ιδεών και προτάσεων, με στόχο να\nεπιλεγεί η καλύτερη προς υλοποίηση.\n• Ανοιχτή υποβολή ιδεών.\nΟ οργανισμός ή η επιχείρηση καλεί για υποβολή ιδεών για οποιοδήποτε προϊόν ή υπηρεσία, καθώς και\nγια λειτουργικές πτυχές της εξυπηρέτησης που προσφέρει.\n• Υποβολή προτάσεων με βάση προδιαγραφή επιδιωκόμενου στόχου.\nΕνδεικτικό είναι το παράδειγμα όπου επιχείρηση ζητάει ιδέες για να εξυπηρετείται συγκεκριμένη και\nπροδιαγεγραμμένη λειτουργία, αφήνοντας τη δημιουργικότητα των συμμετεχόντων να εστιαστεί στα\n«μη-προδιαγεγραμμένα» στοιχεία και χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας.\nΗ ανοιχτή καινοτομία προϋποθέτει την οργάνωση μηχανισμού υποδοχής, επεξεργασίας των ιδεών, καθώς\nκαι επικοινωνίας με τους συμμετέχοντες. Η σημασία που δίνει ο οργανισμός στις εξωτερικές ιδέες και η\nδιαδικασία αξιολόγησής τους πρέπει να είναι ισότιμες με αυτές που ακολουθείται για τις εσωτερικές. Επίσης\nη συγκέντρωση μαζικών ιδεών εκτός από πλεονεκτήματα παρουσιάζει και μειονεκτήματα. Π.χ. πρέπει να\nεκτιμήσει κανείς το χρόνο και το κόστος αξιολόγησης ενδεχόμενης πλημμυρίδας προτάσεων που είναι\nπιθανό να υποβληθούν σε μια μαζική πρόσκληση υποβολής ιδεών από τους πελάτες.\nΚατά την άποψή μου αν υπάρχει κάτι ενδιαφέρον στην ανοιχτή καινοτομία δεν είναι κυρίως η «ποσοτική»\nαύξηση των ιδεών, με την προσθήκη στους πεπερασμένους εσωτερικούς ανθρώπινους πόρους και των πιο\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 58\nμαζικών εξωτερικών πηγών ιδεών (πελατών, συνεργατών, ενδιαφερομένων). Το σημαντικότερο στοιχείο\nείναι ποιοτικό και έχει να κάνει με τη «διαφορετικότητα», τη δυνατότητα να εκφράζονται απόψεις από\nανθρώπους με ποικιλία προσεγγίσεων. Η έκφραση άποψης, η υποβολή ιδεών από άτομα διαφορετικής\nπροέλευσης βελτιώνει το βαθμό διαφορετικότητας των εκφραζόμενων προτάσεων και αυξάνει την\nπιθανότητα να προκύψουν ιδέες που αμφισβητούν καθιερωμένες αντιλήψεις και «πεπατημένες»\nπρακτικές. Η αμφισβήτηση αυτή της αποκρυσταλλωμένης ορθοδοξίας αποτελεί, όπως προαναφέρθηκε,\nτον ακρογωνιαίο λίθο της καινοτομίας και μπορεί να αποτελέσει το ουσιαστικότερο όφελος της ανοιχτής\nΚαινοτομία με βάση τη «φωνή των πελατών» ή μήπως «το τραγούδι των Σειρήνων»;\nΗ επιδίωξη καινοτομίας που βασίζεται στο διάλογο με τους πελάτες, ώστε μια εταιρία να καταγράφει τις\nανάγκες, επιθυμίες και προσδοκίες τους, είναι μια προσφιλής πρακτική και ελκυστική διαδικασία τόσο για\nτους πελάτες, που «κολακεύονται» από το ότι ζητείται η άποψή τους, αλλά και από τους υπευθύνους\nMarketing, γιατί προτείνοντας «ό,τι επιθυμούν οι πελάτες» εξασφαλίζουν καλό άλλοθι σε περίπτωση αποτυχίας. Εφαρμόζεται εδώ το καθιερωμένο δόγμα του marketing «Customer is King».\nΚανείς δεν μπορεί να αμφισβητήσει την αναγκαιότητα «διαλόγου» με τους πελάτες. Η καταγραφή των προσδοκιών των πελατών, των απαιτήσεων, των περιορισμών και προβλημάτων που αντιμετωπίζουν είναι μια\nοπωσδήποτε πολύ χρήσιμη διαδικασία. Βοηθάει στη βελτίωση προϊόντων και υπηρεσιών, στην αποκατάσταση αδυναμιών σε λειτουργίες εξυπηρέτησης και επίλυσης προβλημάτων και γενικότερα στην καλύτερη\nδιαχείριση της σχέσης εταιρίας-πελάτη. Φυσικά αν χρησιμοποιείται «ανοικτή» διαδικασία, όπως συμβαίνει\nσε εταιρικό blog ή forum, δεν πρέπει να υποτιμηθεί η επίπτωση από την «ισχυροποίηση» προτάσεων\nμε «ευχάριστο» για τους πελάτες αλλά πολύ δυσάρεστο για την επιχείρηση περιεχόμενο (π.χ. απαίτηση\nγια μείωση τιμών, αρνητική εκτίμηση για προϊόν, δυσφήμιση εταιρίας). Αυτό μπορεί να προκύψει ως\nαποτέλεσμα της συμπεριφοράς ατόμων ή ομάδων που ακολουθούν λαϊκίζουσες ή αμφίβολων προθέσεων\n«ηγετικές» προσωπικότητες που αναπτύσσονται πλέον ευρέως με τη διάδοση των Μέσων Κοινωνικής\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 59\nΤο ερώτημα που προκύπτει είναι αν η επικοινωνία, ο διάλογος αυτός με τους πελάτες μπορεί να\nαποφέρει καινοτομίες. Η απάντηση είναι: εξαρτάται από το πώς και το γιατί οργανώνεται η επικοινωνία\nαυτή, δηλαδή από το:\n• Αν το ερώτημα που τίθεται στον πελάτη είναι να προτείνει λύσεις (προϊόντα ή υπηρεσίες) που θα τον\n• Αν επιδιώκεται να εκμαιευτούν ιδέες πάνω στα επιμέρους στοιχεία και βήματα των διεργασιών ενός\nπροϊόντος / υπηρεσίας .\nΗ πρώτη περίπτωση δύσκολα οδηγεί σε καινοτόμες λύσεις, ενώ αντίθετα η δεύτερη μπορεί να έχει\nπερισσότερο αξιόλογα αποτελέσματα. Θα εξηγήσουμε γιατί:\n1) Οι πελάτες ερωτώνται και προτείνουν λύσεις\nΧωρίς βέβαια να αποκλείει κανείς εκπλήξεις, είναι αρκετά δύσκολο να αποκομίσει κανείς ιδέες για\nολοκληρωμένα προϊόντα ή υπηρεσίες επειδή:\n• Οι πελάτες έχουν περιορισμένο ορίζοντα αναφοράς και ελλιπείς γνώσεις, αγνοούν τις επερχόμενες νέες\nτεχνολογίες, τα νέα υλικά, τις νομοθεσίες ή άλλες ρυθμίσεις, τις νέες μεθόδους παραγωγής ή ακόμη και\nτις εσωτερικές υφιστάμενες αναξιοποίητες ικανότητες και δεξιότητες της εταιρίας . Γι’αυτό οι προτάσεις\nτους συνήθως βασίζονται στα υπάρχοντα προϊόντα και τις εφαρμοζόμενες πρακτικές (ψυχολόγοι το\nονομάζουν σύνδρομο «λειτουργικής προσκόλλησης και εμμονής»). Συχνά ζητούν οριακές βελτιώσεις και\nσε πολλές περιπτώσεις χαρακτηριστικά που συναντούν σε προϊόντα ή υπηρεσίες ανταγωνιστών,\nπου ασφαλώς δεν οδηγούν σε καινοτομικές λύσεις. Η απουσία ειδικών γνώσεων και των κατάλληλων\nδεξιοτήτων δεν επιτρέπει στους πελάτες να προσφέρουν πολύτιμες ολοκληρωμένες ιδέες. Μία\nφαρμακευτική εταιρία δοκίμασε να αναπτύξει νέα προϊόντα αξιοποιώντας ιδέες από επισκέπτες της\nεταιρικής ιστοσελίδας της. Το αποτέλεσμα ήταν προϊόν πολύ χαμηλής ποιοτικής στάθμης.\n• Οι πελάτες δυσκολεύονται να εντοπίσουν αντιφάσεις στις δυνατότητες ή στα χαρακτηριστικά που\nεπιθυμούν, ώστε οι λύσεις που προτείνουν να είναι «συνεκτικές».\n• Είναι δυσκολότερο να δεχθεί μια εταιρία πρωτότυπες ιδέες για νέα προϊόντα υλικής φύσης, ενώ είναι\nευκολότερο για υπηρεσίες ή διαδικασίες εξυπηρέτησης. Θα ήταν πράγματι πολύ δύσκολο αν όχι\nαδύνατο οι πελάτες να ζητήσουν προϊόντα όπως το κινητό τηλέφωνο, ο φούρνος μικροκυμάτων, τα\nαυτοκόλλητα Post-it ή παλιότερα το τρανζίστορ (αυτό που αντίθετα ανέφεραν ως επιθυμία ήταν\nβελτιωμένες λυχνίες κενού). Αντίθετα η κρίση των πελατών, οι πληροφορίες που δίνουν είναι\nπολυτιμότερες όταν αφορούν σε υπηρεσίες ή εναλλακτικούς τρόπους εξυπηρέτησης.\nΕίναι περισσότερο πρόσφορο να ζητήσει κανείς από τους πελάτες να συγκρίνουν προϊόντα της ίδιας\nκατηγορίας ή να αξιολογήσουν και να επιλέξουν ανάμεσα σε έναν κατάλογο δυνατοτήτων που θα\nμπορούσε να προσφέρει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία.\n2) Οι πελάτες ερωτώνται και αξιολογούν επιμέρους στοιχεία προϊόντος\nΠαρουσιάζονται στους πελάτες και εξετάζονται ένα προς ένα τα επιμέρους στοιχεία μιας διεργασίας\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 60\n(process) ή δραστηριότητας που συνδέονται με τη χρήση ενός προϊόντος ή υπηρεσίας, π.χ. μιας υπηρεσίας\nηλεκτρονικής τραπεζικής (βήματα διαδικασίας εγγραφής, λειτουργικές δυνατότητες, δομή πληροφοριών,\nπλοήγηση, ταυτοποίηση/ασφάλεια, τιμολόγηση συναλλαγών, κλπ.). Ζητείται να εκφράσουν ελεύθερα τις\nεπιθυμίες τους, για τα διάφορα αυτά συστατικά στοιχεία του πιστωτικού προϊόντος, αποτρέποντάς τους\nνα διατυπώνουν λύσεις (οι λύσεις είναι δουλειά της εταιρίας), αλλά ζητώντας να εκφράζουν τις μύχιες\n• είτε με δηλώσεις του τύπου «χαλαρή εμφάνιση», «διαθέσιμη παντού», «να φθάνω με δύο κλικ σε αυτό\nπου θέλω», «να έχω άμεσα βοήθεια on-line», «να μπορώ να επιβεβαιώνω τη συναλλαγή», κλπ\n• είτε δίνοντας επιθετικούς προσδιορισμούς του τύπου «ασφαλής», «εύχρηστη», «πρωτότυπη»,\n«πλούσια», «δυναμική», «γρήγορη» κλπ.\nΈχει μεγάλη σημασία να εντοπιστεί και να κατανοηθεί «ο μύχιος πόθος» ή «η βασική ανάγκη» των\nπελατών, που καλείται να ικανοποιήσει το καινοτομικό προϊόν και να εστιάσει κατάλληλα για να πετύχει\nτον πρωτεύοντα στόχο. Αυτό μπορεί να παρακάμψει δευτερεύουσες, κατά την προσέγγιση των πελατών,\nαδυναμίες ποιότητας. Π.χ. τα πρώτα φορητά ραδιόφωνα (τρανζίστορ) δεν είχαν καλή ποιότητα ήχου, όπως\nκαι τα πρώτα τηλέφωνα κινητής τηλεφωνίας ήταν βαριά και παρουσίαζαν αρκετές αποτυχημένες κλήσεις\nή διακοπές επικοινωνίας λόγω ελλιπούς κάλυψης σήματος. Εντούτοις πέτυχαν εκπληκτικά. Αυτό που\nέδινε μεγάλη αξία όμως και στις δύο περιπτώσεις ήταν η ικανοποίηση του βασικού στόχου που ήταν η\nεξυπηρέτηση της «κινητικότητας» (mobility), ή η δυνατότητα να έχει ο πελάτης «μουσική ή τηλεφωνία όπου\nκαι αν βρίσκεται». Οι βελτιώσεις ποιότητας ήρθαν μετά βοηθώντας στην εξάπλωση της χρήσης τους.\nΕναπόκειται στις υπηρεσίες σχεδιασμού προϊόντων ή υπηρεσιών της εταιρίας να αποκωδικοποιήσουν και\nνα μεταφράσουν τις επιθυμίες αυτές σε λειτουργικές δυνατότητες, χρησιμοποιώντας κατάλληλες μεθόδους\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 61\nΤεχνική για επιλογή των επιθυμιών που θα ικανοποιηθούν\nΜια ενδιαφέρουσα τεχνική που αναπτύσσουν οι A. Ulwick (9) και D. Leonard (10) προβλέπει τα εξής βήματα:\n1. Προετοιμασία συνεντεύξεων με επιλογή πελατών.\n2. Εκμαίευση και καταγραφή των δηλώσεων-επιθυμιών που εκφράζουν, όπως προαναφέρθηκε.\n3. Κατηγοριοποίηση των δηλώσεων και αντιστοίχιση στα διάφορα βήματα / στοιχεία του προϊόντος.\n4. Αξιολόγηση των δηλώσεων με βάση τη σημαντικότητα και το βαθμό ικανοποίησης από το υπάρχον\nπροϊόν. Η αξιολόγηση γίνεται από ένα πλήθος χρηστών, προερχόμενων από διαφορετικά τμήματα ή\n5. Επιλογή των δηλώσεων που θα ικανοποιηθούν με βάση ένα «Δείκτη Ευκαιρίας», που εκφράζει και τη\nσκοπιμότητα δηλαδή ανάληψης πρωτοβουλίας για ικανοποίησή της.\nΕιδικότερα ο Δείκτης Ευκαιρίας ορίζεται ως εξής:\nΔείκτης Ευκαιρίας = Σημαντικότητα + [Σημαντικότητα-Βαθμός Ικανοποίησης]\nΜε τον τρόπο που ορίζεται ο Δείκτης Ευκαιρίας δεν εκτιμάται μόνον η απόκλιση (gap) του επιθυμητού\nχαρακτηριστικού από την υπάρχουσα κατάσταση, όπως συνήθως γίνεται, αλλά λαμβάνεται ταυτόχρονα\nιδιαίτερα υπόψη η σημαντικότητα. Έτσι, μεταξύ δύο στοιχείων που έχουν την ίδια διαφορά (π.χ. μεταξύ\nτων στοιχείων 4 και 1 ή μεταξύ 2 και 3), ως πιο σημαντικό προκύπτει αυτό που εμφανίζει μεγαλύτερο\nΔείκτη Ευκαιρίας και αξίζει να προκριθεί για να ικανοποιηθεί.\nΑΑ ΔΗΛΩΣΗ- ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΗΤΑ\nΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΗΤΑΣ- ΕΥΚΑΙΡΙΑΣ ΓΙΑ ΜΕ ΒΑΣΗ\nΥπάρχουν καινοτόμες εταιρίες που πέφτουν θύματα της καινοτομίας ;\nΑξίζει προσοχής η διαπίστωση του Clayton M. Christensen στο βιβλίο του «The innovators Dilemma - When\nNew Technologies Cause Great Firms to Fail» ότι η εμμονή καλά διοικούμενων επιχειρήσεων να επενδύουν\nσυνεχώς σε νέες καινοτομικές τεχνολογίες για να ικανοποιούν τις ανάγκες και προσδοκίες των «καλών»\nπελατών ή χρηστών των υπηρεσιών τους (lead users) μπορεί να οδηγήσει σε επιχειρηματικούς μπελάδες\nκαι αποτυχίες. Αναφέρει χαρακτηριστικά εταιρίες που είτε έχασαν την πρωτοκαθεδρία σε τομείς της\nδραστηριότητάς τους είτε ακόμη και έκλεισαν, επειδή επένδυσαν με εμμονή σε καινοτομίες για να\nικανοποιήσουν τις προσδοκίες των πελατών που έκριναν ότι έκαναν μεγαλύτερη και περισσότερο\nκερδοφόρα χρήση των προϊόντων τους.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 62\nΜπορεί πράγματι οι «επίλεκτοι» αυτοί πελάτες να έχουν προωθημένη κατανόηση των προϊόντων και να έχουν\nαναπτύξει ιδιαίτερη δεξιότητα στη χρήση των προϊόντων τους, χρησιμοποιώντας μάλιστα τα ποιοτικά προϊόντα που έχουν καλό περιθώριο κέρδους.. Όμως, συχνά τεχνολογίες που επιφέρουν ρήξεις στο οικοσύστημα\nενός κλάδου (π.χ. ο μικροϋπολογιστής στον κλάδο των υπολογιστών, το κινητό τηλέφωνο στην τηλεφωνία, το\nεπιτραπέζιο φωτοτυπικό μηχάνημα στην τεχνολογία παραγωγής αντιγράφων), φέρνουν στην αγορά προϊόντα\nχαμηλότερου κόστους, πιθανόν αρχικά και χαμηλότερων δυνατοτήτων, τα οποία όμως ικανοποιούν πελάτες\nχαμηλότερων προσδοκιών και απαιτήσεων. Επειδή συχνά τα προϊόντα αυτά έχουν συνήθως και\nχαμηλότερη κερδοφορία, οι εταιρίες, λειτουργώντας με «ορθολογικούς» κανόνες απόδοσης επενδύσεων, τα\nαγνοούν ή και καθυστερούν να υιοθετήσουν την παραΗ καινοτομία δεν αποτελεί αυτοσκοπό, αλλά μέσο γωγή τους. Έτσι, η Xerox, πρωτοπόρος στον κλάδο των\nγια να επιτευχθεί κάποια αξία. Δεν έχει μεγάλη\n«βαρείας χρήσης» φωτοτυπικών μηχανημάτων, έχασε την\nσημασία το πόσο είναι προηγμένη τεχνολογικά,\nαγορά των φθηνών, επιτραπέζιων φωτοτυπικών, η ΙΒΜ\nαλλά το πόσο αποφέρει αξία σε διάφορα\nκαθυστέρησε να μπει στους μικρομεσαίους υπολογιστές,\nτμήματα της αγοράς.\nαφήνοντας έδαφος στην DEC, η οποία με τη σειρά της\nυποτίμησε τους μικροϋπολογιστές και εξαφανίστηκε. Αντίστοιχα οι IBM και Apple καθυστέρησαν 5 χρόνια να\nμπουν στην παραγωγή φορητών υπολογιστών, με αποτέλεσμα η ΙΒΜ να χάσει την αγορά αυτή.\n3.6 Σημαντική καινοτομία: «συν-δημιουργία λογισμικού ανοιχτού κώδικα»\nΣύμφωνα με μελέτη που έγινε στο Σικάγο «Study - Collaborative Networks Produce Better Ideas» τα συνεργατικά δίκτυα παράγουν καλύτερες ιδέες με περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας επειδή συμβάλλουν οι πελάτες,\nοι προμηθευτές, οι συνεργάτες, ο καθένας με τα ψήγματα ή την αφθονία της τεχνογνωσίας και εμπειρίας που\nδιαθέτουν και αποτελούν πηγή δημιουργίας και προσδιορισμού του περιεχομένου και της μορφής προϊόντων\nΗ σημαντικότερη, όμως, πρωτοβουλία καινοτομίας στο χώρο των ΤΠΕ είναι το κίνημα του ανοιχτού κώδικα.\nΤο Linux, δημιούργημα ενός «στρατού εθελοντών προγραμματιστών», είναι ένα εύρωστο και εξαιρετικά φθηνό\nλειτουργικό σύστημα. Παράλληλα πάρα πολλές εφαρμογές πληροφορικής αναπτύσσονται, εξελίσσονται και\nΗ χρήση του λογισμικού ανοιχτού κώδικα δημιούργησε ανατροπές στον κλάδο της Πληροφορικής. Μια πολύ\nσημαντική εξέλιξη ήταν ότι η ΙΒΜ άλλαξε ριζικά τη στρατηγική της στο πεδίο του λογισμικού. Προσχωρώντας\nστην κοινότητα του ανοιχτού λογισμικού παραχωρεί πλέον πάρα πολλές πατέντες λογισμικού για ελεύθερη\nχρήση από τους δημιουργούς ανοιχτού κώδικα, ενώ υιοθέτησε το Linux, προσφέροντας το μέσα από τα\nδίκτυα διανομής της, εισπράττοντας έσοδα από τις υπηρεσίες συντήρησης και υποστήριξης. Η εταιρία εκτιμά\nότι η αξιοποίηση της εξωτερικής αυτής έρευνας / ανάπτυξης της αποφέρει ετήσιο όφελος πάνω από 400 εκ.\nδολάρια, από μείωση των δαπανών R&D. Παράλληλα τα στελέχη της συμμετέχουν ενεργά στις σχετικές διαδικτυακές συζητήσεις και ανταλλαγές ιδεών.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 63\nΤη λογική των εταιριών Πληροφορικής ακολούθησαν και επιχειρήσεις άλλων κλάδων (Nokia, Procter &\nGamble, Unilever κ.ά.).\nΗ συλλογή εκατοντάδων χιλιάδων εφαρμογών στο App Store και η διάθεσή τους σε εξαιρετικά χαμηλό κόστος είναι ένα άλλο καινοτόμο μοντέλο διανομής και χρήσης λογισμικού.\nΜια άλλη καινοτομική ιδέα είναι οι οργανωμένες κοινότητες δημιουργών. Ενδεικτικά τα μέλη της κοινότητας\nTopcoder.com (συνολικά 244.058 τον Απρίλιο του 2010!) αναλαμβάνουν, έπειτα από συναγωνισμό, τον «κατά\nπαραγγελία» σχεδιασμό ή παραγωγή λογισμικού, υποσχόμενα χαμηλό κόστος, υψηλή ποιότητα και γρήγορη\nυλοποίηση. Είναι μια νέα μορφή outsourcing που μπορεί να πάρει μεγάλες διαστάσεις, αν παράλληλα\nαντιμετωπιστούν αποτελεσματικά θέματα πιστοποίησης των δημιουργών, εμπιστευτικότητας και ασφάλειας.\n3.7 Η σχεδιασμένη καινοτομία\nΣυνήθως στη βιβλιογραφία και στην αρθρογραφία που σχετίζεται με την καινοτομία γίνεται αναφορά σε\nριζοσπαστικές καινοτομίες, οι οποίες συνήθως ωθούνται και υποστηρίζονται από την τεχνολογία και σε\nεξελικτικές / βελτιωτικές καινοτομίες, που έλκονται από την επίδραση της αγοράς.\nΟι πιο σημαντικές, όμως, καινοτομίες είναι αυτές που ακολούθησαν έναν εντελώς διαφορετικό δρόμο: είναι\nαυτές που προήλθαν από σχεδιασμένη δημιουργία νέων εννοιών (concepts) προϊόντων ή υπηρεσιών,\nαπό τη δημιουργία νέων φυσικών ή λογικών οντοτήτων που εκφράζονται με νέα προϊόντα ή υπηρεσίες.\nΤα προϊόντα αυτά δεν προκύπτουν από εκφρασμένες ανάγκες της αγοράς, απεναντίας δημιουργούν νέες\nαγορές, γνωρίζοντας μεγάλη αποδοχή από τους πελάτες.\nΚάθε προϊόν ή υπηρεσία εκφράζει μια έννοια, την έννοια που δίνει ο κόσμος. Πράγματι μελέτες (8) δείχνουν ότι\nοι σημαντικότερες καινοτομίες σε προϊόντα ή υπηρεσίες δεν ήταν ούτε αποτέλεσμα τεχνολογικής ώθησης,\nούτε δημιουργήματα που απάντησαν σε αιτήματα πελατών ή χρηστών. Αποτέλεσαν σημαντικές ανακαλύψεις\nκαι μη προβλέψιμες αφίξεις στην αγορά. Η φωτογραφική μηχανή, η τηλεόραση, το video, το κινητό τηλέφωνο,\nτο Blackberry, τα παιχνίδια Nintendo Wii, το iPhone δεν προήλθαν από αιτήματα της αγοράς ούτε αποτέλεσαν\nαπλές τεχνολογικές εξελίξεις. Απεναντίας, ήταν αποτέλεσμα σχεδιασμένης δημιουργίας νέων εννοιών\nπροϊόντων που αποτέλεσαν τομές στη ζωή των καταναλωτών.\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 64\nΕίναι γεγονός ότι σχεδιασμένη καινοτομία ασκούν κυρίως επιχειρήσεις που παράγουν προϊόντα και\nδιαθέτουν τμήματα Έρευνας & Ανάπτυξης. Οι εταιρίες υπηρεσιών συνήθως δεν ασχολούνται ερευνητικά με\nτο πώς εξελίσσονται οι έννοιες και σπάνια αναζητούν νέες προσεγγίσεις για το χαρτοφυλάκιο υπηρεσιών\nΈλκεται, επηρεάζεται από την αγορά\nΩθείται από την τεχνολογία\nΔεν προωθεί νέες τεχνολογίες\nΔεν προέρχεται από τις αγορές \nπροωθεί νέες έννοιες\nπροϊόντων και υπηρεσιών \nδημιουργεί νέες αγορές\nΠοιοι είναι όμως αυτοί που επινοούν και σχεδιάζουν τέτοιου είδους καινοτομίες. Ο Verganti τους ονομάζει\n«διερμηνείς». Είναι οι ταλαντούχοι ειδικοί, οι οποίοι, με ιδιαίτερη διεισδυτικότητα και βαθιά κατανόηση της\nαγοράς στην οποία εργάζονται, διαμορφώνουν ριζικά νέες προσεγγίσεις προϊόντων και υπηρεσιών,\n«διερμηνεύοντας» μη εκδηλωμένες, «μύχιες» επιθυμίες και προσδοκίες των καταναλωτών ή χρηστών.\nΤέτοιοι «δημιουργοί» διαισθάνθηκαν ότι οι άνθρωποι θα χρειάζονται φωτογραφίες για να απεικονίσουν\nστιγμές της ζωής τους ή ότι θα ήθελαν κινητό τηλέφωνο για να συνομιλούν τηλεφωνικά μετακινούμενοι σε\nοποιοδήποτε σημείο, ενώ παράλληλα γνώριζαν καλά τις υπάρχουσες τεχνολογίες αλλά και αυτές που είναι\nπροσεγγίσιμες με τα διαθέσιμα μέσα και υλικά. Φυσικά η «διαίσθησή» τους αυτή εδράζεται σε αναλύσεις και\nμελέτες στοιχείων κοινωνικών τάσεων και καταναλωτικής συμπεριφοράς.\nΠεριττό να αναφερθεί ότι η σχεδιασμένη καινοτομία έχει δώσει τα περισσότερο «ανατρεπτικά» προϊόντα\nκαι υπηρεσίες, συχνά βέβαια σε μια πιο «πρωτόγονη» μορφή και με περιορισμένες δυνατότητες, οι οποίες\nεξελίχθηκαν μεταγενέστερα σημαντικά μετά την αρχική θερμή υποδοχή των προτύπων (π.χ. κινητό\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 65\nΟ ΔΡΟΜΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 66\nΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 - Ο ΔΡΟΜΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ\n4.1 Ξεπερνώντας τα εμπόδια και τις παγίδες της καινοτομίας\nΤο βασικότερο εμπόδιο για την υιοθέτηση κάποιας καινοτομίας στο εσωτερικό ενός οργανισμού και\nπολύ περισσότερο για συστηματική καινοτόμο δράση αποτελεί η διαμορφωμένη κουλτούρα των\nοργανισμών και, κυρίως, η παράδοση που έχει διαμορφωθεί στον τρόπο Διοίκησης, η αποκρυσταλλωμένη\n«ορθοδοξία» και οι καθιερωμένες πρακτικές ιεραρχικής λήψης αποφάσεων, καθώς και η εμπέδωση της\nπρακτικής βραχυχρόνιων ποσοτικών στόχων, αποτέλεσμα και της χρηματιστηριακής άνθησης.\nΟ Gary Hamel αναφέρει χαρακτηριστικά ότι «οι οργανισμοί δεν έχουν DNA καινοτομίας …». Λέει πολύ\nεύστοχα ότι το να παρακινείς έναν οργανισμό να καινοτομήσει είναι σαν να προσπαθείς να μάθεις σε ένα\nσκύλο να περπατάει στα πισινά πόδια. Μόλις στρέψεις\nΤο να παρακινείς έναν οργανισμό\nαλλού την προσοχή σου ο σκύλος ξαναγυρίζει στα\nνα καινοτομήσει είναι σαν να προσπαθείς\n4 πόδια, γιατί απλούστατα έχει DNA τετράποδου και όχι\nνα μάθεις σε ένα σκύλο να περπατάει\nστα πισινά πόδια.\nΜόνη διέξοδος η εφαρμογή καινοτόμου management, η επίμονη και συστηματική αξιοποίηση\n«εισαγόμενης» καινοτομίας, η ενθάρρυνση των στελεχών που προάγουν το καινοτόμο πνεύμα και η\nαναγνώριση του δικαιώματος στο λάθος, όταν αναλαμβάνονται πρωτοβουλίες και αποτυγχάνουν. Πρέπει\nνα μάθουμε να αποτυχαίνουμε με σωστό τρόπο….\nΕπειδή η ενδογενής παραγωγή καινοτομίας, αλλά και η υιοθέτηση εισαγόμενης, δεν μπορεί να έχουν\nδομή και ρυθμό «σειράς παραγωγής», για να έχει αποτέλεσμα μια πολιτική αλλαγής κουλτούρας προς μια\nκαινοτόμο κατεύθυνση, χρειάζονται:\n• Δέσμευση του Management. Η κουλτούρα καινοτομίας μεταδίδεται από πάνω προς τα κάτω.\n• Υπομονή και επιμονή. Οι μικρές αποτυχίες κτίζουν τις σημαντικές επιτυχίες.\n• «Παραδειγματική» συμπεριφορά του management, το οποίο:\no Συμμετέχει τακτικά και ενεργά σε διαδικασίες αναζήτησης του καινούργιου, δείχνοντας έμπρακτα\nτη δέσμευσή του στην κατεύθυνση αυτή\no Προβάλλει και ανταμείβει τα καινοτομικά επιτεύγματα και\no Στηρίζει τα ταλέντα στις αστοχίες τους.\nΤο management κάθε επιχειρησιακής μονάδας πρέπει να δείχνει ότι δεν θεωρεί την καινοτομία «κοσμητικό\nστοιχείο» της προσφοράς της αλλά ένα καταλυτικό στοιχείο μιας φιλόδοξης ανανεωτικής πολιτικής.\nΜε αυτό τον τρόπο, εκτός από τα άμεσα οφέλη σε προϊόντα και υπηρεσίες, η δημιουργία κουλτούρας\nκαινοτομίας έχει σημαντικό αποτέλεσμα να συγκρατεί στη μονάδα και στην επιχείρηση τα πιο δημιουργικά\nταλέντα της. Ο manager πρέπει να εστιάζει σε αυτούς που βλέπουν μπροστά τους ευκαιρίες και όχι σε\nαυτούς που ανακαλύπτουν συνεχώς προβλήματα και δυσκολίες.\nΟ Mario Morino παρομοιάζει την καλλιέργεια της καινοτομίας με την ανάπτυξη των κοραλλιογενών\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 67\nυφάλων («Nurturing the innovation reef»). Λέει ότι η καινοτομία είναι σαν τον κοραλλιογενή ύφαλο.\nΟι βιολόγοι της θάλασσας δεν έχουν ερμηνεύσει ποια είναι τα αίτια και ο μηχανισμός δημιουργίας του.\nΕν τούτοις οι άνθρωποι μπορούν με ενέργειές τους να συντελέσουν στην περαιτέρω ανάπτυξή τους ή στην\nκαταστροφή τους. Έτσι, λοιπόν, και οι διοικήσεις των επιχειρήσεων μπορούν να «ταΐζουν» και να δίνουν\nώθηση επιτάχυνσης στις φυσικές διαδικασίες και στους πυρήνες καινοτομίας που αναφύονται σε κάθε\nεπιχείρηση, αλλά με απρόσεχτες ενέργειες των managers ή πολύπλοκες διαδικασίες εγκρίσεων\nμπορούν και να καταστρέφουν τις δημιουργικές ροπές των υπαλλήλων τους.\nΗ διαχείριση της καινοτομίας χρειάζεται να έχει διττή κατεύθυνση:\n• Αποκεντρωμένη ως προς τη σύλληψη νέων ιδεών και τον πειραματισμό πάνω σε αυτές για να\nκαταδειχθεί η αποδοτικότητά τους ως καινοτόμες δράσεις και\n• Συγκεντρωτική ως προς την υλοποίηση, για να μπορεί να συλλέγεται η αποκτώμενη εμπειρία, να\nμοιράζεται σε όλους και να επεκτείνεται κατάλληλα η αξιοποίησή της.\nΦυσικά το μοντέλο διαχείρισης της καινοτομίας ποικίλλει ανάλογα με τη φύση του οργανισμού και της\nδραστηριότητας. Π.χ. οι δραστηριότητες ψηφιακών υπηρεσιών (Google, Yahoo, eBay, κινητή τηλεφωνία,\nηλεκτρονική τραπεζική κλπ) από τη φύση τους έχουν αναπόφευκτα συγκεντρωτική διαχείριση, αφού το\nσύνολο της πληροφορίας συγκεντρώνεται κεντρικά και το διαχειριστικό κέντρο είναι ένα και μοναδικό,\nενώ οι πιο παραδοσιακές δραστηριότητες, ιδιαίτερα όσες έχουν διασπορά σημείων παρουσίας, είναι πιο\nπρόσφορες για το μικτό μοντέλο αποκέντρωσης / συγκέντρωσης.\nΕιδικότερα η αξιοποίηση των τεχνολογιών Web 2.0 στο εσωτερικό της επιχείρησης μπορεί να βοηθήσει\nστο να «απελευθερωθεί» η συμμετοχή των υπαλλήλων σε καινοτόμες δραστηριότητες. Η επιτυχία πάντως\nεξαρτάται από ορισμένους κρίσιμους παράγοντες (6), όπως:\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 68\nΓια να υπάρχει μετασχηματισμός σε κουλτούρα συμμετοχής «από κάτω προς τα πάνω», απαιτείται η υποστήριξη «από πάνω προς τα κάτω».\nΟι καλύτερες ιδέες για τη χρήση προέρχονται από τους χρήστες, αλλά οι χρήστες χρειάζονται βοήθεια για\nνα αξιοποιήσουν με κλιμακούμενο τρόπο τις επιτυχημένες χρήσεις. Έχουμε συνηθίσει το μάνατζμεντ να\nαποφασίζει τυποποιημένες πολιτικές για τη χρήση ενιαίων τεχνολογικών μέσων, εργαλείων και υπηρεσιών\nγια τη βελτίωση της αποδοτικότητας των κλασικών λειτουργιών και επιχειρησιακών διεργασιών. Αντίθετα\nμε τις τεχνολογίες συμμετοχής αποδεικνύεται αποδοτικότερο το να καταγράφει κανείς πρωτοβουλίες που\nακολουθούν νέες πρακτικές και διεργασίες και αξιοποιούν καλύτερα διαθέσιμα μέσα και να βοηθάει στην\nκλιμάκωση της χρήσης τους. Υπάρχουν π.χ. μεγάλες πολυεθνικές εταιρίες που, διαπιστώνοντας την\nεπιτυχημένη χρήση του Web 2.0 για τη συμμετοχική διαχείριση έργων, δεν επέβαλαν αλλά ενθάρρυναν την\nκλιμάκωση της χρήσης των πρακτικών αυτών.\nΈχει μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας η αξιοποίηση των τεχνολογιών συμμετοχής όταν ενσωματώνεται\nστην καθημερινή ροή εργασίας και όχι όταν διαχωρίζεται από την τρέχουσα εργασία και αποσπάται σε\nΟι σωστές λύσεις προέρχονται από τους σωστούς συμμετέχοντες. Είναι απαραίτητο να αποκτηθεί μια\nκρίσιμη μάζα χρηστών των τεχνολογιών Web 2.0 αλλά έχει επίσης μεγάλη σημασία αυτοί να είναι σε θέση\nνα προσφέρουν αξία.\nΓια να ενισχύσει κανείς τη συμμετοχή πρέπει να απευθύνεται όχι τόσο στο πορτοφόλι των συμμετεχόντων\nαλλά στο «εγώ» και στις ανάγκες αναγνώρισης που έχουν όσοι αισθάνονται ότι ανοίγουν νέους δρόμους.\nΗ διάδοση των επιτευγμάτων, η αναγνώριση και προβολή της ποιότητας και τηςχρησιμότητάς τους, η\nεπιβράβευση του ενθουσιασμού είναι πρακτικές που ενισχύουν τη συμμετοχή και αναπτύσσουν την άμιλλα.\nΗ Rosabeth Moss Kanter υπογραμμίζει την ανάγκη η στρατηγική καινοτομίας να διαρθρώνεται σε τρία\nεπίπεδα, που δημιουργούν την «πυραμίδα καινοτομίας»:\n• στο υψηλότερο επίπεδο κατατάσσονται τα σημαντικά «στοιχήματα», οι ιδέες εκείνες που έχουν σαφώς προσανατολισμό το μέλλον της επιχείρησης και δέχονται τη μερίδα του λέοντος των επενδύσεων\n• στο μεσαίο επίπεδο κατατάσσεται μια δέσμη, μια δέσμη από αρκετά υποσχόμενες ιδέες που τις διαχειρίζονται, τις αναπτύσσουν και τις δοκιμάζουν επιλεγμένες μονάδες και\n• στην εκτεταμένη βάση συγκεντρώνονται ιδέες σε πρώιμη φάση ή ιδέες οριακής καινοτομίας που\nεπιτρέπουν τη συνεχή βελτίωση.\nΗ Πυραμίδα Καινοτομίας\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 69\nΤέλος αυτονόητο είναι ότι για να αναδειχθεί καινοτόμος μια επιχείρηση χρειάζεται\n• να διαθέτει ειδικό προϋπολογισμό καινοτομίας για να μπορεί να αξιοποιεί ευκαιρίες\n• να μην εστιάζει μόνον στην ανάπτυξη προϊόντων, αλλά και σε άλλους πτυχές της επιχειρησιακής\nλειτουργίας, όπως είναι π.χ. η παραγωγή, η διανομή, το μάρκετινγκ, η χρηματοοικονομική διαχείριση,\n• να μην επιβάλλει υπερβολικά αυστηρές διαδικασίες λειτουργίας ή οικονομικού ελέγχου που\nστραγγαλίζουν την ροπή προς την καινοτομία ατόμων και ομάδων.\nΤο τελευταίο έχει πολύ μεγάλη σημασία. Έχει καταγραφεί ότι οι οργανισμοί που είναι καλά οργανωμένοι, με\n«σφιχτές» διαδικασίες και άκαμπτες πολιτικές αντιμετωπίζουν μεγαλύτερη δυσκολία όχι μόνο στο να\nπαράγουν πρωτότυπες ιδέες αλλά και στο να εφαρμόζουν «εισαγόμενες» καινοτόμες ιδέες. Αυτό εξηγείται\nαπό το ότι ο κύριος επιχειρησιακός προσανατολισμός τους είναι η «αξιοπιστία στη λειτουργία»\n(reliability-based ), το «να κάνουν τα πράγματα σωστά», βάζοντας έτσι εμπόδια ή καταπνίγοντας κάθε\n«αποκλίνουσα» συμπεριφορά. Χαρακτηριστική περίπτωση οι δημόσιοι οργανισμοί, όπου «τίποτε δεν\nμπορεί να κάνει κανείς αν δεν προβλέπεται από νόμο ή άλλη έγκυρη απόφαση». Αντίθετα παρακινούν\nπερισσότερο προς τη δημιουργία και καινοτομία\nΟι επιχειρήσεις που είναι καλά οργανωμένες\nοι οργανισμοί ή οι εταιρίες που έχουν ως κύριο\nμε «σφιχτές» διαδικασίες και άκαμπτες\nπροσανατολισμό «το καλύτερο αποτέλεσμα»,\nπολιτικές αντιμετωπίζουν μεγαλύτερη δυσκολία\nόχι μόνο στο να παράγουν καινοτόμες\nενδιαφέρονται να κάνουν κατά κύριο λόγο τα πράγιδέες αλλά και στο να εφαρμόζουν\nματα που δίνουν αξία (value-based), δηλαδή να κάεισαγόμενες καινοτομίες.\nνουν «τα σωστά πράγματα» με τρόπο βέβαια που\nνα είναι όσο πιο κοντά γίνεται στις πολιτικές και πρακτικές τους. Tο δίπολο «να κάνουμε τα πράγματα σωστά\nή τα σωστά πράγματα» (“doing things right or doing the right things”), δεν είναι άλλο από το παλαιότερο\n«αποδοτικότητα έναντι αποτελεσματικότητας» (eﬃciency – eﬀectiveness). Η πιο προοδευτική αντίληψη\nπου υπήρχε μέχρι την έκρηξη της πληροφορικής ήταν ότι στο ανώτερο επιτελικό επίπεδο τα στελέχη\nφροντίζουν να γίνονται τα σωστά πράγματα (αποτελεσματικότητα), ενώ όσο κατεβαίνει κανείς σε πιο\nεκτελεστικούς ρόλους η φροντίδα είναι να γίνονται τα πράγματα σωστά (αποδοτικότητα, παραγωγικότητα).\nΗ εμπειρία δείχνει ότι, στη σημερινή εποχή που τα συστήματα εσωτερικής επικοινωνίας και συνεργασίας\nδιευκολύνονται απεριόριστα από τις Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών, καινοτομούν και\nπετυχαίνουν καλύτερα οι εταιρίες στις οποίες ο παραπάνω απόλυτα ιεραρχικός κανόνας δεν παύει να\nδιατηρεί την αξία του ως χαρακτηριστικό της διοικητικής λειτουργίας, ιδιαίτερα στους μεγάλους οργανισμούς, όμως συνοδεύεται από μία «δικτυακή» οργάνωση της κυκλοφορίας της γνώσης και εμπειρίας, από\nένα σύστημα καταγραφής-δοκιμής-διάχυσης των ιδεών όλων των υπαλλήλων, όλων των επιπέδων.\nΌπως τόνισε ο Gary Hamel το 2001 σε αφιέρωμα του Fortune: «Ξεχάστε τις συνεδρίες στρατηγικής: για\nνα βρείτε μια εξαιρετική ιδέα πρέπει να κάνετε τους εργαζόμενούς σας να ονειρεύονται χιλιάδες».\nΗ καινοτομία δεν είναι μια αποσπασματική διαδικασία (process), είναι τρόπος διοίκησης και επιχειρησιακής\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 70\nΤα εξωστρεφή επιχειρησιακά μοντέλα λειτουργίας, με επίκεντρο τον πελάτη αποτελούν λύση κατάλληλη για\nτα νέα επιχειρηματικά εγχειρήματα που δεν διαθέτουν ισχυρή οικονομική βάση, επειδή λειτουργούν στον\n«ανοιχτό δημόσιο χώρο καινοτομίας» και μπορούν να αξιοποιούν με χαμηλό κόστος πολλές υπηρεσίες του\nWeb 2.0. Ειδικότερα ωφελείται πολύ οι δραστηριότητες του ηλεκτρονικού επιχειρείν επειδή:\n• Βασίζονται πολύ στις διαδικτυακές υπηρεσίες, επομένως μπορούν να απευθύνονται σε διευρυμένες\n• Απαιτούν χαμηλότερες επενδύσεις, ιδιαίτερα όσες αξιοποιούν τις τεχνολογίες Web 2.0 ή συστήματα\nopen source διαθέσιμα δωρεάν ή με πολύ χαμηλό κόστος\n• Αναπτύσσονται κοινότητες στις οποίες μπορεί να εξασφαλίζεται υποστήριξη σε διάφορες λειτουργίες\nμε μικρό κόστος και\n• Ο πελάτης συμμετέχει και απολαμβάνει άμεσα την καινοτομία, επομένως φθάνουν ευκολότερα στο\nστόχο της θετικής εμπειρίας πελάτη.\nΠρέπει επίσης να τονιστεί ότι ένα χαρακτηριστικό πολλών νέων επιχειρηματικών σχημάτων είναι η αλλαγή\nστο μοντέλο λειτουργίας της επιχείρησης. Το παλαιό μοντέλο διοίκησης χαρακτηρίζεται από την\n«αποθέωση της επιχείρησης» και στηρίζεται στην ευθυγράμμιση των στελεχών στην επίτευξη των στόχων\nτης επιχείρησης και στην υιοθέτηση καθιερωμένων επιχειρησιακών αντιλήψεων και πρακτικών λειτουργίας. Το νέο μοντέλο διοίκησης που διαμορφώνεται χαρακτηρίζεται από την «αποθέωση της εμπειρίας»\n(Gary Hamel) και σημαίνει προσαρμογή και ανανέωση προκειμένου να δημιουργηθεί δημιουργικό\nπεριβάλλον που ικανοποιεί τις αυξημένες απαιτήσεις και τον «κυνισμό» της πελατείας, των στελεχών και\nτης αγοράς ευρύτερα. Ως χαρακτηριστικό παράδειγμα αναφέρεται η σημαντική επιτυχία των ευέλικτων,\nδικτυωμένων και πιο δημιουργικών εταιριών της Silicon Valley σε σχέση με τις αντίστοιχες πιο ιεραρχικές\nκαι γραφειοκρατικές δομές, που χαρακτήριζαν τις εταιρίες της Route 128 της Βοστόνης.\nΚάτι κινείται και εδώ: Καινοτόμες πρωτοβουλίες νέων επιχειρηματιών στην Ελλάδα\nΕίναι δύσκολο να κάνει κανείς μια συνολική καταγραφή και πολύ περισσότερο μια αξιολόγηση του\nκαινοτομικού περιεχομένου και της επιτυχίας σειράς πρωτοβουλιών που αναπτύσσονται τα τελευταία\nχρόνια στην Ελλάδα, αφού δεν υπάρχει κάποιος οργανισμός που να ασχολείται συστηματικά με το θέμα.\nΗ υπηρεσία Invest in Greece, πρώην ΕΛΚΕ, ή το ΤΑΝΕΟ που θα μπορούσαν να παίξουν τέτοιο ρόλο έχουν\nπολύ εσωστρεφή λειτουργία (μήπως ήρθε η ώρα για ένα σύγχρονο και ηλεκτρονικό ΕΟΜΜΕΧ;). Εν τούτοις\nμπορεί κανείς να αναφέρει ορισμένους φορείς και κινήσεις που συντελούν στην προώθηση καινοτόμων\nεπιχειρηματικών πρωτοβουλιών (εκτός του ΤΑΝΕΟ και των Venture Capitals):\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 71\nΤο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθήνας και ειδικότερα το Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας\nκαι το εργαστήριο ELTRUΝ, που έχει δημιουργήσει παράδοση στην προώθηση των δραστηριοτήτων\nηλεκτρονικού εμπορίου και άλλων καινοτόμων δραστηριοτήτων, ιδιαίτερα στο χώρο της νεανικής\nΤο Κέντρο Καινοτομίας της Microsoft Hellas, το οποίο υποστηρίζει αρκετές καινοτόμες δραστηριότητες,\nμε τη δωρεάν διάθεση λογισμικού σε 80 start-up εταιρίες , την εκπαίδευση 400 περίπου στελέχη\nσε τεχνολογίες αιχμής, την οργάνωση 25 start-up week-ends και τη φιλοξενία 3 start-ups στις\nΤις εταιρίες Eﬀect Communications SA και AvantBrand SA και με τον ιστότοπο Knowhow.gr, που\nενισχύουν με ενεργό συμμετοχή και προβολή κάθε σχετική με την καινοτομία πρωτοβουλία, ιδιαίτερα\nστον τομέα των ΤΠΕ.\nΤις πρωτοβουλίες ennovation (του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών - ELTRUΝ), SmartBusiness, Open\nCoﬀe, greekstartups.gr, OpenFund που είναι συσπειρώσεις που κινούνται με μεράκι για την προώθηση\nτης δημιουργικής, καινοτόμου επιχειρηματικής πρωτοβουλίας, μακριά από παραδοσιακές πελατειακές\n4.3 Αντί για επίλογο : Από την ηλεκτρονική στη βιοτεχνολογική καινοτομία\nΤις τρεις τελευταίες δεκαετίες η ηλεκτρονική και ειδικότερα οι τεχνολογίες πληροφορικής και επικοινωνιών\nέχουν αποσπάσει το κυρίαρχο επιχειρηματικό και κοινωνικό ενδιαφέρον και οι εφαρμογές τους απορρόφησαν\nγια μεγάλο ποσοστό των επενδύσεων από τις επιχειρήσεις, το κράτος και τους ιδιώτες. Έτσι, σε κάθε καινοτόμο\nπρωτοβουλία η αξιοποίηση των Τεχνολογιών Πληροφορικής & Επικοινωνιών έρχεται ως αυθόρμητη, σχεδόν\nαυτόματη σκέψη, με αποτέλεσμα να μην έχουμε απλώς πληθώρα ηλεκτρονικών προϊόντων και εφαρμογών\nαλλά να έχει εμπεδωθεί ένας «ηλεκτρονικός τρόπος σκέψης και προσέγγισης της καινοτομίας».\nΤα τελευταία χρόνια, με τις εξελίξεις στη Βιολογία και τις επιστημονικές κατακτήσεις στη διερεύνηση των\nγονιδίων και του DNA, η βιοτεχνολογία αποκτά σταδιακά αντίστοιχο ρόλο.\n«Η καινοτομία έχει αρχίσει να σκέπτεται πλέον βιοτεχνολογικά». Τα προϊόντα, οι υπηρεσίες ιδωμένα πλέον\nμέσα από την οπτική της φύσης, των δομικών χαρακτηριστικών της ύλης δίνουν αφορμές για νέες εμπνεύσεις\nμε εφαρμογές που θα εκπλήσσουν. Ο συνδυασμός μάλιστα ηλεκτρονικής και\nΗ καινοτομία σκέπτεται\nβιοτεχνολογίας υπόσχεται πολλές ανατροπές. Ενδεικτικά αναφέρεται ότι\nη Nike και η Apple συγκρότησαν κοινή ερευνητική ομάδα που θα δημιουργήσει ειδικά παπούτσια τρεξίματος που θα δίνουν εντολή σε συσκευή τύπου iPod για το είδος της μουσικής που\nθα παίζει, με βάση αισθητήρες που θα καταμετρούν τις επιδόσεις και τη φυσική κατάσταση του δρομέα.\nΠαράλληλα ανοίγονται τεράστιες δυνατότητες για κυριολεκτικά «προσωποποιημένα» προϊόντα και υπηρεσίες,\nμε βάση τα ατομικά βιολογικά χαρακτηριστικά των χρηστών (το όνειρο των στελεχών του marketing).\nΩραία, λοιπόν! η καινοτομία είναι η σωστή απάντηση.\nΈχουμε, όμως, το σωστό ερώτημα;\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 72\nΣπούδασε Μαθηματικά στη Θεσσαλονίκη, Εφαρμοσμένη Πληροφορική στη Grenoble Γαλλίας και Περιφερειακή\nΑνάπτυξη στο μεταπτυχιακό τμήμα του Παντείου Πανεπιστημίου. Δημιούργησε τα Κέντρα Πληροφορικής των\nΔιυλιστηρίων Ασπροπύργου και της ΜΟΤΟΡ ΟΙΛ, διετέλεσε Δ/ντής Πληροφορικής της Xiosbank, Γενικός Δ/ντής\nΛιανικής Τραπεζικής, Πληροφορικής Οργάνωσης και Ηλεκτρονικής Τραπεζικής (Winbank) της Τράπεζας Πειραιώς, καθώς και επικεφαλής εταιριών πληροφορικής και τραπεζικών υπηρεσιών του ίδιου Ομίλου. Από το 2005\nείναι Σύμβουλος Διοίκησης της Eurobank EFG στους τομείς Ηλεκτρονικού Επιχειρείν και Πληροφορικής. Τέως\nπρόεδρος των Επιστημόνων Πληροφορικής (ΕΠΥ), μέλος επί 13 χρόνια του Executive Jury για τα ευρωπαϊκά βραβεία ITC, αντιπρόεδρος του ΤΕΣΥΠ, μέλος πολλών άλλων επιτροπών και συμβουλίων κ.ά.). Πρόεδρος ή μέλος\nΔ.Σ. πολλών επιχειρήσεων. Έχει παρουσιάσει απόψεις του σε συνέδρια και αρθρογραφία για θέματα πολιτικών\nγια την ανάπτυξη της πληροφορικής, ηλεκτρονικού επιχειρείν, λιανικής τραπεζικής, κοινωνικών επιπτώσεων της\nχρήσης των ΤΠΕ, management και επιχειρησιακού οράματος.\n1. “Innovation in turbulent times”, Darrell K. Rigby, Kara Gruver & James Allen, HBR, June 2009\n2. “The innovator’s DNA”, Jeﬀrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, Clayton M. Christensen, HBR, December 2009\n3. “The innovator’s Solution – Creating and sustaining successful growth”, Clayton M. Christensen\n& Michael E. Raynor, Harvard Business School Press, 2003\n4. “The innovator’s Dilemma - When new technologies cause great ﬁrms to fail”, Clayton M. Christensen,\n5. “The 4 ways IT is driving innovation”, Michael Hopkins, interview with Erik Brynjolfsson,\nMIT Sloan Management Review, 2/2010\n6. «Six ways to make Web 2.0 work”, Michael Chui, Andy Miller & Roger Roberts, The Mc Kinsey Quarterly, 2/2009\n7. “Ελληνικός Χάρτης Καινοτομίας”, Microsoft-Innovation Center, 2009\n8. “Design-driven innovation: Changing the rules of competition by radically innovating what thing mean”,\nRoberto Verganti, 8/2009\n9. “The customer input into innovation”, Antony W. Ulwick, HBR, 2002\n10. “The Limitations of Listening”, Dorothy Leonard, HBR, 2002\n11. “Innovation: The Classic Traps”, Rosenthal Moss Kanter, HBR, 11/2006\n12. «Από το Internet banking στο interactive banking – Κολλημένοι στα μετρητά οι έλληνες»,\nΒασ. Τραπεζάνογλου, συνέντευξη στο portal Capital.gr, 4/2009\n13. “The basics of open innovation”, Jeﬀrey Baumgartner, Innovationtools.com\n14. “ Blueprints for Innovation”, Charles W. Prather & Lisa K. Gandry, AMA, 1995\n15. “The basics of open Innovation”, Jeﬀrey Baumgartner, 2009\n16. ” Design Thinking oﬀers keen insights into how to succeed at innovation”, Roy Luebke, 2009\n«Καινοτομία & Τεχνολογία – Εξωστρέφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα» 73\nDocuments Similar To E-BOOK BT 11.05.10