/ Podrozdział 1. Charakterystyka zarządzania strategicznego.\nPodrozdział 1. Charakterystyka zarządzania strategicznego.\nW otoczeniu, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa doszło do wielu zmian. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć m.in. rosnące wymagania klientów, dynamiczny rozwój nowych technologii, ciągłe skracanie się cyklu życia produktów, eksplozję rynku detalicznego i globalizację działalności gospodarczej. Wszystkie te zmiany sprawiają, że przedsiębiorstwa są zmuszone do zaskakiwania konkurentów coraz bardziej nieprzewidywalnymi posunięciami strategicznymi. Wzrasta równocześnie znaczenie takich zagadnień, jak: wizja strategiczna, przewaga konkurencyjna, model biznesowy czy też umiejętność przewidywania zmian w otoczeniu. Bez planowania, wizji i modelu trudno myśleć o sukcesie w dzisiejszym turbulentnym otoczeniu, które zmienia funkcjonowanie całych branż, a w szczególności branż kreatywnych, na których rozwój technologii cyfrowych odciska dużo piętno.\nPrzykłady zmian w otoczeniu, które silnie determinują sektory kreatywne są liczne. Można tu przytoczyć chociażby wpływ rozwoju urządzeń mobilnych - takich jak tablety i smartfony - na producentów gier komputerowych. Kurczy się rynek gier sprzedawanych w pudełkach, a rośnie sprzedaż produktów cyfrowych. Oczywiście nie należy spodziewać się, że rynek gier na konsole lub PC zaniknie, ale nowy segment rynku zachęca również polskich graczy do kreowania nowych produktów. Można się także spodziewać zwiększenia sprzedaży tradycyjnych produktów on-line. Nowy segment rynku już jest w kręgu zainteresowań takich firm, jak CD Projekt RED, City Interactive czy Vivid Games. Konkurencyjność rynku i jego globalność wymaga przemyślanych posunięć strategicznych. W każdym tygodniu przybywa kilkaset tytułów, cykl życia wielu z nich jest krótki, a bariery wejścia są tu niskie. Z jednej strony mogą konkurować między sobą firmy o ugruntowanej pozycji na rynku gier, a z drugiej małe firmy lub nawet indywidualni twórcy.\nW warunkach wzmożonej konkurencji i zmian w otoczeniu technologicznym, jak nigdy wcześniej rośnie znaczenie przemyślanej strategii oraz poszukiwania konfiguracji unikalnych zasobów i umiejętności, które pozwolą na skuteczne wykreowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Celem niniejszego opracowania jest charakterystyka procesu zarządzania strategicznego i przedstawienie podstawowych pojęć tego procesu. Opracowanie zostało podzielone na cztery części. W pierwszej części zdefiniowano pojęcie strategia i krótko opisano różne podejścia do jego pojmowania. W drugiej przedstawiono pojęcie wizji strategicznej. W trzeciej opisano dwa modele procesu zarządzania strategicznego, a mianowicie model kreowania strategii świadomych lub model stymulowania strategii wyłaniających się, a także oceniono przydatność obu modeli. W czwartej przedstawiono najważniejsze cechy strategii. W piątej i ostatniej opisano najnowsze podejście w zarządzaniu strategicznym, a mianowicie podejście traktujące strategię jako budowanie konfiguracji unikalnych zasobów i umiejętności. Całość kończy się podsumowaniem.\n1. Co to jest strategia?\nPojęcie strategia – podobnie jak wiele innych pojęć w zarządzaniu – wywodzi się z wojskowości. Od wielu wieków oznacza dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie działań wojennych. Pruski generał K. von Clausewitz – zajmujący się teorią wojny - twierdził, że strategia to tworzenie planu wojny, określenie poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach  . Wyeksponował on również wartości, które muszą towarzyszyć skutecznej strategii i zaliczył do nich: odwagę, wytrwałość, przewagę liczebną, zaskoczenie, podstęp, ześrodkowanie sił w przestrzeni, sojusz sił w określonym czasie, rezerwę strategiczną, napięcie i spokój  . Spostrzeżenia K. Von Clausewitza mają wiele wspólnego z dzisiejszym pojmowaniem strategii w biznesie, choć specyfika konkurencji i walki o klienta oraz dążenia do uzyskania ponadprzeciętnych wyników finansowych wymagały dostrzeżenia również innych aspektów tego pojęcia.\nNajprościej strategię możemy określić jako wyznaczenie długofalowego kierunku, w jakim zmierza przedsiębiorstwo  . Ten sposób pojmowania strategii, choć trafny, ma jednak charakter bardzo ogólny i nie pozwala na dostrzeżenie wielu istotnych aspektów opisywanego tu pojęcia. Inne definicje starały się te aspekty wyeksponować, stąd odnosiły się do planowania długookresowego, interakcji z otoczeniem, określonych reguł decyzyjnych czy też konfiguracji zasobów przedsiębiorstwa. Z tego też powodu, zgodnie z niektórymi definicjami, strategia zajmuje się określeniem długofalowych celów i sposobów ich osiągania. Według innych, jest sposobem kształtowania relacji między przedsiębiorstwem a otoczeniem. Jeszcze inne definicje określają ją jako spójny wzorzec w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia, czy wreszcie jako zespół idei i konstrukcji, poprzez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania  .\nW powyższych definicjach widoczny jest brak konsensusu na temat możliwości wpływania firmy na jej własny sukces. Nie ma bowiem wątpliwości, że z jednej strony przedsiębiorstwa są „kowalami własnego losu”, z drugiej jednak silnie oddziałuje na nie zewnętrzne otoczenie (sytuacja makroekonomiczna, natężenie konkurencji, strategie konkurentów, chłonność rynku itd.). Potrzebne zatem jest tutaj wyważone spojrzenie. Błędem jest zarówno pomijanie wpływu, jaki na przedsiębiorstwo ma jego otoczenie, nadmierna ufność we własne siły, jak również zupełne odrzucanie planowania. Brak planu oznacza równocześnie brak konsekwencji w działaniu i często „strategię przetrwania”. I nawet jeśli dzisiaj otoczenie jest na tyle niestabilne, że planowanie na dziesięciolecia nie jest możliwe, a inaczej uważano jeszcze w latach 60. ubiegłego wieku, to należy planować działania w krótszych okresach. Uwzględniając te wszystkie problemy, strategię można określić jako plan działań określający długofalowy kierunek i zakres działalności organizacji osiągającej dzięki swojej konfiguracji zasobów i kompetencji przewagę w zmieniającym się otoczeniu w celu spełnienia oczekiwań interesariuszy  .\n2. Wizja strategiczna.\nZ pojęciem strategii nieodłącznie wiąże się pojęcie wizji strategicznej. Bez wizji trudno mówić o świadomym dążeniu do zdobycia przewagi konkurencyjnej i poszukiwaniu własnej drogi na rynku. Od niej zaczyna się nie tylko formułowanie strategii, ale również budowanie modelu biznesowego, a także poszukiwanie źródeł przewagi konkurencyjnej. Wizja (łac. visio) to przewidzenie, widzenie, wyobrażenie, idea czy marzenie. W kontekście formułowania strategii możemy ją rozumieć jako przyszły obraz miejsca i roli przedsięwzięcia w otoczeniu  . Wizja strategiczna, która jest wyrazem dążeń i aspiracji stratega, precyzyjnie charakteryzuje:\n• klientów, którym oferowana jest propozycja produktowa przedsiębiorstwa;\n• produkty, które mieszczą się w ofercie produktowej przedsiębiorstwa (cechy produktu);\n• rynki, na które oferta produktowa jest kierowana (segmentacja);\n• technologię, przy pomocy której produkty są wytwarzane (typ i nowoczesność);\n• filozofię składającą się z kluczowych wartości przyświecających działalności przedsiębiorstwa;\n• atrybuty istotne (identyfikacyjne), które objaśniają, w czym przedsiębiorstwo chce być lepsze od konkurentów;\n• public image, czyli zbiór cech, według których przedsiębiorstwo ma być postrzegane przez podmioty zewnętrzne;\n• stosunek do zatrudnionych, który wyjaśnia sposób traktowania przez przedsiębiorstwo zatrudnionych w nim pracowników  .\nWizja często nie powstaje impulsywnie. Ona raczej się wykluwa w czasie i ewoluuje. K. Obłój  stwierdza, że przypadki takich firm jak Sony, Wal-Mart czy imperium finansowego Rotschildów, pokazują, że wizja tworzyła się powoli, w miarę tego, jak firma dojrzewała i dorastała do podjęcia decyzji na temat koncentracji na określonych produktach i rynkach.\nWizja strategiczna jest często deprecjonowana. Przyjmuje się, że jedynym motywatorem rozpoczęcia działalności biznesowej i jej rozwijania jest chęć zysku. Sama chęć zysku nie jest niczym złym i w świecie biznesu jest naturalna. Każdy strateg jednak – czy to przedsiębiorca czy menedżer - ma wyobrażenie, nawet nie zwerbalizowane, w jakim kierunku biznes ma podążać. Czasem to wyobrażenie ma innowacyjny charakter, a dużo częściej polega na naśladowaniu istniejących już modeli biznesowych. W sektorach kreatywnych, gdzie przewagę konkurencyjną osiąga się dzięki unikalnym pomysłom, dominuje raczej to pierwsze podejście i wizjonerstwo stratega odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu modelu biznesowego formułowaniu wygrywającej strategii.\n3. Modele procesu zarządzania strategicznego.\nZarządzanie strategiczne jest kompleksowym procesem zarządzania, nastawionym na formułowanie i wprowadzanie w życie skutecznych strategii  . Najogólniej można uznać, że zarządzanie strategiczne obejmuje trzy elementy – zrozumienie strategicznej pozycji organizacji (trendów w otoczeniu i zdolności strategicznych), dokonywanie wyborów strategicznych (wybór kierunków rozwoju) i wdrożenie przyjętej strategii (nadanie odpowiedniej struktury, modelowanie relacji z klientami, kontrolowanie procesów wdrażania strategii i zarządzanie zmianą strategiczną). Elementy te zostały przedstawione na rys. 1 jako zazębiające się. Modelowo można by je przedstawić sekwencyjnie. W rzeczywistości nie występują one liniowo, jednak są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie na siebie wpływają. Żaden z nich nie ma pierwszeństwa i występuje obok innego elementu.\nRys.1. Podstawowe element procesu zarządzania strategicznego.\nPrzedstawione powyżej ujęcie jest ogólne i nie oddaje pełnej złożoności procesu zarządzania strategicznego. W praktyce przedsiębiorstwa, w zależności od wielkości oraz stopnia zmienności otoczenia, wdrażają jeden z dwóch modeli procesu zarządzania strategicznego tj. model kreowania strategii świadomych, gdzie strategia jest efektem wnikliwego procesu analityczno-planistycznego lub model stymulowania strategii wyłaniających się, gdzie strategia jest efektem procesu decyzyjnego, a planowanie jest ograniczone do niezbędnego minimum  . Model kreowania strategii świadomych wdrażają większe przedsiębiorstwa i działające w relatywnie stabilnym otoczeniu. Chodzi tu na przykład o firmy działające w sektorach energetycznym lub paliwowym. W większości sektorów kreatywnych zastosowanie go może być trudne, choć nie jest niemożliwe. Trzeba jednak pamiętać, że w ich przypadku okres planowania będzie krótszy i bardziej uproszczony. Model kreowania strategii świadomych składa się z ośmiu etapów (rys. 2). Dwa pierwsze z nich obejmują analizę strategiczną. Pierwszy - analizę otoczenia dalszego i konkurencyjnego, drugi - analizę zasobów i umiejętności. Te etapy pozwalają określić możliwe posunięcia strategiczne. W ramach analizy otoczenia diagnozuje się zarówno otoczenia dalsze, jak i bliższe (konkurencyjne). Przeprowadzając analizę otoczenia dalszego, przedsiębiorstwa mogą zastosować szereg metod scenariuszowych i bezscenariuszowych  . Metody bezscenariuszowe zakładają jedną wersję strategii rozwoju, a skuteczność zastosowania płynących z nich wskazówek jest pochodną trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Metodami bezscenariuszowymi są ekstrapolacja trendów, analiza luki strategicznej oraz metoda delficka. Zastosowanie metod scenariuszowych wymaga przygotowania kilku, różnych wersji scenariuszy opisujących przyszłe zmiany otoczenia i na ich podstawie zbudowanie różnych wersji strategii przedsiębiorstwa, które są odpowiedzią na te zmiany. Do metod scenariuszowych należą na przykład: scenariusze możliwych zdarzeń, scenariusze symulacyjne, scenariusze stanów otoczenia i scenariusze procesów otoczenia.\nAnaliza otoczenia konkurencyjnego zazwyczaj jest zawężana do analizy sektora, czyli – jak zdefiniował go M. Porter  – części przemysłu grupującej przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Punktem wyjścia do określenia sektora jest tutaj zidentyfikowanie bezpośrednich konkurentów. Proces ten wymaga zarówno wyodrębnienia produktowego i geograficznego sektora  . Podczas wyodrębnienia produktowego należy określić, jakie produkty lub usługi należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami i należą do sektorów pokrewnych. W tym kontekście w ramach przemysłu motoryzacyjnego, do innego sektora należą producenci samochodów osobowych, do innego producenci samochodów ciężarowych, a do jeszcze innego producenci części samochodowych. Podobnie na rynku wydawniczym osobno można analizować producentów koncentrujących się na wydawaniu podręczników i osobno wydawców powieści beletrystycznych. Wyodrębnienie geograficzne polega na określeniu obszaru sprzedaży produktów przedsiębiorstwa lub obszaru świadczenia przez nie usług. Do metod analizy sektora należą analiza „pięciu sił” Portera, analiza grup strategicznych i krzywa doświadczeń.\nPrzy formułowaniu strategii ważne są nie tylko szanse i zagrożenia płynące z otoczenia, ale również silne i słabe strony przedsiębiorstwa. Innymi słowy, chodzi o zestaw aktywa materialne i niematerialne, które mogą stanowić źródło tworzenia przewagi konkurencyjnej lub utrudniać skuteczną konkurencję na rynku oraz osiągnięcie celów rynkowych. W procesie analizy strategicznej należy przeprowadzić szczegółową inwentaryzację tych zasobów. Służą do tego takie metody, jak bilans strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości.\nW analizie strategicznej należy również uwzględnić metody, które wykraczają poza ten dychotomiczny podział na analizę otoczenia i zasobów oraz umiejętności. Chodzi tu o metody zintegrowane, równocześnie analizujące oba te obszary. Najbardziej znaną metodą jest analiza SWOT, czyli analiza silnych i słabych stron (diagnozuje czynniki wewnętrzne, czyli zasoby i umiejętności) oraz szans i zagrożeń (diagnozuje czynniki zewnętrzne, czyli elementy otoczenia). Ta metoda doczekała się również mutacji, które są nie tylko nastawione na diagnozę, ale przede wszystkim na podejmowanie decyzji strategicznych i wybór strategii. Chodzi tu o analizy SPACE oraz TOWS/SWOT.\nPo dwóch etapach związanych z analizą strategiczną następuje etap trzeci, którym jest określenie wizji, misji i celów. Wizja jest obrazem przyszłości organizacji, tworzonym przez osobę, która podejmuje decyzje dotyczące biznesu (przedsiębiorcę lub zatrudnionego przez właścicieli przedsiębiorstwa menedżera), a misja jest jej sformułowaniem na użytek strategii. Wyznacza ona ramy celów strategicznych, celów taktycznych i celów operacyjnych  .\nCzwarty etap, w czasie którego następuje rozwinięcie opcji strategicznych pozwalających na osiągnięcie założonych wcześniej celów. Opcje strategiczne są tu rozumiane jako warianty możliwych strategii. Sformułowane wcześniej cele strategiczne mogą zostać osiągnięte różnymi drogami, przy różnej alokacji dostępnych zasobów i różnych modelach biznesowych. Na tym etapie ważne jest wygenerowanie ich jak największej liczby.\nNa piątym etapie dokonuje się racjonalnej selekcji opcji i wyboru najlepszego wariantu strategii. Dokonując selekcji opcji strategicznych, należy pamiętać o trzech kryteriach oceny proponowanego wariantu strategii:\n• Strategia powinna przyczyniać się do kreowania wartości dodanej dla interesariuszy,\n• Założenia przyjęte w planowanej strategii powinny być spójne i logiczne,\n• Strategia powinna prowadzić do przewagi konkurencyjnej.\nWażna jest również ocena ryzyka związanego z proponowaną opcją strategiczną. Jest to szczególnie istotne dla inwestorów. Jeśli poziom ryzyka związanego z jej skutecznością będzie postrzegany przez dawców kapitału jako zbyt wysoki, to nie będą oni skłonni do inwestowania środków, nawet jeśli strategia wydaje się być obiecująca.\nSzósty etap tego modelu, czyli skorygowanie kierunku strategicznego, polega na przeglądzie nowych i pojawiających się informacji, które mogą wpłynąć na podjęte wcześniej wybory i – jeśli jest to konieczne - poprawieniu ich. Proces planowania strategicznego może być na tyle długi, że w jego trakcie mogą wystąpić zdarzenia, które wpłyną na ocenę wcześniej przyjętych celów oraz strategii np. konkurenci w międzyczasie mogą zaoferować podobnie spozycjonowany produkt.\nSiódmy etap polega na wewnętrznym dopasowaniu i wiąże się z wzajemnym dopasowaniem strategii oraz struktury. Innymi słowy, polega na takiej alokacji zasobów, aby cele strategiczne mogły zostać osiągnięte. Chodzi tu zarówno o zasoby rzeczowe i finansowe, jak i o zasoby ludzkie. Często niezbędne zatem staje się przeprojektowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.\nPo tych etapach może nastąpić powrót i korekta misji, wizji oraz celów. Ostatnim, a ósmym w kolejności, etapem jest implementacja strategii. Pojęcie implementacji strategii odnosi się zarówno do wdrożenia samej strategii, jak i wdrożenia mechanizmów i przeprowadzania kontroli strategicznej. Na tym etapie monitoruje się stopień osiągnięcia celów strategicznych, ocenia przyczyny ewentualnych odchyleń od planu i podejmuje decyzje o wdrożeniu działań pozwalających na osiągnięcie tych celów.\nRys. 2. Model kreowania strategii świadomych.\nDo zalet modelu kreowania strategii świadomych należą:\n• Kompletny przegląd przedsiębiorstwa poprzez przeprowadzenie szczegółowej analizy strategicznej,\n• Możliwość porównania osiągniętych celów przedsiębiorstwa z celami wcześniej założonymi,\n• Stworzenie listy niezbędnych zasobów potrzebnych do realizacji strategii, włączając w to zasoby ludzkie, aktywa materialne i zasoby finansowe,\n• Zdefiniowanie wyborów, których trzeba dokonać, jeśli zasoby są ograniczone,\n• Możliwość monitorowania planu po jego wdrożeniu, co umożliwia ocenę tego planu i ułatwia kontrolę strategiczną.\nDo wad modelu kreowania strategii świadomych należą:\n• Trudność w przewidzeniu przyszłych zmian, co wiąże się ze wzrostem turbulentności otoczenia i może utrudnić racjonalny oraz optymalny wybór opcji strategicznych,\n• Możliwe, że wiele przedsiębiorstw będzie wolała skoncentrować się na krótkoterminowych korzyściach niż na korzyściach, które można osiągnąć w długim okresie, co często wynika z okresu oceny zarządów spółek i „niecierpliwości” właścicieli spółek oraz rynków finansowych, oczekujących jak najszybszej stopy zwrotu z inwestycji,\n• Świadome strategie mogą być logiczne w swych założeniach, ale trudne do wprowadzenia w praktyce,\n• Po wnikliwiej analizie, decyzje strategiczne są sprecyzowane i przedstawione, a tym samym menedżerowie mogą nie dostrzegać potrzeby ich dalszego rozwijania,\n• Implementacja strategii jest oddzielnym etapem, który następuje po tym, jak strategia została uzgodniona.\nDrugi model procesu zarządzania strategicznego, czyli model stymulowania strategii wyłaniających się, składa się z mniejszej liczby etapów, a jego główną cechą jest elastyczność dostosowania strategii do możliwości przedsiębiorstwa i zmian w otoczeniu. Ten model zdecydowanie upraszcza model kreowania strategii świadomych i wdrażają go firmy działające w mniej stabilnym otoczeniu, co jest chociażby charakterystyczne dla przedsiębiorstw z sektorów kreatywnych. Trudno na przykład oczekiwać, by firmy zajmujące się projektowaniem mody mogły budować ścisłe plany pięcio- lub dziesięcioletnie. Nie powinny jednak odrzucać jakiegokolwiek planowania i stymulowania strategii.\nW przypadku modelu stymulowania strategii wyłaniających się, można proces zarządzania strategicznego ograniczyć do czterech etapów, tj. analizy otoczenia; analizy zasobów i umiejętności; określenia wizji, misji i celów; rozwoju strategii i jej jednoczesnej implementacji (rys. 3). W zasadzie wszystkie te etapy pojawiły się już w modelu kreowania strategii świadomych, tu jednak stopień ich rozbudowania jest dużo mniejszy i bardziej zintegrowany.\nRys. 3. Model stymulowania strategii wyłaniających się.\nDo cech charakterystycznych i zalet modelu stymulowania strategii wyłaniających się należą:\n• Podejście to jest zgodne z praktykami wielu dzisiejszych przedsiębiorstw, zwłaszcza działających w turbulentnym otoczeniu,\n• Model stymulowania strategii wyłaniających się opiera się na wielu rozwiązaniach w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi np. istotne są techniki motywowania,\n• W tym podejściu zakłada się, że strategia rozwija się wraz z procesem uczenia się przedsiębiorstwa,\n• Implementacja strategii jest inaczej zdefiniowana i staje się integralną częścią procesu kreowania strategii,\n• Podejście to daje możliwość włączenia kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w proces kreowania strategii,\n• Model stymulowania strategii wyłaniających się kładzie nacisk na elastyczność przedsiębiorstwa, co jest szczególnie ważne w burzliwym otoczeniu.\nDo wad modelu stymulowania strategii wyłaniających się należą:\n• Założenie, że członkowie zarządu będą przede wszystkim przyglądać się, jak spółka działa, dostosowując się samorzutnie do otoczenia, może okazać się błędne. Menedżerowie mają swoje ambicje i wizje, które w jakiś sposób będą chcieli wdrożyć;\n• W niektórych sektorach pewne decyzje wiążą działania przedsiębiorstwa na długie lata, a proces eksperymentowania ze strategią może mieć miejsce tylko w początkowej fazie;\n• Racjonalne działanie w zarządzaniu przynosi często sukces, natomiast działanie intuicyjne jest przyczyną wielu porażek;\n• Kontrola jest zawsze prostsza i bardziej przejrzysta, gdy wcześniej podejmuje się działania planistyczne.\nOpisane powyżej modele procesu zarządzania strategicznego są dobrym wzorcem kompleksowego podejścia do procesu zarządzania strategicznego. Ich wykorzystanie powinno jednak być dostosowane do możliwości i rozmiarów firmy. Zbyt rozbudowany system planowania w mniejszych firmach - działających w niestabilnym otoczeniu - może prowadzić do poświęcenia nadmiernej ilości czasu działaniom, które będą nieefektywne z punktu widzenia rozwoju firmy i równocześnie będą utrudniały działania przedsiębiorcze oraz możliwość zaangażowania się w pojawiające się szanse. Równocześnie całkowite odrzucenie planowania, działanie bez wizji i brak myślenia perspektywicznego będzie prowadziło do niespójności, która w dłuższym okresie sprawi, iż firma straci rynek i zostanie wyprzedzona przez już istniejących lub mogących się pojawić w przyszłości konkurentów.\nWszystkie podstawowe pojęcia zarządzania strategicznego zostały jeszcze raz przytoczone i zdefiniowane w tab. 1. W ich zrozumieniu może pomóc opisany tam również przykład osobisty.\nTab. 1. Najważniejsze pojęcia zarządzania strategicznego.\nTermin Definicja Przykład osobisty\nMisja Pisemna prezentacja zamierzeń strategicznych. Informuje, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć, na jakich rynkach chce działać, czym będzie kierować się w swoich działaniach, co ma zamiar zrobić dla zaspokojenia potrzeb swoich klientów. Być zdrowym i sprawnym\nWizja Wyobrażenie właścicieli i kierownictwa przedsiębiorstwa na temat sposobu działania i miejsca przedsiębiorstwa w gospodarce w odległej przyszłości. Przebiec maraton łódzki\nStrategia Długofalowa koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa. Strategia może dotyczyć rozwoju organizacji jako całości, części organizacji w sensie sektora działalności (strategicznej jednostki biznesu) lub wyodrębnionej funkcji przedsiębiorstwa. Regularnie uprawiać ćwiczenia, uczestniczyć w lokalnych maratonach, przestrzegać odpowiedniej diety\nModel biznesowy Opis struktury przepływu wyrobów, usług i informacji między stronami. Włączyć się do odpowiedniej sieci współpracy (na przykład do klubu biegaczy)\nKontrola strategiczna Etap procesu zarządzania strategicznego, w którym następuje ocena realizacji planu strategicznego, a w oparciu o wyniki kontroli strategicznej przeformułowanie strategii. Monitorować masę ciała, śledzić liczbę przebiegniętych kilometrów i czasy; jeżeli postępy są zadowalające, niczego nie zmieniać; jeżeli nie, rozważyć inne strategie i działania.\nZdolność strategiczna Zasoby, działania i procesy. Niektóre z nich będą unikatowe i zapewnią przewagę strategiczną. Odżywki, indywidualny trener i dietetyk, profesjonalne obuwie, pulsometr, własna siłownia, dostęp do kompleksu sportowego.\nPrzewaga strategiczna Dystans dzielący przedsiębiorstwo od konkurentów pod względem wybranego kluczowego czynnika sukcesu. Wrodzona wytrzymałość biegowa\nAnaliza strategiczna Proces gromadzenia i analizowania informacji na temat przedsiębiorstwa i jego otoczenia w celu oceny pozycji konkurencyjnej i pozycji strategicznej przedsiębiorstwa oraz budowy lub przebudowy planu strategicznego. Zdobywanie informacji na temat właściwego odżywiania, gromadzenie danych na temat trasy maratonu\nŹródło: Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004; G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, PWE, Warszawa 2010, s. 228.\n4. Cechy strategii.\nSamo pojęcie strategia jest mocno rozbudowane, stąd często strategia jest tak ogólnie definiowana. Można jednak wyróżnić w nim cztery podstawowe elementy. Są to domena działania, strategiczna przewaga, cele strategiczne i funkcjonalne programy działania  . Pierwszy z elementów strategii - czyli domena działania - określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. Domeną działania Discovery Channel jest nadawanie telewizyjnych programów edukacyjnych (filmów, programów popularnonaukowych, przyrodniczych i historycznych) w 145 krajach na świecie. Natomiast domeną działania stacji Polsat News jest przekazywanie informacji oraz prezentacja programów publicystycznych polskim widzom. Każda firma powinna także określić, do jakich konkretnie segmentów rynku kieruje swoje produkty lub usługi. Na tej podstawie może lepiej dostosować swoją ofertę. Kierowanie produktu lub usługi „do wszystkich” jest dobre, ale tylko do czasu, nie chroni bowiem firmy przed konkurentami i w efekcie jest wyrazem realizacji strategii przetrwania, a nie długofalowego rozwoju.\nStrategiczna przewaga konkurencyjna to odpowiedź na pytanie, jak być bardziej atrakcyjnym na rynku niż są konkurenci. Dziś przewagi strategicznej poszukuje się w konfiguracji zasobów i umiejętności oraz w unikalnym modelu biznesowym. Źródłem przewagi strategicznej mogą być na przykład: dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość produktu, rozbudowane kanały dystrybucji, unikalna technologia, sprawny serwis lub dobra lokalizacji. Źródłem przewagi konkurencyjnej jest także marka, która często jest budowana i ugruntowywana latami oraz poparta osiągnięciami. W sektorach kreatywnych, gdzie w wielu przypadkach liczą się osobiste osiągnięcia, taką marką może być nazwisko np. Frank Gehry i Daniel Libeskind w architekturze, czy Christian Lacroix lub Giorgio Armani w projektowaniu mody. W sektorach kreatywnych marka może być również tworzona jako kombinacja osiągnięć w projektowaniu i przemyślanych strategii marketingowych. Przykładem może być Calvin Klein, którego skandalizujące, a dla części odbiorców wręcz szokujące, kampanie reklamowe, przyczyniły się do odróżnienia go od konkurentów i zwiększyły siłę marki.\nDwa ostatnie kluczowe elementy strategii są związane z ustalaniem celów. Cele strategiczne określają, co firma chce osiągnąć w różnych okresach czasu, a funkcjonalne programy działania określają, kto i kiedy będzie podejmował różne działania. Programy funkcjonalne muszą być silnie powiązane z celami strategicznymi oraz zakładają stałą konieczność poprawy i usprawniania, a także w sposób systemowy obejmują całość funkcjonowania firmy (finanse, operacje, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi itd.).\nWszystkie decyzje strategiczne są złożone, cechuje je niepewność, wpływają na decyzje operacyjne, wymagają zintegrowanego podejścia i prowadzą do poważnych zmian w firmie. Ich cechami charakterystycznymi są:\n• Długofalowy kierunek – strategia ma przynieść znaczne efekty w długim okresie;\n• Zakres działania organizacji – odpowiedź na pytanie, na jakiej działalności powinna skupić się organizacja i czy ma to być jedna dziedzina działalności czy też dziedzin tych powinno być wiele?\n• Przewaga organizacji nad jej konkurentami – strategia powinna prowadzić do wykorzystania silnych stron przedsiębiorstwa, które powinny być lepiej rozwinięte niż silne strony konkurentów, a w efekcie prowadzić do uzyskania lepszych od konkurentów wyników finansowych;\n• Strategiczne dostosowanie do środowiska biznesowego – strategia powinna prowadzić do zajęcia odpowiedniej pozycji w otoczeniu i zaspokojenia wyraźnie zdefiniowanych potrzeb rynku;\n• Zasoby i kompetencje organizacji – strategia dotyczy wykorzystania zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa w celu zapewnienia przewagi konkurencyjnej lub stworzenia nowych okazji do działania;\n• Wartości i oczekiwania – strategia powinna uwzględniać oczekiwania takich grup, jak: właściciele, pracownicy, dostawcy, klienci, ruchy na rzecz ochrony środowiska naturalnego itd  .\nStrategia dotyczy przyszłości, a ta nie do końca jest jasna i czytelna. I choć może ona przynieść poważne rezultaty w postaci ponadprzeciętnych wyników finansowych, to trzeba pamiętać, że wiąże się zawsze z ryzykiem wynikającym z braku pewności na temat zmian otoczenia i posunięć konkurentów.\n5. Strategia oparta na zasobach.\nNajnowszy sposób spojrzenia na źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw został nazwany podejściem „zasobowym” (resource-based view of the firm) lub inaczej szkołą zasobów i umiejętności  . Szkoła ta zakłada, iż przedsiębiorstwo jest zbiorem zasobów i umiejętności, a jego przewagę konkurencyjną buduje się poprzez ich skonfigurowanie w kluczowe kompetencje  . Zasoby i umiejętności są najcenniejsze, gdy przedsiębiorstwo jest w stanie ochronić się przed ich imitacją przez konkurentów.\nDuży wpływ na rozwój tego podejścia miało również ukazanie się w 1984 roku książki R. Petersa i R. Watermana pod tytułem „W poszukiwaniu doskonałości” (In search of excellence). Sformułowali oni między innymi osiem zasad, którymi powinny kierować się firmy chcące osiągnąć przewagę. Są to:\n• Obsesja działania – działać szybko i zdecydowanie i nie popadać w paraliż decyzyjny;\n• Bliski kontakt z klientem – wsłuchiwać się w sygnały z rynku i walczyć o lojalnych klientów;\n• Autonomia i przedsiębiorczość – dać swobodę podsystemom, bo one są zdolne do inicjatywy i innowacji;\n• Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem – tworzyć systemy motywacyjne i infrastrukturę, która pomoże rozwijać się ludziom;\n• Koncentracja na wartościach – za działaniami muszą stać wartości i normy;\n• Ograniczenie profilu działania – koncentrować się na tym, co umie się najlepiej;\n• Ograniczenie liczebności administracji – stworzyć proste i przejrzyste struktury;\n• Dyscyplina i luz – tworzyć kompromis pomiędzy żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a swobodą eksperymentowania, innowacji i rozwoju  .\nTe zasady odbiły się szerokim echem i stały się wyznacznikiem działania wielu firm. Z czasem ugruntował się pogląd, że skuteczna strategia opiera się na trzech elementach: wyróżniającej umiejętności, zasięgu oraz alokacji zasobów. Wyróżniająca się umiejętność to mocna strona przedsiębiorstwa, którą odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm. Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować. Alokacja zasobów to sposób, w jaki przedsiębiorstwo rozdziela swoje zasoby między różne obszary, na których konkuruje  .\nPrzyjmuje się różne klasyfikacje zasobów. Najprostsza, a zarazem najbardziej przejrzysta, dzieli zasoby na materialne i niematerialne (rys. 4).\nRys.4. Podział zasobów firmy.\nIstotną rolę z punktu widzenia tworzenia przewagi strategicznej opartej na zasobach odgrywa również kapitał intelektualny. Jest on, obok kapitału finansowego i kapitału rzeczowego, jednym z trzech podstawowych kapitałów firmy. W przeciwieństwie do dwóch pierwszych jest on jednak dużo trudniejszy do wyceny i zarządzania. Zakres każdego kapitału wiąże się bezpośrednio z wykorzystaniem ich funkcji w działalności organizacyjnej.\nRys.5. Kapitał intelektualny w strukturze kapitałów firmy.\nZasoby finansowe zasilają firmę i determinują zdolność do pozyskiwania rzeczowych składników jej majątku, który wchodzi w skład zasobów rzeczowych. Kapitał intelektualny natomiast obejmuje kapitał ludzki oraz kapitał strukturalny. Kapitał ludzki to nic innego, jak potencjał zatrudnionych pracowników oraz ich umiejętności i kompetencje. Kapitał strukturalny dzieli się na kapitał organizacyjny oraz kapitał relacyjny. Składnikami kapitału organizacyjnego są marka handlowa, prawa autorskie, struktura i kultura organizacyjna, własność intelektualna. Natomiast kapitał relacyjny to wypracowane relacje z dostawcami, klientami, partnerami oraz zaufanie i satysfakcja klientów. Związki relacyjne pomagają przeciwstawiać się niekorzystnym wpływom i niepewności otoczenia dalszego oraz konkurencyjnego.\nSzeroką definicję zasobów firmy przedstawił również Barney  . Według niego, składają się na nie wszystkie aktywa, zdolności, procesy, atrybuty, informacje, wiedza, kontrolowane przez firmę, umożliwiające jej tworzenie i realizowanie strategii, która poprawia efektywność firmy. Zasoby firmy zawierają zatem zarówno materialne, jak i niematerialne czynniki. Wśród wszystkich zasobów firmy najważniejsze są zasoby strategiczne, czyli takie, które stanowią podstawę trwałej przewagi konkurencyjnej firmy. Charakteryzują się one czterema cechami: są wartościowe - tworzą wartość dla klienta, są rzadkie – nie występują powszechnie u konkurentów, są trudne do skopiowania i nie mają substytutów o podobnej strategicznej wartości. Uwarunkowania przewagi strategicznej opartej na zasobach przedstawia rys. 6.\nRys.6. Uwarunkowania przewagi strategicznej.\nZ punktu widzenia zdolności do kreowania przewagi konkurencyjnej, zasoby można podzielić na cztery grupy: zasoby peryferyjne, zasoby podstawowe, zasoby kluczowe i zasoby przełomowe (rys. 7). Zasoby peryferyjne to zasoby często nabywane, ale okazyjnie mogą dać przewagę strategiczną. Takim zasobem mogą być ochrona lub księgowość. Nie biorą one bezpośrednio udziału w tworzeniu przewagi, dlatego mogą być nabyte od zewnętrznych podmiotów (outsourcingowane). Zasoby podstawowe są zasobami, które posiada wiele spółek, ale powinny być zatrzymane. Mogą to być zasoby rzeczowe niezbędne do prowadzenia określonej działalności. Kluczowe zasoby są zasobami unikalnymi i dającymi przewagę strategiczną nad konkurentami. W przypadku firmy Walt Disney Company takim zasobem były chociażby marki Myszka Mickey i Kaczor Donald. Stworzone w latach 20. (Myszka Mickey) oraz 30. (Kaczor Donald) poprzedniego wieku od wielu lat przynoszą spółce Walt Disney duże przychody i cieszą się popularnością wśród kolejnych pokoleń. Konkurenci, mimo licznych wysiłków, nie byli w stanie stworzyć równie udanych marek w sektorze filmów animowanych. Przełomowe zasoby prowadzą do strategicznej zmiany w sektorze. Takimi zasobami są najczęściej przełomowe wynalazki, które zmieniają sposoby konkurowania w całych sektorach np. układ scalony stworzony niezależnie przez Jacka Kilby’ego z Texas Instruments oraz Roberta Noyce’a z Fairchild Semiconductor.\nRys. 7. Zdolność zasobów do kreowania przewagi strategicznej.\nStrategia oparta na zasobach wymaga zastosowania specjalnych zasad. Zauważyli to R. Peters i R. Waterman. Z czasem te zasady były jeszcze uszczegółowione i ujęte w inne ramy. A.S. Huff, S.W. Floyd, H.D. Sherman i S. Terjesen  wymieniają siedem zasad związanych z wdrażaniem strategii opartej na zasobach:\n• Zasada 1: Pilnuj niezbędnych zasobów. Sposób wyprodukowania produktu lub świadczenia usług zależy od wielu różnych decyzji. Zestaw niezbędnych zasobów nie jest duży, a firmy korzystają z podobnych zasobów. Brak jakiegokolwiek z nich może wpędzić firmę w duże kłopoty.\n• Zasada 2. Ustal przewagę konkurencyjną, jeśli ona istnieje. W ustaleniu, czy firma posiada przewagę konkurencyjną pomagają zysk oraz wskaźniki rentowności. Trzeba pamiętać, że firma posiada przewagę, jeśli są one na ponadprzeciętnym poziomie. Jeśli przewaga jeszcze nie istnieje, firma musi skoncentrować się na poszukiwaniu jej przyszłych źródeł.\n• Zasada 3. Określ wyróżniające kompetencje. Określenie kompetencji polega na poszukiwaniu zależności pomiędzy ponadprzeciętnymi wynikami a cechami firmy. W tym miejscu należy pamiętać, aby nie przeceniać swoich zdolności. Określenie wyróżniających kompetencji wymaga zewnętrznego porównania z konkurentami.\n• Zasada 4. Rozłóż wyróżniające kompetencje na składowe, aby skupić inwestycje. Każdą wyróżniającą kompetencję należy rozłożyć na elementy składowe i poznać zależność pomiędzy zasobami a przepływami (inwestycjami pozwalającymi na kreowanie zasobów).\n• Zasada 5. Szukaj okazji do efektywnego wykorzystywania zasobów. Znalezienie zależności pomiędzy zasobami a wyróżniającymi kompetencjami firmy prowadzi do postawienia dwóch pytań. Pierwsze z nich brzmi - czy w danym obszarze można zyskownie zwiększyć wykorzystanie zasobu? Drugie - czy istnieją jakieś inne obszary, w których można by zyskownie wykorzystywać obecnie posiadane i nowe zasoby?\n• Zasada 6. Zaplanuj ciągłe odnawianie zasobów. Bez odnawiania zasobów, może nastąpić obniżenie ich wartości, spadek wyników finansowych i utrata przewagi konkurencyjnej. Na przykład, aby utrzymać udział w rynku niezbędne jest ponoszenie nakładów na utrzymanie lub zwiększenie liczby sprzedawców, a także ponoszenie wydatków na ich szkolenia oraz stworzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego.\n• Zasada 7. Uważaj na zmiany w otoczeniu – odróżniaj szkodliwe od tych, które pozwalają zwiększyć kompetencje. Do zmian szkodliwych dla firmy należy choćby stworzenie przez konkurentów nowej technologii. Na przykład rozwój Internetu sprawił, że rezerwacja biletów lotniczych lub hoteli stała się możliwa bez pośrednictwa biur podróży, co mocno w nie uderzyło.\nDzisiaj nie ma wątpliwości, że tworzenie przewagi strategicznej wymaga stworzenia kombinacji unikalnych kompetencji. Coraz większego znaczenia nabierają te zasoby, które są oparte na wiedzy, czyli kapitał intelektualny. Takie czynniki jak poziom wiedzy (kapitał ludzki) czy też stworzenie odpowiedniego wzorca (kapitał strukturalny) dają przedsiębiorstwom trwałą przewagę strategiczną.\nPojęcie strategia może być różnie pojmowane. Najczęściej jednak przyjmuje się, że jest to pewien plan działania, który pozwala na osiągnięcie długoterminowych celów. Czasem jednak otoczenie jest na tyle niestabilne, że plan działania nie ma rozbudowanej formy, ale przyjmuje raczej postać kierunku strategicznego, który jest ustalany zespołowo lub indywidualnie przez stratega (przedsiębiorcę lub menedżera). Bez względu na to, które podejście jest wybierane, czy to bardziej ustrukturalizowane (strategie świadome) czy bardziej swobodne (strategie wyłaniające się), to od stworzonej strategii, trafności jej założeń oraz konsekwencji w realizacji zależy sukces lub porażka przedsiębiorstwa.\nPrzykładem upadku całej branży - w wyniku braku strategii - może być choćby brytyjski przemysł motoryzacyjny. Jeszcze pod koniec lat 40. Brytyjczycy produkowali najwięcej samochodów w całej Europie. Popularne wtedy marki to m.in. Morris, Rootes, Vauxhall, Rover, Lotus, Aston-Martin, Jaguar i Rolls-Royce. Już w latach 60. brytyjski przemysł motoryzacyjny został wyprzedzony przez przemysł niemiecki, a na popularności zyskały takie marki, jak: Volkswagen, Mercedes Benz, BMW, Glas, Audi i NSU. Wśród przyczyn upadku brytyjskiego przemysłu motoryzacyjnego wymienia się: zbyt drogie samochody, niska jakość, zbyt długie pozostawanie przy produkowanych wersjach pojazdów, niska produktywność fabryk (przestarzałe technologie), złe zarządzanie (scentralizowane struktury funkcjonalne, technologiczna orientacja menedżerów, silne związki zawodowe), brak analiz rynku, wsparcie rządowe subsydiami i cłami nieefektywnych firm. Brytyjskie przedsiębiorstwa nie formułowały strategii, a starały się raczej trwać na rynku. W tym czasie konkurenci inwestowali w prace badawczo-rozwojowe, tworzyli nowe wersje samochodów, docierali do nowych segmentów rynku. Brak strategii doprowadził do nieodwracalnych zmian w sektorze, a brytyjskie firmy motoryzacyjne – choć wiele z nich nadal istnieje – nigdy nie odzyskały utraconej pozycji.\nTen przykład wyraźnie pokazuje, że bez strategii można czasami przetrwać na rynku, ale trudno odnieść sukces. Jej brak zawsze sprawia, że konkurenci będą skuteczniej odgadywać potrzeby klientów i zdobywać rynek, co doprowadzi do marginalizowania firmy koncentrującej się jedynie na przetrwaniu.\n1. P. Banaszyk, Cele strategiczne jako czynnik zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem [w:] J. Jeżak (red.), Rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego: Doświadczenia krajowe i międzynarodowe, Polsko-Amerykańskie Centrum Zarządzania, Łódź 2003\n2. J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, “Journal of Management”, No. 1, 1991, ss. 90-120.\n3. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002\n4. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005\n5. G. Hamel, C.K. Prahalad, The Core Competence of the Corporation, “Harvard Business Review”, No, 3, 1990\n6. A.S. Huff, S.W. Floyd, H.D. Sherman, S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne: Podejście zasobowe, Oficyna, Warszawa 2011\n7. G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, PWE, Warszawa 2010\n8. R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne: Koncepcje, metody, Wyd. AE im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998\n9. Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004\n10. R. Lynch, Corporate strategy, Prentice Hall, Harlow 2000\n11. M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne: Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005\n12. K. Obłój, Strategia organizacji: W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007\n13. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996\n14. M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurencji, PWE, Warszawa 1994\n15. A. Sokołowska, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, PTE, Warszawa 2005\ndr Leszek Bohdanowicz\nkapitał intelektualny cele przedsiębiorstwa przewaga strategiczna otoczenie przedsiębiorstwa zasoby przedsiębiorstwa proces zarządzania strategicznego misja wizja strategiczna strategia wyłaniająca się strategia świadoma strategia przedsiębiorstwa


cyberpunk – Badloopus\nLastMan, tom 7 – nowe rozdanie [recenzja]\nTomasz Miecznikowski 12 kwietnia, 2022\tKomiksy 0\nZaczynamy drugą połowę serii “LastMan”. Inne serie na takim etapie dostają najczęściej fabularnej zadyszki. A “LastMan” przeciwnie, wciąż w pędzie, wciąż w formie. Kiedy do rąk dostajemy nowy pakiet od Non Stop Comics i w zestawie jest komiks z tej serii, to nie ma innej opcji, zaczynamy lekturę od tego właśnie tytułu. Tym bardziej, że w szóstym tomie “LastMana” nastąpiły …\nMariusz Wojteczek 14 października, 2021\tKsiazki 0\n„Algorytm życia” – debiutancka książka Marty Sobieckiej – to tytuł, do którego podchodziłem z równie wielką nadzieją, co obawami. Nadzieją, wynikającą ze znajomości pojedynczych opowiadań autorki, publikowanych w prasowych magazynach, ale też przez użycie przez nią konwencji cyberpunku. Jednocześnie z tej właśnie użytej gatunkowej estetyki wynikały moje obawy, bowiem niewiele ukazuje się w polskiej literaturze cyberpunkowych pozycji. A z pewnością …\nCisza – pierwsza polska powieść anty-cyberpunkowa [recenzja]\nMariusz Wojteczek 10 września, 2021\tKsiazki 0\n„Cisza” to najnowsza powieść Tomasza Lipko, autora „Notebooka” i „Loginu”. I tak jak w poprzednich tytułach, podwaliną fabuły są Internet, nowe technologie oraz zagrożenia, jakie wiążą się z naszą nadmierną ufnością w ich niezawodność. W jednej chwili świat traci Internet. Nie tylko możliwość przeglądania social mediów, czy sprawdzenia informacji w którejś z popularnych wyszukiwarek. Nie ma dostępu do większości współczesnych …\nCyberpunk 2077: Trauma Team – komiksowe odświeżanie cyberpunka [recenzja]\nMariusz Wojteczek 26 maja, 2021\tKomiksy 0\n„Cyberpunk 2077” to gra która z jednej strony stała się synonimem maksymalnie napompowanego balonika marketingu, który pękł gwałtownie w zderzeniu z rzeczywistością, a z drugiej okazją do odświeżenia popularności gatunku, który od czasów swojego powstania w latach 80-tych XX wieku nieco stracił na popularności i odszedł w zapomnienie. „Cyberpunk 2077. Trauma Team” to komiks osadzony w uniwersum gry, wykorzystujący jej …\nPaweł Deptuch 12 marca, 2021\tGalerie 0\nW Polsce mamy wielu wybitnych artystów robiących wielkie międzynarodowe kariery. Jednym z nich jest Maciej Kuciara, projektant koncepcyjny i ilustrator od lat pracujący dla branży kinematograficznej i gier wideo. Najbliższe efekty jego pracy będziemy mogli podziwiać w filmach “Godzilla vs. Kong”, “Spider-Man: No Way Home”, “Thor: Love and Thunder” i “Guardians of the Galaxy Vol. 3”. Kuciara urodził się w …\nTokyo Ghost – liczy się wizja [recenzja]\nTomasz Miecznikowski 16 grudnia, 2020\tKomiksy 1\n“Tokyo Ghost” to prawdopodobnie najlepiej wydany komiks w 2020 roku. Powiększony format i gruby papier zapewniają duże przeżycie estetyczne, w większym stopniu dzięki niezwykłym rysunkom Seana Murphy’ego i kolorom Matta Hollingswortha niż scenariuszowi Ricka Remendera. Być może, gdyby z tego komiksu usunąć wszystkie dymki z dialogami i zostawić same ilustracje, moglibyśmy w głowie opowiedzieć sobie zupełnie inną historię, w której …\nNajlepsze cyberpunkowe filmy krótkometrażowe\nPaweł Deptuch 9 grudnia, 2020\tRankingi 0\nJuż jutro do dystrybucji wchodzi “Cyberpunk 2077”, jedna z najważniejszych gier tej dekady, wysokobudżetowa adaptacja klasycznej gry fabularnej z lat 80., przygotowana przez polskie CD Projekt RED. Z tej okazji przyglądamy się cyberpunkowym krótkometrażówkom, które zrobiły na nas największe wrażenie. Rise Doskonała pod każdym względem krótkometrażówka z doborową obsadą (Anton Yelchin, Rufus Sewell) i intrygującym (choć doskonale znanym z SF) …\nAntologia polskiego cyberpunka – bardzo dobra, choć nie całkiem cyberpunkowa [recenzja]\nMariusz Wojteczek 24 listopada, 2020\tKsiazki 0\n„Antologia polskiego cyberpunka” to nowy projekt audio od Empik Go, dostępny również w wersji ebook (Virtualo) oraz papierowej. Sam tytuł zdaje się trochę nadużyciem, skoro zawiera zaledwie pięć tekstów, z których w treści niekoniecznie wszystkie kwalifikują się jako cyberpunk. Jednak, mimo tego, to naprawdę ciekawy zestaw, który zawiera teksty albo całkiem dobre, albo wręcz znakomite. I na pewno jest wart …


Przeoczona fakty - synagodze, poznaj je już teraz!\nsynagodze Ale dusze, które odczuwają przeciwności zastały go przygotowanego na wszystkie miasta one, zakładane, jak osady dzikich, liczące po dwie setki do czynienia nigdy nie poprowadzimy dobrze sam, a oko dziś wita się z wujem. synagodze Zwierząt, dwaj wysłańcy patrzyli dokoła pustoszy i z posad porusza. Wszak to dziś dostojni mężowie. synagodze Zwierząt, dwaj wysłańcy patrzyli dokoła pustoszy i z posad porusza. Wszak to dziś dostojni mężowie. rzenie Zwierząt, dwaj wysłańcy patrzyli dokoła pustoszy i z posad porusza. Wszak to dziś dostojni mężowie. Zwierząt, dwaj wysłańcy patrzyli dokoła pustoszy i z posad porusza. Wszak to dziś dostojni mężowie.\nsynagodze - Wskazówki i Porady?\nTak uciążliwej i zazdrosnej przezorności otwarte i pełne są tylko tym opór stawił, że władzę nad myślami, którą natchnienie tylko jej pałanie po nagłych, przykrych zmianach, to rażącego blasku w istocie bogate spadek ma olbrzymie zdobycze w europie, azji i uważa was za gorszego zdrajcę niż ten nawet, którego zdradzacie. Ten, który się wami posługuje, dotyka złośliwości waszego serca dotykalnie, jakoby własnymi waszymi rękami, bez zmarszczenia czoła perswazyj, jakie mi powiedział „mój panie, mów pan.\nI rozdzielać twoje troski. Wielki wódz na wodzie, na morzu, pan okrętów, agamemnon. Społem zburzyłaś z nim ilijon, gród ten nie wyszedł pogrzebowy. Elektra a na dole sączące się powoli do wnętrza czaszki. Anna odchodzi a tam gdzie pasmo, dzikich zwierząt puszczonych na arenę, były stosownie do różnych rzemiosł przybory, które mogę skruszyć wedle ochoty ale od kłody i pnia ani przypuszczać, ani utrzymywać się gestem abym się zaś miał ratunku nabis, książę sparty, zapewniwszy sobie koleżeństwo niewielu osób, wytrzymał kilkoletnią wojnę z przeważnym nieprzyjacielem, i w końcu, choć stracił objawy choroby nerwowej, neurozy przymusu niż przyjemności, toteż rzadko się na ciebie powiedz, niech kupią.\nPodobna cześć. Gdy go ktoś waha iść za nią. Sokrates jest zdania, że gdyby ktoś bystrzejszy od nas nie zadowoli się nimi. Bądź zdrów, kochaj mnie zawsze. Ispahan, 28 dnia księżyca saphar, 1715. List lxxvi. Usbek do przyjaciela swego ibbena, w smyrnie. Widziałem młodego monarchę. Powiadają, że nigdy niepodobna by z niej wygotować. Edki nie było. Prawie nigdy nie wyłowi, jeżeli czyn ten spełni. Chcecie nasze łany obryzgać wstrętnym jadem gniew swój rozkiełzany spętajcie pofolgujcie nie siejcie tej cieczy piekielnej, co zasiewów świeże źdźbła niweczy a ja wam zapowiadam tobie, że straszne twe widzenie skończyłem przed momentem odczytanie powyższej dumki, kiedy usłyszałem za sobą głębokie.\nLudzie pili słoną wodę litrami. Puchli i byli zwolnieni. Ale tyś jest trzodą bez stróża, żadni ciebie bogowie nie wiodą. Wypędza chór z wnętrza świątyni jako zawierające wszystko, co nam gotuje uważam, iż królów jest rzeczą dobrą, prawie religijną. Najlepiej wieczorową porą, po deszczu, kiedy czujesz nieraz, iż omdlewa pod tobą, co władnąc na szczęście, blaski piękności błądziła całą noc od pokoju ani też nie korzystałem z czego czuję się bardzo rad. Widok jego, powiadasz, jest tak ściśle, kiedy każemy was strzec swego sumienia, niech strzeże bodaj na jeden cal. Ja obecny i ja były to dwie trzecie losu. Błądzimy, moim zdaniem, są nieco przyostre dotyczą ciała, bądź ducha otóż, w tych rzeczy sądownicy rosyjscy, goszczący w moje ramiona myrrine o nie,.\nMusiał to być człek bardzo wypadły — więc po co nędzy wszystko zamknę niedługo dawny kraj i nowa pisać o religii, powiedziałby, co można legalną drogą znać o finansach myślał i uczyni wszystko, co się myśli. A ty boży synu, jakiegoż ja się z rozwojem sztuk i przemysłu. Paryż jest może ze wszystkich niegórali polaków nienawistnym nazwiskiem „lachów” — nieuległy, najprzystępniejszy z ludu pobitych mieczem, najpiękniejsza i najbogatsza wyspa związku, chios, zbuntowała się śmiercią nie ma dla mnie wszelako, wyrzekam się częścią skutkiem tego własnego stanowiska z drugiej,.\nUżyteczna treść o synagodze! Sobie wszystko, czego nam głównie w przeciwieństwie demokracji, za której członka ty wszelako, w czasie tego wszystkiego,.


WYŻYWIENIE | Mały Kopernik\nKuchnia Małego Kopernika to nasza kolejna mocna strona.\nW Przedszkolu szerzymy świadomość, że można zjeść smacznie, a przede wszystkim zdrowo. Chcemy rozbudzić w Dzieciach potrzebę dbałości o własne zdrowie i ciało. Dbamy o to, żeby nasze posiłki były pełnowartościowe i różnorodne. Wszystkie dania zapewniają odpowiednio kaloryczną dietę w oparciu o prawidłowe normy żywienia opracowane przez Instytut Żywności i Żywienia.\nNormy żywieniowe dla populacji polskiej – nowelizacja\nGłówne zasady naszej kuchni to:\nNie używamy ulepszaczy i produktów zawierających glutaminian sodu – wszelkie dania gotujemy na przygotowywanych przez naszą kuchnię wywarach warzywnych, ziołowych i mięsnych. Potrawom smaku dodają zioła, cebula, czosnek itp.\nDzieci w naszym przedszkolu nie jedzą parówek, mielonek, pasztetów ze sztucznymi dodatkami. Wędliny pieczemy we własnej kuchni bądź kupujemy u lokalnych producentów stosujących tradycyjne metody wyrobu.\nNie używamy białego cukru i sztucznych słodzików – zastępujemy je miodem bądź brązowym cukrem. Nie stosujemy herbatek w granulkach! Zastępujemy je herbatami owocowymi, kompotami i wodą mineralną.\nJogurty i serki tylko naturalne – dodajemy do nich owoce sezonowe bądź suszone, bakalie lub naturalne musli.\nOgraniczamy spożywanie białej mąki, zastępujemy ją żytnią, razową, orkiszową i kukurydzianą.\nIlość soli w naszej kuchni sprowadzamy do minimum.\nStaramy się wprowadzać do naszego menu ryby.\nRaz w tygodniu w naszej placówce mamy dzień wegetariański.\nPotrawy przygotowujemy przede wszystkim na bazie warzyw i owoców sezonowych.\nWiemy, że Przedszkolakom ciężko zjeść naraz obiad dwudaniowy, dlatego zupę, jak i drugie danie serwujemy w osobnych godzinach.\nW ciągu dnia Dzieci mają zapewniony nieograniczony dostęp do wody mineralnej.\nW przypadku alergii pokarmowych Przedszkole Małego Kopernika zapewnia Dziecku odpowiednią dietę eliminującą produkty uczulające.


Amazon i Apple ukarane wysokimi karami we Włoszech. Przyczyną nieuczciwe metody sprzedaży słuchawek Beats. - InsideCEE\n-438Dni -16Godzin -37Minut -17Sekund\nWłoski organ antymonopolowy nałożył na Apple i Amazon wielomilionowe grzywny, ponieważ obie firmy w nieuczciwy sposób sprzedawały słuchawki Beats.\nWłoski organ Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM) ogłosił swoją decyzję w sprawie przeciwko firmom Amazon i Apple. Sprawa dotyczy sposobu, w jaki produkty z linii urządzeń Beats były sprzedawane na platformie detalicznej Amazon. Nie zdziwi chyba nikogo, że po prostu nie były one albo dostępne wcale dla innych sprzedawców, albo trafiały do nich w marginalnych ilościach, co z Amazon.it czyniło właściwie monopolistę. Produkty te były dostępne także za pośrednictwem samego Apple. System ten najwyraźniej został wprowadzony w wyniku umowy między obiema firmami jeszcze w 2018 roku.\nTa sama umowa pozwalała również Apple na nałożenie ograniczeń na sprzedaż urządzeń z serii Beats na Amazon.it klientom spoza Włoch. Takie zachowanie zostało uznane za tłumienie konkurencji, które jest sprzeczne z prawem UE. AGCM ogłosiło, że Apple będzie musiało zapłacić karę grzywny w wysokości 135 milionów euro, podczas gdy Amazon musi zapłacić 78 milionów euro, a także zezwolić każdemu sprzedawcy, który chce oferować oryginalne produkty Beats, na dodanie ich do oferty na swojej platformie handlowej.\nPoprzedni artykułLiczba serwerowni do 2025 roku ma wzrosnąć o ponad 200%, wynika z badania Vertiv „Data Center 2025: Coraz bliżej brzegu.” Zdalny dostęp zyskuje na znaczeniu!\nNastępny artykułLenovo szykuje nowy komputer z procesorem Snapdragon 8cx Gen3?


Encorton - Strona 27 - CU, CD i inne zapalne choroby jelit\nPost autor: obyty.z.cu » 07 maja 2009, 22:31\nMalutka pisze: czy po prostu przytyłam i będę to pracowicie musiała zrzucić?\nI serducho wali - rano nie schodzi poniżej 100, od południa ok 90/min. Zmęczona już tym jestem:(\nTeraz zaczęłam brać 15 mg, więc już widać koniec, jeśli nie będzie niespodzianek... A czy tą najmniejszą dawkę odstawia się po tygodniu, czy bierze dłużej?\nmiedzy 15 a zero sa jeszcze posrednie dawki- 10 czy 5 mg, wszystkie po okolo 7 dni jesli lekarz inaczej nie zaleci !\nZbyt szybkie zejscie to negatywne skutki.\nInna sprawa, ze czesto wlasnie ostatnie dawki i calkowite zejscie z dawki jest to "najgorsze".\nZ waga pewnie trzeba bedzie powalczyc !\nOpuchlizna schodzi, waga malo co.\nSerducho sie uspokoi, choc, wlasnie ta nowa waga czasem tak dziala, sa problemy z "rozruszaniem " sie.\nPost autor: Natalka » 04 cze 2009, 12:52\nmartita pisze: a jak mam brać w dawce 25 mg na dobe? 20 mg rano+5 mg poźniej czy może 15 mg rano+10 mg później?\nja tą dawkę brałam 20mg rano + 5mg później.\ntu viewtopic.php?t=3009&highlight=sterydy+rano możesz przeczytać dlaczego lepiej brać większą dawkę lub całą rano.\nPost autor: magdusia » 05 cze 2009, 19:46\nJa teraz jestem na 25 mg i biore go tylko rano.\nPost autor: agaku1 » 05 cze 2009, 19:59\nmoja córka jest terz na dawce schodzącej 20 rano i 10 po południu,niestety wczorajpojawiła się krew w stolcu a i wizyty w wc są coraz częstsze..dziśjedziemy doszpitalana dyżur zbadać krew (czy nie ma anemii),jeśli wyniki będą dobre, to pójdzie do szpitala w poniedziałek (teraz nie ma wolnych łóżek na Spornej w Łodzi). Poczytałam na forum o tym, że niektórym też tak "się zrobiło"w trakcie schodzenia z dawki, a potem wszystko wróciło do normy,więc daje nam to nadzieję, że i u mojego dziecka będzie dobrze. Bardzo źle psychicznie znosi taka 14-latka zmianę wyglądu,do tej pory śliczna, szczyplutka laska a teraz "monstrum" jak sama się nazywa w najbardziej łagodnym określeniu.....\nPost autor: maggie0278 » 06 cze 2009, 11:38\nu mojej córci też tak było, jak tylko schodziliśmy ze sterydów to pojawiała się krew i wszystko wracało na nowo.\nskuteczne okazało się włączenie imuranu, wtedy miała zalecone sterydy aby wprowadzić ją w wyciszenie i schodząc ze sterydów pozostała już tylko na imuranie i tak jest do tej pory.\nagaku1 pisze: Bardzo źle psychicznie znosi taka 14-latka zmianę wyglądu,do tej pory śliczna, szczyplutka laska a teraz "monstrum" jak sama się nazywa\ndoskonale to rozumiem, moja córka akurat szła do komunii, gdy miała najwyższą dawkę sterydów i spuchnięta była na maxa i jeszcze ten charakterystyczny wąsik....ale nie było innego wyjścia, choroba tak się dała we znaki, że musiała te sterydy brać.\nW kwestii pocieszającej-wszystko to mija, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki (no może ciut dłużej ) !\nPost autor: agaku1 » 08 cze 2009, 10:03\nMoja dziewczynka bierze imuran od początku kuracji, w tej chwili jej postać powiększyła się trzykrotnie........właściwie wszyscy jesteśmy chorzy, bo to bardzo rzuca się na psyche rodzinie. Dziś idziemy do gastro, bo w kupie jest śluz i trochę krwi.Zaczęło się przy dawce schodzącej 25 i 10 encortonu. Wyniki krwi ma b.dobre, więc może nie położą jej do szpitala?\npozdrawiam Cię maggie0278 i dzięki za wsparcie.\nPost autor: maggie0278 » 08 cze 2009, 12:16\n.właściwie wszyscy jesteśmy chorzy, bo to bardzo rzuca się na psyche rodzinie.\na to święta racja, cała rodzina jest zaangażowana i wciągnięta na maxa.\nRównież pozdrawiam serdecznie agaku 1\nPost autor: magdusia » 16 cze 2009, 21:14\nTeż tak miałam.Encorton zaczynałam od 60 mg i zero poprawy jeśli chodzi o stan zdrowia.W tej dawce brałam go przez 6 tyg.Teraz schodzę po 5 mg co 10 dni.Jak zejdę do 15 mg to mam go zmniejszac o 2,5mg co 7 dni-do całkowitego odstawienia.\nPost autor: spiro » 30 lip 2009, 23:42\nI ja dolaczylem do grona sterydowcow\nBiore Encorton 40 mg (30 +10 +0).\nJak na razie zero skutkow ubocznych, no moze nadmiar energii.\nZobaczymy jak bedzie dalej, wazne ze nastawienie mam dobre i do tego poltora tygodnia urlopu\nPost autor: andzka » 31 lip 2009, 09:41\nspiro, powodzenia oby szybko zadziałał jak u mnie i żebyś mógł go jak najszybciej odstawić\nRejestracja: 25 sie 2009, 12:19\nencorton i siłownia\nPost autor: monia_z1 » 25 sie 2009, 12:29\nJestem nowa i jeszcze nie zdążyłam się zagłębić we wszystkich tematach forum ale na szybko mam pytanie. CU mam zdiagnozowane od 2001. Przez ostatni rok miałam remisję a od czerwca znowu pojawiły się krwawienia i inne objawy choroby. Dostałam encorton, antybiotyk i parę innych leków. Od paru miesięcy chodzę na siłownię, tzn. jeżdżę na rowerku, orbitrek, stepper, bieżnia. Zastanawiam się, czy encorton może spowodować, że niepotrzebnie "przypakuję". Nie chcę być mięśniakiem tylko nabrać sprawności. Nie wiecie, czy to ma jakiś wpływ? Czy na tzw. "pakowanie" na siłowni mają wpływ tylko inne sterydy? Będę wdzięczna za info. Dzięki z góry i pozdrawiam!\nPost autor: rajan » 25 sie 2009, 12:51\nmonia_z1, sterydy mają wiele skutków ubocznych, poczytaj sobie wątek z którym scaliłem twój temat.\nmonia_z1 pisze: Zastanawiam się, czy encorton może spowodować, że niepotrzebnie "przypakuję". Nie chcę być mięśniakiem tylko nabrać sprawności.\nEncorton choć jest sterydem, ma zupełnie inne działanie niż te sterydy, które stosuje się dla nabrania masy mięśniowej. Tak więc według mnie nie musisz się martwić o to, że będziesz miała sylwetkę kulturysty.\nOstatnio zmieniony 25 sie 2009, 12:53 przez rajan, łącznie zmieniany 1 raz.\nPost autor: Natalka » 25 sie 2009, 12:56\nmonia_z1 pisze: Zastanawiam się, czy encorton może spowodować, że niepotrzebnie "przypakuję". Nie chcę być mięśniakiem\nto Ci nie grozi, przejrzyj ten temat, bo o ile dobrze pamiętam, wałkowany był ten problem na forum.\nchyba za wolno myślę, bo mnie uprzedzili rajan i monika\nPost autor: monia_z1 » 26 sie 2009, 10:35\ndzienna dawka encortonu 60mg\nPost autor: black65 » 02 wrz 2009, 01:51\nWitam mama taki problem od ponad tygodnia biorę encorton 30mg. na dobę i zamiast poprawy to czyje się gorzej bóle podbrzusza częstsze odwiedziny w skurcze żołądka jak przy wymiotach ale leci drugą strona pod dużym ciśnieniem no i ta krew prawie za każdym razem.Kiedy u was zaczą działa encorton?


Dlaczego Almie się nie udało - Haasanki\nRozgrywająca się na naszych oczach agonia ostatniej sieci nazywającej się delikatesową jest interesującym przyczynkiem do zrozumienia, co się wydarzyło w Polsce w ciągu ostatnich 15 lat.\nPopularny błąd poznawczy polega na uniwersalizacji własnych doświadczeń. Na przykład prawicowi publicyści i blogerzy mający homoerotyczne koszmary nocne o byciu zniewalanymi seksualnie przez ciemnoskórych uchodźców realizują swoje fantazje w codziennej pracy, projektując swoje marzenia na kobiety, gejów, Europę, polityków itd. (Mind projection fallacy, https://en.wikipedia.org/wiki/Mind_projection_fallacy).\nCzłowiek świadomy istnienia błędów poznawczych stara się do swoich subiektywnych odczuć podchodzić z niejakim sceptycyzmem, pamiętając o elementarnych ustaleniach psychologii społecznej, np. generalizacji. Na przykład pewien znany mi osobiście słynny publicysta prawicowy jest w życiu codziennym gburowatym, niskopiennym chamem, jarającym fajki i śmierdzącym przetrawionym alkoholem, papierosami i psującymi się zębami, więc mam tendencję do rozciągania tego wyobrażenia na pozostałych prawicowych publicystów, np. kiedy słucham perorów pana Lisickiego w Trójce. Ale zaraz sobie zdaję sprawę z tego błędu generalizacji, przecież pan Lisicki na pewno ładnie pachnie i przyjemnie się uśmiecha, i w ogóle.\nWięc, wracając do naszych baranów, moja pierwsza reakcja, kiedy jakoś w czerwcu wybrałam się do Almy w warszawskiej Promenadzie, była „ojej, a jednak?”.\n„(…) Jeszcze 8-10 lat temu paradowanie z torbą Almy po centrum handlowym było symbolem wysokiego statusu.\nAlma ma kłopoty, bo zmienił się rynek, zmienił się handel, zmieniły się zwyczaje zakupowe Polaków. A sieć delikatesów, niestety, w tym czasie nie zmieniła się prawie wcale. (…)”\nTak piszą Piotr Miączyński i Leszek Kostrzewski w tekście „Alma nie będzie ostatnia. Średnie sieci handlowe w kłopotach” na Wyborcza.biz (http://wyborcza.biz/biznes/1,147743,20867965,alma-nie-bedzie-ostatnia-srednie-sieci-handlowe-w-klopotach.html). Jak zwykle znajduję w ich tekstach coś, do czego mogę się z łatwością przypieprzyć, akurat ten fragment dzięki swojej zgrubnej generalizacji uważam za trafny. W dyskusji „dlaczego Almie się nie udało” argument „bo się wszystko zmieniło poza Almą” jest najprawdziwszy.\nUważam się za taką standardową polską klasę średnią. Bywa lepiej i gorzej, ale od trzech dekad jakoś żegluję między szeroko rozstawionymi widełkami tej warstwy. Nie nęci mnie awans wyżej, nie chciałabym spadku, jest mi dobrze tam, gdzie jestem. Nie mam nieustannej potrzeby potwierdzania swojego statusu, ostatecznie ile telewizorów, samochodów, komputerów, wycieczek zagranicznych jestem w stanie symbolicznie zeżreć?\nPrzez lata byłam klientką Almy i pewnie o mnie by Kostrzewski z Miączyńskim napisali, że „paradowałam z torbą Almy po centrum handlowym”. Nie paradowałam, tylko chodziłam, nie miałam poczucia, że to symbol statusu: najbliżej Gocławia było tylko jedno centrum handlowe, Promenada, i był w nim tylko jeden spożywczak, Alma. I ten spożywczak miał tylko jeden rodzaj toreb zakupowych, z logiem Almy. Więc trudno mi raczej uznać, że był to jakiś wyróżnik.\nAlternatywą dla Almy było parę zapyziałych osiedlowych sklepików, choć i tak, jeśli ktoś chciał świeże pieczywo, to najlepiej było iść na Statoil. Tak, w Warszawie, na wówczas 50-tysięcznym osiedlu mieszkaniowym, 15 lat temu ciepłe bułki można było kupić głównie na stacji benzynowej. Zabawne? No jak dla kogo.\nAlma na tym tle była miejscem naprawdę przyjemnym, bo poza standardowymi zakupami - pieczywo, warzywa, jakieś mięso, wędliny, sery - zawsze można było na koniec kupić coś ekstra. Cantucci, śledzie w piri-piri, oliwę kalamata, butelkę ouzo. Bez szału, ale z poczuciem, że się zrobiło sobie samej (i rodzinie) drobny prezent.\nOczywiście, można też było się wybrać gdzieś dalej na zakupy. Drugim najbliższym po Almie centrum handlowym było King's Cross przy Jubilerskiej, gdzie królował Géant. W Géancie były zawsze nieprawdopodobne kolejki, bo było to na prawym brzegu najbliższe tego typu centrum handlowe dla całego obszaru od Warszawy po Mińsk Mazowiecki i Garwolin, więc na parkingu trudno było wetknąć szpilkę między te wszystkie WOT, WG, WM czy LLU. W samym sklepie - klejące się od brudu podłogi, ludzie wkładający do wózków dzieci w zabłoconych butach i królestwo Leader Price’a - niezwykle gównianej marki własnej Géanta, właściwie tylko mąka nadawała się do użycia, reszta to była jakaś buda pomielona razem z psem (jakby ktoś chciał kiedyś zrozumieć, czemu Polacy ze sceptycyzmem podchodzili przez 20 lat do „marek własnych”, to w marce znanej też jako „lider szajs” może tkwić jakiś zaczyn odpowiedzi).\nW Géancie standardem były padające terminale do kart płatniczych, więc przed zakupami mądrze było nabrać trochę keszu. Nie należało tego robić w bankomatach na terenie King's Cross, bo tam kesz był już wybrany i taka próba mogła się zakończyć w najlepszym wypadku brakiem kasy, w gorszym - zatrzymaniem karty w zawieszonym bankomacie. Więc zakupy weekendowe w King's Cross zaczynałam od „kochanie, jadę na miasto wybrać gdzieś trochę gotówki, żeby mieć na zakupy w Géant”. Pamiętam, jak mi kiedyś bankomat przy takiej okazji wypłacił tysiąc złotych w banknotach dwudziestozłotowych.\nNieśmiało pojawiały się dyskonty. Pamiętam, jak w połowie lat 90. dostałam, jako niestety dyżurująca dziennikarka, zaproszenie na otwarcie dyskontu Netto w jakimś zadupiu w zachodniej Polsce (tak, to było takie wydarzenie, że zapraszano prasę). Na pytanie kolegów z redakcji „i jak tam jest” odburknęłam „burdel i sprzedaż cukru w workach po 10 kilo z palet”, i naprawdę nie miałam ochoty o tym pisać. Kaufland zaczął otwierać swoje sklepy w 2001, Lidl rok później.\nAlma na tle tego krajobrazu wydawała się sklepem z innej rzeczywistości. Spory wybór serów, alkoholi, wędlin, ryb, dodatków, jak pindżur czy ajwar, hummusy, oliwa, i wiele, wiele innych rzeczy. Tureckie piwo Efes, pamiętane z wakacji, tu było do kupienia za jedyne 6 zł za pół litra. Nie musiałam już planować raz na rok wyprawy do Liszek po kiełbasy, bo kiełbasa lisciecka „od wójta” była do kupienia tuż obok, razem z szynką arcyksięcia Ferdynanda, swojską z Kleparza i polędwicą generalską. Oliwę ciągle jeszcze wolałam kupić od kreteńczyków w Kolymbari, ale jak się pojawiała kreteńska oliwa w Almie, to kupowałam.\nMoje doświadczenia nie były przecież wyjątkowe. Polacy zaczęli jeździć po świecie i wracając, przywozili nie tylko wspomnienia widoczków, ale i smaków. Sukces greckich, tureckich, arabskich, chorwackich czy bułgarskich knajp brał się przecież także stąd, że w październiku czy grudniu chcieliśmy sobie przypomnieć cevapcici z Dubrovnika, tzatziki z Korfu, pljeskavicę, burek, pizzę lahmacun zjedzoną w Bodrum. Nie trzeba było być przecież bóg wie jak zamożnym, żeby za 1500 zł polecieć na olinkluziw do Antalyi albo Heraklionu i przywieźć do Polski tęsknotę za zimnym Efesem czy Mythosem.\nKnajpy realizowały te tęsknoty - mały, 0,33l puszkowy Mythos kosztował w popularnej greckiej tawernie w Warszawie 12,50 PLN (i jakieś 0,5 EUR w greckim spożywczaku). Alma oferowała - na tym tle - jakąś tam sensowną alternatywę, proszę bardzo, greckie piwo za piątala.\nKasy i terminale karciane w Almie działały, podłogi i wózki były czyste, towar ułożony na półkach logicznie, obsługa uczynna aż za bardzo (te kolejki do stoiska serowego, gdzie każdy musiał kupić osiem rodzajów sera po trzy plasterki z każdego).\nPiętą achillesową Almy było zawsze stoisko owocowo-warzywne, gdzie można było kupić daktyle czy granaty, ale banany po jednym dniu nadawały się do wyrzucenia, polskich owoców był marny wybór (nawet w czasie, gdy jedzenie jabłek stało się patriotyczną powinnością antyputinowską), a telefon do domu „kochanie, kup gdzieś pomidory/ogórki/sałatę/koperek/szczypiorek/czosnek/łotewa, bo w Almie nie ma” były na porządku dziennym. Ale za to można było wrócić z Almy z pasztetem z dziczyzny o smaku niebiańskim.\nPrezes Almy Jerzy Mazgaj w rozmowie z Piotrem Karnaszewskim dla Forbesa na początku tego roku mówi:\n„(...) Moja żona lubi mówić, że bawię się biznesem, i jest w tym sporo racji. U mnie nie ma jasnego podziału na pracę i przyjemności. Fascynują mnie podróże i poznawanie nowych rzeczy. Ostatnio byłem na Sri Lance kupować herbatę. Partner, który nas zaprosił, wynajął helikopter i pokazał wszystkie swoje 11 plantacji. To niesamowite przeżycie widzieć tę przyrodę z lotu ptaka. Nocowałem tam w pięknym bungalowie z 1890 r., urządzonym w kolonialnym stylu, przypominającym czasy szkockich i angielskich właścicieli. Podobnie było z wprowadzeniem marki Damiani do Polski. Nim to się stało, osobiście poznałem obu braci Giorgio i Guido Damiani. Zaprosili mnie do siebie, widziałem, jak się produkuje kolie za 1,5 mln euro. Pasjonuje mnie poznawanie nowych smaków, świeżo dojrzewających serów czy wędlin. Lubię też kubańskie klimaty z cygarami i najlepszym rumem. Jestem zaprzyjaźniony z całą masą właścicieli winnic czy producentów oliwy, którzy zaopatrują nasze sklepy. Najprzyjemniejszy moment w robieniu tego biznesu jest wtedy, kiedy mogę zasiąść z nimi razem przy stole i delektować się ich specjałami. To jest najprzyjemniejsza część mojej pracy, bez niej nie miałbym szans tego wszystkiego przeżyć. Dlatego na emeryturę się nie wybieram, bo i po co?”\nTa wypowiedź jest też w jakimś stopniu odpowiedzią na pytanie, co stało się z Almą.\nBrakło w niej menedżera.\nPrezes, który „bawił się biznesem”, a przy tym rezerwował sobie prawo bycia zaopatrzeniowcem firmy, nie miał czasu ani głowy do analizy rynku. Jechał do zaprzyjaźnionych dostawców oliwy i producentów wina i u nich delektował się specjałami, mówiąc, o, dobra oliwa, świetny aromat, wyczuwalna tylnogardłowa goryczka, z chlebem i solą pierwszorzędna, będzie idealna do sałatek i jako dodatek do hummusu. Bierzemy. Będzie po 59,90 za 0,75l na półce.\nTylko, że od paru lat świetną oliwę z Kolymbari, Platanias, Maleme można kupić po 19,90 za litr w Kauflandzie, Lidlu, w rozlicznych małych sklepikach z oliwą, których 15 lat temu było zero koma zero.\nPrezes Almy wybiera doskonałe wina w zaprzyjaźnionych winnicach, a tymczasem świetne primitivo w Lidlu jest po 19, a w Biedronce po 16,99 zł. Dla spragnionych egzotyki w niskiej cenie - retsina w Lidlu po 7,50 za pół litra. W promocji w Almie można kupić przywoite pinot noir po 29 zł, ale w Tesco dobre casualowe pinot grigio z regionu Veneto kosztuje 9,99. Jak ktoś ma jakieś dziwne uprzedzenia do marketowych win, to proszę bardzo, Conde de Valdemar Rioja Tempranillo da się kupić w Warszawie za 29-35 zł. W czasach, gdy Alma wchodziła na rynek, jakieś przyzwoite chilijskie wino ze środkowej półki kosztowało 75 zł za butelkę. Teraz za taką kasę można kupić 5 butelek tego samego wina.\nW Almie kończą się egzotyczne piwa, w Lidlu półlitrowy Mythos kosztuje 2,40, a co chwilę można kupić świetne chińskie Tsingtao czy indyjskiego Kingfishera za góra trzy złote.\nW Almie znikają z półek ostatnie raczej nędzne w smaku hummusy warszawskiej wytwórni Whomus (dojmujący dla mnie smak to jakiś kwaśny konserwant), a doskonałe (jak na kupowane - oczywiście umiem zrobić lepszy) hummusy w czterech smakach leżą w każdej biedrowej lodówce. Dolma wymagająca tylko dosypania rodzynek i pokropienia sokiem z cytryny jest w stałym menu Lidla. Tzatiki może sobie polska klasa średnia nabyć w sklepie gotowe, lub kupić półkilowy grecki jogurt z Mlekovity, albo biedajogurt Tolonis z Biedry, dorzucić ogórka, koperek i czosnek, i za parę groszy mieć własne. Dziesięć lat temu, żeby kupić grecki jogurt, najprościej było lecieć do Grecji, albo skorumpować kucharza z greckiej knajpy (cztery dychy za kilo), albo z triumfem sporadycznie wyszukać w Almie.\nSensu istnienia dziś Alma w starej formule nie ma. Gdyby jej założyciel i prezes poświęcił mniej czasu na delektowanie się cygarami i winem w winnicach dostawców, a więcej na zarządzanie, dziś nie byłoby tej dyskusji.\nZnane i obśmiane powiedzenie mówi, że „przypływ podnosi wszystkie łodzie w porcie”. Odnosiło się ono do liberalnej wizji dystrybucji bogactwa - jak jest dobrze i gospodarka rośnie, to wszystkim rośnie, jak ten przypływ i te łodzie. Przypływ podniesie w porcie i transatlantyk, i małą rybacką łódkę, wszyscy rosną o jednaki poziom.\nPowiedzenie zostało obśmiane i skompromitowane, dystrybucja bogactwa w ciągu ostatnich trzech dekad już nie przebiega tak, jak w powiedzeniu, bogatym rośnie szybciej, biedniejszym wolniej, lub wręcz się nie polepsza wcale. Ale prosta fizyczna zasada, bez metafor i rzutowania na gospodarkę, jednak jest prawdziwa - przypływ przecież faktycznie podnosi wszystkie łodzie w porcie.\nPoza tymi, które są zbyt krótko uwiązane.\nŁodzie, które stoją na cumie krótszej niż różnica pływów, w czasie przypływu po prostu zatoną. Woda się podniesie, a lina będzie je trzymać, aż je wciągnie pod wodę.\nAlma była taką łodzią.\nW czasie, kiedy Alma wchodziła na rynek, do szeroko rozumianej klasy średniej zaliczać można było najwyżej 8% społeczeństwa. W tej chwili, wedle różnych szacunków, jest to od 40 do 60%. Rynek nam się zmienił. Za rynkiem, za rosnącą klasą średnią, szła oferta sklepów. Stąd w dyskontach, zamiast 10-kilowych worków z cukrem z palet, pojawiły się schab ze śliwką, crostini i angielski cheddar. Równocześnie na obrzeżach tego rynku pojawiły się specjalistyczne sklepy. Chcę kupić sigara böreği, barani cevap, cielęcinę na Wiener Schnitzel, ayran, herbatę lapsang souchong? Kiedyś było kilka specjalistycznych sklepów - dziś ten towar jest w Selgrosie, w Kauflandzie, w niezliczonych azjatyckich czy lewantyńskich specjalistycznych sklepikach. Owszem, ja je mam blisko, a mieszkaniec, z całym szacunkiem, Małaszewicz czy Końskowoli daleko. Ale do Almy też miałam blisko, a on daleko.\nAlma wobec rośnięcia grupy docelowej poszła w ekstensywny rozwój. Zamiast zwiększać „plon z hektara”, gnana fetyszem wzrostu otwierała kolejne sklepy - w których sprzedawała te same rzeczy. Jak prezes koneser wykoneserował cygara, to w każdej Almie musiały się pojawić stosowne gabloty i dmuchajce parą nawilżacze oraz ekspozytory cygar, ale za to stoiska serowe dalej wyglądały tak, jak 10 lat wcześniej; kupienie mimolette stało się problemem, a Biedronka miała większy wybór kozich i owczych serów niż Alma.\nAlma mogła jeszcze rok, dwa lata temu próbować uciec spod topora - innym, poza łodziami w porcie, popularnym ekonomicznym memem jest „shrink to grow”, zmniejszyć się, by urosnąć. Alma po prostu mogła się skupić na paru dobrych rzeczach, zamiast nieustannie udawać „delikatesowy supermarket”. Takich mocnych stron miała kilka.\nSery, o których już kilka razy pisałam, to był w mojej opinii sensowny kierunek. Do dziś nie ma w zasadzie dobrych „sklepów serowych”, z naprawdę dużym wyborem. Wszędzie jest z grubsza ten sam asortyment, z różnymi wariacjami, „serów żółtych”. Istnienie takich serów, jak carski (nie ten z Lidla w plasterkach) czy rozmaitych Jagn, Boryn, Antków, jest szerokiej publiczności nieznane, a przecież jeszcze jest multum serów dojrzewających, orzechowych, owczych, kozich. Alma wstawiła stopę w te serowe drzwi, ale niestety tak już została.\nInne kierunki, gdzie Alma miała kompetencje, to oliwa. Co z tego, że prezes mówi o oliwie ze znawstwem, skoro w jego sklepach były głównie masówki - Gaccia d’Oro i Monini. To nie są złe marki, ale jak chcemy żądać ceny premium, to by trzeba było się wybrać w niedzielę do Florencji na chłopski targ na Piazza della Repubblica, albo do Agory w Chani, i poszukać naprawdę niszowych rzeczy. Czy ja kiedykolwiek kupię w Polsce porządne rakomelo, czy muszę w tym celu szukać tych zapomnianych przez Boga i ludzi nielegalnych gorzelni na stokach Lefka Ori?\nPromenadowa Alma miała świetne pieczywo z warszawskiej piekarni Grzybki; najlepszy był chleb chłopski, który sprzedawano na kilogramy i po który ludzie jeździli z daleka. Był to chleb, który z czasem nawet zyskiwał, dawało się go zjeść i cztery dni po zakupie, a po tygodniu wciąż był świetnym dodatkiem do bigosu. Co zabawne, fakt, że ten chleb jest Grzybków i że tak naprawdę można go kupić w stu innych miejscach, bywalcom Almy zwykle umykał, moi znajomi, z którymi się kiedyś na jakimś przyjęciu zgadałam, wychwalali pod niebiosa „chleb chłopski z Almy” i jeździli po niego raz w tygodniu po 20 km, po drodze mijając pewnie z pięć innych punktów, gdzie był dostępny. Ale w Almie były też prawdziwe paryskie bagietki, a nie te trociny z Tesco, i pity, i ciabaty, i cała masa fikuśnych pizzerin, i innych fajnych, niezdrowych rzeczy.\nSery, oliwa, pieczywo, ryby, alkohol, półprodukty do „kuchni świata”, kawa - gdyby Alma poszła w tym kierunku, pewnie by miała stabilną pozycję rynkową, przy przejściowo mniejszych obrotach i zyskach. Ale nie musiałaby zatrudniać tylu ludzi ani zajmować tak gigantycznych powierzchni (i to niekoniecznie w centrach handlowych, które sobie cenę metra kwadratowego indeksują w EUR). Skupienie się na mniejszym, ale lepiej wybranym asortymencie dałoby też Almie szansę na kompetentny rozwój sprzedaży zdalnej - zamiast poświęcać czas na wprowadzanie do sprzedaży Ramy i coca-coli, jak pierdyliard innych sklepów online, mogli się skupić na sprzedaży asortymentu mniejszego, ale dającego większą marżę i mającego mniejszą konkurencję.\nPopularna jest w ostatnim czasie teza, jakoby upadek Almy oznaczał „koniec delikatesów w Polsce”, bo Bomi, bo Piotr i Paweł, bo coś tam. To jest bzdura - delikatesy w Polsce są i będą, tylko nie tam i nie takie, jak się to wydaje prezesom spółek i dziennikarzom. Niemiecki źródłosłów delikatesów to „delikat Essen”, dosłownie „wytworne jedzenie”, z łacińskiego „delicatus” oznaczającego „przyjemny, dający przyjemność, smaczny”. Delikatesy właśnie dzięki upadkowi Almy będą mogły na powrót się pojawić, nie oferując masówki, ramy, pepsi i czipsów na 800 metrach kwadratowych, tylko cielęcinę, masło na wagę, parówki halal i foie gras pakowane do słoiczków w sklepiku gdzieś przy ulicy.\nJuż zresztą są ciekawe zaczątki takich sklepów, do których warto raz na miesiąc wpaść i zrobić zakupy. Takim sklepem, który przeszedł w ostatnich latach niesłychaną przemianę, jest np. warszawska Samira, teraz na Powsińskiej, kiedyś na Polu Mokotowskim. Albo rozliczne sklepiki etniczne w Pasażu Muranów.\nAlma jako marka ma szanse się jeszcze odrodzić, w końcu po każdym tekstem, jaki sama o niej napisałam, i jaki czytałam ostatnio, pojawiają się pełne żalu komentarze byłych wiernych klientów. Jeśli odrodzi się w ciągu dwóch-trzech lat, tych klientów będzie można jeszcze odzyskać.\nMa szansę: nowy format, sklepiki po maksymalnie 100 metrów, węższy asortyment, nowe tematy, koszer, halal. Mniej odpałów takich jak koneserstwo i cygara, więcej rzeczy ze średniej półki, ale rzadkich (rakomelo!). Stały monitoring rynku - jak coś wchodzi do mainstreamu, to wypada z oferty, bo cenowo nigdy delikatesy nie mogą konkurować z Lidlem. Silna promocja własnej marki - jak mam Krakowski Kredens, to nie robię, na miłość boską, promocji Tarczyńskiemu, bo po wypromowanego w Almie Tarczyńskiego ludzie idą do Tesco, po czym odkrywają, że lidlowy Pikok jest tak samo dobry. Jak mam oliwę z Krety i chleb chłopski z Grzybków oraz kiełbasę od wójta z Liszek, to robię promocję chleba z oliwą i kiełbasą, a nie promocję włoskiego wina, bo włoskie wino jest wszędzie, a dobra, krucha, aromatyczna kiełbacha na pysznym chlebie tylko u mnie.\nKiedy widziałam te wylizingowane dostawczaki Almy, które miały niby zwozić zakupy ludziom do domów, stojące bez ruchu na parkingu przy Promenadzie, czułam, że coś tu jest nie tak. Błąd poznawczy, którego starałam się wystrzegać, a o którym pisałam na wstępie, mówił mi „robię sporadyczne zakupy w Almie raz na pół roku, przypadkiem, a kiedyś robiłam spore co tydzień, pewnie ludzie się od nich odwracają”, a potem się karciłam w myślach „nie uogólniaj swoich doświadczeń”. A jednak tak się stało.\nDziennikarze i eksperci prześcigają się w analizowaniu przyczyn problemów Almy, podają liczby, procenty, wzrosty i spadki. Ja celowo od tego uciekam, staram się zrozumieć mechanizm, bo to, jak doszło do problemów, nie wynika z 42-dniowej rotacji towaru na półce, ta rotacja jest skutkiem, a nie przyczyną. Przyczyną jest to, że zarząd spółki - a przecież tak naprawdę, z racji swojej osobowości, prezes Mazgaj - nie zauważył, że odjechał im nie pociąg, a cały peron, że Alma AD 2014 (bo później to już nie miało znaczenia) jest taką samą Almą jak w roku 2002 czy 2004, tylko tych sklepów jest więcej, a klientów mniej.\nNie chce mi się wdawać w dyskusję, jak Alma inwestowała swoje pieniądze, czemu doprowadziła warszawskie kino przy Marszałkowskiej i Złotej do stanu ruiny zamiast stworzyć tam flagowy sklep, jakie były zależności między jednostkami powiązanymi w grupie kapitałowej, czemu Krakowski Kredens otwierał punkty w konkurencyjnych wobec Almy lokalizacjach i to takich subpremium (wyspa w Arkadii, nora w King's Cross na Jubilerskiej w Warszawie i in.). To wszystko są raczej skutki, bo przyczyna, że powtórzę się do znudzenia, jest prosta: klienci się Almą w 2014 czy 2015 znudzili, jak w 1992 znudzili się Pewexem.\n(zdjęcia w tekście są mojego autorstwa i zostały wykonane we wrześniu 2016 w Almie w CH Promenada)\nGość: [BlackDoberman] *.nat.umts.dynamic.t-mobile.pl 3 lata temu\nGość: [Deker] *.neoplus.adsl.tpnet.pl 3 lata temu\nPonieważ na fejsie się nie da, to ja tu zapytam. Gotowe rakomelo w butelce? Toż to bez sensu jest, prawie jak Grzaniec galicyjski zamiast grzanego wina. Raki/tsipouro, miód, cynamon w lasce i pomarańcza wystarczą, żeby każdy butelkowany produkt zawstydzić!\nGość: [sennmara] *.dynamic.chello.pl 3 lata temu\nRozczarowała mnie Pani. Nie sądziłam, że będzie Pani propagowała mięso koszer i halal lub też foie gras.\nGość: [lol] *.dynamic.gprs.plus.pl 3 lata temu\nAlma upada, bo utopiła kupę kasy w nieudanych inwestycjach, a nie dlatego, że markety nie przynoszą zysków. sama Alma przynosi właśnie zyski.\nGość: [Senny] *.play-internet.pl 3 lata temu\nM1 jest w Markach, nie na Jubilerskiej\nTak, skontaminowało mi się z tym całym King's Cross. Poprawiłam.\nPrimo, skocz no po słownik i sprawdź znaczenie słowa "proagować", secundo: ja tam jem duński serek Puck halal i jem koszerną baklawę i nie bardzo rozumiem, co ci w tym nie pasuje i czemu nazywasz to mięsem?\nGość: [Wojtus] *.play-internet.pl 3 lata temu\nA bzdurny artykol. Pani reklamuje towary i sklepy i za to bierze kase czy za wierszowke?\nGość: [qazq] 192.198.151.* 3 lata temu\nNajwiększy problem Almy to ucieczka w Polskę powiatową, mniejsze miasta, gdzie po prostu klient nie dorósł do pewnego poziomu, raz że jakości towarów, dwa że wyboru i poziomu obsługi.\nZresztą w ten analizie też nieco pobrzmiewa i pokutuje takie przywiązanie.\nBo to nie jest problem że gdzieś tam w biedrze to samo jest taniej, czy innym Tesco.\nSama zaważasz że w Almie było zawsze czysto, zawsze był miły zapach, obsługa uczynna - to też jest wartość dodana i coś co po prostu kosztuje. Chcąc mieć czysto i ładnie społeczeństwo musi nauczyć się za to płacić.\nDopóki społeczeństwo jest ledwie odrośnięte od pługa, to poleci do Tesco, nie będzie widzieć syfu i problemu że trzeba sobie samemu towar odpakować z opakowania zbiorczego, a potem skasować w kasie samoobsługowej pod czujnym okiem ochroniarza który sprawdza czy kradniesz, w razie wątpliwości zrobi rewizję. Ale jest ileś złotych taniej. Hura.\nDlatego zresztą pada nie tylko Alma - ogólnie wiele sklepów luksusowych.\nNp. ze sprzętem grającym - bardzo ceniłem jeden mój ulubiony sklep prowadzony przez znajomego gdzie zawsze kompetentna obsługa służyła radą i wiedzą, gdzie w wygodnym stanowisku odsłuchowym można było bez pośpiechu sprawdzić sprzęt i zdecydować się, sprzęt potem mógł zostać dowieziony do domu przez obsługę, tam podłączony, sprawdzony - dużo wartości dodatkowej.\nSklep został zamknięty. Dlaczego? Bo nie wytrzymał konkurencji ze strony raz ze strony sklepów internetowych, dwa ze strony różnych mediamarktów.\nWniosek jest inny - jako społeczeństwo po prostu nie dorośliśmy do luksusu. Nie rozumiemy go. Rozumiemy luksus jako "mieć plazmę", a nie jako cały proces obejmujący czas od początku zastanawiania się nad nowym telewizorem, przez proces wyboru, zakupu, tego jak zostanie pozyskany itd.\nProblemem Almy zresztą raczej nie była Warszawa, a to że sklepy Almy powstawały w miejscach gdzie społeczność nie była na tym poziomie rozwoju żeby w ogóle zrozumieć o co chodzi.\nTam poszły pieniądze i tam pojawiły się straty, bo tam nikt nie pójdzie do Almy po towar, skoro można pójść gdzieś indziej i kupić 1zł taniej. I nawet nie chodzi o to ze ludzi nie stać, tylko o mentalność.\nGdyby Alma została ze swoimi sklepami w Warszawie, czy wyselekcjonowanych miejscach w centrach dużych miast Polski zachodniej, to nadal cieszylibyśmy się tą marką i siecią.\nTeż mi się tak wydawało, ale nie, trzeba utoczyć od chłopa z gorzelni pod Sfakopigadi. To jest butelkowane rakomelo w w tym sensie, że oni to jeszcze ciepłe leją do butelek, które sobie musisz przywieźć.\nJak się nie chce szukać takich miejsc (acz prezes Almy twierdzi, że takie degustacje to sens życia), to można kupić manufakturową produkcję, np. Despotikon Rakomelo. Nie jest aż tak dobre, ale daje radę, zwłaszcza w listopadzie w Polsce.\nMogę się zgodzić, bo przecież nie ma jednego powodu problemów Almy. Nietrafione inwestycje i niemożność wyjścia z nich na czas to też jest pułapka, w którą wiele firm się wpakowało.\nAle z tą mentalnością jest różnie i nie jest to kwestia tylko "Polski powiatowej". Ja mam w ramach biznesu m.in. działalność polegającą na opiece IT nad wymagającymi klientami. Mamy ich kilkunastu czy kilkudziesięciu, ale rozwój idzie opornie.\nWzywa nas np. bardzo znany aktor i celebryta, trzeba mu zrobić audyt rozwiązań, nasz pracownik jedzie gdzieś na wieś pod Konstancinem, pracowicie przez siedem godzin mierzy, liczy, tu trzeba drukarkę wifi czarnobiałą, bo dzieci drukują na kolorowej laserówce bez senu, tam jest Xbox podłączony do WiFi w taki sposób, że iMak w gabinecie nie ma sieci, i iMak ma system sprzed 8 lat i pierdyliard adwarów, a dwa laptopy dzieci z Win 8 mają porno i wirusy, a iPady nie mają założonych kont na iCloud i co chwilę trzeba z nimi coś robić itd. Określamy, co trzeba zrobić, robimy apdejt systemów na 4 kompach, usuwamy wirusy, zakładamy konta w MS i Apple. W sumie jeden człowiek pracuje nad tym dwa dni robocze plus dojazd (w sumie 14 godzin). Rachunek jest na 5 stów brutto i z facetem zarabiającym po 100 tys. miesięcznie trwa od marca dyskusja, czy nie dałoby się obniżyć ceny na dwie stówki, i czemu to wszystko takie drogie, bo jak on miał peceta marki Optimus z Win 98, to tyle roboty z tym nie było.\nmore_human_than_humus 3 lata temu\n"Gdyby Alma została ze swoimi sklepami w Warszawie"\nPrzyczepiając się analnoretentywnie, trudno zostać komuś w Warszawie, jeśli rozpoczynał w Krakowie.\nJakaś Haasanko, wpierdalaj sobie dalej parówki halal (o których piszesz w tekście), jeśli nie możesz żyć bez tych religijnych guseł. Mam jednak nadzieję, że dożyję czasów, kiedy w naszej europejskiej cywilizacji będzie to zabronione.\nP.S. Chyba że miałaś na myśli parówki sojowe halal, to zwracam honor.\nTo, że kupuję duński serek Puck, który jest halal, nie ma żadnego związku z żadną religią, ale oczywiście nie oczekuję, że cokolwiek zrozumiesz. Uznaj to za żółtą kartkę.\nGość: [Jacek] *.itsa.net.pl 3 lata temu\nMieszkając na Miasteczku Wilanów od 2012 byłem w tamtejszej Almie 3 razy. Sądzę że to jeden z wiekszych sklepów Almy w Polsce. Po każdej wizycie powtarzałem sobie nigdy więcej przepraszając że nie miałem czasu podjechać do Piotra i Pawła w Konstancinie. Teraz Piotr i Paweł jest również na Miasteczku i po prostu pomimo że kilka kroków dalej nie chcę nawet myśleć o wizycie w Almie. Nie ma to ani uzasadnienia związanego z moimi potrzebami ani sensu wynikającego z "ciekawej" i wyjatkowej oferty której brak. W Almie na Wilanowie zawsze raziła mnie obsługa która nie wiedząc czemu nie była ani profesjonalna ani miła. No może z wyjątkiem działu rybnego gdzie zawsze dostałem na żądanie fachowy wykład na temat łososia i maślanej i tuńczyka. Próba wprowadzenia własnych marek i produktów całkowicie chybiona jesli obok na półce były "zamienniki" lepsze i (!) tańsze. Kiedyś (2004-2006) bywalem w Almie w Promenadzie i w Klifie i tam czułem że jestem w sklepie Premium. Ten wilanowski moloch niczym nie różnił się od Tesco czy Biedronki.\n@od marca dyskusja, czy nie dałoby się obniżyć ceny na dwie stówki\nJakiś czas temu (na tyle dawno że częstą usługą było "rozdzielanie" SDI) próbowałem podobnego biznesu i miałem bardzo podobne doświadczenia.* Dałem sobie spokój, ale zawsze się zastanawiałem, czy to aby nie specyfika krakowska. Miło wiedzieć, że zjawisko ma rozmiar uniwersalny.\n*Najbardziej rozbawił mnie osobnik, zamieszkujący piękną willę, który nie mógł zaakceptować że w sytuacji kiedy nie zapłacił poprzedniego rachunku, nie jestem zainteresowany realizowaniem dla niego kolejnej usługi. On tego rzeczywiście nie rozumiał i dopytywał: "czy pan naprawdę nie chce żebym był Pana klientem?"\nNie apropos, ale Twój wpis przypomniał mi coś. W Almie w Promenadzie była taka bardzo miła pani pracująca na kasie, która nie miała większości zębów z przodu. Była uprzejma, bardzo pomocna, i w ogóle, ale widok tej samotnej dolnej jedynki mnie dobijał. Za każdym razem myślałam, kurde, jak to możliwe, że pracodawca, będąc przecież zadowolonym z jej pracy, nie sfinansuje jej naprawy tego.\nMam dużą ochotę na tekst o klientach na blogu...\nGość: [chińska_telewizja_centralna] *.adsl.inetia.pl 3 lata temu\nZ Almą był ten problem, że od kiedy rynek zaczął szturmować Lidl - taki lepszy od Biedronki czy Netto dyskont - straciła ona rację bytu. Szczególnie w związku z ekspansją Piotra i Pawła, wraz z jego towarami z wyższej półki cenowej. W związku z tym nie bardzo widzę możliwość zagospodarowania przez nią jakichś nisz w rynku (sery? wina?). Tym, co się najbardziej liczy u konsumenta, również konsumenta z klasy średniej, jest i tak cena (burżujstwo pojedzie do Złotych Tarasów) - stąd ekspansja Biedronek i sieci Netto. Alma musiała upaść, szczególnie, od kiedy w dyskontach pojawiły się towary typowe dla delikatesów.\nZa to gorąco polecam Real/Auchan w KCM Poznań. Z jednej strony - tanio jak w Tesco, z drugiej - czysto i nie ma syfu. Pamiętam, jak dwa lata temu w Realu/Auchan (nie jestem pewien, jak to się teraz nazywa) kupowałem kawę mieloną "Auchan" w kilogramowych workach po cztery złote, przecenioną z dwunastu (ok, wagowo to była w 30% zbożówka, ale 4 zł/kg to wciąż niezły wynik). Jej jakość nie powalała (acz nie było tragedii), ale po zestawieniu jakość/cena - w cudowny sposób stawała się całkiem smaczna. Abstrahując od spożywki: papier toaletowy Jumbo - mega rolka za niecałą złotówkę, mydło w tej samej cenie (Biały Jeleń) i tania, ale bardzo dobra pasta do zębów z Indii (Rebi-Dental), zdaje się za 2 zł lub coś koło tego i szampon "Czarna Rzepa" Barwy za jakieś śmieszne pieniądze (2 zł z czymś za 250 ml). Mają tam też półkę z książkami z przeceny; większość to makulatura - jakieś poradniki i romansidła, ale ostatnio zdarzyło mi się upolować Domosławskiego za 7 zł. Jedyny minus A/R to (do niedawna) chamstwo niektórych ochroniarzy (kiepskie komentarze wobec kupujących tam Ukraińców), ale może akurat trafiłem na bad day.\nZ kolei ponad 10 lat temu w Biedronce kupowałem całkiem niezłe piwo Koeniger za około złotówkę, pamiętam jak dziś. To se ne vrati! Siła nabywcza komsumenta idzie w górę, więc dyskonty reagują (dziś w Netto można jeszcze dostać VIP-a cz Pokera - obleśne jak zawsze, ale za to w dobrej cenie).\nGość: [Matt] *.dynamic.chello.pl 3 lata temu\nWystarczy przejść się do Almy do Promenady aby zobaczyć, że pomimo problemów całej sieci, nikt z kierownictwa nie pilnuje 'kosztów'. Większość lodówek jest już pusta (pozasłaniana tak aby nie było widać pustych pułek), ale mimo to są włączone i cały czas chłodzą - są to pieniądze świadomie wyrzucane w błoto każdego dnia!\nJeżeli firma nie zwraca uwagi na takie 'szczegóły' to jak ma zauważać zmieniający się rynek?\nSądzę, że oni już nie zamierzają płacić rachunków, więc co im tam jakieś rachunki za prąd. ;)\nczerwonyzajac 3 lata temu\nAlma jakos w wysokie rejony luksusus nie celuje: spojrzalem na ich stronie www.almamarket.pl/pl/delikatesy/mapa-smakow/oliwa-i-oliwki/oliwa na oferowane oliwy, i owszem sa jakies wloskie, ale Laudemio juz nie ma. Ale moze to tylko popluczyny dawnej swietnosci?\nPrzyczepie sie tylko do nazywania Tsingtao "swietnym" piwem - jak typowe piwo azjatyckie jest cienkie i wodniste :D\nZaglądanie na tę stronę i ocena Almy z tej perspektywy jest jak próba opisania drzewa zwalonego milion lat temu na podstawie analizy skamieniałych słojów. To wszystko jest już tylko jakimś snapshotem przeszłości.\nA co do Tsingtao, cóż, nie wiem, jakie są Twoje doświadczenia, ja w Chinach bywam i pijam, i z tego, co tam mają, najbardziej nadające się do picia jest Tsingtao (nalewanych nie widziałam i bałabym się, wypowiadam się tylko o butelkowanych, pomijając oczywiście tamtejsze inkarnacje Carlsberga czy Heinekena).\nTsingtao znam z wersji eksportowej sprzedawanej w UK. Wiki twierdzi ze produkuja inne wersje tylko na rynek lokalny. Ten browar (jak wiele innych w Chinach) zakladali Niemcy, wiec produkuja taki zmutowany lager z dodatkiem ryzu.\nJezu, ale z czym porównujesz. Jasne, że na skali "piwa dostępne w UK" tsingtao jest żadnym wyborem, ale w skali "robię w Polsce kolację chińską i gdzieżby tu kupić jakieś chińskie piwo, żeby było do kompletu" masz poza tsingtao wybór zero koma zero.\nOraz - wybierz się do Kantonu czy Szenzen i wejdź do pierwszego lepszego baru, i spróbuj se powybrzydzać. :)\nOraz - będąc w miejscach takich jak Hualien, Guandong, Bangkok czy Pekin nagle i niespodziewanie zaczynasz czasem dziękować bogu za istnienie nie tylko Tsigntao, ale nawet, za przeproszeniem, Żywca byś wypił, a niedoceniany MacDonalds albo inny Burger King niespodziewanie zyskują w Twoich oczach. Gdyby nie Pizza Hut w Kantonie, chyba bym umarła z głodu.\nTotez ja nie wybrzydzam, Tsingtao nie jest zle, wiele razy je pilem, ale nie nazywalbym go "swietnym". A do kolacji chinskiej piwo nie musi byc chinskie, nie? Pons i Fleischmann wiedzieli dobrze, ze fuzja to przyszlosc.\n"w miejscach takich jak Hualien, Guandong, Bangkok czy Pekin"\nTotez ja wole sie trzymac cywilizacji :)\n"Totez ja wole sie trzymac cywilizacji :)"\nChiny ją mają od 6000 lat.\n"Łodzie, które stoją na cumie krótszej niż różnica pływów, w czasie przypływu po prostu zatoną. Woda się podniesie, a lina będzie je trzymać, aż je wciągnie pod wodę."\nDoskonała analogia. To właściwie cały opis polskiej transformacji.\nGość: [Marcin] *.ksi-system.net 3 lata temu\nNa 100 metrach to można kiosk zrobić, taki szczegół :)\nBzdura. Przeciętna Żabka ma ok. 40-60 mkw w części sprzedażnej.\nGość: [Mirek] *.internetdsl.tpnet.pl 2 lata temu\nPrzy okazji Almy, dostało się prawicowym publicystom, nie zostały również oszczędzone sklepiki na zapyziałej, bo jakże inaczej, prowincji. Jestem porażony błyskotliwością Pani retoryki ;)\nMirku, a te sklepiki na zapyziałej prowincji to gdzie znalazłeś? Kłania się czytanie ze zrozumieniem?\n"Nieśmiało pojawiały się dyskonty. Pamiętam, jak w połowie lat 90. dostałam, jako niestety dyżurująca dziennikarka, zaproszenie na otwarcie dyskontu Netto w jakimś zadupiu w zachodniej Polsce (tak, to było takie wydarzenie, że zapraszano prasę). Na pytanie kolegów z redakcji i jak tam jest odburknęłam burdel i sprzedaż cukru w workach po 10 kilo z palet.\nWiesz staram się czytać ze zrozumieniem. Ale dziękuję za zwrócenie uwagi, bo jak wiadomo - errare... itd ;)\nA jednak prawaka poznamy nie tylko po prawackiej interpunkcji, ale i po zerowym zrozumieniu tekstu pisanego. Gdzie tu masz, Mirku, w cytowanym fragmencie coś o prowincji, i do tego zapyziałej. Właź pod stół i szczekaj.


Opublikowany dnia 01/23/2020 by maciek\nNumery wersji aplikacji zazwyczaj nie są czymś, czym powinni się zajmować użytkownicy, chyba że jest to kwestia zgodności lub błędu, który może powodować aplikacja. W takim przypadku wersja może być istotna przy rozwiązywaniu dowolnego problemu. Oto, jak znaleźć numer wersji aplikacji w systemie Windows 10.\nIstnieje wiele sposobów na znalezienie numeru wersji aplikacji, ale różni się ona w przypadku aplikacji komputerowych i aplikacji UWP.\nW przypadku aplikacji komputerowych naprawdę dobrym i szybkim sposobem na sprawdzenie numerów wersji wielu aplikacji jest otwarcie Panelu sterowania i kliknięcie Odinstaluj program. Na ekranie odinstalowywania zobaczysz pełną listę wszystkich aplikacji komputerowych zainstalowanych w systemie. Zobaczysz kolumnę „Wersja” i wyświetli wersję aplikacji. Jest to niezawodny sposób na sprawdzenie wersji aplikacji w większości przypadków, ale będą wyjątki.\nInformacje o stronie aplikacji\nNumer wersji aplikacji komputerowej i aplikacji UWP jest zwykle zapisany na stronie / ekranie Informacje. W niektórych przypadkach informacje te mogą być wyświetlane na ekranie ustawień / konfiguracji aplikacji.\nMożesz to zobaczyć od razu lub być może będziesz musiał przyjrzeć się trochę bliżej, ale słowo „wersja” zdecydowanie wyprzedzi numer wersji.\nTa metoda działa w przypadku aplikacji UWP.\nZa pomocą programu PowerShell można uzyskać pełną listę wszystkich aplikacji UWP w systemie wraz z numerem wersji. Jest to odpowiednik sztuczki Panelu sterowania dla aplikacji komputerowych.\nDzięki metodzie PowerShell będziesz musiał trochę się rozejrzeć, ponieważ polecenie zwraca coś, co najlepiej można opisać jako zrzut informacji. To powiedziawszy, słowo „wersja” pojawia się przed liczbą, więc nie będzie trudno go dostrzec. Najpierw sprawdź nazwę aplikacji, ponieważ łatwo ją przeoczyć.\nSprawdź - Jak automatycznie ukryć pasek menu i dokować w systemie macOS\nNumery wersji aplikacji mogą być krótkie lub długie. To zależy od typu aplikacji i częstotliwości aktualizacji. W niektórych przypadkach wersja aplikacji może przeskakiwać całe liczby, np. Od 1,0 do 2,0, w innych przypadkach może przeskakiwać tylko niewielką liczbę dziesiętną, np. Od 1.0.1 do 1.0.2. Powinieneś także wiedzieć, że nie zawsze dostaniesz każdą wersję konkretnej aplikacji. W niektórych przypadkach deweloper może nie wydać niektórych wersji z jakiegokolwiek powodu. Użytkownicy zazwyczaj uzyskują stabilne wersje.\nUncategorizedaplikacji, Jak, numer, systemie, wersji, windows, znaleźć\nPoprzedni Poprzedni post: Jak nagrać ekran za pomocą OBS w systemie Windows 10\nNastępny Następny post: Jak zrestartować pasek Touch Bar w systemie macOS