Polskie firmy na_globalnej_scenie_czas_na_mocniejsze_wejscie - LiveSlideToggle navigationBUSINESSEDUCATIONTECHNOLOGYTRAVELMORE TOPICSSign upSign in HomeBusinessPolskie firmy na_globalnej_scenie_czas_na_mocniejsze_wejscie of 40Polskie firmy na_globalnej_scenie_czas_na_mocniejsze_wejscie Lukasz SzymulaPublished on: Mar 4, 2016\nBusiness Source: www.slideshare.net Transcripts - Polskie firmy na_globalnej_scenie_czas_na_mocniejsze_wejscie\nna globalnej scenie:\ntrzymają Państwo w rękach\npierwszy raport badawczy opracowany w ramach działalności\nthink tanku Poland, Go Global!\nCelem think tanku jest promowanie i wspieranie ekspansji\nzagranicznej polskich przedsiębiorstw. Dalszy rozwój polskiej\ngospodarki wymaga zwiększenia obecności firm na rynkach\nzewnętrznych, i to nie tylko\nw formie eksportu dóbr i usług,\nale też bezpośrednich inwestycji\ni pogłębiania związków z lokalnymi partnerami oraz klientami.\nChcąc lepiej zrozumieć skalę\nzaangażowania firm za granicą\ni kluczowe wyzwania towarzyszące tej ekspansji, zwróciliśmy się\nbezpośrednio do reprezentacyjnej grupy średnich i dużych firm\ndziałających w Polsce. Wykluczyliśmy przy tym te firmy, które ze\nwzględu na typ swojej działalności koncentrują się tylko na rynku\nlokalnym. Wyniki są niepokojące. Nie tylko potwierdzają wyłaniający się ze statystyki publicznej obraz niewielkich inwestycji\nzagranicznych polskich firm,\nale też pokazują, że większość\nz nich koncentruje się wyłącznie na rozwoju na rynku polskim.\nCo więcej, mimo dojrzewania\npolskiej gospodarki, od 2000 roku\nliczba firm decydujących się\nna rozpoczęcie ekspansji systematycznie się zmniejsza!\nNiepokoi także fakt, że większość\nrespondentów już obecna za granicą nie przewiduje znaczącego\nwzrostu zysków z tej działalności.\nŚwiatełkiem w tunelu są jednak\ndeklaracje około 10% uczestników badania deklarujących zamiar\ninternacjonalizacji w 2014 roku.\npokazuje też, że najważniejsze\nwyzwania związane z ekspansją zagraniczną polskich firm\ndotyczą kwestii ściśle biznesowych, w drugiej zaś kolejności formalnoprawnych, kulturowych czy nawet wizerunkowych.\nDla firm, które dopiero analizują\nswoje szanse za granicą, kluczowe są kwestie kapitałowe, koszty wejścia i zdolność do analizy\npotencjału rynku dla ich produktów lub usług. Bardziej doświadczeni gracze za czynniki decydujące o powodzeniu ekspansji\nuznają zdolność do zaoferowania innowacyjnego i atrakcyjnego produktu i umiejętności marketingowe. Zdolności w tym\nzakresie wyróżniają firmy potrafiące nie tylko zaistnieć za granicą, ale też prowadzić tam coraz\nbardziej rentowną działalność.\nPotwierdzają to wywiady jakościowe, które przeprowadziliśmy z liderami firm odnoszących\nsukcesy poza granicami Polski.\nWyniki te jednoznacznie wskazują, w jakich obszarach najbardziej\npotrzebne jest wsparcie dla polskich firm planujących i realizujących ekspansję zagraniczną.\nZachęcam do lektury i włączenia się w prace think tanku\nPoland, Go Global!\ndyrektor merytoryczny think tanku\nPoland, Go Global!,\nPolskie firmy na rynkach\nAby ocenić skalę ekspansji zagranicznej polskich\nprzedsiębiorstw i kierunki jej rozwoju, think tank\nPoland, Go Global! wraz z redakcją Harvard\nBusiness Review Polska oraz jednostką\nbadawczą ICAN Research przeprowadził\nbadania. Ich wyniki są niepokojące.\nPrzedstawiamy prawdziwy obraz inwestycji\nzagranicznych polskich firm.\nMenedżerowie polskich firm, którym udało się\nodnieść sukces na zagranicznych rynkach,\ndzielą się spostrzeżeniami na temat potencjału\nnaszych przedsiębiorstw w ekspansji\nzagranicznej, ich szans, różnych strategii\nwchodzenia na obce rynki, barier i czynników\nku rynkom wschodnim\nZa kilka lat wschodząca klasa średnia\nw Chinach i Indiach stanie się ogromną,\nwartą miliardy dolarów rocznie, potęgą\nkonsumpcyjną. Jak wykorzystać ten rodzący się\nMichael Silverstein, Marcin Kotlarek\nRAPORT: Polskie firmy na globalnej scenie: czas na mocniejsze wejście!\nBadanie zrealizowane dla think tanku\nPoland, Go Global! przez redakcję Harvard\nBusiness Review Polska oraz ICAN Research\nEkspansja zagraniczna przedsiębiorstw jest coraz ważniejszym\nczynnikiem rozwoju gospodarczego Polski. By ocenić skalę i kierunki tego zjawiska, think tank\nPoland, Go Global! wraz z redakcją\noraz jednostką badawczą ICAN\nResearch przeprowadził wśród\npolskich przedsiębiorstw badania.\nPozwoliły one na zebranie opinii\nprzedsiębiorców na temat korzyści,\nbarier oraz modeli prowadzenia\nbiznesu na rynkach międzynarodowych. Pod lupę wzięliśmy firmy\nśrednie i duże, wykluczając te\nbranże, których działalność tradycyjnie koncentruje się na lokalnym\nrynku (patrz ramka O badaniu).\nNiemal 40% badanych firm\nzadeklarowało, że prowadzi działalność na rynkach międzynarodowych. W ciągu najbliższego roku\nw ich ślady zamierza pójść kolejne\n10%, a jeszcze 1% plany o ekspansji za granicę odkłada na najbliższe 5 lat. To w sumie daje niemal\npołowę ankietowanych. Druga\npołowa przedsiębiorstw w ogóle\nnie rozważa prowadzenia działalności na rynkach innych niż krajowy, chociaż 17% z nich twierdzi,\nze czuje się gotowa, żeby wejść\nna rynki zagraniczne.\nprowadzące działalność zagraniczną (w ramach badanej\npopulacji) to zazwyczaj firmy\nze 100-procentowym polskim kapitałem (84%), w większości zatrudniające od 50 do 249 pracowników (77%), o rocznych obrotach\npowyżej 50 mln zł (61%). Najczęstszą formą ich ekspansji na rynki\nzagraniczne jest eksport dóbr,\nprowadzony przez 57% przedsiębiorstw. Swoje usługi za granicą\noferuje nieco ponad 32% firm.\nWśród przedsiębiorstw, które są\nobecne na zagranicznych rynkach,\nprawie ²⁄³ rozpoczęło działalność na rynkach międzynarodowych przed rokiem 2000 (więcej\nw ramce Udział procentowy firm\nwchodzących na rynki zagraniczne od 1990 roku). Po tym okresie\nnastąpił wyraźny spadek tempa\nekspansji, by osiągnąć najniższy poziom w 2011 roku. Może\nto wskazywać, że decyzja o rozpoczęciu działalności na rynkach\nzagranicznych jest silnie powiązana z sytuacją gospodarczą, a kryzys zniechęcił polskich przedsiębiorców do podejmowania decyzji\no wyjściu na rynki zagraniczne. Pewnym optymizmem napawa jednak fakt, że pomimo spadku dynamiki ekspansji prawie\n10% badanych rozważa wejście\nna rynki zagraniczne do 2014 roku.\ndo ekspansji zagranicznej może\nwynikać z faktu, że firmy obecne poza granicami Polski dość\nostrożnie oceniają potencjał wzrostu zysków osiąganych z tego\nNa potrzeby badania zjawisko ekspansji\nmiędzynarodowej zdefiniowano jako\neksport dóbr i usług, a także import\noraz inną działalność na rynkach zewnętrznych, przy założeniu posiadania formy\nprawnej na zagranicznych rynkach.\nBadanie ankietowe przeprowadzono\nna reprezentatywnej próbie wybranych\nlosowo przedsiębiorstw posiadających\nwiększościowy kapitał polski, zatrudniających powyżej 50 osób oraz mających\nobrót powyżej 10 mln zł.\nBadaniu poddano 612 firm z terenu całej\nPolski, przy czym działalność na zagranicznych rynkach prowadziły 242 przedsiębiorstwa, a 59 firm w ciągu najbliższego roku\nzamierza rozpocząć funkcjonowanie\nna rynkach innych niż polski. W zależności\nod preferencji badanych ankiety przeprowadzano techniką wywiadu telefonicznego\nCATI (Computer Assisted Telephone\nInterview) lub z wykorzystaniem ankiety\ninternetowej (CAWI – Computer Assisted\nWeb Interview). Projekt realizowany był\nw czerwcu i zakończył się na początku\nZe względu na fakt, że uzyskana\nstruktura przedsiębiorstw w zrealizowanej\npróbie badawczej nieznacznie odbiega od\nstruktury próby w całej badanej populacji,\nzostała wykonana postratyfikacja danych,\naby zwiększyć reprezentatywność uzyskanych wyników. W tym celu poszczególnym\ngrupom respondentów, pod względem ich\nprzynależności do klasy wielkości, wyrażonego liczbą zatrudnionych, oraz rodzaju\ndziałalności, zostały nadane wagi ustalone\nna podstawie informacji z bazy REGON.\nWażenie pozwoliło na uzyskanie reprezentatywności wyników na poziomie badanej\nZe względu na niskie zaangażowanie\nw ekspansje z badania wykluczone zostały\nprzedsiębiorstwa prowadzące główną\ndziałalność w następujących sekcjach PKD:\nA, E, O, P, Q , T, U.\nobszaru działalności. W opinii większości przedsiębiorstw\nostatni rok nie przyniósł znaczących zmian w wielkości udziału zysków zagranicznych w ogólnym bilansie – takiego zdania jest\n41% firm. Wzrost zadeklarowało 34% badanych, zaś jego redukcję odczuło 16%. Jedna trzecia\nfirm nie przewiduje również zmiany tego udziału w najbliższym\nroku. Natomiast wzrost przewiduje 25%, a spadek niespełna 10%\nprzedsiębiorstw. Warto tu zaznaczyć, że zdecydowanie częściej\nwzrost przewidują organizacje\nmniej doświadczone w prowadzeniu ekspansji międzynarodowej1 i dotyczy to zarówno ostatniego roku, jak i najbliższych\nUdział procentowy firm wchodzących\nna rynki zagraniczne od 1990 roku\nŹródło: opracowanie własne, pominięto braki danych, N=240\ndwunastu miesięcy. Firmy bardziej doświadczone, prowadzące\ndziałalność zagraniczną na wielu\nrynkach, w najbliższym roku spodziewają się spadku, co będzie\nstanowić kontynuację tendencji\nz ostatniego roku.\nCo istotne, oczekiwania dotyczące wzrostu lub spadku zysków\nz działalności zagranicznej są silnie powiązane ze strategiami ekspansji. Firmy deklarujące w najbliższym roku wzrost zysków\nczęściej stosują strategię opartą na innowacyjnym produkcie oraz marketingu strategicznym i właśnie przedsiębiorstwa\nskupione na silnych działaniach\nmarketingowych najmniej obawiają się spadku tych udziałów.\nZ kolei firmy deklarujące spadek\nkoncentrują się przede wszystkim na szukaniu partnera biznesowego oraz rozwoju sieci dystrybucji. Znamienne jest też, że\nczęściej o wzroście zarówno\nw ostatnim, jak i w przyszłym\nroku mówią firmy zajmujące się\neksportem usług niż dóbr. Z odpowiedzi tych wynika ponadto, że\nchoć większy udział w eksporcie mają dobra, to o zyskowność\nłatwiej jest w usługach. Badanie\nwskazuje też, że aż 56% firm planujących wejść na rynki zagraniczne w 2014 roku działa w sektorze usług, co pokazuje, że być\nmoże ten sektor zaczyna dostrzegać potencjał tkwiący w ekspansji\n1. Za firmę charakteryzującą się dużym doświadczeniem w prowadzeniu ekspansji międzynarodowej uznano\nprzedsiębiorstwo prowadzące działalność na co najmniej pięciu rynkach\nzagranicznej. Wśród firm planujących ekspansję 35% stanowiły przedsiębiorstwa handlowe,\na pozostałe 9% – produkcyjne.\nCo sprawia, że ponad połowa badanych firm nie jest obecna za granicą i nie rozważa ekspansji? Jako główną przyczynę\ntakiej decyzji respondenci podają koncentrację rozwoju przedsiębiorstwa wyłącznie na rynku krajowym (85% ogółu firm) oraz brak\nodpowiedniego kapitału (19%).\nTakie powody podają zwłaszcza firmy średnie, zatrudniające od 50 do 249 osób, a także\nmające kapitał w całości polski.\nNatomiast blisko 8% przedsiębiorstw za powód braku aktywności na międzynarodowych rynkach podaje ich konkurencyjność\noraz nasycenie produktami. Część\nfirm jest również zdania, że specyfika działalności nie pozwala im na podjęcie takich kroków\nbądź strategia nie przewiduje\nwchodzenia na zagraniczne rynki.\nNajmniejszy odsetek firm uważa,\nże barierą w ekspansji międzynarodowej jest brak wiedzy o tym,\njak skutecznie zaistnieć na tych\nrynkach (więcej w ramce Najczęstsze przyczyny rezygnacji\nz ekspansji zagranicznej).\nNiewiele filii i oddziałów\nprowadzenia działań na rynkach\nmiędzynarodowych jest realizacja\nzadań w biurach zlokalizowanych\nw Polsce – taką formę deklaruje\n85% firm z całościowym kapitałem\npolskim, a także zdecydowanie\nmniej, bo 48% jednostek mających\n→ o 2000 roku nastąpił wyraźny spadek liczby firm rozpoczynających\ndziałalność na rynkach zagranicznych, a najmniej badanych podjęło taką\ndecyzję w 2011 roku. Może to wskazywać, że decyzja jest silnie powiązana\nz sytuacją gospodarczą, a okres kryzysu zniechęcił polskich przedsiębiorców\ndo podejmowania decyzji o ekspansji. Jednak taki wynik może też uwidaczniać nasilające się bariery wyjścia na rynki międzynarodowe i brak wsparcia\ndla polskich firm.\n→ irmy doświadczone na polu ekspansji zagranicznej oraz pozbawione\ntakiego doświadczenia inaczej postrzegają szanse i bariery związane\nz obecnością na rynkach międzynarodowych. Przedsiębiorstwa niedoświadczone nie widzą potencjału dla rozwoju swojej branży na obcych rynkach.\nMoże to być powodem, iż aż połowa badanych firm nie myśli o ekspansji\nna nowe rynki, koncentrując się na rynkach krajowych.\n→ becnie działalność międzynarodową w jakiejkolwiek formie prowadzi\nokoło 40% badanych średnich i dużych przedsiębiorstw, a w ciągu najbliższego roku blisko 10% firm planuje ją rozpocząć. Dominującą formą\nobecności za granicą jest eksport. Jednak nadal większość badanych\nśrednich i dużych firm w ogóle nie rozważa funkcjonowania na rynkach\ninnych niż polski. Za główną przyczynę podają one koncentrację rozwoju\nna rynku krajowym oraz brak odpowiedniego kapitału.\n→ dzie najlepiej rozpocząć prowadzenie biznesu za granicą według badanych\nprzedsiębiorstw? Oczywiście w Europie. Plany rozszerzenia działalności\no kolejne kraje deklaruje prawie 30% przedsiębiorstw już obecnych\nza granicą. Ich funkcjonowanie w dalszym ciągu będzie skupiać się na rynkach\neuropejskich, takich jak: Niemcy, Rosja, Ukraina czy Czechy i Słowacja.\n→ iększość badanych firm ocenia, że w ostatnim roku udział zysków z rynków\nzagranicznych nie ulegnie zmianie w ich bilansie i podobne perspektywy\nprzewidywane są również na rok najbliższy.\n→ Największy wzrost zysków na rynkach zagranicznych przewidują firmy,\nktóre za kluczowy czynnik sukcesu swojej strategii uznają innowacyjny\nprodukt i zdolność marketingu strategicznego na zagranicznych rynkach.\nNieco większe perspektywy zyskownej ekspansji widzą eksporterzy usług\n→ ziałalność większości badanych firm na rynkach zagranicznych odbywa się\nprzede wszystkim z biura w Polsce, przez budowę relacji biznesowych\nz producentami, dostawcami i importerami z zagranicy.\n→ Najważniejszą grupą barier dla ekspansji międzynarodowej są przeszkody\nnatury biznesowej: brak kapitału, niska ocena własnej konkurencyjności\nlub obawy o popyt na docelowym rynku. Firmy najbardziej doświadczone\nna zagranicznych rynkach wskazują też na słaby wizerunek polskich firm\nobok polskiego także kapitał\nzagraniczny. Działania te obejmują głównie budowę relacji biznesowych z producentami, dostawcami\noraz importerami zagranicznymi. Dodatkowo warto zaznaczyć,\nże taką formę współpracy za granicą preferują przedsiębiorstwa\nzajmujące się handlem, budownictwem oraz przetwórstwem\nprzemysłowym. Z kolei przedstawicielstwa w ramach stałej współpracy z zagranicznymi kontrahentami tworzy 26%\nfirm ze 100-procentowym kapitałem polskim oraz ponad dwa\nrazy więcej przedsiębiorstw mających tzw. kapitał mieszany. Na\nkolejny krok, czyli tworzenie własnych filii czy oddziałów, zdecydowało się zaledwie 4% przedsiębiorstw z kapitałem polskim oraz\n14% firm z kapitałem mieszanym.\nwchodzenia na rynki\ni skali działalności\nW porównaniu z innymi formami zaangażowania jest to odsetek\ndość niski, który świadczy o tym,\nże ekspansja na rynki zagraniczne\nmoże być prowadzona z siedziby\nfirmy w Polsce i nie musi wymagać specjalnych inwestycji związanych z otwieraniem oddziałów\ni filii. Świadczy to też o wczesnym\netapie ekspansji w przypadku\nogromnej większości polskich firm.\nCo ciekawe, inne modele prowadzenia działalności występują\nw przypadku eksportu usług oraz\ndóbr. Usługodawcy częściej budują przedstawicielstwa lub własne\nfilie, natomiast producenci częściej prowadzą działalność zagraniczną z biura w Polsce. Prowadzenie działalności usługowej na\nrynkach zagranicznych wiąże się\nwięc z inwestycjami, a to wymaga\nwiększego wkładu finansowego\nNajczęstsze przyczyny rezygnacji z ekspansji zagranicznej\nbrak wiedzy o tym, jak skutecznie zaistnieć na rynku\nkonkurencyjność rynków zagranicznych\nkoncentracja rozwoju firmy na polskim rynku\nŹródło: opracowanie własne, możliwość wskazania więcej niż jednej odpowiedzi, N=370\nKierunki prowadzenia działalności eksportowej polskich przedsiębiorstw\nŹródło: opracowanie własne, pominięto braki danych, N=203\ni może być barierą w rozwoju polskich usług na rynkach\ni wybór kierunków\nWyniki badania pokazują, że główną motywacją wchodzenia na\nrynki zagraniczne jest zwiększenie przychodu spółki, zwiększenie\nskali działalności oraz poszerzenie grupy klientów. Należy jednak\nzaznaczyć, że firmy z większym\ndoświadczeniem we wchodzeniu na rynki zagraniczne częściej\nzwracają uwagę na zwiększenie\nskali prowadzonej działalności, podczas gdy te z mniejszym\ndoświadczeniem większą wagę\nprzywiązują do poszerzenia grupy\nklientów. Tendencja ta szczególnie jest widoczna w przypadku\nusług. Dzieląc przedsiębiorstwa\nna te prowadzące eksport usług\ni te działające w obszarze eksportu dóbr, widać, że dla pierwszej\nz wymienionych grup głównym\npowodem ekspansji międzynarodowej jest poszerzenie grupy\nklientów – opinia ponad 30%\nprzedsiębiorstw – a dla firm zajmujących się eksportem dóbr nadrzędnym elementem wchodzenia\nKraje europejskie, w których polskie firmy\nprowadzą eksport usług i dóbr\nna zagraniczne rynku jest zwiększenie przychodu – 44% wskazań.\nKolejnym krokiem w ekspansji jest wybór kraju. Z przeprowadzonego badania wynika, że większość przedsiębiorców obecnych\nz na zagranicznych rynkach\nwspółpracuje więcej niż z jednym krajem – najwięcej eksporterów (26%) współpracuje z trzema,\nczterema krajami, a importerów –\nz jednym bądź dwoma krajami\n(32%). Jednak w badaniu ujawniła się też część firm działających\nna znacznie większym obszarze –\nco 10. importer i eksporter dóbr\noraz co 20. eksporter usług jest\nobecny na ponad 10 rynkach.\nWedług badanych głównym\nkryterium wyboru rynku docelowego jest popyt wewnętrzny\ndanego kraju na produkt lub usługę (34%). Na kolejnych miejscach\nznalazły się: konkurencyjność\noferty (18%), niskie koszy wejścia\nna rynek (14%) oraz wiarygodność\npartnerów biznesowych (12%).\nZ kolei takie czynniki, jak łatwość\nkulturowej adaptacji na danym\nrynku czy struktura i profil potencjalnych klientów, wskazało jedynie kilka procent ankietowanych.\nNiskie koszty wejścia są ważniejsze dla mniejszych firm, a popyt\nwewnętrzny na rozważanych rynkach istotniejszy jest dla większych przedsiębiorstw. Firmy bardziej doświadczone wybierają\nkraje, w których popyt na ich produkty będzie wysoki i zdobędą\nwiarygodnych partnerów w prowadzeniu biznesu, w porównaniu\nz firmami mniej doświadczonymi\nnie zwracają też uwagi na aspekty kulturowe.\nwyraźnie wskazali, że kierunkiem\neksportu polskich przedsiębiorstw\nsą głównie kraje europejskie,\nw których działania biznesowe prowadzi aż 88% firm (więcej\nw ramce Kierunki prowadzenia\ndziałalności eksportowej polskich\nprzedsiębiorstw). Dzieląc Europę\nna trzy regiony, można zauważyć,\nże w Europie Zachodniej działa\n47% firm, w Europie Środkowej wraz z Bałkanami – 33% firm,\nzaś w Europie Wschodniej funkcjonuje 20% przedsiębiorstw.\nPozostałe rynki cieszą się zdecydowanie mniejszą popularnością.\nMożna uznać zatem, że polskie\nfirmy decydują się na działalność międzynarodową w rejonach\nbliskich geograficznie i kulturowo.\nW pozostałych obszarach świata najwięcej polskich spółek obecnych jest w Azji (6%) oraz Ameryce Północnej (3%).\nW Europie najbardziej popularny jest rynek niemiecki – zarówno wśród eksporterów dóbr,\njak i usług. Kolejne miejsca są\njuż zróżnicowane w zależności od przedmiotu działalności.\nWśród eksporterów dużą popularnością cieszy się rynek rosyjski i czeski, natomiast eksporterzy\nusług na podium stawiają kolejno\nNiemcy, Czechy i Holandię (szczegóły w ramce Kraje europejskie,\nw których polskie firmy prowadzą\neksport usług i dóbr).\nEuropa zdominowała też najbliższe plany przedsiębiorstw\n(więcej w ramce Planowane kierunki ekspansji międzynarodowej polskich przedsiębiorstw\ndo 2014 roku). Spośród blisko 30%\nbadanych firm, które mają już\nskonkretyzowane kierunki działalności zagranicznej na najbliższe dwa lata, ogromna większość,\ndecydując się na lokalizację kolejnych działań za granicą, wybierze\nEuropę. Plany dodatkowej aktywności biznesowej na tym obszarze\nma aż 89% przedsiębiorstw zamierzających zwiększyć zasięg działań międzynarodowych. Wśród\npaństw docelowych najczęściej\nwymieniano: Niemcy, Rosję, Ukrainę, Czechy i Wielką Brytanię.\nPolskie przedsiębiorstwa skupiają się na rynkach europejskich\nze względu na bliskość lokalizacji,\nstabilność rynku. Tylko nieliczne\npodmioty decydują się na prowadzenie działalności „gdzieś dalej\nw świecie”. Planowane kierunki\nekspansji do 2014 roku pokazują,\nWedług badanych firm\ndocelowego jest popyt\nkraju na produkt\nEkspansja zagraniczna polskich firm w liczbach\nW latach 2005–2012 polskie inwestycje za granicą wzrosły ponad dwukrotnie, z 300 do blisko 700 mld zł.\nJak wynika z danych Narodowego\nBanku Polskiego, na koniec 2012\nroku połowę polskich aktywów\nzagranicznych stanowiły oficjalne\naktywa rezerwowe banku centralnego. Jednak drugim istotnym elementem są inwestycje bezpośrednie,\nktóre na koniec 2012 roku ukształtowały się na poziomie 178 mld zł\n(26,18% ogółu aktywów zagranicznych), z czego ponad 53% stanowił\nkapitał własny oraz reinwestowane\nzyski polskich przedsiębiorstw.\nW ciągu ostatnich lat inwestycje zagraniczne w Polsce były zdecydowanie wyższe niż polskie wydatki\nza granicą i z roku na rok ta różnica się powiększa. Stan polskich inwestycji zagranicznych – aktywa\nogółem – na koniec 2012 roku wyniósł 681 mln zł. Natomiast zagraniczne inwestycje w Polsce\n(pasywa ogółem) na koniec zeszłego roku ukształtowały się na poziomie\n1,7 bln zł, a ich kluczowy element\nstanowiły bezpośrednie inwestycje zagraniczne (41,35% pasywów\nogółem). Różnica na koniec\n2012 roku wyniosła ponad 1 bln zł.\nAktywa i pasywa zagraniczne Polski\n(w mld zł) w latach 2005–2012\n■ ktywa ogółem\n■ sywa ogółem\nJak wynika z danych opublikowanych przez Narodowy Bank Polski,\nna koniec 2011 roku polskie inwestycje bezpośrednie za granicą koncentrowały się przede wszystkim w krajach Unii Europejskiej (77,7% ogółu\nnależności z tego tytułu). W pozostałych krajach europejskich, niewchodzących w skład wspólnoty, polscy przedsiębiorcy zainwestowali w 2011 roku\nokoło 24 mld zł. W dalszej kolejności polskie przedsiębiorstwa inwestowały w Ameryce (4,67% całkowitej\nwartości należności polskich inwestycji bezpośrednich za granicą),\nAzji (udział na poziomie 2,46%) –\ngłównie w Zjednoczonych Emiratach\nArabskich oraz w Chinach – a 0,41%\nnależności omawianego typu wynika z inwestycji w krajach zlokalizowanych w Afryce.\nPolskie przedsiębiorstwa kierują swoje inwestycje głównie do najbogatszych gospodarek Unii Europejskiej. Należy jednak zaznaczyć,\nże inwestycje te częściowo mają charakter finansowy i wiążą się przede\nwszystkim ze strukturą kapitałową\nspółek, czy też z operacjami wykonywanymi przez polskie firmy na rynkach trzecich. Inwestycje tego typu\nprowadzone są głównie w Luksemburgu, gdzie ich wartość na koniec\n2011 roku wyniosła 40 382 mln zł,\nBelgii (9314 mln zł) oraz Szwajcarii\n(8500 mln zł). Natomiast biorąc pod\nuwagę liczbę polskich firm, to najczęstszymi kierunkami inwestycji zagranicznych są głównie: Niemcy, Ukraina,\nRepublika Czeska czy Rosja. Spośród krajów azjatyckich największy\nodsetek przedsiębiorstw zdecydował\nsię prowadzić inwestycje w Chinach.\nZ kolei według Polskiej Klasyfikacji\nDziałalności 2007, inwestują głównie firmy działające w obrębie przetwórstwa przemysłowego (sekcja C),\ninwestowania zajmujące się działalnością profesjonalną, naukową i techniczną (sekcja M) oraz finansową\ni ubezpieczeniową (sekcja K).\nPodobnie jak w przypadku inwestycji, w latach 2005–2012 widoczny był systematyczny wzrost wielkości\nimportu i eksportu (poza kryzysowym rokiem 2009, kiedy import uległ\nwyhamowaniu). W ciągu ostatnich\nośmiu lat import wzrósł blisko dwukrotnie – z 322 mld zł w 2005 roku\ndo 636 mld zł w 2012 roku. Ponad\npołowa importowanych towarów pochodzi z Unii Europejskiej,\na jedynie 20% z krajów rozwijających się. Największym partnerem\nPolski w imporcie są Niemcy, którzy\nodpowiadali za 21% naszego importu w I kwartale 2013 roku. Na dalszej pozycji plasuje się Rosja (14%),\na na trzecim – Chiny (9%). Importujemy głównie maszyny, urządzenia\ni sprzęt transportowy (31%), towary\nprzemysłowe (17%), chemikalia (15%),\npaliwa (12%) oraz żywność (8%).\nW podobnym tempie zwiększał\nsię eksport – z 312 mld zł w 2005\nroku do 613 mld zł w 2012 roku.\nAż 3⁄4 polskiego eksportu trafia\ndo krajów Unii Europejskiej, a jedynie\ndziesiąta część do krajów rozwijających\nsię. W I kwartale 2013 roku aż 25%\npolskiego eksportu zostało skierowane do Niemiec. Na drugim miejscu uplasowała się Wielka Brytania\nWielkość importu i eksportu (w mld zł) w latach 2005–2012\n(7%), a na trzecim – Czechy (6%).\nZ kolei w I kwartale 2013 roku polskie\nprzedsiębiorstwa najwięcej eksportowały maszyn, urządzeń oraz sprzętu transportowego (37%), towary\nprzemysłowe (20%), a także wyroby przemysłowe (13%).\nW ciągu ostatnich ośmiu lat polska gospodarka cechowała się ujemnym saldem obrotów ogółem, wynikającym z faktu, że w dalszym\nciągu polskie firmy więcej importowały, niż eksportowały za granicę.\nNajwyższa ujemna wartości opisywanej\nzmiennej miała miejsce w 2008 roku,\ngdzie wyżej wskazana różnica była\nrówna –73 587 mln zł. W kolejnych latach obserwowany większy\ndodatni przyrost eksportu niż importu wpłynął pozytywnie na redukcję ujemnego sala obrotów ogółem\nPolski. W 2012 roku jego wartość\nwyniosła –22 359 mln zł, czyli\no blisko 46% mniej niż w roku\nże Europa w dalszym ciągu będzie\nregionem cieszącym się największym zainteresowaniem inwestorów. Zdecydowanie mniej firm planuje działalność w Azji (7% ogółu)\noraz Ameryce Północnej (jedynie 1,7%). Ponadto, zwiększy się\nodsetek eksporterów dóbr mających plany rozszerzenia działalności w tych odległych obszarach,\nsą to jednostki bardziej doświadczone w prowadzeniu ekspansji\nCiekawe były też odpowiedzi przedsiębiorców na pytanie o rekomendowane regiony\ni państwa dla ekspansji polskich\nfirm. Nie jest zaskoczeniem,\nże najwięcej firm wskazało Europę\nrównież jako najlepszy potencjalny kierunek ekspansji międzynarodowej. Takiego zdania jest 65%\npolskich organizacji, argumentując ten fakt odpowiednią lokalizacją, stabilnością rynku oraz dobrą\nkomunikacją pomiędzy partnerami biznesowymi. Kolejnym regionem wartym rozważenia jest\nAzja, na którą wskazało 6% firm,\nze względu na duży potencjał tego\nrynku oraz niskie koszty produkcji. Jednak znaczny odsetek firm\nPlanowane kierunki ekspansji międzynarodowej polskich\nprzedsiębiorstw do 2014 roku\nŹródło: opracowanie własne, pominięto braki danych, N=288\nnie umiał wskazać kraju, w którym rozważałby podjęcie działalności biznesowej.\nWiększość polskich przedsiębiorców rekomenduje prowadzenie biznesu w jednym z krajów europejskich – najczęściej\nwymieniano: Niemcy, Rosję, Czechy, Wielką Brytanię, Litwę i Słowację. Z państw pozaeuropejskich\npolskie firmy rekomendują głównie: Japonię, Chiny, Kazachstan,\nStany Zjednoczone, Kanadę, Chile,\na nawet państwa afrykańskie –\nKongo, Maroko i RPA.\nWarto podkreślić, że często są\nwymieniane Litwa i Chile. Oba te\npaństwa są już miejscem dużych\ni znanych inwestycji polskich\nprzedsiębiorstw. Obecność Litwy\nwynika z tego, że PKN Orlen kupił\nlitewską rafinerię w Możejkach\nza kwotę 2,34 mld dol. Do niedawna była to największa inwestycja\npolskiej firmy za granicą. Od 2012\nroku liderem jest KGHM Polska\nMiedź dzięki przejęciu za 9,1 mld zł\nkanadyjskiej spółki wydobywczej\nQuadra FNX, do której należy m.in.\nbogate złoże Sierra Gorda w Chile.\nW tym samym kierunku w kolejnych latach mogą pójść inne polskie firmy, zainteresowane współpracą z koncernem miedziowym\nnie tylko na rodzimym rynku.\nStrategia i czynniki\nsukcesu na rynkach\nPrzedsiębiorstwa zajmujące się\neksportem, bez względu na stopień doświadczenia w prowadzeniu ekspansji międzynarodowej,\nnawiązują kontakty biznesowe\nCharakter ekspansji na rynki zagraniczne\nplanowane – ogólna\nnieplanowane – ekspansja\nniszy do rozwoju biznesu\nnieplanowane – zdobycie\nzlecenia, nawiązanie relacji\ndziałanie o innym\n■ niej doświadczone\nŹródło: opracowanie własne, możliwość więcej niż jednej odpowiedzi, N=171\nprzez rekomendacje innych podmiotów, uczestnictwo w targach, a także za pośrednictwem\ninternetu. Warto jednak zaznaczyć, że doświadczone firmy najczęściej w tym celu wykorzystują targi branżowe (76%), zaś te\nmniej doświadczone – rekomendację innych podmiotów (71%).\nPodobne sposoby nawiązywania\nkontaktów biznesowych wskazują zarówno podmioty funkcjonujące w obszarze eksportu dóbr,\njak i eksportu usług.\nGłówne bariery we wchodzeniu na rynki zagraniczne\nproduktów na rynkach\nzagranicznych jako niskiej jakości\npostrzeganie polskich firm\nna rynkach zagranicznych jako\nduża konkurencyjność rynków\nbariery polityki celnej\n■ irmy, które weszły na rynki zagraniczne\n■ irmy, które nie weszły na rynki zagraniczne\nw badaniu – zarówno te doświadczone, jak i posiadające mniejszą\npraktykę we wchodzeniu na rynki\nzagraniczne – solidarnie postrzegają ekspansję międzynarodową\njako działanie planowane, będące elementem ogólnej strategii. Jednak część firm przyznaje,\nże ich wejście na rynek zagraniczny miało charakter nieplanowany i było związane w głównej mierze ze zdobyciem zlecenia\nczy też nawiązaniem relacji biznesowej – taką opinię wyraziło\n18% przedsiębiorstw posiadających doświadczenie zagraniczne oraz 7% stawiających pierwsze kroki w tym obszarze (więcej\nw ramce Charakter ekspansji\nna rynki zagraniczne). Warto\nrównież zaznaczyć, że większość spółek nie korzysta z pomocy zewnętrznych ekspertów\nprzy tworzeniu strategii związanych z rozszerzaniem działalności\nna rynki zagraniczne. Na działania takie zdecydowało się jedynie 25% przedsiębiorstw. Jednak\nsą to głównie firmy duże, z częścią\nkapitału zagranicznego oraz takie,\nktórych obrót przekracza 25 mln zł.\nZ badania wynika więc, że\nwchodzenie na zagraniczne rynki\nto dla zdecydowanej większości\nfirm proces planowany, wpisujący\nsię w ogólną strategię organizacji.\nDlatego wiele spółek z wyprzedzeniem konstruuje optymalne strategie ekspansji międzynarodowej,\nbędące odzwierciedleniem istotności poszczególnych czynników.\nNiezależnie od tego, czy firma prowadzi eksport dóbr, czy eksport\nusług, ponad połowa badanych\nDwa spojrzenia na potencjał ekspansji\nStwierdzenia: wyniki dla całej bazy firm\nFirmy już działające\nzgadzam się i zdecydowanie zgadzam się)\npotencjał ekspansji na zagraniczne\nrynki polskich firm w mojej branży jest wysoki\nwchodzenie na rynki zagraniczne to\nważny kierunek w rozwoju mojej firmy\nmoja firma jest gotowa\nna wchodzenie na zagraniczne rynki\nw Polsce są korzystne dla ekspansji\nzagranicznej polskich przedsiębiorstw\nna zagranicznych rynkach są korzystne\ndla funkcjonowania polskich przedsiębiorstw\njako kluczowe czynniki budowania i realizacji udanej strategii na\nzagranicznym rynku wskazała:\n•\tznalezienie partnera biznesowego (71%),\n•\tinnowacyjny produkt (70%),\n•\trozwój sieci dystrybucji (62%),\n•\tdoświadczenie pracowników\nw lokalnym biurze (59%),\n•\tmarketing strategiczny (58%).\nNależy jednak podkreślić,\nże firmy, które odnotowały wzrost\nzysku z działalności zagranicznej, częściej za najważniejsze\nwskazują innowacyjny produkt\noraz marketing strategiczny.\nWyniki badania pokazują, że innowacyjny produkt szczególnie istotny jest w przypadku ekspansji\nfirm specjalizujących się w świadczeniu usług.\nStworzenie strategii jest punktem\nwyjścia do rozpoczęcia ekspansji,\nsamo wchodzenia na rynki zagraniczne wymaga jednak zmierzenia\nsię z szeregiem barier. Na poziomie ogólnym co druga badana firma (54%) twierdzi, że polityczno-gospodarcze warunki\nprowadzenia biznesu – zarówno w Polsce, jak i na rynkach\nzagranicznych – są sprzyjające.\nCo czwarta ma odwrotne zdanie.\nWskazując konkretne wyzwania,\nprzedsiębiorstwa wymieniały trzy\nBariery biznesowe są wskazywane zarówno przez firmy\ndoświadczone, jak i niedoświadczone w ekspansji jako główna\nprzeszkoda na drodze do zagranicznych rynków. W grupie tej\nznajdują się: duża konkurencyjność rynków zagranicznych, niestabilna sytuacja gospodarcza i braki kapitałowe (45–50%\nBariery o charakterze formalnym związane z prowadzeniem działalności: podatkowe,\ncelne i formalnoprawne, stanowiące duże wyzwanie w prowadzeniu działalności za granicą. Bariery te wskazywał\nco trzeci respondent.\nBariery społeczno-kulturowe, wskazywane przez\nco piątego ankietowanego, obejmują kwestie związane z postrzeganiem polskich firm\ni produktów, ale też dostępem\nRekomendacje wynikające z badania\nBadanie pokazało spadek dynamiki wchodzenia polskich\nfirm na rynki zagraniczne, dodatkowo tylko jedna czwarta spodziewa się wzrostu zysków, a pozostali utrzymania dotychczasowej dynamiki lub jej spadku. Z drugiej strony optymistyczne jest to, że w 2014 roku aż 10% firm\nplanuje wejść na rynki zagraniczne. Sukces wejścia zależy jednak od właściwych decyzji biznesowych i budowy\nstrategii przewagi konkurencyjnej. Badanie pozwoliło zidentyfikować wnioski ważne dla zarządów firm planujących\nlub realizujących ekspansję zagraniczną i obszary, gdzie firmy podejmujące decyzje o ekspansji potrzebują wsparcia.\nWskazówki dla zarządów firm\nplanujących i realizujących ekspansję\nDecyzja o ekspansji: na tym etapie kluczowa jest analiza możliwości zwiększenia skali prowadzenia działalności oraz możliwości kapitałowych,\na także kosztów wejścia na wybrane rynki.\nWybór rynku: powinien być poprzedzony szczegółową analizą popytu rozważanego rynku oraz lokalnej konkurencyjności własnej oferty, ważna jest również stabilność polityczno-gospodarcza wybranego państwa. Firmy doświadczone\nw ekspansji jako najłatwiejsze rynki do prowadzenia biznesu najczęściej wskazywały kraje europejskie: Niemcy, Rosję, Czechy, Wielką Brytanię, Litwę i Słowację.\nStrategia budowania przewagi: według firm, które\nodnoszą sukcesy na rynkach zagranicznych, kluczem\ndo sukcesu jest innowacyjny produkt i marketing\nna docelowym rynku. Większość firm wskazywała\nteż na ważną rolę partnera strategicznego, nie był to\njednak czynnik różnicujący firmy odnotowujące wzrost\nzysków na rynkach zagranicznych od pozostałych.\nPotencjał wzrostu: większy potencjał zyskownego wzrostu na rynkach zagranicznych dostrzegają przedsiębiorstwa już doświadczone w ekspansji oraz oferujące usługi.\nForma prowadzenia działalności: zdecydowana większość firm prowadzi działalność na rynkach zagranicznych z biura w Polsce. W poszukiwaniu partnerów biznesowych bardzo ważnym kanałem są targi branżowe.\nPołowa badanych firm, które nie weszły na zagraniczne rynki, nie dostrzega potencjału w ekspansji. Konieczne jest zatem promowanie internacjonalizacji i zachęcanie polskich przedsiębiorstw do wchodzenia\nna rynki zagraniczne. Wymaga to komunikowania korzyści z ekspansji i potencjału polskich przedsiębiorstw.\nKluczową barierą we wchodzeniu na rynki zagraniczne są uwarunkowania biznesowe (obawa o potencjał rynku, kapitał i konkurencyjność). Przedsiębiorstwa potrzebują\nwięc eksperckiego doradztwa na etapie budowy strategii obecności na rynku zagranicznym, kształtowania przewag konkurencyjnych i programów wspierających ekspansję polskich przedsiębiorstw na rynki zagraniczne.\nDrugą najczęściej wskazywaną grupą barier są\nkwestie formalne. Zarówno w Polsce, jak i na rynkach docelowych. Wymaga to upraszczania przepisów i wsparcia w zakresie przezwyciężania barier formalnoprawnych, podatkowych i celnych.\nNajbardziej doświadczone w ekspansji firmy zwracają uwagą na słaby wizerunek Polski i polskiego biznesu za granicą. Celowe jest więc wsparcie promocyjne polskiego biznesu w zakresie wzmocnienia wizerunku\npolskich przedsiębiorstw jako wiarygodnych partnerów i polskich produktów jako wysokiej jakości.\ndo wykwalifikowanych pracowników (więcej w ramce Główne\nbariery we wchodzeniu na rynki\nIstnieją jednak spore rozbieżności w postrzeganiu barier dla prowadzenia działalności zagranicznej w poszczególnych grupach\nrespondentów. Firmy, które nie\nprowadzą działalności za granicą,\njako kluczową barierę ekspansji\nwskazują niewystarczający kapitał do podjęcia stosownych działań w tym kierunku. Raczej dużą\nprzeszkodę w wejściu na rynek\nzagraniczny dla tych organizacji\nstanowią bariery formalnoprawne, celne, podatkowe. Warto jednak zaznaczyć, że firmy niedziałające na rynkach zagranicznych\nczęść barier z tym związanych\nuznają za mało ważne – w przeciwieństwie do jednostek prowadzących ekspansję międzynarodową. Do takowych barier\npodmioty te zaliczają: brak odpowiednio wykwalifikowanej\nkadry, bariera społeczno-kulturowa oraz postrzeganie polskich\nfirm na obcych rynkach. Zwłaszcza dziwi, że ostatnia z wymienionych barier w opinii firm już działających za granicą jest uważana\nza raczej dużą.\nZ kolei firmy, które już działają na rynkach zagranicznych,\nza główne barierę uważają dużą\nkonkurencyjność rynków zagranicznych, a wśród nich te najbardziej doświadczone podkreślają\nniepewną sytuację gospodarczą.\nCo ciekawe, organizacje doświadczone w prowadzeniu działalności na zagranicznych rynkach\nznacznie częściej niż potencjalni\nnie myśli o ekspansji\nna nowe rynki,\nna rynkach krajowych.\nrespondenci za barierę działalności uznawały postrzeganie polskich przedsiębiorstw na zagranicznych rynkach.\nBariery formalnoprawne, celne\ni podatkowe są zdecydowanie\nwiększym wyzwaniem w przypadku eksportu dóbr niż w przypadku usług. W przypadku dóbr częściej również wskazywano barierę\nwysokiej konkurencyjności i braku\nmożliwości weryfikacji partnerów\nbiznesowych, w eksporcie usług\nnieco większą barierą jest znalezienie pracowników.\nPrzedsiębiorstwa działające na zagranicznych rynkach\ntwierdzą zgodnie, że ich jednostki są przygotowane do prowadzenia ekspansji międzynarodowej oraz że jest to ważny\nkierunek w rozwoju firmy. Widzą\nteż w swojej branży potencjał\ndo dalszego rozwoju zagranicznego. Z kolei przedsiębiorstwa, które\ndo tej pory nie zdecydowały się\nna prowadzenie działalności poza\npolskim rynkiem, zupełnie tego\npotencjału nie widzą. Do większości przedstawionych opinii nie umiały się ustosunkować,\nwybierając opcję: ani się zgadzam,\nani się nie zgadzam.\nOdpowiedzi te wyraźnie wskazują, że firmy niedoświadczone\ni nieobecne na rynkach zagranicznych potrzebują wsparcia zarówno rządu, jak i doświadczonych\nekspertów, nie tylko aby właściwie przygotować się do ewentualnej ekspansji, ale też aby\nzauważyć w tym obszarze szansę\nWyniki badania przeprowadzonego na potrzeby Poland,\nGo Global! wskazują, że firmy\ndoświadczone w ekspansji zagranicznej i pozbawione takiego\ndoświadczenia inaczej postrzegają\nszanse i bariery związane z obecnością na rynkach międzynarodowych. Być może, właśnie z tego\npowodu aż połowa badanych firm\nnie myśli o ekspansji na nowe\nrynki, koncentrując się na rynkach krajowych. Efekty obserwujemy w postaci spadku tempa,\nw jakim polskie firmy kierują\nsię poza granice kraju, co odbija się na kondycji całej gospodarki. Dlatego potrzebny jest dialog pomiędzy przedsiębiorstwami\ni wymiana doświadczeń oraz\nwsparcie zarówno ze strony rządowej, jak i organizacji pozarządowych w dostarczaniu wiedzy oraz w pokonywaniu\nbarier natury regulacyjno-prawnej, czy nawet przełamywaniu\nOpracowanie: Paweł Kubisiak,\ni budowy na nich przewagi konkurencyjnej, a to znowu oznacza\nwysokie koszty wejścia.\nGrupa polskich firm, którym udało się odnieść\nsukces na zagranicznych rynkach, wciąż\nnie jest liczna. Tym bardziej warto sięgać\ndo ich doświadczeń i na tej podstawie\nwyławiać najważniejsze czynniki sukcesu\nPrzede wszystkim trzeba wiedzieć,\nco chcemy osiągnąć, do czego\ndążymy. Żeby wejść z sukcesem\nna zagraniczne rynki, trzeba zbudować silną pozycję oferty produktowej. Trzeba być konkurencyjnym zarówno jakościowo,\njak i cenowo. Z drugiej strony kluczowe w dążeniu do poszerzenia\nrynku zbytu jest uzyskanie efektu skali. Dopiero duża skala biznesu pozwala na obniżenie kosztów, nawet o kilkadziesiąt procent.\nTo pozwala konkurować cenowo i osiągać oczekiwany zysk.\nNa pewno najważniejszy jest produkt, innowacyjne rozwiązania,\ncoś, co pozwoli wyróżnić się na tle\nkonkurencji, ale też dostosowanie\noferty do indywidualnych potrzeb\nposzczególnych rynków, ich specyfiki. Następnie ważna jest dystrybucja i marketing. Działamy\nna wielu rynkach, na kluczowych\nmamy swoje oddziały, na pozostałych – importerów. Jednak,\njak powiedziałem, najważniejszy\njest produkt. Przewagę konkurencyjną daje innowacyjny produkt,\nniższa cena i szybsze dostawy,\nwiększa efektywność dystrybucyjna, a bez korzystania z efektu\nskali nie da się tego osiągnąć.\nLiczy się produkt, kapitał i marketing\nRyszard Florek, prezes firmy Fakro\nJaki jest pana zdaniem potencjał wchodzenia polskich firm\nna rynki zagraniczne?\nEkspansja na rynki zagraniczne to,\nwedług mnie, wejście i zbudowanie silnej marki na danym rynku.\nNie chodzi tylko o to, żeby tam się\npojawić, ale żeby mieć znaczący\nudział i korzystać z efektu ekonomii skali. Dlatego sądzę, że potencjał wejścia polskich przedsiębiorstw na rynki zagraniczne\nnie jest zbyt duży. Do tak rozumianego wejścia potrzebny jest\nbowiem spory kapitał. Trzeba zbudować struktury, zatrudnić ludzi, uruchomić dystrybucję\ni być w tym wszystkim bardziej\nskutecznym niż lokalna konkurencja. To wymaga bardzo dużego wysiłku i pieniędzy, a przede\nwszystkim doskonałego produktu. W Polsce mało jest firm z takim\npotencjałem, choć zależy to oczywiście od branży. W naszej jest\njeden globalny lider, dlatego wejście na ten rynek jest szczególnie trudne. Wymaga wytrwałości\nw zdobywaniu kolejnych rynków\nProwadzicie działalność na 47 rynkach na świecie. Jaka jest recepta\nna zagraniczną ekspansję?\nW jaki sposób Fakro wchodzi\nKiedy Fakro chce wejść na\nrynek zagraniczny, zazwyczaj\nw pierwszym etapie nawiązuje\nwspółpracę z lokalną firmą, powiązaną z branżą budowlaną, która\nstaje się naszym głównym importerem. Zadaniem partnera jest rozwijanie sieci sprzedaży na danym\nrynku. Jeżeli osiągany obrót jest\nna tyle zadowalający, że opłaca się tworzenie własnych struktur sprzedażowych, wtedy powołujemy do życia spółkę, w której\noprócz Fakro udziały może mieć\ntakże importer. Taka spółka rozwija sprzedaż oraz logistykę produktów. Dodatkowo świadczy usługi\nzwiązane z doradztwem technicznym oraz serwisem. Strategia handlowa zależy też od dojrzałości\ni chłonności rynku oraz lokalnych\nstruktur. Na małych rynkach zbudowanie infrastruktury oddziału\nwymaga dużych nakładów finansowych, a importer to z reguły mała sprzedaż i małe zaangażowanie. Możliwość rozwoju marki\nna danym rynku daje dopiero własny oddział, a to jest opłacalne przy\nokreślonym wolumenie sprzedaży.\nWejście na zagraniczne rynki wymaga przezwyciężenia\nwielu barier. Jakich barier mogą\nsię spodziewać firmy, które\ndopiero rozpoczynają ekspansję\nGłówna bariera to brak finansów.\nFirmy często nie są gotowe ponosić dużych nakładów, których\nwymaga ekspansja zagraniczna.\nTrzeba jednak pamiętać, że to jest\ni na zyski trzeba poczekać. Poza\npieniędzmi dużym wyzwaniem\njest również budowanie zespołów. Brak wykwalifikowanych\nmenedżerów, którzy będą z zaangażowaniem budować firmę\nna swoich lokalnych rynkach,\nto poważny problem. Brakuje również wsparcia ze strony państwa\nw postaci regulacji, które ułatwiałyby wychodzenie polskich firm\npoza granice kraju. Problemem\njest też otwartość rynków europejskich na zagranicznych inwestorów. Trochę łatwiej jest rozwinąć\nbiznes na rynkach wschodnich,\nale te są mniejsze i mniej atrakcyjne. Z kolei na zachodzie Europy,\na w naszej branży to 70% rynku,\nbiznes jest bardzo ciężko rozwinąć. Choć są to duże rynki, trudno na nich zaistnieć, bo trzeba\nFAKRO, prywatna firma rodzinna\npowstała w 1991 roku. Zajmuje się\nprodukcją okien dachowych. Z małej,\nrodzinnej firmy rozwinęła się w międzynarodową korporację. Jej produkty,\nza pośrednictwem spółek zależnych\ni partnerskich, są znane klientom\nw całej Europie, na Dalekim Wschodzie\ni w Ameryce Południowej.\nsię zmagać nie tylko z bardzo\ndużą, często nieuczciwą, konkurencją i przywiązaniem dystrybutorów do lokalnych dostawców,\nale również z uzyskaniem drogich,\nktóre już na starcie są dużą barierą wejścia. ■\nUpór i odrobina szczęścia\nJanusz Filipiak, prezes Comarchu\nPolskie firmy coraz odważniej\nwchodzą na zagraniczne rynki.\nJak postrzega pan ich szanse?\nEuropa Zachodnia i Ameryka Północna to dojrzałe rynki, lecz brakuje im dynamiki. W konsekwencji ciężko tam znaleźć niszę.\nŻeby nie ponieść klęski, trzeba dobrze zdefiniować kraj i ofertę, którą chcemy przedstawić.\nBariery wejścia na rynki azjatyckie czy też republik kaukaskich są\nmniejsze – nie umyka to krajom\nzachodnim, które także dostrzegają\ntam potencjalny rynek zbytu. Perspektywicznie rysuje się Ameryka Południowa, natomiast trudne\nsą Chiny. Powiem więcej, z naszej\nperspektywy wręcz nieosiągalne.\nAfryka nie osiągnęła jeszcze takiego momentu, żeby znaleźć zastosowanie dla naszych złożonych\nna szeroką skalę.\nPatrząc na próby ekspansji polskich przedsiębiorstw z różnych\nbranż, jakiego wsparcia one\nPromocji marki, jaką jest Polska.\nNie wszyscy wiedzą, że w ogóle\njest taki kraj, a jak już wiedzą,\nto nie mają pojęcia, że możemy dostarczać wysoko zaawansowane produkty. W każdym\nz krajów docelowych polskim firmom potrzebna jest pomoc marketingowa. Trzeba zwiększać\nświadomość lokalnych odbiorców, że obecne są na ich terenie przedsiębiorstwa z Polski, że\nmają bardzo ciekawą, dobrą ofertę, która śmiało może konkurować\nz uznanymi markami – jakością,\nzaawansowaniem technologicznym czy ceną. Błędna droga, którą\nodradzam i nie polecam takiej\nzabawy, to misje gospodarcze.\nCzęściej przychodzą na nie politycy, przedstawiciele stowarzyszeń,\nsporadycznie potencjalni klienci.\nDlaczego Comarch zdecydował\nsię na ekspansję zagraniczną?\nJaką rolę w strategii rozwoju firmy\nW każdej firmie, która myśli\no wzroście, jest imperatyw ekspansji. Oczywiście mogą być firmy,\nktóre nie chcą rosnąć, nie widzę\nw tym nic złego. Zwłaszcza jeśli\ndo konkretnej branży\ni jakość kadr.\nchodzi o sektor usług czy choćby budownictwo. Ale jeśli mówimy o towarach, które są przenaszalne, jak zegarki, samochody,\nczy nasza branża – informatyka –\nnie ma wyboru. Tu trzeba rosnąć,\nbo inaczej rynek nie pozwoli\nna przetrwanie. Polska, choć jest\nśredniej wielkości krajem, na pewnym etapie rozwoju może być\nza mała. Wtedy pojawia się imperatyw obecności międzynarodowej.\nComarch jest producentem\ndóbr przenaszalnych, bo zajmujemy się tworzeniem oprogramowania. Dla nas wchodzenie na rynki\nzagraniczne było i jest konieczne.\nCzy tego chcieliśmy, czy nie, innej\ndrogi wzrostu nie było.\nGrupa kapitałowa Comarchu jest\nobecna już na 5 kontynentach,\nGrupa kapitałowa Comarch jest integratorem w branży nowych technologii.\nW 2000 roku podpisała pierwszy zagraniczny kontrakt na Comarch BSS z dtms\n(Deutsche Telekom und Marketing Services). Dziś przez przedstawicielstwa, oddziały\ni spółki zależne funkcjonuje na pięciu kontynentach, w ponad 40 krajach.\nw 23 krajach, a znają was klienci\nw ponad 40 państwach. Jakie jeszcze rynki chcecie zdobywać?\nDość perspektywicznie rozwija się Ameryka Łacińska. Tam są\nkraje o tradycyjnie dużej kulturze\nekonomicznej i szybko rozwijającym się przemyśle – mam na myśli\nChile, Urugwaj, Argentynę, Brazylię. Po kryzysie finansowym, który\nprzeszły na początku 2000 roku,\ndoskonale sobie radzą. Dalej spoglądamy na Europę Zachodnią.\nTrudnym rynkiem jest z kolei Azja.\nMamy problem z Chinami. Ciągle\nsię z nimi spotykamy, dyskutujemy\ni niewiele z tego wynika. Chiny nie\nchcą wpuszczać obcych, a jak już\nwpuszczają, to tylko w systemie\njoint venture, co jest bardzo niekorzystne dla firm wchodzących.\nLokalni gracze przejmują bowiem\nknow-how partnera i później samodzielnie działają.\nJak firma buduje przewagę\nnad konkurencją na obcym rynku?\nJakie są kluczowe założenia?\nMoże zabrzmi to dziwnie, ale kluczowym założeniem jest uporczywość. W tej chwili nie trzeba mieć\no wiele lepszego produktu. Trzeba natomiast starannie wybrać\nbranżę i bardzo konsekwentnie do tej branży adresować rozwiązanie. Drugim czynnikiem\nsą kadry. Nie wolno się łudzić,\nże w pierwszym okresie działalności zdołamy przyciągnąć dobrych,\nkompetentnych ludzi – nigdy\ntak nie było i nigdy nie będzie.\nTrzeba naprawdę w jakimś kraju\n„być”, stać się atrakcyjnym pracodawcą, inaczej najlepsi pracownicy pójdą do innego, lepszego\npracodawcy. Jako ciekawostkę\ni przestrogę powiem, że do firmy,\nktóra chce wejść na rynek zagraniczny, często próbują się wkręcić takie osoby, które mają nadzieję dostać kontrakt i przez rok,\ndwa udawać, że coś robią.\nCo było kluczem sukcesu Grupy\nw takim gigantycznym rozwoju\nTak naprawdę szczęście… ale\nto trudno zdefiniować. Mówiąc\npoważnie – przede wszystkim\nodwaga i uporczywość, o której\nwspomniałem. Nie da się wejść\nna żaden rynek w krótkim czasie.\nRozmawiałem np. z twórcą i właścicielem największego niemieckiego sklepu internetowego, który\nhandluje sprzętem komputerowym. Niby wydaje się to łatwe,\nale powiedział, że zanim dojdzie\ndo masy krytycznej, będzie potrzebował co najmniej 7 lat. Czas jest\nzawsze niezbędny i nigdy nie jest\nto rok. Za granicą trudniej odnieść\nsukces usługodawcom, ponieważ\nlokalny rynek „obstawiają” rodzimi gracze. Jak widać, konieczny jest produkt, przy czym musi\nmieć to coś. Wystarczy, że będzie\nporównywalny z innymi produktami na danym rynku, wtedy\nuporczywość, o której ciągle\nmówię, trzeba skierować w stronę promocji. Uporczywa promocja\nna pewno w końcu da oczekiwany\nNajważniejszy jest potencjał rynku\nDlaczego Colian, firma działająca\nna rynku spożywczym, zdecydował się na zagraniczną ekspansję\ni co ona oznacza dla spółki?\nW ostatnim czasie – bardzo\ndużo. Cel jest jeden – zwiększanie rentowności firmy. To zmusza\ndo określonych kroków, do osiągania większej skali biznesu i budowania świadomości marki na\nnowych rynkach zagranicznych.\nW ostatnim czasie udział naszego eksportu zwiększa się z roku\nna rok. Dzięki temu też dywersyfikujemy sprzedaż krajową. Wiemy\ndobrze, że popyt wewnętrzny jest\nograniczony i następuje pewnego\nrodzaju krystalizacja rynku, więc\nw pewnym momencie ten potencjał może się wyczerpać, bo rynek\nbędzie nasycony. Wychodząc\nna rynki zagraniczne, pozyskujemy przede wszystkim nowych\nkonsumentów, nowy potencjał\ni otwierają się nowe możliwości.\nPatrząc z takiej perspektywy, to\nważny aspekt działalności i staramy się go rozwijać.\nJak wygląda proces wchodzenia\nPrzede wszystkim patrzymy\nna wielkość popytu wewnętrznego, na wskaźniki makroekonomiczne, na dynamikę, demografię\ni strukturę danego rynku zagranicznego. Patrzymy również na to,\nczy mamy do czynienia z młodymi czy starszymi konsumentami. Europa w kontekście demograficznym jest kontynentem mocno\nsię starzejącym. Patrzymy na konkurencyjność, jaka występuje na danych rynkach, i na bariery wejścia. Oceniamy, jak mocno\ndany rynek jest rozdrobniony, jeśli\nchodzi o udział poszczególnych\nkategorii produktowych, czy duża\njest liczba marek i producentów,\nczy przeciwnie. Badamy preferencje konsumenckie, czyli dowiadujemy się, czy dane społeczeństwo\nlubi słodycze, czy nie, co preferuje –\nbardziej słodkie wyroby czy mniej\nsłodkie – itd. Po przeprowadzeniu wszystkich potrzebnych analiz\nwybieramy strategię. Decydujemy,\nczy tylko podejmujemy współpracę partnerską, czy też zakładamy,\nże dany rynek jest dla nas strategiczny i w związku z tym budujemy całą infrastrukturę. Zaczynamy od budowania dystrybucji\ni agendy komercyjnej, następnie nawiązujemy relacje biznesowe z dystrybutorami oraz sieciami.\nW końcu sprawdzamy, jak postrzegają nas konsumenci, jak zachowuje się nabywca, który de facto\ndecyduje o tym, że coś odnosi sukces, a coś nie.\nA przed jakimi barierami staje\nfirma, która chce wejść na rynki\nPierwszą barierą są aspekty formalnoprawne oraz te związane z polityką celną. Trzeba mieć\nświadomość, że są rynki bardziej\ni mniej przyjazne dla inwestorów i producentów zagranicznych,\nnp. Ukraina, która w mojej ocenie nosi znamiona kraju o wysokim ryzyku politycznym. Na ten\naspekt też należy zwracać uwagę,\nponieważ tak naprawdę, inwestując pieniądze w działalność biznesową, musimy mieć na uwadze to, co w perspektywie pół\nroku, roku się nie zmieni. Wiemy,\nże budowanie takiego dosyć\ndobrego poziomu biznesowego\nto nie jest perspektywa kwartału.\nGrupa kapitałowa Colian pod nową nazwą\nfunkcjonuje od 2011 roku. Tworzą ją spółki:\nJutrzenka Colian, Colian Logistic i FC\nSolidarność. Działalność firm wchodzących\njej w skład skupia się na produkcji\ni dystrybucji artykułów spożywczych.\nProdukcja eksportowa trafia do 30 państw\nw Europie, Azji, Ameryce Północnej\ni na Bliskim Wschodzie.\nTo są perspektywy nawet kilku\nlat. Druga grupa trudności to kwestie społeczno-kulturowe. Musimy dostosować portfel produktów\ndo potrzeb i preferencji konsumenta. Badamy, jak wspomniałem,\njego preferencje, dowiadujemy się,\nco lubi, ceni, jaką formę produktu\npreferuje, i dopiero wtedy decydujemy się na eksport. To są te bariery, które sprawdzamy na początku. Na pewno patrzymy też, czy\ndany rynek sam w sobie jest interesujący, czy bilans barier i kosztów w stosunku do zakładanych\nprzychodów w pewnej perspektywie czasu jest dodatni. Od odpowiedzi na te pytania zależy ostateczna decyzja.\nCo jest, według pana, kluczem\ndo sukcesu we wchodzeniu\nWydaje mi się, że nie ma uniwersalnego klucza do sukcesu. Coś\ntakiego nie istnieje, bo gdyby istniało, wszyscy osiągnęliby sukces.\nWydaje mi się, że przede wszystkim ważne jest to, aby mieć coś\ninnego niż pozostali, czyli oryginalny produkt. Jak się go ma, to\njeszcze trzeba postarać się o takie\natrybuty, które pozwolą wyróżnić się na rynku. To po pierwsze.\nPo drugie, istotny jest aspekt dystrybucyjny – produkt musi być\ndostępny i umiejętnie oferowany,\nsprzedawany. To znaczy powinni być ludzie, którzy umiejętnie\npotrafią go wyeksponować, „podsunąć” konsumentowi. Po trzecie, potrzebne jest silne wsparcie\nmarketingowe, co w sumie przekłada się na silną markę. Nad tym\nwszystkim umieściłbym trafienie\nw czas, czyli wejście na dany\nrynek w odpowiednim momencie\nz odpowiednim produktem. Dzisiaj\nwiemy na przykład, że w Europie\nrynek już jest skonsolidowany –\nzostał tak podzielony, że naprawdę bardzo trudno zbudować\nna nim silną markę.\nW jaki sposób wybrać właściwe rynki zagraniczne? Czym się\nkierować i jak sobie poradzić\nTo jest kluczowe pytanie, ponieważ, po pierwsze, należy sprawdzić, czy w ogóle można tam coś\nuzyskać dla siebie w danej kategorii. Jeżeli wiemy, że lider ma 40%\nrynku, a dwóch pozostałych konkurentów po 5–6%, do tego są marki\nwłasne, to nie rekomendowałbym wchodzenia w taki segment,\nbo z góry taka decyzja przyniesie\nstraty. Ale na rynkach wschodzących, gdzie nie ma tak silnej konsolidacji, gdzie jest dużo produktów\nw danym segmencie, pojawienie\nsię kolejnej marki z ciekawym konceptem produktowym powoduje, że na początku się tego ruchu\nnie dostrzega. Odpowiednią inwestycją w dany produkt, w miejscu\nsprzedaży, można doprowadzić\ndo takiego stanu, że produkt zaczyna sam się bronić, zaczyna się\nsprzedawać. W pewnym momencie detaliści sami zgłaszają się\ndo producenta, bo widzą, że można\nna nim zarabiać. W sumie najważniejsze jest to, aby konsumenci\nsami chcieli po dany produkt sięgać. Rolą producenta jest znalezienie unikalnych atrybutów i wywalczenie dobrego miejsca na półkach\nEuropa środkowo-wschodnia to nasz naturalny rynek\nMichał Wiśniewski, dyrektor działu doradztwa we franczyzie, PROFIT System\nCzy rynki zagraniczne są otwarte\ndla polskich firm?\nMyślę, że polskie firmy mają\npotencjał w ekspansji. Nasza\nfirma zajmuje się franchisingiem.\nMoim zdaniem, to, co się powiodło w Polsce, jeśli chodzi o systemy franczyzowe, z powodzeniem\nmoże się powieść w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Ekspansja na Zachód jest\ndużo trudniejsza – to bardziej konkurencyjny rynek i wyższe koszty. Jednak rynki najbliższe: Słowacja, Czechy, Węgry czy Ukraina,\ndają spore możliwości ekspansji. Ta uwaga oczywiście tyczy się\nsektora, którym się zajmujemy,\nczyli franczyzy. Z tego też wynika,\ndlaczego my jako firma postanowiliśmy tam być obecni i się rozwinąć – uważamy, że nasi klienci też coraz częściej będą tam\nJak rozpoczęła się ekspansja\nPierwszy krok jest zawsze najtrudniejszy. Mieliśmy czeskiego\nklienta, który korzysta z naszych\nusług w Polsce. Od niego dowiedzieliśmy się, że w Czechach nie\nma firmy świadczącej takie usługi i że taka usługa jest potrzebna, dlatego powinniśmy tam być\nobecni. Nieco później pomagaliśmy klientowi z Ukrainy zrobić\nprojekt franczyzowy na ich rynku.\nTo przekonało nas, że warto spróbować. Od roku 2009 jesteśmy\nobecni w Czechach i na Ukrainie.\nW 2012 dołożyliśmy do tego Rumunię, Węgry, Serbię, Chorwację.\nZajmujecie się wspieraniem rozwoju sieci franczyzowych. Proszę\npowiedzieć, jakie są kryteria wyboru rynków ekspansji zagranicznej w przypadku franczyzy?\nTo, na ile franczyza ma potencjał\nrozwoju w danym kraju, wynika\nz dwóch czynników. Po pierwsze,\nz wielkości rynku – w państwach,\nTo, czy franczyza\nma potencjał rozwoju\nw danym kraju,\nwynika z dwóch\nczynników – z wielkości\ni ogólnego rozwoju\ngdzie jest on większy, potencjalny produkt czy usługa będą miały\nwiększą liczbę konsumentów,\ndlatego franczyza jest opłacalna. Ale ekspansja w tym modelu,\nna przykład w krajach bałtyckich, gdzie jest raptem kilka milionów ludzi, nie ma sensu, bo trzeba\nponieść dokładnie te same koszty na opracowanie dokumentacji, przygotowanie organizacyjne umów, zatrudnienie personelu\netc., a i tak można otworzyć raptem dwie lub trzy placówki. Drugi\nczynnik odniósłbym do „ogólnego rozwoju gospodarczego kraju”,\nczyli zasobów i wydatków konsumpcyjnych obywateli. Tam,\ngdzie konsumenci więcej przeznaczają na swoje potrzeby, są dużo\nproduktów lub usług. W naszym\nregionie Polska jest dominująca,\nbo jesteśmy bezsprzecznie największym rynkiem, właśnie jeśli\nchodzi o liczbę obywateli oraz ich\nwydatki konsumpcyjne. Konkurować może z nami tylko Rosja\nna wschodzie. Czechy, Słowacja,\nWęgry czy mniejsze państwa są\nnatomiast miejscem dla franczyz,\nktóre się sprawdziły u nas.\nJak pan postrzega rozwój franczyzy jako formy wchodzenia na rynki\nzagraniczne? Jak duży jest potencjał takiego modelu biznesowego?\nObecnie w Polsce działa około\n850 systemów franczyzowych.\nZ tego polskich marek franczyzowych jest około 600. Za granicą\nna razie działa 80 naszych systemów, czyli 15% spośród franczyzodawców polskich, ale moim zdaniem ten wskaźnik będzie rósł.\nOd lat widzimy, że na bardziej\ndojrzałych rynkach, jak niemiecki czy hiszpański, około 30% franczyzodawców działa również poza\ngranicami swojego kraju, stąd mój\noptymizm odnośnie obecności\npolskich firm franczyzowych.\nFranczyza łączy dobry pomysł\nna biznes z sukcesem, który ktoś\nosiągnął. Za opłatą ten sprawdzony pomysł udostępnia się kolejnym partnerom. Wiele z nowo\npowstających firm kończy swoją\ndziałalność już po roku. Licencja franczyzowa ryzyko niepowodzenia zmniejsza. Z tego samego powodu Polacy kupują przecież\nlicencje zagraniczne. Jak widać,\ndziała to w obie strony.\nPROFIT System jest firmą konsultingową, która zajmuje się kompleksowym doradztwem w zakresie franchisingu, współpracy agencyjnej i partnerskiej. Działa na terenie\nEuropy Środkowej i Wschodniej, ma biura w Polsce, Czechach, Rumunii, Serbii,\nna Ukrainie i Węgrzech. Należy do międzynarodowej sieci doradców franczyzowych\nSyncon International Franchise Consultants.\nmody. Lepsze są biznesy stabilne.\nWażna jest też odwaga i zdecydowanie. Duża część polskich firm\npo prostu boi się Wschodu. Boi\nsię, że jeśli sprzeda tam produkty,\nto nie dostanie za nie zapłaty. Top\nSecret z grupy Redan czy marka\nReserved spółki LPP zainwestowały na rynkach wschodnich,\notworzyły sklepy we właściwych\nlokalizacjach i odniosły sukces.\nAndrzej Bogun, członek zarządu PWPW\ndo naszej sądzę, że w polskich\nfirmach drzemie ogromny potencjał ekspansji, gdyż jako kraj mamy\nzdolność do niestandardowego\ndziałania – nawet kosztem zwiększonego ryzyka. To w porównaniu\nz mocnymi, dużymi firmami i narodami sprawia, że potrafimy zrobić\ncoś szybciej i bardziej elastycznie\npodejść do klienta. A to daje dużą\nNajłatwiej jest w Europie Środkowej. Na północy są trzy kraje bałtyckie z bardzo małymi rynkami, z tego powodu ten kierunek\nczęsto jest nieopłacalny. Ale już\nna południu, np. w Czechach,\nmamy 10 mln konsumentów\no wyższych wydatkach konsumpcyjnych niż w krajach bałtyckich.\nWybór właściwego partnera.\nProblemem, który poza wyborem\npartnera występuje dodatkowo,\njest fakt, że niektóre firmy oferują produkty lub usługi wrażliwe\nna wahania koniunktury, są sezonowe bądź wynikają z chwilowej\nPrzede wszystkim być doświadczonym franczyzodawcą w Polsce, z wymiernym sukcesem.\nA następnie powinienem znaleźć partnera, który będzie się zajmował ekspansją w swoim kraju\ni rozumiał rynek. ■\nNajlepiej zacząć od małego projektu…\nCzy są kraje, gdzie zdecydowanie\nłatwiej wejść z franczyzą?\nCo jest w takim razie kluczem\nPodsumowując, proszę o rozwinięcie następującego zdania: „Abym\nodniósł sukces jako franczyzodawca za granicą, muszę…”\nJaka cecha polskich firm\nmoże im pomóc w ekspansji\nTrudno wypowiadać się w imieniu wszystkich spółek, ale z perspektywy naszego doświadczenia\ni doświadczenia firm podobnych\nKtóre rynki są dla nas najciekawsze i najbardziej otwarte?\nGeneralnie ocena rynku i jego\npotencjału zależy od biznesu, jaki\nsię prowadzi. To rodzaj działalności determinuje, z kim rozmawiamy, jakie zdobywamy doświadczenie. Istotna jest również strategia\nwchodzenia do innego kraju.\nWedług mnie, najlepiej zacząć\nod niedużych, stosunkowo prostych projektów, aby przekonać\ndo siebie klienta. Przecież nikt\nod razu nie powierza nieznanemu\nsobie podmiotowi zagranicznemu dużego przedsięwzięcia. Później możemy startować z bardziej\nskomplikowanymi przedsięwzięciami, ale potrzebujemy do nich\nlokalnych partnerów, bo oni mają\nspecjalne, na bieżąco w swoim\nkraju aktualizowane, systemy\ninformatyczne, w naszym przypadku związane z wydawaniem\ndokumentów. Robienie tego z Polski byłoby bardzo kosztowne.\nZ perspektywy działalności\nPWPW rynki otwarte to wcale\nnie rynki Europy Zachodniej. Tutaj\ntort został już podzielony, bowiem\nkraje, które posiadają firmy takie\njak nasza, zlecają produkcję rodzimym przedsiębiorstwom poza\ntrybem przetargowym – proszę\npamiętać, że mówimy o banknotach i dokumentach, czyli produktach wrażliwych z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa.\nNas interesują np. kraje byłego\nZwiązku Radzieckiego albo państwa Trzeciego Świata, czyli rozwijające się (chociaż część krajów Trzeciego Świata trudno\nokreślić jako rozwijające się,\nbo w niektórych aspektach nas\nprześcigają). Mówię tu o państwach, które nie posiadają takich\nfirm jak nasza, mają jeszcze problem z transparentnością zamówień, z niejasnym, zagmatwanym\nprawem czy jego interpretacją\noraz brakiem wiedzy biznesowej\nNikt od razu nie powierza nieznanemu\nsobie podmiotowi zagranicznemu dużego\nprzedsięwzięcia, dlatego najlepiej zacząć\nod małych, stosunkowo prostych projektów,\naby przekonać do siebie klienta.\nCzy w takiej sytuacji rozwijacie\nwłasne struktury w tych krajach?\nTo zależy. Mamy agentów, ale szukamy też firm, które mogą być\nNa przykład na Litwie, w Armenii czy nawet Bangladeszu współpracujemy z lokalnymi firmami,\nktóre wspierają nas od strony systemów IT. Część systemu dostarczamy sami, część dają lokalni\npartnerzy, odpowiadając za utrzymanie tej infrastruktury na miejscu. My jesteśmy serwisem\ndrugiego stopnia, to znaczy pomagamy w rozwiązywaniu problemów. Nie mamy otwartych spółek\nza granicą, ale rozważamy to.\nJak poszukujecie partnerów?\nChyba nie jest to łatwe zadanie…\nTo prawda. To nie jest proste.\nfirm, które działają w tej samej\nbranży, ale z nami nie konkurują. Pytamy, czy mogą być naszym\nWartościowych produkuje papiery\nwartościowe. Oferuje klientom: banknoty,\npapiery wartościowe, dokumenty,\nznaki akcyzy i znaczki pocztowe,\njak również karty plastikowe oraz\nusługi elektroniczne. Działa na zlecenie\nmusi to być partner rozumiejący nasz biznes i potrafiący mówić\njęzykiem, który trafia do klienta rządowego, a przy tym rozumie, jaką odpowiedzialność ponosi wobec tego rządu. Aby system\nsprawnie funkcjonował, przy\nprostszych projektach współpracujemy z ambasadami, pomagają\nnam też radcy handlowi.\nA co decyduje o sukcesie wejścia\nNie ma uniwersalnej recepty – każdy kraj i klient jest inny.\nNa pewno trzeba dotrzymywać obietnic i budować wizerunek wiarygodnego dostawcy.\nW tym zakresie pomagają referencje oraz wsparcie naszego rządu.\nBardzo dobrze, jeżeli współpracujemy już z rządami innych krajów, jeśli np. jakieś ministerstwo\npowie, że jest bardzo zadowolone\nze współpracy z PWPW. To wówczas stanowi bardzo dobrą rekomendację, zwłaszcza że konkurujemy z kilkoma globalnymi graczami.\nMam na myśli firmy, które dziesiątki czy setki lat budowały swoją\nsieć, często jeszcze w czasach kolonialnych, które mają obroty przekraczające wielokrotnie nasze oraz\ndoskonale rozumieją systemy polityczne w konkretnych krajach. ■\nSztuka właściwej komunikacji\nJacek Stryczyński, prezes Lionbridge Poland\nLionbridge jest polską spółką\nz kapitałem amerykańskim, która\nstanowi o sobie, czy formą przedstawicielstwa? Pytam dlatego,\nbo interesuje mnie, na ile możecie\npaństwo modyfikować, wzbogacać\nofertę, a na ile obowiązują was\nwytyczne właściciela, które siłą\nrzeczy muszą mieć ponadlokalny\nTo bardzo ciekawe pytanie – na pewno w jakiejś mierze decydujemy o sobie, przynajmniej w niektórych obszarach,\nnp. jeżeli chodzi o podejmowanie pewnych inicjatyw, czy nawet\ndostosowanie oferty do klienta.\nAle oczywiście obowiązują nas\npewne zasady, wytyczne, bo jesteśmy częścią globalnej firmy. Ona\nsię właśnie globalnie zmienia,\na my uczestniczymy w tym bardzo aktywnie. To jest bardzo ekscytujący proces, bo firma powstała jako zlepek różnych podmiotów\npoprzez przejęcia na całym świecie i osiągnęła tę wielkość, którą\nw tej chwili ma. Ujednolicone\nstandardy w kwestii obsługi klientów, które obowiązują nas we\nwszystkich krajach, dobrze się\nsprawdzają, szczególnie w przypadku największych organizacji.\nOne wręcz wymagają jednolitego\npodejścia do swoich klientów, rozsianych po całym świecie.\nWspółpracujecie z firmami, które są często punktem odniesienia,\njeżeli chodzi o sukces w globalnej\ngospodarce. Jakie widzi pan podstawowe warunki takiego sukcesu\nw odniesieniu do firm polskich?\nZacząłbym od sprawy, która\nmoim zdaniem jest fundamentalna, a być może za mało doceniana. Była o tym zresztą mowa na\nSukces w zagranicznej ekspansji zaczyna\nsię w głowie. Od zmiany sposobu myślenia,\nnabrania przekonania, że jesteśmy w stanie\ndziałać z sukcesem poza rodzimym rynkiem.\nkonferencji Poland, Go Global!,\nw kwietniu tego roku. Chodzi\no zmianę sposobu myślenia,\nnabranie przekonania, że jednak\njesteśmy w stanie działać z sukcesem poza rodzimym rynkiem.\nMam nadzieję, że napiszę o tym\nniedługo szerzej na naszym firmowym blogu. Następnym krokiem jest wyznaczenie sobie\nodpowiedniej strategii w zakresie ekspansji międzynarodowej i jej konsekwentna realizacja.\nW tym „umiędzynarodowieniu” strategii oraz jej realizacji dobrze mieć partnera, takiego jak Lionbridge, który pomoże\npoprzez swoją wiedzę i doświadczenie obniżyć tzw. barierę wejścia. We współczesnej gospodarce internetowej otwierają się\nprzed firmami ogromne możliwości, ale też rosną zagrożenia.\nJaka zatem, według pana, jest,\na jaka być powinna rola komunikacji internetowej w budowaniu efektywnej strategii wejścia na obce rynki? Czy polskie\nfirmy chętnie z niej korzystają?\nUważam, że największe, najbardziej znaczące pomysły, dotyczące odpowiedniego wykorzystania komunikacji internetowej,\nniestety, docierają do Polski\npoprzez oddziały zagraniczne.\nNasze przedsiębiorstwa z zagranicznym kapitałem, które mają\nautonomię, albo te stricte polskie generalnie nie doceniają komunikacji internetowej,\nrównież w dialogu z lokalnymi klientami. Więc tym bardziej trudno im zrozumieć jej\nznaczenie i efektywnie wykorzystać przy wejściu na rynki\nzagraniczne. Według badań,\nktóre niedawno przeprowadziliśmy, widzimy, jak bardzo ta\nforma komunikacji jest niedoceniana i mało wykorzystywana. Wydaje mi się, że nasi przedsiębiorcy nie rozumieją rewolucji,\nktóra właśnie się odbywa i której są świadkami, jeśli chodzi\no sposób dotarcia do klientów.\nMoże to kwestia pokoleniowa.\nMenedżerowie na wysokich stanowiskach są już dojrzałymi\nludźmi, pewnie od swoich dzieci uczyli się, co to jest Facebook,\npo co i jak się go używa. Pewnie\ndlatego mają opory, żeby z niego\nkorzystać w działalności biznesowej, no bo skoro służy dzieciom\ndo zabawy, do spotkania ze znajomymi… To mentalnie nie mieści się im w głowie. Mogę taką\npostawę zrozumieć. Ale Twitter?\nOn jest poważniejszy, ma bardziej\nbiznesowy charakter, a jednak\nzidentyfikowaliśmy tylko konta\n3 prezesów, przy czym żadnego\nz największych firm. O czymś to\nNiewątpliwie, dla eksporterów duże znaczenie ma poziom\nkorzystania z mobilnej komunikacji, z telefonów komórkowych.\nDlatego właśnie w tym kierunku powinni patrzeć menedżerowie. To jest podstawowa sprawa. I druga kwestia, również\ndla nich żywotna – nie wystarczy\nLionbridge Polska jest oddziałem\namerykańskiej korporacji Lionbridge.\nOferta spółki obejmuje rozwiązania\ndotyczące tłumaczeń, marketingu online,\nzarządzania treściami w wielu językach\noraz testowania aplikacji.\ndobrze przetłumaczona na lokalny język strona WWW. Witryna internetowa powinna być\nżywa, aktywna, umożliwiać kontakt w dwie strony: przedsiębiorstwo – konsument, konsument –\nprzedsiębiorstwo. Poza tym musi\nsię otwierać w telefonie, na tablecie i każdym innym urządzeniu\nA inne rady dla naszych\nGeneralnie dobrze by było,\nżeby jednak nauczyli się korzystać\nz mediów społecznościowych.\nJeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje o ekspansji – co jest kluczowe w budowaniu strategii komunikacji internetowej na rynkach\nMoim zdaniem należy mieć dobrze\nprzemyślany, wspólny dla każdego rynku przekaz i świadomość, że powinien być dostosowany do lokalnych warunków\ndanego kraju i tamtejszej kultury. Zaznaczam, nie chodzi tylko\no zwykłe przetłumaczenie tekstów. Trzeba umieć opowiedzieć\nswoją historię (produktu/usługi/\nfirmy) w języku i kulturze danego kraju. Dopasować tę historię\ndo kultury i zwyczajów danego\nNowy portal www.polandgoglobal.pl –\nto najważniejsze informacje o polskich\nfirmach na świecie. Strategie sukcesów,\nudane przejęcia, mechanizmy i determinanty\nmiędzynarodowej ekspansji. Szczegółowa analiza\naktywności inwestycyjnej przedsiębiorstw,\nktóre z powodzeniem wkraczają na globalne\nrynki i budują na nich silną pozycję.\nStrony portalu www.polandgoglobal.pl\nobfitują w unikatową, bazującą na zagranicznych\ndoświadczeniach, wiedzę. Znajdziesz tam\nraporty z najciekawszych badań oraz sprawdzone\nporadniki budowania konkurencyjnej przewagi.\nPoznasz najnowsze trendy w obszarze globalnej\nkonkurencyjności. Zrozumiesz, dlaczego jednym\nsię udaje, a innym – nie.\nPortal www.polandgoglobal.pl w nowej\nodsłonie przynosi komentarze uznanych\nekspertów gospodarczych z kraju i z zagranicy.\nZawiera wypowiedzi wybitnych praktyków\ngospodarczych oraz wywiady z najważniejszymi\nekonomicznymi decydentami. Przybliża\nkorzyści płynące z inwestowania za granicą\noraz informuje o możliwościach uzyskania\nwsparcia na światowych rynkach.\nWarto spoglądać także poza Europę\nHerbert Wirth, prezes zarządu KGHM Polska Miedź\nBadanie przeprowadzone dla think\ntanku Poland, Go Global! pokazuje, że około 90% polskich przedsiębiorców planujących ekspansję zagraniczną jako swój cel\nobiera kraje europejskie. Tymczasem KGHM zrealizował największą transakcję przejęcia w historii\npolskiej gospodarki, obierając\nna cel Amerykę – Kanadę i Chile.\nCzy doświadczenia wyniesione\nz przejęcia spółki wydobywczej\nQuadra FNX potwierdzają, że warto patrzeć dalej niż tylko na najbliższych sąsiadów?\nPoszukując potencjalnych obszarów do inwestycji, zarząd KGHM\ndążył, aby – wzorem innych globalnych firm górniczych – uzyskać\nudzielaniu odpowiedzi na temat\nbarier ograniczających ekspansję\npolskich przedsiębiorstw za granicę. Jednak zarówno firmy, które\ndziałają wyłącznie na rynku polskim, jak i przedsiębiorstwa, które\njuż zdobyły doświadczenie za granicą, zgadzają się, że problemem\njest postrzeganie polskich firm\nna obcych rynkach. Czy jest to stereotyp, czy rzeczywisty problem?\nsię na inwestycję w kanadyjską spółkę między innymi dlatego, że posiadała prawa do eksploatacji bogatych zasobów miedzi\nzlokalizowanych w Chile, kraju\nBycie dobrym pracodawcą i znajomość kwestii\nkulturowych to ważne warunki osiągnięcia\nsukcesu na zagranicznych rynkach.\nwłaściwą bazę zasobową. Równocześnie zwracaliśmy szczególną\nuwagę, by dywersyfikacja geograficzna dotyczyła krajów o stabilnej\nsytuacji politycznej oraz utrwalonym systemie prawnym. Takimi\nkrajami są niewątpliwie państwa\neuropejskie, stąd wybór tego kierunku jest bardzo rozsądny. Jednak poszukiwanie obszarów do\ndziałania na innych kontynentach\nmoże zapewnić przedsiębiorcom\nwiększe perspektywy rozwoju niż\nograniczanie się tylko do jednego\ndalekim, lecz nieustępującym pod\nwzględem stabilności polityczno-gospodarczym wielu państwom\neuropejskim. Dostępu do takich\nzłóż nie znaleźlibyśmy w Europie, więc ten przykład pokazuje,\nże warto szukać dalej. Oczywiście\nmusimy przy tym pamiętać o specyfice naszej działalności jako\nPodczas realizacji badania\ndostrzegliśmy spore rozbieżności wśród respondentów przy\nW przypadku KGHM ten problem\nnie występuje, gdyż od lat funkcjonujemy na rynkach międzynarodowych i w tym czasie wypracowaliśmy sobie pozycję dobrego\ni solidnego partnera. Jednak zgodzę się, że polskim przedsiębiorstwom potrzebna jest komunikacja na rynkach międzynarodowych.\nSami to odczuliśmy podczas realizacji przejęcia Quadry. Ta transakcja była procesem bardzo\nskomplikowanym prawnie i organizacyjnie, ale z perspektywy\nczasu mogę powiedzieć, że właśnie komunikacja i konsekwentne\nprzełamywanie oporu przed zmianami okazały się jednym z trudniejszych wyzwań związanych\nz przejęciem kanadyjskiej spółki. Mimo że od lat KGHM znajduje się w pierwszej dziesiątce\nnajwiększych na świecie koncernów miedziowych, musieliśmy przekonywać kanadyjskich\nudziałowców i pracowników spółki, że polska spółka jest stabilnym i wiarygodnym inwestorem.\nTo pokazuje, jak ważne jest budowanie wizerunku polskich firm\ni gospodarki na arenie międzynarodowej. Nasze doświadczenia wskazują na to, że wielu ludzi\nna świecie nic nie wie o Polsce,\na poza Europą Polska jest praktycznie nieznana. Dlatego prowadzimy działania, by KGHM stał się\nbardziej rozpoznawalną, globalną firmą. To może otworzyć drzwi\nnie tylko nam, ale naszym śladem\nmogą pójść inne polskie firmy.\nzwracają sporą uwagę na braki odpowiednio wykwalifikowanej\nkadry oraz bariery społeczno-kulturowe. Tymczasem firmy funkcjonujące tylko na polskim rynku\nzupełnie te obszary bagatelizują.\nUważam obie kwestie za niezwykle istotne. Gdy ruszy wydobycie\nw naszym chilijskim złożu Sierra\nGorda, musimy uruchomić kolejne projekty i zapewnić do nich\ndobre kadry. Bycie dobrym pracodawcą i znajomość kwestii kulturowych to jedne z warunków\nosiągnięcia sukcesu na zagranicznych rynkach. Nie chodzi tu\no sam kapitał i konkurencyjne\npłace. Górnictwo to zawód niebezpieczny, dlatego tak duże znaczenie ma zapewnienie ochrony zdrowia i bezpieczeństwa\noraz przekonanie ludzi, że możemy im zaoferować obiecującą\nprzyszłość zawodową. Nie uzyskamy też dostępu do kolejnych złóż,\njeśli nie przekonamy władz lokalnych, że jesteśmy dla nich pożądanym inwestorem, który zna\nlokalną kulturę i jest przygotowany na rozwiązanie wielu trudnych\nPolskim firmom potrzebna jest pomoc\nrządowa, ale równie potrzebne są tu relacje\nbiznesowe, w tym wymiana doświadczeń\ni ścisły dialog firm doświadczonych\nna rynkach zagranicznych z tymi\nstawiającymi dopiero pierwsze kroki.\nzagadnień związanych z bezpieczeństwem, zdrowiem, środowiskiem i życiem mieszkańców.\nDlatego prezentujemy wyważone\npodejście do ekspansji zagranicznej, uwzględniające lokalną kulturę i sukcesywne adaptowanie\npracowników. Ta strategia przynosi efekty, gdyż nie tworzy niepotrzebnych napięć i zachęca\ndo współpracy lokalnych specjalistów. Jedną z naszych inicjatyw\njest stworzenie fundacji związanej z osobą znanego w Chile polskiego geologa i geografa, Ignacego Domeyki, który zbudował\ntam podwaliny geologii i górnictwa oraz stworzył w Santiago uniwersytet. Mam nadzieję, że ta fundacja stanie się platformą dialogu\nDuże rozbieżności występujące w opiniach firm doświadczonych i tych bez doświadczenia\nGrupa kapitałowa KGHM jest pierwszym\nproducentem srebra i dziewiątym\nproducentem miedzi na świecie.\nPrzejmując kopalnie w Kanadzie,\nChile i Stanach Zjednoczonych stała się\nglobalnym graczem na rynku metali\nzagranicznego, które ujawniło\nbadanie, wskazują, że jedną z kluczowych barier jest tak naprawdę\nbrak wiedzy i brak rzeczywistego\nwsparcia dla polskich firm.\nZgadzam się z tą opinią, dlatego KGHM tak aktywnie zaangażował się w powstanie think\ntanku Poland Go Global, którego\ncelem jest pomoc polskim przedsiębiorcom w ekspansji zagranicznej. Oczywiście polskim firmom\npotrzebna jest pomoc rządowa,\nale równie potrzebne są tu relacje biznesowe, w tym wymiana\ndoświadczeń i ścisły dialog firm\ndoświadczonych na rynkach zagranicznych i tych stawiających dopiero pierwsze kroki. Chcemy nie\ntylko edukować polskich przedsiębiorców i wskazywać im kierunki,\nale też jako spółka globalna wspierać w pozyskaniu zagranicznych\nkontraktów, proponując im współpracę z nami również na międzynarodowych rynkach. Uważamy,\nże nasza inwestycja w obu Amerykach jest szansą dla naszych poddostawców i kooperantów, z którymi współpracujemy w kraju. ■\nLidia Zakrzewska, Mariusz Smoliński,\nKierujmy się ku\nAmerykanie i Europejczycy zastanawiają się,\njak wyrwać się z pętli zadłużenia, tymczasem Azja\nz optymizmem spogląda w przyszłość. Za kilka lat\nchińscy i indyjscy konsumenci będą wydawać\n10 bilionów dolarów rocznie.\nZnajdujemy się w punkcie zwrotnym i tej szansy polskie firmy\nnie mogą przegapić! W najbliższych latach na naszych oczach\npunkt ciężkości światowej konsumpcji zacznie przesuwać się\nna wschód, Azja będzie bogaciła\nsię znacznie szybciej niż Zachód.\nAle najważniejszym czynnikiem\nnapędzającym potęgę gospodarczą Indii i Chin stanie się dobre\nsamopoczucie ich obywateli\ni wiara w przyszłość.\nZespół The Boston Consulting Group przeprowadził badania\nnastrojów konsumentów, którymi\nobjęliśmy 20 tysięcy osób z całego świata. Wyniki są uderzające.\nPrzykładowo, zaledwie co piąty\nChińczyk twierdzi, że jego sytuacja finansowa nie daje mu poczucia bezpieczeństwa. Takie samo\nzdania ma co drugi Amerykanin,\nprzy czym statystyczny mieszkaniec Stanów Zjednoczonych jest\npięciokrotnie bardziej zamożny\nAzjatyccy konsumenci widzą\nprzyszłość w jasnych barwach,\na ich nastrojów nie pogorszyło\nnawet lekkie spowolnienie gospodarcze. W Chinach tempo wzrostu\nPKB ma spadać średnio rocznie\no mniej więcej 1 punkt procentowy, ale i tak w roku 2011 wzrost\nten kształtował się na poziomie\n9,3%, co oznacza, że gospodarka\nPaństwa Środka rozwijała się najszybciej na świecie. W 2013 roku\naż 40% Chińczyków zamierza\nzwiększyć wydatki. Ale to dopiero\npoczątek. Z naszych analiz wynika, że do 2020 roku do klasy średniej będzie należało już ponad\nmiliard mieszkańców Chin i Indii,\na ich roczne wydatki konsumpcyjne przekroczą 10 bln dol. – trzykrotnie więcej niż obecnie. Chińczycy promienieją optymizmem.\nLiczą na ciągły wzrost zarobków,\nktóry pozwoli im więcej wydawać, są przekonani, że ich dzieciom będzie się żyło jeszcze lepiej.\nCo więcej, twierdzą, że świat\nbędzie się rozwijał harmonijnie, niezagrożony globalnymi\nW ciągu najbliższej dekady\nEuropa Zachodnia i Ameryka Północna mogą rozwijać się w tempie\n2,6% rocznie. Na rynkach wschodzących dynamika wzrostu sięgnie 5,4% – przy czym ten proces\nnie ograniczy się do klasycznej już\ngrupy BRIC i sięgnie również Afryki, Azji i Europy Wschodniej. Dzięki temu w 2020 roku kraje rozwijające się będą produkowały już 45%\nZmiany gospodarczego układu sił pociągną za sobą rewolucję\nspołeczną. W ciągu najbliższych\nW ciągu najbliższych lat w krajach\nrozwijających się powstanie więcej\nwielkich aglomeracji, niż obecnie istnieje\nw bogatej części świata.\nlat będziemy świadkami bezprecedensowego procesu urbanizacji, w wyniku którego w krajach\nrozwijających się powstanie więcej wielkich aglomeracji, niż obecnie istnieje w bogatej części świata. Setki milionów rodzin porzuci\nwieś i przeniesie się do miast\nw poszukiwaniu pracy, lepszych\nzarobków i życiowego awansu. Na naszych oczach powstanie nowa, globalna klasa średnia. Według szacunków w 2020\nroku w Chinach i Indiach ponad\n130 mln gospodarstw domowych\nbędzie należeć do klasy średniej, a kolejne 180 mln - do niej\naspirować. To oznacza ponad pół\nmiliarda ludzi pragnących żyć\ni konsumować według nowych\nTym, którzy chcieliby spojrzeć na tę wschodzącą klasę\nśrednią z perspektywy zachodnich standardów, radzimy porzucić wyniesione z Europy i Ameryki szablony myślenia. Najbardziej\nwymiernym kryterium odróżniającym wschodzącą klasę średnią od tej, którą znamy ze świata zachodniego, będzie zasobność\nfinansowa. Na przykład w Chinach, gdzie średni roczny PKB\nw przeliczeniu na osobę wynosi 4,7 tys. dol., do klasy średniej zalicza się już rodziny, w których na jednego członka przypada\nod 7,3 do 23,3 tys. dol. Dla porównania, w Polsce na jednego mieszkańca przypada rocznie 12,7 tys.\ndol., a we Francji – 42 tys. dol.\nklasy średniej wkrótce staną się\nogromną, wartą miliardy dolarów\nrocznie, potęgą konsumpcyjną.\nSwoją siłę pokazali już na rynku\nmotoryzacyjnym – w 2000 roku\nniespełna 10% nowych samochodów znajdowało nabywców w krajach rozwijających się,\nw 2010 roku – już co trzeci.\nJak wykorzystać ten rodzący\nsię potencjał biznesowy? Warto\nprzyjrzeć się strategiom firm, którym udało się skutecznie dotrzeć\ndo wschodzącej klasy średniej, i to nie tylko tych wywodzących się z krajów zachodnich. Indyjski producent sprzętu\nAGD, Godrej, postawił na tworzenie produktów specjalnie dostosowanych do potrzeb średniozamożnych klientów. Przykładem\nmoże być lodówka ChotuKool –\njej prototyp powstał we współpracy z indyjskimi gospodyniami\ndomowymi, które oceniały wszystkie projekty pod kątem walorów\nużytkowych i ceny. Z kolei KFC,\nwchodząc na rynek chiński, całkowicie zrewolucjonizował model\nbiznesowy. Zamiast wąskiego\nmenu i niewielkich lokali postawił na duże restauracje z bogatą\nofertą lokalnych dań. Czy polskie firmy będą mogły ten sukces\npowtórzyć? Powinny próbować,\na przede wszystkim zadbać o to,\nżeby w tej rewolucji wziąć udział!\nKonsumenci z Chin i Indii, choć\nmniej zamożni, mają wysokie\noczekiwania. Wychowani w kulcie oszczędności i roztropności w gospodarowaniu finansami nie wstydzą się głośno oceniać\ntowary, prosić o zniżki ani otwarcie się targować. Kwintesencją tej\npostawy jest Paisa Vasool – sformułowanie, którym Hindusi wyrażają zadowolenie z zawartej transakcji. Oznacza, że zapłacili dobrą\ncenę za dobry produkt. – Hindusi są wymagający. Nie zadowolą\nsię byle czym. Chcą mieć towary\nzachodniej jakości w hinduskich\ncenach. To prawdziwe wyzwanie dla producentów – mówi\nPawan Goenka, prezes firmy produkującej samochody Mahindra\nMahindra. Wysoko zawieszona poprzeczka oczekiwań Hindusów zmusiła go do stworzenia\nproduktu, który już stał się światowym hitem. Chodzi o pierwszy wyprodukowany w Indiach\nSUV o nazwie Scorpio – samochód,\nktóry łączy cechy luksusowego\nauta osobowego oraz terenowego, ale kosztuje o połowę mniej\nniż konkurenci z Zachodu. Stylowy,\nfunkcjonalny i jednocześnie tani\nstał się najważniejszym towarem\neksportowym całego koncernu\ni jedną z głównych pozycji w eksporcie hinduskim.\nInnym sposobem wdrożenia\nstrategii Paisa Vasool jest sprzedawanie produktów w małych\nopakowania po bardzo niskich\ncenach. W Indiach i Chinach progiem wejścia jest około 0,5 dol.\namerykańskiego. Taką kwotę zwykle każdy ma przy sobie na wypadek niewielkich zakupów.\nW Indiach Godrej Group sprzedaje farby do włosów w małych,\npo 7 rupii (0,15 dol.). Firma, współpracując z 1,1 mln punktów sprzedaży, opanowała 65% rynku\nfarb do włosów. Z kolei Coca-Cola przyjęła specjalnie dla chińskiego rynku strategię „Cola\nza 1 yuana” – w niewielkich\ni mniej zamożnych miejscowościach sprzedaje napoje w mniejszych opakowaniach i niskiej\ncenie. W ten sposób stała się\nnajwiększym producentem napojów w Chinach, z 25-procentowym\nTo, niestety, nie oznacza,\nże rynek Indii i Chin można łatwo\npodbić, przepakowując produkty do mniejszych opakowań\nwkrótce staną się\ni sprzedając je w niskich cenach.\nSkuteczne działanie w tamtej części świata wymaga precyzyjnej\nstrategii, uwzględniającej właściwe kompetencje produkcyjne, dostęp do sieci dystrybucji, innowacyjność w tworzeniu\nnowych produktów i właściwego\nich pakownia. Dopiero taka kombinacja da szansę na sukces na rynkach Dalekiego Wschodu.\nStrategia dla Chin i Indii\nJeśli chcesz zaistnieć na rynkach\nazjatyckich i rozwinąć sztukę\nwytwarzania produktów odpowiadających klientom, którzy cenią\nPaisa Vasool, twojej firmie może\npomóc trzystopniowa strategia.\n1. Tworzenie produktu.\nW fazie prac badawczych inżynierowie muszą opracować portfolio produktów o uproszczonych\ncechach za niższą cenę. Oto kluczowe pytania, na które powinni\n•\tCzy umiemy zidentyfikować\npotrzeby i cechy pożądane przez\nklientów z każdego segmentu?\n•\tCzy pozbyliśmy się wszystkich\nkosztów, które nie dodają wartości\nz perspektywy konsumenta?\n•\tCzy dostarczamy sprawdzoną\njakość, której jesteśmy pewni?\n•\tCzy nasz produkt jest wart\n•\tCzy dostarczyliśmy partnerom\ndetalicznym atrakcyjny sposób\nprezentacji i wystawienia naszych\n•\tCzy informujemy klientów\no jakości i dodatkowych korzyściach naszych produktów\nw punktach sprzedaży?\n2. Łańcuch dostaw. W procesie\nprodukcji firmy potrzebują rozwijać niskokosztowe źródła dostaw.\n•\tCzy wybieramy lokalnych\n•\tCzy obniżamy koszty transportu, korzystając z usług lokalnych,\n•\tCzy obniżamy koszty pracy\nprzez outsourcing produkcji?\n•\tCzy osiągamy co najmniej\n5-procentową poprawę produktywności każdego roku?\n•\tCzy odrzucamy wszystkie\nelementy opakowań, które niepotrzebnie pochłaniają nasze zasoby surowców i czy dostarczamy\n3. Podejście Go-to-Market.\nDostarczając produkty konsumentom, firmy powinny znaleźć kanały dystrybucji, dzięki którym dotrą\ndo klientów na małych, lokalnych\ni odległych rynkach, używać odpowiedniego brandingu w sklepach\ni zajmować pozycję na półkach.\n•\tCzy mamy listę zaangażowanych, lojalnych dystrybutorów,\nktórzy wzmacniają naszą fizyczną\n•\tCzy śledzimy i kontrolujemy dystrybutorów, sprawdzamy\nnaszą pozycję na półce i szybkość\n•\tCzy optymalizujemy częstotliwość wizyt w sklepach, żeby\npomóc sprzedawcom przyciągać\n•\tCzy docieramy do najbardziej\nPaisa Vasool na świecie\nKonsumenci na bogatych rynkach\nwciąż zmagają się ze skutkami\nkryzysu, przez co tanie i funkcjonalne produkty zyskują na popularności również na Zachodzie.\nZ tego powodu hinduska koncepcja Paisa Vasool będzie nabierać\nznaczenia nie tylko na rynkach\nazjatyckich, ale również w Londynie, Nowym Jorku czy Paryżu.\nKonsumenci z Europy lub Stanów Zjednoczonych obecnie\nspoglądają w przyszłość z jeszcze większym pesymizmem\nkonsumentów – w USA już prawie\n38 mln ludzi żyje poniżej granicy\nubóstwa, w Japonii jest to 20 mln\nosób, a w Niemczech – 9 mln.\nSiłą napędową konsumentów grupy Paisa Vasool będą też\nprocesy urbanizacyjne w krajach Afryki, Ameryki Południowej i Azji Południowo-Wschodniej.\nDo 2030 roku liczba mieszkańców miast w regionach rozwijających się wzrośnie o 1,3 mld\nZachodni konsumenci, którzy wcześniej\nnależeli do klasy średniej, nadal mają ochotę\nna włoską kawę i ekologiczne jedzenie,\nale nie zawsze ich na to stać.\nniż podczas pierwszej fali kryzysu, a to odbija się na ich decyzjach\nzakupowych. Z przeprowadzonego przez BCG badania, w którym\nuczestniczyło 24 tys. osób z krajów zamożnych, wynika, że ponad\n90% respondentów chce w najbliższym czasie ograniczyć wydatki lub co najwyżej utrzymać je\nna dotychczasowym poziomie.\nTo jest właśnie prawdziwe oblicze kryzysu i dowód, że, niestety,\nnie powinniśmy oczekiwać szybkiego odbicia danych na temat\nKonsumenci, których wcześniej\nzaliczylibyśmy do klasy średniej,\nteraz stali się „uszczuploną klasą\nśrednią” – podobnie jak w czasach\nprosperity mają ochotę na włoską kawę i ekologiczne jedzenie,\nale nie zawsze stać ich na taki luksus. Jednocześnie w zamożnych\nkrajach rośnie grupa biednych\ni zbliży się do 4 mld. Dla porównania, największe miasta w krajach zamożnych zyskają w tym\nczasie zaledwie 100 mln nowych\nKoncepcja Paisa Vasool\nodzwierciedla strategię, która\njuż sięga daleko poza granice\nIndii. Kryzys ekonomiczny sprawił,\nże konsumenci na całym świecie –\ntakże w bogatej Europie i Stanach\nZjednoczonych – liczą się z każdym groszem i polują na najlepsze okazje. Firmy, które zaproponują im produkty wysokiej jakości\ni w niskiej cenie, będą w stanie\nMichael Silverstein, Senior Partner\nw BCG, autor książki The $10 Trillion\nPrize: Captivating the Newley Affluent\nin China and India, Marcin Kotlarek,\npartner i dyrektor zarządzający\nBCG w Warszawie\nMisją think tanku POLAND, GO GLOBAL! jest promocja i upowszechnianie\npraktycznej wiedzy na temat internacjonalizacji przedsiębiorstw i instytucji\noraz popularyzacja ekspansji globalnej, jako ważnego czynnika rozwoju\npolskich firm. Wspieramy wiedzą, doświadczeniem, najlepszymi praktykami\ni kontaktami polskie przedsiębiorstwa rozwijające się na rynkach globalnych.\nThink tank POLAND, GO GLOBAL! realizuje następujące działania:\n• ymianę doświadczeń i pogłębianie wiedzy na temat najskuteczniejszych strategii ekspansji\nzagranicznej polskich przedsiębiorstw oraz najlepszych praktyk globalnych liderów w tej dziedzinie;\n• adanie rozwoju zagranicznej aktywności inwestycyjnej polskich firm oraz dokumentowanie ich\nsukcesów i doświadczeń;\n• ropagowanie strategii odnoszących sukcesy na zagranicznych rynkach, m.in. przez organizację\nkonkursu na najciekawsze projekty ekspansji zagranicznej i wyłanianie najbardziej rokujących\nna przyszłość przedsiębiorstw;\n• rganizowanie konferencji i forów biznesowych, a także warsztatów szkoleniowych oraz\npublikowanie wydawnictw dla przedsiębiorstw, organizacji zrzeszających biznes i innych\nZapraszamy do współpracy przedsiębiorstwa prowadzące ekspansję zagraniczną\nlub przymierzające się do podjęcia takiej aktywności. Przystąpienie uczestników\ndo think tanku POLAND, GO GLOBAL! jest bezpłatne.\nKorzyści płynące z członkostwa to m.in.:\n▶ ostęp do najwyższej jakości wiedzy oraz narzędzi ekspansji sprawdzonych\nprzez najbardziej skutecznych praktyków:\n• magazynu Poland, Go Global!;\n• studiów przypadku firm realizujących globalną strategię;\n• raportów badawczych;\n• materiałów eksperckich;\n▶ ształtowanie platformy wymiany najlepszych rozwiązań, możliwość proponowania\ntematów wymagających głębszego omówienia:\n• udział w cyklicznych konferencjach;\n• zaproszenia na spotkania tematyczne i warsztaty;\n▶ ontakty lokalne i zagraniczne ułatwiające ekspansję przedsiębiorstwa.\nWypełnij formularz na stronie www.polandgoglobal.pl\ni dołącz do nas już teraz!Related Documents


Spadki na giełdach. Syria wystraszyła inwestorów - Finanse - GazetaPrawna.pl - serwis informacyjny\n27 sierpnia 2013, 17:14\nDuże spadki na giełdach papierów wartościowych. Drożeją za to ropa i złoto. Marek Wołos z domu maklerskiego TMS Brokers powiedział IAR, że obserwowany od rana niepokój na rynkach to efekt możliwej amerykańskiej operacji wojskowej w Syrii. Ten kraj sąsiaduje z Turcją, która jest ważnym rynkiem w regionie. Poza tym niepokoje na Bliskim Wschodzie zawsze powodują obawy o wydobycie ropy. Z tego powodu od rana drożeje zarówno ropa, jak i złoto, które jest atrakcyjną inwestycją w niespokojnych czasach - dodaje analityk.\nEkspert spodziewa się jednak, że zamieszanie wokół Syrii w ciągu kilku dni się uspokoi. To oznacza szansę, że kierowcy nie odczują we własnych kieszeniach chwilowego wzrostu cen ropy.\nPo południu główne indeksy na warszawskim parkiecie są na prawie 2-procentowym minusie. Spadki widać również na niemal wszystkich światowych giełdach. O prawie 2 i pół procent wzrosły za to notowania ropy, a złoto zdrożało o ponad procent. Za uncję szlachetnego kruszcu inwestorzy płacą 1418 dolarów. Złoty zachowuje się dość stabilnie. Na rynku międzybankowym za dolara trzeba płacić 3 złote 17 groszy, za euro 4 złote 24 grosze, a za franka szwajcarskiego 3 złote 45 groszy.\nRosną obroty na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie\nI o to właśnie chodziło judaszom !\nA może o to właśnie w tym wszystkim chodzi, żeby dobrze poinformowani o drugim dnie tej awantury mogli sobie kupić tanio AKCJE, a następnie po ogłoszeniu, że sytuacja się ustabilizowała i kiedy giełdy wystrzelą w górę szybko sprzedać i przez kilka dni zarobić fortunę? Jeśli nawet to, co się dzieje w Syrii jest poza zasięgiem finansjery, to reakcja na te wydarzenia może być różna np. groźba interwencji zbrojnej i związany z tym niepokój na giełdach, a później wystarczy ogłosić, że "nic się nie stało", sytuacja jest stabilna, nie ma powodów do interwencji i... sprzedać akcje! P.S. Później o tych, co tak zrobią biznesowe gazety napiszą z podziwem, jak to doszli do fortun "ciężką pracą"...


Winnicki: na naszych oczach dokonuje się podmiana populacji Polski [+VIDEO] » Kresy\nZdjęcie archiwalne. Krzysztof Bosak, Robert Winnicki i Grzegorz Braun podczas konferencji w Warszawie. Fot. twitter, @bosak2020\n8 października 2020 /0 Komentarze/w gospodarka, polityka, Polska, społeczeństwo, Wydarzenia /Przez Krzysztof Janiga\nPosłowie Konfederacji na czwartkowej konferencji prasowej podsumowali politykę fiskalną rządu. Zdaniem Roberta Winnickiego polityka ta prowadzi do podmiany populacji Polski – Polaków zastępuje się imigrantami m.in. z Ukrainy.\nPoseł Krzysztof Bosak wymieniał jego zdaniem „niekorzystne, niebezpieczne i niespodziewane” zmiany podatkowe, które rząd Mateusza Morawieckiego zaproponował na wczorajszym posiedzeniu Sejmu: ograniczenie ulgi abolicyjnej oraz podwójne opodatkowanie spółek komandytowych. Jak twierdził, w przypadku spółek komandytowych, które prowadzą działalność na większą skalę, realna stopa opodatkowania wzrośnie z 18 do 34 proc. „To nie jest drobna korekta, to jest rewolucja” – mówił Bosak. Bosak podkreślał, że zmiana ta uderzy w ponad 40 tys. spółek komandytowych działających w Polsce. „To jest skandal” – komentował poseł Konfederacji.\nZdaniem Bosaka rząd opiera tegoroczny oraz przyszłoroczny budżet na „bardzo optymistycznych” założeniach – kilkuprocentowym wzroście gospodarczym i niskiej inflacji. „Na jakiej podstawie te założenia, skoro wszyscy mówią, że rozwój sytuacji jest jedną wielką niewiadomą?” – pytał. Wskazywał, że rząd zakłada wzrost wydatków na administrację. „Tu rząd o siebie zadbał” – komentował Bosak.\nPoseł Robert Winnicki wskazywał, że w czwartek zdecydowano także, iż kolejny rok będzie obowiązywała podwyższona stawka VAT, co jego zdaniem uderzy w kondycję polskich rodzin. W jego opinii politykę podatkową rządu należy widzieć w szerszym kontekście. „Polska podpisała z Ukrainą porozumienie, na mocy którego po zapłaceniu jednej składki w Polsce obywatel Ukrainy nabywa prawa do polskiej emerytury„ – przypominał Winnicki wskazując, że będzie wiązało się to z dopłacaniem przez polski budżet do emerytur Ukraińców. „Jeśli połączymy to z faktem, że mechanizmy stosowane przez rząd zmierzają do tego, żeby utrzymać na emigracji miliony Polaków, lub wypchnąć kolejne miliony, to widzimy tutaj bardzo niebezpieczny proces podmiany populacji, który dokonuje się na naszych oczach za sprawą tak zwanego prawicowego – a wiemy, że jest to nieprawda – rządu PiS-u” – mówił poseł Konfederacji. Zdaniem Winnickiego rząd poprzez niesprawiedliwe, niszczące biznes i uderzające w polskie rodziny podatki przyczynia się do pogłębiania katastrofy demograficznej w Polsce.\nPoseł Grzegorz Braun zarzucił rządowi uprawianie „kreatywnej księgowości” w założeniach budżetowych, która jego zdaniem „stanowi przykrywkę dla rozbuchanego fiskalizmu i rozdawnictwa nieswoich pieniędzy”. W jego opinii fiskus „nam już wszystko zabrał, zabiera teraz naszym dzieciom, wnukom, prawnukom, jeśli będą się w ogóle one jeszcze w Polsce rodzić”.\nFiskalne szaleństwo rządu! #Konfederacja po 18 posiedzeniu Sejmu https://t.co/8r4hNVMGWN\n— Konfederacja (@KONFEDERACJA_) October 8, 2020\nW środę posłowie Konfederacji alarmowali w Sejmie, że proponując w nowelizacji ustawy o podatku dochodowym ograniczenie ulgi abolicyjnej, rząd szykuje kolejną falę emigracji z Polski. Ich zdaniem ograniczenie ulgi sprawi, że Polacy, którzy teraz mieszkają w Polsce a pracują za granicą, wyemigrują na stałe z naszego kraju.\nTagi: budżet, emerytury dla Ukraińców, Grzegorz Braun, imigracja, Konfederacja, Krzysztof Bosak, podatki, Robert Winnicki\nKanclerz Austrii proponuje przeprowadzenie armeńsko-azerbejdżańskich... Obecność zanieczyszczeń w wodach na Kamczatce potwierdzon...


Swift – badania galaktyk w zakresie rentgenowskim\nYou are at:Home»Kosmos»Astrofizyka»Swift – badania galaktyk w zakresie rentgenowskim\nBy Redakcja on 16 stycznia 2009 Astrofizyka\nZa pomocą teleskopu BAT na satelicie Swift wykonane zostały obserwacje jąder bliskich galaktyk aktywnych, co dało możliwość ich porównania z odległymi odpowiednikami. Między błyskami gamma BAT wykonuje przegląd nieba w zakresie twardego promieniowania rentgenowskiego. Instrument w ciągu dnia obserwuje około połowy nieba. Obecnie łączny czas ekspozycji na prawie całym niebie wynosi około 10 tygodni.\nBAT wykonywał obserwacje galakty w odległości do 600 milionów lat świetlnych, co pozwoliło na stwierdzenie, czy posiadają one aktywne jądra. Do tej ppry nie było pewności, ponieważ jądro może być zasłonięte przez gazy i pyły blokujące światło widzialne, UV i miękkie proimieniowanie rentgenowskie. Badania wykazały, że galaktyki w odległości 600 milionów lat świetlnych charakteryzują się średnim tępem formowania gwiazd. Większość nich to galaktyki spiralne i nieregularne o normalnych masach, a 30% z nich jest w czasie kolizji. Wcześniejsze badania za pomocą Chandry i XMM-Newton wykazały natomiast, że bardzo odległe galaktyki aktywne, w odległości 7 miliardów lat świetlnych nie wykazują formowania gwiazd.\nBAT Promieniowanie rentgenowskie Swift\nPrevious ArticleSwift – badania galaktyki macierzystej błysku gamma\nNext Article Testy silników dla lądownika księżycowego