1. Proces komercjalizacji wynalazków i badań naukowych - PDF\n1. Proces komercjalizacji wynalazków i badań naukowych\nDownload "1. Proces komercjalizacji wynalazków i badań naukowych"\n3 Spis treści Wstęp 5 1. Proces komercjalizacji wynalazków i badań naukowych 6 2. Rola przedsiębiorcy w procesie komercjalizacji 10 Podsumowanie Zasady oceny technologii w celu jej komercjalizacji Metody doboru metod oceny Quicklook jako metoda oceny potencjału komercyjnego Raport Quicklook Audyt technologiczny Narzędzia i techniki wspomagające ocenę technologii 18 Podsumowanie Własność intelektualna Pojęcie własności intelektualnej Zakres przedmiotowy prawa własności intelektualnej Bazy patentowe źródło informacji o rozwiązaniach technicznych 27 Podsumowanie Wykorzystanie metodyki zarządzania projektami w komercjalizacji pozyskanej technologii Istota zarządzania projektem Planowanie projektu Przebieg zarządzania projektem wdrożenia innowacji 34 Podsumowanie Strategie innowacji 37 Podsumowanie Źródła i formy finansowania transferu technologii 39 Podsumowanie 42 Zakończenie 43 Literatura 44 3\n4 Wstęp Bezpośrednie efekty innowacji związane są z usprawnianiem działalności przedsiębiorstwa we wszystkich jego obszarach. Nowe technologie (innowacje) umożliwiają wzrost wydajności, zmniejszenie zużycia materiałów i energii, skrócenie czasu wykonania, poprawę jakości i bezpieczeństwa pracy, wytwarzanie nowych wyrobów o nowych właściwościach. Wraz z efektami wdrożeń innowacji wzrasta produktywność oraz poprawia się konkurencyjność przedsiębiorstwa. W procesie transferu innowacji niebagatelną rolę mają do spełnienia wyższe uczelnie. Takie są oczekiwania przemysłu, społeczeństwa i administracji państwowej, a także pracowników i absolwentów uczelni. Skuteczny transfer technologii z uczelni do biznesu wymaga znajomości zarówno metod zarządzania przedsiębiorstwem, jak również procesu pozyskiwania technologii. To przesłanie skłoniło autorów do napisania niniejszej publikacji. Publikacja składa się z 7 rozdziałów. We wstępie omawiana jest charakterystyka i treść publikacji. Rozdział 1 koncentruje się na wprowadzeniu do problematyki procesu komercjalizacji i zilustrowaniu problemu związanego z transferem technologii z uczelni do biznesu. Rozdział 2 poświęcono roli przedsiębiorcy w procesie komercjalizacji oraz zagadnieniom zarządzania technologiami pokazanym z perspektywy odbiorcy i twórcy technologii. W rozdziale 3 w sposób szczegółowy zaprezentowano zasady i metody oceny technologii. Rozdział 4 poświęcony został własności intelektualnej oraz sposobom jej ochrony, gdyż ochrona własności intelektualnej stanowi jeden z ważniejszych problemów nadal nie w pełni rozwiązanych, towarzyszących transferowi technologii. W rozdziale 5 omówione zostały sprawy związane z zastosowaniem metodyki zarządzania projektami wspierającej proces transferu technologii. Rozdział 6 koncentruje się na omówieniu modeli strategii innowacji. Rozdział 7 poświęcony został omówieniu możliwości finansowania skomercjalizowanych technologii i wynalazków. Zasadniczą treścią rozdziału są zagadnienia dotyczące identyfikacji źródeł finansowania takich jak fundusze poręczeń kredytowych, fundusze wysokiego ryzyka i fundusze kapitału zalążkowego. Znaczna część rozdziału poświęcona została prezentacji programów wspierających transfer technologii, w tym zwłaszcza adresowanych do uczelni oraz małych i średnich przedsiębiorstw. Publikacja z założenia ma charakter informacyjno-poradnikowy. Pokazuje, jak skutecznie współpracować w relacji przedsiębiorca - ośrodek naukowy w celu osiągnięcia sukcesu, jakim jest skomercjalizowana technologia. 5\n5 1. Proces komercjalizacji wynalazków i badań naukowych Kiedy przedsiębiorca zaczyna myśleć o komercjalizacji innowacji czy wyników badań naukowych? Najczęściej wtedy, gdy przychody i zyski z dotychczasowej działalności firmy rosną za wolno, a koszty zostały już maksymalnie zredukowane. Rozwój nowych technologii, skracanie cyklu życia produktów, rosnące zróżnicowanie potrzeb klientów, wysoce konkurencyjny rynek powodują, że problematyka komercjalizacji innowacji szybko wkracza do głównego nurtu rozważań przy układaniu strategii rozwoju firmy. Pozyskiwanie lub tworzenie nowych technologii to już nie tylko domena firm high-tech, obecnie innowacje technologiczne stanowią podstawę budowania przewagi konkurencyjnej, wzrostu i zyskowności firm niezależnie od branży. Coraz większa presja ze strony rynku na rozwój innowacji stawia przed menadżerami poważne wyzwania. Z jednej strony innowacje są postrzegane jako podstawa budowy przewagi konkurencyjnej firmy na rynku, z drugiej strony nigdy nie ma pewności, że wdrażanie własnych innowacji przyniesie oczekiwany efekt. Komercjalizację najprościej można określić jako doprowadzenie do sprzedaży lub bardziej szczegółowo jako całokształt działań związanych z przenoszeniem danej wiedzy technicznej lub organizacyjnej i związanego z nią know-how do praktyki gospodarczej 1. Inicjatorami procesu komercjalizacji oprócz samej firmy są zewnętrzni pomysłodawcy lub zespoły naukowe, działające w ramach uczelni publicznych lub instytutów badawczych, posiadające nowatorskie wyniki badań. Choć ich doświadczenie z technicznego punktu widzenia jest duże, to rzadko dysponują one umiejętnościami niezbędnymi do spieniężenia wynalazku. Komercjalizacja to wieloetapowy proces, w którym właściciele technologii lub innowacji oraz menadżerowie odpowiedzialni za ich urynkowienie muszą podejmować wiele decyzji obarczonych dużym ryzykiem ze względu na cechę nowości wyróżniającą innowację. W dalszej części zaprezentowano ogólny model procesu komercjalizacji zaproponowany przez Edytę Gwardę- Gruszczyńską 2. Proces komercjalizacji można podzielić na 3 główne etapy: Na etapie koncepcji należy ocenić potencjał komercyjny innowacji. To jest ten czas, gdy wiedzę i badania naukowe zaczynamy łączyć z potrzebami rynku. Przeprowadzamy analizę koncepcji technicznej pomysłu, co skutkować będzie wiedzą dotyczącą tego, czy technologia jest unikatowa i czy rozwiązuje konkretny problem. By wiedzieć, jaki problem naszych klientów chcemy rozwiązać, musimy zbadać rynek i jego potrzeby. Wreszcie powinniśmy się zastanowić, w jaki sposób będziemy chronić własność intelektualną. Działania, jakie na tym etapie należy podjąć, to: 1. Ocena innowacji pod kątem nowości w kategoriach technicznych, jak również czystości patentowej. 2. Ocena potencjału rynkowego i wartości ekonomicznej pomysłu. Tutaj ważne będzie: wskazanie cech, korzyści, kluczowych wartości, jakich dostarczamy potencjalnym klientom, wskazanie podobnych produktów, substytutów, które w przybliżony sposób dostarczają tych samych rozwiązań dla klientów, analiza konkurencji, ustalenie, w czym nasza technologia będzie lepsza, czym wyróżnimy się na rynku, ustalenie obecnych wymagań dla produktu (usługi), określenie potencjalnych barier rynkowych, opisanie wszystkich kanałów dystrybucji, sposobów dostarczania wartości dla klientów, 1 D. Midgley, The Innovation Manual, John Willey & Sons Ltd.,West Sussex 2009, s , w: Edyta Gwarda-Gruszczyńska, Tomasz P. Czapla Kluczowe kompetencje menedżera ds. komercjalizacji, Łódź 2011, s E. Gwarda-Gruszczyńska, Modele procesu komercjalizacji nowych technologii w przedsiębiorstwach. Uwarunkowania wyboru- kluczowe obszary decyzyjne, Łódź określenie strumieni przychodów i strategii cenowej. 3. Oszacowanie możliwości i zakresu ochrony własności intelektualnej. Kluczowe decyzje, jakie należy podjąć już na tym etapie: 1. Czy faktycznie istnieje możliwość komercjalizacji tego pomysłu? 2. Czy akceptuję określony poziom ryzyka wdrożenia innowacji? 3. Jak ochronić prawnie pomysł? 4. Czy jestem w stanie rozwijać pomysł samodzielnie, czy potrzebuję innych partnerów? 5. Czy potrzebuję doradcy-menadżera innowacji, który przeprowadzi firmę przez cały proces komercjalizacji? 6. Komercjalizować czy nie komercjalizować? Niezbędnym jest, by na każdym etapie korzystać z kluczowych zasobów, w tym kluczowych dostawców. Dostawcami zasobów mogą być instytucje, przedsiębiorstwa, osoby prywatne. Dostarczają one umiejętności, zaplecza technicznego, często funduszy niezbędnych, by wejść w kolejną fazę procesu komercjalizacji. Dostawcami zasobów na tym etapie procesu będą głównie: uczelnie, na których prowadzone są prace badawcze, instytucje otoczenia biznesu takie jak: DOTWiT, dysponujące doświadczonymi menadżerami innowacji, parki naukowo-technologiczne, inkubatory i akceleratory przedsiębiorczości, inwestorzy podejmujący ryzyko inwestycji na wczesnym etapie, tacy jak venture capital czy aniołowie biznesu. Etap koncepcji kończy się wtedy, gdy potrafimy odpowiedzieć na poniższe pytania 3 : 1. Czy ukończyliśmy już przeszukiwanie baz danych, przejrzeliśmy patenty, prawa autorskie dotyczące naszej technologii czy pomysłu? 2. Czy przejrzeliśmy prasę fachową, w której można znaleźć informacje niezbędne do oceny unikatowości naszego rozwiązania? 3. Czy posiadamy aktualny stan wiedzy na temat technologii konkurencyjnych? 4. Czy posiadamy wszystkie niezbędne technologie do stworzenia rozwiązania innowacyjnego? 5. Czy zdefiniowaliśmy przewagi, jakie posiada nasza technologia nad innymi? 6. Czy oszacowaliśmy potrzeby rynku? 7. Czy znamy wymagania klientów, ich potrzeby? Czy wiemy, co sprawi, że nasz produkt będzie unikalny w oczach klientów? 8. Czy zidentyfikowaliśmy bariery wejścia na rynek? 9. Czy wiemy, jakimi kanałami będziemy dystrybuować kluczowe wartości dla klientów? 10. Czy oszacowaliśmy zasoby niezbędne do przeprowadzenia procesu komercjalizacji i czy je posiadamy? 11. Czy rozważyliśmy możliwości i zasady ochrony własności intelektualnej? Etap rozwoju Na tym etapie zajmujemy się określeniem technicznej i ekonomicznej wykonalności pomysłu, analizujemy szczegółowo rynek, tworzymy prototyp i poddajemy go testom u klienta, zbieramy informacje zwrotne, opracowujemy biznesplan przedsięwzięcia, czyli plan komercjalizacji. Działania, jakie na tym etapie należy podjąć, to: 1. Testowanie wykonalności technicznej. Udowodnienie, że koncepcja jest możliwa do wykonania. 2. Określenie wymagań związanych z działalnością operacyjną. 3. Identyfikacja potencjalnych ryzyk związanych z bezpieczeństwem lub środowiskiem. 3 E. Gwarda-Gruszczyńska, Modele..., op.cit., str\n6 Oszacowanie wstępnej wykonalności produkcyjnej i możliwości produkcyjnych. Oszacowanie kosztów prototypu. Wykonanie prototypu. Przetestowanie prototypu u potencjalnych klientów. Zebranie informacji zwrotnej. Porównanie rzeczywistości rynkowej z zapisami biznesplanu (planu komercjalizacji). 10. Wykonanie dogłębnej analizy rynku. W tym celu należy: opisać otoczenie rynkowe, zidentyfikować trendy i tendencje o charakterze ekonomicznym, określić wielkość rynku, zidentyfikować segmenty rynku, opisać otoczenie konkurencyjne, określić potencjał rynkowy swojej firmy na nowym rynku. 11. Określenie modelu biznesowego dla projektu komercjalizacji. 12. Stworzenie modelu finansowego przedsięwzięcia Stworzenie planu komercjalizacji zawierającego: charakterystykę przedsięwzięcia, plan strategiczny (ocena potencjału firmy), plan techniczny (zarys strategii produkcji, opis zasobów, które zostaną wykorzystane do produkcji - majątek produkcyjny posiadany czy niezbędny do pozyskania, struktura i prognozy dotyczące kosztów produkcji), plan marketingowy, plan organizacyjny, plan finansowy (określenie kosztów i źródeł pozyskania finansowania oraz hipotezy dotyczące przychodów), harmonogram działań. Kluczową decyzją na tym etapie jest to, czy rozwijamy produkt/usługę/technologię samodzielnie, czy będziemy udostępniać licencję, czy zawieramy strategiczne partnerstwo biznesowe? Poza tym musimy wiedzieć, czy i jak zapewniony mamy kapitał na finansowanie dalszych etapów procesu. Weryfikujemy też, czy da się na tym zarobić? Możemy kończyć etap rozwoju, kiedy znamy odpowiedzi na poniższe pytania 5 : 1. Czy mamy działający model produktu? 2. Czy oszacowaliśmy wykonalność produkcyjną produktu? 3. Czy zaprojektowaliśmy proces produkcyjny? 4. Czy mamy przetestowany prototyp produktu? 5. Czy przetestowaliśmy proces produkcyjny? 6. Czy określiliśmy wszystkie wskaźniki niezbędne w analizie rynkowej? 7. Czy nasz produkt rozwiązuje problem lub zaspokaja potrzebę w wyróżniający się, efektywny kosztowo i rentowny sposób? 8. Jeśli tak, to czy dysponujemy wystarczająco dużym rynkiem oraz skalowalnym i rentownym modelem biznesowym? 9. Jeśli tak, to czy przedsięwzięcie jest opłacalne pod względem ekonomicznym i gwarantuje zwrot z inwestycji? 10. Czy porównaliśmy koszty i korzyści w przypadku samodzielnego wdrażania lub sprzedaży licencji? 11. Czy mamy czytelny i weryfikowalny plan komercjalizacji? 4 P. Głodek., P. Pietras, Finansowanie komercjalizacji technologii i przedsięwzięć innowacyjnych opartych na wiedzy, PARP, Warszawa 2011, str E. Gwarda-Gruszczyńska, Modele..., op.cit., str Czy mamy przygotowaną strukturę organizacyjną firmy po zmianach? 13. Czy wybraliśmy osoby zarządzające przedsięwzięciem? 14. Czy stworzyliśmy zespół komercjalizacyjny posiadający umiejętności i wiedzę w zakresie wdrażania innowacji, projektowania, wytwarzania, marketingu i zarządzania firmą? Najważniejsze z tych pytań jest w sumie bardzo proste i wymaga udzielenia szczerej odpowiedzi: czy dane zebrane na tym etapie potwierdzają, że udało nam się stworzyć produkt, na który jest duży popyt w odpowiednio licznych segmentach? 6 Najczęściej odpowiedź na to pytanie okazuje się bardzo bolesna, bowiem zmusza firmy do powrotu niejednokrotnie do etapu I procesu komercjalizacji, czyli etapu koncepcji. Owszem, jest to swego rodzaju porażka, ale lepiej na tym etapie się do niej przyznać i stawić czoła prawdzie, niż oczekiwać niemożliwego w kolejnym etapie. Dlatego niezmiernie ważnym jest, by na końcu etapu rozwoju i we wczesnej fazie etapu urynkowienia produkcji w prace angażowani byli inwestorzy, zarząd firmy czy współzałożyciele innowacyjnego start-upu. Najczęściej jednak zarządy firm w pełni zlecają już zadania pracownikom zajmującym się zarządzaniem produkcją, marketingiem i sprzedażą. To nie jest dobre rozwiązanie. Menadżerowie średniego i niższego szczebla są przyzwyczajeni do realizacji powtarzalnych procesów, a innowacje we wczesnej fazie są nieprzewidywalne, zaś działać należy błyskawicznie i nieszablonowo. Po drugie, przy pierwszych problemach w fazie testowania produktu rzadko kto będzie miał na tyle odwagi, aby przekazać negatywną informację zwrotną zarządowi czy inwestorom. Etap urynkowienia Etap rozwoju kończy się w momencie podjęcia decyzji o wprowadzeniu wyników prac badawczych, innowacji na rynek. Etap urynkowienia to czas, w którym uczestnicy procesu komercjalizacji wprowadzają w życie założenia planu komercjalizacji. Przedsiębiorstwo wykorzystuje w pełni zasoby w celu prowadzenia produkcji, logistyki, sprzedaży i marketingu. Teraz powinny pojawić się pierwsze pozytywne wyniki finansowe założone w biznesplanie. Rozpoczyna się produkcja na pełną skalę, następuje optymalizacja procesu produkcyjnego, systemu dystrybucji i sprzedaży. Podejmowane są też czynności zarządcze służące ustabilizowaniu firmy na rynku. Istotnym jest tu monitorowanie kosztów, poziomu zadowolenia klientów i kluczowych partnerów oraz podejmowanie działań zmierzających do wzrostu przedsiębiorstwa. Na tym etapie zazwyczaj kończy się współpraca z funduszami typu venture capital, gdyż wycofują się one w momencie, gdy przedsiębiorstwo zaczyna zarabiać i samodzielnie funkcjonować na rynku. Etap urynkowienia jest pokłosiem decyzji podejmowanych w poprzednich etapach, dlatego stale musimy kontrolować ich trafność. Dlatego na tym etapie powinniśmy zadawać pytania, które pozwolą zidentyfikować ewentualne słabości i określić środki zaradcze 7 : 1. Czy proces produkcyjny jest optymalny? 2. Czy należy coś w nim usprawnić? 3. Czy odpowiednio zidentyfikowaliśmy obszary oczekiwań rynku? 4. Czy posiadamy odpowiedni system sprzedaży i dystrybucji? 5. Czy oszacowaliśmy zadowolenie klienta? 6. Czy oszacowaliśmy zadowolenie partnerów? 7. Czy mamy wystarczającą ilość środków finansowych, aby uruchomić produkcję na pełną skalę? 8. Czy jesteśmy w stanie zidentyfikować szanse i zagrożenia dla zyskowności naszej firmy? Należy podkreślić, że to, czy nasza innowacja odniesie sukces, zależy przede wszystkim od odpowiedniego sposobu zarządzania istniejącym lub nowo powstałym przedsiębiorstwem czy przedsięwzięciem komercjalizacyjnym. Wiele przykładów porażek przedsiębiorstw, które próbowały komercjalizować nowe technologie, wynikało z braku spojrzenia na wdrażanie innowacji jako zupełnie nowego przedsięwzięcia, wymagającego nowych umiejętności, odmiennego sposobu myślenia oraz innowacyjnego podejścia do zarządzania. Konieczność zastosowania odmiennego podejścia do zarządzania nowymi technologiami wynika niejednokrotnie z pewnych problemów czy pułapek, w jakie wpadają przedsiębiorstwa. Mowa tu o podstawowych grze- 6 S. Blank, B. Dorf, Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku, Gliwice 2013, s E. Gwarda-Gruszczyńska, Modele..., op.cit., str\n7 chach innowatorów 8 : zbyt późnym wprowadzeniem technologii na rynek, obawa przed niepowodzeniem i ryzykiem związanym z nową technologią, przyzwyczajenie do znanych i od dawna stosowanych schematów zarządzania, opór przed pełnym zaangażowaniem w proces komercjalizacji i, niestety, brak wytrwałości w realizacji przyjętych założeń. Prace rozwojowe Obejmują projektowanie, budowę i testowanie prototypów nowych produktów w warunkach zbliżonych do tych, jakie będą występowały u użytkownika. Efektem prac tej fazy jest pierwszy funkcjonujący egzemplarz nowego produktu. W polskiej literaturze nazywa się tę fazę fazą rozwoju nowego produktu i testowania Rola przedsiębiorcy w procesie komercjalizacji Innowacje są jednym z głównych elementów konkurencyjności na dynamicznym rynku. Poparciem tej tezy może być następująca definicja: Innowacja bowiem jako celowo zaprojektowana przez człowieka zmiana dotycząca produktu, metod wytwarzania lub organizacji pracy, zastosowana po raz pierwszy w danej społeczności celem osiągnięcia określonych korzyści społeczno-gospodarczych, spełniających określone kryteria techniczne, ekonomiczne i społeczne, jest podstawowym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa 9. Rozwój nowych produktów przynosi wiele korzyści, ale wymaga znacznych nakładów i obarczony jest ryzykiem związanym z nieznaną do tej pory technologią, gdyż duże nakłady kapitałowe na projektowanie, budowę prototypów i ich testowanie są ponoszone, zanim produkt zostanie wprowadzony na rynek. Wielokrotnie 10 podkreśla się, że rozwój wielu produktów nie osiąga fazy wdrożenia, tak więc znaczna część tych nakładów inwestycyjnych jest ponoszona na produkty, które nigdy nie zwrócą wydatków ponoszonych na ich doskonalenie. Ponadto wskazuje się, że tylko jeden na siedem pomysłów nowego produktu osiąga fazę komercjalizacji 11. Można zatem stwierdzić, że produkt, którego innowacja zakończyła się pomyślnie i został wprowadzony na rynek, musi nie tylko zapewnić zwrot kosztów jego komercjalizacji, ale także nakłady poniesione na rozwój sześciu pozostałych produktów, które nie zostały wdrożone. Wysoka stopa niepowodzeń i znaczne nakłady kapitałowe czynią innowację nowego produktu bardzo ryzykownym przedsięwzięciem. W tak trudnych warunkach rola przedsiębiorcy jest szczególna, gdyż wiąże się z dużym ryzykiem, ale należy przy tym pamiętać, że podjęcie ryzyka i powodzenie projektu może przynieść duże zyski w przyszłości. Realizacja projektu innowacyjnego składa się z paru etapów. Przyjmuje się za licznymi pozycjami literaturowymi, iż proces innowacji produktu obejmuje następujące fazy 12 : badania podstawowe, badania stosowane, prace rozwojowe, prace wdrożeniowe. Badania podstawowe Służą ogólnemu rozwojowi określonych dyscyplin naukowych i dokonywaniu odkryć zmieniających stan wiedzy teoretycznej. Są źródłem idei, która może stać się impulsem do rozpoczęcia procesu innowacji produktu. Badania stosowane W tej fazie następuje przekształcenie nowych idei naukowych w inwencje. Działania w tej fazie mają na celu poszukiwanie rozwiązań praktycznych poprzez stworzenie definicji, wybór rozwiązań technologicznych i weryfikację wstępnych koncepcji nowego produktu. 8 D.L. Laurie, J.B. Harrels, 6 zagrożeń prowzrostowych inicjatyw, Harward Business Review, luty 2014, str M.Brzeziński (red.), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa Booz, Allen i Hamilton New Project Development for the 1980s, Booz, Allen & Hamilton, New York, NewYork F. Krawiec, Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa 2001, str A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin, Warszawa 2000; J. Bogdanienko Zarządzanie innowacjami. Wybrane problemy, SGH, Warszawa 1998; J. Bogdanienko Zarys koncepcji, metod i problemów zarządzania, TNOiK, Toruń Prace wdrożeniowe Faza ta obejmuje szereg działań takich jak: opracowanie właściwej technologii, produkcję małych ilości nowego produktu o charakterze pilotażowym, działania marketingowe związane z przygotowaniem planu sprzedaży i transferem nowego produktu z fazy rozwoju do właściwych działów operacyjnych przedsiębiorstwa odpowiedzialnych za marketing i produkcję w ramach odpowiednich strategicznych jednostek biznesowych. Celem prac wdrożeniowych jest przygotowanie nowego produktu do wprowadzenia na rynek. Osiągnięcie powyższych celów wymaga podjęcia konstruktywnej współpracy na każdym etapie pomiędzy przedsiębiorcą a ośrodkiem naukowym. Efektem tej współpracy jest komercjalizacja w celu dyskontowania korzyści z nowego produktu. Jednostki naukowe mogą prowadzić komercjalizację w szczególności poprzez zawierane umowy cywilnoprawne z zainteresowanymi podmiotami (przedsiębiorcami) lub tworząc samodzielnie, czy też wspólnie z przedsiębiorcami, zewnętrzne podmioty, których działalność koncentruje się na współpracy z rynkiem. Umowy cywilnoprawne najczęściej dotyczą przeniesienia prawa majątkowego (np. umowa sprzedaży prawa do patentu, umowy przeniesienia autorskiego prawa majątkowego) lub udzielenia licencji. Wzajemne interesy przedsiębiorców i jednostek naukowych mogą być również realizowane poprzez założenie spółki prawa handlowego, do której uczelnia wniesie aportem know-how, a przedsiębiorca zapewni finansowanie, na przykład poprzez wniesienie do spółki konkretnej kwoty pieniężnej. Oczywiście przyszli udziałowcy bądź akcjonariusze mogą w inny - odpowiedni sposób ułożyć model biznesowy działalności spółki. Wówczas właścicielem np. patentu jest spółka, w której uczelnia ma udziały. W tego typu przedsięwzięcia zaangażowani mogą być również osobiście pracownicy instytutów i uczelni. Tworzone w ten sposób spółki określane są najczęściej jako tzw. spin-off lub spin-out. Tworzenie spółek kapitałowych jest obiektywnie najkorzystniejszym sposobem przeprowadzenia komercjalizacji. Nie wyklucza to oczywiście możliwości zawiązywania spółek osobowych (jawnej, komandytowej, komandytowo-akcyjnej), ale analizując charakter tych podmiotów, trudno byłoby nie zaakcentować przewagi spółek kapitałowych (z ograniczoną odpowiedzialnością, akcyjnej), która przejawia się przede wszystkim w wyłączeniu odpowiedzialności wspólników (akcjonariuszy) za zobowiązania spółki, czyli zmniejszeniu ryzyka finansowego wspólnika, którego interesuje jedynie wkład wniesiony do spółki, oraz ograniczeniu odpowiedzialności zarządu spółki, jak również możliwościach odpowiedniego zarządzania kapitałem. Współpraca między jednostkami badawczo-rozwojowymi a przedsiębiorstwami może odbywać się wieloma metodami, najważniejsze z nich to 14 : 1. zamówienia na realizację prac badawczo- rozwojowych (badania zlecone), 2. współpraca w ramach wspólnych inicjatyw badawczych, 3. inwestycje bezpośrednie, współpraca i fuzje firm, joint-ventures, w szczególności tworzenie firm typu spin-off i spin-out, 4. rynek technologii obejmujący obrót patentami, licencjami, know-how, 5. proces dydaktyczny (studenci przenoszą nabytą wiedzę w życie zawodowe), 6. publikacje naukowe i popularno-naukowe, konferencje, seminaria, targi, ze wspólnym udziałem przedstawicieli nauki i biznesu, 7. wymiana/przechodzenie pracowników, w tym praktyki i staże zawodowe pracowników naukowych w przedsiębiorstwach, 8. rozwój systemów i struktur sieciowych, np. klastrów, w skład których wchodzą jednostki badawczo-rozwojowe i przedsiębiorstwa. 13 I. Durlik, Inżynieria zarządzania strategia i projektowanie systemów produkcyjnych w gospodarce rynkowej, AMP, Katowice K. Korniejenko (2010), Możliwości dofinansowania transferu technologii i wiedzy naukowo technicznej z jednostek naukowo badawczych do sektora MSP w Polsce, Problemy Gospodarki Światowej, M. Kuczmarska i I. Pietryka (red.), PTE Oddział w Toruniu, Toruń 2010, s\n8 Większość spośród powyższych możliwości współpracy może być wspierana ze źródeł zewnętrznych, zarówno w zakresie finansowania badań zamawianych, współpracy w ramach klastrów czy też wymiany personelu między jednostkami naukowymi a przedsiębiorstwami. 3. Zasady oceny technologii w celu jej komercjalizacji 3.1 Metody doboru metod oceny Podsumowanie Praktyka gospodarcza dowodzi, że ciągle jeszcze w małych i średnich przedsiębiorstwach dominującą strategią rozwoju firmy jest strategia nakierowana na proste sposoby zwiększania zdolności wytwórczych (mocy produkcyjnych), np. poprzez zakup parku maszynowego, zwiększanie zatrudnienia lub wydłużanie czasu pracy. Panaceum na trudne czasy jest redukcja kosztów, obniżanie płac lub zmniejszanie zatrudnienia, a nie inwestowanie w nowe produkty i technologie czy też poszukiwanie nowych modeli zarządzania lub sposobów sprzedaży. Faktem jest również, że zakres i tempo innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach są ograniczone w porównaniu z dużymi korporacjami, które dysponują rozbudowanym własnym zapleczem badawczym oraz posiadają duże środki finansowe umożliwiające realizację badań. Chcąc osiągnąć sukces rynkowy i przewagę konkurencyjną, przedsiębiorca musi mieć na uwadze, że źródłem sukcesu małej firmy jest zazwyczaj innowacyjność oparta na zrozumieniu klienta, wysokim poziomie produktu i technologii oraz kreatywności kierownictwa i personelu. Wprowadzenie innowacji pozwala przedsiębiorcom na rozszerzenie oferty rynkowej i dostosowanie jej do potrzeb klienta, a także na podniesienie jakości produktów oraz obniżenie kosztów produkcji. Jednocześnie warto przypomnieć trzy warunki powodzenia innowacji wg P.F. Druckera: 1. Innowacja jest pracą, która wymaga wiedzy, a często również ogromnej pomysłowości. 2. Aby osiągnąć powodzenie, nowatorzy muszą wykorzystywać swoje silne strony oraz być emocjonalnie dostrojeni do okazji do innowacji. 3. Innowacja musi być zawsze blisko rynku, orientować się na rynek, a w istocie być przez niego inspirowana 15. Jednym z podstawowych celów komercjalizacji technologii jest dyskontowanie korzyści płynących z wdrażania innowacji, przy zminimalizowaniu niedogodności, jakie pociągają za sobą zmiany 16. Niemniej jednak zanim to nastąpi, należy dokonać oceny technologii, co jest zadaniem trudnym zarówno pod względem merytorycznym, jak i metodycznym. Celem niniejszego opracowania będzie przedstawienie wybranych dylematów pojawiających się podczas planowania procesu oceny technologii. Opracowując procedurę oceny technologii oraz bazując na doświadczeniu praktycznym, B. Kalinowski i T. Uryszek proponują uwzględnienie następujących aspektów 17 : identyfikacja i zapewnienie wsparcia interesariuszy, identyfikacja statusu własności intelektualnej, określenie potencjalnych rynków dla technologii, identyfikacja zasobów niezbędnych do komercjalizacji i rozwoju technologii, potencjalne zagrożenia związane z komercjalizacją technologii, ocena punktowa technologii i przygotowanie rekomendacji w zakresie komercjalizacji technologii. Zanim dojdzie do urynkowienia nowo opracowanej technologii, należy dokonać jej oceny pod względem m.in. ekonomicznych oraz finansowych przesłanek jej wdrożenia. Przeprowadzenie tego rodzaju oceny umożliwi weryfikację tezy dotyczącej ewentualnego sukcesu rynkowego oraz inwestowania w rozwój badanej technologii 18. Zadanie to nie jest łatwe i wymaga doboru metod uwzględniających odpowiednie kryteria oceny. W tabeli 1 poniżej zaprezentowano wybrane kryteria doboru metod stosowanych w procesie oceny technologii. Tabela 1. Wybrane kryteria doboru metod oceny technologii Kryterium Szybkość oceny Wiarygodność Obiektywizm Standaryzacja Adekwatność Charakterystyka Czas niezbędny do przeprowadzenia oceny technologii nie powinien opóźniać procesu komercjalizacji Przeprowadzona ocena technologii powinna zawierać rzetelną informację w zakresie oczekiwanych efektów oraz możliwości jej rynkowego wdrożenia Ocena technologii powinna opierać się na niezależnych danych i opiniach oraz wskazywać alternatywne obszary zastosowania Umożliwia porównywanie konkurencyjnych rozwiązań na etapie selekcji oraz zapewnia analizę i ocenę każdego przypadku według tej samej procedury Umożliwia wybór technologii zgodnie z przyjętymi kryteriami komercjalizacji, co pozwala dopasować proces komercjalizacji do specyficznych warunków funkcjonowania organizacji wdrażającej daną technologię Źródło: opracowanie na podstawie B. Kalinowski, T. Uryszek, Zasady komercjalizacji i finansowania innowacyjnych rozwiązań, w: Komercjalizacja wyników badań naukowych krok po kroku, red. D. Markiewicz, Centrum Transferu Technologii Politechnika Krakowska, Kraków 2009, s Fakt, iż technologia musi znaleźć nabywców, wymusza konieczność przedstawienia określonej wartości dla 15 P. F. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami. Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s B. Kalinowski, T. Uryszek, Zasady komercjalizacji i finansowania innowacyjnych rozwiązań, w: Komercjalizacja wyników badań naukowych krok po kroku, red. D. Markiewicz, Centrum Transferu Technologii Politechnika Krakowska, Kraków 2009, s Ibidem, s\n9 nabywcy. Musi być ona bardziej konkurencyjna od innych, zaspokajających tę samą potrzebę technologii. Konkurencyjna technologia dla nabywcy to taka technologia, która: przedstawia konkretną wartość, jest bezpieczna, jest wydajna, jest energooszczędna, jest przyjazna dla środowiska, posiada potencjalnie szerokie zastosowanie. Do metod analizy rynku można zaliczyć metody powszechnie znane w teorii i praktyce zarządzania, jak np. analiza SWOT, ocena punktowa czy benchmarking. Posłużyć się można również metodami statystycznymi. W zależności od potrzeb badania, w przypadku bardziej złożonych technologii zaleca się stosowanie prognozowania eksploracyjnego, które zakłada badanie przyszłych scenariuszy rozwoju sytuacji w kilku wariantach. Wśród nich najbardziej rozpowszechnione metody to: badania ankietowe klientów lub rynków, analizy wewnętrzne (np. burza mózgów), metoda delficka lub opinie ekspertów czy scenariusze rozwoju sytuacji. 3.2 Quicklook jako metoda oceny potencjału komercyjnego Quicklook to metoda oceny potencjału komercyjnego innowacji lub technologii. Jak sama nazwa wskazuje, służy ona do uzyskania szybkiego spojrzenia na technologię. Daje możliwość pozyskania ogólnych, ale istotnych informacji potrzebnych do wstępnego oszacowania w krótkim czasie, czy technologia lub innowacja ma szanse na komercjalizację. Twórcy metody przyjęli założenie, że w trakcie 40 godzin pracy możliwe jest uzyskanie informacji na temat potencjału komercjalizacyjnego technologii. Zebrane w tym czasie informacje stanowią podstawę do sporządzenia raportu opisującego wyniki analizy. W metodzie Quicklook nacisk kładzie się głównie na analizę pierwotnych źródeł informacji, analizę potencjalnego rynku czy analizę podobnych rozwiązań. Nie jest tu natomiast przeprowadzana analiza finansowa. Proces badawczy składa się z następujących elementów: identyfikacja potencjalnych rynków dla technologii/innowacji, identyfikacja potencjalnych użytkowników i licencjobiorców, kontakt z ekspertami i przedsiębiorstwami, identyfikacja szans i czynników stanowiących bariery dla rozwoju czy wdrożenia technologii/innowacji. Istotą metody jest zadawanie pytań związanych z technologią osobom, które mogą mieć wiedzę w tym zakresie (są ekspertami w zakresie technologii, działają na rynku, na który technologia mogłaby być wdrożona itp.), czyli praca na źródłach pierwotnych i wtórnych (analiza raportów, opracowań, danych statystycznych) 19. Analizę należy rozpocząć od określenia statusu własności intelektualnej. W tej części zidentyfikowana powinna być faza rozwoju technologii, jak również powinien być zidentyfikowany twórca lub zespół współtworzący technologię. Ważne jest ustalenie statusu własności intelektualnej, czyli kto ma prawa własności do technologii/innowacji, czy jest ona zabezpieczona patentem lub innymi prawami wyłącznymi. Należy również zbadać zakres udostępnienia technologii/innowacji na rzecz innych podmiotów. Wskazana jest analiza wszelkich publikacji i innych źródeł, w których technologia była prezentowana. Jeśli osoba przeprowadzająca analizę metodą Quicklook posiada już te informacje, może przystąpić do etapu identyfikacji potencjalnych rynków. Identyfikując potencjalne rynki dla technologii lub innowacji, ważne jest, aby dokonać analizy wszelkich za- 19 E. Gwarda-Gruszczyńska, Quicklook jako metoda oceny potencjału komercyjnego innowacji i technologii, ACTA UNIVERSITATIS LODZIEN- SIS FOLIA OECONOMICA 234, Łódź stosowań technologii z pewną ich gradacją. Czasami technologia może znaleźć swoje zastosowanie w wielu branżach, nie zawsze na wszystkie branże zwraca się uwagę, a te uważane za poboczne mogą tak naprawdę otwierać większe możliwości jej wykorzystania 20. Przeanalizować należy zarówno potencjalne rynki, jak i potencjalne formy zastosowania na tych rynkach. Na tym etapie należy również przyjrzeć się technologiom komplementarnym, które mogą być istotne zwłaszcza w dalszych etapach wdrażania, gdyż mogą stanowić pewien wyznacznik dla technologii, które dotychczas na rynku nie posiadały swoich odpowiedników. Ważne jest, aby osoba wykorzystująca metodę skontaktowała się z autorem technologii/innowacji i poznała jego pierwotne zamierzenia i intencje, dla których ona powstała. Tu tworzony jest na podstawie rozmowy z autorem technologii jej obraz. Wskazywane są potencjalne podmioty zainteresowane technologią oraz problemy/potrzeby, które technologia rozwiązuje/zaspokaja. Wskazane jest również wykorzystanie metody burzy mózgów w celu poznania różnych opinii innych osób dotyczących możliwych zastosowań dla innowacji/technologii. Na tym etapie dobrze jest również sporządzać krótkie abstrakty z rozmów i przeanalizowanych źródeł. Pomocnym może być przeszukiwanie baz danych i innych zasobów w Internecie. Następnie identyfikuje się potencjalnych użytkowników i licencjobiorców. Na tym etapie identyfikuje się zarówno potencjalnych odbiorców technologii oraz potencjalnych licencjobiorców (przedsiębiorców), jak i klientów nabywających produkty wytworzone na bazie technologii/innowacji. Badanie rynkowe polega na testowaniu technologii podczas rozmów z ekspertami w danej dziedzinie, potencjalnymi użytkownikami, reprezentantami branży, potencjalnymi partnerami i poddostawcami. Tutaj należy również dokładnie przeanalizować sugestie i pomysły autora technologii. Ważne jest stworzenie wstępnej i ogólnej listy podmiotów, które mogłyby być zainteresowane odkupieniem od naszej firmy licencji na technologię. Kolejnym istotnym etapem analizy jest uzyskanie opinii ekspertów na temat technologii i możliwości jej wykorzystania. Należy tu zorientować się, kim są eksperci w danej dziedzinie i nawiązać z nimi kontakt (najlepiej osobisty lub telefoniczny). W wywiadach z ekspertami oprócz ich opinii na temat rynku bardzo istotne jest, aby skłonić ich do wyrażenia opinii na temat potencjalnych korzyści wynikających z zastosowania technologii/ innowacji. Warto zwrócić uwagę na fakt, że najbardziej pomocne mogą być osoby reprezentujące sferę B+R lub zajmujące się marketingiem. Identyfikacja szans i barier dla technologii i innowacji jest ostatnim etapem analizy Quicklook. Tutaj należy zidentyfikować najtrudniejsze, przełomowe problemy, z którymi będzie musiała się zmierzyć technologia/innowacja. W trakcie analizy należy wziąć pod uwagę zasoby niezbędne do komercjalizacji i rozwoju technologii. Określone zostają tu również zasoby niezbędne do ukończenia technologii (jeżeli jest to konieczne), komercjalizacji technologii i dalszego prowadzenia przez przedsiębiorstwo działalności w oparciu o technologię. Niezwykle ważna jest również identyfikacja potencjalnych zagrożeń związanych z komercjalizacją technologii. 3.3 Raport Quicklook Raport Quicklook stanowi podstawę do podjęcia decyzji dotyczącej dalszego postępowania związanego z wdrażaniem innowacji lub technologii lub zaprzestania działań w tym zakresie - ze względu na brak przesłanek wynikających z szybkiej oceny jej potencjału komercyjnego 21. Opracowanie to ma charakter usystematyzowany i powinno zawierać takie elementy jak: Opis technologii/innowacji tak skonstruowany, aby wszystkie najważniejsze atrybuty techniczne innowacji/technologii zrozumiane były dla osoby niebędącej ekspertem w danej dziedzinie. Korzyści wynikające z zastosowania technologii/wdrożenia innowacji tu należy skoncentrować uwagę nie na cechach technologii/innowacji, ale na korzyściach, jakie z jej zastosowania wynikają dla potencjal- 20 J.S. Gans, S. Stern, The product market and the market for ideas : commercialization strategies for technology entrepreneurs, Research Policy 32/2003, s E. Gwarda-Gruszczyńska, Quicklook jako metoda oceny potencjału komercyjnego innowacji i technologii, ACTA UNIVERSITATIS LODZIEN- SIS FOLIA OECONOMICA 234, Łódź\n10 nego użytkownika, wskazać należy również problemy, jakie rozwiązuje dana technologia/innowacja. Potencjalne rynki należy wskazać, rozwojem jakich produktów czy procesów skutkować będzie technologia/innowacja, opisać szacowane, potencjalne możliwości (szanse) rynkowe takie jak: szacowany popyt, rozmiar rynku, horyzont czasowy jej zastosowania, stan rynku i tendencje na nim panujące. Istotne jest wskazanie kluczowych korzyści, jakie wniesie na ten rynek technologia/innowacja. Zainteresowanie rynku w tym miejscu należy wskazać poziom zainteresowania technologią/innowacją wynikający z przeprowadzonych analiz, gdzie zidentyfikowani zostali potencjalni partnerzy. Stan rozwoju technologii/ innowacji czy technologia jest na etapie modelu, prototypu, testowania itp. Stan własności intelektualnej kto jest właścicielem technologii, czy, a jeśli tak, to w jaki sposób jest chroniona. Konkurencyjne technologie i konkurenci należy tu opisać, jakie technologie rozwiązują obecnie podobne problemy potencjalnych odbiorców, przewagę konkurencyjną, jaką posiada analizowana technologia/ innowacja nad konkurencyjnymi już wykorzystywanymi na rynku, jaką przewagę może uzyskać przedsiębiorstwo wobec konkurentów, wdrażając daną technologię. Bariery wejścia na rynek należy tu wskazać bariery, z jakimi może spotkać się przedsiębiorstwo, wchodząc na dany rynek, i podkreślić te bariery, które będą miały kluczowe znaczenie w procesie wdrażania technologii/innowacji. Rekomendacje Należy również w tej części nakreślić raportu kolejne wskazane kroki powinny niezbędne być sugestie w procesie dotyczące komercjalizacji tego, czy przedsiębior- lub stwo powinno odsprzedaży zdecydować technologii/innowacji się na proces (licencjonowania). komercjalizacji, czy też nie. Należy również nakreślić kolejne kroki niezbędne w procesie komercjalizacji lub odsprzedaży technologii/innowacji (licencjonowania). Poniżej zaprezentowano graficzne ujęcie Metody Quicklook. Poniżej zaprezentowano graficzne ujęcie Metody Quicklook. Źródło: E. Postolska, Współpraca polsko amerykańska w międzynarodowym transferze wiedzy i technologii. Źródło: E. Postolska, Współpraca polsko amerykańska w międzynarodowym transferze wiedzy i technologii. 3.4 Audyt technologiczny Audyt technologiczny to proces oceny aktualnego potencjału technologicznego przedsiębiorstwa (w tym ocena parku maszynowego), stosowanych procedur i regulaminów 3.4 Audyt technologiczny oraz proces identyfikacji słabych i silnych stron firmy w celu restrukturyzacji bądź wdrożenia nowocześniejszych zastosowań. Celem audytu technologicznego jest ocena, czy firma posiada jasno sformułowaną strategię innowacyjną, odpowiednie zasoby technologiczne, umiejętnie Audyt zarządza technologiczny projektami, to proces utrzymuje oceny szerokie aktualnego kontakty potencjału z otoczeniem technologicznego oraz czy przedsiębiorstwa posiada elastyczną, (w tym ocena parku sprzyjającą maszynowego), zmianom stosowanych strukturę organizacyjną. procedur i regulaminów oraz proces identyfikacji słabych i silnych stron firmy Dokonanie w celu restrukturyzacji takiej oceny bądź jest wdrożenia możliwe poprzez nowocześniejszych postawienie zastosowań. szeregu pytań Celem i udzielenie audytu technologicznego na nie jest ocena, odpowiedzi czy firma w formie posiada punktowej jasno sformułowaną oceny. Pytania strategię te mogą innowacyjną, dotyczyć takich odpowiednie zagadnień zasoby jak: praca technologiczne, umiejętnie zarządza projektami, utrzymuje szerokie kontakty z otoczeniem oraz czy posiada elastyczną, zespołowa, sposoby komunikowania się, wspieranie kreatywności, system wynagradzania, przychylność kierownictwa firmy, współpraca firmy z otoczeniem, kontakty ze źródłami sprzyjającą zmianom strukturę organizacyjną. wsparcia technologicznego, finansowego, kadrowego itp., zarządzanie kontaktami z innymi firmami, relacje z konkurentami, klientami, dostawcami itd. Poniżej zaprezentowano poszczególne kroki w realizacji audytu technologicznego. Dokonanie takiej oceny jest możliwe poprzez postawienie szeregu pytań i udzielenie na nie odpowiedzi w formie punktowej oceny. Pytania te mogą dotyczyć takich zagadnień jak: praca zespołowa, sposoby komunikowania się, wspieranie kreatywności, system wynagradzania, przychylność kierownictwa firmy, współpraca firmy z otoczeniem, kontakty ze źródłami wsparcia technologicznego, finansowego, kadrowego itp., zarządzanie kontaktami z innymi firmami, relacje z konkurentami, klientami, dostawcami itd. Poniżej zaprezentowano poszczególne kroki w realizacji audytu technologicznego. Tabela 2. Kroki w realizacji audytu technologicznego Krok Działania 1. uświadomienie sobie potrzeby dokonania audytu technologii w firmie firma może zostać zachęcona do podjęcia takiej decyzji na podstawie kampanii informacyjnych w ramach takich projektów jak np. RI 2. selekcja firmy lub eksperta do wykonania audytu technologii 3. pierwszy kontakt/wizyta eksperta w firmie: dyskusja nad procedurami/korzyściami z audytu technologii, prezentacja i omówienie kolejnych kroków 4. zbieranie podstawowych danych i wstępne analizy: firmy, sektora 5. krótka ogólna diagnoza; wywiad ankietowy w firmie, zwykle z dyrektorem/kierownikiem firmy w celu: zebrania ogólnych danych o firmie, naszkicowania technologicznego profilu firmy, wykonania analizy SWOT, identyfikacji obszarów technologicznych do dalszej analizy 6. analiza danych przez eksperta raport ze wstępną diagnozą 7. prezentacja wstępnej diagnozy przed dyrektorem/kierownikiem i zarządem firmy: dyskusja i weryfikacja wyników, ustalenie tematów poddawanych dalszej analizie z udziałem (lub bez) dodatkowych specjali stów; dalsze analizy mogą dotyczyć takich kwestii jak: operacje produkcyjne, B+R, jakość, rozwój produktu, zarządzanie zasobami ludzkimi itd. 8. dodatkowe wizyty/wywiady z kierownikami działów/departamentów wybranych w poprzednim kroku (p.7); wizyty mogą być wykonywane przez badaczy ogólnych, specjalistów lub wspólnie 9. raport końcowy audytu technologii przygotowany przez ekspertów 10. prezentacja raportu przez ekspertów przed zarządem firmy w celu: dyskusji zidentyfikowanych zagadnień, dyskusji proponowanych rozwiązań/identyfikacji rozwiązań alternatywnych, dyskusji/zakończenia planu działań, ustalenia systemu monitorowania realizacji planu wdrożenia z/lub bez pomocy ekspertów Źródło: V. Kelessidis, Technology audit, Report produced for the EC funded project INNORE GIO: dissemination of innovation and knowledge management techniques, Thessaloniki Techno logy Park, January 2001, s W ramach audytu technologii ocenia się technologiczną bazę firmy pod kątem jej silnych i słabych stron, szans i zagrożeń, biorąc także pod uwagę mechanizmy oraz środki do wykorzystania tych pierwszych albo do konfrontacji z tymi drugimi. Wdrożenie zaleceń wynikających z audytu pomaga firmie generować dochód z posiadanej technologii oraz poprawić produktywność technologicznych czynników krytycznych, co w końcu prowadzi do wzrostu konku\n11 rencyjności firmy. Audyt technologii umożliwia firmie dokonanie weryfikacji, czy pewne produkcyjne i rozwojowe cele są osiągane przez inwestycje, które albo już zostały dokonane, albo są planowane do realizacji, lub też czy te inwestycje są rzeczywiście wykonalne. 3.5 Narzędzia i techniki wspomagające ocenę technologii W poszczególnych fazach transferu technologii kluczową rolę odgrywają stosowane narzędzia i techniki wspomagające proces transferu technologii. Poniżej zaprezentowano najczęściej używane narzędzia i techniki: Ankieta jest metodą pomiaru opinii i poglądów drogą pośrednią polegającą na rozesłaniu do badanych osób (respondentów) specjalnych kwestionariuszy zawierających uporządkowane pytania i instrukcję sposobu udzielania odpowiedzi. Technika ta posiada zarówno złe, jak i dobre cechy. Zaletą są niezbyt wysokie koszty, a także niska pracochłonność oraz czasochłonność badania i opracowania wyników. Wadą są trudności w uzyskaniu rzetelnych i pełnych informacji. Na przygotowanie ankiety składają się następujące etapy: postawienie problemu, sformułowanie pytań, ułożenie instrukcji, badanie próbne, przygotowanie ostatecznej wersji ankiety. Informacje, które zamierza się zdobyć podczas badań, wyznaczają główny problem, jaki planuje się rozwiązać. Instrukcja zawiera informacje, kto przeprowadza badania, jaki jest główny cel badań, jak należy odpowiadać na poszczególne pytania, w jakim stopniu gwarantuje się anonimowość. Mimo wielu mankamentów, technika ankiety pozostaje szybkim narzędziem, pozwalającym przeprowadzić samodzielnie nawet duże badanie ilościowe. Korzystając z tej formy badania, nie możemy jednak zapomnieć o jej słabych stronach, które mogą doprowadzić i często prowadzą do zafałszowania jej wyników. Metoda delficka jest wykorzystywana do opracowania m.in. prognoz, analizy przyczynowo-skutkowej oraz określania w sposób szacunkowy rożnych wielkości, co do których brak odpowiednich danych. Nazwa metody nawiązuje bezpośrednio do nazwy starożytnego miasta greckiego (Delphi), w którym znajdowała się wyrocznia, jednakże sama metoda powstała dużo później, bo w 1964 roku z inicjatywy grupy naukowców Rand Corporation. Początkowo metoda wykorzystywana była do przewidywania rozwoju innowacji możliwych do zastosowania w armii amerykańskiej. Z czasem metoda delficka znalazła zastosowanie w wielu obszarach, w tym m.in.: w procesie prognozowania rozwoju zarówno przedsiębiorstw (prognozowanie gospodarcze), jak również sfery naukowo-badawczej czy samorządowej (metoda jest podstawowym narzędziem pozyskiwania wiedzy nt. przyszłych tendencji rozwojowych we wszelkiego rodzaju programach foresight), w procesie zarządzania ryzykiem (w szczególności do analizy ryzyk), w procesie zarządzania strategicznego (do planowania scenariuszy rozwoju), w procesie lokalizacji przestrzennej obiektów handlowych. Metoda delficka to właściwie rozbudowana formuła badania statystycznego, którego celem jest określenie prawdopodobieństwa lub czasu wystąpienia określonych zdarzeń w przyszłości. Twórcy metody uznali, że opinia grupy ekspertów na określony temat (zdefiniowany problem) cechuje się większą trafnością niż prognozy pojedynczych osób, pod warunkiem, że eksperci przeprowadzają proces wytwarzania opinii w odizolowaniu od pozostałych ekspertów. Eksperci nie są dobierani losowo. Ich wybór poprzedza szczegółowa analiza problemu, na podstawie której ustalane są kryteria doboru ekspertów. Podczas wyboru ekspertów kładzie się nacisk na ich kompetencje, nie zaś tytuły naukowe czy piastowane stanowiska. Trudno jednoznacznie wskazać liczebność ekspertów zaangażowanych, zależy ona przede wszystkim od przedmiotu badania oraz różnorodności dziedziny, której dotyczy problem. Należy dążyć do zapewnienia takiego zespołu, który będzie reprezentatywny dla dziedziny, którą eksperci będą reprezentować (uwzględniając wszelkie różnorodne spojrzenia na daną dziedzinę). Zbyt mała liczba ekspertów nie zapewnia reprezentatywności, zbyt duża utrudnia zebranie jednoznacznych opinii i ich pogrupowanie. Zalety metody to przede wszystkim niezależność opinii ekspertów i anonimowość udzielanych opinii. Ważną cechą jest także wieloetapowość postępowania z wykorzystaniem efektu sprzężenia zwrotnego oraz wyciąganie wniosków i uśrednianie wyników badań ankietowych z wykorzystaniem narzędzi statystycznych. Natomiast wady tej metody to: długotrwałość (czas trwania determinuje przede wszystkim liczba rund ankietowych, a im bardziej skomplikowany proces, tym więcej rund), kosztowność (koszty licznych ekspertów, licznego zespołu realizującego badanie, narzędzi statystycznych etc.), trudność w doborze ekspertów (wynikający z braku wiedzy o dostępnych ekspertach lub braku odpowiednich ekspertów w określonych dziedzinach), duże ryzyko niepowodzenia (złe zrozumienie problemów przez ekspertów, brak zrozumienia dla całości metody zarówno ekspertów, jak i zespołu realizującego badanie, brak wiedzy nt. czynników determinujących wydanie opinii przez eksperta), trudność w weryfikacji rezultatu metody (prognozy są zazwyczaj długookresowe, w sytuacji braku odpowiednich narzędzi monitoringu nie ma możliwości zweryfikowania poprawności opinii). Burza mózgów jest jedną z najprostszych i dlatego najczęściej stosowanych metod poszukiwania rozwiązań. Ten sposób myślenia nazwany przez uczestników brainstorming, czyli burza mózgów, przyjął się tak szybko w różnych dziedzinach życia, że niektórzy zaczęli go traktować jako panaceum. Oczywiście nie wszędzie się przydaje, niemniej faktem jest, że od lat pięćdziesiątych wiele koncernów na świecie wprowadziło tą metodę do codziennej praktyki. Niestety, często nie kojarzy się ona zbyt dobrze już sama nazwa może wprowadzić na zły tor myślenia i przez wiele osób burza mózgów jest rozumiana jako moment, w czasie którego wyrzucamy z siebie w sposób chaotyczny, żywiołowy i burzliwy wszystkie te myśli, które pojawią się w naszych głowach i odnoszą się w jakikolwiek sposób do omawianego tematu. Nierzadko burze mózgów kończą się otwartym konfliktem, gdzie ludzie torpedują lub zaciekle bronią swoich pomysłów. Jednakże jest to pogląd błędny. Prawidłowo wykonany proces burzy mózgów jest w pełni skoordynowany i moderowany. Burza mózgów nigdy nie stanowi celu dla samej siebie, zawsze jest elementem większej całości. Dlatego najważniejsze jest pytanie: co chcemy osiągnąć poprzez ten proces, w jakim kierunku zmierzamy, realizując go. Metoda ta składa się z dwóch etapów: sesji pomysłowości, podczas której uczestnicy (grupa składająca się z 5-15 osób) zgłaszają pomysły rozwiązania zaistniałego problemu. Zabrania się krytykować poszczególne pomysły. Każdy pomysł powinien być traktowany poważnie. Ponadto należy skrupulatnie zanotować wszystkie pomysły. Zakłada się, że czas trwania pojedynczej sesji powinien się kształtować w przedziale od 0,5 do 1 godziny; sesja oceny poszczególnych rozwiązań. Po zanotowaniu wszystkich rozwiązań należy przystąpić do oceny zgłoszonych rozwiązań. Przed przeprowadzeniem burzy mózgów zapoznajemy zespół z jej podstawowymi zasadami. Najważniejsza zasada brzmi: podczas burzy mózgów każdy ma prawo wypowiedzieć się na omawiany temat, nikt nikomu nie przerywa, nie komentuje i nie ocenia odpowiedzi, nie odnosi swoich wypowiedzi do wypowiedzi innych osób, nie można również przesiewać odpowiedzi - każda z nich, nawet najbardziej skrajna czy szalona, jest cenna i ważna, należy ją zapisać. Następnie zespół powinien skupić się nad zadaniem i nie rozpraszać swojej uwagi przez narzucanie sobie ograniczeń, odpowiedzi mogą się więc powtarzać i w trakcie pracy osoba moderująca burzę mózgów może zadawać zespołowi pytania dodatkowe. Mimo swojej skuteczności, burza mózgów nie jest odbierana pozytywnie, być może jest to kwestia nie tylko możliwych złych doświadczeń, ale także nazwy, ale przy ocenie technologii z powodzeniem może być zastosowana. Analiza Pareto wykorzystuje prawidłowość, zgodnie z którą w zbiorowości różnorodnej 20% elementów reprezentuje 80% skumulowanej wartości cechy, ze względu na którą zbiorowość ta jest rozpatrywana (służy jako kryterium wyboru). Na przykład 20% operacji w procesie produkcyjnym warunkuje 80% kosztów wytwarzania. Zastosowanie tej metody daje najlepsze wyniki przy selekcjonowaniu zjawisk negatywnych, o najwięk\n12 szej częstotliwości występowania, oraz zjawisk przysparzających największe koszty. Analiza sektorowa jest narzędziem ułatwiającym opracowanie strategii podmiotu gospodarczego. Celem przeprowadzenia analizy sektorowej jest poznanie głównych zasad i mechanizmów funkcjonowania sektora, w którym docelowo ma działać przedsiębiorstwo. Analiza sektora prowadzona jest według ustalonego schematu, umożliwiającego pozyskanie wiedzy na temat następujących zagadnień: struktury sektora, w tym operujących w nim przedsiębiorstw i sposobów ich działania, oraz czynników determinujących jego rozwój. Analiza sektorowa określa aktualne i przyszłe relacje zachodzące między przedsiębiorstwem a innymi organizacjami z nim współpracującymi lub konkurującymi. Dzięki analizie sektora możliwe jest pozyskanie informacji o szansach i zagrożeniach generowanych przez bliskie otoczenie organizacji, a związanych z wielkością i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów oraz aktualnymi i potencjalnymi konkurentami. Przystępując do analizy sektora, należy na wstępie określić granice analizowanego sektora. Analiza sektorowa przeprowadzana jest przy wykorzystaniu następujących kategorii danych: uczestnicy sektora, w tym strategie ich działania, mocne i słabe strony, wykorzystywane technologie, asortymenty oferowanych w sektorze wyrobów, nabywcy oraz ich potrzeby i wymagania, wyroby i technologie uzupełniające, wyroby i technologie zastępcze, trendy rozwoju sektora, praktyka marketingowa, dostawcy, otoczenie społeczne, polityczne i prawne. W przypadku analizy sektora należy również wziąć pod uwagę kryteria decydujące o jego atrakcyjności: wielkość, tempo wzrostu rynku, różnorodność rynku, struktura i siła konkurencji, rentowność przedsiębiorstw/przedsięwzięć, aspekty środowiskowe, aspekty prawne i administracyjne, w tym przepisy, uregulowania, prawo podatkowe, względy społeczne, najważniejsze siły rynkowe, które występują w sektorze, w oparciu o model pięciu sił Portera. Model pięciu sił Portera umożliwia identyfikację koniecznych do zbadania typowych dla danego sektora problemów. Przede wszystkim pozwala on odpowiedzieć na następujące pytania: Czy dany sektor (segment sektora) jest atrakcyjny dla firmy? Czy stanie się mniej lub bardziej atrakcyjny w przyszłości? Jak zachowują się główne podmioty na rynku? Jakie są najważniejsze trendy? Jakie są obszary niepewności? Krzywa doświadczeń jest graficznym obrazem średniego tempa spadku kosztów jednostkowych wyrobu w miarę podwajania się produkcji skumulowanej (związek pomiędzy skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu określany jest mianem efektu doświadczenia). Do najbardziej typowych czynników, które wpływają na wielkość efektu doświadczenia, należy ekonomika skali, efekt specjalizacji oraz postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego. Sporządzenie wykresu polega na wyznaczeniu dla każdego z badanych przedsiębiorstw w sektorze punktu przecięcia się jego skumulowanej produkcji z kosztem jednostkowego wyrobu. Dzięki temu możemy wytypować lidera, któremu przewaga kosztowa może zapewnić w przyszłości większe zyski. Niestety, nie do każdego sektora czy produktu możemy zastosować krzywą doświadczeń. W niektórych sektorach efekt ten nie występuje, np. sektor zbrojeniowy, produkty luksusowe, lub jest znacznie ograniczony z powodu słabej dynamiki wzrostu popytu. Analiza scenariuszy jest metodą długoterminowego planowania działalności. Polega ona na systematycznym definiowaniu możliwych ścieżek rozwoju, uwzględniających obszary niepewności istniejące w otoczeniu oraz ich wpływ na strukturę sektora i warunki konkurencji. Metoda ta stosowana jest najczęściej w warunkach cechujących się wysokim stopniem niepewności. Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka przewidywania, podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsięwzięcia. Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości, czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania. Podstawowym składnikiem tej metody są warianty scenariuszy przyszłości, które stanowią pewną całościową, hipotetyczną wizję przyszłości firmy, obejmującą dany obiekt wraz z wybranymi segmentami otoczenia. Scenariusze mogą mieć charakter: eksploracyjny, stanowiący opis sekwencji zdarzeń prowadzących w logiczny sposób od sytuacji wyjściowej do możliwej przyszłości, z uwzględnieniem tendencji dominujących, antycypacyjny, zawierający obraz przyszłości określany jako pożądany, który wynika z zakładanych zmian w funkcjonowaniu firmy, niezbędnych, aby te stany osiągnąć. Scenariusz powinien charakteryzować się spójną wizją tego, co może nastąpić. Zwykle opracowuje się niewielką liczbę (2-4) odmiennych scenariuszy, które opisują rożne możliwe sytuacje w przyszłości. Proces tworzenia scenariusza to określenie najważniejszych czynników, które należy monitorować i uwzględniać w procesie wdrażania strategii organizacji, tak aby jego struktura dostosowywała się do rzeczywistego rozwoju sytuacji. Dlatego też opracowywanie scenariuszy nie jest działaniem jednorazowym, lecz musi stanowić stały, powtarzalny element bieżącego strategicznego zarządzania projektem. Planowanie scenariuszy przebiega w określonych etapach: 1. zdefiniowanie i określenie struktury pola badawczego, 2. identyfikacja i strukturyzacja najważniejszych czynników wpływających na kształtowanie się otoczenia, 3. ustalenie tendencji rozwojowych i wskazanie krytycznych, decydujących o przyszłości stanu otoczenia, 4. określenie i wybór alternatywnych, spójnych założeń, 5. interpretacja wybranych scenariuszy obszarów decydujących o rozwoju otoczenia, 6. wprowadzenie i analiza oddziaływania wyrażanych efektów zakłóceniowych, 7. wypracowanie scenariuszy z ewentualnym określeniem konsekwencji dla pola badań, 8. projektowanie środków działania i opracowywanie planów dla poszczególnych obszarów w przedsiębiorstwie. W przypadku analiz dotyczących projektów transferu technologii celem jest nie tyle wzięcie pod uwagę wszystkich możliwych scenariuszy, co określenie kilku z nich, które uwzględnią pełen zakres przyszłych możliwości. Analiza aliansów rynkowych jest przeprowadzana w sytuacjach, gdy wskazane jest stworzenie aliansu rynkowego. Dotyczy to w szczególności sytuacji, gdy komercjalizacja technologii nie jest możliwa bez współpracy z partnerami. Podmioty zaangażowane w opracowywanie i komercjalizację technologii poszukują wtedy możliwości aliansów rynkowych ukierunkowanych na wykorzystanie komplementarnych umiejętności i zdolności, poprzez połączenie rożnych kompetencji. Pojęcie aliansu rynkowego związane jest również z taką formą współpracy, która zakłada istnienie paru ośrodków decyzyjnych, niezależnych i samodzielnych, posiadających uprawnienia do kształtowania własnej polityki, również wewnątrz aliansu, oraz obrony swoich interesów w ramach wspólnych decyzji i działań. Przy zawieraniu aliansów rynkowych należy precyzyjnie określić obszar i zakres współpracy oraz uwzględnić dobro wszystkich partnerów. Nadrzędną powinna być spójność z celami przedsięwzięcia potencjalnego partnera do zawarcia aliansu, określonych przez strategię działania, jak również możliwości kadrowe i technologiczne, tj. posiadanie rzadkich urządzeń badawczych\n13 Podsumowanie 4. Własność intelektualna Znaczenie technologii jako czynnika rozwoju gospodarki ciągle wzrasta, głównie wskutek pojawiających się nowych technologii opartych na innowacjach. Procesowi oceny technologii towarzyszą różnorodne dylematy metodologiczne. Wiąże się z tym trudność doboru narzędzi do transferu myśli naukowej i technologii. Przeprowadzenie zakończonego sukcesem pełnego procesu transferu technologii nie jest jednak możliwe bez dokonania oceny zaawansowania prac nad technologią na poszczególnych etapach procesu. Ocena projektu nowej technologii jest trudna i powinna być przeprowadzona indywidualnie dla każdego przypadku w ramach procesu negocjacyjnego pomiędzy dawcą (twórcą) a odbiorcą (przedsiębiorcą) tej technologii. Obecnie wykorzystywanych jest kilkadziesiąt metod oceny przedsięwzięć, których celem jest opracowanie i komercjalizacja technologii. Każda z tych metod znajduje zastosowanie na poszczególnych etapach procesu transferu technologii, dlatego też trudno jest znaleźć spójną i kompleksową metodę oceny procesów komercjalizacji i transferu technologii. Sposób podejścia powinien być różny w stosunku do projektu opracowywanego własnymi siłami firmy i w odniesieniu do zakupu licencji krajowej bądź zagranicznej. Kryterium decyzyjnym przy wyborze projektu powinna być odpowiedź na pytanie, na ile nowe przedsięwzięcie przyczyni się do długofalowego wzrostu wartości firmy. Ocenę nowej technologii należy prowadzić przed podjęciem decyzji o wdrażaniu projektu, w trakcie realizacji dla sprawdzenia wiarygodności założeń wstępnych i określenia opłacalności produktu oraz po wdrożeniu, dla pełnej oceny skutków realizacji projektu. 4.1 Pojęcie własności intelektualnej W dobie globalizacji obecna gospodarka światowa oparta jest na wiedzy. Sprawia to, że współczesne przedsiębiorstwa, aby być konkurencyjnymi, muszą sprostać wielu nowym wyzwaniom, związanym z koniecznością adaptowania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Do najważniejszych wyzwań można zaliczyć m.in.: zdobywanie umiejętności wykorzystywania wiedzy i kapitału intelektualnego jako źródeł przewagi konkurencyjnej 22. Wiedza zatem staje się wartością i wymaga należytej ochrony. Znajomość jej podstawowych zagadnień w praktyce przekłada się na efektywniejszy transfer technologii z sektora nauki do gospodarki. Pojęcie prawo własności intelektualnej czy też prawo na dobrach niematerialnych odnosi się do wszelkich wytworów ludzkiego umysłu, jak i praw do korzystania z nich. Prawo własności intelektualnej pozwala na zapewnienie sobie wyłączności właśnie w zakresie niematerialnych składników przedsiębiorstwa. Światowa Organizacja Własności Intelektualnej (WIPO) definiuje pojęcie własności intelektualnej (ang. intellectual property) jako zbiór praw odnoszących się w szczególności do: odkryć naukowych, wzorów przemysłowych, znaków towarowych i usługowych, dzieł literackich, artystycznych i naukowych, interpretacji artystów interpretatorów oraz wykonań artystów wykonawców, fonogramów i programów radiowych i telewizyjnych, wynalazków we wszystkich dziedzinach działalności ludzkiej, nazw handlowych i oznaczeń handlowych, ochrony przed nieuczciwą konkurencją. Istnieją opinie, że własność przemysłowa i własność intelektualna są odrębnymi dziedzinami własności opartej na dobrach niematerialnych ze względu na odrębność zasad ochrony patentowej i autorsko-prawnej. Ochrona na gruncie przepisów prawa autorskiego powstaje z chwilą powstania utworu, natomiast ochrona patentowa wywodzi się z decyzji właściwego urzędu patentowego. Problematykę ochrony własności intelektualnej reguluje zarówno szereg konwencji międzynarodowych oraz aktów prawa wspólnotowego, jak i przepisy krajowe. W polskim prawie własność intelektualna definiowana jest jako wszystko to, co powstało w drodze intelektualnego procesu i zostało ujęte w postaci materialnej (zapis, rysunek, szkic, przedmiot, plan, projekt, książka itp.). Własność intelektualna to zbiór praw będący wynikiem rozmaitej aktywności człowieka, zwłaszcza w dziedzinie literackiej, artystycznej, naukowej i przemysłowej. Z tego też względu obszary te podlegają ochronie w ramach czterech aktów prawnych - ustaw: w zakresie prawa własności artystycznej, naukowej i literackiej Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. z 1994 r., Nr 24, poz. 83 z późn. zm.) oraz Ustawa z dnia 27 lipca 2001 r. o ochronie baz danych (Dz. U. z 2001 r., Nr 128, poz z późn. zm.); w zakresie prawa własności przemysłowej Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (tekst jednolity - Dz. U. z 2003 r., Nr 119, poz. 117 z późn. zm.) oraz Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz.U. z 2003 r., Nr 47, poz. 211 z późn. zm.). Z ochrony prawnej własności intelektualnej mogą korzystać na takich samych zasadach osoby fizyczne, jak i osoby prawne. Celem ochrony jest zapewnienie uprawnionej osobie (fizycznej lub prawnej) wyłączności na osiąganie korzyści materialnych z przedmiotu ochrony, czyli własności intelektualnej. Z drugiej strony ma ona 22 D. Bainbridge, Intellectual Property, Pearson Education Limited, Essex, Harlow\n14 zagwarantować jej twórcy prawa do zidentyfikowania go jako autora. Należy przy tym zwrócić uwagę, że gdy zasoby wiedzy stają się przedmiotem praw własności intelektualnej, możliwe jest czerpanie korzyści finansowych z tytułu rozpowszechniania i wykorzystywania tych zasobów, tj. np. sprzedaży lub komercjalizacji. Podstawą wszelkich praw wyłącznych jest ich terytorialny charakter. Oznacza to, że każde prawo dotyczące tego samego dobra niematerialnego, funkcjonujące w dwóch różnych krajach jest od drugiego całkowicie niezależne. Możliwe jest zatem, że ten sam wynalazek zgłoszonych w dwóch krajach zostanie objęty patentem w jednym z nich, a w drugim nie. Możliwe jest też, że te same prawa przysługiwać będą w dwóch krajach różnym osobom. Fakt istnienia, zakres ochrony oraz podmiot uprawniony w jednym kraju są bez znaczenia dla sytuacji odpowiednich praw w innych krajach. twórczego oraz wykorzystanie zainwestowanych środków. Sprawy te regulują dwa odrębne rodzaje praw, które przysługują osobom uczestniczącym w procesie powstania własności przemysłowej. Osobie, która wygenerowała własność przemysłową, przysługuje niezbywalne prawo do wskazania jako twórcy. Osoba inwestująca środki w wytworzenie własności przemysłowej nabywa z chwilą jej wytworzenia zbywalne prawa o charakterze majątkowym, którymi może w dowolny sposób obracać, jak innymi prawami majątkowymi. Prawa majątkowe nie muszą przysługiwać twórcy, gdy np. wygenerowanie własności przemysłowej miało miejsce w trakcie wykonywania obowiązków pracowniczych. Zależność pomiędzy własnością intelektualną a pozostałymi kategoriami prezentuje poniższy schemat. Rysunek 1. Relacja własności intelektualnej i własności przemysłowej 4.2 Zakres przedmiotowy prawa własności intelektualnej Własność intelektualna ma charakter niematerialny, zatem zawsze kwalifikowana jest jako dobro niematerialne, co zdecydowanie odróżnia ją od materialnych rzeczy. Niematerialność oznacza, że własność intelektualna ma charakter rozumowy (intelektualny). Z tego względu należy zdecydowanie oddzielać dobro niematerialne, czyli własność intelektualną, od tego wszystkiego, co jest tylko jej nośnikiem, materialnym wyrazem. Dobra intelektualne podlegające ochronie na gruncie Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych to utwory, czyli przejaw działalności twórczej osoby fizycznej, o indywidualnym charakterze. Można wyróżnić następujące prawa autorskie: autorskie prawa osobiste obejmują m.in. prawo do autorstwa utworu, oznaczenia utworu nazwiskiem autora (autorów), pseudonimem lub udostępnienia go anonimowo, nienaruszalności treści i formy utworu oraz jego rzetelnego wykorzystania, nadzoru autora nad sposobem korzystania z utworu; prawa osobiste są nieograniczone czasowo, nie mogą być przeniesione na osoby trzecie, nie można się ich zrzec twórca może natomiast zobowiązać się do nie wykonywania swoich uprawnień, autorskie prawa majątkowe obejmują prawo twórcy albo innego uprawnionego podmiotu do korzystania z utworu, rozporządzania nim na wszystkich polach eksploatacji oraz do wynagrodzenia za korzystanie z utworu przez inne osoby; okres ochrony: całe życie autora i 70 lat po jego śmierci, ustawa przewiduje wyjątki od tej reguły; mogą być przeniesione na inne osoby, dziedziczone i mogą być przedmiotem licencji. Prawo własności intelektualnej chroni dobra niematerialne i intelektualne. Dobra te jednak muszą być wyrażone poprzez jakiś nośnik materialny, inaczej nie byłyby dostępne dla osób innych niż tylko autor, twórca, wynalazca, dlatego też regulacje z zakresu prawa autorskiego gwarantują uprawnionym z tytułu majątkowych praw autorskich decydowanie o eksploatacji dzieł, co znaczy, że bez ich zgody w okresie trwania tych praw nie można swobodnie korzystać z chronionych utworów. Istnieją jednak sytuacje, gdy zgoda ta nie jest potrzebna. Określa się je mianem dozwolonego użytku chronionych utworów. Odnosi się to do utworów już rozpowszechnionych i obejmuje korzystanie z pojedynczych egzemplarzy utworów przez krąg osób pozostających w takim związku osobistym jak pokrewieństwo, powinowactwo lub stosunek towarzyski. Sytuacja ta jednak nie dotyczy przypadku korzystania z praw autorskich chronionego projektu architektonicznego, jeśli korzystanie to polegać będzie na budowaniu według tego projektu. Dozwolony użytek osobisty wyłączony jest również w przypadku programów komputerowych oraz elektronicznych baz danych. Korzystanie z praw autorskich wymaga zezwolenia autora. Pozyskanie zezwolenia uprawnionego z tytułu majątkowych praw autorskich na eksploatację chronionego utworu następuje zazwyczaj poprzez nabycie w drodze umowy majątkowych praw autorskich albo poprzez uzyskanie - również w drodze umowy - licencji. Nieodłącznym elementem związanym z własnością intelektualną jest jej komercjalizacja, czyli wytworzenie własności przemysłowej. Z wytworzeniem własności przemysłowej wiążą się dwa aspekty: zaistnienie aktu Źródło: Opracowanie własne Dobra intelektualne chronione na podstawie ustawy Prawo własności przemysłowej dzielimy na: Wynalazki (patenty) patent jest to prawo do wyłącznego korzystania z wynalazku przez określony czas, w sposób zarobkowy (przemysłowy, handlowy) na terytorium danego państwa lub państw, przyznane przez kompetentny organ państwowy, regionalny lub międzynarodowy. Patenty są udzielane we wszystkich dziedzinach techniki na wynalazki, które są nowe (nowość w skali światowej), posiadają poziom wynalazczy i nadają się do przemysłowego stosowania. Na wynalazek spełniający powyższe wymogi udzielany jest patent, czyli prawo wyłącznego i komercyjnego korzystania z wynalazku na terytorium Polski przez okres 20 lat od daty zgłoszenia. Wzór użytkowy wzorem użytkowym jest nowe i użyteczne rozwiązanie o charakterze technicznym, dotyczące kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu o trwałej postaci. Należy wskazać, że wzór użytkowy uważa się za rozwiązanie użyteczne, jeżeli pozwala on na osiągnięcie celu mającego praktyczne znaczenie przy wytwarzaniu lub korzystaniu z wyrobów. Wzór użytkowy może być utrwalony np. w formie modelu, schematu, rysunku, fotografii lub opisu. Na wzór użytkowy udzielane jest prawo ochronne, na podstawie którego uzyskuje się prawo wyłącznego i komercyjnego korzystania z wzoru użytkowego na terytorium Polski przez okres 10 lat od daty zgłoszenia. Wzór przemysłowy wzorem przemysłowym jest nowa i posiadająca indywidualny charakter postać wytworu lub jego części, nadana mu w szczególności przez cechy linii, konturów, kształtów, kolorystykę, strukturę lub materiał wytworu oraz przez jego ornamentację. Wytworem w rozumieniu Ustawy jest każdy przedmiot wytworzony w sposób przemysłowy lub rzemieślniczy, obejmujący w szczególności opakowanie, symbole graficzne oraz kroje pisma typograficznego, z wyłączeniem programów komputerowych. Jako wzór przemysłowy można zarejestrować m.in.: karoserię samochodu, zewnętrzną postać przedmiotów zaliczanych do sprzętu domowego (np. odkurzacza), wzory ubrań, biżuterii, mebli. Na wzór przemysłowy udzielane jest prawo z rejestracji, na podstawie którego uzyskuje się prawo wyłącznego oraz komercyjnego korzystania z wzoru przemysłowego na terytorium Polski przez okres 25 lat, podzielony na okresy 5-letnie. Znak towarowy znakiem towarowym może być każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób graficzny, jeżeli nadaje się ono do odróżnienia towarów jednego przedsiębiorstwa od towarów innego. Znakiem towarowym może być w szczególności wyraz, rysunek, ornament, kompozycja kolorystyczna, forma przestrzenna - w tym forma towaru lub opakowania, a także melodia lub inny sygnał dźwiękowy\n15 4.3 Bazy patentowe źródło informacji o rozwiązaniach technicznych W świetle orzecznictwa Urzędu Patentowego i sądów administracyjnych za dominujący można uznać pogląd, że za znak towarowy nie uważa się co do zasady kompozycji zapachowej, smakowej ani pojedynczego koloru. Na znak towarowy udzielane jest prawo ochronne, na podstawie którego uzyskuje się prawo wyłącznego i komercyjnego używania znaku towarowego na terytorium Polski przez okres 10 lat, z możliwością przedłużania. Oznaczenie geograficzne oznaczenie słowne odnoszące się bezpośrednio lub pośrednio do nazwy miejsca, miejscowości, regionu lub kraju (terenu), które identyfikuje towar jako pochodzący z tego terenu, jeżeli określona jakość, dobra opinia lub inne cechy towaru są przypisywane przede wszystkim pochodzeniu geograficznemu tego towaru. Zgodnie z Ustawą na zagraniczne oznaczenia geograficzne można uzyskać w Polsce ochronę tylko wtedy, gdy oznaczenie korzysta z ochrony w kraju jego pochodzenia. Przykładowe oznaczenia geograficzne to Nałęczowianka lub oscypek. Na oznaczenie geograficzne może być udzielone prawo z rejestracji w drodze decyzji administracyjnej Urzędu Patentowego. Ochrona oznaczenia geograficznego jest bezterminowa i trwa od dnia dokonania wpisu do rejestru oznaczeń geograficznych prowadzonego przez Urząd Patentowy. Topografia układu scalonego pod nazwą topografia układu scalonego rozumie się rozwiązanie polegające na przestrzennym rozplanowaniu elementów oraz połączeń układu scalonego. Topografię układu scalonego można chronić przez uzyskanie prawa z rejestracji udzielanego w drodze decyzji administracyjnej Urzędu Patentowego. Ochrona topografii trwa przez okres 10 lat od końca roku kalendarzowego, w którym topografia albo układ scalony zawierający taką topografię zostały wprowadzone do obrotu, lub od końca roku kalendarzowego, w którym dokonano zgłoszenia topografii w Urzędzie Patentowym - w zależności od tego, który z tych terminów upływa wcześniej. Ochrona topografii układu scalonego udzielana jest na mocy prawa z rejestracji. Za projekt racjonalizatorski przedsiębiorca może uznać każde rozwiązanie nadające się do wykorzystania, niebędące wynalazkiem podlegającym opatentowaniu, wzorem użytkowym, wzorem przemysłowym lub topografią układu scalonego. Jeśli przedsiębiorca w ustalonym przez siebie regulaminie racjonalizacji przewidzi przyjmowanie projektów racjonalizatorskich, to w razie ich stworzenia przez pracownika i przyjęcia przez przedsiębiorcę do wykorzystania, twórcy przysługuje prawo do wynagrodzenia określonego w regulaminie. Odmiana rośliny oznacza zbiorowość roślin w obrębie botanicznej jednostki systematycznej najniższego stopnia, która: jest określona na podstawie przejawianych właściwości wynikających z określonego genotypu lub kombinacji genotypów, jest odróżnialna od każdej innej zbiorowości roślin na podstawie co najmniej jednej z przejawianych właściwości, pozostaje niezmieniona po rozmnożeniu. Hodowca może ubiegać się o przyznanie wyłącznego prawa, jeżeli odmiana jest odrębna, wyrównana, trwała oraz nowa, w rozumieniu Ustawy o ochronie prawnej odmian roślin, a jej nazwa odpowiada wymaganiom, o których mowa w art. 9 ust. 1 tejże Ustawy. Wyłączne prawo do nowej odmiany rośliny obejmuje przede wszystkim: wytwarzanie lub rozmnażanie, przygotowanie do rozmnażania, oferowanie do sprzedaży, sprzedaż lub inne formy zbywania, eksport, import, przechowywanie materiału siewnego odmiany chronionej. Nazwa handlowa to oznaczenie, pod którym prowadzona jest działalność gospodarcza. Służy do odróżniania na rynku jednego podmiotu gospodarczego od innych. Prawną ochronę nazwy handlowej reguluje Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, która za karalny czyn nieuczciwej konkurencji uznaje takie oznaczenie przedsiębiorstwa, które może wprowadzić klientów w błąd co do jego tożsamości przez używanie firmy, nazwy, godła, skrótu literowego lub innego charakterystycznego symbolu wcześniej używanego zgodnie z prawem do oznaczenia innego przedsiębiorstwa. Celem badania stanu prawnego nowego rozwiązania technologicznego jest sprawdzenie, czy i na terenie jakich państw dany patent lub inne prawo wyłączne są w mocy. Badanie to jest przydatne, jeśli przedmiotem naszego zainteresowania jest cudze rozwiązanie objęte ochroną. 4.3 Należy Bazy wówczas patentowe ustalić źródło zakres ochrony informacji prawnej o rozwiązaniach takiego rozwiązania, technicznych tj. ochrony przedmiotowej, terytorialnej i czasowej. Badanie pozwoli przedsiębiorcy określić, czy może on wykorzystać zgłoszone rozwiązanie, na które nie zostało udzielone prawo wyłączne, jak również wykorzystać rozwiązania, których prawa wyłączne już wygasły i które w związku z Celem tym badania mogą być stanu wprowadzone prawnego nowego do obrotu rozwiązania towarowego. technologicznego Otrzymane jest wyniki sprawdzenie, mogą być czy podstawą i na terenie jakich do państw podjęcia dany decyzji patent lub o zakupie inne prawo licencji wyłączne od są właściciela w mocy. Badanie prawa to wyłącznego, jest przydatne, zastosowaniu jeśli przedmiotem naszego rozwiązania zainteresowania na terytorium jest cudze danych rozwiązanie państw objęte lub rezygnacji ochroną. z Należy wprowadzania wówczas ustalić towaru zakres na rynki ochrony w prawnej krajach, takiego w rozwiązania, których rozwiązanie tj. ochrony przedmiotowej, jest już chronione. terytorialnej i czasowej. Badanie pozwoli przedsiębiorcy określić, Analiza czy może informacji on wykorzystać patentowej zgłoszone dostarcza rozwiązanie, również na które cennej nie zostało wiedzy udzielone biznesowej. prawo wyłączne, jak W również dokumentach wykorzystać rozwiązania, patentowych których publikowane prawa wyłączne są już dane wygasły wynalazcy, i które w związku zgłaszającego z tym mogą być wprowadzone i pełnomocnika. do obrotu Dzięki towarowego. temu korzystanie Otrzymane z zasobów wyniki mogą informacji być podstawą patentowej do podjęcia przedsiębiorcy decyzji o zakupie licencji pozwala od właściciela na śledzenie prawa działalności wyłącznego, innowacyjnej zastosowaniu rozwiązania konkurencyjnych na terytorium podmiotów danych na państw rynku, lub rezygnacji kierunków z wprowadzania jej rozwoju, towaru rodzaju na rynki i liczby w krajach, zgłoszeń w których patentowych, rozwiązanie jak jest również już chronione. umożliwia analizę Analiza najbardziej informacji dynamicznie patentowej rozwijających dostarcza również się dziedzin cennej wiedzy techniki biznesowej. i znajdowanie W dokumentach nisz rynkowych. patentowych publikowane Analiza działalności są dane wynalazcy, patentowej zgłaszającego rynkowych i pełnomocnika. konkurentów Dzięki pomaga temu korzystanie więc przewidywać z zasobów informacji ich patentowej posunięcia przedsiębiorcy biznesowe, pozwala a także na śledzenie zidentyfikować działalności innowacyjnej naszych potencjalnych konkurencyjnych partnerów podmiotów na rynku, biznesowych, kierunków licencjobiorców jej rozwoju, rodzaju lub i liczby licencjodawców. zgłoszeń patentowych, jak również umożliwia analizę najbardziej dynamicznie Za pomocą rozwijających baz patentowych się dziedzin techniki można i poznać znajdowanie szczegółowe nisz rynkowych. rozwiązania Analiza działalności techniczne patentowej i technologiczne, rynkowych konkurentów zorientować pomaga się więc na temat przewidywać przedsięwzięć ich posunięcia konkurentów biznesowe, biznesowych a także zidentyfikować celem naszych rozwinięcia potencjalnych dotychczasowego partnerów biznesowych, zakresu lub licencjobiorców formy produkcji. lub licencjodawców. Patentowe bazy danych Za zawierają: pomocą baz dokumenty patentowych patentowe, można poznać czyli szczegółowe opublikowane rozwiązania lub udostępnione techniczne i technologiczne, do publicznego zorientować wglądu się na temat opisy przedsięwzięć zgłoszeniowe konkurentów wynalazków, biznesowych wzorów użytkowych celem rozwinięcia i przemysłowych, dotychczasowego a także zakresu lub formy opisy produkcji. patentowe Patentowe wynalazków bazy danych oraz zawierają: dodatkowe dokumenty świadectwa. patentowe, czyli Dzięki opublikowane dokumentowi lub udostępnione patentowemu do publicznego można wglądu ustalić opisy wszystkie zgłoszeniowe użyteczne wynalazków, informacje wzorów użytkowych dotyczące właściciela, i przemysłowych, daty a także opisy zgłoszenia patentowe czy wynalazków krajów, w oraz których dodatkowe obowiązuje świadectwa. prawo Dzięki wyłączne. dokumentowi Jednakże patentowemu największą można zaletą ustalić wszystkie baz patentowych użyteczne informacje jest ich aktualność. dotyczące właściciela, Dla porównania daty zgłoszenia - w literaturze czy krajów, technicznej w których informacje obowiązuje prawo pojawiają wyłączne. Jednakże się z dwu-, największą trzyletnim zaletą opóźnieniem, baz patentowych natomiast jest ich aktualność. bazy patentowe Dla porównania udostępniają - w literaturze je technicznej natychmiast informacje po zgłoszeniu pojawiają o udzielonych się z dwu-, trzyletnim prawach opóźnieniem, wyłącznych w natomiast oficjalnym bazy wydawnictwie patentowe udostępniają Urzędu je natychmiast Patentowego, po zgłoszeniu co następuje o udzielonych najczęściej prawach ok. 18 wyłącznych miesięcy po w zgłoszeniu oficjalnym wydawnictwie wynalazku do Urzędu Patentowego, Urzędu Patentowego. co następuje najczęściej ok. 18 miesięcy po zgłoszeniu wynalazku do Urzędu Patentowego. Baza Baza danych danych Urzędu Urzędu Patentowego Patentowego Rzeczpospolitej Polskiej Polskiej umieszczona umieszczona jest pod adresem: jest pod adresem: Poniżej zaprezentowano sposób, jak czytać polski opis patentowy:\n16 Poniżej zaprezentowano sposób, jak czytać polski opis patentowy: Podsumowanie Podsumowanie Zarządzanie własnością intelektualną jest wielopłaszczyznowym, interdyscyplinarnym i złożonym tematem, który nie dotyczy jedynie funkcjonowania przedsiębiorstw, lecz odnosi Zarządzanie się własnością także do intelektualną wyższych uczelni jest wielopłaszczyznowym, i instytucji badawczych. interdyscyplinarnym Przykładem i mogą złożonym być tematem, procedury który nie ochrony dotyczy jedynie własności funkcjonowania intelektualnej przedsiębiorstw, i komercjalizacji lecz odnosi badań się naukowych także do wyższych opracowywanych uczelni i instytucji badawczych. Przykładem mogą być procedury ochrony własności intelektualnej i komercjalizacji badań przez wyższe uczelnie. Rozwiązania prawne stanowią ważne narzędzie, które może być w tym naukowych opracowywanych przez wyższe uczelnie. Rozwiązania prawne stanowią ważne narzędzie, które pomocne, niemniej jednak należy pamiętać, że nie wszystkie aktywa niematerialne mogą być może być w tym pomocne, niemniej jednak należy pamiętać, że nie wszystkie aktywa niematerialne mogą być chronione prawami wyłącznymi. Prawa wyłączne do większości rodzajów własności chronione prawami wyłącznymi. Prawa wyłączne do większości rodzajów własności przemysłowej powstają przemysłowej powstają na mocy decyzji urzędów patentowych i obowiązują na terytorium na mocy decyzji urzędów patentowych i obowiązują na terytorium kraju, który tych praw udzielił. Zgodnie z głównymi kraju, zasadami który Konwencji tych praw Paryskiej udzielił. o Ochronie Zgodnie Własności z głównymi Przemysłowej zasadami (ratyfikowanej Konwencji przez Paryskiej Polskę w 1975 roku) o Ochronie prawa wyłączne Własności udzielane Przemysłowej w różnych krajach (ratyfikowanej są od siebie przez niezależne Polskę i podlegają w 1975 ustawodawstwu kraju, wyłączne który te prawa udzielane przyznał. w różnych Jako generalną krajach zasadę są od należy siebie więc niezależne przyjąć, że i przy podlegają ubieganiu ustawodawstwu się o udzie- roku) prawa lenie praw kraju, wyłącznych który te do prawa różnych przyznał. rodzajów Jako własności generalną przemysłowej zasadę należy składa się więc oddzielne przyjąć, wnioski że przy i prowadzi ubieganiu oddzielne się postępowania o udzielenie w każdym praw wyłącznych z krajów, w których do różnych chcemy rodzajów mieć ochronę własności konkretnych przemysłowej rozwiązań. składa się Informacje oddzielne o udzielonych wnioski patentach, i prowadzi prawach oddzielne ochronnych, postępowania prawach w z każdym rejestracji, z krajów, ochronie w międzynarodowych znaków mieć towarowych, ochronę konkretnych a także wpisy rozwiązań. i zmiany udzielonych praw (w tym licencji) publikowane są w Wiado- których chcemy mościach Informacje Urzędu Patentowego, o udzielonych dostępnych patentach, w formie prawach elektronicznej ochronnych, na stronie prawach internetowej z rejestracji, Urzędu Patentowego RP międzynarodowych znaków towarowych, a także wpisy i zmiany udzielonych praw (w tym ochronie licencji) publikowane są w Wiadomościach Urzędu Patentowego, dostępnych w formie elektronicznej na stronie internetowej Urzędu Patentowego RP Przykład zastosowania różnych form własności intelektualnej przedstawiono na rysunku 2. Przykład zastosowania różnych form własności intelektualnej przedstawiono na rysunku 2. Rysunek 2. Przykład rożnych form własności intelektualnej wybranego produktu Rysunek 2. Przykład rożnych form własności intelektualnej wybranego produktu Otwarcie butelki Patent Baza Baza danych danych Urzędu Urzędu Patentowego Patentowego Rzeczpospolitej Rzeczpospolitej Polskiej Polskiej zawiera zawiera następujące następujące bazy danych: bazy danych: wynalazki wynalazki polskie, polskie, wzory wzory użytkowe, użytkowe, znaki znaki towarowe towarowe krajowe, krajowe, porozumienie madryckie madryckie (znaki (znaki towarowe towarowe z wyznaczeniem z wyznaczeniem Polskę), na Polskę), wzory wzory przemysłowe, przemysłowe, wzory wzory zdobnicze, zdobnicze, oznaczenia geograficzne, topografie układów układów scalonych, scalonych, wynalazki zagraniczne zagraniczne (tylko biblioteka (tylko biblioteka UPRP). UPRP). Kształt butelki - wzór przemysłowy Znak towarowy Tymbark Oznaczenie geograficzne Projekt graficzny Prawa autorskie Można Można również również weryfikować weryfikować wynalazki wynalazki poprzez poprzez system Europejskiego system Europejskiego Urzędu Patentowego Urzędu Patentowego Espacenet, który umożliwia Espacenet, wyszukiwanie który umożliwia za pośrednictwem wyszukiwanie narodowych za pośrednictwem instancji tego systemu. narodowych Dzięki polskiej instancji instancji tego można systemu. wyszukać Dzięki w niej: dane polskiej bibliograficzne instancji i można opisy polskich wyszukać wynalazków w niej: i wzorów dane bibliograficzne użytkowych, dokumentacji i opisy patentowej polskich EPO, wynalazków a ponadto - może i wzorów stanowić użytkowych, punkt wyjścia dokumentacji poszukiwań patentowej regionalnej EPO, i światowej a ponadto dokumentacji - patentowej może stanowić pochodzącej punkt z przeszło wyjścia 80 do krajów poszukiwań i organizacji regionalnej udzielających i prawa światowej wyłączne. dokumentacji Portal ten umożliwia patentowej wyszukiwanie pochodzącej polskich z dokumentów przeszło 80 przy krajów pomocy i organizacji numeru zgłoszenia udzielających lub udzielonego prawa wyłączne. prawa. Należy pamiętać, Portal ten aby umożliwia wprowadzić wyszukiwanie numer poprzedzony polskich kodem dokumentów kraju PL w postaci: przy pomocy PL numeru zgłoszenia lub udzielonego prawa. Należy pamiętać, aby wprowadzić numer poprzedzony kodem kraju PL w postaci: PL Wykorzystanie metodyki zarządzania projektami w komercjalizacji pozyskanej technologii 5.1 Istota zarządzania projektem Realizacja projektu innowacji technologicznej stanowi dla przedsiębiorstwa ogromne wyzwanie, wiąże się z podjęciem wielu istotnych decyzji o charakterze strategicznym. Można je ułożyć w pewien logiczny, uporządkowany ciąg zamierzeń prowadzących do realizacji zasadniczego celu innowacji, którym powinno być podniesienie konkurencyjności firmy na\n17 5. Wykorzystanie metodyki zarządzania projektami w komercjalizacji pozyskanej technologii 5.1 Istota zarządzania projektem Oprogramowanie to specjalnie tworzone systemy do zarządzania projektami wspomagające cały proces realizacyjny. Programy takie umożliwiają m. in. komunikację pomiędzy uczestnikami projektu w czasie rzeczywistym, posiadają możliwość przypisania określonemu projektowi celów, zadań (z łącznym ich podziałem między osoby zaangażowane w realizację projektu) itd. Certyfikat PMI jest to uznawany na całym świecie dokument potwierdzający kwalifikacje i wiedzę osób zawodowo zarządzającymi projektami. Certyfikat ważny jest 3 lata, ale aby go uzyskać, trzeba spełnić pewne warunki, m. in. posiadać udokumentowane 3 lata doświadczenia zawodowego, wykształcenie wyższe, odbyte 35 godzin szkoleń z zakresu project management. Egzamin prowadzony w celu zdobycia certyfikatu prowadzony jest w języku angielskim. Realizacja projektu innowacji technologicznej stanowi dla przedsiębiorstwa ogromne wyzwanie, wiąże się z podjęciem wielu istotnych decyzji o charakterze strategicznym. Można je ułożyć w pewien logiczny, uporządkowany ciąg zamierzeń prowadzących do realizacji zasadniczego celu innowacji, którym powinno być podniesienie konkurencyjności firmy na rynku poprzez wykonanie projektu innowacji. Do tego celu można wykorzystać metodykę zarządzania projektami. Zarządzanie projektami jest bardzo obszerną dyscypliną działalności w relacji przedsiębiorca wyższa uczelnia. Dlatego często przydatna jest pomoc w postaci podstawowych pojęć z tego zakresu. Poniżej zaprezentowano podstawowe definicje dotyczące zarządzania projektami. Projekt na takie przedsięwzięcie składają się czynności wykonywane po to, by zrealizować nadrzędne cele. Projekt jest procesem zajmującym pewien czas. Projektuje się zwykle jakąś rzecz unikatową, taką, której realizacji nikt wcześniej się nie podjął. Powołuje się odpowiedni zespół projektowy, który ulega rozwiązaniu po zakończeniu prac. Projektem może być np. wydanie nowej książki, budowa domu, tworzenie nowego oprogramowania itp. Zarządzanie projektami dziedzina obejmująca taki zbiór czynności, które pomagają w zdobywaniu wyznaczonych wcześniej celów. W celu sprawnego zarządzania projektem zwykle przechodzi się przez wszystkie etapy procesu, jakimi są: inicjacja projektu, planowanie, realizacja planu, nadzór nad wykonywaniem powierzonych obowiązków, zakończenie prac nad projektem. Umiejętne zarządzanie projektami to także dysponowanie odpowiednim poziomem wiedzy z tego zakresu oraz stosowanie odpowiednich technik, metodyk (zależnie od rodzaju projektu). Wiodąca organizacją w zakresie zarządzania projektami jest Project Management Institute (PMI). PMI jest od 1969 roku wiodącą w świecie organizacją non-profit zrzeszającą osoby profesjonalnie zajmujące się zarządzaniem projektami. Obecnie stowarzyszenie liczy ponad 230 tys. członków w 170 krajach. Podstawowym celem PMI jest rozwój zarówno teoretyczny, jak i praktyczny dziedziny Zarządzania Projektami oraz rozwijanie kompleksowego kompendium wiedzy z tego zakresu. Opracowany przez PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) uznany został przez American National Standard Institute (ANSI) za obowiązujący standard w dziedzinie zarządzania projektami. Ponadto PMI jest wiodącym centrum certyfikacyjnym dla osób profesjonalnie kierujących projektami. PMI jest ważnym punktem na ścieżce kariery każdego, kto chce odnosić sukcesy w dziedzinie Zarządzania Projektami i podejmować pełną wyzwań pracę. Certyfikat Project Management Professional (PMP ) jest najbardziej uznanym w świecie programem certyfikacyjnym z dziedziny zarządzania projektami. PMI traktuje zarządzanie projektami jako samodzielną profesję i w przewodniku zawiera podstawowe założenia i wskazówki dla wykonujących ten zawód. PMBok składa się z trzydziestu dziewięciu procesów, z których każdy przynależy do jednej z pięciu grup procesów i jednego z dziewięciu obszarów wiedzy. Przewodnik PMBoK duży nacisk kładzie na dobrze przeprowadzoną organizację zespołu realizującego projekt. Odnosi się to nie tylko do bezpośrednich wykonawców projektu, lecz także do pozostałych osób zaangażowanych w realizację projektu, z dokładnym opisem ról i odpowiedzialności w różnych fazach realizacji projektu. Projekt jest kompozycją procesów, a proces jest określoną aktywnością przynoszącą założony rezultat. Metodyki zarządzania projektami - to zespół takich reguł, które mówią jak postępować w danej sytuacji, jakie środki podjąć i jakie spełnić warunki, by osiągać cele. W zarządzaniu projektami wyróżnia się wiele metodyk, a są to m. in.: Prince2, MPBok, Scrum, TenStep. 5.2 Planowanie projektu Kamienie milowe to końcowy punkt, dzięki któremu można dokonać podsumowania odnośnie jakiegoś ważnego wydarzenia. Może to być np. zatwierdzenie ukończenia dużego zadania, ważne spotkanie dotyczące projektu itd. Wykres Gantta nazwa pochodzi od jego twórcy Henry ego Gantta. Polega na podziale zadań między uczestnikami projektu w formie diagramu i jednoczesnym rozplanowaniu ich w czasie. Kierownik projektu to osoba zarządzająca całym procesem projektowym. Tzw. project manager zbiera grupę ludzi, którzy będą realizować cały projekt. Następnie kierownik projektu rozdziela między nich zadania, nadzoruje jakość wykonywania poleceń itd. Project manager odpowiedzialny jest za cały efekt realizowanego projektu i musi być aktywny podczas wszystkich etapów jego tworzenia. PMI PMI, czyli Project Management Institute (Instytut Zarządzania Projektami), to organizacja non-profit składająca się z osób profesjonalnie zajmujących się zarządzaniem projektami. Każdy projekt ma niepowtarzalny charakter, co oznacza m.in., że w każdym projekcie planujemy działania adekwatnie do ich istoty, potrzeb grupy docelowej oraz naszych możliwości. Projekt ma swój początek i koniec, czyli stanowi pewną zamkniętą całość. Jednak nie realizujemy go tylko dla samej realizacji, tak jak nie kupujemy lokalu biurowego dla samego faktu posiadania lokalu. Działania składające się na projekt muszą być podporządkowane temu, co uważamy za istotny cel projektu. Lokal biurowy jest nam potrzebny po to, by mieć gdzie pracować. Niejednokrotnie projekt jest częścią większego planu (programu), który sam w sobie także stanowi projekt, tylko bardziej złożony, i podlega tym samym zasadom zarządzania. W takiej sytuacji osiągnięcie celów przez grupę projektów prowadzi do realizacji jednego z etapowych celów realizacji programu, umożliwiając realizację kolejnych (następnych w kolejności, uwarunkowanych sukcesem). Planowanie projektu jest jednym z najbardziej istotnych elementów. Dlatego należy zwrócić uwagę, aby planowanie poszczególnych obszarów odbywało się z zachowaniem logicznej kolejności działań i uwzględnieniem zależności między nimi: Planowanie celu projektu - zdefiniowanie celu projektu jest pierwszym etapem planowania projektu. Cel stanowi koło napędowe każdego projektu, gdyż decyduje zarówno o sposobie jego realizacji, jak również o uzyskanych w jego wyniku efektach. Są rożne metody definiowania celu projektu. Jedna z nich wskazuje, że cel powinien być S.M.A.R.T (konkretny, mierzalny, akceptowalny, realistyczny, terminowy) oraz C.L.E.A.R. (ambitny, zgodny z zasadami, wartościowy, uzgodniony, uzasadniony). Celem projektu wdraża\n18 nia technologii nie jest samo wdrożenie, ale uzyskanie przez podmiot gospodarczy wyrażonych liczbowo i czasowo profitów finansowych. Cel musi wyrażać zarówno dążenie przedsiębiorcy do uzyskania jak najszybciej zysków wdrożenia, jak i starania zespołu projektowego o profesjonalne wdrożenie. Każdy projekt jest skierowany na osiągnięcie zakładanego celu. Warto zatem pamiętać, że każdy cel musi czemuś lub komuś służyć. Oznacza to, że na tle wcześniej nakreślonych wzajemnych zależności należy poszukiwać takiego rozwiązania, które przyniesie największą wymierną korzyść. Planowanie zakresu projektu - jest to wyznaczanie działań projektu. Planuje się tu działania z wykorzystaniem metody Struktury Podziału Prac (SPP) (ang. Work Breakdown Structure - WBS). Metoda ta polega na rozłożeniu projektu na duże obiekty, zadania złożone oraz małe szczegółowe zadania, dla których oszacowane zostaną zasoby, harmonogram, koszty oraz analiza ryzyka. SPP dla projektu prezentowana jest zazwyczaj graficznie. Ma ona na celu określenie: z jakich produktów cząstkowych składa się główny produkt/usługa dostarczan-y/a jako rezultat projektu, jakie prace mające wytworzyć produkty cząstkowe i produkt główny (rozumiany również jako dostarczana usługa) są do wykonania w projekcie, jakie są zależności pomiędzy zadaniami i produktami cząstkowymi, jak logicznie zależą od siebie w strukturze (nie chodzi o relacje typu poprzednik-następnik), w jaki sposób będziemy dekomponować złożone zadania na drobniejsze i do którego momentu będziemy je dzielić, co będzie najmniejszym elementem projektu (pakietem prac inaczej rozumianym jako zadanie). SPP jest strukturą hierarchiczną. Na szczycie znajduje się produkt główny w postaci np. konferencji. Możemy go zdekomponować na: prelegentów, uczestników, noclegi, catering itd., które znajdą się na niższym poziomie struktury (patrz obrazek). Zapewne nasuwa się pytanie, od czego wyjść? Najlepiej skorzystać z hierarchii celów. Na cel główny projektu składają się cele cząstkowe, projekt zostaje także uzupełniony o tzw. cele dodatkowe (uzupełniające) niezwiązane z podstawowym zakresem projektu. Planowanie czasu projektu - harmonogram projektu to inaczej rozkład działań, rozplanowanie przebiegu czynności w czasie. Jest on takim zobrazowaniem działań, które pozwala na zidentyfikowanie ich logicznej kolejności oraz wszelkich istniejących pomiędzy nimi powiązań, a także stanowi podstawę do przydziału odpowiedzialności za ukończenie każdego z zadań. Można zatem stwierdzić, że harmonogram projektu to zaplanowany rozkład zadań projektu w czasie. Harmonogram projektu powinien zostać wyliczony na podstawie rzeczywistych zależności pomiędzy zadaniami projektu, czasu trwania zadań oraz wynikać ze zbilansowania przydziałów uczestników projektu. Datę początkową i końcową harmonogramu projektu określa ścieżka krytyczna projektu, która jest sekwencją zadań projektu. Metoda ścieżki krytycznej CPM (ang. Critical Path Methody) jest określana w celu optymalizacji działań. Jest to poszukiwanie najważniejszych czynności, a odrzucanie mniej istotnych dla osiągania celu. Polega na wyznaczeniu czynności prowadzących najkrótszą drogą do celu. Planowanie czasu projektu przebiega w następujących etapach: ocena trwania każdego z zadań szczegółowych, łączenie zadań zgodnie z zasadą następstw zadań (działania z rożnych obiektów mogą być realizowane w tym samym czasie lub być od siebie zależne, np. nie będzie możliwe przeprowadzenie szkoleń pracowników, jeżeli nie zostanie uruchomiona linia technologiczna), określenie trwania całego projektu (ścieżka przebiegu projektu), opracowanie graficznej prezentacji harmonogramu w formie wykresu Gantta. przebiegu projektu), opracowanie graficznej prezentacji harmonogramu w formie wykresu Gantta. Poniżej zaprezentowano Poniżej zaprezentowano graficzne przedstawienie graficzne przedstawienie planowania czasu planowania projektu. czasu projektu. Planowanie zasobów projektu - po opracowaniu Struktury Podziału Prac oraz harmonogramu przystępuje się do Planowanie planowania zasobów projektu projektu dla poszczególnych - opracowaniu zadań projektowych. Struktury Tworzy Podziału się plan Prac z określeniem ról harmonogramu dla pracowników przystępuje zespołu projektowego się do planowania oraz definiuje zasobów się, kto projektu będzie wykonywał/nadzorował dla poszczególnych oraz dane zadanie, zadań które projektowych. zadania przypadną Tworzy dodatkowemu się plan z personelowi określeniem (eksperci, ról dla doradcy), pracowników a które będą zespołu musiały zostać projektowego zlecone na zewnątrz oraz definiuje (dla podwykonawców), się, kto będzie jakie wykonywał/nadzorował zasoby materialne i niematerialne dane zadanie, potrzebne będą do zadania realizacji przypadną danego zadania. dodatkowemu Na tym etapie personelowi tworzy (eksperci, się bazę zasobów doradcy), posiadanych a które będą i takich, musiały które które muszą zostać zostać pozyskane, zlecone wraz na z określeniem zewnątrz ich (dla ilości podwykonawców), w poszczególnych etapach jakie realizacji zasoby projektu, materialne tak aby niepotrzebnie i niematerialne magazynować potrzebne zasobów będą do lub realizacji blokować danego dostępu zadania. do nich dla Na innych tym etapie zespołów. tworzy się Planowanie bazę kosztu zasobów projektu posiadanych - kiedy już wiadomo, i takich, które jakie działania muszą zostać muszą pozyskane, zostać zrealizowane wraz z i określeniem jakie zasoby należy zaangażować, ich ilości w przystępuje poszczególnych się do szacowania etapach kosztów realizacji poszczególnych projektu, tak zasobów, aby niepotrzebnie uzyskując jednocześnie informację magazynować o koszcie zasobów poszczególnych lub blokować zadań dostępu i dalszych do wydatkach nich dla innych w określonych zespołów. przedziałach cza- nie sowych. Szacowanie kosztu projektu jest szczególnie trudnym zadaniem, ponieważ, w przeciwieństwie do podstawowej Planowanie działalności kosztu przedsiębiorstwa, projektu wdrażanie - kiedy już projektu wiadomo, innowacyjnego jakie działania jest czymś muszą nowym zostać i brak jest w przedsiębiorstwie zrealizowane i doświadczeń. jakie zasoby Łatwiej należy jest szacować zaangażować, koszty, z przystępuje którymi zetknęło się się do już szacowania wcześniej (np. wynagrodzenia, kosztów poszczególnych opłaty), znacznie trudniej zasobów, koszty uzyskując związane np. jednocześnie z budową linii informację technologicznej. o koszcie Planowanie poszczególnych jakości projektu zadań - jakość i dalszych projektu wydatkach gwarantuje, w że określonych jego cel oraz założone przedziałach wskaźniki czasowych. zostaną osiągnięte, Szacowanie a budżet i harmonogram kosztu projektu nieprzekroczone. jest szczególnie Planowanie jakości trudnym polega zadaniem, na zaprojektowaniu ponieważ, odpowiednich w przeciwieństwie instrumentów, które do będą podstawowej wyznaczały działalności wszystkim uczestnikom przedsiębiorstwa, projektu wdrażanie sposób realizacji projektu poszczególnych innowacyjnego działań, pozwalały jest czymś na weryfikację, nowym i czy brak działania jest w przedsiębiorstwie realizowane są zgodnie doświadczeń. z założeniami, Łatwiej oraz pokazywały, jest jak szacować wprowadzić koszty, zmiany z którymi w sposobie zetknęło realizacji się działań, już wcześniej jeżeli okaże (np. się, wynagrodzenia, że projekt teoretyczny opłaty), nie odpowiada znacznie warunkom trudniej rzeczywistym. koszty związane Planowanie np. z budową jakości dotyczyć linii technologicznej. powinno zarówno pracy zespołu, jak i wszystkich wykonawców i podwykonawców. Planowanie Planowanie komunikacji jakości w projekcie projektu - przepływ - jakość informacji projektu pomiędzy gwarantuje, realizatorami że jego projektu cel oraz (zespół założone projektowy, zarządzający wskaźniki zostaną przedsiębiorstwem, osiągnięte, podwykonawcy) a budżet i harmonogram jest bardzo ważny nieprzekroczone. na etapie realizacji Planowanie projektu. Stworzenie jakości zrozumiałego polega na zaprojektowaniu dla wszystkich i uporządkowanego odpowiednich systemu instrumentów, komunikacji które ułatwia będą wyznaczały zarządzanie projektem i realizację poszczególnych zadań. Dla sprawnego kierowania zespołem niezbędna jest prawidłowa komunikacja w odniesieniu do formy, kanałów oraz narzędzi, które wspierają planowanie projektu. Na szczególną uwagę zasługuje dość proste rozwiązanie nazywane macierzą zasobów, które w swojej 32 idei ma służyć opisaniu podstawowych relacji pomiędzy zakresem realizowanego projektu a członkami zespołu projektowego. W macierzy takiej zapisujemy zwykle w opisach kolumn nazwy poszczególnych za\n19 dań, działań lub ról, jakie występują w projekcie. Można wyróżnić następujące obszary komunikacji w projekcie: komunikacja wewnętrzna zespołu projektowego, komunikacja między zespołem a zarządzającym, komunikacja między zespołem a wykonawcami i podwykonawcami poszczególnych działań. Planowanie komunikacji to opracowanie mapy komunikacji i określenie, kto, w jakiej sprawie, jaki kanał komunikacji ma wykorzystać, aby przekazać informację. Brak standardów w komunikacji może spowodować, iż będą występować np. informacje o chorobie szeregowego pracownika podwykonawcy, a nie dotrze informacja o awarii zasilania linii technologicznej. Konsekwencje nieotrzymania ważnej informacji przez kierownika projektu lub zbyt późnego jej otrzymania mogą zagrozić realizacji projektu. Zarządzanie ryzykiem projektu - ryzyko towarzyszy procesom planowania, podejmowania decyzji, organizowania, kierowania i kontrolowania, dlatego mówimy o ryzyku w zarządzaniu. Problem ryzyka w zarządzaniu jest bardzo złożony, gdyż dotyczy dużego zbioru potencjalnych zagrożeń. Zagrożenia te, nazywane także czynnikami ryzyka, można dopasować do poszczególnych elementów procesu zarządzania. Ryzyko projektu to zarówno szanse, jak i zagrożenia wynikające z jego realizacji. Planowanie ryzyka to przygotowanie odpowiedniego systemu zarządzania ryzykiem składającego się z instrumentów identyfikacji ryzyka, analizy wpływu ryzyka na projekt (szacowanie ryzyka) oraz mechanizmów reakcji na ryzyko. Zespół projektowy, który opracował zadania projektu, zidentyfikował zasoby i określił harmonogram realizacji, przystępuje do wstępnej analizy ryzyka dla projektu. Analiza ta ma wymiar teoretyczny, ciężko bowiem przewidzieć na etapie planowania, jak przebiegać będzie dokładnie projekt i co się w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym w tym czasie wydarzy. Na etapie planowania analiza ryzyka prowadzona jest w oparciu o wiedzę i doświadczenie członków zespołu projektowego, analizę literatury specjalistycznej, analizę podobnych projektów. Na tym etapie powstaje zatem teoretyczny katalog ryzyk oraz system zarządzania ryzykiem dla projektu, który jest przygotowany jako punkt wyjścia i nakłada na realizatorów projektu obowiązek stałego aktualizowania tego katalogu oraz monitorowania możliwości wystąpienia zidentyfikowanych wcześniej ryzyk. System zarządzania ryzykiem pozwala na skrócenie czasu reakcji na występujące ryzyko i tym samym wyeliminowanie zagrożenia dla realizacji projektu lub wykorzystanie nadarzającej się szansy. 5.3 Przebieg zarządzania projektem wdrożenia innowacji Realizacja projektu to nic innego, jak realizacja planu projektu zgodnie z przyjętym harmonogramem, oszacowanymi zasobami i kosztami, z wykorzystaniem narzędzi zarządzania jakością, ryzykiem i komunikacją. W wypadku projektu wdrażania technologii realizację podzielić można na trzy etapy: Wdrożenie wstępne - budowa niezbędnej infrastruktury (budynki, linia technologiczna), zatrudnienie i przeszkolenie pracowników, opracowanie standardów (jakości i bezpieczeństwa, instrukcji technicznych, ksiąg produktu), zgromadzenie zasobów rzeczowych (umowy z dostawcami i podwykonawcami) i finansowych (zaciągnięcie kredytu, pozyskanie dotacji), budowa kanałów marketingu i dystrybucji. Wdrożenie właściwe - sprawdzenie i uruchomienie linii technologicznej, wyprodukowanie pierwszej partii towarów, przeprowadzenie czynności kontrolnych i monitoringowych w zakresie przebiegu procesu produkcji, dystrybucja i sprzedaż pierwszej partii towaru, badanie opinii klientów i przygotowanie raportów z badania. Wdrożenie wtórne - na skutek przeprowadzenia wewnętrznych procedur kontrolno-monitoringowych modyfikowane są procesy produkcyjne, a w wyniku opinii klientów zmieniane są właściwości produktów (dodatkowe badania, modyfikacja linii technologicznej), po czym następuje produkcja kolejnych partii ostatecznego produktu i uruchomiona zostaje masowa dystrybucja. Na każdym z etapów realizacji projektu odbywa się kontrola i monitorowanie projektu, wprowadzanie zmian w realizacji projektu, reagowanie na występujące ryzyka, zarządzanie zakresem projektu, dokumentowanie przebiegu projektu, zarządzanie kosztami (zakupy towarów i usług, rozliczanie podwykonawców). W związku z tym, że podstawową cechą projektu jest jego czasowość, to zakłada się, że gdy zrealizowane zostały wszystkie działania projektu i osiągnięty został założony cel, to przedsięwzięcie się kończy. Od tego momentu rozpoczyna się proces produkcji polegający na powtarzaniu ściśle określonych czynności, w wyniku których powstaje i jest sprzedawany produkt. Przejście od projektu do procesu jest wynikiem zestandaryzowania i powtarzalności określonych czynności. Zamknięcie projektu wdrożenia może spowodować otwarcie projektu doskonalenia technologii, z której wytwarzany jest produkt. Projekt wdrożenia jest za każdym razem źródłem wiedzy i doświadczeń posiadanych przez poszczególnych pracowników oraz całe przedsiębiorstwo. Po zakończeniu projektu dokumenty projektowe powinny zostać uporządkowane i zarchiwizowane, a wiedza uzyskana z przeprowadzenia projektu zostaje wykorzystana poprzez przygotowanie programu szkoleń dla uczestników przyszłych projektów czy też do stworzenia systemu zarządzania projektami i wprowadzania odpowiednich zmian w przedsiębiorstwie. Wdrożenie innowacji zwieńcza cały proces wdrożeniowy i jest obrazem jakości zadań wykonanych na wcześniejszych etapach. Nie każdy projekt kończy się sukcesem, a przyczyn porażek szukać można zarówno w samej technologii, jak i organizacji jej wdrażania. Porażką dla projektu jest przede wszystkim przerwanie wdrażania lub niewdrożenie technologii, ale jest nią również wdrożenie technologii, która, zamiast oczekiwanych zysków, naraża przedsiębiorstwo na straty finansowe. Fundamentalnym zadaniem przed przystąpieniem do opracowywania i realizowania projektu jest zatem określenie celu głównego, czyli określenie, co będzie dla nas sukcesem. Pomocnym może być zestaw pytań strategicznych (wg Petera Druckera): 1. O co chodzi w naszej działalności? Co chcemy osiągnąć? Czego się spodziewamy w wyniku naszych działań? Co jest naszą podstawową siłą? Co jest naszą najważniejszą słabością? Jaka jest nasza misja i jak odnosi się do dnia dzisiejszego (czy nie wymaga rozważenia na nowo)? Jakie korzyści miałaby przynieść? 2. Kto jest naszym beneficjentem? Jacy są najważniejsi odbiorcy? Kim są nasi przyjaciele (wspierający naszą działalność)? Czy nasi beneficjenci się zmienili? Komu służymy dobrze, a komu źle? Jak to wpływa na naszą organizację? Czy powinniśmy z kogoś zrezygnować, a kogoś innego pozyskać? 3. Co nasi beneficjenci uznają za wartość? Jakie są wartości najważniejszych naszych odbiorców (beneficjentów)? Co nasi sprzymierzeńcy uznają za wartość? Skąd to wiemy? Jak dobrze udaje nam się zapewnić tę wartość naszym beneficjentom? Jak możemy wykorzystać to, co uznajemy za wartość, dla osiągnięcia wyższej skuteczności? Jakich informacji potrzebujemy w tym celu? 4. Jakie są nasze wyniki? W jaki sposób określamy nasze wyniki (co jest miarą sukcesu, a co klęski)? Jakie są nasze kryteria? Do jakiego stopnia osiągnęliśmy sukces? Co zrobiliśmy, aby to osiągnąć (konkretne działania)? Jak wykorzystujemy nasze możliwości (środki)? Jak informujemy o naszych osiągnięciach tych, którzy nas wspierają? 34 35\n20 5. Jakie są nasze plany? Czego nauczyliśmy się dotąd? Jakie są nasze kierunki rozwoju wskazywane jako najlepsze? Na czym mamy się skupić? Co powinniśmy robić inaczej niż dotąd? Jaki jest plan mój osiągnięcia takich wyników przez grupę? Jaki jest plan nasz osiągnięcia takich wyników przez organizację? Podsumowanie Projekt dąży do osiągnięcia określonych i unikalnych celów z wykorzystaniem szerokiej gamy zasobów spełniających oczekiwania sformułowane przez zamawiającego poprzez wytworzenie konkretnych rezultatów, którymi mogą być prototypy urządzeń (poddawane badaniom w innym projekcie, testom przed uruchomieniem produkcji nowoczesnej maszyny), półprodukty, np. części składowe lub podzespoły (które wykorzystane zostaną do opracowania lub zmontowania bardziej skomplikowanych urządzeń), lub gotowe do zastosowania i w pełni funkcjonalne produkty, np. nowoczesna fabryka z gotową linią produkcyjną. Wdrażanie innowacji jest skomplikowane, wymaga zaangażowania specjalistycznej wiedzy, dużej liczby zasobów materialnych oraz środków finansowych. Właściwie przygotowany projekt wdrożenia daje przedsiębiorcy podwójne korzyści. Najważniejszą, czyli wdrożoną technologię, w oparciu o którą firma wytwarza produkt zaspakajający potrzeby klientów, i tę mniej zauważalną, czyli doświadczenie i wiedzę, jak skutecznie realizować projekty. W zarządzaniu projektami innowacyjnymi pojawia się jeszcze dodatkowy problem w postaci dużej niepewności co do podejmowanych działań. Można powiedzieć, że z jednej strony metodyka zarządzania projektem zwykle wymaga, żebyśmy już na początku wiedzieli, co dokładnie mamy zrobić i w jakiej kolejności oraz ile przedsięwzięcie potrwa. Z drugiej strony samo pojęcie innowacyjności sugeruje coś dokładnie odwrotnego. Nie wiemy, co dokładnie mamy zrobić i nie wiemy dokładnie, jaki będzie rezultat naszej pracy oraz nie wiemy, ile dokładnie przeznaczymy na to czasu. Dwa przeciwstawne stanowiska rodzą zatem konflikt, którego rozwiązanie nie wydaje się być proste, toteż powodzenie projektu innowacyjnego daje wykonawcom podwójne zadowolenie. 6. Strategie innowacji W ramach strategii innowacji przedsiębiorstwa podejmowane są decyzje dotyczące: 1. strategii odnoszącej się do kompetencji podmiotu jako odzwierciedlenia zasobu wiedzy (technicznej), 2. strategii w zakresie B+R będącej źródłem wiedzy i alternatywnych rozwiązań konstrukcyjnych, technologicznych, organizacyjnych i innych, 3. strategii w dziedzinie absorpcji procesów technologicznych i technik wytwarza nia wyrobów (usług) w relacji do konkurentów 23. B.C. Twiss wyróżnia osiem strategii innowacji 24 : 1. Strategia ofensywna 2. Strategia defensywna 3. Strategia zakupu licencji 4. Strategia unikania 5. Strategia kreowania rynku 6. Strategia niezależna 7. Strategia pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych kadr 8. Strategia pozyskiwania innych firm Strategia ofensywna pozwala na osiągnięcie pozycji lidera poprzez wprowadzanie innowacji produktowych i doskonalenie cech użytkowych produktów istniejących. Istnieje wiele przykładów przedsiębiorstw, które odniosły duże sukcesy, stosując taką strategię innowacji. Należą do nich głównie duże firmy: 3M, IBM, Hewlett- Packard, Microsoft itp. Takie przedsiębiorstwa poświęcają dużo wysiłku i ponoszą znaczne nakłady finansowe na rozwój innowacji produktowych. Przedsiębiorstwo może być ofensywne w określaniu potrzeb odbiorców oraz w innowacji produktów niezbędnych dla zaspokojenia tych potrzeb. Wymaga to jednak zrozumienia przez przedsiębiorstwo roli i znaczenia wkładu odbiorców w proces rozwoju nowego produktu. Sprzyjają temu działania obejmujące badania rynku i interaktywny kontakt z klientami, możliwy do zrealizowania dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii informacyjnych. Strategie ofensywne cechuje wysokie ryzyko, ale także możliwość uzyskania wysokich zysków. Ten typ strategii jest najczęściej stosowany przez duże przedsiębiorstwa mogące osiągać korzyści skali. Strategie defensywne są przeciwieństwem strategii ofensywnych. One także pozwalają przedsiębiorstwom na osiąganie zysków. Jedną z głównych strategii defensywnych jest strategia imitacji polegająca na szybkim kopiowaniu nowego produktu, zanim jego producent upewni się, że odniósł sukces. Taka strategia jest powszechnie stosowana w modzie i wśród firm zajmujących się projektowaniem odzieży, mebli i małych urządzeń domowych. Inną specyficzną strategią umożliwiającą walkę konkurencyjną jest strategia określana drugi-ale-lepszy (second-but-better). W tym przypadku dane przedsiębiorstwo nie tylko kopiuje konkurencyjny produkt, lecz także poszukuje sposobów usprawnienia produktu i poprawy jego pozycji na rynku. Strategia ta nie musi być stosowana do bezpośredniego ataku na nowy produkt, ale, co jest bardzo ważne dla MSP, może być stosowana do określenia niszy rynku, na który będzie można wprowadzić produkt oferujący unikalne właściwości rynkowe, jakich nie posiada nowo wprowadzony produkt konkurencji. Firmy stosujące strategię defensywną nie ponoszą ryzyka strat, na jakie jest narażone każde przedsiębiorstwo opracowujące i wprowadzające na rynek nowy produkt. Strategia zakupu licencji pozwala przedsiębiorstwu na osiąganie zysków drogą zakupu innowacji technolo- 23 W. Janasz, K. Janasz, M. Prozorowicz, A. Świadek, J. Wiśniewska, Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin B.C. Twiss, Managing Technological Innovation, Longman, Londyn 1980 oraz Systemy wspierania innowacji i transferu technologii w krajach UE i w Polsce. Poradnik przedsiębiorcy, PARP, Warszawa 2003, s