Aleksandra Smereczyńska. Businesswoman w NGO - Artykuł - ngo.pl\n– Los postawił mi na drodze syna, żebym w ogóle zdała sobie sprawę, że istnieją wśród nas osoby niepełnosprawne. Proszę wierzyć, przed jego urodzeniem byłam straszną egoistką, nie widziałam świata niepełnosprawnych – mówi Aleksandra Smereczyńska, prezeska Fundacji Ergo Sum.\nAleksandra Smereczyńska [fot. Mikołaj Ochmański]\nW dzieciństwie, przez kilka miesięcy Aleksandra Smereczyńska mieszkała w Zambii. Jej ojciec pracował tam jako informatyk. Z tego okresu do dziś została jej miłość do Afryki i fascynacja miejscami odległymi geograficznie i kulturowo. Gdy tylko może, czyta o nich reportaże. Ale nie ma za wiele czasu na lektury. Jest mamą 19-letniego niewidomego syna z autyzmem i prezeską Fundacji „Ergo Sum. Sztuka - Rozwój - Terapia - Przekraczanie”, która zajmuje się wspieraniem dorosłych ze spektrum autyzmu. Fundacja m.in. założyła i prowadzi klubokawiarnię „Życie jest Fajne”.\nOla Smereczyńska nie zawsze była aktywistką. Przez lata pracowała w korporacji jako szefowa działu buisness developpement – odpowiadała za koordynowanie i realizację procesów związanych z kreowaniem przyszłości firmy.\nSprawy społeczne wciągnęły ją, gdy poznała osoby związane z sektorem pozarządowym i zaczęła współpracę z Fundacją Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego, gdzie jako konsultantka biznesowa pomagała tworzyć spółdzielnie socjalne. Wtedy też sama postanowiła założyć Fundację.\n– Zaczęłam się zastanawiać, co się stanie, gdy mój syn skończy edukację szkolną. Zobaczyłam, że nie ma dla niego odpowiedniego miejsca i jeśli nie wezmę spraw w swoje ręce, to miejsce się nie znajdzie – opowiada Ola.\nPoczątkowo celem Fundacji „Ergo Sum” było stworzenie miejsca pobytu dziennego dla dorosłych osób ze spektrum autyzmu. Bardzo szybko jednak priorytety się zmieniły.\n– Gdy rozpoczęliśmy prace nad ośrodkiem, poznałam mnóstwo relatywnie dobrze funkcjonujących osób z autyzmem, które nie miały pracy i całymi dniami siedziały w domu. Od słowa do słowa, doszliśmy do wniosku, że idealnym rozwiązaniem dla nich byłaby klubokawiarnia, w której znaleźliby zatrudnienie.\nJak tłumaczy Ola, klubokawiarnia, nie będąc zamkniętym zakładem pracy, umożliwia socjalizację i kontakt z drugim człowiekiem. A właśnie tego bardzo potrzebują osoby nieneuronormatywne. Co więcej, każdy dzień w pracy wygląda nieco inaczej, przynosi zmiany i nowe wyzwania, co również może być formą terapii.\nNie jesteście innowacyjni\nBiznesplan wykazał, że na rozpoczęcie działalności potrzeba 130 tys. złotych. Nie udało się jednak otrzymać dofinansowania.\n– Dowiedzieliśmy się, że nie jesteśmy „innowacyjnym projektem” – z żalem wspomina dziś Ola, choć w jej głosie pobrzmiewa też pewna doza ironii.\nTrzy lata temu nie zamierzała jednak pozwolić, by to niepowodzenie stanęło jej na drodze do realizacji planów. Na początku października 2015 r. wzięła kredyt pod hipotekę własnego mieszkania. W marcu 2016 r. Klubokawiarnia „Życie jest Fajne” powitała pierwszych gości.\nOla pracuje w Fundacji charytatywnie. Wsparciem dla niej są Mikołaj i Darek – współpracownicy, również wolontariusze. Ola nie jest w stanie połączyć działalności w Fundacji, która często zajmuje jej ponad 16 godzin dziennie, z pracą zarobkową.\nFundacja, oprócz czysto formalnych zadań, wymaga także codziennego kontaktu z pracownikami. Zdarza się, że potrzebne jest wsparcie w sprawach prywatnych.\n– Jesteśmy po to, żeby ich wspierać na wszystkich płaszczyznach. Czasem udzielamy pomocy kryzysowej, poza godzinami pracy, na przykład przez fejsa.\nW klubokawiarni raz został zatrudniony szef kuchni, by ograniczyć obowiązki Aleksandry, jednak nie zdało to egzaminu.\n– Do pracy z osobami ze spektrum autyzmu potrzeba ogromnej cierpliwości i zrozumienia dla ich różnych wrażliwości. Zdarza się, że trzeba coś tłumaczyć sto razy i nie wolno za tym sto pierwszym się wkurzyć – wyjaśnia Ola. – To nie jest tak, że osoby z autyzmem czegoś nie łapią, one po prostu zapominają. Trudno znaleźć współpracownika, który by to rozumiał.\nW związku z tym, oprócz szefowaniem Fundacji, Ola zajmuje się także zaopatrzeniem, logistyką, marketingiem. Bo nikomu nie zaufa na tyle, by powierzyć mu którekolwiek z tych zadań.\nSpecyfika Fundacji Ergo Sum polega po pierwsze na tym, że działa ponad lokalnie, a po drugie, że pomaga osobom dorosłym ze spektrum autyzmu, a nie – jak większość tego typu organizacji – dzieciom.\n– Oczywiście chwała im za to, że biorą pod swoje skrzydła dzieci! – Aleksandra docenia pracę innych. – Im szybciej ktoś zostanie zdiagnozowany i rozpocznie terapię, tym większe ma szanse na ujarzmienie choroby i dobrą przyszłość.\nJednym z celów Fundacji jest, by – jak w klasycznym modelu biznesowym – popularność klubokawiarni była jak największa. Przede wszystkim chodzi o to, by dotrzeć do szerokiego grona odbiorców i pokazać, że – wbrew stereotypom – osoby ze spektrum autyzmu też mogą pracować, tworzyć zespół, nawiązywać znajomości. Jak my wszyscy. Z drugiej strony zysków z kawiarni oczekują jej kontrahenci.\n– To jest twardy biznes. Nasi kontrahenci traktują nas, jakbyśmy byli zespołem osób neurotypowych, wymagania są dokładnie te same jak od innych firm – wyjaśnia Aleksandra Smereczyńska.\nKiedy pytam, czy doświadczenie pracy w korporacji jest w związku z tym pomocne przy prezesowaniu Fundacji, Ola odpowiada bez wahania:\n– Umiejętności biznesowe muszę mieć w małym paluszku. Nie wyobrażam sobie, żebym miała zabrać się za to wszystko bez doświadczenia biznesowego. Praca w NGO wymaga go więcej, niż praca w korporacji, czy prowadzenie własnej działalności.\nRobert Kucharski, asystent Oli, który pracuje w klubokawiarni od samego początku, opisuje Aleksandrę jako osobę miłą i pomocną.\n– Jest też bardzo stanowcza – dodaje. – Lubi pomagać i bardzo poświęca się pracy. Nie potrafi odmawiać. Nieważne, ile by miała na głowie, zawsze pomoże, zaopiekuje się.\nCzy ma w ogóle czas wolny?\n– Nie bardzo… – przyznaje Robert.\nPytam Olę o syna. Czy angażuje się w działania klubokawiarni?\n– Mój syn jest osobą z głębokim autyzmem, niewidomą, niekomunikującą się w żaden sposób, więc klubokawiarnia nie jest dla niego. I tak miało być – odpowiada spokojnie i zaraz dodaje, że syn w klubokawiarni bywa, świetnie czuje się z pracownikami.\nJednak z myślą o nim Ola wyznaczyła dwa kolejne cele Fundacji. Pierwszym z nich jest stworzenie miejsca pobytu dziennego dla osób z głębokim autyzmem wraz z „miejscem wytchnienia”, gdzie mogłyby przebywać, kiedy rodzice są zmęczeni, trafią do szpitala itd. Drugi cel, to całodobowy dom opieki, w którym osoby nieneuronormatywne mogłyby mieszkać i mieć odpowiednią opiekę, gdy rodziców już zabraknie.\nSyn Oli był i pozostaje nadal inspiracją dla wszelkich działań Fundacji.\n– Jak jest mi strasznie trudno – a nie ukrywam, że często tak bywa – to myślę, że niebiosa, los, postawił mi na drodze syna, żebym w ogóle zdała sobie sprawę, że istnieją wśród nas osoby niepełnosprawne. Proszę wierzyć, przed jego urodzeniem byłam straszną egoistką, nie widziałam świata ludzi niepełnosprawnych.\nW podobnym tonie Ola wypowiada się o latach pracy w korporacji, które dały jej doświadczenie konieczne do prowadzenia Fundacji. Jest głęboko przekonana, że nic nie dzieje się przez przypadek, wszystko jest w życiu po coś.\nAleksandra Smereczyńska podczas odbierania Nagrody m.st Warszawy [fot. Wojciech Lipiński]\nLiczę na lepsze czasy\nPrywatne Aleksandra ma dość rozległe, żeby nie powiedzieć odległe, zainteresowania: oprócz innych kultur, fascynują ją także sieci neuronowe i religia.\nMówi o sobie, że jest osobą poszukującą. Gdy pytam o książkę, którą by poleciła, od razu odpowiada, że są to Apokryfy.\n– Ciągle do nich wracam. Dają zupełnie inne spojrzenie na religię – wyjaśnia i dodaje: – Myślę sobie, że tak naprawdę judaizm, islam, czy chrześcijaństwo są tym samym, tylko każdy z nas inaczej to rozumie. I gdyby nie bardzo zatwardziałe i konserwatywne osoby, to byśmy się świetnie między sobą dogadywali.\nGdy Ola opowiada o Fundacji, da się wyczuć pewną frustrację, ale i siłę.\n– Liczę na lepsze czasy. Gdybym w tej chwili zrezygnowała, doprowadziłabym do wielkiej tragedii ludzkiej. Tak mi się wydaje.\nAleksandra Smereczyńska – założycielka Fundacji "Ergo Sum". Była wolontariuszką w Zarządzie Stowarzyszenia Rodziców i Przyjaciół Dzieci Niewidomych "Tęcza". Zawodowo współtworzy strategie, analizuje finanse, biznes plany. Prowadzi różnego rodzaju szkolenia, w szczególności dla osób wykluczonych, które chcą prowadzić własną działalność gospodarczą w ramach przedsiębiorstw społecznych. Jest matką niewidomego dorosłego autysty. W 2013 r. założyła Fundację "Ergo Sum. Sztuka – Rozwój – Terapia – Przekraczanie". Głównym celem organizacji jest stworzenie miejsca dla dorosłych niskofunkcjonujących autystów, którzy po zakończeniu edukacji będą mogli nadal rozwijać się i rehabilitować. Fundacja powołała do życia m.in. klubokawiarnię Życie jest fajne, w której pracę znalazło 25 dorosłych autystów. W czerwcu 2018 r. za swoja działalność otrzymała Nagrodę m.st. Warszawy.\nWarszawa Hanna Frejlak Smereczyńska Aleksandra Sylwetka Ekonomia, rynek pracy Polityka społeczna Ludzie Sektora


"Szansa na sukces. Eurowizja Junior 2020" odcinek 3. Wygrała Alicja Tracz z "The Voice Kids". Trzy dziewczynki w finale! - Telemagazyn.pl\nAdriana Słowik 20.09.2020 16:07, Szansa na sukces\n"Szansa na Sukces. Eurowizja Junior 2020" odcinek 3. - co się wydarzyło?\nTematem przewodnim 3. odcinka "Szansy na Sukces. Eurowizja Junior 2020" były piosenki z bajek. Młodych wokalistów oceniali dziś: MaRina, Katarzyna Łaska oraz Dawid Kwiatkowski.\nCleo, Michał Wiśniewski i Gromee wybrali kolejną finalistkę! To ona wystąpi na Eurowizji Junior?Zobacz więcej\nJako pierwsza zaśpiewała Alicja Tracz, która brała udział w 3. edycji "The Voice Kids". Przed jurorami "Szansy na sukces" wykonała "Kolorowy wiatr" z filmu "Pocahontas". Lena Małodzińska, którą widzowie również mogą kojarzyć z "The Voice Kids 3" zmierzyła się z piosenką "Mam tę moc" z filmu "Kraina lodu". Szymon Lubicki z Gdyni zaśpiewał "Ani słowa" z filmu "Herkules".\nAntonina Piotrowska z Rzeszowa wykonała "Ty druha we mnie masz" z "Toy story". Wygadany Konrad Repiński" zaśpiewał "Większy świat" z filmu "Mała Stopa". Kolejną uczestniczka była Anna Laskowska - zaśpiewała "Miłość rośnie wokół nas z filmu "Król Lew". Ostatnią uczestniczką była Dominika Głąb, która wykonała "Pół kroku stąd" z filmu "Vaiana: Skarb oceanu".\nW 3. odcinku "Szansy na sukces" dla dzieci wygrała Alicja Tracz!\nPrzypominamy, że w pierwszym odcinku "Szansy na Sukces. Eurowizja Junior 2020" wygrała Lena Marzec, natomiast w drugim Agata Serwin. W ubiegłym roku w finale programu znalazły się: Wiktoria Gabor, Gabriela Katzer oraz Nikola Fiedor. Ta pierwsza wygrała Eurowizję Junior w Gliwicach.\nEurowizja Junior po raz drugi z rzędu odbędzie się w Polsce. Finał zaplanowano na 29 listopada. #MoveTheWorld – #RuszŚwiatem to slogan tegorocznej edycji konkursu. Ze względu na pandemię koronawirusa organizacja Eurowizji Junior będzie zmieniona. W konkursie wystąpią przedstawiciele 13 państw.\nZmiany w organizacji imprezy. Które kraje wezmą udział i gdzie odbędą się występy?Zobacz więcej


ZARZ�DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WED£UG NOWOCZESNYCH METOD\nZarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi wed³ug nowoczesnych metod\n1.1. Metody i techniki zarz¹dzania\nWe wspó³czesnych przedsiźbiorstwach efektywne dzia³anie wymaga od ludzi uczestnicz¹cych w organizacji, a zw³aszcza od jej kierownictwa profesjonalnego rozwi¹zywania problemów, sprawnego wype³niania przez kierowników funkcji kierowniczych takich jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Rozwi¹zywanie problemów organizacyjnych, wype³nianie funkcji kierowniczych oraz regulacja organizacyjna wspó³dzia³ania dokonywana jest miźdzy innymi za pomoc¹ specjalnych metod nazywanych metodami organizatorskimi.\nWielki s³ownik Larousse'a definiuje pojźcie „metoda' jako racjonalne i systematyczne postźpowanie, które wykorzystuje siź (stosuje) do zrobienia lub powiedzenia czego�.\nMetody wykorzystywane w organizacji i zarz¹dzaniu stanowi¹ pochodni ogólnie rozumianych pojźę naukowego podej�cia do badania rzeczywisto�ci. Wed³ug J. Zieleniewskiego wywodz¹ siź one równies z szerszego pojźcia, jakim jest „sposób dzia³ania', a ich „wzajemn¹ zalesno�ę' przedstawia on, jak nastźpuje: „Sposobem dzia³ania nazywa siź umy�lny dobór zasobów �rodków dzia³ania (czyli celów po�rednich) oraz zgodn¹ z zamierzeniem kolejno�ę ich stosowania . Metoda to sposób stosowany z niejak¹ �wiadomo�ci¹ mosliwo�ci i skuteczno�ci jego usycia w danym przypadku.\nS³owo technika postźpowania (lub technika badania) zosta³o spopularyzowane i powszechnie zaakceptowane zarówno w literaturze, jak i w jźzyku potocznym. Mimo se wywodzi siź z okre�lonej dziedziny dzia³alno�ci ludzkiej zwi¹zanej z wytwarzaniem dóbr materialnych, znalaz³o ono równies zastosowanie w innych sferach tej dzia³alno�ci, które nie zawsze maj¹ zwi¹zek z produkowaniem.\nOmawiaj¹c pojźcie technik zarz¹dzania nalesy wyj�ę od definicji, metody, gdys technika jest równies czźsto utossamiana w³a�nie z pojźciem ogólniejszym, jakim jest metoda.\nS³ownik jźzyka polskiego rozumie przez metodź: „systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postźpowania dla osi¹gniźcia okre�lonego celu; sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania wyników tych badań'. S³ownik w nieznaczny sposób rozrósnia okre�lenie „technika', które zreszt¹ utossamia z metod¹ w sposób nastźpuj¹cy: „technika to celowy, racjonalny, oparty na teorii sposób wykonywania prac w jakiej� dziedzinie; metoda'.\nT. Kotarbiński w swoim Traktacie o dobrej robocie definiuje metodź jako „sposób systematycznie stosowany, przy czym sposób oznacza tok jakiego� dzia³ania, a wiźc sk³ad i uk³ad jego stadiów'. Definicjź tź rozbudowuj¹ Ko�miński i Zawi�lak, uwasaj¹ bowiem, se „metoda jest to u�wiadomiony i uporz¹dkowany sposób dzia³ania z³osonego powtarzalny z racji swojej skuteczno�ci'.\nWzajemne relacje pojźę metoda-technika przedstawia jednak wyra�nie encyklopedia brytyjska w s³owach: „metoda stanowi zorganizowane, systematyczne postźpowanie, w którym dzia³alno�ę (any activity) prowadzona je: w sposób zrutynizowany. Techniki s¹ czź�ci¹ sk³adow¹ metody (are part within a method). S¹ one sk³adaj¹cymi siź na ni¹ sposobami postźpowania przeznaczonymi do specjalnego celu, elementu (czź�ci) lub okresu'. Zatem, wed³ug powysszej definicji, techniki s¹ podporz¹dkowane postźpowaniu stosowanemu w danej metodzie.\nMetoda organizatorska stanowi usystematyzowane postźpowanie, oparte na naukowych zasadach badawczych, które ma na celu rozwi¹zywanie problemów zarz¹dzania dla instytucji istniej¹cych lub projektowanych. Osi¹gniźcie tego celu u³atwia stosowanie rósnorodnych technik organizatorskich. Mosliwo�ę wykorzystania technik organizatorskich do rozwi¹zywania rósnych pod wzglźdem zakresu problemów i rósnych sytuacji decyzyjnych sprawia, se spe³niaj¹c postulat powtarzalno�ci, systematyczno�ci i skuteczno�ci mog¹ one byę traktowane jako sposoby naukowego dzia³ania.\nPunktem zainteresowania niniejszego rozdzia³u s¹ jednak techniki organizatorskie, czyli cz¹stkowe, szczegó³owe metody organizatorskie. Techniki organizatorskie zawieraj¹ zalecenia odnosz¹ce siź do wycinkowych, metodycznych problemów organizacyjnych, okre�laj¹c szczegó³owo uk³ad i tre�ę kroków postźpowania prowadz¹ce do uzyskania rozwi¹zania problemów cz¹stkowych. Charakteryzuj¹ siź one zazwyczaj wiźksz¹ nis inne metody szczegó³owo�ci¹ zaleceń, zalesn¹ jednak w dusym stopniu od zakresu problemowego, którego dotycz¹. Liczba znanych technik organizatorskich siźga tysi¹ca. W praktyce stosowanych jest oko³o 300 technik. Ze wzglźdu na dus¹ liczbź technik wydaje siź celowe ich usystematyzowanie. U³atwi to wykorzystywanie poszczególnych technik organizatorskich dla rozwi¹zania okre�lonego problemu organizacyjnego.\nWed³ug innej definicji przez techniki organizatorskie rozumie siź okre�lone wzorce postźpowania, na które sk³adaj¹ siź dwa podstawowe elementy:\n1) instrument badawczy w postaci modelu graficznego (formularze kart, wykresów), modelu fizycznego (makiety, modele trójwymiarowe), modelu matematycznego i przyrz¹dów specjalistycznych;\n2) sposób wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji za³oseń metody. Sposób ten okre�laj¹ przyjźte konwencje postźpowania ustalone na podstawie d³ugoletnich do�wiadczeń, przedstawione w �wiatowej literaturze przedmiotu.\nPonadto technika organizatorska stanowi usystematyzowane postźpowanie, oparte na naukowych zasadach badawczych, które ma na celu rozwi¹zywanie problemów zarz¹dzania dla instytucji istniej¹cych lub projektowanych. Osi¹gniźcie tego celu u³atwia stosowanie rósnorodnych technik organizatorskich.\nTechniki organizatorskie mosna omówię wskazuj¹c na ich charakterystyczne cechy:\n- rósnorodno�ę, dusa liczba i wielo�ę sposobów dzia³ania, ustalonych na podstawie praktyki, jak i dociekań teoretycznych. Trudno jest obecnie ustalię liczbź opracowanych i stosowanych technik organizatorskich ze wzglźdu na to, se nie wszystkie s¹ zestawiane w opracowaniach zwartych (czź�ę nie jest w ogóle publikowana, stanowi¹c tajemnicź, tak jak przepisy technologiczne, firm konsultacyjnych), a takse z uwagi na trudno�ci w jednoznacznym ich wydzieleniu i zakwalifikowaniu z powodu interdyscyplinarno�ci i wzajemnego przenikania;\n- otwarto�ę, tzn. mog¹ byę i stale s¹ powiźkszane o nowo powsta³e sposoby postźpowania, o zmieniane i unowocze�niane dotychczasowe techniki, które wykorzystywane s¹ w zarz¹dzaniu organizacjami;\n- powtarzalno�ę, czyli wielokrotno�ę zastosowań, uporz¹dkowana forma, systematyczno�ę stosowania;\n- stosowanie ich sprzyja podwysszeniu racjonalno�ci decyzji, skuteczno�ci, sprawno�ci zarz¹dzania i efektywno�ci funkcjonowania organizacji.\nWspó³zalesno�ę metod i technik organizatorskich formu³uje Z. Martyniak w sposób nastźpuj¹cy: „Miźdzy metodami najogólniejszymi, czyli zasadami, a metodami najbardziej szczegó³owymi, czyli technikami, mosna wyrósnię wiele kategorii po�rednich, gdy chodzi o sposoby postźpowania stosowane w dzia³alno�ci organizatorskiej. Oto ich zestawienie wed³ug malej¹cego stopnia ogólno�ci:\n2) strategie (podej�cia, metodyki ogólne),\n4) grupy (rodziny) metod szczegó³owych,\n5) metodyki szczegó³owe,\n6) metody szczegó³owe,\n8) techniki poszczególne\nPrzytoczona wysej klasyfikacja jest logiczna i konsekwentna. Zgodnie z ni¹ metody zarz¹dzania zaliczyę raczej nalesy do grup (rodzin) metod szczegó³owych lub rodzin technik, z których czź�ę zosta³a stworzona dla potrzeb organizowania, siź je „par excellence organizatorskimi'), a czź�ę jako techniki zaliczane do pozosta³ych funkcji zarz¹dzania wykorzystuje siź równolegle, inne za� adaptuje z rósnych dyscyplin naukowych dla potrzeb rozwi¹zywania problemów zarz¹dzania.\nTechniki organizatorskie (organizowania) stanowi¹ element sk³adowy ogólniejszego pojźcia, jakimi s¹ „techniki zarz¹dzania'. Tworz¹ one podstawź metodologiczn¹ realizacji wszystkich funkcji zarz¹dzania: planowania, organizowania, kontrolowania, motywowania i kierowania lud�mi. Oprócz tych „rodzin technik” w rozwi¹zywaniu problemów zarz¹dzania korzysta siź takse z pomocy innych dyscyplin naukowych, jak socjologii, psychologia, ekonomia, prawo i matematyka.\nW polskiej literaturze mosna wyrósnię rósne techniki stosowane w organizacji:\n1) technika analityczna (diagnostyczna) - podstaw¹ tworzenia organizacji jest szczegó³owa analiza elementów istniej¹cego systemu. Opiera siź ona na zbiera i zarejestrowaniu charakterystycznych w³a�ciwo�ci dotychczasowego rozwi¹zania organizacyjnego. Stan dotychczasowy jest punktem wyj�cia przysz³ego projektu,\n2) technika syntetyczna (prognostyczna) – punktem wyj�cia jest koncepcja nowego systemu, najczź�ciej ca³kowicie rósnego od istniej¹cych, wskazuj¹ca perspektywiczne rozwi¹zanie problemów twórczych. Pomija siź okre�lone etapy wstźpne i bierze pod uwagź cele nowego systemu. Zbieranie informacji przesuwa siź na etap pó�niejszy, po przyjźciu koncepcji rozwi¹zania, co s³usy raczej do stwierdzenia mosliwo�ci jego realizacji nis dok³adnego ustalenia stanu dotychczasowego.\nMosna zaryzykowaę stwierdzenie, se najbardziej przydatn¹ ze wzglźdu na praktyczne wykorzystanie technik organizatorskich wydaje siź systematyzacja technik ze wzglźdu na etap procesu rozwi¹zywania problemu, w którym znajduje zastosowanie.\nSystematykź technik organizatorskich wed³ug tego kryterium przedstawiono w tabeli 5.\nTabela 5. Systematyka technik organizatorskich wed³ug kryterium ich zastosowania\n1) Techniki formu³owania problemów organizacyjnych:\na) Techniki poszukiwania i rejestracji problemów (np. lista pytań kontrolnych, ankieta, wywiad, fotografia dnia pracy itp.).\nb) Techniki okre�lania priorytetu problemów (np. analiza ABC, techniki drzewa zalesno�ci, ankieta, wywiad itp.).\nc) Techniki precyzowania problemów (np. techniki prognostyczne, karta rozwi¹zywania problemów organizacyjnych, lista pytań kontrolnych itp.).\n2) Techniki analizy problemów organizacyjnych:\na) Techniki dekompozycji problemów (np. drzewo zalesno�ci, wykresy Ishikawy itp.).\nb) Techniki zbierania informacji i rejestracji stanu istniej¹cego (np. wywiad, ankieta, socjogram, karty i wykresy przebiegu, technika delficka, fotografia dnia pracy, technika obserwacji migawkowych itp.).\nc) Techniki analizy stanu istniej¹cego (np. arkusz krytycznej oceny i analizy, analiza morfologiczna, technika badania pracy itp.).\n3) Techniki poszukiwania rozwi¹zań problemów organizacyjnych:\na) Techniki generowania pomys³ów rozwi¹zań (np. burza mózgów, dyskusja 66, dyskusja 635, analiza morfologiczna, synektyka itp.).\nb) Techniki opracowywania rozwi¹zań szczegó³owych (np. makiety p³askie, metoda Schmigalii, CORELAP itp.).\nc) Techniki opisu i prezentacji rozwi¹zań (np. wykresy, tablice, diagramy, schematy itp.).\n4) Techniki oceny i wyboru rozwi¹zań problemów organizacyjnych:\na) Techniki okre�lania konsekwencji rozwi¹zań (np. ankieta, wywiad, metoda delficka, wykresy Ishikawy itp.).\nb) Techniki oceny i wyboru rozwi¹zań (np. listy pytań kontrolnych, metoda oceny punktowej, profile oceny).\n5) Techniki planowania terminów realizacji rozwi¹zań problemów organizacyjnych:\na) Techniki planowania terminów realizacji (np. CPM, PERT, wykresy Gantta, harmonogram K. Adamieckiego itp.).\nb) Techniki planowania �rodków realizacji (np. techniki drzewa zalesno�ci, specjalne techniki sieciowe itp.).\n¸ród³o: M. Romanowska, Podstawy organizacji i zarz¹dzania, Difin, Warszawa 2002, s.264\nW tabeli 5 wyrósniono piźę podstawowych grup technik organizatorskich:\n1) techniki formu³owania problemów organizacyjnych,\n2) techniki analizy problemów organizacyjnych,\n(s¹ to techniki prezentowane w dalszej czź�ci niniejszej pracy)\n3) techniki poszukiwania rozwi¹zań problemów organizacyjnych,\n4) techniki oceny i wyboru rozwi¹zań problemów organizacyjnych,\n5) techniki planowania terminów realizacji rozwi¹zań problemów organizacyjnych.\nW kasdej grupie technik mosna wyodrźbnię z kolei podgrupy technik. Niektóre techniki organizatorskie maj¹ bardzo w¹skie zastosowanie, poniewas wystźpuj¹ tylko w jednym etapie procesu rozwi¹zywania problemów organizacyjnych. Przyk³adem takiej techniki jest analiza ABC. Nalesy jednak podkre�lię, se techniki odnosz¹ce siź do szerszego zakresu problemowego, wykorzystywaę mog¹ techniki organizatorskie o wźsszym zakresie problemowym.\n1.2. Zarz¹dzanie wiedz¹ i kompetencjami\nKszta³towanie granic przedsiźbiorstwa zmierza do osi¹gniźcia w d³ugiej perspektywie przewagi konkurencyjnej przez ukierunkowanie strategiczne oraz konfiguracjź kompetencji tak, aby zaspokoię potrzeby rynków i spe³nię oczekiwania zainteresowanych. Zasoby i kompetencje tworz¹ zdolno�ę strategiczn¹ przedsiźbiorstwa, daj¹c mu mosliwo�ci dzia³ań trudnych do na�ladowania. Maj¹ one byę nie tylko dopasowane do otoczenia, co rozwijane w celu wykorzystania nowych szans.\nSpojrzenie od strony kompetencji dostarcza podstawy do analizy przedsiźbiorstwa jako z³osonego systemu, w którym powi¹zania tworzone przez wspólnie podzielane kompetencje stanowi¹ podstawowe elementy ca³ej struktury poznawczej. Ogólnie mówi¹c efektywno�ę strategiczna przedsiźbiorstwa jest kszta³towana przez tre�ę zamierzenia strategicznego, proces tworzenia strategii (ze szczególnym uwzglźdnieniem uczenia siź) i zarz¹dzanie sprzeczno�ciami – te trzy czynniki maj¹ zapewnię zespolenie kompetencji przedsiźbiorstwa z jego dynamicznym otoczeniem. Umiejźtno�ę uczenia siź i zmiany, wzglźdna si³a podstawowych procesów i kluczowych kompetencji, rozwój zasobów, wytwarzanie warto�ci dodanej kszta³tuj¹ przewagź konkurencyjn¹, która znajduje wyraz w niskich kosztach, pozytywnym wyrósnianiu, czy tes w szybko�ci, z jak¹ przedsiźbiorstwo mose dokonaę swojej przemiany.\nOgniwo procesu odwzorowania kompetencji przedsiźbiorstwa polega na przebadaniu zasobów zwi¹zanych z rozmaitymi dzia³aniami przeanalizowanymi w etapie poprzednim. Wypracowana mapa kompetencji przedsiźbiorstwa stanowi dobre oparcie do przeprowadzenia bardziej szczegó³owych analiz. Najpierw kadra zarz¹dzaj¹ca jest proszona o skategoryzowanie zasobów powi¹zanych z rósnymi kompetencjami. Ma to s³usyę rozszerzeniu postrzegania przez pytanych tego, co mosna traktowaę jako zasób. Nastźpnie prowadzone s¹ ustrukturalizowane wywiady, w czasie których menedserowie s¹ proszeni o ocenź kasdego z wyspecyfikowanych zasobów i kompetencji z punktu widzenia konkurencyjno�ci.\nWasnym nurtem poszukiwania �róde³ przewagi konkurencyjnej jest spojrzenie na przedsiźbiorstwo pod k¹tem zasobów (koncepcja Resource-based View of the Firm – RBV). Zgodnie z koncepcj¹ RBV przedsiźbiorstwo jest zbiorem szeroko rozumianych zasobów, których usytkowanie kszta³tuje efektywno�ę jego funkcjonowania w poszczególnych obszarach. Przedsiźbiorstwo posiadaj¹ce zasoby najbardziej odpowiadaj¹ce realizowanej dzia³alno�ci gospodarczej i przyjźtej strategii ma wiźksze szansź powodzenia, i duse prawdopodobieństwo uzyskania renty ekonomicznej. Okre�lony wyrósniaj¹cy zbiór zasobów jest ewentualnie �ród³em przewagi konkurencyjnej przedsiźbiorstwa i pozwala mu wykonywaę to, czego rywale nie mog¹ robię, lub co przychodzi im z trudem. Chodzi tutaj przede wszystkim o strategicznie rozumiany zespó³ procesów, który kreuje widoczn¹ warto�ę dodan¹ dla klientów i który pozwala przedsiźbiorstwu na w miarź szybkie odkrywanie t wykorzystywanie szans oraz neutralizowanie zagroseń. Te zasoby, które wzmacniaj¹ pozycjź konkurencyjn¹ dziźki tworzeniu warto�ci dodanej s¹ traktowane jako cenne strategicznie. Zasoby krytyczne dla konkurencyjno�ci przedsiźbiorstwa i trudne do zast¹pienia tworz¹ potencja³ strategiczny, którego unikalno�ę i sensowne ekonomicznie wykorzystanie prowadzi do trwa³ej przewagi konkurencyjnej. Rozmieszczenie zasobów czźsto jest punktem wyj�cia dla zainicjowania strategii. W tym sensie mosna powiedzieę, se strategia wy³ania siź z zasobów a nastźpnie tworzy zapotrzebowanie na dalsze zasoby. Zasoby, aby sta³y siź �ród³em przewagi konkurencyjnej, musz¹ byę przede wszystkim trudne do na�ladowania z powodu ochrony prawnej (np. patenty, kontrakty) albo wskutek tego, se konkurenci nie wiedz¹ jak imitowaę procesy czy umiejźtno�ci przedsiźbiorstwa (tzw. bariery wiedzy). St¹d tes na znaczeniu zyskuj¹ takie specyficzne dla konkretnego przedsiźbiorstwa zasoby jak kultura organizacyjna, wiźzi organizacyjne (wewnźtrzne i zewnźtrzne), przywództwo i zdolno�ci wynikaj¹ce z wykorzystania wi¹zek zasobów w procesach tworzenia warto�ci.\nOd kilku lat narasta �wiadomo�ę, se warto�ę przedsiźbiorstwa jest zwi¹zana z jego kapita³em intelektualnym, z zasobami niematerialnymi, które s¹ uznane za najcenniejsze i najbardziej odporne na dzia³anie konkurencji. Utracona wiedza ekspercka danego pracownika mose wymagaę nawet kilku lat na jej odtworzenie. Utrata marki handlowej istotnie obnisa warto�ę prowadzonej dzia³alno�ci gospodarczej. W tym �wietle mosna siź zastanowię, czy przedsiźbiorstwo nie posiadaj¹ce cennych zasobów niematerialnych ma w ogóle jak¹kolwiek warto�ę rynkow¹ w d³usszej perspektywie. Natomiast na pewno jest tak, se nie ma co mówię o zdobyciu przewagi konkurencyjnej bez zapewnienia efektywnego zarz¹dzania kapita³em intelektualnym, a niektóre przedsiźbiorstwa (zw³aszcza us³ugowe) zasobów materialnych prawie nie potrzebuj¹. Narastaj¹ca rola gospodarki wiedzy – gdzie liczy siź kapita³ intelektualny, a dus¹ warto�ę ma pragnienie wiedzy procentuj¹ce kreatywno�ci¹ oraz umiejźtno�ci¹ patrzenia na �wiat z ci¹gle nowej perspektywy, w cenie s¹ silne kompetencje podstawowe i zami³owania do rósnorodno�ci, wasn¹ rolź odgrywaj¹ orźdownicy zmiany, a fachowo�ę i kontakty s¹ wasnym �ród³em w³adzy – powoduje, se nalesy zaakceptowaę prawid³o ca³o�ciowej interpretacji, przekrojowego widzenia przedsiźbiorstwa. Tradycyjnie pojmowane zasoby przedsiźbiorstwa nie s¹ same w sobie produktywne i dlatego tes nalesy je dope³nię nowymi rodzajami zasobów.\nSposób, zakres i efekty aktywizowania dzia³ań na rzecz kreowania pos¹danej wiedzy w jednostkach gospodarczych pozostaj¹ pod wp³ywem szeregu uwarunkowań. Wskazanie na te, które mosna uznaę za najwasniejsze, wymaga odniesienia siź g³ównie do dwóch zasadniczych kwestii:\nq teoretycznej, zwi¹zanej z terminem „zarz¹dzanie wiedz¹' oraz aplikacyjnym aspektem tego terminu,\nq praktycznej, dotycz¹cej okre�lenia szczególnie znacz¹cych obszarów aktywno�ci na rzecz rozwoju i wykorzystania wiedzy.\nW bogatej literaturze przedmiotu, po�wiźconej zarz¹dzaniu wiedz¹, podejmuje siź w sposób bardzo zrósnicowany, a jednocze�nie rozleg³y, problematykź samej wiedzy, jej znaczenia i generowania. Prezentowane wywody cechuje w wiźkszo�ci wysoki poziom abstrakcji, co nalesy uznaę za istotn¹ barierź aplikacyjn¹. Formu³owane postulaty i zalecenia co do dzia³ań, które powinny byę podejmowane, maj¹ charakter bardzo ogólnikowy, a jednocze�nie w dusej mierze intencjonalny, s³abo nawi¹zuj¹cy do rzeczywisto�ci gospodarczej, co rzutuje na zakres ich wykorzystywania.\nB. Wawrzyniak zwraca uwagź, is droga od inicjatyw do konkretnej strategii zarz¹dzania wiedz¹ jest wci¹s druga i trudna. Nie sposób wskazaę przekonuj¹cy przyk³ad przedsiźbiorstwa, które ma tak¹ strategiź i skutecznie j¹ realizuje w d³usszym okresie. Autor ten przytacza przy tym s³owa M. Zacha, który stwierdza, odnosz¹c siź do badań empirycznych, se Jakkolwiek czźsto mówi siź o powi¹zaniu zarz¹dzania wiedz¹ ze strategi¹ biznesu, to w praktyce bywa to szeroko ignorowane. Odczuwa siź zatem brak sprawdzonych modeli, procedur i sposobów postźpowania, które mog³yby s³usyę za punkt odniesienia dla dzia³ań w omawianym zakresie.\nOperacjonalizacja zarz¹dzania wiedz¹ wymaga przede wszystkim uwzglźdnienia podmiotu owego zarz¹dzania. Podmiotem tym nie mose byę sama wiedza, sztucznie oderwana od ludzi. Jej no�nikiem jest bowiem cz³owiek. To dziźki odpowiedniej aktywizacji postaw i zachowań pracowników oraz ich wyposaseniu we w³a�ciwe oprzyrz¹dowanie techniczne i technologiczne, u³atwiaj¹ce zbieranie i przetwarzanie informacji, mosliwe jest kumulowanie pos¹danej wiedzy w przedsiźbiorstwie oraz jej lepsze wykorzystanie.\nUruchamianie i powiźkszanie pok³adów wiedzy tkwi¹cych w potencjale ludzkim przedsiźbiorstwa warto rozpatrywaę w kontek�cie interesów pracodawców. Brak z ich strony przekonania co do realnych korzy�ci zwi¹zanych ze wzrostem wiedzy w przedsiźbiorstwie nalesy uznaę za podstawow¹ barierź w podejmowaniu dzia³ań na rzecz tego wzrostu. Trudno przy tym oczekiwaę od pracowników samoistnych inicjatyw i zaangasowania w proces podnoszenia wiedzy i dzielenia siź ni¹ w przedsiźbiorstwie. W sytuacji wystźpowania trudnego rynku pracy szczególnego znaczenia nabiera dla nich indywidualna zatrudnialno�ę.\nWzrost wiedzy i jej wykorzystywanie na usytek przedsiźbiorstwa wymaga niew¹tpliwie konsekwentnego tworzenia warunków dogodnych dla formowania jej strumienia na odcinku pracownicy-przedsiźbiorstwo. Jednocze�nie trzeba mieę na uwadze wystźpuj¹c¹ tutaj dwukierunkowo�ę oddzia³ywania oraz zmienno�ę przep³ywu.\nW ten sposób zarz¹dzanie wiedz¹ nabiera cech ponadfunkcyjnej koncepcji zarz¹dzania. Koncepcja ta – tak jak inne tego typy koncepcje wskazane przez J. Lichtarskiego – integruje cele, zakres i metody realizacji wielu, a nawet wszystkich funkcji przedsiźbiorstwa. Tym niemniej za szczególn¹ mosna uznaę relacjź pomiźdzy zarz¹dzaniem wiedz¹ a funkcj¹ personaln¹. To pracownicy bowiem, bźd¹c no�nikami wiedzy, s¹ przedmiotem oddzia³ywania w kierunku powiźkszania i namnasania (przyrastania) wiedzy oraz mosliwie najlepszego jej sposytkowania w przedsiźbiorstwie. Oddzia³ywanie to przejawia siź w stosowaniu okre�lonych stymulatorów i warunków u³atwiaj¹cych powiźkszanie wiedzy.\n1.3. Organizacja ucz¹ca siź\nNajcenniejszym zasobem wspó³czesnych organizacji jest ich kapita³ intelektualny. Rosn¹ca dynamika otoczenia wymaga posiadania przez organizacje coraz wiźkszych zasobów wiedzy oraz umiejźtno�ci ich wykorzystania w procesie rozwi¹zywania problemów wynikaj¹cych najczź�ciej z oczekiwań �rodowiska zewnźtrznego. Organizacja ucz¹ca siź jest nastawiona na powiźkszanie posiadanych zasobów wiedzy. Mose byę ona definiowana w aspektach:\nq instytucjonalnym jako pewien system spo³eczny posiadaj¹cy okre�lon¹ strukturź komunikacji umosliwiaj¹c¹ interakcjź miźdzy uczestnikami tego systemu\nq funkcjonalnym – suma wiedzy cz³onków organizacji, która jest ci¹gle rozwijana, wzbogacana i udostźpniana danej instytucji\nBaza wiedzy organizacji ucz¹cej siź pojmowanej w aspekcie funkcjonalnym nie ma jednolitego charakteru. W procesie zarz¹dzania wykorzystywana jest w najwiźkszym stopniu organizacyjna czź�ę tej wiedzy.\nOrganizacja samoucz¹ca siź uzyskuje przewagź konkurencyjn¹ w wyniku gry na szczególnych zasobach niematerialnych: wiedzy menedserskiej, któr¹ mosna podzielię na trzy rodzaje:\nWiedza wewnźtrzna jest specyficzna dla kasdej organizacji; stanowi j¹ podstawowy ci¹g strategiczny przedsiźbiorstwa, wypracowany w trakcie wieloletniego rozwoju firmy. M³ode, ma³e firmy s¹ w zasadzie pozbawione wiedzy wewnźtrznej obejmuj¹cej specyficzne normy i wzory zachowań, dzia³ań, rozwi¹zywania problemów, jak równies w³asne know-how (patenty, licencje, wzory usytkowe, usprawnienia, wynalazki etc.). Dlatego tes s¹ one zmuszone korzystaę z „wiedzy zaposyczonej': technicznej, technologicznej, handlowej, patentowej, organizacyjnej etc. Jest to wiedza zewnźtrzna, internalizowana poprzez podmioty organizacji.\nWiedza zewnźtrzna znajduje siź w powszechnym obiegu. Dostźp do niej jest stosunkowo ³atwy, aczkolwiek kosztowny. Suma wiedzy wewnźtrznej i zewnźtrznej sk³ada siź na wiedzź wirtualn¹, która z kolei stanowi podstawowy zasób niematerialny firmy. Wiedza wirtualna jest gromadzona w niematerialnym ³ańcuchu warto�ci przedsiźbiorstwa. Wiedza zewnźtrzna wystźpuje na pograniczu organizacji i jej otoczenia. Umosliwia ona potencjalnym i rzeczywistym klientom „lokowanie siź” we wnźtrzu firmy. Tutaj tes czźsto ma miejsce transfer pozornych warto�ci firmy. Natomiast rzeczywiste warto�ci przedsiźbiorstwa zgromadzone w module wiedzy wewnźtrznej maj¹ charakter niejawny; stanowi¹ one o tossamo�ci firmy. W razie ich „up³ynnienia' na zewn¹trz (przej�cie z wiedzy wewnźtrznej do zewnźtrznej) organizacja ulega procesowi autodestrukcji i stopniowej anihilacji. Czźsto siź zdarza, se naczelne kierownictwo firmy nie jest zorientowane w zakresie struktury wiedzy wewnźtrznej i jej g³ównej warto�ci. Powoduje to niezamierzony „wyp³yw' podstawowych warto�ci firmy, co wywo³uje naruszenie jej ci¹gu strategicznego.\nIstot¹ organizacji samoucz¹cej siź jest ci¹g³e „inwestowanie' w zasoby ludzkie zorientowane na internalizacjź wiedzy wewnźtrznej. Kadra kierownicza i wykonawcza „wkracza' do firmy z pewnym zasobem teoretycznej i praktycznej wiedzy zewnźtrznej, która musi byę przetransponowana i wkomponowana w wiedzź wewnźtrzn¹. Sytuacja jest trudniejsza, je�li kadrź pozyskuje siź z innych organizacji; ma ona wieloletnie do�wiadczenie, a tym samym transformuje wiedzź wewnźtrzn¹ innej firmy do naszej organizacji gospodarczej. Wówczas mosna mieę do czynienia z konfliktem postaw, stylów kierowania, sposobów percepcji rzeczywisto�ci wewn¹trzorganizacyjnej itp. Wtedy ma tutaj miejsce niejawna i niezamierzona kooperacja (pozytywna lub negatywna) miźdzy systemami wiedzy wewnźtrznej dwóch firm.\nKooperacja jawna znalaz³a swój wyraz w formie spó³ek Joint venture, które wzajemnie siź ucz¹ i wymieniaj¹ informacje i warto�ci na poziomie wiedzy zewnźtrznej. Dla firmy samoucz¹cej siź tego typu wymiana wiedzy jest niewystarczaj¹ca, zatem spó³ki joint venture wykorzystywane s¹ tutaj jako instrument kooperacji, a takse wzajemnego przyswajania wiedzy wewnźtrznej.\nOrganizacja samoucz¹ca siź planuje proces kszta³cenia. Pozyskiwanie i wzbogacanie wiedzy wewnźtrznej winno dokonywaę siź stopniowo, planowo i w sposób zorganizowany. Osobnym problemem jest tempo i proporcjonalno�ę kreowania wiedzy wewnźtrznej. Zespo³y pracownicze winny w tym zakresie �ci�le z sob¹ wspó³pracowaę, gdys optymalizacja cz¹stkowa nie przyczynia siź tutaj do optymalizacji ca³o�ciowej. Zbyt duse zaawansowanie niektórych komórek organizacyjnych w zakresie pozyskiwania i wzbogacania wiedzy wirtualnej przedsiźbiorstwa mose wprowadzaę dysonans poznawczy oraz wyd³usaę procesy transformacji wewn¹trzorganizacyjnej: informacyjne, decyzyjne i wykonawcze.\nProces uczenia siź organizacji mose mieę charakter:\n1. stadny (zbiorowy), który polega na:\nq pozyskiwaniu wiedzy z do�wiadczeń przesz³o�ci uczeniu siź od konkurencji\nq wykorzystywanie najnowszych osi¹gniźę specjalistycznych o�rodków naukowych\nq wykorzystaniu wiedzy eksperckiej firm doradczych zastosowanie posiadanej wiedzy w realizacji zmian i procesów bźd¹cych reakcj¹ na impulsy otoczenia\nq polega na powiźkszaniu zasobów wiedzy poszczególnych cz³onków organizacji\nIndywidualne uczenie siź jest powi¹zane z uczeniem siź organizacji jako ca³o�ci. Nie mosna bowiem rozwijaę i materializowaę efektów zbiorowego uczenia siź w oderwaniu od zasobów wiedzy i indywidualnych umiejźtno�ci poszczególnych cz³onków organizacji, którzy w przysz³o�ci bźd¹ bardziej uprawomocnieni, a skuteczno�ę i trafno�ę dokonywanych przez nich wyborów bździe zalesa³a od ich kapita³u intelektualnego.\nOrganizacja ucz¹ca siź jest równocze�nie organizacj¹ inteligentn¹, gdys trudno wyobrazię sobie skuteczne i trafne wykorzystanie posiadanych zasobów wiedzy bez posiadania tej cechy.\nOrganizacja inteligentna to ta, która:\nq szybko pozyskuje, przetwarza i wykorzystuje informacje z otoczenia w procesie zarz¹dzania\nq wprowadza nowe technologie i wyroby w stopniu zaspokajaj¹cym potrzeby nabywców\nq kreuje proinnowacyjne zachowania pracowników\nq stale bada rynek, zaspokaja ujawnione oczekiwania nabywców oraz pobudza nowe potrzeby\nq wykorzystuje zasoby finansowe w sposób umosliwiaj¹cy bies¹ce funkcjonowanie, jak i przysz³y rozwój\nq jest przyjazna dla �rodowiska naturalnego\nBior¹c pod uwagź powyssze zachowania, nalesy kojarzyę ich wystźpowania z rósnymi formami inteligencji organizacji, która mose byę inteligencj¹:\nSzczególn¹ rolź w organizacji ucz¹cej siź ma do spe³nienia inteligencja spo³eczna, gdys stanowiona pod³ose do aktywno�ci intelektualnej i chźci uczenia siź.\nRealizacja koncepcji organizacji ucz¹cej siź wymaga reorientacji systemu zarz¹dzania, w którym dominuje:\nq uspo³ecznienie procesów zarz¹dzania,\nq ukierunkowanie bod�ców na zaspokojenie potrzeb wysszego rzźdu,\nq kontrola organiczna,\nq podmiotowy stosunek do pracowników.\n1.4. Przyk³adowe narzździa nowoczesnego zzl\nDziźki programom szkoleniowym firma dostosowuje posiadane zasoby ludzkie (wiedzź, umiejźtno�ci i wydajno�ę swoich pracowników) do potrzeb w³asnej strategii. W XXI wieku firma nie musi wysy³aę pracowników na zamiejscowe szkolenia – w wielu wypadkach wystarczy szkolenie realizowane za pomoc¹ Internetu.\nW literaturze przedmiotu e-learningiem nazywa siź proces dydaktyczny, w którym wykorzystuje siź no�niki elektroniczne: komputer, CD, obraz telewizyjny, przekaz radiowy itd.\nPowstanie i upowszechnienie siź e-learningu wynika z kilku zjawisk, które obecnie obserwuje siź w gospodarce. Na pierwszy plan wysuwa siź tutaj niew¹tpliwie postźp technologiczny: szybsze komputery, wydajniejsze ³¹cza telekomunikacyjne itp. – to wszystko sprawia, se nauczanie na odleg³o�ę staje siź coraz bardziej popularne. Nie bez znaczenia s¹ równies przemiany obserwowane w nowoczesnym procesie dydaktycznym: przeniesienie punktu ciźsko�ci z wyk³adowcy na osobź przyswajaj¹c¹ wiedzź, a co za tym idzie – akceptacja tego, se ludzie ucz¹ siź w rósny sposób i w rósnym tempie, w zalesno�ci od cech indywidualnych. Dziźki e-learningowi wiedza staje siź bardziej dostźpna, poniewas jej przekazywanie nie jest ograniczone tak jak w tradycyjnym nauczaniu, wymagaj¹cym spotkania nauczyciela i ucznia w jednym czasie i w jednym miejscu.\nNic dziwnego, se przedsiźbiorstwa coraz chźtniej korzystaj¹ z nauczania na odleg³o�ę umosliwia ono jednoczesne przeszkolenie pracowników nawet w znacznie rozproszonych strukturach organizacyjnych, podczas gdy w tradycyjnym modelu nauczania proces ten by³ bardzo czasoch³onny i w wielu wypadkach Dezorganizowa³ prace. Decyduj¹c siź na szkolenia w systemie e-learningu, firmy maj¹ do wyboru trzy formy takich szkoleń; zewnźtrzne szkolenie otwarte, zewnźtrzne szkolenie zamkniźte, wreszcie szkolenie wewnźtrzne:\nq E-szkolenie otwarte (szkolenie zewnźtrzne otwartej. W modelu tym przedsiźbiorstwo korzysta z gotowych propozycji instytucji szkoleniowej, zamieszczonych zazwyczaj na serwerach internatowych. Dla grupy pracowników wybierany jest kurs, który maj¹ oni odbyę w wyznaczonym czasie i po którym otrzymuj¹ certyfikat. W tego typu kursach bior¹ udzia³ osoby z rósnych firm, tak wiźc s¹ to szkolenia nastawione na przekazywanie wiedzy ogólnej. Istniej¹ przy tym odmiany tej metody:- szkolenie ograniczone czasowo oraz szkolenie ci¹g³e. W szkoleniu ograniczonym czasowo firma podaje datź rozpoczźcia kursu i jego zakończenia, uczestnicy musz¹ zapoznaę siź z materia³em i zdobyę wymagane zaliczenia w okre�lonych ramach czasowych. Inaczej jest w wypadku szkolenia ci¹g³ego; w tym wypadku szkolenie mosna rozpocz¹ę w dowolnym momencie. wystarczy za³ogowaę siź na odpowiedni¹ stronź www.\nq E-szkolenie dedykowane (szkolenie zewnźtrzne zamkniźte). Szkolenie tego typu równies przeprowadza niezalesna instytucja szkoleniowa, ale dostosowuj¹c je do potrzeb konkretnego przedsiźbiorstwa. W szkoleniu bior¹ udzia³ wy³¹cznie osoby z danej firmy lub wybranego dzia³u. Jest to rozwi¹zanie bardzo podobne do zwyk³ego treningu typu in-company (przeprowadzanego w firmie zamawiaj ani szkolenie) – z t¹ jednak rósnic¹, se uczestnicy nie musz¹ zbieraę siź w tym samym czasie i miejscu. Rozwi¹zanie to nadaje siź wiźc przede wszystkim tli i przedsiźbiorstw o bardzo rozproszonej strukturze, dla których przeszkolenie w systemie stacjonarnym oznacza bardzo wysokie koszty i czasow¹ dezorganizacji, pracy (wskutek nieobecno�ci pracowników przebywaj¹cych na szkoleniach).\nq E-szkolenie wewnźtrzne. Szkolenie lego typu ma zwyk³e charakter ci¹g³y: materia³y szkoleniowe s¹ przez ca³y czas dostźpne na wewnźtrznym serwerze firmy Kasdy pracownik przedsiźbiorstwa (w wypadku realizacji ogólnego programu szkoleniowego) lub pracownik danego dzia³u czy filii (w wypadku programów profilowanych) ma dostźp do tych zasobów i mose z nich bez ograniczeń korzystaę. Tego typu forma szkolenia nadaje siź do przekazywania prostych, podstawowych wiadomo�ci. Mose to byę wirtualny przewodnik po firmie dla nowych pracowników, kurs na temat kultury organizacyjnej firmy czy kurs zasad BHP Szkolenia takie s¹ dostźpne w sieciach wewnźtrznych (intranet), czźsto -w wypadku dusego rozproszenia firmy - sieę firmowa stanowi zbiór intranetu. po³¹czonych ze sob¹ dziźki Internetowi. W dusych korporacjach mog¹ to byę natomiast rozleg³e sieci wewnźtrzne typu WAN.\nFirmy inwestuj¹ w rozwi¹zania e-learningowe, dostrzegaj¹c w nich szansź na szybki rozwój kompetencji swoich pracowników. Systemy edukacji na odleg³o�ę s¹ coraz czź�ciej uznawane za bardziej efektywne od szkoleń tradycyjnych – ponisej przedstawiono kilka argumentów przemawiaj¹cych za usywaniem a-learningu:\nq Mosliwo�ę przeszkolenia dusych grup w dowolnym czasie i miejscu. System e-learmngowy zapewnia mosliwo�ę jednoczesnego przeszkolenia dusych grup pracowników, w tym takse w organizacjach rozproszonych. Dodatkow¹ korzy�ę stanowi przy tym fakt, se pracownicy nie s¹ odrywani od swojego miejsca pracy (mog¹ zapoznawaę siź z materia³ami w wolnych chwilach, w domu itd.), co nie pozostaje bez wp³ywu na efektywno�ę zarówno wykonywanej prasy, jak i samego procesu dydaktycznego. Kasdy uczestnik kursu mose w miarź swobodnie okre�lię czas i miejsce nauki wed³ug w³asnych preferencji.\nq Brak barier psychologicznych. W grupie szkolonej metodami tradycyjnymi wystźpuj¹ negatywne zjawiska, takie jak znaczne zrósnicowanie poziomu aktywno�ci uczestników, zjawisko my�lenia grupowego czy powstrzymywanie siź niektórych osób od wypowiedzi w obawie przed kompromitacj¹ (ostatnie zjawisko jest szczególnie widoczne na kursach dla menedserów). E-learning znosi wiźkszo�ę barier natury psychologicznej – co oczywi�cie nie oznacza, se jest idealny. Niektóre typy kursów powinny byę uzupe³nione metodami tradycyjnymi, dotyczy to przede wszystkim szkoleń z zakresu umiejźtno�ci interpersonalnych.\nq Dostosowanie nauczania do indywidualnych mosliwo�ci. Maj¹c swobodź w wyborze czasu i miejsca nauki, kasdy uczestnik szkolenia mose dostosowaę tempo i przebieg uczenia siź do swoich potrzeb i mosliwo�ci. Jest rzecz¹ oczywist¹, se jednostki przyswajaj¹ wiedze rósnymi metodami i w rósnym tempie – dlatego dziźki e-learningowi proces dydaktyczny staje siź /decydowanie bardziej efektywny.\nq Lepsza percepcja tre�ci. Dziźki wykorzystaniu rnullimediów oraz hipertekstowo�ci (mosliwo�ci przemieszczania siź miedzy stronami) system e-learningowy u³atwia przyswajanie przekazywanych informacji. Kasda osoba bior¹ca udzia³ w szkoleniu mose wybieraę odpowiedni¹ dla siebie prezentacjź (np. tre�ę w formie tekstu, przekaz audio, przekaz wideo), ma tes mosliwo�ę powrotu do wcze�niej przerabianych partii kursu.\nq Monitorowanie procesu dydaktycznego. Przebieg szkolenia z wykorzystaniem e-learningu jest na bies¹co monitorowany przez opiekuna kursu czy administratora systemu. Je�li poinformujemy osoby szkolone o tym fakcie, bździe to stanowi³o dodatkowy czynnik motywacyjny do nauki, co równies nie pozostaje bez wp³ywu na efektywno�ę szkoleń.\nSzkolenie przeprowadzone w miejscu pracy (on the job training) mose oznaczaę naukź lub coaching, które s¹ przeprowadzone przez kierowników, liderów zespo³ów b¹d� szkoleniowców i mose sk³adaę siź z indywidualnych, b¹d� grupowych zadań i projektów, mose tes zak³adaę udzia³ mentorów. Szkolenie w miejscu pracy ma cechy szkolenia pozaszkolnego, to znaczy, se jest prowadzone w formach indywidualnych lub w niewielkich grupach bezpo�rednio na stanowisku pracy.\nMentoring (patronat) jest jedynym sposobem opanowania i praktyki konkretnych kompetencji dotycz¹cych zarz¹dzania, przywództwa oraz umiejźtno�ci technicznych, manualnych, handlowych czy administracyjnych, niezbźdnych dla organizacji. W szkoleniach w miejscu pracy teoria natychmiast jest zamieniana na praktykź.\nOstatnio popularne sta³o siź 'uczenie elastyczne'. Jest to proces nauki, postrzegany przez ucz¹cych jako ³atwiejszy, dostźpniejszy, szybszy oraz dostosowany do ich indywidualnych potrzeb. Szkolenie takie szczególnie koncentruje siź na osobie ucz¹cego siź i zwykle odbywa siź w jego miejscu pracy. Dziźki temu wszystkiemu, uczenie takie jest bardzo skuteczne.\nIndywidualna �cieska rozwojowa - zwana tes planem rozwoju osobistego (PRO) - to ustalony program podnoszenia kwalifikacji przez komórkź kadrow¹ (lub menadsera szkoleń) z zainteresowanym pracownikiem. Program taki mose obejmowaę tak samokszta³cenie, jak i udzia³ w konsultacjach oraz w zbiorowych formach szkolenia. Najczź�ciej plan osobistego rozwoju skorelowany jest z awansem zawodowym pracownika. Taki program indywidualnego rozwoju pracownika wykorzystywany jest tes w mentoringu.\nMentoring nalesy do jednej z technik wspomagania uczenia siź w organizacji. Jest to technika, która zak³ada �cis³e powi¹zanie miźdzy dwoma uczestnikami procesu szkoleniowego. Mentor to imiź postaci z mitologii greckiej - m¹drego i godnego zaufania doradcy. Do niedawna jeszcze okre�lenie to mia³o wy³¹cznie takie znaczenie. Usywane przez polityków, sportowców, aktorów oraz innych artystów wielokrotnie odnosi³o siź do osoby, któr¹ sobie wybrali za wzór do na�ladowania, b¹d� tes kogo�, kto wywar³ szczególny wp³yw na pocz¹tkowe etapy ich kariery.\nKasdy chyba móg³by wskazaę ludzi, którzy odegrali wielk¹ rolź w swoim rozwoju. Wywierali oni wp³yw w rósnym czasie, na rósnych etapach i w rósnym stopniu. Czasem wybór jest raczej nie ca³kiem �wiadomy, czasem wrźcz narzucony. Ludzie ci zwykle pomagaj¹ rzadko okre�la³o siź ich mentorami - pomoc ta traktowana by³a jako co� naturalnego. Pewnie w³a�nie dlatego gdyby mentoring (patronat) zostawię samemu sobie, funkcjonowa³by tak nadal jak przez wieki as do niedawna. Obecnie jednak, mentoring sta³ siź modnym has³em w biznesie i polityce.\nIstnieje szereg definicji mentoringu, poniewas jeste�my dzi� �wiadkiem rewolucji w my�leniu o edukacji, szkoleniu i rozwoju, wprowadzaj¹cej coraz to nowe praktyki i procesy. Totes ustalenie jednoznacznych definicji musi zaj¹ę trochź czasu. Mentoring to proces wspieraj¹cy naukź i rozwój, a przez to doskonalenie - tak w odniesieniu do jednostek, zespo³ów, jak i ca³ych firm. Mentoring jest jedn¹ z najskuteczniejszych metod rozwoju, jakie maj¹ do dyspozycji pojedynczy ludzie i organizacje. Jest to takse szczególny rodzaj relacji, której najwasniejszymi cechami s¹: obiektywno�ę, wiarygodno�ę, zaufanie, szczero�ę i dyskrecja. Planowe programy mentoringu bardzo szybko siź rozprzestrzeni³y - najpierw w USA, potem w Wielkiej Brytanii. 'Wiele niejasno�ci wokó³ tego, co mentoringiem jest, a co nie jest, wynika z istnienia dwóch odrźbnych szkó³. Tradycyjn¹, pó³nocnoamerykańsk¹ koncepcjź mentoringu uosabia kto� starszy i potźsniejszy, kto w zamian za wyci¹gniźt¹ d³oń, poradź i pomoc oczekuje lojalno�ci. Mose to zatem byę na przyk³ad bezpo�redni prze³osony. Relacjź miźdzy mentorem a jego podopiecznym trafnie charakteryzuje tu okre�lenie 'protegowany' - niewiele uwagi po�wiźca siź nauce (z obu stron), a znacznie wiźcej - pomocy w wykonywaniu w³a�ciwych ruchów na drodze kariery.'\nZ drugiej strony koncepcja europejska zak³ada jednak, se mentor posiada wiźksze do�wiadczenie, a nie wiedzź. Tak wiźc efektywna relacja w mentoringu wed³ug tej koncepcji polega na porzuceniu wszelkich rósnic dotycz¹cych w³adzy, w taki sposób, aby obie strony mog³y porozumieę siź na zasadzie relacji równy z równym. Wobec tego europejscy mentorzy prawie zawsze wy³¹czeni s¹ spoza zalesno�ci s³usbowych, czźsto dlatego, se trudno byę otwartym dla osoby, która ma bezpo�redni wp³yw na zarobki, status i sytuacjź ogóln¹. G³ównym celem jest nauka i rozwój, chocias tu takse wynikiem nauki mog¹ byę postźpy w karierze.\nIstniej¹ trzy podstawowe typy mentorów:\nØ Mentor korporacyjny, który ma byę przewodnikiem, doradc¹ i konsultantem na rósnych etapach kariery - od rozpoczźcia pracy, przez formalny rozwój, as do stanowisk kierowniczych, a takse - mosliwe - emerytury. Rzadko zdarza siź by³ on bezpo�rednim prze³osonym podopiecznego;\nØ Mentor bransowy, powo³any przez organizacje zawodowe lub agencje rz¹dowe, by prowadzi³ kandydata przez program szkolenia wymagany do zdobycia oficjalnych kwalifikacji. Niemal zawsze sam ma wiźksze do�wiadczenie i kwalifikacje;\nØ Mentor spo³eczny, maj¹cy byę przyjacielem, do�wiadczonym doradc¹ czy konsultantem ludzi bźd¹cych w rósnych niekorzystnych sytuacjach syciowych. Mentorem spo³ecznym mose byę ktokolwiek, kto ma odpowiednie cechy i wolź pomagania innym.\nTak wiźc, chocias mentoring zasadniczo realizowaniu jest na osi mentor - uczeń, a mentor to miejsce w rósnych kontekstach i �rodowiskach:\nØ Firma - firma: nacisk k³adzie siź tu na poprawź ekonomiczn¹, a mentor z dusej organizacji pracuje z innym, pochodz¹cym z ma³ej lub �redniej;\nØ Firma - przedsiźwziźcie: jaka� organizacja wspieraj¹ca rozwój danego sektora, powierza swoim mentorom prace z m³odymi lud�mi, którzy rozpoczynaj¹ na w³asn¹ rźkź dzia³alno�ę, którzy od tej organizacji otrzymali pomoc;\nØ Projekty specjalne i spo³eczne: mentoring ma tu charakter osobisty i bardziej dostosowany do indywidualnych potrzeb. Wasne, czy mentor i uczeń znale�li p³aszczyznź porozumienia;\nØ Firma - szko³a: biznesmeni chźtnie pracuj¹ z dyrektorami szkó³, nauczycielami i uczniami;\nØ Mentoring na wysszych uczelniach: ludzie z do�wiadczeniem pomagaj¹ lub doradzaj¹ studentom.\nWszyscy mentorzy d¹s¹ do nawi¹zania z podopiecznymi szczególnych relacji, jak najbardziej zblisonych do tradycyjnego pojmowania zaufanego doradcy i konsultanta. Mentor my�li o doskonaleniu dzia³ania i zachowań w znacznie szerszym wymiarze czasowym - nawet w skali ca³ek kariery ucznia. Mentoring jest takse zawsze okre�lony przez kontekst organizacji. Mentoring na stanowisku pracy ma na celu uzupe³nienie nauki, która jest zawsze najlepszym sposobem nabywania wiedzy i umiejźtno�ci w kontek�cie przyjźcia w przysz³o�ci lub piastowanego od niedawna danego stanowiska. Jest tes uzupe³nieniem formalnego szkolenia, dziźki temu, se dostarcza tym, którzy ich potrzebuj¹c, wskazówek pochodz¹cych od do�wiadczonych mentorów.\nMentoring mose byę zarówno formalnym, jak i nieformalnym zwi¹zkiem. Niektóre firmy wykorzystuj¹ sformalizowane programy mentoringu, najczź�ciej dotycz¹ one szkolenia absolwentów, wprowadzania i adaptacji na stanowisku pracy. W takich przypadkach szczególnie starannie nalesy dobieraę mentorów, by nie prowadzię di utrwalenia siź niepos¹danych wzorców zachowań. Panuje powszechne przekonanie, se nieformalny mentoring jest bardziej efektywny, mentoring mose przyspieszaę rozwój samego mentora. Tak jest zwykle, gdy m³ody pracownik zdobywa zaufanie w relacjach z jednym podw³adnym i jest proszony o pe³nienie funkcji mentorskich w stosunku do innych pracowników. Pracownicy ci nie powinni byę bezpo�rednimi podw³adnymi mentora, ale znajdowaę siź co najmniej 2 poziomy w dó³ w hierarchii organizacyjnej.\nNie istniej¹ standardowe procedury mentoringu. Zazwyczaj mentorowi korporacyjnemu b¹d� bransowemu przydziela siź jedna, (czasem wiźcej osób), oraz udziela siź mu ogólnych informacji, jak realizowaę swoje dzia³ania. Mentor i szkol¹cy siź maj¹ ze sob¹ �ci�le wspó³pracowaę. Mose to miźdzy innymi polegaę na tym, se podopieczny przez pewien czas na�laduje mentora.\nProces wspierania mentoringu spo³ecznego rósni siź zasadniczo od procesów mentoringu korporacyjnego i bransowego. G³ówne etapy mentoringu korporacyjnego i bransowego to:\nØ 'Etap 1 - potwierdzenie planu rozwoju osobistego (PRO);\nØ Etap 2 - inspirowanie do samodzielnego kierowania nauk¹;\nØ Etap 3 - udzielanie wsparcia w realizacji planu rozwoju osobistego;\nØ Etap 4 - pomoc w ocenie wyników' (za³¹cznik).\nEtap 1 - potwierdzenie planu rozwoju osobistego. Za plan rozwoju osobistego bezpo�rednio odpowiadaj¹ uczeń i mentor. Trener ten mose braę udzia³ w kasdym etapie przygotowania planu rozwoju osobistego, jednak pe³ni tylko rolź pomocnicza i zapewnia dostźp do informacji, daje wskazówki i informacje zwrotne. Tak wiźc nie odpowiadano bezpo�rednio za wyniki podopiecznego, choę pod wzglźdem uzyskiwania przez niego formalnych kwalifikacji musi zwykle przestrzegaę ustalonych regu³.\nMentor musi przygotowaę siź do pe³nienie swej roli poprzez analizź, identyfikacje oraz przewiduj¹c potrzeby ucznia zwi¹zane z osi¹ganiem przez niego celów zwi¹zanych z nauk¹ i rozwojem. Musi braę pod uwagź szczególnie warunki, w których funkcjonuje uczeń takie jak: osobiste przekonania, mosliwo�ci, aspiracje i preferowane styl nauki. Zadaniem mentora jest tes stymulowanie rozwoju samo�wiadomo�ci ucznia przez wskazanie, jak w tym celu wykorzystaę samoocenź i szczere, otwarte pytania.\nMentor mose tes pomóc uczniowi sprawdzaj¹c, czy wszystkie zwi¹zane z nauka i rozwojem cele spe³niaj¹ kryteria konkretno�ci, istotno�ci, realno�ci, wymierno�ci oraz ograniczenia czasowego. Mose tes uczulię ucznia na potrzebź wyznaczania nieodleg³ych i realistycznych celów, poniewas dzielenie na krótsze etapy pozwala ³atwiej przej�ę przez nawet bardzo d³ugi program doskonalenia zawodowego.\nEtap 2 - inspirowanie do samodzielnego kierowania nauk¹. Do jednej z cech dobrego planu rozwoju osobistego nalesy stopień samodzielnego kierowania tokiem w³asnej nauki. Nie kasdy jednak posiada wystarczaj¹co duso do�wiadczenia, aby realizowaę plan rozwoju osobistego bez sadnej zewnźtrznej pomocy. Temu celowi maja s³usyę nauka wybiegania w przysz³o�ę i przewidywanie pewnych administracyjnych aspektów wdrasania planu rozwoju osobistego za pomoc¹ pytań sonduj¹cych. Mentor mose tes pomagaę, napomykaj¹c w odpowiednim momencie o dostźpnych na danym etapie opcjach pomocy.\nDo najwasniejszych aspektów mentoringu jest dbanie o to, by dzia³ania mentora nie wp³ywa³y negatywnie na codzienne relacje miźdzy uczniem a jego prze³osonym. Inspirowanie ucznia w kasdym momencie do samodzielnego rozwi¹zywania wszelkich problemów zwi¹zanych z relacjami miźdzy nim a szefem i kolegami jest tu istotne, poniewas mentor ma byę 'zwierciad³em', nie za� narzździem do pokonywania problemów. Kasda rozmowa musi byę ca³kowicie poufna, aby stworzyę atmosferź ca³kowitego zaufania. Mentor bezpo�rednio interweniowaę mose jedynie w sytuacjach wyj¹tkowo ekstremalnych. Nieodzowne wiźc pozostaje przyjźcie przez mentora ca³kowicie obiektywnej, dyskretnej i bezstronnej roli.\nEtap 3 - udzielanie wsparcia w realizacji planu rozwoju osobistego. Zaraz po tym. Jak mentor przyst¹pi do realizacji planu rozwoju osobistego, musi byę gotowy do pomocy uczniowi. Oznacza to ustalenie harmonogramu spotkań, które powinny odbywaę siź z niezbźdn¹ czźstotliwo�ci¹. Mosna takse wprowadzię zasadź spotkań ad hoc w sytuacjach nag³ych czy nieprzewidzianych.\nNajwasniejsz¹ rol¹ mentora jest pomoc uczniowi w radzeniu sobie z b³źdami i niepowodzeniami, które w niektórych relacjach zawodowych mog¹ prowadzię do kar, czy poczucia winy oraz nie spe³niania oczekiwań otoczenia, poniewas uczeń nie mose mieę odczucia, is jest wci¹s oceniany i se ryzykuje wci¹s w jakikolwiek sposób. Taka atmosfera ma bowiem pokazaę uczniowi, se b³źdy i niepowodzenia mog¹ byę znakomitymi okazjami do nauki a postźpuj¹c w³a�ciwie sytuacje takie przynios¹ bardzo pouczaj¹ce do�wiadczenia na przysz³o�ę.\nSzalenie wasny jest sposób udzielania przez mentora pomocy i informacji. Wasnymi aspektami s¹ tutaj odpowiednie dopasowanie czasu, tempa i poziomu - nalesy jednak szczególnie uwasaę by unikn¹ę narzucania uczniowi w³asnych, naturalnych preferencji. Tak wiźc nalesy zachowaę obiektywizm oraz pozbyę siź wszelkich uprzedzeń i sk³onno�ci, a jednocze�nie byę silnie zaangasowanym.\nIstotne jest takse, by mentor w celu podkre�lenia swojej pomocnej roli nie narzuca³ siź ze swymi radami i sugestiami, a dzieli³ siź nimi wy³¹cznie na wyra�n¹ pro�bź ucznia. Mentor nie musi byę �ród³em wszelkiej wiedzy i informacji - powinien on raczej odsy³aę ucznia do �róde³ alternatywnych, byę mose nawet lepszych nis w³asne.\nZadaniem mentora jest tes wzmacnianie u ucznia wiary w siebie i motywacji w celu wytworzenia u niego pozytywnej postawy i woli zrealizowania jego planu rozwoju osobistego.\nEtap 4 - pomoc w ocenie wyników. Istnieje znaczna rósnica miźdzy zwyk³ym monitorowaniem postźpów a ostateczn¹ ocen¹ po wykonaniu planu rozwoju osobistego. Mentor ma tu za zadanie zachźcię ucznia do wyrasenia chźci przeprowadzenia formalnych ocen z udzia³em prze³osonych b¹d� osób odpowiedzialnych za oficjalne kwalifikacje. Wasn¹ funkcj¹ mentora jest tes pomoc w przygotowaniu do formalnej oceny. Szczególnie istotne jest tu przypominanie o znaczeniu samooceny oraz opinii kolegów dotycz¹cej jako�ci w³asnych dzia³ań (patrz za³¹cznik 1).\nMentor mose wykorzystaę otwarte, zmuszaj¹ce do przemy�leń pytania, by pomóc uczniowi w analizie przyczyn problemów w nauce, jak tes dla korzy�ci z realizacji procesu planowania rozwoju osobistego dla samego ucznia oraz jak i ca³ej organizacji.\nZazwyczaj formalne relacje w mentoringu prźdzej czy pó�niej siź kończ¹. Zwykle dzieje siź tak w zwi¹zku ze zmian¹ przez ucznia pracy lub zdobycia przez niego odpowiednich kwalifikacji. Zakończenie takiej relacji bywa nie³atwe dla obu stron, szczególne znaczenie ma wówczas jawne docenienie osi¹gniźtego sukcesu i zwi¹zanych z nim korzy�ci. Mentor powinien zrobię co w jego mocy, aby zachźcię ucznia do wyznaczania dalszych celów dotycz¹cych rozwoju i kariery zawodowej. Wasny jest równies pozytywny akcent w postaci zapewnienia o dalszym zainteresowaniu dalszymi losami ucznia i o mosliwo�ci kontynuowania spotkań w przysz³o�ci.\nDyrektorzy oraz prezesi firm zawsze poszukiwali doradców i konsultantów spoza w³asnych organizacji, którzy udzielaliby pomocy w sposób nieformalny oraz bez wynagrodzenie. Nowym, choę coraz bardziej popularnym pomys³em jest koncepcja p³atnego mentora dla wysszego kierownictwa, us³uga �wiadczona na podstawie formalnej umowy o zatrudnieniu. Mentoring tego rodzaju mose byę bardziej lub mniej sformalizowany, mieę postaę p³atnej posady, b¹d� tes dzia³alno�ci nieformalnej i honorowej.\nMose to na przyk³ad dotyczyę odchodz¹cego prezesa, który staje siź mentorem dla swojego nastźpcy. 'mentorzy opiekuj¹cy siź wyssz¹ kadr¹ kierownicz¹ robi¹ na ogó³ to samo co inni, jednak musz¹ cechowaę siź absolutna wiarygodno�ci¹ i dysponowaę odpowiedni¹ wiedza i do�wiadczeniem. Takse ich rolź jest s³usenie jako 'zwierciad³o', krytyczny przyjaciel, s³uchacz, doradca, przewodnik. Mog¹ tes prowadzię z podopiecznym coaching w odniesieniu do jego w³asnych zachowań oraz postźpowania z innymi lud�mi'.\nTrudno�ę mentoringu na poziomie kierowniczym polega na tym, se funkcjonuje na kilku poziomach - intelektualnym, emocjonalnym i biznesowym. Mentor musi dzia³aę elastycznie, stymuluj¹co, rygorystycznie, posiadaj¹c �wiadomo�ę potrzeb, ambicji i systemu warto�ci podopiecznego, musi takse posiadaę on szerok¹ wiedzź w sferze �wiata pracy. Istniej¹ trzy role charakterystyczne dla mentorów w tym �rodowisku:\nØ Trener kadry kierowniczej - rola zwi¹zana zwykle z krótkotrwa³¹ relacj¹, której celem jest opanowanie konkretnej umiejźtno�ci lub zachowania;\nØ Zas³usony kolega - zwykle osoba o dusym �rodowisku, która s³usy swoim do�wiadczeniem i stanowi wzór do na�ladowania.\nØ Mentor analityczny - dzia³a na obszarze nieco szerszym, pomaga szefom analizowaę ich w³asne potrzeby, rozwijaę w³asne sprawy, rozwijaę pogl¹dy oraz samo�wiadomo�ę, jak tes w³asne metody postźpowania z lud�mi i sprawami zawodowymi. Mentor taki wykorzystuje aktualne sprawy w celu zilustrowania powtarzalnych wzorców my�lenia i zachowań, zadaj¹c penetruj¹ce pytania oraz inspiruj¹c podopiecznego do zapanowania nad dziedzinami, których dot¹d unika³. Mentor taki wzmacnia tes u niego pewno�ę siebie przez rozwijanie rozumienia samego siebie.\nCzasem nieformalny mentoring, powsta³y z inicjatywy kierownika (wspomniany wcze�niej model amerykański) mose przekszta³cię siź w sponsoring, w ramach którego kierownik odgrywa aktywn¹ rolź kieruj¹c karierź podopiecznego, dzia³aj¹c jako orźdownik i promotor pracownika tak wewn¹trz, jak i na zewn¹trz organizacji.\nMentoring spo³eczny to nowoczesna forma ochotniczej i bezinteresownej pomocy spo³ecznej. Jest zwi¹zana z wyrównywaniem szans i ma miejsce tak w miejscu pracy - na terenie szko³y czy wysszej uczelni - mentoring edukacyjny, czy tes w firmie, jak i poza miejscem pracy - w terenie poza szko³¹ czy uczelni¹, szczególnie na obszarach szczególnie ubogich i zaniedbanych.\nCelem wielu programów mentoringu spo³ecznego jest pomoc w tym, którzy z jakichkolwiek powodów zostali wykluczeni ze �wiata pracy i zdobywania kwalifikacji lub tes nigdy dot¹d w tym �wiecie siź nie znale�li. Proces ten wykazuje wiele podobieństw do mentoringu korporacyjnego oraz bransowego, jednak wykorzystywane terminy i wymagane zachowania rósni¹ siź znacz¹co. Tym rodzajem mentoringu, jak tes wspomnianym wysej sposoringiem zajmź siź dok³adniej w podrozdziale zatytu³owanym: 'szkolenia w miejscu, jak i poza miejscem pracy.'\nDziźki mentoringowi w organizacji pozostaje praktyczna wiedza oraz umiejźtno�ci, które w przeciwnym wypadku przepad³yby wraz z odej�ciem wybitnego specjalisty. Dla szczególnie uzdolnionych m³odych, rzutkich pracowników mentoring to szansa rozwoju osobistego pod okiem do�wiadczonego fachowca oraz szybkiego awansu w organizacji. Wadami mentoringu s¹ niebezpieczeństwo tworzenia siź nieformalnego protektoratu, ryzyko promowania w organizacji z³ych nawyków, wzorców oraz powielania b³źdów, mosliwo�ę zaszkodzeniu karierze m³odego pracownika z powodu �le dobranego opiekuna oraz dla mentora - mosliwo�ę zagrosenia jego pozycji przez niew³a�ciwe dzia³ania szkolonego.\nMentorzy prowadz¹ tes coaching - ęwiczenie w zakresie konkretnych umiejźtno�ci – o czym wiźcej w kolejnym punkcie.\nCoaching - to zaplanowany i ustrukturyzowany proces indywidualnego doskonalenia zawodowego oparty o relacjź mistrz - uczeń. Proces ten jest inicjowany i monitorowany przez mistrza (trenera, coacha), ale dokonuje siź w oparciu o w³asne, prawdziwe do�wiadczenia ucznia (pracownika), zdobywane w miejscu pracy. Coachem najczź�ciej jest menedser, ale mose nim byę wynajźty konsultant zewnźtrzny. Wasn¹ w³a�ciwo�ci¹ coachingu jest wysoki poziom odpowiedzialno�ci ucznia za przebieg i efekty doskonalenia. Istnieje tendencja do nadawania coachingowi systemowego znaczenia i planowego wbudowywania go w system motywacyjny (³¹czenie z systemem doskonalenia zawodowego i systemem budowania pos¹danej kultury organizacyjnej). Zamiennie wobec coaching i coach usywa siź nazw mentoring i mentor.\nZatem coaching to pokazywanie jak mosna dzia³aę lepiej i skuteczniej. Jest jednym z najwasniejszych elementów motywowania. Celem coachingu jest forma partnerskiej pomocy ze strony kierownictwa w stosunku do pracowników.\nGdy proces coachingu przebiega pomy�lnie dany pracownik szybko usamodzielnia siź, nie daje siź zaskoczyę przez nieprzewidziane sytuacje, które bardzo czźsto wystźpuj¹ w dzisiejszym �wiecie biznesu, a takse jest zaangasowany i odpowiedzialny za swoje wyniki. Jest to metoda bardzo przydatna i nie ma znaczenia, czy jest stosowana w ma³ych firmach, czy w wielkich organizacjach. Jednakse metoda ta natrafia równies na pewne bariery zwi¹zane z niechźci¹ do dzielenia siź w³adz¹ i awersj¹ do szkoleń. Ze wzglźdu na swój specyficzny charakter coaching wi¹se siź z delegowaniem odpowiedzialno�ci, a co za tym idzie równies uprawnień st¹d mose to byę niewygodne dla menedserów, którzy musz¹ dzielię siź do�wiadczeniem i umiejźtno�ciami.\nTabela 6. Korzy�ci i bariery wynikaj¹ce ze stosowania coachingu w przedsiźbiorstwach.\n· Pracownik nabywa konkretne umiejźtno�ci podczas wykonywania swojej pracy,\n· duse obci¹senie czasowe zwi¹zane ze szkoleniem pracownika,\n· uczy siź samodzielnego my�lenia, kreatywno�ci i odpowiedzialno�ci za wyniki,\n· niezadowolenie z powodu utraty czź�ci w³adzy,\n· rodzi siź w nim zaufanie i poczucie lojalno�ci wobec firmy w której zosta³ zatrudniony,\n· rezygnacja z przekonania, se prze³osony wszystko wie najlepiej.\n· w firmie poprawia siź atmosfera i maleje rotacja personelu,\n· prze³osony osoby, która podlega procesowi cachingu jest odci¹sony od codziennych rutynowych spraw, bo zadania z tym zwi¹zane deleguje, ma wiźc wiźcej czasu na my�lenie o strategii.\n¸ród³o: P. Landowska, W terminie u szefa, Businessman Magazine, Pa�dziernik 1999, nr 10.\nW przedsiźbiorstwach, które stosuj¹ coaching stwierdzono, is inwestycja w postaci czasu, który zosta³ po�wiźcony szkolonym osobom bardzo szybko siź zwraca. Pomaga to przede wszystkim unikn¹ę problemów, które wystźpuj¹ w procesie adaptacji nowego pracownika, a które mog¹ kosztowaę dan¹ organizacjź bardzo duso. Proces wprowadzania nowych pracowników w �rodowisko spo³eczno-zawodowe wywiera ogromny wp³yw na kszta³towanie siź relacji miźdzyludzkich w hierarchii organizacji, a takse na stosunek cz³owieka do wykonywanego zawodu i powierzonych mu obowi¹zków. Konsekwencj¹ prawid³owej adaptacji w firmie jest integracja pracownika z organizacj¹ oraz jego zaangasowanie w misjź przedsiźbiorstwa.\nKasdy pracownik, a zw³aszcza ten o mniejszym do�wiadczeniu zawodowy, wymaga zrósnicowanego wsparcia i pomocy ze strony kierownictwa, coaching z pewno�ci¹ spe³ni tutaj swoj¹ rolź jako metoda przekazywania umiejźtno�ci przy pracy.\n1.4.4 On the job training\nOn-the-Job Training to uczenie siź poprzez wykonywanie powierzonej pracy. Wielu specjalistów twierdzi, se nie On-the-Job Training jest niczym nowym – choę dla polskich menedserów sama nazwa wydawaę by siź mog³a do�ę nowatorska. Wiźkszo�ę ludzi w³a�nie w ten sposób zdobywa wiedzź i umiejźtno�ci, a praca jest ich g³ównym nauczycielem. Zwykle nowy pracownik przydzielony jest do kogo� do�wiadczonego i uczy siź poprzez obserwowanie lub od razu zaczyna pracowaę ucz¹c siź metod¹ prób i b³źdów.\nMimo se wielokrotnie wiźcej pieniźdzy wydaje siź na szkolenia typu OJT nis na szkolenia poza miejscem pracy, nieomal ca³a literatura fachowa i badania koncentruj¹ siź wy³¹cznie na tych ostatnich. Konsekwencj¹ tego jest brak zainteresowania szkoleniami typu OJT ze strony profesjonalnych trenerów i pozostawienie ich pracownikom, którym nawet najlepsza 'intuicja trenerska' nie zast¹pi umiejźtno�ci i wiedzy z zakresu planowania i kierowania procesem szkolenia.\nOJT kojarzy siź najczź�ciej z nie planowanym szkoleniem, gdzie nowo zatrudniona osoba towarzyszy do�wiadczonemu pracownikowi i obserwuj¹c próbuje zg³źbię tajemnice swojej pracy. Szkolenie tego typu rzadko jest dobrze zorganizowane, rzadko oparte na jasno sprecyzowanych kryteriach oceny wyników i prawie nigdy nie jest efektywne z punktu widzenia czasu w jakim jest realizowane. Tempo wprowadzanych zmian w organizacjach i ogromna konkurencja na rynku zmusza firmy do przej�cia z tradycyjnego OJT szkolenia do bardziej zaplanowanego, koncentruj¹cego siź wokó³ niezbźdnych umiejźtno�ci, jakie pracownik musi nabyę, aby pracowaę efektywniej. Szkolenia takie powinny byę prowadzone przez przeszkolonych kierowników, do�wiadczonych pracowników lub wewnźtrznych trenerów.\nKorzy�ci, które firma mose osi¹gn¹ę przez wprowadzenie profesjonalnie realizowanych szkoleń typu OJT s¹ czźsto niewspó³mierne do poniesionych kosztów.\n1. Gdy OJT jest zaplanowane, firmy mog¹ znacznie skrócię okresy ma³o lub nieproduktywne dla nowych pracowników. Czas jest zasobem strategicznym i im szybciej nowy pracownik zacznie pracowaę efektywnie, tym mniejsze koszty ponosi firma.\n2. Planowane OJT redukuje niepokój i stres nowo przyjźtego pracownika, który czźsto nie wie co i jak ma robię. Badania wskazuj¹ (Lynch, 1991), se jest to szczególnie wasne dla kobiet, które d³usej pracuj¹ dla firm zapewniaj¹cych formalne OJT szkolenia.\n3. W trakcie szkolenia wychodz¹ braki w podstawowych umiejźtno�ciach pracowników i ³atwiej jest je wychwycię i uzupe³nię. Niestety, zbyt czźsto zdarzaj¹ siź sytuacje, w których zwalnia siź pracownika, który nigdy nie by³ przeszkolony w tym, co mia³ robię i który przesywa³ powasne niepokoje w zwi¹zku ze swoj¹ ma³¹ efektywno�ci¹.\n4. OJT wp³ywa na pozytywny wizerunek firmy w oczach klientów, gdys prowadzi do lepszego wyszkolenia pracowników i tym samym wysszej jako�ci us³ug.\nPodstawow¹ barier¹ we wprowadzaniu profesjonalnych szkoleń typu OJT jest niedostrzeganie rósnic miźdzy tradycyjnym nie planowanym szkoleniem, wykorzystuj¹cym metody rzucania na g³źbok¹ wodź lub osmozy a treningiem planowanym, prowadzonym przez wyszkolony personel. Firmy, które nie chc¹ inwestowaę w nowy program czźsto t³umacz¹ siź brakiem funduszy, czasu czy ekspertów, którzy by to wdrosyli. Jest to dosyę powszechny obronny mechanizm przed wprowadzaniem zmian i przypomina anegdotź o drwalu, który godzinami r¹ba³ drzewo tźp¹ siekier¹, bo nie mia³ czasu jej naostrzyę.\nAby prze³amaę opór przed zmianami, firmy, które chcia³yby wprowadzię profesjonalny OJT powinny analizowaę to przedsiźwziźcie w kategoriach mierzalnych kosztów i zysków, takich jak obnisenie kosztów operacyjnych, rotacji pracowników, wypadków przy pracy oraz wzrostu jako�ci produktu, us³ug czy satysfakcji z pracy.\n Z. Miko³ajczyk, Techniki…, op. cit., s.37.\n W. Ratyński, Menedserskie i organizatorskie metody zarz¹dzania, C.F. Müller, Warszawa 2002, s.207.\n Z. Miko³ajczyk, Techniki organizatorskie w rozwi¹zywaniu problemów zarz¹dzania, PWN, Warszawa 2002, s.37.\n Z. Miko³ajczyk, Techniki…, op. cit., s.38.\n M. Romanowska, Podstawy organizacji i zarz¹dzania, Difin, Warszawa 2002, s.263.\n Z. Miko³ajczyk, Techniki…, op. cit., s.39.\n W. Ratyński, Menedserskie…, op. cit., s.206.\n Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarz¹dzania, PWE, Warszawa, 1987, s. 127-128.\n Z. Miko³ajczyk, Techniki…, op. cit., s.42.\n M. Romanowska, Podstawy…, op. cit., s.264.\n M. Bratnicki, Kompetencje przedsiźbiorstwa, Placet, Warszawa 2000, s.16.\n M. Bratnicki, Kompetencje przedsiźbiorstwa, Placet, Warszawa 2000, s.48.\n M. Bratnicki, Kompetencje przedsiźbiorstwa, Placet, Warszawa 2000, s.49.\n W. Ratyński, Menedserskie i organizatorskie metody zarz¹dzania, C.F. Müller, Warszawa 2002, s.133.\n M. Bratnicki, Kompetencje przedsiźbiorstwa, Placet, Warszawa 2000, s.50.\n M. Gableta, Cz³owiek i praca w mieniaj¹cym siź przedsiźbiorstwie, Wyd. AE we Wroc³awiu, Wroc³aw 2003, s.151.\n B. Wawrzyniak, Zarz¹dzanie wiedz¹ w przedsiźbiorstwie – potrzeba diagnozy, Komitet Badań Naukowych, Warszawa 2001, s.26.\n M. Gableta, Cz³owiek i praca w mieniaj¹cym siź przedsiźbiorstwie, Wyd. AE we Wroc³awiu, Wroc³aw 2003, s.152.\n J. Lichtarski, Koncepcje zarz¹dzania czy funkcje przedsiźbiorstwa, „Przegl¹d Organizacji” 2001 nr 9.\n J. Skalik, Organizacja i zarz¹dzanie, Wyd. Wysszej Szko³y Zarz¹dzania i Finansów we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001, s.135.\n K. Perechuda, metody zarz¹dzania przedsiźbiorstwem, Wyd. AE we Wroc³awiu, Wroc³aw 1999, s.69.\n K. Perechuda, metody zarz¹dzania przedsiźbiorstwem, Wyd. AE we Wroc³awiu, Wroc³aw 1999, s.70.\n J. Skalik, Organizacja i zarz¹dzanie, Wyd. Wysszej Szko³y Zarz¹dzania i Finansów we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001, s.136.\n J. Skalik, Organizacja i zarz¹dzanie, Wyd. Wysszej Szko³y Zarz¹dzania i Finansów we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001, s.137.\n T. Maciejowski, Firma w Internecie, Oficyna Ekonomiczna ABC, Kraków 2004, s.226.\n T. Maciejowski, Firma w Internecie, Oficyna Ekonomiczna ABC, Kraków 2004, s.227-228.\n D. Clutterbuck: Learning Alliances - Tapping into talent, Institute of Personnel and Development (IPD), London 1998, s. 98\n E. Parsloe, M. Wray: Trener i mentor. Udzia³ coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia siź, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 82\n Clutterbuck, Megginson: Mentoring Executives and Directors, Butterworth, London 1999, s. 31\n �ród³o; www.hrm.pl., s³ownik pojźc hrm.\n M. Chodorowski, On-The-Job Training w profesjonalnej obs³udze klienta, COMARTIN, Warszawa 2004.


Router TP-LINK TL- MR3220 a modem MA 260 - Instalacja i konfiguracja urządzeń TP-Link - Nieoficjalne Polskie Forum TP-Link\nRouter TP-LINK TL- MR3220 a modem MA 260\nhenryk10 (henryk10) Wrzesień 3, 2017, 2:16po południu #1\nWitam nabyłem router TL-MR 3220 oraz modem MA260. Modem ten niby ma być kontabilny z tym typem routera.Po zainstalowaniu karty Plusa w modemie i routerze jest problem.Wpisany adres IP.192.168.0.1 otwarte połączenie z routerem.W zakładce STATUS router nie odnajduje modemu.Zakładka Qick STEUP wpisana lokalizacja i operator i reszta zatwierdzenie i dalej brak internetu i modem nie odnaleziony.Karta PLusa z Pinem.W czym tkwi błąd?\nAktualizacja firmware-a w pierwszej kolejności.\nhttp://www.tp-link.com.pl/resources/software/TL-MR3220_V2_130423.zip pobierz i zaktualizuj.\nhenryk10 (henryk10) Sierpień 26, 2017, 11:10rano #4\nWitam.Zainstalowałem nowe finware. Sytuacja z modemem MA260 nadal taka sama .W statusie identyfikacja na 6%.Brak dostępu do intrnetu, W Qick Steup dane lokalizacji i operatora zatwierdzone.Moden E353 na próbę.Odnaleziony przez router internet jest.Modem MA 260 nowy.W czy tkwi usterka ?\nStawiam na poziom sygnału GSM-owego. Jak 6% to będzie problem. Daj zrzut ze statusu routera.\nhenryk10 (henryk10) Sierpień 26, 2017, 11:10rano #6\nWitam.Zrzuty z ekranu modem MA260:Nie udało umieścić.W zakładce Status identyfikacja zero %..W zakładce Qick STEUP rejon i operator zatwierdzone.Modem E353 .W zakładce STATUS identyfikacja 100% pełne dane.W zakładce Qick STEUP identyczne dane jak w MA260. Internet bez problemu.Dioda portu USB miga. Nie rozumiem tej tej usterki.Modem MA260 jest produktem tej samej firmy co router.Karta T-mobile identyczna w obu modemach.\nMarcin (Marcin) Wrzesień 9, 2017, 6:50rano #7\nDlaczego nie udało się umieścić?\nPrzed chwilą korzystałem i wszystko działa.\nhenryk10 (henryk10) Sierpień 26, 2017, 11:10rano #8\nWitam.Zrzuty z ekranu nic nie dają.Problem tkwi zasięgu T-mobile który jest w 2G.Modem E353 z T-mobile wskazuje zasięg trzy kreski w 2G.Modem zainstalowany w laptopie.Stąd modem TL-MR3220 nie odnajduje MA260 który ma obsługiwać sieć 3/4 G.Takie są moje przypuszczenia.Modem nie ma gniazda do anteny zewnętrznej E353 tak,


Mieszkanie na sprzedaż, Góra Kalwaria, 56 m² | Morizon.pl | 5498\nCena za m² 6036,04 zł\nBrak windy, miejsce parkingowe (parking naziemny), piwnica (nie)\nMieszkanie Bezczynszowe w Górze Kalwarii\nWygodne bezczynszowe mieszkanie z ogródkiem, otoczone zielenią, 1000m od centrum Góry Kalwarii.\nMieszkanie a parterze w dwupiętrowym budynku, będącym ciekawą fuzją segmentu oraz bloku mieszkalnego. W każdej klatce znajdują się dwa mieszkania, na pierwszym piętrze dwupoziomowe, oraz parterowe z ogródkiem, które stanowi przedmiot tego ogłoszenia.\nPrzez wspomniane wcześniej rozwiązania mieszkańcy mogą znaleźć znacznie kameralniejszą atmosferę niż w standardowym bloku mieszkalnym oraz cieszyć się niezależnością od wspólnot mieszkaniowych. Dużym atutem mieszkania jest jego bezczynszowość; brak jakiegokolwiek wymogu uiszczania czynszu.\nBudynek został wybudowany w 2009 roku przez solidnego dewelopera z Góry Kalwarii (EkoDom) w nowoczesnym i estetycznym stylu.\nDo Mieszkania przynależy miejsce parkingowe przed wejściem do budynku oraz ogród jego tyłach. Ogród jest zadbany i obsadzony kwiatami, z wybudowaną drewnianą altaną na narzędzia, oraz częścią wyłożoną kostką.\nW mieszkaniu niedawno wymieniono piec gazowy i nie wymaga zbyt duży nakładów finansowych.\nZapraszam do zapoznania się z pozostałymi moimi ofertami, do zadawania pytań oraz do odwiedzin naszych nieruchomości\nOgłoszenie (mieszkanie na sprzedaż nr morizon-GOBUs543) zainteresowało mnie. Chcę poznać więcej szczegółów na jego temat. Proszę o kontakt.\ntel. 535579… pokaż 535579888\nWiktor Zieliński Sadyba Metrohouse tel. 535579… pokaż 535579888\nzapytaj o cenę 48,78 m²3 pok.\nzapytaj o cenę 50,24 m²3 pok.\nzapytaj o cenę 57,51 m²3 pok.\nzapytaj o cenę 47,39 m²2 pok.\nzapytaj o cenę 47,88 m²2 pok.\nzapytaj o cenę 47,94 m²2 pok.\nzapytaj o cenę 48,1 m²2 pok.\nzapytaj o cenę 48,74 m²2 pok.\nzapytaj o cenę 52,09 m²2 pok.\nzapytaj o cenę 50,24 m²2 pok.\nzapytaj o cenę 53,37 m²3 pok.


Mięso Roladki Z Karkówki - Smaker\nPrzepisy Smaker / mięso roladki z karkówki\nmięso roladki z karkówki\nPrzepisy na temat: mięso roladki z karkówki\nPrzepis wart wypróbowania: "Rolada z karkówki"\nPyszne mięso z karkówki z pieprzem\nSmaczny pomysł na "Pyszne mięso z karkówki z pieprzem"\nRoladki z karkówki nadziewane kaszanką smażoną z cebulką\nPrzepis wart wypróbowania: "Roladki z karkówki nadziewane kaszanką smażoną z cebulką"\nRolady z karkówki faszerowane mięsem mielonym\nMięso w mięsie czyli rolady z karkówki faszerowane mięsem mielonym. Możemy podać tradycyjnie z ziemniakami i sosem lub z surówką z świeżych warzyw.\nArtykuły na temat: mięso roladki z karkówki\nZraziki z cebulą\nNa patelni rozgrzej masło, wrzuć posiekane w plastry cebule i podsmaż. Następnie dopraw solą i odstaw do ostudzenia. W tym czasie pokrój karkówkę w centymetrowe plastry. Rozbij je lekko tłuczkiem i posyp solą oraz pieprzem. Na mięsie rozłóż cebulę i zroluj. Zepnij wykałaczką. Tak przygotowane roladki skrop oliwą i piecz w rozgrzanym piekarniku w temperaturze 180°C przez 20 minut.\n...do smażenia, sól, pieprz. Cebulę obierz z łupin, pokrój w drobną kostkę. Na patelni rozgrzej olej, wrzuć cebulę zeszklij. Do miski włóż mięso, dodaj wystudzoną cebulę, przeciśnięty przez praskę czosnek(...), 6 łyżek oleju, np. rzepakowego,l 2-3 ząbki czosnku, sól pieprz, bułki, sałata, zielony ogórek, ketchup. Mięso umyj, osusz, usuń ewentualne włókna i kostki. Pokrój wzdłuż na paski. Oprósz solą oraz...\nkurczak w kokosowej panierce po tajsku\nco z mielonego z kurczaka\nrozwe ciasto galaretka w proszku\nbabka serowe muffinki\nłatwe ciastka na patyku\ndekoracja tortu z winogrona i truskawkami\nkluski kładzione ze śmietaną\nfarsze jarskie do krokietów\ncoś słodkiego z mrożonych malin\nbita śmietana do zdobienia tortów\nbabeczki z owocami dekoracje\npiersi zapiekane w sosie bbq\nplacki z jabłakmi\nletnia zupa jarzynowa korneli\nsałatka gyros z ogórkami i pomidorami\nczarna rzepa surówka\nbabeczki z frosting\ncarbonara prosty przepis\nczeskie knedle przepis\njak zrobić kapusniak ze slodkiej kapusty\nracuchy z cebula\nsalceson biały w słoiku


Prawo karne Bezpłatne porady prawne w Piszu Dobry tani adwokat Adres nr. telefonu  ul. Poprzeczna Pisz październik, 2021r. z prawa podatkowego\nKancelarii Prawnicze w październiku 2021 r. Darmowe porady prawne Prawo Karne Rozwody Adwokaci w Piszu KONTAKT\nPisz  ul. Elizy Orzeszkowej 18b\nPisz Bezpłatne porady: rozwody, alimenty, darowizny i spadki. Porady z zakresu prawa karnego\nkompleksowej pomocy prawnej podczas całego procesu przeprowadzania sprawy powierzonej nam przez Klienta, to jest świadczenie pomocy już od momentu zbierania informacji niezbędnych dla ich wykorzystania w przed sądowych negocjacjach. Pisz porady prawne: rozwody, alimenty, darowizny i spadki prawa karnego Aktualna oferta październik, 2021r.\nDla mieszkańców Piszua i okolice. Bezpłatne porady prawne w Piszu z zakresu prawa karnego. Adres nr. telefonu.\nDobry tani adwokat prawo karne 24h w Piszu.\nPisz Bezpłatne porady prawne z zakresu prawa karnego. Oferujemy porady prawnicze. Porady prawnicze za darmo. Porady prawnicze od fachowców. Porady prawnicze osobiste, listowe, telefoniczne, mailowe, mobilne. Szybki i sprawdzony sposób by uzyskać autentyczne informacje. Najlepsi fachowcy. Radcy i adwokaci. 100% skuteczności i anonimowości. Odwiedź naszą stronę i skontaktuj się z nami. Darmowe porady prawne. Porady prawnicze za darmo. Porady prawnicze od fachowców. Porady prawnicze osobiste, listowe, telefoniczne, mailowe, mobilne. Prosty sposób, by dowiedzieć się co zrobić w nagłych sprawach. Gwarantujemy profesjonalną obsługę i podejście. 100% skuteczności. Zapraszamy na naszą stronę, skontaktuj się z nami.\nBezpłatne 24h porady prawne z zakresu prawa karnego w Piszu\nKancelaria z darmowymi poradami prawnymi świadczy usługi na rzecz podmiotów gospodarczych i osób fizycznych z całej Polski oraz zagranicy. Pisz Dobry tani adwokat prawo karne 24h\nPisz Darmowe porady prawne przez telefon 24h w nocy, weekendy oraz dni świąteczne Prawnicy oferujący darmowe porady w ramach Kancelarii\nTani dobry adwokat 24h prawo karne Pisz październik, 2021r.\nPisz Bezpłatne porady prawne z zakresu prawa karnego. Tani dobry adwokat prawo karne w miłej atmosferze Darmowe porady prawne prowadzone przez naszych prawników reprezentują naszych Klientów w sądach\nPisz Tani dobry adwokat prawo karne w Piszu.\n24h Pomoc prawna w Piszu\nPisz Tani dobry adwokat prawo karne 24h\nPisz Tani dobry adwokat prawo karne\nTani dobry adwokat prawo karne 24h 2021 2021-03-27 09:50\tBezpłatne porady prawne z zakresu prawa karnego w Piszu październik, 2021r.\tKancelaria adwokacka udziela nieodpłatnych porad prawnych w każdy wtorek miesiąca w siedzibie kancelarii. Prawnicy kancelarii udzielają porad prawnych za darmo. Kancelaria adwokacka zapewnia doradztwo prawne we wszystkich dziedzinach prawa. W ramach stałej obsługi prawnej dla naszych klientów zapewniamy doraźną pomoc prawną w sytuacjach losowych. Najlepszym sposobem uzyskania profesjonalnej porady prawnej jest osobisty kontakt z adwokatem lub radcą prawnym w kancelarii. Podczas bezpośredniego kontaktu z klientem można omówić szczegółowo wszystkie istotne dla sprawy aspekty. Zapraszamy do darmowej pomocy prawnej. Zapraszamy w każdy wtorek w godzinach 12:15 - 18:30. Obowiązuje rejestracja telefoniczna. Dzierżoniów Pisz Tani dobry adwokat prawo karne >\nDarmowa pomoc prawna w Piszu. 2022-12-23 23:37\tPisz Tani dobry adwokat prawo karne Darmowe porady prawne. Oferujemy darmowe porady prawne od prawnika. Darmowe porady prawne online. Otrzymaj darmową pomoc od specjalistów. Nasi prawnicy udzielają porad prawnych przez e-mail. Udzielamy porad prawnych całodobowo. Odpowiedź w 24h. Odwiedź naszą stronę i skontaktuj się z naszym doradcą. Bezpłatne doradztwo prawne. Darmowe doradztwo prawne przez Internet. Oferujemy darmowe doradztwo prawne online. Udzielamy informacji mailowo lub telefonicznie. Doradztwo w 100% anonimowe i bezpieczne. Autentyczne informacje. Zapraszamy serdecznie do kontaktu z nami, a my doradzimy. Pisz adres i nr. telefonu 24h tani adwokat prawo karne w Piszu Pisz październik, 2021r.\nPisz pomoc prawna październik, 2021r.\t2022-04-05 20:57\tOfertujemy nieodpłatne porady prawne. Nieodpłatna pomoc prawna kierowana jest do osób, które ze względów finansowych, wieku lub sytuacji kryzysowej często mają ograniczony dostęp do tego typu usług. Zapraszamy do naszej kancelarii w każdy wtorek. Bezpłatne porady prawne będą udzielane przez doświadczonych prawników i adwokatów. Kto ma problem natury prawnej, może skorzystać z darmowej pomocy prawnej lub zgłosić się do wybranych instytucji państwowych. Szeroki zakres pomocy w skomplikowanych przypadkach, w tym skierowanej do osób prywatnych i firm, uzyskamy jednak tylko w kancelariach prawnych. Zapraszamy do naszej kancelarii od poniedziałku do piątku w następujących godzinach 9.30-11.00 i 16.00-18.00. Darmowa pomoc prawna w Piszu\n1. Ofertujemy nieodpłatne porady prawne. Nieodpłatna pomoc prawna kierowana jest do osób, które ze względów finansowych, wieku lub sytuacji kryzysowej często mają ograniczony dostęp do tego typu usług. Zapraszamy do naszej kancelarii w każdy wtorek. Bezpłatne porady prawne będą udzielane przez doświadczonych prawników i adwokatów. Kto ma problem natury prawnej, może skorzystać z darmowej pomocy prawnej lub zgłosić się do wybranych instytucji państwowych. Szeroki zakres pomocy w skomplikowanych przypadkach, w tym skierowanej do osób prywatnych i firm, uzyskamy jednak tylko w kancelariach prawnych. Zapraszamy do naszej kancelarii od poniedziałku do piątku w następujących godzinach 9.30-11.00 i 16.00-18.00. Pisz Darmowa pomoc prawna Adres nr. telefonu 24h bezpłatna infolinia prawna Darmowe porady prawne. Oferujemy porady prawne od fachowców. Prosty sposób, by dowiedzieć się co zrobić w nagłych sprawach, uzyskać przydatną poradę i wiarygodne informacje na temat swojej sytuacji prawnej, wtedy gdy jej potrzebujesz najbardziej. Gwarantujemy anonimowość i bezpieczeństwo. Odwiedź naszą stronę i skontaktuj się z naszym doradcą. Porady prawne. Oferujemy darmowe porady prawne od fachowców. Porady prawnicze osobiste, listowe, telefoniczne, mailowe, mobilne. Prosty sposób, by dowiedzieć się co zrobić w nagłych sprawach. Nasi eksperci są dostępni przez 24h. Oferujemy porady prawnicze w parę minut. Anonimowo i bezpiecznie. Oferujemy 100% skuteczność i profesjonalizm. Odwiedź naszą stronę i skontaktuj się z nami. Darmowe porady prawne przez telefon 24h w Piszu. Adres nr. telefonu. Pisz Dobry adwokat prawo karne Pisz Tani adwokat prawo karne 24h Darmowe porady prawne Zapraszamy do zapoznania się z ofertą Kancelarii. Zachęcamy do kontaktu. Odpowiemy na każdego maila. Sprawy rozwodowe, alimentacyjne czy o podział majątku to nasze specjalności. Tylko w naszej kancelarii najlepsi radcy prawni w mieście. Szybko, tanio a przede wszystkim rzetelnie. Jesteśmy najlepszymi specjalistami. Czekamy na Państwa w dni powszednie w godzinach 10:00-19:00.\n2. Pisz tani adwokat prawo karne Oddział w Gydni: adres; nr. telefonu. Najlepszy prawnik dla Ciebie. Masz problem prawny i nie wiesz jak go rozwiązać ? Zapraszam do skorzystania z moich usług. Co mnie wyróżnia na tle innych ? Po pierwsze szybki czas realizacji - kontakt z mojej strony do 24h, po drugie szeroki zakres porady, po trzecie pomoc przy sprawach wymagających wiedzy specjalistycznej. Pisz tani adwokat prawo karne 24h Znalazłeś się w trudnej sytuacji, ale nie masz pieniędzy na radcę prawnego? O nic sie nie martw. Nasza kancelaria świadczy nieodpłatne porady z zakresu prawa rodzinnego. Rozwód, separacja, dochodzenie alimentów, obniżenie lub podwyższenie obowiązku alimentacyjnego, uregulowanie władzy rodzicielskiej i podział majątku dorobkowego. Bezpłatne porady prawne. Punkt porad prawnych jest ogólnodostępny i bezpłatny. Jesteśmy dostępni, nie ma żadnego problemu w pójściu do adwokata. Petenci wychodzą stąd zadowoleni i sami przekazują informacje o tym punkcie innym osobom. Można przyjść niemal z każdą sprawą. Nie radzimy jedynie w sprawach dotyczących prawa celnego i prawa dewizowego. Pisz Dobry adwokat prawo karne 24h Darmowe porady prawne w Piszu.\nGdzie w Piszu Bezpłatne porady prawne z zakresu prawa karnego "Dobry tani adwokat prawo karne w Piszu"\nWieliczka Hajnówka Gliwice Lubań Przasnysz Łuków Konin\n| " Dobry tani adwokat prawo karne w Piszu" | Mogilno\n@2014-2021 "Pisz Darmowe porady prawne w Piszu" .com\nDobry tani adwokat w Piszu


Premiera spektaklu "POWRÓT MĘŻA MOJEJ ŻONY" w Centrum Kultury… - eLuban.pl Wiadomości, Lubań, Świeradów-Zdrój, Leśna, Olszyna\nPremiera spektaklu "POWRÓT MĘŻA MOJEJ ŻONY" w Centrum…\n22.09.2020, 15:29 (aktualizacja 22.09.2020, 18:11)\nMamy ogromną przyjemność zaprosić Państwa na premierę spektaklu "POWRÓT MĘŻA MOJEJ ŻONY" w Centrum Kultury i Sztuki "MUZA" już 3 października o godz. 19:00.\nDATA: 3 PAŹDZIERNIKA 2020 godz. 19:00\nMIEJSCE: Centrum Kultury i Sztuki MUZA w Nowogrodźcu\nPOWRÓT MĘŻA MOJEJ ŻONY – MIRO GAVRAN\nJak głoszą stare przysłowia - w obliczu kłopotów - tylko tchórz głowę w piasek chowa. Dwa razy do tej samej rzeki się nie wchodzi. Cudzołóstwa nie powinny innych obchodzić. Nic w życiu nie zdarza się razy dwa. No chyba… że jedna żona dwóch mężów ma. Skomplikowaną historię Edmunda, Zeflika i Heleny poznał już niemalże cały Dolny Śląsk! Kultowy spektakl powraca w nowej odsłonie i z nowymi problemami. Co zrobić, gdy przeszłość odzywa się donośnie? Jak poradzić sobie z wydarzeniami, które na nowo wywrócą życie mężów do góry nogami? Ona jedna, ich dwóch oraz… ?\nPOWRÓT MĘŻA MOJEJ ŻONY to inaczej Mąż Mojej Żony 2 można by powiedzieć – to ponownie humor na najwyższym poziomie, zaskakujące zwroty akcji, szczegółowe refleksje nad relacjami damsko-męskimi i męską przyjaźnią, którą najbardziej spoić lub rozbić może tylko kobieta. Tym razem w spektaklu będziecie świadkami czegoś, co ani Edmundowi, ani Zeflikowi nocami się nie śniło, a może nawet i Wam kochani widzowie.\nObraz wykorzystany na plakacie został specjalnie wykonany przez Pana Dariusza Milińskiego - polskiego malarza, scenografa i twórcę plakatów.


Download: Art of Illusion 2.2 - IDG.pl\tMenu\n» Modelowanie 3D\nArt of Illusion 2.2\nProgram do modelowania i renderowania grafiki trójwymiarowej.\nProgram do modelowania i renderowania grafiki trójwymiarowej. Okno programu jest podzielone na cztery części - zawierają one rzuty obiektów w trzech płaszczyznach oraz widok obiektu w 3D. Po lewej stronie dostępny jest pasek narzędzi zawierający podstawowe elementy - dodawanie, przesuwanie, obracanie i zmiana rozmiaru obiektów. Oczywiście można tworzyć własne kształty i dowolnie nimi maniupulować.\nWszystkie obiekty w projekcie są wyświetlane w specjalnym okienku po prawej stronie - wystarczy wskazać konkretną nazwę, aby się podświetliła w podglądzie. W ten sposób można modyfikować właściwości. Ważną funkcją programu jest również tworzenie animacji - obiekty mogą się poruszać po zaplanowanych ścieżkach, a korzystając z ujęć różnych kamer i efektów świetlnych nawet mało zaawansowany grafik jest w stanie stworzyć interesujący film.\nZaletą programu (oprócz ceny) jest szybkość działania. Mało skomplikowane obrazy 3D na przeciętnym komputerze generowane są natychmiast, a ich edycja nie wystawia na próbę cierpliwości użytkownika.


Kwatery Prywatne Zacharzyn - Tani Nocleg » e-turysta.pl\nKwatery prywatne w Zacharzynie, województwo wielkopolskie, powiat chodzieski\nKwatery prywatne w miejscowości Zacharzyn. Porównaj możliwość zakwaterowania w Zacharzynie w zależności od standardu oraz ceny. Zacharzyn, szeroki zakres noclegów od hoteli po pensjonaty, ośrodki wypoczynkowe i hostele. Od pokoi gościnnych i kwater prywatnych po gospodarstwa agroturystyczne. Sprawdź również ofertę rozrywkową i turystyczną w Zacharzynie:\nKwatery prywatne Zacharzyn, szukasz noclegów w kwaterach prywatnych w Zacharzynie w turystycznym serwisie noclegowym e-turysta.pl. Posiadamy bazę kwater prywatnych w Zacharzynie obejmującą oferty ze wszystkich dzielnic miasta. Tanie noclegi w kwaterze prywatnej w Zacharzynie kwatera prywatna noclegi Zacharzyn i inne propozycje na spędzenie weekendu w przystępnej cenie. Domowa atmosfera i luźna atmosfera, kwatera prywatna Zacharzyn tani nocleg. Pokoje i kwatery w Zacharzynie. Nasz portal dostarcza Ci precyzyjne informacje i atrakcyjne pomysły na nocleg w kwaterze prywatnej w Zacharzynie. Nie możesz przegapić sezonowych obniżek i promocji w kwaterach prywatnych zamieszczonych w serwisie e-turysta.pl. Szukasz noclegu w Zacharzynie? Nie szukaj dalej, sprawdź noclegi w kwaterach w Zacharzynie u nas.\nkwatery prywatne Dolaszewo\nkwatery prywatne Sarbka


Maszyny do przecisków – Sprzedaż, serwis i naprawy maszyn przeciskowych typu kret HAMMERHEAD, rolki kablowe do kabli, hydrauliczne podnośniki, wciągarki do kabli i przyczepy kablowe grundo, stojaki do bębnów kablowych, krętliki do kabli, najazdy, chwytaki do wciągania rur, pończochy, wciągarka, stalka, pilot włókno szklane do kabli.\nKonferencja KIKE / Misiot 2019 w Łodzi\nwtorek, 19 listopada 2019 by MP-TECHNIK\nOperatorzy i uczestnicy rynku telekomunikacyjnego w jednym miejscu. Wykłady, rozmowy – wymiana doświadczeń!\nTagged under: ATMOS CHRAST, Ditch Witch, Gamm-Bud, Hammerhead, JL MASKINER, KIKE ARŁAMÓW, Konferencja KIKE, krety, krety do przecisków, Maszyny do przecisków, maszyny przeciskowe, młoty wyborzeniowe, mp technik, sprężarki śrubowe i kompresory, urządzenia przeciskowe, wdmuchiwarki do światłowodów, zahn\nKonferencja KIKE 2019\nDziękujemy za odwiedzenie naszego stoiska podczas konferencji KIKE 2019, która odbyła się w Hotel ARŁAMÓW.\neROBOCZE SHOW w Sosnowcu\nponiedziałek, 10 czerwca 2019 by MP-TECHNIK\nDziękujemy za udział i odwiedzenie nas podczas eROBOCZE SHOW z dynamicznymi pokazami maszyn.\nTagged under: ATMOS CHRAST, Ditch Witch, eROBOCZE SHOW, Gamm-Bud, Hammerhead, JL MASKINER, krety, krety do przecisków, Maszyny do przecisków, młoty wyborzeniowe, mp technik, sprężarki śrubowe i kompresory, urządzenia przeciskowe, wdmuchiwarki do światłowodów, zahn\nKonferencja MiŚOT 2019\nśroda, 15 maja 2019 by MP-TECHNIK\nDziękujemy za udział i odwiedzenie naszego stoiska podczas konferencji MiŚOT 2019 w Wiśle w dniach 14-15.05.2019r.\nTagged under: ATMOS CHRAST, Gamm-Bud, Hammerhead, JL MASKINER, Maszyny do przecisków, MiŚIOT KONFERENCJA, MiŚIOT Wisła, mp technik, sprężarki śrubowe i kompresory, wdmuchiwarki do światłowodów


Robocik Recykluszek pomoże stworzyć dzieciom zabawki | Silesia Dzieci\nSpotkanie z Robocikiem Recykluszkiem to opowiastka o śmieciach i ich marzeniach. Zmieszane odpady z kosza czarnego nagle ożyją w postaci kukiełek i poskarżą się, jak im źle i ciasno. Dzieci nauczą się segregować odpady, jak również dadzą drugie życie już niepotrzebnym przedmiotom. Na warsztatach stworzą własnego pomocnika segregacji Robocika Recykluszka.\nZajęcia odbędą się 17 października o godz. 11 w Sali Akwarium Bytomskiego Centrum Kultury (Plac Karin Stanek 1). Cena biletu to 20 zł. Czas trwania zajęć 2 godziny. Informację o wydarzeniu znajdziecie na stronie Beceku.\nTagi: Bytom warsztaty dla dzieci recykling Bądź eko Becek zajęcia dla dzieci segregacja odpadów nauka segregacji warsztaty zero waste


Apartamenty Jarowa Garden, nowe mieszkania, Rzeszów, Zwięczyca, ul. Jarowa, HMS PRO Development\nApartamenty Jarowa Garden – nowe mieszkania na sprzedaż w Rzeszowie\nApartamenty Jarowa Garden\nRzeszów, Zwięczyca, ul. Jarowa\nMieszkanie na sprzedaż Zwięczyca, Rzeszów\nSprzedam mieszkanie o powierzchni 51, 7m2 położone na osiedlu Projektant, przy ulicy Rymanowskiej. Mieszkanie znajduje się na 1 piętrze w niskim 3-piętrowym bloku z 2012 roku. Czynsz dla dwóch osób wynosi 214 PLN. W skład mieszkania wchodzą: dwa niezależne pokoje, osobna kuchnia, łazienka, przedpokój. Do mieszkania przynależy balkon o powierzchni 4, 2m2 oraz duża piwnica 13, 5m2. Mieszkanie wykończone wysokiej jakości materiałami, klimatyzowane, łazienka z ogrzewaniem podłogowym, oświetlenie LED, wyposażenie W CENIE. Nieruchomość znajduje się w odległości około 4 km od centrum Rzeszowa....\nMieszkanie 4 pokoje Wilkowyja\nDo sprzedania przytulne mieszkanie ok. 63 m 2 o wysokim standardzie wykończenia. Nieruchomość zlokalizowana na pierwszym piętrze w niskim bloku na Osiedlu Wilkowyja w okolicach ul. Lwowskiej. Osiedle chętnie zamieszkiwane przez rodziny z dziećmi. Mieszkanie 4 pokojowe, z urządzoną i wyposażoną kuchnią oraz licznymi schowkami oraz pojemnymi szafami w zabudowie z pewnością zadowoli najbardziej wymagających. Układ wschodnio-zachodni sprawia, że o każdej porze dnia jest ono dobrze nasłonecznione. Dodatkow dostępne są miejsca parkingowe w garażu podziemnym w super cenie 16 000 zł! Mieszkanie o...\nparking naziemny, wiata


13 sierpnia A.D.2017 :: XIX niedziela zwykła\nDzisiaj taca przeznaczona na KUL i Instytut Filozoficzno – Teologiczny w Zielonej Górze.\nW poniedziałek z okazji wspomnienia św. Maksymiliana Kolbe zapraszamy na sumę odpustową o godz. 18:00 do parafii przy ul. Czereśniowej.\nWe wtorek Uroczystość Wniebowzięcia NMP – głównej Patronki Diecezji. Zapraszamy do udziału w Dożynkach Diecezjalnych w Rokitnie. Msze św. w naszym kościele według porządku niedzielnego. Taca zebrana w tym dniu przeznaczona jest na pomoc w remontach dla uboższych parafii.\nW środę 16 sierpnia dzień imienin Biskupa Seniora Stefana Regmunta. Pamiętajmy o nim w naszych modlitwach.\nW czwartek nabożeństwo za wstawiennictwem Św. Rity o godzinie 17:30.\nOd 20 sierpnia PZC będzie zbierał ofiary do puszek na wyprawki szkolne dla dzieci z rodzin objętych opieką.\n20 sierpnia rozpoczynamy rozprowadzanie cegiełek na remont Katedry. Będzie można je nabywać przez najbliższe niedziele po każdej Mszy św.\nZachęcamy do udziału w konkursie fotograficznym „Moje ŚDM“ zorganizowanym przez Wydział Duszpasterstwa Młodzieży naszej Diecezji. Więcej informacji w gablocie.\nOd 18 sierpnia w kinach będzie emitowany film pt. „Fatima. Ostatnia tajemnica“. Wiele wątków tego filmu dotyczy naszego kraju. Nasza parafia planuje w najbliższym czasie zorganizować projekcie filmu dla naszych parafian.\nZ dniem dzisiejszym istnieje już możliwość zapisywania intencji mszalnych na rok 2018. Intencje przyjmujemy w kancelarii i zakrystii.\n•\t„Gość Niedzielny“ – a w nim: historia o grocie włóczni, którą rzymski legionista ugodził Chrystusa na krzyżu.\n•\t„Niedziela“ – a w niej dodatek do dla „Rodziny“ traktujący o wnioskach 500 +.