Rangers canadiens | La vie dans l'armée | Arm�e canadienne | Défense nationale et les Forces canadiennes Rangers Canadiens\nMDN/FC > Armée > La Réserve > Rangers canadiens\nHistorique des Rangers canadiens Instructions Les Rangers canadiens et les Forces canadiennes\nInstruction des Rangers canadiens\nDistinctions Distinctions honorifiques M�daille du service sp�ciale - barrette des Rangers\nExemples � suivre\nOrganisation 1 GPRC 2 GPRC 3 GPRC 4 GPRC 5 GPRC Nouveaut�s RC\tFAQs\nSous-�l�ment constitutif de la R�serve des Forces canadiennes (FC), les Rangers canadiens (RC) mettent des patrouilles et des d�tachements au service des missions de s�curit� nationale et protection civile le long des c�tes, dans les endroits isol�s et peu peupl�s du Canada, qui ne pourraient �tre desservis ad�quatement et de fa�on �conomique par d�autres �l�ments des FC. Originalement cr��s en 1947, les Rangers canadiens prot�gent la souverainet� du Canada en signalant des activit�s ou des ph�nom�nes inhabituels, en recueillant, localement, des donn�es d'importance pour les op�rations militaires et en effectuant, au besoin, des patrouilles de surveillance ou de protection de la souverainet�.\nLes Rangers canadiens sont des membres d�vou�s et bien inform�s de l�Arm�e, et refl�te la diversit� de leurs communaut�s respectives. Plusieurs Rangers canadiens sont autochtones avec un total de 23 langues parl�es diff�rentes. Les Rangers canadiens se reconnaissent facilement � leur sweatshirt rouge et leur casquette et jouent un r�le important pour faire progresser la reconnaissance publique des groupes des Premi�res nations, des Inuit et M�tis du Canada.\nOn compte actuellement plus de 4 700 Rangers canadiens dans 178 collectivit�s partout au Canada. Ce nombre devrait passer � 5 000 d'ici 2012.\nMission des Rangers canadiens\nLa mission des Rangers canadiens est de � fournir aux FC une force �quip�e l�g�rement, autosuffisante et mobile pour soutenir les op�rations sur la sc�ne nationale et prot�ger la souverainet� du Canada �. T�ches des Rangers canadiens\nVoici la liste des t�ches des Rangers canadiens sur la sc�ne nationale:\nEx�cuter et soutenir des op�rations de protection du territoire: Mener et soutenir des patrouilles de surveillance et de protection du territoire au Canada, sur demande et participer � l�instruction;\neffectuer, sur demande des patrouilles dans les postes du Syst�me d�alerte du Nord;\nSignaler les activit�s suspectes, inhabituelles ou insolites;\nRecueillir des renseignements utiles sur le plan militaire; Mener et soutenir des op�rations des FC au pays:\nSurveiller les terres, les c�tes et les eaux int�rieures sur demande;\nFournir une expertise sur le milieu local (guides et conseils); Participer aux op�rations de recherche et sauvetage (SAR) sur demande;\nFournir de l�aide en cas de d�sastres, naturels ou de main d�homme, et dans le cadre d�op�rations humanitaires; et\nPr�ter main-forte � d�autres administrations (f�d�rale, provinciale, territoriale ou locale) sur demande.\nAssurer une pr�sence des FC dans la collectivit�:\nFormer, encadrer et superviser les Rangers Juniors canadiens; Le r�le qu�ils assument dans le cadre du Programme des Rangers Juniors canadiens (RJC), bien qu�il ne s�agisse pas d�une t�che � op�rationnelle �, contribue � l�atteinte d�objectifs nationaux. En effet, ils aident � am�liorer consid�rablement la qualit� de la vie des jeunes dans les endroits les plus isol�s du Canada.\nSoutenir les activit�s de la collectivit�, et y participer, p.ex. Yukon Quest, la F�te du Canada, le jour du Souvenir, etc.\nLes Rangers canadiens sont les yeux et les oreilles militaires du Nord de l� leur devise Vigilans, les observateurs. Bien que l�orientation originale; visant la surveillance et la souverainet� soit toujours prioritaire, les activit�s men�es par les Rangers canadiens leur ont permis de d�montrer leur ing�niosit�, leur esprit d�initiative et leur comp�tence au cours des op�rations domestiques. � titre d�exemple notons les op�rations de recherche et sauvetage et leur contribution significative lors des d�sastres comme l�avalanche de Kangiqsualujjuaq dans le nord du Qu�bec ou la crise de l�eau potable de Kashechewan dans le nord de l�Ontario. Les Rangers canadiens ont accomplis leurs t�ches de fa�on exceptionnelle, et leur valeur en tant que ressource op�rationnelle pour les FC est inestimable.


MWL_Fr_ch1 | Direction | Motivation\n« Le nouveau leadership ne viendra pas d’une élite qui ‘prend en charge’, mais émergera de la capacité qui réside dans chaque personne. Il s’agira d’un leadership qui ne prétend pas avoir toutes les réponses, mais d’un leadership qui cherche à responsabiliser les autres. »\nEnregistrerEnregistrer MWL_Fr_ch1 pour plus tard\n3 vues22 pages\nLEADRSHIP G31 (1).pdf\nProgramme 1ères RMPT_20nov\n« Gerard Silve (towers Perrin) »\nArticle Dirigeants Entreprises\nRole Du Gestionnaire\nLe e Leadership\n1 Le leadership et le management pour parvenir\nà des résultats\n« Le nouveau leadership ne viendra pas d’une élite qui ‘prend en\ncharge’, mais émergera de la capacité qui réside dans chaque personne.\nIl s’agira d’un leadership qui ne prétend pas avoir toutes les réponses,\nmais d’un leadership qui cherche à responsabiliser les autres. »\n– a n n a b e l b e e r e l\nl e a de r s h i p t h r ough s t r at e gi c p l a n n i n g\nQ uand vous menez, vous prenez clairement position pour créer un\navenir meilleur. Vos actions démontrent ce dont vous vous préoc-\ncupez, qui vous êtes et les actions que vous vous engagez à accomplir.\nVous devez être clair sur ce qui est important pour vous, ce que vous êtes prêt\nà risquer pour obtenir des résultats durables.\nLa première question à laquelle il faut répondre est : qu’est-ce qui compte\nréellement pour vous ? Que voulez-vous créer, pour vous-même, pour votre\nfamille, votre communauté, votre organisation et votre pays ? En imaginant\nun avenir meilleur et en commençant à communiquer cette vision aux autres,\nvous effectuez la première étape d’un voyage vers le leadership.\nÊtre un leader, c’est aller de l’avant, avancer souvent en territoire inconnu\net prendre des risques. Il n’existe aucune carte pour vous indiquer la route,\nmais il existe des valeurs et des techniques, sûres et éprouvées, qui peuvent\nvous guider le long de ce chemin. Bien que la route soit difficile créer un ave-\nnir meilleur avec les autres apporte de nombreuses récompenses et des joies\nCe chapitre constitue un point de départ pour tous les responsables qui\nveulent devenir des leaders. Que vous soyez un cadre supérieur ou que vous\nayez récemment atteint un échelon de responsabilité, ce chapitre vous four-\nnira une vue d’ensemble des points essentiels dont vous aurez besoin pour\n\ttransformer les managers en leaders\nY seront abordés :\nn la façon de penser ainsi que les valeurs de quelqu'un qui est un\nn les pratiques de leadership et de management qui produisent des\nn les compétences en leadership qui responsabilisent et inspirent les\nautres à exprimer leur potentiel et qui ont un impact sur la santé.\nApprofondir votre façon de penser et vos valeurs\n« Si vous avez l’intention d’être un leader, investissez au moins quarante pour\ncent de votre temps à gérer votre éthique, votre caractère, vos principes, votre\nobjectif, votre motivation ainsi que votre conduite »\n– de e h o c k\ne x t r a i t de : wa l dr o p, « de e h o c k o n m a n a ge m e n t »\nIl faut du dévouement envers une vision et l’organisation de personnes\nmotivées pour atteindre les résultats que vous espérez pour votre commu-\nnauté. Cela repose beaucoup moins sur l’autorité que sur un engagement à\ncréer l’avenir dont vous rêvez.\nPour avoir une meilleure image de ce qu’est le leadership, pensez à un\nleader que vous respectez et connaissez personnellement, quelqu’un qui est\nla réalisation un modèle pour vous. Cette personne peut être un parent, un enseignant, une\nd’une vision personnalité politique ou religieuse, un superviseur ou un ami. Quel type de\npersonne est-ce ? Comment voit-elle le monde et quelles sont ses valeurs ?\nComment ce leader traite-t-il les autres personnes ?\nLes gens sont attirés par les leaders en raison de leur personnalité et de la\nfaçon qu’ils ont d’entretenir des rapports avec les autres. Ils aident les per-\nsonnes à élargir la vision qu’ils possédaient. Ils encouragent les individus à\nfaire face à des défis qu’ils ne se seraient pas sentis capables de relever aupara-\nvant et ils soutiennent leurs efforts à aller encore de l’avant.\nPour explorer vos pensées et lancer une discussion sur le leadership, vous pouvez\nutiliser l’exercice « Comprendre les pratiques de leadership et de management » qui\nfigure dans la boîte à outils de ce guide.\nc h a p i t r e 1 Le leadership et le management pour parvenir à des résultats\t\nchanger votre façon de penser\nPour devenir un manager qui soit aussi un leader, vous devez progressive-\nment changer votre façon de penser pour vous voir comme quelqu’un qui\nmobilise les autres et leur donne le pouvoir de créer l’avenir. Pour changer\nvotre façon de penser, il est essentiel que vous connaissiez vos valeurs parce\nqu’elles influenceront le type de futur que vous voulez créer et parce qu’elles\nvous guideront et vous soutiendront tout au long de ce voyage.\nUne façon de penser est une façon habituelle d’interpréter des situations\nconvictions et vos\net d’y répondre. Les présomptions et les croyances des hommes sur le monde\nprésomptions influencent leurs actions. Pour prendre clairement position et faire face à un\ndéfi, vous pouvez avoir à changer la façon dont vous appréhendez une situa-\ntion, ce sur quoi vous vous concentrez, ce qui compte à vos yeux et, enfin, ce\nVotre vision du monde détermine comment vous y agissez. Si vous êtes pro-\nfondément convaincu que des personnes peuvent y contribuer d’une manière\nou d’une autre, les outils et techniques présentés dans ce livre vous aideront\nalors à encourager la participation et le partage des connaissances. C’est votre\ncroyance dans la valeur de la contribution et de la participation des autres\nqui compte le plus ; les outils et les techniques permettent de construire et de\nsoutenir votre croyance et vos efforts en vue d’obtenir de meilleurs résultats.\nAvec une modification de la façon de penser, ces outils et techniques peuvent\ns’appliquer pour obtenir des résultats importants : motiver des groupes à élar-\ngir la vision qu’ils possédaient jusqu’à présent, les encourager à relever des\ndéfis qu’ils ne se seraient pas sentis capables de surmonter, penser et travailler\nensemble – de façon créative – pour atteindre de nouveaux buts. Nous appe-\nlons ces changements de façon de penser, les « leader changements » (change-\nments vers le leadership). Ces changements sont fondamentaux pour parvenir\nservices de santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006\nà un leadership efficace (Tableau 1)\nSource : Transformer les managers en leaders : Guide pour l’amélioration des\nt a b l e a u 1 Les « leader changements »\nChanger de point de vue, de… … à…\nhéroïsme individuel actions collaboratrices\ndésespoir et cynisme espoir et possibilités\ntendance à blâmer les autres en cas de prise de la responsabilité pour faire\nproblèmes face aux défis\nactions concertées et cohérentes\nactivités multiples et isolées\nvers un objectif commun\npréoccupation de ses propres besoins et\ngénérosité et souci du bien commun\nChacun de ces cinq « leader changements » représente une série de change\nments de perspectives qui surviennent lorsque vous approfondissez votre\nconnaissance de vous-même, des autres et de l’environnement. Ces change-\nments vous aident à passer progressivement :\nn d'un travail basé sur des actions « héroïques » que vous entreprenez\nvers un mode seul à des actions collaboratrices qui exploitent la force des groupes\nde travail plus pour produire des résultats durables ;\nn d'un état de désespoir ou de cynisme, dans lequel vous voyez des\nproblèmes et des obstacles insurmontables, à un lieu d'espérance et\nde rêves dans lequel vous voyez les possibilités d'améliorer les choses ;\nn d'une tendance à blâmer les autres pour les problèmes ou les échecs,\nalors qu’il faudrait prendre l'initiative, s’approprier les défis, et tra-\nvailler ensemble pour en faire quelque chose ;\nn de journées frénétiques remplies d'activités sans rapport les unes\navec les autres et menées sans but précis, à un travail ayant un objec-\ntif, dirigé vers l'obtention de résultats qui ont de l'importance ;\nn de la préoccupation de vous-même et des façons de répondre à vos\nbesoins, à un lieu ou vous pouvez offrir généreusement et avec com-\npassion un plus grand bien, et aussi donner à d'autres l'idée à en faire\nCes changements ne sont pas faciles à réaliser ou à maintenir parce que vos\nalliés pour vous propres besoins, habitudes et soucis peuvent interférer à tout moment. Mais\naider à procéder quand vous avez conscience de ces changements, vous pouvez vous corriger\nà vos propres quand vous constatez que vous devenez occupé, mais improductif ou que vous\nchangements êtes conduit vers un état de désespérance. Vous pouvez vous arrêter quand\nvous ressentez le besoin impérieux de blâmer quelqu’un d’autre ou quand vos\npropres besoins éclipsent votre souci pour un plus grand bien. Quand vous\navez des alliés qui procèdent également à ces changements, ils peuvent vous\nrappeler lorsque vous dérapez.\nréfléchir sur les valeurs personnelles\nLes valeurs personnelles assoient votre leadership. Quand vous examinez vos\nvaleurs, vous réalisez qu’elles guident vos choix sur la façon dont vous gérez\nvotre personnel, vos clients et partenaires. Quand vous savez quelles sont vos\nvaleurs, vous pouvez les communiquer aux autres et vous y référer quand vous\navez à faire des choix difficiles.\nVos valeurs influencent la façon dont vous exercez votre leadership. Il y a une\nforte composante éthique dans un leadership positif et que l’on ne retrouve\npas dans un leadership négatif. Vous pouvez vous maintenir comme leader\npar souci pour le bien commun, par exemple, alors qu’un leadership négatif\ns’appuie sur les peurs individuelles. Ce dernier fait appel à des récompenses\net des sanctions ; il repose également sur l’inclusion de certaines personnes et\nl’exclusion d’autres personnes.\nLes managers qui démontrent des valeurs positives gagnent le respect de\npositif est source leur personnel. Quand vous faites correspondre des mots positifs avec des\nde crédibilité actions positives, vous devenez crédible aux yeux des autres. Vous pouvez\net de respect plus facilement attirer d’autres personnes vers vos rêves d’avenir si vos actions\ncorrespondent à des qualités personnelles universellement reconnues :\nIntégrité et engagement. Les leaders sont respectés pour leur éthique et\nleur engagement personnel. Quand vous êtes honnête et éthique, vous êtes\ncrédible aux yeux de ceux pour qui l’intégrité compte. Si vous croyez forte-\nment au bien-fondé de servir pour un meilleur avenir, vous pouvez éviter les\ntentations qui accompagnent souvent le pouvoir. De même, quand vous vous\nconsacrez à l’atteinte d’un objectif, vous attirez ceux qui s’engagent comme\nvous pour travailler ensemble à la création d’un avenir meilleur. Par exem-\nple, lorsque de grands leaders soutiennent les campagnes nationales contre le\nVIH/SIDA – comme l’a fait M. Yoweri Museveni, président de l’Ouganda, en\n1990 – d’autres suivent leur exemple.\nRespect et confiance. Respecter les autres signifie être désireux d’écouter\nleurs points de vue et leurs besoins. Le respect permet d’établir une relation\nde confiance au fil du temps et la confiance est la base du développement de\nrelations productives. Quand vous êtes un leader, vous entretenez des rela-\ntions de travail respectueuses avec vos subordonnés, collègues, et supérieurs.\nVous créez de nouveaux liens pour élargir votre propre réseau et reprendre\ndes relations existantes qui s’avèrent problématiques.\nLe courage de prendre des risques calculés. L’une des fonctions des leaders\nest essentiel – \nest de constituer un exemple de prise de risques calculés qui ne mette pas en\nun leader danger l’organisation, sa mission ou les personnes. Les leaders n’abandonnent\nn’abandonne pas, même quand ils tombent. Ils se relèvent, secouent la poussière de leurs\njamais vêtements et trouvent le courage de s’engager à nouveau. Dans leur persistance,\nils ne perdent jamais de vue l’avenir positif qu’ils essaient de créer. Quand\nvous créez des réseaux de rapports de confiance, vous trouvez le soutien et le\ncourage de prendre les risques nécessaires, de prendre des décisions difficiles\net de vous exposer à la critique ou à un échec personnel. Par votre exemple,\nvous encouragez les autres à prendre également des risques.\nOuverture à l’acquisition des connaissances. Les bons leaders sont ouverts\nà l’apprentissage et inspirent les autres à faire de même. Quand vous avez un\nesprit ouvert, vous avez soif de savoir et d’informations. Vous reconnaissez\nles nouvelles circonstances favorables et trouvez les moyens de contourner les\nobstacles. Vous entamez des approches pour apprendre avec d’autres. Cette\nouverture à l’acquisition des connaissances vous prépare à des réalités tou-\nRéflexions sur les valeurs du leadership\nLes réflexions suivantes sur les attributs essentiels des managers-leaders\nproviennent de participants à des programmes de renforcement des\ncapacités de leadership de MSH, ainsi que d’autres discussions avec des\nresponsables de programmes de santé dans différents pays du globe.\nIntégrité et engagement. « Je dois tout d’abord être honnête envers\nl’institution. Je dois être très bon, connaître toutes mes limites, les abus\nd’autorité [ … ]. Ce qu’il y a autour de vous doit être également important\nà vos yeux. Les ressources qui vous entourent sont comme de l’or et elles\npeuvent être perdues si vous ne savez pas comment les manier. »\n« Un leadership positif [ … ] devient négatif quand on manque d’éthique\net d’intégrité. Quand des leaders s’engagent dans la voie du népotisme,\ndu développent des conflits d’intérêts dans les systèmes de gestion, de\nprocédures et d’approvisionnement, et quand ils traitent de façon inégale\nles membres de l’équipe, cela devient un leadership négatif même quand les\nautres choses sont correctement effectuées. »\nRespect et confiance. « J’ai appris à être un peu plus chaleureux [ … ]. J’ai\nappris à être respectueux. Il y a un dicton populaire qui dit ‘Respectez et\nvous serez respecté’ [ … ]. Il m’a bien servi dans tout ce que j’ai fait. »\n« Je crois qu’en adoptant une attitude d’ouverture et d’écoute envers\nles points de vue des autres, tout en démontrant un haut niveau de\nprofessionnalisme, on aboutit en fin de compte à promouvoir une foi et une\nconfiance dans le service que l’on fournit, ainsi que dans la personne elle-\nCourage de prendre des risques. « Il les aide à pousser le dossier [ … ] pas\nexactement selon les règles, mais pas malhonnêtement [ … ]. Il comprend où\nsont les limites à ne pas franchir et à partir de quand la ligne est franchie. Il\nles encourage à passer un pied de l’autre côté, peut-être deux [ … ]. »\nApprentissage continu. « Elle reconnaît qu’elle ne sait pas tout et recherche\nsouvent des renseignements ou des avis. »\n« Il trouve toujours en discutant avec les gens, en faisant fonctionner son\nréseau de manière informelle, en trouvant ce qui se passe, en amenant\ndes personnes au bureau, en parlant avec les gens individuellement ou en\nVos efforts pour être un leader nécessiteront un développement de soi\ncontinu tout au long de votre vie. Cependant, la façon de penser et les valeurs\nque vous cultivez soutiendront tout ce que vous faites pour guider les autres.\nVous pourrez être un meilleur leader et un meilleur manager quand vous\ncomprendrez la puissance d’un bon leadership et d’un bon management.\nAppliquer les pratiques de leadership et de management\n« Le leadership est différent du management.[ … ] [Il s’agit] de deux systèmes\nd’actions distincts et complémentaires. Chacun a sa propre fonction et ses\nactivités caractéristiques. Les deux sont nécessaires au succès dans un\nenvironnement chaque jour plus complexe et volatil. »\n– j o h n ko t t e r\n« w h at l e a de r s r e a l ly d o »\nQuand vous menez et gérez bien, vous pouvez obtenir les communautés en\nbonne santé dont vous rêvez. Quelle est la différence entre le leadership et\nle management, entre mener et gérer ? Quand vous gérez bien, vous vous\nassurez que les procédés et procédures, le personnel ainsi que les autres res-\nsources sont utilisés de manière efficace et rentable. Le management permet\nde développer des opérations fiables qui guident le personnel et l’aident dans\nses efforts pour atteindre ses objectifs. En conséquence, votre organisation\npeut toujours réaliser ce qu’elle essaie de faire.\nQuand vous menez bien – c’est-à-dire quand vous êtes un bon leader – vous\npermettez à d’autres de relever des défis pour créer l’avenir que vous avez tous\nen vue. Vous les aidez à surmonter les obstacles qui se dressent sur le chemin\ndes résultats souhaités et les encouragez à s’adapter à des conditions chan-\ngeantes. Mener est particulièrement important en période de crise dans la\nmesure où cela responsabilise et aligne les personnes pour aller de l’avant en\ndépit de revers.\nLe leadership et le management apportent des choses différentes\nExercer un leadership signifie de permettre aux autres de relever des défis et\nd’obtenir des résultats dans des situations complexes.\nÊtre un manager signifie d’organiser les composantes internes d’une\norganisation pour mettre en place de systèmes et coordonner des ressources\npour produire une performance fiable.\nAfin d’améliorer vos capacités à mener, ainsi qu’à gérer dans l’optique de\nrésultats, vous devez :\nn vous responsabiliser, vous-même ainsi que les autres, pour faire face\nà des défis ;\nn rattacher le leadership et le management à des résultats positifs ;\nn renforcer vos pratiques de leadership et de management ;\nn devenir compétent dans l’utilisation des pratiques de leadership et\nde management de la Figure 1 et dans leur intégration dans votre\nvous responsabiliser vous-même et les autres\nLa construction de communautés en bonne santé nécessite d’impliquer les\nautres : votre personnel, votre service, votre organisation, ainsi que les parte-\nnaires dans la communauté et dans l’organisation. Vous pouvez vous respon-\nsabiliser, vous-même ainsi que les autres, pour relever de nombreux types\nde défis très différents, y compris des obstacles personnels, liés au groupe ou\nà l’organisation. Vous et votre personnel pouvez, par exemple, avoir besoin\nd’améliorer des services malgré une baisse du financement par des bailleurs\nde fonds, ou d’augmenter le nombre de visites aux formations sanitaires mal-\ngré un manque et des rumeurs persistantes qui font que les patients ne s’y ren-\ndent pas. Vous pouvez avoir besoin d’un soutien de la part d’un superviseur\nqui semble être inapprochable. Quand vous acceptez un défi et encouragez\nles autres à travailler dessus avec vous, vous prenez tous la responsabilité de\nfaire face à ce défi.\nGrâce à un bon leadership, vous pouvez trouver des manières de libérer\nrêves des l’énergie des personnes pour obtenir des résultats. Quand elles se trouvent au\nautres libère contact de leurs aspirations, elles trouvent cette source d’énergie. Vous pou-\nleurs énergies vez les aider à associer les espoirs qu’elles ont pour leurs familles et leurs com-\nmunautés avec leur travail et les buts de l’organisation. Quand vous inspirez\nle personnel ainsi que les partenaires à voir comment ils contribuent à un\nplus grand bien, ils se sentent valorisés, trouvent la force de surmonter les\nobstacles et brisent de vieilles barrières pour atteindre les résultats désirés.\nUne infirmière d’une formation sanitaire qui a participé à un programme\nde leadership en Égypte avait un rêve : que toutes les femmes de son village\naient accès à la planification familiale. Cela lui tenait vraiment à cœur. Elle a\nrallié ses collègues autour de cette vision et, ensemble, elles ont été capables\nd’étendre la qualité et le nombre de leurs services de planification familiale.\nLe chapitre 2 traite de la façon dont vous pouvez travailler avec votre équipe\npour créer une telle vision, faire face au défi et dresser un plan pour parvenir\naux résultats escomptés.\nrattacher le leadership et le management\nà des résultats positifs\nVous pouvez tous commencer vos activités de leadership et de management\n« en pensant à la fin », c’est-à-dire aux résultats qui justifient l’existence de\nvotre organisation (Covey 2004). Peu importe que vous soyez le Ministre de la\nsanté ou le responsable d’un poste de santé rural, votre travail est d’améliorer\nla santé des personnes que votre organisation dessert. Si la stratégie nationale\nde santé de votre pays met en avant des priorités sanitaires stratégiques, vous\ndevez accorder votre vision à ces priorités stratégiques. Quand vous reliez tout\nce que vous faites à ces priorités, vous ne perdez pas de temps sur des activi-\ntés qui détournent l’énergie des résultats finaux. Le Modèle de leadership et\nde management visant les résultats montre la relation entre les pratiques de\nleadership et de management et les résultats en termes d’amélioration de la\nf i g u r e 1 Modèle de leadership et de management visant les résultats\nPratiques de leadership et de management\nscanner planifier Résultats\ncapacité à services\nfocaliser organiser santé de la\nrépondre au améliorés population\naligner/ mettre en de gestion\nmobiliser œuvre améliorés\nsource suivre et\nEn les appliquant de façon régulière, les pratiques de leadership et de management renforcent la capacité et les\nrésultats de l’organisation vers des services de plus haute qualité et des améliorations constantes de la santé.\nPratiques de leadership et de management. Les managers qui sont de\nbons leaders utilisent toutes les pratiques de leadership et de management qui\nsont énumérées dans la Figure 1. L’application de ces huit pratiques de manière\nsoutenue conduit à une solide capacité organisationnelle, à de meilleurs ser-\nvices de santé et, en fin de compte, à des améliorations durables de l’état de\nsanté de la population. Pour une description détaillée des pratiques de lea-\ndership et de management, voir le Cadre conceptuel pour le leadership et le\nmanagement (Figure 2).\n10\ttransformer les managers en leaders\nAu centre de la figure, trois cercles représentent les constituants centraux\ndes organisations fortes et fonctionnant bien. Si vous examinez les programmes\net interventions de santé publique ayant réussi, vous verrez que les organi-\nsations ont porté une attention particulière à l’importance d’un climat de\ntravail positif, aux systèmes de gestion rationnels qui ont été utilisés régulière\nment, ainsi qu’à la capacité à répondre au changement.\nComposantes clés d’une organisation fonctionnant bien\nClimat de travail. Le climat de travail fait référence à l’ambiance dominante\nsur le lieu de travail ou à ce que l’on ressent en y travaillant. Le climat est\nl’ensemble des conditions ayant trait à la motivation du personnel. Dans le\nchapitre 3 « Améliorer le climat de travail pour optimiser la performance »,\nvous apprendrez comment vous pouvez créer un climat de travail positif qui\ndémultiplie le moral et la motivation du personnel.\nSystèmes de gestion. Les systèmes de gestion sont les structures, processus\net procédures que les managers développent pour faciliter le travail. Ces\nsystèmes aident le personnel à faire son travail. Les managers utilisent des\nsystèmes pour organiser les tâches et suivre les progrès dans la réalisation\nde ces tâches. Vos pratiques de leadership et de management peuvent créer\nces systèmes et encourager le personnel à s’engager à les utiliser. Au fur et à\nmesure du développement de votre organisation, vous pouvez améliorer ces\nsystèmes pour renforcer la performance de votre organisation.\nCapacité à répondre aux changements. Augmenter votre capacité à\nrépondre aux changements signifie que votre organisation ou votre groupe\nde travail a augmenté son potentiel d’anticipation et d’adaptation aux\nconditions changeantes dans un environnement interne ou externe. Cette\ncapacité repose sur la résilience du personnel, sa responsabilisation, son\noptimisme, son ouverture à l’apprentissage, sa créativité et sa capacité à\ncommuniquer avec des partenaires provenant d’autres groupes ethniques,\nsociaux et organisationnels ou de sexe opposé. Un climat de travail positif,\ndes systèmes de gestion solides et une ouverture à l’apprentissage de\nnouveaux éléments améliorent tous la capacité de l’organisation à répondre\nà un monde changeant. Le Chapitre 6 s’intéresse au changement du\nleadership et à la réponse au changement dans un environnement complexe.\nLes résultats. Construire la capacité d’une organisation à répondre aux\ndéfis contribue à atteindre les résultats : de meilleurs services qui améliorent\nles problèmes de santé. Prenons, par exemple, le cas d’une responsable de for-\nmations sanitaires en santé maternelle et planification familiale. La mortalité\ninfantile est élevée et le paludisme est un problème majeur dans son secteur.\nc h a p i t r e 1 Le leadership et le management pour parvenir à des résultats\t11\nQuand vous réfléchissez à la situation, posez-vous la question :\nn sur quels résultats potentiels de santé le groupe de travail ou\nl’organisation pourraient-ils avoir une influence ? On peut citer en\nexemple : la diminution de la mortalité infantile due au paludisme\nou l'accès à et l’utilisation des services de planification familiale\nde haute qualité pour toutes les femmes ne voulant plus d'enfants\nou voulant espacer les naissances. Après quelques consultations, la\nresponsable décide que, dans sa situation, elle doit se concentrer sur\nla prévention des décès infantiles liés au paludisme ;\nn quels services cette équipe pourrait-elle mettre sur pied ou améliorer\npour contribuer à ce résultat ? La responsable et son équipe décident\ndes services qui\namélioreront de fournir des bons que les mères pourront échanger dans les maga-\nla situation sins de détail contre des moustiquaires imprégnées d'insecticide\nsanitaire à prix réduit. Les moustiquaires imprégnées d'insecticide peuvent\nrepousser ou tuer les moustiques ;\nn quelles modifications de la capacité organisationnelle conduiraient\nau résultat choisi ? La responsable aurait à modifier ses systèmes de\ngestion de telle sorte que le personnel puisse fournir des bons pour\nles moustiquaires à toutes les femmes enceintes et aux mères. Après\navoir formé le personnel pour l'information des clientes sur les\navantages que représente l'utilisation des moustiquaires et la néces-\nsité de les remplacer tous les six mois, elle devra s'assurer que les\nsystèmes de gestion peuvent suivre ces conseils et les activités qui en\ndécoulent. Elle aura besoin d'avoir de bons rapports avec le person-\nnel pour les encourager à s'engager dans ce travail supplémentaire\n(climat de travail positif). Elle devra établir un partenariat (une par-\ntie de la capacité de changement) avec les magasins pour vendre les\nmoustiquaires et développer un bon dont le formulaire sera accepté\npar les propriétaires des magasins ;\nn quelles pratiques de leadership et de management devrait-elle amé-\nliorer ? Elle devra faire en sorte que le personnel infirmier s'aligne\nsur l'opportunité d'une formation sur les moustiquaires imprégnées\nd'insecticide, sur les conseils à donner aux clientes concernant leur\nemploi et sur un suivi périodique des clientes pour qu'elles rem\nplacent les moustiquaires. Elle devra envisager la façon d’obtenir que\nles commerçants s’alignent sur des recommandations, stockent les\nmoustiquaires, et les vendent aux clients qui utiliseront les bons.\nIl y a de nombreuses activités qui participent à la promotion de la santé\nen dehors de la prestation de services. Par exemple, la purification de l’eau\nou la formation des étudiants en médecine ou en études infirmières dans un\nnouveau domaine clinique peut avoir une répercussion sur la santé publique.\n12\ttransformer les managers en leaders\nLe Modèle de résultats se concentre sur la mise en œuvre et le soutien aux\nservices de santé. En focalisant l’attention de votre groupe de travail sur\nl’amélioration des services, vous pouvez être véritablement un acteur du\nchangement et aussi coordonner vos actions avec des personnes travaillant\nsur d’autres défis ayant trait à la santé.\nrenforcer vos pratiques de leadership et\nPour être un meilleur manager-leader, vous devez appliquer de façon con-\nstante les huit pratiques de leadership et de management. Les pratiques de\nleadership et de management décrites dans le Cadre conceptuel pour le lea\ndership et le management (Figure 2) présentent les comportements spéci-\nfiques que vous pouvez utiliser dans de nombreuses et différentes situations\npour améliorer la performance organisationnelle et maintenir ces résultats au\nfil du temps. Voici comment elles fonctionnent.\nPratiques de management. Quand des managers utilisent de bonnes pra-\ntiques de management, ils s’assurent que les plans opérationnels et les struc-\ntures de rapport sont clairs et reflètent les priorités de l’organisation. Dans la\nmesure où les bons managers renforcent le recours aux systèmes et processus\nde management pour rendre le travail plus facile, le personnel sait ce qu’on\nattend de lui et est capable d’achever ses activités. Le personnel reçoit un feed-\nback sur son travail grâce à une supervision facilitante et grâce à des systèmes\nde suivi et d’évaluation qui fournissent des informations fiables et en temps\nPour bien gérer votre organisation, vous devez, avec les autres responsables,\nporter une attention continue aux services de santé que fournit l’organisation\nl’efficience et pour être sûr qu’ils sont efficaces (les bons services), efficients (fournis de la\nla qualité bonne façon) et constamment de bonne qualité, pour répondre aux besoins\ndes clients. Votre performance en tant que responsable repose sur l’atteinte\nde ces trois objectifs.\nQuand vous gérez bien, vous et les autres responsables :\nn planifiez comment obtenir ces résultats en attribuant des ressources,\nune responsabilité de rendre compte, et des calendriers ;\nn organisez les personnes, structures, systèmes et processus pour\nmener à bien votre plan ;\nn mettez en œuvre les activités de façon efficace et dynamique pour\nparvenir aux résultats qui ont été définis ;\nc h a p i t r e 1 Le leadership et le management pour parvenir à des résultats\t13\nn suivez et évaluez les réussites et les résultats obtenus par rapport aux\nplans initiaux, remettez continuellement à jour les informations, et\nutilisez le feed-back pour adapter les plans, structures, systèmes et\nprocessus en vue de résultats futurs.\nTandis que les systèmes de gestion forment la base de processus fiables, le\nmanagement seul ne garantit pas les résultats. Les responsables disposant de\nnouveaux outils et systèmes obtiennent souvent les mêmes résultats qu’avant,\nà moins qu’ils n’amènent les autres à bien utiliser ces systèmes qu’ils s’adaptent\npériodiquement pour répondre aux besoins des clients et qu’ils gèrent le con-\ntexte de l’organisation dans lequel ils les utilisent.\nPratiques de leadership. Les managers qui sont de bons leaders peuvent\ns’adapter aux conditions changeantes de l’environnement et amener égale-\nment les autres à s’adapter. En utilisant leurs capacités d’adaptation, ils sont\nen mesure d’obtenir des résultats en dépit de conditions complexes et de res-\nsources limitées. Ils sont bien renseignés sur les circonstances favorables et\nles menaces. Leur direction est claire pour le personnel. Les personnes et les\nressources sont alignées autour d’une vision commune et partagée. De plus,\nen raison de leur engagement, les groupes de travail livrent les résultats que\nles responsables ont promis.\nPour être un bon leader, vous devez focaliser l’attention de votre groupe de\ntravail sur l’obtention de résultats qui satisfont les besoins et préférences des\nsur le service clients, et qui répondent aussi aux intérêts des principales parties concernées.\naux clients Avec votre soutien total, le personnel de première ligne qui fournit des ser-\nvices de santé peut apprendre à identifier ses propres obstacles à un service de\nqualité, entamer des améliorations et bien servir leurs clients. Pour mainte-\nnir votre soutien, vous pouvez aussi avoir besoin de gagner l’engagement de\nQuand vous êtes un bon leader, vous et les autres responsables :\nn scannez régulièrement votre connaissance de vous-même (pour\navoir conscience de la façon dont votre comportement et vos valeurs\naffectent les autres), de votre groupe de travail, de votre organisation\net de votre environnement ;\nn focalisez le travail du personnel sur le fait de remplir la mission de\nl'organisation et de répondre à sa stratégie et à ses priorités ;\nn alignez et mobilisez le temps et l'énergie des parties concernées et du\npersonnel, de même que les ressources matérielles et financières qui\nsoutiennent les priorités de l'organisation ;\nn soyez une source d’inspiration pour que votre personnel s'engage et\napprenne continuellement à s'adapter et à mieux faire les choses.\n14\ttransformer les managers en leaders\nEn appliquant ces pratiques de leadership, vous et votre équipe pouvez rele-\nver les principaux défis et travailler ensemble avec votre organisation pour les\nLe Cadre conceptuel pour le leadership et le management. Le Cadre\nconceptuel pour le leadership et le management (Figure 2) présente les acti-\nvités et les résultats de l’organisation associés à chaque pratique de leadership\ndu leadership et de management de telle sorte que vous puissiez voir la valeur et le résultat\ndans votre travail attendu après l’intégration de ces pratiques dans votre travail quotidien. En\nquotidien appliquant de façon constante ces huit pratiques, les groupes de travail et les\norganisations peuvent systématiquement procéder à des améliorations qui\noptimisent leurs services et améliorent les résultats en termes de santé.\nAu fur et à mesure que vous appliquez les pratiques de leadership et de\nmanagement dans votre travail quotidien, vous pouvez également aider votre\npersonnel à développer et utiliser ces pratiques. Avec votre groupe de travail,\nvous pouvez évaluer à quel point vous les appliquez bien et identifier celles\nque vous avez besoin de renforcer. Pour cela, demandez à chaque membre\nde votre groupe de réfléchir de son côté sur la pratique qui, dans ce cadre,\nest son point fort et sur la pratique qui est son point faible. Vous pourrez dès\nlors établir un score de la pratique la plus forte et de la pratique la plus faible\ndans votre groupe. Vous pouvez ainsi découvrir que votre équipe a besoin\nd’améliorer sa capacité à scanner de façon à ce que vous ayez plus de succès\ndans l’identification de nouvelles sources de financement. Autrement, vous\npouvez décider de focaliser votre équipe sur des priorités, identifier vos prin-\ncipaux défis et diriger vos ressources limitées vers des résultats moins nom-\nbreux et mieux définis.\nPour en apprendre davantage sur le leadership et le management, et pour évaluer\nvos propres capacités, reportez-vous à l’exercice « Comprendre les pratiques de\nleadership et de management » qui figure dans la boîte à outils de ce guide.\nintégrer les pratiques de leadership\net de management\nLe leadership et le management ne forment pas des processus distincts et\nséquentiels que vous réalisez séparément. Les pratiques de leadership ne sont\npas indépendantes des pratiques de management. Les managers accomplis\npassent naturellement du leadership au management pour soutenir leurs\néquipes qui doivent faire face à des défis et atteindre des résultats.\nc h a p i t r e 1 Le leadership et le management pour parvenir à des résultats\t15\nf i g u r e 2 Cadre conceptuel pour le leadership et le management\nPratiques qui permettent aux groupes de travail et aux organisations de faire face aux défis et d’obtenir des résultats\n� identifier les besoins et priorités des clients et des parties � fixer des buts organisationnels et des objectifs de\nconcernées performance à court terme\n� reconnaître les tendances, opportunités et risques qui � développer des plans annuels et pluriannuels\naffectent l’organisation � allouer des ressources adéquates (financières,\n� être à la recherche des meilleures pratiques humaines et matérielles).\n� connaître les capacités des membres du personnel et les � anticiper et réduire les risques\ncontraintes auxquelles ils sont soumis\nR É S U L T A T P O U R L’ O R G A N I S A T I O N\n� se connaître soi-même, son personnel et son organisation :\nses valeurs, ses forces et ses faiblesses L’organisation a des résultats définis, des ressources\nalloués et un plan opérationnel\nLes managers disposent d’une connaissance actuelle et valide\nde leurs clients, de leur organisation et de son contexte ; ils\nsont conscients des effets de leur comportement sur autrui organiser\n� établir une structure claire d’autorité et de\n� assurer que les systèmes efficaces de gestion en\nfocaliser matière de ressources humaines, de finances, de\n� articuler la mission et la stratégie de l’organisation logistique, d'assurance qualité, des opérations, de\n� identifier les défis les plus critiques l’information et du marketing soutiennent\neffectivement le plan\n� lier les buts à la stratégie organisationnelle d’ensemble\n� renforcer les processus de mise en œuvre du plan\n� déterminer les priorités clés pour l’action\n� aligner les capacités du personnel sur les activités\n� créer une vision commune des résultats souhaités planifiées\nL’activité de l’organisation repose sur une mission, une L’organisation dispose de structures, de systèmes et\nstratégie et des priorités bien définies de processus fonctionnels pour opérer de manière\nefficiente ; le personnel est bien organisé et connaît les\nresponsabilités de leur position et ce que l’on attend\n� assurer la cohérence entre les valeurs, la mission, la\nstratégie, la structure, les systèmes et les activités\nquotidiennes mettre en oeuvre\n� faciliter le travail d’équipe\n� intégrer les systèmes et coordonner le travail\n� réunir toutes les parties concernées autour d’une vision\ninspirante � arbitrer les demandes contradictoires\nlier les récompenses et la reconnaissance aux buts de � utiliser de manière routinière l’information pour la\nl’organisation prise de décision\n� engager les parties concernées à affecter des ressources � coordonner les activités avec les autres programmes et\nR É S U L T A T P O U R L’ O R G A N I S A T I O N � ajuster les plans et l’allocation des ressources en\nLes parties concernées – internes et externes – comprennent fonction des changements de situation\net soutiennent les buts de l’organisation ; elles ont mobilisé\ndes ressources pour les atteindre R É S U L T A T P O U R L’ O R G A N I S A T I O N\nLes activités sont faites avec efficacité, efficience et\nêtre un source d’inspiration\n� faire correspondre les actes aux paroles\n� faire preuve d’honnêteté dans les interactions\n� témoigner sa confiance envers les membres du personnel ; � suivre et réfléchir sur les progrès par rapport aux plans\nreconnaître la contribution des autres � fournir un feed-back\n� fournir au personnel des défis, un feed-back et un soutien � identifier les changements nécessaires\n� être un modèle de créativité, d’innovation et � améliorer les processus, procédures et outils\nR É S U L T A T P O U R L’ O R G A N I S A T I O N L’organisation met à jour les informations sur ses\nL’organisation dispose d’un climat d’apprentissage continu et réalisations et sur ses résultats, applique les leçons\nle personnel fait preuve d’engagement, même lors de revers apprises et les connaissances acquises, et ce, en mode\n16\ttransformer les managers en leaders\nComme le montre la Figure 3, pour faire face aux défis vous devez scanner,\nfocaliser et planifier. Après avoir scanné votre environnement pour identi-\nfier vos défis, vous focalisez votre attention sur quelques défis prioritaires et\ndressez un plan pour les affronter. Lorsque vous avez ce plan pour relever vos\ndéfis, vous avez besoin d’aligner et de mobiliser toutes les parties concernées,\nle personnel et vos ressources, organiser votre équipe et le travail puis mettre\nle plan en œuvre. Tout au long de ce processus, vous êtes une source d’inspira-\ntion pour votre groupe en permettant à votre personnel d’agir sur son engage\nment, sa créativité et son apprentissage. Vous suivez et évaluez également les\nprogrès en établissant des critères d’évaluation initiaux puis en collectant et\nutilisant des données pour suivre les améliorations.\nEn Égypte les équipes de district, les responsables et le personnel ont appris\nà utiliser les quatre pratiques principales dans le cadre d’un programme de\nleadership afin d’améliorer les services de santé. L’encadré à la page suivante\nmontre leurs refléxions sur l’utilité de ces pratiques.\nfigure 3 Processus de leadership et de management intégré\nêtre une source\nfa ir e fac e at t eindr e\nau x dé f is de s\nfocaliser organiser r é su ltat s\nc h a p i t r e 1 Le leadership et le management pour parvenir à des résultats\t17\nExpériences concernant l’apprentissage de l’utilisation des\npratiques de leadership\nScanner. « Je pense que l’examen du contexte m’a le plus affecté. Quand\nje suis face à un problème ou à un défi, je dois regarder le problème\nsous tous ses angles. Je dois examiner le problème en profondeur et non\nsuperficiellement, pour trouver ses causes profondes et les circonstances\nqui conduisent à la détérioration de la situation actuelle afin de trouver une\nsolution parce que, si je ne peux pas identifier les causes profondes ou les\ncirconstances, je ne serai pas capable de trouver la solution. »\n– Responsable de district\nFocaliser. « Nous avons rencontré toute l’équipe de direction sanitaire du\ndistrict et avons introduit le concept de la focalisation. Nous avons réalisé\nque nous n’étions pas capables de nous asseoir et d’établir un ordre de\npriorité; nous jouions beaucoup aux pompiers et passions tellement de temps\nen séminaires [que nous ne pouvions rien] mettre en oeuvre. Nous av[i]ons\nbesoin de refocaliser notre attention de façon à ne pas être détournés de\nnotre objectif. Nous avons refait notre plan de travail, en réalisant qu’il n’était\npas focalisé, et nous en avons extrait les questions prioritaires. »\n– Équipe sanitaire de district\nAligner/mobiliser. « Avant ce programme, nous étions éparpillés, pas\nseulement moi-même mais tout mon groupe de travail du district ; nous\nallions tous dans des directions différentes. Chaque personne travaillait\nselon son concept personnel mais, maintenant, nous formons une seule\néquipe. Il n’y a aucune différence entre la planification familiale, les soins de\nsanté primaires ou les vaccinations. Nous avons tous le même objectif qui\nest l’amélioration du niveau de performance dans le district. »\nInspirer. « Après que tout le monde eut accepté le concept [de leadership],\nil y a eu une nouvelle conviction [ … ]. Dans la mesure où cette conviction\nétait en chaque individu, tous se sont battus pour faire sortir ce qu’ils\navaient en eux, donnant le maximum d’eux-mêmes, même si leur rôle était\nmodeste. Ils en sont venus à comprendre que l’importance de leur rôle était\naccessoire parce que, quel que soit ce rôle, il est essentiel d’atteindre les\nrésultats souhaités. Il y a eu un esprit d’équipe et tout le monde a coopéré.\nJ’ai maintenant le sentiment, Dieu merci, d’avoir plusieurs bras et de ne plus\navoir à tout faire moi-même. »\n– Responsable de la planification familiale du district\n« Pour résoudre n’importe quel problème, la réponse doit venir de l’intérieur.\nSi nous attendons que la solution au problème vienne de l’extérieur, alors\nil ne sera pas résolu. Il s’agit d’un changement évident et d’un résultat que\nnous avons remarqué et obtenu. »\n– Médecin d’un service de santé\n18\ttransformer les managers en leaders\nL’exemple de la Guinée illustre le défi qu’un directeur régional de la santé a\nidentifié et comment lui et d’autres ont intégré le leadership et le management\npour aborder une grave situation de santé publique.\nAméliorer la capacité à répondre à un défi – Exemple de la Guinée\nEn Guinée, un directeur régional de la santé a amené des communautés de\nsa région à répondre aux besoins du sous-district le plus pauvre, Boké. Isolé\ngéographiquement, Boké avait une population de moins de 55 000 habitants,\nsouffrant d’un manque de ressources ; son taux de couverture vaccinale\ncomplète chez les enfants était de 0 %.\nLe défi de Boké. Le directeur régional de la santé a scanné les données\nsanitaires de tous ses sous-districts et a remarqué le danger de la situation\nde Boké. Il a décidé de focaliser ses efforts sur ce sous-district et a articulé\nle défi avec son équipe : « Comment pouvons-nous améliorer la couverture\nvaccinale dans ce sous-district compte tenu d’un manque chronique de\nressources et d’autres obstacles ? ». Ensemble, ils ont planifié comment ils\nallaient aborder cette situation.\nAugmenter la couverture. Le directeur régional de la santé a alors encouragé\nd’autres personnes à s’aligner sur ce défi. Il a mobilisé des communautés\nde Boké pour qu’elles fassent des dons aux centres de santé locaux. Il a\négalement négocié avec les sous-districts environnant mieux fournis et\nqui ont été initialement réticents à l’idée de partager leurs ressources, afin\nqu’ils fournissent à Boké le personnel nécessaire, les moyens de transport\net du matériel pour une période de six mois. Il a organisé avec son équipe\nle transfert des ressources de ces sous-districts et a mis en œuvre une\ncampagne de vaccination. Grâce à leurs efforts, le taux de couverture\nvaccinale complète des enfants du sous-district de Boké est passé de 0 % en\ndécembre 2001 à 62 % en décembre 2003.\nInspirer d’autres groupes. Le directeur régional de la santé a été en mesure\nd’inspirer par son engagement d’autres personnes à l’aider à améliorer la\ncouverture vaccinale. Il a su convaincre les autres sous-districts que leur\nsoutien allait en fait dans leur propre intérêt dans la mesure où l’apparition\nd’une épidémie à Boké se diffuserait probablement à leurs communautés.\nSuivre et maintenir le progrès. Grâce à des réunions communautaires\nmensuelles, les personnes impliquées continuent à suivre les progrès et à\nmaintenir leur bon travail. Elles ont amélioré leur capacité à faire face à des\ndéfis en tant qu’équipe.\nc h a p i t r e 1 Le leadership et le management pour parvenir à des résultats\t19\nConstruire des compétences en leadership\n« Le leadership, c’est cela : notre personnel n’attend pas des instructions des\nniveaux les plus élevés, mais prend plutôt des décisions qui leur permettent de\nfaire ce qu’ils doivent faire pour desservir leurs communautés. »\n– m a r g a r i ta gu r di a n\nm i n i s t r e de l a s a n t é , n i c a r a gua\nLes compétences en leadership sont la façon de penser, les aptitudes et connais-\nsances spécifiques qui aident les managers à mener plus efficacement. Nous\navons étudié les changements de façon de penser (« leader changements »),\nmais il ne suffit pas d’avoir la bonne façon de penser. Vous devez également\nélargir vos savoirs et renforcer des compétences particulières de façon à être\nvéritablement en mesure de responsabiliser les autres pour obtenir des résul-\ntats. Les huit compétences présentées dans le Tableau 2 sont celles que nous\navons observées chez des personnes dont les collègues estimaient qu’ils étaient\ndes leaders efficaces de programmes de santé, publics ou privés.\nIl y a de nombreuses façons d’améliorer ces compétences. Participer à des\nateliers, lire, demander un feed-back de la part de quelqu’un d’autre (votre\nsuperviseur, votre meilleur ami, votre conjoint ou un coach) pour renforcer\nvos domaines les plus faibles. Recherchez des occasions d’appliquer ces com-\npétences. Envisagez de développer un plan d’auto-perfectionnement ; si vous\ntenez un journal personnel, vous pouvez réfléchir à la façon dont vous évoluez\nprogressivement dans vos efforts d’amélioration. En maîtrisant ces huit com-\npétences, vous serez en mesure d’être un leader plus confiant.\nLa boîte à outils du guide propose des exercices pour développer ces compétences\nchez vous-même et chez les autres.\n20\ttransformer les managers en leaders\nt a b l e a u 2 Compétences en leadership\nÊtre maître de vous-même Réfléchissez sur vous-même et ayez\nconscience de votre impact sur les autres,\ngérez efficacement vos émotions, utilisez vos\nforces et travaillez sur vos points faibles\nÉlargir votre vision Regardez au-delà d’un domaine étroit pour\nprendre en compte les conditions extérieures\nà votre domaine de travail immédiat\nCréer une vision partagée Travaillez avec les autres pour envisager un\navenir meilleur et utilisez cette vision pour\nfocaliser tous vos efforts\nClarifier l’objectif et ses priorités Connaissez vos propres valeurs et ce qui doit\nêtre accompli en priorité\nCommuniquer efficacement Tenez des conversations focalisées sur\nles résultats ; équilibrez le plaidoyer\net le questionnement ; et clarifiez les\nprésomptions, les convictions, et les\nsentiments chez vous-même et les autres\nMotiver des équipes à s’engager Faites régner la clarté, la confiance et la\nreconnaissance nécessaires pour mener des\néquipes à des hauts niveaux de performance\npouvant être maintenus au fil du temps\nRésoudre les conflits Obtenez des accords qui avantagent les deux\nMener le changement Permettez à votre groupe de travail de\ns’approprier ses propres défis, de recruter des\nparties concernées et de naviguer dans des\nCommencer votre voyage\n« Personne ne peut être un grand leader s’il ne prend pas un plaisir sincère à\ntous les succès de ceux qui lui rapporte. »\n– s a m s o n r a j pa n di a n\nw o r l d v i s i o n i n di a\nPrendre position pour mener les autres vers un monde en meilleure santé\nnécessite espérance et courage. Tandis que vous pouvez hésiter, en vous\ndemandant comment vous pouvez accepter ce rôle, la question est en fait\ncomment vous pouvez ne pas l’accepter. Quand vous faites le choix de créer\nun meilleur avenir, vous donnez à d’autres la force d’aller aussi de l’avant.\nc h a p i t r e 1 Le leadership et le management pour parvenir à des résultats\t21\nCe chapitre constitue un point de départ pour votre voyage destiné à faire\nde vous un responsable qui soit également un leader. Le Tableau 3 présente les\nétapes pour organiser votre voyage et les concepts à utiliser le long de la route.\nIls contribueront à votre efficacité alors que vous vous efforcez de faire des\nchangements positifs dans la vie des autres. Ils peuvent de plus vous aider à\nsurmonter tous les types d’obstacles que vous pourriez rencontrer en chemin.\nEn devenant un responsable qui soit aussi un leader, vous pouvez con-\nstruire les compétences en leadership de votre personnel et promouvoir des\nchangements qui modifieront la configuration des services de santé de votre\norganisation. Dans les chapitres qui suivent, vous allez apprendre comment\nformuler vos défis et obtenir l’engagement des autres pour achever les résul-\ntats souhaités. Ces changements en vous, en votre personnel et en vos services\nauront un impact majeur sur la santé des personnes que vous servez.\nt a b l e a u 3 Devenir un responsable qui soit un leader\nÉtapes à suivre Concepts à utiliser\nExaminer votre façon de penser Façon de penser\net vos valeurs n\tleader changements\nn\tintégrité et engagement\nn\trespect et confiance\nn\tcourage de prendre des risques\nn\touverture à l’acquisition des connaissances\nAméliorer vos capacités à mener n\tModèle du leadership et du management\net gérer visant les résultats\nn\tCadre conceptuel pour le leadership et le\nn\tProcessus de leadership et de management\nConstruire des compétences en n\têtre maître de vous-même\nleadership n\télargir votre vision\nn\tcréer une vision partagée\nn\tclarifier l’objectif et les priorités\nn\tcommuniquer efficacement\nn\tmotiver des équipes à s’engager\nn\trésoudre les conflits\nn\tmener le changement\n22\ttransformer les managers en leaders\nLe leadership et le management pour parvenir à des résultats\nn\tAvez-vous jamais hésité puis décliné l’offre de prendre un rôle de\nleader quand cela vous a été offert ? Qu’est-ce qui vous a retenu ?\nQu’est-ce qui vous aurait aidé à aller de l’avant ?\nn Avez-vous jamais souhaité mener une initiative ou un groupe après\navoir vu des résultats décevants ? Qu’auriez-vous fait différemment ?\nn Quels risques y a-t-il à prendre un rôle de leader dans votre\norganisation ? Comment pouvez-vous minimiser ces risques ?\nFaçon de penser et valeurs\nn Quelsrêves avez-vous pour vous-même, votre famille, votre\ncommunauté et votre pays ?\nn\tExaminez votre façon de penser et vos valeurs. Quels changements\ndevez-vous opérer de façon à ce que vous puissiez contribuer à un\nmeilleur avenir pour la santé ?\nn Comment pouvez-vous enrôler d’autres personnes à travailler avec\nn Réfléchissez sur le Cadre conceptuel pour le leadership et le manage\nment. Quelles sont les pratiques de leadership et de management qui\nsont le plus et le moins utilisées dans votre groupe de travail ou dans\nn Quelles pratiques sont habituellement fortes ? Quelles pratiques ont\nbesoin d’être améliorées ?\nn Comment des changements dans les pratiques de leadership et de\nmanagement peuvent vous aider à aborder vos défis ?\nn Par où commencerez-vous pour améliorer vos pratiques ?\nn Évaluez vos compétences à être un leader. Quels sont vos points forts\net quels points avez-vous besoin de travailler ?\nn Quelles méthodes utiliserez-vous pour améliorer vos compétences ?\nDocuments similaires à MWL_Fr_ch1\nANALYSE DES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES.docx\nMed Nidal El Hadri\nMng 1001 Comportement Organisationnel h2015\nla theorie des organisation\nle reporting à l'entreprise\nLa cop 22\nAngel Hernandez Lopez\nGrille REA 2\nLe climat des affaires au mali.pdf\nRapport Khira Microsoft Office Word 2\nles produits de la f i.docx\nRégression Multiple PPT\nCOURS UNAF _REMANIE\nTroupe poétique JADEJ\nEtude de renforcement par geogrilles d'une plateforme routière.pdf\nTGR - Guide Acheteur Public - Administrateur Acheteur v 1-7\nRapport de Stage Openvpn - Copie\nBassirou Laouali Been Makao


Chèques et Cartes cadeaux UpCadhoc Gastronomie à Bezons\n10 boutiques où dépenser mes chèques et cartes cadeaux UpCadhoc dans l'univers Gastronomie à Bezons (95870)\nDans quels magasins de Gastronomie dépenser vos bons UpCadhoc à Bezons (95870) ?\nGrâce à notre important réseau de partenaires dans toute la France, vous profitez d’une sélection variée d’enseignes de Gastronomie acceptant nos cartes et chèques cadeaux. Et pour repérer rapidement et facilement les boutiques près de chez vous, vous pouvez consulter la liste disponible sur notre site. Ainsi en quelques clics, vous obtenez les adresses des affiliés UpCadhoc à Bezons (95870).\nOffrir un titre UpCadhoc est un bon moyen de faire plaisir. En effet, pour les bénéficiaires, c’est la garantie de pouvoir choisir leurs cadeaux sans mauvaise surprise. Alors si vous êtes l’heureux détenteur d’une carte ou de chèques, découvrez vite les magasins de Gastronomie à Bezons (95870) où vous avez la possibilité de les dépenser. Avant de vous rendre sur place, pensez bien à regarder le rayon indiqué sur vos titres. Cela vous permettra de savoir s’ils sont acceptés sur tous les produits ou seulement sur certains articles.


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Stérilisateur VSRK6 | Contact WEISS TECHNIK FRANCE\nStérilisateur VSRK6 WEISS TECHNIK FRANCE\nIntégrant deux chambres séparées, une chambre pour la stérilisation et l’autre pour le refroidissement, l’étuve VSRK6 assure une stérilisation des produits thermostables.\nCette étuve de stérilisation se caractérise par un déroulement automatique du programme, un boîtier intérieur (soudé étanche) et boîtier extérieur en acier inoxydable, trois portes guillotines commandées par moteur électrique et une armoire de commande séparée.\nPlage de température: +50 °C à +350 °C Puissance de chauffage: 75 kW Tension d’alimentation: 3/N/PE AC, 400 V ± 10%, 50 Hz Filtre HOSCH Transport automatique de chariots dans la chambre de refroidissement Surveillance par cellules photoélectriques du transport\nDéposez un avis sur Stérilisateur VSRK6\nAUTRES PRODUITS MACHINES POUR L’INDUSTRIE MÉDICALE DE WEISS TECHNIK FRANCE\nStérilisateur pour l'industrie pharmaceutique : VHS - max. 250 °C, DIN ISO 7\nStérilisateur pour l'industrie pharmaceutique : VHS - max. 250 °C, 340-1180 litres\nStérilisateur VTU 75/100-250 °C GMP\nStérilisateur VHSD 4-250 °C GMP\nStérilisateur VHSW 100/150-100 °C GMP\nTous les produits machines pour l’industrie médicale de WEISS TECHNIK FRANCE\nDesign appareil de cryothérapie : Cryoslim\nTunnel de stérilisation INOVA SHT IR\nMatériel médical Imagerie médicale Fauteuil roulant Accessoires pour fauteuil roulant Fauteuil de douche Barre d'appui Fauteuil de transfert Matériel de mesure médicale


Petits clafoutis de pêches caramélisées en sirop de miel et de romarin - Eryn et sa folle cuisine\nJ'ai eu l'idée de faire un clafoutis un peu inhabituel. Les abricots, j'ai pas mal donné ces derniers temps, pareil pour les framboises. Je me suis dit que de faire un sirop miel / romarin et infuser les pêches dedans ne devait pas être mauvais. Mais ... Simple compotée ou clafoutis ? A votre avis j'ai choisi quoi ? :p\n- 7 g de beurre ( + pour les moules )\n- 2 petites pêches jaunes ( ou 1 grosse )\n- Sirop : 10 càs d'eau + 1 càs de miel liquide + 1 branche de romarin\n1/ Eplucher, dénoyauter et couper les pêches en quatre, réserver. Préparer le sirop dans une casserole : verser l'eau, le miel et chauffer à feu doux en remuant. Une fois que le sirop est bien homogène, y plonger la branche de romarin. Laisser cuire puis épaissir légèrement, éteindre le feu. Laisser infuser le romarin 5-10 minutes.\n2/ Pendant ce temps, préparer le clafoutis : dans un saladier, verser la farine et le sucre, faire un puits. Verser au centre le lait, tout en remuant doucement avec un petit fouet en récupérant petit à petit la farine ( ce qui évite l'apparition de grumeaux ), puis le beurre préalablement fondu, puis l'oeuf et la pincée de sel. Bien mélanger jusqu'à obtention d'une pâte lisse et souple. Réserver.\n3/ Préchauffer le four à 200°C. Revenir au sirop : rallumer sur feu doux et plonger les quartiers de pêche dedans. Mélanger délicatement à la cuillère en bois. Augmenter légèrement le feu et faire caraméliser les fruits. Elles sont prêtes quand le sirop a été imbibé et que les pêches commencent à caraméliser. Les couper alors, sur une planche, en plus petits quartiers, les placer dans des petits moules beurrés. Verser la pâte réservée par dessus.\n4/ Enfourner pour 30 minutes environ puis démouler immédiatement. Une fois refroidi, on peut éventuellement saupoudrer d'un peu de sucre glace.\nUne très jolie association des saveurs!\nPosté par anne, vendredi 13 juillet 2007 à 11:16\nGénial Tu vois que t'as réussi, comme d'hab\nPosté par vince, vendredi 13 juillet 2007 à 11:19\nPosté par Lisanka, vendredi 13 juillet 2007 à 11:42


Fondant au chocolat de Trish Deseine – Une abeille en cuisine\nDate: octobre 23, 2018Author: uneabeilleencuisine 1 Commentaire\nIl fait froid… du chocolat!\nAvec les températures qui baissent (on ne s’en plaindra pas, hein, avec l’été qui a fait des prolongations jusqu’à tout récemment), c’est aussi le retour des desserts tout chocolat, bien « doudou » et réconfortants. Ce fondant a eu un grand succès et il est vrai que c’est une petite tuerie 😉\nFaites fondre le chocolat et le beurre sur feu moyen au bain-marie. Hors du feu, ajoutez le sucre, mélangez, puis laissez tiédir à température ambiante.\nAjoutez les œufs un à un en mélangeant bien entre chaque ajout. Ajoutez enfin la farine et mélangez pour bien l’incorporer.\nVersez la préparation dans un moule préalablement beurré (idéalement, utilisez un moule en silicone, le démoulage sera beaucoup plus aisé). Enfournez pour une petite vingtaine de minutes. Surveillez la cuisson, le gâteau doit être cuit dessus mais doit être encore tremblotant au sortir du four.\nLaissez refroidir à température ambiante puis réservez au réfrigérateur avant de déguster. Il sera au top après une nuit de repos 😉\nSource: livre Je veux du chocolat de Trish Deseine (éditions Marabout)\nPrécédent Article précédent : Crumble aux pommes caramélisées et au pain d’épices\nSuivant Article Suivant: Cake feta/légumes d’été\nUn commentaire sur « Fondant au chocolat de Trish Deseine »\noctobre 25, 2018 à 2:41\nUne idée ultra-gourmande et vraiment facile à réaliser !


Chikungunya, dengue et zika : les maladies gagnent du terrain - 4suisse\nAccueil » Santé et Remise en forme » Chikungunya, dengue et zika : les maladies gagnent du terrain\nPrésent dans nos jardins et sur nos terrasses, où il aime pondre dans les coupelles, les jouets ou objets abandonnés et dans les réservoirs d’eau non couverts, le moustique tigre est désormais installé durablement dans 58 départements français. Son implantation est tenu sous haute surveillance par les autorités sanitaires car le moustique Aedes albopictus expose au risque de transmission des "arboviroses", principalement le chikungunya, la dengue et le virus zika.\nAu total, en 2019, 113 cas confirmés ou probables de chikungunya, 923 cas de dengue, 17 cas d’infection à virus Zika et un cas de flavivirus ont été identifiés. L’an dernier, 16 cas de chikungunya, 333 cas de dengue et 10 cas de Zika avaient été notifiés. "Tous les cas signalés font l’objet d’une investigation par l’Agence régionale de santé (ARS) de leur région de domicile qui vérifie les informations rapportées et recense leurs déplacements" souligne Santé publique France dans son dernier Bulletin épidémiologique hebdomadaire. En présence d’un cas autochtone confirmé, une recherche active de cas (cas importé à l’origine de la transmission et autres cas secondaires) est menée : recherche de cas suspects dans les bases de données, enquête en porte à porte et sensibilisation des professionnels de santé.\nPendant l’année 2019, 840 cas confirmés et 214 cas probables au total ont donc été identifiés et ont fait l’objet d’investigations en France métropolitaine :


Le nouveau Data Vault de Delphix isole les bonnes données et améliore la protection contre les attaques de type ransomware - Silicon\nGlobeNewsWire, 5 juin 2021, 0:32\nCe nouveau produit ajoute une nouvelle couche de défense pour les clients de la plateforme de données Delphix\n« Le Delphix Data Vault illustre notre esprit d'innovation et renforce davantage encore nos capacités de protection contre les ransomwares. Delphix offre la solution la plus sophistiquée et la plus complète pour la résilience des bases de données et des applications d'entreprise », a souligné Jason Grauel, VP gestion de produit de Delphix.\nRejoignez Delphix lors de la prochaine Data Company Conference. L'auteur à succès du WSJ et directeur technique primé Gene Kim s'exprimera lors de la conférence en tant qu'intervenant principal invité. Cet événement virtuel réunit des experts du secteur, des chefs d'entreprise et des partenaires pour partager les prérequis afin d'innover de manière responsable et de créer une économie plus diversifiée et plus équitable. La conférence sera également l'occasion d'explorer de nouvelles stratégies et les tendances croissantes en matière de DevOps et CI/CD, de cloud, de conformité des données et d'IA/AM. L'événement aura lieu le 8 juin 2021 et est ouvert aux participants du monde entier.\nVice-président du marketing d'entreprise et de la marque


Comment Se Raser Les Testicules… En Toute Sécurité | Safety Promo\nVioci toutes les étapes du guide officiel de Safety Promo pour se raser les testicules sans se blesser (il en fallait bien un).\nAttendez une seconde. Respirez profondément. Ne vous précipitez pas là-dedans. Il est important d’aborder l’épilation des testicules lentement, et avec un peu de discernement, étant donné la minceur et la valeur de la peau à cet endroit précis. Suivez donc ces conseils pour bien faire les choses, et vous devriez finir avec des testicules ultra-lisses et sans entailles. Mais commençons par le commencement :\nNe tournons pas autour du pot : il n’y a pas beaucoup de raisons pour lesquelles vous devriez vous raser les testicules. En général, il n’y a pas une tonne de poils qui poussent, contrairement à la pile de poils pubiens au-dessus de votre pénis. Vous devriez couper *cela* afin de minimiser l’accumulation de sueur, de champignons et de bactéries, mais vous devez aussi garder suffisamment de poils à cet endroit parce que ces derniers sécrètent des choses comme des protéines et des phéromones. (Quand il y a trop de poils, vous risquez l’odeur nauséabonde.) Quoi qu’il en soit, c’est une décision d’ordre esthétique que de couper vos poils pubiens. On peut dire la même chose des testicules. Certains mecs et/ou leurs partenaires préfèrent qu’elles soient soyeuses et lisses. Mais si vous voulez le faire, vous devez le faire correctement.\nVous ne pouvez pas utiliser le même rasoir que pour votre visage pour vos testicules. Vous avez besoin de quelque chose de dédié à la tâche. Et pour cela, je recommanderais deux choses : une tondeuse électrique ou un rasoir de sûreté. Une tondeuse électrique coupera les poils très près de la peau sans casser la surface, de sorte que vous obtiendrez l’apparence et une sensation de douceur. Un rasoir de sûreté s’attaquera au rasage avec une seule lame au lieu de 3 à 5. Vous devriez d’ailleurs probablement apprendre à vous raser le visage avec un rasoir de sûreté avant de l’essayer sur vos testicules. Il y a une méthode pour bien faire les choses, étant donné le poids du manche et la lame tranchante. Les quelques conseils suivants s’appliquent surtout si vous utilisez un rasoir de sûreté plutôt qu’une tondeuse électrique, puisque les règles de préservation de la peau ne s’appliquent pas autant si vous ne grattez pas réellement la surface de la peau (ce qui est le cas avec une tondeuse électrique). Mais il y en a pour tous les goûts.\nVous avez toujours besoin de cette tondeuse, même si vous envisagez de vous raser avec un rasoir. C’est maintenant que vous coupez tous les poils de vos testicules, jusqu’à un centimètre ou idéalement moins, afin de pouvoir les raser plus facilement. De la même manière, vous ne pouvez pas simplement vous attaquer à votre barbe avec un rasoir ; vous devez d’abord la réduire pour pouvoir gérer ensuite le rasage. Ne touchez pas la peau avec la tondeuse si vous pouvez l’éviter, et tendez la peau pendant la coupe.\nTout comme lorsque vous vous rasez le visage, vous devez réchauffer la peau du scrotum et la préparer pour le rasage. Cela détend la peau, réchauffe votre corps et stimule le flux sanguin vers les testicules, de sorte qu’elles sont lâches et flexibles pour votre rasage, au lieu de grimper dans votre estomac comme s’il faisait moins 20 degrés. Vous devez également ouvrir les pores avant d’appliquer un rasoir sur votre peau, et détendre chaque poil pour faciliter la coupe. Veillez également à bien laver la zone.\n4. Appliquer de l’huile à raser\nCe n’est pas le moment de vous rater – vous avez besoin de quelque chose de translucide pour pouvoir suivre vos progrès et vous raser avec précision. Une huile à raser fera l’affaire, nourrira la peau et adoucira le poil, en préparant les deux pour la lame du rasoir. Cela rendra aussi les choses un peu glissantes, alors n’oubliez pas d’y aller doucement.\n5. Tirez sur la peau pour qu’elle soit tendue.\nC’est le cas pour les tondeuses électriques et les rasoirs de sûreté : vous devez tenir la peau du scrotum et l’étirer pour qu’elle soit lisse et facile à tailler. Cela empêchera les plis et les arêtes de se coincer dans les dents de votre tondeuse ou de bloquer le rasoir de sûreté.\nQuelle que soit votre méthode, le mieux c’est d’être lent et régulier. Il ne faut pas se précipiter pour se raser les testicules. Prenez votre temps et gardez vos mains calmes. Si vous vous coupez là-dessous, vous risquez de mettre de côté votre vie sexuelle pendant quelques jours.\nUne fois que vous avez terminé, rincez vos testicules à l’eau froide (une douche semble être la solution la plus facile ici). Ceci fermera les pores et réduira au minimum tous les poils incarnés. (Pouvez-vous imaginer traiter un poil incarné sur vos testicules ? Argh !)\nUne fois que vous avez terminé, appliquez une généreuse couche de baume après-rasage pour rafraîchir la peau et la protéger de l’accumulation de bactéries dans votre entrejambe en sueur pour le jour ou la nuit. Il nourrit également la peau et prévient les irritations et les brûlures, sans piquer.\nL’épilation n’est que la moitié de l’effort pour garder vos testicules lisses. Vous devez aussi garder la peau lisse, et une lotion rafraîchissante quotidienne fera l’affaire, tout en contrecarrant les bactéries odorantes et en prévenant les irritations.\nVia GQ US. Et GQ FRANCE\nMarc – A Hôtel Haïti\nMichaël Brun, le disc-jockey haïtien signal une violence flagrante…


Quelle est la limite définie par Dropbox concernant le nombre d'appareils ? | Aide de Dropbox\nQuand vous vous connectez à l'application mobile ou à l'application de bureau Dropbox sur un appareil, il est ajouté à votre liste d'appareils, sur la page Sécurité des paramètres de votre compte.\nSelon votre forfait, il est possible que vous ne soyez autorisé à vous connecter simultanément qu'à un certain nombre d'appareils. Voici le nombre maximal d'appareils que prévoit chaque forfait :\nLes utilisateurs Basic ne peuvent pas se connecter à plus de trois appareils simultanément.\nRemarque : les appareils des utilisateurs Basic connectés avant mars 2019 restent sur leur liste d'appareils, même en cas de connexion à plus de trois appareils. Toutefois, s'ils souhaitent se connecter à un nouvel appareil, ils doivent se déconnecter d'un de leurs appareils existants ou passer à un compte Dropbox supérieur.\nLes utilisateurs Plus, Family et Professional peuvent se connecter à autant d'appareils qu'ils le souhaitent.\nLes utilisateurs de Dropbox Business peuvent se connecter à autant d'appareils qu'ils le souhaitent, mais les administrateurs des équipes Advanced et Enterprise peuvent limiter le nombre d'appareils que leur équipe peut associer.\nRemarque : les connexions à dropbox.com ne sont pas décomptées et l'appareil utilisé pour ces connexions n'est pas ajouté à votre liste d'appareils.\nVous n'utilisez pas encore Dropbox ? Découvrez comment Dropbox peut vous aider à sauvegarder facilement les fichiers.\nSi vous êtes un utilisateur Basic et que vous êtes déjà connecté à trois appareils, vous serez invité, lors de votre prochaine tentative de connexion à un nouvel appareil, à vous déconnecter de l'un de vos appareils existants.\nVous pouvez aussi vous déconnecter de certains appareils pour les supprimer de votre liste d'appareils ou vous déconnecter à distance d'appareils de votre liste.\nImpossible de se connecter à Dropbox en utilisant Connexion avec Apple\nDécouvrez comment vous connecter à Dropbox sur le site web ou dans l'application sur un ordinateur, un téléphone ou une\nDécouvrez la procédure à suivre si vous recevez un message d'erreur indiquant que la connexion a échoué lors de la confi


10 Meilleures Choses À Faire À Old Lyme, Connecticut - 2022\n10 Meilleures Choses À Faire À Old Lyme, Connecticut\nVille côtière du comté de New London, Old Lyme, dans le Connecticut est un lieu de gloire si vous souhaitez vous plonger dans les arts et les activités de plein air. Berceau de l’impressionnisme américain, il continue d’être un refuge pour les artistes du monde entier.\n1. Musée Florence Griswold\nLe musée Florence Griswold, qui affiche magnifiquement son rôle de berceau de la colonie d'art de Lyme et de berceau de l'impressionnisme américain, se trouve sur les rives de la rivière Lieutenant. Le musée, qui abrite une florissante région de 13, la maison géorgienne de Florence Griswold et la galerie Krieble, est l’une des attractions les plus visitées de la vieille ville de Lyme. Vous pourrez embrasser la beauté de plusieurs collections temporaires ainsi que de sa collection permanente, qui comprend des œuvres d'artistes du 18ème à nos jours. Vous pourrez voir les œuvres d'Ammi Phillips, de Thomas Cole, de Childe Hassam et de nombreux autres artistes pendant votre séjour.\n96 Lyme St, Vieux Lyme, CT 06371\nDepuis sa création à 1999, Black Hall Outfitters est rapidement devenu l’autorité locale en matière de pêche en kayak. En plus de leurs locations et ventes, Black Hall propose également une variété de visites qui constituent un moyen unique d'explorer les eaux de la région. Vous pouvez faire du surf à pagaie pendant le coucher du soleil, montrer vos talents en matière de pêche en kayak, tester votre équilibre avec du surf en pagaie ou faire un éco-tour pour vous rapprocher de la flore et de la faune locales. Découvrez quelques-unes des côtes les plus vierges du pays sur le détroit de Long Island tout en apprenant tant de choses de votre instructeur de kayak et naturaliste certifié.\n132 Shore Rd, Vieux Lyme, CT 06371, Téléphone: 860-434-9680\n3. Motifs de sculpture\nLe parc de sculptures comprend un certain nombre de cours et de jardins contenant plus d'une centaine de sculptures. Le terrain s'étend sur près de quatre hectares et demi et abrite des maisons sculptées de toutes tailles et de toutes formes. C'est un bel et interactif affichage d'art qui vous permet de vraiment vous connecter avec les œuvres. Gilbert Boro, un artiste local, invite les visiteurs de partout dans le monde à explorer, admirer, voir un pique-nique ou à visiter le «café» situé à l'extérieur de son domicile. Studio 80 est le studio de travail de Boro et de ses assistants, qui créent en permanence de nouvelles œuvres fascinantes que les visiteurs sont invités à observer.\n80 Lyme St, Ancien Lyme, CT 06371, Téléphone: 860-434-5957\n4. Association d'art de Lyme\nOld Lyme regorge d’art, car c’était une colonie d’art prolifique au début du 20e siècle. La Lyme Art Association a été incorporée à 1914 et a débuté chez Florence Griswold, berceau de l’impressionnisme américain. La galerie présente plusieurs expositions tout au long de l’année, présentant souvent des œuvres d’artistes professionnels et en développement. En plus d'explorer les expositions, vous pouvez également passer votre temps à participer à l'un des nombreux cours et ateliers organisés à la galerie de la Lyme Art Association. Parmi les cours les plus populaires, citons l'aquarelle pour débutants et les cours intermédiaires, le dessin et la peinture de portraits / figures, la peinture à l'huile pour débutants et le travail au pastel.\n90 Lyme St, Vieux Lyme, CT 06371\n5. La coquille de chocolat\nSouvent qualifiée de «destination la plus sucrée de la vieille ville de Lyme», The Chocolate Shell saura satisfaire tous les goûts. Le magasin existe depuis les 1980, bien que le propriétaire actuel l’ait repris à 2011. En entrant, vous aurez l'impression d'entrer dans la chocolaterie de Willy Wonka. la boutique regorge de truffes, de bonbons et de chocolat et tout y est couvert, que vous préfériez les bretzels salés ou les bonbons gommeux. Une autre raison pour laquelle The Chocolate Shell est si populaire est le meilleur endroit pour acheter des bonbons nostalgiques de votre enfance comme Peanut Chews, Mallo Cups et Abba Zabba.\n16B Lyme St, Vieux Lyme, CT 06371, Téléphone: 860-434-9727\nLe Connecticut Art Trail vous guidera dans un voyage à travers quinze sites historiques et des musées de classe mondiale, tous situés sur un seul chemin. Le sentier a été créé à 1995 afin de permettre aux résidents et aux visiteurs d’explorer, d’apprécier et de célébrer l’art impressionniste plus facilement, mais il s’est maintenant étendu à d’autres styles d’art. Certains des musées que vous trouverez le long du chemin sont la galerie d'art de l'université de Yale, le musée Florence Griswold, le musée de Bruce et le site historique Bush-Holley. Pour vous faciliter la tâche, vous pouvez acheter un Art Pass qui vous permettra d'accéder à plusieurs musées en cours de route pour un prix modique.\n7. Chartes Bell 8\nBerceau de la pourvoirie Black Hall et de la marina, Bell 8 Charters peut répondre à tous vos besoins en matière d'aventure en plein air. Vous pouvez utiliser les services de cette entreprise renommée pour participer à des activités amusantes telles que la natation, l'observation des oiseaux, la pêche et bien plus encore. Naviguez en croisière dans le détroit de Long Island et l'estuaire de la Connecticut pour découvrir la faune et la flore locales telles que les marais, diverses espèces de poissons et les oiseaux de rivage tels que les martins-pêcheurs, les goélands et les moineaux des marais. Leurs excursions de pêche et de pêche à la mouche sont incomparables et constitueront à coup sûr une expérience incroyable pour les pêcheurs de tous âges et de tous niveaux. Promenez-vous et nagez à travers de superbes plages désertes qui vous donnent l’impression d’être sur une île exotique. Avec tant de choses à offrir, il n’est pas surprenant que Bell 8 Charters soit l’une des sociétés les plus recherchées de l’État.\n132 Shore Rd, Vieux Lyme, CT 06371, Téléphone: 860-490-0967\n8. Old Lyme Ice Cream Shoppe & Café\nOuvert en saison, le café et café Old Lyme Ice Cream Shoppe est un lieu de prédilection pour les résidents et les visiteurs. Toutes les glaces servies sont fabriquées à cet endroit et sont faites maison, fabriquées à la main et utilisent uniquement les meilleurs ingrédients disponibles. Toute la crème glacée est confectionnée avec de la crème de la graisse au beurre 16% super premium, garantissant ainsi un régal dans chaque bouchée. Leur saveur la plus populaire est la pêche du Connecticut et est élaborée à partir de pêches indigènes cueillies localement; pour cette raison, il n'est disponible que pour un temps limité vers la fin de l'été, alors assurez-vous de l'essayer si vous êtes dans la région.\n34 Lyme St, Ancien Lyme, CT 06371, Téléphone: 860-434-6942\nSi vous cherchez un pub de quartier décontracté, ne cherchez pas plus loin que le Black Hall Grille. Le restaurant, le bar et le salon servent une cuisine américaine avec une touche moderne, comme un gâteau au crabe de style Maryland avec une rémoulade de poivrons rouges aux câpres, des bretzels cuits au four avec une sauce au fromage et à la bière et de délicieux burgers garnis de bacon fumé Applewood et de champignons sautés . Préparez votre repas avec un verre de vin de la maison ou un sundae de crème glacée à la crème fouettée et à la sauce au chocolat. Plusieurs manifestations ont lieu au Black Hall Grille, telles que de la musique live tous les samedis. C'est l'occasion idéale pour rencontrer des artistes locaux et à venir.\n100 Shore Rd, Vieux Lyme, CT 06371, Téléphone: 860-434-1414\n10. Café du pays et restauration\nCoffee Country Market and Catering est une entreprise de traiteur et de restauration à service complet à Old Lyme, dans le Connecticut. Pour que tout ce qui est servi au café soit délicieux et plein de saveur, les chefs formés en cuisine suivent trois règles: les ingrédients frais, les techniques de cuisson classiques et aucun raccourci. Ils ont remporté de nombreux prix au fil des ans, notamment le prix Best of Readers 'Choice Awards pour la restauration. Arrêtez-vous pour un copieux petit-déjeuner composé d'œufs et de jambon, d'une omelette ou d'un muffin géant fraîchement sorti du four. Ils ont également une sélection variée de sandwichs, wraps, desserts, biscuits et autres produits de boulangerie comme des petits pains collants, des croissants au beurre et des brioches à la cannelle.\n169 Boston Post Rd, Vieux Lyme, CT 06371, Téléphone: 860-434-1877


Chirurgie esthétique : choisir le bon moment - Complémentaire et mutuelle santé : guide internet\nAccueil » Actualité » Chirurgie esthétique : choisir le bon moment\t»\nChoisir le bon moment pour subir une intervention de chirurgie esthétique dépend de plusieurs critères. Lifting, injections, liposuccions, comment déterminer le timing idéal ?\nLes interventions anti-âge\nDès l’apparition des premières rides, certains pensent déjà à consulter un chirurgien esthétique. Plus que l’aspect de la peau qui change, c’est à d’autres détails qu’il faut se fier pour savoir si le moment est le bon.\nConcernant l’injection de Botox, les professionnels estiment que la peau doit être fine et claire, et qu’il ne faut donc pas attendre trop avant d’intervenir. Le moment idéal est celui où la ride d’expression que l’on a remarquée commence à apparaitre régulièrement sans laisser encore de traces nettes au repos (froncement de sourcils par exemple).\nPour l’acide hyaluronique, c’est autre chose. Si la peau commence à perdre son collagène vers 30 ans et les rides à se creuser, le moment idéal se situe plus autour des 40 ans. À ce moment-là, la zone se met à marquer en profondeur, les signes de vieillissements s’installent. Outre le traitement des cernes, qui peut se faire via une injection d’acide à 30 ans, mieux vaut donc attendre un peu.\nTaches solaires, défauts de pigmentation, rougeurs, le laser est l’allié des petits détails du visage. Cette fois-ci, inutile d’attendre, dermatologue et médecins esthétiques peuvent agir dès 30 ans. Du moment que la tache est visible, l’intervention se justifie.\nLes interventions plus lourdes\nLiposuccion, augmentation mammaire, lipofilling… Il existe des interventions plus conséquentes, qui demandent de la réflexion, car elles entrainent un résultat radical (voir les différents types de chirurgies esthétiques sur le site de Lipofine).\nA lire aussi : Particularité du régime local d'Assurance Maladie en Alsace-Moselle\nLe lifting permet de retendre la peau et certains muscles, de redessiner le visage et retrouver des contours nets. On estime qu’un lifting complet peut avoir lieu à partir de 55 ans, lorsque les signes de l’âge sont réellement visibles et que la peau présente encore une bonne qualité. On conseille d’y avoir recours pendant l’hiver, le port de vêtements couvrants permettant de dissimuler les éventuelles ecchymoses ou gonflements (greffe de cheveux, rhinoplastie, blépharoplastie…)\nAugmentation ou diminution mammaire, liposuccion\nQuelques mois avant l’été, et quelque temps après les fêtes, une période permet de profiter d’une opération de chirurgie plus visible, comme la liposuccion. En effet, cela permet de préparer son corps aux beaux jours, d’éviter les tentations de fin d’année…\nDe même, une intervention comme l’abdominoplastie dépend également de facteurs comme la grossesse. Mieux vaut attendre que la famille soit au complet pour passer entre les mains des chirurgiens.\nLes professionnels de l’esthétique sont cependant d’accord, il n’existe pas de bons ou mauvais moments, il faut avant tout se sentir prêt, sur de soi et de sa volonté de changer. Cela permet de combler un besoin sincère.


Appel à un 8 mars de lutte pour l'égalité femmes/hommes au travail et dans la vie ! - SD62 - FSU du Pas de Calais\nAccueil du site > La FSU 62\t>Appel à un 8 mars de lutte pour l’égalité femmes/hommes au travail et dans la vie !\nLe 8 mars, c’est la journée internationale de luttes pour les droits des femmes du monde entier !\nLes luttes des femmes ont permis de conquérir des droits et de progresser vers l’égalité entre les femmes et les hommes.\nLa journée du 8 mars, qui célèbre l’histoire de ces luttes, est plus qu’un symbole. C’est la journée internationale de luttes pour les droits des femmes du monde entier. Ce n’est pas la journée de « la » femme, comme les médias se complaisent à le répéter. Nous refusons la récupération de cette journée à des fins commerciales, avec des messages publicitaires proposant de la « fêter » par un cadeau ou une distribution de fleurs sur le lieu de travail… sans doute pour mieux faire oublier, le reste de l’année, l’ampleur des inégalités qui restent à combattre.\nDans la société les femmes sont partout mais l’égalité nulle part !\nLes femmes sont touchées par les inégalités de salaire et de retraite, par le temps partiel subi, la précarité, elles sont majoritairement en charge des tâches domestiques et familiales, minoritaires dans les postes de responsabilité politique ou économique. Elles sont trop souvent victimes de multiples formes de violences : viols, violences conjugales, violences sexistes et sexuelles au travail, lesbophobie, prostitution, agressions racistes, violences contre des femmes réfugiées. Les femmes sont les premières victimes des guerres.\nAujourd’hui plus que jamais nous devons nous rassembler, faire converger nos luttes pour l’égalité et contre toute forme de violence.\nLes politiques d’austérité, la montée des extrêmes droites et le retour des extrémismes religieux imposent plus que jamais des régressions pour les femmes :\nLa loi Rebsamen (dilution des rapports de situation comparée et des négociations égalité professionnelle), la loi Macron (travail du dimanche et de nuit), précarisent encore plus la situation des femmes\nLa diminution drastique des dépenses publiques met en danger les services publics et touche particulièrement les femmes : menace sur les gardes d’enfants, sur l’accès au droit à l’IVG (150 centres IVG fermés en 10 ans), sur l’accès aux soins (notamment l’éloignement des services de maternité...)\nLa diminution voire la fin des subventions publiques menace l’existence même des associations féministes qui œuvrent tous les jours pour les femmes\nLes courants extrémistes ont réussi à faire enterrer les ABC de l’égalité à l’école, et menacent le droit à l’IVG. Ils refusent la PMA pour toutes les femmes.\nAGIR !!! RENDRE TOUTES LES LUTTES DES FEMMES VISIBLES !\nComme les coiffeuses et manucures du boulevard de Strasbourg, comme les femmes de chambre des grands hôtels, comme les femmes de ménage grecques, comme les femmes de Latelec en Tunisie, comme toutes les anonymes qui disent tous les jours STOP à toute forme de violence, comme toutes celles et ceux qui œuvrent chaque jour pour le droit des femmes, faisons entendre la voix des femmes !\nLuttons pour obtenir l’égalité salariale, contre le temps partiel imposé et la précarité\nImposons le partage des tâches domestiques. Les femmes ne sont pas programmées génétiquement pour accomplir ce travail. Assez de la double journée !\nPour faire reculer le système patriarcal et obtenir l’égalité, aussi bien au travail, dans la famille que dans la société toute entière, le 8 mars ne doit pas être une journée sans lendemain. Plus que jamais, il doit s’inscrire dans une dynamique de mobilisations, de luttes et de revendications des femmes, ici et partout dans le monde,\nSur la base de ce texte, les signataires appellent à renforcer ou à créer partout des collectifs unitaires pour préparer ensemble des 8 mars de luttes, revendicatifs, féministes et syndicaux.\nRejoignez les manifestations dont voici les principaux rendez-vous :\nPARIS : Rassemblement le 8 mars à 12h30 devant le Medef 55 avenue Bosquet Paris 7ème, métro école militaire.\nManifestation à 18h, rendez-vous Fontaine des Innocents, métro les Halles.\nMARSEILLE : Rassemblement à 18h sous l’ombrière au Vieux Port.\nTOULOUSE : Rassemblement à 12h Square Charles De Gaulle soirée féministe et festive à 19h, hall 8, parc des expositions\nLILLE : Ballade urbaine (vélo, rollers, trottinette...) à 13h30 parking Champ de mars/esplanade.\nNANTES : Ballade « Femmes dans l’histoire de Nantes » 14h au miroir d’eau face au château des Ducs.\nLYON : Conférence-débat à 14h, mairie du 7e arrondissement place Jean Macé.\nSignataires : Collectif National pour les Droits des Femmes, Agir contre le chômage !, Ailes-Femmes du Maroc, ANEF, Alternative Libertaire, CADAC, les Chiennes de garde, Cgt, Collectif 20éme/Tenon, Coordination Lesbienne en France, DIDF Fédération des associations des travailleurs et des jeunes, Les Effronté-e-s, EELV, Ensemble !, Étudiants communistes de Nice, Femmes Égalité, Femmes libres Radio Libertaire, Femmes pour le Dire, Femmes pour Agir, Femmes Migrantes Debout, FSU, Jeunes communistes des Alpes Maritimes, Ligue des droits de l’Homme, Ligue des femmes iraniennes pour la démocratie, Maison des Femmes de Montreuil, Maison des Femmes de Paris, Marche mondiale des femmes, Ile de France, Mémoire Traumatique et Victimologie, Mouvement du Nid Paris, NPA, Osez le Féminisme, PCF, PCOF, Rajfire, Réseau féministe Ruptures, Sans compromis, Snpes-PJJ-FSU, UFAL, Union Syndicale Solidaires.\n710253 depuis le début