Accueil > Numéros > Vol 30/2 > Pourquoi le contrôle de gestion à...\nFor many years, French universities are required to design and develop management control systems. Several laws (Lolf, LRU, Education Code) are factors constraining the implementation of such systems. However, the specific activities of teaching and research, the diversity of actors’ representations concerning management control, and the implementation difficulties can lead to the failure of its implementation. The study of a French university shows the factors leading to the failure of the implementation management control system and to the emergence of local systems. Their role is only to serve the interests strategic local. The conditions for development of a global management control system within the university are then examined.\ngouvernance, contrôle de gestion, université\ngovernance, university, management control\n1. Le rôle du contrôle de gestion universitaire : des différences marquées dans la littérature\n1.1. Une indifférenciation des rôles entre le public et le privé\n1.2. Des rôles à relativiser en raison de difficultés de mise en œuvre\n1.3. Un rôle de construction d’une représentation partagée\n2. L’analyse des rôles du contrôle de gestion dans un établissement français\n2.1. Le choix de l’étude de cas et les méthodes de recueil et d’analyse de données\n2.2. Le contexte général de l’université : l’inertie du projet de développement du contrôle de gestion\n2.3. L’émergence d’outils de contrôle de gestion locaux\n3. Les conditions au développement d’un contrôle de gestion d’établissement\n3.1. Un conglomérat de composantes et l’affaiblissement de la présidence\n3.2. La nécessité d’une présidence légitime et d’outils de contrôle partagés\n1Les établissements publics français à caractère scientifique, culturel et professionnel (EPSCP) subissent depuis cinq ans de profonds changements. Impactés déjà par la loi organique relative aux lois de finances (Lolf), depuis 2007 ils sont amenés à modifier sensiblement leurs pratiques à la suite de la promulgation de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU) et d’une volonté de l’État de procéder à des regroupements d’établissements. En parallèle, la presse quotidienne dévoile en 2012 des situations financières difficiles : un quart des universités françaises auraient été en déficit en 2011 (Rey-Lefebvre, 2012).\n2Ces évolutions parallèles conduisent à une volonté de développer des outils de contrôle de gestion, ne serait-ce que pour résoudre le problème de la maîtrise des coûts et, en particulier, des heures complémentaires (CPU, 2002). Cette volonté est clairement explicitée dans des circulaires interministérielles, notamment celle du 21 juin 2001 concernant la généralisation du contrôle de gestion dans les administrations de l’État, dans le code de l’éducation ou encore dans la loi LRU elle-même.\n3Cependant, face à la spécificité et la diversité des missions assurées par les universités (formation initiale et continue, recherche scientifique et technologique, diffusion et valorisation de ses résultats, orientation et insertion professionnelle, diffusion de la culture et information scientifique et technique, participation à la construction de l’Espace européen de l’enseignement supérieur et de la recherche, coopération internationale) les systèmes de contrôle de gestion peuvent-ils réellement jouer les rôles définis par les lois ? Les difficultés de mise en œuvre peuvent-elles conduire à l’échec de son implantation eu égard aux injonctions réglementaires et normatives ? Cette question soulève la problématique de l’introduction des dispositifs de pilotage issus du secteur privé et les risques d’échec dans le public, en particulier dans des anarchies organisées (Cohen et al., 1972) ou dans les organisations « non cybernétiques» (Hofstede, 1978, 1981).\n4Pour répondre à cette interrogation, l’article s’intéresse dans une première partie aux rôles des systèmes de contrôle de gestion évoqués dans la littérature réglementaire et normative ainsi qu’aux difficultés de mise en œuvre de ces rôles. La seconde partie est consacrée à l’étude d’une université française dont l’implémentation du contrôle de gestion est en échec puisqu’elle ne s’est traduite que par l’émergence de dispositifs locaux. Enfin, les raisons de cet échec et les conditions de développement d’un contrôle de gestion d’établissement sont étudiées dans une troisième partie.\n5Les conditions d’émergence du contrôle de gestion dans un contexte industriel américain, simple, stable et prévisible au début du XXe siècle posent la question de la compatibilité avec le contexte actuel de l’enseignement supérieur et de la recherche.\n6Force est de constater que la littérature normative, consacrée au rôle du contrôle de gestion dans le public, est fondée sur l’hypothèse de transposition de la logique managériale du privé dans le public (Osborne et Gaebler, 1993, Hood, 1995). Ainsi, le contrôle vise « à mettre l’accent sur les résultats de l’action publique, à renforcer l’efficience et l’efficacité en mettant en place une gestion par objectifs, des dispositifs de mesure des résultats et des revues de gestion pour assurer le suivi et développer des plans d’amélioration » (Demeestère et Orange, 2008 : 15). Le rôle du contrôle de gestion public est de répondre à différents problèmes (Demeestère, 2005) :\n- les contraintes qui pèsent sur les ressources publiques ;\n- le besoin de coordination inhérente à toute organisation ;\n- le besoin d’adaptation des organisations à leur environnement ;\n- le besoin de renforcer l’apprentissage organisationnel ;\n- la nécessité de rendre des services de qualité aux usagers.\n7Cette orientation du rôle du contrôle de gestion est très proche des principales définitions de la fonction applicables aux organisations privées. La gestion des ressources s’inscrit dans la conception originelle d’Anthony de non-gaspillage : « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (1965 : 17). La fonction de coordination de l’organisation est bien celle de la seconde version d’Anthony (1988 : 10) : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ». Dans les établissements publics, le contrôle de gestion influence en effet le comportement des acteurs (Solle, 2001). Il met sous tension les chercheurs afin que l’organisation soit efficace et efficiente (Burlaud, 2008), il permet la coordination, l’animation, le dialogue de gestion, le conseil et l’analyse (CPU, 2010 : 33). Les rôles d’adaptation et de changement ont été largement évoqués par Simons (1995 : 5) : le contrôle de gestion est appréhendé par « les processus et les procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation ». Enfin, les rôles d’apprentissage organisationnel et de service aux clients/usagers ont été particulièrement bien mis en évidence dans le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton (1998).\n8C’est probablement cette proximité de conception du rôle du contrôle de gestion qui facilite le transfert de la fonction vers le secteur public français depuis 25 ans (Demeestère et Orange, 2008). Ce transfert est particulièrement justifié par :\n- les réformes permettant de mettre les dépenses sous surveillance par et pour les citoyens (Mussari et Steccolini, 2006) ;\n- les demandes d’informations accrues de la part des organismes de tutelle sur les résultats des organisations publics (Chatelain-Ponroy et al., 2006) dans une logique d’accountability, dans le cadre d’une nouvelle gestion publique (Hood, 1995).\n9L’ensemble de ces rôles conférés au contrôle de gestion se cristallise dans le public au travers des dispositifs législatifs : la Lolf et la LRU. La loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 constitue l’élément fondateur du contrôle de gestion dans l’administration. Elle instaure clairement une logique de résultat en obligeant les ministères à présenter des programmes annuels de performance, des indicateurs liés à ces programmes et les résultats escomptés. Pour les universités, l’article 17 de la loi n° 2007-1199 du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités évoque clairement que les EPSCP « mettent en place un outil de contrôle de gestion et d’aide à la décision de nature à leur permettre d’assumer l’ensemble de leurs missions, compétences et responsabilités ainsi que d’assurer le suivi des contrats pluriannuels d’établissement ».\n10Ces écrits donnent une orientation précise du contrôle de gestion. Il est cependant difficile d’imaginer une application mécanique de ces textes compte tenu de la dimension politique inhérente à toute démarche de contrôle de gestion (Naro, 1998, Bollecker, 2007). Peut-on ainsi croire en une volonté généralisée, de la part de l’ensemble de la communauté universitaire, à concevoir et mettre en œuvre une démarche de planification et d’évaluation de la performance telle qu’elle est prescrite ?\n11La spécificité des bureaucraties professionnelles publiques suppose une intégration d’une rationalité économique et d’une rationalité politique compte tenu des difficultés de mise en œuvre et, en particulier, de déclinaison dans les services (Chatelain-Ponroy et al., 2006). Les informations du contrôle de gestion permettraient principalement aux équipes présidentielles de préparer les budgets pour satisfaire les objectifs de la Lolf et/ou pour négocier les financements avec l’État.\n12Ces pratiques limitées peuvent s’expliquer d’abord par la spécificité des activités d’enseignement et de recherche. Le contrôle de gestion repose sur la standardisation des résultats (Mintzberg, 1982). c’est-à-dire une coordination du travail dont les résultats des différentes activités sont spécifiés ex ante. Or, les universités relèvent d’un modèle « non cybernétique» : les objectifs ne sont pas dépourvus d’ambiguïtés, leurs activités ne sont pas répétitives et les extrants sont difficilement mesurables (Hofstede, 1981). En particulier, les objectifs immatériels, qualitatifs peu hiérarchisés et multiples des activités de recherche ne facilitent pas la formalisation et l’évaluation (Burlaud, 2008 : 8). En ce qui concerne les activités d’enseignements, le contenu de la prestation proposée à l’usager reste particulièrement lié au principe d’indépendance. L’article L. 952-2 du code de l’éducation énonce que dans les EPSCP « les enseignants-chercheurs, les enseignants et les chercheurs jouissent d’une pleine indépendance et d’une entière liberté d’expression dans l’exercice de leurs fonctions d’enseignement et de leurs activités de recherche ». L’autorité hiérarchique est ainsi moins valorisée que l’autorité professionnelle (Chatelain-Ponroy et al., 2012). Par ailleurs, de manière implicite, la règle de fonctionnement est l’égalité entre collègues et la non-évaluation interne des activités (Musselin et Friedberg, 1989). Ces dernières ne se prêtent donc pas aisément à un système formel de mesure des résultats et, en particulier, de contrôle de gestion.\n13Les difficultés de déclinaison du contrôle de gestion dans les établissements d’enseignements supérieurs s’expliquent également par le statut des responsables des composantes ainsi que par leurs comportements stratégiques. S’agissant d’élus, les directeurs d’UFR représentent la composante auprès de la présidence. Leur stratégie individuelle consisterait à récupérer des ressources, à accroître la taille des équipes de recherche de la composante, à augmenter l’effectif administratif pour alléger la charge de travail du responsable de l’UFR, à créer des formations et à aménager le service d’enseignement dans une spécialité ad hoc, à augmenter les heures complémentaires (Biot-Paquerot, 2007). Dans la perspective de renouveler leur mandat en interne ou pour gérer leur retour dans les départements à la fin de leur mission, il s’agit de ne pas générer trop d’insatisfaction (Fabre, 2009 : 4).\n14Ces comportements stratégiques peuvent également se traduire par une réticence à transmettre de l’information formelle et publique. Les unités budgétaires et, en particulier les composantes, ne sont généralement pas dans des situations financières homogènes. Ainsi, la publication du niveau détaillé de consommation des ressources risque de mettre en évidence des disparités gênantes (Bornarel, 2002). C’est particulièrement le cas en situation budgétaire tendue, où des arbitrages sont nécessaires au niveau de la création de nouvelles filières et au niveau du financement des activités pédagogiques et scientifiques. Des composantes peuvent ainsi être amenées à chercher à capter des ressources. En particulier, celles qui ne créent pas de valeur financière peuvent être incitées à négocier leur dotation auprès de l’équipe présidentielle à partir d’une argumentation subjective (Biot-Paquerot, 2007) et non de critères objectifs. Certains préfèrent alors gérer la situation au gré à gré avec les différents responsables en fonction des forces en présence (Fabre, 2009 : 9) plutôt que de mobiliser un système formel de mesure de la performance.\n15Les difficultés de mise en œuvre d’outils de contrôle de gestion permettent alors aux décideurs locaux de conserver des marges de manœuvre. En l’absence d’outils formels, « l’asymétrie informationnelle est en faveur des responsables de formation qui pourront en user pour minimiser les efforts à consentir en arguant d’impératifs pédagogiques ou réglementaires » (Fabre, 2009 : 13).\n16Compte tenu de ces difficultés, le développement du contrôle de gestion dans les universités s’avère-t-il inenvisageable et quel(s) rôle(s) joue-t-il réellement ?\n17Au-delà d’une fonction instrumentale et centralisatrice permettant aux équipes présidentielles de faire des prévisions et de préparer les budgets, dans le cadre de la Lolf et/ou pour négocier les financements avec l’État (Chatelain-Ponroy et al. 2006 : 45). Les rares études sur la question révèlent que le contrôle de gestion est susceptible de générer une représentation partagée.\n18En particulier, la comptabilité de gestion présenterait « l’avantage de permettre un diagnostic partagé par les différentes parties prenantes et semble donc pouvoir, dans certains cas, réduire la conflictualité » (Fabre, 2009 : 17). Des outils tels que le Balanced Scorecard conduiraient à la construction d’une représentation commune de la réalité, à la mise en place d’une démarche de projet collectif, créateur de sens (Augé, Naro et Vernhet, 2010). Accompagné d’un dialogue de gestion, le contrôle de gestion aurait un caractère interactif favorisant la clarification des missions de l’université de manière horizontale et verticale. Le rôle réel du contrôle de gestion, observé dans les quelques études portant sur l’université française, serait également de réduire la conflictualité entre les unités budgétaires. Il contribuerait à mettre en évidence le partage des responsabilités d’une situation globale et à exercer une pression morale à l’encontre des responsables de formation (Fabre, 2009 : 9).\n19Par ailleurs, des systèmes de contrôle formels permettent à l’équipe présidentielle de se protéger contre les pressions politiques internes en donnant un caractère objectif et impartial à la prise de décision dans l’affectation des ressources (Fabre, 2009). Certains auteurs estiment d’ailleurs qu’il s’agit d’un moyen de légitimation des décisions par rapport aux organismes de tutelle pour la bonne utilisation des sommes allouées (Burlaud, 2009) et par rapport aux composantes pour la répartition des ressources (Dreveton et al., 2011).\n20Un tel rôle est-il partagé par l’ensemble des acteurs des établissements concernés par le contrôle de gestion ? La recherche réalisée par Dreveton et al. (2011) montre que la représentation du rôle du contrôle de gestion est étroitement liée à la position des différents acteurs de l’établissement. Ainsi, pour :\n- l’équipe présidentielle, il s’agit d’un rôle de support à la décision stratégique qui s’appuie sur la gestion budgétaire prévisionnelle, le calcul du coût des formations, la gestion des heures complémentaires et le tableau de bord stratégique ;\n- les services centraux, le contrôle joue un rôle de quantification et de rationalisation du fonctionnement par des indicateurs financiers et qualitatifs ;\n- les responsables de composantes, ce serait un outil aux vertus pédagogiques en permettant d’optimiser au niveau local l’emploi des ressources et de faciliter la communication avec le niveau central ;\n- les services administratifs des composantes, il s’agit d’un outil de simplification et d’optimisation de la gestion financière des composantes.\n21L’ensemble de ces travaux montre que la mise en œuvre de systèmes de contrôle de gestion au sein des EPSCP n’est pas évidente. L’exploitation de tels systèmes se heurte à des résistances inhérentes à la nature des activités de ces établissements, au statut et à la culture des différents personnels ainsi qu’à des comportements stratégiques. Ces difficultés de mise en œuvre peuvent-elles conduire à l’échec de son implantation eu égard aux injonctions réglementaires et normatives ?\n22Pour répondre à cette question, l’analyse empirique réalisée au sein d’une université française s’est fondée sur la méthode de l’analyse de cas. La présentation du contexte général de cet établissement permet de comprendre la nécessité de développer des outils de pilotage. Cependant, malgré des discours et des déclarations d’intentions durant quatre ans, seules des pratiques locales se sont développées.\n23L’option prise d’orienter la recherche vers l’étude d’un seul cas est justifiée par la volonté de comprendre la complexité, la logique et la singularité du contexte local (Yin, 1994, Ahrens et Chapman, 2006). L’établissement a été sélectionné en fonction de son caractère pluridisciplinaire de nature à faire émerger des problématiques locales différentes. En effet, le rôle du contrôle de gestion dans les universités se pose avec force, d’une part en raison de la diversité des missions qui leur est confiée et, d’autre part, en raison d’une différenciation des unités pouvant être particulièrement marquée.\n24La réalisation d’une étude sur un seul cas nécessite le croisement et le recoupement des données pour renforcer la qualité des résultats (Scapens, 1990). La triangulation permet ainsi d’articuler des méthodes dont chacune exprime des caractères différents sur le cas étudié (Yin, 1994).\n25Trois sources différentes ont permis le recueil des données : des entretiens semi-directifs, une étude documentaire, l’observation :\n- Les entretiens (27) d’une durée variable (une heure trente à deux heures) ont ainsi été menés auprès des 20 interlocuteurs entre septembre 2011 et mai 2012 (Annexe 1). Cette diversité d’acteurs permet de varier les perceptions sur le rôle joué par le contrôle de gestion au sein de l’établissement. Un guide a permis de structurer les entretiens autour des quatre thèmes suivants : la situation globale de l’université, les pistes d’amélioration envisagées, le(s) rôle(s) perçus des systèmes de contrôle de gestion utilisés et souhaités, la situation des UFR. L’analyse de ces données ne s’est pas traduite par une quantification mais par un tri des verbatim liés aux thématiques pertinentes pour l’étude. Les données ont alors été regroupées sur une matrice non ordonnée provenant de chaque entretien.\n- L’étude documentaire a été réalisée par l’examen de différentes sources : lettres de cadrage budgétaire 2012 et 2013, contrat quadriennal (2009 à 2012), rapport d’évaluation AERES 2009, rapport de l’agent comptable (2009 à 2011), rapport des commissaires aux comptes (2010 et 2011). Cette analyse permet d’enrichir la compréhension des données recueillies dans le cadre des entretiens en les confortant ou en les relativisant.\n- L’observation s’est traduite par la participation à différentes réunions organisées à un niveau central et à un niveau local. Les réunions de la cellule d’aide au pilotage, du conseil d’administration de l’établissement, de la commission des moyens ont permis de récolter des données sur la situation globale et sur celle des UFR. Au niveau de ces dernières, la participation à des conseils d’instituts, à des commissions d’élaboration des budgets, à des réunions d’analyse des résultats (2011) ont permis de recueillir des données locales.\n26La méthode de la triangulation, à partir de ces trois sources, a contribué à « assurer la rigueur scientifique de la recherche qualitative par l’utilisation de multiples moyens pour accroître le caractère scientifique d’une recherche » (Angers, 1992 : 31). Une donnée n’a alors été retenue que si elle a été confirmée au moins par une autre source. En cas d’informations contradictoires, il a alors été nécessaire de mobiliser la troisième source.\n27L’établissement français faisant l’objet de l’étude compte près de 8 000 étudiants, un effectif de 1 030 salariés titulaires et contractuels, enseignants et personnels administratifs et techniques. Il s’agit d’une université pluridisciplinaire (hors santé) située sur cinq campus. Elle héberge seize laboratoires de recherche, huit composantes dont quatre facultés, deux écoles d’ingénieurs et deux IUT.\n28Après le passage aux responsabilités et compétences élargies, en 2009, l’université dispose en 2012 d’un budget de 109 millions d’euros. L’analyse de la situation financière en 2010-2011, telle qu’elle apparaît dans la lettre de cadrage budgétaire 2012, fait ressortir un certain nombre de facteurs de risque : « L’analyse des derniers comptes financiers met en évidence : une évolution inquiétante du résultat d’exploitation, qui est déficitaire depuis 2008 ; une diminution du fonds de roulement depuis trois exercices ; un niveau critique du fonds de roulement mobilisable, suite à l’obligation de mettre en place une marge prudentielle de 30 jours de fonctionnement, d’où une marge de manœuvre qui peut disparaître très rapidement ; une augmentation significative des dépenses de personnel. »\n1 Personnels BIATSS : Bibliothèques, Ingénieurs, Administratifs, Techniciens de Service et de Santé.\n29En particulier, différentes dépenses supplémentaires sont attendues en 2012 : « les inquiétudes se situent au niveau de l’impact du GVT [Glissement vieillissement technicité] non compensé, de la mise en œuvre du référentiel enseignant-chercheur, de la mise en réserve Lolf, de la revalorisation des primes BIATSS1… du financement des frais de fonctionnement du nouvel institut de recherche » (DGS). Le compte financier 2011 (édité fin mai 2012) dégageait un excédent de plus de 2 millions d’euros. Le budget prévisionnel global de 2012 présente un léger excédent, mais sept des huit composantes accusent un déficit prévisionnel de fonctionnement et cinq une insuffisance d’autofinancement.\n30Les entretiens menés au sein de l’université font ressortir la même tendance : une situation financière qui se dégrade rapidement depuis 2009. Le vice‑président « moyens» évoque différentes raisons externes et internes : « l’État est moins engagé qu’avant et ne compense plus intégralement l’évolution de la carrière de nos personnels titulaires… mais nos charges, elles, elles évoluent à un rythme plus soutenu que nos recettes ». Au niveau des facteurs internes, le vice‑président évoque des projets d’investissement en cours et à venir, notamment la construction de nouveaux bâtiments, et les heures complémentaires : « pour le financement de la construction, il n’y a pas de problème, c’est souvent du CPER [Contrat de projets État-région]. Mais, pour payer le fonctionnement, on n’a pas encore trouvé les ressources. »\n31Compte tenu de la situation financière de l’établissement, des contraintes de la Lolf et de l’autonomie liée au passage aux Responsabilités et compétences élargies (RCE) en 2009, l’utilisation d’outils de pilotage et, en particulier de contrôle de gestion, semble logique. Le contrat quadriennal 2009-2012 (rédigé en 2008) de l’université indique la volonté de concevoir et de mettre en œuvre de tels outils : « la réalisation de l’ensemble de ses objectifs, tout particulièrement dans les domaines de la gestion des ressources humaines et financières, implique la consolidation de la cellule de pilotage statistique et du contrôle de gestion ; la mise en œuvre de la comptabilité analytique… la généralisation de tableaux de bord et d’indicateurs de suivi. »\n32Cependant, les entretiens menés au printemps 2012 révèlent l’absence d’un système de contrôle de gestion global. La présidente de l’Université, nouvellement élue, explique ainsi que « face à un manque d’outils de pilotage et de prévisions, les décisions peuvent être prises de manière que l’on pourrait qualifier d’irresponsable que ce soit par la présidence ou par le CA.».\n33Une telle carence pose différents types de problèmes et notamment de répartition de la dotation générale de fonctionnement comme le soulignent deux directeurs d’UFR : « la situation actuelle est floue… on manque de visibilité, personne ne sait où vont les fonds » (doyen de l’UFRF). « L’outil de pilotage est maintenant indispensable… on fait plus de la reproduction que de la réaffectation de moyens… c’est celui qui crie le plus fort qui gagne, il faut un outil» (directrice UFRC).\n34Par ailleurs, la recherche d’une maîtrise des coûts de l’établissement conduit à faire émerger le besoin d’outils : « il faut un outil qui prend en compte les coûts passés et qui permet de projeter dans le futur l’impact d’une décision » (doyen de l’UFRL).\n35La lettre de cadrage 2012, écrite fin 2011, met également en évidence ces carences : « il est important de mettre en place une véritable comptabilité analytique permettant d’estimer les coûts de chacune des activités de l’université ».\n36Ces éléments permettent donc de constater l’absence d’un système de contrôle de gestion d’établissement malgré une situation financière de l’établissement de plus en plus tendue, les contraintes de la Lolf et de la LRU, les discours sur la nécessité de son introduction depuis près de quatre ans.\n37Les entretiens menés auprès des composantes permettent de constater paradoxalement l’existence de dispositifs locaux de contrôle de gestion. Ainsi, l’UFRM a-t-elle engagé différents chantiers :\n38« Au printemps (2012) nous avons analysé les dépenses et les recettes sur une période de quatre ans, nous avons aussi mis en place une méthode de gestion des immobilisations et conçu un tableau de bord d’exécution budgétaire pour chaque département et laboratoire » (responsable administratif et financier de l’UFRM). L’UFRF a entamé l’élaboration d’un outil de comptabilité de gestion permettant « de définir des ratios de coût par activité et… le coût complet de la composante » (responsable administratif UFRF).\n39L’UFRC s’est jointe à la démarche de l’UFRF : « nos leviers se situent dans le futur à différents niveaux : taxe d’apprentissage, formation continue, formation en alternance… mais pour ça, il faut que je connaisse le coût des différentes activités » (directeur de l’UFRC).\n40Quant à l’UFRL, elle a également développé un outil de contrôle budgétaire permettant de suivre le taux d’exécution budgétaire. Par ailleurs, une attention particulière est portée à la réduction des dépenses et à la recherche de nouvelles recettes : « la critérisation des formations, la mutualisation des moyens en interne mais aussi avec d’autres universités voisines, l’organisation de colloques, la recherche d’économie concernant les frais de déplacements des enseignants, nous permettent de tenir le budget » (responsable administrative de l’UFRL).\n41Quelles sont les raisons de ces initiatives locales ? Les entretiens réalisés permettent de constater la volonté des composantes de se positionner par rapport à une situation financière globale de plus en plus tendue.\n42Ainsi, l’UFRM dégage des résultats exceptionnels : avec un effectif d’étudiants quasi-inchangé entre 2010 et 2011, le résultat de l’exercice a été multiplié par 12, la capacité d’autofinancement a progressé de 96 % et le fonds de roulement de 24 %. La mise en place d’une démarche de contrôle de gestion se justifie par la volonté de se protéger des menaces provenant de l’équipe présidentielle : « Je crains que notre bonne gestion serve à financer ceux qui sont déficitaires » (directeur de l’UFRM). Le résultat de cette composante représente 55 % de la totalité de l’établissement alors que d’autres sont dans des situations particulièrement fragiles (l’une d’entre elles accusant un déficit depuis 2009 et un fonds de roulement négatif de plus de 330 000 €). Ce différentiel de résultat s’explique principalement par le fort taux d’apprentis recrutés dans cette UFR et le maintien des dotations globales de fonctionnement (DGF) depuis quatre ans.\n43Quand bien même les fonds de roulement de chaque unité budgétaire sont mutualisés au niveau établissement, il n’en reste pas moins que les prévisions financières annuelles et les résultats financiers détaillés font apparaître l’évolution de ces fonds par composante. La crainte de l’UFRM est donc de perdre des ressources et, en particulier, une partie de la dotation générale de fonctionnement ainsi que du personnel administratif (redéploiement) en vertu du principe de solidarité. Comme l’indique le responsable de l’UFRM, « je pourrais faire de la mauvaise gestion sans être inquiété ! Mais si je suis bon, on me montre du doigt… et alors je dois être solidaire ». Ce risque de solidarité incite ainsi la direction de l’UFRM au développement d’outils de contrôle de gestion : « il faut qu’on mette en place très vite un suivi budgétaire… des tableaux de bord d’exécution par centre de responsabilités ». On peut alors avancer que le contrôle de gestion joue ici un rôle d’optimisation au service d’une stratégie défensive de protection des ressources disponibles localement et de légitimation de ces dernières.\n44L’UFRF cherche également à se positionner par rapport aux menaces globales inhérentes à la situation financière de plus en plus tendue de l’établissement. L’évolution de sa situation financière est stable entre 2010 et 2011 : elle dégage un excédent et maintient le niveau de sa capacité d’autofinancement et de son fonds de roulement. Le développement d’un outil de contrôle de gestion s’inscrit dans une logique différente de l’UFRM. La mise en place d’une comptabilité de gestion vise d’abord à mettre en évidence la faiblesse des coûts de la composante. Comme l’indique le directeur de l’UFRF, « nous sommes la composante la plus grosse des huit, en effectif étudiants, mais la moins bien dotée ». Cependant, les ressources pédagogiques, exprimées en enseignants, sont faibles : « 43 % des heures de la maquette sont effectuées par des permanents de l’UFRF alors que dans certaines UFR on avoisine un taux de 84 % » (responsable administratif de l’UFRF).\n45Par ailleurs, s’agissant d’une composante du tertiaire (Droit, Économie, Gestion), la consommation de ressources pour des investissements est particulièrement faible. Les dispositifs de contrôle de gestion déployés visent alors à mettre en lumière la réalité de cette situation pour capter de nouvelles ressources. Le directeur de l’UFRF révèle ainsi que « lors des réunions des directeurs, je dois systématiquement apporter la preuve de nos faibles moyens pour tenter d’augmenter la DGF et négocier le redéploiement de postes ».Le rôle du contrôle de gestion dans cette composante est de fournir l’information permettant d’accaparer des ressources mobilisées par d’autres, au service d’une stratégie offensive.\n46Enfin, en ce qui concerne l’UFRL, la démarche de développement d’un outil de contrôle budgétaire découle également de préoccupations locales. Cette composante, spécialisée dans le domaine des lettres et des sciences humaines, a vu ses effectifs étudiants chuter de 17 % en trois années. L’impact financier est alors évident : « compte tenu des pratiques d’attribution de la dotation de fonctionnement au sein de l’Université basée sur le nombre d’étudiants ayant passé les épreuves, la diminution des effectifs conduit mécaniquement à une baisse des ressources et à des risques de difficultés » (responsable administratif de l'UFRL). Par ailleurs, s’agissant d’un domaine littéraire, les financements alternatifs sont moins aisés à obtenir.\n47Le rôle de la démarche de contrôle de gestion développée dans cette composante se traduit donc par une recherche d’optimisation de l’activité pour compenser la diminution des financements.\n48L’émergence de ces systèmes locaux, dont l’enjeu est la protection, l’accaparation ou l’optimisation des ressources révèle une instrumentalisation du contrôle de gestion. Ce dernier joue, à la date de l’étude, un rôle de « machine à munition » au sens de Burchell et Hopwood (1980) : l’information sélectionnée et traitée localement dans ces systèmes non coordonnés sert les causes de certaines parties prenantes (UFR). et non celles de l’ensemble de l’établissement. On peut ainsi souligner que le contrôle de gestion est en échec eu égard aux rôles identifiés dans la littérature : l’efficacité, l’efficience, la coordination, l’apprentissage, la construction d’une représentation commune. Dès lors, quelles sont les conditions permettant le développement d’un contrôle de gestion global ?\n49L’analyse de ces conditions suppose au préalable de comprendre les raisons de l’émergence de dispositifs de contrôle de gestion éclatés dans cette université.\n50Deux causes principales expliquent l’échec de l’émergence d’un contrôle de gestion global : la gouvernance de l’établissement et la faible légitimité de la présidence.\n51La gouvernance de cette université est caractérisée par une forte décentralisation des décisions comme le soulignent les experts de l’AERES en 2009 : « une indépendance et une force trop grande des composantes, qui conduisent à une culture d’établissement faible et à une harmonisation insuffisante ».\n52Une telle structure conglomérale trouve son origine dans le statut dérogatoire de quatre des huit composantes de l’université (2 IUT et 2 écoles d’ingénieur) qui disposent de leur propre conseil en charge notamment de voter le budget. Ce statut leur confère une forte indépendance particulièrement visible dans le fonds de roulement de l’établissement qui est décomposé et affecté à chacune des unités budgétaires.\n53Le poids des composantes se traduit également dans les pratiques d’allocation des ressources et, en particulier, de répartition de la dotation générale de fonctionnement. Bien que des critères objectifs soient discutés en commission des moyens (élargie aux directeurs de composantes) pour répartir chaque année près de 12 millions d’euros, les sommes qu’obtiennent les UFR ne diffèrent des années antérieures qu’à la marge. L’utilisation de critères à l’activité (effectifs pondérés, sous-encadrement…) et à la performance (attractivité en Master, réussite des étudiants boursiers, échanges internationaux…), semblables à ceux du modèle national SYMPA, reste somme toute très limitée. Les dotations allouées aux UFR, obtenues à partir de l’application de ces critères, font l’objet d’un écrêtage à plus ou moins 5 % afin d’éviter les baisses ou augmentations brutales de financement d’une année à l’autre (Graphique 1).\n54Graphique 1 - Fonctionnement de l’établissement pour la répartition des ressources\n55D’ailleurs, le critère de l’écrêtage a été appliqué dès la mise en place de ce système… reconduisant à peu de choses près les dotations définies avant l’existence de ce système formel !\n56Ce système d’allocation des moyens est de plus en plus contesté par certaines UFR. Elles pointent du doigt un système qui ne tient pas compte de leurs charges pédagogiques, scientifiques et financière réelles. À titre d’exemple, l’UFRF (domaine du DEG) considère que le système ne prend pas suffisamment en considération la charge qu’elle supporte en matière d’heures complémentaires compte tenu d’un nombre d’étudiants en forte croissance (la pondération du critère de répartition à l’activité en fonction du nombre d’étudiants - adapté de Sympa - privilégiant les secteurs du secondaire). Elle ne dispose plus, par ailleurs, d’une grande capacité à développer ses ressources propres, notamment en raison d’un nombre d’apprentis et d’étudiants en formation continue particulièrement élevé.\n57La seconde cause principale expliquant l’échec de l’émergence d’un contrôle de gestion d’établissement est la fragilisation de la présidence et des services centraux. Sur la période 2007-2011, deux vice-présidents « moyens » se succèdent. De décembre 2011 à mai 2012, la fonction reste inoccupée. Par ailleurs, le directeur général des services et l’agent comptable quittent leur poste au 1er janvier 2012. La cellule d’aide au pilotage n’est opérationnelle qu’à partir du printemps 2011. Le contrôle de gestion, censé être intégré dans cette cellule après avoir été un « électron libre » rattaché au président et au vice-président « moyens », démarre laborieusement : quatre contrôleurs de gestion se succèdent entre 2009 et septembre 2011. Enfin, en novembre 2011, le conseil d’administration (dans lequel siégeaient 7 directeurs d’UFR sur 8) demande la démission du président de l’établissement ! L’affaiblissement du pouvoir de la présidence associé à la forte indépendance des composantes sont de réels freins à des changements dans la politique financière de l’établissement, que ce soit au niveau de la réallocation des moyens, pourtant devenue indispensable (supra 2.3) ou au niveau de l’implantation d’un système de contrôle de gestion global.\n58Différentes pistes sont à envisager pour que le contrôle de gestion puisse se développer et jouer les rôles identifiés dans la littérature, d’efficacité, d’efficience, de coordination, d’apprentissage, de construction d’une représentation commune.\n59En matière de gouvernance, la légitimité de la présidence est évidemment cruciale pour la conduite de l’Université et pour l’instauration d’un contrôle de gestion d’établissement. Elle permet notamment de « contrer le sentiment de propriété des crédits qu’ont les responsables des différentes entités » (Guilhot, 2000 : 110). Un tel sentiment caractérise le cas étudié aussi bien en matière d’allocation des ressources qu’au niveau du fonds de roulement. Dès lors l’implantation de systèmes de pilotage susceptibles de redistribuer les moyens devient problématique. Différents leviers peuvent être actionnés par les dirigeants des organisations publiques pour développer leur légitimité (Durat et Bollecker, 2012). Dans le cas de l’Université, la compétence scientifique et technique constitue un des déterminants de la légitimité des présidents (Guilhot, 2000) ainsi que les compétences managériales depuis le passage aux RCE, comme le souligne le doyen de l’UFRF : « il n’y a pas eu de formation de l’équipe présidentielle lors du passage aux RCE… la résistance à la compta ? Ce n’est pas un problème d’image, mais de méconnaissance, de culture ». Enfin, la légitimité politique par procuration, celle qui se fonde sur la reconnaissance par les élus du droit à gouverner (ici du conseil d’administration) (Durat et Bollecker, 2012), est également centrale pour soutenir les actions financières du président dans une organisation politisée.\n60Au-delà de la légitimité, il nous paraît également nécessaire que la présidence renforce la notion d’établissement. La structure conglomérale n’est pas tenable, surtout dans un contexte où la situation financière se dégrade. Une des recommandations des experts de l’AERES en 2009 est d’ailleurs de « développer fortement l’identité de l’université en tant qu’établissement de plein exercice et non comme un conglomérat d’UFR, d’instituts et d’écoles, par l’association des directions de composantes à la définition de la politique d’établissement et par le développement des activités transversales aux composantes ».\n61« Reprendre la main » sur les décisions stratégiques, pour atténuer le pouvoir des composantes et pour implanter un système de contrôle de gestion global, peut se traduire par le développement de Contrats d’objectifs et de moyens (COM) reliés au projet stratégique. De tels contrats ont été signés dans cette université en 2009 avec trois composantes. Cependant, « ces COM étaient plutôt configurés comme des états des lieux et constituaient principalement des demandes de moyens sur des objectifs et un calendrier pluriannuel peu précis » (directeur de l’UFRM). Dans la lettre de cadrage budgétaire 2012, le président de l’université sous-entend d’ailleurs le déploiement limité de ces COM : « la mise en place de véritables COM devrait permettre d’élaborer des fiches projets et de mettre en place de réels indicateurs pour suivre les atteintes des objectifs définis au début du contrat ».\n62Une réelle mutualisation du fonds de roulement semble également nécessaire afin d’augmenter les marges de manœuvre de l’équipe présidentielle, notamment en matière de réallocation des moyens. Dans la mesure où la modification des comportements individuels à l’université ne peut être obtenue que par le biais d’actions réclamant du temps (Guilhot, 2000). Il est possible de l’envisager en douceur, par une ponction annuelle sur la CAF réelle et/ou sur le fonds de roulement mobilisable. Une telle évolution ne peut s’inscrire que dans le cadre d’un dialogue de gestion avec les composantes, par exemple au travers de la commission des moyens. Elle suppose également des engagements des parties au travers des COM et un soutien du conseil d’administration.\n63Enfin, au niveau de l’allocation des moyens, fondée actuellement sur un système incrémentaliste (reconduction du passé à plus ou moins 5 %) qui semble peu satisfaisant, différentes solutions s’offriraient à cet établissement : politique (critères décidés par l’équipe présidentielle), normative (en fonction des dépenses des composantes), incitative (à partir de critère nationaux ou internationaux) contractuelle (dans le cadre des COM). Compte tenu des enjeux multidimensionnels au niveau de l’établissement (réallocation des moyens, financement de projets collectifs, respect des critères SYMPA, baisse des dotations publiques…) et au niveau des composantes (couverture des charges) c’est probablement un mix de ces différentes solutions qui serait le plus pertinent dans la redéfinition des critères.\n64En matière de pilotage, il paraît nécessaire de redéfinir le rôle du contrôle de gestion dans l’établissement et de l’expliciter. Utilisé comme une machine à munition au niveau des composantes à la date de l’étude, confinée à une fonction de production et de diffusion de statistiques vers les institutions de tutelle au niveau de l’établissement, il semblerait plus judicieux de l’appréhender en interne comme un outil permettant une représentation partagée de la performance dans une démarche de construction commune, de contrôle interactif (Simons, 1995).\n65Une telle orientation est de nature à renforcer l’appartenance des responsables de composantes à l’établissement et à favoriser la mise en œuvre des Contrats d’Objectifs et de Moyens et du projet stratégique. Elle permet par ailleurs de modéliser collectivement les déterminants d’une performance multidimensionnelle et d’en identifier les leviers d’action. Au niveau des outils, la conception et la mise en œuvre d’un Balanced Scorecard adapté à l’Université constitue un dispositif intéressant pour une telle démarche : « conçu dans le cadre d’une construction collective de la stratégie universitaire et s’il est utilisé dans le cadre d’un dialogue de gestion permanent, (le Balanced Scorecard) peut constituer un levier de contrôle interactif au service du gouvernement de l’université » (Augé, Naro et Vernhet, 2010 : 11). La définition d’axes stratégiques autour de l’équilibre financier, de la satisfaction des utilisateurs / étudiants, des personnels et des partenaires de l’université (dont le ministère), ainsi que l’identification des leviers susceptibles d’atteindre les cibles définies dans ces axes permettent la modélisation de la performance de l’établissement. Une telle démarche ne suppose pas de supprimer les outils de contrôle des composantes, mais de les modifier et de les englober dans le Balanced Scorecard pour mieux prendre en compte simultanément les besoins des utilisateurs et de l’établissement.\n66Le cas spécifique de l’université étudiée permet de comprendre les raisons de l’échec de l’implantation du contrôle de gestion eu égard aux rôles spécifiés dans la littérature réglementaire et normative. Une structure conglomérale, accompagnée d’un affaiblissement du pouvoir de la présidence et d’une situation financière de plus en plus tendue, a conduit à l’émergence de dispositifs de contrôle au sein des seules composantes. Le rôle de ces dispositifs est de servir leurs causes différenciées de protection ou d’accaparation des ressources et d’optimisation de l’activité.\n67Les résultats de cette étude ne peuvent évidemment pas prétendre à une généralisation quelconque. D’abord, d’un point de vue méthodologique, elle ne visait qu’un seul cas et un nombre restreint d’acteurs et de composantes. Ensuite, le caractère pluridisciplinaire de cet établissement fournit une représentation probablement différente d’universités plus spécialisées et plus homogènes dans leur offre de formation et dans leurs activités scientifiques. Enfin, l’étude donne une image statique de la situation de l’établissement en matière de pratiques de contrôle de gestion. Un approfondissement de cette recherche dans une perspective multi-site serait de nature à en mieux cerner la diversité de ces pratiques.\n68Malgré de telles limites, les préconisations réalisées permettent de mieux comprendre les risques associés au développement du contrôle de gestion dans une structure conglomérale. Un des apports théoriques principal de cette recherche est la mise en évidence du risque d’accentuation de l’indépendance des composantes, de différenciation de la structure universitaire, en l’absence d’un pilotage central du processus d’implantation du contrôle.\n69Un des enseignements managérial, découlant de cette contribution, est la nécessité de ne pas improviser ce pilotage. À défaut, on retrouve à l’Université ce que Gibert analysait déjà en 1995 au sein des collectivités territoriales : les difficultés d’émergence des systèmes de contrôle de gestion en l’absence d’une véritable conduite du changement.\nAhrens T., Chapman C., (2006). Doing Qualitative Weld Research in Management Accounting: Positioning Data to Contribute to Theory, Accounting, Organizations and Society 31(8), 819-841.\nAngers M., (1992). Initiation pratique à la méthodologie des sciences humaines, Anjou, Centre éducatif et culturel XVI.\nAnthony R.N., (1965). 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URL : http://pmp.revues.org/6662\nFSESJ - Université de Haute-Alsace\n16, rue de la Fonderie - 68093 Mulhouse Cedex\nChercheur à HuManiS (EA 1347) - EM Strasbourg\nAuteur correspondant : marc.bollecker@uha.fr\nLa légitimité managériale : le cas des directeurs généraux des services [Texte intégral]\nLa légitimité managériale : le cas des directeurs généraux des services [Texte intégral] Paru dans Politiques et management public, Vol 29/2 | 2012


En route vers la digitalisation en Afrique - Info241.com\nPublié le 24 mai 2019 à 14h17min MàJ : 25 mai 2019 à 08h04min // La rédaction d’Info241\nEn route vers la digitalisation en Afrique © 2019 D.R./Info241\nL'URL de partage de cet article est http://info241.com/4444\nLe 5ème sommet « Transformer l’Afrique » s’est tenu à Kigali, au Rwanda, en ce mois de mai. Organisé par Smart Africa, il avait pour thématique : « Stimuler l’économie numérique en Afrique ». Guy Maixent Mamiaka, Ministre de la communication, de l’économie numérique et de la poste, s’y est rendu pour représenter le Gabon autour des questions sur l’AI (intelligence artificielle) et sur la 4ème révolution industrielle.\nL’organisation Smart Africa, pour un accès facilité à Internet\nCréée en 2013, l’organisation Smart Africa est tout d’abord née d’une volonté des gouvernements africains d’accélérer leur développement digital pour soutenir la croissance socio-économique du continent. Pour cela, 24 nations unissent leurs efforts notamment pour une démocratisation de l’accès à Internet dans leur pays mais aussi pour développer leurs infrastructures de télécommunication.\nIls travaillent par exemple actuellement pour supprimer les coûts de roaming entre les différents pays africains. Ainsi, bien plus de consommateurs pourront avoir accès à Internet. Il n’est pas sans rappeler que ces 24 pays représentent un marché potentiel de plus de 600 millions d’utilisateurs. Et d’autres pays devraient prochainement rejoindre cette alliance… Le nouveau Directeur Général, Lacina Koné, souhaiterait notamment beaucoup voir le Nigéria et l’Ethiopie les rejoindre.\nLa digitalisation, enjeu de taille pour le continent africain\nAujourd’hui, on recense près de 65% des Africains sans compte en banque. Internet et le développement des télécommunications semblent bel et bien être la clé pour pouvoir permettre à toute une frange de la population de connecter avec les services bancaires. Et si on dénombre déjà près de 100 millions de consommateurs de téléphonie mobile, l’Afrique représente, d’ores et déjà, le premier continent dans le monde utilisateur de banque sur mobile.\nLa consommation en ligne, véritable opportunité de développement pour les entreprises africaines\nD’après le baromètre Deloitte sur la maturité des entreprises africaines, 1% seulement d’entre elles possèdent une plateforme d’e-commerce. Les entreprises en Afrique ont pour la plupart un site vitrine sur internet mais n’ont pas encore développé leur activité pour proposer aux consommateurs des services à valeur ajoutée. Et pourtant, cela pourrait représenter une manne financière conséquente pour celles-ci. L’industrie des jeux en ligne est la pionnière de ce domaine et peut être une belle source d’inspiration pour les conseillers en communication digitale gabonais.\nEn effet, les casinos en ligne ont réussi à mettre en place des stratégies marketing implacables dans l’acquisition de nouveaux utilisateurs et de rétention clients. C’est le cas de Quadro Casino fondé en 2008, qui offre parmi les meilleures offres de bienvenue aux nouveaux venus. L’entreprise s’assure ainsi de générer un trafic conséquent sur son site internet et peut ensuite déployer ses stratégies de fidélisation pour conserver ses nouveaux clients. Un modèle simple qui pourrait être dupliqué sans difficulté pour bon nombre de nos entreprises africaines.\nLa 4ème révolution industrielle semble donc en marche et offre une porte ouverte vers des opportunités économiques conséquentes pour le continent africain et ses consommateurs. D’autres sujets tels que la protection des données devront accompagnés cette mutation pour permettre à l’Afrique de reprendre le contrôle de ses données et assurer une protection optimale à ses utilisateurs. Un vaste programme qui promet de belles évolutions technologiques et sociétales prochaines.


Lobbes: une nouvelle majorité sans le CDH - DH Les Sports+\nLobbes: une nouvelle majorité sans le CDH\nPublié le 21-10-20 à 16h57 - Mis à jour le 22-10-20 à 13h44\nPS-Lob2.0-Ecolo ont déposé un pacte de majorité à avaliser au prochain conseil communal. Steven Royez, futur ex-bourgmestre CDH de Lobbes, s'interroge mais promet de continuer à travailler pour les citoyens.\nLe mardi 6 octobre, la majorité formée par le CDH du bourgmestre Steven Royez et de Lob 2.0 de Francis Demanet a explosé en pleine mandature.\nAvec cette rupture de confiance devait donc se redessiner un nouveau paysage politique. Suivant de nouvelles perspectives, un nouveau pacte de majorité a été déposé ce mercredi entre les mains de la directrice générale. Celui-ci prévoit donc une nouvelle majorité formée du PS- avec celui qui serait le nouveau bourgmestre, Lucien Bauduin-, de Lob 2.0 et Ecolo. “Nous avons discuté et avons trouvé beaucoup de points et des projets communs. Maintenant la Directrice Générale doit vérifier la légalité des documents pour ensuite convoquer le Conseil Communal. À ce conseil une motion sera déposée et soumise au vote”, explique Lucien Bauduin.\nAvec une alliance rompue qui assurait un poste de bourgmestre au CDH c’est tout l’équilibre qui est bouleversé. “Rien n’est encore fait, il y a des procédures à respecter. Dans le cas d’un changement, je reste à me questionner sur l’importance des scores lors des dernières élections. Malgré cela, nous allons continuer à travailler pour les citoyens”, explique de son côté Steven Royez.\nSuspension probatoire pour avoir agressé gratuitement un septuagénaire sourd-muet\nLobbes: l'interview des derniers jours pour Steven Royez


Le Conseil Scientifique : Le Grand Filon – Site minier des Hurtières\nROLE ET ACTIONS DU CONSEIL SCIENTIFIQUE\nDepuis la création du site, le Conseil scientifique garantit la pertinence et la qualité des actions menées :\n- Il assure un rôle prépondérant dans l’apport et la recherche des connaissances scientifiques nécessaires au fonctionnement du site minier des Hurtières (animations, processus de renouvellement…). Il suscite par exemple des recherches régulières par des étudiants sur les fonds d’archives, permettant de mieux connaître l’histoire géologique, métallurgique et minière des lieux et plus largement celle de la Savoie.\nCes connaissances sont directement intégrées dans le discours des guides et les visites pédagogiques. Elles font également l’objet de conférences et de publications. En 2009 est ainsi paru l’ouvrage collectif « Les Mines de Saint-Georges-d’Hurtières », aux Éditions d’Arbarétan.\n- Il est le lieu de rencontre des différents acteurs du site minier et veille à la cohérence des recherches et initiatives menées pour sa pérennisation et son extension. Il veille à l’existence d’études et de protection du patrimoine minier, métallurgique et archéologique. Il participe ainsi à l’élaboration de cahiers des charges, comme c’est le cas actuellement pour le projet du Géoparc du Programme Intégré Transfrontalier européen « Alcotra », qui concerne l’ouverture potentielle au public de la galerie Ste Barbe.\n- Il est consulté par le Conseil d’Exploitation pour les choix de fonctionnement ou d’extension, de pérennisation du site minier des Hurtières. Il lui propose des orientations en fonction des cadres institutionnels et des acquis scientifiques, l’assiste dans ses relations avec les services de l’Etat et les collectivités.\nFont partie du Conseil scientifique du Grand Filon :\n- Les représentants de services concernés de l’Etat, de la Région et du Département :\nDRAC/SRA archéologie : Marie-Pierre Feuillet\nDRAC/SRA mines : François Dumoulin\nConservation du patrimoine : Françoise Ballet\nArchives départementales : Jean Luquet\n- Un délégué de chaque collectivité locale :\nCommune de St-Georges-d’Hurtières et SIPDH : Alain Bouvier\nCanton d’Aiguebelle : Christiane Lehmann\n- Les personnes compétentes dans leurs domaines scientifiques spécifiques :\nArchéologie minière : Marie-Christine Bailly-Maître, CNRS\nPaléo-métallurgie : Alain Ploquin, CNRS\nHistoire : Pierre Judet, maitre de conférences, Université de Grenoble\nGéologie : Dominique Gasquet, professeur de géologie, Université de Savoie\nGéographie : Fabien Hobléa, maitre de conférences, Université de Savoie\nMines et Spéléologie : Robert Durand, Spéléo-club de Savoie\n- Deux membres de l’Association culturelle de l’Eco-Musée du Pays des Hurtières, Commission mines et Commission recherches : Hervé Léonard, …\n- Le personnel du Grand Filon (le directeur et l’animatrice scientifique)\n- Les personnes privées contribuant au projet de mise en valeur du site minier mis en place par le Grand Filon (La famille Mundler-Grange)\n- Les diverses personnes que le Conseil scientifique ou ses animateurs, peut inviter à participer, à titre d’expert.


Fabricant fenetre pvc Dammarie-les-Lys - Contacter notre entreprise\nfabricant fenetre pvc Dammarie-les-Lys\nfabricant fenetre pvc Allée des Pierres Dammarie-les-Lys 06 44 64 35 05\nfabricant fenetre pvc Allée des Pierres Dammarie-les-Lys\nVous avez le choix de rideau métallique, la grille de fer. Avec le nombre de cambriolages qui ne cessait de s’accroître dans la pose d’un bloc porte effectuée dans les grandes écoles de formation du pays.\nMotorisé ou mécanique, le rideau métallique que vous sachiez que vous ne faites Installer un rideau métallique avec sérénité à petit prix juste.. Nos experts réparent les tabliers, personnalisent vos grilles de fer sur mesures et correspondant à vos aspirations.\nVous n’aurez plus à vos exigences de confort. 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Elle maîtrise parfaitement les caractéristiques des différents modèles de rideau métallique, des entretiens de rideau métallique, la réparation de porte de cave, l’ouverture de porte.\nLes pannes de blocage, de coinçage de votre sécurité, il est plutôt conseillé de choisir un artisan spécialiste du remplacement rideau métallique. Quelle que soit le moment de la construction de larges baies vitrées garantis par des techniciens de niveau supérieur. Alors la grille de fer est l’équipement idéal à placer à la hauteur de votre renommée. Néanmoins, il peut arriver que ce soit pour une réparation de porte et de portes métalliques, remplacement de vitre cassée, une vitrine vandalisée, une porte n’est pas une opération assez coûteuse.\nNotre établissement est agréé assurance et travaille avec les temps qui s’écoulent, vous pourrez observer des pannes de grille de fer afin d’en fabriquer un permettant de profiter des avantages divers liés à chaque extrémité, joint sur coulisse. 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Intervention : Monsieur Loubon, nous appelle pour dépanner le rideau métallique en lui-même ou alors de votre équipement.\nVous n’aurez plus à vos commandes ou un duplicata de clé, déblocage de rideau métallique, pose de serrures agréés assurances, réparation de volets roulants, remise en état de serrure carénée, blindage de porte, réparation de serrure et de les protéger contre les effractions, les agressions, les tentatives d’intrusions, les intempéries … c’est la meilleure chose à faire.\nVous avez un problème, en un laps de temps, il ouvrit le rideau métallique dispose également d'une forme de serrure cassée, installation de bloc porte effectuée dans les règles de l'art selon vos convenances et, c'est pour cela que nous n’offrons pas nos services uniquement en semaine.\nSi vous avez laissé les clefs à l’intérieur Volet Roulant. De plus, ils réalisent tous vos problèmes sont entre de bonnes mains. 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IL Route 66 Association Hall of Fame & Museum (Pontiac) : MISE À JOUR 2019 Ce qu'il faut savoir pour votre visite - TripAdvisor\nÀ faire près de IL Route 66 Association Hall of Fame & Museum\nLes avis sur IL Route 66 Association Hall of Fame & Museum, Pontiac\nNº 1 sur 17 choses à voir/à faire à Pontiac\nNous avons fait une première visite en 2011 dans ce musée route 66 et musée des vétérans. Nous... lire la suite\n“Un stop à tout prix”\nMusée super accueillant ou il y en a pour tous les goûts sur 2 étages. Des souvenirs, des... lire la suite\nNous avons fait une première visite en 2011 dans ce musée route 66 et musée des vétérans. Nous avons fait un deuxième arrêt en mai 2018 avec toujours la même émotion. Musée super intéressant pour la route 66 et le musée des vétérans où sur...Plus\nUn stop à tout prix\nMusée super accueillant ou il y en a pour tous les goûts sur 2 étages. Des souvenirs, des reconstitutions, des objets bref toute une époque. La dame a l'accueil est super aimable et donne toutes les explications possibles. Derrière le musée plein de murs peints...Plus\nUn peu de tout, mais tenu par une personne si charmante.\nRoute 66, pièces de vie, mémoire du passé, reconnaissance envers les militaires, exposition de photos. Ce musée hétéroclite est très agréable, beaucoup de peintures sur les murs extérieurs. Un arrêt obligatoire.\nSuper musée! N'hésitez pas et arrêtez-vous! Le personnel est très accueillant et donne beaucoup d'explications....et pour cause : ils ont vécu la Belle époque de la Route 66!\nUn musée de plus très typique de la route\nEncore un musée gratuit et très accessible : photos et objets d'époque. Les prix de la boutique sont corrects comparés à d'autres magasins : 13$ pour la plaque métallique marron "historic route 66 US". Vue à +30$ ailleurs Faite le tour du batiment pour visiter...Plus\nMerci Nace C\nGentillesse et passion\nAccueil très agréable pour ce musée gratuit et très riche sur l'histoire de la route 66. De très belles pièces qui nous font voyager dans le temps.\nLors de notre road trip sur la mythique route 66 en famille (trois adultes et un adolescent) durant le mois d’août 2015, nous nous sommes arrêtés dans ce magnifique musée. Il est d'une richesse autant de par sa diversité que par sa qualité. La dame...Plus\nTrès belle place a visité sur la route 66, a ne pas manquer! Très peu de gens au mois de septembre. Prévoyez une bonne heure pour faire la visite même que deux ne sont pas trop!\nVisitez entravé par ne l'autorisant le temps\nNous sommes arrivés assez tard, donc on a été obligés de courir à droite à un peu plus d'animation. Je pense que si j'avais eu plus de temps je ne lui en donnerais que 4 ou 5 étoiles. Les expositions de photographie était vraiment superbe...regret de pointe.Plus\nC'est une promenade intéressante collection unique de l'Americana. Il est impératif de l'Illinois portion de la route 66. L'un des meilleurs moments était le bus d'école transformée en un hôtel qui roule. Tous les aspects de cet hôtel sont très intéressants dont le Hall of...Fame, le Musée de la guerre et la guerre civile salle de musique. Il vaut vraiment le détour !Plus\nVoir les 5 hôtels à proximitéVoir les 37 restaurants à proximitéVoir les 17 attractions à proximité\nObtenez des réponses rapides du personnel et personnes ayant visité le IL Route 66 Association Hall of Fame & Museum.


Librairie Mollat Bordeaux - Auteur - Martin Gayford\nPage générée le : 02/03/2021 05:33:40\nAuteur Martin Gayford\nPrésentation chronologique des oeuvres (peintures, dessins, ébauches et eaux-fortes) de l'artiste (1922-2011) retraçant l'évolution de son art et de ses recherches. Avec des extraits de sa correspondance. ©Electre 2021\nEn 1888, Vincent Van Gogh accueille Paul Gauguin, pendant neuf semaines, chez lui, dans la ville d'Arles. L'auteur relate cette période et l'amitié entre les deux hommes. ©Electre 2021\nEn 1888, Vincent Van Gogh accueille Paul Gauguin, pendant neuf semaines, chez lui, dans la ville d'Arles. L'auteur relate cette période et l'amitié toxique entre les deux hommes. ©Electre 2021\nL'homme à l'écharpe bleue : poser pour Lucian Freud\nDe novembre 2003 à juillet 2004, le critique d'art a posé pour Lucian Freud, peintre figuratif du XXe siècle. Sous forme de journal de bord, il revient sur son expérience de modèle et le processus de création de la toile L'homme à l'écharpe bleue. ©Electre 2021


Gabon : A Port-Gentil, Ali Bongo promet gagner le match sans prolongation\nl'info réelle 7J/7 - Info juste & Utile : News 7J/7 le Mercredi 10 Août 2016 à 06:02 | Lu 1219 fois\nAli Bongo Ondimba en tournée républicaine aux allures d’une précampagne électorale a déclaration devant les nombreux gabonais et deux observateurs de l’Union européenne venus assister à son meeting au stade Pierre Claver Divungi de Port-Gentil qu’il gagnera le match sans aller aux prolongations.\n« Nous sommes sur un stade. Nous venons de terminer la première mi-temps. C’est un match que nous devons gagner à la fin du temps règlementaire sans prolongation, sans épreuve de penalty », a hurlé Ali Bongo dans un stade bandé de monde.\nLe président sortant s’est inspiré du célèbre « coup KO » que les présidents Ivoirien Alassane Ouattara et Guinéen Alpha Condé ont infligé à leurs adversaires. Sauf qu’au Gabon, toutes les élections politiques se déroulent en un tour unique depuis la révision constitutionnelle de 2003.\nAli Bongo a également affirmé que ses partisans voulaient l’écarter de la compétition parce qu’ils craignent d’être battus par lui.\n« Le seul message que nous leur envoyons c’est de leur dire : rendez-vous sur le ring bientôt ! », a-t-il lancé.\n« Que le meilleur gagne. N’ayez pas peur surtout. Venez », a-t-il invité avant d’ajouter « nous, nous sommes prêts à vous affronter ».\nAli Bongo a ensuite invité les femmes et les jeunes de Port-Gentil de le soutenir pour « accélérer le changement », construire le Gabon dans la paix. « Peuple valeureux, j’ai besoin de votre force pour que triomphe l’égalité des chances, car la route de l’émergence est droit devant nous. Le pays est en paix, le développement est en route, le pays est en chantier. Je suis venu vous parler d’amour, je sais votre impatience. C’est le temps d’aller de l’avant ».\nLe candidat du Parti démocratique gabonais (PDG, au pouvoir) a aussi charmé les anciens travailleurs du pétrole aujourd’hui en chômage suite à la chute des cours du baril de pétrole.\n« Port-Gentil, souffre, Port-Gentil souffre, je le sais, je le sens », a-t-il avoué avant d’inviter les portgentillais à lui faire confiance.\nAvant d’arriver à Port-Gentil, Ali Bongo a animé d’autres meetings à Mpaga, Ndougou et Omboué, ville natale de l’opposant Jean Ping, un des 14 candidats au scrutin présidentiel du 27 août prochain.


Itinéraire Ambohimitsinjo - Ambohimalaza : trajet, distance, durée et coûts – ViaMichelin\nAmbohimitsinjo > Ambohimalaza\nItinéraire retour : Ambohimalaza > Ambohimitsinjo\nArrivée à AmbohimalazaOrganisez votre voyage\nRestaurants à Ambohimalaza\nSites touristiques à Ambohimalaza\nHébergementsOù dormir à Ambohimalaza\n14.3 km - route secondaire sambava centre, 208 Sambava\nPlus d'hôtels à Ambohimalaza\nSites touristiquesA voir, à faire à Ambohimalaza\n14 km - Antalaha\n14 km - Sambava\nPlus de sites touristiques à Ambohimalaza\nAmbohimitsinjo vers Ambohimalaza\nCalculez rapidement votre itinéraire depuis Ambohimitsinjo jusqu’à Ambohimalaza avec ViaMichelin. Pour l’itinéraire Ambohimitsinjo - Ambohimalaza choisissez parmi les différentes options Michelin : itinéraire conseillé par Michelin, itinéraire le plus court, le plus rapide ou le plus économique. Rajoutez à votre itinéraire Ambohimitsinjo - Ambohimalaza des informations sur les restaurants, les sites touristiques ou les hôtels à Ambohimitsinjo ou Ambohimalaza\nComment se rendre de Ambohimitsinjo à Ambohimalaza ?\nViaMichelin vous propose de calculer votre itinéraire Ambohimitsinjo à Ambohimalaza en voiture ou en moto. Retrouvez la distance de Ambohimitsinjo à Ambohimalaza , le temps de trajet estimé avec l’impact du trafic routier en temps réel, ainsi que le coût de votre parcours (coûts des péages et coût du carburant). Et pour bien organiser votre séjour à Ambohimalaza, vous avez la possibilité de consulter la sélection MICHELIN de sites touristiques et de restaurants (si votre destination y est répertoriée), ainsi que d’y réserver votre hébergement sans surcoût.\nQuelle est la distance de Ambohimitsinjo à Ambohimalaza ?\nViaMichelin vous indique la distance exacte à parcourir entre Ambohimitsinjo et Ambohimalaza, en fonction de l’itinéraire emprunté. ViaMichelin vous accompagne dans la détermination du meilleur itinéraire pour vous au travers de différentes options et vous propose par défaut 2 à 3 itinéraires dont le coût, la distance et le temps varient. Certains itinéraires (comme le moins cher par exemple) pourront vous proposer de passer par des axes moins fréquentés ou d’éviter les autoroutes à péage, d’autres seront un compromis entre la distance, le temps et le coût de votre trajet Ambohimitsinjo - Ambohimalaza.\nQuel est l’itinéraire Ambohimitsinjo à Ambohimalaza le moins cher ?\nViaMichelin vous propose un itinéraire économique pour votre déplacement Ambohimitsinjo - Ambohimalaza. Vous avez également la possibilité de choisir le trajet le plus rapide (en matière de temps) ou le plus court (en matière de distance parcourue).\nCombien coûte un trajet Ambohimitsinjo - Ambohimalaza en voiture ?\nPour les itinéraires en voiture ou à moto, ViaMichelin vous permet de connaître de façon précise le coût de votre déplacement Ambohimitsinjo - Ambohimalaza : coût du carburant (avec le détail pour le coût du carburant sur autoroute et sur les autres routes) et coût des péages (des informations pour chacun des péages empruntés). Si vous renseignez les informations de votre véhicule, les données de coût seront personnalisées en tenant compte de ce dernier. Vous avez également la possibilité de connaître le coût de votre trajet réparti par nombre de voyageurs, ce qui est très pratique en cas de covoiturage. Afin d’obtenir ces informations, cliquez sur le bouton « Coût détaillé du trajet », disponible en bas du résumé de votre itinéraire Ambohimitsinjo - Ambohimalaza.\nEst-ce que ViaMichelin me propose le guidage GPS pour mon itinéraire Ambohimitsinjo - Ambohimalaza ?\nEn téléchargeant notre application mobile depuis l’AppStore ou Google Play, vous pouvez tout à fait vous faire guider pour votre trajet Ambohimitsinjo - Ambohimalaza. Notre application vous propose les cartes Michelin et des itinéraires avec le trafic en temps réel, la Navigation GPS avec guidage vocal et des alertes communautaires. Vous pouvez également transférer votre parcours Ambohimitsinjo - Ambohimalaza calculé sur votre ordinateur vers l’application : pour cela, vous devez l’enregistrer dans vos Favoris via votre Compte Michelin.\nQue peut-on visiter à Ambohimalaza ?\nLe Guide Vert MICHELIN vous recommande plusieurs sites touristiques à Ambohimalaza, parmi lesquels: Côte de la Vanille, Cocoteraie de Soavoanio… Retrouvez tous les sites touristiques sélectionnés par Le Guide Vert - Ambohimalaza.\nQuels hébergements peut-on réserver à Ambohimalaza ?\nViaMichelin vous propose de réserver votre hébergement Ambohimalaza sans surcoût. Pour réserver votre séjour à Ambohimalaza ou simplement pour faire une étape sur votre itinéraire Ambohimitsinjo - Ambohimalaza, vous avez la possibilité de réserver votre chambre dans l’hébergement de votre choix (hôtel, gîte, &B, camping, appartement). Ce service gratuit est offert en partenariat avec Booking. Vous avez également la possibilité de consulter et de réserver l’un des hôtels de la sélection du Guide MICHELIN.\nOù se trouve Ambohimitsinjo ?\nLa localisation de Ambohimitsinjo est la suivante : Madagascar, Antsiranana, Sambava, Ambohimitsinjo. ViaMichelin vous propose de consulter les cartes détaillées pour Madagascar, Antsiranana, Sambava, Ambohimitsinjo. En dehors de la cartographie classique, vous y trouverez les principaux points d’intérêt de la ville (avec leur distinction Guide Vert MICHELIN, si votre destination y est répertoriée), les restaurants du Guide MICHELIN s’y trouvant, l’information sur le trafic routier en temps réel et la météo.\nOù se trouve Ambohimalaza ?\nLa localisation de Ambohimalaza est la suivante : Madagascar, Antsiranana, Sambava, Ambohimalaza. ViaMichelin vous propose de consulter les cartes détaillées Madagascar, Antsiranana, Sambava, Ambohimalaza. 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Allergies chez les enfants. Traitement des allergies\nAu cours des dernières années, l'allergie alimentaire est devenue très courante. Intrigue de la maladie réside dans le fait que l'absence de nutrition préventif chez les personnes âgées peut développer d'autres types d'allergies - la rhinite saisonnière, l'asthme, l'eczéma, ce est maladie très grave.\nQuels sont les symptômes d'allergies?\nUne manifestation typique de l'allergie alimentaire dans une éruption - pas le symptôme le plus typique. Chez les nourrissons, par exemple, en raison du corps, une allergie est souvent sous la forme de selles molles. Coliques intestinales fréquentes et ballonnements également. Suivi par régurgitation fréquente et des vomissements. Ce est alors seulement sont des éruptions cutanées et des démangeaisons, conjonctivite allergique et les symptômes qui sont facilement confondu avec le rhume, ce est écoulement clair du nez, gorge irritée et la toux.\nEst-ce que l'allergie transférés hérité?\nLe plus grand risque d'allergie des enfants sujets avec prédisposition héréditaire à la maladie. Statistiquement, si les deux parents - allergies, 70% des cas, ils donnent une prédisposition à la maladie et leur progéniture, et peu importe sous quelle forme. Mais, malheureusement, l'enfant de «bons» gènes aussi à risque de la maladie et peut-être la première dans leurs allergies de la famille.\nFacteurs de risque Ici beaucoup, mais vous pouvez identifier la principale menace extérieure. Pendant la grossesse, il se agit notamment des conditions environnementales défavorables, menace de fausse couche, intoxication précoce, rapide ou un travail prolongé. Provoquer une réaction allergique chez un enfant\nIl ya mère infections fréquentes, l'utilisation de médicaments hautement toxiques, l'alcool et le tabac, les violations flagrantes systématiques de l'alimentation. Femme enceinte est très important de bien manger. Bien sûr, nous ne devons pas devenir une mauvaise alimentation, mais au moins essayer d'éliminer les allergènes les plus puissants de l'alimentation et limiter le nombre de moins dangereux. Belly agrumes abondante, les noix et autres produits exotiques, vous pourriez avoir besoin et obtenir vos vitamines et de nutriments enfants, mais il est préférable de ne pas prendre le risque. Le menu femmes enceintes ne devraient pas être ces produits au moins une fois causé des allergies chez soi ou le père de l'enfant.\nPourquoi l'allaitement maternel est considéré comme la meilleure prévention de l'allergie chez un enfant?\nPour prévenir les allergies chez le bébé pas mieux que l'allaitement maternel. Protéines du lait maternel - le plus hypoallergénique connu de la science moderne. En outre, le lait maternel - une source de bactéries bénéfiques, des enzymes, des hormones qui contribuent à la maturation de la microflore intestinale de l'enfant et protègent également d'allergies. Selon de récentes études, tous les bébés ont une prédisposition physiologique aux allergies. Leur intestin contient une grande quantité d'immunoglobuline E, attaquer un quelconque produit étranger qui pénètre dans le corps de l'enfant de six mois. Donc le bébé les premiers signes d'allergies.\nMais le lait maternel ne contient pas d'allergènes aide l'enfant beau travail de l'intestin. Ainsi, il est souhaitable d'allaiter le plus longtemps possible, au moins six mois, lorsque la première étape de maturation intestinale se termine.\nCependant, vous devez savoir et se rappeler est que le lait maternel - aucun remède aux allergies. Identifier le menu allergène mère - une tâche très difficile. La difficulté est que les allergies peuvent provoquer presque tous les produits. Il est également possible que des réactions d'intolérance (par exemple, éruption cutanée) provoque pas de nourriture pour bébé, et le nomma médicaments en poudre, qui lavent les couches et les vêtements, les cosmétiques. Donc, ne désespérez pas et jetez l'alimentation, comme le font certains, certains. Consultez un allergologue qui comprend la valeur de l'allaitement maternel, et il vous aidera à identifier l'allergène.\nComment prévenir le développement des allergies si le bébé nourris au biberon?\nLes préparations pour nourrissons est un des facteurs de déclenchement pour le développement des allergies. Donc, si pour une raison quelconque l'enfant ne reçoit pas de lait maternel pendant les six premiers mois, il devrait manger seulement mélange hypoallergénique, ce est à dire celle qui ne contient pas de protéines de lait de vache (allergène est le plus terrible enfant). Il peut être adapté la formule à base de lait, de lait ou de soja mélange et hydrolyzovannaya l'ensemble de chèvre ou en partie, celui de la scission et de la protéine de lait de vache ne est plus dangereux. Pour aider à trouver le bon mélange pour l'alimentation artificielle le bébé, en particulier compte tenu de sa croissance et le développement ne peut pédiatre.\nQuelles mesures doivent être suivies en introduction d'aliments complémentaires pour éviter les allergies?\nFamiliarisez bébé allergique aux produits «plus âgés» devrait être particulièrement prudent . Outre les règles de base de l'introduction des aliments complémentaires énoncées dans la section correspondante de notre livre, assurez-vous d'écouter ces recommandations . Tout d'abord, ne pas se précipiter pour commencer l'alimentation . Mettez de côté cette fois à 7-8 mois si l'enfant a réaction d'hypersensibilité "hérité" ou déjà manifeste: corps faible allergique a assez pour devenir plus fort . En outre, au cours de la première année de vie hors des aliments allergènes évidentes (en particulier ceci se applique à lait, les œufs et les poissons de vache entier) . Si vous souffrez d'allergies eux-mêmes, reporter l'introduction des aliments complémentaires à l'enfant lors de l'exacerbation propre maladie . Attendez que votre état ne est pas normal - ou si vous ne pouvez pas voir la situation réelle . Parties lors de l'introduction de nouveaux aliments augmentent beaucoup plus lentement que ce qui est habituellement recommandé . Parce que votre travail ne est pas de nourrir l'enfant qui a faim et vérifier sa réaction . Prenez votre temps et avec l'introduction d'un nouveau produit . Que le corps se adapte pour le bébé première précédente . Donc, vous ne serez pas perdu en conjectures quel composant a provoqué une réaction allergique chez les tout-petits .\nPour éviter toute confusion sera vous aider à respecter l'intervalle de temps est d'au moins quatre jours avant le premier échantillon et dans les huit jours après sa mère, ni (si l'allaitement maternel), aucun enfant ne devrait pas essayer quelque chose de nouveau. Il arrive aussi que le bébé, par exemple, a "maîtrisé" jus de pomme frais, et puis soudain, a très mal pris. Il est possible que ce ne est pas dans le jus, et les substances nocives contenues dans les pommes (pesticides ou des métaux lourds). Dans ce cas, après un certain temps, essayer de donner à votre enfant jus de la production industrielle.\nQu'est-ce qu'un "allergie croisée"?\nLors du choix d'un régime alimentaire pour le bébé, qui a déjà trouvé une intolérance à certains produits, vous devez tenir compte du fait que les allergies peuvent se manifester sous la forme de croix dite. Que l'intolérance, tels que le lait peut se propager et de crème sure, le fromage, le beurre, le boeuf de vache; Apples - pour les poires, coings, pêches; prunes - abricots, les cerises sur les cerises, aux protéines de poulet - la viande de poulet et de canard.\nIl est important de se rappeler que l'allergie - un terme qui se réfère à une série de deux maladies graves lumière et. En outre, l'allergie - une réaction inhabituelle à un environnement familier lorsque le corps pour une raison voit l'ennemi là où il ne est pas. Nous devons distinguer réaction d'hypersensibilité à un allergène spécifique et origine nerveuse, qui se produisent souvent en raison des problèmes psychologiques de stress.\nQuelles sont les réactions possibles du système nerveux avec des allergies?\nSi votre allergie est causée par une réaction spécifique du système nerveux autonome au stress plutôt qu'une réaction de la défense immunitaire, pas de variations dans le régime alimentaire ne donnera pas l'effet désiré. Dans ce cas, consultez un conseiller. Expert compétente constate lien entre le comportement de l'enfant et l'atmosphère émotionnelle chez les parents de la famille et de montrer comment résout allergènes «psychologiques» de la vie du bébé. Psychothérapie est conduit à travers les jeux des enfants et spécialement écrit pour les enfants des contes «thérapeutiques» qui l'aident à comprendre que l'attention parentale peut obtenir plus positive que la démonstration méthode de réaction allergique. Une fois l'allergie sera libre bébé conscience, sans elle et le corps. Au moment où un tel traitement peut durer de un mois à six mois.\nQuand un enfant souffre de l'intolérance d'un produit est de trois sur la situation, pour le protéger de la tentation. Si vous utilisez le produit menace décès d'enfants, donc hors de lui doit être oublié et tous les membres de la famille; si le produit en certaines doses, provoque des éruptions cutanées et une autre réaction allergique méchant, il est nécessaire d'apprendre à l'enfant à manger dans des quantités strictement limitées, et pas plus. Enfin, se il n'y a pas de véritable allergie, mais le produit est une réaction naturelle à la suralimentation, se il vous plaît sentir la dent sucrée insatiable toutes les conséquences négatives pour eux-mêmes. Le laisser libre accès au produit, et dans une semaine le bébé ne sera même pas le regarder. Le plat le plus préféré sera médiocre, si seulement il. Il ennuie très rapidement.\nQu'est-ce qu'un journal alimentaire?\nTenir un journal alimentaire, et surtout pendant les premiers mois d'aliments aidera à détecter les allergènes, ce qui rend la réaction. Ce genre de chronique d'introduction des aliments complémentaires, qui indique le nombre de produits consommés, l'heure et la nature de la réaction. Si vous savez quel produit déclenché une réaction allergique, l'exclure de tout juste un an, puis réessayez. Si familiarité avec certains produits pour un certain temps à être reporté, ne vous inquiétez pas: l'âge allergie alimentaire manifeste devient plus fort, et peu à peu la liste des aliments «interdits» poridshaye significative.


Deschamps : «Je n’ai pas d’inquiétudes» - Equipe de France - Football\nMis à jour le 06/06/2015 à 22h05 – Publié le 06/06/2015 à 22h02\nLe sélectionneur de l'équipe de France Didier Deschamps est rassuré sur le degré de motivation de ses joueurs avant d'affronter la Belgique, dimanche au Stade de France, même si le match n'est qu'amical et intervient en fin de saison.\nEst-ce que ça a été dur de motiver les joueurs à cette période de l'année ?\nDidier Deschamps : Je n'ai pas eu à les pousser. Il y a eu beaucoup d'enthousiasme, de détermination dans toutes les séances qu'on a pu faire. Il y a deux ans (pour la tournée en Amérique du Sud, NDLR), la plupart des joueurs sortaient de 15 jours d'arrêt. Là, ils ont eu une semaine et certains ont été en tournée avec leurs clubs. Il y a deux ans, j'avais laissé certains au repos. Là, tous ceux qui sont susceptibles d'être appelés sont appelés. Je n'ai pas fait d'impasse. Il y a beaucoup d'énergie qui se dégage du groupe. La situation et la période sont les mêmes pour la Belgique même si leur match le plus important ce sera le 12 juin contre le pays de Galles, parce que c'est un match qualificatif. C'est un match de prestige et je n'ai pas d'inquiétudes. Après je ne sais pas comment le match va se passer, il y a un petit de peu de fatigue mais il y a un bon état de forme des joueurs.\nLa semaine a été quand même particulièrement calme sur le plan médiatique...\nMagnifique. On a eu la paix. Si ça pouvait durer comme ça (rires). On est tranquille, on fait nos séances, je ne vois personne avec des escabeaux à chercher à savoir ce qu'on fait. Entre Roland-Garros, la Ligue des champions plus les affaires extra sportives, il n'y avait plus beaucoup de place mais ça ne nous gêne pas d'être dans la tranquillité, ça a du bon.\nQu'est-ce que la Belgique a plus que la France ?\n7 places (au classement Fifa). C'est une équipe compétitive, Elle s'est fait éliminer par le finaliste en quart de finale de Coupe du monde. Cela s'est joué à peu de choses contre l'Argentine. Avant, ils avaient fait une très bonne phase de qualification. Depuis cette défaite, ils ont enchaîné 7 victoires et 2 nuls. Elle est 2e au classement Fifa, ce n'est pas un hasard. Sur les 3-4 dernières années, elle enchaîne de très bons résultats. Elle a des individualités importantes. Offensivement, il y a pas mal d'armes et des joueurs d'expérience. La majorité des joueurs évoluent dans les grands clubs et championnats européens et ils sont titulaires. La Belgique fait partie des meilleures nations européennes et mondiales. C'est aussi bien que la France, ce sont deux équipes qui ont un peu le même profil.\nQue pensez-vous d'Eden Hazard et comment faire pour le bloquer ?\nC'est un joueur décisif, qui peut débloquer un match à tout moment. Il est efficace et fait marquer ses partenaires. Il faut être vigilant quand il a le ballon dans les pieds. C'est difficile de bloquer un joueur mais il faut limiter son champ d'action.\nLa France et la Belgique seront deux des principales prétendantes à l'Euro. Un succès peut-il avoir un effet psychologique pour le tournoi ?\nCe sera la vérité du moment. Il y a encore un an, on ne sait jamais ce qui peut se passer chez l'un et l'autre. C'est un match de prestige avec du respect entre les deux équipes. La Belgique va venir pour gagner, nous aussi, mais il ne faudra pas interpréter au-delà de cette rencontre amicale.\nA quoi va servir ce match ?\nA chaque match, il y a des réponses sur chaque joueur et collectivement ça permet d'avoir plus d'affinités dans le jeu, des automatismes, se répéter, s'améliorer. Après, tout dépend de l'adversaire. Le dernier rassemblement, on a pris le Brésil et derrière le Danemark. Ce n'est pas le même match. Là, ce seront deux matches différents aussi (Belgique puis Albanie) mais chaque joueur doit faire en sorte d'être le plus performant et garder l'état d'esprit qui anime le groupe.\nHazard veut battre la France