L'honorable Vic Toews, député, C.P.\nComme nous vous l'avons promis dans notre lettre de mars 2007, notre comité présente un rapport complet et des recommandations afin d'aider le gouvernement à poursuivre les efforts entrepris et à maintenir l'excellence dans le domaine de la gestion des ressources humaines aux échelons supérieurs.\nAvant tout, le Comité tient à féliciter le gouvernement d'avoir donné suite à ses dernières recommandations concernant les hausses de rémunération des cadres de direction. Nous sommes particulièrement heureux que le gouvernement ait octroyé une augmentation plus importante aux hauts fonctionnaires en majorant la rémunération au rendement. Depuis que notre comité a commencé ses travaux en 1998, les cadres supérieurs ont obtenu des augmentations de la rémunération en temps opportun et leur rémunération est demeurée assez élevée pour répondre aux besoins du gouvernement en matière de recrutement et de maintien en poste.\nLe Canada doit se doter de bonnes politiques publiques pour soutenir la concurrence internationale et pour y arriver, la fonction publique a besoin des personnes les plus compétentes. Notre rapport et nos recommandations vous aideront et aideront le gouvernement à maintenir et à promouvoir l'excellence qui fait de la fonction publique du Canada l'une des meilleures au monde.\nNous demandons une réunion avec vous et vos collègues, dès que possible, afin de discuter du présent rapport et des travaux de notre comité.\nc.c. : Kevin Lynch, greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet\nJay Forbes F.C.A.,\nVPE et Président, EMEA,\nSarah E Raiss\nLaisser nos dirigeants diriger\nUtiliser au maximum la proposition de valeur totale\nÉlément 1. Rémunération et avantages sociaux\nÉlément 2. Croissance personnelle et possibilité de changer les choses\nÉlément 3. Reconnaissance des efforts et du travail bien fait\nÉlément 4. Stabilité de l'emploi et du milieu de travail\nProgrès réalisés depuis mars 2007\nAnnexe 1 - Membres du Comité consultatif\nAnnexe 2 - Mandat du Comité consultatif\nAnnexe 3 - Lettre de mars 2007\nDans notre dernière lettre, nous vous disions qu'il fallait « laisser nos dirigeants diriger ». Il faut donner aux cadres supérieurs les responsabilités directes et les capacités dont ils ont besoin pour gérer plus efficacement les ressources humaines.\nComme on le voit ci-dessous, le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) définit la vision du gouvernement en matière de bonne gestion en énonçant les conditions qui doivent être mises en place et en clarifiant les capacités et les responsabilités des administrateurs généraux. Le CRG est aussi un élément essentiel de l'évaluation des administrateurs généraux. L'évaluation fondée sur le CRG devrait s'étendre à tous les niveaux supérieurs de l'organisation afin que la fonction publique puisse relever les défis et aider le gouvernement à remplir ses engagements.\nValeurs de la fonction publique – Version textuelle\nPénurie potentielle d'employés talentueux au niveau supérieur\nEn ce qui concerne l'avenir de la fonction publique, il y lieu de s'inquiéter. Le taux annuel de départs à la retraite chez les cadres supérieurs devrait augmenter sensiblement au cours des prochaines années. Au moment où notre comité a entrepris ses travaux en 1996-1997, le taux de départs à la retraite était de 1,7 %. Il a atteint 3,8 % en 2002-2003 et il devrait doubler, atteignant un sommet d'environ 10 % en 2008-2009 avant de commencer à diminuer. Selon les entrevues menées avec les sous-ministres adjoints (SMA), ceux-ci ont l'intention de prendre leur retraite à un taux stable de 10 à 15 % (soit 30 à 40 SMA) par an au cours des 3 à 5 prochaines années. De plus, les départs pour d'autres raisons, tels que les départs volontaires, devraient augmenter au cours de la même période. Les diagrammes ci-dessous illustrent en grande partie ce phénomène.\nRemarque : Les données des diagrammes qui suivent ont été fournies par l'Agence de la fonction publique du Canada. À l'exception des diagrammes 3 et 4, les données démographiques sont fondées sur la population de l'administration publique centrale. Les données des diagrammes 3 et 4 sont fondées sur une population plus grande qui englobe l'administration publique centrale, l'Agence du revenu du Canada, l'Agence canadienne d'inspection des aliments, le Centre de la sécurité des télécommunications et le Service canadien du renseignement de sécurité.\nAffichez l'image pleine dimension - 1. Taux de croissance du groupe de la direction et des autres groupes depuis janvier 2001 (administration publique centrale)\n1. Taux de croissance du groupe de la direction et des autres groupes depuis janvier 2001 (administration publique centrale) – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 2. Changements du profil d'âge des cadres\n2. Changements du profil d'âge des cadres – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 3. Données démographiques des SMA\n3. Données démographiques des SMA – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 4. Un peu plus du tiers des SMA occupent leur poste depuis moins de deux ans\n4. Un peu plus du tiers des SMA occupent leur poste depuis moins de deux ans – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 5. Les départs diminueront à partir de 2009-1010\n5. Les départs diminueront à partir de 2009-1010 – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 6. Les retraites forment la majorité des départs\n6. Les retraites forment la majorité des départs – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 7. Age moyen de la retraite et années de service par niveau 2006-2007\n7. Age moyen de la retraite et années de service par niveau 2006-2007 – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 8. Age moyen et statut d'admissibilité des cadres qui partent à la retraite, selon le sexe\n8. Age moyen et statut d'admissibilité des cadres qui partent à la retraite, selon le sexe – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 9. Le personnel cadre dispose d'un important groupe de relève dans lequel puiser\n9. Le personnel cadre dispose d'un important groupe de relève dans lequel puiser – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 10. Distribution des âges dans le groupe de relève des EX\n10. Distribution des âges dans le groupe de relève des EX – Version textuelle\nAffichez l'image pleine dimension - 11. L'âge moyen des SM et SMA est semblable... qui comblera les postes de SM?\n11. L'âge moyen des SM et SMA est semblable... qui comblera les postes de SM? – Version textuelle\nLes données démographiques montrent qu'il faut prendre des mesures pour assurer la continuité des opérations et le renouvellement continu de la fonction publique.\nIl faut notamment prêter attention au fait que l'âge moyen du bassin des SMA est de 54 ans et qu'il est semblable à celui du bassin des SM. Étant donné que l'âge de l'admissibilité à la retraite est de 55 ans, il est possible que les remplaçants probables prennent leur retraite pendant la même période que ceux qu'ils sont appelés à remplacer. De plus, l'âge moyen des EX-3, c'est-à-dire le groupe appelé à remplacer les SMA, est de 52,7 ans. Aux niveaux supérieurs du groupe de la direction, la compression des âges est importante.\nDans son 14e rapport annuel au Parlement, le greffier du Conseil privé a mis en évidence quatre éléments importants du renouvellement de la fonction publique :\nCes quatre éléments occupent une place essentielle dans notre stratégie visant à « laisser nos dirigeants diriger ». Dans le présent rapport, notre comité fait état des tendances et des problèmes sur lesquels le gouvernement devra se pencher dans le domaine de la gestion des ressources humaines aux niveaux supérieurs. Ces problèmes ne sont pas propres au gouvernement et ils touchent tous les employeurs au Canada : le maintien en poste, la motivation des employés et la promotion de l'image de marque de l'organisation afin de clarifier sa mission en vue d'attirer et de maintenir en poste des employés de grande envergure. Nous aborderons les domaines reliés au mandat de notre comité et nous montrerons comment nos priorités s'harmonisent à celles du greffier.\nMême si nos derniers rapports et recommandations étaient axés sur la rémunération, notre mandat général porte sur la gestion des ressources humaines aux niveaux supérieurs. Nous adoptons une approche centrée sur les employés en mettant l'accent sur la proposition de valeur totale, c'est-à-dire la somme de tous les facteurs – la rémunération, les expériences, les avantages sociaux, la pension et les autres primes – qui, aux yeux des employés, représentent une rétribution adéquate pour leurs efforts et qui ont une influence sur la décision d'un employé de se joindre à une organisation, d'y rester ou de la quitter. La proposition de valeur totale varie d'un employé à l'autre mais elle intègre des éléments tels que :\nla rémunération, la pension et les avantages sociaux\nla croissance personnelle et la possibilité de changer les choses\nla reconnaissance des efforts et du travail bien fait\nla stabilité de l'emploi et du milieu de travail\nLa proposition de valeur totale repose sur une équation simple : lorsque les employés ont une perception positive de la proposition de valeur totale, ils se joignent à l'organisation et ils y restent; lorsque la perception est négative, ils commencent à chercher des solutions de rechange ou ils partent.\nLa proposition de valeur totale nous oblige à mettre l'accent sur d'autres questions que la rémunération. Une vigilance constante est nécessaire pour s'assurer que la proposition de valeur totale est perçue de façon positive par les cadres supérieurs compétents et expérimentés et pour faire en sorte que les cadres supérieurs actuels et futurs soient conscients et satisfaits de ce que l'emploi au gouvernement fédéral leur offre comme proposition de valeur totale.\nPour que le gouvernement fédéral se classe parmi les employeurs de choix au Canada, il faut examiner les éléments les plus importants de la proposition de valeur totale et les outils dont le gouvernement dispose pour les conserver.\nUne rémunération adéquate qui répond aux besoins de recrutement et de maintien en poste est un élément important de la proposition de valeur totale et constitue un outil tout aussi important pour attirer et garder en poste des employés qualifiés et expérimentés. Pour que les structures de rémunération soient des outils efficaces pour attirer et maintenir en poste des candidats qualifiés, elles doivent faire l'objet d'un positionnement adéquat auprès des groupes dits « de relève ». Ce positionnement est essentiel pour inciter les employés qui n'appartiennent pas au groupe de la direction à envisager une carrière de cadre supérieur, à acquérir les connaissances nécessaires, à accepter de nouvelles responsabilités et, compte tenu des défis complexes qu'ils doivent relever au jour le jour, à prendre des risques.\nNotre comité est convaincu de l'importance de poursuivre les analyses comparatives entre le gouvernement et le marché du travail canadien. Les recommandations que nous avons faites jusqu'à maintenant ont amené la rémunération des cadres supérieurs à un niveau concurrentiel. La rémunération totale des cadres supérieurs est donc légèrement supérieure à celle de l'ensemble du secteur public.\nLa rémunération devrait aussi être comparable à celle que reçoivent les cadres occupant des postes semblables sur le marché du travail canadien et elle devrait prendre en compte la contribution individuelle des hauts fonctionnaires. Les exigences à leur égard sont considérables. Dans une entrevue récente, Paul Tellier, faisant une comparaison avec le secteur privé, affirmait que « la gestion dans la fonction publique est plus complexe. Les intervenants sont beaucoup plus nombreux et les objectifs sont davantage multidimensionnels. Pendant que les dirigeants d'entreprises se concentraient sur leur marge de profit, la fonction publique devait se préoccuper de problèmes de stabilité, de diversité et d'environnement. » (traduction)Voir la note en bas de page\nLa structure de rémunération actuelle, qui comprend des échelles salariales et une rémunération au rendement pour les cadres supérieurs, a été mise en place en 1998 et à l'époque, elle était un mécanisme efficace pour résoudre les problèmes de maintien en poste du gouvernement. Près de dix ans se sont écoulés depuis lors. Le gouvernement a dû orienter ses efforts autrement en raison des défis du marché du travail et des problèmes démographiques que connaît la fonction publique. Nous devons maintenant nous demander s'il y a lieu d'ajuster la structure actuelle pour faciliter le recrutement à mi-carrière et remédier à certaines pénuries de main-d'oeuvre qualifiée aux niveaux supérieurs.\nDes progrès considérables ont été réalisés depuis 1998. Avant l'adoption de la structure de rémunération actuelle, il y avait eu des réductions de personnel, les salaires avaient été bloqués pendant quelques années, le moral était au plus bas et les chances d'attirer de nouveaux cadres supérieurs étaient minces.\nPar la suite, le gouvernement a adopté la structure de rémunération actuelle et il a octroyé des augmentations salariales annuelles de façon régulière. Nous pouvons affirmer en toute confiance que la rémunération totale, à tout le moins au niveau d'entrée dans le groupe EX (EX-1), est équivalente à la médiane du traitement que recevrait un cadre ayant des fonctions et des responsabilités semblables sur le marché du travail canadien.\nDans nos rapports antérieurs, nous avons souligné que, même si la structure se positionne bien sur le marché du travail canadien au niveau EX-1, elle accuse un retard aux échelons supérieurs. Le traitement des cadres supérieurs au sommet de la hiérarchie de la fonction publique est inférieur à celui de leurs homologues du secteur privé qui ont des fonctions et des responsabilités semblables, comme on peut le voir dans le diagramme ci-dessous.\nAffichez l'image pleine dimension - 12. Rémunération totale des cadres par rapport à l'ensemble du marché canadien\n12. Rémunération totale des cadres par rapport à l'ensemble du marché canadien – Version textuelle\nDe plus, la rémunération totale accuse un retard par rapport au marché du travail canadien au niveau DM-2, comme l'indique le diagramme suivant.\nAffichez l'image pleine dimension - 13. Rémunération totale par rapport à l'ensemble du marché canadien en 2007\n13. Rémunération totale par rapport à l'ensemble du marché canadien en 2007 – Version textuelle\nNous sommes particulièrement satisfaits que le gouvernement ait donné suite à notre recommandation d'intégrer une partie de l'augmentation de la rémunération pour 2007-2008 dans la rémunération au rendement afin de souligner le bon rendement des cadres supérieurs et de commencer à combler l'écart par rapport au marché du travail canadien aux échelons supérieurs de l'effectif de la direction. Nous recommandons que cette pratique soit maintenue.\nLa rémunération au rendement devrait être utilisée pour promouvoir l'excellence. Ceux qui atteignent l'excellence devraient être récompensés, tant pour les résultats qu'ils obtiennent que pour la façon dont ils les obtiennent. Dans nos efforts pour moderniser cet élément de la proposition de valeur totale, nous chercherons à déterminer si, à l'avenir, les augmentations de la rémunération totale doivent être intégrées, en tout ou en partie, à la rémunération au rendement, plus précisément à la partie de la rémunération au rendement qui s'applique à la gestion des ressources humaines. Ainsi, le gouvernement pourra concentrer les efforts de ses cadres supérieurs sur l'activité importante qui consiste à diriger et évaluer des personnes, et à récompenser celles qui atteignent l'excellence en gestion des ressources humaines. De plus, cette approche fera que la rémunération en argent des cadres supérieurs de la fonction publique s'apparentera davantage à celle du secteur privé, où une grande partie de la rémunération doit habituellement être regagnée chaque année.\nNous sommes encouragés par l'amélioration constante des résultats du programme de gestion du rendement. Les cadres supérieurs ne reçoivent pas tous le maximum et ils n'ont pas tous la rémunération au rendement. Le gouvernement gère le programme de façon exemplaire et le Comité est satisfait de la répartition de la rémunération au rendement entre les catégories. De plus, le gouvernement continue de publier les résultats du programme de gestion du rendement. Nous l'en félicitons et nous lui recommandons de continuer par souci de transparence et pour que les cadres supérieurs constatent que la rémunération au rendement s'inscrit dans la proposition de valeur totale.\nOn ne peut négliger les autres éléments de la rémunération tels que les vacances, les autres congés et l'indemnité de départVoir la note en bas de page. Le gouvernement se doit d'offrir une proposition de valeur qui tient compte des diverses étapes de la carrière d'un cadre supérieur et qui facilite l'entrée à mi-carrière aux niveaux supérieurs. Dans notre septième rapport, nous avons recommandé que les conditions d'emploi des cadres supérieurs soient passées en revue. Nous sommes heureux de constater que l'Agence de la fonction publique du Canada (l'Agence) a terminé l'examen et qu'elle a émis une série de politiques révisées.\nCombinées à une rémunération appropriée, ces politiques révisées sur la gestion des cadres supérieurs donnent aux administrateurs généraux une marge de manoeuvre accrue pour recruter et gérer leurs cadres supérieurs. Pour citer de nouveau Paul Tellier, « Les entreprises qui veulent des employés qualifiés doivent les payer à leur juste valeur. Le même principe devrait s'appliquer à la fonction publique. Les politiciens doivent pouvoir se tenir debout et défendre une rémunération concurrentielle, que ce soit au niveau provincial, municipal ou fédéral. Il faudrait aussi prévoir une reconnaissance non monétaire. » (traduction)Voir la note en bas de page\nDans notre lettre de mars 2007, nous recommandions de moderniser l'indemnité de départ. Il s'agit d'un montant forfaitaire qui est établi en fonction des années de service, jusqu'à concurrence d'un montant maximal, et que les cadres supérieurs peuvent recevoir à leur départ de la fonction publique. Le terme « indemnité de départ » peut prêter à confusion. Il n'est employé que parce que les employés ne peuvent pas toucher l'indemnité avant de quitter la fonction publique. Nous préférons le considérer comme un revenu différé et nous recommandons que l'Agence entreprenne des recherches et des consultations afin que notre comité puisse faire des recommandations visant à moderniser l'indemnité de départ comme outil de maintien en poste en permettant aux cadres supérieurs d'en toucher une partie à différentes étapes de leur carrière, par exemple, après dix ou vingt années de service.\nLa croissance personnelle est un élément clé de la proposition de valeur totale. Elle peut être le résultat d'expériences d'apprentissage ou de perfectionnement, qu'il s'agisse d'apprentissage formel en classe ou d'apprentissage informel, par exemple, être exposé à des expériences nouvelles et stimulantes. Dans le contexte de la fonction publique, la croissance personnelle consiste souvent à avoir la possibilité de changer les choses au Canada et dans le monde.\nBeaucoup d'organisations du secteur public et du secteur privé au Canada se rendent compte que la possibilité de s'engager dans son travail est une partie importante de la proposition de valeur totale. L'exécution de programmes et la prestation de services à la population canadienne donne cette possibilité aux fonctionnaires.\nLes affectations « enrichies » sont les plus propices à la croissance personnelle. Le gouvernement du Canada a récemment lancé le Programme des dirigeants et dirigeantes émérites afin de faciliter les échanges de cadres supérieurs entre la fonction publique fédérale et les autres secteurs de la société canadienne, notamment le monde des affaires, le milieu universitaire, les organismes sans but lucratif et les autres ordres de gouvernement. Ce programme est un pas dans la bonne direction. À l'instar d'Échanges Canada, le Programme des dirigeants et dirigeantes émérites offre le genre de perfectionnement professionnel qui favorise la croissance personnelle.\nLa diversité des cheminements de carrière qu'il est possible de suivre sans avoir à changer d'« employeur » est une autre caractéristique du travail au gouvernement. Dans le secteur privé, les mouvements de carrière importants nécessitent un changement d'organisation. Au gouvernement, les cadres supérieurs peuvent connaître une variété d'expériences professionnelles sans quitter la fonction publique, ce qui constitue un grand avantage tant pour le gouvernement que pour le cadre supérieur. Le gouvernement garde à son service un employé qui a une expérience diversifiée et le cadre supérieur se voit offrir des choix de carrière qui sont complémentaires et qui ne provoquent pas les bouleversements personnels et financiers souvent associés à un changement d'employeur.\nIl ne faut pas oublier que la croissance personnelle et la possibilité de changer les choses sont les raisons qui font que beaucoup de fonctionnaires demeurent à leur poste malgré les possibilités qui leur sont offertes ailleurs. Les employés s'intéressent davantage à la contribution qu'ils peuvent apporter à leur travail qu'à l'argent qu'ils gagneront. Ils veulent rendre le monde meilleur et en faisant ce choix, ils renoncent à des conditions financières plus avantageuses. La croissance personnelle est une stratégie dont l'efficacité pour attirer et retenir les employés est parfois sous-estimée, mais les possibilités de croissance personnelle offertes par la fonction publique fédérale sont considérables. Nous recommandons que le gouvernement continue de mettre en valeur le fait qu'il offre d'excellentes occasions de changer les choses et qu'il améliore les possibilités de croissance personnelle dans la fonction publique fédérale. Ces possibilités devraient être abordées chaque année dans les plans de perfectionnement individuels et ministériels.\nLe gouvernement a des outils bien établis. Il s'est doté d'une gamme complète de programmes de reconnaissance et des structures nécessaires pour les mettre en oeuvre dans les unités de travail, les directions et les ministères ainsi que dans l'ensemble de la fonction publique.\nLa reconnaissance ne consiste pas seulement à remercier les employés pour leur travail mais aussi à montrer au public que nous avons la chance d'avoir des fonctionnaires dévoués, créatifs et travailleurs. Nous sommes heureux de constater que cette année, le gouvernement fédéral a publié les noms des lauréats des prix d'excellence de la fonction publique dans les journaux nationaux.\nNous félicitons le gouvernement de cette initiative et nous lui recommandons de trouver d'autres façons de souligner publiquement les réalisations des fonctionnaires. Nous sommes d'avis que la valeur de la fonction publique devrait être reconnue par les autres secteurs de la société canadienne.\nLa population en général croit que les fonctionnaires ont un emploi à vie et que cela leur confère un avantage par rapport aux autres travailleurs canadiens. L'« emploi à vie », qui occupe une place importante dans la proposition de valeur totale, sous-entend que, en contrepartie de la stabilité d'emploi et des bonnes conditions de travail, les fonctionnaires devraient s'attendre à être moins bien rémunérés que les travailleurs dont l'emploi est moins stable.\nMême s'il est vrai que les fonctionnaires ont de très bonnes conditions de travail, ils n'ont pas un emploi à vie. Les personnes qui tentent d'obtenir un emploi au gouvernement fédéral auraient tout intérêt à le faire pour d'autres raisons que pour avoir un emploi à vie. Elles devraient rechercher un bon leadership, d'excellentes conditions de travail et la possibilité de concilier leur travail et leur vie privée. Le gouvernement devrait leur offrir un environnement où la nature des emplois et les défis à relever permettent de motiver les cadres supérieurs et où leur participation au processus décisionnel est acquise. La réputation de l'organisation et les possibilités de croissance personnelle et de perfectionnement sont tout aussi importantes.\nUn roulement de personnel équilibré présente des avantages aussi bien pour les employés que pour l'employeur. Beaucoup de jeunes Canadiens ne sont pas attirés par un « emploi à vie ». En fait, le gouvernement devrait moderniser ses règles en permettant à ses employés de quitter la fonction publique et d'y revenir comme le font beaucoup de gouvernements, de pays et d'organisations du secteur privé.\nNous nous demandons si la période d'affectation des sous-ministres adjoints répond aux besoins du gouvernement et s'il existe un équilibre adéquat entre le besoin d'acquérir une expérience approfondie dans un domaine en particulier, qui ne peut être comblé qu'en occupant le même poste pendant une longue période, et le besoin de perfectionnement qui peut être comblé en changeant d'emploi afin d'acquérir une expérience diversifiée.\nEnfin, comme nous l'avons mentionné dans nos rapports antérieurs, il faut donner aux administrateurs généraux une politique et des outils permettant de faciliter la transition des cadres supérieurs affectés à l'extérieur de la fonction publique lorsque les circonstances le justifient. L'application de ces outils doit se faire dans le respect de l'équité procédurale.\nEn 1998, le Bureau du Conseil privé a réalisé un examen très attendu des postes de premiers dirigeants des sociétés d'État. Le gouvernement a donné suite à notre recommandation en adoptant une nouvelle structure de classification et de rémunération composée de 10 groupes.\nConformément aux bonnes pratiques de gestion et par souci de promouvoir la mise en place d'une structure de rémunération permettant de recruter des candidats qualifiés pour ces postes, nous avons recommandé, dans notre lettre de mars 2007, que le Bureau du Conseil privé réalise un autre examen détaillé de ces postes de premiers dirigeants.\nNous demeurons préoccupés par le fait que les cadres supérieurs des sociétés d'État et leurs premiers dirigeants ne sont pas soumis au même pouvoir décisionnel pour les questions de rémunération. Bien que nous comprenions le souci du gouvernement de maintenir la relativité interne et d'assurer l'équité entre les cadres supérieurs, nous continuons d'être préoccupés par les problèmes de compression ou d'inversion entre la rémunération des premiers dirigeants et celle de leurs subordonnés. Nous sommes d'avis que la rémunération des premiers dirigeants et celle de leurs subordonnés devrait relever du même pouvoir décisionnel, à savoir le conseil d'administration.\nToutefois, nous sommes conscients que ce passage à un pouvoir unique nécessiterait d'importantes modifications législatives. Nous demandons au Bureau du Conseil privé de vérifier s'il est possible que le gouvernement émette une forme quelconque de directive générale sur l'établissement de la rémunération des hauts dirigeants des sociétés d'État.\nÀ cet égard, nous sommes d'avis que, même si les sociétés d'État sont indépendantes du gouvernement, elles continuent de faire partie du secteur public fédéral. Elles sont tenues de rendre compte à un seul actionnaire, le gouvernement. Le Comité est conscient de la complexité accrue de respecter des objectifs opérationnels stricts et déterminés à l'avance tout en remplissant le mandat d'intérêt public qui leur a été confié.\nMalgré tout, nous demeurons déterminés à faire tous les efforts possibles pour recommander une structure de classification et de rémunération qui tiendrait compte des nombreuses préoccupations soulevées par les sociétés d'État et par le gouvernement. Nous espérons pouvoir examiner les résultats des travaux du Bureau du Conseil privé sur les sociétés d'État lors de notre prochaine réunion en février.\nLa fonction publique a la chance d'avoir à son emploi des cadres supérieurs expérimentés, très bien formés et hautement qualifiés qui ont prouvé leur attachement à l'intérêt public, ce qui démontre qu'elle a offert à ses employés une excellente proposition de valeur totale. Nous sommes fermement convaincus que le gouvernement fédéral doit commencer à promouvoir énergiquement cette proposition.\nLa promotion de l'image de marque est un moyen de faire connaître la proposition de valeur totale aux employés actuels, aux nouveaux employés et aux futurs employés. L'image de marque de la fonction publique doit être l'expression claire de ce que font les fonctionnaires et de ce qu'ils sont – des employés professionnels, intègres et attachés aux valeurs de la fonction publique, qui élaborent des politiques judicieuses et donnent des conseils éclairés au gouvernement, et qui dispensent des services de qualité aux Canadiens. L'image de marque de la fonction publique devrait promouvoir une culture fondée sur la fierté et l'engagement, de manière à attirer les futurs employés et à favoriser le renouvellement de la fonction publique.\nPour garantir le succès du renouvellement de la fonction publique, le gouvernement doit continuer de veiller à ce que sa proposition de valeur totale soit communiquée aux dirigeants actuels et futurs à toutes les étapes de leur carrière, au sein du gouvernement comme à l'extérieur. Nous sommes impressionnés par les efforts qu'a faits l'Agence jusqu'à maintenant pour promouvoir l'image de marque et nous l'encourageons à continuer d'accorder la priorité à ce travail.\nLes dirigeants ont besoin de tous les outils : ils doivent avoir la marge de manoeuvre requise pour gérer plus efficacement les ressources humaines et pour veiller à ce que le travail se fasse. Nous abordons maintenant les mesures prises pour le gouvernement pour arriver à ce résultat.\nNous comprenons que les priorités en matière de renouvellement de la fonction publique qui sont énoncées dans le 14e rapport annuel du greffier, à savoir la planification, le recrutement, le perfectionnement et l'infrastructure habilitante, établissent la marche à suivre.\nDans notre dernier rapport, nous étions préoccupés par la planification de la relève, particulièrement dans le groupe de la direction, dans le contexte d'un plan global de ressources humaines harmonisé avec les plans d'activités. La planification intégrée est essentielle pour permettre au gouvernement d'améliorer et de conserver sa capacité de fonctionner, et pour s'assurer que les personnes ayant l'expérience et les qualifications nécessaires sont disponibles en nombre suffisant et au moment opportun. Il ne fait aucun doute que le rendement du Canada est attribuable en partie à la compétence et au professionnalisme de sa fonction publique. Pour que le Canada demeure concurrentiel dans le contexte de la mondialisation, les Canadiens doivent être assurés de pouvoir compter sur le gouvernement pour leur dispenser des services et des programmes de qualité supérieure. Pour y arriver, le gouvernement devra s'engager fermement sur la voie de la planification stratégique et intégrée des ressources humaines.\nOn nous informe que les ministères et les organismes sont tenus d'avoir un plan de ressources humaines harmonisé avec leur plan d'activités. L'Agence mettra au point de nouveaux outils pour aider les administrateurs généraux à élaborer des plans de RH plus simples et plus efficaces. Par la suite, l'Agence préparera un plan de ressources humaines unifié pour la fonction publique.\nNotre comité recommande que les administrateurs généraux soient pleinement responsables de l'élaboration et de la mise en oeuvre des plans de RH et qu'ils attribuent à ces travaux de planification une reconnaissance et des ressources adéquates. Nous espérons être tenus au courant des progrès qui seront réalisés.\nLes Canadiens s'intéressent vivement à travailler au gouvernement fédéral. Il n'est pas rare qu'un seul avis de possibilité d'emploi publié par l Commission de la fonction publique reçoive des milliers de réponses. Cependant, le système actuel est presque exclusivement axé sur l'offre plutôt que sur la demande. Si les plans de ressources humaines harmonisés sont la carte routière d'un recrutement efficace, c'est l'administrateur général qui doit prendre le volant et adopter une approche directe en s'assurant que tous les cadres supérieurs de son organisation ont un plan harmonisé des ressources humaines bien formulé. De cette façon, le recrutement se fera en fonction des besoins opérationnels de l'organisation.\nLe recrutement auprès des universités fait l'objet d'une vive concurrence en raison de la pénurie de travailleurs qualifiés. Pour être efficaces dans ce domaine, les administrateurs généraux doivent avoir à leur disposition les mêmes outils de recrutement que le secteur privé. Nous recommandons que les administrateurs généraux et leurs cadres supérieurs s'impliquent personnellement dans le recrutement externe sur les campus et que le calendrier de recrutement corresponde à celui du secteur privé.\nOn nous informe que l'Agence, à titre d'organisme responsable du recrutement aux niveaux supérieurs, particulièrement à mi-carrière et au niveau des sous-ministres adjoints, s'est engagée à élaborer et à formuler une « image de marque » pour la fonction publique, et à examiner et renouveler ses programmes de perfectionnement en leadership. Le gouvernement dispose d'une excellente image de marque pour le recrutement et comme nous l'avons recommandé dans le présent rapport, il doit faire des efforts supplémentaires pour promouvoir cette image de marque.\nOn nous informe également que l'Agence a commencé à élaborer des plans de relève organisationnels, dans le cadre de son initiative de gestion des compétences, et elle analyse les projets de recrutement qui permettront de combler les lacunes les plus importantes. Le gouvernement devra peut-être recruter des candidats en milieu de carrière à l'extérieur de la fonction publique pour pourvoir des postes de cadres supérieurs. Nous recommandons que le gouvernement utilise de façon plus proactive le programme Échanges Canada, qu'il améliore ses programmes d'orientation pour les nouveaux employés de la fonction publique et qu'il offre des services de mentorat et d'encadrement. De tels programmes sont un outil important pour assurer la réussite et le maintien en poste à long terme. De plus, nous recommandons que le gouvernement fasse davantage appel aux cadres supérieurs qui ont pris leur retraite et qui voudraient continuer à apporter leur contribution.\nÀ titre d'organisme responsable de la politique d'apprentissage du gouvernement fédéral, l'Agence joue un rôle important dans le perfectionnement des employés, en collaboration avec les ministères et organismes.\nLe gouvernement a lancé récemment son Programme des dirigeants et dirigeantes émérites afin de favoriser l'échange de cadres supérieurs entre la fonction publique fédérale et les autres secteurs de la société canadienne, notamment le monde des affaires, le milieu universitaire, les organismes sans but lucratif et les autres ordres de gouvernement. Ce programme vise à rehausser et renforcer les relations, à bâtir la compréhension, à mettre en commun les compétences et les idées et à favoriser le développement continu des cadres supérieurs au Canada. Dans un monde de plus en plus compétitif, un tel programme est essentiel pour aider les cadres supérieurs à comprendre tous les secteurs de la société canadienne et à maintenir avec eux des liens durables. Nous encourageons les organisations canadiennes à participer à ce programme.\nLe renouvellement de la fonction publique s'appuiera sur des programmes de perfectionnement ciblés visant à combler les pénuries de personnel qualifié prévues aux niveaux supérieurs. Ces programmes seront fondés sur les plans harmonisés de ressources humaines et reliés aux plans d'apprentissage individuels et organisationnels pour tous les employés. L'Agence mérite des félicitations pour avoir mis en place des programmes de leadership ciblés sur les groupes où il existe des pénuries, comme les agents financiers, les avocats et les spécialistes en ressources humaines. Nous recommandons cette approche pour les autres secteurs où des pénuries ont été constatées, comme les sciences, les communications et la vérification, et où un besoin de perfectionnement en gestion et en leadership a été déterminé.\nLe plan d'action de l'Agence prévoit des investissements pour le personnel, la conception d'outils et la mesure des résultats en gestion des personnes. La mesure des résultats permet notamment d'établir des valeurs-repères et des normes qui peuvent mettre en évidence des pratiques exemplaires et en favoriser l'adoption. À cette fin, nous recommandons d'utiliser les compétences clés en leadership dans l'évaluation officielle du rendement des cadres supérieurs à compter de 2007-2008.\nLa « gestion des compétences » est une stratégie globale ayant pour but d'utiliser au maximum la contribution des employés et de faire en sorte que les personnes possédant la bonne combinaison de potentiel et de compétences reçoivent la formation nécessaire pour exercer des fonctions de leadership dans l'avenir. De plus, les employés sont encouragés à prendre des risques et à apprendre de leurs erreurs afin de favoriser la créativité et l'innovation. La gestion des compétences prend une importance particulière au niveau des sous-ministres adjoints (SMA). On a donc demandé à l'Agence d'élaborer une telle stratégie pour la collectivité des SMA dans l'optique de l'étendre à tous les cadres supérieurs. Le modèle stratégique élaboré pour la gestion des compétences est reproduit ci-dessous. La gestion des compétences est une « pratique exemplaire » en gestion des ressources humaines qui mérite qu'on lui attribue les ressources et l'appui nécessaires. Nous tenons à souligner le travail qui a été fait pour constituer cette réserve de compétences et pour la gérer de façon intégrée – une réalisation impressionnante dans une organisation aussi importante et complexe que le gouvernement fédéral, qui compte environ 300 personnes au niveau de sous-ministre adjoint réparties dans plus de 70 ministères. Nous recommandons d'étendre la portée des projets de gestion des compétences à l'ensemble de la population du groupe EX et d'en faire une priorité.\nLes processus opérationnels et les systèmes de gestion des ressources humaines doivent être efficaces pour soutenir le renouvellement de la fonction publique. Il est essentiel d'investir dans la simplification des processus opérationnels et dans le renouvellement du leadership et des compétences de la collectivité des RH. Nous recommandons au gouvernement d'attribuer des ressources adéquates à cette initiative.\nLes problèmes de santé prennent de plus en plus d'importance en raison du vieillissement de l'effectif. La question de la charge de travail aux échelons supérieurs a été mise en évidence, une fois de plus, lors du dernier sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.\nLa santé, le bien-être et la conciliation travail-vie privée sont des conditions essentielles pour développer et maintenir l'énergie des employés et leur capacité de produire des résultats. Les jeunes employés sont particulièrement soucieux de maintenir un équilibre entre leur travail et leur vie privée. Nous devons tenir compte de leurs préoccupations, sans quoi nous risquons de les décourager.\nL'Agence se penche sur cet aspect important de la gestion des ressources humaines en participant à l'étude longitudinale sur la santé des cadres supérieurs. La troisième phase de ce sondage a été réalisée par l'APEX à l'automne 2007, en collaboration avec l'Université Carleton. Lorsque le sondage et l'étude seront terminés, nous déterminerons s'il y a lieu de faire des recommandations.\nDans le présent rapport, nous avons fait les recommandations suivantes :\nQue le gouvernement conserve la pratique d'intégrer en partie les augmentations de la rémunération dans la rémunération au rendement afin de combler l'écart entre les niveaux supérieurs de l'effectif de la direction et le marché du travail canadien, tout en veillant à ce que la rémunération de ces cadres supérieurs demeure supérieure à celle du secteur public dans son ensemble.\nQue le gouvernement conserve sa pratique de progrès constants et rapides dans l'approbation des augmentations de rémunération afin de maintenir sa capacité de recruter et de maintenir en poste des personnes à fort potentiel.\nQue le gouvernement conserve la pratique de publier les résultats du programme de gestion du rendement, par souci de transparence, et de s'assurer que les cadres supérieurs perçoivent la rémunération au rendement comme un élément de la proposition de valeur totale.\nQue le gouvernement fédéral conserve l'excellente pratique d'utiliser le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) comme un élément essentiel de l'évaluation des administrateurs généraux et qu'il étende cette pratique aux autres niveaux supérieurs de l'organisation.\nQue l'Agence de la fonction publique du Canada (l'Agence) entreprenne les recherches et les consultations nécessaires pour que notre comité puisse faire des recommandations visant à moderniser l'indemnité de départ comme outil de maintien en poste en permettant aux cadres supérieurs d'en toucher une partie à différentes étapes de leur carrière, par exemple, après dix ou vingt années de service.\nQue l'Agence élabore une politique et des outils visant à simplifier le processus de cessation d'emploi lorsqu'il est nécessaire de faciliter le départ d'un employé en l'absence de motifs de congédiement, par exemple, lorsque les qualifications de l'employé ne correspondent pas aux exigences de l'emploi.\nQue les administrateurs généraux soient pleinement responsables de l'élaboration et de la mise en oeuvre des plans de RH et qu'ils accordent à ces activités de planification des ressources humaines la reconnaissance et les ressources qu'elles méritent.\nQue le recrutement et le maintien en poste de personnes à fort potentiel aux niveaux supérieurs soient fondés sur la capacité, quels que soient l'âge et l'expérience des candidats, et que des mécanismes de soutien adéquats soient mis en place, par exemple, un système de « compagnonnage » et le recours aux connaissances et à l'expérience des cadres supérieurs du secteur public et du secteur privé.\nQue les cadres supérieurs soient encouragés à prendre des risques et à apprendre de leurs erreurs afin de favoriser la créativité et l'innovation.\nQue les administrateurs généraux et leurs cadres supérieurs s'impliquent personnellement dans le recrutement externe sur les campus et que le calendrier de recrutement corresponde à celui du secteur privé.\nQue les compétences clés en leadership, particulièrement dans le domaine de la gestion des personnes, soient utilisées dans l'évaluation officielle du rendement des cadres supérieurs à compter de 2007-2008 et que la priorité donnée à la gestion des personnes soit encore plus grande en 2008-2009.\nQue le gouvernement mette l'accent sur la promotion des excellentes possibilités de croissance personnelle et professionnelle offertes par la fonction publique fédérale et qu'il continue d'étendre ces possibilités. Celles-ci devraient être abordées chaque année dans les plans de perfectionnement individuels et ministériels.\nQue le gouvernement prenne des initiatives pour souligner publiquement les réalisations des fonctionnaires et que les noms de ces fonctionnaires soient publiés dans les médias au niveau national et surtout, au niveau local.\nQue le gouvernement utilise de façon plus proactive les programmes Échanges Canada et Dirigeants et dirigeantes émérites, qu'il améliore les programmes d'orientation à l'intention des nouveaux fonctionnaires et qu'il offre des services de mentorat et d'encadrement.\nQue la portée des projets de gestion des compétences soit étendue au reste de la population du groupe EX sur une base prioritaire.\nEnfin, nous sommes heureux que le gouvernement ait donné suite aux recommandations suivantes faites dans notre dernier rapport :\nPour les niveaux EX-1 à EX-3, une majoration de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 12,6 % (mise en oeuvre)\nPour les niveaux EX-4, EX-5 et DM-1, une majoration de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 22,4 %\nPour les niveaux DM-2 et DM-3, une majoration de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 27,4 %\nPour le niveau DM-4, une majoration de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 32,4 %\nPour les niveaux GC-1 à GC-5, une majoration de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 11,5 %\nPour les niveaux GC-6 à GC-9, une majoration de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 21,3 %\nPour le niveau GC-10, une majoration de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 26,3 %\nQue les échelles salariales du groupe GC-Q soient ajustées en conséquence\nPour les premiers dirigeants des sociétés d'État, une majoration de 2,1 % de l'échelle salariale\nAnnexe 1 – Membres du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction\nDoyenne de la Richard Ivey School of Business. Mme Stephenson, une dirigeante d'entreprise très respectée dans le secteur des télécommunications au Canada, a été nommée doyenne de la Richard Ivey School of Business en juillet 2003. En 1999, elle a été nommée présidente et chef de la direction chez Lucent Technologies Canada. Auparavant, elle avait occupé les postes de présidente et chef de la direction chez Stentor Resource Centre Inc. et de vice-présidente chez Bell Canada.\nJay Forbes, F.C.A.\nVPE et président, EMEA, Ingram Micro. Ancien président et chef de la direction de Aliant Inc., M. Forbes a une vaste expérience de la gestion intégrée des ressources et il a exercé les fonctions de directeur financier dans plusieurs organisations du Canada atlantique.\nPrésident, Gaétan Lussier et associés.M. Lussier a exercé les fonctions de sous-ministre adjoint et de sous-ministre au ministère de l'Agriculture du Québec, de sous-ministre au ministère de l'Agriculture du Canada et de sous-ministre et président à Emploi et Immigration Canada. Il a été président des Boulangeries Weston Québec Inc. et président et chef de la direction de Culinar Inc.\nPrésident, Patrick O'Callaghan and Associates. M. O'Callaghan est un orateur et animateur de séminaires très sollicité dans le domaine de la gouvernance d'entreprise. Il possède une expérience directe à titre de directeur de sociétés canadiennes publiques et privées et de plusieurs organismes sans but lucratif. M. O'Callaghan siège au groupe consultatif de l'Institut canadien des comptables agréés à titre de directeur et il a été membre du groupe consultatif sur les sociétés d'État du Canada, au Conseil du Trésor du Canada.\nMme Raiss est responsable des ressources humaines, des systèmes informatiques et des services généraux à TransCanada Corporation. Avant de jouer ce rôle, elle a occupé les postes de présidente de S. E. Raiss Group, Inc.; de vice-présidente des services à la clientèle, de la formation et du soutien TI chez Ameritech; de conseillère principale chez Metzler and Associates en plus d'exercer diverses fonctions pendant qu'elle était au service de Michigan Bell\nPrésident et chef de la direction, Domtar Inc. Avant de travailler pour Domtar, M. Royer était président-directeur-général de Bombardier. Il est reconnu pour sa gestion financière exceptionnelle et sa capacité d'intégrer les entreprises acquises dans un système de gestion qui fait participer le personnel.\nAnnexe 2 – Mandat du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction\nl'élaboration d'une stratégie visant le personnel de niveau supérieur de la fonction publique, qui puisse répondre aux besoins en gestion des ressources humaines pour la prochaine décennie,\nAnnexe 3 – Lettre adressée à l'honorable Vic Toews en mars 2007\nPermettez-moi d'abord de vous féliciter pour votre nomination au poste de président du Conseil du Trésor. Le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction se réjouit à la perspective de travailler avec vous afin de bien positionner le gouvernement sur le plan du recrutement et du maintien en poste des hauts fonctionnaires.\nNotre comité a pour mandat de contribuer à la vigueur et au renouvellement continus de la fonction publique par la prestation de conseils et la formulation de recommandations sur la gestion des ressources humaines. Conformément à ce mandat, nous sommes à préparer un rapport exhaustif qui vous sera présenté à l'automne.\nComme vous le savez, le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction s'est réuni récemment. Nous avons, à cette occasion, examiné certaines mesures pour appuyer le gouvernement dans ses efforts de renouvellement de la fonction publique et formulé des recommandations sur la rémunération des hauts fonctionnaires.\nLa fonction publique du Canada est fière de sa longue tradition d'excellence. Elle a joué un rôle important dans la productivité et la réussite du Canada dans un monde de plus en plus complexe. La fonction publique devra se donner des normes de plus en plus élevées pour maintenir le Canada sur la voie du succès. Pour continuer d'exceller, nous devons laisser nos dirigeants diriger et leur donner les outils nécessaires à cette fin. Les dirigeants de la fonction publique doivent renforcer les collaborations interministérielles et permettre une contribution plus substantielle du secteur privé et des différents secteurs publics pour que le Canada soit en mesure de maintenir sa productivité et de jouer un rôle dans le contexte de la mondialisation.\nLes questions de la rémunération doivent être réglées en temps pour endosser une bonne gestion des ressources humaines; c'est pourquoi nous avons jugé important de vous faire des recommandations dès maintenant pour les membres des groupes EX, DM, GC et GC-Q, ainsi que pour les premiers dirigeants des sociétés d'État, afin qu'elles puissent être mises en oeuvre le 1er avril 2007.\nNos consultations et nos recherches sur l'évolution démographique de la fonction publique indiquent que nous pourrions faire face à des pénuries dans certains ensembles de compétences lorsque nous devrons embaucher des employés pour remplacer les sous-ministres adjoints et les sous-ministres qui prendront leur retraite au cours des prochaines années. Nous aborderons cette question dans le rapport que nous présenterons à l'automne puisque nous recommanderons des stratégies de gestion des ressources humaines qui aideront le gouvernement à s'assurer qu'il y aura suffisamment de cadres supérieurs prêts à relever les défis de ces postes. Entre-temps, compte tenu de cette information, nous avons préparé des recommandations sur les hausses salariales après avoir examiné attentivement l'évolution du marché du travail externe au cours des dernières années.\nAprès avoir étudié le marché du travail, nous avons conclu que la hausse salariale moyenne pour les cadres supérieurs et les sous-ministres devrait être de 3,9 %, et qu'elle devrait être répartie de façon différentielle en fonction du niveau, afin de tenir compte de la complexité des postes de niveau supérieur.\nNous recommandons ce qui suit, à compter du 1er avril 2007:\nPour les niveaux EX-1 à EX-3, une augmentation de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 12,6 %\nPour les niveaux EX-4, EX-5 et DM-1, une augmentation de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 22,4 %\nPour les niveaux DM-2 et DM-3, une augmentation de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 27,4 %\nPour le niveau DM-4, une augmentation de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 32,4 %\nGrâce à ces augmentations, nous pourrons maintenir le positionnement de notre structure de rémunération par rapport au marché du travail externe. Les échelles salariales et les primes de rendement maximales recommandées figurent dans l'annexe ci-jointe.\nEn ce qui concerne la rémunération au rendement, nous nous attendons à une répartition normale de la portion de rémunération « à risque », c'est-à-dire que certains cadres supérieurs recevront le plein montant alors que d'autres n'en recevront pas.\nLes échelles salariales et les primes de rendement maximales recommandées figurent dans l'annexe ci-jointe.\nNous avons établi la rémunération des personnes nommées par le gouverneur en conseil (GC) au sein des organismes, des conseils et des commissions sur la base de principes semblables à ceux que nous avons utilisés pour les cadres supérieurs, les sous-ministres et les premiers dirigeants des sociétés d'État. Encore une fois, le Comité a fondé ses recommandations sur l'analyse du marché du travail externe.\nNous sommes arrivés à la conclusion qu'une hausse de traitement moyenne de 3,9 % serait indiquée pour les personnes nommées par le GC, c'est-à-dire 2,1 % en rémunération de base et le solde en rémunération au rendement répartie selon le niveau.\nNous recommandons ce qui suit, à compter du 1er avril 2007 :\nPour les niveaux GC-1 à GC-5, une augmentation de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 11,5 %\nPour les niveaux GC-6 à GC-9, une augmentation de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 21,3 %\nPour le niveau GC-10, une augmentation de 2,1 % de l'échelle salariale et une prime de rendement maximale de 26,3 %\nLes échelles salariales et les primes de rendement maximales recommandées figurent à l'annexe ci-jointe.\nLe Comité recommande que le Conseil privé examine la structure de classification et de rémunération des premiers dirigeants des sociétés d'État, exercice qui aurait dû être fait depuis longtemps. Cette recommandation a été formulée dans les rapports précédents du Comité. Nous recommandons fortement qu'une proposition soit présentée au Comité dès que possible en vue de résoudre les difficultés actuelles.\nNos recommandations en ce qui concerne les premiers dirigeants des sociétés d'État sont fondées sur un examen des marchés du travail externes. Nous en avons conclu qu'une hausse de traitement de 2,1 % est indiquée.\nBien que nos recherches montrent que la rémunération globale des premiers dirigeants pour le poste-repère (groupe 1) est inférieure de 12,4 % à la médiane de l'ensemble du marché canadien, le Comité n'est pas disposé à recommander une hausse de l'échelle salariale supérieure à celle qui a été recommandée pour les cadres supérieurs et les sous-ministres ou pour le groupe GC, tant et aussi longtemps que le BCP n'aura pas effectué l'examen mentionné ci-dessus.\nPar ailleurs, le Comité demeure préoccupé par le fort pourcentage de premiers dirigeants qui reçoivent le maximum de rémunération au rendement prévu. C'est pour cette raison qu'il estime inopportun de recommander une augmentation de la rémunération au rendement pour le moment. Le Comité accepte de se réunir à nouveau pour considérer d'autres recommandations dès que les travaux nécessaires seront terminés.\nEnfin, le Comité estime qu'il lui est difficile de faire des recommandations en matière de rémunération, étant donné qu'il partage la gouvernance avec les conseils d'administration des sociétés d'État. Nous recommandons de réviser ce modèle de gouvernance afin que la responsabilité d'établir la rémunération des premiers dirigeants et des cadres supérieurs des sociétés d'État soit confiée à un groupe directeur.\nNous recommandons ce qui suit, à compter de 2007 :\nUne augmentation de 2,1 % de l'échelle salariale des premiers dirigeants des sociétés d'État\nQue la responsabilité d'établir la rémunération des premiers dirigeants et des cadres supérieurs des sociétés d'État soit confiée à un groupe directeur\nLes échelles salariales et les primes au rendement maximales recommandées figurent à l'annexe ci-jointe.\nLa mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique nous a permis de réaliser des progrès importants sur la voie de la modernisation. Le greffier du Conseil privé, monsieur Kevin Lynch, a donné la priorité à l'excellence et à la gestion des ressources humaines dans le cadre du renouvellement de la fonction publique. Le Comité est convaincu que cette approche est tout à fait juste. De plus, nous croyons fermement que la gestion du rendement ainsi que la promotion et la récompense de l'excellence auront une influence sur le changement de culture.\nLe maintien en poste repose en grande partie sur la croissance personnelle et le perfectionnement. Le rapport que nous présenterons à l'automne soulignera que la gestion des ressources humaines est la responsabilité de tous les gestionnaires et qu'elle occupe une place primordiale dans l'évaluation du rendement.\nPar ailleurs, nous travaillons à l'élaboration d'un énoncé de valeur sur la rémunération globale qui s'applique aux cadres supérieurs à différents stades de leur carrière. À titre d'exemple, il modernise l'allocation de retraite (c'est-à-dire l'indemnité de départ) en permettant à un cadre supérieur de l'utiliser à différentes étapes de sa carrière.\nComme nous l'avons fait dans le passé, nous recommandons que le gouvernement délègue aux sous-ministres le pouvoir de conclure des accords de séparation et qu'il envisage d'étendre le recours à des accords de séparation lorsque la cessation d'emploi est dans le meilleur intérêt de la personne concernée et du gouvernement.\nNous nous engageons à vous appuyer, ainsi que le gouvernement du Canada, dans la promotion de l'excellence en matière de gestion des ressources humaines de personnel de direction afin que le gouvernement soit en mesure d'attirer et de garder les compétences dont il a besoin pour servir les Canadiens.\nJ'attends donc votre réponse à nos recommandations et j'aimerais prendre les dispositions nécessaires afin d'en discuter davantage.\nEn espérant le tout à votre entière satisfaction, je vous prie de bien vouloir agréer, Monsieur le ministre, l'expression de mes sentiments les meilleurs.\nAnnexe A – Échelles salariales et rémunération au rendement maximale recommandées\nRémunération en argent actuelle et proposée pour les groupes EX et DM\nsalariale maximale $\nRémunération en argent actuelle et proposée pour le groupe GC\nRémunération en argent actuelle et proposée pour le groupe GC-Q\nmaximale actuelle $\nmaximale proposée $\nRémunération en argent actuelle et proposée pour les premiers dirigeants de sociétés d'État\nRetour à la référence de note en bas de page  Canadian Government Executive, juin 2007, entrevue de Paul Crookall avec Paul Tellier, pp. 18 à 20.\nRetour à la référence de note en bas de page  L'indemnité de départ est un montant forfaitaire égal à une semaine de salaire par année de service jusqu'à concurrence de 28 semaines, payable lors de la cessation d'emploi.


Histoire de la Dynastie Chi\nKuroko Chi est le second à avoir fondé sa Dynastie un an après celle des Wang. Il a choisi un territoire plus vaste renommé Midori en l'honneur du vert caractérisant son armée et lui-même. Humilié à de nombreuses reprises dans des batailles contre les Wang, il a juré de les anéantir et se concentre principalement sur eux et les mêmes territoires pour chercher le conflit permanent depuis que la demande d'alliance a été rejeté par Pao Wang.\nÂgé de 45 ans, Kuroko Chi est à la tête d'une armée équilibrée. Ces conflits permanents l'ont obligés à travailler ses défenses, mais son ambition l'a poussé à développer son offensive. Aussi ses troupes sont les plus équilibrées du Yuukan, voici le bonus de ses unités :\nSes généraux / Capitaines ou Lieutenants peuvent compter sur des troupes plus offensives et défensives que la moyenne.\nLeurs bâtiments ont un peu plus de troupes défensives que les autres factions (Hormis les Wang).\nEn défense, ce n'est pas le hasard qui place les généraux / Capitaines ou Lieutenants, mais eux même qui décident où se rendre.


Réouverture des commerces : grosse affluence dans les rues de Rodez - centrepresseaveyron.fr\nRéouverture des commerces : grosse affluence dans les rues de Rodez\nDu baume au cœur pour beaucoup de commerçants après un mois de fermeture. Centre Presse\nEconomie, Coronavirus, Vie commerçante\nPublié le 28/11/2020 à 13:48 , mis à jour à 14:42\nAprès un mois de fermeture, les commerçants ruthénois ont pu hier matin rouvrir leurs boutiques. Pour leur permettre d'être au rendez-vous des achats de fin d'année, la préfecture de l'Aveyron vient de prendre une dérogation au repos dominical qui autorise les commerces aveyronnais à ouvrir les dimanches 29 novembre, 6, 13, 20 et 27 décembre 2020.\n"Contents" voire "ravis" pour les plus enthousiastes... Les commerçants du centre-ville de Rodez rencontrés ce samedi matin ne boudaient pas leur plaisir à la vue des rues bondées... et de leurs boutiques qui reprennent vie. Du baume au cœur pour beaucoup après un mois de fermeture.\nIl y a évidemment le traditionnel "effet marché" du samedi matin, qui déplace les Aveyronnais en nombre mais l'optimisme est de mise, comme le confient ces commerçants de la rue du Bal : "Il fait beau et en plus c'est la fin du mois, les salaires sont tombés !".\nOutre le fait d'avoir "très bien travaillé" en cette première matinée de déconfinement, plusieurs commerçants soulignent l'importance de l'aspect "social".... "Le côté relationnel est vital, les gens ont l'impression d'avoir été retenus", affirme notamment François Lacombe, du concept store Houstalet, place du Bourg.\nUn déconfinement commercial bien engagé, donc, pour les intéressés, qui pourront par ailleurs ouvrir les dimanches 29 novembre, 6, 13, 20 et 27 décembre suite à une dérogation au repos dominical prise par la préfecture de l'Aveyron.


10h25, le 25 avril 2019 , modifié à 14h26, le 26 avril 2019\nLe PDG de Danone, Emmanuel Faber, a renoncé à sa retraite chapeau et à son indemnité de non-concurrence. © Thomas SAMSON / AFP\nLa décision d'Emmanuel Faber, PDG de Danone, d'abandonner sa retraite chapeau, qui sera effective jeudi, est "strictement personnelle", a-t-il assuré sur France Inter.\nLa décision du PDG de Danone, Emmanuel Faber, d'abandonner sa retraite chapeau, qui sera effective jeudi lors de l'assemblée générale du groupe, est "une décision personnelle", a-t-il indiqué jeudi matin au micro de France inter. "La loi Pacte va dans le sens d'une plus grande modération peut-être, transparence en tout cas, et pour le reste la décision que j'ai prise est strictement personnelle. Elle intervient aujourd'hui parce que les choses mettent du temps, qu'il faut qu'elles métabolisent. Et la retraite ce n'était de toute façon pas pour tout de suite", a-t-il déclaré.\nIl renonce à un total de 28 millions d'euros. "Dans le cadre du renouvellement de son mandat d'administrateur, Emmanuel Faber a mis fin à son contrat de travail le 25 janvier 2019, sans indemnité ni compensation, avec effet au 25 avril 2019", selon le document de référence du groupe. Dans le cadre de la cessation de son contrat de travail, Emmanuel Faber a décidé de ne plus bénéficier du régime de retraite prévu pour les cadres du groupe mais de celui institué au bénéfice des salariés de Danone. Le patron de Danone renonce également à l'indemnité de non-concurrence, en cas de départ. Il renonce ainsi à une somme de 1,2 millions d'euros par an, et un total de 28 millions.\nIl garde toutefois un salaire de 2,8 millions d'euros par an. Interrogé sur la polémique autour des dons des entreprises pour la reconstruction de Notre Dame de Paris il a assuré qu'il trouvait "dommage qu'il puisse y avoir une polémique sur un élan qui démontre l'attachement des français, et de ceux qui aiment la France, à un monument qui est beaucoup plus qu'un monument, qui est l'âme de Paris". "En même temps, Danone ne participera pas en tant qu'entreprise à cet effort là. Nous on est engagé sur un projet qui est une planète, une santé", a-t-il ajouté.\n"Local, naturel et bon pour la santé" : comment Danone repense ses yaourts


Il tente son ultime carte: Pour les articles homonymes, voir La Rançon. Machete Kills de R. Get Shorty de B. Format de projection -. Dans la réalité et hors caméras, le stress de la situation le ronge pourtant.\nDans la réalité et hors caméras, le stress de la situation le ronge pourtant. La dernière modification de cette page a été faite le 9 février à Si vous aimez ce film, vous pourriez aimer Navigation Accueil Portails thématiques Gibsoh au hasard Contact. En cas de réutilisation des textes de cette page, voyez comment citer les auteurs et mentionner la licence.\nFilm à voir et à revoir!\nEspaces de noms Article Discussion. Mel Gibson a un rôle de tête d’affiche, vu au ciné à sa sortie. Tom Mullen gibspn un puissant homme d’affaires dont chacune des opérations fait la Une des médias.\nIl tente son ultime carte: La Rançon un film de Ron Howard. Votre avis sur La Rançon?\nJ’ai toujours rnçon ou moins aimé le travail de Ron Howard, mais là il s’est surpassé! La Rançon Bande-annonce VO. Hudson Hawk, gentleman et cambrioleur. Pour découvrir d’autres films: Dimanche soir à la télé: La dernière modification de cette page a été faite le 9 février à Mort ou vif de S. ProfilSupprime à propos de La Rançon.\nIl décide alors de sauver son fils à SA manière Ron Howard connait son métier et Mel Gibson est impeccable. Pour les articles homonymes, voir La Rançon.\nSi vous aimez ce film, vous pourriez aimer Sebmagic à propos de La Rançon. La vie de Tom Mullen est bouleversée le jour où son fils est enlevé.\nSecrets de tournage. Richard Price Alexander Ignon. Kate, sa séduisante femme et Sean, leur unique fils, complètent son bonheur.\nRançom à propos de La Rançon. Après une tentative manquée du FBI pour récupérer l’enfant, Tom annonce publiquement, à la stupeur de tous, qu’il refuse de gibsoh la rançon. Apres une pietre tentative du FBI pour le liberer, Tom Mullen annonce qu’il accepte de payer la rancon et decide de sauver son fils a sa maniere.\nJe revois ce film aujourd’hui, à 23 ans, j’aime toujours autant. Le thriller est lui parfaitement aberrant et a choisi de le rester.\nLa Rançon (film, ) — Wikipédia\nGet Shorty de B. Critique positive la plus utile. Mel Gibson est parfait.\nLa Rançon Bande-annonce VF. Ransom Sortie le 22 janvier Dans le même genre je vous recommande Snake Gibsson également avec Gary Sinise.


La première chose que les filles remarque - #adg\nEn voyant une fille pour la première fois, par exemple lors d’une date, vous devriez faire des efforts pour sourire. En effet, selon une étude de Remescar, qui portait sur des femmes célibataires, la première chose que les membres de la gent féminine remarquent chez les hommes c’est... son sourire!\nEn effet, le sourire d’un homme est la chose que presque trois femmes sur quatre (71 %) regardent en premier.\nMais il ne suffit pas juste de sourire bêtement. La deuxième chose que les filles remarqueraient chez vous, les gars, c’est si vous avez une belle personnalité, notamment si il y a une connexion entre elle et vous et si vous êtes capable de la faire rire.\nTroisièmement, les filles font une analyse sommaire de votre corps. Elle regarde comment vous êtes fait.\nAprès ça, les filles regardent si vous avez une bonne éthique familiale et si vous êtes un homme digne de confiance.\nCette étude nous apprend que les femmes se fient donc en premier à l’apparence pour savoir si vous valez la peine ou non. Mais comme on vient de le voir, elles prennent en compte d’autres critères. Les filles ne tomberont pas à vos pieds seulement parce que vous marchez sur la rue en souriant.\nEn tout cas, sourire ne vous fera pas de mal si vous voulez maximiser vos chances avec les filles. Il faut juste savoir sourire au bon moment. Pas sûr que c’est une bonne idée de sourire alors qu’elle vous raconte ce que son ex abusif lui faisait subir…


Pompes à eau solaires - la solution au pompage sans lignes électrique Pompes à eau solaires - la solution au pompage sans lignes électrique\nAccueil → News → Pompes à eau solaires - la solution au pompage sans lignes électriques\nPompes à eau solaires - la solution au pompage sans lignes électriques\npar amadou wade bane Aug 31, 2019 1 commentaire\nPompes à eau solaires - la solution au pompage sans lignes électriques\npompage solaire de l'eau\nLes systèmes de pompage solaire de l'eau sont un moyen moderne éprouvé sur le terrain pour pomper l'eau dans les endroits où l'accès au réseau électrique n'est pas disponible, ou lorsque le réseau n'est pas fiable ou bien trop cher. Ces systèmes utilisent des cellules photovoltaïques (PV) pour convertir la lumière du soleil en électricité afin d'alimenter des pompes qui peuvent être utilisées pour pomper les eaux souterraines ou de surface.\nLa plupart des pompes solaires sont conçues pour être utilisées hors réseau et sont conçues pour être extrêmement efficientes. En ne subissant pas de perte lors du passage du courant continu au courant alternatif et du retour au courant continu, vous pouvez maximiser votre pompage tout en minimisant votre consommation d'énergie. La façon la plus efficace d'utiliser une pompe solaire est le PV-direct, qui alimente la pompe directement à partir du panneau solaire, sans utiliser de batterie. Plutôt que de subir des pertes en stockant l'énergie dans des batteries, l'eau elle-même est stockée dans une citerne ou un réservoir pour être utilisée au besoin. Il est beaucoup plus facile de stocker l'eau que l'électricité. La différence entre une citerne et un réservoir est qu'une citerne a un couvercle amovible, et un réservoir est généralement scellé.\nLES BASES DU SYSTÈME DE POMPAGE SOLAIRE\nLa source d'eau : Il peut s'agir d'une source d'eau souterraine, comme un puits ou un trou de forage. Il peut aussi s'agir d'une source d'eau de surface comme une rivière ou un étang.\nLa pompe : Selon la profondeur de l'eau, on peut utiliser des pompes de type submersible ou d'aspiration. Dans les systèmes solaires les plus courants, les pompes sont alimentées en courant continu, ce qui nécessite des coûts d'exploitation et d'entretien considérablement plus bas que les pompes à courant alternatif conventionnelles et offre un meilleur rendement.\nLe générateur PV : Les panneaux solaires sont constitués de groupes de cellules photovoltaïques (PV), alignés de manière à assurer une exposition solaire adéquate sur le site. Les cellules photovoltaïques produisent du courant continu lorsque le soleil brille. Le panneau PV est normalement monté sur un support ou un support pour permettre son alignement afin de maximiser l'exposition au soleil.\nLe contrôleur de pompe : Cette unité permet à la pompe d'être contrôlée et régulée et sera connectée à la pompe et au système de mise à la terre électrique.\nBancs de batteries en option : Les unités PV ne produisent de l'électricité que lorsque le soleil brille et ne fonctionnent donc pas la nuit et les jours nuageux. Une solution pour assurer un pompage continu consiste à connecter des batteries de batteries au générateur PV pour stocker l'énergie excédentaire, qui sera utilisée lorsqu'il n'y a pas de soleil.\nGénérateur de secours en option : Une autre option est de fournir un groupe électrogène AC à essence ou diesel l’utilisation des unités de commande intelligentes rendent le changement de source d'alimentation automatique.\nAutres sources d'énergie renouvelables : L'énergie solaire photovoltaïque peut également être combinée avec une éolienne pour profiter au maximum des ressources énergétiques naturelles - l'énergie solaire lorsque le soleil brille et l'énergie éolienne lorsque le vent souffle.\nTuyauterie de refoulement : Cette tuyauterie transporte l'eau de la pompe au réservoir de stockage et à l'utilisation finale. Il est important que la tuyauterie de refoulement soit conçue de manière à ce que les matériaux, le diamètre, la disposition et les raccords soient disposés de manière à minimiser les pertes par frottement dans la tuyauterie. Cela aidera à maximiser l'efficacité du système de pompage.\nRéservoir de stockage d'eau : Un réservoir de stockage est un élément clé de la plupart des systèmes de pompage solaires, afin d'assurer une disponibilité constante de l'eau, 24 heures sur 24. La capacité du réservoir doit être conçue de manière à stocker suffisamment d'eau pour répondre à la demande d'eau par temps pluvieux ou nuageux (pas de jours de soleil) lorsque le pompage sera limité. La taille et les dimensions du réservoir de stockage doivent être déterminées en fonction du nombre de jours de stockage requis.\nEn réalité, chaque système de pompage d'eau solaire est unique. Pour tirer le meilleur parti d'un système, il faut faire des recherches et concevoir avant d'acheter et d'installer le premier module PV et la première pompe. Chaque composant doit être soigneusement adapté et une planification adéquate est essentielle pour que le système final soit efficace et fiable et qu'il puisse fonctionner pendant de nombreuses années encore.\nLes applications possibles pour les systèmes de pompage solaire incluent :\nSystèmes d'irrigation et systèmes agricoles\nL'application la plus courante du pompage solaire de l'eau est de fournir de l'eau d'irrigation ou de l'eau pour le bétail, en pompant à partir de puits d'eau souterraine ou de plans d'eau de surface. Un système de pompage solaire bien conçu peut transformer la disponibilité de l'eau d'irrigation et réduire l'argent dépensé par les agriculteurs en carburant pour les génératrices dans les régions où le réseau électrique est cher et n'est pas disponible ou peu fiable.\nLà où les gens vivent loin d'une alimentation électrique fiable, les systèmes solaires peuvent être une bonne alternative à l'alimentation électrique des générateurs. Bien que le coût d'investissement initial d'un système photovoltaïque puisse être supérieur à celui d'un générateur, pendant la durée de vie du système, le faible coût d'entretien et le coût nul du combustible feront d'un système photovoltaïque solaire une option moins coûteuse à long terme.\nCamps miniers temporaires ou camps de construction\nLes systèmes de pompage solaire peuvent être un excellent moyen de fournir de l'eau aux sites miniers et aux chantiers de construction. Lorsqu'ils sont utilisés en combinaison avec des systèmes temporaires de traitement de l'eau potable, ils peuvent être utilisés pour fournir de l'eau potable aux travailleurs.\nDans les situations de secours en cas de catastrophe et dans les camps de réfugiés, les systèmes de pompage solaire combinés à des unités temporaires de traitement de l'eau potable peuvent être un moyen efficace de fournir très rapidement de l'eau potable sûre et propre aux populations touchées. Les systèmes solaires sont relativement légers et compacts et conviennent au transport aérien. Une fois sur le terrain, ils sont rapides à assembler et nécessitent peu de connaissances spécialisées pour l'installation et la mise en service.\nLes systèmes d'assèchement nécessitent normalement un pompage continu, 24 heures par jour, 7 jours par semaine. Cela signifie que l'énergie solaire seule ne sera normalement pas suffisante et que les systèmes d'assèchement sont normalement alimentés par des générateurs ou par le réseau. Toutefois, dans les climats chauds et arides, tels que le Moyen-Orient, certaines parties de l'Afrique et l'Australie, les systèmes photovoltaïques solaires peuvent avoir un rôle à jouer dans la réduction des coûts énergétiques en remplaçant une partie des sources d'énergie conventionnelles utilisées pour faire fonctionner les pompes de déshydratation.\nSystèmes d'ancrage au réseau\nSi le pompage requis est intermittent pendant la journée ou si la demande de pompage est très faible, la puissance fournie par le générateur PV peut dépasser l'énergie nécessaire au fonctionnement des pompes. Dans ces cas, il est possible de raccorder le système PV à la fois à la pompe et à d'autres demandes électriques, soit d'autres demandes de puissance sur site de l'opérateur de la pompe, soit d'exporter de l'électricité vers le réseau électrique si celui-ci existe à proximité du site. Ces systèmes sont connus sous le nom de systèmes "d'interconnexion au réseau" et peuvent fournir une source de revenus pour l'opérateur de la pompe, en obtenant des paiements de la compagnie de service public pour l'électricité exportée.\nTYPES DE POMPES POUR L'UTILISATION AVEC DES SYSTÈMES D'ÉNERGIE SOLAIRE\nDifférents types de pompes sont classés en pompes submersibles et pompes de surface. Les pompes sont disponibles pour fonctionner en courant alternatif (AC) ou en courant continu (DC). Les systèmes de pompage solaire sont normalement basés sur des pompes à courant continu, bien que les pompes à courant alternatif soient parfois utilisées sur les systèmes de raccordement au réseau.\nLes pompes submersibles fonctionnent différemment des pompes de surface (qui sont installées au-dessus du niveau de l'eau et aspirent l'eau de sources peu profondes) en poussant l'eau de la pompe vers un réservoir de rétention ou un réservoir sous pression. Les pompes submersibles sont utilisées pour pomper l'eau souterraine de puits ou de forages plus profonds, là où les pompes de surface ne peuvent pas être utilisées parce que le niveau de l'eau est trop bas sous le niveau du sol (à une profondeur d'environ 6 mètres).\nLes pompes de forage submersibles sont spécialement conçues pour avoir un petit diamètre extérieur de sorte qu'elles peuvent être suspendues sous le niveau de l'eau dans le puits et raccordées à une conduite de sortie (appelée conduite montante) qui monte à la surface. Le choix de la pompe adaptée à chaque application dépend du débit et de la hauteur et de la distance de pompage requis (qui contrôlent la hauteur de refoulement contre laquelle la pompe doit pousser l'eau).\nUne pompe submersible est habituellement placée dans un puits ou un trou de forage, bien qu'il y ait des cas où un ruisseau ou un étang est utilisé comme source. Un submersible correctement dimensionné peut pomper l'eau des puits profonds, à des profondeurs allant jusqu'à 450 mètres. La plupart des modèles de pompes sont durables et peuvent tolérer de l'eau avec des niveaux de salinité relativement élevés.\nIl existe trois catégories principales de pompes submersibles : les pompes centrifuges, les pompes à rotor hélicoïdal et les pompes à membrane :\nLes pompes centrifuges ont une roue qui tourne à grande vitesse. Comme la vitesse de rotation est élevée, le débit de la pompe est généralement élevé. Cependant, la pression de refoulement, et donc la hauteur de refoulement (hauteur de refoulement) qui peut être atteinte, est généralement inférieure à celle des autres types de pompes.\nLes pompes à rotor hélicoïdal sont un type de pompe "volumétrique" qui permet d'obtenir des levées plus élevées et un débit suffisamment élevé pour répondre à la plupart des demandes. Comme l'eau doit être transportée à travers le corps de la pompe, il en résulte un débit inférieur à celui des pompes centrifuges. Cependant, avec sa pression plus élevée, une pompe à rotor hélicoïdal peut fournir de l'eau contre des hauteurs de refoulement plus élevées.\nLes pompes submersibles à membrane, un autre type de pompe volumétrique, peuvent pomper jusqu'à environ 20 litres par minute à partir de puits peu profonds (moins de 30 mètres de profondeur), ou des volumes inférieurs à partir de puits jusqu'à environ 70 mètres de profondeur. Bien que ces pompes soient moins chères que les pompes centrifuges ou à rotor hélicoïdal, elles nécessitent beaucoup plus d'entretien.\nLes pompes de surface aspirent l'eau vers le haut jusqu'à la pompe en utilisant le principe d'aspiration et sont utilisées pour déplacer l'eau de sources telles que les puits peu profonds, les étangs, les ruisseaux et les réservoirs, où la pompe elle-même peut être située à environ 6 mètres au-dessus du niveau de l'eau.\nIl existe de nombreux types de pompes ; le choix dépendra de la quantité d'eau à transporter par jour ainsi que de la hauteur et de la distance jusqu'au point de livraison (par exemple, le réservoir de stockage). L'efficacité et la fiabilité de la pompe peuvent être améliorées si la hauteur d'aspiration peut être réduite à quelques mètres seulement.\nIl existe trois grandes catégories de pompes de surface : les pompes de refoulement, les pompes de pression et les surpresseurs :\nLes pompes d'alimentation sont utilisées pour déplacer l'eau d'un endroit à un autre. Certains sont capables d'une pression élevée tandis que d'autres sont principalement destinés à déplacer de grands volumes à basse pression.\nLes pompes à pression sont souvent utilisées pour mettre sous pression les petits systèmes d'eau dans les bâtiments - maisons, écoles, entreprises ou hôpitaux.\nLes pompes de surpression sont utilisées pour maintenir la pression ou le débit - généralement utiles dans les villes ou les collectivités où la pression de l'eau n'est pas fiable, particulièrement en période de forte demande.\nNOTES : Les systèmes de pompage solaire peuvent être configurés de différentes manières, notamment en fonction de la capacité de la batterie (pour stocker l'énergie excédentaire) ou de la connexion au réseau (pour exporter l'énergie excédentaire).\nDes banques de batteries peuvent être utilisées pour stocker l'énergie excédentaire, ce qui peut permettre aux pompes de fonctionner la nuit ou les jours sans soleil. Ceux-ci peuvent être reliés à des générateurs pour que les batteries soient utilisées de préférence, mais le générateur est utilisé pour continuer à alimenter les pompes lorsque les batteries sont déchargées.\nDes kits de pompages en vente ici\nHamed Ba - September 30, 2019\nC’est un sujet très important, et nous tendons vers les énergies renouvelables… Je suis très intéressée et je souhaiterais faire partie du groupe enrj solaire


Librairie Mollat Bordeaux - Serie - Harry Potter\nPage générée le : 15/01/2021 23:15:16\nOrphelin vivant chez son oncle et sa tante qui ne l'aiment guère, Harry découvre qu'il est sorcier. Il voit son existence bouleversée par l'arrivée d'un géant, Hagrid, qui l'emmène à l'école des sorciers de Poudlard. Edition illustrée en couleurs, avec huit animation...\nDe retour chez les Dursley, le temps des vacances, Harry Potter ne souhaite qu'une chose, pouvoir retourner dès que possible à Poudlard, l'école de sorcellerie. Après une rentrée en voiture volante, Harry doit déjouer une malédiction qui frappe les élèves de Poudlard...\nAprès des vacances mouvementées chez les Dursley, Harry Potter retrouve ses deux fidèles amis, Ron et Hermione, pour prendre le train qui les ramène à Poudlard, l'école des sorciers. Aux dernières nouvelles, Sirius Black, un agent de Voldemort, se serait échappé de l...\nHarry, qui se morfond en attendant la fin de l'été chez les Dursley, et Hermione sont invités par les parents de Ron à assister à la Coupe du monde de Quidditch, occasion d'un immense rassemblement de sorciers. La rencontre se termine dans la plus grande confusion, c...\nCette pièce met en scène les nouvelles aventures d'Harry Potter dix-neuf ans après la fin de la saga de J.K. Rowling. Désormais employé au ministère de la Magie, marié et père de famille, Harry Potter est débordé. De plus, son passé se manifeste par l'entremise de so...\nAprès un horrible été, Harry, 15 ans, retourne à Poudlard. Une nouvelle enseignante lui rend la vie dure et sème la zizanie parmi les grands et les petits sorciers. Ridiculisé, affligé par les images qu'insinue Voldemort, bien vivant, dans son cerveau, et par une tim...\nDans ce septième et dernier volet, Harry est confronté à une tâche dangereuse et apparemment impossible. Accompagné de Ron et Hermione, il part en quête des Horcruxes restants de Voldemort afin de l'anéantir. Il ne peut compter que sur sa force et doit suivre le sent...\nDe retour chez les horribles Dursley pour le temps des vacances, Harry Potter ne souhaite qu'une chose, pouvoir retourner dès que possible à Poudlard, l'école de sorcellerie. Après une rentrée en voiture volante, Harry doit déjouer une malédiction qui s'abat sur les ...\nHarry a maintenant 16 ans et entre en sixième année à Poudlard. Ses pouvoirs grandissants lui sont de plus en plus utiles alors que la guerre contre les Mangemorts commence et que l'ultime confrontation avec Voldemort est proche. ©Electre 2021\nAprès des vacances mouvementées chez les horribles Dursley, Harry Potter retrouve ses deux fidèles amis, Ron et Hermione, pour prendre le train qui les ramène à Poudlard, l'école des sorciers. Aux dernières nouvelles, Sirius Black, un agent de Voldemort, se serait éc...\nHarry, qui se morfond en attendant la fin de l'été chez les horribles Dursley, est invité, ainsi qu'Hermione, par les parents de Ron à assister à la coupe du monde de quidditch, l'occasion d'un immense rassemblement de sorciers. La rencontre formidable se termine dan...\nOrphelin vivant chez son oncle et sa tante qui ne l'aiment guère, Harry découvre qu'il est magicien. Il voit son existence bouleversée par l'arrivée d'un géant, Hagrid, qui l'emmène à l'école pour sorciers de Poudlard. Une édition collector du premier volume à l'occa...\nDe retour chez les Dursley, le temps des vacances, Harry Potter ne souhaite qu'une chose, pouvoir retourner dès que possible à Poudlard, l'école de sorcellerie. A la rentrée, Harry doit déjouer une malédiction qui frappe les élèves, liée à une mystérieuse chambre sec...\nAprès un horrible été, Harry, 15 ans, retourne à Poudlard. Une nouvelle enseignante lui rend la vie dure et sème la zizanie parmi les grands et les petits sorciers. Ridiculisé, affligé par les images qu'insinue Voldemort, bien vivant, dans son cerveau et par une timi...\nDans ce septième et dernier volet, Harry est confronté à une tâche dangereuse et apparemment impossible. Accompagné de Ron et Hermione, il part à la quête des Horcruxes restants de Voldemort afin de l'anéantir. Il ne peut compter que sur sa force et doit suivre sans ...\nAprès des vacances mouvementées chez les horribles Dursley, Harry Potter retrouve ses deux fidèles amis, Ron et Hermione, pour prendre le train qui les ramène à Poudlard. Aux dernières nouvelles, Sirius Black, soupçonné du meurtre des parents de Harry, se serait écha...\nHarry Potter. Volume 2, Harry Potter et la chambre des secrets : Poufsouffle : dévouement, patience, loyauté


Simulation en santé, outil d’amélioration de la sécurité des soins | Agence régionale de santé Nouvelle-Aquitaine\nPage actuelle: Simulation en santé, outil d’amélioration de la sécurité des soins\nSimulation en santé, outil d’amélioration de la sécurité des soins\nLa simulation est une technique pédagogique qui confronte les apprenants à des situations proches du réel.\nEmployée dans le domaine de la santé, elle favorise l'apprentissage du travail en équipe, essentiel au développement d’une culture de sécurité partagée par tous les professionnels : médecine de ville, établissements de santé, établissements et services médicosociaux.\nLa simulation en santé consiste à reproduire artificiellement des situations de soins réalistes pour faciliter l’enseignement et la mémorisation des techniques diagnostiques et thérapeutiques.\nDésormais considérée comme une méthode pédagogique incontournable, cette formation s’adresse à tous les étudiants et professionnels intervenants dans le domaine de la santé, dans leurs différents champs d’interventions (ambulatoire, hôpital, médico-social), mais aussi aux usagers (acteurs de leur sécurité).\nLa simulation en santé est utilisée dans le cadre de la formation initiale comme dans celui du développement professionnel continu (DPC).\nQuelle est la politique menée en faveur du développement de l’offre ?\nLa simulation en santé tient une place majeure dans la formation et comme levier d’action pour améliorer la culture du travail en équipe et faire progresser la sécurité. Elle a aussi sa place dans l’accompagnement des transformations des organisations de soins et l’éducation des patients.\nL’importance du développement de l’offre est rappelée dans de nombreux documents : Stratégie nationale de santé, Programme national pour la sécurité des soins (PNSP), Grande conférence de santé, Loi de modernisation de notre système de santé (LMSS), Instruction relative au déploiement de la simulation en santé…\nIl s’agit de faire de la simulation en santé sous ses différentes formes une méthode prioritaire, en formation initiale et continue, pour faire progresser la culture sécurité et l’approche éthique et pour cela :\ncréer les conditions favorables à une coopération entre les différentes structures dans le but de fédérer les moyens et les compétences ;\nidentifier les priorités nationales et régionales en matière de qualité et de sécurité des soins ou la simulation constituerait un levier pertinent ;\npermettre à l’ensemble des étudiants et professionnels de santé d’accéder à la simulation en santé.\nL’ARS Nouvelle-Aquitaine a pour objectif d’accompagner le développement de la simulation en santé dans la région. Les orientations stratégiques donnent une priorité aux démarches qui concernent :\nle développement de l’offre au cours de la formation initiale et continue des professionnels de santé et son accessibilité au plus grand nombre ;\nle renforcement de la culture sécurité et de la qualité du travail en équipe interprofessionnelle ;\nla sensibilisation des usagers à la sécurité de leur prise en charge ;\nl’amélioration continue de la pertinence, de la qualité et de l’efficience des formations par simulation.\nQuelles techniques de simulation utiliser pour les formations en santé ?\nLes centres de formation disposent potentiellement de différentes techniques de simulation. Elles peuvent être associées dans les scénarii pédagogiques proposés aux apprenants.\nLa simulation "organique"\nElle s'appuie sur un organisme animal ou humain. Pour exemples :\napprentissage des sutures sur des pattes d'animaux ;\ninitiation à la relation patient-soignant auprès de malades fictifs, appelés « patients standardisés ».\nLa simulation "synthétique"\nElle utilise des mannequins plus ou moins sophistiqués tels que :\nle simulateur de tâche pour s’initier à un geste technique (bras à perfuser, tronc pour massage cardiaque…) ;\nle mannequin basse-fidélité qui simule un corps entier (nourrisson, enfant ou adulte) pour faciliter l’apprentissage de prises en charge plus globales ;\nle mannequin haute-fidélité qu'on peut faire réagir de façon très réaliste en fonction du cas clinique et des gestes réalisés par les intervenants.\nLa simulation "numérique"\nElle est basée sur des produits informatiques plus ou moins sophistiqués. Pour exemples :\nsimulateurs de réalité virtuelle en 3D pour l’enseignement de gestes hautement spécialisés ;\njeux sérieux ("serious games") sur ordinateur qui permettent d’aborder, de façon ludique, des situations d’apprentissage du domaine professionnel ;\nComment sont organisées les formations par simulation en santé ?\nLa HAS édite, en association avec la Société française de simulation en santé (SoFraSimS), des guides de bonnes pratiques et d'évaluation des infrastructures de simulation (à retrouver dans "Documents à télécharger").\nCes exigences s’appliquent à tous les acteurs de formation par simulation en santé.\nPossibilités d’accès à la formation par simulation\nLa formation par simulation en santé peut être organisée à différents niveaux :\nen centre de simulation (universités, CHU, centres de formation paramédicale, centres d’enseignement des soins d’urgence…) ;\ndans les établissements (formation in situ qui consiste à réaliser la séance dans l’environnement habituel des participants, ce qui en accentue le réalisme) ;\nau cours d’ateliers de simulation (réalisés hors centre et hors établissement, lors d’un congrès par exemple ou d’actions de formation continue).\nCertains organismes déploient des plateformes mobiles pour apporter la technique au plus près des acteurs de terrain.\nLa HAS identifie 3 types de centres de simulation.\nLe centre de « type 1 » a une activité de formation par simulation réduite, qui peut n’intéresser qu’une seule profession ou discipline. Les matériels peuvent être de basse-fidélité et mutualisés avec d’autres structures, de même que les salles et les personnels employés. C’est le cas de la majorité des écoles de formation paramédicales.\nLe centre de « type 2 » propose des prestations intermédiaires qui comprennent obligatoirement une offre de programmes multiprofessionnels et multidisciplinaires, des salles dédiées ainsi que des équipements haute-fidélité. L’exemple type est le centre d’enseignement des soins d’urgence (CESU), qui dépend du SAMU départemental.\nLe centre de « type 3 » met en œuvre le plus grand éventail de programmes et de méthodes de simulation. Il s’adresse potentiellement à toutes les professions de santé et à toutes les spécialités. Il dispose obligatoirement de ressources humaines à temps plein et de salles dédiées, dotées d’équipements audio/vidéo fixes et de matériels haute-fidélité. Il doit mener des activités de recherche en simulation. Les centres universitaires doivent correspondre à ce niveau d’exigences.\nDifférents centres peuvent s’associer pour mettre en commun ou échanger des moyens techniques et humains au sein d’une « plateforme mutualisée de simulation ».\nLa mutualisation des compétences permet de développer l’offre : élargissement du périmètre de la formation, conduite de missions d’expertise ou de soutien, partage d’expériences, formations de formateurs, projets communs de recherche, etc.\nHAS. Guide de bonnes pratiques de simulation en santé, décembre 2012 (pdf, 7.16 Mo)\nHAS. Fiche technique méthode de DPC avec simulation, décembre 2012 (pdf, 342.75 Ko)\nHAS - Guide pour l'évaluation des infrastructures de simulation en santé, mai 2015 (pdf, 1.6 Mo)\nGuide méthodologique - Simulation en santé et gestion des risques - Février 2019 (pdf, 866.68 Ko)\nOutils du guide méthodologique - Simulation en santé et gestion des risques - Février 2019 (pdf, 811.17 Ko)\nLa simulation en santé est définie par la Haute autorité de santé comme "l'utilisation d’un matériel, de la réalité virtuelle ou d’un patient dit standardisé pour reproduire des situations ou des environnements de soins, pour enseigner des procédures diagnostiques et thérapeutiques et permettre de répéter des processus, des concepts médicaux ou des prises de décision par un professionnel de santé ou une équipe de professionnels".\nSimulation en santé Formation Professionnels de santé Développement professionnel continu (DPC)


Evolution de l'organisation (décisions prises + propositions)\nSujet: Evolution de l'organisation (décisions prises + propositions) Dim 15 Avr - 10:31\nBon, je me suis entretenu avec Pierre Garrot, il y a une dizaine de jours, concernant l'activité. Pour résumer :\n- L'activité est bien tous les vendredis, sauf lors des vacances d'été, il n'y aura pas d'activités en juillet et août a priori c'est à dire qu'une AG de l'activité peut toujours en décider autrement et le proposer !\n- les horaires sont désormais "dès 20 heures", mais il n'y a pas de réelles limites. Absolument rien d'un point de vue "administratif" (> assurances...) ne nous empêche de finir à une heure du mat' un vendredi et nous n'avons pas besoin d'avertir par avance si Florian et/ou moi sommes présents. L'activité en effet ne génère pas de bruits pour le voisinage...\n- Florian a désormais un double des clés. D'autres adultes pourrons en avoir ou nous pourrons les passer mais il faut avertir Pierre Garrot avant ce prêt.\nSinon il y aura d'ici début juin une convocation envoyée pour discuter de propositions, notamment pour la rentrée. En tant que section d'une association c'est en effet l'AG qui décide du contenu de l'activité...\nJ'ai une proposition à ce sujet : qu'à terme nous réfléchissions à un partenariat avec des modélistes situés sur la com com de Nexon concernant des décors de jeux de figurines. Pierre en connait et va en contacter...\nUne autre idée qui "flotte" dans l'air c'est tout ce qui concerne l'organisation de murder party et de jeux types Grandeur nature (une forme de théâtre improvisé ou nous interprétons physiquement le personnage qui réagit à un scénario). Pour donner des références communes c'est comme si nous jouions une scène de meurtre type Agatha Christie en bougeant dans un lieu, en récoltant des indices, avec des personnages non joueurs, etc. Bref, cela peut être un projet à moyen terme si les volontés convergent en ce sens...\nEn attendant nous en sommes plutôt au stade de nous réunir en une courte AG (une heure un vendredi soir)...\nSujet: Re: Evolution de l'organisation (décisions prises + propositions) Lun 16 Avr - 21:58\nBien tu avancés comme Aragorn! Puisses tu reforger isildur . Pour l'AG c'est quand? Paie t'on une cotisation?\nPour le murder, c'est bien mais il faut des bénévoles et des tests, donc du temps! Pas contre pour aider si je suis disponible. Éviter le médiéval fantastique, c'est tout.\nSujet: Re: Evolution de l'organisation (décisions prises + propositions) Mar 17 Avr - 7:17\nL'AG serait fin mai le temps de faire et d'envoyer le courrier avec l'AAJPN ; je leur en parle ce soir.\nPas de cotisation avant la rentrée de septembre.\nLe thème du murder pourrait être contemporain, plus facile au niveau des costumes et décors ; pas de lancement de projet avant la rentrée... Je pensai à une ambiance "belle époque". Il faut que je recontacte les personnes qui en parlaient aussi...\nSujet: Re: Evolution de l'organisation (décisions prises + propositions)