PFC | IBM | Consultant\nSpeichernPFC.pdf für später speichern\n20 Ansichten45 Seiten\n2009.09.28 - Club Alliances - Fonctionnement\nInnovations Technologiques et Nouvelles Perspectives Business\nCOLOMAR ROIG, Maria\nDiplme prpar : Ingnieur\nNom du directeur de stage en entreprise : Pascal Guillet\nNom du correspondant de stage TELECOM ParisTech : Valrie Fernandez\nDates du stage : 14/07/08 au 14/01/09\nDate de remise du rapport : 21/01/09\nCONFIDENTIEL IBM Rapport de stage\nJe tiens tout dabord remercier IBM et le secteur GBS Comms de mavoir accueillie durant ces six mois et de\nmavoir donn lopportunit, travers mon stage, de dcouvrir le mtier de consultant travers de missions trs\nJe remercie tout particulirement mon directeur de stage Pascal Guillet, de mavoir encadre et conseille tout au\nlong de ce stage. Je remercie galement les personnes avec lesquelles jai travaill directement lors de mes\nmissions : Didier Legrand, Walid Bagga et Lionel Tahoces. Je suis trs reconnaissante du temps quils mont\nconsacr car ils ont ainsi enrichi mon apprentissage pendant ce stage.\nJe remercie aussi toutes les personnes avec lesquelles jai eu le plaisir de collaborer et qui ont pu par la mme\noccasion maider durant toute la dure de mon stage.\nJe remercie trs spcialement mes collgues du secteur qui mont aid durant mon stage rsoudre tous les\nproblmes que jai rencontr. Jai beaucoup apprci leur compagnie et jespre que notre amiti dure longtemps.\nEnfin, je voudrais aussi remercier ma famille et mes amis, pour leur soutien inconditionnel.\nPrsentation dIBM ................................................................................................................................................6\n2.1 IBM : la socit ................................................................................................................................................6\n2.1.1 Les activits dIBM ................................................................................................................................6\n2.1.2 Les chiffres cls.....................................................................................................................................7\n2.2 IBM GBS ..........................................................................................................................................................8\nLe Machine to Machine : une opportunit de dveloppement business .......................................................10\n3.1 Objectifs de la mission et mthodologie adopte ..........................................................................................10\n3.2 Ltat des lieux des solutions M2M................................................................................................................11\n3.2.1 Dfinition .............................................................................................................................................12\n3.2.2 Architecture dune solution M2M.........................................................................................................13\n3.2.3 Lcosystme M2M .............................................................................................................................15\n3.2.4 Les technologies .................................................................................................................................16\n3.3 Le March M2M .............................................................................................................................................17\n3.3.1 Le M2M : un march en plein dcollage .............................................................................................17\n3.3.2 La segmentation du march................................................................................................................18\n3.3.3 Zoom sur le secteur de lnergie : le M2M et le smart energy ......................................................19\n3.3.4 Zoom sur le secteur tlcom : le rle des oprateurs de rseaux mobiles dans lcosystme M2M 21\n3.4 Conclusions de ltude...................................................................................................................................24\n3.4.1 Le M2M : pas encore peru comme levier de cration de la valeur ...................................................25\n3.4.2 Des sources dinformation peu structures.........................................................................................26\n3.4.3 Un manque dtudes en amont ...........................................................................................................26\n3.4.4 Validation des objectifs .......................................................................................................................27\n3.5 Ralisation .....................................................................................................................................................28\n3.5.1 La Lettre M2M .....................................................................................................................................28\n3.5.2 Cartographie des acteurs....................................................................................................................29\n3.5.3 Etude d'opportunit .............................................................................................................................31\nProjet de ralisation dune plate-forme de services M2M ...................................................................................33\n4.1 Le contexte du projet .....................................................................................................................................33\n4.2 Mes missions .................................................................................................................................................33\nMission de conseil sur lactivit de formation autour des plateformes de services .............................................35\n5.1 Le contexte de ltude....................................................................................................................................35\n5.2 Objectifs de ltude ........................................................................................................................................36\n5.3 Phase 1 : Dveloppement de loffre de formation .........................................................................................37\n5.3.1 Objectifs et mthodologie adopte .....................................................................................................37\n5.3.2 Mes missions.......................................................................................................................................38\n5.4 Phase 2 : Optimisation de lapproche go-to-market de la formation .......................................................39\n5.4.1 Objectifs et mthodologie adopte .....................................................................................................39\n5.4.2 Mes missions.......................................................................................................................................40\nBilan personnel ....................................................................................................................................................42\nDans le cadre de ma formation dingnieur TELECOM Paristech jai ralis un stage de fin dtudes chez IBM\nFrance, entre les mois de juillet 2008 et janvier 2009. Mon stage sest droul au sein dIBM Global Business\nServices o jai intgr les quipes de services de conseil dans le secteur Telecom et Media. Pendant ce stage, jai\neu lopportunit de participer des missions diverses qui mont permis dapprendre le mtier de consultant et de\nmpanouir aussi bien dans le plan professionnel que personnel.\nLes services de conseil se caractrisent par un besoin permanent de repositionner leurs offres par rapport aux\ntendances du march lmergence de nouvelles technologies. Ainsi, la mission principale de mon stage a t\nl'assistance au dveloppement d'offres de services de conseil autour d'un nouvel domaine technologique : les\ntechnologies Machine to Machine .\nDans le cadre de ma deuxime mission, jai particip aux phases de spcifications fonctionnelles pour un projet de\nralisation dune plateforme de services M2M pour un grand compte franais. Cependant, pour des raisons de\nconfidentialit, cette mission ne sera pas dtaille dans le prsent rapport.\nEnfin, jai aussi particip, en tant que consultante junior, une mission de conseil effectue pour le dpartement de\nformation de Gemalto, acteur majeur du march des cartes puces. L'objectif de l'tude a t de fournir des pistes\nde dveloppement de l'offre et des recommandations pour l'optimisation de leur stratgie go-to-market .\nAprs une prsentation dIBM, ce rapport de stage vous prsentera les diffrents aspects de mes missions.\n2 Prsentation dIBM\n2.1 IBM : la socit\nLe 15 juin 1911, la Computing Tabulating Recording Company (CTR) est ne aux Etats-Unis, Endicott dans l'Etat\nde New York, de la fusion de plusieurs socits qui produisent des balances, calculatrices, et machines lectrocomptables. En 1924, la CTR devient IBM (International Business Machines). Historiquement, lactivit principale\ndIBM a t la construction de matriel informatique, march dans lequel IBM est devenu leader. Aujourdhui, suite\nune transformation stratgique, IBM est plus orient vers les services et se positionne comme leader mondial en\nmatire de technologies de linformation.\n2.1.1 Les activits dIBM\nIBM se positionne comme leader en matire de technologies de linformation et le partenaire privilgi des\nentreprises qui croient linnovation comme moteur de croissance. En alignant ainsi les technologies de\nlinformation avec les processus mtier, les entreprises amliorent et rationalisent les oprations, mais bnficient\ngalement dun meilleur retour sur leurs investissements technologiques. IBM met la disposition des entreprises\nla palette de ressources la plus complte comptences, systmes, logiciels, services, financement, technologies\npour les aider et leur permettre de devenir des entreprises dinnovation.\nFigure 1 IBM Segments and Capabilities (IBM Annual Report 2007)\nLes activits dIBM peuvent se dcouper en quatre entits diffrentes :\nIBM Global Services : IBM Global services accompagne ses clients dans limplmentation de solutions innovantes\nleur permettant damliorer les processus entreprise et leur approche du march. Le chiffre daffaires dIGS en\n2007 slevait 55,3 Milliards de dollars, soit plus de 50% du CA global dIBM Corp. (98,8 Milliard de $). IBM\nGlobal Services est donc devenue, depuis le rachat de PriceWaterhouseCoopers Consulting mi-2002, la branche\nla plus importante de la compagnie.\nCette entit est constitue de deux divisions majeures :\nGlobal Technology Services : Des services dintgration, doutsourcing et de conseil en\narchitecture IT visant augmenter lefficacit de lIT grce un plan stratgique et une\narchitecture technique capable de faire voluer lenvironnement informatique de lentreprise.\nGlobal Business Services : Des services de conseil dans des domaines tels que la finance, la\ngestion du changement, les ressources humaines, la gestion de la chane logistique ou la gestion\nde la relation client. Avec des consultants prsents dans plus de 160 pays, IBM Global Business\nServices fournit ses clients des prestations de conseil fondes sur son expertise des processus\nmtier et industriels couvrant 17 secteurs dactivit. Cest dans lentit GBS dIBM France que\nsest droul mon stage.\nIBM Software Group : IBM se positionne comme un acteur majeur de\nl dition de logiciels. Voici les logiciels IBM :\nIBM Systems Group : IBM propose ses clients des solutions compltes avec serveurs, stockage, applications\nainsi que le conseil oprationnel et technique associ.\nIBM Global Financing : IBM Global Financing propose toute entreprise un service de location ou financement\ndquipements informatique. Loffre est trs large et sadapte tous types de projet, de la simple location de\nmatriel la conception doprations sur mesures pour des projets de plus grande ampleur.\n2.1.2 Les chiffres cls\nVoici quelques chiffres cls en ce qui concerne lactivit dIBM :\nIBM emploie prs de 355.000 personnes et opre dans environ 170 pays.\n55,3 milliards de $ de chiffre daffaires pour la branche conseil et service (IBM Global Services)  n1 mondial.\n27,5 milliards de $ de chiffre daffaires pour la branche matriel (software, hardware et serveurs)  n 1\n3,2 milliards de $ pour la location et le financement dquipements informatique  n 1 mondial.\nIBM est le numro un aux Etats-Unis en matire de dpt de brevets.\nIBM Corp a ralis un chiffre daffaires de 98,8 milliards de dollars et un bnfice net de 10,4 milliards de\ndollars en 2007.\n2.2 IBM GBS\nDernire ne des activits d'IBM, le conseil aux entreprises demeure encore peu connu mais, avec plus de 60 000\ncollaborateurs prsents dans 160 pays, IBM Global Business Services (IBM GBS) est dj la plus importante\nentreprise de conseil au monde. IBM Global Business Services fournit, ses clients, des prestations de conseil\nlies la rorganisation et la transformation des processus de lentreprise et son expertise mtier, ainsi que la\ncapacit de traduire cette expertise en solutions et services la demande, intgrs et flexibles, apportant de la\nvaleur aux entreprises.\nLes consultants, architectes, managers de projets, ingnieurs d'tudes et de dveloppement de GBS sont au fait\ndes dernires solutions technologiques et comprennent en profondeur les mtiers de leurs clients. Ils puisent dans\nles capacits d'innovation d'IBM les ides dont ils font bnficier leurs clients.\nIBM GBS articule trois types d'quipes: les quipes secteurs, les quipes solutions et les quipes applications. Les\nmembres de chacune collaborent sur les projets et participent de bout en bout, de la proposition faite au client la\nlivraison des rsultats attendus et la capitalisation de l'exprience acquise.\nFigure 2 Services & Solutions IBM GBS\nLes 6 quipes secteurs sont :\nCommunications (Tlcoms, Energie, Mdias)\nDistribution (Produits de Grande Consommation, Distribution, Transports)\nIndustrie (Industries manufacturires)\nPublic (Administrations et structures gouvernementales)\nSmall & Medium Business (Moyennes entreprises tous secteurs)\nLes quipes secteurs runissent les collaborateurs spcialistes d'une industrie ou d'un mtier des clients dIBM.\nLes 5 quipes solutions sont :\nS & C (Strategy and Change) : direction gnrale, direction de programmes de transformation, direction\ndes systmes d'information\nFMS (Financial Management Services) : fonction financire et administration gnrale\nHCM (Human Capital Management) : fonction ressources humaines\nCRM (Customer relationship Management) : fonction commerciale et marketing\nSCM (Supply Chain Management) : fonctions recherche et dveloppement (avec PLM) ; production,\nlogistique, distribution, achats\nLes quipes solutions regroupent les experts des diffrentes fonctions de l'entreprise.\nLes quipes applications sont :\nLes quipes applications runissent les spcialistes des grands progiciels du march, des technologies IBM et des\nGBS France regroupe aujourd'hui plus de 2000 collaborateurs.\n3 Le Machine to Machine : une opportunit de\n3.1 Objectifs de la mission et mthodologie adopte\nl'assistance au dveloppement d'offres de services de conseil autour d'un nouvel domaine technologique : le\nMachine to Machine (M2M). Trs brivement car la prsentation dtaille de ces technologies sera objet du\nchapitre 3.2 le M2M est lassociation dobjets communicants qui interagissent avec un serveur centrale sans\nLmergence des technologies M2M reprsente pour IBM GBS une opportunit de construire des offres de conseil\nciblant des entreprises qui souhaitent implmenter des solutions de cette nature. Cette opportunit a t identifie\npar le directeur de secteur Telecom, mon encadrant. Dans ce contexte, jai particip au dveloppement business\nautour du M2M travers de laccomplissement de deux volets principaux.\nLe premier objectif de ma mission tait la mise en place dune lettre trimestrielle destine des clients dIBM\nautour du sujet du M2M. Cette lettre devait constituer un outil de vulgarisation du sujet et un moyen pour\ndclencher des missions de conseil par la suite.\nLe deuxime volet tait la ralisation dune cartographie des acteurs du march M2M permettant davoir une vision\nglobale des tendances du march en matire de partenariats, dacquisitions, de fusions et de positionnements\nAfin daccomplir ces objectifs jai adopt la suivante mthodologie, compose de trois tapes :\n1. Etude de ltat des lieux et du march M2M : Etant donn que mes connaissances sur le M2M\navant de commencer le stage taient trs limites jai d me documenter afin de bien comprendre\nle sujet. Ainsi, les objectifs de cette tape ont t : la prise de connaissance du sujet, la cration\ndune base de documents qui mont servit pour alimenter la lettre M2M et la comprhension des\nenjeux et des problmatiques associs ces technologies.\n2. Validation des objectifs : Grce aux conclusions issues de ltape prcdente jai pu valider la\npertinence des objectifs qui mavaient t assigns et structurer la dmarche adquate pour y\n3. Ralisation : la ralisation de la lettre M2M, la cartographie des acteurs et une proposition type\npour une tude dimplmentation des technologies M2M sera dtaille dans le chapitre 3.5.\nCes trois tapes seront dtailles par la suite. Il faut remarquer que le droulement de ces tapes na pas t\nstrictement vnementiel, les tapes se sont droules plutt en parallle et se sont alimentes les unes aux\nautres de faon continue. Cette mission a t trs intressante et jai eu limpression quon ne finit jamais de se\ndocumenter sur le sujet. Cela est d, en grande partie, la nature trs mouvante du march du M2M et\nlmergence continue de nouvelles applications et solutions technologiques.\n3.2 Ltat des lieux des solutions M2M\nLobjectif de cette tude est de prsenter ltat des lieux des solutions M2M et de comprendre les enjeux et les\nproblmatiques auxquels se voient confrontes les entreprises qui souhaitent entreprendre un projet M2M. Cette\ntude est ncessaire pour ensuite pouvoir proposer aux entreprises des moyens pertinents dvaluer les\nperspectives dvolution du M2M et les opportunits de business associes.\nLtude a t men en deux temps :\nun panorama de lensemble du domaine (dfinition, architecture dune solution M2M et technologies ), qui sera\nexpos dans ce chapitre,\net lanalyse du march M2M avec un zoom sur les secteurs qui concernent le dpartement auquel je suis\nrattach : le secteur Comms. Ce secteur regroupe les secteurs de lnergie et les utilities, les tlcoms et le\nmedia. (cf. le chapitre 3.3 Le March M2M).\nAfin de me documenter sur le sujet, jai consult des livres blancs publis par les acteurs prsents au march M2M\net des tudes faites par des cabinets de recherche. Jai aussi assist une confrence sur le M2M dans le\ncontexte du salon IP Convergence 2008 o taient prsents prs dune centaine dacteurs du M2M. Le salon IP\nConvergence regroupe le mme jour et au mme lieu le Mobile Office, le M2M Forum et le Convergence VoIP.\nDevenu ainsi le plus important vnement du secteur des TMT (Tlcoms, Mdia, Technologies), le salon IP\nConvergence a droul cette anne les 21, 22 et 23 octobre 2008 dans les espaces de Paris Expo situs Porte de\nVersailles. Pour cette nouvelle dition il y a eu 350 exposants, 90 confrences et ateliers et plus de 150\nintervenants. Plusieurs sujets dactualit ont t abords lors de lintervention dexperts dans les domaines de la\nmobilit, les communications unifies, le web 2.0 et le collaboratif, la golocalisation, les communications IP et\nenfin le M2M.\nDans le cadre de ce sujet jai assist la confrence intitul Demain, 500 milliards dobjets communiquant grce\nau M2M . Des intervenants des trois oprateurs mobiles (Orange, Bouygues Telecom, SFR) ainsi que\nlintgrateur, Anyware Technologies, et lquipementier, Cinterion Wireless (ex-Siemens Wireless Modules), ont\nchang autour de ce sujet. La confrence a t trs intressante car les participants ont expos leurs points de\nvue sur le futur du M2M. Pendant le salon jai galement visit les stands de plusieurs entreprises ddies au\nM2M. Ainsi, jai pu rcuprer de nombreuses brochures qui mont permis de connatre les solutions qui existent sur\nle march et dalimenter la cartographie dacteurs.\nFigure 3 Salon IP Convergence 2008\nLa recherche dune dfinition du M2M nest pas facile. En fait, si on demande cinq experts diffrents de fournir\nune dfinition du M2M, ils vont donner cinq dfinitions diffrentes car il ny a pas un consensus sur la porte du\nterme. De faon gnrale, le M2M regroupe toutes les solutions ayant des objets intelligents qui\ncommuniquent avec un serveur central sans intervention humaine. Normalement, les donnes remontes\npar les machines sont ensuite intgres dans le systme dinformation de lentreprise. Cela permet davoir en\ntemps rel des informations sur ltat des actives de lentreprise. Les dcisions qui seront prises tiendront en\ncompte ces informations pour une meilleure ractivit aux problmatiques rencontres.\nContrairement ce que lon pourrait penser, le M2M nest pas un concept nouveau. Les communications entre\nmachines sont apparues depuis des annes au travers de systmes de robotique, mais taient localises sur des\nmarchs trs cibls. Aujourdhui, avec lmergence de nouvelles technologies de communication, ce march est en\npleine explosion. Grce aux technologies de communication sans fil et mobiles, la distance et la mobilit ne sont\nplus de contraintes : tous les quipements sont accessibles de partout rapidement, et en toute simplicit. Les\npossibilits sont immenses : le suivi du patient domicile, des voitures capables de prvenir les secours en\ncas de panne ou daccident, la golocalisation dune flotte de vhicules ou le suivi distance de colis\njusqu leur livraison.\n3.2.2 Architecture dune solution M2M\nLes solutions M2M peuvent tre dcomposes en cinq parties distinctes :\nFigure 4 Architecture d'une solution M2M\nUtilisateurs et quipements : Les objets ou les personnes avec lesquels on souhait interagir.\nObjets intelligents et communicants : Ce sont des capteurs qui remontent les informations, souvent en temps\nrel, et des actionneurs qui dclenchent des actions distance. Dots de modules de communication, ils peuvent\ntre relis entre eux et au serveur central. Dans la plupart des cas, il y a aussi des passerelles entre les machines\net le rseau de transport. Les passerelles prparent et concentrent les donnes en provenance des objets pour\nfaciliter et optimiser leur transport sur le rseau.\nLe rseau de transport des donnes : Il y existe plusieurs technologies envisageables selon les besoins de\nlentreprise. Typiquement, les technologies WiFi/Wimax ou XDSL (pour le raccordement fixe) sont utilises quand\nles quipements se trouvent sur le mme site, tandis que les technologies GSM/GPRS/Edge/3G sont utilises pour\nrelier des quipements ou personnes mobiles. Les technologies Bluetooth et Zigbee sont utilises dans les\nrseaux personnels (WPAN). Par ailleurs, les technologies RFID se trouvent au cur des solutions de traabilit.\nCes technologies sont souvent combines pour obtenir des solutions mieux adaptes et fiables.\nLa plate-forme de services M2M joue le rle dun serveur central qui rcolte les informations provenant des\nmodules M2M. Par la suite, le serveur analyse et exploite ces informations afin de prendre les dcisions en temps\nrel. Pour cela, il peut exister plusieurs interfaces avec des modules du systme dinformation de lentreprise.\nAinsi, la plate-forme M2M comporte tous les composants matriels et logiciels (serveurs, bases de donnes et\nmiddleware) qui permettent la gestion du parc dquipements client et la gestion des changes avec dautres\napplications de lentreprise.\nEnfin, lapplication M2M constitue la dernire partie dune solution de ce type. Cette application peut tre fournie\navec le middleware comme une interface simple de visualisation (par exemple, une interface web qui permet de\nsuivre ltat dune machine en temps rel). Frquemment, lapplication M2M peut aller au-del et sintgrer dans le\nsystme dinformation de lentreprise et ainsi tirer profit de la plate-forme M2M. Lapplication M2M peut offrir de\nnouveaux services innovants aux clients finaux de lentreprise.\nCes solutions rpondent des problmatiques sectorielles. Comme par exemple :\nLa tlmdecine : Le suivi patient domicile est une application des technologies M2M en pleine explosion et\nvolution. La solution est base sur des capteurs intelligents qui se connectent un tlphone portable (par\nexemple, un tensiomtre avec un dispositif Bluetooth). Les donnes mesures du patient sont ensuite envoyes\npar GSM vers un portail accessible au mdecin et au patient. Cela amliore le confort du patient et son suivi, et\ndonc garantit une meilleure coordination entre les acteurs des soins.\nFigure 5 Le M2M rend possible le suivi patient domicile\nLa tlmtrie dans le secteur de lnergie : Des applications de tlmtrie assurent la fois la tlmaintenance, la\nprvention et le relev dinformations. Il sagit de rcuprer les donnes des compteurs pour mesurer la\nconsommation, faciliter et fiabiliser la facturation, tudier les tendances de consommation, et anticiper dventuels\npics de consommation. La lecture automatique distance des compteurs permet de rduire considrablement les\ncots (par rapport une lecture manuelle). Le fournisseur pourrait par ailleurs envisager de mettre linformation\ndisposition de lutilisateur, lui permettant ainsi une meilleure gestion de sa consommation.\n3.2.3 Lcosystme M2M\nLcosystme M2M est complexe et trs mouvant. Il met en relation des acteurs issus de trois domaines\ntechnologiques diffrents : llectronique, les tlcommunications et linformatique. Le march est\nextrmement atomis, avec de nombreux acteurs mergents, o la prise en compte des partenaires est\nindispensable. On constate aussi que les chanes technologiques peuvent devenir complexes lors de linteraction\nde multiples technologies avec les systmes dinformation mtier.\nIntgration au SI\nDe comm. B2B\nPlate-forme Rseau de\nde service transport\nDE LA PFS\nBases de DE LA PFS M2M\nFacturation de la\nObjets et utilisateurs\nFigure 6 L'cosystme M2M\nLa chane de valeur M2M est consquemment aussi complexe parce quelle met en relation un grand nombre\ndacteurs. Ces acteurs, issus des domaines technologiques diffrents, doivent assurer la compatibilit entre les\ndiffrents modules dune solution M2M et leurs interfaages. Cette interaction fait que la chane de valeur volue\nvers une toile de valeur, o tous les acteurs tant relis souhaitent avoir une relation de proximit avec le client\nfinal. De plus, les acteurs sont en train de se repositionner en tendant leur activit dautres maillons de la\nchane. Ainsi, de nombreux quipementiers de modules de communications deviennent fournisseurs de solutions.\nIls offrent un package hardware et software souvent complt par des services rseaux.\nLa complexit et la spcificit des solutions de cet cosystme imposent aux clients plusieurs fournisseurs pour\nsatisfaire tous leurs besoins, une solution complte et adapte tant tributaire de lexpertise dun grand nombre\ndacteurs. Les diffrents acteurs de la chane sont invits sorganiser en partenariats afin doffrir une solution de\nbout en bout, voire une solution cl en main facile dployer par le client.\n3.2.4 Les technologies\nPour bien comprendre les technologies qui sont en jeu dans une solution M2M il faut avant tout connatre son\nDans toute solution M2M, il y a trois oprations principales: la rcolte de donnes, son transport et son traitement.\n1. Rcolte de donnes (domaine de llectronique). La remont dinformations se fait grce aux capteurs\nembarqus dans les quipements. Les volutions technologiques dans ce domaine donnent naissance\ndes dispositifs de moindre taille, moins coteux et moins gourmands en nergie.\n2. Transport des donnes (domaine des tlcommunications). Plusieurs technologies de rseaux, radio ou\nfilaire, peuvent coexister dans une mme solution M2M. Le choix technologique dpendra de la couverture\nrequise, du mode de connectivit, de la quantit de donnes transmettre, de sa frquence et du modle\nFigure 7 Technologies de communication Source IDATE .\n3. Le traitement des donnes (domaine de linformatique). Le serveur central gre la visualisation, lanalyse\ndes donnes ainsi que la prise de dcisions qui en dcoule. Les volutions technologiques dans ce\ndomaine concernent des logiciels et bases de donnes qui peuvent grer de grandes quantits de\ndonnes en temps rel et les intgrer dans le systme dinformation de lentreprise.\n3.3 Le March M2M\nLes communications M2M prennent leur essor. LInternet des objets sera, sans nul doute, une nouvelle rvolution.\nLe march du M2M concerne potentiellement des milliards de machines et des centaines de milliards dobjets qui\npourraient tre quips de modules de communication.\n3.3.1 Le M2M : un march en plein dcollage\nLe march potentiel du M2M se compte en centaines de milliards dobjets qui pourraient communiquer avec\ndautres objets et machines. Lavenir est lInternet des objets. Selon une tude de lIDATE , cabinet dtudes\ngoconomiques, il y aurait actuellement dans le monde 2 milliards de machines potentiellement communicantes,\ndont 630 millions en Europe. Cependant, le cot de connexion dun quipement doit rester justifi par la valeur ou\nlutilit de linformation apporte. Ainsi, les secteurs les plus sujets un dploiement massif du M2M sont ceux o\nle nombre de machines gnrer de linformation utile est le plus important. Cest le cas de lnergie, du transport,\nde la scurit et de la grande distribution. Le march est en train de se dvelopper autour de ces segments\nL'volution du march M2M mobile\nNombre de cartes SIM actives (millions)\nBerg Insight, 2007 (Europe)\nBerg Insight, 3Q 2008 (Europe)\nIDATE, 2008 (Europe)\nGartner, 1H 2008 (WW)\nFigure 8 L'volution du march M2M mobile Source : \nHistoriquement les solutions M2M ont t dployes sur des sites contrls reliant des machines avec des\ntechnologies filaires. Pourtant, ce sont les technologies sans fil, et notamment les solutions mobiles, qui vont\npousser la croissance du march dans la mesure o le modle conomique le permet. Selon lIDATE , le\nmarch M2M mobile en Europe de lOuest pourrait peser jusqu 38,5 milliards deuros en 2012 contre environ 6\nmilliards en 2007. Lentit de recherche Strategy Analytics (Boston, Etats-Unis)  estime de son ct que ce\nmarch M2M mobile global est de 16 milliards de dollars en 2008 et pourrait atteindre 57 milliards de dollars en\n2014, soit une croissance annuelle de 24%.\nLe march se trouve dans une phase de croissance depuis quelques annes. Par ailleurs, on constate que le\nmarch trs vaste est encore loin dtre consolid. Le M2M constitue un march trs fragment avec de nombreux\nacteurs issus de diffrentes niches de la chane de valeur. Il nexiste pas un seul acteur capable de fournir une\nsolution M2M de bout en bout. Lorganisation des acteurs en partenariats est donc dterminante et aidera\nstructurer le march.\nLe march est pouss par des dynamiques favorables aux niveaux technologique et conomique, voire\nrglementaire. Le dveloppement des technologies de communication (notamment les mobiles), des capteurs au\nniveau lectronique et de lintgration gnralise de systmes dinformation a favoris lvolution du M2M.\nCertaines lois impliquent le dploiement de solutions M2M en Europe. Cest le cas de lindustrie de lautomobile o\nles quipementiers pourraient tre obligs dinstaller un systme dappel durgence automatis sur des moteurs\npartir de 2010. Par ailleurs, les rglementations concernant lenvironnement (contrle de pollution, plans pour\nconomiser de lnergie), la scurit et la sant aident promouvoir lusage du M2M.\nPlusieurs entraves au dveloppement du march sont identifies. Lun des principaux obstacles est la difficult\ndidentifier les bnfices court terme du M2M en dehors de la rduction de cots. Pourtant, le vritable potentiel\ndu M2M rside en la capacit doffrir de nouveaux services innovants. Les solutions M2M permettent aux\nentreprises de faire voluer leur modle conomique de la vente de produits vers la vente de services valeur\najoute. Par exemple, une entreprise de photocopieuses ne vend plus la machine mais le service associ :\nfacturation lusage, tlmaintenance, etc. Enfin, la complexit de lcosystme couple la nature fragmente\ndes acteurs et labsence dune solution globale limitent aujourdhui la consolidation du march. Ceci reste\nnanmoins le cas actuelle et devrait voluer dans les mois qui viennent avec une concentration des acteurs.\n3.3.2 La segmentation du march\nLes domaines dapplication des technologies M2M sont illimits. Dailleurs, il nexiste pas de solution gnrique car\nles besoins de chaque entreprise sont trs spcifiques et ncessitent souvent une solution personnalise. En\nconsquence, il y a plusieurs facteurs que lon peut prendre en compte pour segmenter le march M2M : la nature\nde la communication entre les machines et le serveur central (push/pull), la mobilit des machines, la vitesse de\ntransmission requise, etc. Je vais effectuer une segmentation selon deux approches : par usage et par secteur.\nBien que les enjeux et les dfis lis chaque industrie varient, on peut diffrencier six typologies dusage. La\ntlgestion, la tlsurveillance, la localisation, la tlmtrie, le tlpaiement, et la tlmatique sont des applications\nhorizontales applicables plusieurs secteurs dactivit.\nLa tlsurveillance regroupe les usages qui concernent le monitoring dactifs ou de personnes. Ce domaine\nregroupe des applications trs diverses comme : la tlmdecine, la maintenance prventive des quipements\nsurveills ou encore la scurit.\nLa tlgestion permet de contrler des quipements distance.\nLa tlmtrie permet le relev automatique de compteurs distants.\nLa tlmatique est associe des applications de M2M lorsque les objets sont mobiles (le plus souvent des\nautomobiles). Par ailleurs, la gestion dun parc de vhicules, qui est un domaine dapplication assez rpandu, tire\nprofit de la localisation des vhicules pour optimiser sa gestion et rduire les cots.\nLe tlpaiement regroupe les solutions de paiement par carte bancaire.\nMalgr lindentification de ces applications horizontales on constate que le march est en train de se dvelopper\nautour de certaines industries verticales. Le transport et lnergie sont des industries qui utilisent le plus les\ntechnologies M2M. Par ailleurs, dautres segments comme la scurit et la banque, jusque l lis aux technologies\nfilaires, migrent vers des technologies mobiles. Enfin, la sant et la gestion de la chane dapprovisionnement des\nindustries sont aussi des segments prometteurs.\nPar la suite je vais prsenter une tude plus dtaille des secteurs qui concernent la secteur auquel je suis\n3.3.3 Zoom sur le secteur de lnergie : le M2M et le smart energy\nLe contexte du march\nAujourd'hui, face au nouveau contexte du march, ouvert la concurrence, l'enjeu est de passer des systmes\nde tlrelev automatise. La mise en uvre de ces projets entrane une volution majeure du march de\nl'nergie car, associ au dploiement de compteurs intelligents, il y a une transformation de l'activit de tous les\nacteurs du secteur de l'nergie, de leurs modles de revenus et mme des habitudes de consommation des\nclients. On parle de smart energy , la gestion intelligente de lnergie qui commence par les propres utilisateurs\net dont nous sommes tous concerns.\nDe nombreuses entreprises europennes du secteur de lnergie ont entam une dmarche de migration de leurs\nparcs de compteurs vers un systme de tlrelev automatis. Les actuels compteurs seront remplacs par des\ncompteurs intelligents et communicants qui auront des fonctionnalits plus tendues telles que : la remonte des\ndonnes de consommation, la coupure de lalimentation distance et le paramtrage de lquipement distance.\nGnralement on parle dun systme dAutomated Meter Management (AMM) qui consiste en un tlrelev\nautomatis ayant aussi des fonctionnalits de gestion distance permettant une communication bidirectionnelle\nentre le compteur et le systme central. Le dploiement de ces systmes de contrle et gestion distance, en\npartie pousss par des textes communautaires, permettront, aux entreprises, dvoluer vers la gestion de la\ndemande en temps rel et, aux utilisateurs, de suivre leur consommation lectrique.\nLes premiers projets AMM ont t entams en Amrique du Nord, o les clients ont connu des ruptures majeures\ndapprovisionnement, pour rduire les pics de consommation et scuriser l'alimentation lectrique. En Europe de\nnombreux projets sont en phase dtude, o mme dj engags. Notamment, Enel, le seul producteur d'lectricit\nen lItalie, vient de mener un projet grande chelle, afin de rduire ses cots de distribution de lnergie. En\nFrance, ERDF, la nouvelle filiale de EDF oprant les rseaux de distribution d'lectricit, a lanc un projet pour\nremplacer d'ici 2015 l'ensemble du parc de compteurs franais par de compteurs intelligents.\nFigure 9 Schma d'un systme dAMM Source : Berg Insight \nLes objectifs dun systme AMM\nAinsi, la mise en place dun systme dAMM rpond deux objectifs majeurs :\nLa matrise de la demande de llectricit en priode de pointe qui est le principal enjeu cibl par les\nautorits. LAMM permet mettre en place des offres horo-tarifaires plus complexes ainsi que des offres\ndeffacement. Les clients finaux peuvent caler leurs comportements de consommation en fonction dune grille\nde tarifs qui prend en compte la pointe, le type de journe et la saison.\nLintroduction deffacements pour les particuliers permet de maitriser les pics de consommation. Les\nfournisseurs pourraient proposer leurs clients, contre une compensation financire, daccepter de restreindre\nleur consommation lors dune priode de pointe, cest--dire autoriser leffacement de leur demande. Grce\ncette possibilit, les producteurs limiteront le recours des centrales thermiques gaz, charbon et fioul, qui\nsont les entits de production les plus coteuses et mettrices de CO2.\nLa recherche de diffrentiation travers de loffre de nouveaux services lutilisateur final, souvent suite\nlouverture du march du comptage. Grce ces systmes le client peut suivre sa consommation afin\ndventuellement, corriger ses habitudes de consommation pour conomiser de lnergie. Cela sinscrit dans\nune volont de la prise en conscience de limpact conomique et environnemental de nos dpenses\nPar ailleurs, dautres aspects comme la rduction des cots lis au tlrelev manuel ou la rduction de la fraude\npermettent rduire le retour sur investissement de ces projets massifs.\nLa rduction des cots. Le relve tant automatis et les oprations de connexion ou dconnexion du\ncompteur pouvant se faire distance, permet de rduire les cots lis aux dplacements pour intervention d'un\nagent de relve.\nAmliorer la satisfaction client. Les compteurs intelligents remontent des donnes de consommation qui\nserviront pour la facturation qui sera dsormais faite sur la base de la consommation relle et plus sur la base\nRduire la fraude. Grce aux systmes d'AMM la fraude est plus facilement dtecte et peut donc tre rduite.\nAinsi, en Italie, une rduction de la fraude a contribu fortement la rentabilit du projet men par Enel.\n3.3.4 Zoom sur le secteur tlcom : le rle des oprateurs de rseaux\nmobiles dans lcosystme M2M\nLe secteur des tlcoms a toujours connu des mutations technologiques importantes qui ont apport de nouveaux\nmodles et usages. Aprs une forte croissance lie lexplosion des mobiles, et dinternet et ses diffrents modes\ndaccs, on est peut tre face une nouvelle rupture de modle conomique due, cette fois-ci, aux\ncommunications entre machines.\nEn effet, le M2M constitue un nouveau march et un nouveau business pour les oprateurs de rseaux fixes et\nmobiles. Les technologies filaires ont t utilises depuis des annes pour transporter des changes entre\nmachines dans des usines. Aujourdhui, ce sont les technologies des rseaux sans fil, et notamment les mobiles,\nqui ont pouss lexplosion de ce march en permettant de relier un centre de contrle avec des machines distantes\net mobiles. Cest la raison pour laquelle, par la suite, je vais focaliser sur le rle des oprateurs mobiles dans le\nmarch du M2M en rpondant aux questions suivantes : Pourquoi sont-ils intresss aux communications entre\nmachines ? Quels sont les acteurs concerns ? Quel est son rle et quelles stratgies peuvent-ils envisager ? Quel\nest le panorama actuel en France ?\nLes oprateurs doivent sadapter un nouveau march\nFigure 10 L'volution du modle conomique Source IDATE .\nLes enjeux du march du M2M sont certainement diffrents ceux du march traditionnel des\ntlcommunications. Dans le cadre dune solution M2M les besoins en termes de dbit sont faibles, voire nuls\npour la voix, tandis quil y a souvent des contraintes en termes de fiabilit ou latence, notamment dans les\napplications ncessitant du temps rel. LARPU concern est donc bas et cependant, il y a des exigences sur la\nperformance du rseau. Le M2M reste quand mme trs considrable et attractif pour les oprateurs. Nous\nrappelons que ce march reprsente pour les oprateurs des millions de machines pouvant devenir\ncommunicantes. Chaque anne le nombre de machines connectes un rseau mobile crot en termes de millions\net cela est attractif notamment vu que le march traditionnel atteint sa saturation dans certains pays dvelopps.\nDe plus ce march sduit aux oprateurs car il est bas sur des solutions longue dure de vie (le taux\nde churn est trs bas) et concernant souvent des centaines des suscriptions par client. Le branchement de\nmachines aux rseaux existantes permet de gnrer un retour dinvestissement sur ds rseaux dj dploys.\nNotamment des rseaux 2.5G qui fournissent une connexion en permanence et qui ont actuellement des taux\ndutilisation bas. Enfin, la nature des communications M2M est telle quelle peut tre prdictible permettant ainsi\nune optimisation des ressources rseaux.\nLes diffrents acteurs : MNOs, MVNOs et MMOs\nLes acteurs fournissant des services de connectivit vont se voir affronts trois dfis majeurs : la rupture du\nmodle conomique traditionnel d au non-alignement entre le cot de connexion traditionnel et lARPU associ\nune connexion M2M, lagrgation de rseaux pour assurer une couverture internationale et le support aux\nLes acteurs fournissant des services de connectivit dans le cadre de solutions M2M peuvent tre classs en trois\ncatgories : MNOs (oprateurs de rseaux mobiles traditionnels), MVNOs (oprateurs virtuels spcialiss en\ncommunications M2M) et MMOs (oprateurs M2M). Chacun de ces acteurs aborde les dfis cits selon une\nLes MNOs sont les oprateurs mobiles traditionnels. Tous leurs processus ont t conus pour fournir des services\nde voix au grand public. LARPU gnr par un client de voix est typiquement de 40 euros, tandis quil reste en\ndessous des 10 euros pour une connexion M2M, pour le mme cot de connectivit. Il existe donc, un nonalignement qui doit tre rgl. Par ailleurs, les MNOs offrent, dans la plupart des cas, une couverture nationale.\nPar consquent, des clients ncessitant une couverture internationale doivent payer des tarifs de roaming assez\nimportants ou contracter des services auprs de plusieurs oprateurs. Lagrgation de rseaux par MMOs et\nMNOs prsente un grand avantage pour ce cas. Par ailleurs, la convergence fixe mobile, qui peut tre offerte que\npar les grands oprateurs constitue un atout concurrentiel pour ceux-ci.\nLes MVNOs et les MMOs agrgent des rseaux de plusieurs oprateurs couvrant plusieurs pays et technologies.\nTandis que les MVNOs essentiellement revendent la connectivit de ses partenaires, les MMOs possdent leur\npropre infrastructure cur rseau. Les stations de base (BTS) sont proprit de ses partenaires mais elles ont\ncontrle sur certains lments cls comme, par exemple, le registre des abonns (HLR). Cela leur permet de crer\ndes processus autour dun modle conomique plus cohrent au bas dbit de donnes qui caractrise une\nUn deuxime rle des oprateurs consiste soutenir les fournisseurs dapplications M2M autour de\nlapprovisionnement des cartes SIM, la certification des quipements et la gestion des connexions. Dans le cadre\ndun dploiement dune solution M2M lapprovisionnement et la gestion de la carte SIM doit tre souple. La\ntendance consiste fournir la carte SIM aux quipementiers de modules de communication M2M pour quelle soit\ninstalle et teste dans leurs propres usines et ainsi distribuer au client un dispositif qui fonctionne out-of-thebox . De plus, la certification des quipements involucrs dans une solution est ncessaire pour assurer le bon\ninterfaage avec le rseau.\nLes diffrents positionnements\nLa plupart des oprateurs ont peru le potentiel du M2M et sont prsents dans ce march. Les plus ambitieux ont\ncherch dtendre leur rle dans la chane de valeur du M2M. Pour le faire ils hbergent une plateforme de\nservices leur permettant doffrir des solutions de bout en bout. En France, Orange, SFR et Bouygues Telecom\noffrent des services M2M tels que le monitoring dactifs ou la gestion de flotte. Les trois oprateurs ont une entit\ndaffaires ddie au M2M mais la stratgie quils adoptent face ce march est diffrente. Orange est loprateur\nqui a adopte la stratgie la plus agressive car il se positionne comme intgrateur. En revanche, SFR et Bouygues\nTelecom sappuient sur un rseau de partenaires ayant une expertise sur les processus mtier de leurs clients.\nDans dautres pays il y a des MNOs qui ont opt pour ne pas entrer dans le march directement et se limitent\nvendre de la connectivit aux MVNOs. Parmi les MVNOs principaux on identifie Kore Telematics et Numerex aux\nEtats-Unis et, Vianet et Wyless en Europe.\nActuellement, il y a deux MMOs niveau mondiale : Aeris et Jasper Wireless. Tandis que Aeris est plus prsent\ndans lAmrique du Nord, Jasper Wireless a une vritable prsence mondiale et, notamment, en France. La\nstratgie de Jasper Wireless vise accorder des partenariats avec des intgrateurs en tant que fournisseur de\nconnectivit et avec des oprateurs en tant que hbergeur de linfrastructure cur rseau et du systme\ndinformation pour leurs offres M2M.\n3.4 Conclusions de ltude\nLes conclusions issues de ltude ralise constatent que le domaine du M2M se caractrise par un cosystme\ncomplexe et mouvant, un march atomis en phase de croissance et des chanes technologiques complexes. Ces\nproblmatiques, qui sont intrinsques la nature du domaine, entravent linvestissement et laboutissement de\nprojets. Par ailleurs, on identifie dautres problmatiques de diffrente nature qui sont consquence dun manque\nde comprhension du march, dinformation structure et cohrente, et dtudes en amont. IBM, en tant\nquacteur prsent la chane de valeur M2M, peut intervenir sur ce domaine en dveloppant des outils daide la\ndcision. Cela reflet la volont dIBM daccompagner ses clients dans sa rflexion et dans la conduite du\n3.4.1 Le M2M : pas encore peru comme levier de cration de la valeur\nLe premier constat issu de ltude est quil existe un manque de comprhension du march. Les entreprises ne\nsont toujours pas sensibilises la valeur que peut apporter ce type de solutions. En effet, une enqute ralise\npar M2M Magazine, une revue lectronique spcialise dans le domaine, montre que cela est peru comme\nlobstacle majeur au dveloppement du march.\nFigure 11 Rsultats d'une enqute mene par M2M Magazine\nEn consquence, lobstacle majeur la concrtisation de projets est la difficult didentifier leurs bnfices court\nterme en dehors de la rduction de cots. Pourtant, le vritable potentiel du M2M rside dans la capacit doffrir de\nnouveaux services innovants. Grce aux technologies M2M les entreprises sont, plus ractives et souples, pouvant\nmme agir sur les machines en question. De ce fait, on apprcie que le M2M a un impact sur les processusmtier de lentreprise, permettant de les optimiser mais aussi dinnover sur les usages et les offres. Par exemple,\ngrce aux systmes de tlrelev automatis de compteurs, les producteurs dlectricit peuvent mieux prvoir les\npics de consommation (optimisation) et les utilisateurs finaux peuvent suivre leur consommation relle et piloter\ndistance leurs quipements (innovation).\nLe futur du M2M est donc li au modle conomique B2C, les solutions M2M permettant aux entreprises de faire\nvoluer leur modle conomique de la vente de produits vers la vente de services valeur ajoute. Selon une\ntude sur ladoption des technologies M2M, ralise par Beecham Research, pour 80% des fabricants de produits\ninterviews 50% de leur CA correspond aujourdhui aux nouveaux services rendus possibles grce au M2M.\nDes efforts pour sensibiliser aux entreprises de la valeur du M2M ont t entams travers de salons et articles de\npresse mais, cela ne suffit pas. Lide faire passer : la valeur dune solution M2M ne rside que dans\nloptimisation des processus mais aussi dans lopportunit dvoluer vers des nouveaux modles conomiques.\n3.4.2 Des sources dinformation peu structures\nLe deuxime constat est le manque daccs de linformation structure et cohrente. Il y a quatre sources\ndinformation sur le march.\nDes analystes. Plusieurs entits de recherche, bases principalement aux Etats-Unis, publient des tudes\nstratgiques sur le domaine M2M. Le niveau de spcialisation de ces cabinets et la porte de ces tudes pouvant\nvarier, le M2M est couvert par des centres dtudes en tlcommunications et les TIC. Il y a, peu prs, une\ndizaine dtudes publies par trimestre.\nMdia. Sur lnternet on retrouve des revues spcialises dans un domaine (M2M Telematics Update, Sensors\nMagazine, RFID journal, filRFID, Metering) et des revues plus gnrales qui couvrent de temps en temps le sujet\ndu M2M (RCRWireless, Rseaux-Tlcoms.net, Remote&Site Management). Il faut remarquer la revue numrique\nM2M Magazine qui est la seule ddie entirement au M2M.\nBlogs et Forums. Des blogs comme M2M Headquarters, Smart Services Blog ou M2M Automation permettent de\nsuivre une partie des actualits du monde M2M.\nDes vnements. Des vnements autour du M2M sont organiss pendant toute lanne. Cest la meilleure faon\nde connatre ltat de lart des technologies et ils constituent une source dinformation de premire main car les\nprincipaux acteurs y sont prsents. Lors de mon stage, jai eu lopportunit dassister au salon IP Convergence\nIl y existent donc, des moyens pour accder beaucoup dinformation mais celle-ci nest toujours pas bien\nstructure, ni adapte aux besoins des entreprises qui souhaitent entreprendre un projet M2M.\n3.4.3 Un manque dtudes en amont\nLes tudes pralables limplmentation dune solution constituent la base sur laquelle reposera tout le projet.\nPourtant, la pertinence de ce type dtudes nest toujours pas vidente pour certaines entreprises. Souvent, un\nprojet est lanc sans avoir calcul le ROI ou sans avoir pris compte de limpact humain et organisationnel de la\nsolution. Dans dautres cas ces tudes sont faites en interne. Pourtant, on constate que les entreprises ont besoin\ndun accompagnement dans leur rflexion et dans la conduite du changement. Un exemple, de ce genre dtudes\nest une tude dopportunit. Pendant mon stage jai labor une proposition type pour une tude dimplmentation\ndes technologies M2M. Je la prsenterai plus en dtail au chapitre 3.5.3.\nEn effet, la russite dun projet M2M dpend de plusieurs facteurs clefs dont des tudes en amont qui vont\ndterminer le primtre de la solution et les bnfices attendus. Ainsi, un projet M2M peut se justifier tant par ses\ngains quantitatifs (ex : la rduction des cots dinstallation) que par ses apports qualitatifs (ex : lamlioration de la\nsatisfaction client). Il est aussi ncessaire de prvoir limpact que le projet aura sur les processus de lentreprise,\nnotamment sur lorganisation du travail, les ressources humaines et le SI. Malgr limportance majeur du cadrage\ndu projet, on constate quil existe un manque dtudes en amont, raison pour laquelle certains projets naboutissent\npas et sont arrts aprs la mise en place dun pilote porte limite.\n3.4.4 Validation des objectifs\nEnfin, les conclusions issues de cette tude permettent de valider la pertinence de notre approche. La mise en\nplace dun outil de communication autour de ce sujet la lettre M2M servira vulgariser le sujet pour une\nmeilleur comprhension du march.\nEn outre, IBM runi des atouts qui font quil nest seulement un relai dinformation mais aussi une source\ndinformation valeur ajoute. IBM a une expertise technique reconnue partout le monde. Avec huit centres de\nrecherche dans le monde, IBM est le leader mondial en dpt de brevets. Par ailleurs, IBM possde galement\ndes centres dinnovation qui se positionnent comme partenaires pour les entreprises en matire de dveloppement\nde solutions innovantes. Le centre dinnovation de La Gaude, France, met en place de nombreux pilotes\nconcernant notamment des technologies RFID pour applications M2M telles que la traabilit de la chane\nlogistique, et a une quipe de recherche travaillant sur des technologies M2M. Lors de mon stage jai contact\nplusieurs fois le responsable de lquipe M2M La Gaude. Il a soutenu notre dmarche et ma donn accs des\ninformations trs intressantes pour la ralisation de la lettre. IBM compte aussi un dpartement Sensors &\nActuators ddi des projets ayant lien avec des capteurs et actionneurs. Ce service line sappui sur le\nlaboratoire europen Sensor & Actuator Solutions de La Gaude pour dlivrer aux clients des solutions de gestion\nde la chane logistique, gestion et localisation des biens, traabilit, tlsurveillance et tlgestion des\nquipements. Grce cela, jai pu enrichir le contenu de la lettre M2M avec des retours dexprience de projets\ndj dploys. Enfin, IBM a une expertise comme intgrateur de systmes et une expertise mtier et services de\nconseil qui lui confre une vue densemble des problmatiques mtiers des entreprises.\nLa ralisation de la lettre M2M, la cartographie des acteurs ainsi quune proposition type pour une tude\ndimplmentation des technologies M2M sont prsents en dtail dans le suivant chapitre.\n3.5.1 La Lettre M2M\nLa premire phase pour la ralisation de la lettre M2M est la rcolte dinformation et llaboration dune base de\ndocuments structure et un rpertoire de liens utiles permettant dy retrouver des lments dinformation pertinents\npour alimenter la lettre. Mes sources primaires dinformation ont t : la base de donnes dIBM o lon peut\ntrouver des tudes de march ralises par diffrents dpartements dIBM ainsi que par des cabinets de\nrecherche ; des documents internes dIBM, par exemple sur des projets raliss ; et Internet. De nombreux acteurs\ndu march M2M publient sur leur site web des livres blancs, tudes de cas et articles. Internet est aussi le meilleur\nmoyen dtre inform sur les dernires actualits du M2M. Jai organis les documents selon le chapitre de la lettre\nqui pourrait tre concern et je me suis appuye sur loutil Google Desktop, trs pratique pour retrouver des\ndocuments. Or, il faut savoir quelle information on a stocke et pourquoi quelle est la valeur de linformation car\nle but ntait pas de construire une base de donnes gigantesque. Il sagit dun travail assez laborieux lire de\nfaon slective les documents et les articles, juger sa pertinence et les classer adquatement que jai fait tout au\nLa difficult de raliser cette lettre t de savoir comment en mappuyant sur les informations dont je disposais\ncrire des articles de faon apporter de la valeur aux lecteur finals sachant que ceux-ci pourraient avoir des\nniveaux de connaissance du sujet trs varis. Cela est dautant plus difficile si lon considre la diversit de\nsecteurs, dapplications et denjeux que couvre le M2M. Pour apporter de la valeur aux lecteurs nous nous savons\nfix quatre objectifs atteindre au moyen de la lettre : informer sur les actualits du M2M, communiquer les\nvolutions du march, prsenter le potentiel des solutions M2M, et favoriser la communication entre les diffrents\nacteurs de lcosystme. Ainsi, jai structur la lettre en diffrents chapitres permettant dadresser lensemble du\ndomaine M2M :\n1. Actualits M2M : pour informer sur lactualit M2M, les dernires innovations et les brves du mois.\n2. March et Acteurs : o on prsente les volutions du march ainsi que les principaux acteurs de la\nchane de valeur M2M.\n3. Le Dossier Technologique permettra dapprofondir les aspects techniques du M2M.\n4. Ralisations et retours dexprience : on abordera les usages et les applications des solutions M2M\ntirs dtudes de cas et de retours dexprience.\n5. Management et conseils pratiques : on prsentera les facteurs cls de succs pour limplmentation de\n6. Enfin, on tiendra au courant aux lecteurs des derniers vnements autour du M2M.\nPour la mise en page jai utilis Scribus (version 1.3.3.1.2), un logiciel de mise en page professionnel libre. Scribus\nest un outil professionnel de Publication Assiste par Ordinateur (PAO), quivalent des logiciels comme Quark\nXpress, ou encore Adobe Page Maker ou InDesign, la nuance prs quil est publi sous la licence GPL.\nFigure 12 Capture d'cran du logiciel Scribus\nLes numros successifs de la lettre M2M, qui est conue pour tre publie chaque trimestre, aura la mme\nstructure et mise en page. Pourtant, pour le premier numro, le numro 0, jai propos de faire diffremment.\nLide de ce numro est de prsenter les bases pour comprendre le sujet. Ainsi, le premier numro de la lettre\nconstitue une espce de livre blanc prsentant une vision globale du domaine.\nPar ailleurs, jai identifi les secteurs qui pourraient tre le plus intresses par la lettre pour ensuite faire le\nmapping avec les clients dIBM. La concrtisation dun premier business est en cours.\n3.5.2 Cartographie des acteurs\nLe but de la cartographie des acteurs du march du M2M est davoir une vision globale des tendances du march\nen matire des secteurs dactivit, des partenariats, les acquisitions et fusions et les positionnements stratgiques.\nIl sagit aussi de classer les entreprises concernes selon leur position dans la chane de valeur du M2M. Donc, jai\nclass les entreprises selon leur cur de mtier :\nEquipementiers : constructeurs de capteurs, modules de communications, etc.,\nOprateurs de rseaux : fournisseurs de connectivit,\nHbergeur de la PFS : il sagit du prestataire en charge de lhbergement et de lexploitation de la solution. Dans\ncertains cas, il peut fournir une offre applicative prte lemploi ainsi quun service Machine To Machine en mode\nEditeurs de logiciels : diteurs de logiciels de middleware et diteurs dapplications M2M,\nIntgrateurs : en charge de lintgration de lensemble des composants de la solution,\nCabinets de Conseil : en charge de raliser des tudes en amont et d'accompagner ses clients dans le\ndploiement de ce type de projets,\nDistributeur : en charge de la commercialisation et le dploiement des objets, et plus gnralement de la solution\nMachine To Machine auprs des entreprises clientes.\nA laide de loutil Excel, jai fait un tableau qui permet de slectionner les entreprises selon leur classement et on\nprsente des informations relatives leur activit, des chiffres cls, etc.\nCelle-ci est une segmentation simplifie des acteurs permettant davoir une vision et comprhension global du\nmarch et didentifier les acteurs majeurs. Mais, lcosystme M2M est beaucoup plus complexe, voici une\nillustration de tous les acteurs pouvant intervenir dans la chane de valeur :\nDE LA PFS M2M\nFigure 13 Vue de l'ensemble d'acteurs de l'cosystme M2M\nIBM est prsent sur plusieurs chelons de la chane de valeur M2M, de ldition de logiciels pour la gestion de\ncapteurs, jusqu la conception et intgration de PFS passant par des services de conseil.\n3.5.3 Etude d'opportunit\nLe but de la lettre M2M est de sensibiliser les entreprises la valeur du M2M. La suite que lon espre est que les\nentreprises sintressent connaitre comment ces technologies peuvent les aider faire face leurs propres\nproblmatiques. Lobjectif dune tude dimplmentation des technologies M2M est didentifier dans quels\ndomaines de lentreprise le M2M pourrait apporter de la valeur, et de chiffrer ces bnfices potentiels.\nPour laborer la proposition je me suis base sur la structure type dune proposition, et notamment sur des\npropositions de ralisation de Business Cases faites par dautres consultants du secteur :\n2. Rappel du contexte et enjeux\n3. Dmarche et livrables\n4. Modalits des travaux\n6. Annexes (Prsentation gnrale IBM GBS, Rfrences)\nEnsuite, pour dterminer la dmarche et les phases de ltude jai commenc par identifier les questions cls que\nse posent les entreprises quand elles souhaitent implmenter ces technologies. Voici les questions que jai\nconsidr pertinentes :\nEn quoi le M2M est une vritable opportunit pour mon entreprise?\nSur quels domaines de lentreprise puis-je lappliquer?\nQuels gains potentiels envisageables ?\nQuels impacts sur les processus existants?\nQuels risques potentiels?\nComment mettre en uvre les solutions pour mon entreprise?\nEn consquence, lobjectif de ltude est de rpondre aux questions prcdentes en sappuyant sur la logique\nsuivante : sur la base dune cartographie des processus-mtier et de lidentification des leviers de gains potentiels\nlis limplmentation du M2M, valuer lopportunit et la pertinence de mettre en place des technologies M2M\ndans un ou plusieurs domaines de lentreprise, pour enfin, valoriser les bnfices attendus et tudier les impacts\nassocis des scnarios prcis. Voici les tapes principales de ltude propose :\n Gains potentiels\n Contexte du march\n Cartographie des\nprocessus-mtier et les\n Identification des\nleviers de cration de\n Quantifier les\nimpacts du scnario\nFigure 14 Dtail des tapes principales de l'tude\n4 Projet de ralisation dune plate-forme de services M2M\n4.1 Le contexte du projet\nDans le cadre dune volution de ses activits traditionnelles, un grand compte franais souhaite devenir un acteur\nleader sur les tlservices lhabitat. Dans ce contexte, IBM est la tte du projet de ralisation de la plateforme\nde services M2M et du systme dinformation qui vont permettre la mise en place de services de domotique. Par\nraisons de confidentialit je ne suis pas autorise diffuser dinformation dtaille du projet. Cependant, je\nprsenterai de faon synthtique mes missions dans le cadre de ce projet. Voici un schma simplifi du systme :\nFigure 15 Schma simplifi du systme\nOn parle dune plate-forme de services M2M car ces nouveaux services se basent sur le traitement des donnes\nremontes par des capteurs prsents lhabitat et mettent disposition du client final des actions distance sur\nses quipements domestiques. Si lon fait le parallle avec ltude M2M expose dans le chapitre prcdent, cela\nillustre le cas dune entreprise qui, en sappuyant sur les communications entre machines, vise faire voluer ses\nactivits traditionnelles vers la prestation de services valeur ajoute pour le client final.\n4.2 Mes missions\nDans le contexte de ce projet jai travaill avec un architecte IT dans llaboration des spcifications fonctionnelles\nde la plate-forme de services M2M.\nLa spcification fonctionnelle est la description des fonctions de la plate-forme de services en vue de sa ralisation\net est indpendante de la faon dont elle sera effectivement ralis par lquipe de dveloppement. Ainsi, les\nspcifications fonctionnelles gnrales (SFG) prsentent, dun point de vue mtier, les fonctionnalits de la plateforme de services. En outre, les SFG et la matrice de couverture des exigences du client constituent un document\ncontractuel pour IBM. Cest la raison pour laquelle, ce document doit tre crit dune faon trs rigoureuse et claire.\nPour llaboration des SFG nous nous sommes appuys sur les exigences dtaills par le client dans son cahier\nde charges. Nous avons galement eu des runions hebdomadaires avec le client et le partenaire principal du\nprojet afin de valider notre comprhension de leurs besoins. Jai particip activement llaboration des supports\nde prsentation et des compte-rendus des diffrents ateliers et runions auxquelles jai assist.\nEn vue de dcrire les services implmenter, nous avons dfini des processus gnriques. Par processus\ngnrique on comprend une suite de tches qui apparaissent de faon gnralise dans lensemble des services.\nLa rcolte et le traitement de donnes brutes, la publication de donnes vers un portail web ou la demande dune\naction distance, sont exemples de processus gnriques. Ensuite, nous avons procd la dcomposition en\ntches des services et la mise en relation de ces tches avec les processus gnriques. Cet approche a permis\ndavoir une vision densemble claire et structure des services implmenter.\nMalheureusement, je pars en plein milieu de la phase de spcifications fonctionnelles dtailles (SFD), au moment\no la charge de travail est la plus grande. Pendant cette phase il faut travailler plus en profondeur chacun des\nservices. Dans ce sens, jai commenc par rdiger des fiches pour chacun des services. Lobjectif de ces fiches est\nde rcolter des informations prcises sur les traitements effectuer car il y a plusieurs aspects qui restent encore\nflous, mme pour le client. Ces fiches on t diffuses chez le client, auprs des chefs de projet de chaque\nservice, pour tre remplies par les personnes concernes.\nPendant ce projet je me suis confronte plusieurs difficults. Tout dabord, la prise de connaissance du\nfonctionnement du systme na pas t facile car il ny avait pas beaucoup de documentation crite. Cest surtout\npendant les premires runions que jai appris beaucoup sur le projet. Etant donn que la phase des SFG taient\ndj en cours jai d monter en comptences rapidement pour devenir oprationnel sur le projet. La plus grande\ndifficult rencontr ressort du fait que nous navons pas en face les utilisateurs finaux de la plate-forme de\nservices. En consquence, il ny a pas une expression des besoins claire de la part du client. Faute dun cahier de\ncharges stable, jai d refaire une certaine quantit de travail puisque chaque deux semaines il y avait le rajout ou\nla suppression dun service inclus dans le primtre de ltude.\n5 Mission de conseil sur lactivit de formation autour des\n5.1 Le contexte de ltude\nGemalto est un acteur majeur du march des cartes puce et notamment, de la carte SIM. Gemalto a dvelopp\ndes plateformes de services dabord autour de la carte (SIM OTA) puis vers de nouvelles applications forte\nvaleur ajoute avec une plus grande proximit de lusager (Phone Book Manager). Ces solutions sont la rsultante\nde produits dvelopps par la R&D, de composants issus de partenaires et de customisations le cas chant.\nGemalto assure par ailleurs les prestations dintgration au travers de son entit GGS, qui dploie, intgre et\npersonnalise les solutions de Gemalto. Une fois en production, lquipe de Support et Maintenance prend le relais\net assure le maintien des solutions utilises et exploites par les oprateurs de rseaux mobiles. Enfin, Gemalto\npropose galement des formations principalement lies ses solutions.\n& Mobile 3G\n(U)SIM evolutions SIM, STK & OTA\nProposed as e-learning\nFigure 16 Cartographie des formations Gemalto. Couverture du catalogue de formation Source : \nEn terme de formation deux cas de figures majeurs cohabitent : dans le cadre dun projet dintgration dune\nsolution Gemalto, la formation est assure par les quipes dintgration, en raison notamment des spcificits de la\nsolution que matrisent les intgrateurs impliqus. Sinon, la formation prend place de faon indpendante et est\nassure par les formateurs professionnels de lquipe de training. Par ailleurs, les formations peuvent tre dlivrs\ndans les locaux Gemalto (on parle de sessions INTER-entreprises) ou chez le client (sessions INTRA-entreprise).\nLe catalogue actuel de Gemalto couvre des formations sur la carte SIM, sur les solutions (plateformes de services)\nGemalto et sur des technologies avances lies la carte SIM telles que la tlvision mobile ou le NFC (Near Field\nCommunications). Les profils cibls par ces formations sont dans la plupart techniques : les SIM Managers et les\nadministrateurs des systmes Gemalto.\nAu moyen dun exercice de cadrage de son offre actuelle en terme de prestations de formation et de lobservation\ndes tendances et pratiques du march issues dacteurs fournissant ce type de prestation, Gemalto souhaitait\npouvoir mieux cibler son march, challenger son offre et identifier les adaptations pertinentes y apporter\nsur la zone Europe et CISMEA (ex-Soviet Union, Middle-East & Africa).\n5.2 Objectifs de ltude\nDans ce contexte, les objectifs de ltude propose par IBM taient :\ndtudier loffre actuelle de Gemalto, pour en dduire les forces et les faiblesses,\nde proposer des adaptations ou volutions de loffre de Gemalto sur la zone Europe et CISMEA,\nde caractriser le march de la formation et ses tendances,\ndidentifier les acteurs de rfrence offrant des prestations de formation et les bonnes pratiques des acteurs\nden dduire des recommandations sur les adaptations ncessaires loffre Gemalto.\nLtude tait dcoup en deux phases. Avant de les dtailler, je souhaiterais prsenter la modlisation de lactivit\nde formation que nous avons utilise pour structurer ltude. Lactivit de formation est modlise en 5 tapes : la\nconception de loffre - qui implique la dfinition de la population cible et le dveloppement de contenu, la promotion\ndes offres, leur vente, la dlivrance de la formation et enfin le suivi de la satisfaction client qui permet damliorer\ntoutes les tapes de lactivit.\nContinuous improvement of the training activity\nPropose further training\nFigure 17 Modlisation de l'activit de formation\nAinsi, la phase de dveloppement de loffre de ltude (phase 1) est focalise sur la premire tape du modle de\nlactivit de formation et la phase doptimisation de lapproche go-to-market (phase 2) sur les suivantes tapes.\n5.3 Phase 1 : Dveloppement de loffre de formation\n5.3.1 Objectifs et mthodologie adopte\nLobjectif de cette phase tait de proposer des recommandations sur lvolution de loffre en termes de population\ncible et nouveaux contenus. La base de ltude tait donc, une analyse de loffre actuelle de Gemalto en termes de\ncontenu et de la population atteinte chez les oprateurs. A ce propos, nous avons consolid des informations\nissues de trois sources : lanalyse du catalogue de formation, des entretiens internes avec lquipe de formation et\ndes entretiens externes avec des personnes chez les oprateurs qui avaient suivi des formations. Nous avons\naussi tudi loffre de formation des concurrents directes de Gemalto, des fournisseurs de cartes SIM et solutions\nassocies comme Oberthur Technologies, SAGEM Orga, SICAP et Giescke&Devrient.\nGrce la consolidation de ces informations, nous avons pu tablir un diagnostique (sous forme de matrice\nSWOT) de lactivit de formation en se focalisant sur loffre (contenu et population cible). Ainsi, nous avons identifi\ndes axes de dveloppement de loffre tels que lenrichissement des contenus actuelles avec des modules orients\nbusiness dont lobjectif est dexpliquer quels services de valeurs ajoutes peuvent tre implments en sappuyant\nsur des tudes de cas. Cela permet de faire voluer des contenus pour ventuellement largir la population cible\ndautres profils chez loprateur tels que le marketing.\n5.3.2 Mes missions\nLquipe dIBM engag mener cette mission de conseil se composait dun consultant manager qui, part ses\nmissions comme consultant expriment, tait en charge des aspects commerciaux de la mission, un consultant\nsenior qui dirigeait la part oprationnelle de la mission, et moi, en tant que consultante junior. Je suis trs\ncontente davoir pu participer cette tude car jai pu apprendre comment se droule une mission de conseil\ndepuis la runion de lancement jusqu la restitution finale des rsultats. Jai beaucoup apprci le travail en\nquipe que nous avons men et je suis reconnaissante mes collgues de lopportunit quils mont donn pour\nparticiper activement dans toutes les tapes de la mission et de ne pas me laisser en larrire-plan uniquement\navec des travaux de formalisation. En fait, initialement je devais les assister pendant deux semaines afin\ndanticiper la charge de travail, mais au bout de ces deux semaines jtais compltement submerge dans la\nmission et intgre dans lquipe.\nPendant la premire phase de ltude, jai particip aux entretiens, la rcolte dinformation relatives a la formation\ndans le march des cartes SIM et la synthse et llaboration du support pour la prsentation des conclusions\nissues de la premire phase.\nLune de mes premires tches a t de prparer les questionnaires qui ont servit de guide pour les diffrents\nentretiens. Afin didentifier les questions prioritaires et de les structurer dune faon logique ctait important de\nbien comprendre le contexte de la mission et ses enjeux. En interne, nous avons interview aux personnes de\nlquipe de formation mais aussi aux professionnels du marketing, des ventes et du management. Ctait\nintressant de apprendre sur comment lactivit de formation tait perue par les diffrentes dpartements de\nlentreprise. Nous avons galement interview par tlphone une dizaine doprateurs pour connaitre leur\nperception de loffre de formation de Gemalto. Dabord, durant les entretiens, mon travail consistait principalement\nprendre des notes pour le compte-rendu. Enfin, jai fait moi-mme quelques entretiens. Ainsi, jai appris comment\nmener un entretien, en sappuyant sur un questionnaire mais ne le suivant pas de faon systmatique, pour obtenir\nles informations dont javais besoin. Ce ntait toujours pas facile, notamment avec les oprateurs, car ces\npersonnes ne disposaient de beaucoup de temps. Or, en trente minutes je devais obtenir des informations\nprcieuses pour alimenter notre tude. Dans ce contexte, jai effectu des entretiens tlphoniques avec des\npersonnes bases en Russie, lAfrique du Sud, la Rpublique Dmocratique du Congo, Nigria, Quatar et en\nEnsuite, jai consolid les informations retenues des diffrents entretiens partir des compte-rendus. Pour les\nentretiens internes jai fait un tableau par aspect cl abord. Pour les entretiens avec les oprateurs jai fait une\nfiche de synthse par oprateur et un tableaux de synthse regroupant les avis des diffrents oprateurs par\nEnfin, ltablissement du diagnostique et ltude des axes de dveloppement a t bas sur la consolidation des\ndonnes faite et issu de runions de travail avec les consultants travaillant sur la mission.\nLlaboration des supports de prsentation, se faisait au fur et au mesure que nous avions des lments\nnouveaux. En fait, les documents de travail tait faits toujours dans loptique de fournir des livrables au client.\n5.4 Phase 2 : Optimisation de lapproche go-to-market de la\n5.4.1 Objectifs et mthodologie adopte\nLobjectif de cette phase tait de proposer des pistes dvolution des pratiques actuelles de Gemalto en termes de\nmarketing, vente et dlivrance de la formation. De mme que la premire phase, le point de partie a t la\ncaractrisation et le diagnostique des pratiques de Gemalto.\nPar la suite nous avons analys les offres et les pratiques proposes sur le march de la formation technologique.\nNous avons considr trois types dacteurs : des acteurs de niche, des acteurs majeurs du march des solutions\nIT/Telco et des formateurs professionnels. Les acteurs de niche sont des entreprises de taille moyenne qui\ncommercialisent des solutions trs spcifiques. Pour ces entreprises la prestation du service de formation est\ntroitement lie aux projets dintgration et souvent nexiste pas comme service indpendant. Le contenu des\ncours est assez technique est cible les quipes chez le client qui vont oprer et administrer la solution. En gnral,\nces entreprises nont pas une structure ddie lactivit de formation et leurs pratiques ne sont pas trs matures.\nLes entreprises que nous avons class comme acteurs majeurs de la formation technologique sont des grandes\nstructures telles que Alcaltel-Lucent, Ericsson ou encore IBM. Ces acteurs vont au-del de vendre des formations\none-shot mais offrent aussi des parcours de formation et des certifications. Les formations ne se limitent pas\ncibler des profils techniques mais galement le management ou le marketing. Enfin, pour le troisime type dacteur\ntudi, les formateurs professionnels, la formation est leur cur mtier. Ces entreprises ont les meilleurs pratiques\ndu march, notamment en termes de modalits de formation (e-learning, blended learning, virtual classrooms,\nFigure 18 Entreprises comprises dans le benchmark\nMme si Gemalto est un acteur de niche, ils ont des formateurs professionnels et des pratiques de dlivrance plus\nproches celles des acteurs majeurs. Pourtant, leurs enjeux ne sont pas les mmes que ceux des grandes\nstructures. Cest pourquoi, nous avons choisi danalyser les pratiques de 3-4 acteurs de chaque groupe, afin de\ntirer les pratiques qui se correspondent mieux la volont dvolution de Gemalto en tenant en compte ses enjeux\ncomme acteur de niche.\n5.4.2 Mes missions\nPendant la deuxime phase de ltude, jai particip galement aux entretiens, la rcolte dinformation relatives\naux acteurs slectionnes et llaboration des livrables pour le client. La tche la plus laborieuse a t celle de\nfaire des fiches de synthse pour chacun des acteurs slectionnes. Ensuite, jai prsent les points cls tirs de\nlanalyse de faon plus visuelle dans des planches de synthse.\nGrce cette tude de conseil jai appris limportance de bien structurer et prsenter les livrables. Dans ce cas le\nlivrable devait tre un compromis entre un support de prsentation et un document de travail complet. Pour arriver\nce compromis nous avons mis dans les annexes du livrable les fiches (fiches par oprateur suite aux entretiens\net fiches par acteur du benchmark) et nous avons laiss au corps de la prsentation des planches beaucoup plus\nvisuelles et synthtiques. Jai aussi particip activement la dcision des pistes dvolution que nous avons enfin\nprsentes au client.\nPour chacune des phases nous avons prsent les conclusions de ltude au client. Je nai pas pu assister ces\nprsentations, puisque Gemalto est bas La Ciotat, mais jtais prsente par tlconfrence. Lors des deux\nrestitutions, jai eu lopportunit dintervenir plusieurs fois afin de clarifier certaines points ou rpondre aux\nquestions du client.\nCe stage a t un excellent complment ma formation dingnieur. Il ma permis daffronter les connaissances et\nles mthodes de travail que javais acquises tout au long de mes tudes, avec la ralit des entreprises. En effet,\npendant ce stage jai pu dvelopper des comptences relationnelles trs importantes pour mon futur professionnel.\nLe mtier de consultant est extrmement dynamique et formateur. Pendant ce stage en conseil, jai pu dvelopper\nma capacit dadaptation et dintgration aux diffrentes quipes et jai d monter rapidement en comptences\npour devenir oprationnelle dans chaque projet. Jai amlior aussi ma capacit dcoute pour savoir en dduire\nles besoins du client et ma capacit danalyse et de synthse. Jai d travailler sur mon expression orale afin de\nsavoir mexprimer de faon claire et directe et jai appris savoir prioriser les diffrents moyens de communication\n(oraux et crits) qui existent dans lentreprise.\nPendant ce stage jai travaill de faon autonome et en quipe. Quant au travail en quipe, je trouve quil est trs\nenrichissant puisque lon apprend beaucoup des changes que lon a avec les autres membres de lquipe. Jai\nbeaucoup apprci pouvoir travailler avec diffrentes personnes car chacune delles a une faon unique de\ntravailler et daffronter les problmes rencontrs. Lors du travail en quipe, jai essay de contribuer tablir un\nclimat de confiance et une bonne ambiance de travail, jai dvelopp ma capacit distinguer les diffrences de\nposition entre les personnes et jai particip activement aux runions en prsentant mon propre point de vue.\nLun des atouts de mon stage a t la possibilit de mener plusieurs missions en parallle. Pourtant, cela parfois\ndevenait un dfi. Ainsi, jai appris prioriser les tches, bien organiser mon temps tout en restant flexible et\nmadapter aux rythmes de travail et aux exigences des personnes avec qui je travaillais.\nJe me suis sentie trs bien accueillie par les personnes du secteur car il y a une ambiance de travail la fois trs\nprofessionnelle et trs humaine. Je me suis rendu compte de limportance dtre laise dans son environnement\nde travail et dapprcier la compagnie des collgues en dehors des contextes strictement professionnels. Ce stage\nma permis de mpanouir aussi bien dans le plan professionnel que personnel.\nComme vous avez pu le voir en lisant ce rapport, mon stage a t complet ; jai eu loccasion de participer des\nmissions qui mont permis dapprocher les diffrentes tapes dun projet, et en consquence, touchant les\ndiffrents aspects du mtier de consultant. En effet, si lon prend le cycle de vie dun projet, celui-ci se dcompose\nen quatre phases : PLAN DESIGN BUILD RUN&OPERATE. A travers les missions que jai effectues, jai pu\nprendre connaissance du droulement et des enjeux de chacune de ces phases.\nPendant la phase Run & Operate du cycle de vie dune plate-forme de services, le support et la maintenance est\nessentiel pour son bon fonctionnement. Cela est troitement li la formation des employs qui devient\nincontournable. Dans ce contexte, la mission mene pour Gemalto ma fait dcouvrir lactivit de formation et ses\nenjeux. Ltude que nous avons ralise a t une mission purement de conseil visant fournir des\nrecommandations pour lextension de leur offre et lamlioration de la stratgie de vente et marketing de leur\nformation. Limportance stratgique de cette mission pour lvolution de lactivit de formation au sein de Gemalto\na requis rigueur de travail et pertinence de recommandations.\nPar ailleurs, le sujet principal de mon stage a t le M2M les communications entre machines. Lors de ma\nmission en tant que assistante de dveloppement business, jai dvelopp des outils daide la dcision pour des\nentreprises qui sont intresses au M2M, et se trouvent donc, dans la phase de Plan dun projet M2M. Par ailleurs,\njai particip la phase de Design dune plate-forme de services M2M. Je ne serai pas prsente pour la mise en\nproduction, phase de Build, mais jai eu loccasion de participer aux travaux de coordination qui ont t dj\nentams avec les quipes de dveloppement qui sont bases en Inde.\nLe M2M ouvre des perspectives immenses en termes dusages aussi bien dans les entreprises que dans nos\nmaisons. Si je prends comme exemple le domaine de la sant, le suivi de patients domicile ou la surveillance\nautomatise des personnes ges, sont aujourdhui envisageables grce aux communications entre machines. En\neffet, grce la miniaturisation des dispositifs et lamlioration de leur autonomie, le M2M deviendra de plus en\nplus prsent dans nos vies quotidiennes. Je me permets de finir ce rapport avec une petite rflexion : mais, o vat-on ? Est-ce que nous sommes en train de construire un avenir o nous, les hommes, serons entirement\ndpendants des machines ? Cela constitue donc, un pas en avant ou plutt un pas en arrire ?\nL'imagination est plus importante que la connaissance. La connaissance est limite alors que l'imagination\nenglobe le monde entier, stimule le progrs, suscite l'volution.\n Machine-to-Machine Communication: Technology Overview and Market, MANUFACTURING INSIGHTS, 2008.\n Business Opportunities from Remote Device Management: Adopter Survey 2008, BEECHAM RESEARCH,\n Market Trends: Radio Frequency Identification Worldwide, 2007-2012, GARTNER, Fevrier 2008.\n Worldwide M2M Cellular Module Market Overview, 1H08, GARTNER, Juin 2008.\n Cellular M2M Service Provider Markets, ABI RESEARCH, 2007.\n European Radio Frequency Identification (RFID) Middleware Markets, FROST&SULLIVAN, Fvrier 2007.\n The European Wireless M2M Market, BERG INSIGHT, 2007.\n M2M Telecomm. & Utilities Assessment : Focus on Utilities Smart Metering, IBM, Fvrier 2006\n Smart Metering and Wireless M2M, BERG INSIGHT, Aot 2008\n Smart machines and connected objects : From M2M to the invisible Internet of things, IDATE, 2008\n A Brave New World in Mobile Machine to Machine (M2M) Communications, STRATEGY ANALYTICS, Juillet\n Le M2M, nouveau concept la mode ou vraie rvolution, JAUTOMATISE, Juillet-Aot 2006\n Machine-to-Machine: Strong growth of wireless M2M & impact of RFID. IDATE, 2004.\n M2M : Vers le march de masse. R&T VOIP et MOBILITE, Juillet 2006.\n G. ALLEMENDINGER, R. LOMBREGLIA. Four Strategies for the Age of Smart Services. HARVARD\nBUSINESS REVIEW, Octobre 2005.\n Creating New Value with M2M Solutions. HARBOR RESEARCH, Fvrier 2005.\n Catalogue de formation Gemalto. Disponible sur leur site : www.gemalto.com\n Case Study: Investment in Training Program Enhances Skills and Retention of IP Network Engineers,\nGARTNER, Aot 2008.\n Worldwide IT Education and Training 2008 Vendor Analysis, IDC, Dcembre 2007.\n How To Create A Comprehensive, High-Impact Learning Strategy, Mai 2008.\n Worldwide and U.S. IT Education and Training 2008-2012 Forecast, IDC, Mars 2008.\nGlossaire et Liste des Abrviations\nLe Machine to Machine regroupe les solutions ayant des objets intelligents\nqui communiquent avec un serveur central sans intervention humaine.\nAMM est un acronyme signifiant en anglais Automated Metering Management\nqui dsigne des systmes de tlrelev automatis.\nARPU est un acronyme signifiant en anglais Average Revenue Per User qui\ndsigne le chiffre d'affaires mensuel moyen ralis par client. Il est notamment\nutilis par les oprateurs de tlcommunication.\nIBM Global Business Services est la branche de services dIBM.\nMMO est un acronyme signifiant en anglais Mobile M2M Operator. Dans ce\nrapport on fait rfrence aux oprateurs qui sappuient sur les rseaux radio\ndes MNOs mais ayant, a diffrence des MVNOs, leur propre infrastructure cur\nMNO est un acronyme signifiant en anglais Mobile Network Operator. Dans ce\nrapport on fait rfrence aux oprateurs de rseaux mobiles traditionnels.\nMVNO est un acronyme signifiant en anglais Mobile Virtual Network Operator.\nDans ce rapport on fait rfrence aux oprateurs virtuels spcialiss en\nSpcifications Fonctionnelles Dtailles\nSpcifications Fonctionnelles Gnrales\nLe taux de churn dsigne le rapport entre la quantit d' abonnements et le\nnombre de rsiliations sur un rseau sur une priode donne.\nDokumente ähnlich wie PFC.pdf\nTW251G Formation Ibm Tivoli Identity Manager 5 1 Basic Implementation\nMehr von Abdelmoujib Belmadani\nVideo2brain - Decouverte Bootstrap 3\nLes Tâches Effectuées Au Sein de La Sté Richaweb SARL\nHTML5pour Web Desig


Sujet: Philippe le Bel Ven 29 Juil - 22:21\nMathieu Gabella & Christophe Regnault\n● DATE DE PARUTION : Mars 2014.\n● NOMBRE DE PAGES : 56 pages.\n● ÉDITION : Glénat Fayard.\n● QUATRIÈME DE COUVERTURE : Philippe IV de France, dit Philippe le Bel, fils de Philippe III de France et de sa première épouse Isabelle d’Aragon, est roi de France de 1285 à 1314. Derrière la légende noire du procès des Templiers et des rois maudits se cache un souverain silencieux, secret et éminemment politique. Et les « affaires » qui émaillent cette époque suscitent les questions : Pourquoi s’en prendre au Temple ? Pourquoi ces guerres en Flandre ? Pourquoi ce conflit avec le Pape ? De ces presque 30 ans de règne émerge finalement une volonté constante et tendue vers un but unique : la grandeur du royaume de France !\n● RÉSUMÉ PERSONNEL : Dans cet ouvrage qui allie à merveille plaisir et savoir, la collection « Ils ont fait l’Histoire » nous propose de découvrir Philippe le Bel, roi de France de la fin du XIIIe siècle et du début du siècle suivant. Stratégie, conflits avec les seigneurs tout comme avec le Pape, guerre au sens où on l’entend, mais aussi guerre des finances, les vingt-neuf ans de règne de ce roi ont marqué l’histoire de France.\n● L'OUVRAGE EN UN MOT : Instructif.\n● UNE CITATION : : « L’obéissance. C’est tout ce que je veux. C’est ce qu’on doit au roi. » (p.19)\n● TON AVIS : Né en 1268, Philippe le Bel est le petit-fils de Louis IX – qui sera canonisé et deviendra Saint-Louis au cours du règne de Philippe le Bel. Son père, Philippe III de France, voulut le préparer à diriger le pays avant même qu’il ne soit en âge de monter sur le trône. Éduqué par Frère Gilles, il s’instruit pour être un bon roi à l’esprit cultivé, mais il apprend surtout l’art de la manipulation. L’année de ses dix-huit ans, son père meurt en croisades, et Philippe le Bel devient souverain de France. Son règne connaîtra divers conflits, les plus importants étant ceux avec Edouard Ier, roi d’Angleterre, et le Pape Boniface. Mais on découvrira au cours de cette bande dessinée que Philippe le Bel était un fin stratège prêt à tout, même à marier sa fille au fils d’un de ses ennemis afin qu’elle puisse veiller sur leurs intérêts.\nCette œuvre est à n’en point douter d’une réelle qualité. En effet, il y a eu un vrai travail de recherche derrière celle-ci, puisque l’on peut voir que deux maîtres de conférences en histoire médiévale ont participé à son élaboration. En une cinquantaine de pages, les grands moments de son règne sont traités, nous présentant des faits historiques, mais s’intéressant aussi aux personnages, aux réactions du peuple, de différents conseillers du roi… Nous assistons également à l’évolution tant physique que psychologique du souverain, que nous découvrons nouveau-né et que nous allons suivre jusqu’à sa mort. Nous aurons même un aperçu des répercussions de son règne sur l’avenir.\nJ’ai beaucoup aimé les dessins de cet ouvrage, dans lequel les visages des protagonistes sont très expressifs. Le jeu des couleurs est aussi intéressant, Philippe le Bel est le seul personnage tout de bleu vêtu – pour rappel, le bleu était la couleur de la royauté – et les membres du clergé arborent des habits rouge et blanc. Qu’il s’agisse de scènes de guerre ou encore de discussions houleuses, Christophe Regnault a su les croquer. Petit plus : la fin de l’ouvrage nous propose une présentation plus scolaire du règne de Philippe le Bel – celle-ci étant l’œuvre des historiens évoqués précédemment, Étienne Anheim et Valérie Theis, par le biais de sept pages de textes agrémentées de quelques tableaux, fresques et gravures d’époque.\n● À QUI LE CONSEILLES-TU ? À tous les amateurs d’Histoire et de bande dessinée.\nDernière édition par Jacana le Dim 11 Sep - 11:59, édité 2 fois (Raison : Corrigé par L'erreur sociale)\nSujet: Re: Philippe le Bel Dim 11 Sep - 12:09\nJ'ai pu lire cette BD chez Kassyna, qui me l'a prêtée pour que je puisse également découvrir cette saga Ils ont fait l'Histoire. Je dois dire que l'idée est absolument géniale, de quoi motiver les gens à s'intéresser à des personnages et périodes historiques sans se prendre la tête.\nJ'ai vraiment envie de découvrir d'autres BD de cette série, toutefois, j'ai quelques bémols en réserve. Le format est très court, alors que l'histoire de Philippe Le Bel s'étale sur plusieurs dizaines d'années. Du coup, il y a des sauts dans le temps très brutaux, avec comme seule indication, une petite bulle précisant le nombre d'années passées et un ou deux gros événements marquants. Autant dire que par moments, j'ai été complètement déstabilisée et je ne savais absolument plus où j'en étais ni ce qui s'était passé entre tel et tel événement. C'est dommage. Le format BD est donc une bonne idée afin de rendre l'Histoire plus attractive, mais il montre parfois ses limites, notamment en semblant survoler les années à la vitesse de la fusée Ariane. Autre exemple, les grosses guerres résolues en trois vignettes... C'est un peu trop rapide pour moi. Je pense que l'ouvrage aurait gagné à présenter une bonne trentaine de pages de plus, sans pour autant devenir lourd, juste pour moins survoler certains passages importants.\nEn ce qui concerne les dessins maintenant, je les trouve bien travaillés et plutôt réussis, on arrive facilement distinguer les protagonistes. Par contre, je trouve que l'ombrage est parfois un peu trop brutal, quelques petits dégradés supplémentaires auraient rendu les dessins un peu plus harmonieux.\nDans l'ensemble, c'est donc une bonne idée, mais le format BD montre quelques limites, malheureusement. Cependant, je pense que je vais me laisser tenter par d'autres titres, si je les trouve, parce qu'il s'agit d'un très bon moyen de s'intéresser sans s'ennuyer à l'Histoire.\nDernière édition par Kassyna le Dim 11 Sep - 12:27, édité 1 fois (Raison : Corrigé par Kassyna)


Olivier Véran accueilli par une manifestation de soignants lors de sa visite au CHU de Grenoble Alpes – France Bleu – Euror\nVous êtes ici : Euror > News > Olivier Veran > Olivier Véran accueilli par une manifestation de soignants lors de sa visite au CHU de Grenoble Alpes – France Bleu\nAu son du “pin-pon” des ambulances, banderoles à la main, les soignants du CHU de Grenoble se sont rassemblés ce vendredi matin pour manifester lors de la venue du régional de l’étape, le Grenoblois Olivier Véran, ministre de la Santé. Il est accompagné de Jacqueline Gourault, ministre en charge des Collectivités.\nOlivier Véran a annoncé, dans la presse ce matin, que l’État allait débloquer 1,6 milliard d’euros pour les établissements hospitaliers de la région et les Ehpad. Il épongera aussi les 28 millions de dettes de l’hôpital Pierre-Oudot de Bourgoin-Jallieu. Le ministre de la Santé est neurologue et a exercé plusieurs années au CHU de Grenoble Alpes, le CHUGA.\nà lire aussi Sous pression, les urgences de l’hôpital de Bourgoin-Jallieu tentent d’attirer les médecins\nUne délégation syndicale a été reçue, en marge de la venue du ministre, par un membre de son cabinet. La directrice du CHUGA a rappelé au ministre combien il était difficile de recruter des médecins, notamment urgentistes, car le service n’est plus attractif. Elle a souligné également la fatigue du personnel, qui a jeté ses dernières forces dans la bataille contre le Covid-19.\nUne opération symbolique a été organisée vers midi, par les manifestants, lors de l’inauguration du nouveau plateau technique, qui se trouve dans un bâtiment regroupant la filière des soins critiques et de l’urgence vitale pour l’hôpital. Cela permettra de renforcer encore plus la performance du Trauma Center du CHU Grenoble Alpes.\nà lire aussi Ce qu’il faut retenir de la visite du ministre de la Santé au CHU de Grenoble Alpes


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