Exemple 1 Sujet Complet Delf b2 Tous Publics 2 | Investir | Finance (Général)\nExemple 1 Sujet Complet Delf b2 Tous Publics 2\nEnregistrerEnregistrer Exemple 1 Sujet Complet Delf b2 Tous Publics 2 (1) pour plus tard\n1 - Le mode de décision projet par projet n’est pas adapté à un contexte de rareté des finances publiques. .......................................................... p 5\n2 - L’absence de critères communs d’évaluation et de format unifié de restitution ne permet pas\naux décideurs de prioriser les projets entre eux. ....................................................................................................................................................................... p 6\n3 - La portée des évaluations est limitée par un déficit de dialogue contradictoire......................................................................................................... p 12\n4 - L’absence de décision formelle et claire d’engagement des grands projets génère une incertitude coûteuse. .............................................. p 12\nDeuxième partie - Trois recommandations pour améliorer le système actuel de décision\net de suivi des grands projets d’investissement\n1 - Généraliser un cadre d’évaluation unifié et simplifié, à l’exemple du Green Book britannique ............................................................................. p 15\n2 - Tenir davantage compte des besoins d’information des décideurs et du public.......................................................................................................... p 16\n3 - Inscrire les projets d’investissement dans un cadre de décision pluriannuel................................................................................................................. p 17\nAnnexe 1 - Liste des personnes auditionnées au cours de la mission..................................................................................................................................... p 25\nAnnexe 2 - Détails sur la notion de “calcul socio-économique” ou de “rapport coûts – bénéfices”........................................................................... p 27\nAnnexe 3 - Eléments sur certains outils d’évaluation utilisés au sein de l’administration française.......................................................................... p 29\nAnnexe 4 - Eléments sur la procédure de décision des grands investissements publics au Royaume-Uni............................................................... p 33\nAnnexe 5 - Eléments sur les procédures et les outils d’aide à la décision des projets d’investissement dans le secteur privé......................... p 37\nAnnexe 6 - Mises à jour et ajouts possibles dans les référentiels de calcul socio-économique en vigueur............................................................. p 39\nAnnexe 7 - Proposition de structure d’un document d’investissement................................................................................................................................... p 41\nLa Mission d’évaluation des politiques publiques1 s’est en charge des finances et de l’économie) au-delà d’un\nintéressée aux outils et procédures en vigueur en seuil variable selon le ministère porteur du projet : un\nmatière de choix des grands investissements publics, “grand projet” de défense excède 300 M£, tandis que\nen se focalisant principalement sur les projets le ministère de la Culture soumet ses projets au HM\nd’infrastructures et de systèmes d’information. Treasury à partir de 20 M£.\nCependant, le diagnostic et les recommandations qui\nfigurent dans ce rapport semblent généralisables à Les procédures et outils d’analyse des grands\ndes investissements d'autre nature. projets peuvent être améliorés\nLes “grands projets” : une définition à préciser Dans le cas français, une démarche similaire à celle\nministère par ministère adoptée au Royaume-Uni pourrait être engagée afin\nde définir explicitement les seuils applicables à\nLa notion de “grand projet d’investissement public” chaque ministère et au-delà desquels s'appliqueraient\ncorrespond à des projets dont l’enjeu et la complexité des procédures formalisées (évaluation préalable,\nsont tels que leur mise en œuvre nécessite à la fois inscription des projets dans un cadre financier\nune évaluation préalable et un processus de décision pluriannuel, guide de méthodologie...).\nstructuré. En pratique, pour un pays tel que le nôtre, A l’issue de cette mission, il apparaît que la principale\ncaractérisé à la fois par le bon niveau des marge d’amélioration concerne prioritairement les\néquipements existants, et la rareté des fonds publics procédures de choix des grands projets, la formation\nrelativement au nombre de projets nouveaux, cette des agents et la production de guides métho-\ncatégorie comprend un nombre important de projets. dologiques simples permettant de fournir au décideur\nAinsi, dans le domaine des infrastructures, la Loi des guides de décision compréhensibles.\nd’orientation des transports intérieurs impose une Les méthodes de calcul socio-économique2 des grands\névaluation préalable pour les projets d’un montant projets pourraient également être améliorées, mais\nsupérieur à 83 M€ ou présentant certaines caracté- ces outils restent sophistiqués en comparaison de\nristiques techniques (les routes deux fois deux voies ceux utilisés par nos voisins étrangers. En revanche,\nsont, par exemple, considérées comme un grand nous avons souvent des difficultés à leur donner une\nprojet). Au Royaume-Uni, la définition des “grands juste place au sein de nos processus de décision.\nprojets” est relative selon les ministères. Les “grands Même si le détail des outils d’analyse varie\nprojets” sont validés par le HM Treasury (le ministère nécessairement entre un projet d’infrastructure et un\nCe rapport a été rédigé par Lucie ROBIEUX avec le concours d'Antoine MALONE et de Christophe LE BLANC.\nLa notion de calcul socio-économique, appelé aussi “rapport coûts - bénéfices”, est présentée en annexe 2.\nD E C I S I O N D E S G R A N D S P R O J E T S P U B L I C S : D I A G N O S T I C E T P R O P O S I T I O N S\nprojet informatique, par exemple, d’autres pays ont su propose des pistes d’amélioration de ces procédures et\nmettre en place un cadre unique d’analyse3, outils, qui portent essentiellement sur le champ des\npermettant une plus grande transparence vis-à-vis projets d'Etat. En effet, s'agissant des projets engagés\ndes décideurs comme du grand public. Afin que les par les collectivités locales, la capacité de l'Etat à\ndifférents ministères puissent intégrer ces outils dans imposer des évolutions de procédure est limitée par le\nleur processus de décision, il serait nécessaire de principe de libre administration des collectivités - qui\npréciser avec chacun d’entre eux le cadre général et n'empêche cependant pas que l'Etat lie, directement\nles cadres spécifiques applicables à leurs projets. ou indirectement, ses cofinancements à l'adoption de\nprincipes de gouvernance définis en lien avec les\nUn travail interministériel est nécessaire afin de représentants des collectivités locales.\ndéfinir des outils applicables à chaque catégorie de\nCe rapport présente, en première partie, quelques\néléments de diagnostic sur les outils et procédures de\nchoix des investissements. En seconde partie, il\nDans une certaine mesure, les grilles de questionnement de la RGPP constituent un premier pas vers une telle méthodologie unique d’analyse\nLe choix des grands projets\nLes imperfections relevées en matière de procédures de décision\ndes grands projets sont principalement :\n1. Le mode de décision\n le fait que les analyses soient réalisées plus au cas par cas que\ndans un cadre permettant de comparer et de trier l’ensemble des\nprojet par projet n’est pas\nprojets les uns par rapport aux autres. La méthode de l’analyse\nau cas par cas n’est pas, en soi, plus critiquable que la méthode adapté à un contexte de\nde tri des projets. Cependant, la première méthode vise à assurer\nque les projets dépassent un seuil de rentabilité donné, et\nn’impose pas au porteur de projet de prendre en compte la\nrareté des finances publiques\ncontrainte budgétaire et la “concurrence” des autres projets\ndemandeurs des mêmes fonds publics. La seconde méthode, au Le choix des grands projets d’investissement publics\ncontraire, conduit à “partager” la contrainte budgétaire avec les est désormais un choix sous contrainte budgétaire.\nporteurs de projets en privilégiant, au sein d’une enveloppe Cette situation implique un “partage” de la contrainte\ndonnée, les projets les plus rentables. Elle est de ce fait plus budgétaire, c'est-à-dire des procédures dans\nadaptée aux périodes de forte contrainte budgétaire ; lesquelles la rareté des fonds publics est intégrée aussi\n le fait que la méthode utilisée pour réaliser les évaluations ainsi en amont que possible dans les décisions.\nque leur format de restitution ne permettent souvent pas, à\nl’heure actuelle, de comparer et de prioriser les projets entre eux. Il ne suffit donc pas d’avoir un “taux de rendement\nMalgré les efforts remarquables réalisés en matière de débat socio-économique” (ie, un rapport bénéfices pour les\npublic, des progrès restent possibles dans ce domaine ; usagers / coûts) qui dépasse un certain seuil, mais il faut\n les évaluations réalisées souffrent d’un déficit de dialogue\nprésenter un projet suffisamment attrayant pour qu’il\ncontradictoire, notamment entre ministères “demandeurs” et puisse faire partie des quelques-uns pouvant être\nministères financiers. Or, un tel débat contradictoire est souvent financés, parmi toutes les possibilités – généralement\nnécessaire, l’analyse des grands projets induisant la plupart du supérieures aux moyens publics. Or, autant il est possible\ntemps des éléments d’appréciation spécifiques ; de vérifier au cas par cas si un projet dépasse un seuil de\n l’absence de décision claire et formelle d’engagement des rentabilité, autant il est nécessaire de comparer\ngrands projets s’avère coûteuse, dans la mesure où elle réduit la l’ensemble des projets possibles pour pouvoir faire un\ncapacité de l’administration à se focaliser sur quelques projets classement et identifier les plus intéressants d’entre eux.\nOn notera une différence de taille entre le\nfonctionnement public et le fonctionnement privé.\nDans ce dernier cas, il est en effet toujours possible de\ntrouver des financements pour des projets qui\ndépassent un certain seuil de rentabilité. Alors que le\nsecteur privé peut engager des stratégies poussant\nvers un nombre illimité de projets individuellement doivent être prises en compte en fonction de la nature\nrentables, le secteur public doit veiller à identifier les des projets, les exemples étrangers et privés montrent\nprojets les plus utiles mais, également, à limiter le qu’il est à la fois utile et possible d’adopter un cadre\nvolume de ces projets – compte tenu des objectifs de d’évaluation et un format homogènes de restitution,\nmaîtrise de la part de la dette dans le PIB. déclinés ensuite dans des documents plus spécifiques.\nLes grands projets d’investissement sont souvent\naujourd’hui examinés et décidés selon une procédure 2.1. Il n’existe pas de cadre d’évaluation\nplus proche du cas par cas. Un projet est souvent commun à l’ensemble des projets\nsoumis aux décideurs à l’issue d’une période d’investissement\nd’évaluation préalable mais avec peu d’éléments\npermettant de positionner un projet par rapport à Différentes méthodes d’évaluation préalable des\nl’ensemble des projets proposés, ou par rapport aux grands projets existent au sein de l’administration, la\nprojets financés les années précédentes. Ainsi, le plus complète d’entre elles4 étant sans doute\nrythme de soumission des projets résulte davantage “l’Instruction cadre pour l’évaluation des grands\ndes délais et des contraintes d’instruction que d’une projets d’infrastructure”, mise à jour en 2005, utilisée\nprocédure cadrée au cours de laquelle plusieurs par le ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du\nprojets seraient soumis simultanément aux décideurs. Développement durable et de l’Aménagement du\nCette procédure ne garantit pas, dans un contexte de territoire (MEEDDAT).\nrareté des fonds publics, que les ressources soient\nallouées aux projets les plus utiles pour la collectivité. Cependant, ces méthodes ont été développées de\nmanière isolée et la diversité des critères d’évaluation\nUne comparaison plus systématique entre différents des grands projets semble être la norme. Il n’existe\nprojets permettrait : pas, à l’heure actuelle, de méthode d’évaluation\n de prioriser les projets et de partager la contrainte unifiée proposant des critères d’évaluation homogènes\nbudgétaire entre les différentes parties prenantes entre différents projets, quels que soient leur nature\nd’un projet, plus facilement que dans le cadre d’une ou le ministère qui les porte. Cette absence empêche\nnégociation des projets au cas par cas ; toute comparaison intersectorielle sur une base\n de justifier plus facilement le non engagement des\nprojets présentant une utilité socio-économique  Les projets d’investissement ne sont pas examinés\nfaible. Celle-ci apparaîtrait au terme d’une analyse selon la même méthode d’évaluation.\ncontradictoire et transparente permettant de Aucun ministère ne dispose d’une méthodologie\npositionner les projets les uns par rapport aux autres d’évaluation unifiée pour l’ensemble de ses projets\nen fonction de critères pertinents et compré- d’investissement. Un même ministère n’instruit pas\nhensibles. ses projets d’investissement routiers ou immobiliers\nselon des principes homogènes, alors que l’application\ndu calcul socio-économique est aussi légitime pour\n2. L’absence de critères ces deux types de projets. On peut cependant noter\nque des travaux sont actuellement en cours dans ce\ncommuns d’évaluation et de domaine : le Commissariat général au développement\ndurable (CGDD) a soumis de nouvelles orientations en\nmatière d’évaluation des projets et des politiques\nformat unifié de restitution ne internes au MEDDAAT. Celles-ci ont été approuvées en\nmars 2008 par le Comité stratégique du MEDDAAT. Par\npermet pas aux décideurs de ailleurs, le ministère de l’Agriculture prévoit de\ndévelopper une méthode d’évaluation commune à\nprioriser les projets entre eux l’ensemble de ses projets d’investissement. Cependant,\ncette volonté d’harmonisation n’est pour l’instant qu’à\nD’un ministère à l’autre et d’un type de projet à l’autre\n(infrastructure, projet informatique, projet immobilier, Par ailleurs les projets d’investissement d’une même\netc.), il n’existe pas de méthode unifiée d’évaluation nature ne sont pas évalués avec une méthode\ndes projets, ni de format homogène de restitution de commune entre les différents ministères.\nces évaluations. Or, s’il existe des spécificités qui\nCertains éléments sur ces méthodes d’évaluation sont explicités en annexe 4.\nConstats relatifs à l’hétérogénéité des méthodes d’évaluation entre projets de nature différente et entre ministères\nSource : MEPP\nCette absence d’unité réduit la possibilité de comparer Développé dans les années 1960 et mis à jour en 2003,\nles projets d’investissement entre eux. Elle rend éga- le Green Book présente les principes généraux\nlement plus complexe la formation et la mobilité des d’évaluation préalable des grands projets d’inves-\nagents en charge d’évaluation des grands projets. tissement, des politiques publiques et des réglementa-\ntions. Son utilisation est obligatoire pour les projets\n Plusieurs exemples à l’étranger, au Royaume-Uni et\n(au-delà d’un certain seuil) mis en œuvre par le\nau Canada notamment, et dans le secteur privé\nGouvernement central britannique. Il est également\nmontrent qu’il est pertinent de produire et de\nutilisé, de manière non obligatoire, par les\ndiffuser une méthodologie d’évaluation commune\ngouvernements régionaux comme le Pays de Galles.\nà l’ensemble des parties concernées par un inves-\ntissement. Le Green Book vise à évaluer l’opportunité d’une inter-\nvention publique et souligne la nécessité d’étudier\nAu Royaume-Uni, les ministères porteurs de projets\ndiverses options pour répondre à une problématique\ndisposent du Green Book pour construire leurs\npublique. Il propose une méthodologie simple et\nBusiness cases : les Business cases, (en français :\npédagogique pour conduire une évaluation préalable\n“documents d’investissements” ou “documents de\ncomplète de l’option retenue : il établit les principales\nsynthèse”), présentent, sous un format synthétique,\nvaleurs tutélaires à prendre en compte dans le calcul\nl’ensemble des éléments relatifs à un investissement\nsocio-économique et propose une manière d’évaluer\ndonné : chaque projet d’investissement fait l’objet d’un\ncertains impacts non monétarisables.\ndocument de synthèse, soumis aux Spending Teams du\nHM Treasury et validé lors de trois points de passage5 .\nLe contenu et l’utilisation des documents d’intestissement sont détaillés dans cette partie et dans les annexes 4, 5 et 7.\nLe Green Book est structuré comme suit :\nStructure du Green Book britannique\nLe Green Book est accompagné de déclinaisons sur des de certains projets, et d’une façon cohérente avec les\ndomaines spécifiques, en fonction des particularités principes généraux présentés dans le Green Book.\nGuides d’évaluation complémentaires au Green Book britannique\nAfin de faciliter l’assimilation des principes du Green On voit ainsi que l’élaboration d’une méthode\nBook par les équipes porteuses des projets, un impor- d’évaluation simplifiée est une pratique répandue au\ntant travail de pédagogie a été réalisé à double titre : Royaume-Uni et dans le secteur privé. Elle permet aux\ndécideurs de disposer de documents de synthèse\n un guide d’application du Green Book a été rédigé fondés sur des principes d’évaluation homogènes\npar le gouvernement du Pays de Galles avec un souci entre les projets étudiés.\nde clarté et de pragmatisme. Il accompagne le\nporteur du projet à chaque étape de la rédaction de\nson document d’investissement. Cette initiative a 2.2. Le format de restitution et le contenu\npermis de raccourcir considérablement le temps de technique des évaluations les rendent\nrédaction des documents d’investissement de dix- difficilement assimilables pour le décideur\nhuit mois à un mois et demi en moyenne et de\nsystématiser la rédaction des documents  Les documents concernant les investissements sont\nd’investissement ; présentés aux décideurs publics sous des formes\n par ailleurs, une formation spécifique à l’utilisation multiples.\ndu Green Book a été conçue pour chaque type Il n’existe pas de format de document de synthèse\nd’utilisateurs : une demi-journée pour les directeurs commun à toute l’administration, explicitant l’en-\nadministratifs, une journée pour les Spending Teams semble des éléments d’analyse préalable relatifs aux\ndu HM Treasury 6 et trois jours pour les équipes investissements considérés. Les documents mis à la\nporteuses des projets au sein des ministères ; disposition des décideurs sont donc hétérogènes dans\n enfin, le Green Book et les compléments sectoriels leur forme : ils ne présentent pas de schéma d’analyse\nsont largement diffusés : ils sont facilement ex ante homogène entre les différents projets envi-\naccessibles sur internet. sagés. Cette hétérogénéité freine la compréhension\ndes différentes dimensions du rapport coût-bénéfices\nDans le secteur privé, des guides méthodologiques de d’un investissement donné.\npréparation des dossiers d’investissement sont mis à\ndisposition des porteurs de projets et des équipes  Sur le fond, ces documents sont souvent hautement\nfonctionnelles (au sein du siège, dans le cas de grou- techniques et rarement assez synthétiques pour être\npes disposant de plusieurs filiales). Ces guides enca- facilement utilisés par les décideurs.\ndrent les travaux préparatoires des équipes opération- Les informations prennent souvent la forme de\nnelles porteuses des projets : ils les aident à formaliser concepts abstraits ou techniques (taux de rentabilité\nun document d’investissement synthétique, d’environ socio-économique), difficiles à appréhender ou à\n20 pages généralement, à destination des décideurs. communiquer auprès du grand public. Or, dès lors que\nCes guides sont généralement rédigés par la Direction les évaluations se traduisent d’une façon difficile à\ndu Développement ou la Direction financière. Ils font prendre en compte par un décideur, il devient difficile\napparaître certaines valeurs de référence, comme le pour ces derniers de donner une place importante aux\ncoût du capital, utilisées dans le calcul des valeurs évaluations dans les décisions, ou dans la justification\nfinancières des investissements. Ils peuvent être de ces décisions.\ncomplétés, le cas échéant, par des indicateurs tech-\nniques propres à chacun des métiers de l’entreprise. Sans nier la pertinence du taux de rendement socio-\néconomique, qui synthétise des informations sur le\nCes guides font par exemple apparaître des éléments coût, le gain de temps ou l’impact social des projets, et\nrelatifs : qui demeure un outil puissant d’aide à la décision, il\n à la typologie de contrats, serait également utile pour le décideur de disposer\n à l’analyse financière, d’indicateurs plus “parlants” (tels que, par exemple, le\n à l’analyse comptable,\ncoût net par heure usager économisée, qui peut porter\nsur des projets routiers comme sur des projets\n aux spécificités de l’acquisition d’une société,\nd’informatisation de services publics) – quitte à utiliser\n aux problématiques fiscales,\nplusieurs indicateurs parlants, plutôt qu’un seul, mais\n aux hypothèses macro-économiques, trop synthétique. En tout état de cause, de tels indica-\n aux critères de profitabilité et de rentabilité, teurs devraient toujours être formulés sous forme de\n à l’analyse des risques et l’étude des sensibilités, ratios d’aide à la décision (par exemple : coût en euros\n à la structure du document d’investissement à sou- par tonne de CO2 évitées) et non sous forme de critères\nmettre aux décideurs. simples (tonnes de CO2 économisées), qui n’intro-\nduisent aucune perception sur l’efficacité du projet.\nComme expliqué dans l’annexe 5, les Spending Teams du HM Treasury sont des équipes chargées de la relecture et de la validation des documents de synthèse.\nLes décideurs ne semblent pas non plus disposer  ne présentent pas d’ordres de grandeur simples qui\nd’éléments de comparaison qui permettraient de permettraient aux décideurs d’apprécier et\nmettre en perspective les éléments qui leur sont d’expliquer de manière relative les éléments\nprésentés (par exemple, comparer le coût au kilomètre d’analyse présentés. La présentation d’ordres de\nd’un projet avec les moyennes des projets financés par grandeurs relatifs, par rapport aux projets engagés\nl’Etat sur plusieurs années). Dans le cadre d’un projet l’année précédente par exemple, pourrait en effet\nroutier, par exemple, le coût par heure usager permettre aux décideurs d’appréhender avec plus de\néconomisée pourrait être précisé et comparé à celui facilité les enjeux relatifs à l’investissement\ndes projets précédemment financés. Dans le cadre considéré.\nd’un projet de système d’information, le document\nd’investissement pourrait indiquer la masse salariale Dans le domaine des investissements en systèmes\népargnée par rapport à d’autres projets engagés au d’information, des progrès en termes de présentation\ncours des années précédentes. En effet, de telles des éléments d’évaluation préalables sont réalisés\ninformations peuvent être utiles pour expliquer la avec la Méthode d’analyse et de remontée de la valeur\nposition d’un projet par rapport à l’ensemble des (MAREVA, détails présentés dans l’annexe 3). Cette\nprojets publics, dans un contexte de limitation de la analyse préalable aboutit à une représentation\ndépense publique. synthétique, sous la forme d’un schéma pentagonal,\ndu positionnement de l’investissement sur cinq axes\nEn conséquence, la forme et le contenu des docu- d’analyse (analyse financière, maîtrise des risques,\nments de synthèse soumis à l’examen des décideurs analyse des bénéfices pour les usagers d’une part,\npublics et du grand public : pour l’administration d’autre part, et nécessité du\nprojet). Plus l’ère couverte est importante, plus la\n ne semblent pas adaptés à leurs besoins compte tenu, collectivité gagnerait à ce que le projet soit engagé.\nnotamment, du temps que les décideurs publics\npeuvent consacrer à assimiler les éléments d’instruc-  La présentation des éléments d’instruction des\ntion d’un dossier d’investissement. Les décideurs ne projets d’investissement, selon un format standard,\nsemblent pas disposer, sous un format facilement est largement répandue à l’étranger et dans le\nassimilable, des éléments d’instruction critiques secteur privé.\nnécessaires pour décider d’un investissement ;\nÀ l’étranger (Royaume-Uni, Canada, Union euro-\n ne permettent pas la comparaison entre les péenne) et dans le secteur privé, l’élaboration de\néléments d’instruction de projets différents. Ce documents d’investissement est une pratique\npoint est intimement lié à la présence d’une courante. Elle constitue une étape préalable obliga-\nméthode d’évaluation homogène entre les projets, toire à l’étude d’un investissement.\névoquée plus haut ;\nÉléments sur la procédure d’approbation des grands projets d’investissement\nau Royaume-Uni et dans le secteur privé\nAu Royaume-Uni, la procédure d’approbation des projets d’investissement est strictement encadrée. Les projets dont le montant\ndépasse un seuil fixé, pour chaque ministère, doivent être présentés suivant un format commun (le Business case). L’obligation de\nrédiger un document d’investissement incite les ministères porteurs de projets à structurer l’instruction de leurs projets autour de sujets\nclés. Le Business case vise à exposer les principaux éléments utiles à la décision, de l’étude de son opportunité jusqu’aux modalités\nopérationnelles de sa mise en œuvre. Il est structuré en cinq parties :\nEléments figurant dans un Business case au Royaume-Uni\nLa décision d’engager ou non un investissement se fonde ainsi sur un document dont la forme et le fond sont harmonisés entre tous\nles ministères. Il constitue le support de la discussion entre les différents services lors des phases d’instruction d’un projet. Sa rédaction\ns’effectue en trois étapes, validées par les équipes du ministère des Finances (HM Treasury), appelées les Spending Teams. La structure\nde ce document est inchangée lors de ces différentes étapes. Les différents thèmes abordés sont, eux, documentés avec un niveau\nde détail croissant :\n- la première version du document d’investissement (Strategic outline case) insiste sur l’étude d’opportunité du projet (“motivation du\nprojet”) et présente les différentes options envisagées pour atteindre l’objectif stratégique ;\n- la deuxième version (Outline business case) présente de manière détaillée l’option privilégiée sur ces différentes dimensions : socio-\néconomique, contractuelle, financière et opérationnelle ;\n- la troisième version constitue la version finale (Full business case) : elle présente les modalités de mise en œuvre opérationnelle de\nl’investissement (intervenants, calendrier, mode de pilotage, responsable du projet notamment).\nCette pratique se rapproche beaucoup de celle utilisée par la Commission européenne et certains autres pays comme l’Italie, le\nCanada et l’Australie en matière d’évaluation préalable de la réglementation. A titre d’exemple, la synthèse d’une étude d’impact\naustralienne est organisée de la manière suivante :\n- 1 - Description du problème\n- 2 - Description des objectifs de l’intervention\n- 3 - Solutions envisagées\n- 4 - Coûts et avantages de l’option choisie (évaluation socio-économique)\n- 5 - Consultations menées\n- 6 - Conclusions\n- 7 - Mise en œuvre et planification de l’évaluation ex-post\nDans le secteur privé, l’étude d’un projet d’investissement est également conditionnée par la présence d’un document\nd’investissement. Comment nous l’avons vu, la rédaction de celui-ci est généralement encadrée par des outils méthodologiques\ncommuns à l’ensemble des services de l’entreprise. Les équipes fonctionnelles du siège (finance, ressources humaines, service\njuridique, par exemple) testent la fiabilité, sur leur champ de compétence, des hypothèses retenues par les équipes porteuses des\nprojets pour l’examen de l’investissement. Le document d’investissement est généralement structuré comme suit :\n synthèse de une à deux pages rappelant les principaux enjeux de l’investissement considéré ;\n le corps du document d’investissement fait apparaître les éléments suivants :\n- Contexte, nécessité et caractéristiques de l’investissement : quelles sont les caractéristiques générales de l’investissement considéré ?\nEn quoi est-il cohérent avec la stratégie de la filiale porteuse du projet et du groupe ?\n- Cadrage financier : quelles sont ses caractéristiques financières ? Cette partie documente généralement les indicateurs financiers\nsuivants : taux de rendement interne, retour sur capitaux investis, marge d’exploitation, moyenne de la rentabilité à cinq ans, à dix\nans par exemple. L’analyse des données financières d’un projet est un élément clé : elle permet un premier tri des projets\n- Points d’attention et impacts non pris en compte dans les indicateurs financiers : en quoi l’investissement considéré est-il porteur\nde risques environnementaux et sociaux, par exemple ?\n- Conditions de mise en œuvre opérationnelle et calendrier des prochaines étapes\n Annexes techniques le cas échéant.\nDans les exemples étudiés, que ce soit au Royaume-Uni ailleurs, l’avant projet de loi de transition environ-\nou dans le secteur privé, l’élaboration d’un dossier de nementale (“Grenelle 2”) proposera un ensemble de\nsynthèse est une étape préalable à la décision : cette mesures destinées à améliorer la représentativité des\nétape permet au décideur de disposer de l’ensemble des acteurs dans le processus de décision des projets.\néléments d’instruction d’un projet avant de décider. La\nprésence d’un dossier de synthèse est intimement liée, Il reste que le caractère contradictoire des évalua-\ndans les deux cas, à la présence d’une méthode tions pourrait globalement être renforcé dans les\nd’évaluation homogène d’un type de projet à l’autre. procédures actuelles de choix des investissements.\nPremièrement, le dialogue contradictoire n’est pas\ninscrit dans une procédure établie, précisant en quoi il\nconstitue une étape nécessaire avant la décision. Il\n3. La portée des évaluations apparaît ainsi que les ministères du Budget et de\nl’Economie n’interviennent que très en aval dans le\nest limitée par un déficit de processus de décision. Plus généralement, il n’existe\npas de structure chargée d’organiser ce dialogue, ou\ndialogue contradictoire de solliciter une analyse externe pour départager les\ndivergences les plus techniques. Enfin, la discussion\ncontradictoire pourrait être facilitée par une\nDans les domaines où les évaluations nécessitent – transparence accrue des données de marché, souvent\ncomme c’est très souvent le cas – des analyses “sur détenues par les maîtres d’ouvrage.\nmesure”, difficiles à définir à l’avance dans un guide,\nla qualité des évaluations repose sur le dialogue de Le dialogue contradictoire mené sur des projets\ndifférentes parties prenantes aux intérêts contra- d’investissement est une pratique constante dans le\ndictoires, certaines ayant intérêt à la réalisation du secteur privé et au Royaume-Uni. Les dossiers de\nprojet tandis que d’autres promeuvent d’autres synthèse relatifs aux investissements sont instruits de\narguments, de nature technique ou budgétaire par manière concertée entre porteurs de projets et équipes\nexemple. Compte tenu de son caractère technique, ce fonctionnelles du siège dans le cas d’un groupe privé.\ndébat doit cependant être organisé pour éviter qu’il ne Au Royaume Uni, ce sont les Spending Teams du HM\nse limite à la confrontation de deux points de vue et Treasury qui jouent ce rôle de relecture critique et de\npermette d’exprimer les causes des divergences validation des hypothèses de travail. Dans les deux cas,\nd’appréciation. les données de base et hypothèses retenues par les\nporteurs de projets sont partagées et discutées par\nCela est particulièrement vrai pour les investissements l’ensemble des parties prenantes d’un projet.\npublics, pour lesquels la non réalisation des objectifs\n(en termes de trafic d’une infrastructure, ou en termes\nde fonctionnalités d’un projet informatique) porte\nsouvent moins à conséquences que la réalisation de 4. L’absence de décision\nprojets non rentables dans le secteur privé. Autrement\ndit, la difficulté à mesurer ou sanctionner les résultats formelle et claire d’engagement\nd’un projet dans le public devrait normalement\ns’accompagner d’un effort accru en termes de qualité\ndes évaluations préalables. Le débat contradictoire,\ndes grands projets génère\nsurtout s’il est organisé de façon à identifier les causes\nde désaccords entre les parties – notamment entre les\nune incertitude coûteuse\nparties responsables de la réalisation du projet et\ncelles qui portent le coût de son financement – La procédure de décision ne fait pas apparaître, de\npermet de renforcer la qualité de l’évaluation manière suffisamment claire les points d’engage-\npréalable des projets. ment d’un investissement. La prise de décision de\nl’Etat sur l’opportunité d’un projet n’est jamais\nSur ce point, il faut noter que des évolutions sont en formellement et définitivement actée. Ainsi, un projet\ncours à la suite du Grenelle de l’Environnement. La ayant reçu l’approbation à un moment donné peut\nmise en place de la “Gouvernance à 5” notamment, être suspendu tandis qu’un projet apparemment\nvise à renforcer la concertation entre les différentes suspendu peut être repris. L’accumulation passée de\nparties prenantes des projets, et d’y associer les phases d’études préparatoires sur certains projets\nassociations de protection de l’environnement. Par constitue parfois, de fait, le seul critère de leur enga-\ngement, indépendamment de la supériorité de leur comme le fait apparaître le schéma ci-dessous, l’Etat\nutilité par rapport à d’autres projets moins anciens ou dispose de multiples occasions pour se prononcer sur\nmoins actifs. la poursuite des phases aval d’un projet. Cependant,\nce continuum de décisions, non engageantes en\nEn matière d’infrastructures, le Décret d’utilité elles-mêmes, aboutit avec le DUP, dix à douze ans en\npublique (DUP) constitue un point d’engagement de moyenne après les premières études exploratoires\nfait, étant donné le faible nombre d’abandons de d’un projet, à son engagement de facto (sous réserve\nprojets dont le DUP a été déclaré. En amont du DUP, de ressources financières disponibles).\nProcédure de mise en œuvre d’un projet ferroviaire, valable pour d’autres infrastructures d’envergure nationale\nSource : Direction du Budget B4T, CGPC, Entretiens\nL’absence de point d’engagement formel induit  la multiplication des études préalables se substitue\nplusieurs dysfonctionnements : de fait à une décision d’engagement claire. Elle est\ncoûteuse en ressources humaines et financières.\n l’avancement ou l’engagement d’un projet d’inves- L’incertitude sur l’engagement définitif d’un inves-\ntissement peut être davantage dicté par la présence tissement induit également des coûts organi-\nou l’absence de ressources financières à un moment sationnels, dans la mesure où il est plus facile de\ndonné que par une vision stratégique et financière piloter l’administration sur un nombre restreint de\nde moyen et long terme. Sur longue période, ce projets aux moyens et aux dates de finalisation\nmode de sélection ne favorisera pas forcément les clairement définis.\nprojets les plus utiles pour la collectivité;\nTrois recommandations pour\naméliorer le système actuel de\ndécision et de suivi des grands\nd’élaborer une méthodologie commune à l’ensemble\nCe rapport propose trois recommandations principales : des investissements d’un ministère donné (a minima7).\n créer un cadre harmonisé d’évaluation des grands projets  L’élaboration de guides d’application simples,\nd’investissement (en s’inspirant par exemple du Green Book didactiques et pragmatiques à l’usage des utili-\nbritannique) ; sateurs de cette méthode est essentielle.\n définir un cadre homogène de restitution des évaluations La formulation explicite et didactique des principes\nfacilitant leur assimilation par les décideurs et le grand public ;\ngénéraux d’évaluation est nécessaire mais ne suffit\n inscrire le choix des grands investissements publics pas à encadrer le travail de rédaction d’un document\ndans un cadre de décision pluriannuel (l’évaluation constituant de synthèse. Ainsi, l’administration du Pays de Galles\nune étape essentielle en amont de la décision) ; a élaboré deux guides d’application indiquant\net dans cette perspective mettre en place un “Comité\nd’investissement”, compétent pour l’ensemble des grands comment les principes généraux d’évaluation du\nprojets, dont la mission serait de présenter clairement Green Book peuvent être utilisés dans le cadre de la\nles éléments de choix au décideur, dans un cadre d’analyse rédaction des documents de synthèse. Ils accompa-\ncontradictoire. gnent les porteurs de projet étape après étape dans\nleur travail de rédaction de ces documents.\nComme évoqué également, outre la rédaction de ces\nguides d’application, le Royaume-Uni et le Pays de\nGalles ont mis en place des formations spécifiques pour\ndiffuser l’usage du Green Book : ces formations sont\n1. Généraliser un cadre adressées aux rédacteurs des documents d’investisse-\nment ainsi qu’aux personnes chargées de les valider.\nd’évaluation unifié et simplifié,  Les avantages possibles de l’élaboration d’un tel\nà l’exemple du Green Book cadre d’évaluation unifié et simplifié sont les\n- permettre de comparer des projets de même\nL’évaluation préalable des investissements est nature et de natures différentes ;\nd’autant plus rapide à réaliser et à assimiler qu’elle se\nfonde sur une méthode connue, validée et homogène - participer à la diffusion des meilleures pratiques\nentre les projets. Afin d’unifier les différents outils d’évaluation augmentant la qualité des évalua-\nd’évaluation socio-économique, il serait souhaitable tions produites ;\nL’exemple britannique montre qu’il est possible d’appliquer une méthode d’évaluation commune à l’ensemble des ministères.\n- diminuer le délai nécessaire à leur rédaction grâce Les mises à jour et ajouts possibles, détaillés en\nà l’effet d’apprentissage induit par la permanence annexe 6, font l’objet de groupes de travail dédiés (au\nde la méthode, et faciliter ainsi à la fois la for- Centre d’analyse stratégique sur la valorisation de la\nmation et la mobilité des agents en charge de la tonne carbone ou au MEEDDAT notamment).\nrédaction des dossiers d’investissement;\n- contribuer à la cohérence et à la transparence des\nprocédures d’instruction et de décision des\n2. Tenir davantage compte\nDans la perspective de l’élaboration d’un tel outil, il des besoins d’information\nserait possible de mettre à jour et de compléter les\ndifférentes méthodes d’évaluation socio-écono- des décideurs et du public\nmique existantes, comme celle du MEEDDAT, afin\nqu’elles répondent mieux aux besoins des décideurs. Il serait également souhaitable de généraliser la\nEn particulier, cet outil pourrait fournir une méthode rédaction d’un document de synthèse pour chaque\nd’évaluation intégrée des impacts sociaux et projet, explicitant les principaux éléments d’analyse\nenvironnementaux afin de permettre aux décideurs préalable, à destination des décideurs et du public.\nd’appréhender l’impact des projets en matière de\nAvantages liés à la rédaction d’un document d’investissement\nCette évolution de la méthode d’évaluation des projets serait cohérente le projet de loi de programme de mise en œuvre du Grenelle de l’Environnement\npréconisant une évaluation intégrée des impacts économiques, sociaux et environnementaux.\n Un document de synthèse devrait être rédigé selon proposée en annexe 7 s’inspire des exemples étudiés\nun format standard entre les différents projets. En dans le secteur privé et au Royaume-Uni.\noutre, sur le fond, ce document devrait être rapide-\nment assimilable par les décideurs et le grand public.\n La généralisation de la rédaction de documents de\nsynthèse présenterait de nombreux avantages pour\n3. Inscrire les projets\nles décideurs comme pour les porteurs de projets. d’investissement dans un\nLe premier serait de présenter au décideur et,\néventuellement, au public, les éléments essentiels d’un cadre de décision pluriannuel\nprojet afin de faciliter la discussion contradictoire et\nla décision d’engagement. Conçu pour être facile Il semble enfin et surtout nécessaire de mettre en place\nd’accès, le document de synthèse doit en outre une procédure standardisée d’examen et de choix des\nfaciliter la comparaison entre projets. Enfin et peut- grands projets dans un cadre financier pluriannuel. Pour\nêtre surtout, ces documents doivent conduire les que les évaluations soient effectivement utilisées, il\nservices porteurs des projets à documenter dès le apparaît en effet nécessaire d’adapter les procédures\ndébut de l’instruction certains sujets critiques de décision des grands projets. Une procédure\ncomme le cadrage budgétaire ou la mise en œuvre standardisée pourrait être suivie pour les grands projets\nopérationnelle. (infrastructures, systèmes informatiques, télécom-\n Les documents de synthèse devraient présenter une munications, projets immobiliers notamment), à partir\nstructure constante permettant d’appréhender les d’un seuil à déterminer qui pourrait varier selon le type\ndifférents éléments d’évaluation de manière de projets et les ministères.\nexhaustive. La procédure simplifiée suivante fait clairement apparaître\nCe document doit synthétiser les éléments essentiels que :\nau débat et à la prise de décision. C’est la pratique - la phase d’instruction des investissements vise à\nobservée au Royaume-Uni, au Canada, dans l’Union fournir une première priorisation des projets sur la\neuropéenne (Commission européenne) et en Australie base de critères techniques (tels que le coût par\nnotamment ainsi que dans le secteur privé. Le heure de transport économisée par les usagers, ou\ndocument de synthèse est élaboré par les équipes les prévisions de trafic).\nporteuses des projets, validé techniquement (par des\nexperts techniques neutres, ou par les équipes - Cette priorisation des investissements sur une base\nfonctionnelles du siège dans le cas de grandes technique, prépare mais ne se substitue pas à la\nentreprises privées) avant d’être soumis à l’examen décision politique qui détermine l’ordre de priorité\ndes décideurs. L’existence de ce document est donc définitif des projets en considérant, notamment, les\nintimement liée à la procédure d’examen des projets ressources budgétaires disponibles sur une base\nen elle-même. La structure de document de synthèse pluriannuelle.\nProposition d’un schéma cible de procédure de décision des grands projets\nPremière étape : - doit avoir un positionnement interministériel, pour\npréparation du dossier d’investissement pouvoir occuper une position neutre quel que soit le\nprojet (son rôle n’est pas de décider, mais de clarifier\npar les porteurs de projets les éléments nécessaires à la décision) ;\nCe schéma cible distingue nettement les phases - doit jouer un rôle d’appui auprès des administrations\nd’instruction et les phases de décision des projets : il pour les aider dans la constitution de leurs guides\ndémarrerait avec l’élaboration d’un document de méthodologiques, au regard des bonnes pratiques\nsynthèse. La rédaction de ce document susciterait un constatées dans le fonctionnement du Comité.\npremier dialogue entre les services, nécessaire à la\nCe Comité pourrait être animé et géré par le Centre\npréparation de la décision.\nd’analyse stratégique, placé auprès du Premier\nministre, qui peut mobiliser des moyens humains\nDeuxième étape : nécessaires pour jouer ce rôle (économistes, consul-\nexamen contradictoire tants, spécialistes sectoriels,…), et dont les missions\ndes dossiers d’investissement sur la base actuelles sont cohérentes avec les objectifs du Comité\nde critères techniques (notamment définition du taux d’actualisation public,\nfourniture des guides méthodologiques de calcul\nUn Comité d’investissement réunirait, sur les dossiers socio-économique). Ce Comité pourrait être constitué\nd’investissement dont le montant dépasserait un seuil à moyens constants (en supposant une évolution à\nfixé, les principales parties prenantes du projet : moyen terme des compétences internes du Centre\nporteurs du projet, ministères financiers, autres d’analyse stratégique), à l’exception peut-être du\nparties prenantes ministérielles. secrétaire général du Comité, dont le profil et les\nobjectifs devraient être alignés sur les objectifs fixés à\nA cette fin, ce Comité validerait les évaluations ce Comité.\npréalables9 des projets les plus significatifs. Il pourrait,\nen cas de désaccord entre les différentes parties Notons, enfin, un point relatif à la qualité des\nprenantes, diligenter une contre-expertise externe. Il prévisions, notamment de trafic ou d’usage de\njouerait donc un rôle de validation technique des nouveaux services. Les entretiens menés lors de la\névaluations préalables. Pour renforcer le caractère mission montrent que ces informations sont\ncontradictoire des discussions entre services, il serait généralement sur estimées. Le débat contradictoire\npossible de rendre publiques les évaluations et les doit permettre de réduire ce biais, mais une autre voie\ncontre-expertises réalisées. serait d’inciter les évaluateurs à la réalisation de leurs\nprojections, sous la forme d’une part de rémunération\nIn fine, le Comité soumettrait aux décideurs une liste variable, perçue sur du long terme (prime de très long\nde projets, hiérarchisés par ordre décroissant de terme, voir bonification de retraite), conditionnée à la\nrapports coûts – bénéfices, ainsi que des analyses sur précision des anticipations (en termes de rapport\nles questions laissant une marge d’appréciation que coûts-bénéfices) sur le long terme.\nle débat contradictoire aurait permis de préciser.\nCe Comité d’investissement aurait également un rôle Troisième étape :\nde suivi des évaluations ex post des investissements choix des projets d’investissement\ndont il aurait antérieurement demandé l’engagement. eu égard à la contrainte budgétaire pluriannuelle\nCe rôle renforcerait la qualité des évaluations ex ante\nen vérifiant, a posteriori, que les objectifs pour lesquels Les projets d’investissement, hiérarchisés sur une base\nles projets ont été décidés ont bien été atteints. technique, seraient ensuite soumis à la décision\nPour pouvoir fonctionner, ce Comité : politique en vue de l’inscription, ou non (procédure\n“go/no go”), de ces projets dans un cadre financier\n- doit disposer des moyens d’accéder aux données qui pluriannuel.\nfont l’essentiel de la valorisation de la plupart des\nprojets (prévisions de trafic ou d’usage) ;\nCes évaluations peuvent, selon le type de projet, faire l’objet d’une concertation préalable au Comité d’investissement, notamment celle prévue dans le cadre\nde la “Gouvernance à 5”.\nLa décision politique doit conduire : - Elle augmenterait la transparence sur le temps de\nla décision des grands projets. Il serait plus facile\n- à trancher les questions pour lesquelles il reste une pour les différents porteurs de projets d’identifier\nmarge d’appréciation après la phase de discussion les phases d’instruction, de dialogue et de décision\ncontradictoire; des projets.\n- à déterminer le nombre d’investissements finan- Le Royaume-Uni a ainsi mis en place un budget\nçables dans un cadre pluriannuel ; pluriannuel en 1998. Comme détaillé en annexe 4,\n- à clarifier formellement les engagements publics l’articulation entre procédure budgétaire et choix des\nretenus par le gouvernement. grands investissements s’effectue selon les grands\n Cette procédure présenterait de nombreux\navantages : - le budget des ministères est défini pour une période\nde trois ans à l’issue de la Spending Review ;\n- Elle favoriserait la comparaison entre plusieurs\nprojets envisagés et faciliterait ainsi le choix des - chaque ministère se voit assigner, pour trois ans,\nprojets les plus intéressants. Elle permettrait de une enveloppe budgétaire, des objectifs de\nmieux prendre en compte et de partager la performance (les “Public Service Agreements”), des\ncontrainte budgétaire pluriannuelle entre les objectifs d’économies à réaliser par rapport au\ndifférentes parties prenantes et, ainsi, de justifier cycle budgétaire précédent, ainsi qu’un seuil au-\nplus facilement le report ou l’abandon des projets delà duquel il doit soumettre ses projets\nd’investissement les moins rentables pour la col- d’investissement au HM Treasury ;\nlectivité. En effet, une fois les ressources budgé- - pour chaque investissement dont le montant\ntaires allouées aux projets les plus rentables, il dépasse le seuil fixé, le ministère porteur du projet\nserait plus aisé d’expliquer le report des projets soumet au HM Treasury un dossier d’investis-\nsuivants au cycle budgétaire ultérieur. Dans le cas sement (Business case). Le HM Treasury valide en\nd’une discussion des projets au cas par cas, comme dernier ressort les décisions d’investissement des\non l’a vu, la contrainte budgétaire apparaît moins ministères sur la base de ces dossiers.\nvisible. Il serait également plus aisé d’identifier les\néléments pouvant être améliorés dans les projets\nnon retenus, en vue du cycle budgétaire suivant.\n Le choix des grands projets d’investissement publics Si les préconisations méthodologiques présentées ont\nse heurte aujourd’hui à plusieurs difficultés vocation à s'appliquer à l'Etat, elles pourraient\négalement s'appliquer aux collectivités locales, dans\nPremièrement, le mode de décision, projet par projet, le respect de leur autonomie. A cet effet, et pour tenir\nest peu adapté à la prise en compte de la contrainte compte des spécificités des collectivités, une\nbudgétaire actuelle. Par ailleurs, la forme et le fond déclinaison du "Green Book à la française", applicable\ndes évaluations ne permettent pas aujourd’hui de aux investissements locaux, pourrait être rédigée, en\ncomparer facilement les projets entre eux. lien étroit avec les organisations d'élus locaux.\nTroisièmement, la portée des évaluations est limitée\npar un déficit de dialogue contradictoire entre les La mise en place de ce référentiel pourrait ensuite\nservices. Enfin, l’absence de décision d’engagement reposer sur des démarches volontaires (de la même\nformelle et claire génère des coûts qu’il serait possible façon, certaines collectivités ont appliqué des\nd’éliminer ou d’abaisser. principes proches de ceux de la LOLF dans une\ndémarche volontaire). Ces démarches pourraient\n Dans ce contexte, trois recommandations semblent éventuellement être accompagnées par l’Etat, par\ns’imposer : exemple en conditionnant au respect de ces\n- Premièrement, généraliser un cadre d’évaluation procédures la participation aux projets dépassant un\nunifié et simplifié. seuil de cofinancement de la part de l'Etat.\n- Deuxièmement, restituer les évaluations sous un Enfin, il convient de noter que ces différentes\nformat homogène entre les projets afin qu’elles recommandations pourraient s'appliquer à un large\nsoient davantage assimilables par les décideurs et ensemble de projets, dépassant un seuil à définir\nle grand public, et qu’elles puissent fournir des élé- ministère par ministère. Les grands projets d'infras-\nments de comparaison entre les projets envisagés. tructures, informatiques ou immobiliers pourraient\nconstituer des champs d'application immédiats de\n- Troisièmement, inscrire les projets d’investissement cette démarche. Dans un second temps, il pourrait\ndans un cadre financier pluriannuel qui clarifierait être envisagé d'appliquer ces propositions à d’autres\nles temps de l’évaluation et de la décision, et domaines (comme certains investissements en\nprendrait la forme d’une validation par étapes matière de santé notamment).\n(procédure “go/no go”). La création d’un Comité\nd’investissement serait un complément utile pour\nassurer le bon fonctionnement du débat\ncontradictoire et la qualité de l’information fournie\naux décideurs et au grand public.\nAnnexe 1  Liste des personnes auditionnées au cours de la mission\nAnnexe 2  Détails sur la notion de “calcul socio-économique” ou de “rapport coûts – bénéfices”\nAnnexe 3  Eléments sur certains outils d’évaluation utilisés au sein de l’administration française\nAnnexe 4  Eléments sur la procédure de décision des grands investissements publics au Royaume-Uni\nAnnexe 5  Eléments sur les procédures et les outils d’aide à la décision des projets d’investissement\nAnnexe 6  Mises à jour et ajouts possibles dans les référentiels de calcul socio-économique en vigueur\nAnnexe 7  Proposition de structure d’un document d’investissement\nListe des personnes auditionnées au cours de la mission\nNous remercions vivement les différentes personnes auditionnées au cours de cette mission, parmi lesquelles :\n- Julien DUBERTRET, Conseiller pour le Budget\n- Cécile PREVIEU, Conseillère technique « Climat, transport et règles de construction »\n- Alexis VUILLEMIN, Conseiller\n- Jérémy LATOUR, Conseiller technique\n- Claude WENDLING, Sous-directeur, Première sous - direction\n- Amélie VERDIER, Chef de bureau, Bureau de la politique budgétaire\n- Hélène EYSSARTIER, Sous-directrice, 4ème Sous - direction\n- Rodolphe GINTZ, Chef de bureau, Bureau des transports\n- Olivier GOULET, Chef de bureau, Contrôle financier\n- Bertrand HESS, Coordination du Contrôle financier central et déconcentré\n- Michel SIBILLEAU, Chargé de mission partenariats public - privé\n- Véronique NATIVELLE, Chef de bureau, Bureau de la maîtrise d’ouvrage des SI interministériels\n- Jacques THOMAS, Chargé de mission, Performance des systèmes d’information ministère et établissements\npublics, Mission performance de l’action publique\n- Marc MEYER, Service du développement de l’administration électronique, Ingénieur en chef en charge des\n- Fayçal MECHERI, Service du développement de l’administration électronique, responsable Qualité et Pilotage\n- Michel HAINQUE, Service qualité et simplification, Contrôleur général économique et financier\n- Isabelle BRAUN- LEMAIRE, Directrice du programme COPERNIC\nMission d’appui aux partenariats public - privé\n- François BERGERE, Secrétaire général\n- Patrice MOURA, Directeur de projets\n- Laurent WINTER, Directeur de projets\n- Marc GAZAVE, Mission politique immobilière de l’Etat, Directeur de projet\n- Henri LAMOTTE, chef du service politiques publiques\n- Daniel VASSEUR, sous-directeur, politiques sectorielles\n- Anne JEANJEAN, chef de la mission du schéma directeur national des systèmes d'information (MSDNSI),\nSecrétariat général - Service de la modernisation, sous - direction des systèmes d'information (SDSI)\n- Claude GRESSIER, Conseil général des ponts et chaussées, Président de la section 4 Economie et transports\n- Michel MASSONI, Conseil général des ponts et chaussées, Section 4 Economie et transports, Collège\néconomie et régulation des transports\n- Claude MARTINAND, Vice-président du conseil général des ponts et chaussées\n- Pierre DE MONTLIVAUT, Directeur adjoint, Direction des études économiques et de l’évaluation\n- Dominique BUREAU, Directeur des affaires économiques et internationales\n- Jean-Jacques BECKER, Sous-directeur, direction des affaires économiques et internationales\n- Xavier PIECHACZYK, Direction générale des routes\n- Roger HEUX, Chargé de mission pour l’évaluation économique et financière\n- Marc PAPINUTTI, Conseiller technique\n- Hervé JONATHAN, Secrétaire général\nDirections régionales de l’Equipement\n- Pascal LELARGE, Directeur régional de l’Equipement d’Ile de France\n- André CROCHERIE, Directeur régional de l'Equipement, Midi-Pyrénées\n- Philippe MARZOLF, Vice-président\n- Yves MANSILLON, ex-président\n- Jean MAIA, Service de la législation et de la qualité du droit, Maître des requêtes au Conseil d’Etat\n- Jean-Pierre BALCOU, Chef de la Mission de la qualité de la norme\n- Dominique AUVERLOT, Chef du département recherche, technologie et développement durable\n- Luc BAUMSTARK, Laboratoire d’économie des transports\n- Joseph LOWE, HM Treasury, Head of Economics Branch, Productivity and Reform\n- Richard HUGUES, ancien collaborateur du HM Treasury, détaché à la Direction du Budget, Bureau de la\n- Kate KELLY, HM Treasury, Prime Minister’s Delivery Unit\n- David SILK, HM Treasury, Spending Team, Education, Children, Culture\n- Joe FLANAGAN, Director of Investment Policy and Appraisal Group, Department of Health and Social\nServices, Welsh Assembly Government\n- Christine DAWS, Minister of Finance for the Welsh Assembly Government\n- Stéphane JACOBZONE, Economiste à la Division de la politique réglementaire\nPour des raisons de confidentialité, les noms des entreprises privées interrogées sur leurs procédures internes\nde décision ne peuvent être dévoilés.\nAnnexe II : Détails sur la notion de “calcul socio-économique”\nou de “rapport coûts - bénéfices”\nLe calcul du rapport coûts - bénéfices, appelé également calcul ou évaluation socio-économique d’un\ninvestissement, constitue un outil essentiel d’aide à la décision. Derrière ce terme technique se cache un concept\nsimple : estimer les coûts (financiers, environnementaux, par exemple) et les bénéfices (gains de temps pour les\nusagers, bénéfices environnementaux, par exemple) selon une méthodologie qui permet d’effectuer un\nclassement des projets sur une base technique.\nLe calcul socio-économique permet d’apprécier les gains (ou les pertes) associés à un projet pour la collectivité.\nNoyau de l’évaluation préalable des projets d’investissement, le rapport coûts – bénéfices établit la somme des\ncoûts et des bénéfices actualisés d’un projet : il intègre les paramètres sociaux, environnementaux et\néconomiques dans la mesure où ceux-ci sont monétarisables ; ces coûts et bénéfices peuvent être valorisés par\nle marché ou, quand ce n’est pas le cas, monétarisés à l’aide de valeurs tutélaires, définies par différentes\nméthodes (capacité des usagers à payer pour une route qui leur apporte un gain de temps, coût de\nremplacement d’un bien non marchand détruit ou endommagé par l’investissement, par exemple) et homogènes\nentre les projets. En conclusion, « Le calcul économique (…) couvre un champ plus large que celui défini par\nles seuls échanges marchands : il ne se limite pas aux seules considérations financières, même si celles-ci ont\ntoute leur place, mais cherche, au contraire, à intégrer l’ensemble des avantages liés à un projet ainsi que des\ncoûts non pris en compte » 10 .\nSur un projet autoroutier par exemple, le rapport coûts - bénéfices prend en compte les éléments suivants\nnotamment : les coûts de construction et d’exploitation, les recettes à percevoir des usagers, l’impact\nenvironnemental, les gains de temps, de confort et de sécurité pour les usagers, les enjeux de d’aménagement\ndu territoire, d’emploi et de développement local.\n“Le prix du temps et de la décision publique”, Daniel LEBEGUE, février 2005.\nAnnexe III : Éléments sur certains outils d’évaluation utilisés\nau sein de l’administration française\nL’administration dispose de ressources d’évaluation dont les compétences sont reconnues en matière\nd’évaluation socio-économique, notamment : le Conseil général des Ponts et Chaussées (CGPC) et le\nCommissariat Général au Développement Durable (CGDD) au ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du\nDéveloppement durable et de l’Aménagement du territoire (MEEDDAT), la Direction générale du Trésor et de la\nPolitique économique (DGTPE) au ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi et le Centre d’analyse\nstratégique (CAS) au sein des Services du Premier ministre. Ainsi, plusieurs outils d’évaluation des investis-\nsements existent dans le domaine des infrastructures et des systèmes d’information par exemple.\nLe Centre d’analyse stratégique joue un rôle particulier dans la production et la diffusion des\nPlacé auprès du Premier ministre, le Commissariat général au Plan a développé, jusqu’en 2005, une longue\ntradition de travail multidisciplinaire, en collaboration étroite avec le monde de la recherche. Ce position-\nnement neutre lui a permis d’être l’hôte de nombreux groupes de travail qui ont joué un rôle majeur dans\nl’établissement de méthodes et de paramètres utilisés dans le calcul du rapport coûts - bénéfices des projets\nLes rapports des groupes de travail présidés par M. Marcel BOITEUX ont permis d’harmoniser les méthodes\nd’évaluation en matière d’infrastructures de transport.\n-Le premier rapport BOITEUX11, en 1994, a permis d’introduire la prise en compte des effets environne-\nmentaux et du développement économique dans le rapport coûts - bénéfices. En outre, il a permis\nd’attribuer une valeur à de nombreux paramètres (appelées valeurs tutélaires), comme la valeur du\ntemps et la valeur de la vie humaine.\n-Le deuxième rapport BOITEUX12, en 2001, s’est attaché à mieux intégrer certaines nuisances dans le\nrapport coûts - bénéfices des projets de transports. Les conclusions du groupe de travail de 2001\nportent une attention particulière aux phénomènes de congestion urbaine ou d’occupation de l’espace.\nIl a en outre permis de mettre à jour les valeurs attribuées au bruit, au temps, à la vie humaine et à la\nLe Commissariat général du Plan a également été l’hôte, en 2005, du groupe d’experts présidé par M. Daniel\nLEBEGUE13. Le travail mené par ce groupe a permis de définir le taux d’actualisation utilisé dans l’évaluation des\nprojets. Cette valeur est déterminante dans le calcul du rapport coûts - bénéfices d’un projet. Le rapport\nLEBEGUE recommandait l’adoption d’un taux unique de 4 % pour toute l’administration, au lieu de 8 %\nprécédemment, et toujours en vigueur à ce jour. Par ailleurs, le rapport LEBEGUE recommandait également que\nle calcul socio-économique soit étendu à d’autres projets que les projets d’infrastructures.\nAujourd’hui, les travaux menés au Centre d’analyse stratégique s’inscrivent dans la même perspective que ceux\ndu Commissariat général au Plan. Deux groupes de travail travaillent actuellement sur le référentiel de calcul\n-l’un est chargé de déterminer la valeur de la « tonne carbone »,\n-l’autre travaille sur l’évaluation de la valeur de la biodiversité.\n« Transports : pour un meilleur choix des investissements », Rapport du groupe de travail présidé par Marcel BOITEUX, Commissariat général du Plan, 1994\n« Transports : choix des investissements et coût des nuisances », Rapport du groupe de travail présidé par Marcel BOITEUX, Commissariat général du Plan, 2001\n« Le prix du temps et la décision publique », rapport du groupe d’expert présidé par Daniel LEBEGUE, Commissariat général du Plan, 2005\nLe MEEDDAT dispose d’outils d’évaluation solides sur le plan technique\nLa pratique du calcul socio-économique a été initiée dans le cadre de projets d’infrastructures et de transports.\nHistoriquement, le Conseil général des Ponts et Chaussées a joué un rôle essentiel dans la mise au point de\nméthodologies de calcul socio-économique dans ce domaine :\n-La Direction générale des Routes disposait d’un guide d’évaluation socio-économique dès 1964.\n-Un guide similaire pour les voies navigables a été élaboré en 1976.\n-En 1982, la Loi d’orientation sur les transports intérieurs (LOTI) a rendu obligatoire le calcul socio-\néconomique des grandes infrastructures de transport et a défini les principes généraux devant guider\n-En 1995, suite au rapport BOITEUX 1, une instruction cadre a été rédigée afin d’harmoniser les\nméthodes de calcul socio-économique. Celle-ci a été remplacée par une nouvelle instruction cadre en\n2004, elle-même remise à jour en 2007 : elle intègre les résultats des rapports BOITEUX 2 et LEBEGUE.\nElle fait du calcul socio-économique le noyau de l’évaluation préalable des projets d’investissement.\nCependant, elle vise aussi à intégrer dans l’évaluation des éléments plus difficilement monétarisables\ncomme, par exemple, les questions d’équité sociale et territoriale, ou les effets structurants des réseaux\nde transport en matière de développement territorial. Les principes contenus dans cette instruction\ncadre sont déclinés dans des manuels opérationnels utilisés par la Direction générale des Routes et la\nSynthèse des derniers travaux relatifs aux méthodes d’évaluation dans le domaine des transports\n30 Source : MEEDDAT\nUn outil d’instruction des projets d’investissement informatiques à été développé par la Direction\ngénérale de la modernisation de l’Etat (DGME)\nLa DGME a conçu un outil d’analyse de la valeur des projets informatiques dans le cadre du Programme\nAdministration ELEctronique (ADELE), lancé en 2004. Ce programme devait conduire à l’adoption de 140\nmesures concernant 300 services, pour un coût de 1,2 milliard d’euros. L’outil MAREVA a été développé afin\nd’aider les décideurs à choisir parmi différents projets pouvant prétendre à un financement au titre d’ADELE.\nLa méthode MAREVA propose d’évaluer les projets d’investissement sur cinq critères d’analyse :\n-une analyse financière de l’investissement, décomposée en six types de coûts/gains14;\n-une évaluation des risques inhérents au projet (évaluation qualitative) ;\n-une évaluation des bénéfices pour les usagers (particuliers, entreprises…), appelés « externalités », qui\ncomprennent par exemple les gains de temps et d’argent ;\n-une évaluation des bénéfices pour l’administration, appelés « internalités », qui comprennent la\nvalorisation des agents, l’efficacité des services publics, la rentabilité quantifiable pour la sphère\npublique totale (collectivités territoriales, sphères sanitaires et sociales) par exemple ;\n-une évaluation de la nécessité du projet : cette partie explicite en quoi le projet est nécessaire\npolitiquement et contribue à l’atteinte d’un objectif clé pour l’administration.\nGraphique synthétique d’évaluation préalable\ndes projets informatiques documentés à l’aide de la méthode « MAREVA »\nAprès avoir fait l’objet d’une expérimentation interministérielle, MAREVA est aujourd’hui en phase de diffusion\ndans une dizaine de ministères.\nValeur actualisée nette (VAN), Taux de rendement interne (TRI), Délai de retour (DR), Coût total du projet, Gain maximum récurrent, dépenses évitées.\nAnnexe IV : Éléments sur la procédure de décision\ndes grands investissements publics au Royaume-Uni\nLe Royaume-Uni a mis en place un budget pluriannuel en 1998. Il est par conséquent intéressant d’y analyser\nl’articulation entre procédure budgétaire et choix des grands investissements. La principale originalité du budget\nbritannique consiste dans la distinction entre « dépenses plafonnées » attribuées aux ministères pour trois ans\net les « dépenses annuelles », non attribuées à un ministère. Ces dernières sont constituées essentiellement par\nles dépenses de sécurité sociale et par les intérêts de la dette.\nDepuis 1998, la programmation budgétaire au Royaume-Uni s’effectue sur un cycle de trois ans. La Spending\nReview amorce le démarrage d’un cycle, en déterminant :\n- La part des dépenses non attribuable aux ministères dépensiers : les annualy managed expenditures\n(AME), soit environ 40 % du budget total (sécurité sociale, intérêts de la dette…). Ces dépenses sont\ngérées annuellement, et leur montant s’inscrit dans une trajectoire de trois ans.\n- Les enveloppes budgétaires allouées aux différents ministères dépensiers : les departmental spending\nlimits (DEL). Elle représentent aujourd’hui environ 60 % du budget total (50 % en 1998). Elles sont\nfixées à l’issue d’une année environ de négociations bilatérales et itératives entre les ministères et le\nOrganisation de la programmation pluriannuelle au Royaume-Uni\nComme le montre ce schéma, chaque ministère se voit assigner trois types d’objectifs lors de la Spending Review :\n- Premièrement, des cibles d’efficacité à atteindre sur cette période (par exemple, réduire la mortalité\nsur les routes). Ces engagements sont formalisés dans les Public Service Agreements (PSA’s). Le\ncontrôle du respect des PSA’s s’effectue par deux biais :\n- La « Delivery Unit » rattaché au Premier ministre s’assure que les objectifs stratégiques définis dans\nles PSA sont cohérents avec les objectifs politiques du gouvernement.\n- Les Spending Teams du HM Treasury s’assurent que les projets d’investissement du ministère\ndépensier s’inscrivent dans le cadre stratégique et financier du PSA. Les projets d’investissement\nsont cohérents avec la vision stratégique de résolution à moyen terme d’une problématique\nprioritaire pour le gouvernement.\nDeuxièmement, des objectifs de gains d’efficience en termes de budget et d’effectifs, en comparaison des\nbudgets précédents. La Spending Review 2007 fixe cet objectif d’économie à 3 %.\nTroisièmement, une enveloppe budgétaire totale pour trois ans, qui distingue les dépenses de fonctionnement\net les dépenses d’investissement.\nLes ministères jouissent d’une large autonomie dans l’utilisation de cette enveloppe budgétaire dans la limite\nd’un seuil fixé lors de la Spending Review. Ainsi, tous les projets excédant ce seuil sont soumis à l’approbation\ndu HM Treasury :\n- le ministère de la Défense, par exemple, doit faire approuver ses projets ayant un coût supérieur à\n300 M£ ;\n- pour le ministère des Sports, ce seuil est fixé à 10M£.\nAvant d’être évoqués et éventuellement approuvés en conseil des ministres, ces projets doivent être validés par\nles équipes de revue budgétaire du HM Treasury (Spending Teams).\nCette validation se déroule en plusieurs étapes, sur la base d’un document d’investissement dont la structure\nreste identique au cours de la procédure. Son contenu, lui, est de plus en plus détaillé.\nProcédure de prise de décision des grands projets d’investissement au Royaume-Uni\nLe HM Treasury joue un rôle équivalent au ministère du Budget et aux services du Premier ministre en France.\nSes prérogatives sont notamment les suivantes :\n- Appui aux ministères sectoriels dans la préparation des documents d’investissement. Pour ce faire,\nil participe activement à la mise à jour et la diffusion du Green Book. Il remet également un avis\nconsultatif sur les guides d’évaluation sectoriels et multisectoriels réalisés au sein des ministères.\n- Validation ou refus de l’avancée du projet lors de trois points de décision à l’issue des trois phases\nd’élaboration du document d’investissement.\n- Formation des ministères sectoriels à l’utilisation du Green Book : plusieurs modules de une demi-\njournée à trois jours sont conçus pour les Spending Teams, les directeurs administratifs et les équipes\nporteuses des projets.\nLe HM Treasury emploie environ 1 200 personnes ; les Spending teams travaillent au sein du pôle « Public\nServices and Growth » dont l’objectif est de contrôler l’allocation des fonds publics, d’augmenter la productivité\ndes secteurs public et privé, d’assurer l’efficacité et la qualité des services publics et de contribuer à augmenter\n150 personnes travaillent dans les Spending Teams. Elles sont réparties en 12 équipes (nombre variable)\naffectées par ministère ou type de dépense. Ces équipes sont constituées de 12 à 18 personnes, dont deux à\ntrois sont totalement dédiées à l’examen des Business cases. Cet organigramme est flexible. L’équipe « Value For\nMoney », constituée de trois personnes, apporte son soutien aux Spending Teams (avis en dernier ressort sur\nl’utilisation du Green Book, appui méthodologique, formation…).\nOrganigramme simplifié du HM Treasury\nLes projets à l’instigation du Premier ministre ou les projets ministériels de très grande envergure (attribution d’une\ncarte d’identité aux citoyens britanniques, Jeux olympiques 2012 à Londres, réfection des hôpitaux) sont examinés\nau cours d’une procédure spécifique, le « Gateway Review »:\n- Les phases d’examen du Business case sont plus nombreuses.\n- L’équipe en charge de l’examen du Business case est constituée d’experts de profils variés (HM Treasury,\nOffice of Government Commerce, experts du secteur privé notamment).\nAnnexe V : Éléments sur les procédures et outils d’aide à la\ndécision des projets d’investissement dans le secteur privé\nPlusieurs entretiens ont été réalisés dans des entreprises privées au cours de la mission. Des points de\nconvergence entre les procédures et les outils d’aide à la décision de ces entreprises sont identifiables :\n- Les procédures de décision (décideurs impliqués, niveau d’analyse préalable) sont normées par seuils\nd’investissement (variables selon la taille et le secteur d’activité des entreprises). Les projets sont arbitrés au\nsein de structures de décision – Comités d’investissement, Conseil d’administration - auxquelles participent\ndes profils diversifiés (financiers, responsables des RH, juristes, par exemple).\n- Les investissements sont approuvés ou rejetés lors de points d’engagement formels (« go / no go » clair), à\nl’issue d’une phase d’évaluation préalable. Ces décisions d’engagement peuvent se produire soit plusieurs fois\npar an, par session d’arbitrage de 2 à 4 projets, soit une seule fois par an (procédure annualisée). Le caractère\nformel des « go / no go » permet de concentrer la durée d’implication des équipes financières sur une période\n- Des guides méthodologiques de préparation des dossiers d’investissement sont mis à disposition des équipes\nporteuses de projets. Ils les aident à formaliser un document d’investissement synthétique à destination d’un\nComité d’investissement (d’environ 20 pages généralement).\n• Les valeurs essentielles d’étude d’un investissement sont financières : taux de rendement interne,\nretour sur capitaux investis, marge d’exploitation, moyenne de rentabilité à cinq ou dix ans par\n• Ce guide fait apparaître certaines valeurs de références comme le coût moyen pondéré du capital,\nutilisées dans le calcul du retour sur investissement.\n• L’analyse des données financières d’un projet permet un premier tri des projets d’investissement,\nbien que d’autres éléments puissent également être pris en considération (intérêt stratégique par\n• Le cas échéant, ce guide peut être complété par des indicateurs techniques propres à chacun des\n• Ce guide méthodologique fait notamment apparaître les thèmes suivants :\n à la typologie de contrats\n à l’analyse financière\n à l’analyse comptable\n aux spécificités de l’acquisition d’une société\n à la fiscalité\n aux hypothèses macro-économiques\n aux critères de profitabilité et de rentabilité\n à l’analyse des risques et l’étude des sensibilités\n à la structure attendue du document d’investissement\n- Les équipes fonctionnelles du siège jouent un rôle de contre-expertise, sur leur champ de compétence\n(technique, financier, ressources humaines, juridique par exemple) lors de la phase d’évaluation des projets.\nCette collaboration sur un dossier d’investissement est à l’initiative des équipes opérationnelles. L’avis des\néquipes fonctionnelles est obligatoire pour soumettre un dossier d’investissement aux décideurs.\nUn document d’investissement est par exemple structuré selon les thèmes suivants :\n• contexte de l’investissement\n• description générale et intérêt stratégique du projet\n• analyse juridique et contractuelle\n• analyse financière, comptable et fiscale\n• analyse des risques et études de sensibilités\n- Les documents d’investissement sont communiqués suffisamment en avance par rapport à la décision pour\npermettre aux différentes parties impliquées dans la décision de formuler une analyse pertinente lors du point\nPremier exemple de procédure de choix des investissements dans le secteur privé\nD’autres procédures de décision des investissements s’étalent sur une année civile. Une enveloppe budgétaire\nrésiduelle peut être consacrée aux projets d’investissements innovants, et peut être engagée selon une procédure\naccélérée au cours de l’année.\nDeuxième exemple de procédure de choix des investissements dans le secteur privé\nLe décideur privé fonde sa décision d’investissement sur l’examen de la rentabilité financière future d’un\ninvestissement. Parfois, le département d’audit interne réalise également une évaluation ex-post des investis-\nsements. Dans le secteur public, la décision d’investissement se fonde sur la rentabilité socio-économique\nescomptée, qui repose sur un ensemble plus large de facteurs : la difficulté de mesurer l’impact socio-économique\net l’absence d’indicateurs synthétiques de performance nécessitent un effort d’évaluation ex-ante accru.\nAnnexe VI : Mises à jour et ajouts possibles\ndans les référentiels de calcul socio-économique en vigueur\nLe décalage perçu par les décideurs et le public entre le calcul socio-économique et leurs préoccupations\n(sociales et environnementales par exemple) semble desservir l’utilisation du calcul socio-économique. Par\nexemple, la valorisation des gains de temps des usagers est systématiquement prépondérante par rapport aux\nconsidérations environnementales. Cela soulève la question de la discordance entre les valeurs utilisées dans le\ncalcul socio-économique et celles implicitement (ou explicitement) valorisées par les décideurs.\nIl apparaît donc nécessaire de procéder à des ajustements de la méthode de calcul du rapport coûts –\nbénéfices afin de promouvoir son utilisation. L’évaluation préalable d’un projet d’investissement repose sur trois\nanalyses distinctes : les deux premières constituent le calcul du rapport coûts – bénéfices. La troisième présente\nles impacts non monétarisables du projet.\n1 - L’évaluation financière rend compte de l’impact budgétaire du projet. Elle permet de déterminer les\nmodalités de financement et de tarification du projet.\n2 - L’évaluation socio-économique s’intéresse à l’impact du projet pour la collectivité : elle prend en compte\nde manière quantitative les impacts non marchands auxquels il est possible d’attribuer une valeur\nmonétaire. Deux constats principaux apparaissent concernant les axes d’amélioration de l’évaluation socio-\n• Les valeurs de référence de certaines externalités devraient être mises à jour, comme par exemple :\nla congestion, l’insécurité, les pollutions locales, les effets de serre et la tonne carbone.\n• D’autre part, le calcul socio-économique ne prend pas encore en compte un certain nombre\nd’impacts, comme la concurrence imparfaite dans les secteurs de l’économie en aval des transports,\nles effets d’agglomération, la prise en compte du risque et la biodiversité.\nDifférents travaux sont actuellement en cours au Centre d’analyse stratégique (CAS) sur les valorisations de\nla tonne carbone et de la biodiversité.\n3 - Enfin, l’analyse des impacts non monétarisables complète les deux premières analyses. Toutefois, à la\ndifférence du calcul socio-économique, les impacts qu’elle évalue ne peuvent pas être monétarisés en l’état\nactuel des connaissances ; il est difficile de traduire en valeur monétaire des impacts tels que, à titre\nd’exemple, le paysage urbain, le patrimoine historique, la pollution des eaux. Ces différents impacts doivent\nfaire l’objet d’une analyse préalable et être présentés aux décideurs et à l’opinion publique, car,\nimplicitement ou explicitement, ils entrent en ligne de compte dans les décisions publiques. Le Commissariat\nGénéral au Développement Durable conduit actuellement de nombreux travaux visant à intégrer ces\ndimensions difficilement monétarisables dans l’évaluation préalable des projets.\nEn guise de synthèse, l’amélioration en cours de la méthode de calcul du rapport coûts - bénéfices repose sur\n- mettre à jour les valeurs de certains paramètres ;\n- définir la valeur de référence de certains impacts dans les calculs coûts - bénéfices comme la valeur\n- préciser la manière de documenter certains éléments non monétarisables.\nEnjeux liés à la méthode de calcul de rapport coûts - bénéfices\nAnnexe VII: Proposition de structure d’un document\nCes cinq parties permettraient un examen complet des points à étudier avant l’engagement d’un projet.\nPremière partie - Cohérence du projet avec la stratégie gouvernementale\nCette partie vise à apporter les éléments de cadrage stratégique du projet et à répondre aux questions suivantes :\n- En quoi l’investissement est-il nécessaire ?\n- Quels sont ses objectifs ? En quoi sont-ils cohérents avec ceux fixés par la stratégie gouvernementale ?\n- Quels sont les principaux risques et contraintes relatifs au projet ? Sur ce point, quels enseignements\nest-il possible de tirer des projets similaires passés ?\nDeuxième partie - Evaluation du rapport coûts - bénéfices du projet\nCette partie constitue le noyau du document de synthèse car elle détaille le bilan actualisé des coûts et des\nbénéfices attendus pour la collectivité, sur l’ensemble de la période d’usage de l’investissement.\n- Le porteur du projet doit montrer que les coûts et les bénéfices du projet ont fait l’objet d’un examen\napprofondi, et que le bilan proposé prend en compte les impacts principaux qu’il est possible de monétariser\nou de quantifier.\n- Cette partie fait apparaître, lors des phases amont d’instruction du projet, les différentes options possibles\npour atteindre l’objectif. Elle décrit notamment le scénario d’absence d’intervention ou d’intervention\nminimale, et explicite les raisons qui ont conduit à évincer certaines options au profit d’autres (faible efficacité,\ncoûts ou risques trop forts par exemple). Dans les phases plus avancées d’instruction, elle détaille le bilan\nsocio-économique de la solution privilégiée.\n- Elle détaille les différents risques afférents au projet : cela conduit à réduire le biais optimiste généralement\nobservé dans les hypothèses en l’absence d’une telle analyse.\n- Bien qu’essentiellement destinée à analyser les coûts et les bénéfices à l’échelle de la société, cette partie doit\négalement mentionner les impacts redistributifs du projet (par catégorie de population et/ou par région).\n- Elle explicite enfin les impacts non monétarisés et non quantifiés comme les impacts en termes :\n• d’environnement et de développement durable ;\n• de santé et de sécurité ;\n• d’équilibre de marché : respect du consommateur, de la concurrence, par exemple ;\n• d’équilibre géographique : impact sur les zones rurales, sur les régions concernées,\nimpact par rapport à l’étranger ;\n• de charge administrative (impact sur l’activité économique).\nL’évaluation multicritères présentée dans cette partie contribue largement à la transparence des choix\nd’investissement. Ainsi, un projet dont la rentabilité socio-économique est faible peut présenter des\ncaractéristiques favorables sur d’autres critères non monétarisables.\nTroisième partie - Cadrage financier\nCette partie documente les éléments de faisabilité financière du projet. Elle indique ses sources de financement\net sa structure de coûts sur la durée totale du projet. Elle indique, éventuellement, les provisions financières\nmobilisables en cas d’augmentation des coûts ou des délais.\nQuatrième partie - Modalités de mise en œuvre et identification des parties prenantes\nCette partie propose des éléments de réponse sur les possibilités de réalisation effective de l’investissement et\nnotamment sur les parties prenantes, externes par exemple, à mobiliser pour réaliser l’investissement. Elle\napporte, par exemple, des réponses sur les points suivants :\n- Qui possède les actifs s’il y en a ?\n- Quels sont les principaux enjeux de la rédaction d’un contrat, s’il y en a un ? Y a-t-il des enjeux\njuridiques à examiner particulièrement ?\n- Quel est le niveau de risque ? Comment est-il réparti entre les différentes parties prenantes ?\n- Le projet a-t-il des implications particulières en terme de ressources humaines ?\n- Quel est le calendrier de mise en œuvre du projet ?\nCinquième partie - Gestion du projet et modalités de suivi ex-post\nCette partie s’intéresse aux modalités de mise en œuvre opérationnelle et de suivi de l’investissement. Elle\nexplicite les éléments centraux de la gestion du projet : définition de la personne responsable du projet, de la\ngouvernance et du système de remontée des indicateurs (appelé aussi « reporting »), éléments de calendrier et\nmodalités de gestion du risque. Par ailleurs, cette partie doit également poser les fondements de l’évaluation ex-\npost (les coûts d’évaluation ex-post doivent d’ailleurs être intégrés dans l’évaluation financière du projet).\nCréation et réalisation PAO SIG - Novembre 2008\nDocuments similaires à Exemple 1 Sujet Complet Delf b2 Tous Publics 2 (1)\nPlus de Miro Miriam\nFormulaire Projet These2018-2019


Félix-Leclerc, Repentigny - Bulletin\nBulletin et évaluations\nComme annoncé par le ministre de l’Éducation, vous recevrez un bulletin d’ici le 10 juillet prochain. Vous pourrez alors savoir si votre enfant est en réussite ou en échec pour son année scolaire 2019-2020.\nAfin de vous donner un portrait de la réussite de votre enfant en date du 12 mars (étapes 1 et 2), nous vous demandons de consulter la pyramide ci-dessous qui vous indiquera le niveau dans lequel votre enfant se retrouve.\nPour la troisième étape, pour chacune des matières, l’enseignant aura à porter son jugement afin de déterminer si l’élève est en réussite, en non-réussite ou est non évalué.\nIl est important de comprendre que l’élève ne peut qu’améliorer son résultat et que dans l’éventualité où il se verrait attribuer la mention échec ou non-évalué, son résultat final demeurerait le même que celui cumulé après la deuxième étape.\nPour les élèves de 4e et de 5e secondaire, un élève qui prendra les moyens pour poursuivre ses apprentissages, en étant présent aux cours à distance ou en réalisant les activités de la trousse pédagogique, pourra voir sa note être bonifiée selon le tableau qui suit.


Premiers soins | Sport Santé Conseil par Philippe Chaduteau - Part 2\nARTSS\tAssociation pour la Recherche\nen Traumatologie et Suivi Sportif\nArchives pour la catégorie Premiers soins\nPublié le 19 février 2013 par Philippe Chaduteau\tSynonyme : Epistaxis, fracture du nez\nPublié dans Premiers soins\tPoint de Coté\nPublié le 19 février 2013 par Philippe Chaduteau\tDEFINITION :\nDouleur intense et aiguë survenant au cours d’un effort, et qui se situe au bas de la cage thoracique.\nLa douleur survient dans les premières minutes d’un exercice. Elle peut disparaître après quelques minutes ou obliger le sportif à s’arrêter du fait de l’intensité de la douleur. Elle peut être située à gauche ou à droite de l’abdomen. La douleur peut survenir si on pratique une activité physique tout de suite après un repas. La cause n’est pas véritablement élucidée. Une diminution de l’apport en oxygène aux muscles respiratoires (diaphragme et intercostaux) pourrait être une des causes. De même que l’étirement des structures de soutien des organes digestifs après un bon repas. Une mauvaise répartition du flux sanguin au niveau du foie ou de la rate peut entraîner une véritable douleur empêchant la poursuite de l’effort. Enfin la fermentation des Glucides ingérés de manière rapide et massive, pourraient entraîner une fermentation dans le côlon, source de douleur.\nRalentir la course en se penchant en avant tout en comprimant au niveau de la zone douloureuse avec sa main. Intensifier la respiration en forçant sur l’expiration. Si la douleur ne cesse pas, arrêter l’effort jusqu’à disparition complète. Avant la reprise de l’activité, reprendre une respiration ample et régulière.\nLe conseil futé : démarrer toute activité sportive par un échauffement progressif. Ne pas pratiquer un sport après un repas ou à jeun.\nForcer sur un point de côté qui ne passe pas.\nLa prévention passe par la mise en place d’un échauffement et d’une augmentation progressive de l’exercice physique et d’une amélioration de la technique.\nRespecter la règle des 3 heures entre le dernier repas et la compétition, ainsi que l’équilibre alimentaire.\nConsulter son médecin en cas de point de coté à répétition.\nQuelques minutes à quelques heures.\nParfois, il faut attendre 24 heures car une gêne persiste.\nPublié dans Premiers soins\tPlaie\nPublié le 19 février 2013 par Philippe Chaduteau\tSynonymes : coupure, écorchure\nPublié dans Premiers soins\tPiqûre d’Insecte\nCertaines piqûres d’insectes peuvent provoquer un désagrément qui nécessite l’arrêt de l’effort. Il est possible d’en minimiser les effets si les bons gestes sont pratiquer correctement et rapidement.\nDans des cas plus dramatiques, la piqûre entraîne une véritable allergie avec un choc anaphylactique.\nDans les cas bénins, il s’agit d’une petite réaction allergique locale avec une démangeaison, un gonflement et une douleur. Toutefois, les signes seront différents en fonction du siège, du nombre et de l’existence d’une hypersensibilité.\nDans le cas d’une hypersensibilité individuelle, une seule piqûre suffit à déclencher le choc. Les manifestations cliniques sont brutales avec un délai d’apparition après la piqûre de 2 à 20 minutes. Il s’agit d’un véritable choc, avec augmentation de la fréquence cardiaque, pâleur, tension artérielle basse, détresse respiratoire, et des troubles digestifs (douleurs abdominales, diarrhée). Une piqûre au niveau du visage peut entraîner un gonflement de la face (œdème de Quincke).\nIl faut extraire le dard (aspi-venin) et désinfecter la plaie. Il est possible d’appliquer de la glace autour de la piqûre pour limiter la propagation du venin et soulager la douleur.\nDans le cas ou il apparaît des démangeaisons généralisées, une difficulté pour respirer, une sensation de malaise, il faut appeler d’urgence un médecin ou faire le 18 ou 112 (pompiers) ou le 15 (samu).\nEn attendant les secours, le blessé sera installé :\nAllongé sur le dos les jambes surélevées s’il est conscient.\nEn position demi-assise s’il a du mal à respirer.\nEn Position Latérale de Sécurité (malaise)s’il est inconscient.\nEviter le grattage.\nComprimer la zone rougeâtre qui entoure la porte d’entrée de la piqûre, sous peine de répandre le venin.\nNe pas marcher ou courir pieds nus sur les terrains de sport, et mettre une tenue adaptée.\nSe protéger avec des produits répulsifs contre les insectes pour éviter tout risque de piqûres.\nToujours être en possession de produits anti-histaminiques (anti-allergiques), voire d’adrénaline injectable en cas d’hypersensibilité (trousse d’urgence d’adrénaline prête à l’emploi, utilisable par le blessé ou son entourage, Anakit®).\nIl est possible de reprendre l’activité sportive immédiatement après l’ablation du dard. Pour le choc, le médecin prendra la décision à la sortie de l’hôpital.\nPublié dans Premiers soins\tPansement Occlusif, Alcoolisé, Compressif\n* Pansement occlusif :\nC’est un moyen pour faire pénétrer, lentement, de manière transcutanée, un produit actif au niveau d’un muscle, un tendon, un ligament.\nLe pansement occlusif peut être associé à tout autre traitement (kinésithérapique, médicamenteux…).\nC’est un moyen pour continuer l’effet du froid et pour luter contre l’œdème (entorse) en utilisant de l’alcool modifié à 60°. Il faut le mettre tout de suite après l’application de glace.\n* Pansement compressif :\nC’est un moyen de luter contre l’apparition d’un œdème dans le cas d’une entorse ou pour empêcher la propagation d’un hématome dans le cas d’une béquille ou d’un claquage musculaire.\n– Il suffit d’appliquer une grosse quantité de pommade (la moitié du tube) sur l’endroit à traiter, sans la faire pénétrer. Le produit actif utilisé sera différent en fonction de l’effet désiré :\n* Un anti-inflammatoire non stéroïdien (Nifluril®) : tendinite\n* Un décontracturant : contracture musculaire\n* Arnica gel, Hémoclar® : contusion musculaire ou osseuse, entorse\n* Tulle gras, Cuticell® classic, Homéoplasmine® : échauffement cutané, dermabrasion, brûlures\n* Pommade HEC® : petites plaies\n– Envelopper le produit avec un film plastique ( type alimentaire) en faisant plusieurs tours, hypafix® transparent ou un pansement type Leukomed® T.\n– Entourer-le tout d’une bande cohésive type Tensoplus® ou Co-plus® pour assurer le bon maintient du pansement et le garder toute la nuit.\n– Retirer le pansement le lendemain et rincer à l’eau pendant 5 minutes.\n– Renouveler le pansement occlusif 4 jours de suite (en l’absence d’allergie).\nUtiliser une bande cohésive type Tensoplus®, Co-plus®\nAppliquer de manière circulaire autour de la zone lésée, en comprimant de manière importante le membre blessé.\nRéaliser un pansement large qui dépasse nettement l’œdème ou l’hématome.\nGarder la compression seulement 10 minutes.\nRelâcher la compression puis la renouveler après le glaçage en pratiquant un serrage moins intense.\nLe pansement compressif peut être associé au glaçage et au pansement alcoolisé.\nUtiliser du Ketum gel® ou du Niflugel®, ces produits contenant un excipient alcoolisé, peuvent entraîner une brûlure cutanée\nPrendre de l’alcool à 90° pour réaliser le pansement.\nGarder le pansement plus de 10 minutes\nPublié dans Premiers soins\tHématome de l’Oreille\nIl est consécutif à des coups ou des frottements répétés (lutte, boxe, rugby, judo..).\nPublié dans Premiers soins\tOeil au Beurre Noir\nPublié le 19 février 2013 par Philippe Chaduteau\tSynonyme : Hématome de la paupière\nPublié dans Premiers soins\tOedeme\nC’est une infiltration de liquide dans les tissus.\nL’œdème survient dans toutes les inflammations aiguës et réactions allergiques (piqûre d’insecte). Il est généralement consécutif à une entorse ou un traumatisme musculaire tel qu’une béquille ou un claquage.\nL’œdème se traduit par un gonflement de l’articulation ou du membre. La douleur est fonction du traumatisme.\nL’importance de l’œdème n’est pas proportionnelle à la gravité du traumatisme (une cheville gonflée comme « un pamplemousse » n’est pas forcement une entorse grave).\nAppliquer le protocole GREC = Glace, Repos, Elévation, Compression\nAppliquer une vessie de glace (si possible pilée). Pour éviter le risque de gelure, un linge humide sera interposé entre la peau et la glace, et la durée d’application ne dépassera pas 20 minutes.\nArrêt des activités physiques.\nPour améliorer le drainage de l’œdème, il est important de surélever le membre (au moins 45° pour le membre inférieur).\nA la fin du glaçage, maintenir le membre surélevé.\nComprimer le segment de membre ou l’articulation avec un bandage de contention élastique type Tensoplus®, Co-plus® pour éviter la propagation de l’œdème.\nRetirer les compresses (l’alcool peut brûler si on le laisse trop longtemps).\nRemettre la bande pour continuer à comprimer (la compression sera plus légère).\nAttendre 4 heures.\nRéalisation d’une compression suivie d’un glaçage effectué à l’aide d’une compresse refroidissante, maintenue par une bande cohésive.\nSur le terrain en l’absence de compresses et d’alcool à 60°, la compression et le glaçage peuvent être effectués simultanément:\n– La compression est réalisée en faisant un tour de bande.\n– Mouiller abondamment le bandage.\n– Placer la poche de froid et l’envelopper avec le reste de la bande.\n– Laisser en place 20 mn.\nPrendre de l’alcool à 90° pour réaliser le pansement alcoolisé.\nConsulter son médecin au quatrième jour pour qu’il fasse un bilan.\nLes délais dépendront de l’importance du traumatisme (béquille, contracture, claquage, entorse…)\nPublié dans Premiers soins\tMalaise\nPublié le 19 février 2013 par Philippe Chaduteau\tSynonyme : évanouissement, syncope, PLS\nFaiblesse générale et sensation angoissante de perte de connaissance. La syncope est un malaise avec arrêt du cœur et de la respiration.\nFaiblesse dans les jambes accompagnée de sueur, bourdonnements d’oreille, pâleur et de trouble de la vision, pouls rapide et filant.\nCes symptômes peuvent marquer le début d’une syncope.\nMettre le sportif en Position Latérale de Sécurité (PLS) :\nPlier son polo de telle manière qu’il puisse servir de coussin pour la tête du sportif.\nPlacer ce polo replié en face de la tête, du coté où le sportif va être positionné, dans l’angle formé par l’épaule et la tête.\nEcarter le bras du sportif de façon à ce qu’il fasse un angle de 90° avec le buste.\nSe mettre à genou, au niveau du thorax du sportif.\nTenir fermement l’épaule et la hanche du sportif par les vêtements.\nFaire pivoter l’ensemble du corps en tirant simultanément sur les 2 mains.\nArrêter le mouvement et plier le genou contro latéral et le bras du sportif pour stabiliser la position.\nPlacer la tête légèrement en arrière.\nRecouvrir le sportif.\nFaire pivoter l’ensemble du corps en tirant simultanément avec les 2 mains.\nArrêt du mouvement, plier le genou controlatéral pour stabiliser la position.\nLaisser le sportif sur le dos.\nEffectuer la manœuvre trop rapidement.\nPrendre des cours de secourisme.\nDépend du bilan médical et de la cause du malaise.\nPublié dans Premiers soins\tLuxation\nPublié le 19 février 2013 par Philippe Chaduteau\tSynonyme : déboîté\nDéplacement permanent de deux extrémités osseuses, «les os sont déboîtés ».\nLa douleur est très importante et la déformation de l’articulation est évidente. Dans les minutes qui suivent, un gonflement apparaît.\nQuelques exemples de déformation:\n* Pour le doigt : la phalange est passée par-dessus l’autre.\n* Pour l’épaule : il existe une encoche sur le galbe de l’épaule.\n* Pour la rotule : elle est déplacée vers l’extérieur.\nRadiographie d’une luxation du doigt.\nRadiographie d’une luxation d’épaule.\nNE PAS TOUCHER sauf en ce qui concerne le doigt et qu’il existe sur les lieux une personne ayant une grande habitude de ce genre de traumatisme (médecin, kinésithérapeute, entraîneur expérimenté).\nPour toutes les autres luxations, ne pas tenter de réduire (risque de fracture-arrachement, de lésions nerveuses)\nConditionner le sportif (l’allonger, le couvrir, appliquer de la glace)\nAppeler les secours en faisant le 18 ou le 112,15.\nVouloir réduire absolument.\nNe jamais céder à la tentation ni à la pression de l’entourage qui demandent de réduire la luxation sur le terrain (risque médico-légal ).\nAppliquer de la glace sur l’articulation pour éviter l’apparition d’un œdème et pour diminuer la douleur.\nFonction de l’articulation concernée et des suites post-réduction (temps entre la luxation et la réduction, complications…). Les consignes seront données par le médecin.\nPublié dans Premiers soins\tNavigation des articles\nAccès Membres : Remplir la fiche d'adhésion\nActualités\tla Récupération Rapide Après Chirurgie.\nL’injection d’acide hyaluronique dans l’arthrose : Questions-Réponses\nsanté sport conseil\nsport santé conseil\tMentions légales - Conditions d'utilisation - Contact - Réseaux Sociaux : Ce site respecte les principes de la charte HONcode. Vérifiez ici. Chercher uniquement dans des sites web de santé HONcode de confiance :