La rentrée scolaire d’un océan à l’autre | Coronavirus | Radio-Canada.ca\nComment se fera le retour à l'école dans les différentes provinces et les différents territoires? Tour d'horizon.\nLe port du masque est obligatoire dans les écoles de plusieurs provinces.\nPort du masque, taille des classes, présence des élèves obligatoire ou non, mesures d’hygiène et de distanciation. Avec la pandémie, les jeunes Canadiens vont vivre un retour à l’école hors de l’ordinaire. Voici les mesures adoptées par les provinces et les territoires.\nPrésence obligatoire de tous les élèves à l’école. Ceux qui ont des problèmes de santé ou qui vivent avec une personne à risque pourront en être exemptés. Ils devront toutefois suivre leurs cours à distance.\nLa rentrée se fera à temps plein pour la grande majorité des élèves, sauf pour certains groupes de 4e et 5e secondaire ayant des cours à option et des projets particuliers. Dans de tels cas, les jeunes iront en classe en alternance au moins la moitié du temps, et ils feront leurs apprentissages depuis la maison (formation en ligne et travaux).\nRatios normaux par classe et par enseignant. Les élèves resteront dans le même local toute la journée : ce sont les enseignants qui se déplaceront d’une classe à l’autre, selon les matières à enseigner.\nTous les élèves devront porter un masque à partir de la cinquième année du primaire. Même obligation pour tous ceux qui travaillent dans l’école. Le masque devra être porté dans les autobus scolaires, dans les lieux communs, dans les halls d’entrée, dans les corridors, mais pas dans les classes.\nRéorganiser les récréations pour éviter les achalandages\nEncadrer les déplacements dans les couloirs (sens unique)\nS’assurer que les élèves se lavent les mains plusieurs fois par jour\nDésinfecter et nettoyer régulièrement les surfaces\nLe plan du gouvernement (Nouvelle fenêtre)\nPrésence en classe facultative pour les élèves du primaire et du secondaire. Les conseils scolaires fourniront une formation à distance à tous ceux qui resteront à la maison.\nAu primaire (de la maternelle à la 8e année), le retour en classe se fera à temps complet.\nC’est une autre histoire pour les élèves du secondaire (de la 9e à la 12e année) qui fréquentent de grosses écoles dans les 24 conseils scolaires désignés par la province. Ainsi, 70 % des adolescents iront en classe un jour sur deux. Donc, la moitié du temps, ils poursuivront leur apprentissage à distance. Quant aux jeunes qui fréquentent de petites écoles secondaires, ils seront en classe à temps plein.\nRatios normaux par classe et par enseignant au primaire et dans les petites écoles secondaires. Les enfants seront regroupés en groupes fixes, ou groupes-classes, c'est-à-dire qu'ils resteront avec le même groupe tout au long de la journée.\nDans les grandes écoles secondaires, les groupes-classes ne compteront pas plus d’une quinzaine d’élèves.\nÀ partir de la 4e année, tous les élèves devront porter un masque à l'intérieur de l'école, tant dans les couloirs qu’en classe. Lorsqu’ils sont à l’extérieur, à la récréation par exemple, ils peuvent se découvrir le visage pourvu qu’ils soient dans leur groupe-classe. Les élèves devront porter leur masque dans les autobus.\nL’ensemble du personnel scolaire doit aussi se couvrir le visage.\nPrendre les repas en classe dans la mesure du possible\nDonner les cours d’éducation physique à l’extérieur\nRespecter la distanciation dans les espaces communs\nDes flèches au sol indiqueront aux élèves dans quel sens se déplacer afin d'éviter de croiser de trop près d'autres élèves.\nPrésence en classe obligatoire pour les élèves du primaire et du secondaire. Les enfants du primaire (de la maternelle à la 8e année) seront à l’école à temps plein dans un même groupe.\nLes jeunes du secondaire (de la 9e à la 12e année) iront en classe par rotation, une journée sur deux. Lorsqu’ils ne seront pas à l’école, ils poursuivront leur apprentissage à distance.\nPas plus de 15 élèves par classe, de la maternelle à la 2e année, et réduction de la taille des groupes autant que possible pour les enfants de la 3e à la 5e année. Chaque groupe d’élèves devra éviter les interactions avec les autres groupes.\nRatio normal pour les élèves de la 6e à la 8e année. Ils travaillent aussi dans un groupe fixe et doivent éviter les interactions avec les autres groupes.\nLe nombre d’élèves des classes de la 9e à la 12e année sera réduit pour respecter la distanciation physique d’un mètre. En raison des horaires et des cours, les élèves ne seront pas rassemblés en groupes fixes.\nLe port du masque hors de la salle de classe est encouragé , mais pas obligatoire , pour les élèves de la maternelle à la cinquième année. Il le sera toutefois pour les élèves plus âgés. Le masque ne sera pas porté dans la classe, mais les élèves de la 6e à la 12e année devront le porter dans les espaces communs de leur école, comme les toilettes et les corridors.\nRespecter une distance de 2 mètres dans les espaces communs, à l’extérieur des classes\nOrganiser les déplacements afin de limiter les achalandages\nLe plan du gouvernement  (Nouvelle fenêtre)\nPrésence en classe obligatoire à temps plein pour tous les élèves des écoles publiques. Les enfants ayant des problèmes de santé pourront faire l’école à la maison.\nRatio habituel. Si le nombre de cas de COVID-19 augmente, la province pourra exiger que les jeunes du secondaire poursuivent leur apprentissage à la maison et réduire le nombre d’élèves par classe au primaire. Les élèves travailleront en groupes fermés.\nLes élèves de la 4e à la 12e année devront porter un masque à l’intérieur de l’école, sauf quand ils seront assis à leur pupitre ou qu’ils seront à deux mètres de leurs camarades. Ils devront aussi se couvrir le visage dans les corridors et les autres aires communes s’il n’est pas possible de maintenir la distance de deux mètres. Le port du masque sera obligatoire dans les autobus scolaires.\nDonner les cours en plein air quand c’est possible\nEncadrer les déplacements dans les couloirs\nPrésence en classe obligatoire à temps plein pour tous les élèves.\nLes élèves travailleront toute l’année dans un même groupe-classe. Il y aura le moins d’interactions possible entre les différents groupes. Les écoles devront former de petits groupes autant que faire se peut. Mais le nombre d’élèves par groupe-classe dépendra de plusieurs facteurs : la taille de l’école, le type d'infrastructures, le nombre d’employés, etc.\nLe port du masque sera recommandé pour les élèves de la maternelle à la 6e année et fortement recommandé pour les élèves de la 7e à la 12e année dans les autobus scolaires et dans les écoles lorsque l'éloignement physique ne sera pas possible. Dans les salles de classe, la décision de porter un masque sera laissée à la discrétion de l'enseignant.\nContrôler les déplacements dans l’école\nIl faudra se désinfecter ou se nettoyer les mains plusieurs fois par jour à l'école.\nLe ministère de l’Éducation a présenté le 6 juillet trois scénarios possibles pour la rentrée en septembre. Il vise un retour en classe à temps plein, mais prévoit un modèle hybride et un modèle en ligne en cas de deuxième vague.\nS’il n’y a pas d’augmentation significative de cas de COVID-19, le retour en classe se fera à peu près normalement, avec l’ajout de mesures sanitaires (scénario 1).\nLes autorités recommandent si possible que les élèves d’une classe travaillent toute l’année dans un groupe fixe. Il y aura le moins d’interactions possible entre les différents groupes.\nLe port du masque n’est pas recommandé.\nDistancer les pupitres dans les classes\nLe plan du gouvernement (Nouvelle fenêtre) (en anglais)\nPrésence en classe facultative pour les élèves du primaire et du secondaire. Les parents auront le choix d’envoyer ou non leurs enfants à l’école. Les jeunes qui resteront à la maison auront accès à l’apprentissage à distance. Le retour en classe se fera à temps plein.\nLes élèves seront répartis en groupes d’apprentissage. Chaque groupe d’apprentissage sera composé d’élèves, d’enseignants et de professionnels de l’éducation, qui resteront ensemble toute l’année. Un groupe d’apprentissage pourra être constitué d’une seule classe, de plusieurs classes qui se réunissent à l’occasion pour des activités communes ou d’un groupe d'élèves du secondaire qui ont les mêmes cours.\nCes groupes seront constitués d’un maximum de 60 élèves au primaire et à l’école intermédiaire, et d’un maximum de 120, au secondaire. La distanciation physique ne sera pas requise à l’intérieur d’un groupe.\nLe port du masque n’est pas obligatoire. Pour le gouvernement, il s’agit d’un choix personnel qui doit être respecté .\nAménager les classes pour qu’il y ait plus de distance entre les élèves\nMaintenir une distance de 2 mètres à l’extérieur du groupe d’apprentissage (pour les élèves de l’école intermédiaire, du secondaire ainsi que le personnel scolaire)\nPrésence en classe obligatoire à temps plein pour tous les élèves. Il s’agit d’un retour presque normal à l’école, avec l’ajout de mesures sanitaires.\nLes autorités recommandent si possible que les élèves d’une classe travaillent toute l’année dans un groupe fixe.\nÀ partir de la 4e année, les élèves doivent porter le masque dans les autobus scolaires et dans les aires communes de l’école lorsque la distance de 2 mètres n’est pas possible. Même obligation pour le personnel scolaire.\nLe plan du gouvernement ne comprend pas de mesures spécifiques quant à la taille des classes.\nLes autorités ne recommandent pas pour le moment le port du masque.\nÉviter les contacts physiques dans les salles de classe\nDonner les cours à l’extérieur quand c’est possible\nPrésence en classe obligatoire à temps plein pour tous les élèves du primaire. Présence obligatoire pour les jeunes du secondaire dans la mesure où les écoles peuvent assurer la distanciation physique et former des groupes-classes (un groupe fermé de pas plus de 75 élèves).\nLes autorités n’indiquent pas qu’il y aura une réduction du nombre d’élèves par classe. Les écoles devront cependant s’assurer qu’il y a bien une distance de 2 mètres entre les pupitres. Dans les groupes fermés, la distance est d’un mètre. Au besoin, les jeunes seront installés dans de plus grands locaux.\nLe gouvernement recommande fortement le port du masque par le personnel et les élèves de la 5e à la 12e année dans les écoles. Et à partir de la 5e année, les élèves devront se couvrir le visage dans les autobus scolaires.\nMaintenir autant que possible une distance de 2 mètres entre les élèves\nDes mesures de distanciation seront appliquées à l'école.\nPrésence obligatoire de tous les élèves à l’école. Ceux qui ont des problèmes de santé pourront en être exemptés. Ils devront toutefois suivre leurs cours à distance. Ce sera un retour à temps plein pour les élèves du primaire. Si les écoles secondaires n’arrivent pas à maintenir la distanciation physique, les élèves iront en classe en rotation, soit un jour sur deux ou seulement une demi-journée. Lorsqu’ils ne seront pas à l’école, ils feront l’apprentissage à distance.\nLe plan du gouvernement ne mentionne pas une réduction du nombre d’élèves par classe.\nLe port du masque est obligatoire dans les autobus scolaires et dans les couloirs de l’école, lorsque la distanciation physique ne peut être respectée.\nLes mesures de distanciation varieront d’une école à l’autre, selon la taille de l’établissement, les infrastructures et le nombre d’élèves.\nContrôler les déplacements dans l’école afin d’éviter les achalandages\nRespecter une distance d’au moins un mètre entre les élèves à l’extérieur de la classe (de la maternelle à la 6e année)\nRespecter en classe une distance d’un mètre entre les élèves, et se tenir à 2 mètres du personnel scolaire (de la 7e à la 9e année)\nSe tenir en classe à 2 mètres du personnel scolaire (de la 10 à 12e année)\nPrésence obligatoire de tous les élèves à l’école. Ce sera un retour à temps plein pour les élèves de la maternelle à la 9e année. Ce sera aussi du temps complet pour les élèves de la 10e à la 12e année dans les écoles à l'extérieur de Whitehorse. Par contre, dans les écoles secondaires de la capitale, les élèves passeront seulement la moitié de leur journée en classe. L’autre moitié sera réservée à l’apprentissage à distance.\nLes autorités recommandent de réduire le nombre d’élèves par classe si la distanciation physique ne peut pas être respectée. Les élèves devront travailler dans un groupe fermé toute la journée et éviter les interactions avec d’autres groupes.\nLes autorités ne recommandent pas le port obligatoire du masque.\nEn l’absence de cas de COVID-19 (scénario 1), présence obligatoire à temps plein de tous les élèves à l’école.\nEn l’absence de cas de COVID-19, il n’y aura pas de réduction du nombre d’élèves par classe.\nLes élèves de plus de 13 ans pourraient devoir se couvrir le visage à certaines occasions, par exemple dans l’autobus scolaire.\nÉviter autant que possible les contacts physiques entre les élèves\nLimiter les activités de groupe, comme les cours d’éducation physique\nS’assurer que les enfants ne partagent pas leur nourriture lorsqu’ils mangent à la cafétéria


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Type de contrat pour ERP Implémentations - freesolarpro.com\nType de contrat pour ERP Implémentations\nERP ou Enterprise Resource Planning est une méthodologie pour l'intégration des applications d'entreprise telles que la finance, de la paie, le traitement des commandes et d'autres en un seul système qui partage les règles des processus d'affaires, l'information et le format des données. La mise en œuvre d'un ERP est plus complexe que l'implémentation d'applications autonomes en ce sens que tous les secteurs d'activité doivent être d'accord sur la configuration. implémenteurs ERP varient dans leur approche de travail avec les clients, mais il y a quelques méthodologies standard et plus important encore, les types de contrat avec lequel vous pouvez les embaucher.\nAugmentation du personnel\nUn contrat qui fixe les taux pour les ressources à l'heure, mais ne précise pas combien de ressources et combien d'heures, permettra au client d'apporter une aide qu'en cas de besoin. Ce type de contrat est généralement par année ou pour une période de plusieurs années et fait l'objet d'un renouvellement, au cours de laquelle les taux de point pourraient changer.\nTemps et matériaux\nCe type de contrat est utilisé en conjonction avec un projet spécifique et inclut le nombre de ressources et à la période générale lorsque chacun est nécessaire. Ceci est aussi appelé "Time and Expense." Les clients ne commettent pas d'avoir les ressources pour une période de temps et peuvent changer d'avis, même sur les consultants individuels le long du chemin.\nCe type de contrat spécifie un livrable, comme une mise en œuvre du système, à un prix fixe. Les ressources utilisées, le nombre et la longueur d'un projet sont contrôlés par le consultant. Ceux-ci sont généralement très précis quant à ce que le travail est fait et combien de temps le contrat sera exécuté.\nUne variation sur le prix fixe est un contrat qui marque chaque étape dans le projet en tant que livrable. Ces étapes sont généralement liés à des phases telles que la planification, la conception et les tests. Cela exige des paiements fixes à la fin de chaque étape.\nClauses de performance\nCertains contrats contiennent des clauses qui attribuent l'implémenteur un bonus pour atteindre certains jalons dans une période de temps, ou si les phases sont achevées en avance ou en deçà du budget.\nLes contrats peuvent combiner des éléments de tous les types de contrats. Certaines tâches peuvent être fixés au prix tels que la gestion de projet, tandis que d'autres qui sont moins prévisibles peuvent être basés sur le temps et les dépenses. portions Temps-et-frais peuvent également être plafonnés à un montant maximum.\nDurée habituelle ERP Implémentations\nComment faire pour créer une classe d'implémentation en Java\nQuels types de connecteurs pour les ports Ethernet?\nTypes de batteries pour PC ordinateurs\nTypes de balles pour les listes HTML\nLes calculs pour ERP\nComment trouver le type de processeur pour Windows Vista\nTypes et associations pour Office fichier\nTypes de licences pour Windows & Office\nComment annuler votre Facebook Publicité\nA propos de Hard Drive Clean Up Outils\nLes étapes pour convertir une interface graphique dans un Applet\nComment faire pour créer un site Web Hosting Blog\nComment désactiver Yahoo! Rechercher dans l'Explorateur Windows\nComment remplacer Images sur la Galerie NextGEN\nComment faire Subscripts sur WordPad\nComment faire pour restaurer la commande Exécuter dans le menu Démarrer\nComment faire pour installer une imprimante Dell 720 Couleur\nComment faire pour envoyer un fax à partir d'un PC


Randonnées VTT dans l'Est: La trace Amanvilloise (Amanvillers le 11/05/14) : grasse, la trace !\nLa trace Amanvilloise (Amanvillers le 11/05/14) : grasse, la trace !\nOrganisateurs : ASCLVTT\nLieu : Amanvillers (57)\nSite internet : http://asclvtt.perso.sfr.fr/\n4 parcours au choix : 9, 25, 35 et 45 km\nParcours testés ici : 45 km\nLa trace Nafix : http://www.nafix.fr/traces/trace-gps-full-google-map.php?laref=2928&key=8602500\nCi-dessous les comptes-rendus de Spam28 et Phil3 sur la trace Amanvilloise, rando organisée à Amanvillers.\nLe compte-rendu de Phil3 (publié sur le site C-Sport)\nLes pluies du samedi et la météo annoncée ont découragé plus d’un vététiste pour se déplacer à cette rando. Ce n’est pas la grande foule à 8h00 au niveau de la table des inscriptions placée sous le préau de l’école. Le ciel est menaçant et le vent bien présent ne fait qu’accentuer cette sensation de fraîcheur. Quel contraste par rapport à ces dernières semaines exceptionnellement sèches et aux températures agréables.\nAvec ce qu’il est tombé la veille et durant la nuit, nous savons que le terrain est devenu gras. Dès l’entrée en forêt sur le premier single, les pneus au contact d’une fine couche de boue délivrent ce bruit si caractéristique que nous n’avions plus entendu depuis si longtemps. Il faut reprendre la main avec cette technique de pilotage pour rouler sur ce sol parfois fuyant.\nLe tracé longe plus ou moins la vallée de Montvaux. Il est très aventureux de rester sur le bike sur certaines descentes, surtout là où il y a des racines. C’est dommage car le parcours sur le sec doit être bien sympa.\nComme il y en a trois sur le parcours, le premier ravitaillement arrive rapidement. Il est placé au sommet d’une difficulté, tout proche du lieu-dit « le Gros Chêne ». La table est bien garnie et l’accueil tout aussi agréable.\nLa deuxième partie du parcours nous ramènera ici même, après une boucle passant par le Col de Lessy. Nous empruntons quelques belles traces réalisées pour d’autres manifestations VTT par le club Aventure Mont-Saint-Quentin. Puisque ce n’est pas l’affluence au deuxième ravitaillement, nous échangeons quelques mots avec les organisateurs. Nous leur indiquons que nous apprécions le parcours et les félicitons pour la qualité du balisage. Pancartes, chaux au sol et rubalises placés comme il faut, rendent ce parcours très plaisant à suivre.\nAprès le dernier ravitaillement, nous nous dirigeons vers Saulny, sans pour autant atteindre le village. Nous empruntons le single « du Paradis ». Une descente nous amène à franchir un ruisseau par un symbolique pont de bois. Une belle montée nous dépose pratiquement à l’entrée d’une serpentine bien connue passant dans l’ancienne redoute militaire Curely. C’est bien vu de passer par ici. La rando se termine par un single sur le plat qui nous fait sortir définitivement de la forêt. Nous affrontons un vent violent venu des champs avant de rejoindre l’école communale où les deux jets de nettoyage sont déjà bien en action.\nLes absents ont eu tord, la fenêtre météo fût bonne et le club d’Amanvillers avait tracé un joli parcours et réalisé un balisage 4 étoiles.\nBelle rando, à refaire sur le sec de préférence . Eh oui, notre sport est lié aux conditions météorologiques. Ces derniers temps, on avait presque oublié que le VTT se pratique aussi sur sol humide. Aujourd’hui, c’était la piqûre de rappel !\nLe compte-rendu de Spam 28 (posté sur le forum 54 velovert.com) :\nComme promis, voilà mon CR de la randonnée d'Amanvillers aussi appelée la trace Amanvilloise (parcours 45km annoncés, 40km réel avec 850m de d+).\nOn trouve très rapidement, même les têtes en l'air comme moi qui ne prennent que le nom de la ville. Au niveau du parking, il y a de la place pour ce garer sans aucun problème.\nAccueil parfait. Les inscriptions ont été super rapides. Compte tenu de mon heure de départ relativement tardive ce matin, je n'ai pas pris le temps de jeter un coup d’œil à ce qui était proposé. (Je vais être obligé d'y retourner l'année prochaine, zut alors !)\nLe parcours mêle à la fois descentes techniques, singles, portions plus ou moins roulantes compte tenu du vent à décoiffer un chauve qu'il y avait et quelques belles montées.\nLa boue a cependant rendu le tracé un peu plus délicat mais les chemins choisis restaient relativement roulables malgré des conditions météo qui n'ont pas été favorables cette semaine (heureusement, on n'a pas eu de pluie), donc un grand bravo sur ce point-ci. Je connais la plupart des chemins empruntés et, par conditions sèches, le parcours est vraiment top.\nDu grand classique était proposé (pâte de fruit, saucisson, sirop, ...) mais en belle quantité.\nAbsolument parfait. Si quelqu'un réussit à se perdre, c'est qu'il est capable de rentrer dans un arbre en vélo au milieu du désert. Il y avait des rubalises très régulièrement et un marquage au sol qui, malgré la pluie et la boue restait bien visible. Je pense que l'exemple le plus frappant est l'arbre qui était tombé pendant la nuit. Bien qu'il soit parfaitement visible et que le moyen de le contourner était tout aussi clair, l'ensemble de la zone de danger avait été rebalisé le matin même pour indiquer le passage. A tous les croisements avec la route, il y avait des personnes pour faire la circulation.\nTrès bonne, la boue et la galère de chacun a rester sur son vélo procure un effet euphorisant parmi les participants.\nJ'y retourne l'année prochaine, c'est certain.\nLa randonnée en générale\nL'organisation n'a loué le soleil que pour cette journée. Une location à la semaine aurait été préférable !\nCertaines parties techniques du parcours se prêtent parfaitement pour avoir de superbes photos. Dommage qu'il n'y avait personne pour tenir l'appareil.\nParcours un peu court, on pourrait ajouter 10 ou 15 (surtout par temps sec).


La démarche B Corp me permet de travailler sur un projet rassembleur, qui rejoint mes valeurs personnelles. Et ce qui me plaît particulièrement dans ce rôle, c’est d’avoir la chance de développer des relations privilégiées avec nos communautés et le monde des affaires. Pour me développer constamment, je m’inspire du parcours de certaines personnalités, comme Emma Watson pour son engagement social ou Jean-François Lépine pour sa superbe carrière de journaliste et de vulgarisateur.\nDans mon département, nous avons comme mission d’assurer les bonnes pratiques de gouvernance au sein du conseil d’administration et de l’exécutif GSoft, afin d’aligner nos pratiques organisationnelles avec celles de B Corp. GSoft vise à exceller dans ses façons d’agir, c'est pourquoi notre équipe s'inspire de compagnies citoyennes de classe mondiale telles que Patagonia, Toms et Clif Bar. Et personnellement, je tire surtout mon inspiration de nos pairs de la communauté B Corp montréalaise, avec lesquels nous collaborons fréquemment.


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Croissance aux 9 mois et résultats définitifs au 1er semestre\nLe chiffre dÂ’affaires consolidÃ© du groupe LÂ’OrÃ©al pour les neuf premiers mois de 1997 sÂ’est Ã©levÃ© Ã 51,16 milliards de francs. Sa croissance par rapport Ã la mÃªme pÃ©riode de 1996 est de 14,6% Ã donnÃ©es publiÃ©es et de 8,5% Ã donnÃ©es comparables, cÂ’est Ã dire hors effets structurels et monÃ©taires.\nLÂ’Ã©cart entre les donnÃ©es publiÃ©es et comparables provient pour lÂ’essentiel des Ã©carts de change. NÃ©anmoins, le pÃ©rimÃ¨tre est lÃ©gÃ¨rement supÃ©rieur, compte-tenu de la consolidation sur la totalitÃ© des 9 mois 1997 de MAYBELLINE, GUILIANI SA et HENNING BERLIN GmbH.\nEn ce qui concerne les comptes du premier semestre 1997, il est rappelÃ© que le chiffre dÂ’affaire consolidÃ© avait progressÃ© de 13% Ã donnÃ©es publiÃ©es et de 8,1% Ã donnÃ©es comparables.\nLe rÃ©sultat dÂ’exploitation du groupe sÂ’Ã©lÃ¨ve au 30 juin 1997 Ã 3,868 milliards de francs en progression de 15,9%.\nAprÃ¨s la prise en charge des frais financiers rÃ©sultant des acquisitions rÃ©alisÃ©es par le groupe, ainsi que les fluctuations de change, le rÃ©sultat consolidÃ© avant impÃ´t, participation et plus ou moins values brutes sÂ’Ã©lÃ¨ve au 30 juin 1997 Ã 3,564 milliards de francs en progression de 15,5%.\nLe groupe espÃ¨re rÃ©aliser pour lÂ’annÃ©e 1997 une progression de son chiffre dÂ’affaires et de son rÃ©sultat avant impÃ´t, participation et plus ou moins values brutes au moins Ã©gale Ã celle enregistrÃ©e au titre du premier semestre 1997, Ã condition qu(il nÂ’y ait pas de dÃ©tÃ©rioration significative des cours de change des principales devises par rapport au franc franÃ§ais.\nSous la mÃªme rÃ©serve, la progression du rÃ©sultat net opÃ©rationnel, part du groupe, de lÂ’annÃ©e 1997 devrait Ãªtre supÃ©rieur Ã celle de 1996 malgrÃ© une augmentation importante des lÂ’impÃ´t sur les bÃ©nÃ©fices.


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LG quitte Windows Phone pour se concentrer sur Google Android\nSelon le Korean Herald, Steve Ballmer, directeur général de Microsoft, devrait se rendre à Séoul ce mois de Mai pour discuter Business avec des fabricants Coréen, dont LG Electronics. Ballmer participera vraisemblablement à des réunions d'affaires avec des représentants de l'industrie locale, y compris LG en parallèle au Forum Numérique de Seoul qui se tiendra le 22 mai prochain.\nNul doute qu’il essaiera aussi de faire LG changer d’avis au sujet de l’abandon de la plateforme Windows Phone au profit d’un système d’exploitation mobile on concurrent.\nBallmer se rend à Seoul peu de temps après que le PDG de LG Electronics ait déclaré lors d'une assemblé d’actionnaire la semaine dernière que LG envisage de se concentrer sur les Smartphones fonctionnant sur le système d'exploitation mobile Android de Google.\nLe PDG d’LG a aussi annoncé que sa société prendra un peu ses distances vis-à-vis de la plate-forme Windows Phone de Microsoft, tout en ajoutant qu'il "poursuivra ses efforts de recherche et développement" sur les téléphones Windows. Mais bien sure…\nL’un des porte-paroles de LG a déclaré que “les ventes de téléphone fonctionnant sous Windows Phone à travers le monde n'est pas assez significatif”, en rajoutant que “la compagnie n’a actuellement aucun projet de déploiement d'un autre téléphone LG fonctionnant sous Windows”.\nLG a toujours eu de bonne relation avec Microsoft après avoir fait le choit de Windows comme plate-forme pour ses Smartphones, une décision de l’ancien PDG d’LG : Nam Yong.\nDe lourds nuages gris s’amoncèlent dans le ciel pas si bleue de Microsoft.\nSource : Korean Herald.


La Tunique Tulipe Sans Manches en Jersey Femme | Lands' End\nArticle # FP_34148\nArticle # FP_34148 Article épuisé\nStyle tunique sans manches super léger\nDos tendance en forme de tulipe\nTissu jersey super doux et soyeux\n73 cm de long en Stature Standard M ; 69 cm de long en Stature Petite M ; 78 cm de long en Stature Grande 2X\nLe look sans manches est idéal pour la saison estivale et il vous va si bien. Cette tunique en coton Supima haute qualité possède une coupe unique avec son dos en forme de tulipe et son design coloré qui ne manqueront pas de vous séduire. Elle va avec tout mais surtout avec vous.


Sochaux - mimi-lensois\nTirage de la coupe de la Ligue : Réactions\nVoici les réactions du camp lensois à l'annonce du tirage au sort des huitièmes de finale de coupe de la Ligue proposant un déplacement à Sochaux aux Sang et Or et une éventuelle opposition, au tour suivant, face au PSG...\nGervais Martel (Président)\n« Cela fait bien longtemps que l'on ne dispute plus nos matchs de coupe à la maison. Donc, on s'y attendait mais j'avoue qu'on espérait quand même avoir un autre tirage pour faire plaisir à nos supporters... Concernant Sochaux, je suis bien sûr très content de retrouver Francis Gillot. Maintenant, on reste dans une logique de compétition. Il ne fera pas de sentiment, et nous non plus... Concernant Paris, je préfère ne pas les avoir rencontrés. Ce n'est pas plus mal pour apaiser l'environnement. C'est mieux pour tout le monde. Il faut qu'on parvienne à oublier cette finale perdue. »\nJean-Guy Wallemme (entraîneur de l'équipe première)\n« C'est encore un club de Ligue 1 mais je suis surtout déçu de devoir jouer encore à l'extérieur. Je fais confiance aux joueurs pour bien préparer ce match car ils savent que cette compétition leur appartient ! »\nChristophe Delmotte (entraîneur-adjoint de l'équipe première)\n« Cela aurait été sympa de pouvoir recevoir à Bollaert. Maintenant, le tirage au sort nous est défavorable de ce point de vue là. On était allés à Lorient en se disant que cela n'allait pas être une chose facile, et finalement on a eu la victoire au bout. Donc, pourquoi pas rééditer cet exploit à Sochaux ?... Sinon, avec ce tirage au sort, j'ai tout de suite pensé au fait que l'on allait retrouver Francis [Gillot, son ancien équipier] au stade Bonal. Espérons que ces retrouvailles se passent bien pour nous. »\nFabien Laurenti (joueur)\n« On se déplace encore une fois mais si c'est comme à Lorient, je signe tout de suite ! C'est quand même dommage de ne pas recevoir pour nos supporters mais c'est comme ça, il faut respecter le tirage. En tous cas, cela nous permettra à nouveau de nous étalonner face à un club de L1, même si un match de coupe reste différent d'un match de championnat. »\nMichel Ettorre (entraîneur-adjoint de l'équipe première)\n« C'est encore un déplacement... Dommage pour nos supporters mais on aura à coeur de passer ce tour pour pouvoir jouer à domicile, enfin, devant notre formidable public !... Sinon, je serai bien sûr content de retrouver Francis [Gillot]. J'aurai l'occasion de lui sortir une petite histoire pour essayer de le battre là-bas... J'ai vu que, si on avait le bonheur de passer, il y aurait après un certain PSG qui pourrait être sur le chemin du Racing club de Lens. Il y aurait, dans ce cas, une triple motivation dans ce match ! »\nscbastia2a, Posté le samedi 08 novembre 2008 18:58\nj'espère une victoire de lens!!\nlefootlensois, Posté le jeudi 02 octobre 2008 15:02


PSG: Mbappé, du jamais-vu depuis 1951 – Bénin Echo\nPSG: Mbappé, du jamais-vu depuis 1951\nButeur, mercredi, lors du tranquille succès du PSG à Dijon (4-0), Kylian Mbappé a conforté sa place de meilleur buteur de Ligue 1 avec désormais 25 buts en 23 matches. Une performance toujours aussi bluffante, l’attaquant parisien étant devenu, à 20 ans et 82 jours, le plus jeune joueur depuis 1951 et Roger Piantoni à atteindre ce total. Le joueur rémois avait 19 ans et 152 jours.\n[Trading View] INGENICO: une histoire ancienne\n[Sport Fr] Amical: L’Uruguay domine la République tchèque\nL'Uruguay a pris le meilleur sur la République tchèque (2-0), ce dimanche à Nanning, dans le cadre de la China Cup. Luis Suarez (10e s.p.) et Edinson Cavani (37e) sont les buteurs du jour. La Cel\n[Sport Fr] Mercato PSG: Areola ouvert à un prêt ?\nL'imbroglio s'épaissit concernant Alphonse Areola au Paris Saint-Germain. Antero Henrique, le directeur sportif, aimerait vendre le gardien, alors que Nasser al-Khelaifi voudrait le prolonger (selon


Analytiques - Comment transformer les données en un actif stratégique - Journal Outlook - Accenture Canada\nComment transformer les données en un actif stratégique? Par Jeanne G. Harris\nLes entreprises dans les secteurs d’activités les plus divers découvrent que l’utilisation de pointe des données trouvées au sein de leur organisation est essentielle pour atteindre une haute performance. Voici un modèle en cinq étapes pour faire de l’analytique le pivot de votre processus décisionnel.\nIl est fort possible que les opérations les plus courantes de votre entreprise recèlent de véritables mines d’or de données qui pourraient vous aider à dominer la concurrence.\nPrenons l’exemple de la Royal Shakespeare Company de Grande-Bretagne. Un examen approfondi des données de vente des billets sur une période de sept ans a permis à la RSC d’augmenter ses ventes auprès des clients existants et d’identifier de nouveaux publics. En utilisant la méthode analytique pour regarder les noms, les adresses, les représentations et les prix payés pour les billets, la compagnie de théâtre a élaboré un programme de marketing qui a augmenté de plus de 70 pour cent le nombre de spectateurs réguliers dans son lieu de prédilection, Stratford-upon-Avon.\nAu cours de la dernière décennie, des entreprises dans des secteurs très divers ont poussé les choses encore plus loin. Netflix, Capital One, Amazon.com, Tesco et Progressive Casualty Insurance Co., pour n’en nommer que quelques-unes, ont appris à se servir de l'analytique pour surpasser la concurrence — autrement dit, à exploiter les données et les modèles quantitatifs de pointe comme outils stratégiques dans leurs efforts pour réaliser la haute performance.\nBien sûr, ce ne sont pas toutes les entreprises qui peuvent, ou même souhaitent, intégrer l’analytique au cœur de leur stratégie. Mais même les cadres qui veulent utiliser cet outil pour rendre leur entreprise plus compétitive, sans pour cela entreprendre une refonte totale de leur stratégie, peuvent très certainement découvrir des trésors d’information au sein de leur organisation — données qu'ils pourraient utiliser de façon plus profitable.\nLa question est : comment font ces entreprises?\nAprès dix années de recherche consacrées à examiner des centaines d’entreprises et à parler avec de très nombreux cadres, Accenture a élaboré et utilise un modèle en cinq étapes appelées DELTA (données, entreprise, leadership, targets [cibles] et analystes) qui répond aux exigences essentielles au succès de l’analytique, par le biais d’une série de questions.\nDonnées : En quoi mes données sont-elles uniques?\nPeu d’entreprises sont conscientes du fait que les données qu’elles recueillent représentent une valeur spéciale. Dans un sondage qu’Accenture a réalisé en 2009 auprès de 600 sociétés de premier ordre, 88 pour cent des répondants ont déclaré que leurs données étaient simplement équivalentes à celles de la concurrence en termes d’utilité et d’importance.\nPenser ainsi est autodestructif. Il n’existe pas deux entreprises recélant les mêmes données. Le problème est que la plupart des données sont un sous-produit des efforts pour atteindre un autre objectif d’affaires, tel que, par exemple, gérer le risque de crédit pour le secteur bancaire, ou gérer les stocks pour le secteur de la vente au détail. Relativement peu d’entreprises exploitent ces données pour en tirer une perspective analytique.\nLa première tâche consiste donc à prendre conscience de ce qui est unique à propos de vos données et à tirer profit de cette spécificité. Ceci exige un peu de pensée créatrice, ce qui très probablement signifie cerner certaines nouvelles données et créer, sur cette base, de nouvelles mesures de rentabilité. Examinez comment les entreprises ci-dessous utilisent leurs données provenant des relations avec la clientèle ou d’opérations internes pour en tirer un avantage concurrentiel.\nBest Buy a pu déterminer, par l’analyse des données des membres de son programme de fidélisation Zone récompenses, que 43 % de ses ventes provenaient de 7 % de ses clients. Équipée de cette analyse, le géant de la vente au détail de matériel électronique a divisé sa clientèle en plusieurs archétypes et a modifié ses magasins et l'expérience d’achat sur place pour les adapter aux habitudes de consommation de groupes particuliers de clients.\nOlive Garden, une chaîne de restaurants italiens aux États-Unis et au Canada, propriété de Darden Restaurants, utilise les données provenant de ses restaurants pour planifier presque tous les aspects de ses opérations. Une application prévoit les besoins en personnel et les exigences en matière de préparation des aliments, jusqu'au menu individuel avec ses ingrédients. Résultat : ces deux dernières années, Darden a géré son personnel d’Olive Garden de façon plus efficace et a réduit considérablement le volume de pertes en aliments.\nBien que l’aspect unique des données ne soit pas le seul point important pour leur utilisation (structure, intégration, qualité, accès, confidentialité et gouvernance sont des aspects qui doivent également être pris en considération), obtenir un avantage concurrentiel grâce à l’analytique reste l'objectif essentiel. Toute organisation qui souhaite réussir avec l’analytique doit commencer par cerner les données qu’elle seule possède et reconnaître la valeur qui est y attachée. Entreprise : Pour tirer avantage de l’analytique, quel degré d'intégration est nécessaire à l'échelle de l’entreprise?\nPour une utilisation efficace de l’analytique, il est essentiel que les efforts portent sur l’ensemble de l’entreprise. Mais pour la plupart des organisations, c’est là l’exception plutôt que la règle. 20 pour cent seulement des répondants à notre étude ont indiqué utiliser l’analytique au niveau de toute l’organisation. Un plus fort pourcentage de répondants l’utilisait au niveau des processus opérationnels, mais dans une seule unité d’affaires (31 %) ou dans plusieurs unités, mais pour un seul processus opérationnel (43 %).\nEn vérité, la question de ce qui fait un effort intégré est une question difficile. L'intégration des données, des analyses et des processus au sein d’une entreprise diversifiée et de grande envergure, qui englobe divers types de clients et de produits et exerce ses activités dans des marchés différents et un contexte économique volatile, est, pour le moins, un défi de taille.\nPrenons, par exemple, le cas d’une multinationale qui fabrique et vend toute une gamme de produits et services à l’échelle mondiale. Est-ce que les données concernant ses clients acheteurs d’éoliennes en Europe et ses clients acheteurs de services d’assurances en Asie doivent être partagées dans l’ensemble de la multinationale? Probablement que non. Mais dans certains domaines, tels que la gestion des talents et les ententes d’achat de gros volume, ce type de société internationale a besoin de partager les données de plusieurs de ses secteurs d’activités, sinon de tous.\nComment adopter une perspective à l’échelle de l’entreprise à des fins d’analytique? La question clé est de savoir si tout le monde, dans l’entreprise, trouvera utiles les mêmes données, technologies et analyses. Tout groupe d’une compagnie qui partage ou pourrait partager la clientèle, les marchés, les stocks et les fournisseurs, ou tout groupe qui participe aux mêmes projets analytiques basés sur ces entités commerciales, devrait être considéré comme faisant partie d’une seule et même entreprise.\nDans le doute, déterminez si d’autres groupes nécessitent des données en commun afin de répondre à l’une des six questions analytiques du tableau ci-dessous. Dans l’affirmatif, la valeur se trouvera dans l’alignement des infrastructures techniques, données, définitions et processus analytique et décisionnel. Une entreprise déterminée à aider ses clients et fournisseurs à prendre de meilleures décisions partagera non seulement des données, mais aussi l’analytique et l’expertise en la matière en vue de créer une entreprise étendue. Walmart, par exemple, est bien connue comme partageant des données avec ses fournisseurs, dans l’espoir que ces derniers utiliseront ces informations pour baisser leurs prix et accroître les ventes en partenariat avec le détaillant. Toutefois, selon l’étude 2006 d’Accenture, seulement 24 pour cent des organisations ont de tels liens avec leurs clients, et à peine 15 pour cent en ont avec leurs fournisseurs.\nDéterminer le niveau approprié d’alignement ou d’intégration dans toutes les unités fonctionnelles peut être une question particulièrement délicate pour une grosse société internationale ou après une fusion, lorsque traiter comme unité unique des unités commerciales et géographiques séparées peut se révéler pas mal compliqué. Et les données doivent parfois rester dans leur réserve pour des raisons pratiques ou juridiques.\nDe plus, les entreprises qui achètent et vendent régulièrement des unités fonctionnelles ne voudront sans doute pas traiter les données de leurs filiales comme élément d’une entreprise unique; il est plus simple de restructurer par scission ces unités si leurs données, systèmes et décisions ne sont pas entrelacés. De plus, les organisations servies par différentes fonctions de TI peuvent avoir beaucoup de difficultés à partager des données et une infrastructure de TI que, en pratique, elles ne peuvent unifier dans une entreprise unique.\nRésultat : Bien que l’intégration soit essentielle au succès de l’analytique, elle doit être effectuée pour les bonnes raisons et dans le respect de ses limites.\nLeadership : Que fait réellement un « leader analytique »?\nPour utiliser efficacement l’analytique à des fins concurrentielles, les hauts cadres, en particulier les chefs de la direction, doivent se montrer déterminés. Notre étude de 2009 indique que les meilleures équipes de cadres comprennent cet aspect. Plus de 70 pour cent des répondants ont déclaré que leurs équipes de la haute direction étaient totalement ou fortement engagées dans l’utilisation de l'analytique et du processus décisionnel factuel.\nPar Jeanne G. Harris\nBien que ce soit là d’excellentes nouvelles, c'est juste une partie de l'histoire. Ce que beaucoup de gens ne voient pas, c'est que le leadership analytique n’est pas juste du ressort de la direction et des hauts cadres de l’organisation; ce devrait être aussi une seconde nature chez tout directeur ou contributeur individuel désireux de s’affirmer.\nDonc, qu’est-ce qui fait d’une personne un leader analytique? Première chose, ce ne sont pas les stéréotypes fous de chiffres et socialement handicapés que l'on voit parfois dans les laboratoires judiciaires de séries télévisées ou dans des films. Ce sont, en fait, des personnes bien équilibrées ayant des aptitudes en matière d'analytique et de relations humaines. En d’autres termes, un bon leader analytique est avant tout un bon leader qui, de plus, possède un forte capacité d’analyse.\nDans notre recherche, toutefois, nous avons cerné une douzaine de caractéristiques précises qui définissent ce rôle. Les leaders analytiques:\nDéveloppent leurs aptitudes en relations humaines.\nBeaucoup de personnes hautement analytiques semblent préférer les ordinateurs aux gens. Mais si vous n’êtes pas capable de communiquer aisément avec les autres, vous ne serez pas un bon leader, quel que soit le domaine, y compris en analytique.\nFont pression pour plus de données et d’analyse. La principale responsabilité d’un leader analytique est d’indiquer que l’on s’attend à ce que les personnes prennent des décisions basées sur les données et l'analyse. Si une personne approche le leader avec une recommandation qui semble basée sur l’intuition, celui-ci repoussera cette suggestion.\nEmbauchent du personnel intelligent et leur reconnaissent ce mérite.\nDe nombreuses entreprises dans des secteurs d’activité non préalablement très engagés dans l'analytique se retrouvent avec un nombre plutôt limité de personnes capables d’effectuer un sérieux travail d'analyse. Mais persuader quelqu’un qui a un MBA, ou un doctorat, et des aptitudes en méthode quantitative de travailler dans des entreprises non réputées pour embaucher de tels candidats est une tâche difficile.\nDonnent un exemple pratique. Les leaders analytiques montrent par l’exemple, utilisant des données et l’analyse dans leur propre processus décisionnel. À l’occasion, ils s’impliquent directement en jouant avec des données et en organisant des sessions de remue-méninges avec des analystes. Ils le font parce qu’ils aiment l’analytique et qu'ils souhaitent que les autres suivent leur exemple. S’engagent pour des résultats.\nOn entend souvent des analystes du milieu ou bas de l’échelle hiérarchique se plaindre du manque de leadership analytique dans leur organisation. Mais il y a une chose qu’ils peuvent faire pour prendre le leadership : s’engager pour parvenir à un résultat particulier dans la section qu’ils servent ou contrôlent. Enseignent.\nLes leaders analytiques sont de patients professeurs pour l’application de perspectives analytiques aux activités d’entreprise. Ils enseignent parfois les techniques analytiques actuelles. Parfois, ils ne font que guider gentiment les employés et les collègues vers une méthode de pensée et un processus décisionnel plus rigoureux.\nDéfinissent une stratégie et les attentes en matière de rentabilité.\nLes bons leaders analytiques savent que l’analytique et les décisions basées sur les faits ne sont pas dues au hasard. Les personnes qui savent où et comment appliquer leurs compétences analytiques ont besoin d’une stratégie pour leur entreprise, leur fonction et même leur service. Après avoir établi la stratégie, les leaders analytiques doivent définir un ensemble d’objectifs de rentabilité pour leur organisation et guider les rapports pour y parvenir.\nRecherchent un effet de levier.\nLes bons leaders analytiques savent dans quels secteurs une petite amélioration au niveau d’un processus axé sur l’analytique peut faire une grosse différence. Un exemple tout simple : le commerce de détail, où quelque chose comme une petite augmentation d’une marge bénéficiaire peut se multiplier à l’échelle de nombreuses ventes.\nFont preuve de persévérance à long terme.\nLes leaders analytiques doivent être des bosseurs, c’est-à-dire des personnes qui œuvrent avec acharnement et persévérance, car les changements qui appliquent l’analytique à la prise de décision, aux processus opérationnels, aux systèmes d’information, à la culture et à stratégie de l'entreprise ne se font pas en une nuit.\nCréent un écosystème analytique.\nLes leaders analytiques peuvent rarement bâtir à eux seuls les capacités analytiques. Ils doivent plutôt créer un écosystème comprenant les autres leaders dans leur secteur respectif, les employés, les fournisseurs analytiques externes, les partenaires d’affaires, etc. Travaillent sur plusieurs fronts.\nLes leaders analytiques savent qu'il n’existe pas d'application ou d’initiative unique capable d’assurer à elle seule le succès de l’entreprise. C’est pourquoi ils travaillent sur plusieurs fronts liés à un éventail de projets.\nConnaissent les limites de l'analytique.\nLes bons leaders analytiques savent à quel moment utiliser leur intuition. Ils fusionnent l’art et la science au sein du processus décisionnel. Ils utilisent l’analytique chaque fois que possible mais sont aussi capables de voir la situation dans son ensemble. Cibles: Comment cibler mon investissement en analytique pour en tirer un rendement maximum?\nLes entreprises doivent sans cesse faire des choix quant à l'investissement de leurs ressources; c'est la même chose pour les initiatives analytiques. Dans notre étude 2009, nous avons demandé aux cadres d’indiquer les objectifs analytiques devant être mis en œuvre immédiatement, et ceux qui pouvaient attendre. À court terme, la nécessité de répondre de façon différente à un événement ou à une activité de client a été l’objectif le plus souvent cité (64 pour cent des répondants), mais presque autant de cadres (62 pour cent) ont cité le simple désir de mettre de l’ordre dans leurs données. À long terme, la possibilité d’utiliser la puissance prédictive de l’analytique a été citée comme principal objectif (72 pour cent). Il est également possible de cibler les projets analytiques par fonction. Dans l’étude, 35 pour cent des répondants ont indiqué que les investissements doivent cibler la gestion de la relation client, alors que 27 pour cent pensent que ces investissements doivent concerner les opérations et les finances. Quelles sont les clés pour cibler les investissements dans les projets analytiques? La réponse varie selon votre façon de fournir de la valeur. Le meilleur moyen consiste à examiner de près comment fonctionnent les processus opérationnels, leur structure, la façon dont les décisions sont prises et à quel niveau il pourrait exister des possibilités d’améliorations très importantes. Un début logique serait de commencer par déterminer quels processus opérationnels sont sous pression et pourraient bénéficier le plus de progrès décisifs en terme de rentabilité. Certains types de processus opérationnels se prêtent particulièrement bien à l'analytique et ont en général certaines caractéristiques communes. Ces processus sont souvent : Riches en données, ou ont le potentiel pour l'être.\nÀ forte composante d’information. L’analytique révèle la signification des données.\nAxés sur les actifs. L’analytique permet une utilisation efficace et le partage de ressources limitées ou onéreuses.\nExigeants en main-d’œuvre. L’analytique permet la prise de décision et le recours à des experts, en particulier lorsqu’il y a pénurie de talents la demande en ce domaine est cyclique et la formation prend du temps.\nDépendants de la rapidité et de l'opportunité. L’analytique permet d’accélérer les processus et les décisions en temps réel, en particulier lorsque la satisfaction du client ou la compétitivité exige des temps de réponse très rapides (par exemple, par Internet).\nDépendants de la cohérence et du contrôle. L’analytique permet de prendre des décisions cohérentes même dans les situations imprévisibles.\nDépendants d'une prise de décision répartie. L’analytique permet aux décideurs de regarder en amont et en aval pour anticiper les effets de leurs actions.\nInterfonctionnels et intersectoriels dans leur portée. L’analytique révèle des interdépendances et permet aux parties de travailler ensemble plus efficacement.\nAffectés par un taux de succès moyen. Les processus ayant une faible « moyenne au bâton » sont sans doute mûrs pour des améliorations à l’aide de l’analytique.\nPar exemple, McKesson Pharmaceutical a choisi comme objectif sa complexe chaîne d’approvisionnement. L’entreprise, un des plus importants distributeurs de produits pharmaceutiques en Amérique du Nord, achemine à plus de 40 000 emplacements un tiers des médicaments consommés quotidiennement sur le marché américain. Avec les principaux fabricants des produits pharmaceutiques du côté approvisionnement et de puissants vendeurs au détail (dont Walmart) du côté clientèle, McKesson doit fonctionner sur une base de gros volume et de haute efficacité.\nAyant déjà mis fortement l’accent sur les processus opérationnels, l’entreprise a consolidé les données des processus ventes, logistique, achat et finances pour réaliser un soutien plus intégré à la prise de décision et à l’analyse. À présent, les directeurs tout au long de la chaîne d’approvisionnement peuvent évaluer l’incidence opérationnelle et financière de leurs décisions en ce qui concerne les horaires de livraison, l’utilisation des transports, l’ajustement des quantités, la date des produits et l’expédition directe.\nFaire l’inventaire de vos processus n’est pas le seul moyen de découvrir les possibilités analytiques pertinentes. Vous devez également réfléchir à une vue d’ensemble de la structure de votre entreprise et des développements qui l'affectent : changements démographiques, tendances économiques et changements des désirs de la clientèle. Rectifier les développements internes et externes vous aidera à décider adéquatement des investissements dans vos efforts analytiques.\nAnalystes : Un analyste, c’est qui?\nLes cadres à la tête de projets analytiques font appel à des analystes d’un peu partout. 53 pour cent des répondants à l'étude d'Accenture ont indiqué utiliser des analystes externes, 60 pour cent tirent leurs ressources d’un groupe centralisé, et deux tiers utilisent des analystes provenant d’un service, d’une unité ou d’une fonction.\nAu plus haut niveau, nous définissons les analystes comme des personnes qui utilisent les statistiques, l’analyse quantitative ou qualitative ainsi que les techniques de modélisation de l’information en vue de modeler et de prendre des décisions d’entreprise. Ils assurent donc une vaste gamme d’activités. Mais les analystes, que nous appelons talent analytique, varient grandement dans leurs caractéristiques et responsabilités. Nous avons cerné quatre types généraux de talent analytique : champions, professionnels, semi-professionnels et amateurs.\nLes champions analytiques. Ce sont souvent des professionnels de l’analytique promus cadres supérieurs. Combinant un sens aigu des affaires à une connaissance des techniques analytiques, ils établissent des stratégies à long terme et fournissent une orientation aux autres membres de leur organisation sur les systèmes de la TI ou les questions liées aux processus. Les professionnels analytiques. Ce sont les employés les plus chevronnés et dotés de vastes compétences en analyse quantitative. Ils créent des applications analytiques de pointe en développant des modèles statistiques et des algorithmes. Les professionnels analytiques utilisent généralement des techniques de pointe telles que l’analyse des tendances, les algorithmes de classification, la modélisation prédictive, la modélisation statistique et l’optimisation et la simulation, ainsi que des données diverses (techniques Internet et d’exploration de texte).\nCes emplois exigent le plus souvent un diplôme d'études supérieures (souvent un doctorat) dans un domaine quantitatif. Les professionnels analytiques constituent en général cinq à dix pour cent des analystes de l’entreprise, par rapport à un pour cent pour les champions analytiques.\nLes semi-professionnels analytiques. Ces analystes appliquent les modèles et algorithmes élaborés par les professionnels pour le reste de l’entreprise. Ils peuvent être des analystes quantitatifs experts à part entière. Mais leur principal rôle consiste à appliquer l’analytique à des problèmes opérationnels pour la prise de décision courante ou spécialisée et de traduire ensuite les avantages de l'analytique en un langage ordinaire pour les chefs d’entreprise. Les analystes semi-professionnels forment 15 à 20 pour cent des analystes au sein de l’organisation. Les amateurs analytiques. La quatrième catégorie regroupe les amateurs analytiques, soit les employés dont la tâche principale ne relève pas de l’analytique, mais qui ont besoin d’une compréhension de base de cette méthode pour bien effectuer leur travail. Le terme amateur n’a pas ici un sens péjoratif. Bien au contraire, les amateurs sont des consommateurs expérimentés de résultats analytiques, capables d’appliquer les procédures analytiques à leur travail.\nUn amateur peut être un gestionnaire utilisant les aperçus axés sur les données pour améliorer les ventes; un employé d’un centre d’appels qui s’appuie sur une recommandation de « meilleure offre suivante » pour servir efficacement un client; ou un directeur d’entrepôt qui suit les conseils axés sur les données au sujet des niveaux de stocks optimaux. Les amateurs analytiques représentent de 70 à 80 pour cent du talent analytique d’une organisation.\nToutes les entreprises ne sont pas en mesure de baser leur stratégie sur l’utilisation de l'analytique et de garder cette approche à long terme. Mais mettre en pratique le modèle DELTA — données, entreprise, leadership, targets (cibles), analystes — peut faire faire un bon bout de chemin vers la création d’une capacité analytique. Qu’un organisme des services publics examine les données générées par un nouveau réseau de distribution électrique intelligent, ou une entreprise de soins de santé, des données cliniques, ou encore une compagnie d’assurances, les fraudes et données sur les risques, les organisations promises au succès sont celles qui utilisent l’analytique pour aider les cadres à se doter de perspectives plus pointues en vue de prendre les décisions les plus pertinentes. Cet article est une adaptation de Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results, par Thomas H. Davenport, Jeanne G. Harris etRobert Morison (Harvard Business Press, 2010).\nÊtre attentif au talent analytique et l’enrichir\npar Elizabeth Craig\nLe succès d’une entreprise avec l’analytique repose avant tout sur sa capacité à gérer efficacement le talent analytique — les analystes qui utilisent les statistiques, l’analyse quantitative ou qualitative, les techniques de modélisation de l’information pour donner forme aux prises de décision et les exécuter. C’est pourquoi, il y a plus de deux ans, Accenture a commencé l’étude de ces personnes. Qui sont-elles? Quelles sont leurs motivations? Pourquoi doivent-elles être efficaces? Jusqu’à quel point les entreprises en assurent-elles une bonne gestion? Nous avons interrogé des douzaines de cadres dans des organisations pratiquant l’analytique et avons mené une étude portant sur plus de 1 300 employés en vue d’une recherche sur la façon de maximiser les contributions des analystes à l’entreprise, leur engagement dans leur travail et leurs intentions de rester au service de leur employeur. Nous avons été surpris des résultats.\nPour commencer, nous avons appris que les entreprises négligeaient couramment ce groupe. Elles ne perçoivent pas le talent analytique comme une main-d’œuvre distincte et de valeur — et ne la gèrent certainement pas en tant que telle. Les analystes sont souvent disséminés à travers les services; de nombreuses entreprises n’ont pas une idée précise de qui sont leurs analystes ni où ils se situent sur l’organigramme.\nEn fait, la plupart des entreprises ont des descriptions de poste différentes pour des rôles identiques d’analyste — si de telles descriptions existent! En conséquence, les attentes et les mesures en matière de rendement sont vagues ou inconsistantes. Et les activités quotidiennes des analystes ne sont pas toujours en ligne avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Tous ces facteurs peuvent mener au désastre lorsqu’il s’agit d’attirer, d’engager et de conserver le talent analytique et de créer une capacité analytique de l’entreprise. Comment les entreprises peuvent-elles surmonter une telle négligence envers le talent analytique? La solution clé est d’adopter une approche pour gérer les analystes à l’échelle de l’entreprise. Nous avons découvert que les entreprises les plus cotées créent une organisation analytique axée sur le talent en misant sur quatre capacités de gestion des talents : définition des besoins en talent analytique; découverte de nouvelles sources de talent analytique; perfectionnement du talent analytique; et déploiement efficace du talent analytique. En misant sur ces capacités, elles répondent à leurs besoins opérationnels et stratégiques et mobilisent les talents de leurs analystes pour maximiser et accroître continuellement l’efficacité analytique de l’entreprise. Deuxièmement, nous avons découvert que les entreprises ont souvent de la difficulté à savoir comment organiser les analystes. Faut-il les centraliser ou les décentraliser? Faudrait-il les payer en dehors des salaires des autres employés comme consultants ou personnel disponible comme ressource gratuite? De quel service et de quelle personne doivent-ils relever? Nous avons découvert que les entreprises utilisent en général l’un des cinq modèles pour organiser leurs analystes, selon leur niveau relatif d’expertise en analytique. Mais leur choix peut être problématique et n’est certainement pas optimal. Lorsque les entreprises ne font pas le bon choix, leurs meilleurs talents analytiques peuvent finir relégués à effectuer de simples analyses ou à travailler sur des projets à faible valeur au lieu d'élaborer de solides modèles destinés à résoudre les problèmes opérationnels les plus complexes. Pire encore, ce type de travail ne peut mener qu'au désengagement et à la défection de l'analyste. Notre recherche a révélé que les entreprises qui souhaitent se doter d'un excellent personnel analytique obtiendront de meilleurs résultats par une plus grande centralisation et coordination de leur talent analytique. Suivre ces étapes permet de s’assurer que les analystes travaillent étroitement avec l’entreprise sur les plus importantes initiatives, et aussi en meilleure symbiose pour coordonner leurs efforts et promouvoir un apprentissage et un soutien mutuels. Cette approche assure également que les analystes ont le type de travail significatif et les possibilités de carrière qui sont essentiels pour engager et retenir ce talent analytique. Troisièmement, nous avons découvert que les analystes sont motivés par presque les mêmes choses que le reste des employés, alors que leurs antécédents, leurs compétences et leurs attitudes sont différents. Comme pour tous les employés en général, pour engager et garder les analystes, les entreprises doivent fournir un travail ayant du sens et des possibilités de carrière, appuyer les efforts du personnel ainsi que leur besoin de récupérer et de se renouveler, et favoriser une culture de confiance et de respect. Notre recherche a révélé un autre aspect : les analystes ont une vue différente de ce qui rend les possibilités intéressantes, quels types de soutien sont essentiels et quels facteurs culturels sont les plus déterminants. Les analystes sont davantage engagés dans leur travail lorsqu’ils comprennent l’aspect opérationnel des choses tout autant que l'analytique, qu’ils savent ce que l’on attend d’eux et à quel moment ils peuvent conserver leurs compétences techniques et leur expertise. Ils sont plus susceptibles de rester dans l’entreprise s’ils bénéficient d’un excellent soutien de la part de la direction. Alors que les entreprises continuent de rechercher un avantage concurrentiel et des façons de se démarquer, les analystes deviendront un facteur plus essentiel que jamais à leur rentabilité. Que votre entreprise utilise couramment l'analytique comme capacité distincte ou qu’elle commence tout juste à développer des aspirations en ce sens, l’attention et le soutien du talent analytique sont des aspects essentiels de votre succès.\nHumana : Développer une stratégie analytique\nAu cours de la dernière décennie, Humana est devenue l'un des plus importants assureurs de soins médicaux aux États-Unis, offrant des régimes d'assurance-maladie et de médicaments à plus de 18 millions de membres. Parallèlement à la croissance de l’entreprise, les conditions changeantes du marché ont fait basculer toute l’industrie vers un style de gestion plus analytique. La médecine factuelle a promis une approche statistiquement rigoureuse pour des traitements plus rentables. L’informatique (analytique axée sur les données dans les soins de santé) est devenue un pivot central de la capacité d'Humana à servir ses clients et à gérer ses coûts.\nEn tant qu’adopteur précoce d’un entrepôt de données d’entreprise, Humana n’a pu éviter certains pièges communs à de nombreuses organisations, tels que le manque de plans proactifs pour intégrer à l'entrepôt de données les nouvelles acquisitions d’affaires, l’intégration non harmonieuse entre les diverses fonctions et l’équipe EDW et des politiques inadéquates en matière de gouvernance des données. De plus, les équipes analytiques mises en réserve fonctionnelle et, dans la plupart des cas, les bases de données, ont rendu difficiles l’utilisation des données et la mise à jour et à niveau de l'entrepôt de données.\nJim Murray, le chef de la direction d’Humana, a souligné l'importance d'adopter une approche intégrée en matière d'analytique. Pour réaliser cet objectif, Humana a créé un nouveau poste d’analyste en chef (vice-président, Humana Integrated Informatics) et a recruté Lisa Tourville, une consultante actuaire d'expérience, pour ce rôle crucial. Reconnaissant l’importance d’un leadership de cadres, Tourville a réuni une équipe de leaders d’entreprise et de TI pour élaborer une stratégie analytique d’Humana. Parrainée par la haute direction, l’équipe a conclu qu’Humana avait besoin de créer un centre de compétences en analytique pour intégrer les unités fonctionnelles décentralisées dans l’équipe des cadres de l’entreprise qui enrichit et garde à jour l’entrepôt de données. Ce centre assumera aussi le rôle vital de champion de la veille stratégique et de l’analytique pour Humana.\nL’équipe de Tourville a œuvré en tandem avec l’équipe de la TI et toutes les unités opérationnelles, les services et les communautés d’utilisateurs d’Humana concernés, puis a élaboré une stratégie et un calendrier détaillés. Elle a ainsi établi la base pour une infrastructure informatique d'entreprise plus intégrée conçue au départ pour permettre des fonctions de création de rapports et d’analyse de pointe et qui pourrait transformer la mine de données d’Humana en des aperçus significatifs donnant lieu à une action en vue d'améliorer la santé des membres, la qualité des soins et le coût-efficacité des produits de l’entreprise. À partir de cette prospective et de ce plan, Humana a bénéficié d’une meilleure compréhension de la rentabilité du personnel et des défis technologiques et opérationnels qui étayent l’utilisation croissante de l’analytique dans l’entreprise.\nÀ propos des auteurs Jeanne G. Harris est un haut cadre de la recherche universitaire de l’Institut pour la haute performance Accenture, à Chicago. En 2009, elle a reçu le prix Achievement Award for Women Leaders in Consulting, décerné par le magazine Consulting.\nElizabeth Craig est une chercheure universitaire de l’Institut pour la haute performance Accenture, à Boston. Elle est la coauteure, avec Peter Cheese et Robert J. Thomas, de l’ouvrage The Talent Powered Organization (l’organisation fondée sur le talent) (Kogan Page, 2007). Haut de la page\nAussi sur accenture.com\nS’inscrire à Accenture Outlook (RSS) (en anglais seulement) Analytiques - Comment transformer les données en un actif stratégique - Journal Outlook - Accenture Canada Apprenez-en davantage sur le un modèle en cinq étapes pour faire de l’analytique le pivot de votre processus décisionnel développé par Accenture. analytiques, données, avantage stratégique


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Les conditions de mise en place du congé de mobilité – GPS CFDT FGMM\nLes conditions de mise en place du congé de mobilité\nC’est l’accord collectif qui détermine l’ensemble des actions d’accompagnement mises en œuvre pour faciliter le retour à l’emploi des bénéficiaires du congé de mobilité, il doit prévoir :\nLes conditions que doit remplir le salarié pour en bénéficier (ancienneté, catégorie professionnelle…) ;\nL’organisation des périodes de travail : Ces périodes peuvent être accomplies au sein ou en dehors de l’entreprise qui a proposé le congé (ainsi elles pourront par exemple, si l’accord le prévoit, s’effectuer au sein de l’entreprise afin de permettre au salarié qui souhaite changer de métier d’essayer un autre type d’activité qui existe au sein de l’entreprise). Ces périodes peuvent prendre la forme, soit d’un contrat de travail à durée indéterminée, soit d’un contrat de travail à durée déterminée (CDD) conclu en application du 1° de l’article L. 1242-3 du code du travail (contrats conclus au titre de dispositions légales destinées à favoriser le recrutement de certaines catégories de personnes sans emploi) dans la limite d’une durée fixée par l’accord collectif.\nSi les périodes de travail du congé de mobilité sont effectuées sous la forme d’un CDD, le congé de mobilité est suspendu et reprend à l’issue du contrat pour la durée du congé restant à courir. Les CDD conclus en application du 1° de l’article L. 1242-3 du code du travail n’ouvrent pas droit à l’indemnité de précarité, sauf disposition conventionnelle plus favorable ;\nLe niveau de la rémunération versée pendant la période du congé de mobilité, Le montant de la rémunération versée pendant la période du congé de mobilité, déterminé par l’accord collectif, est au moins égal au montant de l’allocation de conversion prévue au 3° de l’article L. 5123-2 du code du travail, soit un montant au moins égal à 65 % de la rémunération brute moyenne des 12 derniers mois précédant la date du début du congé, sans pouvoir être inférieur à 85 % du Smic. Cette rémunération est soumise dans la limite des 12 premiers mois du congé, au même régime d’exonération de cotisations et contributions sociales que celui de l’allocation versée au bénéficiaire du congé de reclassement, à laquelle elle est assimilée ;\nLes indemnités de rupture garanties au salarié, qui ne peuvent être inférieures aux indemnités légales dues en cas de licenciement pour motif économique ;\nLes conditions auxquelles il est mis fin au congé ;\nL’ensemble des actions d’accompagnement mises en œuvre pour faciliter le retour à l’emploi des bénéficiaires du congé de mobilité : mise en place éventuelle d’une antenne emploi et mesures précises mises en œuvre par cette structure ; durée de prise en charge…\nLes actions de formation qui peuvent être mobilisées dans le cadre du congé de mobilité (actions proposées, modalités de financement, accompagnement des salariés, etc.) ;\nLa durée du congé de mobilité, la loi n’imposant aucune durée minimale ou maximale.\nL’adhésion du salarié au congé de mobilité emporte rupture d’un commun accord du contrat de travail. Cette rupture ne peut être imposée par l’une ou l’autre des parties (le salarié ne peut ainsi ni être contraint d’adhérer à un tel congé, ni être sanctionné pour avoir refusé un tel congé) ; elle ne constitue ni une démission, ni un licenciement.