GESTÃO ESTRATÉGICA DO SUPRIMENTO E O IMPACTO NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: PRINCIPAIS CONCEITOS E PRÁTICAS - PDF\nGESTÃO ESTRATÉGICA DO SUPRIMENTO E O IMPACTO NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: PRINCIPAIS CONCEITOS E PRÁTICAS\nDownload "GESTÃO ESTRATÉGICA DO SUPRIMENTO E O IMPACTO NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: PRINCIPAIS CONCEITOS E PRÁTICAS"\nWalter Gentil Desconhecida\n1 GESTÃO ESTRATÉGICA DO SUPRIMENTO E O IMPACTO NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: PRINCIPAIS CONCEITOS E PRÁTICAS Samir Lótfi, Maria Clara Castro, Victor Vianna Gomes INTRODUÇÃO A competitividade é um dos grandes temas em pauta quando se trata do sucesso no ambiente empresarial. As grandes transformações tecnológicas e a acirrada concorrência pela qualidade versus o baixo preço de produtos e serviços são desafios cada vez mais presentes no dia a dia dos líderes empresariais. Questões como diferenciação e otimização de custos e processos operacionais que visam à excelência no desenvolvimento de trabalhos que não constituem a atividade-fim do negócio têm sido foco de grande atenção nas empresas. É nesse contexto que se insere a atual busca das corporações por soluções que representem uma nova forma de organizar seus processos, tendo sempre em vista a meta de assegurar eficiência e ganhos de escala. Entre as soluções que hoje caminham para se consolidarem entre os modernos modelos de gestão, a partir da realidade de empresas do Brasil e do mundo, estão os chamados Centros de Serviços Compartilhados (CSCs). Entendidos como um modelo de organização de processos operacionais pelo qual uma área da empresa presta serviços, a partir de um mesmo ponto de atendimento, para várias unidades ou departamentos da corporação, os CSCs vêm ganhando espaço nas grandes e médias empresas como um meio de otimizar recursos e integrar tecnologias, processos e pessoas e, sobretudo, como um mecanismo essencial na geração de valor aos acionistas. O ambiente de serviços compartilhados provoca mudanças na forma de trabalhar, nos relacionamentos, nos controles e, fundamentalmente, na rotina diária das corporações. Como resultados desse compartilhamento, eclodem impactos que podem variar de acordo com a abrangência das áreas atingidas, da cultura da organização e da forma como o processo é conduzido, os quais devem ser obrigatoriamente considerados visando à eficácia da implementação do CSC, sendo a literatura ainda carente sobre a abordagem objetiva dessas informações, constituindo-se uma importante lacuna na compreensão do assunto. As principais razões pelas quais as empresas adotam um CSC, segundo Schulman, Harmer e Lusk (2001) 1 são diferenciar as competências centrais da organização das atividades de serviços de apoio; reduzir custos; aumentar a confiança e a consistência das informações; melhorar o nível de qualidade do serviço e criar uma plataforma para o crescimento e a mudança. Esses fatores que justificam a implementação do CSC se relacionam diretamente com os benefícios que ele pode trazer, segundo o mesmo autor, conforme se observa no Quadro 8.1. Os principais impactos de um CSC podem ser resumidos em maior confiabilidade e aplicação das informações; padronização; metodologia de trabalho; maior rigor na exigência do cumprimento de limites, normas e procedimentos; aumento da capacidade de implementação de ideias, além de possibilitar a criação de um clima de aprendizado. No caso do compartilhamento de serviços, os objetivos são a redução de custos fixos, a obtenção de economias de escala e de racionalização, a complementaridade tecnológica e beneficiar-se do conhecimento associado. Artigos FDC - Nova Lima\n2 Quadro 8.1 Benefícios do CSC Tangíveis Redução de despesas Aumento da produtividade Economias de escala Alavancagem da tecnologia Maior controle Aumento de capital de giro Alavancagem das compras pelas consolidação de fornecedores Benefícios Intangíveis Melhoria dos serviços aos parceiros (Clientes) Processos padronizados e grupo de recursos Abordagem uma empresa Transição mais rápida focando-se em valor agregado Manutenção mais eficaz dos padrões do Bloco de códigos Melhoria de acuracidade e da uniformidade das informações Melhor alacancagem de curva aprendizado. Fonte: SCHULMANN; HARMER; LUSK, 2001 Em relação aos riscos de adoção do modelo de CSC, Bain & Company (2004) 2 elencam que um deles é a perda de controle dos custos de implementação: despesas tais como infraestrutura, realocação de funcionários, contratação, treinamento, tecnologia, informática, viagens e despesas legais são facilmente subestimadas e dificilmente controladas. Outro risco é a ausência de comprometimento, tanto da cúpula da organização em garantir os recursos necessários, quanto das unidades em garantir a utilização dos serviços e o acesso necessário para a fase de transição. Finalmente, há o risco de perda de credibilidade, que pode decorrer de várias pequenas falhas, como, por exemplo, atrasos no cronograma de implementação, não cumprimento do orçamento, baixo nível de atendimento inicial. Mais sérias são as potenciais rupturas de atendimento, como uma parada de produção em uma planta remota devido a uma falha de abastecimento da gestão centralizada de estoques. Incidentes como esses podem causar não apenas a descrença e a descontinuidade do CSC, como também sérios prejuízos para as operações. O QUE SÃO CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS O desenvolvimento de Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) é realidade comum a inúmeras organizações ao redor do mundo. Intensificado a partir da década de 1990, esse movimento estratégico vem se ampliando ao longo dos anos em empresas de diferentes setores de atuação, inclusive órgãos governamentais. No Brasil, empresas como o Grupo Camargo Corrêa, Petrobras e Votorantim foram pioneiras (MARTINS; AMARAL, ), e hoje tal prática se consolida em organizações de grande porte e que atuam em diversos mercados. Figura 8.1 Evolução no uso de Centro de Serviços Compartilhados entre empresas Fortune 500. Fonte: Adaptado de JÓIA; MATTOS, Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 2\n3 Quadro 8.2 Exemplos de Centros de Serviços Compartilhados no Brasil: setores e empresas Setores Mineração e extração de petróleo, gás e biocombustíveis. Bens industriais e materiais básicos. Construção e transporte. Bens de consumo. Utilidade pública e telecomunicação. Financeiro Petrobras, Vale. Empresas Gerdau, ABB, Siemens, Philips, Basf, Rhodia, Alcoa, IBM, Braskem, Dow Chemical, Votorantim, Bayer, Embraer, FIAT, Nestlé. Oderbretch, Camargo Corrêa, Gol, Correios, CCR. AmBev, Brasil Foods, Nestlé, Schincariol, Johnson & Johnson, Roche, Cargill, Editora Abril, Bunge. ALFA ENERGIA, Energias do Brasil, Motorola, CTBC/Algar, Oi. Bradesco, Visa, HSBC. Fonte: Elaborado pelos autores. práticas consideradas de referência (benchmark) no mercado. Atendendo a tais critérios de qualidade, as áreas clientes pagam pelos custos totais, inclusive administrativos, referentes a cada um dos serviços que recebem do CSC (QUINN; COOKE; KRIS, 20005). Tratase de uma área dedicada à prestação de serviços que se fundamenta na excelência de suas operações, buscando alto nível de atendimento às unidades de negócio e ganhos de escala e eficiência nos processos que opera. Quadro 8.3 Definições de Centros de Serviços Compartilhados Definição Os serviços compartilhados consistem em um ambiente no qual uma determinada empresa pode absorver atividades que apoiam os principais processos do negócio de cada uma de suas demais unidades de negócio, consolidando tais atividades em uma unidade de operação principal. Estratégia na qual diversas funções de negócios existentes são concentradas dentro de uma nova e semiautônoma unidade de negócio, que tem uma estrutura gerencial designada para promover eficiência, geração de valor, redução de custos e melhoria nos serviços para clientes internos da empresa, como se fosse um negócio competindo no mercado aberto. A concentração dos recursos da empresa atuando com atividades, difundidas por meio da organização, a fim de servir a múltiplos parceiros internos, a baixo custo e com alto nível de serviços, com o objetivo comum de satisfazer os clientes externos e acrescentar valor à empresa. Autor SILVA; SANTOS; SANTOS, 2006, p. 22 BERGERON, 2003, p.3 SCHULMAN, 2001, p. 9 Fonte: Elaborado pelos autores. Cabe ressaltar que tal modelo vai muito além da simples centralização de processos em uma única estrutura da empresa. Enquanto a centralização de processos sob a gestão de uma única área tem o foco principal na redução de custos e, consequentemente, em atender aos interesses da corporação, o Centro de Serviços Compartilhados tem o foco principal na prestação de serviços de alta qualidade aos seus clientes internos. Esse objetivo se concretiza por meio de um conjunto de normas e formas de atendimento que contemplam, inclusive, a pactuação da qualidade esperada na prestação de serviços com os seus clientes e a possibilidade de comparar seu desempenho com Figura 8.2 CSC versus centralização. Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 8.4 CSC versus centralização Aspectos Objetivo Relacionamento com clientes internos Custeio e precificação Políticas em nível corporativo Centro de Serviços Compartilhados O objetivo é o de promover produtos e serviços com custo, qualidade e rapidez que atendam às necessidades de clientes internos. Governança que permite aos clientes internos selecionar serviços e níveis de serviços, com base no que querem e estão dispostos a pagar. Repassam custos integrais (por absorção) por seus produtos e serviços, com objetivo de lucro zero. Não necessariamente, ou idealmente, seguem as normas e políticas da corporação. Centralização O objetivo é o de promover produtos e serviços a razoáveis custos, qualidade e rapidez. Oferece um amplo conjunto de produtos e serviços sob níveis considerados razoáveis. Os custos de quaisquer operações e transações tendem a ser alocados nos negócios/divisões com margens adicionais (custo padrão). Seguem as normas e políticas da corporação. Fonte: Adaptado de QUINN; COOKE; KRIS, Existem importantes argumentos que fazem com que organizações escolham CSC em detrimento da terceirização. A opção pela terceirização geralmente ocorre quando o mercado dispõe de provedores que possuem competências necessárias à prestação de serviços com qualidade (GOSPEL; SAKO, ). Nesse caso, as empresas buscam por uma alternativa que propicie retornos mais rápidos e que costuma demandar menores Artigos FDC - Nova Lima\n4 investimentos iniciais. A escolha por CSC está vinculada à procura por serviços mais específicos e customizados, alinhados a aspectos culturais da empresa. Empresas que optam por CSC visam ao maior controle sobre as operações e à garantia de retenção de seus conhecimentos e expertise. Tal modelo é, portanto, mais orientado para ganhos de médio e longo prazo (DA CUNHA, ). Quadro 8.5 CSC versus terceirização Redução da duplicação de processos Compartilhamento de conhecimento entre os parceiros Centralização de controle (por exemplo: políticas) Mudanças em recursos humanos Sim Sim Sim Realocação de pessoas e treinamento Fonte: Adaptado de WANG; WANG, 2007, p Não Não Não Redução de pessoal Características organizacionais Estrutura organizacional geral Estratégias Compartilhamento de riscos entre os parceiros Coordenação de redesenho e padronização de processos Centro de Serviços Compartilhados Networking com Centro de Serviços Compartilhados Redução e estabilidade de custos em longo prazo e compartilhamento de conhecimentos Sim Sim Terceirização Relacionamento bilateral Redução de custos em curto prazo Não Não As atividades conduzidas por Centros de Serviços Compartilhados tendem a ser transacionais, ou seja, repetitivas, rotineiras e comuns a uma ou mais unidades de negócios da empresa. São passíveis de serem padronizadas, controladas e geralmente conduzidas de maneira descentralizada. Os processos mais comuns são os das áreas de finanças, recursos humanos, tecnologia da informação e de logística e suprimentos (DELLOITE, ). Dentre as funções recorrentemente processadas, estão contas a pagar e receber, escrituração fiscal, tesouraria e folha de pagamento (DELLOITE, 2011). Figura 8.2 Principais atividades conduzidas por CSC de empresas brasileiras Fonte: DELOITTE, Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 4\n5 Quadro 8.6 Escopo de atuação de Centros de Serviços Compartilhados Diversidade de funções (amplitude) Diversidade de atividades (profundidade) Baixa Alta Alta III IV Baixa I II Fonte: Elaborado pelos autores. I. ESCOPO de atuação menor, concentrado em poucas atividades dentro de um conjunto restrito de funções, notadamente RH e Finanças. II. Processamento de várias atividades dentro de um conjunto restrito de funções. III. Processamento de poucas atividades dentro de um amplo conjunto de funções. IV. Escopo de atuação maior, em diversas atividades, que envolvem também as funções de suprimentos, infraestrutura, T.I., patrimônio etc. Algumas premissas orientam o eficaz desenvolvimento de CSC (QUINN; COOKE; KRIS, 2000), que precisam ser dirigidos pela competitividade do mercado, estabelecendo com os clientes internos relações de parceria que vão além da noção tradicional de suporte e prestação de serviços. As unidades de negócio têm direito de exigir dos CSC o nível de serviços apropriado, portanto, é premissa da gestão de CSC que estes sejam orientados para as necessidades reais dos clientes (QUINN; COOKE; KRIS, 2000). Sugere-se que CSC sejam estruturados como unidades semiautônomas, com identidades organizacionais, diretrizes estratégicas e atividades de planejamento e gestão específicas. Devem, ainda, ser caracterizados pela especialização, com orientação para atividades específicas dentro dos processos que operam (SILVA; SANTOS; SANTOS, 2006, p ). Cabe ressaltar que a adoção de CSC nas empresas remete a um novo modelo de prestação de serviços, cujas particularidades devem ser observadas e tratadas, buscando gerar e entregar valor superior aos clientes internos. Figura 8.3 Serviços no mercado versus serviços internos. Fonte: Elaborado pelos autores. VANTAGENS E DESVANTAGENS ASSOCIADAS AO MODELO Pesquisas indicam que os principais fatores que levam empresas brasileiras a implantarem Centros de Serviços Compartilhados (CSC) são a redução de custos e a busca por melhoria nos processos e na qualidade dos serviços (DELLOITE, 2007). Após a implantação de seus CSC, as empresas percebem impactos positivos nessas três áreas, bem como na visibilidade das informações e escalabilidade dos processos (DELLOITE, 2011). A redução de custos está associada principalmente à centralização das atividades e à gestão de desempenho promovida por Centros de Serviços Compartilhados. Parte dos custos fixos da empresa passa a ser aproveitada por quantidade maior de unidades de negócios, viabilizando melhor gerenciamento de picos na carga de trabalho e menores custos marginais para o atendimento a novos clientes internos. A condução de diversas atividades em uma única unidade de operação também favorece que boas práticas em gestão sejam identificadas e adotadas como padrão a ser seguido e continuamente melhorado pela empresa. Artigos FDC - Nova Lima\n6 Figura 8.4 Motivadores e benefícios na adoção de serviços compartilhados. Fonte: DELOITTE, Figura 8.5 Aspectos nos quais centros de serviços compartilhados geram impactos positivos. Fonte: DELOITTE, Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 6\n7 Em nível estratégico, a criação de CSC está intimamente relacionada ao suporte de crescimento das empresas, que veem o modelo como meio de atingir eficiência operacional em atividades de suporte e retaguarda, incentivando a sinergia entre unidades de negócio e maior concentração em suas atividades centrais. Organizações multinacionais também podem utilizar a prerrogativa de criar um estilo de gestão replicável, que possa facilitar processos de fusão e aquisição, e ser utilizado em diferentes regiões do mundo. Cabe ressaltar que existem fatores de risco associados ao desenvolvimento de CSC. Um deles é a perda de controle dos custos de implementação. Despesas tais como infraestrutura, realocação de funcionários, contratação, treinamento e tecnologia são facilmente subestimadas e dificilmente controladas. Outro risco bastante mencionado é a ausência de comprometimento, tanto da cúpula da organização em garantir os recursos necessários quanto dos clientes internos em garantir a utilização dos serviços e o acesso a informações para a fase de transição. Há ainda o risco da perda de credibilidade nas fases iniciais de implementação, que pode decorrer de quedas momentâneas na qualidade dos serviços, atrasos no cronograma, ou mesmo descumprimento do orçamento previsto. Alguns fatos também indicam possíveis desvantagens do modelo de CSC. Pessoas alocadas em Centros de Serviços Compartilhados podem se sentir desmotivadas dada a natureza repetitiva do trabalho e a limitação em planos de carreira. Como a orientação para reduzir custos é presente na maior parte dos CSCs, locais mais remotos podem ser escolhidos para a sua implantação, e a distância física pode ser desfavorável ao relacionamento entre as unidades de negócios da empresa (DA CUNHA, 2011). Situações que antes eram tratadas pessoalmente passam a ser conduzidas por um sistema informatizado, ou por assistência remota, e isso pode caracterizar uma mudança cultural significativa que gera resistência e longo período de adaptação. Por sinal, a causa citada com mais frequência por empresas brasileiras que abandonaram esse modelo reside na incapacidade do CSC em dar suporte remoto às demais unidades de negócio (DELLOITE, 2011). Figura 8.6 Razões para não implementar um CSC (Brasil). Fonte: DELOITTE, Artigos FDC - Nova Lima\n8 Figura 8.7 Motivos que levam áreas/unidades de negócios a saírem de centros de serviços compartilhados. Fonte: DELOITTE, MODELO DE GOVERNANÇA E ORGANIZACIONAL A definição do Modelo de Governança do CSC passa pelo entendimento de seu escopo de atuação no relacionamento com as unidades de negócios (clientes internos) e o nível corporativo. Cabe ao CSC executar processos de suporte transacionais, com ixo custo, alta qualidade e controle, enquanto suas estratégias, políticas, normas e custos são validados em nível corporativo. Portanto, o CSC tem autonomia para tomar decisões relativas aos processos transacionais que opera. Já os clientes internos têm foco nas operações e atividades centrais da empresa, desenvolvendo seus negócios e vendas. Embora esse seja um modelo adotado por grande parte das empresas, é importante ressaltar que a governança pode variar em função do nível de maturidade e objetivos estratégicos definidos para o CSC. A posição de Centros de Serviços Compartilhados na estrutura organizacional da empresa representa importante indicativo de seu nível de autonomia e modo como se relaciona com clientes internos. Existem quatro principais configurações: 1. O CSC pode estar subordinado ao diretor, ou vice-presidente financeiro da empresa (modelo baseado na visão financeira). 2. O CSC pode fazer parte de uma unidade de negócios específica (modelo baseado em departamento). 3. O CSC pode ser tratado como outra unidade de negócios (modelo baseado na unidade de negócio). 4. O CSC pode responder diretamente à presidência, em nível corporativo (modelo baseado em holding). O modelo baseado na visão financeira é característico de organizações que buscam maior redução de custos e controle financeiro. A tendência é que esse tipo de CSC tenha escopo restrito à quantidade menor de processos. De maneira diferente, o modelo baseado em departamento tem como vantagem a utilização de conhecimento já existente dentro da unidade de negócio a qual está subordinada. Sua desvantagem, no entanto, está associada ao seu posicionamento na hierarquia da organização, que tende a acarretar em menor autonomia e poder no relacionamento com clientes internos. Já no modelo baseado na unidade de negócio tende a ocorrer maior independência de gestão e foco para o suporte aos clientes internos. Por fim, o modelo baseado em holding favorece orientação para gestão de desempenho das unidades de negócio e a busca pela constante elaboração de relatórios corporativos, um viés de controladoria. Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 8\n9 Figura 8.8 Modelos hierárquicos em Centro de Serviços Compartilhados. Fonte: Adaptado de MAGALHÃES, Artigos FDC - Nova Lima\n10 CASO DA EMPRESA ALFA ENERGIA* CRIAÇÃO E FORMATAÇÃO INICIAL DO CSC A Alfa Energia congrega um grupo de empresas orientadas para a geração, distribuição e comercialização de energia, sendo uma das líderes do segmento de distribuição, com mais de 10% de participação no mercado, por meio de suas oito distribuidoras, que, juntas, atendem a uma quantidade superior a 550 municípios e 6 milhões de clientes em diferentes Estados do Brasil. A decisão de abertura de seu Centro de Serviços Compartilhados (CSC) foi fundamentada no plano estratégico do grupo, que se baseia em seis principais objetivos: 1. Eficiência operacional 2. Estratégia regulatória 3. Novos negócios 4. Inovação na distribuição 5. Estratégia financeira e tributária 6. Crescimento estratégico A partir dessa intenção estratégica, o CSC foi idealizado com a vocação de promover uma plataforma para o crescimento sustentável da Alfa Energia, de maneira a garantir que as demais unidades do Grupo tenham maior foco nas atividades centrais do negócio, promovendo a redução de seus custos operacionais, atrelada a melhorias na qualidade de seus serviços. A centralização dos processos, redução de atividades de interferência e arbitragem salarial foram aspectos conceitualmente relevantes na decisão de abertura do CSC. Após a definição desse modelo conceitual do CSC, houve necessidade de contratação de consultoria para detalhamento do plano para sua criação, envolvendo os seguintes aspectos: Estratégia: localização do CSC, documentação na Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), abordagem de implantação, modelo de faturamento. Processos: detalhamento do modelo operacional do CSC e das atividades não transacionais, definição e validação de Acordos de Níveis de Serviço (ANS) e Acordos de Níveis Operacionais (ANO), detalhamento da estrutura organizacional do CSC, definição do processo de trabalho e desempenho. Pessoas: definição do plano de comunicação, seleção de pessoas-chave, estratégia de movimentação de pessoa, definição do plano de treinamento. Tecnologia: definição da ferramenta central de atendimento, desenho detalhado de alterações funcionais e definição da infraestrutura de Tecnologia da Informação (T.I.) e rede de dados. A escolha das atividades e processos a serem migrados para o CSC foi bastante criteriosa. Foram eleitas para a migração aquelas atividades de natureza transacional, com foco em produtividade e eficiência, com características repetitivas e rotineiras, que não envolvem tomada de decisão, realizadas de maneira descentralizada e passíveis de serem padronizadas e controladas. Nesse modelo, o CSC da Alfa Energia tem autonomia para tomar decisões relativas apenas a questões atreladas aos processos transacionais, todas as questões de cunho mais estratégico ficam no nível corporativo. O desenho e o planejamento do CSC da Alfa Energia duraram um ano, e a disponibilidade de mão de obra qualificada, bem como aspectos fiscais e tributários (ISS) foram apontados como os mais relevantes para a escolha do local. Cabe ressaltar que a Aneel não permite que as diferentes empresas do setor, divididas em geração, distribuição e comercialização, façam o compartilhamento de tributos (PIS, Cofins, ISS). Por isso, a Alfa Energia teve de abrir uma nova empresa com CNPJ diferente para abertura de seu CSC. Esse ambiente regulatório inibe bastante a redução de custos do CSC e faz com que a carga tributária incida sobre aproximadamente 15% de seu faturamento bruto. As principais premissas do CSC da Alfa Energia são baseadas em excelência operacional, sinergia corporativa, crescimento, responsabilização, autonomia e simplicidade. Atualmente, fazem parte do escopo de atuação do CSC atividades das áreas de Recursos Humanos, Infraestrutura, T.I., Suprimentos, Help Desk, Finanças e Contabilidade. Existem casos pontuais em que pode não ser muito claro se dada atividade possui, ou não, natureza transacional. Em tais situações, é importante deixar claros os papéis e as responsabilidades, envolvendo processos divididos entre o CSC e o nível corporativo do Grupo. O relacionamento e a constante interação são fundamentais. * Nome fictício utilizado para preservar a identidade real da empresa. Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 10\n11 MODELO EXPANDIDO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS No intuito de sintetizar as principais frentes de atuação do CSC necessárias à prestação dos serviços com excelência, atendendo às necessidades e gerando valor aos clientes internos, sugere-se um modelo expandido de serviços compartilhados, baseado em cinco grandes dimensões, conforme descritas a seguir. Figura 8.9 Modelo expandido de serviços compartilhados. Fonte: Elaborado pelos autores PESSOAS Representadas pelo alicerce do modelo, as pessoas são peças fundamentais na prestação de serviços aos clientes internos. Essa dimensão avalia se os colaboradores estão devidamente integrados física e organizacionalmente na estrutura do CSC, identificando-se com seus valores e a cultura de prestação de serviços e gestão por processos. Uma série de ações podem ser propostas para desenvolver esse alicerce, entre elas treinamentos comportamentais em prestação de serviços, treinamentos técnicos nos processos de suporte prestados pelo CSC, ou até mesmo um programa de job rotation interno. O fundamental, no entanto, é buscar um alinhamento organizacional entre os valores do CSC e de seus colaboradores, para que estejam cientes e motivados com papel de prestadores de serviços internos. MODELO DE CUSTOS, NÍVEIS DE SERVIÇO E CANAIS DE ATENDIMENTO Tais pilares buscam estabelecer mecanismos de gestão que permitam aos clientes maior autonomia na escolha dos processos de suporte, visibilidade na demanda por transações, profissionalização do relacionamento por meio dos acordos de níveis de serviço e ferramentas para maior agilidade no processo de atendimento a dúvidas, demandas ou reclamações. São três os pilares: Modelo de custos Um dos grandes benefícios dos Centros de Serviços Compartilhados é a capacidade de otimizar custos por meio de ganhos de escala e da eficiência operacional. Neste ponto, ter um modelo que dê aos clientes internos maior visibilidade da estrutura de custos do CSC é algo Artigos FDC - Nova Lima\n12 que vem se tornando um fator de grande importância. Dentre os modelos mais evoluídos, destaca-se o de formação do custo por processo/atividade (ABC). Nele, os custos são pré-fixados e a remuneração pelos serviços prestados ocorre por meio do repasse integral para as áreas demandantes, apurados por transação e inteiramente absorvidos pelos clientes internos (DELOITTE, 2007). São adotadas algumas premissas importantes para esse modelo, entre elas o reconhecimento de sua capacidade em influenciar a demanda por serviços pelos clientes internos. Deve-se, no entanto, garantir autonomia dos clientes internos para demandarem serviços predefinidos em catálogo. Finalmente, é importante assegurar que o resultado contábil do CSC seja igual a zero, utilizandose mecanismos de controle que visam a equilibrar as oscilações entre os volumes anualmente orçados e praticados pelos clientes internos. Na elaboração do catálogo de serviços, é importante cumprir alguns critérios específicos. É recomendável que os processos que compõem esse catálogo possam ser mensuráveis com base nas tecnologias disponíveis (mensuração), sejam de fácil entendimento e adoção por parte de clientes internos (simplicidade), e que permitam a estes conduzir o planejamento de suas demandas (influência na demanda). Nível de serviço É baseado em Acordos de Nível de Serviços (ANS) e Acordos de Nível Operacional (ANO). Acordos de Níveis de Serviços consistem de contratos firmados com os clientes internos para entrar em consenso e reger os padrões e especificações dos serviços que serão prestados pelo CSC (SILVA; SANTOS; SANTOS, 2006). Tais acordos devem estar embasados em consideraçõeschave, tais como alinhamento estratégico, planejamento e priorização, visibilidade e melhoria contínua (SILVA; SANTOS; SANTOS, 2006). Cada ANS pode ser definido, dentre outros, de acordo com métricas de mensuração do desempenho do serviço (indicadores de desempenho), critérios que caracterizam o atendimento da expectativa do cliente para com o serviço (critérios de sucesso) e metas de percentual dos indicadores de desempenho que atingem critérios de sucesso predeterminado (patamar de atendimento). Já os Acordos de Nível Operacional, também conhecidos por Acordo de Nível de Serviços Reverso, identificam atividades e especificidades que são de responsabilidade das áreas clientes solicitantes. Por meio deles, buscase formalizar o planejamento dos clientes e estabelecer padrões de conformidade da demanda, assegurando que os insumos necessários para que o CSC atenda à demanda sejam disponibilizados no prazo adequado e dentro de especificações previamente acordadas entre as partes. Tabela 8.1 Acordos de Nível de Serviços prestados por CSC Categorias Níveis Exemplos de indicadores Indicador de desempenho Critérios de sucesso Patamar de atendimento Canais de atendimento Satisfatório: atendimento eficaz (serviços realizados segundo especificações previamente disponibilizadas). Insatisfatório: atendimento prejudicado (imprecisão de informações, erros no atendimento e contradições entre o contratado e o fornecido). Rápida: ciclos mais curtos do pedido à entrega. Lenta: ciclos de pedido mais longos. Precisão: os prazos acordados são respeitados rigorosamente. Imprecisão: incerteza quanto ao momento de atendimento de suas demandas. Produto / Serviço conforme especificações. Qualidade do atendimento. Tempo médio de atraso do pedido. Tempo de resposta a solicitações de informações ou reclamações. % dos pedidos atendidos completamente. % de pedidos atendidos no prazo. Fonte: Adaptado de COELHO et al., Considerando a natureza do CSC em prestar serviços transacionais de alto volume em atendimento às demandas dos clientes internos, torna-se fundamental o estabelecimento de canais de atendimento para garantir que as informações, dúvidas ou reclamações sejam devidamente tratadas. Uma função de grande importância para os canais de atendimento é a capacidade de desonerar as áreas especialistas do CSC das demandas de menor complexidade, permitindo que os colaboradores dessas áreas se concentrem em suas atividades e minimizando as interrupções por parte dos clientes internos. Dentre os canais de atendimento mais adotados pelo CSC podemos citar: Central de relacionamento atendimento telefônico estruturado para atender as demandas de Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 12\n13 baixa complexidade dos clientes internos, seguindo um fluxo que envolve as áreas de processo. Portal ferramenta da internet que disponibiliza uma grande variedade de informações para os clientes, representando um importante canal de autoatendimento e um meio bastante eficaz para divulgação de procedimentos, notícias e campanhas internas. Formulários eletrônicos ferramenta de fluxo de trabalho que propicia uma maneira de padronizar o atendimento, acarretando em agilidade no atendimento às solicitações, aumento dos controles internos e melhoria na relação custo benefício. MODELO DE GESTÃO Tem como objetivo promover a coordenação eficaz e disciplinada dos recursos por meio de métodos e práticas adequadas à manutenção da governança do CSC e das relações entre as diversas funções dentro da estrutura organizacional. Visa a garantir que os indicadores de gestão e metas para mensuração do desempenho, na visão dos clientes internos, estejam devidamente definidos e apurados, sendo utilizados pela equipe do CSC na gestão de sua rotina para melhoria contínua. PROCESSO E PROJETOS Dimensões essenciais para o funcionamento harmônico do Modelo Expandido, uma vez que a natureza do CSC consiste do processamento de atividades transacionais de alto volume. Os processos devem estar adequadamente padronizados, documentados e publicados, em utilização pela equipe do CSC e áreas clientes, proporcionando aos envolvidos a compreensão do fluxo dos processos executados pelo CSC. Já os projetos precisam ser definidos e priorizados sob a ótica do cliente interno, contando com a estruturação de ferramentas de gestão eficientes para controle dos prazos, custos e escopo previamente definidos. GOVERNANÇA DE CLIENTES Representa os padrões de relacionamento que devem ser adotados pelo CSC, buscando atender às expectativas e melhorar as avaliações dos clientes internos. Essa governança deve ser devidamente estruturada por meio de processos e ferramentas para que o CSC preste serviços de excelência. Recomendase que a governança de relacionamento com clientes seja estruturada de acordo com as seguintes funções: Pesquisas de satisfação: Ferramenta fundamental para capturar as expectativas e avaliações dos clientes internos quanto aos serviços prestados. É possível agrupar as pesquisas em dois tipos: Pesquisa de reação: realizada logo após a prestação do serviço pelo CSC com a finalidade de avaliar atributos específicos, como tempo de atendimento, qualidade do serviço prestado e solução oferecida. É importante que essas pesquisas sejam apoiadas por ferramentas de T.I. capazes de processar as respostas referentes ao alto volume de transações conduzidas pelo CSC. Pesquisa global: com periodicidade anual, ou semestral, avalia todos os processos de suporte prestados pelo CSC. Os clientes avaliam atributos, tais como satisfação geral, nível de maturidade dos processos, excelência operacional, flexibilidade, e contribuem com suas opiniões sobre os serviços prestados pelo CSC. É recomendável que seja mantida a mesma base de perguntas entre os períodos para permitir a comparabilidade das respostas. Cabe ressaltar que as pesquisas e a coleta de informações representam insumos para um processo que envolve a promoção de iniciativas favoráveis ao desenvolvimento do CSC. A partir do momento em que os clientes internos colaboram com as pesquisas, estes criam expectativas quanto ao endereçamento de suas sugestões. Por esse motivo, é fundamental que a governança de relacionamento contemple todas as etapas da pesquisa de satisfação, desde a coleta de informações até a tomada de decisões e retorno aos clientes. É importante assegurar o envolvimento dos principais clientes internos em decisões relacionadas à gestão do CSC, favorecendo a visibilidade das ações e permitindo maior envolvimento dos clientes em suas operações. Comitês com representantes formalmente nomeados e agenda de reuniões predefinida podem ser estruturados, para deliberar acerca de assuntos como níveis de serviço, precificação e projetos estratégicos. Esses fóruns formais podem ser vistos como importante ferramenta de gestão de mudanças do CSC, na medida em que estabelecem canais contínuos de comunicação e melhoria no relacionamento com a média e alta liderança dos clientes internos. Artigos FDC - Nova Lima\n14 Reuniões formais representam outra possível instância de governança de clientes internos, visando à avaliação acerca dos serviços prestados, à prestação de contas, bem como à apresentação do desempenho e de projetos estratégicos. A inserção dessa agenda de reuniões na rotina dos executivos tende a minimizar os efeitos negativos da prestação de serviços remota. CASO M. INTERNACIONAL* OPERAÇÃO E GESTÃO EM CSC A M. Internacional é uma mineradora diversificada que trabalha para descobrir e transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável. Hoje, corresponde a uma empresa global com operação, escritórios e projetos espalhados pelos cinco continentes, atuando em diversos países com centenas de milhares de pessoas, entre próprios e terceirizados. Assim como outras grandes empresas do mercado, a M. Internacional decidiu implementar um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) para apoiar seu plano de crescimento sustentável, por meio da criação de estruturas, processos e sistemas que compatibilizem o melhor atendimento com os melhores ganhos de escala. O modelo de serviços compartilhados desenvolvido e adotado pela M. Internacional é baseado em três pilares, a saber, (i) Custo por Transação, (ii) ANS/ANS Reverso e (iii) Canais de Atendimento. O primeiro pilar é o de Custo por Transação, que está relacionado a um catálogo de serviços oferecidos pelo CSC e seus respectivos custos. O catálogo foi elaborado com base na perspectiva de atendimento ao cliente interno associada aos processos do CSC. O catálogo é atualizado anualmente e validado pelo Comitê Executivo do CSC, formado por Diretores de Departamentos da M. Internacional. Nele, para cada um dos processos de suporte são definidos custos por transação diferenciados por modalidades específicas, praticadas, por exemplo, em caráter normal, emergencial e emergencial ad hoc. Os executivos da M. Internacional argumentam que foram necessários de dois a três anos para que os clientes entendessem que serviços emergenciais custavam mais caro. Ainda que o CSC envie um relatório detalhado para as diretorias, com o detalhamento de cada transação feita e identificação do responsável pela solicitação, só após certo tempo os diretores perceberam que estavam pagando mais. Como consequência, passaram a cobrar de seus funcionários pelo zelo na eficiência dos pedidos. A M. Internacional tem se esforçado em sensibilizar as pessoas que estão na ponta sobre a importância do planejamento de requisições, conduzindo apresentações sobre o tema para novos colaboradores e alinhamentos das expectativas no dia a dia. Além disso, está avaliando a possibilidade de ter ANS diferenciados para as principais regiões do país as quais atende (Norte e Sul), considerando suas peculiaridades e respectivos níveis de maturidade, que acarretam diferentes custos, despesas e necessidade de investimentos. Antes da criação do CSC, o sistema de custeio era feito por rateio simples, o que gera estímulos para aumento nos custos. Hoje, adota-se custeio por transação, baseado na lógica ABC, envolvendo a alocação de custos indiretos e relativos às atividades compartilhadas nos custos diretos, que dizem respeito a cada uma das operações/funções das demais diretorias. O repasse de recursos internos ocorre como uma simples alocação contábil, por meio da emissão de notas de débito feita por diretoria. Ao final de cada ano, o saldo ou prejuízo contábil é repassado para o Grupo. Assim, adota-se a lógica de lucro zero, com saldos investidos no crescimento da empresa e prejuízos sendo adicionalmente cobrados de clientes, de acordo com as oscilações entre os volumes orçados e praticados ao longo do ano (take or pay). O segundo pilar no modelo de gestão se baseia no ANS e ANS Reverso, que consiste, respectivamente, dos Acordos de Níveis de Suporte e da formalização do planejamento e conformidade da demanda/ informações dos clientes de acordo com os padrões do CSC. Cada ANS é definido em função de três aspectos Indicador de Desempenho, Critério de Sucesso e Patamar de Atendimento, definidos da seguinte maneira: Indicador de desempenho Métrica de mensuração do desempenho do serviço. Por exemplo, Atendimento no Prazo de OSs de Condomínio (OSs Atendidas no prazo/oss totais). Critérios de sucesso Critério que caracteriza o atendimento da expectativa do cliente para com o serviço. Por exemplo, prazo padrão de até dez dias para atendimento de uma OS. Patamar de atendimento Meta de percentual do Indicador de Desempenho que atinge o Critério de Sucesso predeterminado. Por exemplo, 80% das OSs atendidas no prazo. Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 14\n15 Os Patamares de Atendimento dos ANS e ANS Reversos são definidos levando-se em conta o trade-off entre custos e níveis de serviço. Os ANS nunca alcançam níveis de 100%. Conforme argumentam os executivos da M. Internacional, trabalhar com 100% de eficiência seria o mesmo que operar, em boa parte do tempo, com capacidade ociosa, uma vez que boa parte das demandas é sazonal. As definições de ANS são acordadas em reuniões com um Comitê de Clientes, do qual participam diretores de departamentos da M. Internacional, mas que não são, na maioria das vezes, as mesmas pessoas que fazem as solicitações diretamente ao CSC. Por isso, é fundamental promover uma boa comunicação e alinhamento contínuo de expectativas com os principais contatos nos clientes. O ciclo anual de orçamentação e de negociações segue um processo bem estruturado. Entre janeiro e março, o Comitê de Clientes se reúne e passa as informações de orçamento que serão consideradas até agosto. A partir de então, cada uma das diretorias realiza sua previsão de demanda para o ano seguinte, o que irá servir de base para determinação da prévia de orçamentos que ocorre até o mês de outubro. É importante ressaltar que, caso acarretem aumento nos custos, não é possível alterar os valores dos serviços, ou mesmo os níveis de ANS, durante um exercício. Embora se trate de uma norma corporativa, os clientes a atrelam ao próprio CSC, julgando-o como muito rígido. O Modelo de Relacionamento é baseado em três canais de atendimento que recebem solicitações e dúvidas dos clientes internos. 1. Central de relacionamento estruturada para atender as demandas de baixa complexidade dos clientes internos seguindo um fluxo que envolve as áreas de processo. 2. Portal CSC disponibiliza uma grande variedade de informações para os clientes, representando um importante canal de autoatendimento e um meio bastante eficaz de divulgar notícias e campanhas internas. 3. Formulários eletrônicos uma forma de padronizar o atendimento, trazendo agilidade nas solicitações e no tratamento delas, aumento dos controles internos e melhoria na relação custo benefício. Atualmente, a maior parte dos chamados é solucionada pelo primeiro nível da central de relacionamento (por telefone ou internet). As demais solicitações, de segundo nível, envolvem o contato com profissionais especializados. A M. Internacional estaria colocando em prática um processo no qual os analistas responsáveis pelo atendimento de segundo nível estão se aproximando das pessoas do atendimento de primeiro nível, buscando qualificá-los para que estes possam ter um índice cada vez maior de solução das chamadas. Por meio do Portal CSC, os clientes e usuários na M. Internacional têm acesso a diversas informações e formas distintas de atendimento: formulários eletrônicos, processos, padrões e procedimentos, contato dos empregados, busca por ferramentas, notícias e solicitação de status são exemplos. Existem dois tipos de formulários eletrônicos. Os Formulários de Solicitação permitem que as solicitações dos clientes internos sejam enviadas diretamente para as áreas donas de processo, por meio do sistema de formulário eletrônico. Já os Formulários de Autoatendimento permitem aos clientes executarem um serviço ou obterem a informação de que precisam on-line, sem necessidade de envolver as áreas donas de processo. *Nome fictício utilizado para preservar a identidade real da empresa. IMPLEMENTAÇÃO DE CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS A implantação de um CSC pode ser proveniente de duas principais iniciativas (DA CUNHA, 2011): 1. liderada pela própria matriz da organização, por meio da criação de um projeto de implantação do CSC interno; 2. capitaneada por empresas terceiras, de consultoria, que trabalham especificamente para a instalação e implantação de CSC. Independentemente da maneira como se dá sua implementação, o agente que mantiver relações com o CSC em sua formação terá grande influência na construção de seus valores e do ambiente socioinstitucional (DA CUNHA, 2011). É importante que a avaliação da implantação do CSC seja similar à dos demais investimentos da empresa. Sugerem-se perguntas que envolvam, por exemplo, ganho potencial, investimentos necessários, custos de manutenção e o valor presente líquido da iniciativa (BRIDELLI et al., ). Artigos FDC - Nova Lima\n16 A decisão de implementar o CSC representa escolha de natureza estratégica e deve ser precedida de um plano de negócios que permita aos tomadores de decisão analisarem de maneira objetiva, por meio de fatos e dados, seus benefícios, custos e riscos. O plano de negócios deve contemplar um estudo de viabilidade técnica que tem como principal objetivo identificar como as atividades, antes realizadas por uma ou mais unidades de negócios, serão solicitadas e executadas de maneira remota pelo CSC (JACOME, ). A viabilidade técnica contempla não apenas o entendimento sobre como os processos serão executados, mas também tecnologias, meios de comunicação, estimativas de custos de manutenção e investimentos. O plano de negócios também deve conter um estudo de viabilidade econômica que contemple a projeção de custos de implementação e operação, bem como a comparação destes com práticas de referência do mercado (JOIA; MATTOS, 2008). É importante que a viabilidade econômica seja analisada em relação a cada um dos processos elegíveis ao CS. Os resultados dessa análise determinam a escolha de transações que estarão no escopo de atuação do CSC e podem impactar na ordem de migração dos processos e atividades. A partir das informações coletadas durante a elaboração do plano de negócios, a organização deve estabelecer diretrizes que irão apoiar a tomada de decisão de se implantar, ou não, o CSC. A Tabela a seguir detalha as etapas e suas respectivas diretrizes. Tabela 8.2 Diretrizes para a tomada de decisão de se implantar um CSC Etapa 1 Entendimento dos processos. 2 Definição dos processos com potencial para migração. Diretrizes para a decisão de se implantar um CSC Contempla o mapeamento e detalhamento de processos e de suas cadeias de valor. Para cada processo, sugere-se elaborar uma ficha-resumo contendo: volume de transações, principais atividades envolvidas, localidades executoras, áreas envolvidas e sistemas utilizados. Contempla a identificação de atividades transacionais, que possuem alto volume de transações e necessitam de serviços profissionais especializados. Também envolve a análise de processos que apresentam maior ganho financeiro potencial e de mais fácil migração. 3 Definição de premissas. 4 Análise de viabilidade econômica. Contempla o estabelecimento de parâmetros que serão utilizados na análise de viabilidade financeira, tais como definição de percentual de pessoal transferido para o CSC, definição de pessoal reaproveitado na(s) unidade(s) de negócio(s), percentual de pessoal desligado da(s) unidade(s) de negócio(s), escolha da localidade do CSC, definição dos salários médios do CSC e velocidade de implantação do CSC. Contempla o dimensionamento do CSC resultante da combinação de projeção de pessoal, previsão de demanda e produtividade esperada. Também deverão ser abordadas nesta etapa as previsões de ganhos e perdas com infraestrutura, investimentos necessários e despesas com aquisição e manutenção de novos softwares. Fonte: Adaptado de SUM, Uma importante diretriz mencionada refere-se à velocidade de implantação do CSC, cujas alternativas podem variar principalmente em função do tempo esperado de retorno pela organização e por sua decisão em assumir maior ou menor risco de ruptura na qualidade dos serviços migrados. Quando a alternativa escolhida é da abordagem big bang, por exemplo, a implantação de todas as atividades do CSC é efetuada de uma só vez. Essa é considerada a opção de maior risco, considerando que todos os processos são migrados de maneira rápida e simultânea, possibilitando maior margem a erros se não for eficientemente gerenciado. Organizações mais avessas a risco, ou que dispõem de maior tempo para implantar o CSC, tendem a optar pela implantação por processos, em que a migração do conjunto de atividades ocorre de maneira gradual. Há ainda uma terceira estratégia de implantação, conhecida por implantação por piloto. Nela, os processos selecionados são mapeados, migrados e implantados, havendo, após registro das lições aprendidas e comprovação dos resultados, extensão da implantação para outras unidades e processos (MAGALHÃES, 2009). Observa-se que, na maioria das vezes, o tempo de retorno do projeto de implantação de CSC é de dois a três anos, considerando pesquisa realizada junto a 89 empresas que implantaram CSC no Brasil (DELOITTE, 2007). Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 16\n17 Figura 8.10 Tempo de retorno do projeto de CSC no Brasil. Fonte: Adaptado de DELOITTE, Atividades para planejamento e preparação de operações do CSC são importantes para facilitar e amenizar riscos da implementação. É comum observar empresas que contratam consultores externos para o projeto de formatação inicial do CSC, incluindo, dentre outros, a condução de mapeamento e estudos de viabilidade de atividades e processos a serem migrados. Indo além dessa formatação inicial, as empresas conduzem diversas atividades de gestão da mudança com o objetivo de alinhar expectativas, identificar e mitigar barreiras e mudar comportamentos das pessoas. Dentre as práticas recomendadas se destacam: Padronização e dimensionamento dos acordos de nível de serviços (ANS). Estabelecimento de canais de comunicação adequados. Gestão de pessoas e da resistência à mudança. Alinhamento entre as plataformas de T.I. do CSC e das demais unidades de negócio. Estabelecimento da gestão do relacionamento com clientes. Alocação de recursos (pessoas, financeiro, tempo) para favorecer a implementação e gestão da mudança. A não cobrança pelos serviços prestados durante o período inicial de implementação pode representar importante medida para que o CSC possa assumir maior parcela de atividades e processos das demais unidades de negócio. Nesse caso, é possível que os custos sejam inicialmente alocados em nível corporativo para que seja estabelecida a cobrança após certo período de tempo. A partir da migração dos processos é comum que ocorra Artigos FDC - Nova Lima\n18 certa queda de eficiência e, para minimizar tais efeitos, tornam-se necessários esforços significativos em comunicação e gestão de mudanças. Cabe ressaltar desafios e barreiras que podem ser encontrados durante a implementação e início das operações do CSC. A baixa padronização dos processos e o ineficiente dimensionamento dos acordos de níveis de serviço são fontes de problema no relacionamento com clientes. Interface de comunicação inadequada, forte resistência à mudança das pessoas, altos níveis de insatisfação dos colaboradores, elevadas taxas de rotatividade, bem como diferenças entre as plataformas de T.I. utilizadas pelo CSC e demais unidades de negócios também representam questões de alerta. É prática comum entre empresas que implantaram CSC no Brasil fazer uma estimativa do esforço necessário para colocar em prática atividades necessárias à sua viabilização e funcionamento. Entretanto, observase que algumas atividades demandam esforço recorrentemente maior ou menor do que o previsto (DELOITTE, 2007), tais como: Esforço igual ou menor do que o planejado Treinar pessoal nas novas funções. Atender as unidades nos prazos esperados. Comunicar mudanças. Recrutar novos profissionais. Atingir as metas de ganhos preestabelecidas. Definir padrões de serviços. Estabelecer meios de cobrança. Obter o envolvimento da liderança. Adaptar as pessoas ao seu novo papel. Esforço maior do que o planejado Uniformizar os sistemas de informação. Administrar diferentes aspectos culturais. Alinhar os processos. É interessante observar que alguns dos aspectos subdimensionados em termos de esforço previsto estão relacionados à dimensão cultural da empresa. Nesse sentido, observa-se que os aspectos da cultura organizacional em si não são capazes de inviabilizar o CSC, no entanto, influenciam sua velocidade e eficácia na implementação. A tendência natural das empresas é optar por uma implantação mais rápida visando a obter o retorno esperado em um curto espaço de tempo. Porém, quando a resistência à mudança é capaz de provocar atrasos na implantação, e até mesmo comprometer a credibilidade do projeto, a organização deve optar por executar um plano de gestão de mudanças que minimize as rupturas de processos, ainda que isso implique aumento dos prazos (JACOME, 2012). CASO GRUPO INDUSTRIAL * IMPLANTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE CSC A origem do Centro de Soluções Compartilhadas (CSC) no Grupo Industrial remonta ao início dos anos 2000, quando acionistas exerceram pressões em prol da maior profissionalização na direção da empresa. Na ocasião, uma importante empresa de consultoria internacional conduzia um projeto na empresa, envolvendo a revisão do modelo de governança de suas unidades, momento em que foi criada a holding do Grupo que congrega todas as suas empresas do segmento industrial. Alguns anos mais tarde, como resultado da busca de sinergias entre essas unidades, foi desenvolvido em conjunto com outra relevante consultoria internacional um novo projeto que envolvia a implementação do CSC. Na ocasião, uma das empresas do Grupo já possuía atividades centralizadas, e, aproveitando-se dessa estrutura, foi introduzida a lógica do novo CSC. A fase inicial de criação do CSC e migração das atividades e processos das demais empresas do Grupo foi repleta de dificuldades. A baixa padronização dos processos das áreas que passavam a ser processadas pelo CSC e o ineficiente dimensionamento dos acordos de níveis de atividades (ANA) acarretaram problemas no relacionamento com os clientes. A interface de comunicação se mostrou inadequada. Houve forte resistência à mudança das pessoas envolvidas, altos níveis de insatisfação dos colaboradores e elevadas taxas de turnover. Na ocasião, o CSC não foi contemplado dentre o conjunto de empresas do Grupo que passaria a operar seus sistemas de tecnologia da informação (T.I.) com a plataforma SAP. As diferenças entre os sistemas do CSC e de seus clientes acarretou descasamento entre seus processos. Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 18\n19 Diversas lições foram aprendidas nesses dois primeiros anos de operação do CSC. A primeira delas é a de que uma gestão inteiramente focada no menor custo não é a mais adequada. Conforme argumentam hoje os executivos da empresa, o menor custo nem sempre é o custo mais baixo. Outro aspecto diz respeito ao alerta para a gestão da mudança nesse processo, com atenção para as pessoas. Os executivos ponderam que a contratação de novos colaboradores para o CSC pode ser a melhor via, uma vez que indivíduos vindos das demais unidades de negócios tendem a reforçar o status quo. Assim, nesse modelo de CSC, tanto dentro como fora da nova unidade, é importante identificar aqueles indivíduos que possam representar barreiras ao processo. A gestão de riscos também não pode ser desconsiderada. É fundamental se ter planos de contingência. Finalmente, cabe ressaltar a importância de disseminar aos colaboradores do CSC que a condução de atividades transacionais contribui significativamente para o desempenho de toda a organização. Este representa ponto fundamental para a motivação e comprometimento das pessoas. A busca pela excelência e recuperação da credibilidade com as demais unidades de negócio do Grupo representou o principal objetivo do CSC após os anos iniciais de funcionamento. Para tal, foi adotado um conjunto de iniciativas, dentre elas: 1. Reconquistar a confiança dos colaboradores. 2. Promover a gestão do turnover e condições favoráveis de trabalho. 3. Focar em qualidade de pessoas e processos. 4. Reconhecer e identificar problemas. 5. Mudar o mindset do menor custo para o melhor custo. A partir da aplicação desse conjunto de iniciativas o CSC apresenta hoje desempenho muito superior. Por exemplo, observa-se que o CSC estaria formando gerentes para as outras empresas do Grupo, notadamente na área de finanças, um indicativo da credibilidade nas demais áreas de negócios. Os ganhos acumulados em qualidade de serviço do CSC, desde a sua implantação, giram em torno dos 70%. A evolução desse modelo o Grupo prevê a estruturação de operações na Europa, bem como a possibilidade de atender a América Latina por meio de um novo centro de serviços na América Central. * Nome fictício utilizado para preservar a identidade real da empresa. O FUTURO E A EXCELÊNCIA EM CSC Existe no Brasil e no mundo um crescente movimento de solidificação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados (CSC), que faz com que seu conceito vá muito além do simples modismo em gestão no atual ambiente de negócios. O desenvolvimento de CSC é veemente e as empresas que o utilizam buscam, por meio dele, cada vez mais eficácia, criação, entrega e captura de valor. Líderes empresariais reconhecem e exploram sistematicamente o valor do CSC como facilitador estratégico. Os CSC continuarão a conduzir esforços para reduzir custos e melhorar a qualidade por meio da maior padronização, centralização e expansão dos negócios. No entanto, a evolução dessa prática nas empresas tem tornado mais exigentes os clientes internos, fato que estimula melhorias nos níveis de serviços e a busca pelo desenvolvimento customizado de sistemas, processos e pessoas. É possível que sejam mais recorrentes experiências de compartilhamento de atividades e recursos entre empresas que possuem CSC, inclusive concorrentes, que podem vislumbrar maneiras de reduzir custos sem expor seus negócios centrais (DELOITTE, 2007). Ocorre tendência de evolução dos Centros de Serviços Compartilhados, alguns dos quais deixam de ser centros de operações transacionais para grande volume e baixo valor agregado para se tornarem unidades operacionais com a entrega de produtos e serviços com alto valor e excelência (MAGALHÃES, 2009). O resultado são modelos mistos de operação, orientados em ajudar clientes internos na análise de seu desempenho e na otimização de processos para atingir os objetivos do negócio, melhorando, ao mesmo tempo, as expectativas de suas partes interessadas. PLANEJANDO UM CSC Modelagem e desenvolvimento de Centros de Serviços Compartilhados A partir da análise das práticas conduzidas nas quatro empresas visitadas, foi possível identificar 16 questões críticas que compõem os principais estágios de desenvolvimento de Centros de Serviços Artigos FDC - Nova Lima\n20 Compartilhados (CSC): formulação, implementação, configuração e resultados. Esse conjunto de questões permite que seja feita avaliação sobre como ocorre a aprendizagem e evolução de CSC em empresas que passaram, ou estão passando, por sua implantação. Quadro 8.6 Avaliação sobre como ocorre a aprendizagem e evolução de CSC Formulação Implementação Configuração Resultados Razões, motivadores e benefícios esperados com a criação do CSC. Critérios para a escolha de (i) natureza jurídica, (ii) localização e (iii) processos/ atividades a serem migrados para o CSC. Atividades conduzidas para planejamento e preparação das operações do CSC. Abordagem de implementação utilizada. Desafios e barreiras encontrados durante a implementação e início das operações do CSC. Atividades conduzidas para a gestão da mudança. Fonte: Elaborado pelos autores. Premissas para a atuação do CSC. Principais áreas e processos conduzidos pelo CSC. Características e/ ou implicações do (i) tipo de CSC (por exemplo: single, regional etc.), (ii) sua posição na estrutura organizacional (modelo hierárquico), e (iii) maneira como se relaciona com o nível corporativo. Abordagem e processo de custeio e precificação. Abordagem e gestão de Acordos de Nível de Serviço e Acordos de Nível Operacional/ Reverso. Processo e gestão do atendimento/ relacionamento com clientes. Aspectos de gestão (i) do desempenho, (ii) de pessoas/rh e (iii) Tecnologia da Informação (T.I.) do CSC. FORMULAÇÃO Ganhos/ resultados (tangíveis e intangíveis) obtidos pela empresa e pelo CSC desde a sua criação. Mudanças e melhorias em curso e/ ou projetadas para o CSC. Fatores críticos de sucesso e pontos de aprendizagem percebidos ao longo da evolução do CSC. Razões, motivadores e benefícios esperados com a criação do CSC As razões e os motivadores indicam os principais fatores que levaram as empresas a decidir pela criação do CSC, podendo envolver aspectos como exigência regulatória, pressões de acionistas, base de sustentação do crescimento da empresa, dentre outros. Os benefícios esperados, de maneira mais específica, envolvem os resultados que a empresa espera alcançar a partir da criação do CSC. Alguns exemplos são a redução de custos, melhorias na qualidade dos serviços e maior foco em atividades centrais do negócio. Critérios para a escolha da (i) natureza jurídica, (ii) localização e (iii) processos/ atividades a serem migrados para o CSC: (i) Fatores que estão por detrás da decisão da empresa em criar, ou não, nova entidade jurídica para a operação do CSC. (ii) Aspectos que determinaram a localização geográfica do CSC. (iii) Critérios e demais fatores que definiram os processos/atividades da empresa que seriam operados pelo CSC. Atividades conduzidas para planejamento e preparação das operações do CSC: Podem envolver, dentre outros, a elaboração de um business case, contratação de consultores externos, realização de benchmarking, mapeamento e desenho de processos, atividades de gestão de Recursos Humanos etc. IMPLEMENTAÇÃO Abordagem de implementação utilizada Refere-se à maneira escolhida pela empresa para preparar, estruturar e implantar os processos conduzidos pelo CSC. Por exemplo, a empresa pode haver adotado uma implementação progressiva de cada processo (abordagem por processos), migrado todos os processos de uma única vez (abordagem big bang), e/ou pilotado as operações antes de migrar definitivamente os respectivos processos. Desafios e barreiras encontrados durante a implementação e início das operações do CSC Podem estar relacionados a uma série de fatores, dentre eles, a resistência à mudança das demais unidades de negócio, desmotivação das pessoas alocadas no CSC, falta de patrocínio da alta administração (nível corporativo), problemas de comunicação, baixa padronização de processos, relacionamento com clientes etc. Centro de Serviços Compartilhados: Principais Conceitos e Práticas 20


Nas eleições de 2016, ele concorreu ao cargo de vereador com o nome de "Afonso do triplex", conquistando só 464 votos\n11:17 | 23/01/2018\nO zelador, que votou em Lula em 2002, quando o petista se elegeu pela primeira vez presidente, diz que não vai mais digitar o número dele na urna. "Ele teve as oportunidades dele e deu no que deu", afirmou. Nas eleições de 2016, concorreu ao cargo de vereador em Santos pelo PP - um dos partidos mais atingidos pela Lava Jato - com o nome de "Afonso do triplex". Teve apenas 464 votos, não sendo eleito e ficando na 79ª suplência. Leia, abaixo, a íntegra da entrevista de Pinheiro:


Aula 09 – Congá | G.E. Nanã Buruquê\n← Aula 08 – Exu\nAula 09 – Congá\nOs fundamentos do Congá são: atrator, condensador, escoador, dispersor, expansor, transformador e alimentador.\nO congá é o mais potente aglutinador de forças dentro do terreiro\nExiste um processo de constante renovação de fluído cósmico universal que emana do congá, como núcleo centralizador de todo o trabalho na umbanda.\nAtrator: Atrai os pensamentos que estão à sua volta num amplo magnetismo de recepção de ondas mentais emitidas. Quanto mais as imagens e elementos dispostos no altar forem harmoniosos com o orixá regente do terreiro, mais é intensa essa atração. Conga com excessos de objetos dispersa suas forças.\nCondensador: Condensa as ondas mentais que se ‘ amontoam’ ao seu redor, decorrentes de emanação psíquica dos presentes: palestras, adoração, consultas, etc.\nTransformador: É o sustentador vibratório de todo o trabalho mediúnico, pois junto dele fixam-se no Astral os mentores dos trabalhos que não incorporam.\nTodo o trabalho na umbanda gira em torno do congá. A manutenção da disciplina, do silêncio, do respeito, da hierarquia, do combate a fofoca e aos melindres, deve ser uma constante dos dirigentes.\nIMAGENS – SINCRETISMO\nSANT’ANA – NANÃ BURUQUE\nSÃO LÁZARO – OMULU\nYEMANJÁ – YEMANJÁ\nSÃO GERÔNIMO – XANGÔ\nN.SRA. DA CONCEIÇÃO – OXUM\nCOSME E DAMIÃO – IBEJADA\nO sincretismo das imagens caracteriza, de alguma forma, similaridades com a história dos santos católicos, para que a associação do santo ao orixá seja mais facilitada, quando na verdade o mais importante é o Otá.\nO Otá é a pedra consagrada que trás o axé do orixá, que deve ser assentada dentro do terreiro, não necessariamente no congá.\nSe no congá houvesse só as pedras, dificultaria a concentração de forças emanadas pelos filhos de fé, que, pela nossa cultura ocidental, não vivenciamos no dia-a-dia os orixás, diferente da cultura africana que tem a religiosidade como parte integrante do cotidiano.\nO trunqueiro é outro assentamento imprescindível no terreiro, não que haja apenas o congá e o trunqueiro, mas são itens indispensáveis para a harmonia e segurança da casa.\nQuando chegamos em uma casa de umbanda, encontramos sempre antes da entrada, a ‘casinha’, a qual chamamos de trunqueiro, onde todos que tem conhecimento, o saúda em respeito a Exu e Pomba Gira\nDeus é puríssima essência. Para os que têm fé nele, Deus simplesmente é, e é tudo que precisa ser. Mahatma Gandhi\nClique aqui e baixe a aula em arquivo: 9º Aula – Congá


Câncer no olho do bebê pode passar despercebido - Portal Telenotícias\nHome / Manchete / Saúde / Últimas Notícias / Câncer no olho do bebê pode passar despercebido\n2/08/2022 06:05:00 PM\nO retinoblastoma ou câncer no olho pode ficar encoberto e não ser detectado no primeiro “teste do olhinho”. Entenda.\nA falta de acesso ao exame por todos os recém-nascidos é um dos fatores que explica a maior\nincidência de retinoblastoma nos países menos desenvolvidos\nSe você está se perguntado por que o retinoblastoma ou câncer no olho da filha dos jornalistas Leifer e Daiana não foi diagnosticado logo no início, saiba que esta é uma doença traiçoeira. No Brasil a situação é grave. Dados do Ministério da Saúde mostram que só 50% das crianças passam pelo “teste do olhinho” indicado para detectar as doenças que mais causam a perda da visão na infância: câncer, catarata e o glaucoma congênito. A falta de acesso ao exame por todos os recém-nascidos é um dos fatores que explica a maior incidência de retinoblastoma nos países menos desenvolvidos apontada por um estudo global, recentemente publicado na revista científica, The Lancet.\nSegundo o oftalmologista Leôncio Queiroz Neto do Instituto Penido Burnier, no Brasil logo após o nascimento as maternidades realizam o “teste do olhinho” nos recém-nascidos com um oftalmoscópio, equipamento que emite uma fonte de luz no olho do bebê. Quando a pupila responde com um reflexo vermelho contínuo indica saúde. Se o reflexo for descontínuo ou esbranquiçado sinaliza doença.\nO especialista ressalta que a maioria dos pais só leva a criança ao oftalmologista quando atinge a idade escolar. O problema é que o retinoblastoma, catarata e o glaucoma congênitos podem ficar adormecidos no olho e se desenvolver nos primeiros anos de vida quando não são descobertos no nascimento do bebê. Por isso, a recomendação do CBO (Conselho Brasileiro de Oftalmologia) do qual o especialista faz parte é de que o “teste do olhinho” seja repetido três vezes ao anos até a idade de três anos. Neste período, ressalta, deve passar pelo primeiro exame oftalmológico completo quando atinge 1 ano de idade ou se surgir alguma alteração no “teste do olhinho”.\nQueiroz Neto afirma que poucas crianças seguem este protocolo. “Já operei um menino com catarata congênita, doença responsável por 40% da perda de visão na primeira infância, que tinha passado pelo “teste do olhinho” na maternidade, mas ficou anos sem um único exame nos olhos. Isso é mais frequente do se possa imaginar. Pode acontecer também com o retinoblastoma que nem sempre surge logo após o nascimento. A maioria dos diagnósticos de câncer no olho ocorre até 18 meses, salienta. A doença resulta de uma alteração genética nas células da retina que se reproduzem descontroladamente, mas só 10% têm um caso na família. Repetir a cada três meses o “teste do olhinho” até a idade de 3 anos, e submeter a criança com 1 ano a uma consulta oftalmológica completa faz a chance de cura chegar a 90% e preserva a vida da maioria das crianças”, ressalta. O diagnóstico tardio pode cegar e até levar à morte por uma metástase do câncer no cérebro. Por isso se você tem uma criança com menos de 5 anos em casa deve seguir estes protocolos.\nQueiroz Neto afirma que o principal sintoma do retinoblastoma é a leucocoria também conhecida como olho de gato, um reflexo branco na pupila. A alteração é percebida sob luz artificial e em fotos tiradas com flash. Nas duas situações os olhos saudáveis emitem um reflexo vermelho como acontece no teste do olhinho. Outros sintomas do retinoblastoma são: estrabismo (olho torto), glaucoma, vermelhidão e baixa visão.\nO oftalmologista afirma que o tratamento geralmente requer uma equipe multidisciplinar e pode ser feito por diferentes técnicas. Uma delas é a terapia focal via destruição térmica, congelamento, laser e ou braquiterapia. Outra é com quimioterapia sistêmica, intravítrea ou intra-arterial e nos casos muito avançados por enucleação, cirurgia que retira o globo ocular para preservar a vida do bebê. Hoje, uma das técnicas mais utilizada é a quimioterapia intra-arterial. Consiste em injetar na artéria da retina o medicamento, diminuindo desta forma os efeitos colaterais sistêmicos que podem ter reflexos na saúde por toda vida. Em 70% dos casos salva a vida e a visão, conclui.\nCâncer no olho do bebê pode passar despercebido Reviewed by Redação on 2/08/2022 06:05:00 PM Rating: 5


Questões resolvidas educação física Dissertação - Ajuda\nQuestão 25: em uma determinada escola, cada aluno tem uma aula de educação física por semana cada aula é dividida em 2 atividades: futebol e basquete. Educação física 300 questões lei de diretrizes e bases da educação – ldb mais de 1000 quest de matemática resolvidas. Enem - questões resolvidas e comentadas de física (1998 - 2009) o site wwwfisicanovestibularcombr disponibilizou as questões comentadas do enem de 1998 até 2009. Professor de educaÇÃo fÍsica 1 e polÍtico-filosÓficos da educaÇÃo questões pontos questões pontos questões pontos questões pontos.\nFísica moderna home página inicial página inicial vestibulando, prepare-se aqui professor, incremente suas aulas e prepare suas provas mais de 20000. Avaliações de 2009 colégio estadual francisco da conceição menezes avaliação de educação física evidentemente, á água é o líquido mais recomendado, pois. Educação física utilitários dicas de professor dilemas de professor resultados notas 2014 galeria contatos questões resolvidas questões resolvidas. Exercícios resolvidos nesta seção você encontra diversos exercícios, seguidos de breves explicações sobre as respostas clique no conteúdo escolhido e bons.\nSegue abaixo algumas questões resolvidas de física do enem 2012 - 1º dia caderno branco. Veja grátis o arquivo 919 questões fisica resolvidas bonjorno enviado para a disciplina de física categoria: aulas - 6658430. Sou a professora alini de educação físicagostaria, por gentileza se vc poderia enviar as respostas das questões o email é: [email protected]\nAcabou o enem e o que mais me interessa neste concurso são as questões que remetem à educação física recebi um email da professora sabrina lacerda, de curitiba.\nEducação física - fique por dentro de tudo sobre essa área são provas concursos e milhares de questões preparadas especialmente para voc.\nQuestões de educação fisica 1 o professor de educação física disse à joãozinho que ele deve participar das aulas pois proporciona ao individuo vários.\nProva específica para o curso de educação física 10 de julho de 2012 instruÇÕes 1 verifique se este caderno contém 30 questões 2 ao constatar qualquer.\nProfessores: adessayne, diogo, juliana e robsoncolÉgio estadual pedro braile neto simulado enem 2014 educaÇÃo fÍsica.\nAbordagens pedagogicas de eduÇÃo fÍsica - questões resolvidas 1 teorias de aprendizagem 2 as abordagens da educação física i abordagem das. - material completo que contempla concursos para professor de educação física em todo o brasil - são muitos 500 questões resolvidas de raciocínio. Provas do enem resolvidas química boas práticas na educação projetos anchieta este arquivo possui o número de questões que caiu em cada tópico. Educação física no enem 2016 dentre as 45 questões de linguagens do enem 2016, a equipe pedagógica do appprova identificou 4 itens relacionados à educação. Questões de educação física de concursos públicos divididas por matéria, banca, assunto, nível de escolaridade e ano.


Docente universitário baleado em Nampula - Jornal Ikweli\nInício ACTUALIDADE Docente universitário baleado em Nampula\nNampula (IKWELI) – José Salina, docente da Universidade Rovuma, UniRovuma, na cidade de Nampula, norte do país, foi baleado por desconhecidos no princípio da noite desta terça-feira (30 de Abril) na zona do prédio Carvalheira, próximo a sua residência.\nSegundo apurou o Ikweli, o docente de 37 anos de idade sofreu o atentado quando regressava do serviço, momentos antes de entrar na sua moradia.\nNossas fontes no local apontam que o meliante disparou quatro tiros, dos quais três atingiram a vítima que mais tarde foi socorrida para o Hospital Central de Nampula. Depois de consumar o acto, o protagonista meteu-se numa viatura e abandonou o local.\n“Fui surpreendo quando ouvi os tiros, até pensei que fosse trovoada mas, de seguida ouvi mais três disparos seguidos e ele a gritar por socorro. Fui a correr e encontrei-lhe estatelado no chão. Levei-lhe ao carro para o hospital central de Nampula”, disse-nos um morador do mesmo prédio, cuja identidade omitimo-la pela sua segurança.\n“Ao longo da caminhada para o hospital central”, prossegue a nossa fonte, “tentei perguntar-lhe o que está a acontecer e ele me respondeu que não sabe e não tem noção de quem está por de trás de tudo”.\nA família da vítima não se pronunciou sobre o cedido por se encontrar em estado de choque e, exige que a justiça seja feita. (Celestino Manuel e Redacção)\nArtigo anteriorNampula indica Secretário-Geral da Renamo\nPróximo artigoHCN: O hospital da morte\nMédicos tradicionais reivindicam subsídio de 7 anos em Nampula\nEleições 2019: CPE de Nampula “nega” acreditar jornalistas e observadores\nNampula prevê reflorestar mais de 600 hectares de terra com espécies...\n“A queima do Canal é uma ameaça multifacetada aos direitos humanos”...\nÁrbitros de Nampula voltam a exibir a sua classe no Moçambola


Projeto pma 1 marcos Monografia Serviço\nTrabalhos gratuitos em pma i utilize os nossos documentos de pesquisas para ajudar no seu aprendizado 1 - 25. Marco teórico também é chamado de referencial teórico o que é preciso fazer para construir um marco teórico revisar a literatura, isto é, ler os livros e os. O fazer pedagógico da escola propõe a elaboração pessoal de projetos de vida para isso organiza um trabalho que oportuniza sonhar marcos vinícius carvalho (1. O projeto psicomotricidade foi pensado inicialmente pelo grupo diretivo da após reflexão da importância do trabalho motor para (1) projeto psicomotricidade. Atividades para o dia do circo 1°ano fÁbulas 1-projeto contos de fadas e as fábulas: a base para a formação de valores objetivo.\nNeste ano de 2017 estou desenvolvendo um para uma turma de 1º ano veja se esse lhe se for possivel enviar o projeto e a fichas para o meu e-mail, ficaria. Ao começar, entrego só a ideia do que quero desenvolver anteriormente já administrei este tipo de projetos preciso de um freelancer para exercer a função de. Como definir os marcos / milestones de um projeto pmp coleção de técnicas e ferramentas de design thinking para ajudar nos projetos: (1) outubro 2012 (1. Tais diretrizes são fortalecidas com o compromisso de cumprir rigorosamente o prazo de entrega de todo o projeto fundamental para a marco 1400000 m2 1.\nMarcos david de siqueira operador líder linha de fibras na klabin sa- projeto puma. Digite seu endereço de email para acompanhar esse blog e receber notificações de novos posts por email. Bom dia o ano está passando super rápido e para não sentir que não estou fazendo nada de diferente, resolvi que vou voltar a tirar fotos para o projeto. Projeto pma 1 marcos a distância curso de gestão de rh polo eldorado ms nome: marcos roberto de mouro clementino e.\nAbaixo, seguem sugestões de alguns títulos para a elaboração de possíveis projetos anuais (projeto meio ambiente) dia 1º - dia da mentira. A quantidade de senadores que elaboraram algum projeto de lei passou de 32% para cada um seria responsável por 1,6 projetos do total de 20 projetos de. Pma logistica projeto multidisciplinar de pma logistica reversa 1 introduÇÃo a questão do impacto 1 quais os principais marcos do comércio. Encerramento do projeto “aprender fazendo emef josé marcos rampinelli realiza exposição de obras de ar pma 2017 todos os direitos reservados.\nSe possível, gostaria q me enviasse por email o planejamento para o 2ºano (1º série) e o projeto valores com os objetivos e td mais.\nProjetos pedagógicos para educação infantil anexos projeto páscoa ideia criativa 1 anexos projeto páscoa ideia criativa 2 anexos projeto páscoa ideia.\nProjeto água duração: 1 semana 19/03 a 23/03/12) justificativa: reconhecendo a importância da água para a vida de.\nO que é o marco lógico (também conhecido como logical framework, logframe, mpp - (matriz de planejamento de projetos) é um método desenvolvido pela usaid para. Projeto para culto infantil 1 - amigo de deus olá meus amigos novidade no blog a partir de agora vou postar para vocês projetos para cultos infantis. Pedir aos alunos para recortarem de revistas realização – 1 dia mês de execução do projeto: março 7recursos _ materiais: cartazes textos. Projeto identidade para berçário mais uma vez, em minhas andanças e procuras este livro foi retiado do blog @cantinho do 1˚ ciclo no endereço.


Drivers para CD-RW Devices\nAtualize os seus Drivers CD-RW facilmente\nEasy Driver Pro permite obter os Drivers Oficiais CD-RW num instante. Easy Driver Pro irá procurar no seu computador por Drivers CD-RW que faltam, estejam corruptos ou desatualizados. Quando acabar de procurar, irá automaticamente atualizá-las para as versões compatíveis mais recentes.\nEasy Driver Pro faz com que manter seus Drivers CD-RW atualizados seja tão fácil que até mesmo uma criança o possa utilizar.\nComo Easy Driver Pro atualiza os Drivers CD-RW?\nEasy Driver Pro faz uma pesquisa completa por todos os dispositivos no interior ou ligados ao seu computador. Irá pesquisar por tudo como placas de som, placas de vídeo, rato, impressoras, etc. para confirmar que você tem os drivers compatíveis mais recentes instalados. Poderá determinar quais Drivers CD-RW estão a faltar, corruptas, ou se tornaram obsoletos.\nDe seguida, Easy Driver Pro pesquisa numa base de dados com mais de 11 milhões de drivers e compara possíveis Drivers CD-RW em falta, corruptas ou obsoletas para as versões mais recentes e compatíveis para o seu sistema operativo.\nAntes de instalar os novos drivers, Easy Driver Pro irá fazer cópias de segurança dos seus Drivers e definições CD-RW para criar um ponto de restauro, para o caso dos Drivers serem incompatíveis.\nEasy Driver Pro atualiza os seus Drivers CD-RW, de acordo com a pesquisa e compara-as às versões compatíveis mais recentes.


Poder, Política e Mercado (19/07/21) - Portal Correio\nPoder, Política e Mercado (19/07/21)\n# Associação dos Embaixadores de Turismo do RJ promove “Campanha do Agasalho: aquecer é acolher” até dia 22. # Acontece dia 27 Workshop do prof. Voltaire Varão, em parceria com Prefeitura de Valença (RJ) e Instituto Preservale, na ACIVA. # Honeywell desenvolve fonte de energia para aeronaves elétricas híbridas de biocombustível. # Expo Franquias Nordeste, realizada pela Insight Feiras & Negócios, ocorre de 29 a 31 de julho, no Recife. # América Futebol Clube fecha parceria com Sólides – plataforma completa de gestão de talentos.


FERROVIÁRIA VENCE CORINTHIANS NOS PÊNALTIS E LEVANTA A TAÇA\nEquipe de futebol feminino da Ferroviária comemora o bicampeonato brasileiro. (Foto:Edu Garcia/R7)\nNeste domingo (29), a Ferroviária venceu o Corinthians nos pênaltis, pelo resultado de 4 a 2, no Parque São Jorge. O titulo foi decidido nas penalidades devido ao empate sem gols. No jogo de ida, em Araraquara, empataram em 1 a 1.\nAs Guerreiras Grenás levantam a taça pela segunda vez no Campeonato Brasileiro de Futebol Feminino. A primeira foi erguida em 2014. Com este titulo, se torna a primeira equipe a ser Bicampeã do Brasileiro. E a Tatiele Silveira, 39, torna-se a primeira treinadora a vencer a competição da CBF.\nA goleira Luciana da Ferroviária, foi destaque da partida, evitou que o Corinthians abrisse o placar nos 90 minutos. Nos pênaltis, defendeu a conversão da lateral-esquerda Tamires, destaque da seleção brasileira na última Copa do Mundo. A outra cobrança das alvinegras desperdiçada foi com um chute para fora da atacante Ingryd. Pela Ferroviária marcaram Luana, Aline Milene, Andreia e Géssica.\nVale ressaltar, que a sequência do recorde de 34 vitórias do time feminino do Corinthians foi quebrada pelas Guerreiras, no primeiro jogo da final do Brasileirão. E desta vez, tirou do timão, o título do Campeonato Brasileiro, que daria o Bicampeonato às alvinegras, e de se tornarem a primeira equipe a ser Bicampeã. A equipe do Corinthians foi vencedora no torneio passado.


O BLOG DOS BLOGS: Sua manicure é você A unha lascou? A grana está curta? Você pode ter mãos de estrela — e feitas por você mesma .Vou ensina como dar um trato nas garras sem se machucar nem permitir que a cutícula levante.\nSua manicure é você A unha lascou? A grana está curta? Você pode ter mãos de estrela — e feitas por você mesma .Vou ensina como dar um trato nas garras sem se machucar nem permitir que a cutícula levante.\nVou explica que não se usa mais aqueles potes ou bacias cheios de água para deixar as mãos ou os pés mergulhados com o objetivo de amolecer a cutícula. "Usamos pedaços de algodão em cada dedo e umedecemos com água. É só deixar uns três minutos e pronto. Tem o mesmo efeito e é muito mais higiênico", ensina.\nPara deixar a superfície das unhas uniforme, sem aquelas ondulações ou descamações,vou ensina a passar um pouco de óleo secante ou óleo de cravo (que fortalece, lubrifica e tem efeito fungicida) nas unhas - após a retirada do excesso de cutícula - e passar, levente, a parte mais fina da lixa sobre as unhas.\nQuinto passo: pintar. Não tenha medo de borrar! Espalhe bem o esmalte, mas não exagere na quantidade. O segredo nesta parte é, depois de cada unha que for pintada, mesmo na primeira camada, tirar o excesso dos cantinhos com o palito. Assim o esmalte não seca no lugar errado, vai ficar perfeito e ainda mais fácil de limpar o borrado.\nSexto e último passo: limpar o excesso. Com muita calma, sem fobia por estar terminando, limpe com um palito com algodão e removedor. E, se quiser, aplique um óleo secante ou um spray.\nAgora só falta treinar e ficar com as unhas lindas!


Reabilitação de edifícios Santa Catarina – empregos, preços, opiniões 2019\nReabilitação de edifícios em Santa Catarina – empregos 2019\nReabilitação de edifícios – receber informação sobre custos e preços\nVocê quer saber, quais são os custos dos serviços no intervalo de Reabilitação de edifícios? Nada de complicado! Envie uma solicitação de cotação. Você pode obter e comparar cotações e estimativas de custo. O que você escreva benötist. Tente dar o máximo de informações. Por exemplo: os serviços necessários ou a data da ordem. Escreva, quem tramou os materiais necessários. Dar tudo o que é importante para você a fazê-lo. Descreva suas necessidades. O pagamento, a duração do contrato, a garantia e a experiência do empreendedor na indústria. Tenha em mente que os preços podem variar dependendo da área de entrega, fabricante, quantidade encomendada e distância. É por isso que é importante descrever seu pedido de cotação tanto detalhe. Se você não são muito bem sabe o que deve ser feito, pedi conselhos. Não se esqueça também de dar as informações de contato completo. Escolha o método preferencial de contato - por telefone ou e-mail. As empresas oferecer-lhe seus próprios produtos. Como resultado, você receberá ofertas apenas boas.\nVale comparar as classificações e avaliações de empresas em Oferteo. Desta forma, você pode verificar rapidamente as empresas de Reabilitação de edifícios a categoria. Cartões de visita da empresa on-line são muito úteis. Você pode encontrar mais informações sobre os serviços. Você deve também as notas de outro cliente olhar. Os clientes enviar os comentários sobre a empresa: sobre o trabalho realizado através do contato com a empresa e a qualidade dos serviços. Isto é muito importante se você estiver procurando por um provedor profissional. Também as descrições que são publicadas pela empresa são úteis. Aqui você pode verificar as informações sobre a experiência da empresa, escopo de serviços, privilégios e poderes. Se você tiver qualquer dúvida, entre em contato com especialistas. A empresa enviará recomendações grátis. Para fazer isso, eles descrevem os serviços. Nossos especialistas estão à espera de seu pedido.\nReabilitação de edifícios – Ordens atuais empregos\nSimilar orders: empresas de remodelação de casa, reabilitação de edifícios, remodelação de casa, restauros de casas, restauros de veículos, Empresas para remodelação e renovação, Empresas para remodelação e renovação, Renovar a renovação, empresas de remodelação de casa Santa Catarina, reabilitação de edifícios Santa Catarina, remodelação de casa Santa Catarina, restauros de casas Santa Catarina, restauros de veículos Santa Catarina, Empresas para remodelação e renovação Santa Catarina, Empresas para remodelação e renovação Santa Catarina, Renovar a renovação Santa Catarina


Fundação de Apoio à Pesquisa e à Inovação Tecnológica do Estado de Sergipe Ética – FAPITEC/SE\nA ética pode ser caracterizada como um padrão de conduta de um indivíduo ou de um grupo. Desta forma, fazem parte da ética um conjunto de ações que norteiam este indivíduo a agir de forma a garantir o bem de si e de seus semelhantes na sociedade. Além disso, com a ética é possível garantir outros princípios e valores que são agregados através dela e com ela o indivíduo é capaz de analisar e avaliar quais são as atitudes coerentes dentro do seu meio.\nO código de Ética e Conduta da FAPITEC/SE tem por finalidade expressar a missão, os valores e a cultura da Fundação de Apoio à Pesquisa e à Inovação Tecnológica do Estado de Sergipe – FAPITEC/SE e instruir os seus colaboradores referente a ações relacionadas à conduta ética, moral e profissional, a fim de garantir a eficácia, transparência e eficiência dos serviços executados.\nEnfatiza assim o seu compromisso com uma execução de suas atividades de forma responsável, sustentável e clara, trazendo como base os principais valores que servem de pilares para a FAPITEC/SE, os quais envolvem ética, meritocracia, imparcialidade, transparência, eficiência, efetividade, eficácia, proatividade, criatividade e inovação, respeito interpessoal e profissional e comprometimento institucional.\nCódigo de Ética e Conduta da FAPITEC/SE\nA comissão de ética tem como objetivo monitorar e propor melhorias referentes a questões éticas dentro da Fundação. Desta forma, busca analisar situações de descumprimento das disposições propostas no código de ética e conduta, bem como orientar os membros em suas ações priorizando valores e princípios e garantir o cumprimento do Código de Ética e Conduta da FAPITEC/SE.\nPortaria Nº 20/2022 de 03 de março de 2022\nEm casos de dúvidas entrar em contato através do e-mail: controleinterno@fapitec.se.gov.br\nAtualizado: 27 de abril de 2022, 07:55


Ônibus para Licking, MO - Encontre todos os ônibus | CheckMyBus\nÔnibus para Licking, MO\nConfira como ir para Licking, MO e encontre as passagens de ônibus mais baratas\nÔnibus Licking, MO\nNo momento não existem viagens de ônibus partindo ou chegando em Licking, MO. Na lista abaixo mostramos as conexões de ônibus mais baratas na região de Licking, MO, assim como transportes alternativos.\nR$ 625,45 Ônibus mais barato\nLicking, MO Fatos\nVocê quer pegar um ônibus para Licking, MO?\nA CheckMyBus tem cobertura total! Nós comparamos todos os ônibus disponíveis para Licking, MO e mostramos os horários de partida e chegada, as paradas exatas, os horários das viagens e, claro, os melhores preços de passagens. Você também encontrará todas as informações sobre as comodidades a bordo. O ônibus têm ar condicionado, tomadas elétricas ou Wi-Fi?\nNesta página nós também mostramos os ônibus mais baratos para Licking, MO nos próximos dias. Você receberá informações sobre os pontos de ônibus intermunicipais em Licking, MO , que te ajudarão a encontrar o caminho. Você também encontrará as rotas mais procurados para Licking, MO.\nNão encontrou sua rota? Na barra de pesquisa já está preenchido o local de chegada. Você precisa apenas digitar a sua origem. Se você quiser sair de Licking, MO de ônibus , basta clicar nas setas para mudar de direção.\nVocê já sabe quando vai voltar de Licking, MO? Confira a viagem de volta imediatamente e selecione a data desejada.\nEstá viajando para Licking, MO com mais pessoas? Preencha quantas pessoas irão viajar e inicie sua busca.\nA propósito: Se disponível, também mostraremos informações sobre outros meios de transporte como trens, caronas e voos, que você pode usar para ir ou voltar de Licking, MO.\nTodos os pontos do ônibus em Licking, MO\nN Main St 107-109, Licking, MO (Estados Unidos)\nPerguntas mais frequentes sobre os ônibus para Licking, MO\nQuando o ônibus vai para Licking, MO?\nA que horas o ônibus chega a Licking, MO depende da cidade de onde você parte. Portanto, basta digitar o destino desejado em nossa busca para encontrar os horário de ônibus para a data de sua viagem.\nExiste ônibus direto para Licking, MO?\nSe existe um ônibus direto para Licking, MO depende da cidade de onde você está viajando. Portanto, simplesmente digite seu destino desejado em nosso mecanismo de busca para descobrir se existe uma conexão direta de ônibus para Licking, MO. Lembre-se que, dependendo da data da viagem, poderá haver menos ou mais conexões diretas.\nO que posso levar comigo em minha viagem de ônibus para Licking, MO?\nO que você tem permissão para levar no ônibus em sua viagem para Licking, MO, pode variar dependendo da empresa de ônibus que você viaja. Para descobrir se você pode levar sua bicicleta ou prancha de surfe com você por exemplo, basta usar nossa busca para encontrar um ônibus que seja mais adequado às suas necessidades para a data de sua viagem.\nQue facilidades tem os ônibus para Licking, MO?\nO equipamento a bordo é diferente dependendo do ônibus e da empresa. A maioria dos ônibus agora tem geralmente gratuíto. Além disso, alguns empresas oferecem com o pagamento de uma taxa. É melhor usar nossa busca para obter informações precisas sobre as facilidades do ônibus para Licking, MO na data de sua viagem.


'Queda' da Friboi: Tony Ramos fica frustrado e busca solução para sua imagem\nInvestigações da Polícia Federal na Operação Carne Fraca 'mexeram' com a ator global.\nOperação Carne Fraca coloca na cadeia executivos e funcionários de frigoríficos\nO ator da Rede Globo, Tony Ramos, passou por grande frustração nesta sexta-feira (17) após receber a notícia de que a #Polícia Federal investiga uma grande quadrilha envolvendo empresas frigoríficas. Tony fez inúmeras propagandas enfatizando o quanto as carnes da marca "Friboi" eram de boa qualidade e que o consumidor poderia consumir de "olhos fechados". Mas conforme a #Operação carne Fraca da PF, a realidade passou longe disso.\nPrejudicando milhões de brasileiros que se submetiam a comprar carnes de grandes marcas, como a JBS (empresa da Friboi), a PF colocou na cadeia empresários, executivos e funcionários dos grupos BRF Brasil e JBS.\nMarcas famosas como a Seara, tendo como garota-propaganda Fátima Bernardes e a Friboi tendo Tony Ramos como ator de publicidade, se deram muito mal.\nQuando Tony recebeu a notícia, disse estar muito surpreso com tudo o que aconteceu, ele tentou de todas as formas minimizar a associação da sua imagem como ator com a da marca. "Estou surpreso com essa notícia. Eu sou apenas contratado pela empresa de publicidade, não tenho nenhum contato com a JBS". Em tom de dúvida, o ator disse que talvez não emprestaria sua imagem para falar bem da marca na televisão, só se fosse constatado mesmo com todas as irregularidades que a PFaponta, a marca fosse inocentada. Tony disse que quer checar melhor as informações.\nAlém de Tony Ramos, o cantor Roberto Carlos já chegou a fazer propagandas para a Friboi, mas a marca acabou quebrando um contrato milionário com o "rei" após descobrir que ele é vegetariano.\nDescobertas da PF\nCarnes armazenadas sem o sistema correto de refrigeração e o uso de produtos cancerígenos para "melhorar" a aparência da carne, ou seja, a carne estragada era vendida como se estivesse com qualidade e na validade. A Operação Carne Fraca é a maior operação da Polícia Federal em toda a história da corporação, marcas pequenas e até marcas grandes foram atingidas, o grupo da JBS representa as marcas Friboi, Seara e Swift, o grupo da BRF representa as marcas Sadia e Perdigão. #Corrupção


Prefeitura de Belém do Piauí\nGrande Festival Folclórico da inicio ao Belarraiá Caboclo Nordestino de Belém do PI\nPostada em 11/07/2016\nCom o objetivo de valorizar e manter viva a cultura popular regional, a Prefeitura Municipal de Belém do Piauí, por meio da Secretaria de Educação realizou na noite desta sexta-feira (8) o Festival Folclórico, que este ano chega à sua 3ª edição. O Festival abriu o 5º Belarraiá do Caboclo Nordestino, um dos maiores eventos do calendário municipal realizado no povoado Caboclo, comunidade distante cerca de 5 km da cidade de Belém do Piauí, às margens da PI 243.\nA cultura popular foi evidenciada de forma brilhante, com diversas apresentações realizadas pelos alunos da Rede Municipal de Ensino, das escolas Monte Sinai, José de Moura Leal e Raimundo José Gomes, que encantaram o grande público presente.\nAs apresentações tiveram início com a quadrilha mirim ‘Caboclinhos do Arrocha’, da Escola Municipal Raimundo José Gomes, do próprio povoado, e em seguida, aconteceram o desfile do casal caipira e as apresentações da dança de xaxado, da escola Monte Sinai, a quadrilha ‘Céu de Estrelas do Arraiá’, da escola de José de Moura Leal, além da roda de capoeira e apresentação dos repentistas Viturino Bezerra e Netinho Macedo.\nO Festival contou, ainda, com as apresentação do Reizado, uma das mais tradicionais manifestações folclóricas do Nordeste, e o concurso de poesia, com alunos das escolas Monte Sinai e José de Moura Leal.\nAs alunas Laislane de Araújo e Zulmira Maria foram premiadas pela prefeita, Débora Carvalho. As poesias de sua autoria foram apontadas pelos jurados como as melhores. Também foram premiadas as poesias de Paulo Isaque, Maria Mirla, Thamilly Júlia e Luciele, Mislayne e Ana Márcia. A prefeita premiou também os melhores casais caipira, Maria Beatriz e Paulo Isaque, e Lana Yonara e Franceilda.\n2016 - Prefeitura de Belém do Piauí\nTelefones: (89) 3441-0028\nEmail: pmbelempi@bol.com.br - planejabelem@ig.com.br\nHorário de atendimento: 07:00 às 13:00h\nEndereço: Rua 14 de dezembro, 281 Centro 64.678-000


O berço da Matrix – Ronaldo Bressane\nO berço da Matrix\nPostado em 10 de julho de 2008 27 de setembro de 2011\n1a edição Neuromancer\nO céu sobre o porto tinha a cor de uma TV sintonizada num canal fora do ar.\n– Não é que eu esteja usando – Case ouviu alguém dizer ao abrir caminho na multidão aglomerada na porta do Chat. – Meu corpo é que desenvolveu uma deficiência maciça de drogas. – Era uma voz do Sprawl e uma piada do Sprawl. O Chatsubo era um bar de expatriados profissionais; você podia beber ali todos os dias durante uma semana e nunca ouvir uma palavra em japonês.\n> Abertura de Neuromancer, premiada estréia de William Gibson no romance e livro fundador do cyberpunk. Um estilo literário que tanto influenciou a moderna ficção-científica quanto a investigação tecnológica sobre a Rede, que só nasceria dali a 7 anos [o termo ciberespaço surge aqui pela primeira vez], sem falar na contaminação do imaginário de massa: a trilogia cinematográfica Matrix baseia-se no livro de Gibson [pra não dizer que chupa mesmo, uma vez que os irmãos Wachowski nunca deram os braços a torcer]. Leia a web antes da web:\n“Ciberespaço. Uma alucinação consensual vivenciada diariamente por bilhões de operadores autorizados, em todas as nações, por crianças que estão aprendendo conceitos matemáticos… uma representação gráfica de dados abstraídos dos bancos de todos os computadores do sistema humano. Uma complexidade impensável. Linhas de luz alinhadas no não-espaço da mente, aglomerados e constelações de dados. Como luzes da cidade, se afastando…”\nA Aleph, que há 3 anos republicou o livro sob a tradução/transcriação de Alex Antunes, coloca nas livrarias edição comemorativa dos 25 anos do romance, agora sob a tradução mais literal de Fábio Fernandes. O livro ganhou glossário e um posfácio da pesquisadora Adriana Amaral.\nA edição faz parte de uma invasão de Gibson às prateleiras: Neuromancer forma ao lado dos também lançados Count Zero e Monalisa Overdrive a Trilogia do Sprawl; e um mergulho do romancista norte-americano/canadense na contemporaneidade pode ser acessado no irônico Reconhecimento de padrões [em que uma requisitada coolhunter tem surtos psicóticos ao ver logomarcas como o bonequinho da Michelin e que por conta dessa aversão antihype só se veste com roupas vintage fake, como uma réplica japonesa da jaqueta norte-americana Buzz Rickson MA1 dos anos 50 – curiosamente, o livro a tornou item indispensável de um guardaroupa cool].\nAnterior Burn, baby, burn!\nAvançar Mais imposturas na rede\nThales de Mendonça disse:\nBom, realmente todo o movimento cyberpunk deriva-se de Neuromancer, mas Matrix, em especial deriva-se de Ghost In the Shell (1995) animação japonesa que inspirou (segundo os Wachowsky) a fazerem matrix. A algum tempo atrás saiu uma matéria na televisão onde os diretores de Ghost in the Shell e os de matrix sentavam lado a lado e mostravam as cenas que matrix havia pego de G.I.T.S (aqueles códigos verdes criptografados de matrix, aparecem no inicio de G.I.T.S), me recordo de quando lançou animatrix, ler que a ideia inicial era fazer um filme, mas devido a sua complexidade e por conter uma série de histórias sem alguma conexão aparente, a não ser o fato de se passar no “mundo matrix” resolveram fazer em animação aproveitando para homenagear G.I.T.S.\nse alguma informação estiver equivocada, sinta-se livre para me corrigir.\nOu seja, Matrix imitiu Ghost in the shell que chupou Neuromancer…