Jadson de Araújo by Fainor - Issuu\nFACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE- FAINOR COLEGIADO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO\nMELHORIA NO PROCESSO DE CONFECÇÃO ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO TEMPO DE SETUP EM UMA INDÚSTRIA DE ARTIGOS ESPORTIVOS DE VITÓRIA DA CONQUISTA-BA\nMELHORIA NO PROCESSO DE CONFECÇÃO ATRAVÉS DA REDUÇÃO NO TEMPO DE SETUP EM UMA INDÚSTRIA DE ARTIGOS ESPORTIVOS DE VITÓRIA DA CONQUISTA-BA.\nMonografia apresentada à Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. Professor orientador: Everton Costa Santos, M. Sc.\nAraújo, Jadson de Melhoria no processo de confecção através da redução do tempo de setup em uma indústria de artigos esportivos de Vitória da Conquista – Ba. / Jadson de Araújo. _ _ Vitória da Conquista, 2016. 82.f Monografia (Graduação em Engenharia de produção) Faculdade Independente do Nordeste - FAINOR Orientador (a): Prof. Everton Costa Santos 1. Lead Time. 2. TRF (troca rápida de ferramenta). 3. Maximizar produção. I Título.\nCDD:658.5 Catalogação na fonte: Biblioteca da Fainor\nMELHORIA NO PROCESSO DE CONFECÇÃO ATRAVÉS DA REDUÇÃO NO TEMPO DE SETUP EM UMA INDÚSTRIA DE ARTIGOS ESPORTIVOS DE VITÓRIA DA CONQUISTA-BA\nTrabalho de Conclusão de Curso aprovado como parte dos requisitos para a obtenção do título de bacharel em Engenharia de Produção da Faculdade Independente do Nordeste- FAINOR.\nProf. M. Sc. Marcus Vínícius C. Fagundes Faculdade Independente do Nordeste- FAINOR\nProf. M. Sc. Everton Costa Santos Faculdade Independente do Nordeste- FAINOR\nProf. M. Sc. Felipe Ungarato Ferreira Faculdade Independente do Nordeste- FAINOR\nVitória da Conquista, 16/06/2016\nDedico esse trabalho aos meus queridos pais Maria das Graças da Silva e Jair de Araújo, a minha filha amada Ana Júlia de Araújo, que apesar de estarem morando tão\ndespertar-me a motivação de seguir em busca de meu objetivo. Deixo minha dedicação\nJardelina Maria Rosa Santos, por abrir a porta de sua casa e me acolher como filho. Por fim dedico especialmente a minha amada esposa Daniela Santos Cardoso de Araújo, que ao longo desses anos\nenquanto estive na busca de minha graduação.\nPrimeiramente a DEUS por ter me dado saúde e força para superar todos os obstáculos em minha vida. Agradeço aos meus amigos em especial a Deibson Veloso e André Dias que caminharam ao meu lado durante o período acadêmico. Agradeço à todos que direta ou indiretamente me ajudaram em minha vinda para Vitória da Conquista- BA. Aos meus pais que estão cuidando do crescimento de minha filha na minha ausência. Aos meus sogros, que sempre me apoiaram, a minha esposa, Daniela Santos Cardoso de Araújo, que esteve sempre ao meu lado nos momentos mais difíceis. Agradeço à todos os Docentes da faculdade que proporcionaram o conhecimento e em especial ao Prof. Orientador Everton Costa Santos, pela troca de conhecimento na orientação do meu trabalho de conclusão de curso.\n”O passado serve para mostrar as nossas falhas e nos dar indicações para o progresso do futuro”. Henry Ford\nO segmento têxtil no Brasil completa mais de 200 anos e tornou-se um grande propulsor da revolução industrial no país. Com a globalização, o Brasil participa com menos de 0,4% do mercado, logo os países asiáticos tem participação de mais de 50 % do mercado mundial. Para concorrer frente a esse mercado, as indústrias devem trabalhar em melhorias nos seus processos, pois atualmente os desejos dos clientes requerem menor Lead Time. A empresa em questão vem sofrendo problemas quanto ao tempo de setup no setor de costura, pois seu mix de produtos vem aumentando consideravelmente, o que reflete no aumento do número de setups na produção. Diante desse cenário, esse trabalho busca propor melhorias com o objetivo da redução dos tempos de setup nas células de costura numa empresa do ramo de confecção localizada em Vitória da Conquista-Ba. Para atingir tal objetivo foi preciso identificar os maiores geradores de perda de tempo no setup, aplicar ferramenta eficaz, além de coletar todos os tempos necessários afim de mensurar e trabalhar em sua redução. A proposta de melhoria para a redução nos tempos de setup teve uma caracterização do tipo descritivo com abordagens quali-quantitativas. Com os resultados, foi possível propor que utilizando o método da ferramenta TRF (Troca Rápida de Ferramenta), criado por Shigeo Shingo no Sistema Toyota de Produção, a expectativa é que a empresa reduza seus tempos de setup médio em 35% no período de um mês, o que proporcionará maior mix de produtos, menor Lead Time e a maximização da produção. Palavras-chave: Lead Time. TRF (Troca Rápida de Ferramenta). Maximizar produção.\nThe textile industry in Brazil completes over 200 years and has become a major propellant of the industrial revolution in the country. After globalization, Brazil participates with less than 0.4% of the market as well as the Asian countries participate with more than 50% of the world market. In the aim to compete face to this market, the industries must work to improve their processes because nowadays the customerâ€™s wish requires less Lead Time. The company studied has suffered with problems related to the setup time in the sewing industry, due to the fact of the considerably increase amount of products, reflecting in the increase number of setups in production. In this scenario, this study aimed to propose improvements with the aim of reducing setup times in sewing cells in a manufacturing sector company located in Vitoria da Conquista, Bahia. In the aim to achieve this goal it is necessary to identify the setup stages which has the biggest waste of time, apply effective tools, besides collecting all the time necessary in order to measure and work to reduce them. The proposal of improvement reducing setup times it was characterized as descriptive method with qualitative and quantitative. With the results, it was possible to propose that using the method of TRF tool (Quick Change tool), created by Shigeo Shingo at Toyota Production Sitema, the expectation is that the company reduce its average setup times by 35% within one month, which will provide greater mix of products,lower lead time and maximizing production.\nKey-words: Lead Time. TRF (Quick Change Tool). Maximize production.\nFigura 1:Casa Lean Manufacturing da organização pesquisada............................... 19 Figura 2: Melhoria Contínua: Espiral Causa-raiz, filosofia de gestão ........................ 23 Figura 3: Organograma: Equipes de Implantação da ferramenta TRF ...................... 35 Figura 4: Destaque da ferramenta pesquisada na casa LEAN.................................. 38 Figura 5: Fluxo de produção separado por setores. .................................................. 40 Figura 6: Fluxograma para demanda de Setup ......................................................... 46 Figura 7: Software de chamadas da produção para o setor de manutenção ............ 47 Figura 8: Fluxograma para atendimento de setup ..................................................... 48 Figura 9 Representação para chamado setup via software ...................................... 50 Figura 10 Diagrama de Ishikawa com possíveis causas no setup ............................ 52 Figura 11 Gráfico dos setups realizados entre janeiro/2015 e abril/2016 .................. 53 Figura 12 Gráfico de Pareto para causas de perda de tempo no setup .................... 56 Figura 13 Layout de uma célula de costura .............................................................. 60 Figura 14 Layout máquinas conforme definição do balanceamento ......................... 62 Figura 15 Fluxograma separados em setup externo e interno .................................. 65 Figura 16: Fluxograma com conversão de setup interno para externo ..................... 66 Figura 17: Comparativo de layout com dois tipos de ferramentas............................. 68 Figura 18: Passamento de linha máquina de costura overlock ................................. 69\nTabela 1 :Balanceamento de um produto ...................................................................................... 61 Tabela 2: Tempo médio para o tamanho da amostra de Setup ................................................. 63 Tabela 3: Comparativo de tempos do cenário atual como o proposto ...................................... 72 Tabela 4: Conversão de tempo reduzido em peças produzidas. ............................................... 73\n1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12 1.1\nOBJETIVO GERAL .......................................................................................... 13\nOBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 13\n2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 15 2.1 A INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO NO BRASIL E NO MUNDO ............................ 15 2.2 LEAN MANUFACTURING................................................................................... 16 2.3 FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING ................................................ 20 2.3.1 Cultura de Empowerment ................................................................................. 20 2.3.2 Estabilidade Operacional.................................................................................. 21 2.3.3 Pilares do Lean Manufacturing ......................................................................... 25 2.3.4 Melhoria Contínua (kaizen) .............................................................................. 28 2.4 TEMPO DE SETUP ............................................................................................. 29 2.4.1 Setup Rápido.................................................................................................... 32 2.5 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA (TRF)........................................................ 33 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 39 3.2 UNIDADE DA INVESTIGAÇÃO .......................................................................... 39 3.3 UNIDADE DE OBSERVAÇÃO ............................................................................ 40 3.4 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS .................................................... 41 3.4.1 Avaliação dos fatores geradores de perda de tempo no momento da troca de Setup ......................................................................................................................... 42 3.4.2 Verificação da ferramenta SMED para aplicação da redução de tempo de Setup ......................................................................................................................... 42 3.4.3 Coleta de todos os tempos de Setup, a fim de propor métodos para redução. 43 3.5 ESTRATÉGIA DA ANÁLISE DE DADOS ............................................................ 43 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................................... 45 4.1 ANÁLISE DOS PRINCIPAIS FATORES GERADORES DE PERDA DE TEMPO NO SETUP ................................................................................................................ 45 4.1.1 Coleta de dados para identificar maiores geradores de perda de tempo no setup. ........................................................................................................................ 51 4.1.1.1 Tamanho da amostragem para coleta de dados ........................................... 53\n4.1.1.2 Gráfico de Pareto para o resultado da amostragem ...................................... 55 4.2 A FERRAMENTA SMED COMO A MAIS EFICAZ PARA A APLICAÇÃO DA REDUÇÃO DE TEMPO DE SETUP. ......................................................................... 57 4.3 COLETA DE TODOS OS TEMPOS DE SETUP, A FIM DE PROPOR MÉTODOS PARA A REDUÇÃO DOS MESMOS. ........................................................................ 58 4.3.1 Estágio inicial – análise das condições de setup.............................................. 59 4.3.2 Estágio 1 – separação dos setups interno e externo ........................................ 64 4.3.3 Estágio 2 – conversões de setups interno em externo ..................................... 65 4.3.4 Estágio 3 – racionalização das ações e operações dos setups interno e externo .................................................................................................................................. 66 4.3.4.1 Levar máquinas da oficina para células de costura ....................................... 67 4.3.4.2 Troca de linhas nas máquinas de costura ..................................................... 68 4.3.4.3 Regulagens de máquinas por mecânico dentro das células de costura ........ 70 4.3.4.4 – Viabilização com a melhoria ....................................................................... 72 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 74 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 76 APÊNDICE ................................................................................................................ 78 ANEXO ..................................................................................................................... 81\nO setor têxtil e de confecção é uma atividade que completa mais de 200 anos no Brasil, impulsionou muitas outras indústrias e foi grande propulsor da revolução industrial no país. Com a globalização, o Brasil mesmo sendo a quarta maior indústria de confecção do mundo, participa com menos de 0,4% desse mercado mundial, já os países asiáticos lideram com uma vantagem esmagadora de mais de 50%, podendo citar a China como destaque. O Brasil está entre os oito maiores mercados consumidores de vestuário, cama, mesa e banho do mundo, porém a importação de vestuário aumentou 24 vezes na última década, ou seja, o mercado brasileiro está reduzindo sua demanda de produtos nacionais. Essa competitividade imposta pelo mercado externo, obriga a indústria nacional aplicar melhorias contínua em seus processos e produtos, minimizando seus custos de produção para que volte a ganhar mercado. O presente trabalho abordará uma proposta para redução do tempo de Setup em células de costura numa empresa do ramo de confecção de artigos esportivos, localizado em Vitória da Conquista-BA. Espera-se que com os resultados obtidos demonstre a necessidade de melhorias na empresa alinhadas com o desejo dos clientes, que atualmente requerem menor “Lead Time”, ou seja, menor tempo entre o início e o fim de um processo com a qualidade desejada. No momento, a empresa vem enfrentando problemas de setups entre seu mix de produtos, sendo assim, de que forma pode-se planejar os setups em uma indústria de artigos esportivos, localizada no sudoeste baiano, de forma a maximizar a produção? O setup pode incluir ações como recalibragem de equipamentos, limpeza, mudança de ferramentas, acessórios, etc, (MOREIRA,2015). A redução de seu tempo consiste nas tarefas necessárias desde o momento em que se tenha produzido a última peça do lote anterior até o momento em que se tenha finalizado a primeira peça do lote posterior com qualidade. (MOURA E BANZATO,2015). Para tentar reduzir os tempos de setup na empresa pesquisada, será utilizada a metodologia SMED (Single-Minute Exchange of Die), popularmente conhecida no Brasil por TRF (Troca Rápida de Ferramenta). Essa metodologia foi criada por\nShigeo Shingo em 1969 realizada na Toyota Motors Company, com a finalidade de reduzir o setup nas máquinas de prensa. Aplicando a ferramenta TRF nos setups das células de costura, estima-se que será possível identificar os maiores geradores de perda de tempo no setup, possibilitando propor melhorias para combate-las transformando o tempo de setup reduzido em produção maximizada.\nPropor melhorias no processo de confecção através da redução do tempo de Setup em uma indústria do Sudoeste Baiano.\nAvaliar quais fatores geradores de perda de tempo no momento da troca de Setup;\nVerificar como a ferramenta SMED de Shigeo Shingo será aplicada na redução do tempo de setup em células de costura;\nColetar todos os tempos de Setup, a fim de propor métodos para a redução dos mesmos;\nComo justificativa para criação desse trabalho, a indústria em questão vem sofrendo variação em seu Mix de produtos deste o segundo semestre de 2014, ressaltando ainda, que a mesma possui um elevado quantitativo de produtos na qual, um mesmo cliente requer produtos com modelagens diferentes. Sendo assim, a melhoria do Tempo de Setup irá favorecer maior produtividade e um melhor ritmo de produção, melhorando a confiabilidade de seus clientes. Salienta-se ainda que o fator ergonômico será beneficiado, uma vez que, o trabalhador terá menor esforço, visto que os movimentos repetitivos serão\nminimizados; outro ponto positivo refere-se à questão cognitiva, na qual o colaborador sofrerá com menor impacto de pressões psicológicas, uma vez que o processo de trabalho ocorrerá de forma planejada e padronizada. Outro ponto crucial refere-se às mudanças no cenário atual da empresa, pois a concorrência tem aumentado e se aperfeiçoado consideravelmente, exigindo que a organização se transforme para ser capaz de acompanhar, tornando-se competitiva no mercado. Esta\nbeneficamente para a organização como um todo, favorecendo também o cenário econômico local, visto que a empresa terá uma maior lucratividade, permitindo sua ampliação e consequentemente ocasionando a geração de empregos. Logo, tal pesquisa irá apresentar informações capazes de minimizar tempos de Setup, fazendo com que a empresa produza mais em menor tempo, alavancando assim sua competitividade face ao mercado. O presente trabalho terá uma abordagem descritiva quanto aos fins e com abordagem quali-quantitativa quanto aos meios. Para os procedimentos técnicos foram utilizados pesquisas bibliográficas, de modo a aplicar no processo avaliado. Esse trabalho trará uma estrutura em cinco capítulos. Inicia-se pela introdução apresentando os objetivos do trabalho a as razões de sua elaboração, o referencial teórico, trazendo uma revisão dos trabalhos já existentes sobre o tema, a metodologia, a forma como o trabalho foi desenvolvido, os resultados e discussões, onde estarão descritos todos os resultados da pesquisa e por último as considerações finais, trazendo o fechamento do trabalho bem como a proposta para melhoria.\n2.1 A INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO NO BRASIL E NO MUNDO\nAtualmente, nos encontramos em uma sociedade de cunho organizacional, na qual o homem em todas as etapas da sua vida, depende, controla e passa a maior parte do seu tempo dentro da organização. O cenário atual da Indústria em questão demonstra seu enquadramento de acordo com uma organização contemporânea. Para Cury (2013) as organizações, durante a década de 80, estavam muito preocupadas com o grande desenvolvimento da indústria japonesa, que começou a invadir o mundo inteiro com seus produtos, de grande qualidade e de preços mais baixos. O autor revela, quanto à organização contemporânea, que foram descobertos princípios relacionados ao sistema japonês de produção: •\nDestaca ainda que o enfoque básico desse tipo de organização refere-se à ênfase no cliente e no não cliente, que a empresa passa a buscar, passando a ser o foco da estratégia do negócio. Cabe ressaltar a visão holística, pois vivemos em um mundo globalmente interligado, com adoção de sistemas de equipes, grupo-tarefas, etc. O processo decisório tem foco no grupo, compartilhado e ênfase nas negociações, além de ser uma empresa com gerência participativa, horizontal e com sistemas de informações gerenciais (CURY, 2014). De acordo com Schute e Lopes (2014) a indústria têxtil é considerada como uma das mais poderosas e possui papel como um dos três mais importantes setores da economia mundial. Porém, dados extraídos da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção – ABIT, demonstra que o ano de 2014 foi marcado por um\ndéficit de US$ 5,9 bilhões na balança comercial, com uma queda de 6,7% nas exportações, alta de 4,8% nas importações e redução de 4,8% no faturamento. O presidente da ABIT, Rafael Cervone, afirma que: “a produção têxtil crescerá apenas 0,3%, enquanto a confecção terá 0,7% e o varejo de vestuário, 0,4%. O saldo da balança comercial deverá ser ainda pior que o registrado em 2014: déficit de US$ 6,13 bilhões. “Não estamos otimistas, mas temos que trabalhar com visão de futuro” (ABIT, 2014).\nO cenário apresentado pelo presidente da ABIT demonstra a necessidade de adequação da organização face ao mercado, surge nesse momento a necessidade de adequação capaz de minimizar os desperdícios de tempo, profissionais qualificados a fim de facilitar o processo de implantação das ferramentas necessárias para o alcance de resultados eficientes e eficazes. No período pós-guerra, o sistema Toyota de Produção (também conhecido como Sistema de produção Enxuta, Lean Manufacturing e Just-in-Time), evoluiu de uma necessidade. Certas restrições no mercado exigiram produção de pequenos lotes em muitas variedades sob condições de baixa demanda (Ohno,1988). Ainda de acordo com Ohno (1988), o objetivo mais importante do Sistema Toyota de Produção na época teria sido aumentar a eficiência de produção através da eliminação dos desperdícios, o que faz estreitar a relação com a realidade do segmento abordado frente ao mercado atual.\nO Sistema Toyota de Produção foi criado no Japão pela família Toyoda após a segunda guerra mundial através de uma necessidade de sobrevivência perante ao mercado. Com o país devastado pelas consequências da guerra, as indústrias japonesas viviam uma realidade de produtividade baixa e uma enorme escassez de recursos. Inspirados nas técnicas de produção em massa de Henry Ford nos Estados Unidos, que dominou o mercado por vários anos, Taiichi Ohno visitou a indústria da Ford e levou a técnica de produção para o Japão, porém aperfeiçoou para a\nrealidade do país baseando-se em dois princípios: eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade (MAXIMIANO, 2005). De acordo com Ohno (1988), a Toyota vinha trabalhando com esse novo sistema de produção desde a década de 50, porém, ela só foi atraída pela indústria japonesa e pelos olhos do mundo com a vinda da crise do petróleo no outono de 1973. Os administradores japoneses, acostumados à inflação e às altas taxas de crescimento, sentiram-se confrontados com a estagnação no crescimento e decréscimos na produção. Foi durante essa deficiência econômica que eles notaram os resultados que a Toyota estava conseguindo com a incansável perseguição na eliminação de desperdícios. Ainda de acordo com Ohno (1988), após a crise do petróleo o mundo havia se transformado, saiu de uma indústria que podia vender tudo que produzisse para uma sociedade com conceitos e desejos diferenciados, obrigando a indústria obter um sistema de produção multitipo, em pequenos lotes. De acordo com Koenigsaecker (2011) a definição do Sistema Toyota de Produção – que seria a definição de lean para a empresa pesquisada - existirá outras explicações simples e diretas, todas corretas, mas partindo de uma perspectiva substancialmente diferente. A falta de uma descrição não oficial da prática Toyota é também uma das razões pelas quais ela ainda não tem tantos seguidores como deveria ter. Dentre as possíveis descrições que seriam feitas, temse o conceito lean em dois pilares: a) O conceito e a prática da melhoria contínua; b) O poder do respeito pela pessoa. Outra definição do lean (e do sistema Toyota de Produção) pode ser tratada como uma “simples” prática do processo de identificar e eliminar desperdícios, também conhecida como Just in Time. A manufatura Just in Time (Lean Manufacturing) está ligada de forma direta ao Sistema Toyota de Produção (STP). A Toyota há muito tempo vem sendo reconhecida como um dos líderes da Indústria automotiva e o assim chamado STP, considerado o grande responsável por ter tornado a Toyota o que ela é hoje. O STP é visto como uma criação do vice-presidente da empresa, Taiichi Ohno. Quando se fala em Just in Time, a primeira dificuldade séria, diz respeito á sua própria natureza; Para a APICS (The Association for Operations Management), o Just in Time é uma\nfilosofia de manufatura, ou seja, uma forma de abordar, entender, e conduzir as atividades manufatureiras de uma organização (MOREIRA, 2015). De acordo com o Lean Institute Brasil (2012) a definição Lean foi estabelecida no final dos anos 80, com o projeto de pesquisa Massachusetts Institute of Technology (MIT), na qual seu objeto de pesquisa foi à indústria automobilística mundial, objetivando assim a verificar as práticas mais eficazes, e assim foi constatada a superioridade da Toyota, através do seu sistema de gestão, que tratava do desenvolvimento de relacionamentos com fornecedores e clientes além dos produtos. A produção Enxuta, ou Lean Manufacturing, foi o termo utilizado para definir esse novo sistema de produção, muito mais ágil, flexível e eficiente. Dentro do ambiente operacional, o que é algo “enxuto”? O termo enxuto tem basicamente tudo a ver com as coisas certas, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa, ao mesmo tempo em que se tenta minimizar o desperdício e cultivar a flexibilidade e a abertura á mudança. Com certeza, enxuto quer dizer muitas coisas: menos desperdício, menos tempo de projeto, menos escalões hierárquicos, menos fornecedores, mais poder de decisão para o empregado, mais flexibilidade e capacidade, mais produtividade, mais satisfação do consumidor e espera-se como resultado, mais sucesso na competição em longo prazo (MOREIRA, 2015). Para Moreira (2015) a manufatura enxuta refere-se a um novo processo de produção que cobre a empresa toda, englobando todos os aspectos das operações industriais (desenvolvimento de produtos, manufatura, organização, recursos humanos e apoio ao cliente) e incluindo as redes de consumidores e fornecedores. Esse novo processo de produção é governado por um conjunto sistematizado de princípios, métodos e práticas, na qual palavras chave como: qualidade perfeita logo de início, minimização de desperdício pela eliminação de todas as atividades que não acrescentam valor, melhoria contínua, flexibilidade e relacionamentos de longo prazo. No contexto da organização pesquisada, a filosofia Lean Manufacturing é delineada de acordo com a figura 1, na qual, são observados os pilares da casa lean. Vale ressaltar, que tal figura foi desenhada e definida pela alta diretoria, através de um planejamento estratégico e de acordo com as necessidades do segmento da indústria de confecção em questão, a fim de trabalhar com um projeto de organização mais enxuta, tornando-se mais competitiva face ao mercado.\nFigura 1- Casa Lean Manufacturing da organização pesquisada.\nFonte: Autoria própria dos gestores da organização em questão, 2013.\nA casa lean, deve ser internalizada pelos colaboradores da indústria em questão de forma crescente, observando inicialmente a base, conscientizado o colaborador, na qual a primeira tarefa para sua aplicabilidade consiste em se trabalhar com o empoderamento ou empowerment, que significa dar poder ao indivíduo a fim de ser capaz de tomar decisões próprias, com foco na confiança mútua, segurança e saúde, trabalho em equipe e equipe de trabalho, força de trabalho flexível e desenvolvimento de habilidades.\nnecessário a observação e aplicabilidade das ferramentas do lean Manufacturing como a eliminação de perdas, 5S, Gestão visual, Manutenção Produtiva Total – TPM e Fluxo de trabalho. Em seguida, inicia-se a construção dos pilares do lean, com ferramentas da qualidade e do Just in Time e para finalizar verifica-se o que foi melhorado e aplicar a melhoria contínua.\n2.3 FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING\nPara atingir o grande objetivo, que consiste em fornecer a quantidade certa de produto na hora certa, com o nível certo de qualidade, no lugar certo, com maior produtividade e menor custo possível, algumas características são fundamentais (MOREIRA, 2015):\n2.3.1 Cultura de Empowerment\nA manufatura Just in Time (lean) é o lugar certo para as pessoas que queiram aprender um grande número de habilidades profissionais e aplica-las em um ambiente de trabalho em equipe. Portanto, o colaborador na manufatura Just in Time combina\nresponsabilidades de execução, devendo habituar-se a tomar decisões e a resolver problemas tanto no dia a dia da produção, como os decorrentes de situações atípicas em que é fundamental sua familiaridade com o ambiente de trabalho e com as técnicas (MOREIRA, 2015). A força de trabalho na manufatura Just in Time (lean) deve ser flexível e os colaboradores devem ser polifuncionais, devendo agir de acordo com as informações que coletam em sua rotina diária. Nesse caso, o trabalhador desenvolverá a iniciativa necessária para resolver problemas, sendo uma alternativa muito mais eficaz do que simplesmente levar a solução para o problema em questão (MOREIRA, 2015). Necessariamente para o sucesso da ferramenta JIT o envolvimento das pessoas é fundamental, que devem ser ativos participantes para atingir as necessidades dos consumidores, desde o desenvolvimento de melhorias no processo de produção até ter-se certeza de que os padrões de qualidade são atingidos em qualquer nível, nessa ferramenta as pessoas são, no final das contas, o recurso mais precioso (MOREIRA, 2015).\nPortanto, o respeito pelos trabalhadores é de suma importância para que a filosofia seja bem sucedida, garantindo que os colaboradores deem o seu melhor, fazendo com que os mesmos sintam-se seguros dentro da organização (MOREIRA, 2015).\n2.3.2 Estabilidade Operacional\nA fase de estabilidade operacional consiste no delineamento das ferramentas do Lean Manufacturing, na qual a eliminação de perdas, a gestão visual – 5S, a Manutenção Produtiva Total – TPM e o fluxo de trabalho, devem ser trabalhos de modo a garantir o bom desempenho das atividades da organização. Quando se fala em desperdícios, o autor Ohno retrata a análise total do desperdício, relatando que o aumento da eficiência somente fará sentido quando for associada á redução de custos, obtida através da produção de itens que apenas necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra, além de ser necessária a observação de cada operador e de cada linha, na qual a eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, na fábrica como um todo. O criador do “Just in Time” retrata que durante toda a disputa sobre a redução da força de trabalho ao longo de 1950 e a posterior expansão dos negócios ocasionada pela Guerra da Coréia, a Toyota lutou como problema de como aumentar a produção sem aumentar a força do trabalho. O mesmo chega à conclusão de montar o seguinte esquema: Na qual, se uma linha de produção possui 10 trabalhadores e faz 100 produtos por dia, significa que a capacidade de produção da linha corresponde a 100 peças. Porém, durante esse processo, nota-se superprodução, trabalhadores aguardando e outros movimentos desnecessários. Assim, supõe-se que a produção será reduzida para dois trabalhadores, e que a produção seja aumentada para 125 peças por dia, aumentando a eficiência sem reduzir a força de trabalho, dessa forma percebe-se que a capacidade de produção anteriormente era garantida, porém estava desperdiçada na forma de trabalho desnecessário e superprodução. Desta forma, a verdadeira melhoria na eficiência surge quando se produz zero desperdício e eleva-se a porcentagem de trabalho para 100%.\nDesta maneira, Ohno(1997), destaca que para aplicação do Sistema Toyota de Produção faz-se necessário identificar completamente os desperdícios, tais como: desperdício de superprodução, de tempo disponível (espera), de transporte, de processamento, de estoque disponível, movimento e de produção de produtos defeituosos. A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência da operação por uma ampla margem, a fim de produzir apenas a quantidade necessária, liberando a força de trabalho extra. Na visão de Koenigsaecker (2011) duas perguntas podem ser feitas enquanto se observa cada passo no processo de trabalho são: “Se um cliente me visse esse passo, ele pagaria por isso?” e “Se eu fizesse isso duas vezes, e o cliente me visse, ele se disporia a pagar por esse processo?” Desta maneira será mais fácil identificar os desperdícios de superprodução durante o processo de produção de uma peça. Para Ohno o Sistema Toyota de Produção revela claramente o excesso de trabalhadores, por causa disso, alguns sindicalistas têm suspeitado de que se trata de um mecanismo para despedir funcionários, mas na verdade esta não é a ideia, pois, a responsabilidade da gerência é identificar o excesso de trabalhadores e utilizá-los de forma efetiva. Para Koenigsaecker (2011) devemos imaginar o Lean como um sistema, destinado a identificar problemas, e resolvê-los no nível de causa-raiz. Uma vez que 99% ou mais dos problemas diários devem ser resolvidos no nível do primeiro sintoma, para voltar a ocorrer de novo, dando-lhes uma solução definitiva ainda no nível de raiz sendo um grande negócio. A figura 2 demostra a necessidade da aplicabilidade da espiral de melhoria contínua, com foco na resolução de problemas, em vez de apagar incêndios constantemente, envolvendo mudanças de comportamentos e a cultura da organização (KOENIGSAECKER, 2011).\nFigura 2- Melhoria Contínua: Espiral Causa-raiz, filosofia de gestão.\nFonte :Autoria própria de acordo com Koenigsaecker,( 2011).\nAssim, a chave para o sucesso competitivo de uma organização é projetar sua empresa de maneira a acelerar a espiral de identificação e solução de problemas causa-raiz. Porém, não será tarefa fácil implementar a cultura Lean relacionado a solução de causa-raiz em meio a correria do dia a dia. Ainda de acordo com Koenigsaecker (2011), os sensei da Toyota dizem: “Aprender a identificar problemas vale uma “pepita de ouro” porque constitui o começo da próxima melhoria”. Por sua vez, a segunda ferramenta da casa Lean, refere-se ao 5S – Gestão Visual, na qual correspondem a passos básicos para boas práticas organizacionais, constituindo um pilar fundamental para a prática do lean. Tal ferramenta faz-se tudo se ordenar e organizar, tornando o lugar de trabalho mais produtivo. O autor Koenigsaecker (2011) classifica o 5S como: •\nSEIRI (classificação): Eliminar tudo que não for necessário para o trabalho em realização.\nSEITON (separação): Organizar equipamentos e materiais, cada um no seu lugar.\nSEISON (brilho): Arrumar e limpar.\nSEIKETSU (padronização): Padronizar e aperfeiçoar continuamente os três passos anteriores.\nSHITSUKE (sustentação): Estabelecer disciplina capaz de sustentar a organização do lugar de trabalho. A prática diária de limpar e organizar sua área de trabalho exige disciplina, e\nos benefícios da disciplina são facilmente verificáveis, sendo, por isso mesmo, mais fácil de aceitar essa nova prática de trabalho, colocando o projeto de jornada lean no pé direito e, deste modo, facilitando seu esforço. A terceira ferramenta lean, refere-se à Manutenção Produtiva Total – TPM, que de acordo com Takahashi e Osada (2013) é um sistema para reduzir avarias em equipamentos e melhorar a qualidade através do envolvimento de todos os empregados na eliminação de perda de tempo e de recursos causados pelos equipamentos. As atividades da TPM devem ser consideradas como um conjunto atividades de Manutenção Produtiva direcionada a cada estágio do ciclo de vida do equipamento, que envolvem estágios, como o estudo de equipamentos, decisões sobre especificações e desenho, fabricação instalação, operações de teste, operações reais, manutenção atualização e obsolência, que visa criar linhas de produção altamente eficientes através da utilização máxima do equipamento com índice zero de avarias. A quarta ferramenta, da estabilidade operacional e consequentemente do pilar qualidade na fonte, destaca o fluxo de trabalho padronizado ou apenas trabalho padronizado, que segundo Koenigsaecker (2011) ferramentas que aperfeiçoam a qualidade e o fluxo tendem igualmente a melhorar a equação custo/produtividade, exigindo talvez a ferramenta mais poderosa e mais onipresente do kit de ferramentas lean que consiste no trabalho padronizado. O trabalho padronizado por sua vez, incorpora uma visão Toyota da engenharia industrial do trabalho como uma visão Toyota do fluxo, concentrando o foco nas etapas de agregação de valor no nível de processo de trabalho.\n2.3.3 Pilares do Lean Manufacturing\nA qualidade na fonte forma o primeiro pilar da casa lean na empresa pesquisada, destacando-se junto dela algumas ferramentas da qualidade como o Sistema de Gestão da Qualidade, Andon, Trabalho Padronizado e PDCA. O conceito de qualidade refere-se ao descobrimento da causa última de um problema de qualidade, com objetivo não só de identificar um problema de qualidade, mas de descobrir sua causa fundamental, pois se a mesma não for identificada o problema vai continuar se repetindo. A qualidade de um produto deve ser determinada no instante em que ele é feito, porque nenhuma quantidade de inspeção o fará melhor (MOREIRA, 2015). Esse é outro dos pilares Lean Manufacturing, o conceito de qualidade na fonte, onde deve ser levado em consideração que o custo de uma qualidade deficiente vai ficando alto quando se incluem problemas como, conserto do projeto do produto, retrabalho sobre produtos malfeitos, refugo de produtos que não podem ser retrabalhados, produto com defeito que retornam dos clientes ou, no limite, a própria perda de clientes (MOREIRA, 2015). A primeira ferramenta do pilar Qualidade na Fonte refere-se ao Ciclo PDCA, que é exercido como o controle de processo. O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. Na qual o Planejamento, consiste em estabelecer metas sobre itens de controle, estabelecendo a maneira de como atingi-las, ou seja, é o momento em que se estabelecem as diretrizes do controle; A Execução por sua vez, refere-se a realização do que foi previsto no plano e a coleta de dados para verificação do processo; A verificação caracteriza-se como a fase de comparação do resultado alcançado com a meta estabelecida; e para fechar o ciclo tem-se a atuação corretiva, na qual se o usuário detectar desvios, o mesmo atuará no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer (FALCONI, 2004). A terceira ferramenta retrata o Andon, que consiste em outra prática da Toyota, em japonês, um andon é uma lâmpada ou um luminoso. Nas áreas de trabalho da Toyota encontram-se cordas de andon que qualquer integrante da equipe pode puxar para acender uma luz que é visível para todos na área, a fim de\nsinalizar “acho que estou enfrentando um problema” na cor amarela, ou uma luz vermelha para indicar “tem um problema de verdade”, e preciso interromper o trabalho porque não vou passar adiante uma peça defeituosa. As lâmpadas do andon também costumam ter um acompanhamento sonoro que facilita aos líderes das equipes o conhecimento da existência de problemas (KOENIGSAECKER, 2011). A quarta ferramenta aborda o sistema de gestão da qualidade, que consiste na busca pela perfeição com fins a agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de organizações a lhes oferecer produtos. Qualidade ademais é uma filosofia em que a eliminação do chamado retrabalho e a obsessão pelo defeito zero são regras que não podem afastar para as organizações que desejem permanência, sobrevivência e lucro (ARAUJO, 2011). O segundo pilar aborda o Just in Time – JIT na qual manufatura Just in Time procura-se eliminar os passos desnecessários em todos os processos e subprocessos envolvidos, em seguida buscar-se-á a padronização a fim de substituir quaisquer métodos de trabalhos inconsistentes por rotinas padrão, de fácil aprendizado e á prova de erros. Portanto, quando se padroniza e simplifica uma operação, todos os trabalhadores que estão engajados em uma mesma atividade, incluindo gerentes de operação, terão facilidade em identificar problemas com equipamentos, materiais ou capacidades dos trabalhadores, permitindo também que se gaste menos tempo aprendendo como dominar uma atividade de forma a deixalos mais livres para poder identificar e corrigir problemas (MOREIRA, 2015). A primeira ferramenta desse pilar, refere-se ao Layout Lean, que retrata as decisões sobre arranjo físico ou Layout são tipicamente decisões táticas, ou seja, não se repetem necessariamente em uma rotina diária, mas também não são tão esporádicas quanto às decisões sobre localização de instalações. Planejar o arranjo físico de certa instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão dispostos, nessa instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer (MOREIRA, 2015). Os tipos básicos de arranjo físico correspondem aos conforme quadro 1, estão descritos:\nQuadro 1- Tipos de arranjos físicos ou Layout.\nTIPOS DE ARRANJOS FÍSICOS OU LAYOUT Arranjo físico por Produto Arranjo físico por Processo Arranjo físico de Posição fixa\nCorresponde ao sistema de produção contínua (como as linhas de montagem e as indústrias de processo); Corresponde ao sistema de produção de fluxo intermitente (como a produção por lotes ou encomendas); Corresponde ao sistema de produção em projetos.\nFonte: Autoria própria de acordo com\nPara Moreira (2015) em todo planejamento de arranjo físico, irá existir sempre uma preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho por meio do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou materiais. Para Rodrigues (2014) os principais tipos de Layouts são: •\nLayout por linha;\nLayout por posição;\nLayout por célula; O Layout por célula é o tipo utilizado no setor de costura, fonte desse\ntrabalho, ainda Rodrigues (2014), caracteriza-se por ter o agrupamento de peças, componentes ou ações similares denominadas “tecnologia de grupo”, que é o processamento de peças e componentes com características semelhantes em unidades que tenham equipamentos. Ainda para Rodrigues (2014), o objetivo com esse tipo de Layout é o aumento da eficácia da produção com a otimização dos recursos já disponíveis. A segunda ferramenta por sua vez, refere-se à Troca Rápida de Ferramentas - TRF será abordada com uma ênfase maior no fechamento desse referencial por se tratar da fonte de pesquisa do trabalho abordado. A crescente demanda do mercado, a globalização, o aumento de consumidores cada vez mais exigentes, faz com que as empresas busquem trabalhar com foco na redução dos tempos a fim de aumentar a sua capacidade produtiva em menor espaço de tempo. Pensando nisso, organizações estão buscando ferramentas como a Troca Rápida de Ferramentas-\nTRF, que visa á redução de tempo de Setup de equipamentos, minimizando períodos não produtivos dentro da indústria, objetivando maior produtividade, melhor flexibilidade, ampliando assim a sua competitividade. A terceira ferramenta retrata o fluxo contínuo, na qual a demanda para certo produto pode oscilar, podendo gerar ineficácia e desperdício. Na produção em massa, esse fenômeno tão comum é combatido com estoques: a partir da previsão de demanda, gera-se a produção e também geram-se os estoques. No caso da manufatura Just in Time a ideia é combater o problema de instabilidade da demanda fazendo pequenos ajustes, adotando um plano de produção e conservando-o por certo período, a esse processo dar-se o nome de “carga uniforme na fábrica” ou “nivelamento da programação da produção”. Logo, para satisfazer a demanda e deixar os estoques baixos, uma programação nivelada é desenvolvida, mantendo a mesma composição de produtos diariamente (MOREIRA, 2015). A quarta ferramenta aborda o sistema puxado, o JIT uso um sistema puxado em vez de um sistema empurrado para mover os produtos por meio das instalações. A lógica é simples, pois, no JIT começa ou com a última estação de trabalho de produção ou com o cliente, e depois trabalha para trás por meio do sistema. Se os produtos não são requisitados, não são produzidos, dessa forma, os estoques em excesso não são gerados. Logo, o JIT baseia-se em um sistema de coordenação que retira peças de um centro de trabalho prévio e as move até o próximo. (MOREIRA, 2015).\n2.3.4 Melhoria Contínua (kaizen)\nA análise da construção da “casa” Lean, tem por objetivo verificar a correta aplicação das ferramentas, utilizando parâmetros como os indicadores de desempenho, a padronização, bem como o desenvolvimento de estratégias, com foco no valor para os clientes, observando as pessoas, o planeta e o lucro para a organização. Por sua vez, o conceito de melhoria contínua é parte integral da filosofia Just in Time, na qual a empresa deve continuar e ativamente trabalhar para\nmelhorar, sem considerar qualquer melhoria como definitiva. A melhoria contínua aplica-se a todos os aspectos característicos da filosofia JIT, desde reduzir o número de defeitos até diminuir os custos de Setup, tamanhos de lote, melhoria no processo, etc. (MOREIRA, 2015). O termo Kaizen, quer dizer projetar a melhoria contínua, com a disciplina do kaisen, onde todos unidos dentro da organização, desde a alta gerência e os gerentes de operação até os trabalhadores, com um único objetivo: a melhoria contínua. Uma consequência imediata desse processo de implementação da filosofia JIT não começará e terminará em períodos definidos de tempo, reduções no estoque têm de ser precedidas por melhorias na qualidade, mudanças no layout, reduções no Setup e treinamento do empregado. Na medida em que as melhorias são feitas, o estoque pode ser diminuído (MOREIRA, 2015).\n2.4 TEMPO DE SETUP\nSetup consiste nas tarefas necessárias desde o momento em que se tenha completado a última peça do lote anterior até o momento em que, dentro do coeficiente normal de produtividade, se tenha feita a primeira peça do lote posterior. Essa definição permite examinar todos os passos relativos ao Setup em busca de melhorias, além de verificar as tarefas cumpridas pelo operador no início da produção, no caso da máquina levar tempo para funcionar em velocidade eficiente (MOURA E BANZATO, 2015). Faz-se importante, de acordo com os autores mencionados anteriormente, o momento em que o Setup se inicia e o momento em que ele termina. A Redução do Tempo de Setup, portanto, deve ser encarada como um conjunto de medidas que todo ano ajudará a organização no atingimento das metas fixadas para a produtividade e o lucro, essa redução não pode ser um programa que venha a fracassar após curto período, pois a organização que aplica de maneira correta tal ferramenta em suas atividades, irão colher vantagens ano após ano, e os colaboradores vendo o compromisso da empresa, a longo prazo, também acharam mais fácil comprometer-se.\nPara Moura e Banzato (2015) na organização poderão estar sendo aplicadas medidas financeiras que aparentemente discordem dessa definição de tempo de Setup, o que não é o objetivo, pois, se o desejo é melhorar o Setup então precisará examinar cada passo em busca de possíveis melhorias, desta forma nada passará despercebido. È necessário converter o tempo que não seja necessário, introduzindo melhorias e permitindo, tanto ao maquinário quanto aos funcionários, acrescentar valor aos produtos. Fazendo isso, a produtividade será elevada e fará com que o resultado do programa de Redução do Tempo de Setup tenha sua continuidade assegurada. O resultado obtido não é benefício somente da empresa, mas também de todos que estarão envolvidos com o processo, pois surgiram inúmeras vantagens, tais como: a) Maior procura pelo mercado; b) Novos produtos são confiados á fábrica; c) Investimentos de capital na fábrica e; d) Reconhecimentos pelas contribuições. Sendo assim, Moura e Banzato (p. 13. 2015) reforçam que se conhecem casos de empresas que tivessem sido fechadas ou reduzidas enquanto a produtividade se elevasse, pois nessa situação a direção ampliará o volume da produção e as linhas dos produtos. O método para a Redução do Tempo de Setup poderá acabar mostrando-se acidental ou sendo reduzida por completo, devendo dispor de ator e documentação que caminhem passo a passo. Logo, os Setup’s atuais poderão estar tomando horas ou até dias, sem dúvida, eles não serão eliminados de um momento para o outro, pois há meios e modos para acabas com Setup’s, mas que devem ser examinados pela equipe, sendo assim, uma vez encontrados e justificados, esses meios e modos poderá ser praticada as ações. Segundo Moura e Banzato (2015) faz-se importante apresentar para a equipe exemplos de organizações que tenham trabalhado a fim de Reduzir o Tempo de Setup, considerando que as mesmas não tinham mais Setup a fazer em duas linhas, então a equipe partiu para a redução dos demais maquinários. Pode-se destacar como exemplos uma indústria de cosmético de marca francesa que possuía dois maquinários para fabricação de rímel, após cuidadoso exame, um deles foi montado para produzir rímel preto, enquanto o outro ficou produzindo o azul e o marrom. Desta forma a equipe encarregada da Redução do Tempo de Setup concentrou-se em encurtar o tempo empregado no Setup do segundo maquinário.\nOutro exemplo refere-se à indústria de metal-mecânica que resolveu destinar seu maquinário manual á produção exclusiva de determinado artigo, enquanto encarregaria ás máquinas CNC de fabricar as demais peças. As máquinas manuais foram depreciadas e colocadas á venda no momento em que foi encontrada essa solução. Logo, a questão básica é a equipe compreender que deve haver um modo de trabalhar sem Setup. Assim, juntamente com os operadores e a administração da empresa, o planejamento da produção e a engenharia da produção devem considerar se poderão eliminar alguns Setup’s atualmente feitos na fábrica. Depois de examinadas as possibilidades de eliminação do Setup, inicia-se a filmagem em vídeo completo de um Setup normal, com sua velocidade atual, que acompanhe desde a última peça do lote anterior até ser aprovada a primeira peça do seguinte lote, na máquina selecionada para o estudo da equipe, nomeada de protótipo, não se esquecendo da permissão prévia da pessoa a fim de filmar todo esse processo. O vídeo permitirá contemplar os esforços feitos pelo colaborador do Setup, para depois ter base para reduzir esses esforços e abreviar o tempo neles empregado. O planejamento do vídeo deve contar no mínimo com pessoas especialista em Setup, se surgirem problemas os mesmos devem ser registrados, lembrando-se de acompanhar sempre a pessoa encarregada de Setup, a não ser que ela sente a espera da aprovação da qualidade ou saia para o almoço, focalizando nesse caso a peça é espera. Essas “falhas” de espera são perdas de tempo, que podem gerar custos para a organização. Filmando o período em que o material fica a espera, poderá ajudar os membros a entender o motivo de se pressionar para ter o produto correndo na máquina e na máquina seguinte, enquanto se perde tempo na fila. Uma vez, dispondo do vídeo, a equipe estará pronta para começar o processo de documentação, que consiste em formalizar a sequência de um setup, a fim de conseguir uma redução efetiva. Posteriormente, inicia-se a determinação do melhor setup, baseado no que foi anotado no Formulário para Documentação do Setup (MOURA E BANZATO, 2015). Realizadas as etapas anteriores, a equipe estará pronta para introduzir as melhorias no setup, através da transformação de elementos internos em externos, em seguida encontrar meios de eliminar ou reduzir todos os elementos do vídeo que passaram para externo (MOURA E BANZATO, 2015). Os autores destacam ainda\noportunidades de melhorias, na qual muitas equipes conseguirão fazer reduções de 50% a 75%no tempo de setup servindo de ideias de custo muito baixo. De acordo com Moura e Banzato (2015) pode-se começar pelo setor de Manutenção a fim de garantir melhorias, através de equipamentos, ferramentas, calibradores e dispositivos com um programa de manutenção preventiva, evitando assim interrupções, em vez de reagir a elas. O transporte é outro setor que oferece oportunidade para reduzir o tempo de setup, pois se a organização delinear um layout adequado para o bom andamento das atividades tornará as atividades mais enxutas. Faz-se importante melhorar a precisão de todo ajuste, a fim de eliminar colocações não precisas; Outro fator retrata a importância da montagem adequada de como os dispositivos e ferramentas são presos, tornando-as rápidas, repetitivas e corretas, padronizando as ferramentas mais utilizadas no processo. A equipe encarregada da redução do tempo de setup precisa verificar no vídeo a duração da inspeção e preparar métodos preventivos, com objetivo de reduzir a quantidade e o tempo. Por fim, chega-se ao setor de automação, pois as empresas não podem automatizar todos os seus processos, porém depois que a equipe introduzir as melhorias que proporcionem cortes reais nas despesas, a direção poderá permitir que se adquira sistemas automatizados que reduzam mais ainda a duração do setup, como processos paletizados (MOURA E BANZATO, 2015)\n2.4.1 Setup Rápido\nO Setup pode incluir ações como recalibragem de equipamentos, limpeza, mudança de ferramentas, acessórios, etc. Na produção em massa, se levarmos em conta os elevados custos com Setup então é preciso fabricar tantas unidades de um produto quanto possível antes de ter que incorrer no custo de Setup de novo, ou seja, quando tivermos que mudar o produto que está sendo feito (MOREIRA, 2015). A manufatura Just in Time tem tido muito sucesso em reduzir os custos de Setup que é, no fundo, o que torna possível, atingindo-se os benefícios tão alardeados. Reduções de horas para segundos têm sido alcançadas. Tempos de Setup menores, significam que pequenos lotes de produtos podem ser feitos, e os\nbenefícios não param, melhorias como aumento na taxa de giro de capital, levando a um maior retorno do investimento da empresa em equipamento, por meio da maximização do seu tempo produtivo, além da menor necessidade de estoques, minimizando perdas referentes a perdas de materiais (MOREIRA, 2015). Destaca-se ainda que Setups menos complicados simplificam a manutenção do local de trabalho e diminuem as despesas operacionais, é o caso dos Setups externos, que podem ser feitos mesmo com a máquina em funcionamento. Na produção em massa os Setups costumam ser internos, exigindo que a máquina esteja parada. Logo, passar de Setups internos para Setups externos exige inovações da engenharia da fábrica e capacidade de reprojetar de forma inteligente as ferramentas e os acessórios (MOREIRA, 2015).\n2.5 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA (TRF)\nDe acordo com Shingo (2000) o objetivo da TRF é a redução e a simplificação do Setup, por meio da eliminação ou redução das perdas relacionadas às operações de\ndesenvolvimento da redução de tempo Setup, a metodologia seminal designada como Single-Minute Exchange of Die (SMED), livremente traduzida no Brasil como a Troca Rápida de Ferramenta (TRF). Para a criação do SMED, Shingo define três etapas, que foi concebida em 19 anos. Os primeiros trabalhos relacionados á TRF, foi desenvolvida na Mazda ToyoKogyo, em 1950 na cidade de Hiroshima, identificando e classificando como Setup interno as atividades realizada na máquina parada, enquanto o Setup externo corresponde as operações realizadas na máquina em atividade; A segunda etapa, por sua vez, realizada em 1957, foi aplicada a técnica nos estaleiros da Mitsubishi Heavy Industries, também em Hiroshima, onde foi realizada a duplicação de ferramentas para que o Setup fosse feito separadamente, aumentando a produção em 40%; O terceiro momento do trabalho, ocorreu em 1969, originando o termo Single-Minute Exchange of Die(SMED), realizada na Toyota Motors Company com a\nfinalidade de reduzir o Setup de seu processo (SUGAI; McINTOSH; NOVASKI, 2007). A metodologia para o desenvolvimento da TRF caracteriza-se em quatro estágios, a saber: i) Estágio Estratégico; ii) Estágio Preparatório; iii) Estágio Operacional; iv) Estágio de Comprovação, a saber (FOGLIATTO E FAGUNDES, p. 166. 2003): •\nAinda de acordo com os autores acima, esse estágio, aborda etapas como o convencimento da alta gerência, pois a aplicação de ferramentas irá requerer uma visualização ampla da necessidade de mudança e dos possíveis resultados da mesma, alcançando o comprometimento da classe diante da introdução dessa metodologia, pois para a obtenção de melhorias do tempo de Setup, o conhecimento das estratégias e técnicas de aplicação forma uma base de conhecimento inicial indispensável á alta gerência (FOGLIATTO E FAGUNDES, p. 166. 2003). A ideia do autor acima retrata que a etapa seguinte é a definição de metas, onde devem ser levados em consideração três fatores: a existência e análise de indicadores que comprovem o tempo inicial do Setup antes do projeto em desenvolvimento; O segundo fator, corresponde à delimitação do percentual de redução a que se deseja alcançar; O terceiro e último fator relata a necessidade de um cronograma de implantação para o desenvolvimento das atividades. Faz-se necessário, a escolha de pessoas para compor a equipe de implantação, sendo um ponto de bastante relevância, pois, é neste momento as atividades delimitadas no cronograma serão colocadas em prática. Destacando que o time de implantação é formado por funcionários que trabalhará na melhoria de operações e processos, a equipe de implantação e aqueles que irão coordenar e acompanhar o desenvolvimento da implantação da TRF em toda a empresa, conforme a figura 2. A equipe de implantação da ferramenta deve possuir as seguintes características: conhecimento dos processos, autonomia, capacidade de liderança, posição de respeito e presença de representantes de todas as áreas da empresa (FOGLIATTO E FAGUNDES, p. 166. 2003).\nFigura 3- Organograma: Equipes de Implantação da ferramenta TRF.\nFonte: Fogliatto e Fagundes, (2003).\nO treinamento da equipe de implantação corresponde a um dos fatores de extrema relevância, pois o conhecimento da metodologia de TRF deve ser abrangente, e todos devem analisar as estratégias e técnicas de sua aplicação. È necessário que seja abordado os seguintes aspectos durante o treinamento: a) È necessário um número de pessoas suficientes na equipe de implantação para que haja ao menos uma pessoa de cada time de implantação para atuarem como multiplicadores; b) Emprego de exemplos de sucesso; c) O conhecimento adquirido deve ser pela equipe de implantação deve ser suficiente para que seja repassado aos participantes dos times de implantação. Observa-se ainda que o treinamento dos times de implantação possa ser foco para á aplicação da metodologia na empresa (FOGLIATTO E FAGUNDES, p. 166. 2003). Em sequência, é realizada a definição da estratégia de implantação, caracterizado pelo projeto de TRF, envolvendo o planejamento e identificação das alternativas potenciais de ação. Sendo desejável a delimitação do coordenador do\nprojeto, uma vez que o mesmo deve possuir habilidades como: capacidade de liderança, conhecimento da ferramenta TRF, poder e autoridade para tomada de decisões quanto á investimentos e mudanças e conhecimento de sistemáticas para trabalho em grupo. •\nEsta etapa por sua vez retrata a necessidade da definição do produto a ser abordado. De acordo com Fogliatto e Fagundes, (2003) deve ser utilizada a Curva ABC para determinar a sequência da implantação da metodologia nos produtos envolvidos no processo, ocasionando ganhos financeiros mais significativos para a empresa, destacando que produtos com ciclos de vida curtos ou em fim de produção não devem ser considerados. Para Shingo (2000) a metodologia TRF deve ser aplicada a todas as atividades produtivas do processo de manufatura que possuam operações de tempos Setup, mas que toda aplicação deve possuir um piloto, pois envolvem mudanças de comportamentos. Logo, o piloto servirá, como laboratório com a participação de todos os membros da equipe, onde todos os resultados positivos servirão de fator motivacional e gerador de envolvimento de toda a empresa.\nNesta etapa, o primeiro ponto inicial é a análise da operação a ser inicialmente abordada, devem ser relacionadas por meio de uma lista de verificação, contendo a descrição das atividades realizadas no Setup, quanto ao tempo médio de execução e as pessoas responsáveis por estas atividades. Esta lista de verificação também pode permitir a identificação de atividades que possam não necessitar do procedimento normal de Setup (FOGLIATTO E FAGUNDES, p. 163-181. 2003). Ainda de acordo com os autores acima, deve-se identificar e separar as operações internas e externas do Setup, avaliando todas as atividades e determinando as operações a serem executadas com máquina parada (Setup interno) e com a máquina em funcionamento (Setup externo). A técnica seguinte consiste na conversão de Setup interno em externo, para verificar a possibilidade de\nrealizar as operações o equipamento estiver em operação. A conversão de Setup interno em externo é obtida pela análise da função das operações do Setup, buscando reavaliar os procedimentos e as novas possibilidades de melhoria. Cabe ressaltar a necessidade de praticar a operação de Setup e padroniza-la, esta operação tem por objetivo praticar as ações definidas na observação e análise, calculando os resultados e repetindo as ações de Setup até chegar-se ao melhor resultado. A melhoria obtida deve ser divulgada para todos os membros do Setup colocando-a em prática em operações posteriores, padronizando a operação entre operários, máquinas e seus materiais. A presente etapa visa eliminar os ajustes, pois consiste numa operação desnecessária, reduzindo assim o período de run-up, possibilitando um processo estável e posteriormente a operação de Setup. Posteriormente, é abordada a etapa da eliminação de Setup, podendo ocorrer na fase do projeto do produto, porém pode não ser viável a eliminação total pode não ser viável, mas a correta aplicação das estratégias e técnicas para cada Setup pode resultar em reduções no tempo de instalação.\nNeste estágio, faz-se necessário a consolidação da TRF em todos os processos da empresa, onde os processos devem estar todos alinhados em todos os processos envolvidos da empresa, evitando assim o desperdício de tempo. Os resultados da implantação da metodologia TRF podem ser comprovados através da medição de tempo Setup antes e depois da sua implantação (FOGLIATTO E FAGUNDES, p. 166. 2003). Logo, o tempo de Setup é uma excelente indicação para a boa aplicação de uma metodologia TRF, uma vez que a padronização dessa ferramenta irá minimizar as perdas da empresa, chegando-se ao objetivo do projeto TRF que consiste no alcance do processo estável. Na casa Lean, a TRF está localizada no pilar Just in Time sendo fonte de pesquisa desse trabalho. Para uma melhor compreensão, a figura 4 destaca sua posição na casa da respectiva empresa pesquisada.\nFigura 4- Destaque da ferramenta pesquisada na casa LEAN.\nFonte: Autoria própria dos gestores da organização em questão, (2013).\nPara realização dessa monografia, o propósito de pesquisa será do tipo descritivo no que se refere aos fins, e com abordagem quali-quantitativa, quanto aos meios, pois se deseja quantificar o estado do fenômeno em num determinado instante de tempo. Pesquisa de propósito do tipo avaliação também serão utilizadas com abordagens qualitativas, pois esse tipo de pesquisa serve para analisar a eficiência ou a eficácia de uma prática ou programa específico (GANGA, 2012). Para a abordagem qualitativa será avaliado o produto que foi iniciado a produção após o término do setup, pois segundo Moura e Banzato (2015), setup é o tempo necessário desde o término da última peça do lote anterior até a conclusão da primeira peça do lote posterior que esteja com qualidade. Sendo assim, na análise da aplicação, se os setups obtiverem tempos rápidos, mas os produtos forem retrabalhos não serão validados.\n3.2 UNIDADE DA INVESTIGAÇÃO\nA indústria fonte de pesquisa em questão está localizada no Sudoeste baiano, enquadra-se no segmento de calçados e confecções de artigos esportivos subdivididas em unidades. A unidade pesquisada atua no ramo de confecção e conta em média com 700 colaboradores. Adentrando um pouco em sua história, em 1980 nasceu à empresa de confecções, com 11 funcionários, no sul do país. Em 1999 inicia um relacionamento com uma grande marca, dando maior participação de mercado.\ncolaboradores divididas em 14 unidades industriais localizadas geograficamente em três países, e em 2015 somou um faturamento anual de R$ 1 bilhão de reais.\nNos dias atuais, é prestadora de serviço para as maiores marcas de calçados e materiais esportivos do mundo, fornecendo os uniformes dos maiores clubes de futebol do Brasil, além de vestuário e calçados para academia e esportes olímpicos.\nA indústria pesquisada está dividida em sete setores produtivos: Corte, setores de embelezamento que estão subdivididos em: Sublimação, Estamparia, Termo, Corte à Laser e Bordado. Por último encontra-se o setor de Costura, na qual será o cenário fonte de pesquisa para redução do tempo de Setup. O fluxograma na figura 5 representa o fluxo do processo de produção na empresa de confecção.\nFigura 5- Fluxo de produção separado por setores.\nFonte: Autoria própria, (2016).\nA Figura 5 representa o fluxo do produto conforme sua modelagem, fazendo com que caminhos diferentes sejam tomados. Para um melhor entendimento, esses caminhos estão representados por cores e letras simbolizando os possíveis fluxos do produto. Todo produto tem início pelo setor 1 (corte) e em seguida destinadas para os setores de embelezamento representados pelos retângulos e números 2,3,4,5 e 6. Após cortado o item demandado, é gerado uma ordem de produção, onde o setor de corte encaminha para um dos setores de embelezamento, representados pelas letras A,B,C e D. Após passarem por esses setores, toda ordem de produção será destinada para o último setor do processo que é a costura, setor este que será aplicado o estudo sobre a redução no tempo de setup. Para a avaliação desse processo, considera-se que o setor de costura possui 30 células de costuras, sendo que cada uma trabalha com 1 lote de produto por vez, e ao término da costura de um modelo será realizada a troca de produto, reiniciando uma nova demanda de produção. É durante o intervalo da troca de produto, de máquinas, de insumos para a produção, do layout, de operadores e chamada de mecânicos, que será realizada a análise de redução de tempo Setup, a fim de maximizar a produção do setor de costura, visto que a mesma produzirá mais em menos tempo, agregando um maior Mix de produtos.\n3.4 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS\nDe acordo com Lakatos e Marconi (2012) são vários os procedimentos para a realização da coleta de dados, que variam de acordo com as circunstâncias ou com o tipo de investigação. Desta forma, os instrumentos utilizados para coletar os dados na empresa pesquisada a fim de subsidiar informações para esta pesquisa será mensurar os tempos de movimentos dos colaboradores envolvidos no momento do setup com auxílio de filmagens, aplicação da ferramenta A3, Gráfico de Pareto, além de checklists a fim de controlar o bom funcionamento de cada passo do setup. A empresa pesquisada monitora seus setups nas células de costura através de um software desenvolvido pela área de TI interno. O software será utilizado para acompanhar os chamados de início dos setups, bem como quantifica-los e medir seus tempos.\n3.4.1 Avaliação dos fatores geradores de perda de tempo no momento da troca de Setup\nO último setor para que o produto seja finalizado é o da costura, setor este que está dividido em células e que será fonte de pesquisa para esse trabalho. Cada célula de costura recebe uma ordem de produção por vez, e o layout das máquinas é montado conforme o balanceamento realizado pelo setor de Tempos e Métodos. Entre uma ordem de produção e outra, um setup é gerado dentro da célula, tendo a necessidade de substituição de alguns tipos de máquinas e mudança no layout. Para identificar os fatores geradores de perda de tempo no momento do setup, foi preciso acompanhar passo a passo todas as etapas dos setores envolvidos no processo direta ou indiretamente com auxílio da ferramenta A3. Para levantamentos de dados da situação atual foi utilizado um checklist desenvolvido no Microsoft Excel para acompanhamento nas células de costura no momento do setup. O objetivo principal foi identificar todos os pontos que geravam mais tempo para ser realizado no setup. Com ajuda de um cronômetro, para cada máquina que necessitava ser regulada, o tempo foi cronometrado e anotado no checklist. Filmagens também foram utilizadas a fim de analisar os movimentos das pessoas que estavam fazendo parte do setup.\n3.4.2 Verificação da ferramenta SMED para aplicação da redução de tempo de Setup\nQuanto à escolha da ferramenta, não se pode deixar de ser citado um dos maiores gênios na redução de tempo de setup do mundo. Em 1969, Shigeo Shingo, engenheiro da Toyota Motor Company na época, teve a missão de reduzir o tempo de setup de uma prensa de mil toneladas que era de 4 horas. Dividindo as atividades em quatro estágios, Shingo conseguiu reduzir o setup de 4 horas para 3 minutos, isso levou a usar o termo “Single Minute Exchange of Die (SMED)”, no Brasil conhecido como TRF (Troca Rápida de Ferramenta) em um tempo inferior a dez minutos.\nA aplicação da ferramenta TRF foi embasada nos conhecimentos teóricos relatados por Shingo em seus diversos livros, trazendo suas experiências e técnicas realizadas dentro da Toyota, criadora do sistema Lean Manufacturing. Após análise do setor de costura e seus Setups, adotou-se a TRF como a ferramenta mais eficaz para a redução dos tempos de setup.\n3.4.3 Coleta de todos os tempos de Setup, a fim de propor métodos para redução.\nPara coleta dos dados quantitativos do setup, foi utilizado o cronômetro centesimal, a fim de mensurar os tempos minutos gastos para cada etapa do setup. O objetivo principal foi identificar para cada fase do setup quais as maiores perdas de tempo, seja por movimento, por método, por máquina etc. Quanto ao método para redução do tempo de setup, foram utilizados os quatro estágios da TRF (Troca Rápida de Ferramenta) sugerido por Shingo: •\nEstágio inicial – Análise das condições de setup;\nEstágio 1 - Separação dos setups internos e externos;\nEstágio 2 - Conversão de setups internos em externos;\nEstágio 3 - Racionalização das ações e operações dos setups internos e externos;\n3.5 ESTRATÉGIA DA ANÁLISE DE DADOS\nPara a análise dos dados coletados na consulta com o checklist, realizados em células de costura, foi utilizado o diagrama de Pareto. Esse diagrama tem o objetivo de identificar as maiores frequências das ocorrências da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, ou seja, 80% das consequências advêm de 20% das causas, possibilitando concentrar maior esforço sobre eles. As filmagens serviram para identificar os elementos e classificar por atividade, conforme o formulário do anexo 1. Cada vídeo precisa ser documentado para saber\no ponto por onde começar e a registrar seu progresso à medida que as melhorias estarão sendo introduzidas. O cronômetro faz a tomada de tempos a fim de medir cada elemento da filmagem para preenchimento do formulário mostrando o indicador da situação atual, de modo a reduzir seus tempos. A validação do setup dependerá da aprovação da colaboradora revisora, que avalia cada peça que sai no final da célula seguindo o POP (Procedimento Operacional Padrão). Para as características de conformidade do produto, é seguida a ficha técnica que traz descritos todos os pontos a serem inspecionados. Essa ação realizada pela revisora serviu para determinar o término de um setup, pois o setup só termina quando a primeira peça do lote posterior saia com qualidade.\nNessa seção serão apresentados os resultados técnicos dos dados coletados nas células de costura no momento do setup em uma indústria de confecção no sudoeste Baiano. A princípio serão identificados quais variáveis negativas estarão ocorrendo com mais frequência nos setups fazendo com que eleve seus tempos. Em seguida serão apresentados ferramentas técnicas como proposta de redução nos tempos de Setup, a fim de otimizar a produção. Indicadores de tempos e métodos também serão apresentados com o objetivo de mostrar o cenário atual e quais variáveis representam maior impacto sobre o setup e, por fim será realizada através de simulação uma proposta de melhoria para redução nos tempos de setup.\n4.1 ANÁLISE DOS PRINCIPAIS FATORES GERADORES DE PERDA DE TEMPO NO SETUP\nUm setup tem início na produção da última peça de um lote e vai até o momento em que a primeira peça do novo lote é produzida dentro das especificações definidas. Analisando o setor fonte de pesquisa, percebeu-se que muitas dessas especificações do produto eram carentes de informações e não estavam compreendidas por todos que faziam parte do setup, gerando perda de tempo. Fazendo um acompanhamento de setup, foi observado que se necessitava de um detalhamento aprofundado de todas as etapas para sua realização, pois qualquer não conformidade que ocorresse em uma dessas etapas influenciaria diretamente nos tempos desse setup. Para analisar e interpretar melhor o processo, foi preciso mapear através de um fluxograma com a ferramenta bizagi, desde o lançamento da demanda do produto sinalizado pelo setor de PPCP (Planejamento, Processo e Controle da Produção) até o início da produção do lote na célula de costura.\nFigura 6- Fluxograma para demanda de Setup.\nO fluxograma está dividido em quatro setores: a cor verde representa o setor de PPCP, responsável em fazer o planejamento e programação sequencial dos produtos para a linha de produção. Em seguida na cor laranja está o setor de Tempos e Métodos, responsável em selecionar os tipos de máquinas necessários, criar os layouts conforme balanceamento realizado pelo próprio setor para o produto em questão, e encaminhar solicitação de preparação das máquinas para o setup ao setor de manutenção. O setor de manutenção por sua vez representado pela cor azul prepara as máquinas solicitadas dentro da oficina, ajustando-as conforme as características operacionais do produto desejado. O último setor representado na cor amarela é a célula de costura, responsável em realizar o principal objetivo desse processo, transformar a demanda em algo tangível.\nVale a pena ressaltar que até a fase da preparação das máquinas, representado na cor azul, é tudo considerado setup externo, ou seja, ainda não está interferindo na produção. O Setup interno inicia-se na fase amarela quando o auxiliar de célula lança um chamado no software TPM (Manutenção Produtiva Total) do sistema ERP (Planejamento dos Recursos da Empresa), exemplificado na Figura 7. É a partir dessa fase que todos os envolvidos devem estar com tudo bem preparado para que não haja perda de tempo no setup dentro da célula.\nFigura 7- Software de chamadas da produção para o setor de manutenção.\nA figura 7 representa os chamados para mecânicos como ocorre no real, e são identificados por cores e códigos. Por exemplo, a cor vermelha significa chamado de manutenção corretiva de máquina, cor laranja chamado de manutenção planejada, azul chamado congelado aguardando peça, branco chamado em atendimento, e amarelo chamado para setup, esse último fonte de pesquisa para esse trabalho. Vale destacar que será levado em consideração apenas os chamados na cor amarela, a fim de subsidiar os tempos de setup, na qual o mesmo funciona da seguinte forma: O setor de costura está subdividido em 30 células, e para cada\ncélula existe um auxiliar de líder, que é responsável pela sua equipe de costureiras que variam entre 7 á 15 colaboradores, dependendo do balanceamento que o produto exige. No momento que o lote está prestes a terminar, a auxiliar lança um chamado no software de seu computador que está localizado dentro de sua célula solicitando um setup. Esse chamado ficará registrado no sistema na cor amarela com o código 3 (significa que o mecânico de setup tem que substituir as máquinas e montar um novo layout dentro da célula). A figura 8 irá representar a sequência de atendimento para um chamado de setup.\nFigura 8- Fluxograma para atendimento de setup.\nFonte: Autoria própria, (2016),\nNa figura 8 existe participação de três pessoas (Auxiliar, Mecânico TRF e mecânico ajuste). No setor de manutenção existe um telão que mostra todos os chamados solicitados pelo setor de produção e, por sua vez o mecânico de TRF ao visualizar o chamado amarelo com código 3, o coloca para ser atendido e começa a levar as máquinas que foram preparadas na oficina para dentro da célula. Nesse\nmomento o software inicia a contagem do tempo considerando setup interno para substituição de máquinas. O mecânico de TRF ao iniciar a substituição das máquinas dentro da célula, lança um novo chamado amarelo no software, porém agora com o código 4 (significa que está solicitando para algum mecânico de conserto ir até a célula para fazer os ajustes das máquinas). Salienta-se que nas células de costura existem 7 mecânicos que fazem atendimento pelo sistema FIFO (primeiro que solicitou o chamado, primeiro para ser atendido). O primeiro mecânico que estiver disponível se direcionará para dentro da célula solicitada e irá colocar o chamado em atendimento, o que faz disparar a contagem do tempo de setup interno para ajustes de máquinas e, só irá finalizar o chamado no momento em que a célula iniciar sua produção com todas suas máquinas ajustadas. Esse chamado com o código 4 é necessário, pois não são todas as máquinas que são substituídas em um setup, as máquinas compatíveis que estavam produzindo o lote anterior, permanecem na célula e são reguladas conforme características do novo produto. Para um melhor entendimento, os chamados para setup estão representados na figura 09:\nFigura 9- Representação para chamado setup via software.\nPara exemplificar, foi feito um recorte da tela do software em um determinado momento da produção. Observa-se que existe 2 chamados em amarelo, um na célula 14, significa estar solicitando setup para substituição de máquinas, e o outro chamado na célula 06 significa estar aguardando algum mecânico para regulagem das máquinas internas. Por outro lado, logo abaixo na mesma figura, destaca-se os chamados em branco com tipo 3 e 4. Estes por sua vez, significam que os setups estão sendo realizados naquele momento, sendo contabilizado o tempo para realização do setup. Os olhares para a otimização foi concentrado nos tempos da linha branca, onde será mensurado todo o tempo de setup interno e deve ser reduzido ao máximo, o que irá contribuir também nas chamadas em espera, representadas na linha amarela, pois uma vez gerado setups mais rápidos, menor será o tempo de resposta para todos os chamados.\n4.1.1 Coleta de dados para identificar maiores geradores de perda de tempo no setup.\nConforme relatado anteriormente, as trocas de setup dependem de vários fatores para que ela seja eficiente e que minimize seus tempos, porém não será quantificado a primeiro momento os tempos de cada etapa, mas sim identificado os principais fatores que geram perda de tempo. Para identificar esses fatores, foi utilizado o relatório A3, ferramenta essa que utilizada pela empresa pesquisada para solucionar problemas. Nele consta todas as etapas para análise e solução, desde a identificação do problema até a definição da causa raiz e consequentemente plano de ação para sua realização. Um relatório A3 é a representação gráfica resumida de todas as ações na execução de um ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Corrigir e Agir). O modelo do relatório A3 utilizado na análise desse trabalho encontra-se no APÊNDICE A. A ferramenta escolhida para análise e melhoria do processo foi o diagrama de Ishikawa, também conhecido como “espinha de peixe” ou “causa e efeito”, sendo a representação gráfica de relacionamentos entre um problema e sua causa. O gráfico documenta o nível de entendimento acerca de um ponto e fornece uma estrutura para que se expanda a compreensão a seu respeito. O levantamento das causas foram coletadas nos setores de PPCP, Tempos e Métodos, Manutenção e Células de costura, setores estes que fazem parte para a realização do setup. Com o auxílio da Microsoft Visio (uma ferramenta amplamente utilizada para diagramação técnica, de processos e manufatura, entre outras aplicações), foi possível identificar no diagrama de Ishikawa 16 possíveis causas que poderiam influenciar no resultado de um setup, como pode ser observado na Figura 10.\nFigura 10- Diagrama de Ishikawa com possíveis causas no setup.\nApós o levantamento das principais causas que poderiam afetar o setup gerando perda de tempo, o próximo passo foi identificar quais dessas causas ocorrem com mais frequência, e para isso, foi utilizado o diagrama de Pareto (recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas). Para quantificar as maiores frequências das causas e alimentar o gráfico de Pareto, foi criado um checklist constando a descrição das 16 causas possíveis, e seu preenchimento foi realizado pelos colaboradores que fazem parte do processo de setup. Para cada solicitação de setup gerado pelo setor de Tempos e Métodos, um checklist era lançado e prosseguia entre os setores conforme o setup fosse avançando. Cada colaborador deveria responder com ¨X¨ no espaço sim ou não se as causas correspondentes ao seu setor ocorresse para o setup em questão. Na última etapa do setup, o mecânico que fez o ajuste das máquinas na célula devolve o checklist para o pesquisador que já preenchido por todos os setores, logo será possível quantificar quais causas negativas ocorreram para o setup em questão. Para um melhor entendimento, um exemplo de checklist de setup preenchido está representado no APÊNDICE B.\n4.1.1.1 Tamanho da amostragem para coleta de dados\nPara saber o tamanho da amostra dos setups, primeiramente foi preciso quantificar quantos setups foram realizados em um determinado período. Buscando fonte de dados no histórico da empresa pesquisada, foi criado um gráfico de colunas quantificando o número de setups realizados nos últimos 16 meses, como pode ser observado na Figura 11.\nFigura 11- Gráfico dos setups realizados entre janeiro/2015 a abril/2016.\nO gráfico da figura 11 mostra a quantidade de setups realizados por mês entre janeiro de 2015 à abril de 2016, dados estes que foram utilizados para encontrar a média. A média dos 16 meses foi encontrada através da fórmula da média aritmética simples, para encontrá-la precisa-se somar os valores de cada mês e dividir o resultado pela quantidade de meses correspondentes.\nCálculo para encontrar a média utilizando a fórmula da média aritmética simples:\nX = 67+75+92+126+151+126+130+98+117+66+104+101+84+76+90+96 16 X = 1599 16 Média = 99,93 = 100 setups\nO resultado da média igual à 100 setups que foi encontrado no cálculo acima, será utilizado agora como o valor de N (tamanho da população), para encontrar o tamanho da amostra aleatória ou probabilística. Este tipo de amostra é constituída de “n” unidades retiradas ao acaso da população. Para Ganga (2012), para se obter uma amostra aleatória, é necessário o conhecimento da população e cada unidade esteja identificada por nome ou número. Existem várias fórmulas para se calcular o tamanho da amostra, contudo deve-se levar em consideração o tamanho da população. Ainda para Ganga (2012), na abordagem da pesquisa, por se tratar de uma população considerada pequena, a fórmula mais adequada para encontrar o tamanho da amostra será a seguinte expressão: n =___Z² [ p ( 1 – p )] N_____ Z² [ p (1 – p )] + (N – 1) C²\nEm que: Z : desvio do valor médio de aceite para alcançar o nível de confiança desejado. Valor determinado pela forma da distribuição de Gauss C : intervalo de confiança (margem de erro máxima admitida), frequentemente utilizado de 3% a 5%;\np: proporção relativa à variável estudada, opção mais prudente é utilizar pelo pior cenário, logo p=50%. N: tamanho da população; n: tamanho da amostra.\nPara encontrar o tamanho da amostra dos setups foram considerados os seguintes dados: Z: nível de confiança 95%= 1,96 C: erro de 5% = 0,05 p: proporção 50% = 0,5 N: tamanho da população = 100\nLogo foi obtido o seguinte resultado: n =___Z² [ p ( 1 – p )] N_____ Z² [ p (1 – p )] + (N – 1) C² n = ____1,96² [ 0,5 ( 1 – 0,5 ) ] 100______ 1,96² [ 0,5 ( 1 – 0,5 )] + ( 100 – 1 ) 0,05²\nn = 79,5\nConforme o resultado do cálculo, para uma população de 100 setups foi preciso coletar 80 amostragens e, com a finalização dessa etapa, o próximo passo foi alimentar o gráfico de Pareto com as informações coletadas através do checklist de setups.\n4.1.1.2 Gráfico de Pareto para o resultado da amostragem\nO Diagrama de Pareto está intrinsecamente relacionado com a Lei de Pareto, também conhecida como princípio 80-20. De acordo com esta lei, 80% das\nconsequências decorrem de 20% das causas. Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de negócios, que deu esse nome como homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto. Cada checklist das 80 amostras de setups constavam 16 possíveis causas e foram contabilizadas em ordem decrescente. Para gerar o gráfico de Pareto, foi preciso encontrar com a ajuda do excel a frequência relativa e frequência acumulada de cada causa, obtendo o resultado na Figura 12:\nFigura 12- Gráfico de Pareto para causas de perda de tempo no setup.\nLegenda para as 16 possíveis causas no gráfico de Pareto: A - Não tem procedimento definido para testar as máquinas;\nB- Falta de local para testar as máquinas; C- Falta de informações nos tempos de regulagem por máquina; D- Resistência do operador na troca da máquina; E- Mudança no balanceamento TRF; F- Tipo de máquina para operação específica; G- Regulagem errada; H- Checklist (TRF) com pouca informação; I- Mudança na programação;\nJ-Não aparece chamado no software; L- Chamado TRF com muita antecedência; M- Oficina longe das células; N- Falta de polivalência dos operadores; O- Confirmação das máquinas em estoque; P- Dificuldade para conseguir tecido para teste; Q- Falta de aparelho ou guia;\nO gráfico de Pareto mostrou que 3 causas das 16 possíveis representam aproximadamente 55% do problema, significa que se for criado um plano de ação para combater essas causas, bem provável que os tempos de setup serão reduzidos consideravelmente. As 3 causas que ocorreram com maior frequência foram: 1\n-Não tem procedimento definido para testar as máquinas.\n2 -Falta de local para testar as máquinas. 3 -Falta de informação nos tempos de regulagens das máquinas no setup.\n4.2 A FERRAMENTA SMED COMO A MAIS EFICAZ PARA A APLICAÇÃO DA REDUÇÃO DE TEMPO DE SETUP.\nBaseado na pesquisa bibliográfica, a ferramenta que melhor se enquadra para a redução no tempo de setup é à metodologia do japonês Shigeo Shingo (SMED - Single minute Exchange of die), que é referência na redução dos tempos de setup. É importante ressaltar que a nomenclatura SMED, no Brasil é conhecida como TRF – Troca Rápida de Ferramentas, essa por sua vez, auxilia na redução dos tempos de atravessamento (lead times), possibilitando uma agilidade para a empresa no que se refere a mudança de cenários do mercado. Apesar dessa metodologia ter sido criada para atender uma empresa do ramo automobilístico no Japão (Toyota Motor Company), sua literatura apresentou grande valia para se enquadrar no ramo de confecção, pois independente do segmento que\na organização atual, o objetivo é a eliminação de desperdícios. Como a empresa pesquisada já utiliza a filosofia do STP (Sistema Toyota de produção) em seu processo produtivo facilitou o trabalho de melhoria nos setups. Para a operacionalização da TRF, Shingo sugeriu a separação em quatro estágios, sendo que esses estágios foram fundamentais para dar sequência na aplicação dos estudos na redução dos tempos de setup em células de costura. Tais resultados das pesquisas foram enquadrados conforme cada estágio da TRF abordado na teoria de Shingo de acordo com os resultados da coleta dos tempos de setup.\n4.3 COLETA DE TODOS OS TEMPOS DE SETUP, A FIM DE PROPOR MÉTODOS PARA A REDUÇÃO DOS MESMOS.\nPara reduzir os tempos de setup, como já mencionado anteriormente, foi utilizado o método da TRF criado por Shingo na Toyota, quando teve como objetivo reduzir o tempo de setup em uma prensa de mil toneladas que era de 4 horas. Em um primeiro momento, já conseguiu atingir um tempo de 90 minutos, representando 62% de redução. Buscando uma racionalização de cada operação, Shingo conseguiu reduzir um setup de 4 horas para apenas 3 minutos, o que levou a usar o termo “Single Minute Exchange of Die (SMED)”, ou seja, troca de ferramenta em um tempo inferior a dez minutos. Para alcançar tamanha redução nos tempos de setup, Shingo separou a TRF em quatro estágios: \nEstágio 1 – separação dos setups interno e externo;\nEstágio 2 – conversões de setups interno e externo;\nEstágio 3 – racionalização das ações e operações dos setups interno e externo.\nPara coleta dos tempos de setup relacionados para este trabalho, foi utilizada a metodologia de Shingo como fonte de embasamento, afim de procedimentar as etapas para as coletas de dados.\n4.3.1 Estágio inicial – análise das condições de setup\nNesse estágio inicial, deve-se fazer uma análise da linha de produção através de filmagens e cronometragens. As entrevistas com os colaboradores que fazem parte do processo de setup também são muito importantes para se obter informações que contribuirão para a investigação. O instrumento para as filmagens dos setups foi o tablet e foram realizados pelos colaboradores do setor de tempos e métodos no decorrer do mês de abril de 2016. Em virtude da disponibilidade do setor, foram filmados e cronometrados uma amostragem de 20 setups para um total realizado de 96 dentro do mês. Contudo, com essa pequena amostragem já foi satisfatório para se chegar numa conclusão. As cronometragens foram realizadas com o cronômetro digital e anotados os tempos em um checklist, como pode ser observado no APÊNDICE C. O objetivo da cronometragem foi mensurar o tempo gasto para substituir as máquinas, troca de linha e ajuste das máquinas dentro da célula. A análise das condições de setup foi realizada dentro da célula de costura, do momento que foi produzido a última peça do lote anterior até o término da primeira peça do lote seguinte com qualidade. Para um melhor entendimento, foi representado na figura 13 o cenário de avaliação do setup através da ferramenta Sketch up em 3D, demonstrando o layout real de uma célula de costura.\nFigura 13- Layout de uma célula de costura.\nFonte: Autoria própria. (2016).\nOs setups nas células de costura da empresa pesquisada tem um mix de produtos elevado, e as modelagens são muito variadas. A figura 13 está representando o layout específico para atender a forma construtiva do produto em questão. O que determinará a quantidade e os tipos de máquinas para um determinado setup será o balanceamento do produto que é elaborado pelo setor de tempos e métodos através de cálculos matemáticos. Para compreender como é feito o balanceamento de um produto, foi selecionado um exemplo de um determinado produto real que está representado na Tabela 1.\nTabela 1- Balanceamento de um produto.\nA Tabela 1 está especificando como é encontrado a definição de um layout dentro da célula de costura para se produzir um modelo de produto. Após o setor de tempos e métodos definir o balanceamento, o mesmo setor gera um layout com a posição das máquinas, que deverá ser respeitado no momento do setup dentro da célula conforme Figura 14.\nFigura 14- Layout máquinas conforme definição do balanceamento.\nFonte: Procedimento interno da empresa pesquisada, (2016).\nA Figura 14 está representando o layout das máquinas que deverão ser montada na célula no momento do setup. Ressalta-se que as máquinas do lote anterior que são compatíveis ao lote seguinte permanecem na célula e serão substituídas apenas os tipos de máquinas que faltarem. Como mencionado anteriormente, não existe um padrão de máquinas e layout para se fazer o setup nas células de costura, e os modelos tem uma rotatividade muito rápido, alguns até com 1 ou 2 dias. Em virtude de tal cenário, a forma escolhida para cronometrar os setups foi escolher aleatoriamente 20 amostras de setup, medir seus tempos e fazer uma média, para que se possa trabalhar na sua redução de maneira generalizada. A Tabela 2 está quantificado os tempos das 20 amostragens de setup para que se faça uma análise.\nTabela 2- Tempo médio para o tamanho da amostra de Setup.\nA Tabela 2 representa a média de tempo em minutos para o tamanho da amostra de 20 setups. Primeiramente foi contabilizado na amostragem o quantitativo de máquinas necessário para contemplar uma célula de costura, em seguida subtraído do total as máquinas de vieram do setup externo. Para uma amostragem de 20 setups foram contabilizados 252 máquinas de costura, sendo 63 considerados de setup externo. Fazendo uma média aritmética simples para a amostragem, foram necessários 12 máquinas para cada layout de célula de costura e, dessas 12 máquinas 3 vieram de setup externo. Quanto aos tempos para a realização dos setups foram divididos em três fases: Tempo para o layout, tempo para troca de linha e tempo para ajuste das máquinas. A unidade de medida utilizada para o tempo foi o minuto, e o resultado veio da soma dos tempos das amostras dividido por 20 para tirar a média aritmética simples.\nPara o tempo de layout, foi mensurado separadamente o tempo para transportar as máquinas da oficina até a célula e o tempo de posicionar as máquinas dentro da célula. Tirando a média para a amostragem, foram necessários 10 minutos para transportar as máquinas e mais 60 minutos para arrumar o layout dentro da célula. Para troca de linha, foi mensurado os tempos para as máquinas que já se encontravam dentro da célula para o lote anterior e o tempo para as máquinas que vieram da oficina. Na média foram necessários 25,8 minutos para trocar as linhas nas máquinas dentro da célula e mais 8,3 minutos para as máquinas que vieram de fora da célula. Fale a pena ressaltar que o tempo de troca das linhas é realizado ao mesmo tempo que as máquinas estão sendo substituídas, já considerado no tempo de layout. Por último foi mensurado as médias de tempo que o mecânico levou para ajustar as máquinas dentro da célula e iniciar a produção. Para as máquinas internas foram necessários em média 119 minutos e considerados como retrabalho foram necessário mais 26,3 minutos para reajustar as máquinas externas, o que não deveria ocorrer.\n4.3.2 Estágio 1 – separação dos setups interno e externo\nBusca-se separar os setups interno e externo através de um checklist incluindo todas as peças, as condições operacionais e os passos a serem realizados. A separação dos setups interno e externo foram realizadas desde o momento que o setor de tempos e métodos recebe a demanda através da programação fornecida pelo setor de PPCP até o momento que a célula de costura inicia a produção, o que caracteriza o término do setup. Na Figura 15 está representado cada etapa para a realização do setup em formato de fluxograma.\nFigura 15- Fluxograma separados em setup externo e interno. CONVERSÃO DOS SETUPS INTERNO EM EXTERNO\nT&M analisa balanceamento\nAo finalizar o lote a auxiliar de célula lança chamado no software para setup\nT&M verifica máquinas disponíveis\nMecânico de setup leva as máquinas da oficina para a célula\nT&M separa guia, aparelho, tecido e solicita as máquinas para manutenção\nMecânico de setup substitui máquinas na célula conforme layout criado por T&M\nT&M desenha layout conforme balanceamento\nOperadores trocam linhas das máquinas\nT&M entrega materiais e layout para setor manutenção e agenda horário do setup\nMecânico de ajuste faz regulagens das máquinas que já estavam na célula\nSetor manutenção separa as máquinas e faz regulagem conforme o produto\nCélula inicia produção após avaliação da qualidade\nNa figura 15, o setup externo está representado na fonte vermelha, e o setup interno na fonte preta, conforme sugerido por Shingo para o estágio 1. O objetivo principal para a redução do tempo de setup é eliminar ao máxima as atividades que serão realizadas com a máquina parada, considerado setup interno. As cronometragens e filmagens foram consideradas apenas para as etapas de setup interno e, o próximo passo agora foi converter o máximo possível das etapas de setup interno em externo\n4.3.3 Estágio 2 – conversões de setups interno em externo\nBusca-se a conversão dos setups internos em externos com o objetivo de reduzir os internos e o tempo de máquina parada. Uma das principais ações é a preparação antecipada das condições operacionais e a padronização das atividades. Seguindo os estágios de Shingo, o próximo passo foi analisar o mesmo fluxograma da Figura 15 e converte-lo de interno para externo tudo que fosse possível, o que possibilitaria a redução no tempo de setup. Após acompanhamento\ndos setups em campo e analisado, foi selecionado os pontos que poderiam ser convertidos ou minimizados, conforme Figura 16.\nFigura 16- Fluxograma com conversão de setup interno para externo. CONVERSÃO DOS SETUPS INTERNO EM EXTERNO\nComo mostra a Figura 16, os pontos em amarelo do setup interno foram os que apresentaram possibilidade de conversão com oportunidade de melhoria, estima-se\n4.3.4 Estágio 3 – racionalização das ações e operações dos setups interno e externo\nPara se fazer uma melhoria no processo de confecção através da redução do tempo de setup é preciso fazer uma intervenção racionalizada em 3 pontos: 1 Levar máquinas da oficina para células de costura; 2 Troca de linhas nas máquinas de costura; 3 Regulagens de máquinas pelo mecânico dentro das células de costura;\n4.3.4.1 Levar máquinas da oficina para células de costura\nFoi observado que as máquinas reguladas na oficina consideradas como setup externo são levadas para a célula somente no momento que a auxiliar de líder lança o chamado no software, que nesse momento já está prestes a iniciar o setup interno. Contudo, as células de costura estão distribuídas em 2 pavilhões com dimensões de 100 x 30 metros cada um e, em alguns casos o mecânico de setup chega a caminhar até 80 metros para deslocar uma única máquina. Como visto nos tempos da amostragem coletada, a média por setup para troca de máquinas foi de 10,3 minutos. A alternativa para diminuir esse desperdício, será criar um novo procedimento, transportando as máquinas para próximo da célula de costura um pouco antes do término do lote anterior. Também se pode criar ilhas de armazenamento para as máquinas distribuídas ao longo do processo de produção também será válido, com isso, uma resposta será dada mais rápida no momento em que a célula finalizar o lote anterior e lançar um chamado no software para setup interno. O tempo gasto se resumiria apenas na substituição e posicionamento das máquinas conforme o layout solicitado. Analisando também o tempo de substituição das máquinas dentro da célula, foi observado ao longo da amostragem algumas dúvidas na interpretação do desenho nos layouts, o que ocasionava retrabalho e aumento no tempo de setup mensurado em 60 minutos por setup em média. Sugere-se profissionalizar o setor de tempos e métodos quanto a construção do layout no papel para que sirva de orientação no momento da realização do setup. Uma boa opção é o uso da ferramenta SkechUp (software que serve para gerar imagens em 3D, muito utilizada por arquitetos e engenheiros para visualizarem previamente seus projetos). A ferramenta é gratuita e de fácil aprendizado, contudo oferece detalhes de tamanho real para realizar o projeto e minimiza as chances de erros. Na Figura 17 está o comparativo do layout de um determinado modelo de produto para a célula de costura com a ferramenta atual e de como ficaria utilizando o SketchUp.\nFigura 17- Comparativo de layout com dois tipos de ferramentas.\nA Figura 17 trata-se do mesmo layout, contudo com a ferramenta SketchUp (lado direito da figura), apresenta um maior detalhamento dos objetos como cadeiras, Kanbans e mesas, o que dará melhor compreensão e agilidade no momento do setup interno, evitando os retrabalhos e reduzindo os tempos de setup.\n4.3.4.2 Troca de linhas nas máquinas de costura\nPara cada setup que ocorre dentro da célula de costura, as linhas das máquinas são substituídas, por se tratarem de cores diferentes. Ao terminar um lote, enquanto o mecânico de setup está realizando a substituição e posição das máquinas, os operadores estão substituindo as linhas nas máquinas para o novo lote. O mais agravante são as máquinas que foram reguladas na oficina consideradas setup externo, essas deveriam vir com as linhas já passadas nas\nmáquinas, porém deixam para serem colocadas junto com as outras máquinas que já fazem parte do layout dentro da célula. A proposta será para as máquinas que são reguladas na oficina, logo elas deverão vir com os cones de linhas já passado nas máquinas, pois se trata de um setup externo. Levando em consideração as cronometragens realizadas para as 20 amostras, o tempo médio de troca de linha para máquinas externas por setup é de 8,3 minutos. Na Figura 18 está a representação de uma máquina de costura com passamento de linha.\nFigura 18- Passamento de linha na máquina de costura overlock.\nA Figura 18 mostra o diagrama de como passar a linha em uma máquina de costura overlock e, logo abaixo exemplo de um dos problemas que ocorrem se a linha não for passada corretamente, o que poderá acarretar no aumento do tempo\nde setup. Por isso, recomenda-se fazer essa verificação nas máquinas externas antes de entrar na célula, evitando retrabalho.\n4.3.4.3 Regulagens de máquinas por mecânico dentro das células de costura\nNa análise dos maiores fatores geradores de perda de tempo no setup, o gráfico de Pareto mostrou que 3 causas das 16 possíveis representam aproximadamente 55% do problema, sendo as causas que ocorreram com maior frequência foram: -Não tem procedimento definido para testar as máquinas. -Falta de local para testar as máquinas. -Falta de informação nos tempos de regulagens das máquinas no setup. Foi observado que nesta etapa do setup é que está acumulado o maior tempo para realizar o setup, em média 119 minutos segundo o resultado da amostragem. Esse tempo foi contabilizado para as máquinas que já faziam parte da célula e costura do lote anterior e permaneceram para o próximo lote. Esse tempo poderá ser reduzido se o responsável pelo balanceamento do produto no setor de Tempos e Métodos, ao agendar as máquinas analise melhor o estoque e solicite mais máquinas para serem ajustadas como setup externo, mesmo que seja máquina compatível. A amostragem apresentou que em média 12 máquinas são necessárias para montar um layout, porém apenas 3 são de setup externo. A proposta é que em média para cada setup seja ajustado 50% como externo e 50% como interno, pois em alguns casos não terá máquina suficiente no estoque para substituir todas as máquinas. O mais agravante são as máquinas de setup externo que foram ajustadas fora da célula, pois foi observado que ao entrarem na célula para fazer parte do layout muitas delas foram reajustadas novamente por apresentarem não conformidade na hora de produzir. Como já identificado no gráfico de Pareto, foi confirmado dentro da célula que o setup externo não estava mostrando um resultado de qualidade.\nNa amostragem foi contabilizado que as máquinas de setup externo tiveram em média 26,3 minutos de ajuste dentro da célula, o que transformou-se de setup externo para interno. Fazendo uma investigação dentro da oficina, foi observado que o mecânico que ajusta as máquinas na oficina não é o mesmo que vai para dentro da célula de costura no momento do setup, o que acaba gerando uma falta de informação quanto a sequência na regulagem das máquinas. Como proposta, foi desenvolvido no programa CAD, a planta baixa do setor de manutenção de como é o layout atual e uma proposta de melhoria para o setup externo, evitando assim o retrabalho dentro da célula. No ANEXO A está a representação do cenário atual para comparar com a proposta sugerida. No layout atual, basicamente um mecânico é responsável em separar as máquinas, ajustar e libera-las para as células de costura. Contudo, dentro das células existem mais 6 mecânicos que fazem o atendimento nas células conforme chamado FIFO (primeiro que chamar, será o primeiro a ser atendido), tanto para corretiva como para setup. No ANEXO B, foi criado um novo layout para atender um novo procedimento na proposta de redução no tempo de setup. O mecânico que antes era o responsável em organizar todo setup externo, agora ficará responsável em separar as máquinas do estoque, fazer uma pré avaliação do estado de conservação das máquinas e agendar através de chamado FIFO com os mecânicos de célula para que eles se dirijam até a oficina e ajuste as máquinas. O mesmo mecânico terá a responsabilidade em chamar a auxiliar de célula para testar a máquina no box que será criado antes de ocorrer o setup interno e validar o ajuste. No momento que a respectiva célula que estava agendada para terminar o lote anterior, irá gerar uma chamada no software e, o mesmo mecânico que já havia ajustado as máquinas externas dentro da oficina e testado junto com a auxiliar, irá se dirigir para a célula e dará continuidade com o ajuste das outras máquinas que já fazem parte do layout no lote anterior. O objetivo será o mesmo mecânico realizar o setup completo, externo e interno, garantindo uma maior agilidade e histórico dos ajustes do início ao fim, evitando retrabalhos.\n4.3.4.4 – Viabilização com a melhoria\nA proposta de melhoria para a redução do tempo de setup está resumida na aplicação de ações para os seguintes itens:\nQuanto ao procedimento identificado no gráfico de Pareto: 1 Não tem procedimento definido para testar as máquinas. 2 Falta de local para testar as máquinas. 3 Falta de informação nos tempos de regulagens das máquinas no setup Quanto a aplicação da ferramenta TRF conforme teoria de Shingo: 1 Levar máquinas da oficina para células de costura; 2 Troca de linhas nas máquinas de costura; 3 Regulagens de máquinas pelo mecânico dentro das células de costura; Avaliando o cenário com as melhorias propostas e aplicadas, foi possível prever o percentual de redução para o tempo de setup, como pode ser observado na Tabela 3. Esse tempo deve ser considerado como o valor médio por setup.\nTabela 3- Comparativo de tempos do cenário atual como o proposto.\nNa Tabela 3 a proposta foi de externar em 50% o quantitativo de máquinas de costura para a realização do setup. Em média passaria para 6 e não mais 3 máquinas sendo que teriam seu ajuste fora da célula de costura. Transportando as máquinas para próximo da célula antes de iniciar o setup acarretaria em um ganho de no mínimo 5 minutos.\nPara a troca de máquinas dentro da célula, a princípio não irá alterar em nada, porém cabe um novo estudo para uma melhoria nessa etapa. Na etapa de troca de linha, por externar mais 3 máquinas, ficariam apenas 6 máquinas em média para serem trocadas as linhas dentro da célula, obtendo um ganho considerado no tempo. Por fim, e a etapa mais importante, aplicando a melhoria proposta no layout dentro da oficina, o ajuste de máquina interno cairá consideravelmente e o retrabalho será próximo de zero. Fazendo um cálculo de previsão de redução nos tempos de setup, foi convertido o tempo reduzido em peças produzidas para analisar o ganho, conforme Tabela 4.\nTabela 4- Conversão de tempo reduzido em peças produzidas.\nConforme apresentado os tempos para setup na tabela 3, se fosse soma-los e compara-los resultaria em uma redução de 35,4%. Como exemplo foi pego o tempo padrão do balanceamento de um certo produto que está representado na Tabela 1 e dividido pelo tempo reduzido em minutos. Pegando o resultado de 19,7 peças por setup e multiplicando pela quantidade média de 100 setups/mês, conforme Gráfico 1, chegaremos a maximização de 1970 peças por mês produzidas.\nCom o mercado cada vez mais competitivo, alinhada com o desejo dos clientes que requerem menor Lead Time, ficou claro que a pesquisa em redução dos tempos de setup irá trazer um resultado positivo para a empresa em questão. Diminuindo seu tempo de troca entre um lote e outro, ela conseguirá converter esse tempo de máquina parada em peças produzidas, o que irá oferecer melhor resposta em seu mix de produtos. Aplicando ferramentas da qualidade como gráfico de Ishikawa e diagrama de Pareto foi possível identificar as principais causas geradoras de perda de tempo no setup. Como melhoria para tal resultado na investigação foi proposto um novo layout para a oficina no setor de manutenção, oferecendo melhor resultado para o setup externo. Buscando informações e embasamento na literatura, foi possível propor melhorias para os setups nas células de costura, através da minimização de seus tempos e como consequência a maximização da produção. Utilizando o embasamento da casa Lean na filosofia do Lean Manufacturing, a espinha dorsal para o desenvolvimento deste trabalho foi a utilização da ferramenta SMED criado por Shigeo Shingo, um dos maiores engenheiros de todos os tempos na qual ajudou Taiichi Ohno na implantação do sistema Toyota. Popularmente o termo SMED é conhecida no Brasil como Troca Rápida de Ferramenta (TRF), que foi crucial para a pesquisa e análise dos setups nas células de costura. Seguindo a orientação dos quatro estágios da TRF, foi possível avaliar os setups, separa-los em interno e externo, converter algumas etapas de interno para externo e racionalizar as ações. Os estágios da TRF deixaram a pesquisa organizada e fácil de compreender, o que possibilitou chegar a um indicador. Outro ponto fundamental para o desenvolvimento desse trabalho foi a quantificação através de cronometragens e filmagens realizada pelo setor de Tempos e Métodos. Este estudo foi possível identificar em qual etapa do setup estava perdendo maior tempo, e propor ações para combatê-las. Uma das maiores dificuldades para coletar os tempos foi à variação de produtos nas células de costura. Em alguns casos o modelo não chegava a ficar dois dias em produção, o que impossibilitava um sequenciamento na coleta dos\ntempos. Diante desse cenário, a amostragem e tratamento dos dados foram feitos com base na média, variando com produtos de características diferentes. Para melhor confiabilidade, o ideal seria medir e avaliar um único produto antes e depois com as melhorias aplicadas, para obter um resultado mais preciso. Mesmo\nquantitativos do cenário atual comparando com um cenário proposto encima de ações propostas com a aplicação dos estágios da ferramenta TRF. Para um cenário atual de 250 minutos em média por setup, a expectativa com as melhorias é que chegue a média dos 161,5 minutos, o que proporcionará redução aproximada de 35,4%. Se fosse converter o tempo ganho médio no setup em peças produzidas poderia maximizar a produção em até 1970 peças/mês. Uma outra sugestão à melhoria foi quanto a profissionalização na construção dos layouts de célula, deixando de utilizar o Excel para utilizar o Software SketchUp, aplicando esse teste torna mais visível a compreensão e fica muito mais clara o momento da montagem das máquinas nas células de costura. Essa pesquisa também possibilitou mostrar que aplicando técnicas para reduzir os tempos de setup dentro de seus processos, a empresa conseguirá maximizar sua produção, o que lhe proporcionará um maior mix de produtos com um menor Lead Time satisfazendo o desejo do cliente e tornando-a cada vez mais competitiva perante o mercado. Com o término do trabalho, foi apresentado tal proposta de melhoria para redução dos tempos de setup para a gerência industrial da empresa pesquisada. Após análise da proposta, a gerência aprovou e validou o projeto, o que tornou-se possível aplicar na prática todo o embasamento teórico da engenharia de produção. Para trabalho futuro será possível comparar dados reais do antes e depois da aplicação da melhoria, com o propósito de validar a proposta sugerida para redução nos tempos de setup.\nREFERÊNCIAS ABIT – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção. Disponível em: http://www.abit.org.br/n/abit-divulga-balanco-do-setor-textil-e-de-confeccao-de-2014. Acesso em: 10 Out. 2015. FOGLIATTO, F. S.; FAGUNDES, P. R. M. Troca rápida de ferramentas: proposta metodológica e estudo de caso. v. 10, n. 2, p. 163-181, 2003. GANGA, Gilberto Miller Devós. Trabalho de conclusão de curso (TCC) na engenharia de produção: um guia prático de conteúdo e forma. São Paulo: Atlas, 2012. KOENIGSAECKER, George. Liderando a transformação lean nas empresas. Porto Alegre: Bookman, 2011. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisa, análise e interpretação de dados. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2012. LEAN WAY CONSULTING. Entenda o Lean System. Disponível http://leanway.com.br/lean%20manufacturing. Acesso em: 10 Out. 2015.\nMELNYK, S. A.; DENZLER, D. R. Operações de manufatura. McGraw, 2004. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção de operações. 2ª Ed. Ver e ampl. São Paulo: Cengage Learning, 2015. MOURA, Renaldo Aparecido; BENZATO, Eduardo. Redução do tempo de setup: (troca rápida de ferramentas e ajustes de máquinas). São Paulo: IMAM, 2015. NEUMANN, C. S. R.; RIBEIRO, J.L.D. Desenvolvimento de fornecedores: um estudo de caso utilizando a troca rápida de ferramentas. Produção, v. 14, n. 1, 2004. OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala. Bookman, 1988 SHINGO, S. A revolução da manufatura: o sistema de troca rápida de ferramentas. Porto Alegre: Bookman, 2000. SUGAI, M.; McINTOSH, B. L.; NOVASKI, O. Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): análise crítica e estudo de caso. São Carlos, v. 14, n. 2, p. 323-335, 2007. TAKAHASHI, Y.; OSADA, T. Manutenção produtiva total. 5º ed. São Paulo: Instituto IMAM, 2013. ABIT – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção. Disponível em: www.abit.org.br/conteudo/links/publicacoes/agenda_site.pdf Acesso em: 20 Mar. 2016.\nRODRIGUES, Marcus Vinicius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistema de produĂ§ĂŁo Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.\nAPรNDICE A - Relatรณrio A3\nAPÊNDICE B - Checklist das possíveis causas.\nAPÃŠNDICE C- Checklist das cronometragens\nANEXO A- Layout setor de manutenção cenário atual\nANEXO B - Layout setor de manutenção cenário proposto