Curso de Gestão de Pessoas PDF - 01 | Gestão de Recursos Humanos | Recrutamento\nCurso de Gestão de Pessoas PDF - 01\nProcessos para Gestão de Pessoas\nsalvarSalvar Curso de Gestão de Pessoas PDF - 01 para ler mais tarde\nDIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA SERTAVEL MOTOS - CONSÓRCIO NACIONAL HONDA\nRecursos Humanos (mkt)\nGuia de Recrutamento e Seleção de Pessoal\nAPOSTILA INNOVARE - Gestão de Recursos Humanos\nLins, Zúniga (s.d.) - Recursos Humanos tradicional e não tradicional\ngestão de RH II\nAs Lojas Insinuante é uma rede de varejo de móveis e eletrodoméstico com visão moderna e diferenciada\n02_Gestão de Competências INBRAPE\nEstratégias de RH.v2\nLucas Veiga vila\nJaime Peixoto Stecca\nColgio Politcnico da UFSM\nEste caderno foi elaborado pelo Colgio Politcnico da Universidade Federal de Santa\nMaria para a Rede e-Tec Brasil.\nEquipe de Acompanhamento e Validao\nColgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM\nPaulo Afonso Burmann/UFSM\nValmir Aita/Colgio Politcnico\nCoordenao de Design\nCoordenao Geral da Rede e-Tec/UFSM\nElisiane Bortoluzzi Scrimini/CTISM\nCoordenao de Curso\nVitor Kochhann Reisdorfer/Colgio Politcnico\nLucas Veiga vila/Colgio Politcnico\nJaime Peixoto Stecca/Colgio Politcnico\nCarlos Frederico Ruviaro/CTISM\nGabriel Murad Velloso Ferreira/Colgio Politcnico\nMarcel Santos Jacques/CTISM\nLeandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM\nValria Guarda Lara Dalla Corte/CTISM\nFicha catalogrfica elaborada por Maristela Eckhardt CRB 10/737\nvila, Lucas Veiga\nGesto de pessoas / Lucas Veiga vila, Jaime Peixoto\nStecca. Santa Maria : Universidade Federal de Santa\nMaria, Colgio Politcnico ; Rede e-Tec Brasil, 2015.\n76 p. : il. ; 28 cm\n1. Administrao 2. Administrao de empresas\n3. Administrao de pessoal 4. Recursos humanos\n5. Gesto de pessoas 6. Planejamento estratgico\nI. Stecca, Jaime Peixoto II. Ttulo\nVoc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma\ndas aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e\nEmprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo\nprincipal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao\nProfissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.\nneste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre\na Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias\npromotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de\nEducao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos\ne o Sistema S.\nformao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou\nA Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,\nincentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao\ne atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao\nprofissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das\ninstituies quanto em suas unidades remotas, os polos.\nOs parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional\nqualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz\nde promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com\nautonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,\nfamiliar, esportiva, poltica e tica.\nGlossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso\nMdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes\ndesenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,\nfilmes, jornais, ambiente AVEA e outras.\nnveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e\nconferir o seu domnio do tema estudado.\nAula 1 A gesto de pessoas nas organizaes\n1.1 Evoluo e desafios da gesto de pessoas nas organizaes\t15\n1.2 O papel da gesto de pessoas em processos de mudanas\nAula 2 Planejamento estratgico de gesto de pessoas\n2.1 Consideraes iniciais\n2.2 Modelos de planejamento de gesto de pessoas\n2.3 Fatores que intervm no planejamento de RH\n2.4 Apreciao crtica do planejamento de RH\nAula 3 Suprimento de pessoal\n3.1 Anlise e descrio do cargo\n3.2 O processo de recrutamento e seleo\nAula 4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas\n4.1 O processo de treinamento e desenvolvimento\n4.2 Tcnicas de treinamento e desenvolvimento\n4.3 Subsistema de treinamento e desenvolvimento\nAula 5 Avaliao de desempenho\n5.1 Subjetividade e caractersticas da autoavaliao\n5.2 Mtodos e processos de avaliao\nAula 6 Remunerao\n6.1 Como os empregadores determinam a remunerao: cargos\n6.2 Recompensas financeiras e no-financeiras\n6.3 Salrio nominal e salrio real\nAula 7 Administrao das relaes com o funcionrio\n7.1 Relaes trabalhistas e negociao coletiva\n8.1 O comportamento das pessoas nas organizaes\n8.2 Liderana tipo de lderes\nEstamos muito contentes por sermos seus professores no Curso Tcnico em\nCooperativismo. Esperamos que este material lhe proporcione boas leituras,\nreflexes e experincias para sua formao.\nA disciplina de Gesto de Pessoas apresenta uma abordagem reflexiva sobre\nos principais conceitos e fundamentos da parte tcnica e comportamental da\nrea de gesto de pessoas.\nAo longo do caderno didtico, esto apresentadas oito aulas, que iro contribuir para uma viso abrangente da rea e sua aplicabilidade na gesto de\nDesejamos um excelente curso, e que este material colabore para uma boa\naprendizagem, por meio de leituras, discusses, reflexes e realizao de atividades.\nUm forte abrao!\nProfessores Lucas Veiga e Jaime Stecca\nO objetivo desta disciplina apresentar uma abordagem literria e reflexiva,\ncom base em conceitos e teorias discutidas por conceituados autores na rea\nde gesto de pessoas.\nAs aulas esto organizadas, visando que voc interprete os conceitos com o\ncontexto atual das cooperativas, buscando relacion-las com suas atividades,\nbem como aplicabilidade nas organizaes.\nSeu material est metodologicamente organizado em sees, com exemplos,\ne atividades, para facilitar o seu aprendizado, e com o apoio da nossa equipe\ne da tecnologia, temos a certeza que seus objetivos sero atendidos, uma\nvez que a gesto de cooperativas cresce a cada dia em especial rea de\ngesto de pessoas.\nDisciplina: Gesto de Pessoas (carga horria: 60h).\nEmenta: A gesto de pessoas nas organizaes. Suprimento de pessoal. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. Avaliao de desempenho. Remunerao. Administrao das relaes com o funcionrio. Liderana organizacional.\nMotivao e comunicao de equipes de trabalho.\n1. A gesto de\nConhecer a evoluo e desafios da gesto de\npessoas nas organizaes, bem como seus\nRecursos de apoio: links,\nConhecer os conceitos e tipos de\nplanejamento estratgico de gesto de\n3. Suprimento de\nConhecer os conceitos de anlise e descrio\nde cargos, o processo de recrutamento e\nseleo, tcnicas de recrutamento e seleo e\n4. Treinamento e\nConhecer o processo de treinamento\ne desenvolvimento, suas tcnicas e\nsubsistemas, verificando sua aplicabilidade\n5. Avaliao de\nConhecer e verificar a aplicabilidade dos\nmtodos e processos para avaliao de\ndesempenho de colaboradores.\nConhecer os principais conceitos e aspectos\nda remunerao e benefcios, bem como sua\naplicabilidade nas organizaes.\ndas relaes com o\nConhecer os conceitos da administrao\ndas relaes com o funcionrio, relaes\ntrabalhistas, bem como as relaes com as\nApresentar os principais conceitos e aspectos\ndo comportamento organizacional, bem\ncomo o comportamento das pessoas no\nambiente de atuao.\nConhecer a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas\norganizaes, bem como seus aspectos estratgicos.\n1.1 Evoluo e desafios da gesto de pessoas\nEntender a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas organizaes\nde suma importncia para os envolvidos no processo de gesto. Pois um\nprocesso que vem ocorrendo h sculos e abrange discusses em vrios\ncampos do conhecimento. Na rea de gesto, foi marcante por meio de\nalguns movimentos. O primeiro movimento marcante ocorreu por meio da\nAdministrao Cientfica, impulsionada por Frederick W. Taylor (18561915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na Frana. O objetivo\nfundamental desses movimentos eram proporcionar fundamentao cientfica\ns atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo.\nTaylor, com base em suas pesquisas e anlises em oficinas, concluiu que as\npessoas produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir da,\ndesenvolveu seu sistema de administrao cientfica, que visava racionalizao do trabalho, mais especificamente na simplificao dos movimentos\nrequeridos para a execuo das tarefas, tornando-se esse movimento como\num dos fatos marcantes do sculo passado.\nAps vrias discusses de insatisfao por parte dos trabalhadores, surgiu um\nnovo movimento, denominado Escola das Relaes Humanas. Este movimento\nteve como enfoque a constatao da necessidade de considerar a relevncia dos\nfatores psicolgicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos\nforam dadas pelos estudos do psiclogo americano Elton Mayo (1890-1949).\nAula 1 - A gesto de pessoas nas organizaes\no modelo de administrao\ndesenvolvido pelo engenheiro\nTaylor, considerado o pai da\nadministrao cientfica e um\ndos primeiros sistematizadores.\nFoi uma teoria do conhecimento\nque afirma que o conhecimento\nvem apenas ou principalmente,\na partir da experincia.\nSo fatores relacionamentos\na emoo da pessoa, que\npodem levar a desateno e\ninfluenciam no comportamento.\nFigura 1.1: Operrios em atividade\nFonte:\t(a) http://3.bp.blogspot.com/_f3Ns4PuHu_M/TNP0ThfyY2I/AAAAAAAAH8k/qW_OGEjWyBQ/s1600/6c75d9255ee2d5ed_large.jpg\ndescreve a incapacidade de\ncontinuar funcionando ao nvel\nnormal da capacidade pessoal.\nOu seja, quando a pessoa\nexerce uma atividade por muito\ntempo realizando os mesmos\nMayo desenvolveu uma experincia pioneira no campo do comportamento\nhumano no trabalho. Essa experincia na Fbrica de Western Eletric, no\ndistrito de Hawthorn, em Chicago, teve como enfoque inicial estudos da\niluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. No entanto, estas\npesquisas alm de vrias contribuies apontaram como um dos marcos, que\nos colaboradores eram influenciados pelos fatores psicolgicos e sociais na\nelaborao de suas atividades.\nFigura 1.2: Gestor com influncias psicolgicas\nA relao humana passou a ser mais reconhecida no ambiente de trabalho\nnas organizaes de maior porte de complexidade. No entanto, como podemos perceber, so essenciais que as organizaes estejam atentas as vrias\nsituaes do dia a dia dos seus colaboradores, pois os fatores emocionais\nafetam diretamente no seu desempenho, podendo levar ao stress, problemas\ncom os demais colegas, bem como afetar diretamente em graves problemas\nAlm dos movimentos da administrao cientifica e das relaes humanas,\noutro fato marcante na evoluo da rea de gesto de pessoas, foram s\nrelaes industriais, bem como foram essenciais para o desenvolvimento das\nNos Estados Unidos, sobretudo no perodo imediatamente posterior a Segunda\nGuerra Mundial, verificou-se notvel aumento do poder dos sindicatos de\ntrabalhadores. Esta situao determinou mudanas significativas na administrao de pessoal das empresas, cujas atividades se restringiam s rotinas de\npessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar.\nEm virtude dessa nova relao de foras, as empresas passaram a preocupar-se\nmais com suas condies de trabalho e a concesso de benefcios aos seus\nempregados. E, tambm passaram a sentir a necessidade de negociar com\nas entidades representativas dos trabalhadores.\nDe acordo com Chiavenato (2012), foi neste sculo que se visualizou trs\nEra da industrializao clssica refere-se ao perodo aps a Revoluo\nIndustrial, at meados de 1950 e metade do sculo XX. A cultura organizacional era voltada para o passado e para a valorizao e conservao\ndas tradies. As pessoas eram consideradas recursos de produo.\nNesta poca, surgem os departamentos de relaes industriais e departamentos de pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem as\nexigncias e normas organizacionais. Os empregados eram vistos apenas\ncomo fornecedores de esforos fsicos e musculares onde predominava a\nmo de obra farta.\nEra neoclssica o perodo entre as dcadas de 1950 a 1990, logo aps\na Segunda Guerra Mundial. A teoria clssica foi substituda pela teoria\nneoclssica de administrar. O modelo burocrtico foi redimensionado pela\nteoria estruturalista e a teoria das relaes humanas foi substituda pela\nEra da informao teve incio em 1990 at a atualidade. Foi era das\nmudanas rpidas e inesperadas. Teve um grande desenvolvimento e passou\na influenciar o comportamento das organizaes em relao s pessoas.\nAs organizaes modernas deixaram para trs a era clssica e neoclssica\nde administrar, de valorizar as tradies antigas mudando a maneira de\npensar, de agir e de administrar pessoas. Sendo assim, o departamento\nde pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos.\nFigura 1.3: As eras da administrao e as influncias nos consumidores\nPodemos verificar que no foram poucos os acontecimentos da rea de\ngesto desde o inicio do sculo XX, mas foi a partir dos anos de 1960 que\ncomeou a se falar em administrao de recursos humanos, em decorrncia\ndo crescimento das organizaes e foram aparecendo novas oportunidades de\ntrabalho e as empresas passaram a valorizar o capital humano, denominado\no processo de administrao de recursos humanos.\nA Administrao de Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na\norganizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas\ncapazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo\nem que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com\nela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Podemos entender que a ARH busca conquistar e\nmanter empregados na organizao, trabalhando e dando o mximo de si,\ncom uma atitude positiva e favorvel.\nFigura 1.4: Planejamento da administrao de recursos humanos\nQuando se fala em Administrao de Recursos Humanos (ADR), torna-se como\nreferncia a administrao das pessoas que participam das organizaes e que\nnelas desempenham determinados papis. Visto que esta rea fundamental\npara o sucesso de uma organizao, pois ela responsvel pelo abastecimento,\naplicao, manuteno, monitoramento, desenvolvimento de novos talentos,\nda gesto, orientao, treinamento das pessoas. Ou seja, a funo envolve\ntodo o processo de gesto, desde a entrada do funcionrio at a sua sada.\nEsse setor procura por meio de suas aes integrarem e comprometer os colaboradores com os objetivos organizacionais, visando obter maior desempenho\ne, consequentemente, melhores resultados para a organizao.\nAtualmente, devido s constantes mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais,\nde fundamental importncia que as organizaes estejam voltadas para a\ngesto de recursos humanos e torna-se visvel que o diferencial competitivo das\norganizaes est nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponveis.\nDiversos so os projetos que o setor desenvolve e tem a responsabilidade\nde manter em andamento nas organizaes. Alguns desses projetos so de\nresponsabilidade social e exigida por lei, tais como a incluso de pessoas\ncom deficincia. Pode-se dizer que muitas organizaes esto investindo em\nresponsabilidade social, preocupando-se com o ambiente interno e externo\nda empresa. Deficientes fsicos que antes eram considerados inaptos para o\ntrabalho, assumem cada vez mais cargos em grandes empresas. O mercado\nde trabalho para estas pessoas especiais est crescendo gradativamente,\nFigura 1.5: A insero de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho\nA ARH uma das principais reas responsvel pelas pessoas em uma organizao. Sem pessoas no h empresa, produtos ou servios, por isso fundamental ter essa rea bem estruturada e definida nas organizao. As pessoas\nconstituem o principal ativo da organizao, o setor de RH desempenha funes\nque permitem a colaborao eficaz para alcance dos objetivos organizacionais\ne individuais, pois dependendo da maneira como as pessoas so tratadas,\npodem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas da organizao.\nOutros fatores importantes a serem considerados na evoluo da administrao\nde RH foi o crescimento industrial, a revoluo industrial e a substituio do\ntrabalho manual pela mquina. Para Wren (2005), a revoluo gerou um\nimpacto significativo nas indstrias e foi responsvel pelo crescimento dessas\nfirmas, e pelo aumento do ambiente competitivo. Ainda segundo o autor,\nessa transformao modificou o mercado na poca e acabou influenciando\ntambm os modelos administrativos.\nA preocupao com as pessoas no s evoluiu como expandiu para outros\nnveis. A rea de RH, cuja atuao, antes se encontrava mais evidente nos\nnveis operacionais passou a ser considerada como um fator estratgico para as\nempresas. A administrao de recursos humanos sofreu alteraes significativas\ncomo forma evolutiva, quando deixou de apenas contabilizar entradas de\nempregados na organizao, dando maior importncia s horas trabalhadas,\nabsentesmo e atrasos, com efeito nos pagamentos ou descontos, passando\npara a fase da administrao que considera os recursos humanos de forma\nincorporada a estratgia do negcio.\nPor meio destes processos, surge o cargo de gerente de recursos humanos,\ntentando, assim, humanizar a organizao. Esse novo contexto tem a funo\nde alterar o foco de protetor para planejador e agente de mudanas.\nCom a era do conhecimento, na qual as informaes esto disposio\nde todos e a todo o momento, as pessoas procuram cada vez mais o seu\ndesenvolvimento pessoal e profissional. A formao desses novos profissionais\nobrigou as empresas a remodelar as suas estratgias e os seus programas\nde gesto de pessoas. A gesto de pessoas na era do conhecimento abriu\ninmeros espaos relacionados reestruturao dos processos internos de\nrecursos humanos, dos programas, e das estratgias para atrair, desenvolver,\nrecompensar e reter os mais importantes ativos da empresa, que so as pessoas.\numa palavra com origem\nno latim, onde absens\nsignifica estar fora,\nafastado ou ausente.\no responsvel pelo\nplanejamento e controle da\nexecuo dos trabalhos de\nseus subordinados no dia\na dia de uma determinada\nA Figura 1.7 a seguir apresenta a viso de Ulrich (2003), que destaca que a\nfuno de RH deve assumir a multiplicidade de papis operacionais e estratgicos, mesmo que eles possam parecer paradoxais.\nque leva a uma contradio\nlgica, ou a uma situao que\ncontradiz a intuio. Ou seja,\no oposto que algum pensa\nser a verdade.\nFigura 1.7: Papis do RH\nUlrich (2003) traz o modelo disposto na Figura 1.7 anterior, desenvolvido em\ndois eixos: um que parte do foco estratgico (longo prazo) ao foco operacional\n(dia a dia) e outro que parte das atividades de processo at as pessoas. No\ncruzamento destes eixos so delineados os quatro papis principais de RH:\na administrao de estratgias de RH, a administrao da infraestrutura da\nempresa, a administrao da contribuio dos funcionrios e a administrao\nda transformao e da mudana; desenvolvendo assim a metfora de quatro\npapis desempenhados por esses profissionais: parceiro estratgico, especialista\nadministrativo, defensor dos empregados e agentes de mudana.\nO setor de recursos humanos tem a responsabilidade de criar uma infraestrutura\norganizacional por meio da excelncia nos servios oferecidos e da eficincia\ndos processos administrativos. Com a atuao do gestor de pessoas, cabe a\nrea de RH estimular a contribuio dos colaboradores, o comprometimento\ne a capacitao, quando necessrio.\nNa funo administrativa da infraestrutura da empresa, os profissionais de\nRH criam e desenvolvem processos para contratao, avaliao e treinamento\ndos funcionrios. Esses profissionais atuam tambm na melhoria de processos\nda rea de RH, bem como em outras reas, com vistas a reduzir custos e a\nmelhorar a eficincia das atividades da empresa. Quando os colaboradores\nse tornam competentes e dedicados, o know-how se torna um importante\nativo mensurvel refletido nos resultados financeiros da empresa.\n1.2 O papel da gesto de pessoas em\nprocessos de mudanas estratgicas\nA funo da rea de recursos humanos como agente de mudana catalisar os\nesforos de transformao organizacional para que ela se torne mais competitiva.\nA gesto da mudana uma das mais importantes contribuies da rea de\nrecursos humanos para a gesto estratgica e essa contribuio se torna efetiva\na partir do gerenciamento da cultura da organizao, do desenvolvimento de\nnovas competncias, da formao de equipes e do envolvimento das pessoas\nno processo de transformao.\nO papel estratgico a ser desempenhado, passa a repensar as atividades\nprprias da rea de RH em termos estratgicos, ou seja, de forma a integrar os\nobjetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente\ne as necessidades decorrentes em termos de pessoas.\nFigura 1.8: As estratgias devem ser estudadas a integrar os objetivos a longo prazo\nUm dos mecanismos deste processo a viso estratgica em relao aos\nsubsistemas de seleo, avaliao, recompensas e desenvolvimento. Esta\nviso compreende vrios elementos como: a relao que a organizao quer\nestabelecer com os seus colaboradores, se limitada a recompensar desempenho ou se baseada na troca de comprometimento por qualidade do trabalho\na ser realizado; o grau de participao que se pretende; a nfase dada ao\nrecrutamento, se interno ou externo, quando necessrio; por fim, se o desempenho ser baseado e avaliado de forma individual, ou em equipes, ou, ainda,\nalguma mistura entre os dois. esta viso que vai definir, em princpio, como\nos subsistemas sero administrados.\nA incorporao da viso estratgica rea de recursos humanos reorienta o\nfoco de poder nas organizaes. E isso se deve a conscincia de que so as\npessoas que formulam e implementam as estratgias organizacionais necessrias obteno dos resultados desejados e que sua atuao constitui um\nelemento diferenciador no sucesso da organizao.\nDessa forma, seu comprometimento com a realizao dos objetivos organizacionais passa a ser uma varivel relevante. Sabe-se que as organizaes\nno se orientam por um objetivo estritamente racional, mas sim por meio da\ncoalizo de interesses. No h uma adaptao passiva da organizao ao seu\nmeio ambiente, mas sim todo um processo de mediao e jogo desenvolvido\npelos diferentes atores organizacionais.\nNessa aula, abordamos a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas organizaes, bem como seus aspectos estratgicos. Passamos pela evoluo da\ngesto de pessoas, suas eras (clssica, neoclssica e da informao), administrao de recursos humanos e o papel da gesto estratgica de pessoas em\nprocessos de mudanas estratgicas.\nPodemos inferir que a rea de gesto de pessoas se desenvolveu muito com\no passar do tempo em seus diferentes estgios, em especial pelos destaques\nimportantes das eras. Podemos verificar que os gestores atuais devem acompanhar o andamento das tarefas dos responsveis pela gesto de pessoas e\nsuas relaes, para obter uma maior efetividade.\n1.\tQual foi a influncia da administrao cientifica para a administrao de\n2.\tComente a respeito dos fatores psicolgicos e suas influncias nas organizaes, destacados no texto pelo psiclogo americano Elton Mayo\n3.\tA administrao de recursos humanos sofreu alteraes significativas\ncomo forma evolutiva, quando deixou de apenas contabilizar entradas\nde empregados na organizao, dando maior importncia s horas trabalhadas, absentesmo e atrasos, etc. No contexto atual, qual o papel\ndo gerente de recursos humanos?\n4.\tQual a funo do papel estratgico da rea de recursos humanos para a\nAula 2 Planejamento estratgico\nde gesto de pessoas\nConhecer os conceitos e tipos de planejamento estratgico de gesto de pessoas.\nO planejamento estratgico de gesto de pessoas refere-se maneira como\na funo de gesto de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos\norganizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e competncias\ncom as necessidades organizacionais.\nAs organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso. As organizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio com\noutras organizaes. A estratgia condicionada pela misso organizacional,\npela viso de futuro e pelos objetivos principais da organizao.\nUm dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional o seu alinhamento com a funo de gesto de pessoas. O planejamento estratgico de\nRH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance\ndos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o\nalcance dos objetivos individuais dos funcionrios.\nFigura 2.1: Construindo um bom planejamento com os colaboradores\nAula 2 - Planejamento estratgico de gesto de pessoas\nComo todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, so apontados\nPlanejamento conservador planejamento voltado para a estabilidade\ne manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido\nde obter bons resultados, porm dificilmente este planejamento procurar\nfazer mudanas radicais da organizao.\nPlanejamento otimizante voltado para a adaptabilidade e inovao\nda organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores\nresultados possveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho\npara melhor utilizar os recursos disponveis.\nPlanejamento prospectivo o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, atravs de uma\ncomposio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da\nempresa e ajust-las s contingncias que surgem no meio do caminho.\n2.2 Modelos de planejamento de gesto\nO planejamento estratgico de gesto de pessoas pode ser formulado e\ndesenhado aps, isolada ou integradamente, o planejamento estratgico da\nempresa. Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, as organizaes\nprecisam ter pessoas adequadas e disponveis para realizar o trabalho.\nFigura 2.2: Tipos de planejamento na busca do atingimento de metas\nExistem vrios modelos de planejamento de RH, porm sero citados alguns\nligados aos setores locais, em especial de gesto de cooperativas:\nModelo baseado na procura estimada do produto ou servio\nbaseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal considerada uma\nvarivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria)\nou do servio (quando organizao no industrial).\nModelo baseado em segmentos de cargos o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte.\nAlgumas organizaes preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projees relacionadas apenas com certos\nsegmentos de cargos de sua fora de trabalho que apresentam variaes\nModelo de substituies de postos-chave um modelo que recebe\nos nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento\npara o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual\nde quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura\ndentro da organizao.\nFigura 2.3: O planejamento e suas influncias no crescimento pessoal\nModelo baseado no fluxo de pessoal refere-se a um modelo que\nmapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao.\nA anlise histrica do movimento de entrada, sada, promoes e transferncias internas permitem uma predio de curto prazo das necessidades\nde pessoal da organizao.\nModelo de planejamento integrado trata-se de um modelo mais\namplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos,\no planejamento integrado leva em conta o volume de produo planejado\npela organizao, as mudanas tecnolgicas dentro da organizao, as\ncondies de oferta e procura no mercado e o planejamento de carreiras\n2.3 Fatores que intervm no planejamento\nAlm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planejamento\nde gesto de pessoas, existem inmeros outros fatores intervenientes, como o\nabsentesmo, a rotatividade e a mudana nos requisitos da fora de trabalho.\nAbsentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de\ntrabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. As ausncias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se\nrefere ao volume de disponibilidade da fora de trabalho.\nA rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios\ne a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A rotatividade no\numa causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas.\nMudanas nos requisitos da fora de trabalho. A fora de trabalho\nde uma organizao apresenta variaes ao longo do tempo devido ao\ndesenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e configurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de\ntrabalho fazendo com que muitos segmentos da fora de trabalho se\ntornem deficientes nas novas habilidades e competncias necessrias para\ndesempenhar as atividades requeridas.\nFigura 2.4: Fatores que intervm no planejamento\nA seguir apresentaremos uma apreciao critica do planejamento de RH.\nModernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas\nquantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangveis do\ncapital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso em sua\nO planejamento de RH precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de\nenvolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e\ncompetncias para tornar a organizao bem-sucedida.\nOs modelos estratgicos de planejamento de RH so inmeros como podemos\nverificar. Segue um dos processos prtico e que poder facilitar na abordagem\nde diagnstico, conforme Figura 2.5.\nFigura 2.5: Proposta de diagnstico para elucidao do planejamento\nFonte: CTISM, adaptada dos autores\nNessa aula, abordamos o planejamento estratgico da rea de recursos humanos, modelos de planejamento estratgico e os fatores que interferem, e,\numa apreciao crtica do planejamento estratgico de recursos humanos.\nPodemos inferir no contexto atual que as organizaes so cada vez mais\ncomplexas, possuem maior compromisso com seus clientes, colaboradores,\nfornecedores, sendo de suma importncia planejarem suas aes, definindo\naonde ela pretende chegar e o que ser necessrio realizar para rea de\n1.\tQual a importncia do planejamento estratgico para rea de recursos\n2.\tO planejamento se subordina a uma filosofia de ao, e neste enfoque\nso apontados trs tipos. Apresente-os e defina suas diferenas.\n3.\tNessa aula, foram apresentados alguns modelos de planejamento estratgico de recursos humanos. Selecione dois modelos e destaque sua\nimportncia para a gesto de cooperativas.\n4.\tAlm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planejamento de recursos humanos, existem alguns fatores que intervm no\nprocesso. Destaque e explique um dos fatores que mais influencia no\ncontexto das organizaes de cooperativas.\nConhecer os conceitos de anlise e descrio de cargos, o processo\nde recrutamento e seleo, tcnicas de recrutamento e seleo e\nAnalisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante\nem termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa\nA anlise de cargo realizada com a inteno de assegurar a coerncia interna\ndos salrios, pois cada cargo deve ser avaliado em termos de pr-requisitos\npara seus ocupantes, do esforo exigido e da responsabilidade que lhe\ninerente, inclusive por erros possveis e a gravidade de suas consequncias,\nna avaliao, considera-se o contedo do cargo.\nA seleo dos fatores que sero considerados na avaliao.\nO nmero de nveis usados nesses fatores.\nA pontuao a ser atribuda a cada nvel de cada fator.\nFigura 3.1: Oficina de seleo de fatores para avaliao de cargos\nAula 3 - Suprimento de pessoal\nA avaliao poder ser realizada por meio de um formulrio onde constam os\nfatores como habilidade, competncia, esforo, responsabilidade, ambiente\nde trabalho, relacionamento. Estes fatores podero ser avaliados em cinco\nnveis. Os fatores mais importantes tm pontuao mais alta, de modo que\na ponderao maior de fator reflita essa importncia. Com a descrio de\no cargo possvel avali-lo em relao a cada um dos fatores escolhidos e\nenquadr-lo em um dos nveis para cada fator, com isso tem-se a pontuao\ndo cargo que a soma dos pontos que o cargo obteve para os nveis em que\nfoi enquadrado em cada fator considerado.\nA seguir, comearemos a discutir os aspectos tcnicos do processo de recrutamento e seleo.\nComo pode se perceber a gesto de recursos humanos tem grande importncia\nem qualquer organizao, tendo em vista que responsvel pelo recrutamento, desenvolvimento e monitoramento dos colaboradores. O sistema de\nAdministrao de Recursos Humanos (ARH) compe-se de um conjunto de\nsubsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes da ARH.\nTendo em vista os objetivos do estudo, na sequncia so apresentados os\nsubsistemas de recursos humanos: subsistema de recrutamento e seleo,\nrecrutamento interno e externo, tcnicas de recrutamento, seleo, tcnicas\nde seleo e o processo de socializao.\n3.2.1 Subsistema de recrutamento e seleo\nA atividade de recrutamento e seleo tem como base o planejamento da fora\nde trabalho e, da necessidade de mo de obra da empresa. Esse subsistema\no responsvel pela entrada dos colaboradores na organizao. A tarefa\nbsica da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles mais\nadequados aos cargos existentes, visando manter ou aumentar a eficincia\ne o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Ou seja,\ntem o desejo de contratar o colaborador com perfil especifico, porm diante\ndos candidatos, busca-se o que mais se adapta.\nAs principais razes para acionar a rea de recursos humanos, esto relacionadas\nao ndice de rotatividade de colaboradores, aumento de quadro planejado e,\npor fim, o aumento de quadro circunstancial, motivos no planejados, que\ndevem ser atendidos de forma emergencial.\nO conceito de recrutamento e seleo pode ser entendido pela definio de\nLacombe (2005), que considera esse subsistema como o conjunto de prticas e de\nprocessos usados para atrair candidatos para vagas que j existem ou potenciais.\nUma atividade permanente que apenas tem suas aes intensificadas quando\nexistem vagas, podendo ser feita internamente (com as pessoas que j trabalham na organizao) ou externamente (quando h necessidade de pessoas\nde fora da empresa para trabalhar) procurando selecionar o candidato que\nmais se adapte a cultura da empresa.\nO processo de recrutamento se inicia com a solicitao de contratao de\npessoas por uma rea, que deve estabelecer os requisitos bsicos e necessrios,\nalm de informaes sobre o cargo. Assim, a rea de recursos humanos poder\noptar pelo tipo de recrutamento que ir desenvolver. A escolha dos tipos de\ncandidatos a serem informados e do canal de comunicao a ser utilizado, ir\ndeterminar quem ficar sabendo das oportunidades de emprego.\nAps o recrutamento, inicia-se o processo de seleo dos candidatos. A\nseleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de setor\nde recursos humanos e tem por objetivo escolher, sob uma metodologia\nespecfica, candidatos a empregos recebidos pelo recrutamento, atendendo\nas demandas da empresa.\nA metodologia aplicada pode ser entrevistas, testes psicolgicos, anlise de\ncurrculo, dinmicas de grupo, entre outros, que ser escolhida conforme as\nexigncias e caractersticas do cargo. Aps a sua definio, os candidatos\naptos devem passar pelo exame mdico e posteriormente pelo processo de\nA tarefa de recrutar pessoas deve ser realizada e coordenada pelos profissionais\nda rea de recursos humanos, pois no uma tarefa simples, e no basta\nselecionar os melhores talentos, necessrio analisar tambm os fatores\ntcnicos e motivacionais dos candidatos vaga.\nA seleo e recrutamento so dois rgos distintos, porm devem trabalhar\nalinhados, pois um depende do outro. O recrutamento de pessoal subentende,\nsempre, o mercado de trabalho. Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro\nde pessoal que possua, pelo menos, qualidades mnimas capazes de atenderem\nas necessidades da empresa.\nSeleo e recrutamento so considerados subsistemas que possuem a capacidade de atrair e reter talentos. As formas tradicionais de relacionamento\nentre empresa e profissionais se tornam rapidamente obsoletas. Mais do que\nnunca preciso apropriar-se das novas tcnicas e tecnologias, principalmente\na internet, alm de mudar o foco de recursos humanos.\nA empresa, nesse mundo to competitivo, deve tornar-se um lugar de desejo\npara os profissionais de talento. Para que isso acontea, a rea de recursos\nhumanos deve preocupar-se em construir a marca do empregador. O\nselecionador precisar ter o domnio muito amplo do ambiente da cultura da\nempresa, relacionar-se com todos os setores e assumir riscos.\nDestaca-se, no recrutamento e seleo que se localiza uma das reas estratgicas de maior importncia para as organizaes, bem como, fornecimento\ndos talentos necessrios para a sobrevivncia e o crescimento da empresa.\nO recrutamento consiste em uma atividade de gesto de pessoas que tem por\nfinalidade atrair candidatos do ambiente interno e externo para abastecer o\nprocesso de seleo de pessoal.\nAtravs do recrutamento, a organizao que faz parte do mercado de trabalho, sinaliza para determinados candidatos que fazem parte do mercado de\nrecursos humanos a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento\nfunciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.\nO processo de recrutamento acontece atravs de uma necessidade que a\norganizao tem para conseguir contratar novos profissionais, esta necessidade\npode decorrer de vrias circunstncias:\nRotatividade (turn over).\nAumento planejado do quadro de funcionrio.\nAumento circunstancial do quadro de pessoal.\nFalaremos na sequncia sobre os tipos de recrutamento.\n3.2.2 Recrutamento interno e externo\nO recrutamento interno funciona atravs dos candidatos que esto trabalhando dentro da empresa, visando promov-los ou transferi-los para outras\natividades mais complexas ou mais motivadoras. J o recrutamento externo\natua sobre candidatos que esto no cadastro de empresas de recrutamento\nou no cadastro do setor de recursos humanos, portanto, fora da organizao,\npara submet-los ao processo de seleo de pessoal.\nFigura 3.3: O recrutamento um fator chave para o sucesso empresarial\n3.2.3 Tcnicas de recrutamento externo\nH vrias tcnicas para recrutar pessoas, basta explorar a mais conveniente\ne que seja eficazes para colher novos talentos. Na sequncia, apresentam-se\nas mais utilizadas:\nAnncios em jornais e revistas especializadas. Para os cargos de gerentes,\nsupervisores e funcionrios de escritrio, jornais locais.\nConsultorias de recolocao.\nAgncias de recrutamento.\nContato com escolas, universidades.\nEmisso de Requisio de Pessoal (RP) pelo requisitante.\nAprovao pelo chefe imediato.\nAnalise do perfil desejado pelo candidato.\nIncio do processo.\nFontes do recrutamento\nAs vrias fontes que podem ser eficazes para busca de novos talentos.\nJunto s escolas de nvel mdio e superior.\nJunto s entidades e organizaes que tenham servio de colocao.\nAgncias de emprego.\nApoio dos prprios colaboradores e servidores da empresa.\nFigura 3.4: Crescimento das fontes para o recrutamento\n3.2.3.1 Fatores que contribuem para o sucesso do recrutamento\nH vrios fatores que podem ser fundamentais para o sucesso do recrutamento,\ndestes podemos destacar a rapidez no atendimento, atravs da realizao de\nentrevistas e aplicao dos testes necessrios.\nAs primeiras impresses que sentem dos candidatos, especialmente quando\ndos seus contatos com a empresa so os mais duradouros.\nAs empresas que tem seus programas de treinamento convenientemente\nestabelecidos beneficiam-se da vantagem de verem diminudas as exigncias\ne experincias anteriores para cargos que ofeream maiores dificuldades para\nH tcnicas, mtodos e recursos diversos para se selecionar pessoal. Esta\nseleo, entretanto, qualquer que seja, deve partir da ideia bsica de que os\nseres humanos constituem o fator mais importante em todos os grupamentos\nsociais e que cada indivduo tem uma vida complexa.\nSeleo o processo onde um recrutador escolhe a pessoa que mais se adequar\ndentre os candidatos para a vaga disponvel.\nA seleo como um processo de comparao a melhor maneira de estudar\nduas variveis: requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas\ndos candidatos vaga. Aps a comparao dos candidatos, vem a seleo\ncomo um processo de deciso e escolha que onde o rgo de seleo vai\ndecidir qual dos candidatos aproximadamente equivalentes vai ocupar o cargo.\n3.2.5 Tcnicas de seleo\nAs tcnicas de seleo so inmeras e podem variar para cada tipo de organizao, para o cargo, ramo de negcio e, muitas vezes, do conhecimento\nque os profissionais responsveis possuem. Mas as tcnicas a seguir so as\nmais adequadas para o contexto das cooperativas.\nTriagem o primeiro contato que se estabelece com o candidato a\nPreenchimento da proposta de emprego todos os itens constantes\ndesse formulrio devem ser devidamente preenchidos pelos candidatos.\nReferncias a obteno de referncias escolares e profissionais de\ngrande valia para o conhecimento de caractersticas da personalidade dos\nAplicao de testes so provas de portugus e de aritmtica, para verificar se o candidato tem o preparo exigido para o desempenho do cargo\ndesejado, ou de outro que o selecionador precise preencher no momento.\nEntrevista da personalidade consiste numa longa entrevista entre\ntrinta, sessenta ou mais minutos se necessrio, onde se testa a personalidade do candidato como um processo de deciso e escolha que onde\no rgo de seleo vai decidir qual dos candidatos aproximadamente\nequivalentes vai ocupar o cargo.\nSimulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se\nno tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo\npela ao social. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de\ndinmica de grupo.\nDinmica de grupo a dinmica de grupo faz parte da psicologia social\ne est relacionado com as foras em ao no contexto de um grupo.\nQualquer indivduo se comporta de forma diferente quando est em um\ngrupo, e um determinado grupo varia o seu comportamento dependendo\ndo contexto que lhe apresentado.\nFigura 3.5: Dinmica de grupo\nO processo de socializao uma das ltimas etapas do processo de integrao\ndo colaborador, sendo fundamental para apresentao dos colegas, da filosofia\nda empresa, para conhecer de maneira ampla o ambiente de trabalho, sendo\nde suma importncia para o processo da efetivao do colaborador, destes\ndestacam-se alguns tipos de socializao:\nFormal ou informal acontece esse tipo de socializao para formalizar\ne tornar explicito o seu papel de ingressante, dando-lhe orientao e integrao. A socializao informal coloca o novo funcionrio imediatamente\nao trabalho com pouca ou nenhuma orientao.\nIndividual ou coletiva os colaboradores so agrupados ou individualmente socializados por meio de um conjunto idntico de experincias.\nFigura 3.6: Fora coletiva na busca de objetivos\nUniforme ou varivel esse mtodo tem como objetivo estabelecer\nestgios padronizados de transio da etapa de entrante para etapa de colaborador. A socializao varivel no prev nenhum programa da empresa\nquanto aos passos de integrao.\nSeriado ou randmica a socializao seriada utiliza papis que treinam\ne encorajam o novo funcionrio, treinando e capacitando. A socializao\nrandmica no utiliza papis, deixando os colaboradores atuar por conta\nReforo ou eliminao a socializao por reforo confirma e apia\ncertas qualidades e qualificaes do novo funcionrio como ingredientes\nnecessrios para o sucesso no cargo. J por eliminao tenta neutralizar\nou eliminar certas caractersticas indesejveis do recrutamento e tenta\nadapt-las ao cargo que vai exercer.\nNessa aula, destacamos a grande rea denominada de suprimento de pessoal.\nEvidenciou-se os principais aspectos, etapas, classificao e conceitos da anlise\ne descrio de cargos, do processo de recrutamento e seleo, subsistema de\nrecrutamento e seleo, recrutamento interno e externo, seleo, tcnicas de\nseleo, bem como a socializao. Denominada pelos principais pesquisadores\ne autores, como uma importante etapa tcnica da gesto de pessoas, e\ncomo uma das mais importantes. Pois ela representa os recursos humanos da\norganizao, em toda sua magnitude. Desde as etapas iniciais para admisso\nat as etapas finais para a de demisso, quando houver.\n1.\tQual a importncia de analisar e descrever cargos para as organizaes?\n2.\tComo realizado o processo de avaliao de cargos? E, qual seu ponto\nde vista da avaliao de cargos das organizaes cooperativas?\n3.\tDestaque a diferena entre recrutamento e seleo de pessoas?\n4.\tO que recrutamento externo? Quais so os principais ganhos com o\n5.\tCite cinco tcnicas de seleo de pessoal utilizada nas organizaes.\nAula 4 Treinamento e desenvolvimento\nConhecer o processo de treinamento e desenvolvimento, suas tcnicas e subsistemas, verificando sua aplicabilidade nas organizaes.\n4.1 O processo de treinamento e\nDe modo geral, as empresas esto cada vez mais conscientes da importncia\ndo treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores, no s para\naumentar a produtividade e a rentabilidade, mas tambm como estratgia\nde manuteno e de desenvolvimento pessoal.\nFigura 4.1: Treinando talentos\nAs aes de treinamento e de desenvolvimento ocupam um dos papis centrais no sistema de recursos humanos em contextos organizacionais, pois\nseus impactos so essenciais tanto para a interao indivduo-trabalho que\nse traduzem em diferenas de desempenhos individuais e coletivos, quanto\npara relaes entre a empresa e seus contextos, podendo garantir, ou no a\nsua produtividade e competitividade. Um programa de treinamento deve ser\nsempre um processo contnuo e dinmico, objetivando promover a melhoria\nda atuao profissional e a satisfao pelo trabalho realizado.\nAula 4 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas\n4.2 Tcnicas de treinamento\nAs tcnicas de treinamento e desenvolvimento so inmeras e a cada dia\nesto sendo inseridas e modificadas pelo crescimento empresarial, estratgias,\ne principalmente pela influncia da tecnologia que muitas vezes permite\nao colaborador realizar uma formao por meio de cursos de formao na\nA seguir, esto apresentadas algumas das tcnicas mais utilizadas, bem como\nMtodo de rotao de cargos visa modificar as pessoas em vrios\ncargos na empresa, com finalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e capacidades.\nAtribuio de comisses possibilita para o colaborador participar de\ncomisses de trabalho, compartilhamento da tomada de decises, proposies estratgicas, bem como aprender com os colegas a pesquisar\ne buscar solucionar problemas especficos para melhoraria da empresa.\nEstudo de caso o colaborador ficar em uma situao a qual deve ser\nanalisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real, desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso.\nJogos de empresa equipes competem umas com as outras, tomando\ndecises a respeito de situaes reais ou simuladas. Os jogos so propostos, especialmente, para gestores, executivos. Esta tcnica trabalha com\nsimulaes de negcios, que podem gerar oportunidades, como disciplina\npara melhoria dos seus processos.\nCentro de desenvolvimento interno esta etapa est com grande crescimento, em especial pelo crescimento da relao universidade e empresa.\nDenominada de educao corporativa ou universidade corporativa, visa\nno apenas qualificar, assim como, a apresentar possibilidades para que\nos colaboradores das organizaes possam desempenhar papis mais\ncomplexos no seu cargo.\nCoaching um processo com incio, meio e fim, definido em comum\nacordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente). De acordo com\na meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia a busca de realizar\nmetas de curto, mdio e longo prazo, por meio da identificao e uso das\nPrograma de trainees visa planejar o capital humano para longo prazo.\nOs membros desenvolvem um estgio planejado, recebem treinamento\ncontnuo, proferido por profissionais de alto nvel da organizao, os quais\nparticipam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,\nenquanto so monitorados e avaliados continuamente.\nProgramas de estgio visa formao de colaboradores com escolaridade de nvel tcnico ou superior. Tm como principais vantagens a\nrelao custo-benefcio e a possibilidade de preparao de profissionais\ncom o perfil da organizao.\nPrograma de integrao de novos colaboradores possibilita a preparao de colaboradores recm inseridos na organizao. Isto pode ser\ndecisivo para a garantia de rpida produtividade, manuteno do nvel de\nmotivao e reduo da rotatividade.\nCursos regulares similares como treinamentos com nfase na atualizao profissional, e tambm como desenvolvimento, buscando atender\na todos os pblicos.\nPalestras esta etapa a mais utilizada especialmente para a atualizao profissional. No caso de eventos externos, e para a disseminao de\nconhecimentos e boas prticas, no caso de eventos internos.\nDinmica de grupo trata-se de uma tcnica que utiliza a energia e o\nenvolvimento grupal na preparao de pessoas. Conduzidas em ambientes\nplanejados e controlados, as dinmicas trazem, alm do papel especfico\nde crescimento profissional definido no programa de treinamento.\n4.3 Subsistema de treinamento\nNo momento em que se investe em treinamento de pessoas, se est investindo\nna qualidade dos produtos e dos servios da empresa, sendo o treinamento um\ndos recursos utilizados para o desenvolvimento. Assim parece evidente que as\nempresas devem estar investindo em treinamento dos seus colaboradores, seja\nem conhecimento tcnico-operacional ou em nvel estratgico e de gesto.\nO treinamento definido como um processo de assimilao cultural em curto\nprazo, que tem por finalidade repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades,\nou atitudes relacionados diretamente a execuo da tarefa ou a otimizao no\ntrabalho. Enquanto o treinamento um processo sistmico para promover a\naquisio de habilidades, de regras e de atitudes que resultem em melhorias\nentre as caractersticas dos colaboradores e a exigncia da funo, o desenvolvimento o processo de longo prazo que inclui no apenas o treinamento,\nmas tambm a carreira e outras experincias.\nFigura 4.2: Treinamento e desenvolvimento\nTendo em vista, as consequncias do treinamento, tanto para as pessoas\nquanto para as organizaes, poder ter alguns obstculos que precisam ser\nultrapassados a fim de que o treinamento promova sucesso e satisfao para\nas partes engajadas na sua execuo. A resistncia individual mudana\num desses aspectos j que, por vezes, os programas se fixam nos aspectos\ntcnicos, deixando outras questes margem. Um exemplo disso uma\nmodificao na forma de operar uma mquina, a qual pressupe mudanas no\nmanuseio, no comportamento e na maneira de pensar, o que no acontece,\ncaso o colaborador no seja conscientizado do motivo de tal circunstncia.\nA ausncia de pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer processo\nresulta em perdas, sejam financeiras e/ou qualitativas. O treinamento influi\ndiretamente nos resultados esperados para a organizao.\nTreinamento, o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos\npara habilit-los a serem mais produtivos, contribuindo para os objetivos\norganizacionais, aumentando a produtividade dos indivduos e modificando\nO treinamento composto de quatro etapas:\nDiagnstico o levantamento das necessidades a serem satisfeitas,\npodendo serem no passado, no presente ou no futuro.\nDesenho a elaborao do treinamento para atender as necessidades.\nImplementao a aplicao e conduo do programa de treinamento.\nAvaliao consta na verificao dos resultados do treinamento.\nFigura 4.3: Colaboradores em etapas de treinamento\nTreinamento um processo que objetiva repassar conhecimentos, habilidades\nou atitudes relacionada execuo de tarefas ou a otimizao no trabalho.\nO treinamento composto de objetivos especficos e genricos divididos em\nAspecto tcnico nesse aspecto a rea de treinamento deve submeter\nsua programao a cada setor especifico da empresa em que o mesmo\nAspecto comportamental a rea de treinamento deve ser responsvel\npelas informaes e valores que sero repassados aos trainees, levando\nem conta um mesmo padro de comportamentos e atitudes esperados\npela organizao e seus trabalhadores.\nNo entanto, os aspectos tcnicos e comportamentais so fatores de suma\nimportncia nas etapas de treinamento, pois o colaborador dever possuir\nequilbrio nesses fatores para adequar-se a filosofia da organizao.\nNesta aula, destaca-se o contexto do treinamento e desenvolvimento de pessoas.\nAs aes de treinamento e desenvolvimento ocupam um dos papis centrais\nno sistema de recursos humanos, bem como suas tcnicas so imprescindveis\npara o desenvolvimento dos profissionais, capacitao, recolocao, bem\ncomo pela busca de novos desafios.\n1.\tNo contexto atual, as organizaes buscam a cada dia melhoria nos seus\nprocessos, bem como a insero de profissionais qualificados na empresa. Na sua viso, qual o papel do treinamento para a insero de profissionais no contexto das cooperativas?\n2.\tAs cooperativas so um tipo peculiar de organizao, sua legislao e\nautonomia, governana, modelo de gesto, permite a criao de estratgias diferenciadas de outras organizaes como atendimento qualificado\naos clientes, atendimento com fornecedores, entre outros. Neste contexto, como voc avalia as tcnicas de treinamento e desenvolvimento. No\nseu ponto de vista, quais so os pontos positivos e pontos negativos?\n3.\tO treinamento composto por quatro etapas, mencione-as e d um\nexemplo para cada etapa.\n4.\tO treinamento um processo que objetiva repassar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados execuo de tarefas ou a otimizao\nno trabalho. Comente a respeito desta importante etapa para na formao de novos colaboradores.\nConhecer e verificar a aplicabilidade dos mtodos e processos para\navaliao de desempenho de colaboradores\n5.1 Subjetividade e caractersticas da\nA avaliao de desempenho destina-se a melhorar o desempenho dos avaliados\nnas atividades que executam. Isto deve ficar claro para todos os participantes\nToda a avaliao de desempenho deveria comear com a autoavaliaco, pois\nisso obrigaria a pessoa a pensar no seu trabalho, meditar sobre seus pontos\nfortes e suas fraquezas e formular planos para alcanar resultados. Neste\nprocesso, o papel do supervisor vincular os resultados e metas, e propostas\ncom as necessidades da organizao. Este sistema coloca a responsabilidade\nmaior no subordinado e desloca a nfase de uma avaliao para uma anlise.\nFigura 5.1: Colaboradores na avaliao de desempenho\nAula 5 - Avaliao de desempenho\nA avaliao do desempenho um processo de apreciao sistemtica do\ndesempenho dos trabalhadores no exerccio das suas funes, que contribui\npara o seu desenvolvimento futuro. um processo pelo qual a organizao\nidentifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para\nsatisfazer os objetivos estratgicos a atingir os resultados da organizao.\nA avaliao do desempenho pode ser definida como uma interao entre\no notador e o notado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano\nanalisado e discutido por ambas as partes a fim de identificar os aspectos\npositivos e negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao notado a possibilidade de saber\nsempre o que se espera do seu desempenho.\nmuito importante avaliar o desempenho das pessoas, pois elas precisam\nreceber a retroao a respeito de seu trabalho, para saber como est sendo\njulgada, e quais os pontos em que pode melhorar. A avaliao de desempenho proporciona um feedback aos colaboradores, sendo o resultado muito\nimportante, tanto para a organizao quanto para o colaborador.\nFigura 5.2: Avaliando o desempenho dos colaboradores\nA avaliao de desempenho pode proporcionar:\nAumentos salariais, promoes, transferncias e at mesmo demisses\nPode comunicar ao funcionrio como est indo o seu trabalho, sugerindo\nquais necessidades de mudanas so necessrias no comportamento, nas\natitudes, nas habilidades.\nA avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que os chefes\npensam, quais so as suas ideias, normas.\nExistem seis questes fundamentais na avaliao de desempenho:\nQue desempenho deve ser avaliado?\nQuem deve fazer a avaliao de desempenho?\nComo comunicar a avaliao de desempenho?\nEm qualquer caso, neste tipo de avaliao indispensvel o feedback completo\nao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que\npontos no vai.\nO feedback um mtodo que deve ser bem avaliado principalmente pelo\nadministrador, que ir planejar em conjunto com o subordinado, como melhorar\no seu desempenho. Uma das caractersticas de um bom administrador ser\ncapaz de fazer uma boa avaliao e de saber dar o feedback ao subordinado.\nUma boa avaliao de feedback deve ter vrias caractersticas, primeiro, o\nchefe deve comear com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o\navaliado a aceitar melhor os aspectos negativos.\nImportante salientar, tambm, que o tempo abrangido pela avaliao no\ndeve ser muito longo, pois mais fcil avaliar e conversar sobre o que ocorreu\nrecente, do que no passado.\nA ferramenta de usufruir do modelo de feedback muito importante, pois\nfacilita o dilogo na entrevista, na qual o administrador deve preparar um\nroteiro, pois poder ter momentos de emoo e de atritos.\nFigura 5.3: Indicadores para anlise e detalhamento no feedback\nO objetivo destas avaliaes proporcionar informaes ao pessoal do nvel\ngerencial da empresa, para a tomada de decises quanto ao aproveitamento\ne o encarceramento do avaliado. A pessoa encarregada por essas avaliaes\no chefe imediato, pois ele tem um conhecimento do avaliado, do trabalho\nAs Avaliaes proporcionam, aos avaliados, subsdios em que definem seu\n5.2.1 Tipos de avaliao de desempenho\nA avaliao de desempenho classifica-se em trs tipos, a seguir:\nAvaliao do pessoal do nvel operacional a avaliao do nvel hierrquico operacional deve ser muito simples, pois deve verificar a quantidade do trabalho produzido, sua qualidade, e o relacionamento com as\npessoas. A avaliao feita pelo chefe imediato, devendo ser revista pelo\nchefe com maior hierarquia.\nAvaliao do nvel intermedirio a avaliao do nvel intermedirio\ndeve ser realizada sobre o cumprimento das metas peridicas. A avaliao\nfeita pela chefia imediata em reunies de acompanhamento do trabalho.\nNessas reunies, verificado o andamento do trabalho, o cumprimento dos\nprazos e a qualidade, Tambm so formuladas novas metas e programas.\nO feedback acontece como parte da reunio.\nAvaliao do pessoal de alto nvel a avaliao de desempenho neste\nnvel tende a ser menos estruturada que nos anteriores, feita geralmente\ncom base nos resultados alcanados no final do exerccio. As pessoas que\nesto nesse nvel tm um bom conhecimento, contatos peridicos e boa\nqualidade de julgamento. O feedback avaliado atravs dos resultados\nobtidos, pois as grandes reas da empresa tm metas a serem cumpridas,\nsegundo Chiavenato (2012).\nFigura 5.4: Avaliando o desempenho dos colaboradores\nAvaliar o desempenho dos colaboradores tem sido uma das prticas mais\neficientes, e, uma das ferramentas que mais evolui nas organizaes. Porm,\npara realizar uma avaliao, necessrio conhecer os aspectos, as subjetividades, mtodos e processos de avaliao, bem como possuir, claramente\ndefinido, os tipos de avaliao.\n1.\tA avaliao de desempenho um dos mecanismos mais eficazes para demitir os colaboradores que no so eficientes. Como voc avalia o processo de demisso por meio dos indicadores de avaliao de desempenho?\n2.\tO que a avaliao de desempenho pode proporcionar para o colaborador?\n3.\tQuais so os principais benefcios da avaliao de desempenho?\n4.\tQual a importncia do feedback como ferramenta de mudana empresarial?\nConhecer os principais conceitos e aspectos da remunerao e\nbenefcios, bem como sua aplicabilidade nas organizaes.\n6.1 Como os empregadores determinam a\nremunerao: cargos e salrios\nComo parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em investir\ncom trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio adequada.\nPor sua vez, as organizaes esto interessadas em investir em recompensas\npara as pessoas, desde que delas possam receber contribuies ao alcance\nPodemos destacar a seguir alguns componentes e indicadores que so essenciais\nna remunerao. Os trs componentes da remunerao total:\nO primeiro componente da remunerao total a remunerao bsica,\nque o salrio mensal ou na forma de salrio por hora.\nO segundo componente so os incentivos salariais, que so programas\ndesenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho.\nO terceiro componente so os benefcios como as frias, seguro de vida,\nvale transporte, refeies, etc.\nA recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado\nrecebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. A recompensa\nfinanceira indireta o salrio decorrente de frias, gratificaes, gorjetas,\nadicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, participao\nnos resultados, horas extraordinrias, etc.).\nAula 6 - Remunerao\nO salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual\npelo cargo ocupado. O salrio real representa a quantidade de bens que o\nempregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou\nsemanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.\n6.3.1 Os tipos de salrio\nSo trs tipos o salrio por unidade de tempo pago de acordo com o\ntempo que a pessoa fica disposio da empresa. O salrio por resultado\nrefere-se quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas pela pessoa.\nE, o salrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores.\nFigura 6.2: Tipos de salrios\nOs significados do salrio o salrio uma contraprestao pelo trabalho\nde uma pessoa na organizao. Em troca do dinheiro elemento simblico\ne intercambivel , a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforo e\nde sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padro de\ndesempenho na organizao.\nA composio dos salrios. Os salrios dependem de vrios fatores internos\n(organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente.\nGeralmente, as decises a respeito dos salrios so tomadas levando em conta\ntodo o conjunto dos fatores internos e externos, que formam o composto salarial.\nA construo do plano de remunerao requer certos cuidados, pois provoca\nforte impacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos seus efeitos\ne consequncias. Existem os seguintes critrios para construo de um plano\nFigura 6.3: Tipos de remunerao\nEquilbrio interno versus equilbrio externo o modelo de justia distributiva salienta que as pessoas estaro satisfeitas quando percebem que\nso pagas equitativamente em relao aos colegas com trabalho similar.\nRemunerao fixa ou remunerao varivel a remunerao pode\nser paga em uma base fixa atravs de salrios mensais ou por hora ou\npode variar conforme critrios previamente definidos como metas e lucros\nDesempenho ou tempo de casa a remunerao pode enfatizar o\ndesempenho e remuner-lo de acordo com as contribuies individuais ou\ngrupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionrio na organizao.\nRemunerao do cargo ou remunerao da pessoa a compensao\npode focalizar como um cargo contribui para os valores da organizao\nou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o\ncargo ou para a organizao.\nIgualitarismo ou elitismo a remunerao pode incluir o maior nmero\npossvel de funcionrios sob o mesmo sistema de remunerao (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios (elitismo).\nRemunerao abaixo do mercado ou acima do mercado os funcionrios podem ser remunerados em um nvel percentual abaixo ou acima\ndo mercado. Pagar abaixo do mercado comum em organizaes pequenas, jovens e no sindicalizadas. Pagar acima do mercado comum em\norganizaes que procuram reter e motivar seus funcionrios e minimizar\nseus custos de rotatividade.\nPrmios monetrios ou prmios no-monetrios o plano de remunerao pode enfatizar funcionrios motivados atravs de recompensas\nmonetrias, como salrios e prmios salariais, ou pode enfatizar recompensas no-monetrias como cargos mais interessantes ou segurana no\nRemunerao aberta ou remunerao confidencial os funcionrios\npodem ter acesso aberto informao sobre a remunerao de outros\nfuncionrios e como as decises salariais so tomadas (remunerao aberta)\nou esse conhecimento evitado entre os funcionrios (remunerao confidencial).\nCentralizao ou descentralizao das decises salariais no sistema\ncentralizado, as decises so tomadas e controladas em um rgo central,\nnormalmente a Diretoria de Relaes Humanas (DRH). No sistema descentralizado, as decises so delegadas aos nveis intermedirios da hierarquia.\nAs organizaes esto em constante processo de mudana influenciadas pelo\nambiente interno e externo. A remunerao e os benefcios esto cada vez\nmais alinhados s habilidades e ao desempenho dos colaboradores. Remunerar uma das principais responsabilidades da organizao. Receber um\nsalrio justo, como recompensa do trabalho realizado o objetivo de todo\ntrabalhador. Levando muitas vezes, diretores e administradores a adotar uma\nmatriz especial para esse subsistema.\nFigura 6.5: Benefcios\nPara a determinao da remunerao, destaca-se a importncia da pesquisa\nsalarial, que pode ser formal ou informal, abordando o quanto outros empregadores esto pagando para cargos similares, tendo, portanto, um papel\ncentral na definio da remunerao.\nO segundo passo para a determinao do salrio fazer a avaliao do cargo,\numa comparao de cargos para determinar o valor de um cargo em relao\na outro, por conseguinte, pode ser feito o agrupamento de cargos similares\nem faixas salariais e a atribuio de valores mdios para cada uma das faixas\ne, por fim, o desenvolvimento da amplitude dos valores, pois na mesma faixa\nsalarial pode ter vrios nveis ou degraus de crescimento.\nNos sistemas tradicionais, o tempo reconhecido, e no as contribuies\ndos empregados. Dessa forma o sistema no encoraja o desenvolvimento\nde habilidades e competncias. Assim, novas medidas devem ser tomadas,\nmais coerentes com os princpios da administrao moderna: remunerao\npor conhecimentos e habilidades; remunerao por competncias, remunerao varivel baseada em desempenho, remunerao baseada em equipes;\nparticipao dos empregados na formulao da poltica salarial; criao de\ncarreiras tcnicas; e, troca de salrios por benefcios.\nA remunerao por habilidades tem por finalidade recompensar os colaboradores\npelo que eles sabem fazer, sendo que a avaliao de desempenho feita a\npartir das habilidades dos colaboradores, que a partir disso so certificados.\nDesse modo, as habilidades e certificao so determinadas conforme a\nnecessidade para a funo.\nOutro modelo de remunerao nas organizaes o por competncia, que\nremunera os colaboradores pelos seus atributos, conhecimentos e qualidades.\nEstas competncias so avaliadas seguindo os princpios da empresa e as mais\nadequadas so melhores remuneradas.\nA remunerao varivel tem por objetivo tornar o colaborador comprometido\ncom a organizao, remunerando pelos resultados obtidos, tendo como vantagem a possibilidade de adequao do dispndio com pessoal capacidade\nde pagamento da organizao.\nComo parte integrante do programa de remunerao, tambm fundamental\nevidenciar os benefcios que a organizao possui. Atender as necessidades\ndos indivduos faz parte do pressuposto de que a empresa se preocupa com\nseus colaboradores, oferecendo o que um trabalhador necessita para garantir\no nvel mnimo de qualidade de vida, como por exemplo, assistncia mdica\nFigura 6.7: Os benefcios\nA renumerao um importante aspecto da administrao salarial, pois\nimplica no impacto dos seus resultados. Como os salrios no podem ser\nreduzidos, preciso administr-los com cuidado. Pois no adianta pagar mal\ne ter baixa produtividade, pois isso aumenta o custo da mo de obra, mas no\nadianta imaginar que o aumento salarial ser o fator decisivo para aumentar\na produtividade. Jeffrey Pfeffer identificou seis mitos sobre renumerao,\nmostrados no Quadro 6.1 a seguir.\nTabela 6.1: Seis mitos sobre remunerao\nValor da renumerao e o custo da mo de\nobra so a mesma coisa.\nNo verdade. O custo da renumerao no considera a\nprodutividade, enquanto o custo da mo de obra funo dela.\npossvel baixar o custo da mo de obra\ndiminuindo os salrios.\nNem sempre. preciso tambm nesse caso considerar a\nprodutividade. A diminuio dos salrios pode provocar forte\nimpacto negativo na produtividade.\nO custo da mo de obra um componente\nimportante dos custos totais.\nNem sempre. Para algumas organizaes, como as\nprestadoras de servio, isso verdade, para outras no .\nBaixar o custo da mo de obra um fator\nimportante e sustentvel de competitividade.\nNo costuma ser verdade. prefervel obter vantagens\ncompetitivas por meio da qualidade, servio ao cliente,\ninovaes, liderana tecnolgica, processos, por exemplo.\nIncentivos individuais de renumerao\naumentam o desempenho.\nNa maioria dos casos, incentivos individuais diminuem\no desempenho, desencorajando o esprito de equipe e\npriorizando em curto prazo os incentivos.\nAs pessoas trabalham por dinheiro.\nAs pessoas trabalham no s por dinheiro, mas para dar\nsentido a suas vidas. impossvel comprar os empregados\nse eles no gostarem do trabalho.\nFonte: Lacombe; Heilborn, 2006, p 282-83, Pfeffer, 1995, p.109\n6.4.1 Plano de benefcios sociais\nBenefcios so regalias e vantagens concedidas pelas organizaes a ttulo de\npagamento adicional dos salrios totalidade ou a parte de seus funcionrios,\ne constitui um pacote de benefcios e servios que fazem parte integrante da\nremunerao do pessoal.\nBenefcios sociais so facilidades, servios, convenincias e vantagens oferecidas\npela organizao aos seus participantes. So recompensas e suas origens so\nrecentes. Quanto a sua exigncia, podem ser legais ou espontneas; quanto\na sua natureza, podem ser monetrias ou no monetrias; quanto a seus\nobjetivos, podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos.\nA remunerao uma das funes que mais influencia no comportamento dos\ncolaboradores. Pois ela responsvel pelos salrios, recompensas e benefcios\npara os colaboradores. Para remunerar adequadamente seus funcionrios,\nnecessrio que os gestores conheam realmente os cargos ocupados, atividades,\nbem como os conhecimentos e habilidades requeridas para o cargo. Pois\nnecessria a construo de um plano de remunerao adequado aos objetivos\nempresariais e desejveis a autorrealizao dos colaboradores.\n1.\tQuais so os trs componentes da remunerao?\n2.\tO salrio nominal o mesmo que o salrio real?\n3.\tQual a importncia dos benefcios para o trabalhador?\n4.\tQual a sua avaliao sobre a remunerao por habilidade no contexto\nAula 7 Administrao das relaes\ncom o funcionrio\nConhecer os conceitos da administrao das relaes com o\nfuncionrio, relaes trabalhistas, bem como as relaes com as\n7.1 Relaes trabalhistas e negociao\nNo pas, as negociaes coletivas decorrem de previso legal, consoante\ndisposto pelo artigo 611 e seguintes da Consolidao das Leis do Trabalho e\nobjetiva estabelecerem condies de trabalho aplicveis s relaes individuais\nde trabalho, no mbito das representaes dos trabalhadores, observado\no princpio da unicidade sindical que estabelece a representao nica por\ncategoria e base territorial.\nFigura 7.1: Relaes trabalhistas\nAs negociaes coletivas no mbito do direito coletivo do trabalho objetivam\ngerar normas ou regramentos que sero adotados na observncia dos contratos\nindividuais de trabalho das partes representadas.\nA Carta Constitucional reconhece, expressamente, por meio do artigo 7, inciso\nXXVI, a validade dos instrumentos resultantes dessa negociao coletiva, dando\nstatus de lei entre as partes os acordos e convenes coletivas celebrados.\nAula 7 - Administrao das relaes com o funcionrio\nEm um mundo globalizado onde o capital transcende barreiras territoriais\ne dinamizam cada vez mais as relaes de trabalho, a necessidade de uma\nconstante negociao das condies de trabalho se faz cada vez mais presente,\nno apenas para assegurar garantias mnimas aos trabalhadores e buscar\nnovas conquistas, mas tambm como forma de viabilizar a adaptao do\nmercado de trabalho realidade econmica vivenciada. Na abordagem de\numa negociao coletiva, deve-se levar em conta, sempre, a diversidade de\ninteresses dos atores sociais. Se, de um lado, h o representante do capital\nem busca de uma minimizao do custo de mo de obra, de outro lado h a\nrepresentatividade dos empregados na busca da valorizao do seu trabalho,\ncom melhores salrios, garantias e benefcios (projeto de Lei n. 7.341, de 2014).\nAs negociaes coletivas no servem apenas para a celebrao de instrumentos normativos, mas tambm podem ser desenvolvidas por ocasio da\nnecessidade de busca de um consenso em um conflito pontual na categoria\nou na empresa (OLIVEIRA, 1996).\nAmauri Mascaro Nascimento (2005) salienta a negociao coletiva como\ninstituio caracterstica do plurinormativismo do direito, visto que, proveniente\nde fonte autnoma, autorizada pelo Estado, celebra regramento jurdico vlido\ne eficaz nas relaes de trabalho. O autor acrescenta ainda que a negociao\ncoletiva expresso da autonomia coletiva dos particulares e da liberdade\nsindical, e que a sua realizao uma das principais funes do sindicato.\nFigura 7.2: Negociaes coletivas\nDestaca-se, portanto, na anlise da negociao coletiva, a importncia de\nidentificao dos seus atores, bem como dos seus efeitos, dentre os quais, a\nanlise obrigatria do seu cumprimento, o estabelecimentos de seus limites\nem relao s matrias que podem ser abordadas e a sua vigncia, mesmo\ndepois de inserida no contrato individual de trabalho.\nNo que se refere aos limites da negociao, como anteriormente salientado, a\nConstituio Federal consagra hipteses de flexibilizao de direitos mediante\nacordos ou convenes coletivas de trabalho, bem como reconhece expressamente a validade da contratao coletiva. Mesmo nas hipteses em que\nh a admissibilidade da flexibilizao, a prpria Lei Maior consagra limites\nmnimos a serem observados, para que no se faa da negociao coletiva\ninstrumento de precarizao dos direitos trabalhistas e sociais.\nDessa forma, os princpios bsicos norteadores da Constituio e, mais especificamente, aqueles, inerentes aos direitos dos trabalhadores, devem ser\nobservados, ainda que no uso da autonomia privada coletiva.\nNa sociedade juridicamente organizada, no h sujeitado ou ao que no\nestejam submetidos aos limites impostos pela norma constitucional (MANNUS,\n2001). Assim, como todos os atos do poder pblico, submetem-se ao controle\nda Constituio, tambm o ordenamento jurdico inferior submete-se a seu\ncrivo. Da a necessidade de harmonizao das normas com aquelas de nvel\ninferior submetidas s hierarquicamente superiores.\nAs normas podem admitir alteraes em prejuzo aos trabalhadores, visto\nque aquelas decorrentes de lei retratam a vontade da coletividade e, novo\nordenamento possa disciplinar sobre matria determinada, de forma menos\nNo que concerne s clusulas convencionais, essas podem ser alteradas pela\nautonomia das partes que venham a transacionar, de forma diversa quela\ngarantia especfica anteriormente assegurada. Nesse sentido, por exemplo, a\nconstituio federal, em seu artigo 7, inciso VI, permite a negociao coletiva\nque estabelea a reduo salarial.\nSubmetida ao controle dos princpios constitucionais, dever, para a validade\nda norma, ser observada a aplicabilidade pelo critrio do princpio cronolgico,\nou seja, a lei ou a norma convencionada revoga a anterior.\nNo entanto, e paradoxalmente, a eficcia da norma dever observar outro\nprincpio, inerente ao direito do trabalho, qual seja, o princpio protetor, pois\npermitir, inclusive, desobedecer a regra da hierarquia das normas.\nO princpio protetor, mais especificamente a regra da norma mais favorvel, tem\nsua aplicabilidade quando emanado do dispositivo convencional norma com\ncontedo benfico ao trabalhador ainda que essa regra venha a se sobrepor\nregra constitucional ou legalmente estabelecida (RODRIGUES, 1978).\nApenas ressalte-se que essa regra no atinge a questo do sujeito que deve\nser beneficiado pela negociao coletiva, pois referido princpio tem guarida\nquando h a possibilidade de aplicao de norma convencional em contrato\nde trabalho regido pelas regras do Estado.\nEm outros pases a aplicao do princpio protetor, com a observncia da\nregra da norma mais favorvel, aplicvel em todos os pases que observam\nos fundamentos que sustentam o direito do trabalho. A Argentina traz em\nseu ordenamento, no artigo 4, da Lei 14.250/88, a aplicao da norma mais\nfavorvel ao trabalhador.\nPortugal traz em sua Lei do Contrato de Trabalho, em seu artigo 13: As\nfontes de direito superiores prevalecem sempre sobre as fontes inferiores,\nsalvo na parte em que estas, sem oposio daquelas, estabelecem tratamento\nmais favorvel para o trabalhador. A legislao Mexicana dispe da seguinte\nforma Na interpretao das normas de trabalho sero consideradas as suas\nfinalidades, e, em caso de dvida, prevalecer interpretao mais favorvel\nao trabalhador. A Frana tambm sustenta a aplicao do princpio. Nesse\nsentido, descreve o jurista Nikitas Aliprantis (apud NASCIMENTO, 2005, p. 360):\n[...] a aplicao da norma mais favorvel aos assalariados uma das\nexpresses maiores a favor do direito do trabalho para a garantia dos\nassalariados. um princpio de carter geral no direito Francs, o que\nvale dizer que legalmente aplicvel tanto nas relaes das convenes coletivas como dos contratos de trabalho.\ncerto, contudo, que a aplicao ou limite da negociao da norma coletiva\nestar sempre atrelado ao ordenamento jurdico daquele determinado pas,\ninclusive na eventual necessidade de observncia de princpios e regras do\nDe acordo, tambm, com a particularidade de cada negociao e cada instrumento normativo, que ser possvel discernir a aplicabilidade dos princpios\npara as clusulas que, eventualmente, tambm venham a suprimir direitos\nconquistados, tornando passvel de questionamento. A reforma in pejus,\nembora possa existir, sempre presume alguma forma de compensao que\nautorize aquela negociao (MAIOR, 2000). No caso da legislao brasileira,\npor exemplo, a Constituio Federal admite, em seu artigo 7, VI, a reduo\nsalarial desde que pactuada por acordo ou conveno coletiva de trabalho.\nOcorre que seria inadmissvel um acordo onde a nica clusula ou a nica\ncondio estabelecida fosse de concordncia com a reduo salarial.\nH sempre a necessidade de que a negociao estabelea formas de minimizar\nos possveis prejuzos aos trabalhadores, assim uma correspondente reduo\nde jornada e garantia ao emprego seriam vantagens que, eventualmente,\npudessem justificar um acordo que estabelecesse a reduo dos salrios. O\nsegundo aspecto, portanto, para anlise da regularidade da negociao coletiva,\na efetiva anlise do objeto da negociao, deve obedecer aos parmetros da\nlegislao vigente, princpios peculiares e, ainda, muitas vezes, a casustica.\nEntretanto, podemos considerar como o mais polmico aspecto da negociao\ncoletiva a incorporao das clusulas no contrato individual de trabalho ou a\nultratividade das normas convencionadas. O assunto em questo est inserido\nnum contexto que passa pela discusso da vigncia, da eficcia e, por que\nno, da prpria existncia da clusula convencional.\nO artigo 614, 3, da CLT, fixa em at dois anos a vigncia de acordo e da\nconveno coletiva, sendo oportuno destacar que a fixao do prazo de\nvigncia de contedo obrigatrio do instrumento (artigo 613, II, CLT). Em\nrelao s sentenas normativas, o artigo 868, nico da CLT, estipula vigncia\nde at 4 anos. Contudo, ainda no tocante vigncia, cumpre analisar se\ntodas as clusulas estaro sujeitas ou adstritas aos aludidos prazos ou quais\npodero incorporar os contratos individuais de trabalho. Destaque-se que toda\na discusso a respeito da ultratividade das normas coletivas restringe-se s\nclusulas normativas, uma vez que so estas que, advindas dos instrumentos\ncoletivos, produzem efeito direto nos contratos individuais de trabalho.\nO posicionamento dos mais diversos doutrinadores veio se alterando ao longo\ndos anos em relao possibilidade ou no de incorporao das clusulas\nnormativas nos contratos de trabalho.\nNessa aula, destaca-se a evoluo do contexto das questes trabalhistas, e\nsuas relaes com as organizaes. As negociaes coletivas ganham cada\nvez mais fora e mais importncia, no apenas no ordenamento jurdico,\nmas no mundo globalizado, onde os processos legislativos no conseguem\nacompanhar a dinmica da economia, nem to pouco externar de forma efetiva\nos interesses dos trabalhadores e empregadores que, dada as particularidades\nque envolvem o desenvolvimento de determinada atividade imprescindem dos\ninstrumentos advindos das aludidas negociaes. Negociar coletivamente\num avano e que os resultados vm sendo de forma muito produtiva e eficaz.\n1.\tQual o propsito das negociaes coletivas para o mercado de trabalho?\n2.\tEm uma negociao coletiva quais fatores devero ser levados em conta\nem relao aos atores sociais?\n3.\tQuais so as principais evidncias destacadas em outros pases sobre as\n4.\tQual o prazo de vigncia da conveno coletiva, segundo o artigo 614,\n3, da CLT?\nApresentar os principais conceitos e aspectos do comportamento\norganizacional, bem como o comportamento das pessoas no\n8.1 O comportamento das pessoas nas\nO comportamento organizacional se refere a comportamentos relacionados\na cargos, trabalho, absentesmo, rotatividade no emprego, produtividade,\ndesempenho humano e gerenciamento. Tambm incluem motivao, liderana,\npoder, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupo, aprendizagem,\ndesenvolvimento e percepo de atitude, processo de mudanas, conflitos.\nDe acordo com Robbins (2002), o comportamento organizacional um campo\nde estudos que tem como propsito, melhorar a eficcia organizacional.\nConsistem no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes\ne atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes, no intuito\nde alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover\na cidadania organizacional.\nDefinem-se trs fatores determinantes do comportamento nas organizaes:\nindivduos, grupos e estrutura. Pode se dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e\nde como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como\nesse texto est voltado especificamente para situaes relacionadas com o\nemprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, o desempenho humano na sua profisso.\nPode-se destacar que o foco do comportamento organizacional est basicamente\npreocupado no exame do comportamento individual dos indivduos, voltado\naos elementos como personalidade, percepo, aprendizagem e motivao, e\ncom o seu comportamento em grupo, o que inclui normas, papis, formao\nde equipes e conflito.\nAula 8 - Comportamento organizacional\nO comportamento organizacional se dedica ao estudo das atitudes, dos\ncomportamentos e do desempenho humanos nas organizaes as maneiras\ncomo os indivduos e os grupos tendem a agir nas organizaes. Salienta-se\ntambm que o comportamento organizacional estabelece uma diferenciao\nentre grupos e equipes, colocando os primeiros como a associao de pessoas,\nno necessariamente com objetivos comuns, e as equipes como um conjunto de\nindivduos que passa a ter objetivos claros e comuns a todos os seus membros.\nSegundo Reis (2005), os grupos de trabalho podem ser formais ou informais.\nFormais so aqueles definidos pelo rgo, com tarefas e misses atribudas\nem decorrncia dos objetivos e metas da organizao, nos quais os papis e\natribuies dos membros so claramente definidos. Enquanto os informais,\nque decorrem de alianas, de acordos tcitos ou explicitados e de motivaes\nindividuais, que levam as pessoas a assumir compromissos, nem sempre\nprevistas pela organizao em que se instalam.\nPode-se dizer que grupo tem um objetivo comum para uma atividade especfica,\nenquanto que equipe engloba em si uma sinergia, um objetivo comum, com\nfoco na meta, na atividade especfica, na tarefa.\nUma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo\ncoordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho\nmaior do que a soma daquelas entradas individuais.\nUma equipe pode ser considerada um grupo ntegro de colaboradores, responsvel por todo um processo ou segmento de trabalho.\nEstes colaboradores so responsveis no s pela execuo do trabalho, mas,\ntambm, pelo gerenciamento de si prprios.\nA estrutura baseada em equipes tem a pretenso de otimizar, em conjunto,\nos sistemas sociais e tcnicos da organizao. H algumas vantagens deste\ntipo de estrutura como: a maior integrao entre os diversos departamentos\nda organizao, a reduo dos nveis gerenciais, o ambiente de motivao\nUma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior\ndo que a soma daquelas contribuies individuais. A principal caracterstica\nde uma equipe a cooperao.\nEquipe um grupo que evoluiu: o trabalho em equipe uma atividade desenvolvida por um grupo de pessoas que compreende seus objetivos e est\nengajado em alcan-los, de forma compartilhada.\nNo trabalho em equipe h um alto grau de interdependncia dos componentes. Podem-se transformar indivduos em membros de equipe quando estes:\npartilham suas ideias para a melhoria do que fazem e da equipe; respeitam\nas individualidades e sabem ouvir; comunicam-se ativamente; desenvolvem\nrespostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos; constroem\nrespeito, confiana mtua e afetividade nas relaes; participam do estabelecimento de objetivos comuns; desenvolvem a cooperao e a integrao\nentre os membros.\nFatores que interferem no trabalho em equipe:\nAusncia de comunicao e de liderana.\nIncapacidade de ouvir.\nFalta de treinamento e de objetivos.\nNo saber quem quem na equipe.\nSo caractersticas das equipes eficazes:\nComprometimento dos membros com propsitos comuns e significativos.\nO estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os\nindivduos a um melhor desempenho e tambm energizam as equipes.\nMetas especficas ajudam a tornar a comunicao mais clara. Ajudam\ntambm a equipe a manter seu foco sobre a obteno de resultados.\nOs membros defendem suas ideias, sem radicalismo.\nEm equipe h uma preocupao/ao contnua em busca do autodesenvolvimento. O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capaci-\ndades individuais de seus membros. Contudo, estas capacidades determinam\nparmetros do que os membros podem fazer e do quo eficiente eles sero\ndentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de trs\ntipos diferentes de capacidades.\nPrimeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, pessoas\ncom habilidades para soluo de problemas e tomada de decises que sejam\ncapazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas\ne fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas\nque saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e possuam outras\nOs grupos humanos necessitam de lderes competentes para sobreviver e\ndesenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as\norganizaes sociais necessitam de lderes competentes (dirigentes/executivos/gerentes) para sua sobrevivncia e desenvolvimento cabal de recursos e\nNeste processo destaca-se a liderana, que essencial em todas as funes da\nadministrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber\nconduzir as pessoas, isto , liderar. Entende-se por liderana a percepo do\ngrupo em relao ao lder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar\nHunter (2004, p. 25) aponta que liderana a habilidade de influenciar pessoas\npara trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados\ncomo sendo para o bem comum, ela ocorre com um fenmeno social.\nUm indivduo demonstra sua capacidade de liderar no apenas por suas prprias\ncaractersticas pessoais, mas na situao da qual se encontra. O lder visto\npelo grupo como possuidor dos meios para satisfao de suas necessidades,\num estrategista que direciona as pessoas para alcanar seus objetivos. Alm\ndisso, o lder sabe ajustar todas as situaes que envolvem seu grupo.\nLiderana um dos temas da administrao que mais cresce e se discute em\nvrios campos do conhecimento. Nas organizaes cooperativas, os lideres tem\num papel de suma importncia, pois trabalha-se muito na busca de motivar\nequipe de trabalho, articular estratgias com os cooperados, busca solues\nde melhorias nos processos.\nPode se destacar vrios tipos de liderana, mas apresenta-se a seguir tipos de\nlideres e suas relaes com as organizaes: lder entusiasta, lder estimulador,\nlder provedor, lder conector/vinculador, lder professor, lder assessor/conselheiro, lder influenciador, lder pioneiro, lder compensador entre outros.\nO lder entusiasta possui a energia dominante no ambiente e se sente impelido\nde fazer o que pode para aument-la. Tem viso de mundo, otimista com\nsuas aes, assume o lugar frente da equipe, faz perguntas, sempre est\naminado e atrai as pessoas. No tolerante nem gentil, mas desafiam os\noutros a liberar o prprio potencial.\nO lder estimulador/entusiasta quando est em seu melhor momento se atm\nnaturalmente ao que h de melhor nas pessoas e ao que est dando certo\npara elas, emotivo, sendo que suas emoes podem oscilar muito, mas no\nfim voltam a se estabilizar, as pessoas o consideram divertido, encorajador e\ninspirador. Abriga as emoes dos outros, sente-se responsvel por elas, por\nmud-las e elev-las.\nO gerente entusiasta se destaca pela sua capacidade de tornar o trabalho\ninteressante, como vendedor pela paixo e energia que transmite aos seus\nO lder provedor est sempre atento ao estado emocional dos outros, procura\nmaneiras de atrair as pessoas para o grupo e de fazer com que se sintam\nqueridas, ouvidas e admiradas. um amigo muito leal e generoso.\nComo lder provedor est sempre querendo saber como apoiar a equipe e\nvalorizar os funcionrios. confivel e defende as outras pessoas.\nO lder conector/vinculador v o mundo como uma rede de relacionamentos\ne se empolga diante da possibilidade de conectar indivduos de seus contatos.\nconsiderado curioso por natureza, sempre faz perguntas sobre a origem,\nexperincia e as habilidades de cada um. Como lder seu ponto forte a\ncapacidade de enxergar o que h de melhor nos outros.\nO lder conector/vinculador, enquanto gerente se destaca pela construo de\nequipes talentosas, por ser um indivduo hbil em enxergar a teia de relaes\npessoais e em se conectar. Para ele, pessoas com diferentes pontos fortes\npodem se unir para realizar grandes coisas.\nO lder professor est sempre voltado para o outro, ou seja, para os sentimentos\ndele, para sua compreenso, suas habilidades e seu desempenho. Destaca-se\ncomo lder pela f no potencial dos outros.\nO lder professor instigado pelo potencial de cada pessoa. Seu poder vem\ncom a descoberta de como explorar os pontos fortes de cada um. Ele gosta\nde aprender a partir de tudo o que faz.\nO lder assessor/conselheiro est sempre procura de informaes que ajudaro\nas pessoas a tomar decises mais acertadas.\nComo lder seu ponto forte a autoconfiana, extremamente capaz, intuitivo,\ncom opinies fortes, seguro. Nesse sentido, destaca-se como gerente pelo\nseu bom senso.\nO lder assessor/conselheiro aquele lder a quem as pessoas recorrem quando\ndesejam um conselho sobre determinado assunto. Como um perito, este tipo\nde lder destaca-se como criador, que antes de pedir ajuda busca criar novas\nideias, novas possibilidades. Gosta de ter um tempo sozinho para pensar. Se\norgulha de suas ideias e no gosta de surpresas. Seu ponto forte a capacidade\nde refletir profundamente sobre as coisas. Tem ideias incrveis, compartilha sua\nviso com os outros, mantm a simplicidade das coisas, demonstra a paixo\npela experincia do cliente.\nO lder influenciador faz com que as pessoas ajam com base no que recomenda. Seu objetivo sempre convencer por meio de persuaso ou charme.\nimpaciente e ouve apenas o que deseja.\nO ponto forte do lder influenciador como gerente a capacidade de convencer\ne decidir, a superar os obstculos e agir de acordo com as convices dos outros.\nO lder pioneiro um explorador e se entusiasma com o que nunca viu, com\nquem ainda no conhece. Se apega ao que vir em seguida. Gosta de projetos\nnovos e motivado por novas experincias. No tem medo do fracasso. Seu\nponto forte o otimismo.\nO lder compensador uma pessoa sensvel, sente que todo o universo precisa\nser alinhado. Esfora-se para equilibrar tudo e espera muito de todos. Se\nalgum no fizer o seu trabalho, ele falar na cara.\nOs tipos de lideres so inmeros, e a tendncia crescer a cada dia, pois os\nnovos mercados, novos modelos de gesto, novos modos de produo, criam\num novo sistema, que impulsionado pelos tipos de comportamentos, em\nespecial das novas geraes Y e Z com maior destaque.\nO comportamento organizacional uma das reas que mais influencia no\nsucesso das organizaes, pois o comportamento composto pelas caractersticas, pelo perfil dos colaboradores, sendo relacionado a cargos, trabalho,\nabsentesmo, rotatividade, produtividade, motivao, liderana, poder entre\noutros. Neste pressuposto, constitui-se uma srie de fatores que interferem\nno trabalho em equipe, caractersticas que influenciam em equipe eficazes,\nbem como os tipos de lideranas influenciam no comportamento do grupo.\n1.\tDefina a importncia do comportamento organizacional para a eficcia\ndas organizaes cooperativas.\n2.\tQuais so os trs fatores determinantes do comportamento das organizaes?\n3.\tOs grupos de trabalhos/equipes podem ser de dois tipos. Cite-os e explique.\n4.\tDestaque os principais fatores que interferem no trabalho em equipe.\n5.\tPara uma equipe de trabalho funcionar eficazmente preciso trs tipos\ndiferentes de capacidades. Cite e comente a relao com o contexto das\nALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo. Gesto estratgica de pessoas:\nconceito, evoluo e viso. In: ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo\n(Org.). Gesto de pessoas: perspectivas estratgicas. So Paulo: Atlas, 2009.\nALMEIDA, Renato Rua. 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Tm experincia em gesto de empresas e j realizou pesquisas\nem Desenvolvimento Regional, Cooperativismo, Inovao, Planejamento,\nSustentabilidade, Educao Superior, Gesto de Pessoas e Marketing.\nJaime Peixoto Stecca possui graduao em Administrao, especializao\nem Gesto de Negcios pela UFSM e mestrado em Administrao pela UFSC.\nEst cursando doutorado em Administrao pela FEA/USP. professor Federal\nde Ensino Bsico, Tcnico e Tecnolgico da Classe D4, Nvel 02. Atua como\nprofessor de Ensino Tecnolgico (nveis tcnico e superior) no Colgio Politcnico da UFSM, onde exerce o cargo de Vice-Diretor. Tem experincia em\nAdministrao de Recursos Humanos e Administrao Geral.\nDocumentos semelhantes a Curso de Gestão de Pessoas PDF - 01\nProjeto Integrado - Sustentabilidade Dos Negocios - Pesquisas Acadêmicas - Michelesilvaso\nRecrutamento, Selecção e Acolhimento\nKids Center Spa\nProva Adrhii - 5ºper\nApostila de Gestão de Pessoas 1-2017\nGestao de Pessoas - Igepp - Aula 6-2013\nProinter IIl 2018.1 - Relatório Parcial\nGuiaPlanejamento OrientacoesDidaticas Professor 4Ano CicloI Completo\nFund Ger Projetos .Docxv1\nGrade Planejamento Eja\nAtuação do enfermeiro em bloco cirúrgico\nIntrodução segurança pública\nE Book Silenciar Mente Manter Foco.pdf\no Papel Do Coordenador Pedagogico Como Articulador Do Processo Ensino e Aprendizagem Reflexoes So\n04 PLANO DE NEGÓCIO 2006 - SALÃO DE BELEZA HONEY\nEtapas da construçao.docx\nManutenção Mecânica Galar\nGM - U3S1 - Atividade de Aprendizagem