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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS GESTÃO DE PESSOAS, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO Orientador: Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO INTERNACIONAL DE MULTICASOS Marcos Abilio Bosquetti Orientador: Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque SÃO PAULO 2009 FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE ORGANIZACIONAL: DE MULTICASOS rcos Abilio Bosquetti Orientador: Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque\n2. Profa. Dra. Sueli Vilela Reitora da Universidade de São Paulo Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Prof. Dr. Isak Kruglianskas Chefe do Departamento de Administração Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração\n3. MARCOS ABILIO BOSQUETTI GESTÃO DE PESSOAS, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO INTERNACIONAL DE MULTICASOS Tese de Doutorado apresentada ao Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo como requisito para a obtenção do título de Doutor em Administração. Orientador: Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque SÃO PAULO 2009\n4. Tese defendida e aprovada no Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – Programa de Pós-Graduação em Administração, pela seguinte banca examinadora: MEMBROS INTERNOS Lindolfo Galvão de Albuquerque - FEA/USP (Presidente) Maria Tereza Leme Fleury - FEA/USP (titular) André Luiz Fischer - FEA/USP (titular) Tania Casado - FEA/USP (suplente) MEMBROS EXTERNOS Betânia Tanure - PUC Minas (titular) Beatriz M. Braga Lacombe - FGV SP (titular) Darcy Mitiko Hanashiro - Mackenzie (suplente) Eduardo de Camargo Oliva - IMESSCS (suplente) FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Seção de Processamento Técnico do SBD/FEA/USP Bosquetti, Marcos Abilio Gestão de Pessoas, Estratégia e Performance Organizacional: um estudo internacional de multicasos/ Marcos Abilio Bosquetti – São Paulo, 2009 251 p. Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, 2009 Bibliografia. 1. Administração de Recursos Humanos 2. Estratégia Organizacional 3. Desempenho organizacional 4. Admi- nistração de empresas. I. Universidade de São Paulo. Faculdade de Econo- mia, Administração e Contabilidade II. Título. CDD – 658.3\n5. v Aos meus pais, Ivone (in memorian) e Antonio, que me concederam a dádiva de nascer. À minha companheira de jornada, Edith, e aos nossos filhos, Yasmin e Arthur, pelo incondicional amor, apoio e amizade.\n6. v Agradecimentos Realizar uma tese de doutoramento significa muito mais do que reunir dados bibliográficos e de campo para produzir um texto de 250 páginas. É compartilhar com várias pessoas as ansiedades, conquistas e alegrias ao longo de um curso de doutorado. A todos que foram meus cúmplices nesta extensa, mas gratificante jornada, a minha gratidão. É imprescindível registrar aqui agradecimentos especiais ao Prof. Lindolfo Albuquerque, por acolher este projeto, criticá-lo, aperfeiçoá-lo e pela sabedoria e habilidade em orientar um aluno disléxico. Ao Prof. Henry Mintzberg, pelo seu precioso tempo dedicado à orientação da tese durante todo o estágio na Universidade McGill e pelas sábias perguntas e valiosos insights. À Profa. Cynthia Hardy, pela sua dedicação como co-orientadora durante o estágio na Universidade de Melbourne e pela honra da parceria na produção de um artigo internacional. Às importantes contribuições da Profa. Maria Teresa Leme Fleury e do Prof. André Fischer na banca de qualificação do projeto de tese. Aos insights do Prof. Peter Boxall, meu tutor durante um mês na Universidade de Auckland __ esta passagem pela Nova Zelândia nem fazia parte dos planos do doutorado sanduíche, mas foi um belo presente de John Purcell, meu Professor de Gestão de Pessoas no Curso de Mestrado em Administração na Universidade de Bath, em 1999, que, para minha felicidade, é co-autor, com Peter Boxall, em vários livros e artigos sobre gestão estratégica de pessoas. À querida Mo Kiziewicz, do Centro de Suporte ao Aprendizado da Universidade de Bath, por ter-me ensinado, no mestrado, a ver a dislexia como um presente e saber desfrutá-lo. A todas as pessoas que permitiram a realização da pesquisa de campo, em especial Marta Régia dos Santos, Diretora de Pessoas & Organização da Novozymes Latin America e parceira de publicação científica; a Clóvis Bojikian e Flordenice Bassanello, da Diretoria de Gestão de Pessoas do Grupo Semco, e a Alba Estela Sanchez Souza, da Fundação Semco; a Jean-Luc Chabot, Diretor de Recursos Humanos, e Andrée Dupéré, gerente do programa de carreira e sucessão, ambos da Hydro-Quebec; e, por fim, mas não menos importante, a Judy Slatyer, Presidente da Lonely Planet e a Bob Smith, freelancer da empresa e meu parceiro de surf em Bells Beach.\n7. v Aos parceiros do Grupo de Pesquisa da FEA/USP sobre Gestão Estratégica de Pessoas, destacadamente a Nildes Pitombo, Patrícia Muritiba e Sonia Parolin. Aos colegas do McGill Center for Strategy Studies in Organizations, em especial aos Professores Jan Jorgensen e Steve Maguire; do Montreal Local-Global Research Centre, especialmente aos Professores Taieb Hafsi e Rick Molz pela honra da co- autoria na publicação de um capítulo de livro internacional pela Routledge; do International Centre for Research on Organizational Discourse, Strategy & Change, em especial aos Professores David Grant e Susan Ainsworth, da Universidade de Sydney, e Bill Harley e Leisa Sargent, da Universidade de Melbourne; aos colegas do Qualitative Research Centre da Universidade de Auckland, Professores Catry Urquhart, Barbara Plester e Yvon Dufour; e aos colegas do Mintzberg Colloquium, em especial Jean-Baptiste Litrico, Abhijit Ghosh, Pamela Lirio e Guilherme Azevedo. A todos os professores e colegas das disciplinas cursadas na FEA, meu sincero agradecimento pelo aprendizado e pela parceria nas diversas publicações científicas ao longo do doutorado, destacadamente aos Professores Lindolfo Albuquerque, Maria Teresa Leme Fleury, Marisa Eboli, Ana Cristina Limongi e aos colegas de disciplina Liliane Vasconcellos, Henrique Maia Veloso, Sonia Parolin, Paulo Soares, Carlos Eduardo (Kadu) Pereira e ao belo casal Sergio e Patrícia Muritiba. Minha gratidão se estende ao grande parceiro de pesquisa, Professor Bruno Henrique Rocha Fernandes, da Universidade Positivo, e ao Professor John Mills, da Universidade de Cambridge. Aos Professores Joel Dutra, Tania Casado, Rosa Maria Fischer, Silvio Aparecido dos Santos e Roberto Ruas pelas valiosas reflexões sobre carreira, competências, gestão da mudança e fronteiras da pesquisa em administração. Meus sinceros agradecimentos a Valeria Lourenção, Chefe Administrativa de Serviço da Pós-Graduação da FEA, e à Marilsa Aparecida Rosa, secretária do Professor Lindolfo, pela cordialidade e presteza com que sempre me atenderam, e a Maristela Purkot pela revisão final do texto. Minha gratidão à Santa Balança Rodriguez, secretária do Professor Henry Mintzberg, pela dica genial de acompanhar o Professor em suas caminhadas no Parc du Mont-Royal. Agradeço também o apoio do Programa Acadêmico no Quebec - CREPUQ por ter viabilizado meu estágio no Canadá. À CAPES/CNPq, à Universidade de Melbourne e ao Departamento Australiano de Educação, Ciência & Tecnologia pela\n8. v viabilização do estágio na Austrália. Por fim, mas nem por isso menos importante, agradeço o apoio recebido da Diretoria da COPEL ao longo de todo o doutorado, em especial do Dr. Rubens Ghilardi, Diretor Presidente e Dr. Luiz Antonio Rossafa, Diretor de Engenharia, dos Superintendentes Eduardo Camargo e Eduardo Rebello, e também o apoio recebido na fase final da tese pela Dra. Marlene Zannin, Rosane de Souza, Susie Pontarolli, Arilde Sutil Gabriel e Hildamara Coelho - idealizadoras e gestoras da primeira Diretoria de Meio Ambiente e Cidadania Empresarial de uma concessionária do setor elétrico brasileiro, da qual me orgulho em fazer parte. Minha gratidão se estende a todos os colegas da Coordenação de Planejamento Empresarial e da Coordenação de Cidadania Empresarial que gentilmente cobriram minhas ausências. Aos coordenadores, professores e alunos da Universidade Positivo pela compreensão e apoio na sincronização das agendas. Ao incentivo e exemplo dos amigos Ruy Sant’Ana, Luiz Carlos Beraldi e Ricardo Dória da COPEL e Beatriz Lacombe da FGV-SP, Carlos Alberto Medeiros da UFRN e Miguel Caldas da Loyola University, dos companheiros de viagem semanal à USP, Sonia Parolin e Alex Ferraresi, dos Professores Eduardo Damião e Renato Marchetti da PUC-PR, Norman de Paula Arruda Filho, Superintendente do ISAE/FGV, e pelo importante aprendizado sobre metodologia de pesquisa com o Professor Clóvis Machado da Silva e Epistemologia da Administração com o Professor Mauricio Serva na UFPR/CEPPAD. Ao arquiteto Federico Zancolli por acompanhar a construção de nossa casa enquanto morávamos no exterior. Ao Jim Daskalakis, Diretor da Fine Arts Core Education F.A.C.E. School Montreal e à Pam Kinsman, Diretora da Torquay Primary School pela carinhosa acolhida de nossas crianças nas novas escolas. Aos muitos amigos que fizemos no Canadá, Austrália e Nova Zelândia, em particular aos casais Malcolm e Gerda Schieder, Barbara e John Donelly, e Catalin e Mary Hatiu. Aos meus queridos pais por afinidade, Veiga e Lourdes (ambos in memorian), e à dindinha Edna pelo belíssimo exemplo de vida. Minha eterna gratidão aos meus pais Ivone (in memorian) e Antonio pelos valores ensinados com muito carinho. A minha querida esposa, Edith, e aos nossos filhos, Yasmin e Arthur, pelo amor, compreensão, apoio incondicional e parceria em todas as aventuras vividas aqui e no exterior. A Deus, que tornou tudo isso possível.\n9. v If you want one year of prosperity, grow seeds. If you want ten years of prosperity, grow trees. If you want hundred years of prosperity, grow people. Chinese Proverb\n10. v X Resumo Esta pesquisa exploratória investigou como a filosofia de gestão de pessoas influencia a estratégia e a performance organizacional _ um fenômeno contemporâneo de bastante interesse, não apenas da academia como também do ponto de vista da prática organizacional, devido à distância considerável entre a teoria e a prática da gestão estratégica de pessoas. Utilizou-se o método de estudo de multicasos com abordagem qualitativa, enfoque indutivo e perspectiva histórica, possibilitando, assim, maior abrangência analítica entre diferentes aspectos do fenômeno ocorrido ao longo da trajetória das quatro organizações estudadas. Trata-se de empresas de sucesso internacionalmente reconhecido que operam em diferentes setores, possuem configurações organizacionais distintas e têm suas origens na Austrália, Brasil, Canadá e Dinamarca. Os dados, oriundos de múltiplas fontes, foram coletados por meio de quatro técnicas distintas, incluindo a condução de 45 entrevistas semi-estruturadas e em profundidade com gerentes e não gerentes das quatro organizações. Os dados foram organizados por temas e categorias utilizando-se software específico para análise de pesquisa qualitativa. O mapeamento visual de dados longitudinais contribuiu para a síntese dos casos investigados e para a geração de insights. Os resultados desta pesquisa ilustram que a filosofia de gestão de pessoas, ou seja, o significado das pessoas no trabalho para os dirigentes da organização pode influenciar tanto a política e a estratégia de gestão de pessoas, como também, de forma significativa, o processo da estratégia e a performance organizacional ao longo da trajetória das empresas. A filosofia de gestão de pessoas pode também interferir na forma de interpretação do conceito de profissionalização ou modernização da gestão e na aplicação das ferramentas e modelos de gestão propostos pela academia. É curioso observar que, enquanto a literatura defende o alinhamento da gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o sucesso da organização, este estudo empírico aponta o sentido inverso da relação. Ou seja, a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia empresarial, mas, sim, na filosofia de gestão de pessoas, aspecto esse que influencia de forma significativa, para não afirmar que determina a estratégia e o sucesso das organizações. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática organizacional, tal possibilidade não está presente nos modelos de integração propostos pela literatura. Palavras-chave: Gestão Estratégica de Pessoas, Filosofia de Gestão de Pessoas, Estratégia, Performance Organizacional, Sustentabilidade Empresarial.\n11. v XI Abstract The theory and practice of strategic human resource management is a contemporary issue of great interest not only from academics but also practitioners. On one hand researches and executives consider people as strategic assets and the source of sustainable business, but on the other hand the considerable gap between theory and practice remains a challenge. Therefore, this international muticase study investigated ‘how the HR philosophy influences organizational strategy and business performance’. By applying qualitative and inductive approach with a historical perspective, this exploratory research allowed a comprehensive analysis of various aspects of the research phenomenon occurred along the course of the four organizations investigated. They are successful companies operating in different sectors, with very different organizational configurations. The cases are from Australia (Lonely Planet, the global travel guide publishing), Brazil (Semco, the business solutions company owned by Ricardo Semler), Canada (Hydro-Quebec, the largest electricity company in Canada) and Denmark (Novozymes, the global leader in bioinnovations). The primary and secondary data were collected from multiple sources by four different techniques, including 45 semi-structured and in-depth interviews with managers and non-managers from these four organizations. Data were organized by themes and categories using specific software for qualitative research analysis. The visual mapping of historical data helped to build and present the case studies and generate insights. The results of this research show that the HR philosophy, that is, the meaning of people at work for the leadership, influences not only the HR policy & strategy, but significantly the organizational strategy process and business performance over the organizational life time, including the way leadership interprets the concept of management professionalization and implements management models & tools proposed by the academy. It is interesting to note that while the literature suggests the alignment of HRM from the business strategy, this empirical study shows the opposite direction of the relationship, that is, the driving force that defines the alignment between strategy and HRM is not the business strategy, but the HR philosophy, which strongly influenced, not to say that determined the strategy and success of organizations. Despite making sense, this possibility is not considered in the many models of ”people – strategy – performance integration” proposed by both, the strategy and the HRM literature. Keywords: Strategic HRM, People Management, Human Resource Management, HR Philosophy, Strategic Management, Business Performance, Sustainability.\n12. v XII Sumário 1. INTRODUÇÃO .................................................................................................1 1.1 Fenômeno Investigado pela Pesquisa................................................................3 1.2 Perguntas da Pesquisa....................................................................................4 1.3 Objetivo da Pesquisa ......................................................................................5 1.4 Justificativa da Pesquisa .................................................................................6 1.5 Motivação Para o Estudo .................................................................................8 1.6 Definição dos Principais Termos .......................................................................9 1.6.1 Gestão de Pessoas versus Administração de RH ..............................................9 1.6.2 Filosofia de Gestão de Pessoas.................................................................... 10 1.6.3 Implantação versus Implementação ............................................................ 11 1.6.4 Performance versus Desempenho Organizacional .......................................... 11 1.7 Estrutura da Tese......................................................................................... 12 2. REVISÃO DA LITERATURA ...........................................................................14 2.1 Estratégia ................................................................................................... 15 2.1.1 Evolução da Estratégia............................................................................... 15 2.1.2 O Processo da Estratégia.......................................................................... 201 2.1.3 Configuração Organizacional e Estratégia .....................................................24 2.1.4 O Desafio da Estratégia.............................................................................. 30 2.1.5 Liderança, Cultura Organizacional e Estratégia.............................................. 36 2.1.6 Estratégia e Performance Organizacional......................................................40 2.2 Gestão de Pessoas ....................................................................................... 43 2.2.1 Evolução da Gestão de Pessoas................................................................... 44 2.2.2 Abordagem Estratégica da Gestão de Pessoas............................................... 46 2.2.3 Gestão Estratégica de Pessoas na Prática .....................................................55 2.3 Gestão de Pessoas, Estratégia e Performance Organizacional............................. 59 2.3.1 Gestão de Pessoas e Performance Organizacional.......................................... 61 2.3.2 Debate: Best Practices versus Best Fit ......................................................... 63 2.3.3 Filosofia de Gestão de Pessoas.................................................................... 71 2.3.4 Gap na Literatura ......................................................................................76\n13. v 3. METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................................81 3.1 Justificativa Metodológica.............................................................................. 81 3.1.1 Posição Ontológica e Epistemológica do Pesquisador...................................... 81 3.1.2 Abordagem Qualitativa............................................................................... 85 3.1.3 Estudo de Casos........................................................................................ 88 3.2 Desenho da Pesquisa.................................................................................... 92 3.2.1 Perspectiva e Nível de Análise..................................................................... 92 3.2.2 Critério de Seleção dos Casos ..................................................................... 93 3.2.3 Coleta e Gerenciamento dos Dados .............................................................96 3.2.4 Decisões Relacionadas ao Idioma .............................................................. 101 3.3 Análise e Interpretação dos Resultados......................................................... 103 3.3.1 Redução dos Dados com o Software N-Vivo7 .............................................. 106 3.3.2 Análise Individual dos Casos..................................................................... 109 3.3.3 Análise Cruzada de Casos......................................................................... 111 3.4 Considerações sobre o Método da Pesquisa ................................................... 113 3.4.1 Validação e Confiabilidade da Pesquisa....................................................... 113 3.4.2 Questões Éticas da Pesquisa ..................................................................... 116 3.4.3 Lições Aprendidas com o Método da Pesquisa ............................................. 117 3.5 Síntese ..................................................................................................... 119 4. APRESENTAÇÃO DOS CASOS...................................................................... 120 4.1 Caso Novozymes (Dinamarca) .................................................................. 120 4.1.1 História da Novozymes............................................................................. 121 4.1.2 Configuração Organizacional: Empreendedora ............................................ 123 4.1.3 Evidências da Atual Cultura Organizacional................................................. 123 4.1.4 Propósito: Descobrir & Criar ..................................................................... 124 4.1.5 Estratégia: Inovação................................................................................ 125 4.1.6 Performance Organizacional: Criação de Novos Produtos.............................. 126 4.1.7 Significado das Pessoas no Trabalho: Fonte de Inovação.............................. 127 4.1.8 Gestão Estratégica de Pessoas: Comprometimento...................................... 127 4.1.9 Ênfase das Categorias de Análise .............................................................. 129 4.1.10 Eventos Críticos na Trajetória da Organização ........................................... 129 4.2 Caso Hydro-Quebec (Canadá)................................................................... 130 4.2.1 História da Hydro-Quebec ........................................................................ 131 4.2.2 Configuração: Empreendedora → Máquina................................................. 139 4.2.3 Evidências da Atual Cultura Organizacional................................................. 140\n14. v 4.2.4 Propósito: Gerar e Fornecer Energia para Quebec........................................ 141 4.2.5 Estratégia: Construir → Racionalizar → Sustentabilidade............................... 141 4.2.6 Performance: Realização → Redução Custos → Equilíbrio.............................. 142 4.2.7 Significado das Pessoas no Trabalho: A empresa → Custos → Recursos .......... 143 4.2.8 Gestão Estratégica de Pessoas: Comprometimento → Controle ..................... 144 4.2.9 Ênfase das Categorias de Análise .............................................................. 145 4.2.10 Eventos Críticos na Trajetória da Organização ........................................... 146 4.3 Caso Lonely Planet (Austrália) ................................................................. 148 4.3.1 História da Lonely Planet.......................................................................... 149 4.3.2 Configuração Organizacional: Tipo Profissional............................................ 158 4.3.3 Evidências da Atual Cultura Organizacional................................................. 159 4.3.4 Propósito: Have Fun In & Out !!! ............................................................... 161 4.3.5 Estratégia: Descobrir Novos Destinos......................................................... 162 4.3.6 Performance Organizacional: Win-Win-Win Game........................................ 162 4.3.7 Significado das Pessoas no Trabalho: Companheiros de Viagem (buddy)........ 164 4.3.8 Gestão Estratégica Pessoas: Comprom. → Controle → Comprometimento. ...... 165 4.3.9 Ênfase das Categorias de Análise .............................................................. 168 4.3.10 Eventos Críticos na Trajetória da Organização ........................................... 169 4.4 Caso Semco (Brasil)................................................................................. 171 4.4.1 História da Semco ................................................................................... 172 4.4.2 Configuração Organizacional: Tipo Adhocrática ........................................... 177 4.4.3 Evidências da Atual Cultura Organizacional................................................. 178 4.4.4 Propósito: Desenvolver o Potencial das Pessoas e dos Negócios ................... 179 4.4.5 Estratégia: Parceria In & Out .................................................................... 180 4.4.6 Performance Organizacional: Sucesso das Parcerias .................................... 180 4.4.7 Significado das Pessoas no Trabalho: Adultos que Fazem a Diferença ............ 181 4.4.8 Gestão Estratégica de Pessoas: Controle → Comprometimento................. 181 4.4.9 Ênfase das Categorias de Análise .............................................................. 182 4.4.10 Eventos Críticos na Trajetória da Organização ........................................... 183 5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS................................................................... 184 5.1 Filosofia de Gestão de Pessoas e Processo da Estratégia Empresarial................ 186 5.2 Sentido da Relação: Gestão de Pessoas - Estratégia Empresarial ..................... 188 5.3 Filosofia de Gestão de Pessoas e Performance Organizacional.......................... 192 5.4 Filosofia de Gestão de Pessoas e Profissionalização da Gestão ......................... 196 5.5 Respondendo a Pergunta da Pesquisa........................................................... 199\n15. v 6. CONCLUSÕES............................................................................................. 202 6.1 Principais Contribuições da Pesquisa............................................................. 203 6.2. Principais Limitações do Estudo ................................................................... 207 6.3. Sugestões para Pesquisas Futuras................................................................ 208 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................209 ANEXOS.........................................................................................................248 A-1. Avaliação do Estágio de Doutorando na Universidade McGill, Canadá ............... 248 A-2. Avaliação do Estágio de Doutorando na Universidade Melbourne, Austrália ....... 249 A-3. Roteiro de Entrevista Semi-Estruturada em Profundidade........................................250 A-4. Diário de Campo ..............................................................................................................251\n16. v XVI Lista de Figuras Figura 1.1 Estrutura da Tese .............................................................................. 13 Figura 2.1 Processo da Estratégia e Esforço Humano ............................................. 26 Figura 2.2 Configuração, Processo da Estratégia e Empenho Humano ..................... 28 Figura 2.3 Sistema de Alinhamento da Organização com a Estratégia....................... 33 Figura 2.4 Padrão Causal entre Gestão de Pessoas e Desempenho .......................... 60 Figura 2.5 Gestão de Pessoas: Dois Níveis de Análise ............................................ 71 Figura 3.1 Etapas e Produtos da Análise dos Dados ............................................. 112 Figura 5.1 Filosofia de Gestão de Pessoas e Processo da Estratégia ....................... 186 Figura 5.2 Relação Pessoas – Estratégia Empresarial ........................................... 190 Figura 5.3 Filosofia de Gestão de Pessoas e Abrangência de Stakeholders .............. 195\n17. v XVII Lista de Tabelas Tabela 2.1 Características dos Quatro Tipos de Configuração ................................. 27 Tabela 2.2 Tipos de Link entre Estratégia, Gestão de Pessoas e Performance ............ 69 Tabela 2.3 Principais Filosofias de Gestão de Pessoas ............................................ 74 Tabela 3.1 Critérios e Justificativas para a Seleção dos Casos ................................ 94 Tabela 3.2 Casos e Critérios de Seleção ............................................................... 96 Tabela 3.3 Técnicas e Instrumentos de Coleta de Dados ........................................ 97 Tabela 3.4 Perfil dos Entrevistados (42 internos + 3 externos = 45) ........................ 98 Tabela 3.5 Características das Biografias dos Casos ............................................ 100 Tabela 3.6 Análise Moderna de Conteúdo com Enfoque Analítico do Discurso ......... 104 Tabela 3.7 Resumo das Decisões Metodológicas da Pesquisa................................. 119 Tabela 4.1 Ênfase das Categorias de Análise do Caso Novozymes ......................... 129 Tabela 4.2 Evento Crítico na Trajetória da Novozymes ......................................... 130 Tabela 4.3 Ênfase das Categorias de Análise do Caso Hydro-Quebec ..................... 146 Tabela 4.4 Eventos Críticos na Trajetória da Hydro-Quebec .................................. 147 Tabela 4.5 Ênfase das Categorias de Análise do Caso Lonely Planet ...................... 168 Tabela 4.6 Eventos Críticos na Trajetória da Lonely Planet ................................... 170 Tabela 4.7 Ênfase das Categorias de Análise do Caso Semco ................................ 182 Tabela 4.8 Evento Crítico na Trajetória da Semco ............................................... 183 Tabela 5.1 Resumo dos Casos Estudados............................................................ 185 Tabela 5.2 Influência da Filosofia de Gestão de Pessoas ....................................... 200\n18. 1 1. INTRODUÇÃO Estratégia e Gestão de Pessoas são áreas complexas e desafiadoras do campo da Administração. A integração dessas duas áreas tem tornado o desafio ainda maior, tanto para pesquisadores como para dirigentes das organizações. A aplicação do adjetivo estratégica na literatura de recursos humanos reforça o papel crítico da gestão estratégica de pessoas para a sobrevivência, sucesso e sustentabilidade das organizações. Afinal, tanto acadêmicos como executivos e consultores de negócios argumentam que as pessoas são os ativos mais importantes e a fonte de vantagem competitiva sustentável das organizações. Esse aspecto estratégico da gestão de pessoas passou a ser amplamente estudado a partir dos anos 1990. A declaração ’First we build people, then we build cars’ feita pelo presidente mundial da Toyota Motors, Fujio Cho, é encontrada nos diversos livros que contam a história e o segredo do sucesso da empresa de automóvel mais admirada no mundo, como, por exemplo, o best-seller ‘The Toyota Way’, escrito por Jeffrey Liker em 2003. De fato, em 2007, a Toyota e seus 70 mil empregados comemoraram o 70º aniversário da organização e a conquista da liderança mundial na fabricação e venda de automóveis (THE NEW YORK TIMES, 2007). Entretanto, apesar de todas as teorias e modelos prescritivos de como transformar uma empresa num sucesso mundial como a Toyota, vários autores, dentre eles Boxall e Purcell (2008), Storey (2007) e Paauwe (2004), reconhecem que a replicação exata das melhores práticas de gestão estratégica de pessoas de uma organização como a Toyota, em outra do mesmo setor, não garante o sucesso. As recentes metas-análises sobre o desenvolvimento do campo têm revelado que os atuais mapas de causa-e-efeito e os diversos modelos prescritivos de como deve ser a gestão estratégica de pessoas não têm sido de grande ajuda para as\n19. 2 empresas no seu crescente desafio de alinhar o comportamento das pessoas com a estratégia e objetivos da organização, nem tampouco para a academia, na construção e no avanço do conhecimento sobre a integração desses dois importantes campos da Administração (STONE e LEADRICK, 2008; BECKER e HUSELID, 2006; WALL e WOOD, 2005). Parece que o mantra do ‘valor para o acionista’ e a busca da legitimação da função RH como estratégica para o aumento da performance organizacional tem afastado das pesquisas empíricas sobre gestão estratégica de pessoas justamente a sua base filosófica, ou seja, o significado e sentido das pessoas no trabalho. É interessante observar que, tanto nos artigos internacionais sobre teoria e pesquisa em gestão estratégica de pessoas publicados em revistas acadêmicas de reputação internacional, como também nos livros que tratam do tema, não aparece sequer a palavra ‘filosofia’, como é o caso da recente obra ‘The Oxford Handbook of HRM’, editada por Boxall, Purcell e Wright (2007), que contém 658 páginas escritas por 42 pesquisadores da área de gestão de pessoas, representando diversos países e centros de estudos desse novo campo da administração. Mais tarde, na segunda edição do seu livro Strategy and Human Resource Management, Boxall e Purcell (2008, p. 83) reconhecem que as pesquisas têm explorado a camada superficial e mais evidente da gestão de pessoas (políticas, sistemas e práticas de RH), mas eles suspeitam que “as pistas para se chegar ao link entre pessoas, estratégia e performance organizacional estejam enterradas em sua camada mais profunda”, composta pela filosofia e pelo significado das pessoas no trabalho. De fato, a revisão da literatura aponta que mesmo os pesquisadores mais profícuos nas abordagens quantitativas, como Becker e Huselid (2006), afirmam que as investigações sobre gestão estratégica de pessoas requerem um afastamento das grandes surveys e a aproximação do campo, por meio de pesquisas exploratórias que investiguem o fenômeno em seu contexto real, de forma a gerar os insights necessários para construir teorias de maior relevância\n20. 3 para a prática organizacional. Conclusões de outras metas-análises, como a de Boselie, Dietz e Boon (2005), também apontam as futuras pesquisas para a mesma direção. Portanto, este capítulo define o fenômeno investigado neste estudo, apresenta o questionamento e o objetivo da pesquisa, bem como sua justificativa e a motivação para desenvolver esta tese de doutoramento. Uma definição dos termos mais utilizados e uma ilustração da estrutura da tese também são apresentadas neste capítulo introdutório, visando facilitar a leitura e compreensão do presente estudo. 1.1 Fenômeno Investigado pela Pesquisa Esta pesquisa exploratória investiga o link entre gestão de pessoas, estratégia e performance organizacional. Trata-se de um fenômeno considerado na literatura como o “Santo Graal” da gestão estratégica de pessoas (PURCELL, 2004, p.1; PAAUWE e BOSELIE, 2005, p. 72). É um fenômeno contemporâneo de bastante interesse, não apenas da academia, como também do ponto de vista da prática organizacional. A revisão da literatura aponta que, apesar de ser amplamente pesquisado, este fenômeno tem recebido uma abordagem predominantemente quantitativa com enfoque prescritivo, enquanto as pesquisas com os executivos continuam apontando a gestão estratégica de pessoas como um dos maiores desafios das organizações, a exemplo da pesquisa global conduzida pela The Economist Inteligence Unit (2007) envolvendo executivos de 468 organizações de grande e médio porte. Portanto, este estudo investiga o fenômeno por meio de uma abordagem qualitativa com enfoque descritivo, conforme sugerem as principais metas- análises das pesquisas sobre gestão de pessoas, estratégia e performance organizacional.\n21. 4 Ao invés de explorar a camada superficial e mais evidente da gestão de pessoas, como suas políticas e práticas nas organizações, este estudo investiga o fenômeno em sua camada mais profunda, ou seja, no nível filosófico do significado das pessoas no trabalho e sua influência na estratégia e na performance organizacional, visando gerar insights que possam contribuir para a construção e avanço do conhecimento sobre gestão estratégica de pessoas. 1.2 Perguntas da Pesquisa A motivação desta pesquisa se origina mais fortemente dos desafios existentes nas organizações do que dos constructos elegantes da teoria. Portanto, ao invés de criação de hipóteses, optou-se pela elaboração de perguntas que expandissem o horizonte da pesquisa e do conhecimento sobre gestão estratégica de pessoas. A pergunta central desta pesquisa explora aspectos polêmicos da gestão estratégica de pessoas – alvo de intenso debate, tanto no campo da estratégia como no de gestão de recursos humanos e se revela claramente nas ações dos executivos. O link entre estes dois campos é um fenômeno desafiador, complexo, e, de acordo com a revisão da literatura, carente de pesquisas exploratórias que investiguem em profundidade este fenômeno contemporâneo em seu contexto real. Portanto, este trabalho pretende investigar, em profundidade, quatro empresas de destaque nos setores em que atuam, operando em diferentes contextos, com culturas, estratégias e configurações organizacionais bastante distintas para tentar responder à seguinte questão central desta pesquisa exploratória: Como a filosofia de gestão de pessoas pode influenciar a estratégia e a performance organizacional?\n22. 5 Para responder a pergunta central da pesquisa, as cinco questões abaixo foram exploradas nos estudos de casos, formando a base do roteiro das 45 entrevistas semi-estruturadas conduzidas com gestores e não gestores das quatro empresas estudadas: Qual é o propósito da organização? Qual é a estratégia da organização? Qual é o significado de performance organizacional? Qual é o significado das pessoas no trabalho? Qual é a política de gestão de pessoas? É importante observar que as questões da pesquisa são elaboradas sob a ótica dos dirigentes e dos gestores que formam a coalizão dominante das organizações, definida por Child (1997, p. 45) como “um grupo de pessoas com poder para tomar decisões em nome das outras pessoas”. A questão central da pesquisa também conduziu a investigação conceitual. Num primeiro momento, procurou-se compreender o conceito, a natureza e as principais características da gestão estratégica de pessoas, bem como os principais debates relacionados às teorias sobre estratégia, gestão de pessoas, performance organizacional e suas aplicações no mundo empresarial. Esta discussão foi tratada na revisão da literatura, formando o alicerce teórico que fundamenta a pesquisa. Já os objetivos almejados neste estudo estão detalhados a seguir. 1.3 Objetivo da Pesquisa O objetivo desta pesquisa exploratória é aprofundar o conhecimento sobre ‘como’ a filosofia de gestão de pessoas pode influenciar a estratégia e a performance organizacional.\n23. 6 Para atingir o objetivo proposto para este estudo procurou-se responder às questões da pesquisa por meio de investigação empírica em quatro empresas de diferentes setores e configurações organizacionais localizadas na Austrália, Brasil, Canadá e Dinamarca. Como estratégia de pesquisa utilizou-se o método de estudo de multicasos, com perspectiva histórica, possibilitando, assim, maior abrangência analítica entre os diferentes aspectos do mesmo fenômeno em contextos distintos ocorridos na prática organizacional de empresas líderes nos setores em que atuam. Os resultados desta pesquisa exploratória multidisciplinar lançam luz sobre a influência da filosofia de gestão de pessoas no link entre pessoas, estratégia e performance organizacional, bem como sobre aspectos importantes relacionados à direção desta relação. Este estudo também gerou novas perguntas de pesquisas e direções para futuras investigações, bem como uma base para a proposição de novas tipologias relacionadas ao processo de integração da estratégia e gestão de pessoas, visando contribuir para o entendimento da complexidade da realidade organizacional. As contribuições e limitações deste estudo serão apresentadas em detalhe nos capítulos 5 e 6, que abrangem os resultados da pesquisa e as conclusões do trabalho. 1.4 Justificativa da Pesquisa A revisão da literatura aponta a existência de uma distância considerável entre a teoria e a prática de gestão estratégica de pessoas. Recentes reflexões sobre o desenvolvimento do campo, fundamentadas em amplas revisões da literatura feita pelos seus autores mais profícuos, destacam que o fenômeno é realmente complexo, não linear, desafiador e precisa ser melhor compreendido (STONE e LEADRICK, 2008; BECKER e HUSELID, 2006; BOSELIE, DITZ e BOON, 2005; PAAUWE e BOSELIE, 2005b). Vários autores também destacam a carência de pesquisas que tentam descrever como a gestão de pessoas influencia a estratégia empresarial e a performance da organização (BOXALL e PURCELL, 2008; WALL e WOOD, 2005; PAAUWE, 2004; WRIGHT e GARDNER, 2002) e reconhecem que “as novas pesquisas requerem\n24. 7 distanciamento das grandes surveys e mais ênfase em estudos de casos e pequenos experimentos em organizações de destaque” (BECKER e HUSELID, 2006 p. 910). A literatura sugere que, no estágio atual, as contribuições para o avanço do campo raramente surgirão dos enfoques e abordagens tradicionais de pesquisa. Portanto, diferentemente das pesquisas empíricas sobre gestão estratégica de pessoas, este trabalho não descreve os sistemas ou práticas de RH dos casos estudados, apesar de serem bastante interessantes e tentadores. Este estudo de multicasos adota uma perspectiva histórica para investigar, na camada mais profunda da gestão estratégica de pessoas, como a filosofia de gestão de pessoas pode influenciar a estratégia e performance da organização. Deve-se destacar que, apesar de se tratar de uma abordagem mais desafiadora e menos previsível do que as pesquisas tradicionais, os resultados de uma investigação como esta podem lançar luz sobre temas emergentes na área de gestão, como este relacionado à contribuição da gestão de pessoas no processo da estratégia e melhoria da performance organizacional que, devido ao seu potencial impacto para as organizações e também para as pessoas que nelas trabalham, tem sido alvo de intenso debate acadêmico. Este trabalho também pode representar contribuição do ponto de vista da prática organizacional, uma vez que a melhor compreensão sobre este fenômeno permite às organizações conceber e implementar filosofias, políticas e práticas de gestão estratégica de pessoas para melhorar a performance organizacional. Em síntese, apesar dos avanços na compreensão sobre o impacto da gestão de pessoas na estratégia e performance organizacional, existe ainda um vasto campo a ser explorado (WRIGHT e HAGGERTY, 2005; WALL e WOOD, 2005; BOWEN e OSTROFF, 2004). Os conceitos relacionados à gestão estratégica de pessoas estão em evolução e não são completamente entendidos (STOREY, 2007; HESKETH e FLEETWOOD, 2006a). Além disso, quase a totalidade dos estudos empíricos explora a camada superficial da gestão estratégica de pessoas (BOXALL e PURCELL, 2008; BECKER e HUSELID, 2006) deixando uma lacuna a ser explorada na camada mais profunda do fenômeno e está relacionada com a\n25. 8 influência da filosofia de gestão de pessoas na estratégia e performance organizacional. São justamente as oportunidades e os desafios existentes nesta lacuna que justificam a realização desta pesquisa. 1.5 Motivação Para o Estudo Três fatores levaram à escolha do tema desta pesquisa. Um fator está relacionado com a formação acadêmica do pesquisador. Durante o curso de mestrado em administração, realizado na Universidade de Bath, na Inglaterra, o pesquisador investigou as estratégias de marketing das empresas líderes do setor elétrico britânico para conquistar e manter clientes no primeiro mercado competitivo de energia elétrica do mundo. Apesar da experiência gratificante e do grande aprendizado com o estudo das transformações que as empresas fizeram para lidar com o cliente que deixou de ser refém do monopólio e ganhou poder de escolha, a ênfase no enfoque de fora para dentro (do ambiente competitivo para as escolhas estratégicas das empresas estudadas) não permitiu que o pesquisador investigasse de forma mais aprofundada a gestão de pessoas, embora tenha se revelado um dos fatores-chave para o sucesso dos casos estudados. Outro fator que motivou este estudo está relacionado com os 21 anos de experiência profissional do pesquisador numa das maiores empresas do setor elétrico brasileiro. Durante sua carreira na Companhia Paranaense de Energia – COPEL como analista de estratégia e gerente de projetos corporativos, o pesquisador tem vivenciado os desafios do mundo corporativo relacionados às mudanças organizacionais, à gestão da estratégia e, principalmente, à gestão de pessoas. Em suas reflexões sobre as principais iniciativas da organização, o pesquisador percebe que o fator humano se apresenta como um dos fatores- chaves, tanto para o sucesso como para o fracasso das iniciativas da organização. Além disso, como gestor de contratos e de relacionamento com consultorias de grande porte contratadas para apoiar iniciativas de mudança e inovações corporativas, o pesquisador tem vivenciado as consequências da lacuna entre os modelos prescritivos de gestão da estratégia e de pessoas e a sua aplicação no mundo corporativo.\n26. 9 Portanto, este pesquisador reconhece o potencial de aprendizado e de contribuição que o estudo da integração entre gestão de pessoas e estratégia empresarial pode proporcionar, tanto para o avanço da teoria, como para a prática dessas duas importantes áreas da administração. E, por último, mas nem por isso menos importante, é o fato de ter tido a felicidade de ser orientado pelo Professor Lindolfo Albuquerque, um dos pioneiros na investigação sobre gestão estratégica de pessoas no Brasil, e de ser orientado pelo Professor Henry Mintzberg durante o estágio de doutorando na Universidade McGill (ver Anexo 1), considerado um dos grandes gurus da estratégia organizacional. Outro fator decisivo foi a orientação recebida pela Professora Cynthia Hardy durante o estágio de doutorando na Universidade de Melbourne (ver Anexo 2), reconhecida mundialmente como uma das autoridades em estudos organizacionais. Além do mais, o fato de realizar estudos dentro de uma nova área do campo da administração possibilita que o pesquisador desenvolva sua carreira acadêmica junto com os avanços da teoria e prática da gestão estratégica de pessoas. 1.6 Definição dos Principais Termos Para maior compreensão deste trabalho é importante definir aqui os principais termos utilizados ao longo do estudo e também o motivo de sua adoção. 1.6.1 Gestão de Pessoas versus Administração de RH Para melhor compreensão das perguntas e objetivos desta pesquisa, é importante entender a opção pela expressão gestão de pessoas no lugar de administração de recursos humanos ou de administração de RH. Esta opção está fundamentada na visão de Fischer (2002) e foi adotada neste trabalho por demonstrar maior proximidade com a realidade das organizações.\n27. 10 Segundo Fischer (2002, p. 32), o uso da expressão gestão de pessoas “procura ressaltar o caráter da ação - a gestão e seu foco de atenção: as pessoas”. Apesar dos conceitos de gestão e de administração serem utilizados como sinônimos, o autor argumenta que “em geral, considera-se gestão uma ação na qual há menor grau de previsibilidade do resultado do processo a ser gerido”. Quanto ao termo pessoas no lugar de recursos humanos ou RH, Fischer explica que na administração clássica “as pessoas foram transformadas em recursos para que se justificasse o investimento nelas e houvesse um parâmetro comum de como administrá-las”. Porém, esta não é uma definição defendida pelo autor. Pelo contrário, com a valorização do saber e da criatividade, ele espera que “talvez se caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com pessoas e não com recursos” (FISCHER, 2002, p.32). Apesar do termo HRM (administração de recursos humanos) ser bastante utilizado, a literatura internacional tem apresentado recentemente o termo ‘people management’ (gestão de pessoas). Boxall e Purcell (2008, p. 3) defendem que “o termo people management abarca, de forma mais abrangente, a complexidade envolvida na organização do trabalho e na gestão das pessoas dentro de uma organização”. Portanto, ao adotar neste trabalho a expressão gestão de pessoas, pretende-se destacar a complexidade das múltiplas e subjetivas interações sociais que compõem o processo de gestão das pessoas na organização. 1.6.2 Filosofia de Gestão de Pessoas Este trabalho adota a seguinte definição de filosofia de gestão de pessoas elaborada por Johnson (1946, p.43): Uma filosofia de gestão de pessoas representa as crenças, princípios, ideais e pontos de vista fundamentais da gerência no que diz respeito à organização e ao tratamento das pessoas no trabalho, de modo que\n28. 11 cada um consiga desenvolver suas habilidades e realizar seu potencial intrínseco e, assim, oferecer o seu melhor para a organização. Para Johnson (1946), a filosofia de gestão de pessoas é determinada pelo significado das pessoas no trabalho para os gestores da organização. Portanto, apesar de ter sido escrita há mais de 60 anos, esta definição parece ser válida para os tempos atuais e sua abrangência atende plenamente o objetivo desta pesquisa exploratória que visa aprofundar o conhecimento sobre a camada mais profunda e filosófica do fenômeno em estudo. Para tanto, a pergunta da pesquisa investiga ‘como’ a filosofia de gestão de pessoas, ou seja, o significado das pessoas no trabalho para os gestores pode influenciar a estratégia e a performance organizacional. 1.6.3 Implantação versus Implementação Este trabalho utiliza a palavra implementação no lugar de implantação. Embora tenha sido considerada pelo corretor ortográfico Word da Microsoft como um caso de neologismo, a palavra implementação utilizada neste trabalho reforça o “significado da ação em um processo menos previsível e mais complexo” do que denota a palavra implantação (HOUAISS, 2001 p. 1581). 1.6.4 Performance versus Desempenho Organizacional A revisão da literatura internacional aponta que a grande maioria dos estudos utiliza o termo performance organizacional no estudo do link entre ‘people – performance’. Além disso, o conceito de performance é mais amplo do que desempenho (MICHAELIS, 2000) e tem sido utilizado também no Brasil, nos estudos da área de gestão de pessoas, como a tese de doutoramento de Bruno Henrique Rocha Fernandes (2004), na USP, sobre competências e performance organizacional, e na área de estratégia como, por exemplo, o trabalho de Vasconcelos e Brito (2003) sobre heterogeneidade da performance organizacional, apresentado no Encontro de Estudos Estratégicos da ANPAD.\n29. 12 Por se tratar de uma pesquisa empírica que pretende investigar um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto de vida real, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes, os especialistas em metodologia de pesquisa recomendam uma abordagem abrangente e sistêmica do fenômeno, a fim de ampliar as possibilidades de descoberta, motivo pelo qual tais conceitos foram adotados. 1.7 Estrutura da Tese Esta tese está estruturada em seis capítulos. Este primeiro capítulo apresentou o trabalho, definindo o fenômeno e a pergunta da pesquisa, bem como o objetivo e a justificativa do estudo. O capítulo 2 apresenta uma base teórica sobre gestão estratégica de pessoas, estratégia e performance organizacional e analisa de que forma a literatura vem pesquisando a integração destes temas, demonstrando a existência de espaço para maiores investigações, bem como a relevância teórica deste estudo. O capítulo 3 apresenta o posicionamento ontológico e epistemológico do pesquisador e descreve as principais decisões e procedimentos metodológicos aplicados neste estudo. Os resultados da pesquisa são apresentados em dois capítulos. Como o fenômeno em estudo é fortemente influenciado por fatores do contexto, o capítulo 4 apresenta os resultados individuais de cada caso estudado, fornecendo a descrição histórica e o contexto para a análise dos resultados. O capítulo 5 é considerado o nexus da tese, uma vez que apresenta uma análise cruzada dos achados da pesquisa de campo conduzida nas quatro empresas e discute os resultados do estudo que são confrontados com a revisão da literatura, gerando novos insights e lançando luz ao tema em estudo. O capítulo 6 conclui a tese revisitando a pergunta da pesquisa e destacando as principais contribuições do estudo para o conhecimento do fenômeno\n30. 13 investigado, bem como as principais implicações para os dirigentes das organizações. Este capítulo também aponta as limitações do estudo, bem como as sugestões para futuras pesquisas. A figura 1.1 apresenta uma visão completa da tese e foi desenhada para ajudar o leitor na localização dos componentes deste relatório. Figura 1.1 Estrutura da Tese Fonte: Autor\n31. 14 2. REVISÃO DA LITERATURA Embora as organizações ocupem um espaço cada vez mais central na vida das pessoas (MINTZBERG, 1989; MORGAN, 2006), o estudo organizacional tem uma história relativamente curta, fragmentada, multidisciplinar e adota uma grande variedade de enfoques teóricos e metodológicos (WESTWOOD e CLEGG, 2003). Por serem complexas, multifacetadas e paradoxais, as organizações geram grandes desafios, não somente para seus gestores, como também para os pesquisadores organizacionais. Estratégia e gestão de pessoas estão presentes no dia a dia das organizações. Apesar de acumularem grande volume de pesquisas e publicações realizadas nas últimas duas décadas, estes dois importantes campos da administração não possuem uma definição conceitual clara e compartilhada pela academia. Para Storey (2007), as interpretações e significados dados à gestão estratégica de pessoas têm refletido os debates e incertezas encontradas nesse campo. Atraído justamente pelo desafio desse novo tema da administração e também pela necessidade de maior investigação empírica, a integração destes dois importantes campos da teoria e prática organizacional – estratégia e pessoas – inspira este projeto de pesquisa sobre gestão estratégica de pessoas. A revisão da literatura, segundo Hart (1998, p.13), tem como objetivo “demonstrar competência para a pesquisa, entendimento do fenômeno e justificar a pertinência do estudo”. Portanto, este capítulo apresenta uma base teórica sobre gestão de pessoas, estratégia e desempenho empresarial, analisa de que forma a literatura vem pesquisando a integração destes temas, demonstrando tanto a existência de espaço para maiores investigações sobre a gestão estratégica de pessoas, bem como a relevância deste trabalho para o desenvolvimento da teoria e da prática organizacional. Esta revisão da literatura estabelece os fundamentos teóricos que suportarão a discussão dos resultados da pesquisa de campo.\n32. 15 2.1 Estratégia Para discutir o tema dentro do escopo deste trabalho, as seções a seguir apresentam uma breve evolução da estratégia, as perspectivas de seu processo nas organizações e sua relação com os diferentes tipos de configuração organizacional. Na sequência, são discutidos os principais desafios da estratégia na prática das organizações e os fatores fundamentais para sua formação e execução, como a cultura e a avaliação do desempenho organizacional. 2.1.1 Evolução da Estratégia A palavra estratégia existe há muito tempo. Os escritos sobre estratégia militar datam do século IV a.C., quando Sun Tze escreveu The Art of War. Porém, na literatura de administração a palavra estratégia começou a ser difundida somente a partir da década de 1950, quando os principais influenciadores do campo, como Philip Selznick, Peter Drucker, Alfred Chandler e Ingor Ansoff começaram a escrever sobre administração estratégica (COOPER, 2005). De acordo com o The Blackwell Encyclopedia of Management, Chandler foi o primeiro a reconhecer a importância de se coordenar vários aspectos da gestão orientada por uma estratégia empresarial e destacar a importância da visão de longo prazo para o futuro da organização. Selznick introduziu a idéia de alinhar os fatores organizacionais internos com as circunstâncias do ambiente externo à organização, a qual, posteriormente, foi operacionalizada na ferramenta Análise de SWOT. Ansoff criou vários conceitos, ampliando o vocabulário da administração estratégica. Drucker desenvolveu a teoria da administração por objetivos e prenunciou a chegada da era do trabalhador do conhecimento, apontando suas consequências para a administração (COOPER, 2005). Estratégia ainda é amplamente debatida na literatura da administração. A era da competitividade e do conhecimento fez com que, ao longo das últimas três décadas, surgissem diversas correntes e enfoques sobre o tema. Seu conceito ganhou tantos significados que atualmente não há uma definição simples e universalmente aceita a respeito.\n33. 16 Visando ampliar as perspectivas sobre este complexo campo da administração, Mintzberg (1987, p.1) propõe cinco definições, denominadas “Os 5 Ps da Estratégia”. Para o autor, a estratégia é um plano, algum tipo de curso de ação, uma diretriz para lidar com o futuro ou uma determinada situação. Como um Pretexto, a estratégia é uma manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor. A estratégia também é um Padrão, uma consistência em comportamento ao longo do tempo. Como uma Posição, a estratégia é o posicionamento da organização de forma única e valiosa no seu ambiente. E, finalmente, a estratégia é uma Perspectiva, uma maneira enraizada de ver o mundo e está diretamente relacionada às intenções e comportamentos das pessoas em um contexto coletivo. Cada uma dessas definições agrega elementos importantes para o entendimento da estratégia e de questões fundamentais para as organizações. Barry e Elmes (1997, p. 433) definem estratégia como um tipo de narrativa, argumentando que, independentemente de qual seja o P dos 5Ps de Mintzberg, a “estratégia é uma ficção” criada pelos stakeholders, por meio da linguagem, para construir significado e influenciar as ações uns dos outros. Na virada do século, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) deram uma importante contribuição para o entendimento do pensamento sobre estratégia. Em sua obra, Strategy Safari, fruto de uma das maiores revisões bibliográficas já realizadas no campo da administração1 , os autores apresentam a classificação e a definição de dez escolas do pensamento estratégico, a perspectiva de cada uma delas, suas limitações e contribuições e seus autores mais representativos. As primeiras três escolas __ design, planejamento e posicionamento __ formam o primeiro grupo e são consideradas de natureza prescritiva, preocupadas em definir como as estratégias devem ser formuladas. As escolas do segundo grupo __ empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental __ são de natureza descritiva e estão mais voltadas para a análise de como as estratégias são, de fato, formuladas. Finalmente, a escola da configuração, em 1 Segundo os autores, o número de itens revisados chega perto de 2.000 (Mintzberg et al, 1998)\n34. 17 busca da integração, agrupa vários elementos da estratégia (processo de formulação, conteúdo, estruturas organizacionais e seus contextos) descreve a estratégia como um processo de transformação, incorporando grande parte da literatura sobre mudança estratégica. Apesar das diferentes visões de processo estratégico, Mintzberg et al (1998) afirmam que tanto as escolas do primeiro grupo (design) como as do segundo grupo (processo) apresentam áreas de concordância a respeito das principais características da estratégia: abrange a organização e sua relação com o ambiente; é complexa e resulta de um processo de decisão; envolve questões de conteúdo e de processo; existe em diferentes níveis; não é puramente deliberada e afeta o bem-estar geral da organização. Mintzberg et al (1998, p.22) observam que a estratégia é como uma “faca de dois gumes”, já que para cada vantagem associada à estratégia, há também uma desvantagem. Se por um lado a estratégia “fixa a direção” para que a empresa navegue coesa em seu ambiente, por outro lado, quando segue um curso predeterminado em águas desconhecidas, ela pode também se constituir em um conjunto de “antolhos” que ocultam perigos em potencial de eventual “colisão com um iceberg”. Ora, se a estratégia “focaliza o esforço e promove a coordenação das atividades”, se o esforço for excessivamente focalizado pode também gerar o “pensamento grupal”, com o risco de inibir a visão periférica para outras possibilidades. Os autores também observam que enquanto a estratégia “define a organização” e provê significado e entendimento do seu propósito, o “excesso de exatidão” na sua definição pode concebê-la com “excesso de simplicidade”, perdendo-se a rica complexidade do sistema. Por fim, os autores alertam que, se de um lado a estratégia “provê consistência” reduzindo ambiguidades, por outro ela pode “reduzir a criatividade” que floresce na inconsistência, e como uma abstração da realidade nas mentes das pessoas ela também pode ter um efeito de “informação falsa ou distorção”, afirmando que “esse é o preço de se ter uma estratégia” (MINTZBERG et al, 1998, p.22).\n35. 18 Além da dicotomia em relação à natureza das escolas do pensamento estratégico (prescritiva versus descritiva), que procurou ser reconciliada pela abordagem da escola da configuração organizacional, há outra bastante debatida na academia em relação à perspectiva da formulação da estratégia, que consiste na abordagem clássica da análise da indústria com perspectiva de fora para dentro versus abordagem dos recursos da firma com uma perspectiva de dentro para fora. A abordagem clássica com perspectiva de fora para dentro é oriunda da escola do posicionamento, de natureza prescritiva, e fundamentada no conceito de Porter (1980) de posicionamento estratégico, que parte da análise da indústria e do entendimento da posição competitiva que uma organização deve adotar na formulação de sua estratégia. Como reiterou Porter (1996, p.68), “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”. Nesse sentido, é considerada uma visão “de fora para dentro”, ou seja, em vez de olhar seus recursos e desenvolver estratégia que permita rentabilizá-los, a empresa deve compreender o setor, identificar oportunidades e desenvolver ações e recursos para apropriar-se dessas oportunidades. Já a abordagem dos recursos da firma com perspectiva de dentro para fora ou visão da empresa baseada em recursos (VBR) partiu de um trabalho pioneiro publicado pela economista inglesa Edith Penrose (1959), no qual a autora se propõe a desenvolver uma teoria de crescimento da firma. Segundo Penrose, a empresa é concebida como um conjunto de recursos e diferentes graus de controle desses recursos representam direcionadores cruciais para níveis distintos de desempenho das organizações. Assim, a diferença de desempenho entre firmas pode ser entendida a partir dos tipos de recursos sob controle da empresa e de como esses recursos são utilizados. Devido às críticas à excessiva atenção que se conferia às forças da indústria, Wernerfelt (1984) apontou a necessidade de realização de novas pesquisas com foco no conjunto de recursos que geram riqueza à organização em detrimento à questão do posicionamento. Wernerfelt foi o primeiro autor da área a desenvolver a idéia de Penrose em um artigo que deu nome à visão da empresa baseada em recursos (VBR).\n36. 19 Porém, foi a partir de 1990 que os princípios da VBR se popularizaram, quando Prahalad e Hamel publicaram o artigo The Core Competence of the Corporation demonstrando que organizações de sucesso apoiam-se em alguns recursos especiais qualificados como competências essenciais, as quais conferem a uma organização vantagem competitiva sustentável, constituindo as raízes da competitividade (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Tal característica define essa abordagem como “de dentro para fora” e foi tratada por Mintzberg et al (1998) na escola de Aprendizado, cuja natureza é descritiva e considera a estratégia como um processo emergente. Barney (1991, p.103) delineou a noção de recursos como sendo “todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, informações e conhecimentos controlados por uma empresa” que possibilitem a criação e implementação de estratégias eficazes. O autor classificou recursos em três categorias: recursos de capital físico (tecnologia, fábrica e equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas); recursos de capital humano (treinamento, experiência, critério, inteligência, e relacionamentos); e, finalmente, recursos de capital organizacional (sistemas e estruturas formais e as relações informais entre grupos). Para saber quais recursos são estratégicos, Barney (1991) estipulou quatro critérios: valor (recurso valioso para melhorar a eficiência e eficácia da empresa); raridade (recurso raro e de alta demanda); inimitabilidade (recurso difícil de imitar); e substitutibilidade (o recurso pode ser raro e inimitável, mas não será estratégico se os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele). Assim, a abordagem VBR enfatiza a importância de se fundamentar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos que garantam a lucratividade em longo prazo. Esta abordagem diferencia recursos estratégicos (BARNEY, 1991) de competências essenciais (PRAHALAD e HAMEL, 1990). “Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja temporário ... uma competência é uma habilidade para fazer alguma coisa ... uma competência é construída a partir de um conjunto de blocos denominados recursos” (MILLS, PLATTS, BOURNE e RICHARDS, 2002).\n37. 20 Apesar das diferentes abordagens em relação à formulação da estratégia, tanto autores da área de estratégia (MINTZBERG et al, 1998), como da área de gestão de pessoas (ALBUQUERQUE, 2002; BOXALL e PURCELL, 2003; FLEURY e FLEURY, 2004) defendem que elas não devem ser consideradas excludentes, mas complementares entre si. Dentro desta linha reconciliadora das perspectivas de fora para dentro e de dentro para fora, Fleury e Fleury (2004, p.18-19) contribuem para o avanço teórico na integração da estratégia empresarial com a formação de competências quando propõem que “a competitividade de uma organização seria assim definida pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Dessa maneira, a abordagem dos recursos faz do processo de formulação da estratégia e a formação de competências um círculo que se retroalimenta”. Os autores complementam afirmando que “Esse círculo... torna-se um círculo virtuoso, através do processo de aprendizagem”. Dutra (2001) associa a idéia de competências à noção de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa pode e quer entregar em forma de valor para a organização e está diretamente relacionada à competência individual. Fleury e Fleury (2004, p. 30) chamam a atenção para o fato de que, além de agregar valor econômico para a organização, as competências também agregam “valor social para o indivíduo”. Essa abordagem é condizente com a escola do aprendizado, que considera a estratégia como um processo emergente. Mintzberg et al (2005) também considera que a estratégia é um processo de aprendizado. Weick (1995) vai mais além, sugerindo que é preciso agir para poder refletir e aprender, ou seja, implementar a estratégia para que a sua formulação passe a fazer sentido para as pessoas da organização. 2.1.2 O Processo da Estratégia A visão clássica da administração considera que a estratégia é formulada e posteriormente implementada, sendo que a estrutura, os sistemas de controle e\n38. 21 os processos da organização são fielmente adaptados ao que foi planejado e decidido. Apesar da visão tradicional do processo estruturado, planejado e racional da estratégia, tanto o papel da informalidade e da não racionalidade, como o aspecto social do processo têm sido destacados por alguns autores e comprovados em pesquisas empíricas (PETTIGREW, 1985; JOHNSON, 1987; MINTZBERG, 1994; MINTZBERG, QUINN e GHOSHAL, 1995; BAILEY, JOHNSON e DANIELS, 2000). Para Mintzberg et al (1998, p. xv) “na vida real, formulação e implementação são processos interativos e complexos no qual políticas, valores, cultura organizacional e estilo de liderança determinam ou restringem decisões estratégicas.” A dicotomia design versus processo da estratégia tem sido bastante debatida na área da administração. O enfoque do design considera a estratégia como deliberada e direcionada para a produção de um futuro planejado. Sua missão é descobrir os fatores que determinam o sucesso e permitir que os gerentes desenvolvam estratégias para alcançar vantagem competitiva a longo prazo. O clássico enfoque racionalista do pensamento estratégico consiste basicamente de três etapas distintas: a primeira refere-se à análise do ambiente, a segunda é voltada à formulação da estratégia, e a terceira visa garantir sua implementação. (KAY, 1993). O enfoque do processo percebe o planejamento formal de longo prazo menos relevante que o processo pelo qual a estratégia “emerge” de diferentes combinações e influências na organização. Mintzberg e Waters (1985) ampliaram a visão da estratégia ao afirmarem que “a estratégia é emergente, ao invés de deliberada, racional e top-down como argumenta a escola clássica do pensamento estratégico”. Os autores propõem um modelo mais abrangente de como a estratégia ocorre, de fato, no mundo organizacional. De acordo com esse modelo, a estratégia realizada pode ter sido oriunda de uma formulação e implementação deliberada ou pode ter emergido de um padrão num fluxo de decisões. A estratégia pretendida é uma expressão da direção\n39. 22 desejada e concebida por um processo deliberado de formulação e implantação. Mais tarde, Hamel e Prahalad (1989, p.63) definiram intenção estratégica como “um sonho ambicioso que fornece energia emocional e intelectual para a viagem ao futuro”, destacando a importância do caráter inspirador da estratégia pretendida. Segundo Whittington (1993), esse processo deliberado é uma forma conveniente de pensamento sobre as questões relacionadas à estratégia; contudo, ele não explica como elas são realmente realizadas. Na visão de Mintzberg e Waters (1985), estratégias emergentes são respostas não planejadas para circunstâncias não previstas. Objetivos claros não existem e o processo da estratégia é caracterizado pelas soluções reativas para os problemas existentes. Os autores argumentam que, em contraste com a visão da estratégia planejada, estratégias de sucesso podem emergir de uma organização sem um planejamento formal e prévio, geralmente em resposta a muitas pressões e influências dos ambientes internos e externos. Campbell e Alexander (1997) também observam que os insights sobre criação de valor raramente emergem dos processos deliberados de planejamento nas organizações. Mintzberg e Waters (1985, p.260) alertam que a expectativa é encontrar estratégias com tendências voltadas para uma das direções: deliberadas ou emergentes, mas não exatamente na sua forma perfeita. Na verdade, eles acreditam que as estratégias devem se encaixar num “continuum” entre estes dois extremos. Para Burgelman e Grove (1996), o modelo proposto por Mintzberg e Waters é uma mensagem para todos os gerentes alertando-os sobre a necessidade de reconhecer o processo emergente para intervir, quando apropriado, eliminando estratégias emergentes ruins e nutrindo as potencialmente boas. Para isto, os gerentes precisam ser capazes de julgar o valor das estratégias emergentes e de tomar decisões estratégicas em contextos distintos, dinâmicos e complexos. Ao estudar o processo de decisão estratégica nas empresas, Mintzberg (1989, p.49) reconhece que “as decisões estratégicas são enormemente complexas e misteriosas tanto para o pesquisador como para os gerentes que as definem”. Essa complexidade tem origem na forma como processamos as informações.\n40. 23 As investigações de Makridakis (1990) demonstram que as pessoas estão mais propensas a procurar por informações que suportam suas crenças e opiniões e que não requerem uma mudança mental. Suas investigações revelam que a tendência de relembrar informações que confirmam nossas crenças e opiniões é bem maior (100% de precisão) do que das informações que as desaprovam (apenas 40%), sugerindo que as decisões são fortemente afetadas pelo viés dos decisores. Ao investigar a sabedoria convencional sobre o processo de decisão estratégica, Pfeffer e Sutton (2006) encontraram nas empresas o que eles consideram como “as três formas mais perigosas de se tomar decisões estratégicas”. A primeira consiste no uso do “benchmarking casual”, ou seja, sem critério ou método. Os autores alegam que as empresas copiam as práticas mais visíveis, óbvias e, frequentemente, menos importantes para as suas estratégias. A segunda prática é “tentar fazer o que parece ter funcionado no passado”, porém, em uma nova situação, num contexto diferente ou aplicando um aprendizado errado ou incompleto. Finalmente, a terceira forma perigosa de se tomar uma decisão estratégica é com base em “ideologias não devidamente examinadas”, ou seja, com base apenas nas preferências dos executivos (PFEFFER e SUTTON, 2006, p.4). A literatura aponta a escola emergente da “estratégia como prática”, liderada por Richard Whittington, Professor da Universidade de Oxford, que atribuiu ao processo da estratégia o termo “strategizing” e tem como unidade de análise o gerente e não a organização como um todo na investigação das decisões e ações envolvidas no processo da estratégia (WHITTINGTON, 1993, 1996, 2002). Trata- se de uma abordagem que mergulha nas organizações, nas suas estratégias e nos seus processos de decisão para investigar o que, como, quem e quando da estratégia (HENDRY, 2000; JOHNSON, MELIN, WHITTINGTON, 2003; DeWIT e MEYER, 2004; JARZABKOWSKI, 2005). É uma visão baseada na atividade do estrategista a partir de uma micro-perspectiva de análise do processo da estratégia que enfatiza a importância do processo de decisão e suas consequências para a organização.\n41. 24 Pesquisadores da área de RH também consideram a ênfase nas escolhas estratégicas relacionadas ao aspecto humano das organizações como uma das maiores contribuições do campo gestão estratégica de pessoas (Boxall e Purcell, 2003, p. 48). 2.1.3 Configuração Organizacional e Estratégia Estudos empíricos conduzidos pela McGill University investigaram cada um dos elementos que formam a configuração de uma organização, desde seus aspectos básicos até os mecanismos pelos quais elas coordenam suas atividades, os parâmetros que usam para o design de suas estruturas e seus fatores contingentes ou situacionais. As investigações empíricas de Mintzberg (1979, 1983) detectaram uma convergência em torno de várias configurações distintas em seu design estrutural nas situações em que são encontradas. O autor sugere, então, sete tipos de configuração organizacional: empreendedora, máquina, profissional, diversificada, adhocracia, missionária e política, utilizando uma abordagem que agrupa organizações dentro de configurações distintas de estrutura e poder em função da consistência entre graus de parâmetros de design (que orientam a divisão do trabalho e a coordenação entre as diversas atividades) e níveis de fatores situacionais ou contingenciais. Para Hall (1984, p.31), “essa é uma abordagem multifacetada, predominantemente baseada nos modos como as organizações se estruturam para fazer face às várias contingências que enfrentam”. Morgan (1986) afirma que essa abordagem tem como objetivo mostrar que a organização eficaz depende do desenvolvimento de um conjunto coeso de relações entre vários atributos da empresa e do contexto onde está inserida. Apesar de sintetizar o complexo mundo da Administração Estratégica, a Escola de Configuração não conseguiu ficar imune às criticas dos estudiosos de outras escolas. Donaldson (1996, p.108) acusou-a de “McGillomania”, ou seja, uma mania desenvolvida pela McGill University. O autor não discorda da categorização\n42. 25 apresentada ou da idéia de que as empresas mudam de configuração, mas contrapõe-se às mudanças quânticas de configurações, partindo do princípio de que as mudanças incrementais ocorrem num processo natural de adaptação da organização às suas novas realidades impostas pelo ambiente. Após ampla revisão de seus estudos empíricos, Mintzberg (2007, p. 340-342) propõe uma redução de sete para apenas quatro tipos de configuração organizacional: empreendedora, máquina, adhocratica e profissional. O autor reconhece que no mundo real as organizações podem até vivenciar todos os sete tipos de comportamento, mas afirma existir uma forte convergência em torno dos quatro tipos ideais, descritos a seguir: Organização Empreendedora: controlada por um líder ou por um time pequeno e coeso, geralmente encontrada em startups ou turnarounds e em ambientes bastante competitivos e/ou dinâmicos. Organização Máquina: geralmente de grande porte e madura, com produção em massa de bens ou serviços padronizados, sujeitas a vários controles tecnocráticos e encontradas em ambientes mais estáveis. Organização Profissional: dependente de profissionais altamente especializados que trabalham de forma autônoma. São sujeitas a regras profissionais e geralmente encontradas em ambientes razoavelmente estáveis. Organização Adhocratica: organizada em torno de times de especialistas em projetos para produção de inovações ou soluções customizadas. Via de regra, mas não necessariamente, são sujeitas a regras profissionais e encontradas em ambientes dinâmicos. Mintzberg (2007) também propõe uma tipologia do processo da estratégia para cada um dos quatro tipos de configuração organizacional: visão estratégica para a organização empreendedora, planejamento estratégico para a organização máquina, aprendizado estratégico para a organização adhocratica e, finalmente, aventura estratégica para as organizações do tipo profissional.\n43. 26 Outra característica da tipologia proposta por Mintzberg é o enfoque dado ao esforço humano nos diferentes tipos de configuração organizacional, conforme ilustra a figura 2.1. Figura 2.1 Processo da Estratégia e Esforço Humano Fonte: Mintzberg (2007) O autor sugere uma correlação entre configuração organizacional e o processo da estratégia com o esforço humano mais demandado em cada tipo ideal. Ou seja, enquanto a arte tem a ver com insights __ e está enraizada na imaginação, geralmente do idealizador da organização empreendedora e tem como foco a inovação __ , a análise científica tem a ver com evidência sistemática __ e explora a capacidade analítica das organizações tipo máquina, com foco na replicação ou desdobramento da estratégia em todos os níveis da organização. A habilidade das organizações tipo adhocracia está relacionada à experiência e ao aprendizado oriundo da prática, enquanto que as organizações tipo profissional\n44. 27 demandam uma combinação de arte e de insights (empreendedor) com habilidades desenvolvidas pela experiência (profissional). A tabela 2.1 apresenta as principais características dos quatro tipos ideais de configuração organizacional proposto por Mintzberg (2007). Tabela 2.1 Características dos Quatro Tipos de Configuração CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORA MÁQUINA PROFISSIONAL ADHOCRÁTICA Condições Startups ou turn- arounds, ambientes muito competitivos e dinâmicos Madura, produção em massa, ambientes bem estáveis Profissionais altamente especializados, ambientes estáveis Inovações, alta tecnologia, ambientes dinâmicos Poder atribuído Liderança Sistema Cada profissional Times de projetos Integração Integração pelo poder da liderança Integração forçada por sistema formal Integração remota Integrada de forma mais livre Processo preferido da estratégia Visão da liderança Programação planejada Aventura de cada profissional Aventura e aprendizado coletivo Estratégias predominantes Emergente com deliberada Deliberada, firme posicionamento Deliberada e emergente Emergente Padrão de Mudança Progresso firme com mudanças periódicas Longos períodos de estabilidade interrompidos por revoluções ocasionais Pequenas mudanças frequentes, mas mantendo a estabilidade geral Ciclos dentro e fora do foco Relação com o Contexto Visa ficar afinada com o contexto Pretende controlar o contexto Cada profissional visa ficar afinado com o contexto Procura responder com diferentes iniciativas, mas de forma coerente Fonte: Adaptado de Mintzberg (2007) As características observadas por Mintzberg (2007) por meio de estudos empíricos facilitam a análise das empresas, que, obviamente, não se enquadram perfeitamente em nenhum dos tipos ideais, mas se aproximam bastante de pelo menos um deles, principalmente no que diz respeito às condições, à atribuição do poder, aos padrões de mudança e ao contexto.\n45. 28 A figura 2.2 ilustra a combinação da configuração organizacional com seus processos da estratégia e o respectivo empenho ou esforço humano demandado em cada tipo ideal, sintetizando a proposta de Mintzberg (2007). Figura 2.2 Configuração, Processo da Estratégia e Empenho Humano Fonte: Fusão das figuras 12.1, 12.2 e 12.3 de Mintzberg (2007) A tipologia acima foi utilizada para selecionar organizações que compõem os estudos de multicasos deste trabalho. A opção pela tipologia de Mintzberg (2007) está fundamentada na seguinte lógica: Trata-se de uma tipologia oriunda de pesquisa empírica com processo indutivo e abordagem qualitativa, ou seja, há afinidade epistemológica entre o trabalho e as pesquisas de Mintzberg.\n46. 29 Ao adotar a tipologia de Mintzberg (2007) para selecionar os casos pode-se dizer que o trabalho contempla os principais tipos ideais de configuração organizacional, atendendo, assim, o objetivo da pesquisa exploratória. Uma análise prévia das principais publicações de Mintzberg2 demonstra, de forma consistente, que sua premissa fundamental sobre gestão de pessoas é que gerenciar significa aplicar habilidades humanas nos sistemas, e não ao contrário, como sugerem os modelos prescritivos. Dos autores da área de estratégia, Mintzberg demonstra ser o mais sensível em relação ao aspecto humano da estratégia e à complexidade do cotidiano organizacional como um espaço social3 . Diferentemente de muitos gurus, a contribuição do Professor Henry Mintzberg para o pensamento sobre gestão e estratégia não é baseada em uma teoria sobre a particularidade de uma disciplina. Sua abordagem é ampla e fundamentada em trabalho empírico, como por exemplo, sua pesquisa sobre a natureza da atividade gerencial que envolveu o estudo de praticamente tudo o que os gestores fazem e como eles fazem no mundo real. Segundo Crainer (2000), o lançamento do livro The Nature of Management Work, publicado em 1973, e o artigo semanal na Harvard Business Review sob o título The Manager's Job: Folklore and Fact, em 1975, geraram o primeiro impacto de Mintzberg no mundo da gestão. Estas duas publicações estabeleceram a reputação do autor quando ele conseguiu provar que aquilo que os gestores faziam no exercício de suas responsabilidades era substancialmente diferente do que afirmava a teoria da administração. De acordo com o Chartered Management Institute - CMI, Mintzberg é considerado um iconoclasta e rebelde da academia, mas tem desafiado a maioria das idéias tradicionais sobre a gestão das organizações. “Sem atacar as pessoas 2 Mintzberg (1973, 1975, 1979a, 1981, 1983, 1987, 1989, 2005, 2007) 3 Mintzberg (1976; 1989 capítulos 3 e 4; 1994 cap. 4 e 5; 2003 e 2004 com Gosling; 2007 cap. 12)\n47. 30 cujas idéias ele discorda, Mintzberg vai a campo investigar o assunto e de forma simples e com uma clareza devastadora, prova que eles estão errados.” Sua proximidade do campo e a leitura fiel dos desafios e dilemas do dia a dia gerencial levam o CMI a afirmar, com admiração, que “apesar de ter devotado parte de sua carreira estudando gestão, Mintzberg resiste à tentação de prescrever como alguém deve gerenciar.” (CMI, 2002, p.1). Mintzberg tem conquistado uma posição única na literatura corporativa como um pesquisador fora do mainstream capaz de desafiar as premissas mais básicas sobre gestão por meio de métodos próprios de pesquisa empírica e um “estilo iconoclasta singular” (CRAINER, 2000, p.8). A academia também tem reconhecido as contribuições de Mintzberg, não somente para o conhecimento sobre como as organizações são estruturadas (configuração) e como os gestores organizam o seu trabalho, mas também para o processo de desenvolvimento de teorias na administração (SMITH e HITT, 2005). Outro fator que influenciou a escolha da tipologia das configurações organizacionais foi a oportunidade de ter tido o Professor Mintzberg como co- orientador desta tese durante os quatro meses do meu estágio de doutorado na McGill University, onde pude discutir com meu co-orientador o projeto de tese e os resultados da pesquisa de campo realizada na Hydro-Quebec, uma das empresas deste estudo de multicasos. Aliás, mediante uma auto-reflexão, poder-se-ia entender que esta pesquisa pode estar contaminada pelo viés do pesquisador, que nos mais de 20 anos de experiência profissional no setor elétrico, tem adquirido certa desconfiança dos modelos prescritivos, sem fundamento empírico. 2.1.4 O Desafio da Estratégia Pesquisadores das áreas de estratégia e de gestão de pessoas reconhecem que a execução da estratégia, e não o seu conteúdo, é que diferencia as empresas vitoriosas das fracassadas.\n48. 31 Pfeffer (1998, p.5) afirma em seu livro The Human Equation: building profits by putting people first que “os executivos das empresas que sustentam sucesso por longo período de tempo estão mais preocupados com as pessoas e o desenvolvimento da aprendizagem e competência organizacional do que em ter a melhor estratégia”. O autor destaca que “mais importante que ter a estratégia é ter a habilidade para implementá-la”, enfatizando o aspecto comportamental da estratégia. Barney (2001, p.54), ao discutir a VBR, também reconhece que “a habilidade de implementar estratégias é, por si mesma, um recurso que pode ser uma fonte de vantagem competitiva”. Para implementar a estratégia empresarial, Kaplan e Norton (1996) propõem o uso do Balanced Scorecard - BSC como ferramenta gerencial, originalmente concebida com a finalidade de mensuração, procurando ampliar o conjunto de indicadores de resultados e incluindo, além dos tradicionais indicadores financeiros, outros vetores do desempenho futuro relacionados aos processos da organização, ao aprendizado e ao crescimento das pessoas, bem como à perspectiva dos clientes. A evolução do BSC como ferramenta gerencial tinha como objetivo auxiliar as empresas na implantação da estratégia, uma vez que as pesquisas com empresas de grande e médio porte apontavam que menos de 10% das estratégias bem formuladas eram efetivamente executadas. Mesmo após uma década de ampla aplicação das ferramentas criadas por Kaplan e Norton (1996, p. 5) para traduzir a “estratégia em ação”, os próprios autores reconhecem que, em suas pesquisas globais realizadas recentemente em corporações de grande porte, cuja grande maioria utiliza balanced scorecard e o mapa estratégico, o maior desafio apontado pelos executivos ainda é conseguir implementar a estratégia de forma efetiva (KAPLAN e NORTON, 2008, p. 4). De acordo com Kaplan e Norton (2008), o problema é mais sistêmico, argumentando que planejamento e execução da estratégia não podem ficar separados. Os autores identificaram em suas pesquisas internacionais que a maioria das empresas não possui um sistema formal para essa integração e que a grande maioria das estratégias é executada sem metodologia (ad hoc). Portanto, os autores propõem um processo de integração entre planejamento e\n49. execução da estratégia contendo seis estágios destinam-se à utilização d formulação da estratégia; estratégia acontecer; o quinto passo está r estratégia entre previsto possam emergir ao longo do processo. O estágio final pesquisa o negócio e seu ambiente para ver se há necessidade de fazer mudanças ou adaptações plano. A figura 2.3 ilustra o modelo proposto pelos autores. Figura 2.3 Sistema de Alinhamento da Organização com a Estratégia Fonte: Kaplan e Norton (2008) Trata-se de um modelo linear de integração que considera a estratégia empresarial como antecedente das políticas, estratégias e práticas de gestão de pessoas e das demais funções de uma organização, conforme ilustra a figura O instituto britânico The Economist Intelligence Unit pesquisa global com executivos d (acima de US$ 125 milhões de faturamento anual) para investigar quais são os principais desafios corporativos. A pesquisa aponta a execução da estratégia 32 da estratégia contendo seis estágios. Os três primeiros se à utilização do BSC e do mapa estratégico no processo de ; o quarto passo trata do plano operacional para fazer a o quinto passo está relacionado com a avaliação da versus executado e a investigação de dificuldades que possam emergir ao longo do processo. O estágio final pesquisa o negócio e seu ambiente para ver se há necessidade de fazer mudanças ou adaptações ilustra o modelo proposto pelos autores. Sistema de Alinhamento da Organização com a Estratégia Fonte: Kaplan e Norton (2008) se de um modelo linear de integração que considera a estratégia como antecedente das políticas, estratégias e práticas de gestão de pessoas e das demais funções de uma organização, conforme ilustra a figura The Economist Intelligence Unit (2007) conduziu uma pesquisa global com executivos de 468 corporações de médio e grande porte (acima de US$ 125 milhões de faturamento anual) para investigar quais são os principais desafios corporativos. A pesquisa aponta a execução da estratégia três primeiros passos o mapa estratégico no processo de o quarto passo trata do plano operacional para fazer a elacionado com a avaliação da investigação de dificuldades que possam emergir ao longo do processo. O estágio final pesquisa o negócio e seu ambiente para ver se há necessidade de fazer mudanças ou adaptações no Sistema de Alinhamento da Organização com a Estratégia se de um modelo linear de integração que considera a estratégia como antecedente das políticas, estratégias e práticas de gestão de pessoas e das demais funções de uma organização, conforme ilustra a figura 2.3. (2007) conduziu uma e 468 corporações de médio e grande porte (acima de US$ 125 milhões de faturamento anual) para investigar quais são os principais desafios corporativos. A pesquisa aponta a execução da estratégia\n50. 33 como o maior deles na agenda de 88% dos executivos pesquisados, sendo que 85% deles consideram as pessoas como vitais para o sucesso na implementação da estratégia. No Brasil, a influência do fator humano na implementação da estratégia foi detectada por Fischmann (1987) em uma ampla pesquisa a respeito de problemas que impedem ou dificultam a execução da estratégia empresarial, sendo que, das 21 categorias, 9 estavam relacionadas mais diretamente ao fator humano e sua gestão, envolvendo conflito com valores culturais, problemas de liderança e coordenação, capacitação, mecanismos de compensação e compreensão das metas e resultados esperados. Dos autores da área de planejamento estratégico, Mintzberg (1994) tem sido o mais sensível ao aspecto humano da estratégia. O autor relata as falácias do planejamento estratégico em seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning, enfatizando a complexidade do cotidiano organizacional como um espaço social. O autor também aponta as armadilhas que um processo mecânico como o de planejamento estratégico pode gerar para o ambiente organizacional, como a destruição do comprometimento das pessoas, a retração à mudança e a alimentação da politicagem. Pfeffer (1998) também argumenta que a sabedoria convencional sobre estratégia está equivocada quanto às verdadeiras fontes de sucesso e de sustentabilidade empresarial e inconsistente com as evidências encontradas em pesquisas empíricas. O autor afirma que as empresas não têm que ser grandes, não têm que fazer downsizing, não têm que ser tecnologicamente sofisticadas, nem líderes do mercado ou globalizadas para obterem sucesso ao longo do tempo. Pfeffer considera a cultura e a competência organizacional originadas da forma que as pessoas são gerenciadas como uma das reais fontes de alavancagem do sucesso empresarial. Se, por um lado, as pessoas constituem-se em potencial fonte de vantagem competitiva sustentada, por outro, elas também podem ser uma ameaça para o futuro da organização.\n51. 34 Para Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.39), da área de gestão de pessoas, a implementação estratégica bem sucedida é induzida pelo foco estratégico dos empregados, pelo alinhamento estratégico de RH, pelo sistema equilibrado de mensuração e pela avaliação de desempenho. Os autores também alertam que “o mau alinhamento entre o sistema de RH e o sistema de implementação da estratégia pode, efetivamente, destruir valores”. Fleck (2004, p.86), ao estudar os aspectos organizacionais relativamente ao sucesso e ao fracasso de longo prazo das organizações, constatou que “a auto- perpetuação organizacional está associada à capacidade das empresas a sobreviverem a seus membros”. Segundo a autora, a empresa moderna possui capacidade auto-perpetuante, porém, longe de ser automática, essa capacidade potencial requer desenvolvimento e seria um indicador de sucesso de longo prazo da organização. Ainda em relação ao aspecto humano da estratégia, estudos de Kaplan e Norton apontam que as oportunidades para a criação de valor e de vantagem competitiva sustentada estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias criadoras de valor baseadas no conhecimento e que exploram os ativos intangíveis da organização. Porém, os autores observam que “ativos intangíveis quase nunca geram valor por si só, mas precisam se combinar com outros ativos”. Os autores argumentam que “... ativos intangíveis raramente afetam diretamente o desempenho empresarial. Antes, seu impacto é indireto e percorre complexas cadeias de causa e efeito” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 26). Kaplan e Norton (2004) consideram que uma organização está alinhada quando todo o pessoal tem um propósito comum e uma visão compartilhada, pois ao entenderem a importância do seu papel individual, as pessoas apóiam a implementação da estratégia geral. Os autores argumentam que uma organização alinhada incentiva a inovação e a tomada de riscos, uma vez que os atos de cada um são voltados aos objetivos de alto nível da corporação. Kaplan e Norton (2004) identificaram na perspectiva de Aprendizado e Crescimento do BSC três categorias de ativos intangíveis essenciais para a implementação da estratégia: o capital humano, o capital informacional (banco\n52. 35 de dados, sistemas de informação e infra-estrutura tecnológica) e capital organizacional (cultura, liderança, alinhamento dos funcionários a metas estratégicas e sua capacidade de compartilhar conhecimento). Tal estudo parece ser uma extensão do que Barney (1991) já havia identificado em sua proposta de classificação de recursos da firma. Fernandes (2006) considera a perspectiva de Aprendizado e Crescimento do BSC como “um esforço por operacionalizar um lado intangível dos negócios que a literatura em administração trouxe à tona entre 1980 e 2000”. Para o autor, aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento, gestão de competências e capital intelectual são “diferentes rótulos” de escritos que tentam “demonstrar o impacto crescente da dimensão humana na explicação de diferentes níveis de performance das organizações” (FERNANDES 2006, p.42). Vasconcelos e Cyrino (2000) reconhecem que a gestão estratégica atende, em parte, a necessidade de compreender e influenciar os processos de mudança, mas os autores defendem que a compreensão do aspecto sociológico das organizações se evidencia cada vez mais necessária para complementar a fundamentação econômica. Esse esforço para operacionalizar o lado sociológico e intangível dos negócios se torna mais evidente quando Kaplan e Norton (2006, p.29) propõem um método de medição da “prontidão estratégica” das suas três categorias de ativos intangíveis (capital humano, informacional e organizacional) para identificar o “gap” entre os ativos intangíveis existentes na organização e os necessários para a implantação da sua estratégia. Kaplan e Norton (2006, p. 30) reconhecem que “de todos os ativos intangíveis, o capital organizacional talvez seja o menos compreendido – e medi-lo é igualmente difícil”. Eles destacam como maior desafio o componente “cultura” do capital organizacional. Para os autores, “medir a prontidão do capital organizacional significa medir até que ponto a empresa é capaz de mobilizar e manter a agenda de mudanças associadas a sua estratégia”.


Agência da Sanitária investiga foco de febre aftosa em MS - Fátima News\nAgência da Sanitária investiga foco de febre aftosa em MS\n23 Dez 2004 - 09h03\nA Agência Estadual de Defesa Sanitária Animal e Vegetal de Mato Grosso do Sul (Iagro) está investigando uma suspeita de foco de febre aftosa que teria infectado 55 cabeças de gado em uma fazenda no município de Paranhos, na fronteira com o Paraguai.\nDe acordo com a Folha de S. Paulo, a fazenda foi interditada, mas o nome do seu proprietário não foi divulgado. O secretário estadual da Produção e do Turismo de Mato Grosso do Sul, Dagoberto Nogueira, afirmou "haver indícios" de que o gado veio do Paraguai.\nO governo do Mato Grosso do Sul acredita que a suspeita não irá se comprovar, e que a denúncia foi "plantada", porque o Estado havia feito uma acusação sobre um suposto foco no Paraguai, informa o jornal.\nFiscais visitaram a propriedade na fazenda no dia 2 deste mês. Segundo a gerente de Defesa e Inspeção Sanitária Animal de Mato Grosso do Sul, Gladys Rachel, os animais não apresentavam sintomas da doença. O resultado de um exame no sangue dos animais deu deu positivo para 28 deles. O gado foi vacinado contra a aftosa em 29 de novembro, durante fiscalização da Iagro, e os exames mostram anticorpos contra a doença, diz a gerente.\nOs animais foram identificados com brincos e estão confinados. O último caso de aftosa em Estado ocorreu em 1999.


Blog Traços e Laços: Hoje tem Paul McCartney!\nComeça hoje, neste neste domingo (22) e segunda-feira (23), no estádio Estádio do Engenhão, no Rio de Janeiro, o show do ex-beatle Paul McCartney, que celebra a quarta passagem pelo Brasil.\nSua primeira vinda foi em 1990 com a The Paul McCartney World Toure, três anos depois, com a turnê The New World e em 2010, quase 18 anos depois, as apresentações da Up And Coming Tour .\nPaul com seu repertório de hits dos Beatles, seu sorriso e sua alegria deve outra vez levar o público ao delírio. Para os que como eu, gostam de sua música, os shows serão uma grande sensação.\nPostado por Regina Fernandes às 18:24