Blog - Qualiplus - Excelência Empresarial | Qualiplus - Excelência Empresarial\nPosted by Eduardo Moura on 13:54 in Blog | 0 comments\n* PARTE 2 DE 2, CONCLUSÃO (continuação da edição anterior):\nA esta altura, aqueles que têm fundamentado seu estilo de gestão em torno da elaboração e controle do budget anual devem estar perguntando: “Mas como gerenciar, então?!”.\nPara responder esta importante questão, antes de mais nada é preciso deixar claro os seguintes pontos:\nEliminar o budget não significa eliminar o planejamento. Planejar os próximos passos de inovação e melhoria é simplesmente vital, e deve ser feito de modo participativo, envolvendo todos os níveis da organização.\nEliminar o budget não significa ficar sem objetivos. Meta numérica é uma coisa, objetivo é outra. Uma coisa é declarar “Reduzir o custo de materiais em 20% até 31/Dezembro” (uma meta numérica) e outra coisa é dizer “Reduzir o índice de refugo da matéria prima A” (um objetivo). Note que a diferença é sutil, porém importantíssima. A meta vem com uma fachada de precisão e objetividade, mas carece de fundamentação racional (como já vimos anteriormente). O objetivo tem aparência de “vago” ou “indefinido”, mas contém os três elementos necessários e suficientes para orientar a ação, pois define claramente: o sentido da melhoria (“reduzir”, no exemplo), o indicador numérico de desempenho (“índice de refugo”) e o foco da ação (“matéria prima A”).Via de regra, as metas numéricas são filhas da união incestuosa do pensamento superficial com a arbitrariedade, enquanto que os objetivos são fruto da abençoada aliança entre o planejamento (método estruturado) e a análise (ferramentas para tomada de decisão).\nEliminar o budget não significa eliminar o controle. Acompanhamento e controle é fundamental, não para apontar culpados e vociferar ordens de reação, mas para apoiar a equipe e identificar ações corretivas ao longo da execução. Como vimos, a declaração de um objetivo pressupõe a definição de um indicador numérico, cujo nível e tendência devem ser monitorados e associados ao avanço do correspondente plano de ação.\nEsclarecidos os aspectos acima, recomendo os seguintes passos básicos para livrar-se da camisa de força do budget anual e fazer a organização embarcar na emocionante e gratificante expedição da Inovação e Melhoria Contínua:\n• Estabeleça, difunda e inculque a ideologia empresarial (valores e missão, especialmente) em termos simples, claros e inequívocos (veja no blog outros artigos com dicas importantes sobre isso). Esse passo crítico lançará as bases de uma cultura de excelência.\n• Analise criticamente as políticas e práticas da organização, e erradique aquelas que contradizem a ideologia empresarial. Isso sinalizará claramente aos colaboradores que a declaração de valores não é mero discurso.\n• Inicie um processo de planejamento sistemático e participativo, que responda claramente às cinco perguntas fundamentais da Melhoria: 1) Por que mudar?; 2) O que mudar?; 3) Que direção dar à mudança?; 4) Como aterrizar a mudança no nível operacional?; 5) Como sustentar o processo de melhoria contínua?. O entregável final de tal processo de pensamento deverá ser um conjunto absolutamente coerente de projetos estratégicos e iniciativas de melhoria perfeitamente alinhados, com seus respectivos planos de ação, líderes e objetivos mensuráveis, os quais devem ser executados de maneira priorizada e disciplinada, além de serem sistematicamente acompanhados desde o nível operacional até o nível diretivo. Isso transformará radicalmente o nível de desempenho do sistema de negócios, de um barco desnorteado navegando ao sabor das ondas do mercado, a um míssil teleguiado com precisão cirúrgica.\n• Estruture o trabalho de equipe em todos os níveis hierárquicos da organização e capacite cada tipo de equipe (pequenos grupos voluntários, equipes de processos, equipes de projetos e equipe gerencial) com as metodologias analíticas apropriadas. Isso formará um exército de profissionais de elite, comprometidos com a organização.\n• Abandone o paradigma da Gestão por Departamentos e adote a Gestão por Processos, implementando a padronização integrada dos processos empresariais (que é completamente diferente das típicas “ilhas não-comunicantes” de processos departamentais), subordinando a estrutura vertical ao fluxo horizontal de criação de valor para os clientes e demais partes interessadas. Assegure-se de que o alcance dos processos primários estenda-se desde a investigação de mercado, passando pelo desenvolvimento de novos produtos, produção, comercialização e distribuição. Isso fará a diferença entre ter a empresa como um mero aglomerado de áreas com objetivos conflitantes, a contar com um sistema integrado de negócios, na verdadeira acepção do termo.\n• Incorpore aos processos empresariais críticos as melhores contribuições das principais abordagens de Melhoria Contínua: Teoria das Restrições, Sistema Lean de Produção e Seis Sigma. Isso institucionalizará o uso sistemático de técnicas poderosas e a contínua geração de valioso know-how, não apenas metodológico mas também tecnológico.\nO desafio mental e organizacional preconizado aqui é muito grande. Requer confiança nas pessoas, paixão por fazer as coisas com excelência, e o exercício de verdadeira liderança. Em compensação, as gratas surpresas no caminho e a conquista de resultados inimagináveis são coisas praticamente certas!\nE você? O que pensa sobre este tema?\nQualquer comentário será muito bem-vindo.\nPosted by Eduardo Moura on 12:13 in Blog | 0 comments\nCoisa perigosa é pilotar uma aeronave com base em coordenadas equivocadas: onde se supunha encontrar uma pista de chegada, é possível topar-se contra uma montanha rochosa. No entanto, é exatamente isso o que fazem a maioria das empresas, quando seu direcionamento e gestão estão baseados em metas numéricas estabelecidas a priori, no clássico exercício de “budget” anual.\nEsse intrincado processo, cuja ênfase típica está na definição numérica de níveis de vendas e custos (e não na análise profunda e elaboração dos projetos organizacionais prioritários) pode durar até dois ou três meses, e assim são consumidos entre 16 a 25% do tempo produtivo dos gerentes e demais pessoas diretamente envolvidas. Em seguida, ao longo do ano, executivos e gerentes dedicam boa parte do tempo restante para revisar as variações com relação às metas (via de regra, totalmente aleatórias) e a iludir-se com as infundadas justificativas (apresentadas sob pressão) quanto às causas por trás das variações, sejam elas positivas ou negativas. Imediatamente após tais revisões, gerentes e seus asseclas disparam ações de reação sobre as variações negativas (o que pode aumentar ainda mais o nível de tensão e entropia) ou se acomodam e respiram aliviados caso as variações sejam positivas (o que pode dar margem a uma perigosa letargia empresarial). E assim nos aproximamos do fim do ano, quando um novo ciclo de exercício cabalístico volta a repetir-se, desperdiçando uma parte brutal do valioso tempo de gerentes e profissionais. E pior: quer seja o resultado final positivo ou negativo, os que encabeçam tais práticas saem convencidos de que exerceram bem seu papel como gestores…\nQuestiono em seguida tanto a origem quanto a fundamentação conceitual por trás do processo de elaboração anual de metas numéricas, para depois sugerir uma rota de escape dessa que é uma genuína e inconspícua praga empresarial.\nEm primeiro lugar, a origem dessa prática vem de uma interpretação equivocada do MBO (Management by Objectives) proposto por Peter Drucker nos anos 50. Uma coisa é envolver os colaboradores na definição dos objetivos organizacionais e apoiá-los na realização dos planos (que é a ideia central do MBO) e outra coisa completamente diferente é a definição arbitrária de metas pela alta gerência e a insana cobrança de cumprimento das mesmas, imposta ao pessoal.\n• “Podemos prever o futuro”. Sem justificativa racional, os que impõem metas arbitrárias ao seu pessoal assumem que podem sempre estimar, com razoável precisão, o quanto é possível melhorar um resultado, qualquer que ele seja, em toda e qualquer situação. Um mínimo de raciocínio lógico é suficiente para revelar que não temos tal capacidade de futurologia.\n• “Sempre será possível atingir as metas”. Ou seja: assume-se que, por algum misterioso e desconhecido mecanismo, os recursos e as circunstâncias se ajustarão favoravelmente para cumprir as metas impostas pela direção. Muitos vão ainda mais além, crendo que quanto mais desafiadoras sejam as metas, mais será possível melhorar. Entretanto, diz a razão que todo sistema tem um limite máximo de desempenho, e se a restrição que impede o avanço não for detectada e corretamente tratada, a simples imposição de metas não causará mais que frustração às pessoas envolvidas.\n• “As metas que propomos nunca são conservadoras”. Por outro lado, assume-se igualmente que o verdadeiro potencial de um processo é conhecido, de modo que as metas colocadas nunca deixarão inexplorada uma oportunidade de melhoria. O que obviamente não se sustenta como verdadeiro, e o resultado final de impor sucessivamente metas numéricas conservadoras pode ser tão somente instituir a mediocridade na organização.\n• “As metas numéricas orientam as pessoas”. Essa premissa é falsa porque inverte a realidade das coisas: em vez de considerar que as ações é que geram os números, assume-se que os números (metas) é que produzirão um efeito tipo “profecia auto-realizável” e magicamente levarão aos resultados previamente estabelecidos. Vale a pena aqui constatar o óbvio: objetivos e planos de ação claros e bem fundamentados é o que de fato orienta as pessoas, mas metas numéricas arbitrárias estabelecidas a priori as acabam confundindo, porque as metas não dizem absolutamente nada a respeito de como atingi-las, enquanto que os planos de ação, sim.\nMais poderia ser dito sobre a imposição de metas numéricas (veja outros artigos relacionados no blog) mas creio que isto é suficiente para demonstrar que tal prática é um malfadado exercício de futilidade.\n* FINAL DA PARTE 1 DE 2. Na próxima edição continuamos e concluímos, explicando como se pode gerenciar sem a camisa de força do “budget” anual. Não perca!\nPosted by Eduardo Moura on 12:05 in Blog | 0 comments\nA afirmação acima pode parecer absurda ou até mesmo chocante, porque o paradigma vigente ensina que, para uma dada unidade de produto, “Custo + Margem = Preço”. Dentro do “Mundo do Custo” tal equação faz perfeito sentido. “Custo” aqui é o consagrado “custo unitário total do produto”‘, e resulta da soma de duas parcelas: CTV: Custo Totalmente Variável (a palavra “totalmente” significa que nesta parcela entram somente os custos que realmente variam com cada unidade vendida – não incluindo, portanto, a “mão de obra direta”) e GO(un): a parcela de gasto alocada a cada unidade do produto em questão (isto é, o rateio do Gasto Operacional total distribuído sob algum critério arbitrário, às unidades do produto). Sobre este Custo Unitário do Produto acrescentamos uma “margem compensadora” para chegar a um “preço justo”, o qual em seguida tratamos de impor ao mercado. O problema aqui é que tal prática, verdadeira vaca sagrada da administração, é contra-producente porque pode disparar duas formas de perder rentabilidade: por um lado, perder vendas de clientes que não estão dispostos a pagar o tal “preço justo”, e por outro, perder dinheiro de clientes que, por darem muito valor ao produto, estariam dispostos a pagar além do “preço justo”.\nA esta altura alguém pode questionar: “mas se vendermos por menos sacrificamos a margem!”. Para respondermos a isto e termos uma percepção mais exata da realidade, temos que “pensar fora da caixa”, isto é, adotar um novo paradigma: o “Mundo do Throughput”. Para não redundar o que já discutimos em edições anteriores, recomendo ao leitor que leia como introdução os seguintes artigos deste blog: “O Paradigma do Mundo dos Custos” e “Custo do Produto: já é tempo de exorcizar este fantasma contábil”.\nVoltando à reserva levantada no início do parágrafo anterior: a primeira reflexão a fazer é se a razão pela qual estamos no negócio é “assegurar a margem unitária” ou “gerar dinheiro”. No Mundo do Custo essas duas coisas parecem sinônimas. Mas no Mundo do Throughput podemos ver claramente que não. Explico: a ideia de que se vendermos com margem unitária baixa ou zero não seremos rentáveis é falsa, porque se apóia numa premissa igualmente falsa: a de que a venda de uma unidade de produto só gera lucro se o preço de venda superar seu custo unitário total. Na verdade, basta que uma unidade de produto seja vendida por um preço acima do seu CTV, que ela já começa a contribuir com uma entrada real de dinheiro no sistema de negócio. Esta contribuição é o que chamamos de “throughput unitário” gerado pela venda (Throughput unitário = Preço de Venda – CTV). Se houver mercado para gerar Throughput Total suficiente para cobrir o Gasto Operacional Total, seremos rentáveis, mesmo vendendo produto com “margem unitária” baixa, zero, ou até mesmo negativa!\nPara ilustrar este ponto, usemos um exemplo didático (se quiser, confira com seu próprio cálculo): suponha que uma unidade de negócios fabrica e vende um único produto, cujo custo totalmente variável CTV(un)=12,00 com preço de venda PV(atual)=25,00 e demanda mensal D(atual)=10.000. Seu gasto operacional mensal atualmente é de 100.000,00. Portanto, pela análise tradicional de custos, distribuindo o GO total às 10.000 unidades, temos um rateio unitário GO(un)= 10,00, que somado ao CTV resulta num custo unitário total C(un)=22,00. Portanto a margem de lucro do produto é ML= 25,00 – 22,00 = 3,00. Assim, esta empresa está gerando 30.000,00 de lucro líquido cada mês. Agora suponha que aparece um distribuidor que quer fazer negócio com o produto, comprando-o por atacado. Ele oferece comprar 8.000 unidades por mês, mas exige um desconto importante que lhe assegure rentabilidade: ele propõe PV= 17,00 (32% de desconto!). Porém, para aumentar a produção mensal de 10.000 para 18.000 (quase o dobro) será necessário aumentar o GO mensal em 25.000,00; portanto o GO total passaria para 125.000,00. O cálculo tradicional, baseado na Contabilidade de Custos, decidiria sobre a viabilidade da proposta calculando o custo unitário do produto na nova condição de negócio, para em seguida verificar qual seria a margem o produto com desconto. O rateio do custo fixo total agora seria GO(un)= 125.000/18.000= 6,94. Acrescentando o CTV de 12,00 o custo unitário total ficaria C(un)= 18,94. De onde se conclui, pela análise tradicional, que a margem do produto com desconto seria negativa: ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94. Portanto, o negócio com o distribuidor geraria uma perda de 8.000 x (-1,94) = -15.520,00. A resposta, evidentemente, seria dizer “não” e pedir a esse “mercenário” que vá oferecer maus negócios a fabricantes que não sabem calcular seus custos.\nVejamos agora a que conclusão chegaríamos analisando a mesma situação com a Contabilidade de Throughput. Se o CTV=12,00 então cada unidade vendida geraria throughput unitário T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. Portanto o throughput mensal seria de T(total)= 8.000 x 5,00= 40.000. Isto mais do que compensa o aumento de 25.000 no GO total.\nPortanto, o negócio com o distribuidor acrescentaria 15.000 sobre o lucro líquido mensal, que passaria a ser de 45.000,00 (um aumento de 50% na lucratividade). Excelente negócio! Em vez de “despachar” o distribuidor pela porta dos fundos, o convidaríamos para um almoço em restaurante de luxo, para celebrar o contrato. Chegamos assim a uma decisão diametralmente oposta à indicada pela Contabilidade de Custos.\nQual foi o problema com o cálculo tradicional? Por que a Contabilidade de Custo nos levou a perder uma boa oportunidade de aumentar o lucro? Por causa do rateio do custo fixo, necessário para chegar ao “custo unitário do produto”. Foi aí que nossa visão de negócio foi distorcida!\nAlém disso, e para concluir: preço e custo são parâmetros financeiros cujas origens são, de fato, completamente independentes. Custo tem a ver com a criatividade e capacidade técnica de produção (algo interno à empresa), enquanto que preço tem a ver com a atratividade ou percepção de valor aos olhos do cliente (algo externo à empresa). A questão central é o quanto podemos ser rentáveis praticando certo tipo de preço no mercado, e para responder corretamente a isto não temos que, e nem devemos calcular o “custo unitário do produto” usando a tradicional alocação de custos fixos, a qual é extremamente complicada, desnecessária e distorce nossa percepção da realidade. Recomendo, portanto, que você adote o paradigma do Throughput e deixe de usar o conceito de “custo unitário do produto”, fazendo com essa vaca sagrada da Contabilidade de Custos um delicioso churrasco!\nPosted by Eduardo Moura on 18:36 in Blog | 0 comments\nConcluímos nesta edição nossa série sobre gestão do desempenho de projetos e processos (ver artigos “Gestão do desempenho é fundamental, mas… desempenho de quê?” e “Novos cargos no ambiente de Gestão por Processos”).\nVimos no primeiro artigo da série o conceito de que “Todo resultado empresarial relevante é obtido através de processos ou projetos organizacionais; nunca através de departamentos isolados”. Logo, gerenciar o desempenho organizacional significa planejar, controlar e melhorar o desempenho dos processos e projetos que a organização realiza em sua operação (e nada mais além disso!). De passagem, vale comentar que esta conclusão chega a ser óbvia de intelectualizar, porém raramente a vemos funcionando na prática das empresas. Porque, na grande maioria das organizações, a “gestão” se resume ao simples controle do cumprimento das metas estabelecidas no rito orçamentário anual, mais ou menos ao estilo checklist: “Cumpriu? Parabéns!”; “Não cumpriu? Dá-lhe pressão para cumprir…”\nAo levantar a vista além dos muros departamentais e contemplar o fluxo integrado de atividades através das diferentes áreas (a cadeia de processos empresariais), deveria ficar evidente que a nova visão de processos integrados requer uma erradicação dos múltiplos “indicadores locais” (orientados a departamentos e áreas isoladas) e sua substituição por um pequeno conjunto de indicadores globais de desempenho do fluxo de processos (sobre este ponto, ver a série “Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho”, especialmente o “Erro 4: usar indicadores de eficiência local”, descrito na Parte 2 dessa série de 3 artigos). Esse novo enfoque não apenas aumenta imediatamente a eficácia do controle gerencial como também simplifica e agiliza dramaticamente o tempo e complexidade do levantamento e análise de dados.\nO controle gerencial daquele conjunto de indicadores de desempenho dos processos e projetos deveria ter também outro importantíssimo atributo: ser visual. Para saber se o seu atual sistema de indicadores cumpre esse requisito de controle visual, basta aplicar o seguinte teste: ao entrar no “gemba” de uma dada operação (processo ou projeto empresarial), se você, com uma única mirada, consegue rapidamente saber: a) qual é o plano de trabalho (isto é, como deve fluir o trabalho que se realiza), e b) se existe algum desvio em relação ao plano, então existe controle visual em tal operação. Caso contrário, se você tem que fazer várias perguntas às pessoas envolvidas, ou tem que acessar o sistema informático para abrir janelas e relatórios (não importa quão “visuais” sejam esses) então não há controle visual. Sobre este ponto, refira-se ao “Erro 7: sepultar indicadores” descrito na Parte 3 da série mencionada no parágrafo anterior.\nConcluindo e resumindo: a constatação de que “gerenciar uma unidade de negócios é o mesmo que gerenciar o desempenho de seus projetos e processos” nos leva a reconhecer os seguintes requisitos para um sistema de controle gerencial do desempenho:\n• Deve permitir monitorar o desempenho do fluxo global de atividades (de um ou mais processos ou projetos empresariais)\n• Deve focar-se em poucos indicadores fundamentais, que permitam avaliar se o processo (ou cadeia de processos) em questão está cumprindo sua finalidade, ou se o projeto em questão está no bom caminho para entregar o resultado final desejado (“deliverable”).\n• Deve ter controle visual, conforme definido anteriormente.\nQualquer sistema de controle do desempenho que cumpra tais requisitos básicos será simples, ágil e altamente eficaz. Para conhecer a particular solução desenvolvida pela Qualiplus para tal fim, com base em muitos anos de experiência, digite “Visual Performance Management” no campo de busca do nosso website! Caro colega, contribua com suas opiniões, comentários e experiências sobre essa importante questão de gerenciar o desempenho dos projetos e processos empresariais. Participe! Se nossos artigos têm agregado valor à sua vida profissional, “curta” nossas publicações no Facebook.\nCaro colega, contribua com suas opiniões, comentários e experiências sobre essa importante questão de gerenciar o desempenho dos projetos e processos empresariais. Participe! Se nossos artigos têm agregado valor à sua vida profissional, “curta” nossas publicações no Facebook.\nPosted by Eduardo Moura on 16:16 in Blog | 0 comments\nNo artigo anterior (“Gestão do desempenho é fundamental, mas… desempenho de quê?”) afirmamos que “Todo resultado empresarial relevante é obtido através de processos ou projetos organizacionais; nunca através de departamentos isolados.” Concluímos então que a Gestão por Processos é o antídoto contra os males crônicos do velho paradigma da “Gestão por Departamentos”, pois essa nova forma de administração subordina a estrutura vertical de departamentos e a coloca a serviço do fluxo horizontal de criação de valor, integrando efetivamente as diferentes áreas através de processos empresariais padronizados. Nesta edição esclarecemos alguns aspectos importantes que devem ser observados para que a Gestão por Processos funcione bem.\nO primeiro ponto vital a destacar é a nova figura do líder de processo, um cargo que não existe na Gestão por Departamentos. Como o próprio nome diz, o líder de processo é o responsável primário por liderar a equipe de processos no dia-a-dia de trabalho, a fim de que a finalidade do processo seja cumprida da maneira mais eficaz possível. Entre suas tarefas típicas estão: elaborar o plano de trabalho diário (no caso de processos com volume considerável de transações), definindo prioridades e ajustes; realizar a revisão periódica do desempenho do processo juntamente com a equipe, e coordenar os esforços de melhoria contínua.\nNote que tal coisa implica uma mudança radical no papel dos gerentes ou chefes das áreas funcionais, pois na nova estrutura de processos já não são eles quem definem as prioridades rotineiras, mas sim os líderes de processo! Em outras palavras, os membros da equipe de cada processo (composta por cargos das diferentes áreas verticais) já não recorrem a seus chefes departamentais para perguntar “e agora, o que é que eu faço?”, pois eles já não intervêm diretamente no fluxo de atividades do processo. Caso trate-se de uma tarefa rotineira, a resposta para tal pergunta já estaria respondida no momento em que a equipe padronizou o processo. E se se trata de responder a alguma situação especial, é o líder do processo que está em melhor posição para prover orientação.\nMas se já não são os chefes ou gerentes de departamentos os que definem as prioridades de trabalho, o que lhes cabe fazer na nova estrutura de Gestão por Processos? O papel insubstituível de “coach” do seu pessoal técnico (os quais tipicamente participam de vários processos). Entre as preocupações relativas a seu pessoal deveriam estar coisas do tipo: “será que cada um dos meus colaboradores tem o perfil de conhecimentos requeridos pelo processo, hoje e no futuro?”; “são colaboradores multifuncionais? podem intervir em diferentes processos?”.\nMas dizer que os gerentes funcionais já não intervêm diretamente na rotina diária dos processos não significa aliená-los da dinâmica dos processos ou isentá-los de responsabilidade sobre os mesmos, pois no novo paradigma de gestão surge também o cargo de gerente de macroprocesso, normalmente ocupado pelo gerente funcional da área mais diretamente envolvida num determinado conjunto de processos afins (os macroprocessos). A principal função de um gerente de macroprocesso é assegurar que o conjunto de processos sob sua responsabilidade estão operando de maneira harmoniosa, cumprindo a finalidade estabelecida para o macroprocesso. Para isso, realiza a análise periódica do desempenho de cada processo do macroprocesso em questão, juntamente com seus líderes, apoiando as diferentes equipes em seus esforços de melhoria contínua.\nPor aí podemos apreciar um cenário de trabalho bem diferente do tradicional. Na próxima edição, veremos algumas dicas sobre como, nesse novo ambiente, podemos avaliar de maneira prática, simples e eficaz o desempenho de processos e projetos empresariais. Até lá, deixo algumas questões para reflexão e comentários: Na sua empresa existe de fato a Gestão por Processos? Ela tem as características que estamos descrevendo aqui? Contribua relatando sua experiência; acrescente seus comentários valiosos!\nGestão do desempenho é fundamental, mas… desempenho de quê?\nPosted by Eduardo Moura on 13:04 in Blog | 0 comments\nTodos no mundo dos negócios buscam resultados, por razões óbvias. Reconhecendo que os resultados não vêm se não houver um acompanhamento dos mesmos, todos se metem em alguma forma de controle. E é justamente aí que alguns gestores fracassam (no pior dos casos) ou que a grande maioria se enredam na penosa rotina diária de verter muito sangue, suor e lágrimas, isto é, realizar muito esforço desnecessário para melhorar o desempenho organizacional, mais ou menos como carregar no braço (sem descanso) uma mala de paralelepípedos (sem alça) ou engajar-se numa briga de foice morro acima.\nChega a ser triste constatar que, na maioria dos casos, os gerentes (em todos os níveis hierárquicos) dedicam cerca de 80% de seus dias (e às vezes toda sua vida produtiva) à ingrata atividade de “apagar incêndios”, isto é, reagir a problemas que, em 80% ou mais dos casos, simplesmente poderiam ter sido prevenidos. Arrisco afirmar que tais incêndios emanam fundamentalmente de três dilemas administrativos não satisfatoriamente resolvidos, os quais enuncio a seguir, na voz de um atribulado executivo:\nO dilema da atenção: “Por um lado tenho que envolver-me em dar respostas imediatas às urgências do dia-a-dia (para servir os clientes atuais) mas ao fazer isto não consigo dedicar tempo a pensar e agir estrategicamente (para assegurar o futuro da empresa)”.\nO dilema do controle: “Por um lado tenho que acompanhar os resultados de cada departamento da empresa (participando de múltiplas e intermináveis reuniões), a fim de garantir o bom desempenho, mas ao fazer isto sinto que perco a visão do negócio como um todo e de alguma forma não obtemos uma melhoria expressiva e sustentável do desempenho global”\nO dilema da informação: “Por um lado necessito informação de cada aspecto do negócio, para analisar e tomar decisões, mas ao fazer isto sou bombardeado com tamanho volume de dados que não consigo achar a agulha no palheiro…”\nO caminho para a solução definitiva de tais dilemas começa com a identificação de pelo menos uma premissa inválida sobre a qual os mesmos se apóiam. Faltaria espaço aqui para uma discussão mais extensa nesse sentido, de modo que vou direto para o âmago da questão: todos os três dilemas gerenciais declarados acima têm sua origem no paradigma vigente de administração: o fracionamento e manejo da empresa através de departamentos estanques (os famosos “silos” ou “feudos” organizacionais resultantes do que chamo “paradigma da fragmentação” – ver artigos anteriores). Senão, vejamos:\nPor que é que gerentes de alto nível têm que estar envolvidos nas urgências do dia-a-dia? (o dilema da atenção). Porque os processos interdepartamentais não estão identificados e padronizados, o que inevitavelmente gera má comunicação e integração entre as áreas, e que finalmente resulta em urgências e “incêndios”.\nPor que é que os executivos têm que controlar o desempenho de cada departamento separadamente? (o dilema do controle). Porque é assim que vemos e gerenciamos a empresa: como um aglomerado de áreas e departamentos, e não como um sistema integrado de negócios.\nPor que é que executivos têm que receber e analisar múltiplas informações de todas as áreas? (o dilema da informação).\nPorque ao fracionar a empresas em áreas e departamentos isolados, desenvolvemos a falsa impressão de que tudo tem a mesma importância, e a partir daí achamos que todas as partes têm que reportar informação sobre o seu desempenho individual.\nSe aprofundarmos o pensamento a partir de tais constatações, poderemos chegar uma premissa inerente ao citado paradigma da fragmentação: a de que “todo resultado é gerado pelas áreas e departamentos da empresa”. Permitam-me afirmar que tal premissa é falsa! Na verdade, os resultados de maior impacto para o negócio não vêm de áreas isoladas, mas sim do fluxo de atividades de criação de valor que cruzam as várias áreas e departamentos. Se tal fluxo de atividades for repetitivo, temos um processo inter-departamental. Se porém tal fluxo ocorre uma única vez, temos um projeto empresarial. O que nos leva a reconhecer e adotar uma nova premissa que substitui a anterior: “todo resultado relevante é obtido através de processos ou projetos organizacionais”. Em qualquer dos casos (processos ou projetos), se o fluxo horizontal de atividades que integram as diferentes áreas envolvidas não estiver claramente identificado, padronizado e gerenciado eficazmente, não será possível obter resultados consistentes, e muito menos sustentar a melhoria contínua do desempenho global. O que nos leva à conclusão de que a tradicional Gestão de Departamentos deve ser erradicada e substituída por uma metodologia eficiente para gerenciar processos e projetos. Em outras palavras, no caso de resultados repetitivos (processos) devemos contar com técnicas consistentes para padronizar as atividades rotineiras e orientar o trabalho das equipes de processos; no caso de resultados pontuais (projetos) devemos contar técnicas consistentes para padronizar a forma como planejamos e executamos projetos eficazmente, orientando o trabalho das equipes de projetos (o que acaba sendo também um processo de Gerenciamento de Projetos). Portanto, visto de modo amplo, a Gestão por Processos é o antídoto contra a Gestão de Departamentos. Como já afirmamos em artigos passados, implementar a Gestão por Processos não significa cometer o erro crasso da “Reengenharia de Processos”, que pregava a “destruição” dos departamentos. Isso sempre soubemos que não funciona. Trata-se, porém de subordinar a estrutura vertical de departamentos e colocá-la a serviço do fluxo horizontal de criação de valor, integrando-os efetivamente através de processos empresariais padronizados.\nContemplar a empresa dessa maneira global e sistêmica imediatamente traz à tona a questão de como gerenciar a rotina de trabalho nesse novo ambiente. Como acompanhar de maneira simples e eficaz o desempenho de processos e projetos? Quais indicadores devem ser acompanhados? Que devemos fazer para que funcionem como ferramentas para alinhar os esforços do pessoal e orientá-los a tomar decisões corretas, que melhorem o desempenho global? Essas e outras questões trataremos de responder na próxima edição. Fique ligado!\nOs sete piores erros no uso de indicadores de desempenho (Parte 3 de 3)\nPosted by Eduardo Moura on 14:33 in Blog | 0 comments\nErro 6: Usar demasiados indicadores. Este erro também é uma consequência do “paradigma da fragmentação”. Ao dividir a empresa em departamentos, áreas ou mesmo processos, a tendência natural é considerar que todas as partes são igualmente importantes, e que portanto devemos monitorar o desempenho de cada uma. E com a facilidade dos sistemas informáticos, rapidamente se acumulam dados em grande quantidade. Além do desperdício de tempo e recursos, o principal problema resultante é a falta de foco. Se tudo eh importante, então nada é importante. E muito provavelmente não são medidos (ou não recebem a devida atenção) os números mais importantes da organização. Como recomendação geral, uma unidade de negócios não deveria ter mais do que 10 ou no máximo 20 indicadores globais de desempenho, cobrindo todos os resultados vitais da organização.\nErro 7: Sepultar indicadores. Na maioria dos casos que se vê por aí, os números que as pessoas precisam controlar (seja na operação ou na gestão) estão enterrados em algum computador. Isso normalmente faz com que tais dados importantes não estejam prontamente disponíveis, mas a uma certa distância das pessoas, seja no tempo e/ou no espaço. Em processos operacionais, é preciso trazer a informação chave e colocá-la à vista do pessoal, para que não tenham que deslocar-se ou desviar sua atenção da operação. E em processos de gestão, é preciso colocar todos os resultados importantes simultaneamente à vista, para permitir uma análise sistêmica. Apesar de que hoje em dia as telas ou monitores grandes possam proporcionar visibilidade, e os tablets ofereçam portabilidade, a solução mais funcional e econômica para a questão da gestão à vista ainda são os velhos e confiáveis painéis ou quadro de indicadores. É claro que estes dão mais trabalho que aqueles, pois o trabalho de atualização da informação é manual, mas em compensação toda a informação relevante pode ser acessada com uma única mirada.\nComo recapitulação e conclusão desta breve análise, podemos resumir na tabela seguinte algumas recomendações quanto ao uso dos indicadores de desempenho:\nOs sete piores erros no uso de indicadores de desempenho (Parte 2)\nPosted by Eduardo Moura on 14:05 in Blog | 0 comments\nErro 4. Usar indicadores de eficiência local. Este é um sintoma do “paradigma da fragmentação”, que se fundamenta na premissa equivocada de que “se cada parte realiza sua função, então o sistema como um todo estará operando em seu ponto ótimo”. Aplicado à estrutura organizacional de uma empresa, isto implica dividi-la em áreas funcionais ou departamentos, e em seguida definir objetivos para cada parte. E assim por diante: dentro de cada área (por exemplo a Produção) o procedimento é o mesmo, dividindo-o em sub-áreas (por exemplo Materiais, Manufatura, Engenharia de Processos, Qualidade, Expedição etc.), cada qual com seus respectivos indicadores locais ou específicos (por exemplo: nível de inventário, taxa de utilização de ativos, custo de produção, nível de qualidade do produto final). O que leva a pelo menos dois efeitos negativos: primeiro, as partes perdem a visão do fluxo global de trabalho que as integra e, segundo, seus “clientes” passam a ser os respectivos indicadores locais, ou seja, as partes agora se dedicam a “servir” o cumprimento ou “otimização” de seus números isolados. E ao contrário da sonhada otimização do desempenho da empresa, o resultado inevitável será a geração de conflitos internos e a sub-otimização do desempenho global! Por exemplo: o departamento de Materiais reduz o estoque de certas matérias-primas (para melhorar seu indicador de inventário), mas variações no mix de demanda acabam causando paradas no departamento de Produção por falta de materiais (o que prejudica a taxa de utilização de ativos e o custo unitário de manufatura); Engenharia de Processos implementa idéias que aumentam a velocidade da linha (a fim de reduzir o “custo unitário de manufatura”) mas isso deteriora o índice de qualidade do produto final. Enquanto tudo isso acontece, lá fora existem clientes insatisfeitos com o tempo de resposta e a disponibilidade do produto final (indicadores que, curiosamente não são responsabilidade de nenhuma área específica e que portanto podem não estar sendo monitorados). Como consequência, a empresa perde oportunidades de venda e reduz sua participação no mercado. A saída para tais dilemas e incoerências consiste em identificar com clareza os processos empresariais que cruzam e integram as diferentes áreas e departamentos e, somente para tais processos, definir indicadores globais de desempenho. O que imediatamente elimina a multiplicidade de esforços improdutivos de coleta de dados e elaboração de relatórios, além de subordinar as diferentes áreas ao fluxo horizontal de processos e promover o alinhamento dos esforços para dar melhor serviço ao cliente final.\nErro 5. Usar “estatística de elevador”. Esse erro resulta de confundir dois tipos distintos de variação: aquelas que são puramente aleatórias e intrínsecas do processo do qual se origina o indicador em questão (o que chamamos de “variação comum”), e a variação provocada por causas esporádicas, externas ao processo (chamada de “variação especial”). Mais precisamente, o erro está em confundir variação comum com variação especial. Explico, tomando como exemplo um indicador de vendas: ao comparar dois valores consecutivos, é altamente provável que eles sejam diferentes. Tomando como referência o primeiro valor, muito provavelmente o segundo ponto sobe ou baixa, não como resultado de alguma ação específica que tenhamos tomado antes, mas como resultado puramente aleatório de uma infinidade de causas naturais do processo (variação comum). Particularmente, se um valor se afasta razoavelmente da média, é muito provável que o próximo valor seja “atraído” em direção à mesma, já que é em torno da média que se concentram a grande maioria dos pontos. Suponha que tenhamos, por mero acaso, um valor de vendas relativamente baixo. Falto de maior conhecimento de como interpretar corretamente a variabilidade do processo de vendas, o gerente responsável reage àquele dado isolado e decide convocar o indivíduo ou equipe que reportou a informação, aplicando-lhe(s) uma repreensão ou discurso exortativo. O pessoal sai então desesperado para tentar vender mais (sem porém ter a menor ideia de qual tenha sido o seu erro, e muito menos do que fazer especificamente para que as vendas aumentem). É claro que, por mera questão probabilística (sem qualquer relação com o apelo do gerente ou com o esforço da equipe), o próximo valor das vendas será maior. O que produz um duplo engano: por um lado o gerente sai convencido de sua habilidade de “motivar” o pessoal, e por outro os vendedores se entusiasmam com sua “capacidade de reação”. Agora imagine a situação oposta, quando se obtém (por mero acaso) vendas relativamente altas. De novo o gerente reage e, para não dar a entender que é um chefe que só vê o lado ruim das coisas, decide elogiar e premiar o indivíduo ou equipe responsável pelo bom resultado. O pessoal então recebe de muito bom grado o reconhecimento, sem porém ter a menor idéia de o que é que fizeram de diferente para conquistar tal honraria. Novamente entra em cena a Senhora Probabilidade, e é claro que o próximo valor de vendas será menor do que o anterior. O que leva aquele gerente a concluir que não se pode elogiar as pessoas, que elas já ficam muito convencidas e tiram o pé do acelerador. Multiplique tais ocorrências ao longo do tempo, e o resultado será um gerente amargurado e uma equipe ressentida e desorientada, além de um processo que apresenta um desempenho crônico, sem um tendência expressiva de melhoria. A solução para este erro está a apenas umas poucas horas de treinamento, para que o gerente entenda a natureza da variação e saiba como aplicar um critério estatístico para interpretá-la corretamente e tomar decisões mais acertadas.\nOs sete piores erros no uso de indicadores de desempenho\nPosted by Eduardo Moura on 12:54 in Blog | 0 comments\nCircula por aí o ditado “o que não se mede não pode ser gerenciado”. E muitos o interpretam da seguinte maneira: “se estamos medindo, então estamos gerenciando”. Ledo engano: é perfeitamente possível usar indicadores e não estar exercendo a verdadeira gestão. Discuto aqui os que, na minha opinião, são os erros “top seven” na questão de indicadores de desempenho organizacional. Se você é um gerente ou alto executivo, sugiro que use essa lista como um “teste de sanidade” de como sua empresa usa indicadores. Já lhe adianto que vai ser difícil escapar ileso desse “checkup”…\nErro 1: Só analisar números. Deming já alertava que os principais números de um negócio são desconhecidos e “inconhecíveis”. Por exemplo: quantas vendas estamos perdendo devido a clientes insatisfeitos ou por falta de inovação? Mas muitos reduzem a “gestão” à simples verificação de resultados numéricos, mais ou menos como quem controla o placar de uma jogo. Isso é o que eu chamo de gestão símia. Até um chimpanzé é capaz de detectar se um número subiu ou baixou. Além disso, “administrar” com base apenas em números é como dirigir um automóvel olhando apenas para o espelho retrovisor. Há certas questões vitais que apontam para o futuro e que são impossíveis ou muito difíceis de traduzir numericamente, como por exemplo: Estamos realmente sintonizados com o que vai na cabeça dos clientes, em seus diferentes segmentos? Conhecemos profundamente seus problemas e necessidades? Quais são as melhores oportunidades do mercado, neste exato momento? Temos respostas atrativas para tais coisas, mais do que os concorrentes? O que é que nos está impedindo de crescer? Qual é o nosso “core problem”, hoje? E muitas outras. Portanto, a questão é medir, sim, mas que os números sejam apenas uma das vertentes que se consideram com o propósito de lançar luz sobre o processo de análise, reflexão e tomada de decisões.\nErro 2: Só usar indicadores financeiros. Os resultados financeiros são simplesmente vitais, mas no fundo são apenas isso: resultados. Embora importantes e absolutamente indispensáveis de serem medidos e controlados, os números do “bottom line” monetário são “lagging indicators” (indicadores reativos), pois muita água já passou por debaixo da ponte quando chegamos aos resultados de rentabilidade. É preciso usar também os “leading indicators” (indicadores proativos) que permitam monitorar outras dimensões vitais do negócio, tais como o nível de inovação da empresa, a satisfação dos clientes, o nível de competência profissional e o comprometimento dos colaboradores, para citar apenas alguns exemplos. Esse foi o importante recado de Kaplan e Norton no início dos anos 90, ao introduzirem o conceito do BSC (“Balanced Scorecard”). Como já tratamos em outros artigos desse blog (entre eles “O Paradoxo da Lucratividade”) as empresas mais rentáveis do planeta são aquelas que, paradoxalmente, não pautam suas ações pelo lucro, mas sim em um propósito central mais nobre que vai além de simplesmente gerar dinheiro. E o conjunto de indicadores de desempenho deve refletir em termos numéricos esse enfoque mais amplo.\nErro 3: Usar indicadores de cumprimento de metas. O conceito de administrar com base no cumprimento de metas predefinidas está tão arraigado nas mentes e corações da esmagadora maioria dos administradores que estou certo de que o que vou dizer aqui será considerado sacrilégio. Mas considere por um momento a possibilidade de que uma empresa não estabeleça e não exija o cumprimento de metas numéricas estabelecidas a priori (o que não quer dizer que o desempenho não seja monitorado). Ao fazer isso, alguns benefícios relevantes são imediatamente assegurados: a) a empresa fica livre da mediocridade, pois evita que a equipe respire aliviada e pare de se esforçar quando metas fáceis de atingir são conquistadas; b) a equipe fica livre de um pesado clima de frustração (mesmo após ter feito um excelente trabalho) quando metas irrealistas não são atingidas. A esta altura alguém poderia argumentar: “Mas como trabalhar sem metas?!”. Bem, não estabelecer metas numéricas não significa ausência de objetivos. Uma coisa é elaborar objetivos estratégicos e decidir as correspondentes táticas, como resultado de um abrangente e profundo exercício de planejamento, e outra coisa completamente diferente é estabelecer arbitrariamente certas metas numéricas, após uma análise superficial. Por exemplo: “aumentar substancialmente as vendas no canal atacadista” (objetivo estratégico) através de “garantir a reposição em 24 horas do produto vendido e a substituição de produto que não gira” (a correspondente tática) é muito diferente de impor uma meta numérica tipo “aumentar 35% as vendas em todos os segmentos até Janeiro de 2014”. O exemplo anterior (estratégia e tática) serve para orientar e alinhar esforços, enquanto o segundo exemplo (meta numérica), ao contrário, pode disparar esforços divergentes, acirrar conflitos e acumular frustrações.\nAinda sobre este ponto, um segundo questionamento poderia ser: “Mas sem metas o pessoal vai ‘folgar’…”. Essa objeção resulta de adotar, lá no fundinho do coração, duas premissas a respeito das pessoas, a saber: que “as pessoas são naturalmente apáticas em relação ao trabalho, e portanto precisam de estímulo externo”, e que “a recompensa financeira é o melhor ou principal fator de motivação”. Falta espaço aqui para elaborar sobre esses pontos já abordados em artigos anteriores (veja, por exemplo, o artigo “O Paradigma da Indolência Humana”) mas ambas as premissas são falsas! A verdade é que planejamento, boa gestão e obtenção de resultados sustentáveis não tem nada a ver com o estilo vigente de declarar metas numéricas a priori e cobrar seu cumprimento a posteriori.\nO Dilema da Melhoria\nPosted by Eduardo Moura on 13:47 in Blog | 0 comments\nNo artigo anterior (“Lean aumenta o custo!”) vimos um exemplo de como a adoção de uma ferramenta sem o entendimento da filosofia por trás da mesma pode causar danos importantes no desempenho organizacional. Aquele foi apenas um exemplo, pois infelizmente já vi casos similares acontecerem na implementação de distintas ferramentas de melhoria, em diversas empresas, e em diferentes países. O que nos leva a pensar sobre o porquê de tais coisas acontecerem. A resposta simplória seria: “Porque eram líderes incompetentes!”. Mas todos esses casos que vivenciei ocorreram sob a direção de gestores capacitados e sinceramente empenhados em buscar (às vezes desesperadamente) uma melhoria substancial nos resultados de negócio. Partindo do princípio de que as pessoas são boas (e além disso não são estúpidas), o caminho da explicação passa por identificar as premissas equivocadas sobre as quais aqueles gerentes basearam suas decisões infelizes. Tratemos de buscá-las aqui.\nCreio que o dilema fundamental enfrentado por quem busca um crescimento rápido e harmonioso em seus empreendimentos está em, por um lado, obter resultados substancialmente melhores (e para isso a ação requerida seria promover uma mudança radical na forma como as coisas são feitas), e por outro lado evitar conflitos e incertezas (e para isso a ação requerida seria manter o status quo – justamente o oposto diametral de promover uma mudança radical).\nO diagrama ao lado (uma “nuvem de conflito”) resume esse dilema da melhoria. Albert Einstein sabiamente advertiu: “Não podemos resolver nossos problemas com a mesma forma de pensamento que usamos para criá-los”. Ou seja, a conquista de resultados expressivamente melhores requer uma mudança transcendental. O que sugere que o lado superior do diagrama ao lado deveria prevalecer. E talvez no início, com a melhor das intenções mas novatos na arte de realizar mudanças, inflamos o peito e vamos avançando, seja a pau e pedra (sem outro recurso que não seja a intuição), ou fiados nas promessas de um pseudo-método que só mais tarde se revela ineficaz. Excetuando-se os raros golpes de sorte, é altamente provável que saiamos de tais experiências com um gosto amargo de fracasso, pois acabamos acirrando os conflitos já existentes, além de criar novos conflitos. Com o passar do tempo, após dar algumas cabeçadas do gênero, acabamos desenvolvendo a reação “natural” de evitar os conflitos e fugir das incertezas da mudança. Portanto, a nossa “solução” típica acaba sendo privilegiar o lado inferior do diagrama, e procuramos manter o status quo. Entretanto, como não faz sentido desistir de progredir, ao mesmo tempo em que nos esforçamos por manter as coisas como estão, paradoxalmente buscamos melhores resultados dentro das fronteiras do pensamento vigente: “quem sabe agora com mais esforço, mais controle, metas mais agressivas, uma nova tecnologia, um novo ERP, um melhor sistema de inventivos etc etc etc…”. Estou seguro de que esta lista lhe soa familiar!\nAtribui-se também a Einstein a seguinte definição de demência: “fazer sempre as mesmas coisas e esperar melhores resultados”. Mas o fato é que pessoas mentalmente sadias fazem o mesmo, todos os dias! Por que? Porque naquela sequência de experiências negativas, acabamos assumindo tacitamente duas premissas que nos parecem absolutamente válidas: 1) “a realidade é cheia de conflitos, e eles não podem ser eliminados”, e 2) “toda mudança radical gera novos conflitos e incertezas”. É porque acreditamos em tais premissas (sem jamais questioná-las) que resolvemos “seguir empurrando com a barriga”, procurando aplicar band-aid sobre feridas inflamadas, à espera de que um dia as bactérias desistam de se reproduzir.\nA boa notícia é que podemos tornar inválidas ambas as premissas acima! Como? Pela aplicação de um método inovador, que promove mudanças radicais no status quo mas que ao mesmo tempo erradica os conflitos, além de antecipar e tratar as incertezas da mudança. Um método que afirma (e demonstra ser verdade) que “sempre existe uma solução ganha-ganha que elimina todo conflito”. Parece bom demais pra ser verdade, mas tal método existe e tem nome e sobrenome: trata-se do “Thinking Process” (TP), o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições, inventado por Eli Goldratt a partir dos anos 80 e aperfeiçoado ao longo das décadas seguintes.\nO TP é o mais poderoso método de pensamento e planejamento sistêmico disponível na atualidade, pois além de fundamentar-se em princípios filosóficos sólidos, possui técnicas altamente eficazes para identificar com clareza e eliminar pela raiz os conflitos centrais que impedem o progresso e que deflagram uma perniciosa cadeia de causa e efeito, a qual acaba culminando com todo um conjunto de efeitos indesejáveis que nos atormentam o dia-a-dia. O TP sistematicamente rastreia, detecta e “bombardeia” a restrição ou problema central por trás de qualquer situação complexa. Além disso, como já explicamos em outros artigos neste blog, o TP possui ferramentas (entre elas a poderosa Árvore de Estratégia e Tática) que asseguram a execução focada e disciplinada dos planos de ação resultantes da análise.\nAqui não há espaço para entrar em detalhes, e concluo afirmando que as aplicações do TP são inúmeras e valiosas, abrangendo desde o planejamento estratégico, planejamento em geral, resolução de problemas administrativos ou técnicos, análise e eliminação de conflitos interpessoais, para citar apenas as principais aplicações no campo empresarial, sem mencionar sua aplicação na vida pessoal. É por isso que consideramos que o TP é uma ferramenta indispensável para gerentes e profissionais de alto desempenho, razão pela qual (há mais de 10 anos) o incluímos em nosso programa de formação de Black Belts, por exemplo.\nPágina 1 de 912345...seguinte »último »


VoeNews entrevista Alexandre Odyssefs Milessis – Diretor da Milessis Operadora – Voenews\nVoeNews entrevista Alexandre Odyssefs Milessis – Diretor da Milessis Operadora\nDurante evento que aconteceu em Brasília, Moisés Ponte do VoeNews teve a oportunidade de conversar com Alexandre Milessis que falou da empresa e dos seus principais produtos, trata-se de uma empresa que presa pela transparência total e por isso disponibiliza em sua página todas as informações que possa interessar aos clientes e parceiros comerciais.\nDesde Serasa, parte fiscal e trabalhista, todos os documentos estão disponíveis de forma que consiga mostrar a vigilância corporativa da empresa que busca sempre desenvolver um trabalho de qualidade e transmitir segurança e tranquilidade aos envolvidos no processo de compra e venda dos produtos.\nO profissional tem a satisfação de afirmar que a Milessis Operadora nos úlitmos 10 anos não teve nenhuma ação judicial e nem no Procon, o que comprova o compromisso de excelência na prestação de serviços.\nAlexandre e filho de grego, e grego naturalizado além de Diretor da Milessis Operadora também é vice-presidente de turismo da câmara de comércio Brasil-Grécia, veja a seguir nossa conversa:\nVoeNews: Gostaria que você inicialmente apresentasse a Milessi Operadora.\nAlexandre: A Milessis Operadora é uma empresa criada em 1996 no Rio de Janeiro com o perfil muito conservador, nós focamos muito em qualidade nos serviços, gostamos do turismo feito a moda antiga e só utilizamos DMC’s nos países em que operamos, não utilizamos brockers, salvos algumas raras exceções, e o nosso foco sempre foi qualidade de serviços e não preço.\nNós trabalhamos muito com mercado classe “A” e “AA” onde estão normalmente os clientes mais exigentes e utilizam serviços de no mínimo quatro estrelas, mas na sua grande maioria cinco.\nVoeNews: Quais são os principais produtos comercializados pela Milessis Operadora ?\nAlexandre: Pelo fato de ser filho de grego o principal é a Grécia, mas trabalhamos com Itália, Turquia, Emirados Árabes, Egito e Israel.\nJá iniciamos também operações na África como um todo, fazemos Índia, Nepal, Tailândia e ano que vem estaremos lançando Austrália e Nova Zelândia e toda parte ao redor da Tailândia.\nVoeNews: Como funciona a distribuição dos seus produtos ? vocês vendem direto ao público final ?\nAlexandre: Trabalhamos prioritariamente com os agentes de viagens, toda a nossa estrutura é preparada e adaptada para oferecer atendimento a esses profissionais, não temos nenhum canal de venda voltado aos consumidor final.\nVoeNews: Onde encontramos a Milessis Operadora ?\nAlexandre: Nossa sede é no Rio de Janeiro e temos representantes em Brasília, São Paulo, Ribeirão Preto, Campinas estamos abrindo agora Belo Horizonte e Curitiba.\nVoeNews: Sobre os produtos da Milessis, eles são previamento formatados com saídas programadas ou é feito de acordo com o desejo dos clientes ?\nAlexandre: O nosso forte é o “Forfait” a construção do roteiros de acordo com as expectativas e desejos dos clientes e respeitando as suas particularidades, mas também temos as saídas programadas elaboradas em conjunto com alguns fornecedores, com saídas específicas o Brasil com guais falando português.\nVoeNews: Desde quando atuam no mercado de Brasília ?\nAlexandre: Já são três anos de atuação através de representante, e consolidando com algumas agências sérias e que tem o perfil que atendemos e prezam principalmente pela qualidade do serviço.\nVoeNews: Este Road Show que está acontecendo aqui em Brasília estende-se por outras cidades ?\nAlexandre: Já realizamos no Rio de Janeiro, além da capital também em Niterói e Volta Redonda, estivemos em Juiz de Fora e ainda iremos á Goiânia.\nVoeNews: Qual o principal objetivo desses eventos ?\nAlexandre: Sempre procuramos capacitar os agentes de viagens, levar o maior número de informações não só sobre os nossos produtos, mas fazer com que o mesmo conheça profundamente o destino que colocamos em foco nos eventos que realizamos.\nEntão neste evento o interesse é abrir a mente dos profissionais sobre tudo o que está acontecendo em Dubai , falar de parques, atrações que muitos nunca ouviram falar e mostrar para eles que duas noites em Dubai é muito pouco, e claro, trazer dados, fatos e informações que permitam que todos eles realizem vendas com mais qualidade á partir do conhecimento.\nVoeNews: Qual a sua expectativa de crescimento á partir da realização de eventos como este, principalmente em Brasília onde tem um público que tem uma renda per-capta relativamente alta que se encaixa nos seus produtos ?\nAlexandre: A expectativa é muito boa, mas queremos um crescimento de maneira sustentável, através de bons parceiros, empresas sérias, e já estamos formando algumas parcerias que nos permite vislumbrar isso, já existem várias que fecham vendas conosco e a tendência é aumentar o volume mais sempre evoluindo de maneira tranquila de acordo com o que nos oferece o mercado.\nAeroportos da Rede Infraero apoiam a Campanha do Outubro Rosa


Manual do YouTube para Pequenas Empresas. Conecte-se aos clientes com vídeos atraentes no YouTube. - PDF Free Download\nManual do YouTube para Pequenas Empresas. Conecte-se aos clientes com vídeos atraentes no YouTube.\nDownload "Manual do YouTube para Pequenas Empresas. Conecte-se aos clientes com vídeos atraentes no YouTube."\n1 Manual do YouTube para Pequenas Empresas Conecte-se aos clientes com vídeos atraentes no YouTube.\n2 Manual para Pequenas Empresas Recursos para ajudar seu pequeno negócio a atravessar estes tempos de crise Enquanto comunidades em todo o mundo reagem à COVID-19 (ou coronavírus), sabemos que este momento traz desafios únicos para as empresas. Acesse nossa central de recursos para ver dicas e recomendações que ajudarão você a enfrentar essa crise junto com seus funcionários e clientes. Muitas pequenas empresas estão buscando maneiras de manter contato com os clientes enquanto enfrentam a realidade da COVID-19. Criar gratuitamente um canal do YouTube pode ajudar seus clientes a ficar informados sobre as mudanças, responder perguntas e aprofundar relacionamentos durante esses tempos de incerteza.\n3 Manual para Pequenas Empresas O que vamos abordar 1. Conheça o YouTube 2. Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 3. Crie um vídeo eficaz 4. Leve sua mensagem aos seus clientes 5. Alcance as pessoas certas\n4 Manual para Pequenas Empresas 1 Conheça o YouTube O YouTube é a maior rede de vídeo do mundo e o segundo maior mecanismo de pesquisa, ficando atrás apenas do Google. A plataforma permite que empresas compartilhem histórias únicas e criem conexões. Todos os dias, empresas como a sua começam a chegar até clientes interessados depois de criar canais do YouTube e produzir vídeos. Este manual oferece detalhes sobre como começar e ser eficaz no YouTube\n5 Conheça o YouTube 1 O YouTube é a maior rede de vídeos no mundo O YouTube tem mais de 2 bilhões de usuários conectados mensalmente. Esses usuários assistem 1 bilhão de horas de vídeo por dia. 1 O vídeo continua sendo o maior passatempo do mundo, e sua importância só aumenta. Até 2021, os vídeos representarão 82% de todo o tráfego de consumidores. 2 Mais de 90% dos consumidores relatam que descobriram novos produtos e marcas no YouTube. 3 1 Fonte: Dados internos globais do YouTube, abril/ Cisco Visual Networking Index: Previsão e Metodologia, Google/Magid Advisors, "The Role of Digital Video in People s Lives, Global, agosto/2018.\n6 Conheça o YouTube 1 O YouTube mantém as pessoas assistindo Os usuários passam em média mais de uma hora por dia assistindo o YouTube em dispositivos móveis e isso está crescendo 1 1 Fonte: Dados internos globais do YouTube de 2017.\n7 Manual para Pequenas Empresas 2 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube Agora, vamos ver como é possível criar um espaço para sua empresa no YouTube para que as pessoas possam encontrar facilmente todo o seu conteúdo em um lugar.\n8 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 2 Primeiros passos Dê a sua empresa uma presença gratuita no YouTube. 1. Crie sua conta empresarial no YouTube ou faça o login se ela já existe. 2. Selecione Usar um nome de empresa ou outro nome. 3. Siga as instruções para Criar um novo canal e preencha os campos necessários com seus dados. Dica rápida: Verifique se você está usando sua conta empresarial e não sua conta pessoal. Saiba mais.\n9 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 2 Crie um canal do YouTube Primeiro passo: busque inspiração Escolha a categoria que melhor se encaixa no conteúdo de seus vídeos. Uma maneira de começar é assistir a canais do YouTube de empresas como a sua. Veja algumas categorias que você pode buscar: Automóveis e veículos Beleza e moda Alimentação Jogos Instruções e estilo\n10 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 2 Crie um canal do YouTube Segundo passo: identifique as práticas recomendadas para sua categoria Faça as seguintes perguntas ao assistir outros canais: Que tipo de conteúdo existe neste canal que você poderia usar na sua empresa? Qual público este canal quer alcançar? Dica rápida: Dê uma olhada nos resultados de preenchimento automático das buscas do YouTube. Isso pode ajudar a identificar temas e tendências comuns para inspirar seu canal.\n11 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 2 Crie um canal do YouTube Terceiro passo: apresente sua empresa aos espectadores Dica rápida: Adicione um link de site e outras páginas na guia Sobre do seu canal para impulsionar mais clientes em potencial a encontrar sua empresa. Trailer do canal: Fale da sua empresa e do seu canal para as pessoas Seções de canais: Organize os vídeos por produto ou tema e crie conteúdo em destaque\n12 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 2 Personalize o seu canal Banner do canal Atualize o banner do canal, o ícone e o nome. Adicione o logotipo ou personalize o banner do canal para representar sua empresa. Logotipo e nome do canal Dica rápida: É possível mostrar um layout diferente aos novos clientes e a inscritos recorrentes.\n13 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 2 Escreva descrições úteis para seus vídeos Insira conteúdo descritivo e pesquisável em primeiro lugar Se necessário, acrescente informações extras e links Descrições do canal, links de mídias sociais e mais informações dão a seus espectadores detalhes extras sobre seu vídeo e sua empresa. Dica rápida: As primeiras frases da sua descrição vão aparecer nos resultados de pesquisa do YouTube. Por isso, não deixe de criar uma call-to-action clara, também conhecida como CTA.\n14 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 3 Faça seus clientes encontrarem você Assim que tiver enviado um vídeo, é importante incluir títulos de vídeo e descrições pesquisáveis, pois assim as pessoas encontrarão mais facilmente seu vídeo, mesmo que não estejam especificamente buscando por ele Descrições bem escritas com as palavras-chave corretas podem aumentar as visualizações e o tempo de exibição, pois ajudam seu vídeo a aparecer nos resultados da pesquisa O COLCHÃO MAIS CONFORTÁVEL DO MUNDO O senso comum diz que cada um dorme de um jeito diferente, mas nós temos uma teoria diferente. Descobrimos que tudo que você precisa é de alívio das tensões, apoio e um sono tranquilo. Somos pioneiros em algo novo um só colchão projetado para todo mundo. Conheça a verdade: tn.com Dica rápida: Uma boa maneira de conectar-se com mais clientes é usar termos de pesquisa comuns, por exemplo Como fazer e análise.\n15 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 3 Escreva títulos pesquisáveis Algumas boas dicas: Tente usar, no máximo, 45 caracteres para que o título apareça mais facilmente nas pesquisas Identifique o tipo de conteúdo (por exemplo tutorial ) para que fique claro do que trata o vídeo Se necessário, inclua uma marca ou série (por exemplo Tuft & Needle apresenta: BARCOS NA CAIXINHA ) para ajudar as pessoas a encontrar seus vídeos semelhantes\n16 Crie uma página inicial para sua empresa no YouTube 2 Adicione tags de vídeo para ajudar os espectadores a encontrar seu conteúdo Simplifique a experiência Use o campo tags durante o envio do seu vídeo. Inclua palavras-chave do seu título e misture tags gerais e específicas para descrever com precisão seu vídeo. Google Trends e Planejador de palavras-chave do Google Ads Essas ferramentas podem ajudar a identificar palavras-chave populares e seus sinônimos. Incluir esses termos pode ajudar a aumentar o tráfego vindo das pesquisas. Adicione uma imagem Dica rápida: Concentre-se nas informações não comunicadas no título e na descrição. Pense em como VOCÊ pesquisa no YouTube!\n17 Manual para Pequenas Empresas 3 Crie um vídeo eficaz Vamos dar uma olhada em como você pode usar um vídeo para compartilhar a história da sua empresa no YouTube. Veja algumas dicas que ajudarão você a se preparar para o sucesso.\n18 Crie um vídeo atraente 3 Faça o vídeo que você gostaria de assistir. Ao criar um vídeo, há algumas coisas que você deve ter em mente. Quem você quer apresentar no seu vídeo? Que história você quer contar? Qual a melhor maneira de capturar as imagens e os sons do seu vídeo? Depois de ter gravado, qual é a melhor forma de juntar tudo isso na edição? Fizemos um guia rápido para criar seu anúncio em vídeo que ajudará você a sair do conceito inicial e chegar ao resultado final. Já tem um vídeo? ENVIAR AGORA\n19 Crie um vídeo atraente 3 Práticas recomendadas de criatividade Use essas abordagens comprovadas para ajudar seus anúncios em vídeo a alcançar suas metas de marketing. Attract (Atração) Atraia a atenção do seu público desde o início com um gancho poderoso. Brand (Marca) Apresente sua marca ou produto e tente mostrá-lo com naturalidade. Connect (Conexão) Explore maneiras de alcançar seu público, por exemplo, com humor ou suspense. Direction (Direcionamento) Mande calls-to-action claras aos espectadores para que saibam exatamente o que fazer a seguir. Explore a estrutura ABCD para anúncios em vídeo efetivos. FAZER O DOWNLOAD DO GUIA\n20 Crie um vídeo atraente 3 Estamos aqui para ajudar Podemos ajudar você a deixar sua empresa pronta para fazer vídeos. Entre em contato com as empresas de produção de vídeo selecionadas pelo Google e treinadas nas práticas recomendadas de anúncios do YouTube. A escolha do parceiro correto depende de suas necessidades criativas, orçamento e prazo. Encontre o parceiro criativo certo para você. ENCONTRAR AGORA\n21 Manual para Pequenas Empresas 4 Leve sua mensagem aos seus clientes Vamos analisar alguns recursos interativos para que seus clientes tenham mais facilidade para visitar seu site, assistir outros vídeos no seu canale muito mais.\n22 Leve o cliente a tomar iniciativas 4 Telas finais O que é: As telas finais são exibidas durante os últimos 5 a 20 segundos do seu vídeo. Você pode adicionar até quatro elementos para promover seu conteúdo, canal e site. Por que funciona: Mais envolvimento aumente as visualizações e o envolvimento do público promovendo seus outros vídeos e playlists. Mais conexões vincule seu site e impulsione o tráfego de cada vídeo. Mais inscritos convide as pessoas a se inscreverem no seu canal. Promova outro canal se você tiver outro canal, informe seus espectadores com as telas finais. Como começar: Visite a Central de Ajuda para instruções detalhadas sobre como configurar as telas finais. Dica rápida: Telas finais só podem ser criadas em vídeos que tenham, no mínimo, 25 segundos.\n23 Leve o cliente a tomar iniciativas 4 Cards de informações O que é: Eles possibilitam tornar os momentos importantes de seus vídeos acionáveis para os espectadores. Escolha entre diferentes modelos que funcionam com seu conteúdo em vídeo. Por que funciona: São uma maneira de levar os usuários a dar o próximo passo. Por exemplo, convide seus espectadores a clicar em Saiba mais, Instale o app, Compre agora, Continue assistindo ou o que fizer sentido para a sua empresa. Como começar: Visite a Central de Ajuda para ver instruções detalhadas sobre como configurar os cards de informações.\n24 Manual para Pequenas Empresas 5 Alcance as pessoas certas Saiba como as pessoas estão interagindo com seus vídeos e como manter a atenção delas. Além disso, veja como apresentar sua empresa a mais clientes com a Publicidade no YouTube.\n25 Alcance as pessoas certas 5 Integre seu canal ao seu site, a suas mídias sociais e ao É uma maneira excelente de apresentar seus vídeos aos clientes, incentivar a interação contínua com sua marca e ajudar a espalhar a história de sua empresa pelo efeito boca a boca. Um exemplo disso seria postar seu vídeo no blog da sua empresa ou incluir um link em um de marketing. MÍDIAS SOCIAIS CANAL Dica rápida: Você também pode associar seu site oficial ao seu canal do YouTube. Saiba mais. SEU SITE BLOGS\n26 Alcance as pessoas certas 5 Seu novo público está esperando Comece a alcançar ainda mais clientes em potencial que estejam por perto, e em todo o mundo, com a Publicidade no YouTube. Conecte-se com pessoas que importam para você Não precisa apresentar seu anúncio para todo mundo, apenas para pessoas que provavelmente estejam interessadas no que você tem a oferecer. Pague apenas quando elas assistirem seu anúncio em vídeo Você só paga quando alguém escolhe assistir ao menos 30 segundos ou clicar no seu anúncio TrueView. Veja como você está indo e o que melhorar. Encontre insights em tempo real sobre como as pessoas estão reagindo aos seus anúncios em vídeo. Você saberá como está indo e o que fazer para melhorar. PRIMEIROS PASSOS\n27 Alcance as pessoas certas 5 Conecte-se com pessoas que importam para você Uma estratégia de marketing poderosa começa com uma compreensão mais profunda das pessoas. Use a ferramenta Find My Audience (link em inglês) para ajudar a descobrir insights dos interesses, hábitos e comportamentos de consumo do seu público. Ela ajudará você a descobrir novos públicos compatíveis com suas metas de negócios. Faça o download gratuito do perfil do seu público e tenha acesso a orientações sobre como transformar esses insights em ação. PRIMEIROS PASSOS\n28 Manual para Pequenas Empresas Recursos adicionais para ajudar sua empresa a dar os primeiros passos no YouTube Publicidade no YouTube Manual do YouTube para Criar Anúncios Criativos Efetivos (em inglês) Canal de Publicidade no YouTube (em inglês) Produtoras de vídeo especializadas no YouTube Histórias de sucesso\nApresentando o MyLion. Levando o Lions Clubs International adiante com novas ferramentas para os associados\nApresentando o MyLion Levando o Lions Clubs International adiante com novas ferramentas para os associados MyLion MyLion vai substituir o relatório de atividades de serviço do MyLCI, a partir de 1º de\nFan Page de Sucesso para o seu negócio de Bolo de Pote\nFan Page de Sucesso para o seu negócio de Bolo de Pote Atualmente as redes sociais são uma opção muito interessante de divulgação do seu negócio e podem ajudar a aumentar suas vendas. Imagine que você\nGUIA DE MARKETING. 30 de junho a 03 de julho. SÃO PAULO EXPO RODOVIA DOS IMIGRANTES, KM 1,5\nFEIRA INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA DE MÓVEIS E MADEIRA 30 de junho a 03 de julho 2020 SÃO PAULO EXPO RODOVIA DOS IMIGRANTES, KM 1,5 GUIA DE MARKETING www.formobile.com.br Promoção e Organização Local Associada\nPasso 1 Determinar Quais As Palavras---Chave a Utilizar\nNo TubeSource queremos sempre fornecer---lhe informações úteis. Este pdf foi criado para ajudá---lo a classificar rapidamente seus vídeos, mas porquê o foco em vídeos? Todos nós sabemos como é difícil\nBem vindo ao iphone! Estes tópicos o ajudarão a configurar e aproveitar os recursos do iphone.\nBem vindo ao iphone! Estes tópicos o ajudarão a configurar e aproveitar os recursos do iphone. Índice Mudando do Android para IOS Requisitos para transferência Migrar para IOS passo a passo Se você precisar\nCartilha de promoção de marca para agências\nCartilha de promoção de marca para agências 2018 CONTEÚDO 03 Introdução 04 Membros do Google Partners vs. parceiros do Google 05 Especializações para empresas 06 15 Selo do Google Partners estático 16\nINTRODUÇÃO...3 INSTRUÇÕES...4 SEÇÃO 1 S DE BOAS-VINDAS...7. SEÇÃO 2 s promocionais SEÇÃO 3 s de registro de eventos...\nÍndice INTRODUÇÃO...3 INSTRUÇÕES...4 SEÇÃO 1 EMAILS DE BOAS-VINDAS...7 SEÇÃO 2 Emails promocionais...10 SEÇÃO 3 Emails de registro de eventos...13 SEÇÃO 4 Emails transacionais...16 SEÇÃO 5 Emails de abandono\nLaboratório - Pesquisa de ferramentas de colaboração em rede\nObjetivos Parte 1: Usar ferramentas de colaboração Identificar a percepção atual das ferramentas de colaboração. Identificar as principais razões para usar as ferramentas de colaboração. Parte 2: Compartilhar\nEnvios. Drag and Drop\nEnvios Editor Drag and Drop O Editor Drag and Drop facilita a tarefa de criar o layout de sua mensagem. Pensado para possibilitar o máximo de liberdade criativa, basta arrastar e soltar os múltiplos módulos\n1. Pense como um visitante. 2. Escreva uma review genuína. 3. Utilize seu blog. 2 Hostinger\nTodo mundo deseja ter sucesso e ganhar dinheiro, portanto se tornar um afiliado é a chave para ganhar uma grana extra simplesmente promovendo um produto que você adora usar. A Hostinger oferece a você\nBem-vindo à Emerald. Orgulhosos por nos tornarmos parceiros\nBem-vindo à Emerald Bem-vindo à Emerald Orgulhosos por nos tornarmos parceiros Como uma editora independente com mais de 50 anos de experiência, estamos focados em apoiar instituições acadêmicas demonstrando\nLISTA COMPLETA DE ATIVIDADES DO CURSO\nLISTA COMPLETA DE ATIVIDADES DO CURSO Defina o seu negócio, encontre o seu público-alvo, e Branding: Finalizar a folha de exercícios Definindo o seu Negócios Escolha as cores da sua marca Crie ou otimize\nPrincipais tendências Black Friday Brasil\nOriginada nos Estados Unidos, a Black Friday é uma data extremamente atraente tanto para empresas que desejam alavancar suas vendas quanto para os consumidores que encontram descontos exclusivos e imperdíveis.\nMarketing pessoal e Redes Sociais Mariana Thomaz Head de Marketing na SenseData Formação em Jornalismo pela Unesp (Bauru) e pós graduação em Administração pela FGV Contato: mariana.thomaz@sensedata.com.br\nDescubra o Chromebook. Configure o seu Chromebook. Trabalhe com seu Chromebook\n01 02 03 04 Descubra o Chromebook Perguntas frequentes Configure o seu Chromebook Primeiro uso Personalize o seu Chromebook Instalação de aplicativos Trabalhe com seu Chromebook Utilização de funções 01\nOrgulhosos por nos tornarmos parceiros


Iguaracy News: Polícia confirma embriaguez de motorista que provocou tragédia na PE 292\nPolícia confirma embriaguez de motorista que provocou tragédia na PE 292\nChoque foi frontal.\nA PM confirmou em seu Boletim Diário que o condutor do Fiat Linea, ano 2011, de cor cinza, placa PFG 5072, Danilo José de Veras, 26 anos, residente na Rua do Comercio, no Povoado de Santa Rosa de Ingazeira estava sob efeito de álcool no momento do acidente que matou o seminarista Willian Luis Bezerra Figueiredo, 23 anos. A tragédia aconteceu na tarde de ontem na PE 292.\nAo chegar ao local, policiais encontraram no interior do Linea além de Danilo, Ednayron Veras Brito, também de Ingazeira. Os dois estavam inconscientes pronunciando algumas palavras desconexas e incompreensíveis. Eles foram salvos pela estrutura do veículo e pelo air bag que foi acionado. O Linea é um carro de ponta da Fiat e tem mais itens de segurança que o Siena guiado por Willian, que pertencia ao seu pai e ficou destruído.\nDanilo e Ednayron foram levados para o HR Emília Câmara e de lá transferidos para Recife. Diz a nota da PM: “Foi realizada uma revista no interior do veículo sendo encontrado no Fiat Linea uma lata de Aguardente PITÙ vazia como também um copo americano”.\nDanilo imputado foi submetido ao teste de bafômetro que teve como resultado 1.40mg/l – um nível de alcoolemia considerado alto – comprovando assim seu estado de embriaguez. Ele foi autuado em flagrante delito.\nA ação da PM é determinante para que o acusado seja autuado por homicídio com dolo eventual, quando se assume o risco de matar ao misturar álcool e volante. Como ocorreu na área territorial de Afogados da ingazeira, o caso fica a cargo do Delegado Germano Ademir.


Acadêmicos de Sombrio desenvolvem pesquisa no Festival de Balonismo - Blog do Balonismo\nInício 27º Festival Internacional de Balonismo de Torres Acadêmicos de Sombrio desenvolvem pesquisa no Festival de Balonismo\nAcadêmicos de Sombrio desenvolvem pesquisa no Festival de Balonismo\nDurante o 27º Festival Internacional de Balonismo de Torres/RS, que aconteceu de 30 de abril a 03 de maio, acadêmicos dos cursos superiores de Tecnologia em Gestão do Turismo, Tecnologia em Redes de Computadores e Licenciatura em Matemática do Câmpus Avançado Sombrio realizaram pesquisa focada na gestão do conhecimento, junto aos visitantes do evento.\nA atividade, inserida no âmbito do projeto de pesquisa “Análise da percepção da qualidade do visitante sobre o 27º Festival Internacional de Balonismo”, avaliará os aspectos inerentes à infraestrutura, serviços e atendimento ao público durante o evento.\nO projeto, que em 2015 estará na sua segunda edição, é ‘ponto chave e inicial para a melhoria contínua da atividade turística em Torres, pois sem informações precisas e realistas não é possível pensar em planejamento estratégico baseado na qualidade, na inovação e na competitividade’, destaca Maria Emília Martins, coordenadora do projeto.\nFruto de parceira entre o Câmpus e a Prefeitura de Torres, desde o início do semestre os acadêmicos preparam o questionário de pesquisa e passam por treinamentos de postura, comportamento, abordagem ao público e demais capacitações, a fim de obter o máximo desempenho na execução da atividade. Neste ano o Câmpus terá 21 acadêmicos atuando como pesquisadores, 12 atuando como recepcionistas no acesso principal do Parque do Balonismo e quatro atuando na divulgação do IFC e dos cursos do Câmpus, além de contar com o apoio dos bolsistas e de uma aluna egressa do curso.\nArtigo anteriorCONFIRMADO: 28º Festival Internacional de Balonismo de Torres será de 20 a 24 de abril\nPróximo artigoDeputado recebe representantes do balonismo em MG


Pecadores nas Mãos de um Deus Irado - EvangelhoEterno.org\nHome » Posts » Sermões » Pecadores nas Mãos de um Deus Irado\nSermão pregado por Jonathan Edwards em 08 de Julho de 1741 em Enfield, Connecticut – EUA\n“… A seu tempo, quando resvalar o seu pé”\n5. O diabo está pronto a cair sobre os ímpios, para apoderar-se deles como coisa sua, no momento em que Deus o permitir. Eles lhe pertencem, suas almas encontram-se em seu poder e sob seu domínio. As Escrituras os apresentam como propriedade de satanás (Lc 11.21). Os demônios os espreitam, estão sempre ao seu lado, à sua direita, esperando por eles como leões esfaimados e enfurecidos que veem a presa, aguardando a hora de agarrá-la, mas são restringidos por enquanto. Se Deus retirasse sua mão, a qual os refreia, eles cairiam sobre suas pobres almas num instante. A velha serpente está pronta a dar o bote. O inferno escancara sua boca para recebê-los. E se Deus permitisse, seriam rapidamente engolidos e consumidos.\n6. Nas almas dos pecadores reinam aqueles princípios diabólicos que os faria arder agora mesmo no inferno, se não fosse a restrição imposta por Deus. Existe na própria natureza carnal do homem uma potencialidade alicerçando os tormentos do inferno. Há aqueles princípios corruptos que agem de maneira poderosa sobre eles, que só dominam completamente, e que são sementes do fogo do inferno. Esses princípios são ativos e poderosos, de natureza extremamente violenta, e se não fosse a mão restringidora do Senhor sobre eles, seriam logo destruídos. Iriam arder em chamas da mesma forma que a corrupção e a rebeldia fazem arder os corações das pessoas condenadas, gerando nelas os mesmos tormentos. As almas dos ímpios são comparadas nas Escrituras com o mar agitado (Is 57.20). Por enquanto Deus controla as iniquidades deles pelo seu imenso poder, como faz com as ondas enfurecidas do mar, dizendo: “virão até aqui, mas não prosseguirão.” Mas se Deus retirasse deles seu poder refreador, seriam todos tragados por elas. O pecado é a ruína e a miséria da alma. Ele é destrutivo pela própria natureza. E se Deus o deixasse sem controle, não seria preciso mais nada para tornar as almas humanas absolutamente miseráveis. A corrupção no coração do homem é algo cheio de fúria incontrolável e sem freio. Enquanto os pecadores viverem aqui, essa fúria será como fogo reprimido pelas restrições divinas. Ao passo que, se fosse liberada, incendiaria o curso natural da vida. E como o coração é um poço de pecado, este mesmo pecado iria imediatamente transformar a alma num forno incandescente ou numa fornalha de fogo e enxofre, caso não fosse restringido.\nO arco da ira de Deus já está preparado, e a flecha ajustada ao seu cordel. A justiça aponta a flecha para vosso coração, e estica o arco. E nada, senão a misericórdia de Deus – um Deus irado! – que não se compromete e a nada se obriga, impede que a flecha se embeba agora mesmo do vosso sangue. Assim estão todos vocês que nunca experimentaram uma transformação real em vossos corações pela ação poderosa do Espírito do Senhor em vossas almas – todos vocês que não nasceram de novo, nem foram feitos novas criaturas, ressurgindo da morte do pecado para um estado de luz, e para uma vida nova nunca experimentada antes. Por mais que vocês tenham modificado a conduta em muitas coisas, e tenham possuído simpatias religiosas, e até mantido uma forma pessoal de religião com vossas famílias e em particular, indo à casa do Senhor, sendo até severos quanto a isso, mesmo assim vocês estão nas mãos de um Deus irado. Somente sua misericórdia vos livra de ser, agora, neste momento, tragados pela destruição eterna. Por menos convencidos que vocês estejam agora quanto às verdades ouvidas, no porvir serão plenamente convencidos. Aqueles eu já se foram, e que estavam na mesma situação que a vossa, percebem que foi exatamente isso que lhes aconteceu, pois a destruição caiu de repente sobre muitos deles, quando menos esperavam, e quando mais afirmavam vier em paz e segurança. Agora eles veem que aquelas coisas nas quais puseram sua confiança para obter paz e segurança eram nada mais que uma brisa ligeira e sombras vazias.\n2. É à ferocidade de sua ira que vocês estão expostos. Lemos, com frequência, sobre a ira de Deus, como por exemplo em Is 58.18. “Segundo as obras deles, assim retribuirá; furor aos seus adversários.” E também em Is 66.15 “Porque, eis que o Senhor virá em fogo, e os seus carros como um torvelinho, para tornar a sua ira em furor, e a sua repreensão em chamas de fogo.” E assim é em muitos outros lugares da Bíblia. Lemos também em Ap 19.15: “… o lagar do vinho do furor da ira do Deus todo-poderoso.” Essas palavras são incrivelmente aterradoras. Se estivesse escrito apenas a “ira de Deus”, isso já nos faria supor algo bastante temível. Mas está escrito “o furor da ira de Deus”, ou seja, a fúria de Deus, o furor de Jeová! Oh!, quão terrível deve ser esse furor! Quem pode exprimir ou conceber o que essas palavras contêm? Mas não é apenas isso que está escrito, e sim “o furor da ira do Deus Todo-Poderoso.” Essas palavras dão a entender que uma grande manifestação de seu poder onipotente vai acontecer. Através dela ele infligirá aos homens todo o furor de sua ira. Assim como os homens costumam manifestar sua própria força através do furor de sua ira, a onipotência divina irá, da mesma forma, se enfurecer e se manifestar. Então, qual será a consequência de tudo isso? O que será do pobre verme que vier a sofrer todo este mal? Que mão serão tão fortes, e que coração conseguirá suportar tanto furor? A que terrível, inexprimível, inconcebível abismo de miséria irá chegar a pobre criatura humana que será vítima disso tudo!\nQue horrendo é o estado daqueles que diariamente, a cada hora, se encontram em perigo de sofrer tamanha ira e infinita miséria! Mas esse é o caso sinistro de toda alma que ainda não nasceu de novo, por mais moral, austera, sóbria e religiosa que seja. Queira Deus vocês pensassem em todas essas coisas, sejam jovens ou velhos. Há razões de sobra para acreditar que muitos daqueles que ouviram o evangelho certamente estarão expostos a esse tormento por toda a eternidade. Não sabemos quem são eles, nem o que pensam. Pode ser que estejam tranqüilos agora, escutando esta mensagem sem se perturbarem muito, e que estejam até se gabando de que, no caso deles, conseguirão escapar. Se soubéssemos que dentre os nossos conhecidos existe uma pessoa, uma só, sujeita a sofrer tal tormento como seria doloroso para nós encarar o assunto. Se conhecêssemos essa pessoa, sempre que a víssemos uma tal visão seria terrível para nós. Iríamos todos levantar grande choro, e prantear por sua causa. Mas, infelizmente, em vez de uma pessoa só, é provável que muitos se lembrem destas exortações somente no inferno! E inúmeras pessoas podem estar no inferno em breve tempo, antes mesmo do ano terminar. E aqueles que estão agora com saúde, tranquilos e seguros, podem chegar lá antes do amanhecer. Todos os que dentre vocês continuarem até o fim em estado natural pecaminoso, e que conseguirem ficar fora do inferno por mais tempo, estarão lá também em breve. Sua condenação não tardará; virá de súbito, e provavelmente para muitos de vocês, de maneira repentina. Vocês têm toda razão em se admirarem de não estar ainda no inferno. É ocaso, por exemplo, de alguns conhecidos seus, que não mereciam o inferno mais do que vocês e que antes aparentavam ter possibilidade de estarem vivos agora tanto quanto vocês. Para o caso deles já não há esperança. Estão clamando lá em extrema penúria e perfeito desespero. Mas aqui estão vocês, na terra dos vivos, cercados pelos meios de graça, tendo a grande oportunidade de obter a salvação. O que não dariam aquelas pobres almas condenadas, desesperadas, pela oportunidade de viver mais um só dia, como que vocês desfrutam neste momento!\nNão existem, porventura, muitos que, apesar de estarem há longo tempo neste mundo, até hoje não nasceram de novo, e por isso são estranhos à comunidade de Israel, e nada têm feito durante a vida, a não ser acumular ira sobre ira para o dia do castigo? Oh! senhores, o caso de vocês é, sem dúvida, extremamente perigoso. A dureza de vossos corações e a vossa culpa são imensas. Acaso vocês não veem como geralmente pessoas de vossa idade são deixadas para trás na dispensação da misericórdia de Deus? Vocês precisam refletir e despertar de vosso sono, pois jamais poderão suportar a fúria e a ira do Deus infinito. E vocês que são rapazes e moças, irão negligenciar este tempo precioso que desfrutam agora, quando tantos outros jovens de vossa idade estão renunciando às futilidades da juventude e acorrendo céleres a Cristo? Vocês têm neste momento uma oportunidade, mas se a desprezarem, sucederá o mesmo que agora está acontecendo com todos aqueles que gastaram em pecado os dias mais preciosos de sua mocidade, chegando a uma terrível situação de cegueira e insensibilidade. E vocês crianças, que não se converteram ainda, não sabem que estão indo para o inferno onde sofrerão a horrenda ira daquele Deus que agora está encolerizado contra vocês dia e noite? Será que vocês ficarão felizes em ser filhos do diabo, quando tantas outras já se converteram e se tornaram filhos santos e alegres do Rei dos reis?\n“E assim, conhecendo o temor do Senhor, persuadimos aos homens”. “De sorte que somos embaixadores em nome de Cristo, como se Deus exortasse por nosso intermédio. Em nome de Cristo, pois, rogamos que vos reconcilieis com Deus”. (II Coríntios 5.11-20; 6.2).\nSermão traduzido e publicado pela Editora PES. Todos os direitos de tradução são reservados à referida editora. Clique no link e conheça mais obras como essa, que edificarão muito a sua vida.


Homem é lesionado à faca por moto-taxista no Hospital Regional de Quixeramobim - Quixeramobim News\nHomem é lesionado à faca por moto-taxista no Hospital Regional de Quixeramobim\nRedação 19 de março de 2018 Homem é lesionado à faca por moto-taxista no Hospital Regional de Quixeramobim2018-03-19T23:04:24-03:00 QUIXERAMOBIM No Comment\nNesta segunda-feira, dia 19/03/2018, por volta das 13h15min a polícia recebeu uma ligação via 190 realizada pela direção do Hospital Regional Dr. Pontes Neto de Quixeramobim, informando que um indivíduo havia dado entrada vítima de lesão à faca.\nA composição da viatura 1442 foi acionada para o local e comprovou a veracidade da informação. A vítima foi identificada como sendo o senhor F. S. M., 37 anos, e segundo informações colhidas no local a vítima foi lesionada quando estava dando entrada no hospital para fazer uma consulta, no momento em que o acusado, o moto-taxista conhecido como “Tita”, feriu a vítima com 02 facadas, sendo uma de raspão no pescoço e uma no braço esquerdo.\nA vítima foi atendida na própria emergência do hospital e foi liberado logo após. Segundo a vítima o motivo seria por causa de uma dívida R$ 60,00 com o moto-taxista. Os policiais foram até a casa do acusado, mas o mesmo não se encontrava e a polícia segue realizando diligências.\n« Criança morre afogada em piscina do Sindicado dos Trabalhadores em Quixadá\nResidência é furtada no município de Quixeramobim »


Critica Gastronómica: Estela (Nova Iorque)\npor Miguel Pires, em 16.04.17\nQuando, em 2014, o Presidente Obama e a primeira dama estiveram em Nova Iorque, para um conferência nas Nações Unidas, jantaram no Estela, um pequeno e conceituado restaurante informal de cozinha de autor, em Nolita (próximo do Soho).\nOs relatos evocam o grande alvoroço que provocou no local o facto de Obama ter querido passar uma noite com a sua mulher como um casal comum. Acontece que a dupla presidencial não é uma parelha qualquer e obrigou quem tinha reserva nesse dia a passar uma segurança apertada no interior - com seis guardas a rodear a mesa presidencial - e um apertado controlo cá fora. Consta que Obama e Michelle terão apreciado os pratos do chefe Ignacio Mattos - que lhes preparou um carpaccio de pregado, salada de endívias com nozes, croquetes de bacalhau e burrata – e que, no final, atravessaram a sala distribuindo sorrisos e cumprimentos. Se até esse momento o Estela, aberto um ano antes, já era um dos lugares mais cool e concorridos da região, a partir daí ficou ainda mais complicado conseguir-se reservar – isto numa cidade que vive a um ritmo frenético e onde novos restaurantes abrem todos os dias.\nQuis a sorte, ou o facto de ser Agosto e muitos nova-iorquinos estarem de férias para obtermos uma mesa com relativa facilidade - algo que se passou com outros endereços locais concorridos, com excepção do Eleven Madison Park.\nCusta a crer que o homem mais bem protegido do mundo tenha podido jantar, tranquilamente, num lugar como o Estela. O restaurante é relativamente pequeno e apertado, mais parecendo um bar em hora de ponta. Contudo, é nesse caos aparente, com som alto, gente bem disposta, cocktails de primeira, uma carta de vinhos interessante e comida saborosa, que parece residir a chave do sucesso. Ao ponto de ser um dos restaurantes mais informais a constar no ranking do 50 Melhores Restaurantes do Mundo (em 44º), mesmo que ainda não tenha convencido os inspectores do Guia Michelin, que em Nova Iorque, ao contrário do que acontece na Europa, distribuem estrelas com bastante facilidade.\nA carta do Estela é relativamente curta e descomplicada. Não há propriamente uma distinção entre entradas e principais, mas apenas entre snacks frios e os restantes. Nestes últimos, a ver pela carta de época que nos deram, existem 15 propostas, com as porções a crescerem (no tamanho e no preço) à medida que o olhar vai descendo pela lista.\nComo aconteceu em quase todos os restaurantes do género que visitámos na cidade (e foram mais de uma dezena), ao chegarmos somos convidados a tomar uma bebida no bar antes de nos encaminharem à mesa. Não há aquela pressão americana, meio descarada, para se consumir. Porém, os cocktails que circulam em volta são tão atrativos que se torna difícil resistir-lhes. Uma vez na mesa explicam-nos como funciona o menu e juntam a carta de vinhos à lista de bebidas do bar, que além de cocktails, inclui uma dúzia de vinhos a copo. Não são baratas as bebidas alcoólicas nos restaurantes da big apple – independentemente de factores externos, como o facto do dólar, depois de contabilizadas as taxas, estar quase em paridade com o euro. No Estela, como em outros lugares, os cocktails andam pelos 15 dólares, as cervejas artesanais variam entre os 7 (35cl) e os 16 (44 cl) e um copo de vinho entre 12 e 26 dólares. Valha-nos que, neste último caso, não haja objecção a que se experimente mais do que um deles antes de se tomar a decisão.\nO bife tártaro com topinambo (na foto de cima) é o prato de assinatura do Estela. E percebe-se porquê. Ignacio Mattos concebeu-o como um prato guloso impossível de se lhe resistir. A carne é cortada à faca em pedaços bem finos e temperada com sal, malagueta, molho de peixe, azeite, sumo de limão, vinagre, pickles de baga de sabugueiro (em vez de alcaparras), raspas de casca de limão e um pouco de gema de ovo, antes de ser misturada com chips de topinambo esmagados. O resultado é de uma complexidade de sabores (ora com notas graves, ora com notas agudas) e um agradável contraste de texturas. Mas o chefe uruguaio tem, também, um talento especial para outros pratos frios, como as saladas. Sim, saladas. Numa cidade que aquece bastante no Verão elas são imprescindíveis na carta de qualquer restaurante que se preze. Por exemplo, a de endívias, nozes, anchovas e queijo ubriaco rosso, ou a de couve rábano com menta, avelãs e formaggio di fossa revelam-se, de facto, como propostas a ter em conta. São originais, frescas, e complexas, e, tal como no caso do tártaro, com os cinco sabores bem presentes - doce, salgado, amargo, ácido e umami.\nMas nem só de pratos frios vive o Estela. As propostas quentes que experimentámos, igualmente de matriz mediterrânea, podem não atingir o olimpo, mas estão longe de desiludir. O arroz negro com lulas e molho romesco, revela toda a riqueza dos seus ingredientes, num registo de cozinha confortável, enquanto o ravioli de ricotta com queijo pecorino e lâminas de cogumelos, num caldo de alho francês, afinam numa direcção mais elegante e subtil.\nO Estela ocupa o lugar onde foi antes um clube de música alternativa, a Knitting Factory, e do sistema de som saem temas dos Talking Heads, Lou Reed, Smiths ou Joy Division. Por mera (e feliz) casualidade, a sobremesa chegou-nos ao som de “Lips like sugar”, dos Echo & the Bunnymen. Era um creme de batata doce com gelado de baunilha e rum. Simpático, mas sem deixar doçura suficiente, nem nos lábios, nem na alma.\nO mesmo não aconteceu com os vinhos, onde um agradável Matías i Torres “Las Machuqueras” 2014, Canárias, com notas de pêssego em calda e um toque salino, acompanhou muito bem as diferentes propostas. Fazia parte da carta resumida do bar, não tendo sido necessário, por isso, entrar na bem recheada lista de vinhos, uma boa parte na onda “naturais” e/ou de pequenos produtores. França, como é habitual, é o país com maior presença com os vinhos italianos e espanhóis também bem representados. Além destes, também encontramos rótulos alemães, austríacos e até da República Checa. Quanto a portugueses... nem um porto.\nQuanto ao serviço prevalece a mesma informalidade do local. Os pratos são entregues ao ritmo da música, com simpatia mas sem salamaqueques, bem ao estilo downtown - até nem custa imaginar uma troca de high fives entre os Obama e a equipa de sala.\nSe não tem aversão a lugares animados e algo barulhentos o Estela é um restaurante a considerar quando estiver na cidade.\nSalada de endívias, nozes, anchovas e queijo ubriaco rosso\nravioli de ricotta com queijo pecorino e lâminas de cogumelos, num caldo de alho francês\nChefe Ignacio Mattos\nPreço médio: 70 dólares. Por esta refeição pagou-se 168 dólares (2 pessoas) com vinho a copo. Este valor inclui taxa de serviço, que varia entre 15% e 20%.\nMorada: 47 E Houston St, Nova Iorque, NY 10012; Horário: 17:30–23:30. Telefone: +1 212-219-7693\nClassificação: Cozinha: 17.5 ; Sala:16; Vinhos:17.5\nTexto publicado originalmente na revista Wine 99 (Novembro 2016). Nota: na mais recente edição do W50Best (publicada recentemente) o Estela surge na 66º posição.


Mobilização Nacional da Lei Seca fiscaliza 6,6 mil condutores em todo o país - Balada Segura\nMobilização Nacional da Lei Seca fiscaliza 6,6 mil condutores em todo o país\nPublicação: 30/07/2019 às 10h23min\nNo RS, a Balada Segura participou com operações em Porto Alegre e municípios conveniados\nNa noite de sexta (26) e na madrugada de sábado (27), agentes de trânsito e policiais de todo o Brasil participam da 17ª edição da Mobilização Nacional da Lei Seca. Com foco no combate à alcoolemia no trânsito, foram fiscalizados 6.596 condutores, aplicados 6.220 testes de etilômetro, registradas 318 infrações por direção sob efeito de álcool ou recusa ao teste e 35 prisões por embriaguez no território nacional. No Rio Grande do Sul, a Balada Segura participou com operações em Porto Alegre e municípios conveniados.\nA Diretora Institucional do DetranRS, Diza Gonzaga, destaca a importância da fiscalização com caráter educativo, atrelando a punição apenas àqueles que insistem em colocar em risco a sua vida e de outras pessoas. Ela frisa que “o adequado seria chamar a Lei Seca de Lei da Vida, pois o que queremos evitar é a dupla de morte, a mistura letal de álcool X direção, para que todos possam voltar para casa em segurança.”\nNas 17 edições da Mobilização Nacional foram abordados em todo país 283 mil condutores. Os agentes e policiais realizaram 214 mil testes e flagrados 15,6 mil infrações por embriaguez ou por recusa ao teste do bafômetro, sendo 2,2 mil condutores enquadrados em crime de trânsito.\nO Rio Grande do Sul contabilizou 51,4 mil motoristas abordados desde setembro de 2017 na Mobilização Nacional da Lei Seca. Vinte e três mil testes foram realizados, flagrando três mil condutores sob o efeito de álcool (incluindo as recusas ao teste), sendo que 379 cometeram crime de trânsito por embriaguez.\n10/01/2020 - 09h13min\nBalada Segura chega também ao Litoral Sul e Costa Doce\n23/12/2019 - 10h32min\n20/12/2019 - 08h51min\nBalada Segura chega ao Litoral nesta sexta-feira