A IMPORTÃ‚NCIA DA GESTÃƒO FINANCEIRA EM PEQUENAS EMPRESAS:\nENFOQUE EM UMA EMPRESA FAMILIAR\nSANTOS, Diogo Augusto dos..\nOrientadora: Prof. Karin de Souza. Alfenas: UNIFENAS, 2008. Monografia (ConclusÃ£o do Curso de AdministraÃ§Ã£o).\nA funÃ§Ã£o financeira Ã© um dos pilares de sustentaÃ§Ã£o de toda e qualquer organizaÃ§Ã£o; uma vez bem administrada possibilita investimentos e a perenidade dos negÃ³cios. Assim, o autor se propÃ´s a apresentar a importÃ¢ncia do planejamento financeiro/orÃ§amentÃ¡rio como um instrumento de suporte Ã s decisÃµes da gerÃªncia da pequena empresa; mostrar que o planejamento orÃ§amentÃ¡rio da empresa deve funcionar como um desafio, um estimulo, um recurso de aprendizado e uma ferramenta de apoio Ã gerÃªncia e relatar os problemas encontrados na gestÃ£o financeira da empresa onde se atuou no estÃ¡gio: O restaurante PJ, uma empresa tipicamente familiar, localizado em uma pequena cidade turÃstica do sul de Minas\nGerais: FAMA, para tanto, utilizou-se de um estudo de caso, com enfoque em uma entrevista. Chegou-se a conclusÃ£o que a empresa estudada Ã© uma empresa â€œsupostamenteâ€ organizada, pois falta uma delegaÃ§Ã£o correta de serviÃ§os a cargos prÃ©-definidos. Ou seja, delegar tal funÃ§Ã£o a um gerente financeiro e a ninguÃ©m mais. Cada um cuidar de sua parte que a empresa fluirÃ¡ sempre e rumo ao sucesso. O fato de todas as pessoas fazerem todos os serviÃ§os nÃ£o dÃ¡ seguranÃ§a aos negÃ³cios, visto que nem todas possuem formaÃ§Ã£o e â€œtino comercialâ€, o que poderÃ¡ levar a empresa a uma crise, nÃ£o sÃ³ financeira, mas tambÃ©m a atritos pessoais entre proprietÃ¡rios e funcionÃ¡rios.\nO processo orÃ§amentÃ¡rio Ã© o elemento principal do controle gerencial na maior parte das organizaÃ§Ãµes, possuam elas fins lucrativos ou nÃ£o. A definiÃ§Ã£o prÃ©via de despesas e investimentos evita dispÃªndios desordenados e sem critÃ©rios, assegurando, assim, o emprego mais eficiente desses recursos. Ou seja, as empresas que conseguem prever, com alguma precisÃ£o, os eventos futuros, podem se preparar melhor para aproveitar oportunidades de negÃ³cios ou minimizar os riscos de uma eventual ameaÃ§a.\nAssim, a funÃ§Ã£o financeira Ã© um dos pilares de sustentaÃ§Ã£o de toda e qualquer organizaÃ§Ã£o; uma vez bem administrada possibilita investimentos e a perenidade dos negÃ³cios.\n1.1PROBLEMA DA PESQUISA\nAtualmente, tem-se constatado junto Ã s pequenas empresas o grau de dificuldade informativa, seja de planejamento, execuÃ§Ã£o e controle, que as levam para decisÃµes equivocadas, omissÃµes de procedimentos e outros erros gerenciais comprometedores de seu patrimÃ´nio e, por conseqÃ¼Ãªncia, sua continuidade, fazendo com que surjam diferenÃ§as em relaÃ§Ã£o ao enfoque dado ao processo de planejamento e controle e Ã utilizaÃ§Ã£o dos recursos organizacionais, sejam eles financeiros, humanos, fÃsicos, bem como a forma de conduta da organizaÃ§Ã£o diante de sua execuÃ§Ã£o e correÃ§Ã£o.\nAlÃ©m de que, as pequenas empresas tambÃ©m sÃ£o caracterizadas por um nÃvel de maturidade organizacional muito baixo. Os processos de planejamento e de controle sÃ£o, geralmente, pouco formalizados e quantificados. Nesta linha, acredita- se ser fundamental a formalizaÃ§Ã£o do planejamento financeiro, com intuito de se prever dificuldades futuras, readequaÃ§Ãµes imediatas no presente, evitando assim a perda definitiva do controle da empresa, principalmente nos aspectos de liquidez e solvÃªncia.\nSegundo Teixeira e Pereira (2001), em pequenas empresas as atividades relacionadas com a funÃ§Ã£o financeira geralmente ficam sob a responsabilidade de um dos sÃ³cios. NÃ£o Ã© rara essa pessoa acumular outras funÃ§Ãµes e relegar a funÃ§Ã£o financeira a segundo plano, preocupando-se basicamente com a administraÃ§Ã£o das disponibilidades.\nNo restaurante, local onde foi realizado o estÃ¡gio do autor deste trabalho monogrÃ¡fico, encontrou-se tais caracterÃsticas.\nPortanto, o estudo e prÃ¡tica do planejamento e da gestÃ£o financeira Ã© uma das tarefas mais nobres de qualquer empresa. No entanto, questiona-se: porque os pequenos empresÃ¡rios, apesar de terem ciÃªncia da importÃ¢ncia do planejamento financeiro, o relegam a segundo plano? Porque a maioria de suas operaÃ§Ãµes financeiras nÃ£o sÃ£o oficializadas?\nApresentar a importÃ¢ncia do planejamento financeiro/orÃ§amentÃ¡rio como um\ninstrumento de suporte Ã s decisÃµes da gerÃªncia da pequena empresa.\nMostrar que o planejamento orÃ§amentÃ¡rio da empresa deve funcionar como um desafio, um estimulo, um recurso de aprendizado e uma ferramenta de apoio Ã gerÃªncia.\nRelatar os problemas encontrados na gestÃ£o financeira da empresa onde se atuou no estÃ¡gio: O restaurante JP, uma empresa tipicamente familiar, localizado em uma pequena cidade turÃstica do sul de Minas Gerais: FAMA.\nA atual competitividade que o cenÃ¡rio econÃ´mico impÃµe Ã s empresas e o interesse dos stakeholders Ã© imprescindÃvel tomar excelentes decisÃµes financeiras, conhecer suas verdadeiras necessidades e prioridades e com isso, atender de maneira eficaz, eficiente e efetiva o mercado.\nO cenÃ¡rio econÃ´mico tem forÃ§ado as organizaÃ§Ãµes a reduzir seus custos como medida para potencializar seus lucros. A concorrÃªncia selvagem no mundo dos negÃ³cios tÃªm contribuÃdo para a morte de muitas organizaÃ§Ãµes\nMuitos sÃ£o os fatores que contribuem para esse cenÃ¡rio nada animador; podemos incluir alÃ©m da falta de: _ planejamento e controle (produÃ§Ã£o, compras e principalmente financeiro), _ a falta de conhecimento da cadeia de suprimentos; _ ausÃªncia de anÃ¡lise de risco; _ avaliaÃ§Ã£o de desempenho dos colaboradores. Isso\ndemonstra falta de uma estrutura ou centro de inteligÃªncia para o suporte na tomada de decisÃ£o.\nPor outro lado, vivemos em um mundo altamente competitivo, onde tudo Ã© â€œpara ontemâ€, gerando um estado constante de urgÃªncia e agilidade onde micro e pequenas empresas tÃªm mais facilidade para se adaptar devido sua estrutura pequena e pouco hierarquizada, possibilitando assim, disseminar informaÃ§Ãµes, entretanto, o que se observa Ã© um paradoxo em relaÃ§Ã£o ao que se prega, onde a empresa pequena Ã© a de melhor adaptaÃ§Ã£o e agilidade.\nO planejamento e controle financeiro, geralmente sÃ£o usados somente por grandes empresas, mas, Ã© necessÃ¡rio quebrar esse paradigma e, mostrar para micro e pequenas empresas que a utilizaÃ§Ã£o de orÃ§amento de caixa permite uma melhor visualizaÃ§Ã£o da situaÃ§Ã£o financeira do caixa da empresa para tomada de decisÃ£o.\n2 REVISÃƒO DE LITERATURA\n2.1PLANEJAMENTO NAS PEQUENAS EMPRESAS\nOs termos administraÃ§Ã£o e gestÃ£o tÃªm origem latina, â€œcomo gerere e administrare. Gerere significa conduzir, dirigir ou governar, e administrare tem aplicaÃ§Ã£o especÃfica no sentido de gerir um bem, defendendo os interesses dos que o possuemâ€. Em francÃªs, â€œo termo administration Ã© normalmente associado Ã administraÃ§Ã£o pÃºblica, enquanto gestion Ã© entendido como sendo nossa administraÃ§Ã£o de empresasâ€ (FERRARI, 2007:18). Para Ferreira (2000), no caso brasileiro, o termo gestÃ£o Ã© mais utilizado para as empresas.\nA resistÃªncia ao novo e ao desconhecido tem instigado executivos e consultores a persistirem num enfoque sistemÃ¡tico e cada vez mais essencial na gestÃ£o das empresas e entidades do terceiro setor para posicionÃ¡-las em seu ambiente de competiÃ§Ã£o, garantindo o sucesso continuado.\nEmpresÃ¡rios ou dirigentes, por vezes oscilam entre o pragmatismo da administraÃ§Ã£o orientada para resultados e um conceito abstrato chamado estratÃ©gia que os confronta e os coloca em xeque perante o futuro. Na gestÃ£o estratÃ©gica o futuro nÃ£o Ã© visto como uma mera extrapolaÃ§Ã£o do passado, mas atravÃ©s da anÃ¡lise de vÃ¡rios conceitos fundamentais: o propÃ³sito, o ambiente externo e a capacitaÃ§Ã£o, conforme veremos neste trabalho.\nNos tempos atuais de turbulÃªncia de mercado, as empresas sÃ£o impelidas a desenvolver uma capacidade maior de monitoramento e anÃ¡lise do ambiente, tal como um radar em constante varredura para detectar ameaÃ§as e oportunidades no\nSe as perspectivas desse radar apontam para a conquista do mercado internacional, atravÃ©s da exportaÃ§Ã£o de produtos ou de know how, a empresa deverÃ¡ enfrentar novos concorrentes e uma outra dinÃ¢mica de competiÃ§Ã£o.\nSeja na estratÃ©gia de diversificaÃ§Ã£o no mercado domÃ©stico, como na internacionalizaÃ§Ã£o, nÃ£o podemos prescindir da gestÃ£o estratÃ©gica como forma de antecipar-se aos desafios e de enfrentar as mudanÃ§as no ambiente de competiÃ§Ã£o.\nAssim, fala-se muito de temas aparentemente novos, tais como planejamento estratÃ©gico, administraÃ§Ã£o estratÃ©gica, ameaÃ§as estratÃ©gicas, alianÃ§as estratÃ©gicas e aÃ§Ãµes estratÃ©gicas. O planejamento estratÃ©gico Ã© uma diretriz que ajuda a empresa a desenvolver e manter uma vantagem competitiva superior a de seus concorrentes no mercado. O planejamento estratÃ©gico Ã© importante especialmente para as pequenas empresas, pois estas sÃ£o extremamente vulnerÃ¡veis a alteraÃ§Ãµes no mercado. Esta Ã© a razÃ£o pela qual as empresas precisam de planejamento.\nNo entanto, ao se perguntar a um executivo. Como vocÃª percebe a visÃ£o do futuro de sua empresa? Nas conversas informais com a alta ou mÃ©dia gerÃªncia de qualquer tipo de companhia, seja ela de pequeno, mÃ©dio ou mesmo de grande porte, quando se faz essa pergunta as respostas variam de pessoa a pessoa e de empresa a empresa.\nCada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos prÃ³prios quanto Ã sua responsabilidade em relaÃ§Ã£o Ã visÃ£o de futuro de sua organizaÃ§Ã£o. Alguns simplesmente nÃ£o aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso paÃs, as economias nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tÃ£o imprevisÃvel que qualquer planejamento futuro da organizaÃ§Ã£o acaba ficando desatualizado e mesmo obsoleto instantaneamente. Portanto, vÃ£o improvisando, sem se preocupar muito com o futuro. Outros tÃªm idÃ©ias prÃ³prias\nsobre o futuro da organizaÃ§Ã£o, mas que nÃ£o sÃ£o compartilhadas com os demais executivos ou dirigentes. Por isso, preferem nÃ£o leva-las para as reuniÃµes, evitando ser mal interpretados pelos companheiros ou superiores, o que poderia causar atritos e conflitos desnecessÃ¡rios.\nHÃ¡, ainda, os que tÃªm nÃºmeros e orÃ§amentos, planejados mÃªs a mÃªs, para o ano seguinte, demonstrando que a organizaÃ§Ã£o pode crescer, penetrar em novos mercados, aumentar sua rentabilidade. Entretanto, nÃ£o sÃ£o capazes de estabelecer conexÃ£o entre esses nÃºmeros e o futuro no mÃ©dio ou longo prazo para sua organizaÃ§Ã£o. Existem tambÃ©m aqueles que acham o cotidiano da organizaÃ§Ã£o tÃ£o repleto de demandas que nÃ£o encontram tempo nem disposiÃ§Ã£o para refletir sobre o futuro.\nMas hÃ¡ aqueles capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas prÃ³prias idÃ©ias sobre como a organizaÃ§Ã£o deveria expandir as suas instalaÃ§Ãµes fÃsicas, mas mÃ¡quinas, os equipamentos, os produtos ou os serviÃ§os, porÃ©m nÃ£o sÃ£o capazes de explicar como esses investimentos estariam ligados a resultados futuros,\nÃ sobrevivÃªncia ou ainda ao crescimento da organizaÃ§Ã£o.\nEsses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemÃ¡tico e consensual que envolva todos os profissionais e os incentive a planejar o futuro da organizaÃ§Ã£o.\nAssim, o planejamento estratÃ©gico deve ser levado a sÃ©rio sistematicamente envolvendo, de forma integrada e harmÃ´nica, dirigentes, superintendentes, gerentes e supervisores, e tem como objetivo principal assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivÃªncia da entidade no longo prazo.\nEssas transformaÃ§Ãµes estratÃ©gicas, inevitÃ¡veis, devem ser realizadas por meio da contÃnua adequaÃ§Ã£o das estratÃ©gias da entidade, da sua capacitaÃ§Ã£o e da sua estrutura e infra-estrutura fÃsica e logÃstica, como conseqÃ¼Ãªncia das mudanÃ§as,\ntendÃªncias e descontinuidades observadas ou previsÃveis no ambiente externo.\nO processo de GestÃ£o EstratÃ©gica passa, primeiro, por uma fase de diagnÃ³stico, em que se procura detectar possÃveis lacunas ou deficiÃªncias que, se nÃ£o supridas ou corrigidas a tempo, podem comprometer o sucesso futuro da organizaÃ§Ã£o.\nSegundo Costa (2005), deve-se aplicar um exercÃcio de reflexÃ£o estratÃ©gica, com a participaÃ§Ã£o dos dirigentes e pessoas-chave da instituiÃ§Ã£o, em que se formulam, em conjunto, respostas a questÃµes como: Quais sÃ£o as principais oportunidades e ameaÃ§as, atuais e futuras, para a nossa instituiÃ§Ã£o? Que mudanÃ§as, tendÃªncias ou descontinuidades podem afetar, positiva ou negativamente, o sucesso das nossas atividades? Quais sÃ£o os nossos pontos fortes? E os nossos pontos fracos? E os nossos pontos a melhorar? Qual Ã© a nossa visÃ£o para a entidade? E a sua razÃ£o de ser, sua missÃ£o? Essas idÃ©ias sÃ£o compartilhadas por todos? Quais sÃ£o os nossos princÃpios e valores fundamentais aos quais nÃ£o estamos dispostos a renunciar, aconteÃ§a o que acontecer? Eles sÃ£o compartilhados e vividos por todos?\nComo resultado dessa reflexÃ£o sobre sua vocaÃ§Ã£o, seus negÃ³cios e suas atividades, a instituiÃ§Ã£o deve, inicialmente, resolver o seu trilema estratÃ©gico, que implica optar por se concentrar no fornecimento de produtos e serviÃ§os de ponta, na busca contÃnua da excelÃªncia operacional ou no relacionamento e intimidade com os seus clientes. Ao resultado dessa escolha, dÃ¡-se o nome de postura estratÃ©gica.\nA partir desta opÃ§Ã£o inicial e dos resultados das reflexÃµes anteriores, sÃ£o estabelecidas as diretrizes, as grandes linhas de aÃ§Ã£o, os objetivos, metas e desafios, qualitativos e quantitativos, chegando aos planos de aÃ§Ã£o detalhados.\nEssas diretrizes devem cobrir os aspectos institucionais, comerciais, financeiros, tecnolÃ³gicos, de informÃ¡tica, de capacitaÃ§Ã£o e de motivaÃ§Ã£o de recursos\nhumanos da instituiÃ§Ã£o. O acompanhamento, as mediÃ§Ãµes, as habilidades para interpretaÃ§Ã£o dos progressos, a disciplina para manutenÃ§Ã£o do foco e a sabedoria da recalibraÃ§Ã£o do plano sem perder o rumo sÃ£o, provavelmente, os maiores desafios estratÃ©gicos nas organizaÃ§Ãµes.\n2.1.1 Empresas familiares\nA Empresa familiar consiste em uma empresa onde a famÃlia detÃ©m o controle sobre os negÃ³cio, isto Ã©, o valor mais importante da empresa Ã© a famÃlia que em conjunto com seus integrantes determina o direito de sucessÃ£o nos cargos de direÃ§Ã£o. Os parentes sÃ£o ao mesmo tempo sÃ³cios e se sentem obrigados a manter sua aÃ§Ãµes e quotas na empresa por causa das razÃµes financeiras, principalmente quando ocorrerem prejuÃzos.\nGrupo Votorantim, PÃ£o de AÃ§Ãºcar e OrganizaÃ§Ãµes Globo. Empresas de diversos ramos da atividade econÃ´mica, mas que tÃªm um ponto em comum: todas sÃ£o organizaÃ§Ãµes familiares, uma caracterÃstica que domina o mercado mundial. SÃ³ no Brasil, das quase oito milhÃµes de empresas em atuaÃ§Ã£o, 90% sÃ£o familiares, o que significa dizer que elas sÃ£o o pilar da economia nacional (LETHBRIDGE, 2005).\nUma das caracterÃsticas dessa empresa Ã© o fato de que geralmente a razÃ£o mais forte para aprovar ou desaprovar alguma atitude ou procedimento nÃ£o Ã© conhecida, pois o que importa Ã© o modo como pensam as pessoas ligadas a famÃlia controladora da empresa. E dentro desse contexto Ã© desejÃ¡vel que exista harmonia entre as partes, mantendo o equilÃbrio e o orgulho e os costumes transmitidos de geraÃ§Ã£o a geraÃ§Ã£o, para o sucesso da empresa familiar.\nEste tipo de organizaÃ§Ã£o possui pontos fortes como em funÃ§Ã£o dos sacrifÃcios feitos pela famÃlia Ã© que se consegue a disponibilidade de recursos financeiros e administrativos atendendo os interesses da famÃlia, que se apoia na conduta de seus componentes para o sucesso. Mas como Ã© o prÃ³prio nome da famÃlia que estÃ¡ em jogo, a administraÃ§Ã£o de empresa familiar Ã© menos eficiente para argumentar contra ou favor de determinadas aÃ§Ãµes relacionadas aos interesses do pÃºblico ou grupo de pessoas. Um exagerado valor dado aos interesses da famÃlia pode fazer a empresa nÃ£o perceber as oportunidades de novos mercados.\nO nepotismo Ã© uma caracterÃstica negativa predominante de empresa familiar, mas isso reflete um problema administrativo, especialmente quando a empresa Ã© administrada por seguindo mais as tradiÃ§Ãµes familiares do que suas metas.\nComo caracterÃsticas essenciais das empresas familiares destacam-se a forte valorizaÃ§Ã£o da confianÃ§a mÃºtua, independente de vÃnculos familiares (exemplos sÃ£o â€œs que comeÃ§aram com o velhoâ€); os laÃ§os afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisÃµes da organizaÃ§Ã£o.\nTambÃ©m se registra a valorizaÃ§Ã£o da antiguidade como um atributo que supera a exigÃªncia de eficÃ¡cia ou competÃªncia. Ã‰ comum a exigÃªncia de dedicaÃ§Ã£o (â€œvestir a camisaâ€), caracterizada por atitudes tais como nÃ£o ter horÃ¡rio para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins-de-semana para convivÃªncia com pessoas de trabalho etc. Existe a expectativa de alta fidelidade manifestada atravÃ©s de comportamentos como nÃ£o ter outras atividades profissionais nÃ£o relacionadas com a vida da empresa. SÃ£o comuns dificuldades na separaÃ§Ã£o entre o que Ã© emocional e racional, tendendo mais para o emocional. Finalmente, se verificam os jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade polÃtica do que a capacidade administrativa.\nA diferenÃ§a entre o fracasso e o sucesso da empresa familiar estÃ¡ localizada\nprincipalmente no fato de a famÃlia entender, ou nÃ£o, que os objetivos pessoais podem ser alcanÃ§ados atravÃ©s do sucesso a longo prazo da empresa. A estrutura da empresa Ã© essencialmente HierÃ¡rquica, o relacionamento entre o administrador e a pessoa de mais baixo nÃvel hierÃ¡rquico nÃ£o Ã© baseado em regras formais e os supervisores sÃ£o conduzidos e controlados pelos mais alto dirigentes da empresa , que muitas vezes nÃ£o lhe dÃ£o muita autonomia.\nConsiderando esses critÃ©rios o principal fator de desacordo na empresa familiar sÃ£o: a competiÃ§Ã£o entre os integrantes da organizaÃ§Ã£o, e a precipitaÃ§Ã£o aos cargos de sucessÃ£o, que podem ocasionar conflitos internos que levaram a desagregaÃ§Ã£o.\nNas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idÃ©ias, o empenho e o investimento de indivÃduos empreendedores e seus parentes. Casais juntam suas economias e dirigem lojas em conjunto. IrmÃ£os e irmÃ£s aprendem o negÃ³cio dos pais desde crianÃ§as, ficando atrÃ¡s de balcÃµes ou na plataforma de carga depois da escola. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e, recentemente, filhas) nÃ£o Ã© apenas um sonho americano. O sucesso e a continuidade das empresas familiares sÃ£o o sonho dourado para grande parte da populaÃ§Ã£o do mundo (RICCA, 2005).\nPodemos destacar trÃªs tipos bÃ¡sicos de empresa familiar: a tradicional, que mais corresponde ao estereÃ³tipo da instituiÃ§Ã£o, o capital Ã© fechado, existe pouca transparÃªncia administrativa e financeira e a famÃlia exerce um domÃnio completo sobre os negÃ³cios; a hÃbrida, onde o capital Ã© aberto, mas a famÃlia ainda detÃ©m o controle, havendo, contudo, maior transparÃªncia e participaÃ§Ã£o na administraÃ§Ã£o por profissionais nÃ£o-familiares; e a de influÃªncia familiar, em que a maioria das aÃ§Ãµes estÃ¡ em poder do mercado, mas a famÃlia, mesmo afastada da administraÃ§Ã£o cotidiana, mantÃ©m uma influÃªncia estratÃ©gica atravÃ©s de participaÃ§Ã£o acionÃ¡ria\nsignificativa (LETHBRIDGE, 2005).\nO papel de presidente do conselho Ã© diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua mÃ£e e seus irmÃ£os participam das reuniÃµes, assim como se sentam em torno da mesa de jantar. O papel de sÃ³cio Ã© diferente quando o outro sÃ³cio e um cÃ´njuge ou um filho. O papel de representante de vendas Ã© diferente quando uma pessoa cobre o mesmo territÃ³rio que hÃ¡ 20 anos atrÃ¡s era coberto pelo seu pai e hÃ¡ 25 pelo seu avÃ´. AtÃ© mesmo passar pela porta da empresa em seu primeiro dia de trabalho, seja numa linha de montagem ou no setor de faturamento, Ã© diferente se o nome acima da porta Ã© o seu.\nA fase inicial, a garra e a visÃ£o de mercado do fundador sÃ£o traÃ§os predominantes. O perfil, os valores e as crenÃ§as do fundador sÃ£o passados Ã empresa e aos funcionÃ¡rios iniciando, assim, a formaÃ§Ã£o da cultura organizacional.\nOs fundadores de empresas familiares sÃ£o homens que constroem suas vidas a partir de sacrifÃcios, insucessos, sucessos e muito trabalho. TÃªm seu valor reconhecido atravÃ©s dos sentimentos que despertam, sejam de admiraÃ§Ã£o ou de inveja, ou no exemplo daquilo que fazem atravÃ©s da contribuiÃ§Ã£o que dÃ£o Ã sociedade. Representam a peÃ§a fundamental na fundaÃ§Ã£o da empresa familiar e dedicam a histÃ³ria de suas vidas para a concretizaÃ§Ã£o de seu grande sonho. Por acreditarem na forÃ§a de suas idÃ©ias, aplicam sua capacidade de trabalho, de visÃ£o de oportunidades e de dedicaÃ§Ã£o aos negÃ³cios para vencerem dificuldades aparentemente insuperÃ¡veis, vencidas pelo amor que possui ao seu empreendimento. Por essa razÃ£o, o fundador Ã© figura central na empresa familiar e entender o seu universo Ã© ponto fundamental para se lidar com os insucessos de sua empresa (INÃCIO, 2008).\n2.1.2 GestÃ£o financeira na pequena empresa\nOs estudos de contabilidade direcionam quase sempre a uniformidade de relatÃ³rios e procedimentos pertinentes a todas as empresas independentemente do tamanho, mas com todos os moldes aplicados Ã s grandes empresas que, invariavelmente, possuem um nÃvel de administraÃ§Ã£o econÃ´mico-financeira superior\nÃ s demais. Nessas empresas de maior porte as decisÃµes e controles pautam-se pelo embasamento tÃ©cnico, suportados por demonstraÃ§Ãµes e relatÃ³rios.\nNo entanto, as pequenas e mÃ©dias empresas nÃ£o possuem uma modelagem mÃnima e simplificada que lhes permita um melhor gerenciamento empresarial.\nSegundo Teixeira e Pereira, (2001), a gestÃ£o financeira e sua aplicabilidade especificamente para as pequenas empresas, devem ser consideradas anexas Ã dificuldade de adaptaÃ§Ã£o para um bom desempenho administrativo e gerencial. Essa gestÃ£o sob o aspecto de um adequado planejamento financeiro deve ser analisada a partir dos diversos orÃ§amentos: caixa, vendas, de recursos, dentre outros.\nA gestÃ£o financeira, de acordo com estes autores, passa pela elaboraÃ§Ã£o de seu planejamento, que muitas vezes, existe informalmente dentro da cabeÃ§a do pequeno e mÃ©dio empresÃ¡rio. FormalizÃ¡-la, entÃ£o, seria demonstrar racionalmente a viabilidade da empresa e, por conseqÃ¼Ãªncia, controlar a rota para tanto.\nSegundo Masakazu Hoji (2006), para a AdministraÃ§Ã£o Financeira, o objetivo econÃ´mico das empresas Ã© a maximizaÃ§Ã£o de seu valor de mercado, pois dessa forma estarÃ¡ sendo aumentada a riqueza de seus proprietÃ¡rios (acionistas de sociedades por aÃ§Ãµes ou sÃ³cios de outros tipos de sociedades).\nGuimarÃ£es (2001) relatou que a administraÃ§Ã£o financeira Ã© centrada na previsÃ£o e provisÃ£o de recursos financeiros para atender as mais variadas\ndemandas que surgem a cada momento na empresa. O emprego de recursos na produÃ§Ã£o e comercializaÃ§Ã£o de bens, tais como serviÃ§os, insumos, mÃ¡quinas e equipamentos exige uma previsÃ£o acertada. A obtenÃ§Ã£o desses recursos para satisfazer a empresa no seu dia-a-dia e nas suas propostas de crescimento se constitui na provisÃ£o necessÃ¡ria aos eu funcionamento.\nA administraÃ§Ã£o financeira, em si, diz respeito Ã s responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. As atividades desempenhadas por estes profissionais sÃ£o bem diferenciadas, tais como: administraÃ§Ã£o do caixa, administraÃ§Ã£o do crÃ©dito, anÃ¡lise de investimento e captaÃ§Ã£o de fundos, previsÃµes financeiras e orÃ§amentos.\nA importÃ¢ncia do orÃ§amento em um ambiente empresarial juntamente com o planejamento financeiro sÃ£o primordiais, ou seja, para que o orÃ§amento seja considerado viÃ¡vel Ã s estratÃ©gias da empresa, Ã© necessÃ¡rio que haja um planejamento financeiro de modo que se possa monitorar a situaÃ§Ã£o financeira da mesma, avaliar a necessidade de aumentar ou reduzir a capacidade produtiva e determinar os aumentos ou reduÃ§Ãµes dos financiamentos requeridos.\nNo momento de uma preparaÃ§Ã£o do orÃ§amento e do planejamento financeiro faz se necessÃ¡rio administrar as incertezas, sejam elas internas ou externas. Os fatores externos dizem respeito a situaÃ§Ã£o geral da economia, taxas de inflaÃ§Ã£o, taxas de juros correntes, aspectos tributÃ¡rios e o crescimento dos custos, enquanto que os fatores internos correspondem a administraÃ§Ã£o dos estoques, garantia de qualidade e competitividade dos produtos, sazonalidade da produÃ§Ã£o e controle dos gastos administrativos.\nSegundo Zdanowicz (1998), o processo de planejamento financeiro decorre da necessidade da empresa em crescer, de forma ordenada, tendo em vista a implantaÃ§Ã£o e a adequaÃ§Ã£o de padrÃµes, princÃpios, mÃ©todos, tÃ©cnicas e\nprocedimentos racionais, prÃ¡ticos e competitivos no tempo. O sistema orÃ§amentÃ¡rio global consiste em: planejar todas as atividades a serem desenvolvidas para que possam ser cumpridas; projetar a obtenÃ§Ã£o de todos os recursos necessÃ¡rios, dentro de determinado prazo, para fazer o planejamento acontecer na empresa; controlar as etapas Ã medida que sÃ£o executadas; e avaliar periodicamente os valores realizados com os valores planejados.\nNormalmente, o processo de planejamento financeiro inicia-se com planos financeiros a longo prazo, ou estratÃ©gicos, que por sua vez direcionam a formulaÃ§Ã£o de planos e orÃ§amentos operacionais a curto prazo, que envolvem as seguintes etapas: o orÃ§amento de caixa, a demonstraÃ§Ã£o do resultado e o balanÃ§o patrimonial projetados.\nTodas as etapas do orÃ§amento serÃ£o explanadas no segundo capÃtulo, mas para melhor detalhamento da figura demonstrada na pÃ¡gina anterior, pode-se entendÃª-la da seguinte maneira: em qualquer processo de planejamento financeiro a curto prazo, ou seja, o prÃ³prio orÃ§amento, o tÃ³pico principal a ser analisado Ã© a previsÃ£o de vendas da empresa, pois serÃ¡ a partir desta definiÃ§Ã£o que o orÃ§amento global da empresa serÃ¡ desenvolvido. Com base nessa previsÃ£o o administrador financeiro estima os fluxos mensais dos recebimentos de vendas.\nO Plano de produÃ§Ã£o serÃ¡ elaborado com base em informaÃ§Ãµes do orÃ§amento de vendas. O planejamento financeiro da produÃ§Ã£o, se caracteriza nas estimativas de custos e despesas da Ã¡rea industrial, bem como irÃ¡ servir de base Ã s demais peÃ§as orÃ§amentÃ¡rias, em termos operacionais e de novos investimentos a serem realizados pela empresa. Nesta etapa faz-se a projeÃ§Ã£o do consumo de matÃ©rias-primas, mÃ£o-deobra direta, encargos sociais e despesas indiretas de fabricaÃ§Ã£o.\nCom esses dados, Ã© definido o demonstrativo de resultado projetado para se\nelaborar o orÃ§amento de caixa, sem se esquecer de que os financiamentos a longo prazo tambÃ©m devem estar previstos neste orÃ§amento, bem como as aquisiÃ§Ãµes de capital dos acionistas.\nCom o BalanÃ§o Patrimonial corrente em mÃ£os, mais o orÃ§amento de caixa, faz se o BalanÃ§o Patrimonial projetado, que consiste na fusÃ£o de inÃºmeros procedimentos que levem em conta as receitas, custos e despesas, obrigaÃ§Ãµes, ativos, participaÃ§Ãµes acionÃ¡rias e envolve tambÃ©m a estimativa de alguns valores contÃ¡beis como depreciaÃ§Ã£o e demais despesas operacionais.\nCom o BalanÃ§o Patrimonial projetado, consegue-se efetuar diversas avaliaÃ§Ãµes: a eficiÃªncia do plano geral de operaÃ§Ãµes, ou seja, a relaÃ§Ã£o significativa entre as receitas, custos e despesas operacionais; comparar a situaÃ§Ã£o atual e futura da empresa, alÃ©m de informar aos atuais e futuros acionistas sobre a provÃ¡vel remuneraÃ§Ã£o dos capitais investidos na empresa.\nOs proprietÃ¡rios de empresas privadas esperam que seu investimento produza um retorno compatÃvel com o risco assumido, por meio de geraÃ§Ã£o de resultados econÃ´micos e financeiros (lucro e caixa) adequados por longo prazo, ou melhor, indefinidamente, pois o investimento Ã© feito em carÃ¡ter permanente (HOJI, 2006).\nA geraÃ§Ã£o de lucro e caixa Ã© importante tambÃ©m para empresas pÃºblicas, pois, com o reinvestimento de recursos, Ã© possÃvel executar a melhoria e a expansÃ£o dos serviÃ§os prestados Ã comunidade.\nA geraÃ§Ã£o permanente de lucro e caixa contribui pra que uma empresa moderna cumpra suas funÃ§Ãµes sociais por meio de geraÃ§Ã£o e pagamento de impostos, treinamento e remuneraÃ§Ã£o adequada dos empregados, investimentos em melhoria ambiental, etc.\nDo ponto de vista dos acionistas, uma empresa pode ser visualizada como\num sistema que gera lucro e aumenta os recursos nela investidos. A empresa, representada por seus administradores (diretores e gerentes) e empregados em geral interage com os agentes econÃ´micos do ambiente em que estÃ¡ inserida, gera os resultados econÃ´micos e financeiros e remunera os acionistas pelo investimento realizado.\n2.1.3 GestÃ£o nas empresas familiares\nLevar a empresa Ã definiÃ§Ã£o de um foco estratÃ©gico adequado ao imenso desafio de crescer num mercado global Ã© essencial Ã sobrevivÃªncia do negÃ³cio e Ã proteÃ§Ã£o patrimonial de seus sÃ³cios. No caso da corporaÃ§Ã£o familiar, essa questÃ£o crÃtica depende fundamentalmente da possibilidade de administrar um nÃvel adequado de coesÃ£o entre os diversos e legÃtimos interesses que os membros de uma famÃlia necessariamente tÃªm. No entanto, Ã© cada vez mais complexo o conjunto de dilemas e oportunidades que exigem sempre respostas estratÃ©gica adequada da empresa, se ela quer manter-se dinÃ¢mica e bem sucedida.\nIndivÃduos, dentro e fora de uma famÃlia, tÃªm necessariamente desejos, percepÃ§Ãµes e expectativas diferentes. Se, no entanto, pertencem a uma estrutura familiar, de um lado essas singularidades sÃ£o amalgamadas pelos laÃ§os de afeto: mas, de outro, sÃ£o ampliados por uma histÃ³ria muito prÃ³xima de sentimentos complexos e muito naturais, com os quais todas as famÃlias convivem.\nQuando membros de uma mesma famÃlia vivem situaÃ§Ãµes comuns em atividade empresarial que os envolvem como acionistas ou herdeiros, esses sentimentos necessariamente estarÃ£o presentes nas circunstÃ¢ncias que exigem estratÃ©gias claras e que, muitas vezes, conduzem a decisÃµes que podem contrariar expectativas cultivadas pelas perspectivas individuais. Assim, buscar acordos que permitam maximizar a zona de consenso Ã© fundamental para encontrar um mÃnimo de coesÃ£o. Essas decisÃµes sÃ£o, pela sua prÃ³pria natureza, suficientemente complexas mesmo quando hÃ¡ harmonia e perfeito entendimento.\nSegundo Ricca (1998, p. 41)\nO sucesso e o fracasso da empresa familiar estÃ¡ localizado principalmente no fato de a famÃlia entender, ou nÃ£o, que os objetivos pessoais podem ser alcanÃ§ados atravÃ©s do sucesso a longo prazo da empresa. Assim determinar regras e limitaÃ§Ãµes formais para a participaÃ§Ã£o da famÃlia pode ser fator importante para a determinaÃ§Ã£o da famÃlia pode ser um fator importante para o desenvolvimento da empresa.\nA gestÃ£o na empresa familiar nÃ£o Ã© tarefa fÃ¡cil, por que a famÃlia pode nÃ£o ter\ncapacidade de administrar o negÃ³cio, por nÃ£o ter suficientes membros ou porque\nnem todo mundo que pertence a ela estÃ¡ apto a participar do negÃ³cio.\nO sucesso da gestÃ£o na empresa familiar dependerÃ¡ da capacidade do gestor\nde interpretar a orientaÃ§Ã£o abstrata vinda dos integrantes da famÃlia e traduzi-las de\nforma adequada, para que os subordinados possam entendÃª-la de forma a alcanÃ§ar\nQuando a empresa familiar delega autoridade, ela nÃ£o transfere todo o poder,\nmas exige responsabilidade. A autoridade virÃ¡, mas devagar e quando os\ncontroladores estiverem seguros sobre a confiabilidade e a lealdade profissional do\nPeter Drucker destaca que a mais importante transformaÃ§Ã£o no futuro da\nadministraÃ§Ã£o Ã© que os desejos, valores e a sobrevivÃªncia da sociedade dependerÃ£o\nmais e mais do desempenho, da eficiÃªncia e dos valores dos administradores. A\nimportante tarefa jÃ¡ reservada para a prÃ³xima geraÃ§Ã£o Ã© que as novas companhias,\norganizadas a partir de um novo pluralismo, tornem-se eficientes para as pessoas e\n2.2PAPEL DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO NAS PEQUENAS EMPRESAS\nSegundo Hoji (2006), um planejamento financeiro Ã© um guia para empresa que em curto ou em longo prazo, onde poderÃ¡ ter garantias de como serÃ¡ as condiÃ§Ãµes de caixa bem como os lucros ou prejuÃzos que poderÃ¡ adquirir.\nO autor relata tambÃ©m, que o planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanÃ§ados. Um plano financeiro Ã©, portanto, uma declaraÃ§Ã£o do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisÃµes numa empresa demoram bastante para ser implantadas. Numa situaÃ§Ã£o de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedÃªncia.\nPara Ferreira (2005), o planejamento financeiro Ã© uma parte importante do trabalho do administrador. Definindo os planos financeiros e orÃ§amentos ele estarÃ¡ fornecendo roteiros para atingir objetivos da empresa. AlÃ©m disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo um padrÃ£o de desempenho contra o qual Ã© possÃvel avaliar os eventos reais.\nNa opiniÃ£o deste mesmo autor, o planejamento financeiro Ã© o processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento Ã© necessÃ¡rio para se dar continuidade Ã s operaÃ§Ãµes de uma companhia e se decide quando e como a necessidade de fundos serÃ¡ financiada. Sem um procedimento confiÃ¡vel para estimar as necessidades de financiamento, uma companhia pode acabar nÃ£o tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos, como juros sobre emprÃ©stimos, duplicadas a pagar, despesas de aluguel e despesas de serviÃ§os pÃºblicos. Uma empresa fica inadimplente se nÃ£o for capaz de saldar suas obrigaÃ§Ãµes contratuais, como despesas de juros sobre emprÃ©stimos. Portanto, a falta de um planejamento financeiro sÃ³lido pode causar falta de liquidez e, por isso, a falÃªncia â€“ mesmo quando os ativos totais, incluindo ativos nÃ£o â€“ lÃquidos, como estoque, instalaÃ§Ãµes e\nequipamentos, forem maiores que os passivos.\nA administraÃ§Ã£o precisa fazer um planejamento financeiro metÃ³dico para avaliar as necessidades futuras para financiamento. A Ã©poca dos diferentes tipos de financiamento tambÃ©m Ã© critica para o planejamento financeiro.\nAs fontes de financiamento incluem: dÃvidas de curto e de longo prazo, aÃ§Ãµes ordinÃ¡rias e preferÃªncias, e lucros retidos. Esses, que sÃ£o lucros acumulados apÃ³s impostos e dividendo, sÃ£o uma fonte de financiamento especialmente desejÃ¡vel. A capacidade de a empresa expandir suas operaÃ§Ãµes usando os lucros retidos Ã© sinal de solvÃªncia financeira, porque tais fundos tornam uma empresa financeiramente auto-suficiente.\nSegundo Ross et al. (2002), existem planos financeiros a longo e curto prazo.\nA diferenÃ§a mais importante entre finanÃ§as a curto prazo e finanÃ§as a longo prazo Ã© a distribuiÃ§Ã£o de fluxo de caixa no tempo. As decisÃµes financeiras a curto prazo tipicamente envolvem entradas e saÃdas de caixa que ocorrem no prazo de um ano, ou menos. Por exemplo, decisÃµes financeiras a curto prazo envolvem encomendas de matÃ©ria-prima, pagamentos a vista ou descontos na venda de produtos acabados. Por outro lado, a compra de determinada mÃ¡quina para reduzir os custos operacionais, digamos, pelos prÃ³ximos cinco anos, Ã© uma decisÃ£o financeira a longo prazo.\nOs planos Financeiros a Longo Prazo, tambÃ©m denominados estratÃ©gicos, sÃ£o aÃ§Ãµes planejadas para um futuro distante, acompanhadas da previsÃ£o de seus reflexos financeiros. Tais planos tendem a cobrir perÃodos de dois a dez anos, sendo comum o emprego de planos qÃ¼inqÃ¼enais que sÃ£o revistos periodicamente Ã luz de novas informaÃ§Ãµes significativas. Geralmente, as empresas que estÃ£o sujeitas a elevados graus de incerteza operacional, ciclos de produÃ§Ã£o relativamente curtos, ou ambos, tendem a adotar horizontes de planejamento mais curtos (FERREIRA,\nPlanos financeiros a longo prazo sÃ£o parte de um plano estratÃ©gico integrado que, em conjunto com os planos de produÃ§Ã£o, marketing e outros, utilizam-se de uma sÃ©rie de premissas e objetivos para orientar a empresa a alcanÃ§ar seus objetivos estratÃ©gicos.\nO planejamento financeiro a longo prazo tambÃ©m pode ser utilizado para estabelecer padrÃµes e objetivos de desempenho. O resultado das decisÃµes de investimento em novos produtos Ã© transformado em objetivos de vendas e lucro. Um investimento pesado em propaganda nÃ£o deveria apenas refletir-se em despesa de propaganda, mas tambÃ©m prever a elevaÃ§Ã£o de vendas associada Ã quele esforÃ§o de propaganda. As instalaÃ§Ãµes deveriam ser revistas Ã luz da projeÃ§Ã£o de vendas e das providÃªncias tomadas para maximizar a contribuiÃ§Ã£o da produÃ§Ã£o (WEAVER apud ROSS et al. 2002 , p. 97).\nTais planos focalizam os dispÃªndios de capital, atividades de pesquisa e desenvolvimento, aÃ§Ãµes de marketing e de desenvolvimento de produtos, estrutura de capital e importantes fontes de financiamento. Deve-se incluir tambÃ©m a conclusÃ£o de projetos existentes, de linhas de produtos, ou ramos de negÃ³cios; reembolso ou amortizaÃ§Ã£o de dÃvidas e quaisquer aquisiÃ§Ãµes planejadas. Tais planos tendem a ser subsidiados por inÃºmeros orÃ§amentos e planos de lucro anuais\n(ROSS et al. 2002, p. 321).\nPor longo prazo entende-se o perÃodo do planejamento que ultrapassa um ano. Esse prazo varia de empresa para empresa. O planejamento do perÃodo considerado como longo prazo pode ser de dois a cinco anos; no entanto, algumas empresas elaboram planejamentos para atÃ© vinte anos.\nJÃ¡ os planos financeiros a curto prazo, tambÃ©m denominados operacionais, preocupam-se, principalmente, com a anÃ¡lise de decisÃµes que afetam os ativos e\npassivos circulantes (ROSS et al. 2002).\nDe acordo com Assaf Neto e Martins (1996) o planejamento financeiro a curto prazo Ã© uma atividade que envolve todas as Ã¡reas da empresa. Tal planejamento requer, entre outras coisas, projeÃ§Ãµes de venda da Ã¡rea de marketing, dados de custo fornecidos pela contabilidade, e necessidades de estoques da Ã¡rea de operaÃ§Ãµes.\nOs planos financeiros a curto prazo sÃ£o aÃ§Ãµes planejadas para um perÃodo curto (de um a dois anos) acompanhadas da previsÃ£o de seus reflexos financeiros. Os principais insumos incluem a previsÃ£o de vendas e vÃ¡rias formas de dados operacionais e financeiros; os resultados mais importantes incluem inÃºmeros orÃ§amentos operacionais, o orÃ§amento de caixa e demonstraÃ§Ãµes financeiras projetadas.\nSegundo Tung (2001), no que tange ao mÃ©todo de abordagem, nÃ£o hÃ¡ diferenÃ§a entre planejamento a longo e a curto prazo, sÃ£o aplicados os mesmos princÃpios na determinaÃ§Ã£o dos itens de venda, custo, despesas, do fluxo de caixa e dos itens do balanÃ§o. Diferem apenas quanto Ã forma de apresentaÃ§Ã£o. Geralmente, o planejamento ao curto prazo Ã© mais detalhado, contendo todos os elementos necessÃ¡rios para o controle interno da empresa. A projeÃ§Ã£o do planejamento a longo prazo Ã© feita em base anual, em comparaÃ§Ã£o Ã base mensal do planejamento a curto prazo.\nO planejamento integral, segundo Tung (2001, p. 150) consiste e vincular todos os planos de administraÃ§Ã£o financeira aos planos de produÃ§Ã£o e de venda, bem como Ã s atividades administrativas da empresa. Para se alcanÃ§ar a meta empresarial, Ã© extremamente importante a coordenaÃ§Ã£o das forÃ§as de trabalho. Se cada Ã¡rea trabalhasse por conta prÃ³pria, desarticulada, isso afetaria inelutavelmente o resultado final. Nesta tarefa de coordenaÃ§Ã£o global, os executivos financeiros,\nespecialmente preparados e cÃ´nscios das possibilidades pertinentes aos seus respectivos setores de atuaÃ§Ã£o. O planejamento integral requer principalmente o entrosamento da Ã¡rea financeira, baseado nas estimativas das demais Ã¡reas da empresa. DeverÃ¡ ser traÃ§ado em consonÃ¢ncia com todos os executivos responsÃ¡veis pela polÃtica da empresa, observando-se em princÃpios, os seguintes estÃ¡gios: determinaÃ§Ã£o dos futuros volumes de venda e produÃ§Ã£o; determinaÃ§Ã£o dos recursos humanos necessÃ¡rios; determinaÃ§Ã£o das providÃªncias a serem tomadas por cada setor da empresa, levando-se em consideraÃ§Ã£o os planos de vendas e de produÃ§Ã£o elaboraÃ§Ã£o de um cronograma Ãºnico, para a execuÃ§Ã£o do plano integral.\nResumindo: o planejamento financeiro a longo prazo busca conhecer antecipadamente o impacto da implementaÃ§Ã£o de aÃ§Ãµes projetadas sobre a situaÃ§Ã£o financeira da empresa, indicando ao gestor se haverÃ¡ excesso ou insuficiÃªncia de recursos financeiros. A curto prazo reflete a preocupaÃ§Ã£o de estimar detalhadamente as entradas e saÃdas de recursos geradas pela prÃ³pria atividade da empresa. E o operacional destina-se ao controle preciso das disponibilidades, a fim de minimizar os encargos financeiros dos emprÃ©stimos e maximizar os rendimentos das aplicaÃ§Ãµes dos excessos.\n2.2.1 Fluxo de caixa\nO fluxo de caixa tem-se apresentado como uma das ferramentas mais\neficazes na gestÃ£o financeira das empresas, como afirma GuimarÃ£es (2001, p. 19):\nO fluxo de caixa Ã© o instrumento que permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado perÃodo.â€ O fluxo de caixa possibilita ao gestor programar e acompanhar as entradas (recebimentos) e as saÃdas\n(pagamentos) de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas determinadas, a curto e a longo prazos. A curto prazo para gerenciar o capital de giro e a longo prazo para fins de investimentos.\nSegundo Silva (2006, p.8),\nEmbora simples, o fluxograma de caixa estÃ¡ entre os mais importantes demonstrativos de uma empresa, como instrumento de controle financeiro que permite visualizar as entradas diÃ¡rias de recursos financeiros, as saÃdas e o saldo excedente, se for o caso. Se o saldo nÃ£o for suficiente, isso pode ser visto de forma antecipada, permitindo Ã empresa buscar formas de subsÃdio para equilibrar o seu capital de giro. Nas empresas, ele Ã© feito para curtos perÃodos, tais como quinzenais ou mensais, mostrando situaÃ§Ãµes diÃ¡rias. Ele pode ser muito bem adaptado para planejamentos pessoais e familiares.\nSegundo Diniz Filho (2003), o Demonstrativo de Fluxo de Caixa oferece como\nvantagens, a) demonstraÃ§Ã£o da real condiÃ§Ã£o de pagamento das dÃvidas; b)\nfacilidade de entendimento pelos diversos tipos de usuÃ¡rios; e c) o fato da anÃ¡lise\ndos fluxos de caixa passados evidenciarem informaÃ§Ãµes relevantes sobre os fluxos\nde caixa futuros. As desvantagens da utilizaÃ§Ã£o do Fluxo de Caixa como por\nexemplo : a) a falta de consenso sobre qual conceito de caixa utilizar, como caixa,\nbancos e tÃtulos de curto prazo ou sÃ³ caixa e bancos; b) a junÃ§Ã£o do fluxo de dividendos recebidos com o fluxo da atividade operacional, e os juros pagos e recebidos referentes ao capital de giro poderem ser definidos como sendo parte do fluxo de caixa operacional, o que distorce a real geraÃ§Ã£o de caixa pelas operaÃ§Ãµes; e c) a possibilidade de manipulaÃ§Ã£o de pagamentos e recebimentos visando a melhorar seus fluxos de caixa em um perÃodo especÃfico, elencam questÃµes que sÃ£o pertinentes Ã s empresas de capital aberto ou de grande porte.\nPara as empresas comerciais de pequeno porte o Fluxo de Caixa (FC) constitui-se em importante ferramenta para o gerenciamento financeiro, pois evidencia o comportamento das entradas e desembolsos de recursos, de modo a proporcionar anÃ¡lises importantes sobre o comportamento da empresa, quanto a sua saÃºde financeira.\n2.2.2 CaracterÃsticas do planejamento financeiro\nDe acordo com Tung (2001), as caracterÃsticas do planejamento financeiro\nIndicaÃ§Ãµes para o futuro - Um plano financeiro a curto ou a longo prazo serve de guia para futuro comportamento da empresa. Ã‰ a projeÃ§Ã£o das condiÃ§Ãµes atuais para o futuro desconhecido, poderÃ¡ devidamente reajustadas, tendo em vista as novas condiÃ§Ãµes de trabalho, previamente estimadas. A projeÃ§Ã£o pura e simples da situaÃ§Ã£o presente para o futuro tem sido motivo de grandes decepÃ§Ãµes, na avaliaÃ§Ã£o de um planejamento feito.\nFlexibilidade na aplicaÃ§Ã£o - Como parte integrante do mundo dos negÃ³cios,\nonde as flutuaÃ§Ãµes sÃ£o freqÃ¼entes, a empresa deve ter a capacidade de se ajustar\nÃ s novas condiÃ§Ãµes, de forma rÃ¡pida e eficiente. Nenhum plano deve ser\nconsiderado imutÃ¡vel. Mesmo durante o seu desenvolvimento, se as condiÃ§Ãµes de\nmercado sofrerem bruscas e violentas transformaÃ§Ãµes, os planos da empresa\ndeverÃ£o ser rapidamente alterados.\nParticipaÃ§Ã£o direta dos responsÃ¡veis - Os princÃpios da responsabilidade e\nde autoridade, como em qualquer Ã¡rea da administraÃ§Ã£o empresarial, deverÃ£o ser\ncriteriosamente observados no planejamento e controle financeiro. Um plano\nimposto nunca poderÃ¡ dar o mesmo resultado que um plano estudado, analisado e\naprovado por todos os setores envolvidos. O fator psicolÃ³gico constitui a mola-\nmestre para a consecuÃ§Ã£o de bons resultados.\nSegundo Chiavenato (1999,p.209):\no planejamento Ã© um importante componente da vida organizacional capaz de dar-lhe condiÃ§Ãµes de rumo e continuidade em sua trajetÃ³ria em direÃ§Ã£o ao sucesso. Dentro das funÃ§Ãµes administrativas, o planejamento figura como primeiro papel a ser desenvolvido precedendo as atividades de organizaÃ§Ã£o, direÃ§Ã£o e controle.\nPara Schier (2005, p. 201), o processo orÃ§amentÃ¡rio realiza-se normalmente\nem curto prazo, equivalente a um ano, de forma geral, e visa indicar a direÃ§Ã£o a ser\nseguida pelos gestores com vistas Ã realizaÃ§Ã£o do melhor resultado econÃ´mico e\nfinanceiro pretendido pela organizaÃ§Ã£o. A funÃ§Ã£o do planejamento orÃ§amentÃ¡rio,\nsegundo este autor, consiste em coordenar as atividades da empresa para a\nconsecuÃ§Ã£o dos objetivos delimitados tem sua compreensÃ£o facilitada quando se\nrelaciona com as trÃªs funÃ§Ãµes bÃ¡sicas da administraÃ§Ã£o:\na)Planejar â€“ funÃ§Ã£o que representa a forma como o gestor sua empresa pretendem atingir os objetivos propostos;\nb)Organizar â€“ funÃ§Ã£o inerente Ã melhor disposiÃ§Ã£o dos recursos materiais e\nhumanos disponÃveis com o objetivo de alcanÃ§ar o melhor resultado;\nc) Controlar â€“ funÃ§Ã£o que garante a coordenaÃ§Ã£o e a seguranÃ§a da implementaÃ§Ã£o das aÃ§Ãµes necessÃ¡rias para se atingir os objetivos propostos. A elaboraÃ§Ã£o do orÃ§amento Ã© responsabilidade de toda a organizaÃ§Ã£o, sendo a cada\nÃ¡rea atribuÃda meta de acordo com o histÃ³rico anterior, objetivos propostos, polÃticas e estratÃ©gias delimitadas pela empresa. orÃ§amento tem de ser flexÃvel, a administraÃ§Ã£o deve planejar mudanÃ§as nas condiÃ§Ãµes do negÃ³cio, a fim de que a aÃ§Ã£o apropriada seja implementada, contribuindo com o controle orÃ§amentÃ¡rio.\nEm suma, o orÃ§amento Ã© a expressÃ£o quantitativa e formal dos planos da AdministraÃ§Ã£o que define quantitativamente os objetivos e detalhamento dos fatores necessÃ¡rios para que eles sejam atingidos, alÃ©m de proporcionar controle do desempenho. A elaboraÃ§Ã£o do orÃ§amento baseia-se no Planejamento EstratÃ©gico da organizaÃ§Ã£o (SCHIER, 2005, p. 102).\n2.3.1 Vantagens do uso do planejamento orÃ§amentÃ¡rio\nSegundo Schier (2005, p. 102), as vantagens da utilizaÃ§Ã£o do orÃ§amento consistem principalmente no estabelecimento de metas claras a serem atingidas e na atribuiÃ§Ã£o e definiÃ§Ã£o de responsabilidade solidÃ¡ria e individual de cada Ã¡rea.\nEssa ferramenta de gestÃ£o exige que os envolvidos trabalhem em sintonia em virtude do comprometimento com o resultado global da empresa, atravÃ©s da integraÃ§Ã£o das diversas etapas e informaÃ§Ãµes geradas. Independentemente do porte da empresa, o orÃ§amento consiste em ferramenta essencial de controle, proporcionando como principais benefÃcios: a) formalizaÃ§Ã£o das responsabilidades pelo planejamento, obrigando os gestores a pensar de forma holÃstica; b) estabelecimento de objetivos de lucros e definiÃ§Ã£o de expectativas, polÃticas, estratÃ©gias e planos, para embasamento da avaliaÃ§Ã£o do desempenho posterior; c) auxÃlio aos gestores na harmonizaÃ§Ã£o dos objetivos da organizaÃ§Ã£o, permitindo a integraÃ§Ã£o das atividades necessÃ¡rias para a consecuÃ§Ã£o dos mesmos; d) formalizaÃ§Ã£o dos instrumentos de comunicaÃ§Ã£o; e) disponibilizaÃ§Ã£o de ferramenta de controle que proporciona comparaÃ§Ã£o de resultados alcanÃ§ados com metas estabelecidas; f) racionalizaÃ§Ã£o no uso dos recursos da organizaÃ§Ã£o; g) reduÃ§Ã£o do envolvimento dos altos escalÃµes com operaÃ§Ãµes rotineiras atravÃ©s da delegaÃ§Ã£o de responsabilidades e atribuiÃ§Ãµes.\n2.3.2 Fatores crÃticos de sucesso do processo orÃ§amentÃ¡rio\nComo fatores imprescindÃveis para consecuÃ§Ã£o com sucesso da gestÃ£o do orÃ§amento, podemos elencar principalmente os que seguem: Â·Envolvimento da alta direÃ§Ã£o, gestores e colaboradores, denotando empenho integral, participativo e efetivo de cada integrante do processo; Â·AdequaÃ§Ã£o da estrutura organizacional, evitando re-trabalho e atribuiÃ§Ã£o da mesma tarefa e responsabilidade a equipes diferentes; Â·ObservaÃ§Ã£o e mudanÃ§a da cultura organizacional se necessÃ¡rio; Â·Clara\ndefiniÃ§Ã£o de objetivos e metas e de padrÃµes de desempenho comparÃ¡veis com os resultados; Â·ComunicaÃ§Ã£o integral das responsabilidades de cada um dos objetivos a todos os nÃveis da estrutura organizacional; Â·DefiniÃ§Ã£o de expectativas realistas, evitando conservadorismo exagerado e otimismo irracional, procurando alcanÃ§ar alto nÃvel de eficiÃªncia global; Â·ElaboraÃ§Ã£o de planos de datas e relatÃ³rios de desempenho; Â·Acompanhamento do desempenho, estabelecendo aÃ§Ãµes corretivas e realinhamento de estratÃ©gias quando necessÃ¡rio (SCHIER, 2005).\n2.3.3 LimitaÃ§Ãµes e dimensÃµes estruturais do orÃ§amento\nDa mesma forma de outras ferramentas gerenciais, o orÃ§amento apresenta certas limitaÃ§Ãµes que obrigatoriamente devem ser levadas em consideraÃ§Ã£o: Â·Os dados para a confecÃ§Ã£o do orÃ§amento sÃ£o frutos de estimativas, sujeitos a variaÃ§Ãµes, alÃ©m das variÃ¡veis prÃ³prias do mercado e do ramo de atuaÃ§Ã£o da empresa; Â·O custo do sistema Ã© elemento de restriÃ§Ã£o se nÃ£o apresentar vantagem na relaÃ§Ã£o custo X benefÃcio; Â·O orÃ§amento Ã© apenas um instrumento de apoio para a tomada de decisÃµes, nÃ£o devendo substituir a flexibilidade, criatividade e bom senso dos gestores (SCHIER, 2005).\nO orÃ§amento relaciona-se de diversas formas com as operaÃ§Ãµes contÃ¡beis e com o planejamento e controle da organizaÃ§Ã£o. Numa organizaÃ§Ã£o descentralizada o controle orÃ§amentÃ¡rio pode ser estruturalmente delimitado em subunidades organizacionais, comumente chamados de centros de responsabilidade. Os centros de responsabilidade sÃ£o denominados de divisÃµes, departamentos, fÃ¡bricas, regiÃµes ou funÃ§Ãµes.\nAtravÃ©s desses centros de responsabilidades Ã© que os planos sÃ£o executados, os objetivos sÃ£o atingidos, e o controle Ã© obtido. Esses centros de responsabilidades podem ser: centros de receitas, centros de custo, centros de lucros e centros de investimentos (SCHIER, 2005).\n2.3.4 Controle orÃ§amentÃ¡rio\nOs padrÃµes de desempenho estabelecidos atuam como parÃ¢metro para a realizaÃ§Ã£o bem-sucedida do planejamento orÃ§amentÃ¡rio, alÃ©m de estabelecer o controle dos resultados futuros. Planejar sem controlar Ã© desperdÃcio de tempo e energia. O controle Ã© fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e qual o nÃvel de acerto do resultado obtido efetivamente em comparaÃ§Ã£o com o planejado.\nO planejamento e controle financeiro sÃ£o funÃ§Ãµes administrativas que se complementam, interagem e propiciam condiÃ§Ãµes para obtenÃ§Ã£o de resultados fÃsicos e financeiros cada vez melhores (GUIMARÃƒES, 2001).\nO controle orÃ§amentÃ¡rio Ã© a forma de realimentar o sistema de planejamento, e, dependendo do grau e sofisticaÃ§Ã£o deste, o controle pode ser estruturado de maneira flexÃvel ou rÃgida, centralizada ou participativa.\nA abordagem mais desejada e recomendada em termos de planejamento e controle Ã© a que enfatiza o foco tanto em um como no outro, haja vista que parte do pressuposto da existÃªncia dos dois em todas as Ã¡reas funcionais da organizaÃ§Ã£o e nÃ£o apenas na Ã¡rea financeira. Nessa abordagem, dentro da alta administraÃ§Ã£o normalmente gasta-se mais tempo com planejamento do que com controle.\nControle, numa abordagem estratÃ©gica, pode significar algo distinto daquele encontrado na abordagem tÃ¡tica. Como o controle orÃ§amentÃ¡rio deve ser um instrumento que permita Ã organizaÃ§Ã£o mensurar analiticamente os resultados obtidos em relaÃ§Ã£o ao planejado, Ã© de suma importÃ¢ncia definir e acompanhar o todo e as partes, para que haja uma realimentaÃ§Ã£o adequada e um direcionamento de esforÃ§os no sentido de consecuÃ§Ã£o plena dos objetivos (SCHIER, 2005, p. 106).\nSegundo GuimarÃ£es (2001, p.48), â€œo controle financeiro se processa em funÃ§Ã£o de todas as demais Ã¡reas empresariais, atravÃ©s do registro sistemÃ¡tico e ordenado de fatos, aÃ§Ãµes e recursos aplicados para atender as necessidades da empresa e ao seu funcionamentoâ€.\nAtravÃ©s dele torna-se possÃvel medir o desempenho empresarial, proteger os bens patrimoniais da empresa, corrigir as falhas e erros porventura detectados, elaborar os custos de produÃ§Ã£o, prestar informaÃ§Ãµes ao Estado e, principalmente, aprimorar a cada dia o uso e aplicaÃ§Ã£o de recursos, com o objetivo de melhorar ou obter novos padrÃµes.\nOs desafios e pressÃµes oriundos do imprevisÃvel comportamento do mercado que sÃ£o enfrentados pelos empresÃ¡rios determinam uma atuaÃ§Ã£o dinÃ¢mica e segura para a sobrevivÃªncia da empresa, o que sÃ³ serÃ¡ possÃvel, se realmente um efetivo controle for executado em todas suas Ã¡reas.\n2.3.5 Conceitos e caracterÃsticas do orÃ§amento integrado\nIntegraÃ§Ã£o Ã© quando cada uma das partes de um todo se completam ou se complementam. No caso do orÃ§amento existem dois tipos de integraÃ§Ã£o: vertical e horizontal.\nA integraÃ§Ã£o Vertical funciona no sentido hierÃ¡rquico, partindo da Alta\nAdministraÃ§Ã£o, onde se definem as estratÃ©gias da empresa fixam-se os objetivos funcionais, culminando com os relatÃ³rios de gestÃ£o e conseqÃ¼ente anÃ¡lise de variaÃ§Ãµes. Para que ocorra a integraÃ§Ã£o vertical, Ã© necessÃ¡rio que haja interaÃ§Ã£o constante entre os gestores do negÃ³cio os Ã³rgÃ£os operacionais atravÃ©s de reuniÃµes, instruÃ§Ãµes e relatÃ³rios que reflitam a operaÃ§Ã£o e a performance da empresa.\nA integraÃ§Ã£o horizontal ocorre no nÃvel operacional entre a elaboraÃ§Ã£o do orÃ§amento, os registros contÃ¡beis e o acompanhamento orÃ§amentÃ¡rio. O plano de contas, o sistema de custos, a administraÃ§Ã£o de materiais, a estrutura organizacional, a folha de pagamento, enfim todas as funÃ§Ãµes da empresa devem estar organizadas de forma a refletirem a realidade.\nDessa forma a estrutura do orÃ§amento serÃ¡ montada em linha com os registros contÃ¡beis e a estrutura organizacional, permitindo, Ã medida que sejam realizados os valores, o acompanhamento direto entre os valores orÃ§ados e os realizados. Para que ocorra a integraÃ§Ã£o horizontal, a elaboraÃ§Ã£o do orÃ§amento deve obedecer Ã estrutura da empresa e aos registros contÃ¡beis de forma a permitir que os valores orÃ§ados sejam o reflexo da realidade da empresa para o perÃodo e tambÃ©m que os valores realizados sejam comparados diretamente com os orÃ§ados, sem remanejamento dos valores realizados, apurando-se as variaÃ§Ãµes de forma direta.\n2.3.6 TÃ©cnicas de elaboraÃ§Ã£o do orÃ§amento\nO processo de preparo do orÃ§amento significa um compilaÃ§Ã£o sistemÃ¡tica de planos gerenciais que sÃ£o estabelecidos nos diversos nÃveis de uma organizaÃ§Ã£o, integrados entre si de modo a formarem um plano global.\nA elaboraÃ§Ã£o do plano orÃ§amentÃ¡rio divide-se em trÃªs grandes grupos, com caracterÃsticas diferentes e interdependentes: planejamento econÃ´mico; planejamento financeiro; e planejamento de capital.\nO planejamento econÃ´mico implica a fixaÃ§Ã£o de metas para os itens componentes da demonstraÃ§Ã£o de resultados (Receitas e Despesas).\nO orÃ§amento de vendas representa peÃ§a substancial do orÃ§amento global e consiste na elaboraÃ§Ã£o de metas de vendas da empresa, baseadas em produtos, regiÃ£o, tipos de clientes, englobando todas as receitas e despesas decorrentes de venda. A partir do plano de vendas derivam as demais peÃ§as do orÃ§amento.\nOs principais componentes do orÃ§amento de vendas sÃ£o: previsÃ£o de vendas em termos de quantidade e valores; preÃ§o de venda dos produtos (delimitado, considerando-se o custo fixo e a variÃ¡vel); estrutura de impostos sobre as vendas, e adiÃ§Ãµes e descontos sobre as vendas. O orÃ§amento de vendas subdivide-se em trÃªs sub-orÃ§amentos: plano de marketing (quantidade); plano de promoÃ§Ã£o de vendas e publicidade; e plano de despesas de vendas.\nO orÃ§amento de produÃ§Ã£o Ã© elaborado a partir da informaÃ§Ã£o do volume de vendas estimado, compreendendo-se nesse processo a definiÃ§Ã£o de polÃticas em relaÃ§Ã£o aos nÃveis de produÃ§Ã£o desejados.\nSegundo Chaves (2005), o orÃ§amento de produÃ§Ã£o deverÃ¡ atender a demanda de cada produto no perÃodo considerado, fazendo a previsÃ£o das\nnecessidades de matÃ©rias-primas, mÃ£o-de-obra direta e despesas indiretas de fabricaÃ§Ã£o cujo somatÃ³rio deverÃ¡ refletir o custo derivado de produÃ§Ã£o projetado, ao qual serÃ£o adicionadas as variaÃ§Ãµes nos estoques de produtos acabados e em elaboraÃ§Ã£o, obtendo-se assim, o custo do produto vendido projetado ao tratar-se de um empreendimento industrial.\nA projeÃ§Ã£o das despesas operacionais deverÃ¡ contemplar os demais itens identificados com o empreendimento, isto Ã©, despesas administrativas, de vendas, financeiras e tributÃ¡rias. Com base nas metas de vendas, polÃticas de estoques e estoques iniciais de produtos, serÃ¡ elaborado o plano de produÃ§Ã£o.\nAs decisÃµes exigidas na preparaÃ§Ã£o desse plano compreendem principalmente: a) DeterminaÃ§Ã£o das necessidades totais de produÃ§Ã£o; b)\nDeterminaÃ§Ã£o das polÃticas de estoques em relaÃ§Ã£o a produtos acabados e produÃ§Ã£o em andamento; c) DeterminaÃ§Ã£o de polÃticas de capacidade de produÃ§Ã£o; d) DeterminaÃ§Ã£o da adequaÃ§Ã£o da capacidade de produÃ§Ã£o; e) DeterminaÃ§Ã£o da disponibilidade de matÃ©ria-prima, e de mÃ£o-de-obra; f) DeterminaÃ§Ã£o dos lotes econÃ´micos de fabricaÃ§Ã£o.\nAs despesas administrativas incluem gastos que nÃ£o os decorrentes de operaÃ§Ãµes de produÃ§Ã£o e vendas de uma empresa, e normalmente sÃ£o de natureza fixa. Essas despesas ocorrem na supervisÃ£o prestaÃ§Ã£o de serviÃ§os a todas as principais funÃ§Ãµes e sÃ£o influenciadas pelas polÃticas e decisÃµes da administraÃ§Ã£o.\nPara sua elaboraÃ§Ã£o podem ser utilizados custos histÃ³ricos corrigidos ou novas cotaÃ§Ãµes.\nO planejamento financeiro possibilita Ã organizaÃ§Ã£o o acesso informaÃ§Ãµes antecipadas no que tange Ã necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, facilitando a tomada de decisÃµes sobre os fatores essenciais de gestÃ£o de caixa. Nesse planejamento sÃ£o levados em consideraÃ§Ã£o todos os fatores que implicam\nentrada ou desembolso de recursos.\nComo definido a seguir, o orÃ§amento de caixa Ã© o plano mais relevante que influencia o planejamento financeiro, pois engloba fatores de contas a pagar e receber, aplicaÃ§Ãµes e emprÃ©stimos, alÃ©m de tratar efetivamente de todas as entradas e saÃdas de numerÃ¡rios em todos os momentos das operaÃ§Ãµes da organizaÃ§Ã£o. Â·\nOrÃ§amento de Caixa ou ProjeÃ§Ã£o de Caixa Ã© um demonstrativo dos fluxos das entradas e saÃdas projetadas de caixa da empresa, usado para estimar suas necessidades de caixa Ã curto prazo.\nOu segundo Schier (2005, p. 109), â€œo orÃ§amento de caixa consiste na elaboraÃ§Ã£o do fluxo de caixa, relacionando-se todas as entradas e saÃdas de caixa, previstas. Esse orÃ§amento permite a avaliaÃ§Ã£o da situaÃ§Ã£o financeira, revelando a necessidade ou nÃ£o de captaÃ§Ã£o de recursos, bem como os recursos excedentes que podem ser aplicadosâ€.\nO fluxo de caixa de uma empresa Ã© um dos eventos mais fundamentais nos quais estÃ£o baseados as mensuraÃ§Ãµes contÃ¡beis. Esse fluxo interessa a todos na organizaÃ§Ã£o, principalmente gerentes, acionistas e investidores, pois Ã© atravÃ©s deles que as empresas conseguirÃ£o atingir seus objetivos, haja vista, ser o capital, a mola propulsora para atuar em um mercado altamente competitivo. A geraÃ§Ã£o de caixa permite as empresas se estruturarem para atingir as metas formuladas nos objetivos organizacionais, ou seja, permite contratar serviÃ§os especializados, adquirir ativos, fazer campanhas de marketing, inovar o processo produtivo, agregar novas tecnologias (CHAVES, 2005).\nSegundo Chaves (2005), o orÃ§amento de caixa deverÃ¡ refletir os ingressos e desembolsos de recursos financeiros no perÃodo considerado, verificando antecipadamente se haverÃ¡ excedente ou escassez de caixa; o orÃ§amento de caixa\npossibilita ao administrador planejar suas necessidades de caixa em curto prazo, sendo a previsÃ£o de vendas o insumo bÃ¡sico, fornecido ao administrador financeiro pelo departamento de marketing.\nChaves (2005) salientou que o orÃ§amento de caixa possibilita ao administrador financeiro uma visÃ£o clara do momento de ocorrÃªncia dos fluxos esperados de entradas e saÃdas de recursos ao longo de um dado perÃodo. Desta maneira, o administrador financeiro poderÃ¡ planejar investimentos Ã curto prazo\n(tÃtulos negociÃ¡veis) se esperar sobras de recursos e preparar antecipadamente a obtenÃ§Ã£o de financiamento (tÃtulos a pagar) em caso de falta de caixa.\nEm geral, o orÃ§amento de caixa Ã© elaborado para um ano, embora possa ser desenvolvido para qualquer perÃodo. O perÃodo coberto Ã© normalmente dividido em intervalos de tempo menores, freqÃ¼entemente intervalos mensais.\nEm suma, as principais finalidades do orÃ§amento de caixa sÃ£o as seguintes: a) Revelar a posiÃ§Ã£o financeira provÃ¡vel em algum momento futuro, resultante das operaÃ§Ãµes planejadas; b)Indicar os excessos ou insuficiÃªncias de disponibilidades; c) Indicar a necessidade de aporte ou aplicaÃ§Ã£o de recursos, de acordo com o resultado; d)Permitir a coordenaÃ§Ã£o dos recursos financeiros em relaÃ§Ã£o ao capital de giro, Ã s vendas, aos investimentos e ao capital de terceiros; e) Estabelecer bases sÃ³lidas para polÃticas de crÃ©dito e para controle da posiÃ§Ã£o financeira. Â·\nO planejamento de capital consiste na elaboraÃ§Ã£o das estimativas de investimentos, que devem incluir os programas para aumento ou reduÃ§Ã£o das instalaÃ§Ãµes, obras civis, equipamentos, reformas e demais aplicaÃ§Ãµes em imobilizado, que serÃ£o utilizados para a geraÃ§Ã£o de receitas futuras. A peÃ§a orÃ§amentÃ¡ria mais importante no planejamento de capital Ã© o orÃ§amento de investimentos. Â·\nO orÃ§amento de investimentos deve considerar que normalmente o montante\nde recursos a serem aplicados Ã© substancial e seu impacto sobre a organizaÃ§Ã£o Ã© por perÃodo relativamente longo. A responsabilidade pela elaboraÃ§Ã£o do orÃ§amento de investimentos deve ser solidÃ¡ria entre todos os membros da administraÃ§Ã£o, devendo ser submetido Ã aprovaÃ§Ã£o da alta direÃ§Ã£o.\nDevem ser levados em consideraÃ§Ã£o no estudo inicial de uma proposta de investimentos, os seguintes pontos: descriÃ§Ã£o do projeto; motivos para recomendaÃ§Ã£o; levantamento de dados; vantagens e desvantagens do projeto; avaliaÃ§Ã£o do valor investimento; especificaÃ§Ã£o das exigÃªncias financeiras; datas provÃ¡veis de inÃcio e conclusÃ£o do projeto; planos de coordenaÃ§Ã£o do projeto com os objetivos e potencialidades da organizaÃ§Ã£o a curto e longo prazos.\nDepois do estudo inicial, haverÃ¡ a decisÃ£o do desenvolvimento ou abandono do projeto pela alta direÃ§Ã£o. O desenvolvimento do projeto demanda anÃ¡lises criteriosas, considerando-se os mÃ©todos disponÃveis de avaliaÃ§Ã£o financeira e projeÃ§Ã£o de resultados, levando-se em consideraÃ§Ã£o tambÃ©m a estimativa dos fluxos de pagamentos.\n2.4PLANEJAMENTO PARA INVESTIMENTOS\nSegundo Hoji (2006), os dispÃªndios de capital (investimentos) podem ser temporÃ¡rios ou permanentes. Os investimentos temporÃ¡rios sÃ£o valores aplicados com a intenÃ§Ã£o de resgate dentro de algum tempo. Contabilmente, podem ser classificados como aplicaÃ§Ãµes de liquidez imediata e tÃtulos e valores mobiliÃ¡rios de curto ou longo prazos e nÃ£o fazem parte do orÃ§amento de capital.\nO autor define tais aplicaÃ§Ãµes:\nAplicaÃ§Ãµes de liquidez imediata sÃ£o aplicaÃ§Ãµes que podem ser resgatadas ou vendidas imediatamente ou dentro de poucos dias. TÃtulos e valores mobiliÃ¡rios de curto prazo sÃ£o aplicaÃ§Ãµes em tÃtulos com prazo de resgate de atÃ© um ano, ou dentro do ciclo operacional seguinte, se esse for superior a um ano. TÃtulos e valores mobiliÃ¡rios de longo prazo, sÃ£o aplicaÃ§Ãµes em tÃtulos com prazo de resgate superior a um ano, ou alÃ©m do ciclo operacional seguinte, se esse for superior a um ano (HOJI, 2006, p. 175).\nComo exemplos, podem-se citar: tÃtulos pÃºblicos federais, estaduais e\nmunicipais, fundos de investimentos, certificados de depÃ³sito bancÃ¡rio, recibo de\ndepÃ³sito bancÃ¡rio, aÃ§Ãµes, com intenÃ§Ã£o de venda e aplicaÃ§Ãµes financeiras em ouro\nComo vimos acima, a preparaÃ§Ã£o do orÃ§amento de capital estÃ¡ ligada Ã elaboraÃ§Ã£o, Ã avaliaÃ§Ã£o, Ã anÃ¡lise e Ã seleÃ§Ã£o de propostas de investimento de\nlongo prazo, bem como Ã sua implementaÃ§Ã£o e acompanhamento. Pode-se dizer\nque, em geral, os investimentos de longo prazo representam grandes desembolsos\nde recursos, os quais, via de regra, sÃ£o obtidos com terceiros (financiamentos, por\nexemplo). Por essa razÃ£o, as empresas elaboram seus orÃ§amentos de capital, que\nsegundo Ferreira (2005, p.117)\nÃ‰ o processo que consiste em avaliar e selecionar investimentos de longo prazo que estejam consistentes com o planejamento estratÃ©gico da empresa, visando maximizar a riqueza dos acionistas. Em geral, esses investimentos estÃ£o relacionados ao ativo imobilizado (mÃ¡quinas, equipamentos e instalaÃ§Ãµes por exemplo) ou a investimentos estratÃ©gicos em outras empresas (aquisiÃ§Ã£o de participaÃ§Ã£o societÃ¡ria em clientes, fornecedores, etc).\nOu seja, o orÃ§amento de capital Ã© um conjunto de procedimentos, compostos\nde mÃ©todos e tÃ©cnicas que permitem avaliar e selecionar investimentos de longo\nEste autor salienta, ainda, que as decisÃµes de orÃ§amento (investimento) e de financiamento sÃ£o tratadas de maneira separada. Em geral,uma vez aceita a proposta de investimento, o administrador financeiro passa a escolher o melhor mÃ©todo de financiamento. Os dispÃªndios de capital sÃ£o desembolsos de recursos efetuados pela empresa, na expectativa de gerar benefÃcios apÃ³s um ano. Por outro lado, os dispÃªndios correntes sÃ£o desembolsos que resultam em benefÃcios obtidos em prazo inferior a um ano.\nA disponibilidade de recursos para dispÃªndios de capital Ã© o ponto-chave para o processo decisÃ³rio da empresa. Se a empresa possuir recursos disponÃveis para investimento, as decisÃµes para investimento de capital serÃ£o facilitadas. De maneira geral, todos os projetos que ofereÃ§am retorno superior a determinado nÃvel poderÃ£o ser aceitos. Por outro lado, para as empresas que operam com restriÃ§Ã£o de capital, os recursos para investimento serÃ£o limitados a quantias previamente fixadas no orÃ§amento e os projetos competirÃ£o dentro desse orÃ§amento.\nUm projeto de investimento envolve recursos humanos, materiais e financeiros, proporcionando um processo de produÃ§Ã£o em que qualquer falha na otimizaÃ§Ã£o desses recursos pode prejudicar a empresa.\nAs decisÃµes de investimentos devem ser tomadas com base em informaÃ§Ãµes cuidadosamente analisadas, pois comprometem os recursos de uma empresa por longo tempo e seu retorno efetivo pode ser somente estimado no presente, o que gera incertezas (HOJI, 2006).\nDe acordo com o exposto nos objetivos deste trabalho, buscou-se, atravÃ©s de um estudo de caso no restaurante PJ, conhecer seus problemas financeiros, particularmente, aqueles enfrentados pela gestÃ£o.\nAtualmente, sabe-se que o sucesso de uma empresa depende basicamente de uma boa administraÃ§Ã£o. Quando se fala em boa administraÃ§Ã£o, deve-se levar em consideraÃ§Ã£o nÃ£o sÃ³ as polÃticas de recursos humanos ou as estratÃ©gias de marketing, mas principalmente uma boa administraÃ§Ã£o financeira.\nSegundo Cervo e Bervian (2002), o estudo de caso pode ser entendido como uma pesquisa sobre um determinado indivÃduo, famÃlia ou grupo ou comunidade que seja representativo do seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida.\nNa concepÃ§Ã£o de Gil (2002) este mÃ©todo consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossÃvel mediante outras metodologias, sendo esta uma modalidade de pesquisa utilizada nas ciÃªncias sociais e biomÃ©dicas, o mesmo autor explicita que essa modalidade pode ser dividida em vÃ¡rias etapas como: formulaÃ§Ã£o do problema, definiÃ§Ã£o da unidade-caso, determinaÃ§Ã£o do nÃºmero de casos, elaboraÃ§Ã£o do protocolo, coleta de dados, avaliaÃ§Ã£o e anÃ¡lise dos dados e preparaÃ§Ã£o do relatÃ³rio.\nSegundo este mesmo autor, as caracterÃsticas bÃ¡sicas do estudo de caso sÃ£o: FenÃ´meno observado emeus ambiente natural; Dados coletados por diversos meios; Uma ou mais entidades (pessoa, upo,gr organizaÃ§Ã£o) sÃ£o examinadas; A complexidade da unidade Ã© estudada intensamente; Pesquisa dirigida aos estÃ¡gios de exploraÃ§Ã£o, classificaÃ§Ã£o e desenvolvimento de hipÃ³teses do processo de\nconstruÃ§Ã£o do conhecimento; NÃ£o sÃ£o utilizados controles experimentais ou manipulaÃ§Ãµes; O pesquisador nÃ£o precisa especificar previamente o conjunto de variÃ¡veis dependentes e independentes; Os resultados dependem fortemente do poder de integraÃ§Ã£o do pesquisador; Podem ser feitas mudanÃ§as na seleÃ§Ã£o do caso ou dos mÃ©todos de coleta de dados Ã medida que o pesquisador desenvolve novas hipÃ³teses; Pesquisa envolvida com questÃµes "como" e "por que" ao invÃ©s de freqÃ¼Ãªncias ou incidÃªncias; Enfoque em eventos contemporÃ¢neos.\nO estudo de caso emprega vÃ¡rios mÃ©todos (entrevistas, observaÃ§Ã£o participante e estudos de campo, por exemplo). Neste estudo utilizou-se a entrevista, onde pediu-se Ã proprietÃ¡ria que relatasse sobre todos os tipos de planejamento da empresa. ComeÃ§ando com sua localizaÃ§Ã£o:\nO restaurante PJ estÃ¡ situado Ã rua Afonso Pereira, nÂº 55, em Fama, pequena cidade do interior de Minas Gerais, com uma populaÃ§Ã£o estimada em 5.000 habitantes. Fama nasceu como povoado em 1837, numa sorte de terras doadas pelo fazendeiro TomÃ¡s Alves de Figueiredo, que tambÃ©m lhe deu o nome de Fama.\nO restaurante PJ Ã© uma empresa familiar, tendo como responsÃ¡vel pelo preparo da comida, a proprietÃ¡ria, Regina Maris de Souza. A empresa Ã© voltada para prestaÃ§Ã£o de serviÃ§os e vendas, adaptada a tecnologias e qualidade em seu atendimento.\nDe acordo com Ricca (1998), ao ser considerada como forma predominante de empresa em todo mundo, a empresa familiar ocupa uma grande parte do nosso tecido econÃ´mico e social.\nOs aspectos financeiros sÃ£o dados essenciais que ajudam a empresa na tomada de decisÃµes. No restaurante PJ, algumas das finanÃ§as sÃ£o organizadas pelo contador. No entanto, a maioria das atividades voltadas para este setor, Ã© feita pro todos os membros da famÃlia, o que leva Ã gastos desnecessÃ¡rios, fugindo, assim,\ndo melhor caminho na conduÃ§Ã£o financeira.\nSeus resultados econÃ´mico-financeiros atÃ© entÃ£o estÃ£o suportando aquisiÃ§Ãµes feitas pela empresa. Mas, a empresa tem a necessidade de captar recursos atravÃ©s de limites bancÃ¡rios. NÃ£o possui um investimento prÃ³prio de reserva. Acredita-se que ela poderia depositar alguma parte dos seus lucros em uma conta â€“poupanÃ§a. Essa medida adotada pela empresa seria de grande valia, pois traria bons resultados, gerando assim capital alcanÃ§ando suas metas e objetivos.\nOs proprietÃ¡rios nÃ£o tÃªm por escrito suas estratÃ©gias e objetivos, e, em relaÃ§Ã£o aos resultados financeiros, os mesmos nÃ£o sÃ£o adequados aos objetivos e estratÃ©gias da empresa. Os funcionÃ¡rios nÃ£o tÃªm noÃ§Ã£o dos mesmos. Tal falha poderia ser corrigida atravÃ©s de reuniÃµes feitas semanalmente, procurando sempre estabelecer metas em conjunto que integram a empresa.\nA auditoria da empresa Ã© feita pelo contador, e compreende o exame de documentos, livros e registros, inspeÃ§Ãµes e obtenÃ§Ã£o de informaÃ§Ãµes e confirmaÃ§Ãµes, internas e externas, relacionando com o controle de patrimÃ´nio, objetivando mensurar a exatidÃ£o desses registros e das demonstraÃ§Ãµes contÃ¡beis deles decorrentes.\nO processo orÃ§amentÃ¡rio da empresa limita-se aos gastos operacionais como a compra dos produtos a serem vendidos e tambÃ©m para manutenÃ§Ã£o, os ordenados dos funcionÃ¡rios e outros gastos que incidem no desenvolvimento das atividades.\nNÃ£o hÃ¡ necessidade de cobranÃ§as, na maioria das vezes as compras feitas pela empresa Ã© atravÃ©s de depÃ³sitos antecipados e logo apÃ³s sendo enviado o comprovante de pagamento ao fornecedor.\nO planejamento fiscal e tributÃ¡rio Ã© realizado pelo contador e emitido para empresa, para que possam ser realizados os pagamentos.\nA empresa depende de uma sÃ©rie de equipamentos para os serviÃ§os operacionais, e dispÃµe de um capital de giro permanente que honra seus compromissos de curto prazo, o gerenciamento Ã© feito pelos proprietÃ¡rios.\nComo pode-se observar, Ã© uma empresa â€œsupostamenteâ€ organizada, mas falta uma delegaÃ§Ã£o correta de serviÃ§os a cargos prÃ©-definidos. Ou seja, delegar tal funÃ§Ã£o a um gerente financeiro e a ninguÃ©m mais. Cada um cuidar de sua parte que a empresa fluirÃ¡ sempre e rumo ao sucesso.\nO fato de todas as pessoas fazerem todos os serviÃ§os nÃ£o dÃ¡ seguranÃ§a aos negÃ³cios, visto que nem todas possuem formaÃ§Ã£o e â€œtino comercialâ€, o que poderÃ¡ levar a empresa a uma crise, nÃ£o sÃ³ financeira, mas tambÃ©m a atritos pessoais entre proprietÃ¡rios e funcionÃ¡rios.\nPÃ´de-se observar pelo estudo de caso, que a referida empresa convive com a realidade da inexistÃªncia ou deficiÃªncia de pessoal especializado, para oferecer projeÃ§Ãµes de cenÃ¡rios econÃ´micos, talvez devido ao alto custo de tais profissionais.\nSomente o contador nÃ£o\nTal fato dificulta a elaboraÃ§Ã£o de um planejamento econÃ´mico-financeiro de mÃ©dio alcance, o que equivale a pelo menos um ano. Verifica-se, portanto, a necessidade de se oferecer um planejamento econÃ´mico e financeiro, a partir de parÃ¢metros especÃficos, de modo a atender Ã s necessidades dos gestores e garantir a sobrevivÃªncia das empresas comerciais de pequeno porte.\nPois, como se viu, o Planejamento Financeiro fornece maior previsibilidade para empresas que desejam tomar decisÃµes mais consistentes e confiÃ¡veis, alÃ©m de maior sustentabilidade a curto, mÃ©dio e longo prazo.\nA empresa deveria observar com cautela suas finanÃ§as, pois sÃ£o dados essenciais que ajudam a empresa a tomar decisÃµes precisas. A empresa deve procurar, sempre, poupar parte de seus lucros em bancos, ou mesmo fazer investimentos para garantir um futuro melhor para seus proprietÃ¡rios, bem como da empresa em si.\nCERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia cientÃfica. SÃ£o Paulo: Prentice Hall, 2002.\nCHAVES, Francisco JosÃ© Santos. 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Urgente: PM prende quatro pessoas acusadas de tráfico de drogas em Grossos\nPágina inicialNOTICIASUrgente: PM prende quatro pessoas acusadas de tráfico de drogas em Grossos\nA Polícia Militar de Grossos, após receber denúncias anônimas de tráfico de drogas no bairro São José, se deslocou o local citado, e durante a abordagem os suspeitos tentaram se evadir, mas foram alcançados pelos policias no quintal de uma casa próxima ao endereço citado.\nEm poder da dupla foi encontrada 20 pedras de crack pequenas, 01 grande, 01 celular e 34 reais em cédulas fracionadas.\nDando continuidade a ocorrência, os militares foram até a residência de um dos detidos, na rua Sebastião Rodrigues Nóia, no centro da cidade, onde encontraram 31 trouxinhas de maconha, e prenderam duas mulheres no local.\nDe acordo com o Sgt. Moura, que repassou as informações ao blog, os presos e o material apreendido estão sendo levados para a delegacia de Grossos, onde serão apresentados ao delegado de plantão, que fará a autuação de acordo com a lei.


Entrevista: Dois em Um | Move That Jukebox!\nEntrevista: Dois em Um by Gabriel\nfevereiro 24, 2008, 12:04 am\nFiled under: Dois em Um, Entrevistas | Tags: Dois em Um, entrevista\nNotas suaves que ecoam de um violoncelo, misturando-se com a doce e tímida voz de uma cantora (estreante, para nossa surpresa) e as idéias e necessidade de criação de um músico. Misture isso tudo a um pouco de Andrew Bird, João Gilberto, Nick Drake, Grizzly Bear. . . e por que não Radiohead?\nIsso é parte de ‘Dois em Um’, projeto da carioca, violoncelista e gentil Fernanda Monteiro com Luisão Pereira, produtor musical baiano.\nConheci o projeto há pouco tempo, vagando pelo orkut e confesso a minha surpresa ao abrir o MySpace do duo. Mesmo nascido agora, em 2007, e com apenas 5 músicas gravadas, ‘Dois em Um’ já promete ser um dos grandes nomes para a música brasileira nos próximos tempos. E por incrível que pareça, todo o projeto foi desenvolvido na casa dos dois, o que não prejudica em nada a qualidade do trabalho.\nQuer saber mais sobre “A soma de Fernanda Monteiro e Luisão Pereira”? Confira abaixo a entrevista com a Fernanda, vocalista e violoncelista do projeto.\nMTJ: Qual a sua formação musical?\nFernanda: Como violoncelista, a mais “clássica” possível, rs. Mas antes de começar a estudar violoncelo, aos 13 anos resolvi aprender a tocar violão sozinha, porque fiquei super fã de Pearl Jam (estávamos no auge do “grunge”) e tinha um violão de bobeira lá em casa. Quando resolvi entrar no conservatório pra tomar aulas, tive contato com o violoncelo e aí não quis mais saber do violão… Desde então, tenho trabalhado basicamente com música erudita, mas de vez em quando faço gravações, shows, peças de teatro que me permitem ir para outros “caminhos”. E agora tenho o Dois em Um J.\nMTJ: Como surgiu a idéia do ‘Dois em Um’? Quais eram os projetos anteriores de vocês?\nFernanda: Bom, o fato de morarmos debaixo do mesmo teto e termos bastante tempo disponível juntos foi determinante, rsrsr. E Luisão ser um compositor super produtivo! Ele compõe muito e sentia a necessidade de ver suas músicas gravadas.\nLuisão sempre teve bandas desde os 12 anos, a mais conhecida foi uma banda chamada Penélope (1996-2004) www.myspace.com/penelopebanda\nMTJ: Como você conheceu o Luisão? Há quanto tempo dura essa parceria musical?\nFernanda: Nos conhecemos em 2001 e desde então estamos juntos, porém musicalmente falando o Dois em Um é o nosso primeiro projeto. Já tinha gravado com a Penélope no último disco deles (‘Rock, meu amor’ – 2003) e cheguei a acompanhá-los em alguns shows. Em 2006, já aqui em casa, gravei os violoncelos no ‘Nota de um Samba Só’(www.myspace.com/luisaosongs), primeiro disco solo dele.\nA idéia do duo só aconteceu em 2007.\nMTJ: Você já teve passagens pela música erudita e popular. Qual seu principal foco no momento? Como o conhecimento erudito interfere nas composições?\nFernanda: Sempre é o erudito, que é o que me possibilita “viver de música”, e que também é algo pelo qual sou apaixonada. Adoro tocar em orquestra(toco na Orquestra Sinfônica da Bahia), fazer música de câmara. Mas isso nunca me impediu de escutar e curtir música dos mais variados tipos.\nNão sou compositora, meu trabalho enquanto musicista é realmente o de intérprete e no Dois em Um, todas as composições são de Luis (umas são parcerias). Neste nosso projeto, só me meto nos arranjos, não só no de violoncelos, mas no geral. E agora me atrevi a cantar, algo que nunca fiz na minha vida, nem no chuveiro!\nMTJ: Quais influências vocês consideram ter sido determinantes nesse projeto?\nFernanda: Acho que o que me impulsionou a fazer algo assim, além de Luisão, é claro, foi o Andrew Bird. Não que eu queira fazer algo similar ao trabalho dele só que com o violoncelo em vez do violino! É que realmente o considero um gênio – enquanto cantor, compositor, instrumentista… O admiro muito! Fora ele, tem milhares de outras coisas, as mais relevantes(e que me lembro aqui de cara) são o Radiohead (cujo trabalho solo de composição do guitarrista Jonny Greenwood só vim a conhecer agora e achei maravilhoso), Grizzly Bear, João Gilberto, Nick Drake, Múm, coisas que ouvia na adolescência e ouço até hoje, como Stereolab, Sonic Youth, Beck, Smashing Pumpkins…\nMTJ: Você é carioca mas reside na Bahia, certo? Como tem sido a aceitação do público baiano com relação ao projeto?\nFernanda: Isso. Como ainda não fizemos shows, as pessoas só têm escutado nossas músicas na web mesmo e pelo que nos escrevem e nos falam, a recepção tem sido ótima, melhor até do que esperávamos.\nMTJ: Como ocorre o processo de composição?\nFernanda: Começa com Luisão compondo geralmente ao violão ou ao piano. Mateus Borba (http://www.myspace.com/mateusborba), que é parceiro dele, manda letras por email. Se a música sai com cara do Dois em Um, a gente já começa a pensar em arranjo e montar as bases. Nem ensaiamos nem nada, a música já sai da cabeça direto pro computador. Vamos criando os arranjos enquanto gravamos. Vamos experimentando… às vezes fica bom, às vezes fica ruim… rsrssrrs. E quando fica pronto soltamos no myspace e no tramavirtual.\nMTJ: Vocês já lançaram um EP. Quais são os próximos planos e expectativas para 2008? Algum álbum a caminho?\nFernanda: Estamos pensando seriamente num disquinho cheio!\nMySpace | Orkut | TramaVirtual | Last.fm\nVideoclipe de ‘Deixa’ (2007)\ngostoso de se ouvir..\nComentário por marcal março 1, 2008 @ 3:11 am


A Thousand Lifetimes: Especial #17: BookTubeAThon 2014!!!\nOi gente! Se vocês ainda não viram por aí... Aqui vai o vídeo de apresentação da BookTubeAThon! Como eu suspeitava, os desafios mudaram, bem como várias outras coisas foram adicionadas à maratona para a edição desse ano! Os booktubers brasileiros que sei que vão participar, além de mim, são a Vanessa do Central da Leitura e, talvez, o Allison do canal Allison7Potter. Mas fiquem sabendo que todos estão convidados a participar e não é obrigatório produzir os vídeos, beleza? Confiram a seguir o que nos espera! Começa amanhã,14, às 00h e encerra dia 20 às 23:59 e está bem recheada!\nEncontre aqui: Maratona Literária\nSabrina 14/07/2014 18:51\nWow, você fala muito bem o inglês, poderia deixar até o fim..rs. Muito boa iniciativa, vejo vc sempre participando de desafios e maratonas, tags, parabéns!\nUnknown 14/07/2014 21:15\nEu até gosto de poesias, mas raramento leio.\nO Código Da Vinci é muito bom, eu devorei esse livro, espero que tu goste =)\nTambém amo Jogos Vorazes *----*\nNossa, eu não conseguiria completar esse desafio haha, não mesmooo.\nMas super legal o BookTubeAThon \_o/\nBoa sorte com as leituras, adorei o vídeo =)\nUnknown 15/07/2014 17:54\nNossa, acho que não iria conseguir cumprir todos os desafios haha\nBoa sorte com as leituras *-* Quero saber o que tu vai achar de O Código da Vinci


Município de Mirante recebe ambulância 0KM para atender população da comunidade do Areião - Destaque Bahia\nMunicípio de Mirante recebe ambulância 0KM para atender população da comunidade do Areião\n23 Dez 2019 - 11:59\nNa última sexta-feira, 20 de dezembro, o Município de Mirante recebeu mais um benefício que irá promover melhorias na saúde de centenas de famílias na comunidade de Areião. A ambulância 0KM, conquistada por uma emenda do deputado Estadual Marquinhos Viana, através de Bruno Pitombo, presidente do Instituto Amigos do Areião, foi entregue pelo próprio Governador do Estado, em solenidade no município de Jacaraci.\nO veículo equipado com oxigênio e conforto para atender a população foi recebido pelo prefeito Lúcio Meira, que fez questão de está presente nesse momento tão importante. O Deputado Marquinhos Viana também esteve presente no evento e disse ter ficado muito satisfeito em trazer esse benefício para a população de Mirante, tendo em vista que a saúde é um dos principais focos de toda administração.\nBruno Pitombo, que esteve desde o início em busca de benefícios para a região, agradeceu ao deputado e ao governo do estado pela ambulância; “O povoado do Areião merece esse recurso, isso é fruto de empenho de todo o instituto Amigos do Areião, do deputado Marquinhos e do Prefeito Lúcio, agradeço a cada um deles”.\nO prefeito do Município disse que; “Quero agradecer a Marquinhos Viana por esse patrimônio importante e principalmente a Bruno Pitombo que através dele ta sendo entregue esse importante benefício à população de Mirante”.\nNo evento também foram firmadas grandes parcerias, buscando cada vez mais a melhoria de vida da população e o desenvolvimento do município de Mirante.


ASP.NET Core 3.1 - IdentityServer4 - In-memory\n30 January 2020 on Visual Studio, Microsoft, aspnetcore3, identityserver4, security, api, c#\nVocê já deve ter ouvido falar sobre o IdentityServer4, talvez usado o SaaS da Auth0, visto a palestra no .NET Conf 2019 que ocorreu em Setembro/2019 ou até mesmo a palestra Identity 101 how username password got so complicated em Outubro/2019 aqui em Florianópolis/SC sobre o assunto. Este assunto é muito vasto, de complexidade média e possui diversos caminhos que podem ser seguidos, diante disso preparamos uma série detalhada que apoia na solução de problemas do dia a dia das empresas no que diz respeito à autenticação de usuários, autorização de API's e outros assuntos relacionados.\nO IdentityServer não precisa obrigatoriamente de um banco de dados para funcionar, ele pode funcionar apenas em memória, embora esta configuração em ambiente de produção não seja recomendada, para aplicações pequenas eu não vejo nenhum problema, inclusive já trabalhei em projetos de baixa complexidade e que precisavam de autorização para as API's que a configuração In-memory foi suficiente, até porque dependendo da situação ter mais um banco de dados, toda a questão de segurança envolvida, demoraria mais para gerar uma entrega e desta forma ficaria mais simples.\nPara publicação em ambiente de produção (diferente de Development) obrigatoriamente você vai precisar de um certificado digital (.pfx) e esse detalhe as vezes é o que atrapalha bastante, então vamos ver na parte 2 como utilizar o OpenSSL para gerar um certificado digital do tipo A1 (.pfx) que funcionará em ambiente de produção, como configurar e se sua aplicação for hospedada no Azure também vai dar certo.\nA primeira ação que devemos tomar ao usar o IdentityServer é definir quais são os recursos que nós queremos proteger, você não precisa pensar em tudo de uma única vez. Podem ser informações do usuário (como dados do perfil), bem como e-mail e até mesmo o acesso às API's. Na documentação do IdentityServer também tem mais informações.\nNo IdentityResources encontraremos informações como ID do usuário, nome, email e a qual empresa ele pertence por exemplo. O IdentityResources possui um nome único que o identifica e você pode associar a ele as Claims, elas serão incluídas no token do usuário. Uma aplicação "cliente" vai utilizar o parâmetro chamado scope para ter acesso ao IdentityResource correspondente através de uma request.\nPara que uma aplicação "cliente" possa realizar uma request para uma API é necessário criar a ApiResources. Para permitir o acesso é necessário que a ApiResources possua uma escopo. O escopo é como se fosse uma permissão para a API, por exemplo, uma determinada API foi criada somente para ler os dados de um Data Warehouse que é alimentado eventualmente pela implementação de CQRS, ou seja, pelo escopo definido essa API não possuirá acesso para escrita. Este exemplo é bem pertinente pois, ele separa a responsabilidade de execução de comandos e realização de queries em um banco de dados.\nPara esta configuração já temos uma ApiResources chamado "payment" que vai ser utilizado para configurar uma API que terá a função de realizar o pagamento online, temos isso nas próximas partes do projeto.\nApenas para adiantar o assunto, existem diversas formas de se configurar um Client, que é chamado de Grant Type ou seja, o tipo de permissão que permite a solicitação do token por uma determinada aplicação.\nContinua em ASP.NET Core 3.1 - IdentityServer4 - Segurança (Parte 2)\nAtualização Ao finalizar a leitura deste post, sugiro você conferir algumas mudanças que ocorreu após a publição original. As…


Pimentas no Reino: Quando o povo sai da rede e vai pra a rede social...\nQuando o povo sai da rede e vai pra a rede social...\nSalve revolucionários leitores do Pimentas.\nTão poucas vezes na história vimos a dita história acontecendo na nossa janela para o mundo, que chamamos de redes sociais. Não amigos, não é a TV. Por muitos milênios a humanidade ficou refém de alguns poucos que ditavam as regras e filtravam as informações que chegaria à massa, que sem informação, ficava que nem um Chevette, de fácil manobra.\nA invenção da imprensa mudou a forma de armazenar informações, ao surgirem os jornais agilizou a distribuição dessas informações, essas mudanças seguiram na era do Rádio, depois com a imagem da TV. Mas, ainda assim, o filtro do que seria veiculado permanecia. E as pessoas eram direcionadas a acreditar em isto, ou aquilo, de acordo com as convenções e convicções de seus governantes.\nMas a Internet mudou a forma de vermos o mundo, e sem censura. Tudo o que entrar na rede, fica na rede, e em qualquer momento pode ser acessada. Esse texto que cai na rede hoje 28 de fevereiro de 2011, ficará disponível por muito tempo por aqui. Acabou com a relação de tempo e autoria dos textos, muitos podem vir ler, discordar, ou ter conhecimentos mais aprofundados sobre o assunto e participar também.\nMas nada mudou a relação da massa com seus governantes, e trazendo mudanças concretas, derrubando ditaduras e libertando os oprimidos, e a história que passava devagar, começa a ganhar velocidade. Muitos países do circulo do Petróleo, ainda estão a mercê desses ditos homens protetores da verdade e do nacionalismo ameaçado por forças do demônio, e começam a cair em efeito dominó, graças a união que faz a força nas redes sociais da web. E eles atiram contra o povo e aumentam os custos do Barril do Ouro Negro.\nHá! Só no Brasil as redes sociais não fazem a diferença, por que a maioria ainda não têm acesso, e quem tem, na maioria das vezes, não liga a mínima para os outros.\nSigo ali no @JB_Ziegler adimirando meu umbigo.


Luís "Pickxell" Alves: Um coração sempre às 9000/rpm | Populus\nLuís “Pickxell” Alves: Um coração sempre às 9000/rpm\nLuís Alves, 33 anos, «apaixonado por viaturas automobilísticas», vive na Serra do Caramulo e desde o berço que lhe foi incutida a paixão pelo mundo automóvel. A história desta semana começa nos carrinhos de rolamentos, onde «tem cerca de 100 troféus», até à experiência como co-piloto.\nFoi com a mítica Rampa do Caramulo que Luís Alves sentiu o primeiro cheiro a gasolina e borracha queimada por um asfalto cheio de história. Nascido na pequena vila do interior sempre teve contacto próximo com o Museu do Caramulo – com uma coleção de viaturas rara em Portugal – e com os eventos que na serra se organizavam. Tudo começou no berço: «A minha mãe conta-me que, dias depois de ter nascido, me levou a ver uma Rampa do Caramulo. Fui ao colo, literalmente. Mais tarde, o meu pai começou a levar-me a alguns rallys. Nessa altura, passava ainda aqui o antigo Rally Dão-Lafões, nos anos 98/99, e desde aí começou a paixão».\nDurante 10 anos participou em provas de carrinhos de rolamentos onde alcançou «cerca de 100 prémios». Ele e a mãe, Georgina Alves, que também participou em algumas provas no setor feminino, têm em conjunto quase 200 troféus em casa. Confessa que gostaria de ter prosseguido mas reitera que, em Portugal, «é muito difícil conseguir apoios que permitam uma vida profissional como piloto».\nO Caramulo como o centro de paixão automóvel\nDesde 2006 que, ininterruptamente, acompanha o Caramulo MotorFestival, um dos maiores eventos motorizados do país que, à exceção do presente ano que se irá realizar de 2 a 4 de outubro, tem presença marcada para o primeiro fim de semana de setembro. Um evento completo que junta todo o tipo de motores, aptos a mostrarem o que valem ao longo da pista, sejam eles de automóveis, camiões, motos ou aviões.\n«Houve anos em que o Caramulo recebia ou organizava três provas por ano que traziam pessoas e amantes dos automóveis: o Espírito do Caramulo, a Rampa do Caramulo, que está inserida no Campeonato Nacional de Montanha e, por fim, o Caramulo MotorFestival. Foi pena terem deixado de fazer, mais tarde, o Espírito do Caramulo que era um evento mais pequeno mas com qualidade».\nEm ano de pandemia resta ver, na pequena vila, o Caramulo MotorFestival uma vez que a Rampa do Caramulo foi cancelada: «Uma profunda facada no coração», confessa. Contudo, para uma região do interior e «muitas vezes esquecida» os eventos são uma mais-valia para todos «desde comerciantes às próprias pessoas que querem ver coisas que nunca tiveram a oportunidade de ver. Há carros únicos que só aqui, nestes eventos, aparecem».\nPortugal e o desporto Motorizado em tempos de pandemia\nO nosso convidado não duvida que Portugal é um dos melhores países com poder organizativo e justifica: «Não é por acaso que recebemos as melhores provas do Europeu de Rally, Campeonato Mundial de Motocross, o Mundial de F1, o MotoGP… Portugal tem cá e recebe muitos dos principais eventos do desporto motorizado. O que é facto é que não nos podemos queixar da qualidade e quantidade de eventos».\nCom a atual situação epidémica em Portugal, Luís Alves diz estar contente com as medidas adotadas até porque existem agora «corridas mais pequenas» mas que aglomeram um maior número de pilotos, com toda a segurança, o que se torna «mais apelativo por ter mais diversidade de pilotos o que faz com que tenham muita qualidade».\nAo ser um desporto ao ar livre considera que é mais seguro para adeptos irem assistir às corridas do que outros eventos em recintos fechados : «Existem comissários de pista que controlam o aglomerado de pessoas, mas parte de nós saber respeitar as regras impostas e ter sempre em mente todos os cuidados, principalmente nas provas a Norte, onde as pessoas são mais fervorosas no seu apoio. Não desdenhando do sul, claro, mas, aqui, é diferente». E segue com um exemplo: «Ainda há pouco tempo, no Rally de Mesão Frio, houve um piloto que saiu de pista e ficou numa posição complicada. Eu e o meu grupo de amigos corremos em direção ao carro e ajudamos o piloto a empurrar o carro 200 metros até uma zona de segurança. Existe uma proximidade muito boa. As pessoas estão todas para o mesmo: assistir a um bom espetáculo independentemente de quem apoiem. É uma festa comum».\nA fotografia como complemento\nCriou uma marca: Pick Prego a Fundo. Tem uma página do Facebook onde expõe todas as suas fotografias, uma paixão «antiga», relacionadas, quase na sua totalidade, com os eventos automobilísticos. «A fotografia já era uma paixão que vinha desde miúdo. Eu gostava muito de desenhar mas como não consegui seguir nessa área comecei a interessar-me pelas fotos. Sempre gostei de arte visual. Participei num Clube de Fotografia o que me permitiu aprender mais e o gosto foi aumentando», conta.\nA primeira máquina profissional só chegou em 2015, depois de algum tempo de trabalho. Com a partilha de fotografias e a identificação dos pilotos, a página começou a ter visibilidade o que permitiu uma maior aproximação entre Luís e o desporto automóvel: «O que é facto é que as fotos começaram a chegar longe. Existiram eventos que eu acompanhava onde tirava fotos e que depois de partilhadas começaram a ser vistas e usadas em páginas da área, até no estrangeiro. Algumas podem não ter a maior qualidade mas tenho muitas que registam o momento da forma que queremos vê-lo e isso é o mais importante».\nUm concurso ganho… uma experiência como co-piloto\nSempre teve o sonho de um dia se sentar e experienciar a sensação de andar num automóvel preparado para uma competição. Depois de participar num concurso e de ter ganho o sonho foi realizado. Uma experiência que admite querer voltar a ter: «Quando o responsável do Rally Spirit, o Pedro Ortigão, me contactou a dizer que tinha ganho fiquei surpreendido. Já era tarde, foi depois da especial noturna, e nunca pensei ser um dos vencedores. Senti-me com muita adrenalina e realizado. Mais surpreendido fiquei quando me deram para a mão o fato de corrida do Luís Ramalho, um co-piloto bastante importante, para vestir. Foi uma experiência que destaco como única. A sensação do carro ao arrancar é inexplicável. Sentes uma pressão e adrenalina muito boa. E depois a velocidade, o poder de aceleração… tudo foi ótimo. Andei numa viatura de 1 milhão e 600 mil euros com muito poder. Quem sabe se um dia não serei eu a conduzir depois de ganhar num próximo concurso», termina.