saveSave APOSTILA DE GESTÃO DA QUALIDADE For Later\nGestão da Qualidade Anhanguera\nTrilogia de Juran\nNBR ISO 10002 - 2006 - Gestao da qualidade - satisfacao do cliente...\n20373949 Apostila Excel VBA Completa PORTUGUES 1\n06.0 - PO Almoxarifado - Controle e Recebimento de Material\nRedação da Documentação de Sistemas de Gestão\nTrabalho - Gesto Da Qualidade Total\nSlides Prova 01 Topicos Especiais Operacoes 01 (1)\nPlano de Gerenciamento do Projeto-V3.docx\nGarantia da Qualidade - Farmácia Industrial\nFederao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG\nOuro Preto 2012\nOlavo Machado Jnior\nDiretor Regional do SENAI\nLcio Jos de Figueiredo Sampaio\nGerente de Educao Profissional\nEdmar Fernando de Alcntara\nFederao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI Departamento Regional de Minas Gerais Centro de Treinamento de Ouro Preto FAFLA\nWellington Mrcio Almeida\n2012. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais\nSENAI/MG Centro de Treinamento de Ouro Preto FAFLA\nALMEIDA, Wellington Mrcio. Gesto da Qualidade Curso Tcnico de Manuteno. Ouro Preto, SENAI-MG, 2012. 68 p. EDUCAO PROOFISSIONAL\n1. Gesto da Qualidade\nSENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional de Minas Gerais\nFIEMG Av. do Contorno, 4456 Bairro Funcionrios 30110-916 Belo Horizonte Minas Gerais\nMuda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. Peter Drucker\nO ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes internet- to importante quanto zelar pela produo de material didtico.\nIsto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada ! Gerncia de Educao Profissional\n1. CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE, 04; 1.1. Conceitos bsicos e definies, 1.2. As 5 Abordagens da Qualidade, 1.3. As 8 Dimenses da Qualidade, 1.4. Nichos da Qualidade, 1.5. Erros da Qualidade 2. EVOLUO DA QUALIDADE, 07; 2.1. Os 4 estgios da Qualidade, 2.2. Evoluo dos Conceitos, 2.3. Principais autores 3. ENFOQUE DE PROCESSOS, 17; 3.1. Conceito de processos, 3.2. Processos Macro e Micro, 3.3. Avaliao da Qualidade, 3.4. Defeitos, 3.5. Controle de Qualidade, 4. SISTEMAS DA QUALIDADE, 22; 4.1. Conceitos, caractersticas, 4.2. Atividades mnimas para estruturao, 4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade 5. GESTO DA QUALIDADE TOTAL, 23; 5.1. As vertentes da Gesto da Qualidade Total, 5.2. Questo Humana na Qualidade, 5.3. Organizao dos Recursos Humanos para Qualidade, 5.4. Teorias Motivacionais 6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27; 6.1. Lista de Verificao (simples e freqncia),\n6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7.\nDiagrama de Pareto, Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe), Fluxograma, Histograma, Grfico de Controle, Diagrama de Disperso\n7. OUTRAS FERRAMENTAS, 40; 7.1. 5S, 7.2. Brainstorming, 7.3. 4Q1POC, 7.4. PDCA, 7.5. Seis Sigmas, 7.6. Just in Time 7.7. Kanban 7.8. Kaizen 8. NORMAS ISO 9000:2000, 54; 8.1. Histria, conceitos, definies, 8.2. Elementos da ISO, 8.3. Documentao, 8.4. Implantao e certificao, 8.5. Aes bsicas para implantao, 8.6. Auditoria, 8.7. Os benefcios da ISO 9000 9. NORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental), 60; 9.1. Conceitos 10. QUALIDADE EM SERVIOS, 60; 10.1. Conceitos 11. EXERCCIOS, 61; 12. SNTESE, 62; 13. BIBLIOGRAFIA, 63.\nINTRODUO A Gesto da Qualidade um conjunto de prticas e ferramentas, apoiada em polticas e normas internacionalmente estabelecidas com o propsito de assegurar a qualidade de produtos, processos e servios. A histria da Qualidade atravessa as fases de pr e ps-industrializao sempre buscando objetivos de atingir melhores nveis de excelncia, em meio a dificuldades de mercado, produtividade e competitividade. Surge primeiro a inspeo, com objetivo simplrio de separar produtos bons e ruins, em seguida o controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliao dos produtos, mas ainda no garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam o fim do processo. A garantia da qualidade passa ento a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no combate aos erros e defeitos em aes globais de atuao. Atualmente um conjunto de tcnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dos resultados almejados. Neste sentido, torna-se indispensvel um estudo cuidadoso dos processos produtivos, pois eles representam o esqueleto central de anlise das ferramentas de padronizao e normalizao. As normas ISO constituem-se num conjunto de normas que apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elas estabelecem elementos ou critrios que visam estruturar os processos de maneira que os mesmos possam ser minuciosamente documentados. O objetivo deste material fornecer conceitos bsicos, teorias amplamente difundidas a respeito da Gesto da Qualidade, a evoluo dos conceitos de autores e pensadores renomados\n1. CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade possui diversos conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas definies e correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados no so nicos, nem se esgotam aqui. So antes de tudo referncias bsicas e introdutrias. Vamos a eles: 1.1. Conceitos bsicos e definies\nO que Gesto? Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao. (NBR ISO 9000:2000) O que um Sistema de Gesto? Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000) O que Poltica da Qualidade? Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade, formalmente expressas pela Alta Direo. (NBR ISO 9000:2000) Qual o Objetivo da Qualidade? Aquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade. (NBR ISO 9000:2000) O que Qualidade? Diante da multiplicidade de critrios empregados para definir qualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para definir qualidade. Vamos a elas: 1.2. As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin)\n1 Transcendente Segundo este enfoque qualidade seria sinnimo de beleza, atratividade e excelncia nata. Ex: relgio suo. 2 Baseada no produto Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel e tambm na diversidade de algumas caractersticas adicionais que agregam valor ao produto.\nEx.: quantidade de recheio.\nQualidade a adequao ao uso.\n3 Baseada na produo Se o produto est dentro das normas e especificaes do projeto do produto/servio na sua fase de produo, o produto tem qualidade. Ex. produto sob encomenda.\nQualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (CROSBY, 1979)\n4 Baseada no consumidor o reflexo das preferncias do consumidor, se ele estiver satisfeito ento o produto tem qualidade. Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero.\nQualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.\n5 Baseada no valor Desempenho ou conformidade a um preo aceitvel. Ex.: Iphone\nQualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel. Broh 2\nCom base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimenses ou aspectos pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou servios. So elas: 1.3. As 8 Dimenses da Qualidade (Garvin)\n1. Desempenho Refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto. Ex: eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico. 2. Caractersticas So as funes secundrias do produto que suplementam seu funcionamento bsico.\nEx.: os acessrios do carro 3. Confiabilidade Um produto considerado confivel quando a probabilidade de apresentar defeito durante o seu ciclo de vida baixo. Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura. 4. Conformidade Refere-se ao grau de acerto em que o produto est de acordo com os padres especificados. Ex.: quantidade, valor, dimenses, medidas. 5. Durabilidade Refere-se vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto at que ele possa ser substitudo por outro, ou seja, reparado. Ex.: monitor de computador (3 anos garantia) 6. Atendimento Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio. Ex.: Venda e ps-venda (SAC servio de atendimento ao consumidor que seja eficiente). 7. Esttica Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais. Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que satisfaam o cliente. 8. Qualidade Percebida Baseada na opinio do cliente, suas referncias individuais de qualidade. Ex.: preferncia por uma determinada marca. Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados entre si, nos permite estabelecer critrios generalistas de avaliao da qualidade. Veja a tabela abaixo:\nAbordagens Transcendental Produto Consumidor\nDimenses Qualidade percebida Desempenho, caractersticas Esttica, qualidade percebida, caractersticas, desempenho, atendimento. Conformidade, confiabilidade Durabilidade\nPercebe-se que cada abordagem pode sofrer alteraes de acordo com o ponto de vista pessoal de avaliao. 1.4. Nichos da Qualidade\na partir destas avaliaes que, por exemplo, duas empresas do mesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic). Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes uma boa estratgia para lanar um produto no mercado. 1.5. Erros da Qualidade\nAinda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus nichos e estratgias de qualidade incorrem em erros como: Falta de pesquisa de mercado; Concorrncia com o lder de mercado na mesma dimenso; Confiana na medida errada da qualidade; Subestimao da avaliao feita pelo consumidor. 2. EVOLUO DA QUALIDADE A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrializao e outros fatores do ambiente externo. Vejamos: 2.1. Os 4 estgios da Qualidade\n1 Inspeo Antes da industrializao: Qualidade somente inspecionada. A inspeo no afeta a confiabilidade na Qualidade da Produo.\nObjetivo: Separar produtos bons dos ruins. A produo era sob encomenda; Cliente conhece o produtor; Arteso era dono do conhecimento; Qualidade era sinnimo de beleza artstica.\n2 Controle de Qualidade Depois da industrializao: Estruturao ocorre nas dcadas de 30 e 40. Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificaes. Produo em srie; Cliente no tem contato com o produtor; Produo, especializao dos operrios; Qualidade = preocupao das empresas em vender um produto que corresponda s especificaes.\n3 Garantia de Qualidade 2 Guerra Mundial: Exrcito americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados atravs de especificaes contratuais. Objetivo: Manter a Qualidade estvel na empresa e procurar melhor-la. O exrcito mantinha inspetores nos fornecedores; Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e necessrios para obter a confiana do cliente em relao qualidade da empresa" (ISO 8402).\n4 Gesto da Qualidade Total Dcada 60,70,80: odo de gesto de uma empresa que define a pol tica da objetivos e as responsabilidades e sua implementao Objetivo: Satisfao do Cliente A Qualidade responsabilidade de todos; ualidade, os\nTotal Quality Management; Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa. Evoluo dos Conceitos\nA evoluo dos conceitos obedece a abrangncia do produto empresa como todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas as pessoas.\nSegue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos. Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foi engenheiro, estatstico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) do novo Japo. autor de centenas de trabalhos tcnicos e oito livros sendo que todos ligados ao CEQ. No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japo e atravs de palestras e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessrias para seu desenvolvimento.\nO Dr. Deming foi condecorado em nome do Imprio japons com a ordem do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses atravs dos mtodos estatsticos. Em homenagem a isso, foi institudo o prmio Deming com o propsito de perpetuar a colaborao e a amizade do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminao do C.Q. no Japo. 14 Tpicos Gerenciais de Deming: 01. Criar constncia de propsitos a fim de melhorar produtos e servios para tornar-se e manter-se competitivo. 02. Adotar a nova filosofia em direo a materiais defeituosos, mtodos inadequados, mquinas ruins e mo de obra inadequada. 03. Cessar dependncia da inspeo. 04. Acabar com a prtica de trabalhar baseando-se nos preos. 05. Descobrir problemas - isto trabalho de gerenciamento contnuo no sistema. 06. Instituir mtodos modernos de treinamento no trabalho. 07. Instituir mtodos modernos de superviso dos operrios da produo. 08. Dirigir sem receio; s assim todos trabalharo efetivamente para a companhia. 09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado. 10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a fora de trabalho, perguntar por novos nveis de produtividade sem criar mtodos. 11. Eliminar operaes de trabalho por cota. 12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus direitos como homem. 13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagem global. 14. Criar uma estrutura na alta cpula que atue todos os dias nos 13 tpicos acima. A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provar que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japo se concebeu o Prmio Deming da\nQualidade e com base no mesmo todos os outros prmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos. Um pouco sobre J. M. JURAN Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. engenheiro, estatstico, mestre e doutor. o precursor da abordagem sistmica administrao estratgica das empresas. O Dr. Juran considerado o pai do desenvolvimento administrativo do novo Japo, em virtude do seu envolvimento no incio dos anos 50 no treinamento dos presidentes e diretores das mais importantes indstrias japonesas na sua metodologia de aperfeioamento da Qualidade, visando no s o Controle Estatstico do processo e a Qualidade final do Produto, mas tambm as suas implicaes sistmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do gerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em 1949. Atualmente, "Chairman" do Juran Institute, atuando como pesquisador e consultor junto s cpulas empresariais. Em setembro de 1994 foi sua ltima apresentao pblica. Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate Director, Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e Quality Planning and Analysis. Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maosta sendo convidado para orientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar a Indstria da Repblica Popular da China, fato este to significante que o governo chins determinou a traduo imediata do Quality Control Handbook. A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi agraciado com a "Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japo, condecorao esta, a mais alta j outorgada a um cidado estrangeiro. Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM) est baseado na trilogia: - Planejamento da Qualidade - Controle da Qualidade - Melhoria da Qualidade. Juran tem sua maior definio: QUALIDADE - "ADEQUAO PARA O USO" Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos: 01. Provar a necessidade, 02. Identificar Projetos,\nProjetos para melhorar produtividade, Organizar para a melhoria, Organizao para a Diagnose, Como controlar erros, As ferramentas para a Diagnose, Como vencer resistncias a mudanas, Motivao para Qualidade, Assegurar os ganhos.\nJuran diz ainda que:\nProblemas de ualidade so problemas interdepartamentais s podendo ser resolvidos em equipes Task Force\nComo identificar problemas e solucion-los: atravs da Trilogia. SINTOMAS, CAUSAS, REMDIOS As tcnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, Foras Tarefas, C.C.Q. so ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o Professor Juran ensinou para o mundo. Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY Considerado como o arquiteto do conceito de zero defeito e presidente e fundador do Quality College em Winterpark na Flrida em 1979. Crosby introduziu o conceito do zero defeito na empresa Martin Marietta quando trabalhava l como diretor de Qualidade no Programa de Msseis. Atua nas reas de Administrao e Qualidade h 32 anos. Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o responsvel pelas operaes de Qualidade para a ITT Mundial. autor de vrios livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi traduzido em 6 lnguas o famoso Quality Is Free editado em 1979. De Crosby podemos extrair que:\nO absoluto em gerenciamento de Qualidade obtm-se conformidade com as especificaes, fazendo uso da preveno.\nmtodo de medio o de custos da ualidade e o padro zero defeito Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliao, custos\nde preveno e custos de falhas e tem como cliente a prxima pessoa a receber o trabalho. "Qualidade o trabalho de cada um e de todos".\n14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby: 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. Comportamento da gerncia, Equipe de melhoria da Qualidade, Clculo de Qualidade, Avaliao do custo da Qualidade, Conscientizao, Ao corretiva, Estabelecimento de um Comit especial para o PZD, Treinamento de Supervisores, Dia zero defeito, Estabelecimento de meta, Remoo de causa de erros, Reconhecimento, Conselhos da Qualidade, Fazer tudo de novo.\nualidade significa concordncia, no elegncia, problema de ualidade coisa que no existe; economia de Qualidade coisa que no existe; sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez ea ualidade no estiver entranhada na organizao, no se concretizar\nualidade grtis, mas no presente\nCrosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vrios livros e seus ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de Busca da Excelncia. Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM engenheiro e consultor. Atualmente presidente da General System Co.. Tem como crdito ter sido o introdutor do conceito de Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric um sistema de custos da Qualidade direcionado para a total considerao da avaliao, preveno, falhas internas e externas, buscando um sistema da Qualidade. Feigenbaum escreveu vrios artigos e dois livros: Quality...A Way of Managing the Business e Total Quality Control.\nPrefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este que envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivao para a Qualidade. Um pouco sobre OLEGGRESHNER Foi consultor, engenheiro qumico, estatstico e pedagogo. Ministrou mais de 500 cursos e simpsios sobre Controle de Qualidade e Crculos de Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor da Qualidade Johnson & Johnson. Foi o fundador dos Crculos de Controle de Qualidade no Brasil (1972). Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da Johnson & Johnson - Philip B. Hofmann. Em 1977 idealizou e lanou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade Amplo Empresarial). Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de Corpo Especial e Classe de Mestre Geral. Em 1985 foi condecorado pela O & M So Paulo. Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o trofu Oleg Greshner de Qualidade. Teve vrios trabalhos e artigos publicados. 15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial: 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Apoio da Gerencia Executiva, Promoo da importncia da Qualidade na empresa, Nova filosofia de Controle de Qualidade, Treinamento, C.C.Q., Atendimento e prazo de entrega, Garantia da Qualidade dos produtos e servios, Controle em processo pela produo, C.Q. estruturados e eficientes, Objetivos da empresa em 3 dimenso, Distribuio de responsabilidades, Planejamento eficiente, Normalizao, Programas motivacionais, Futurismo.\n"Qualidade responsabilidade de todos e no nica e exclusivamente do Controle de Qualidade". "Qualidade no acontece, constri-se; responsabilidade de todos". "Qualidade no acontece sozinha; uma frente de trabalho".\nKAORU ISHIKAWA Nascido em Tkio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro qumico, Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute of Technology. Atuou na rea de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Crculos de Controle da Qualidade. Foi autor de vrios livros, palestras e artigos tcnicos. Entre eles podemos destacar: Guide to Quality Control 1974. TQC (Total Quality Control) - Estratgia e Administrao da Qualidade 1986. Ganhador do prmio Deming, do prmio Ninhonkeizai, do prmio Padro Industrial e do prmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacional para o Controle de Qualidade. De Ishikawa podemos extrair:\n"Se o Homem humano, e se todos so iguais, desde que o CCQ constitua uma atividade adequada natureza humana, o movimento poder ser desenvolvido em qualquer local do mundo; fao votos para que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade". As normas Nacionais ou mesmo as nternacionais no devem constituir o objetivo para conduo do C.Q.. Elas devero ser utilizadas como referncias, porm, dever-se- buscar metas maiores que atendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos da Qualidade exigida, e concentrar as atividades para alcan-la". "A Qualidade inicia e com a Educao e no tem fim, um processo contnuo". "Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poder contribuir para a prpria melhoria da sade organizacional assim como a da sua reputao". "Se no houver a promoo do TQC". liderana da alta direo, interrompa\n"Procure tornar-se uma pessoa que no seja sempre necessrio estar presente na companhia, mas, indispensvel vida da companhia". "Uma pessoa que no consegue administrar os seus subordinados no competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir tambm gerir os seus superiores, ento poder ser chamado de uma pessoa perfeita".\nEstes experts juntos representam o que se fez de melhor no campo da Qualidade Total at hoje. 3. ENFOQUE DE PROCESSOS Processo para a qualidade um conjunto de aes, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/servios que agregam valor aos seus usurios. Este conceito um dos pilares para a implantao das normas ISO, o entendimento deste ponto fundamental para aplicao de diversas ferramentas da qualidade. 3.1. Conceito de processos\nProcesso = uma transformao que agrega valor. So atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos, tecnolgicos e de informao. Enfoque por processos = forma estruturada de visualizao do trabalho.\nProdutos, Bens, Servios,\nMateriais processados, Informaes\nO Analista de Processos:\nPreocupa-se com como fazer; Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o negcio; Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou servio produzido.\n- Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; - Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de anlise administrativa; - Manusear equipamentos especficos, como computadores; - Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso); - Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhar com especialistas sabendo integrar as informaes); Humanas\n- Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz; - Saber ouvir, observar e argumentar; - Saber lidar com as resistncias. Conceituais - Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa; - Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa. Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode ser utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando solues para a Qualidade, e conseqente competitividade dos produtos no mercado 3.2. Processos Macro e Micro\nOs processos podem ser vistos de 2 ngulos:\n1. Macro = Avaliao Global do Produto\n1.1 1.2 1.3 Qualidade de Projeto de Produto = relao produtomercado Decises Anlise do produto em termos da qualidade a partir da estruturao de seu projeto; Grau de acerto das decises tomadas sobre o produto ser lanado. 1.4 1.5 Qualidade de Conformao = relao projeto-\nproduto Realimentao 1.6 Avaliao de variaes das especificaes de qualidade de um mesmo produto; 1.7 Capacidade em viabilizar do projeto.\n2.1 2. Micro = Avaliao da Produo (caractersticos) 2.2 Por Atributos = avaliao qualitativa 2.3 2.4 Por variveis = avaliao quantitativa Ex.: cor, sabor, aroma\n2.5 Ex.: um nmero, escala contnua\nAvaliao da Qualidade\nCaractersticos da Qualidade\n2.7 Qual usar? Atributos ou Variveis? Depende: Da informao que se precisa obter; Do caracterstico que vai ser avaliado; Dos mtodos e equipamentos disponveis. 2.8 Ex.: produo de vinho, cerveja, frutas para exportao 2.9 2.10 Observao: Mais utilizado = Atributos; Avaliao simples e mais direta. 2.11 2.12 Principais dificuldades: Por variveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$); Por Atributos = fixao do padro.\nFalta de conformidade observada em um produto quando determinado caracterstico da Qualidade comparado s suas especificaes. O defeito caracterizado em funo do mercado (ou cliente, ou consumidor). A classificao dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e causa) e agir (aes corretivas e preventivas).\n2.14 Classificao bsica (no excludentes): Ocorrncia: rea externa ou funcionamento do produto 2.15 Natureza: Crtico = condio insegura ao cliente; Maior = no pode ser vendido; Menor = no reduz a usabilidade do produto.\n3.5. Controle de Qualidade\nSistema organizado que domina e utiliza as tcnicas e atividades operacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida do produto Deve ser um sistema dinmico com objetivo de produzir e melhorar a Qualidade dos produtos e servios para satisfazer necessidades do consumidor.\nFig. Ciclo de Vida do Produto\nO CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir defeitos. Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produo, estatsticas, assistncia tcnica, entre outros.\n3.2 Importante: Inspeo\n3.3 Requisitos para implantao: 3.4 1. Poltica da Empresa Apoio da alta administrao (exemplo, participao, empenho); Fixar as polticas da qualidade; Estabelecer os recursos.\n2. Padres de Qualidade Percentual mximo de peas defeituosas em um lote ou amostra 3.5 Variveis: limite mximo, limite mnimo ou intervalo de medidas; Atributos: um padro elemento-base (desenho, maquete, produto) para servir de comparao. 3. Metodologia para ao Forma de ao do controle (dinmica e adaptvel) Estabelecer padres e melhor-los Medidas corretivas e preventivas Recursos apropriados Formao de recursos humanos\n4. Atividades de Apoio 3.6 Atividades importantes para a Qualidade, mas no essenciais. 3.7 3.8 Ex.: Registro de documentos, servio ps-venda, reciclagem do produto aps uso. 3.9\n4. SISTEMAS DA QUALIDADE Um sistema de qualidade pressupe um apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns. 4.1. Conceitos, caractersticas,\nConceito: Sistema para estabelecer polticas e objetivos e como atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000) Formado por: 1. Estrutura Organizacional 2. Procedimentos 3. Processos 4. Recursos Caractersticas de um sistema: 1. Entradas e Sadas 2. Partes interagindo organizadamente 3. Princpios bsicos de funcionamento 4. Busca de objetivos comuns 5. Realimentao 4.2. Atividades mnimas para estruturao\n1. Planejamento 2. Formao e qualificao do pessoal 3. Motivao Qualidade 4. Estrutura e recursos 5. Avaliao contnua\nEstrutura de um Sistema de Qualidade\nA estrutura de um sistema de Qualidade prev o alinhamento das partes envolvidas e suas necessidades:\nPartes envolvidas Necessidades\nOportunidades permanentes de negcios\nSatisfao no trabalho Crescimento na carreira Novos conhecimentos Administrao responsvel Respeito ao meio ambiente Qualidade do produto\n5. GESTO DA QUALIDADE TOTAL\nNecessidade do Cliente por um Produto\nControle da Qualidade Garantia da Qualidade\nConformidade do Produto Confiana na conformidade\nAs vertentes da Gesto da Qualidade Total\nA Gesto da Qualidade possui duas vertentes:\nProvm confiana prpria administrao de que seus produtos atendero s necessidades de seus clientes\nProvm confiana aos seus clientes de que seus produtos atendero sua satisfao\nA Gesto pressupe o planejamento, execuo e registro de alguns programas:\nComit da Qualidade: importncia quanto gesto Manual da Qualidade: Descrio do sistema Planos da Qualidade: para novos produtos/servios/processos Registros da Qualidade: dados/informaes/auditorias\nQuesto Humana na Qualidade\nO que Motivao (do Latim Movere)? MOTIVA + AO = Motivo para agir o processo psicolgico que determina a inteno (predisposio), a direo e a persistncia do comportamento. Caractersticas: pessoal, individual e intransfervel; Tem carter intencional; multifacetada (necessidades, motivos e incentivos). Organizao dos Recursos Humanos para Qualidade\nSo basicamente 3 formas de organizao do trabalho: 1. Administrao Cientfica 1.1 Separar as atividades de planejamento das atividades de execuo do trabalho; 1.2 A separao entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser ntida e sem subordinao. 2. Enriquecimento de Cargos 2.1 Incorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidade nos cargos;\n2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produo. Em outros, utiliza-se a curva ABC. 3. Grupos Semi-Autnomos 3.1 Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa cooperativamente as tarefas que so designadas aos grupos, sem que haja uma pr-definio de funes para os membros; 3.2 A responsabilidade pela Qualidade do grupo. 5.4. Teorias Motivacionais\nA motivao tem sido alvo de muitas discusses. possvel compreend-la como resultado da busca pela satisfao das necessidades e desejos naturais do ser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho, na busca de atingir determinados objetivos. A motivao torna-se o elemento chave para os resultados de vrias propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos programas de excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir, e, ainda mais difcil, conseguir a sua manuteno. As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras e estimulantes. Contudo, na prtica, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivao que deve permear o programa. Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivao que est presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas? O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao na dimenso profissional. Ele deve sentir a sensao de pertencimento no todo. Para tanto, a liderana deve se preparar para servir, e no apenas ser servida. Os lderes atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organizao.\nPRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS PARA QUALIDADE Teorias Principais conceitos Taylorismo (incio do sculo XX) homo economicus = medo da fome e necessidade de dinheiro para comer. Motivado por recompensas salariais e prmios de produo.\nTeoria das relaes humanas (Elton Mayo, homem social = est mulos psicolgicos e 1927) sociais so mais importantes do que as condies de ordem material e econmica. Motivado pelo ambiente social. Hierarquia das Necessidades Humanas Hierarquia de necessidades, apresentadas (Maslow, 1954) em forma de pirmide: fisiolgicas, segurana, sociais, estima, autorealizao. Motivado pelas necessidades nosatisfeitas. Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960) Teoria X = homem indolente e preguioso. Estilo de administrar: rgido, duro e autocrtico. Teoria Y = pessoas possuem motivao bsica. Estilo de administrar: aberto, participativo e democrtico. Teoria dos dois fatores (Herzberg, dcada de 60) Fatores Higinicos = evitam a insatisfao. Localizam-se no ambiente (superviso, relaes interpessoais, condies fsicas de trabalho, prticas administrativas...) Fatores Motivacionais = satisfao ao desempenhar o trabalho. Natureza das tarefas, contedo do cargo (realizao, responsabilidade, crescimento, progresso, reconhecimento...) Existem basicamente 2 tipos de pessoas: As que procuram Motivao e as que procuram Manuteno.\nEstilos de Comportamento (Myers, 1964)\n6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 6.1. Lista de Verificao (simples e freqncia)\nO que Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Use para A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itens pr-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto.\nComo usar Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente). Exemplo de Lista de Verificao Simples: bjetivo: Avaliar a rdem antida na implantao do programa 5Ss na empresa. arque com um X na resposta correspondente ao item\nLISTA DE VERIFICAO DE FREQENCIA O que A Lista de Verificao de Freqncia usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja o acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - nmero de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessrio para que alguma coisa seja feita;\n- custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de tempo; - impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo. Use para Registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. Como usar Determine exatamente o que deve ser observado. Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados. Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados. Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado. Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total. Exemplo de Lista de Verificao de Freqncia Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro. Perodo: 1 ms. Processo: Fabricao de porta de carro. Responsvel: sr. X Perodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX. Total de Itens produzidos: 480\nO grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da sua prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao total. uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.\nEste diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade. O princpio de Pareto conhecido pela proporo / comum que % dos problemas resultem de cerca de apenas % das causas potenciais Dito de outra forma, % dos nossos problemas causam % das dores de cabea Quando Usar Para identificar os problemas. Achar as causas que atuam em um defeito Descobrir problemas e causas; problema erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc ) e causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.). elhor visualizao da ao Priorizar a ao Confirmar os resultados de melhoria. Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no processo. Detalhar as causas maiores em partes espec ficas, eliminando a causa Estratificar a ao dentificar os itens que so responsveis pelos maiores impactos. Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e outros. Como Construir (pr-requisitos) Coleta de dados Folha de verificao A freqncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item Estratificao, separando o problema em propores ou fam lia\nComo Fazer Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema elecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto.\nEstabelecer um per odo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc. Reunir os dados dentro de cada categoria Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% at o valor total. Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo. Calcular a freqncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.\nObservaes: indesejvel que o item outros tenha percentagem muito alta e isso acontecer, provvel que os itens no estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o mtodo de classificao. Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa. Como o grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importncia relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficincia na soluo de problemas. Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas, necessrio identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, importantssimo fazer um Grfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo.\nA anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199) Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento de esforos; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria contnua na Organizao; A conscincia pelo Princ pio de Pareto permite ao gerente conseguir timos resultados com poucas aes.\nDESVANTAGENS Existe uma tendncia em se deixar os % triviais em segundo plano sso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%; No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinio. Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avio. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso, ele no completo. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)\nO Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas de qualidade. Use Para Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema. Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar processos em busca de melhorias.\nEstabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta. Faa um brainstorming (veja na pgina XX desta apostila) para identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto est acontecendo?\nAgrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupamento o 4M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais (mas voc poder agrupar como achar melhor). Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas j identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.\nRepresentao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao: Smbolos O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes: das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo.\nConector: Une vrios fluxogramas Fluxo do Produto, documento, informao: Indica a seqncia das etapas do processo. Transporte: Indica movimentao de material. Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registradas no interior do retngulo. Armazenagem: Indica um produto que est armazenado ao longo da cadeia do processo, e pode ser adicionado. Adio de matria-prima: Indica a entrada da matria-prima na etapa do processo. Deciso/ opo / inspeo: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO).\nUse para Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual). Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada). Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informaes sobre o processo. Como usar Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios que compem cada uma delas. Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio.\nSo grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas. uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de dados. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a freqncia com que variam os processos e a forma de distribuio dos dados como um todo. QUANDO USAR O HISTOGRAMA So vrias as aplicaes dos histogramas, tais como: Verificar o nmero de produto no - conforme. Determinar a disperso dos valores de medidas em peas. Em processos que necessitam aes corretivas. Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada categoria.\nPR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA\nColeta de dados Calcular os parmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqncia de cada classe, mdia e desvio padro.\nCOMO FAZER UM HISTOGRAMA No grfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo da varivel e a altura da barra mostra o nmero de vezes que ela ocorre. Ele utilizado para destacar as modificaes nas dimenses de peas, variaes de temperatura e outros dados. Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado na hora de ser criado porque possvel existir variaes de interpretao do nmero de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras.\nGrfico de Controle\nO grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo suas variaes. So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle. Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites previsveis. J as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento. necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo. QUANDO USAR UM GRFICO DE CONTROLE Para verificar se o processo est sob controle, ou seja, dentro dos limites prestabelecidos.\nPara controlar a variabilidade do processo, ou grau de no conformidade\nCOMO FAZER UM GRFICO DE CONTROLE Coletar dados. Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico. Desenhar as linhas de controle. Plotar as mdias das amostras no grfico. Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de controle.\nDiagrama de Disperso\nEle utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas variveis ou na relao de causa e efeito. construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical representa os valores da outra varivel. As relaes entre os conjuntos de dados so analisadas pelo formato da nuvem de pontos formada s diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relao existente entre os dados. O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto , nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade. QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSO Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar.\nPara verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma possvel relao de causa e efeito. Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos.\nPR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSO Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variveis que se deseja estudar as relaes.\nCOMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSO Coletar os pares da amostra que podero estar relacionados. Construir os eixos, a varivel causa no eixo horizontal e a varivel efeito no eixo vertical. Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um crculo concntrico. Adicionar informaes complementares, tais como: nome das variveis, perodo de coleta, tamanho da amostra e outros.\nPermite a identificao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa anlise; Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variveis; Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.\nDESVANTAGENS: um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la; Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar; No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras informaes para que seja possvel tirar melhores concluses.\nListamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudo as que conferem controle estatstico de processos. Abaixo segue tabela de relao entre cada ferramenta:\nFolha de Verificao Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e efeito Diagrama de Disperso Grfico de Controle Histograma Fluxograma\nFolha de Verificao\nOutras ferramentas acabaram surgindo para complementar ou facilitar a execuo das funes, alm de dar agilidade e evitar desperdcio de tempo ou para organizar novas tcnicas e metodologias que surgiam. Vamos a elas.\n7. OUTRAS FERRAMENTAS 7.1. 5S\numa prtica propagada no Japo que ensina bons hbitos, eliminao de desperdcios e perdas, capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da conduo das atividades de todos. Essa prtica teve incio logo aps a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fbricas e ensinado como princpio educacional para a formao de indivduos. O 5S composto de cinco conceitos simples que, em japons comeam com a letra s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em portugus no existe o significado dessas palavras comeando com a letra S, acrescentou-se ento a palavra senso sua respectiva traduo: _ Senso de Utilizao; _ Senso de Arrumao; _ Senso de Limpeza; _ Senso de Asseio; _ Senso de Disciplina.\nVejamos cada um deles: Senso de Utilizao: Ter Senso de Utilizao significa saber diferenciar coisas necessrias e desnecessrias, descartando ou dando o devido destino quilo considerado til ao exerccio das atividades. Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de Utilizao remete que alm de identificar os excessos e desperdcios, precisamos nos preocupar tambm em criar medidas preventivas que possam ser adotadas para evitar que o acmulo desses excessos volte a ocorrer. Veja como ns vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificar aquele espao da casa onde voc coloca tudo o que no serve, objetos quebrados ou que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais sero lidos novamente, dentre muitos outros exemplos. Ter o Senso de Utilizao tambm abrange outros parmetros, como preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade,\ncompanheirismo, compreenso, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivncia atravs de sentimentos valiosos e que tragam benefcios para voc e a quem est ao seu redor. Senso de Arrumao: o famoso ter cada coisa em seu lugar, ter Senso de Arrumao significa definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor do necessrio, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localizao de qualquer item. Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. No difcil ver momentos de desorganizao no nosso cotidiano, desde onde eu deixei meu culos at onde esto minhas chaves, que podem ser cenas facilmente evitadas com a aplicao do Senso de Arrumao. Na dimenso mais ampla, ter Senso de Arrumao distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente critic-las. Senso de Limpeza: Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante neste conceito no o ato de apenas limpar, mas o ato de "no sujar, isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra novamente. No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao se expressar, ser transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a famlia, com os subordinados, com os vizinhos, etc. Senso de Asseio: Ter Senso de Asseio significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes.\nSenso de Disciplina Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". No se trata puro e simplesmente de uma obedincia cega, submissa como pode parecer, importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes, e respeitar o espao e as vontades alheias. No basta to somente aplicar a ferramenta, pois ela uma prtica que deve ser incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmos mesmos erros.\n7.2. O que ?\nBrainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por sborn, em 193 Em ngls, quer dizer tempestade cerebral Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa. Quando? O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo. Por qu? Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria erve com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se: 1. as causas do problema so difceis de identificar; 2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes. Tipos de Brainstorming estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez sso geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais\nrelaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. Regras do Brainstorming 1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; 2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; 3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; 5 Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las. 7.3. 4Q1POC\nO que e como Usar Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir: O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ao ser realizada? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO: Quanto ser gasto?\nUtilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ao a ser implementada. (Destacar)\nO que Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos. Use para Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou correes. Como usar Dividido em 4 fases:\n7.5. 7.6. 7.7.\nconsiderado um instrumento de melhoria contnua e demonstrado conforme o desenho a seguir:\nO Ciclo PDCA para Manuteno e Melhoria de Resultados O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo est estabilizado, o Planejamento (P) consta de procedimentos padres (Standard) e a meta j atingida so aceitveis, usamos o Ciclo PDCA para manuteno dos resultados. Ao contrrio, quando o processo apresenta problemas que precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas MASP).\nUm pouco de histria Em meados da dcada de 1980, a Motorola decidiu levar a questo da qualidade a srio. Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - s vezes at 20% para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano. Desenvolver o 6-Sigma era ento uma questo de sobrevivncia. Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma fora de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fbrica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de defeitos da poca em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte\namericana General Eletric (GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto fabricao, prolongando-se at os servios. Comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo at hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dvidas essa experincia foi importante no s para a GE, mas tambm para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuies de Welch e de seu pessoal da GE. Porm, importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se no fosse o apoio incondicional do ento presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita o 6-Sigma no se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratgicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos. O que Sigma? Sigma uma letra grega (s) usada na Estatstica para representar o desviopadro de uma distribuio. Em Estatstica, letras gregas so usadas para representar parmetros, e seus valores so sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma sempre desconhecido, mas estimado a partir de diversos parmetros de uma amostra representativa. Sigma , portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas caractersticas importantes ou crticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas dessas caractersticas. Se o valor do sigma alto, ele nos diz que h muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma baixo, ento o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, muito uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a caracterstica, produto ou processo. E o que Seis Sigma? O Seis Sigma usado de diferentes maneiras, sendo, s vezes, complexo para iniciantes. Eis algumas definies que podem ajud-lo a entender o assunto: Seis Sigma o Benchmark. O Seis Sigma usado como um parmetro para comparar o nvel de qualidade de processos, operaes, produtos, caractersticas, equipamentos, mquinas, divises e departamentos, entre outros.\nSeis Sigma a Meta. O Seis Sigma tambm uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma chegar muito prximo de zero defeito, erro ou falha. Mas no necessariamente zero. , na verdade, 3,4 partes por milho de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por milho, 3,4 falhas por milho, 3,4 ppm. Seis Sigma a Medida. O Seis Sigma uma medida para determinado nvel de qualidade. Quando o nmero de sigmas baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o nvel de qualidade no to alto. O nmero de no-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nvel de qualidade significativamente melhor. Ento, quanto maior o nmero de sigmas, melhor o nvel de qualidade.\nSeis Sigma a Filosofia. O Seis Sigma uma filosofia de melhoria perptua do processo (mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia, materiais, ambiente) e reduo de sua variabilidade na busca interminvel de zero defeito. Seis Sigma a Estatstica. O Seis Sigma uma estatstica calculada para cada caracterstica crtica qualidade, para avaliar a performance em relao especificao ou tolerncia. Qual a meta do Seis Sigma? A principal meta do Seis Sigma reduzir defeitos, erros e falhas a um valor prximo de zero. 7.6. Just in Time\nO Just in Time surgiu no Japo, em meados da dcada de 70. Sua idia bsica e seu desenvolvimento, so creditados Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar, precisamente a produo, com a\ndemanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos, com o tempo mnimo de atraso sistema de puxar a produo partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio O JIT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, considerado como uma ferramenta que inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, organizao do trabalho, gesto de recursos humanos, entre outros. Logo, tem importncia fundamental na logstica. O JIT possui alguns elementos necessrios para seu funcionamento e para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir sero mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de gerenciamento: Reduo de lead time lead time o tempo decorrido desde o momento em que uma ordem de produo colocada, ou seja, quando o cliente avisa que necessita do produto, at o momento que o mesmo est disponvel para uso. A empresa tem que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que consideram como lead time somente o tempo de fabricao, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de processamento do pedido. Esta reduo importante, pois possibilita empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor para o cliente. Reduo de estoques em muitas empresas o estoque excessivo a panacia, que consegue encobrir todas as ineficincias. O JIT busca a eliminao dos desperdcios e a melhoria contnua do processo produtivo. O que somente possvel se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecero os viles e ento as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva. Reduo do set-up - ao diminuir o tempo necessrio para a preparao dos equipamentos quando da troca de seus modelos em produo, a empresa est adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta s mudanas na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrrio, torna-se lenta e no consegue acompanhar o mercado. Kanban trata-se de um sistema de informao, utilizando cartes e gesto visual, buscando a produo na quantidade e no momento certo em todas as fases do processo. Tambm um disciplinador da produo e no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produo em excesso, que leva a estoques altos. Reduo de lotes os estoques oriundos de grandes lotes de produo funcionam como uma cortina de fumaa, escondendo os erros e desperdcios. Assim, quanto menores forem os lotes de produo mais os erros se tornaro evidentes e, ento, as\naes para elimin-los tero que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos estoques. Manufatura celular so arranjos dos sistemas produtivos onde os equipamentos e os postos necessrios so dispostos de forma a ficarem prximos um do outro, evitando a movimentao excessiva de materiais e proporcionando um enriquecimento das funes dos operadores, que passam a ter mais responsabilidade e maior poder de ao no processo. Envolvimento das pessoas principalmente dos operadores de produo, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, no se limitam a executar as funes de produo, uma vez j que atuam tambm na realizao de pequenas manutenes em seus equipamentos, auxiliam na inspeo do trabalho de outros postos e tm a autoridade at mesmo para parar a linha de produo quando do aparecimento de alguma anomalia. Desenvolvimento de parcerias no JIT a relao clientefornecedor no se limita a uma transao comercial, mas se torna um processo de ganhos mtuos. Com a integrao do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas em freqncias menores com lotes reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princpios e mtodos passem a ser internalizados por estes. Esta lista de elementos no pretende ser exaustiva, mesmo porque no existe um consenso de quais elementos so essenciais para o JIT. Porm, no podemos descartar nenhum destes ou ento adotar somente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que no dar os resultados esperados, gerando frustraes e mais problemas que benefcios. 7.7. Kanban\nMetodologia de programao de compras, produo e controle de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartes, que permitem o controle visual da posio de estoque de qualquer item, a qualquer momento.\nRESULTADOS ESPERADOS Numa primeira etapa, reduo significativa dos estoques, dos tempos de fabricao e da rea necessria para estocagem, em paralelo reduo das faltas de produto em estoque. Em seguida, aumento da capacidade de produo pela eliminao de gargalos de produo e correo das causas de baixa produtividade nos mesmos.\nEmpresas manufatureiras, comerciais, e de servios. O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota Motors, no Japo, e logo divulgado para seus fornecedores e a indstria em geral. Ele acima de tudo uma ferramenta de programao de compras e produo e de controle de estoques, que permite implantar-se a filosofia "Just-in-Time" (JIT) de produo, sem estoques. A filosofia JIT prev uma drstica reduo dos prazos de produo e de entrega pela eliminao dos tempos em que os materiais e produtos ficam parados nos estoques, aliada a uma substancial melhoria da qualidade e da produtividade pela deteco mais fcil e precoce dos problemas. O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtm: 1. Sincronizao e alinhamento da produo e abastecimento entre os diversos departamentos; 2. Flexibilidade de programao; 3. Aumento da capacidade produtiva; 4. Controle visual, em "tempo real" da situao de demanda e estoques de cada rea e cada material ou produto; 5. Reduo de inutilizados e outras perdas; 6. Deteco imediata de gargalos de produo ou abastecimento; 7. Deteco precoce de problemas de qualidade. O Kanban opera atravs do sistema de "puxar" a produo: ao invs de uma programao de produo que "empurra" as matrias primas e produtos pela fbrica at a expedio, atravs do Kanban a expedio (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trs pra frente. E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples, com cartes que funcionam como "ordens de produo" ou como "ordens de compra" permanentes. Cada carto vale um lote mnimo do produto um contentor ou mesmo uma s unidade - que circula entre o setor consumidor e o fornecedor. O carto enviado ao setor fornecedor como uma requisio, ao se consumir o pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lote do produto quando este fornecido. Mecanismos simples de gesto vista dos cartes permitem ao setor fornecedor priorizar as suas atividades em funo das necessidades do setor cliente, garantindo a sincronizao e o alinhamento. Tal gesto vista expe ento a visualizao da carga de trabalho de cada setor, e conseqentemente, a presena de atrasos ou gargalos na produo, favorecendo a tomada antecipada de providncias corretivas. Permitem ainda a percepo de folgas, criando oportunidades de parada para correes de problemas ou implantao de melhorias, impossveis com uma programao fixa de trabalho do sistema de "empurrar" a produo.\nA reduo dos estoques permite o uso mais rpido dos produtos e, caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas menor, permitindo correes mais rpidas e menos rejeies e perdas. Regras do Kanban Regra 1: O cliente somente retira peas do estoque quando isto for realmente necessrio. Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbans de produo e nas quantidades definidas nestes. Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em estoque. Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.\nFAIXA VERDE Nivelamento da Produo FAIXA AMARELA Tempo de resposta FAIXA VERMELHA Segurana\nOs cartes que no esto no quadro, esto no estoque acompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja no h necessidade de produzir. Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio, e hora de produzir.\nLogo, o Kanban ferramenta visual, permite respostas rpidas de produo, conforme necessrio, e por trabalhar lotes separados, permite uma atuao eficaz nos problemas de qualidade produtos. 7.8. Kaizen\numa que com dos\nKaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura)\nvisa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.\nHoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!\nPara o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen. 8. NORMAS ISO 9000:2000 8.1. Histria, conceitos, definies\nA ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, uma entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suia. O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica. As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ou servio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre as mesmas caractersticas. As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:\nDiretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a implementao de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004). Esta ltima usa frases do tipo: sistema de qualidade deve Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa em questo e cliente Utilizam frases do tipo: fornecedor deve\nElementos da ISO\nA srie de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critrios que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. Segue uma breve descrio dos 20 elementos das normas ISO 9000:\nResponsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado. Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados. e ensaios: requer que as matria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao. de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos. da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no. de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.\n11. Equipamentos 12. Situao 13. Controle\ncorretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos noconformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas noconformidades. armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeio dos produtos. da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios. internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade. devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. clientes. tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia\n19. Assistncia 20. Tcnicas\nestatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.\nO sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatro nveis:\nO nvel I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este expe e define, entre outros, a poltica de gesto da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades. O nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e tambm definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (anlise de contratos, aquisio, controle de processos, inspeo e ensaios, etc.). Os documentos de nvel III abrangem as instrues operacionais bsicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instrues envolvem mtodos de inspeo, cronogramas de trabalho, especificaes, desenhos, instrues de trabalho, etc. O nvel IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspees, os registros de aferio, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros so as evidncias de que as instrues (nvel III) foram seguidas.\nAes bsicas para implantao\n-Conscientizao -Curso sobre Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) -Organizao do Sistema da Qualidade -Modelagem dos Processos -Seminrios para Apresentao dos Requisitos da Norma ISO 9001:2000 -Padronizao dos Processos -Elaborao dos Procedimentos Sistmicos -Elaborao do Manual da Qualidade -Assistncia Empresa -Auditorias Internas da Qualidade -Verificao do SGQ -Preparativos para Certificao -Acompanhamento da Pr-Auditoria -Ajustes no SGQ -Acompanhamento da Auditoria de Certificao 8.5. Auditoria\nOs sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO srie 9000) so avaliados por auditorias. As caractersticas destas auditorias so:\nAutorizadas pela administrao superior. Avaliaes de estabelecidos. prticas reais, evidentes, comparadas com requisitos\nTm mtodos e objetivos especficos. So programadas com antecedncia. So realizadas com prvio conhecimento e na presena das pessoas cujo trabalho ser auditado; Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da rea auditada. Resultados e recomendaes so examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das aes corretivas. No tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.\nAs auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, finalidade e empresa auditada.\nQuanto ao tipo temos: Auditoria de adequao: uma auditoria para avaliar a documentao do sistema implantado, comparando-o com os padres especificados pelas normas ISO.\nAuditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo com as instrues documentadas.\nQuanto finalidade temos: Auditoria do sistema: d nfase aos aspectos de documentao e organizao do sistema da qualidade.\nAuditoria de processo: avalia a execuo (projeto, fabricao, construo, montagem, etc.) de um processo ou servio. Auditoria do produto: d nfase re-inspeo do produto pronto e anlise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeo.\nE, quanto s empresas auditadas, temos: Auditoria interna: a auditoria realizada sob a responsabilidade da prpria empresa (organizao), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/servio a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados.\nAuditoria externa: a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que est sendo auditada. A vantagem o carter de independncia associado experincia trazida pelos auditores de outras organizaes.\numa auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) est apta a receber o certificado da srie ISO 9000. A empresa certificada periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias so feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa no atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo rgo certificador:\nSe forem encontradas no-conformidades razoveis, determinado um prazo para uma nova auditoria.\nSe forem encontradas no-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado. Os benefcios da ISO 9000\nAlguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada com relao s normas da srie ISO 9000 so:\nAbertura de novos mercados. Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes. Menores custos de avaliao e controle. Melhor uso de recursos existentes. Aumento da lucratividade. Maior integrao entre os setores da empresa. Melhores condies para acompanhar e controlar os processos. Diminuio dos custos de remanufatura.\n9. NORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental) 9.1. Normas do Sistema de Gesto Ambiental\nA viso e o objetivo das normas de Sistema de Gesto Ambiental fornecer uma assistncia s organizaes coerente com o conceito de desenvolvimento sustentvel. A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gesto ambiental e estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos componentes do sistema de gesto o planejamento das atividades da organizao para se atingir as metas e objetivos ambientais. A Avaliao do Ciclo de Vida e as normas da famlia ISO 14040 podem e devem ser usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gesto. neste contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou servios, utilizada de maneira complementar aos sistemas de gesto ambiental. A abordagem do desenvolvimento de produtos ou servios considerando os conceitos de Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) uma ferramenta poderosa que pode subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistncia.\n10. NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Servios)\n10.1. Conceitos Esta Norma uma diretriz e, como tal, no pode ser exigida nas relaes contratuais entre fornecedor-cliente nem permite a obteno de uma certificao. No obstante, procura fornecer diretrizes mais amplas que sirvam de orientao para empresas na prestao de servios. A ISO-9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princpios e elementos do Sistema da Qualidade descritos so aplicveis a todas as formas de servio /.../", incluindo clientes e servios internos. A ISO-9004-2 divide-se em:\nPrincpios do Sistema da Qualidade, e\nElementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez subdividese em: Processo de marketing; Processo de concepo do servio; Processo de proviso de servios; Anlise e melhoria do servio.\nOs trs processos principais so desdobrados na segunda parte da Norma (Elementos Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como: Anlise e Pesquisa de Mercado, Identificao e Rastreabilidade, Avaliao pelo Cliente e Ao Corretiva. Embora com textos genricos, podem-se encontrar recomendaes que so teis na modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora paream bvias (muita coisa na rea da Qualidade de fato o ), passam despercebidas. Como exemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliao, pelo Cliente, da Qualidade do Servio):\nsem dar informaes que permitam que aes corretivas sejam tomadas. A confiana nas reclamaes dos clientes como uma medida da satisfao dos clientes pode levar a concluses incorretas\nCom efeito, embora vrias pesquisas demonstrem este comportamento, vrias empresas insistem em que no tm problemas com seus servios porque seus clientes no esto reclamando.\nClientes insatisfeitos freqentemente cessam de usar ou comprar os servios\n11. EXERCCIOS 1) Como a Gesto da Qualidade pode auxiliar nos processos logsticos? 2) Quais ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas na modelagem de processos logsticos? Exemplifique. 3) Como as teorias motivacionais podem ser aplicadas nos programas de Qualidade? Exemplifique 4) As normas ISO trazem legitimao interna e externa para as empresas e seus processos. Quais os diferenciais obtidos com a conquista da certificao? 5) Quais as principais dificuldades para implantao da ISO?\n12. SNTESE CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE: Qualidade a adequao ao uso. URAN, 19 EVOLUO DA QUALIDADE: Inspeo, Controle, Garantia da Qualidade e Gesto da Qualidade Total. ENFOQUE DE PROCESSOS: Processo para a qualidade um conjunto de aes, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/servios que agregam valor aos seus usurios. SISTEMAS DA QUALIDADE: Um sistema de qualidade pressupe um apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns. GESTO DA QUALIDADE TOTAL: A Gesto da Qualidade pressupe o planejamento, execuo e registro de alguns programas: Comit da Qualidade, Manual da Qualidade, Planos da Qualidade e Registros da Qualidade. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: Lista de Verificao (simples e freqncia), Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe), Fluxograma, Histograma, Grfico de Controle, Diagrama de Disperso. OUTRAS FERRAMENTAS: 5S, Brainstorming, 4Q1POC, PDCA, Seis Sigmas, Just in Time, Kanban, Kaizen. NORMAS ISO 9000:2000: A ISO srie 9000 compreendem um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma entidade governamental.\nNORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental): A viso e o objetivo das normas de Sistema de Gesto Ambiental fornecer uma assistncia s organizaes coerente com o conceito de desenvolvimento sustentvel. NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Servios): A ISO-9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princpios e elementos do Sistema da Qualidade descritos so aplicveis a todas as formas de servio /.../", incluindo clientes e servios internos.\n13. BIBLIOGRAFIA ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de; TACHIZAWA, Takeshy. Gesto ambiental: enfoque estratgico aplicado ao desenvolvimento sustentvel. 2. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002. CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japons). Edio: vrias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999. CUNHA, JOO CARLOS. Modelos de Gesto da Qualidade I. SENAI: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2001. PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2004. MATTOS, RONALDO. Dissertao: ANLISE CRTICA DE UMA METODOLOGIA DE SOLUO DE PROBLEMAS NA PRESTAO DE SERVIOS. UFSC. ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gesto da Qualidade 2. SENAI: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2002. JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001. QSP, 2002. ROSSATO, IVETE DE FTIMA. Dissertao: Uma Metodologia Para a Anlise e Soluo de Problemas. UFSC, 1996. ROTH, ANA LUCIA. Dissertao: METDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE. FACCAT, Taquar, 2004. TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gesto da Qualidade 2 (slides). SENAI: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2004.\nDocuments Similar To APOSTILA DE GESTÃO DA QUALIDADE\nMarcelo Marmello Pinheiro\nAna Paula Nonaka\nCamila Alves de Almeida\nFernanda Iris Mendonça\n750 - Controle de Produção e Prestação de Serviço\nApqpadvancedproductqualityplanning1 130220132410 Phpapp02 (1)\nAULA 02 - Princípios de Qualidade\nMore From screen156\nADM06 Administracao RH\ngestão patrimonial do juvenal\nGestão geográfica no brasil\nnoções de aquivologia\nQuestões Cesgranrio da Lei 8112\nRodrigo Renno-Administracao Publica - Curso TRE-ES - Aula 4 - Estruturacao Da Maquina Adm. 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Autocarros de Paris para Florença: Viagens Baratas | Omio\nAutocarros de Paris para Florença\nOs autocarros mais baratos de Paris para Florença\nO bilhete médio de Paris para Florença custa cerca de 66 € se comprar no próprio dia, mas os bilhetes mais baratos custam apenas 66 €.\n08:40Paris, Quai de Bercy18h30 03:10Florença\nHorários de autocarro Paris - Florença\nOs autocarros mais rápidos de Paris para Florença\nÉ difícil ir de Paris a Florença sem mudar de transporte pelo menos uma vez.\nInformações de autocarros de Paris para Florença\nCompanhias de autocarros Flixbus, Eurolines France, Baltour, BlaBlaCar ou Isilines\nOs autocarros desde Paris até Florença cobrem a distância de 886 km. A viagem demora cerca de 18 h; com os nossos parceiros de viagem como Flixbus, Eurolines France, Baltour, BlaBlaCar ou Isilines. Há serviços diretos de autocarro disponíveis. 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Quer procure rapidez, preços baixos ou algo totalmente diferente, os nossos especialistas de viagem recolheram tudo o que precisa saber, para que possa encontrar a melhor opção de Paris para Florença.\nQual é o bilhete mais barato possível de autocarro de Paris para Florença?\nA maneira mais barata de chegar a Florença a partir de Paris é por autocarro e o preço pode ser tão baixo como 50 €, especialmente quando se verifica com antecedência os preços dos bilhetes. Poupe dinheiro ao comprar os seus bilhetes baratos de autocarro com a Omio.\nQual é o preço médio do autocarro em uma viagem de ida e volta de Paris para Florença?\nAo reservar os seus bilhetes de autocarro, é bom ter uma ideia do preço médio. Ao viajar de autocarro de Paris para Florença espera-se pagar 58 € em média. Recomenda-se reservar bilhetes de autocarro com antecedência para obter o melhor preço possível.\nQual é a distância de Paris a Florença quando se viaja de autocarro?\nAo viajar de autocarro de Paris até Florença a distância é cerca de 886 km.\nQual é o tempo esperado da viagem de autocarro de Paris até Florença?\nAo reservar uma viagem de autocarro, é importante levar em conta o tempo de deslocamento até ao seu destino. A Omio pode encontrar bilhetes baratos disponíveis de Paris até Florença da forma mais rápida possível. Para lhe dar uma ideia de quanto tempo leva desde Paris até Florença a duração média de um autocarro é de 18 h.\nPara o meu próximo autocarro de Paris até Florença, a partir de qual estação em Paris devo viajar? Para qual estação em Florença devo seguir?\nAntes de planear a sua viagem de Paris a Florença, é útil saber que a maioria dos viajantes que tomam um autocarro em Paris optam pela Paris Gare de Lyon e chegam a Florence, Villa Costanza Tram T1 em Florença.\nOnde posso pegar um autocarro de Paris para Florença?\nSe está a planear fazer uma viagem de autocarro a partir de Paris deverá saber que terá de viajar 2.1 km desde o centro da cidade até a estação mais frequentado, Paris Gare de Lyon. Ao chegar a Florença de autocarro, há 6.3 km desde Florence, Villa Costanza Tram T1 até ao centro da cidade.\nQuais as empresas de autocarros que operam na rota de autocarro de Paris até Florença?\nA Omio trabalha com muitos parceiros de viagem para lhe trazer o melhor serviço possível. No percurso de Paris a Florença, pode viajar de autocarro com Flixbus, Eurolines France, Baltour, BlaBlaCar ou Isilines. Certifique-se de verificar todas as companhias de autocarros possíveis que oferecem um itinerário entre Paris e Florença para ver que comodidades elas oferecem.\nComo posso comprar bilhetes para viajar de autocarro de Paris para Florença?\nUse a Omio para o ajudar a encontrar as melhores ofertas de diferentes empresas de autocarros e compre bilhetes baratos de Paris para Florença para viagens de autocarro de ida ou de ida e volta. Receba todas as informações da viagem diretamente por meio da aplicação Omio para assegurar um trajeto tranquilo e simples.\nApós a viagem a partir de Paris a Florença, quais são as cidades vizinhas a Florença para visitar de autocarro?\nMuitos dos nossos clientes que viajam de autocarro de Paris para Florença não fazem de Florença a sua paragem final. Alguns dos destinos próximos de Florença que merecem ser visitados são Roma, Milão ou Veneza. Consulte a Omio para bilhetes baratos de autocarro para qualquer um destes destinos!\nE se eu não tiver carro e quiser viajar de autocarro Paris para Florença?\nDeixe que a Omio se encarregue da sua viagem. Não precisa de um carro se quiser viajar para Florença a partir de Paris. Consulte a Omio para as melhores conexões de Paris para Florença disponíveis e compre hoje os seus bilhetes baratos de autocarro!\nAutocarros Paris Florença - mais informações\nAutocarros Paris Florença: viagem de regresso\nComboios Paris Florença\nVeja e compare viagens Paris Florença\nInícioAutocarrosAutocarros em ItáliaBilhetes de autocarro para FlorençaAutocarros de Paris para Florença


Campanha de inverno mobiliza estudantes de Administração — Granbery\nVocê está aqui: Página Inicial / Campanha de inverno mobiliza estudantes de Administração\nCampanha de inverno mobiliza estudantes de Administração\npor gleydison.andrade — última modificação 24/06/2016 15h11\nFazer o bem para o próximo é bom não só para quem recebe a boa ação, mas também para quem pratica. É um sentimento mútuo de amor, gratidão e solidariedade. Pensando nisso, os alunos do 4º período do curso de Administração da Faculdade Metodista Granbery fizeram uma campanha de doação de alimentos e agasalhos e realizaram uma ação de entrega dos itens, no dia 23 de junho, para as pessoas em situação de rua.\nA inspiração veio de um pedido de doação, que mobilizou os alunos da turma a ajudarem e levantarem a sua própria campanha. Após a adesão interna, a divulgação nas redes sociais ganhou força e não só a turma do 4º período, mas professores, estudantes de outros períodos de Administração e de outros cursos resolveram também participar fazendo suas doações.\nSegundo a estudante do 4º período de Administração que iniciou a mobilização nas redes sociais, Thaís Rezende, a turma já se mobilizou outras vezes, como na gincana proposta pela Semana Acadêmica de Administração. Mas dessa vez, a organização foi maior “o período que estamos cursando foi fundamental para a adesão da campanha, já que nesse semestre temos a matéria de gestão no terceiro setor, que provocou mudanças internas em cada um de nós”, explicou a estudante. A disciplina citada discute a organização e gestão de instituições públicas, sem fins lucrativos.\nAinda segundo Thaís, a turma ajudou o máximo de pessoas possíveis na região central, com a entrega de sopa e com a doação de roupas e acessórios de frio, recolhidos por eles. “É uma sensação incrível. Para quem está doando, os sentimentos de compaixão e alegria transbordam. E quem recebe sabe que não está sozinho. O mais emocionante é que essas pessoas querem receber nossa atenção e carinho, não apenas doações”.\nO Granbery agradece a todos os granberyenses envolvidos nessa ação!